MATERIAL DIDÁTICO

NOÇÕES BÁSICAS DE GESTÃO

PRISIONAL

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e Editoração

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U N I V E R S I DA D E

CANDIDO MENDES

CREDENCIADA JUNTO AO MEC PELA PORTARIA Nº 1.282 DO DIA 26/10/2010

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SUMÁRIO

UNIDADE 1 – INTRODUÇÃO ................................................................................ 3

UNIDADE 2 – GESTÃO DE PESSOAS ................................................................. 6

UNIDADE 3 – GESTÃO ORGANIZACIONAL ..................................................... 27

UNIDADE 4 – AGENTE PENITENCIÁRIO E GESTOR PRISIONAL: COMPETÊNCIAS, HABILIDADES, SABERES E ATITUDES ............................. 39

UNIDADE 5 – DIREITO CONSTITUCIONAL X DIREITO PENAL ....................... 48

UNIDADE 6 – O SISTEMA PENITENCIÁRIO FEDERAL – COMPROMETIMENTO E EFICÁCIA .................................................................. 54

REFERÊNCIAS .................................................................................................... 63

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UNIDADE 1 – INTRODUÇÃO

Sejam bem-vindos ao curso de Gestão Prisional!

Partindo do óbvio, o sistema prisional é um instrumento de controle social

utilizado pelo Estado, tendo o Estado Penal, a função de aplicar a lei penal e

executar a sentença condenatória, mas sem esquecer que também deve

obediência aos ditames normativos de uma sociedade civilizada, evitando-se,

assim, o retrocesso à brutalidade e o cadafalso na correção do indivíduo quando

está sendo ‘adestrado’ pelo sistema (KLOCH; MOTTA, 2008).

Nessa direção, podemos afirmar que o fundamento basilar do Estado de

Direito é o princípio da legalidade, em que submete o próprio Estado às leis

impostas, assim, em face desta evolução social, surgiu também a necessidade de

disciplinar a sociedade civilmente organizada.

Pois bem, é o Estado quem assume o poder de punir aqueles que

descumprem as normas legais e encontra no Direito Penal, um ramo do Direito

Público, as bases para seu poder disciplinador, que, encontra no gestor de

unidades prisionais, um profissional parceiro para que essas organizações

caminhem de acordo com seus objetivos de custódia e ressocialização.

Segurança pública, jurídica e social, bem como a tutela punitiva e

proteção à incolumidade da pessoa (seja ela no seu aspecto físico, mental,

psíquico e intelectual) sob sua custódia, ou seja, sob custódia do poder público,

são funções do Estado Penal.

A função do Estado Penal é garantir a segurança, seja a pública ou

segurança jurídica, bem como, garantir a segurança social, mantendo a tutela

punitiva e a proteção à incolumidade da pessoa, que não se restringe somente ao

aspecto físico, mas protegendo também a saúde: psíquica, mental e intelectual do

indivíduo condenado que se encontra sob a custódia do poder público.

Quando o Estado é omisso na prestação da função jurisdicional do jus

puniendi, revela ações que poderão ser interpretadas como ilícitas, como bem já

afirmava Almada (1957, p. 52):

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Se alguém é atacado e o Estado não pode reintegrá-la imediatamente, esse dever de reintegração passa a corresponder ao indivíduo contra quem foi dirigida a agressão. Por conseguinte, o indivíduo que se defende não viola o direito, mas coopera com a sua realização; nem obra como pessoa privada, pois exerce uma verdadeira função pública, como substituto da sociedade e do Estado [...].

Pois bem, estas explicações iniciais nos levam a perceber o que virá pela

frente: a gestão do sistema prisional em suas várias nuances, que envolve

necessariamente, e entre outros assuntos, pessoas, insumos, legislação,

psicologia, saúde, comprometimento e direitos humanos.

Inicialmente, faz-se mister conhecer e entender a gestão de pessoas que

passa pelas teorias das relações humanas, a questão da liderança, poder,

motivação e situações de estresse e conflitos; e, a própria gestão organizacional,

uma vez que esse profissional irá se deparar com pessoas, com insumos, com

equipamentos, momento que veremos algumas teorias administrativas, clima e

cultura organizacional e a comunicação entre os vários agentes que atuam no

sistema prisional.

Fundamentos de Psicologia aplicada a esse sistema também serão vistos

uma vez que o gestor irá deparar com esse profissional ao longo de seu cotidiano.

Competências, habilidades, saberes e atitudes do agente penitenciário

fazem parte de outro tópico, assim como haverá um momento para relembrarmos

os fundamentos da prisão e da pena, noções básicas de direito constitucional e

algumas reflexões sobre o sistema penitenciário brasileiro na atualidade, sua

organização básica, a ineficiência e superlotação nos sistemas estaduais,

contrapondo-se ao comprometimento e eficácia nos sistemas federais.

Ressaltamos em primeiro lugar que embora a escrita acadêmica tenha

como premissa ser científica, baseada em normas e padrões da academia,

fugiremos um pouco às regras para nos aproximarmos de vocês e para que os

temas abordados cheguem de maneira clara e objetiva, mas não menos

científicos. Em segundo lugar, deixamos claro que este módulo é uma compilação

das ideias de vários autores, incluindo aqueles que consideramos clássicos, não

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se tratando, portanto, de uma redação original e tendo em vista o caráter didático

da obra, não serão expressas opiniões pessoais.

Ao final do módulo, além da lista de referências básicas, encontram-se

outras que foram ora utilizadas, ora somente consultadas, mas que, de todo

modo, podem servir para sanar lacunas que por ventura venham a surgir ao longo

dos estudos.

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UNIDADE 2 – GESTÃO DE PESSOAS

No ambiente organizacional, de uma maneira geral, encontramos uma

série de fatores e de características que somados promovem uma dinâmica que

pode ser tanto positiva quanto negativa, influenciando não só os rumos da

empresa como a vida das pessoas.

Sabemos que as mais diversas organizações são feitas de pessoas e

para pessoas, portanto, estas são, por um viés, o centro das atenções. São elas

que movem as empresas e muitas vezes o seu desempenho pode influenciar nos

rumos dos negócios.

E um sistema prisional não foge à regra! Nele existe uma teia

emaranhada de profissionais dos mais variados ramos que interagem entre si e

entre os presos, assim como esses também acabam por interagirem, portanto,

justifica-se conhecer alguns meandros da gestão de pessoas, certo?!

As pessoas passam a maior parte de suas vidas no ambiente de trabalho.

As organizações são feitas pelas pessoas e para as pessoas.

Tanto as organizações quanto as pessoas dependem umas das outras

para funcionarem e alcançarem o sucesso.

As três afirmativas acima por si só justificam a importância das pessoas

em qualquer que seja contexto organizacional, correto?

Por isso, estudar e entender esse universo, é de suma importância para

aqueles que navegam pelas organizações/instituições, seja o dirigente máximo,

um diretor, um gerente de área ou o próprio colaborador.

Gerir recursos humanos ou gerir pessoas, na realidade, ao mesmo tempo

em que aponta para um mesmo caminho, tem três funções diferentes, a saber:

1. Recursos Humanos (RH) como função ou departamento. Aqui RH é a

unidade operacional que funciona como órgão de staff, isto é, como elemento

prestador de serviços nas áreas de recrutamento, seleção, treinamento,

remuneração, comunicação, higiene e segurança do trabalho, benefícios, entre

outras.

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2. RH como um conjunto de práticas de recursos humanos. Aqui RH

refere-se ao modo como a organização opera suas atividades de recrutamento,

seleção, treinamento, remuneração, benefícios, comunicação, higiene e

segurança do trabalho.

3. RH como profissão. Aqui RH refere-se aos profissionais que trabalham

em tempo integral em papéis diretamente relacionados com recursos humanos, a

saber: selecionadores, treinadores, administradores de salários e benefícios,

engenheiros do segurança, médicos do trabalho, entre outros. (CHIAVENATO,

2008).

Se pensarmos nas pessoas enquanto seres humanos que simplesmente

gostam de ser tratados com justiça, diríamos que a gestão desse recurso em uma

organização seria fácil. Por outro lado, se pensarmos nas inúmeras

características que cada um possui, gerir pessoas se torna uma atividade difícil.

Parecemos redundantes, mas a verdade é que gerir pessoas é um dos

fatores mais importantes na organização, pois estas dependem das pessoas, as

quais permitem que a organização alcance com mais facilidade os seus objetivos.

Segundo Chiavenato (2004), as pessoas constituem o mais valioso dos

recursos da organização e, nesse contexto, o dilema da administração de

recursos humanos (ARH) ou da gestão de pessoas é exatamente: tratar as

pessoas como pessoas (dotadas de características próprias de personalidade,

motivações, valores pessoais, entre outros) ou como recursos (dotadas de

habilidades, capacidades e conhecimentos, entre outros). Como as organizações

são compostas de pessoas, o estudo das pessoas é fundamental para a sua

administração.

Para Lacombe (2005), é preciso considerar que, embora as pessoas

precisem ser administradas, elas são seres humanos que querem ser felizes e ter

qualidade de vida, que tem outros vínculos além daqueles que mantêm com suas

organizações e que seus objetivos nunca coincidem integralmente com os da

organização, ainda que possam ter muitos pontos coincidentes.

Enfim, as organizações vivem de pessoas e para pessoas, daí a

importância destas dentro e fora de qualquer organização.

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Quando o conhecimento das pessoas e a sua inteligência são bem

geridos, tornam-se o diferencial que alavanca bons resultados e prosperidade

para ambas as partes. Deste modo, para trabalhar a força humana de modo que

todos deem o máximo de si, é necessário ter pessoas motivadas e satisfeitas com

aquilo que fazem, assim desenvolverão com melhor qualidade suas atividades e

perseguirão objetivos com maior eficácia. Portanto, torna-se indispensável a

qualquer empresa, independentemente do seu porte, empreender esforços para

possibilitar que as pessoas sintam-se motivadas.

2.1 Teorias das relações humanas

As relações humanas representam uma atitude, um estado de espírito

que deve prevalecer no estabelecimento e/ou na manutenção dos contatos entre

pessoas. Essa atitude deve basear-se no reconhecimento de que os seres

humanos são possuidores de personalidade própria que merece ser respeitada.

Isso implica numa compreensão sadia de que toda pessoa tem necessidades

materiais, sociais ou psicológicas, que procura satisfazer-se e que motiva o seu

comportamento em determinado sentido. Assim como as pessoas são diferentes

entre si, também a composição e estrutura das necessidades variam de indivíduo

para indivíduo (BALCÃO; CORDEIRO, 1979, p. 84).

Aqui prevalecem algumas teorias que vieram sendo estudadas ao longo

de décadas do século XX que merecem atenção. Vejamos:

A abordagem humanística surgiu nos Estados Unidos, por volta de 1930,

junto com a Teoria das Relações Humanas, decorrente do desenvolvimento das

ciências sociais, principalmente a Psicologia, que ocupava seus estudos com dois

assuntos básicos, ambos abordados pela Psicologia do trabalho, que segundo

Faria (1994, p. 45), seriam:

a análise do trabalho e a adaptação do trabalhador ao trabalho;

a adaptação do trabalho ao trabalhador.

Assim, num processo irreversível, o homo economicus da Teoria Clássica

foi substituído pelo homem social (surgido na Teoria das Relações Humanas com

Elton Mayo e seus seguidores, que gerou o movimento chamado de ‘A Escola das

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Relações Humanas’) ocupando seu espaço na vida das organizações, que do

ponto de vista da empresa, desloca seu procedimento mecanicista e passa a ver

as coisas pelo lado social tentando motivar as pessoas (SCHEIN, 1982 apud

OLIVEIRA, 2002, p.15).

Alguns fatos foram marcantes, tais como:

a necessidade de se humanizar e democratizar a Administração;

o desenvolvimento das chamadas ciências humanas, em especial a

Psicologia e a sociologia;

as ideias da filosofia de John Dewey e da Psicologia Dinâmica de Kurt

Lewin;

as conclusões da experiência de Hawthorne (FARIA, 1994, p. 46).

Na realidade, a Teoria das Relações Humanas foi basicamente um

movimento de reação e oposição à Teoria Clássica. Nos Estados Unidos, um país

democrático à época, tinha trabalhadores e sindicatos que viam a Administração

Científica como um meio de exploração dos empregados e a favor dos patrões,

assim, a nova teoria veio com tendências a corrigir a desumanização do trabalho.

Elton Mayo, considerado o pai das relações humanas, conduziu uma

pesquisa em 1923 em uma indústria têxtil, procurando solucionar problemas de

produção e rotatividade de pessoal. Introduziu período de descanso, determinado

pelos próprios operários e contratou uma enfermeira, conseguindo mostrar a

influência da motivação humana nos resultados, no trabalho de equipe e na

organização informal dentro das instituições, dando assim, início ao processo de

valorização das pessoas dentro das organizações, uma vez que surgiu um

espírito de equipe, a produção aumentou e a rotatividade de pessoal diminuiu.

A motivação das pessoas tem uma relação direta na excelência da

qualidade dos produtos e serviços das organizações. As várias correntes acerca

do comportamento do homem organizacional demonstram uma particular

estratégia de comportamento individual e grupal, é o norteador da maneira de agir

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da organização que defronta com os indivíduos que com ela colaboram e

interagem (SCHEIN, 1982 apud OLIVEIRA, 2002, p.15).

Os enfoques dados à relação homem-empresa por Argyris (1969),

Maslow (1970), McGregor (1973), citados por Oliveira (2002, p.16), oferecem uma

outra maneira de encarar o homem, denominada “homem autorrealizador”. Neste

modelo, parte-se da premissa de que os motivos obedecem a uma hierarquia –

pirâmide de Maslow – que vai desde as necessidades que garantam a

sobrevivência às necessidades de autorrealização.

Para Schein (1982 apud OLIVEIRA, 2002, p.16), o modelo do homem

“autorrealizador” implica em estratégias diferentes das demais por parte das

organizações. Neste caso, o homem quer tornar o trabalho mais desafiante e

significativo de modo a gerar orgulho e autoestima para quem os realiza. A

recompensa é intrínseca e visa a realização adequada do seu trabalho e há,

também, uma interação entre o desejo de autorrealização individual e a

necessidade da organização em sua busca de eficiência.

Seguindo esta linha de pensamento, Herzberg, Mausner & Snyderman

(1959) citados por Oliveira (2002, p.16), afirmam que são os fatores do próprio

trabalho que funcionam como fatores motivadores e não os fatores externos a ele.

É o atingir da meta que leva o indivíduo a novos desafios, ou seja, para eles, os

principais fatores motivadores são os de realização pessoal, o reconhecimento

pelo trabalho, o trabalho em si mesmo, a responsabilidade, o avanço e o

progresso profissional e individual.

A gestão de pessoas baseia-se, portanto, no fato de que o desempenho

de uma organização depende fortemente da contribuição das pessoas que a

compõem e a forma como as pessoas estão organizadas, são estimuladas e

capacitadas, e como são mantidos um ambiente de trabalho e um clima

organizacional adequado. E ainda, como estão estruturados e organizados os

membros da força de trabalho, de modo a habilitá-los a exercer maior poder e

liberdade de decisão, levando à maior flexibilidade e à reação mais rápida aos

requisitos mutáveis do mercado (OLIVEIRA, 2002, p.16).

Segundo Rutta e Bucelli (2001 apud OLIVEIRA, 2002, p.16), abordagens

para criar flexibilidade, autonomia e iniciativa na organização de trabalho e na

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estrutura de cargos podem ser estabelecidas através da redução de níveis

hierárquicos, otimização de unidades organizacionais e arranjo físico adequado

para as pessoas, em que as oportunidades para a criatividade, inovação e

compartilhamento de conhecimentos e habilidades podem ser criadas através do

uso de equipes de trabalho e equipes de solução de problemas, temporais ou

permanentes, departamentais ou multidepartamentais, autogerenciadas ou não.

Toda organização, num processo estruturado, deve estar comprometida

com a qualidade para que os melhores resultados sejam alcançados. Não há

qualidade sem o envolvimento de todos na organização, é uma mobilização

coletiva. Para que haja esse comprometimento com a qualidade, é necessária

uma mudança cultural significativa, exigindo alguns rompimentos com a tradição,

inclusive nos sistemas de reconhecimento e recompensa. Muitos obstáculos para

obtenção da qualidade vão surgindo e é a motivação que vai eliminando estes

obstáculos.

As várias teorias das relações humanas dão embasamento e

direcionamento ao administrador para compreender e identificar quais os fatores

que motivam as pessoas nas organizações, norteando a ação dos gerentes para

o alcance da tão desejada qualidade de produtos e serviços.

Vamos falar um pouco de quatro teorias: Teoria das hierarquias das

necessidades; Teoria dos dois fatores, a Teoria X e Y e, a teoria da Motivação

pelo Êxito e/ou pelo Medo.

A Teoria das hierarquias das necessidades, proposta por Maslow,

pressupõe que as pessoas estão em um estado motivacional permanente, mas a

natureza da motivação pode ser diferente de grupo para grupo ou de pessoa para

pessoa, em determinadas situações. Vai além, quando afirma que as pessoas

não atingirão nunca um estado de total satisfação, a não ser por certo período de

tempo.

Assim, quando um desejo é satisfeito, surge outro em seu lugar e sendo

este atingido, outro o substitui. Mas ele considera e defende uma hierarquia para

a satisfação dessas necessidades, como motivadores humanos, como se pode

observar na fala de Chiavenato (2003, p. 92):

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Maslow concebeu essa hierarquia pelo fato de o homem ser uma criatura que expande suas necessidades no decorrer de sua vida. À medida que o homem satisfaz suas necessidades básicas, outras mais elevadas tomam o predomínio do seu comportamento.

De acordo com a pirâmide de Maslow, ilustrada abaixo:

Temos na sua base, as necessidades primárias ou básicas: fisiológicas

(ar, comida, repouso, abrigo, entre outras); de segurança (proteção contra o

perigo ou privação); seguindo em direção ao topo, as necessidades secundárias:

sociais (amizade, inclusão em grupos, entre outras); de estima (reputação,

reconhecimento, autorrespeito, amor, entre outras) e as necessidades de

autorrealização (realização do potencial, utilização plena dos talentos individuais,

entre outras).

Sua hierarquia é caracterizada por certos pontos básicos:

as necessidades superiores têm um desenvolvimento gradativo posterior;

quanto mais elevada for a necessidade, menor a influência ou pressão na

sobrevivência do indivíduo;

a vida ao nível das necessidades superiores significa maior rendimento

biológico, menos doenças, melhor sono, entre outros;

as necessidades superiores são menos urgentes se consideradas

subjetivamente;

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a busca e satisfação de necessidades superiores representam uma

tendência altamente positiva;

as necessidades superiores exigem melhores condições externas

(econômicas, educativas, entre outras) para torná-las possíveis

(KWASNICKA, 1990, p.57).

Quanto à Teoria dos dois fatores, os estudos de Herzberg sobre

motivação vieram complementar o estudo de Maslow, sendo que para ele, apesar

de a motivação humana ser caracterizada por necessidades básicas, ela é

orientada diretamente para a realização de determinados objetivos ou incentivos

desejáveis, positivos, ou ainda, para evitar consequências indesejáveis,

negativas.

Herzberg dirigiu sua atenção para as necessidades relacionadas com a

realização do trabalho, alicerçando sua teoria no ambiente externo.

Ainda em sua Teoria, segundo Kwasnicka (1990, p. 58) e Chiavenato

(2003, p. 152), a satisfação das necessidades primárias, da base da hierarquia de

Maslow não motiva. Para ele existem dois fatores:

a) Fatores satisfacientes ou motivacionais, relacionados com as

satisfações do topo da hierarquia de Maslow, quer seja a realização, o

reconhecimento, a responsabilidade, o crescimento e o trabalho em si. Os meios

práticos de proporcionar ou incentivar tais fatores incluem:

delegação de responsabilidade;

liberdade de exercer discrição;

promoção e oportunidades;

uso pleno das habilidades pessoais;

estabelecimento de objetivos e avaliação relacionada com eles;

simplificação do cargo (pelo próprio ocupante);

ampliação ou enriquecimento do cargo (horizontal ou verticalmente).

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b) Fatores insatisfacientes ou higiênicos, relacionados com as

necessidades básicas de Maslow, que tendem a atuar em uma direção negativa,

ou seja, situando-se em um nível abaixo do “adequado”, em termos de

expectativa dos empregados, podendo causar insatisfação. Melhorando esses

fatores ou as condições, pode-se remover a insatisfação, com efeitos benéficos.

Eles incluem:

condições de trabalho e conforto;

políticas da organização e administração;

relações com o supervisor;

competência técnica do supervisor;

salários;

segurança no cargo;

relações com o colega.

A terceira teoria que julgamos interessante explicar vem de McGregor, um

behaviorista que comparou dois estilos de administração opostos e os nomeou de

Teoria X (baseada em convicções errôneas sobre o comportamento humano) e

Teoria Y (a nova concepção de administração que se baseia em princípios atuais

sem preconceitos a respeito da natureza humana).

Como exemplos do comportamento humano, segundo a Teoria X,

baseando em McGregor citado por Kwasnicka (1990, p.60), tem-se:

o homem é preguiçoso por natureza. Quer trabalhar o mínimo possível e

ainda assim receber seu salário;

não gosta de assumir responsabilidades, prefere ser comandado e sentir-

se seguro nessa dependência;

o homem é egocêntrico e seus objetivos pessoais são contrários ao da

empresa;

resiste às mudanças, pois essas podem vir a prejudicá-lo;

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o homem precisa ser controlado e dirigido pela empresa, pois sua

dependência o torna incapaz de autocontrole e autodisciplina.

Com essa análise sobre o comportamento humano, a Teoria X nos

mostra que seu estilo de administração é rígido e autocrático e coloca os

funcionários trabalhando dentro de um esquema predeterminado, visando apenas

os interesses econômicos da empresa.

A Teoria X é baseada na administração onde as pessoas devem ser

comandadas e controladas em suas ações. Sem isso, os funcionários resistiriam

às necessidades da empresa. Como o salário motiva os trabalhadores, ele é

usado como recompensa ou como punição.

Para McGregor, todo administrador/gestor que impuser arbitrariamente

um esquema de trabalho e passar a controlar o comportamento de seus

subordinados, estará implantando a Teoria X.

Já na Teoria Y, onde encontramos a nova concepção de administração e

baseada em princípios atuais sem preconceitos a respeito da natureza humana,

podemos citar os seguintes exemplos, também baseados em Kwasnicka (1990,

p.61):

o homem não tem desprazer em trabalhar, e muitas vezes, trabalhar, se

torna uma fonte de satisfação para ele;

as pessoas não são passivas e resistentes às necessidades da empresa;

as pessoas têm capacidade de assumir responsabilidades. O controle e a

ameaça de punição não são as únicas formas de obter dedicação delas;

fugir da responsabilidade e a falta de ambição podem ser consequências

de experiências insatisfatórias pelas quais o funcionário possa ter passado

em outra empresa;

a capacidade de alto grau de imaginação e de criatividade na solução de

problemas empresarial é distribuída entre as pessoas.

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Com uma visão totalmente oposta a da Teoria X sobre o comportamento

humano, a Teoria Y nos mostra o quanto ela segue um estilo administrativo

dinâmico, participativo e extremamente democrático, baseado em valores

humanos, criando oportunidades para que seus funcionários tenham um melhor

desempenho na vida profissional.

A Teoria Y se baseia em alguns aspectos como, motivar o potencial de

seus empregados, dirigir o comportamento para os objetivos da organização e

deixá-los assumir cargos de maior responsabilidade. Esses fatores estão

presentes em cada pessoa e precisam ser despertados. É tarefa primordial da

administração, criar condições organizacionais e métodos de operação para que

os empregados atinjam melhor seus objetivos pessoais, dirigindo seus esforços

em direção aos objetivos da empresa.

Por fim, vejamos a teoria de McClelland – A teoria da Motivação pelo

Êxito e/ou pelo Medo.

David McClelland destaca três motivos (necessidades de realização, de

afiliação e de poder) que orientam a dinâmica do comportamento humano e que

segundo Caravantes (1998, p. 121), divide as pessoas em dois grupos: uma

minoria de pessoas que são desafiadas pelas oportunidades e estão dispostas a

trabalhar com tenacidade para alcançar algo; e, a maioria, que não se sente

desafiada para alcançar resultados.

Resumidamente, os meios de satisfação das necessidades são:

realização – competir como forma de autoavaliação;

afiliação – relacionar-se cordial e afetuosamente; e,

poder – exercer influência sobre o outro (CARAVANTES, 1998, p. 121).

A teoria de McClelland sustenta que diferentes indivíduos têm diferentes

níveis de cada motivo, mas nunca a inexistência de qualquer deles, em especial o

da realização (motivação pelo êxito), aprendido inicialmente na infância.

Esses motivos têm relação íntima com a resolução de problemas. Sendo

assim, quando o indivíduo obtém sucesso, utilizando-se de determinado meio

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(motivo), tenderá a repeti-lo para a solução de outros problemas, o que

caracterizará o estilo da pessoa.

A teoria de McClelland equivale aos níveis mais elevados da hierarquia de

Maslow e se aproxima dos fatores motivacionais de Herzberg e, a exemplo deles,

também não teve seus pressupostos comprovados cientificamente.

McClelland obteve, no entanto, reconhecimento, à medida que suas

ideias foram utilizadas largamente para a definição de Clima Organizacional

(Escala para Avaliação do Clima Organizacional), como sendo um fator que

aumenta a eficácia da entidade, na proporção em que contribui para o

alinhamento dos interesses individuais aos da organização (CHIAVENATO, 2003,

p. 76).

2.2 Liderança e poder

Liderança é um tipo de poder pessoal. Essa capacidade das pessoas ou

de uma pessoa influenciar outras pode ser benéfica na medida em que influencia

as pessoas no sentido de modificarem ou provocarem o comportamento de uma

ou várias pessoas de maneira intencional.

Em uma organização, o poder é a capacidade de afetar e controlar

decisões e ações das outras pessoas, mesmo quando elas podem resistir. Por

outro lado, a autoridade é o poder legítimo, ou seja, o poder que uma pessoa tem

em virtude do papel ou posição que ocupa em uma estrutura organizacional.

Autoridade é o poder legal, e socialmente aceito.

Um indivíduo que ocupa uma elevada posição em uma organização tem

poder, pelo fato de sua posição ter o que chamamos de poder de posição. Em

uma organização, o poder do presidente é maior do que o do gerente, devido à

autoridade formalmente atribuída pela sua posição hierárquica, e não devido às

suas características pessoais, que certamente o capacitaram a ocupar o cargo. A

capacidade de influenciar, persuadir e motivar os liderados está fortemente ligada

ao poder que se percebe na pessoa.

French e Raven (1960 apud CHIAVENATO, 2004) distinguem cinco

diferentes tipos de poder:

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1. Poder coercitivo: é o poder baseado no temor e na coerção. O liderado

percebe que o fracasso em atender às exigências do líder poderá levá-lo a sofrer

algum tipo de punição ou penalidade que ele quer evitar.

2. Poder de recompensa: é o poder que se apoia na esperança de alguma

recompensa, incentivo, elogio ou reconhecimento que o liderado espera obter.

3. Poder legitimado: é o poder que decorre do cargo ou posição ocupada

pelo indivíduo no grupo ou na hierarquia organizacional. Em uma organização

formal, o supervisor de primeira linha é percebido como alguém que tem mais

poder do que os operários, o gerente tem mais poder do que o supervisor e o

diretor tem mais poder do que o gerente. O Diretor tem mais poder que os

agentes de segurança. É a nivelação hierárquica que estabelece os escalões de

autoridade dentro da organização.

4. Poder de competência: é o poder baseado na especialidade, no talento,

na competência, na experiência ou no conhecimento técnico da pessoa. É

também chamado de poder de perícia. Os liderados percebem o líder como

alguém que possui certas competências que excedem os seus próprios

conhecimentos ou conceitos.

5. Poder de referência: é o poder baseado na atuação e no apelo. O líder

que é admirado por certos traços de personalidade desejáveis possui poder

referencial. É um poder popularmente conhecido como carisma. O poder de

referência emana da admiração e do desejo de se parecer com o líder. O poder

de coerção, o poder de recompensa e o poder legitimado decorrem da posição

ocupada na organização, enquanto o poder de competência e o poder de

referência decorrem da própria pessoa, independentemente de sua posição na

organização.

2.3 Motivação

A origem etimológica do termo explica que motivação deriva originalmente

da palavra latina movere, que significa mover. A origem da palavra encerra a

noção de dinâmica ou de ação que é a principal tônica dessa função particular da

vida psíquica (BERGAMINI, 1994).

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De um modo geral, motivo é tudo aquilo que impulsiona a pessoa a agir

de determinada forma e dá origem a um comportamento específico. Esse impulso

à ação pode ser provocado por estímulo externo, do ambiente, e pode também

ser gerado nos processos mentais do indivíduo, e, neste caso, a motivação está

relacionada com o sistema de percepção do indivíduo.

No entendimento de Macedo e Póvoa (1994, p. 43), motivação é o

conjunto de fatores psicológicos (conscientes ou não), de ordem fisiológica,

intelectual ou afetiva, os quais agem entre si e determinam a conduta de um

indivíduo, despertando sua vontade e interesse para uma tarefa ou ação conjunta.

A motivação surge de dentro das pessoas, não há como ser imposta.

Segundo os mesmos autores, a motivação é um fator psicológico e

intrínseco que nasce no indivíduo, não podendo ser incentivada ou trabalhada.

Por serem fatores psicológicos, o próprio indivíduo despertará ou não o interesse

em fazer uma tarefa.

Voltando para o âmbito de uma organização empresarial, motivar as

pessoas no seu ambiente de trabalho, é uma das missões mais difíceis da

administração de RH, sendo vários os aspectos que interferem no estado

motivacional, tais como:

o conjunto de fatores relativos à própria percepção individual;

o clima organizacional;

o nível de envolvimento com os problemas emocionais;

a possibilidade de dar vazão ao ímpeto criativo;

o reconhecimento dos resultados do trabalho e o empenho do empregado

para executar as tarefas.

Assim, percebe-se que a motivação na equipe de trabalho é fator decisivo

na excelência da qualidade. Os fatores que trazem motivação à força de trabalho

devem ser explorados para o benefício da organização e como consequência da

força de trabalho, sem a qual não há existência de nenhuma instituição.

Motivação de pessoas e o que ela representa já gerou um expressivo

número de pesquisas e teorias. Cada teoria tem sua própria abordagem, dando

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maior ênfase a determinados fatores que outros. De todo modo, necessário se faz

identificar o melhor caminho para percorrer com intuito de melhor entender a

motivação e conseguir levar a força de trabalho a elevar o moral e aceitar os

desafios propostos pela organização.

De acordo com Faria (1994, p. 52), “todo ser humano é condicionado pelo

sistema social em que vive e todo homem possui necessidades básicas que

precisam ser satisfeitas”, assim, a motivação procura explicar o porquê do

comportamento das pessoas.

Podemos, então, fazer algumas relações com a qualidade de vida!

Segundo Townsend (2005, p. 1), a qualidade de vida que advém em

grande parte da motivação, não é mais um diferencial, mas sim uma exigência de

mercado, pois a organização que não estiver com pessoas em primeiro plano,

dificilmente tornar-se-á competitiva no mercado e/ou atingirá seus objetivos. Isso

quer dizer que as organizações não devem somente se preocupar com a compra

de tecnologia e de equipamentos de última geração, mas também dedicar

atenção às pessoas motivadas e comprometidas com suas metas.

Existem fatores e condições para que a motivação aconteça, o que nos

leva a inferir que as pessoas diferem não só pela sua capacidade, mas também

por sua vontade de fazer as coisas, isto é, pela motivação, o que dependerá da

intensidade de seus motivos. Tais motivos podem ser definidos como

necessidades, desejos ou impulsos oriundos do indivíduo e dirigidos para

objetivos, que podem ser conscientes ou subconscientes (TOWNSEND, 2005).

Os motivos são os porquês do comportamento, eles provocam e mantém

as atividades e determinam a orientação geral do comportamento das pessoas.

Em suma, os motivos ou necessidades são as molas propulsoras da ação.

É justamente neste ponto que se deve trabalhar quando se tenta motivar

uma pessoa, pois cada indivíduo possui motivos e necessidades diferentes.

Assim, não adianta agradar a todos numa organização através de um incentivo ou

benefício só, pois pode ser que um indivíduo possua necessidades que este

benefício venha a atender, mas, outro indivíduo pode deter outras necessidades

às quais esse benefício não atende (TOWNSEND, 2005).

21

A motivação determina o que fazer, tornando-se o elemento-chave para

os resultados de várias propostas de vida, e, em particular, a obtenção da

qualidade nos programas de excelência que muitas organizações pretendem

introduzir, e, ainda mais difícil, conseguir a sua manutenção.

Assim, vários são os fatores que contribuirão para que haja motivação

entre os colaboradores de uma organização, dentre eles:

diálogo – é preciso manter um diálogo franco e honesto diante das

necessidades, das metas e dos objetivos a serem atingidos;

treinamento – manter o pessoal atualizado e competitivo;

benefícios – principalmente no que pauta a ascensão profissional, ocasiona

muitas vezes certo desconforto por causa de injustiças compactuadas por

interesses de alguns. É imprescindível uma forma de avaliação justa e

honesta;

trabalho em equipe – é fundamental que a organização seja capaz de

promover um ambiente de trabalho, onde o colaborador seja valorizado

pelo verdadeiro significado de se “trabalhar juntos”, desenvolvendo assim

uma “química” positiva entre seus membros;

liderança – é o líder que envolve, motiva e estimula o trabalho em equipe.

Ele não se impõe, mas conquista a confiança de sua equipe,

desenvolvendo um trabalho regado de lealdade, honestidade e

comprometimento. É a capacidade que o líder tem em confiar plenamente

em seus colaboradores e vice-versa;

ambiente – para que o ambiente se torne favorável, é necessário que o

colaborador trabalhe com equipamentos que facilitem o desempenho de

suas funções e que sejam ergonomicamente corretos;

trabalho voluntário – tem contribuído muito para o desenvolvimento de

trabalho em equipes, pois fortifica o sentimento de “colaboração” para com

o próximo, trazendo assim um benefício para a sociedade e gerando uma

satisfação pessoal em poder contribuir para determinado projeto

(TOWNSEND, 2005).

22

Na verdade, é com comprometimento de todos que se torna mais fácil a

obtenção da qualidade de vida tão almejada nas organizações que perpassa pela

motivação de seus colaboradores, a qual levará à satisfação e,

consequentemente, aumento da produtividade e eficiência da organização como

um todo.

Já Peixoto (2006, p. 3) afirma que os fatores que levam uma pessoa a

caminhar em determinada direção podem-lhe ser intrínsecos ou extrínsecos.

Quando são intrínsecos, há motivação; quando são extrínsecos, há apenas

movimento. É fato que muitas vezes, uma pessoa sente-se levada a fazer algo

para evitar uma punição ou para conquistar uma recompensa. Entretanto, em

ambos os casos, a iniciativa para a realização da tarefa não partiu da própria

pessoa, mas de um terceiro, que a estimulou de alguma forma para que ela se

movimentasse em direção ao objetivo pretendido. A pessoa não teria caminhado

em direção ao objetivo caso não houvesse a punição ou a recompensa.

As pessoas também podem agir levadas por um impulso interno, por uma

necessidade interior. Neste caso, existe vontade própria para alcançar o objetivo,

existe motivação, que pode ser transformada em movimento permanente por

meio da doutrinação. Aliás, é isso que as organizações produtivas buscam.

Porém, na maioria das vezes, o que se vê é a aplicação de técnicas de estímulo

ao movimento imediatista. O movimento é uma situação passageira. Só dura

enquanto persistirem os estímulos que o geraram. Além disso, a eliminação dos

estímulos normalmente provoca insatisfação e um comportamento indesejável.

Em se tratando da motivação vista pelo ponto de vista da administração

estratégica, podemos fazer algumas relações, tais como: o sucesso nesse

ambiente dependerá dos ambientes propícios à criatividade e inovação; o

diferencial competitivo dependerá da imaginação, da capacidade de transferir

conhecimentos e solucionar problemas de forma criativa e inovadora.

O processo de motivação nos indivíduos se dá de forma intrínseca, em

que cada um desenvolve impulsos motivacionais distintos em momentos

diferentes, reconhecendo que estas forças afetam diretamente a maneira de

encarar o trabalho e suas próprias vidas (VOLPATO; CIMBALISTA, 2002, p.78).

23

Assim, entender o modo como os indivíduos são motivados é

extremamente complexo e em algumas situações pode até sofrer influências do

detentor do poder e um dos pontos em que a motivação é considerada muito

importante diz respeito ao sucesso organizacional, entendendo-o como uma

forma efetiva de alcançar a realização de um projeto ou uma gestão.

2.4 Estresse e conflitos

O estresse surge no ser humano quando a pessoa se encontra diante de

uma situação entendida como geradora de insegurança ou ameaça (BALLONE;

NETO; ORTOLONI, 2002 apud SILVA; SILVA; TAVEIRA, 2010).

O estresse na sociedade e nas organizações, de maneira geral, é na

atualidade, uma fonte importante de preocupação. É uma condição intrínseca à

vida moderna, tanto que exigências, necessidades, urgências, prazos a cumprir,

metas e objetivos a alcançar, falta de meios e de recursos, expectativa dos

outros, indefinições e uma infinidade de limites e demandas sobre as pessoas

fazem com que elas se exponham ao estresse (CHIAVENATO, 2004).

Por definição, estresse é um estado emocional desagradável que ocorre

quando as pessoas estão inseguras quanto à sua capacidade para enfrentar um

desafio percebido em relação a um valor importante; decorre da interação do

indivíduo com o ambiente, uma resposta adaptativa mediada pelas diferenças

individuais e/ou processos psicológicos e que é consequência de alguma ação

externa ou evento que traz excessivas demandas psicológicas ou físicas sobre

uma pessoa.

O estresse nas organizações é somente um de uma série de problemas

crônicos que podem ser gerenciados utilizando-se as noções de prevenção da

saúde pública. As emoções tóxicas no local de trabalho são uma segunda

categoria de problema crônico no local de trabalho. A segurança no ambiente de

trabalho é um terceiro problema de saúde para os líderes e executivos.

Uma sugestão é que as organizações busquem autênticos líderes

transformacionais, os quais apresentem uma saúde executiva positiva e possam

desempenhar um papel-chave na prevenção primária do ‘distresse’ e na criação

de ambientes de trabalho emocionalmente saudáveis. Portanto, os líderes

24

saudáveis fomentam a saúde organizacional e o bem-estar para si mesmos e

para os outros no trabalho (QUICK et al., 2007).

A vida das pessoas é uma eterna sucessão de conflitos!

Em suas interações, quase sempre pessoas, grupos e organizações

estão envolvidos em alguma forma de conflito. As pessoas precisam de coerência

e um senso lógico para atingir uma situação de bem-estar e de harmonia umas

com as outras. Como a organização depende da colaboração e cooperação de

pessoas que trabalham em conjunto, essa coerência é fundamental para o

sucesso organizacional. Já falamos que as pessoas nunca têm objetivos e

interesses idênticos. As diferenças de objetivos e de interesses sempre produzem

alguma espécie de conflito. O conflito é inerente à vida de cada indivíduo e faz

parte inevitável da natureza humana. Constitui o lado oposto da cooperação.

A palavra conflito está ligada à discórdia, divergência, dissonância,

controvérsia ou antagonismo. Para que haja conflito, além da diferença de

objetivos e interesses, deve haver necessariamente uma interferência deliberada

de uma das partes envolvidas.

O conflito existe quando uma das partes – seja indivíduo ou grupo – tenta

alcançar seus próprios objetivos interligados com outra parte e esta interfere

naquela que procura atingir seus objetivos. A interferência pode ser ativa –

mediante ação para provocar obstáculos, bloqueios ou impedimentos – ou

passiva – mediante omissão. Assim, o conflito é muito mais do que um simples

desacordo ou desavença: constitui uma interferência ativa ou passiva, mas

deliberada, para impor um bloqueio sobre a tentativa da outra parte de alcançar

os seus objetivos. O conflito pode ocorrer no contexto do relacionamento entre

duas ou mais partes, entre pessoas ou entre grupos como conjuntos de pessoas

(CHIAVENATO, 2002).

Em geral, o conflito envolve o uso de poder no confronto, ou seja, nas

disputas em torno de interesses contraditórios e em choque. Além disso, o conflito

é um processo que leva tempo para se desenrolar e não é apenas um evento que

ocorre em um determinado instante e depois desaparece. Contudo, na medida em

que o conflito passa a obstruir o progresso e a ameaçar a eficácia e o

25

desempenho organizacional, ele precisa ser administrado adequadamente. Caso

contrário, passará a afetar negativamente o comportamento da organização.

Guarde, pois será útil ao longo do curso:

Conflito é um processo de oposição e confronto que pode ocorrer entre indivíduos

ou grupos nas organizações quando as partes exercem poder na busca de metas

ou objetivos valorizados e obstruem o progresso de uma ou mais das outras

metas (MILES, 1980 apud CHIAVENATO, 2004).

O conflito é um processo que tem início quando uma das partes percebe que a

outra parte afeta, ou pode afetar, negativamente, alguma coisa que a primeira

considera importante (ROBBINS, 2002).

Existem também algumas abordagens para administrar os conflitos,

dentre elas: abordagem estrutural, abordagem por processos e a abordagem

mista.

Na primeira abordagem, buscam-se objetivos comuns; usa-se sistema de

recompensa grupal, reagrupamento de pessoas, rotação nos vários cargos e

separação. Na segunda abordagem, há estabelecimento de regras e

regulamentos, grupos ou equipes de trabalho e na abordagem mista, pode-se

usar confrontação direta, colaboração ou desativação de grupos de conflito.

A questão fundamental é como a organização pode administrar o conflito

de maneira a aumentar seus efeitos positivos – e construtivos – e a minimizar os

efeitos negativos – e destrutivos. Essa tarefa, em geral, cabe ao gestor. Apesar

de muitas vezes ser um ator envolvido até a medula em certos conflitos, o gestor

deve sempre buscar uma solução construtiva. Para isso, deve saber escolher

adequadamente as estratégias de resolução para cada caso (CLOKE;

GOLDSMITH, 2000 apud CHIAVENATO, 2004).

26

Temos ainda a negociação que significa um processo pelo qual duas ou

mais partes trocam valores entre si e tentam concordar sobre a taxa de troca

entre elas. Isso significa que a negociação está focada no acordo ou na barganha

entre as partes envolvidas. As partes podem ser comprador e vendedor,

organizações entre si, organização e pessoas, gerentes e subordinados, pessoas

e pessoas. Vendedores negociam com clientes, organizações negociam com

fornecedores, gerentes negociam com subordinados, e assim por diante.

Na verdade, a negociação permeia as interações das pessoas em grupos

e organizações. Quase sempre, as pessoas estão interagindo entre si e

intercambiando recursos. Esses recursos podem ser conhecimento, experiência,

talento, competência, valores, entre outros. Uma parte dá uma coisa em troca de

outra. Isso é tão velho como a própria história do comércio.

Todas as pessoas vivem em um contexto de interações e negociações. O

mesmo vale para as organizações. Todo mundo negocia. Sob várias formas, a

negociação é um mecanismo comum para resolver diferenças quanto a interesses

e objetivos, assim como para alocar recursos escassos e limitados.

Negociação é o processo pelo qual duas ou mais partes intercambiam

valores. As abordagens de negociação podem ser tradicionais – negociação

distributiva por meio da barganha distributiva e da barganha posicional – ou

modernas – negociação integradora, baseada nas habilidades de negociação. O

processo de negociação envolve: preparação e planejamento, definição de regras

básicas, esclarecimentos e justificativas, barganha e solução de problemas e

fechamento e implementação (DAFT, 2002; CHIAVENATO, 2004).

Estresse, conflito e negociação fazem parte ou são resultados naturais da

atividade organizacional, nada estranho que apareçam, não é nenhuma doença

incurável, o que vale é que ao final de processos, todos os três sejam

contornáveis, sanáveis, resolvidos e que lições positivas sejam tiradas para o

futuro.

27

UNIDADE 3 – GESTÃO ORGANIZACIONAL

Como afirma Chiavenato (2004), as organizações são guiadas pelas

decisões de uma ou mais pessoas (os administradores ou como querem alguns

hoje em dia, os gestores) que alocam recursos escassos para fins alternativos e

quase sempre competitivos. Eles determinam a relação entre meios e fins,

estabelecem as condições relativas aos cargos, produtos, serviços, clientes,

receitas, conhecimento, estratégias, entre outros.

Além disso, se a sociedade moderna tem enorme necessidade de

organizações bem administradas, a conclusão é de que os administradores são

um recurso social muito importante. Toda pessoa sabe alguma coisa sobre

administração devido aos contatos diários com as várias organizações ou com os

administradores de tais organizações. Essas experiências podem ser boas ou

más, e as atitudes com relação aos administradores também podem ser positivas

ou negativas. Contudo, embora saibamos um pouco de administração, na prática

ainda operamos de modo ineficiente. Basta compararmos nossos planos otimistas

de ontem com as realizações de hoje (GIBSON; IVANCEVICH; DONNELY Jr,

1981) e esse pensamento pode ser transportado para a gestão prisional, mesmo

porque não basta só conhecimento, otimismo e comprometimento nesse

ambiente. Lembremos que ao se tratar de organização que depende de recursos

financeiros públicos, mesmo tendo um bom planejamento, otimista ou próximo da

realidade, muitas vezes não conseguimos atingir adequadamente os objetivos

propostos.

Mas vamos analisar primeiro algumas teorias que regem o ambiente

organizacional, para mais adiante discutirmos essas questões pontuais.

3.1 Teorias administrativas

Dentre as qualidades de um bom administrador, podemos falar de um

profundo conhecimento do comportamento organizacional, porque sem esse

conhecimento, com certeza, a administração seria fria, desumana, mecânica,

rígida, ineficiente e ineficaz.

28

Outro ponto importante em se tratando desse ambiente, é a contribuição

das várias teorias e práticas administrativas utilizadas em determinados períodos

da história para responder às necessidades e pressões típicas de cada época.

Cada abordagem procurou resolver problemas e desafios organizacionais

específicos que foram surgindo com o passar do tempo. E concordamos com

Chiavenato (2004) quando diz que elas não são ultrapassadas ou obsoletas.

Cada uma delas teve ou ainda tem sua aplicação. O importante é saber usá-las

no momento e na situação correta.

As teorias e práticas administrativas que levaram ao entendimento do

comportamento da organização de hoje começaram a surgir a partir do final do

século XIX e em todo o decorrer do século XX, quando surgiram as grandes

organizações e sua crescente complexidade trouxe inesperadamente

complicações e desafios.

As primeiras teorias a respeito das organizações assumiram inicialmente

a forma de princípios de administração destinados a indicar aos gerentes como

administrar as empresas, tendo por base as tarefas a serem executadas. Assim,

surgiram as primeiras ideias sobre como administrar as organizações industriais a

partir da racionalização do trabalho dos operários no chão da fábrica.

Da Administração científica tivemos as seguintes contribuições: seleção

científica do pessoal; treinamento; estudo dos tempos e movimentos; salários por

produção e incentivos salariais; especialização do operário; condições físicas e

ambientais do trabalho; planejamento e controle da produção; racionalização do

trabalho, dentre outras.

Da Teoria clássica vieram os conceitos de organização e administração;

conceito de funções da empresa; os princípios gerais de administração; a

departamentalização e divisão; hierarquia e autoridade, entre outros.

Por volta dos anos 1940, Max Weber divulgou alguns estudos que

culminaram com o aparecimento da Teoria da Burocracia, em resposta teórica ao

problema das organizações grandes e complexas que estavam em mudanças

decorrentes dos acontecimentos mundiais.

29

Como nas teorias anteriores, predominava na Teoria da Burocracia a

lógica do sistema fechado: cada empresa constituía o universo absoluto e total da

teoria administrativa e sua dinâmica estava intimamente ajustada às relações

deterministas de causa e efeito.

Na década de 1950, a Teoria Estruturalista – baseada na sociologia

organizacional – começou a agitar os meios acadêmicos e empresariais e a

questionar o modelo racional de organização – o modelo burocrático – e, pela

primeira vez, a olhar para fora e transpor as fronteiras da organização.

A Teoria Neoclássica trouxe também a chamada Administração por

Objetivos (APO). A ideia era enfatizar não os meios ou métodos, mas os objetivos

a serem alcançados pela organização. A APO significou uma revolução dentro

das empresas: a ênfase nos fins e nos objetivos, e não mais nos meios e métodos

de trabalho.

Tivemos também um movimento que passou a se preocupar com as

relações humanas no trabalho e decorrente dele o surgimento da teoria das

relações humanas (vimos na unidade anterior).

A partir de uma visão explicativa e descritiva, os behavioristas passaram a

se preocupar com a organização e seus diferentes participantes e a desenvolver

modelos de motivação, liderança, comunicação, raciocínio e tomada de decisão à

escolha do administrador para que ele pudesse adequá-los às diferentes

situações possíveis em que se encontrasse. A tônica principal passou a ser a

busca da flexibilidade organizacional e a redução do conflito entre os objetivos

organizacionais e os objetivos individuais dos participantes.

A teoria comportamental é uma decorrência da Escola das Relações

Humanas. Surgiu na década de 1950 com a teoria das decisões, mostrando que a

organização é um sistema de decisões: as pessoas estão constantemente

tomando decisões a respeito de sua participação e permanência na organização.

Por volta de 1960 para a atualidade, a Teoria da Contingência marca o

um recente estágio da teoria administrativa, que nos conduz a uma administração

ampliada e sem fronteiras no tempo e no espaço, ou seja, a uma visão voltada

para o futuro e para o ambiente ao redor. Nestes tempos de informação e de

30

novas tecnologias, vemos mudanças e transformações muito rápidas, intensas e

descontínuas.

A descontinuidade significa que as mudanças não são mais lineares ou

sequenciais e nem seguem uma relação entre causa e efeito, mas são totalmente

diversas e alcançam patamares completamente diferentes daqueles do passado.

Essas teorias nos mostram como caminha a humanidade, como as

pessoas são ávidas por conhecimentos, por experiências, por mudanças, por

melhorias, enfim, por uma busca infindável de eficiência e eficácia permanente e,

nesse contexto, as organizações precisam ser consideradas sob o ponto de vista

de eficiência e de eficácia, simultaneamente.

Guarde...

A organização eficaz é aquela que reúne três condições essenciais e que

devem ser atendidas simultaneamente:

1. Alcance dos objetivos organizacionais.

2. Manutenção do sistema interno.

3. Adaptação ao ambiente externo.

Uma organização alcança a excelência quando ela consegue atender aos

seguintes requisitos internos e externos:

1. Atendimento às necessidades da sociedade em geral e do cliente em

particular.

2. Geração de emergente sistêmico e de constante criação de valor para

todos os parceiros envolvidos.

3. Processos organizacionais altamente eficientes e de baixo custo.

4. Qualidade e produtividade que se traduzem em competitividade.

5. Produtos e serviços excelentes que se impõem aos dos concorrentes.

6. Qualidade de vida no trabalho: ser um excelente lugar para trabalhar.

7. Liderança e inovação no setor que torna a organização uma referência.

31

8. Valores organizacionais, ética e responsabilidade social.

Enfim, uma organização bem-sucedida dependerá de vários trunfos que

ela conseguir oferecer, como:

1. Quando atende à perspectiva financeira dos acionistas: lucratividade

graças às decisões de compras pelos clientes.

2. Quando atende à perspectiva dos clientes: fidelidade dos clientes

devido à sua satisfação com os produtos e serviços e maior participação no

mercado.

3. Quando atende à perspectiva dos processos internos: eficiência e

eficácia na prestação dos serviços internos que torna a organização competitiva.

4. Quando atende à perspectiva dos parceiros internos, os funcionários:

satisfação, cidadania organizacional, motivação e entusiasmo.

Cada um desses aspectos é um indicador do sucesso organizacional e

esses conhecimentos valem para todos, não só para aqueles que estão à frente,

gerenciando, participando das decisões, pois cada colaborador tem sua

importância diante do sucesso de sua organização (CHIAVENATO, 2004).

3.2 Clima e cultura organizacional

O conceito de motivação – no nível individual – conduz ao conceito de

clima organizacional – no nível da organização. As pessoas estão continuamente

engajadas no ajustamento a uma variedade de situações, no sentido de satisfazer

suas necessidades e manter um equilíbrio emocional. Isso pode ser definido

como um estado de contínuo ajustamento. Tal ajustamento não se refere somente

à satisfação de necessidades primárias, mas, sobretudo, às necessidades mais

elevadas. É a frustração de suas necessidades mais elevadas.

Segundo Krumm (2011), a cultura organizacional é, dos pressupostos

básicos, o padrão mais difícil de entender. Ela é passada como a maneira correta

de perceber, de imaginar e de sentir em uma organização.

Uma cultura organizacional bem-sucedida resulta na sobrevivência da

organização; uma cultura que não funciona bem resulta no declínio ou na falência

da organização. Por outro lado, clima organizacional refere-se às percepções

32

individuais dos eventos culturais da organização: como os empregados,

individualmente ou em grupo, interpretam o que acontece na organização.

Um dos componentes da cultura organizacional é o layout físico e a

utilização do espaço na organização. Se a cultura de uma empresa estiver

baseada na pressuposição de que cada empregado é singular e trabalha melhor

quando lhe é permitido expressar essa singularidade, isso se tornará evidente nas

características físicas da empresa. Talvez seja permitido aos empregados

escolher a mobília de suas áreas de trabalho e personalizar seu espaço com

coisas trazidas de casa.

Um grupo pode entender isso como uma competição para mostrar quanto

o trabalho é importante para eles e verá retratos da família ou desenhos dos filhos

como evidência de que os empregados não veem o trabalho com seriedade.

Outro grupo pode considerar tudo isso um meio de se parecer mais com a alta

administração e fará todos os seus móveis exatamente como os usados pelas

pessoas dos níveis organizacionais mais elevados. Um terceiro grupo pode

perceber isso como um meio de expressar quanto eles são cuidadosos com o

dinheiro da empresa e só colocarão nos seus escritórios itens trazidos de casa.

Essas diferentes percepções representam evidências do clima organizacional,

porque mostram como os indivíduos ou grupos interpretam a cultura da

organização em relação ao espaço físico.

O exemplo acima nos leva a entender que cada organização tem a sua

cultura organizacional ou cultura corporativa e para se conhecer uma

organização, o primeiro passo é conhecer sua cultura. Fazer parte de uma

organização é assimilar a sua cultura. Viver em uma organização, trabalhar nela,

atuar em suas atividades, desenvolver carreira nela é participar intimamente de

sua cultura organizacional.

O modo como as pessoas interagem em uma organização, as atitudes

predominantes, as pressuposições subjacentes, as aspirações e os assuntos

relevantes nas interações entre os membros fazem parte da cultura da

organização.

Cultura organizacional representa assim, as normas informais e não-

escritas que orientam o comportamento dos membros de uma organização no

33

dia-a-dia e que direcionam suas ações para a realização dos objetivos

organizacionais.

Cultura organizacional é o conjunto de hábitos e crenças estabelecido por

meio de normas, valores, atitudes e expectativas compartilhados por todos os

membros da organização. A cultura espelha a mentalidade que predomina em

uma organização.

Cada organização tem a sua própria cultura, cujas características são:

regularidade nos comportamentos, normas, valores dominantes, filosofia, regras e

clima organizacional.

Likert (1980) definiu quatro perfis organizacionais com base em quatro

variáveis – processo decisório, sistema de comunicações, relacionamento

interpessoal e sistema de recompensas – para detectar as características de cada

organização. Além disso, existem culturas conservadoras e adaptativas, culturas

tradicionais e culturas participativas. A identificação dos valores culturais

compartilhados constitui o início de todo processo de mudança organizacional.

Por outro lado, na medida em que novos membros ingressam na organização,

eles precisam ser integrados aos seus papéis através de uma variedade de meios

de socialização organizacional.

A cultura organizacional de algumas organizações acaba por incentivar o

espírito empreendedor: aquele que percebe oportunidades onde as outras

pessoas nada veem ou percebem e que assume responsabilidades

(CHIAVENATO, 2004).

3.3 Dinâmica organizacional

Comunicação, liderança, poder, estresse, conflitos, negociação são

apenas alguns dos elementos que participam da dinâmica das organizações e

que fazem a diferença nesse ambiente. Eles também possibilitam crescimento

pessoal e profissional!

A comunicação é um dos principais meios de coesão e integração

organizacional e podemos inferir que mesmo tendo uma equipe de talentos na

empresa, se esta equipe estiver mal informada, e seus integrantes não souberem

34

se comunicar adequadamente, com certeza muitos processos da organização

ficarão prejudicados.

Uma vez que toda organização funciona a partir dos processos de

comunicação, é visível que a dinâmica organizacional somente é possível quando

a organização assegura que todos os seus membros estejam devidamente

conectados e integrados. As redes de comunicação constituem as amarrações

que interligam todos os integrantes de uma organização. A comunicação é

fundamental para o funcionamento coeso, integrado e consistente de qualquer

organização. É exatamente por essa razão que uma das finalidades mais

importantes do desenho organizacional é assegurar e facilitar o processo de

comunicação e de tomada de decisão. Além do mais, a organização funciona

como um sistema de cooperação pelo qual as pessoas interagem entre si por

meio da comunicação para alcançar objetivos comuns. A comunicação torna-se

indispensável para que isso ocorra da melhor maneira possível. Sem

comunicação, as pessoas ficam isoladas e sem contato entre si (CHIAVENATO,

2004).

A comunicação tem uma enorme importância no funcionamento dos

grupos ou das organizações. Em geral, a comunicação tem quatro funções

básicas dentro de um grupo ou de uma organização: controle, motivação,

expressão emocional e informação (SCOTT; MITCHELL, 1976 apud

CHIAVENATO, 2004). Sobre elas vale saber:

1. Controle: a comunicação funciona no controle do comportamento das

pessoas em vários aspectos. De um lado, as organizações possuem hierarquias e

orientações formais que devem ser seguidas pelas pessoas. Quando estas são

informadas de que devem comunicar qualquer problema de trabalho

primeiramente ao seu superior imediato ou seguir à risca suas instruções de

trabalho, a comunicação está desempenhando uma função de controle. De outro

lado, a comunicação informal também controla o comportamento. Quando um

grupo de trabalho hostiliza ou reclama que um membro está produzindo demais –

fazendo com que o restante do grupo pareça preguiçoso –, está comunicando

informalmente e controlando o comportamento do colega.

35

2. Motivação: a comunicação facilita a motivação ao esclarecer às

pessoas o que deve ser feito, avaliar a qualidade do seu desempenho e orientar

sobre o que fazer para melhorá-lo. A definição de metas, a retroação do

progresso em relação a elas e o reforço do comportamento desejável estimulam a

motivação e requerem comunicação.

3. Expressão emocional: a comunicação que ocorre dentro de um grupo é

um mecanismo fundamental para que seus membros expressem seus

sentimentos de satisfação ou de frustração. A comunicação funciona como um

meio para expressão emocional de sentimentos e de atendimento às

necessidades sociais.

4. Informação: a comunicação funciona como facilitadora da tomada de

decisões. Ela proporciona as informações de que pessoas e grupos precisam

para tomar suas decisões, transmitindo os dados para que identifiquem e avaliem

alternativas de ação.

Todas essas quatro funções são igualmente importantes. Para que as

pessoas e grupos tenham um bom desempenho, precisam de algum tipo de

controle, de algum estímulo ao esforço, de meios de expressão emocional e de

tomada de decisões. Em síntese, toda interação de comunicação que ocorre

dentro de um grupo ou organização requer uma ou mais dessas quatro funções

básicas (ROBBINS, 2002).

3.4 Os grupos e equipes

Um grupo pode ser definido como um conjunto de duas ou mais pessoas

que trabalham juntas para alcançar um ou mais objetivos comuns. Neste sentido,

um grupo é muito mais do que um simples conjunto de pessoas, pois seus

membros consideram-se mutuamente dependentes para alcançar seus objetivos,

e eles interagem uns com os outros regularmente para alcançar os objetivos no

decorrer do tempo. Obviamente, por trás disso, os gerentes estão participando e

liderando as atividades de muitos e diferentes grupos em suas empresas.

Existem grupos formais e informais. Um grupo formal é um grupo

oficialmente designado para atender a um específico propósito dentro de uma

empresa. Algumas unidades de grupo são permanentes e até podem aparecer

36

nos organogramas de muitas empresas na figura de departamentos (como

departamentos de pesquisa de mercado), divisões (como divisão de produtos de

consumo), ou de equipes (como equipe de montagem de produtos).

Um grupo permanente pode variar de tamanho, indo desde um pequeno

departamento ou uma equipe de poucas pessoas até grandes divisões com

centenas de pessoas envolvidas. Em todos esses casos, os grupos formais

compartilham da característica comum de haverem sido criados oficialmente para

desempenhar certas tarefas em uma base duradoura e continuam sua existência

até que alguma decisão mude ou reconfigure a organização por alguma razão

(CHIAVENATO, 2004).

Assim, um grupo de trabalho é o conjunto de dois ou mais indivíduos que

são interagentes e interdependentes; é, portanto, um grupo que interage

primariamente para compartilhar informação e a tomar decisões que ajudam cada

membro a executar melhor as suas tarefas dentro de sua área de

responsabilidade.

Um grupo não tem oportunidade ou condições para se engajar em um

trabalho coletivo que requeira esforço conjunto, pois seu desempenho é

meramente a soma das contribuições de cada membro individual. Não há sinergia

positiva que possa gerar um nível extraordinário de desempenho que ultrapasse a

soma das contribuições individuais. Então, onde chega o limite máximo de um

grupo começa o conceito de equipe. Mas, quais são as reais diferenças entre

grupos e equipes? Essas diferenças podem parecer tênues à primeira vista, mas

marcam profundamente uma razoável distância entre ambos esses conceitos.

A utilização do termo equipe está sendo cada vez mais crescente para

referir-se a vários tipos de grupos formais. No ambiente de trabalho, a equipe é

um pequeno grupo de pessoas com habilidades complementares e que trabalham

em conjunto para alcançar um propósito comum para o qual são coletivamente

responsáveis. Uma equipe gera sinergia positiva através do esforço coordenado.

Os esforços individuais são integrados para resultar em um nível de desempenho

que é maior do que a soma de suas partes individuais. Assim, o que difere uma

equipe de um grupo de trabalho são basicamente quatro aspectos fundamentais:

37

1. Objetivo – enquanto o grupo tem por objetivo partilhar informações, a

equipe está voltada para o desempenho coletivo e integrado.

2. Sinergia – enquanto o grupo apresenta sinergia neutra, e muitas vezes

negativa, a equipe é capaz de desenvolver sinergia positiva.

3. Responsabilidade – enquanto o grupo se caracteriza pela

responsabilidade individual e isolada, a equipe se caracteriza pela

responsabilidade individual e mútua, coletiva e solidária entre os membros.

4. Habilidades – enquanto o grupo utiliza habilidades randômicas e

variadas de seus membros, a equipe se caracteriza pela complementariedade das

habilidades dos seus membros para a realização de uma tarefa comum, conjunta

e integrada.

As equipes são geralmente utilizadas segundo três critérios:

1. Equipes que recomendam coisas: como forças-tarefa, comitês “ad hoc”

ou equipes de projeto, são equipes que estudam problemas específicos e

recomendam soluções, muitas vezes trabalhando como um esquema integrado

para completar dados e dissolvendo-se logo após o propósito haver sido

cumprido.

2. Equipes que fazem coisas: como grupos (ou mesmo órgãos)

funcionais, como departamentos de marketing e propaganda, são equipes que

desempenham tarefas permanentes para a organização e são relativamente

estáveis e permanentes.

3. Equipes que pesquisam e aceleram coisas: como órgãos formais ou

como grupos de gerentes, são equipes que formulam propósitos, objetivos,

valores e direções estratégicas e ajudam as pessoas a implementá-los

adequadamente.

Uma equipe de trabalho pode atingir alto nível de desempenho em termos

de produtividade e qualidade, desde que seus membros sintam satisfação com

suas tarefas, com os objetivos traçados e com o alcance dos objetivos, com as

relações interpessoais com os demais e com a qualidade de vida no trabalho. No

fundo, a eficácia de uma equipe de trabalho depende, quase sempre, das

seguintes condições:

38

1. Grau de lealdade dos membros entre si e com o líder da equipe.

2. Os membros e líder têm confiança mútua e acreditam uns nos outros.

3. Os membros têm habilidade para ajudar os demais a desenvolver seu

pleno potencial.

4. Os membros se comunicam plena e francamente sobre todos os

assuntos.

5. Os membros estão seguros em tomar decisões apropriadas.

6. Os valores e necessidades de cada membro se coadunam com os

valores e objetivos da equipe.

7. O grau de espírito empreendedor e de responsabilidade individual e

coletiva pelos resultados e consequências.

8. A ação inovadora e o senso de inconformismo com o presente. Em

outros termos, a vontade dos membros de aprender, de melhorar, de ultrapassar

e de ser excelente (CHIAVENATO, 2004).

Transportando os conhecimentos até o momento apresentados para o

gestor prisional, podemos inferir que seu perfil tem passado por mudanças,

principalmente neste século XXI. Seu perfil, de autoritário é hoje mais técnico e

gerencial, baseando-se no modelo de administração pública gerencial.

Ele é um agente público que tem responsabilidades legais e

administrativas, responsabilizando-se pelo estabelecimento prisional.

Apesar de a Lei 7210/84 tornar-se fonte de compreensão para relação

entre o gestor prisional e os demais profissionais, o problema do papel do gestor

prisional na integração das diversas áreas profissionais visando o cumprimento da

missão institucional de ressocialização apareceu de modo latente. No atual

modelo de gestão prisional, tornou-se necessário uma ampliação da

compreensão sobre o papel do gestor numa unidade prisional. Para que isso

fosse efetivado, buscou-se a adequação do papel do gestor prisional à Lei

7210/84. É o que também veremos adiante.

39

UNIDADE 4 – AGENTE PENITENCIÁRIO E GESTOR

PRISIONAL: COMPETÊNCIAS, HABILIDADES, SABERES

E ATITUDES

Dahmer, em 1992, destacava que a formação do servidor penitenciário

era feita com frequência “ao nível do senso comum, de passar conhecimentos de

uma geração mais antiga de agentes para os novos que chegam”, dada a falta de

uma orientação geral baseada num conhecimento sistematizado, sendo que a

aparição das primeiras escolas penitenciárias tiveram como propósito oferecer

uma solução para esse déficit institucional.

O servidor penitenciário que entra no sistema se depara com uma

realidade complexa, marcada por uma série de discursos e práticas não

articulados entre si e até contraditórios. Por questões relacionadas à sua falta de

formação e/ou à carência de estímulos materiais, sociais e intelectuais, o

imaginário de sua função acaba, com frequência, limitando-se a um propósito

disciplinar ou corretivo.

Para Vidal (1997), esta situação aumentou a distância entre o trabalho

prescrito (aquilo que é esperado de uma função) e o trabalho real. A rotina do

sistema penitenciário contribui para agravar o problema. Goffman (1961)

caracterizou com precisão os efeitos que as denominadas instituições totais

produzem nas pessoas envolvidas nas suas rotinas.

Segundo esse autor, nesse tipo de instituições ocorre uma perda de

privacidade e individualidade, sendo todas as atividades realizadas em conjunto,

em horários preestabelecidos e impostas por uma autoridade superior. Essa

situação afeta a um grande grupo de pessoas que sofrem esse controle, mas

também àqueles encarregados da sua custódia.

Configura-se assim uma situação de vulnerabilidade dos atores

institucionais envolvidos, que se expressa de diversas formas, segundo o setor

institucional que integrem, sua origem social e características subjetivas. No

âmbito particular dos estabelecimentos penais, essa situação de vulnerabilidade

40

compreende a presos, servidores penitenciários, autoridades e profissionais de

saúde, e se manifesta de forma particular em cada um desses grupos.

Nos presos, as condições de reclusão produzem consequências físicas e

psíquicas que contribuem também para o aumento da violência intramuros. A

rotina carcerária favorece o consumo abusivo de drogas, como mitigador da

angústia produzida pelo ócio e as frequentes situações de superlotação. O

sistema penal opera ainda como um grande “concentrador” de doenças, que

potencializa situações de vulnerabilidade anteriores, relacionadas à origem social

da maioria da população penitenciária, integrada pelos setores sociais mais

castigados e socialmente desfavorecidos.

Nas palavras de Bitencourt (1993), a instituição total produz no interno,

desde que nela ingressa, uma série de depressões, degradações, humilhações e

profanações do ego. A mortificação do ego é sistemática, embora nem sempre

seja intencional. A barreira que as instituições totais levantam entre o interno e a

sociedade exterior representa a primeira mutilação. Desde o momento que a

pessoa é separada da sociedade, também é despojada da função que nela

cumpria.

Posteriormente, o interno é submetido aos procedimentos de admissão,

pelos quais é manuseado, classificado e moldado. Isso implica uma coisificação

da pessoa, pois é classificado como um objeto para ser introduzido na burocracia

administrativa do estabelecimento, onde deverá ser transformado paulatinamente

através de operações de rotina. Esse procedimento leva a uma nova

despersonalização e depreciação do ego.

Nos servidores penitenciários, o trabalho rotineiro, as situações de

violência que enfrenta no seu dia a dia e os baixos estímulos materiais e

intelectuais geram a falta de compromisso com a sua função social e a aparição

de práticas violentas, favorecidas e auspiciadas pelos discursos que reclamam o

endurecimento das políticas penais e do tratamento às pessoas presas.

Os profissionais da saúde enfrentam uma ampla e variada demanda, para

a qual muitas vezes não têm respostas. As particularidades da vida carcerária

levam à necessidade de atualizar e adequar práticas e saberes, priorizando

estratégias de prevenção que incluam a própria população carcerária e os

41

servidores penitenciários como possíveis parceiros na promoção da saúde. A falta

dessa adequação teórico-prática produz também o cansaço e o desinteresse

desses profissionais e a rotinização de suas práticas.

Essa situação geral de vulnerabilidade que atinge a todos os atores

institucionais envolvidos na rotina carcerária tem três dimensões fundamentais:

social, institucional e individual, que no caso particular das pessoas presas

possibilitam também uma maior vulnerabilidade penal, já que as condições

anteriores dificultam os processos de ressocialização e favorecem a reincidência

penal.

O trabalho do servidor penitenciário deve contribuir para diminuir os

efeitos dessa situação estrutural, favorecendo processos de inserção social da

população presa. Para esse fim, é preciso que o servidor assuma sua função

social com dedicação e comprometimento. Um processo de formação

permanente, através das escolas penitenciárias, é um meio de buscar a sua

atualização teórica e prática, e serve como estímulo para o desenvolvimento de

suas potencialidades e da sua realização social e pessoal.

Assim, o perfil e as habilidades do profissional penitenciário que se

pretende podem ser assim elencados:

capacidade de exercer corretamente suas funções;

capacidade de situar a sua atividade no contexto mais amplo da unidade

em que trabalha e do sistema penitenciário como um todo;

compreensão da condição do indivíduo encarcerado e da necessidade de

redução dos danos produzidos pelo encarceramento;

aptidão para buscar, incentivar, manter e preservar a harmonia e o bom

convívio social no ambiente prisional.

Administração penitenciária; Saúde e qualidade de vida; Segurança e

disciplina e Relações humanas e reinserção social são quatro grandes eixos que

podem ser articulados para trabalhar a formação e capacitação dos servidores

que atuam numa instituição penitenciária.

42

Estes eixos pretendem reunir e aproximar questões teóricas e práticas, a

partir da suposição de que a teoria deve manter uma relação estreita com a

práxis.

Esta aproximação permite que as suposições teóricas que fundamentam

a prática possam ser discutidas e modificadas em função da realidade complexa

com a qual o servidor penitenciário vai se deparar no seu dia a dia.

Vejamos o que diz a Matriz curricular nacional para a educação em

serviços penitenciários (BRASIL, 2006).

I. Administração Penitenciária:

Este primeiro eixo tem como propósito oferecer ao servidor penitenciário

as ferramentas teóricas e práticas que lhe permitam desenvolver suas funções

administrativas e burocráticas, assim como os fundamentos e bases jurídicas da

sua função e os conhecimentos básicos dos seus direitos e deveres como

funcionário público.

Questões que envolvem a rotina do trabalho de administração de uma

instituição penitenciária, desde o controle orçamentário até a gestão de pessoal,

são necessárias para a capacitação do servidor para o exercício de suas funções,

e permitem a padronização de rotinas e procedimentos burocráticos que facilitam

a resolução de problemas de gestão das unidades prisionais.

Além disso, pelas características do seu trabalho, o servidor penitenciário

se confronta com frequência com situações que demandam conhecer os limites

legais de sua ação e os direitos e deveres tanto da população penitenciária como

os seus próprios. Nesse sentido, incluir na formação conteúdos relacionados com

o Estatuto do Servidor Público permite não só essa formação específica, como

também favorecer o processo de integração institucional dos servidores.

O conhecimento da Lei de Execuções Penais, assim como de noções

básicas de Direito Penal e Processo Penal, permite ao servidor penitenciário

entender a importância do lugar que ocupa no contexto mais amplo dos

mecanismos institucionalizados de resposta ao delito e controle punitivo, as

expectativas sociais e institucionais que deve atender e a sua relação com os

propósitos gerais da execução da pena. A dimensão normativa, no entanto,

43

precisa ser complementada pela compreensão do conjunto de atores e processos

envolvidos com o problema do controle do delito, permitindo ao servidor

penitenciário a compreensão da totalidade do sistema no qual está inserido, e de

sua dinâmica de funcionamento.

O oferecimento de cursos relacionados a questões, tais como gramática,

português e informática contribuem, além do seu propósito específico, para

aumentar a autoestima do servidor, dado que são conhecimentos socialmente

necessários e valorizados.

Gestão de Pessoal; Orçamento e Finanças; Direito Administrativo;

Estatuto do Servidor Público; Administração da Justiça Penal – Atores e

Processos; Lei de Execuções Penais; Direito e Processo Penal; Informática são

alguns dos conteúdos que podem ser trabalhados nesse eixo.

II. Saúde e Qualidade de Vida:

Sendo o sistema penitenciário um grande concentrador de doenças, onde

as próprias condições de reclusão contribuem para aumentar fragilidades

estruturais dos indivíduos que o integram, o servidor penitenciário deve ter acesso

tanto a conhecimentos básicos sobre prevenção como a noções de primeiros

socorros e intervenção em crise.

Dessa forma, beneficiam-se não só os supostos destinatários dessas

ações, mas também os seus executores, dado que o servidor está exposto aos

mesmos riscos e danos que os presos. A apropriação desses conhecimentos se

inclui dentro de uma visão humanista da sua função e se relaciona com os

princípios de direitos humanos e respeito pelo próximo que devem guiar todo o

seu trabalho.

O Plano Nacional de Saúde para o Sistema Penitenciário, disposto pela

Portaria nº 1.777/03, indica os pressupostos básicos de uma política integral de

saúde nas prisões, sendo que o servidor penitenciário ocupa um lugar

fundamental na sua execução.

Para a construção dessa proposta, tomaram-se como referência os

principais danos e ameaças à saúde da população carcerária, entre eles o uso

abusivo de drogas, a infecção pelo vírus do HIV/AIDS e outras DSTs e problemas

44

de saúde mental em geral. Esses conteúdos devem formar parte dos cursos de

formação, incluindo também os profissionais da saúde, responsáveis diretos pelas

ações de prevenção e tratamento.

Algumas questões específicas a serem incluídas nos cursos de formação,

como a relação entre gênero e saúde ou a necessidade das políticas de redução

de danos como forma de diminuição dos riscos associados ao consumo de

drogas, permitirão que essas ações de prevenção tenham um caráter mais amplo

e abrangente.

Promoção e Proteção à Saúde; Saúde em uma perspectiva de Gênero;

Manipulação de Alimentos; Drogadição e Dependência Química; Primeiros

Socorros; Treinamento específico para prevenção e tratamento de DST/HIV;

Atenção em Saúde Mental são conteúdos que podem ser desenvolvidos no eixo

de Saúde e Qualidade de vida.

III. Segurança e Disciplina

O conhecimento dos aspectos básicos relacionados à segurança e

disciplina permitirá ao servidor penitenciário, sempre que possível, antecipar,

prevenir e/ou resolver situações de crise através da negociação e do diálogo, nos

marcos da lei e do respeito pelos direitos humanos.

A inteligência penitenciária deve possibilitar a prevenção de conflitos,

permitindo atuar antes que uma crise se manifeste. Caso esta aconteça, a

capacidade de gerenciá-la através do diálogo e da persuasão permitirá evitar o

recurso ao uso da força e aumentar a segurança tanto do preso como do servidor.

Num clima de diálogo e respeito mútuos, a disciplina opera através da

interiorização da necessidade do respeito à norma, e não através da coerção.

Para tanto, é necessário que o servidor esteja capacitado para atuar de

acordo com as previsões legais, seguindo rotinas e procedimentos operacionais

que reduzam o espaço para a discricionariedade e o improviso na gestão do

cotidiano nas prisões. O parâmetro norteador desses procedimentos deve ser o

respeito aos direitos fundamentais do preso e a preservação da dignidade e da

segurança de todos os envolvidos com o ambiente carcerário.

45

Rotinas e Procedimentos Operacionais; Procedimentos Disciplinares e

Sindicância; Direitos Fundamentais do Preso; Gerenciamento de Crises;

Equipamentos de Proteção e Tiro Defensivo; Defesa Pessoal e Técnicas de

Imobilização; Inteligência Penitenciária; Papiloscopia; Cinotecnia1 são alguns dos

conteúdos que podem ser desenvolvidos no eixo da Segurança e disciplina.

IV. Relações Humanas e Reinserção Social:

O respeito pelos direitos humanos deve ser a base fundamental da

política penitenciária. Para esse fim, é necessária uma formação específica em

torno dos princípios vinculados ao respeito e à dignidade humana, bases

fundamentais não só do trabalho específico do servidor penitenciário, como

também da sua formação integral como cidadão. Uma visão integral de direitos

humanos deve contemplar também questões relacionadas a gênero, raça e

classe social, categorias em torno das quais se constroem e manifestam os

preconceitos mais comuns.

De outro lado, os princípios norteadores do respeito aos direitos humanos

não podem ser vistos como algo abstrato, que paira sobre o cotidiano do cárcere

como um conjunto de regras nem sempre relacionadas com a prática. Ao

contrário, estes conteúdos devem ser desenvolvidos no sentido de uma

incorporação às atividades cotidianas, garantindo a qualificação das relações

humanas no espaço prisional.

Nesse sentido, o eixo pretende desenvolver habilidades de mediação de

conflitos, assim como a compreensão sobre o impacto carcerário no

comportamento humano, permitindo ao servidor lidar com os conflitos e situações

problemáticas de forma a minimizar as possibilidades de causação de dano físico

ou psíquico a todos os envolvidos.

O conhecimento de noções básicas de psicologia permite a apropriação

de ferramentas teóricas e práticas que contribuem para o diálogo e a

compreensão, bases fundamentais do respeito pelo outro. A criminologia clínica

oferece também mecanismos de intervenção e análise da realidade prisional

1 Se reporta à área do conhecimento, de nível técnico e operacional, que envolve a atuação em meio a cinocultura e dedica-se aos protocolos funcionais relativos ao manejo e bem-estar canino. Ou seja, estuda-se anatomia, comportamento, psicologia, fisiologia, entre outros, dos cães, com isso pode-se gerir treinamento para estes animais, usando-os em situações as mais diversas.

46

através de conhecimentos multidisciplinares e não normativos da questão

carcerária.

Além disso, a compreensão de que os indivíduos encarcerados devem

retornar ao convívio social deve nortear as políticas de gestão penitenciária, e

para tanto, os servidores, em suas mais diversas atividades, devem estar

capacitados para incorporar essa preocupação como uma centralidade da

atuação de todo o sistema. Para tanto, pretende-se que estejam aptos a elaborar,

implantar e avaliar projetos de reinserção social do preso, nas suas mais variadas

dimensões e atividades, desde aquelas que dizem respeito à vida no cárcere até

a necessária mobilização de atores sociais externos às prisões para a viabilização

dos mesmos.

Cabe ainda destacar que um dos objetivos da formação penitenciária,

deve ser o de romper com a ideia de que a administração carcerária deve estar

orientada quase que exclusivamente para questões de segurança, ordem e

disciplina (SÁ, 2004), buscando dar maior visibilidade aos programas de

reinserção social, tais como: educação, trabalho, qualificação profissional, entre

outros, ou seja, colocando como prioridade permanente da atuação dos

servidores penitenciários os processos de reintegração social dos indivíduos

encarcerados.

O eixo de Relações Humanas e Reinserção Social deve, portanto

contemplar os seguintes tópicos: Mediação de Conflitos; Comportamento Humano

em Instituições Carcerárias; Psicologia das Relações Interpessoais; Criminologia

Clínica; Direitos Humanos, Ética e Cidadania; Elaboração de Projetos de

Reinserção Social; Gênero, Etnia e Sistema Prisional (BRASIL, 2006).

Observe-se que os profissionais que atuam nestes serviços necessitam

apresentar um perfil adequado para o efetivo exercício da função:

um engajamento e um compromisso para com a instituição a que

pertençam;

atitudes estratégicas e criteriosas, para corroborar com mudanças no trato

do homem preso, e realizá-las em um espírito de legalidade e ética;

47

humildade de reconhecer a incapacidade a respeito dos meios capazes de

transformar criminosos em não criminosos, visto que determinados

condicionantes tendem a impedir essa metamorfose, parecendo provável

que algumas delas favoreçam o aumento do grau de criminalidade das

pessoas;

cabe, evidentemente, reconhecer as contradições inerentes à própria

função; as possíveis orientações que variam conforme os pressupostos

ideológicos de cada administração, pois, devem transcender a estas

questões a fim de contribuir para a promoção da cidadania e assumir

definitivamente como protagonista de seu papel de ordenador social, de

funcionário público honrado (DEPEN/PR, 2005).

48

UNIDADE 5 – DIREITO CONSTITUCIONAL X DIREITO

PENAL

5.1 O Direito Constitucional

O Direito Constitucional é o Ramo do Direito Público que estuda os

princípios indispensáveis à organização do Estado, à distribuição dos poderes, os

órgãos públicos e os direitos individuais e coletivos (MASCARENHAS; 2008;

PAULO; ALEXANDRINO, 2008; NEVES; LOYOLA, 2011).

Segundo Paulo e Alexandrino (2008), o Direito Constitucional não se

desenvolve isolado de outras ciências de base social, tais como a Política, a

Sociologia, a Filosofia. Em maior ou menor grau, essas ciências possuem laços

de interconexão, o que permite que sejam construídas diferentes concepções

para o termo Constituição, como norma básica de um Estado, a saber:

Constituição em sentido sociológico; Constituição em sentido político; e,

Constituição em sentido jurídico, entre outros sentidos.

5.2 O Direito Penal

Define-se Direito penal ao conjunto de normas que ligam ao crime, como

fato, a pena como consequência, e disciplinam também as relações jurídicas daí

derivadas, para estabelecer a aplicabilidade das medidas de segurança e a tutela

do direito de liberdade em face do poder de punir do Estado (MARQUES, 2002).

De maneira ampla e geral, o Direito Processual Penal é o conjunto de

normas e princípios que visam tornar realidade o Direito Penal. São as leis

processuais que tiram a lei do plano abstrato para dar vida a uma situação

concreta. Nenhuma pena será aplicada senão por intermédio de um juiz (em

matéria penal).

“Nulla poena sine judice” – “Nulla poena sine judicio”

O Estado é responsável pela tutela penal. O processo é uma exigência de

ordem pública, ninguém pode dispensá-lo.

49

Quanto ao Código Penal Brasileiro, este é o conjunto de leis que visa a

um só tempo, defender os cidadãos e punir aqueles que cometam crimes e

infrações.

Vale saber os princípios fundamentais do Direito penal:

O princípio da legalidade ou da reserva legal quer dizer que em matéria

penal só a lei, em seu sentido mais estrito, pode definir crimes e cominar

penalidades (art. 5º, XXXIX, CRFB/88).

De acordo com o princípio da anterioridade, para que haja crime e seja

imposta pena, é preciso que o fato tenha sido cometido depois de a lei entrar em

vigor (art. 5º, XXXIX, CRFB/88; art. 1º e 2º do CP).

O princípio da irretroatividade da lei penal nova mais severa (arts. 5º, XL,

da CRFB/88 e 2º, parágrafo único do CP), diz que:

a lei posterior mais severa é irretroativa;

a lei posterior mais benéfica é retroativa;

a anterior mais benéfica é ultra-ativa.

Princípio da continuidade das leis: uma lei permanece em vigor enquanto

não vier outra que a revogue.

Princípio da taxatividade: a lei penal deve ser precisa, o tipo penal deve

ser específico, sendo, assim, vedada a criação de tipos penais abertos,

ressalvados os tipos culposos.

Princípio da vedação ao emprego da analogia in malam partem: consiste

na vedação do emprego de analogia em normas penais incriminadoras.

Princípio da insignificância (Claus Roxin): o direito penal deve preocupar-

se em proteger bens de valor significativo para a sociedade. Crimes de bagatela

devem ser considerados atípicos.

Princípio da culpabilidade ou responsabilidade subjetiva: Nullum crimen

sine culpa. A pena só pode ser imposta quando há dolo ou culpa, e, merecendo

um juízo de reprovação, cometeu o agente um fato típico e antijurídico.

50

Princípio do estado de inocência: “Ninguém será considerado culpado até

o trânsito em julgado de sentença penal condenatória” (art. 5º, LVII, da CF).

Princípio da igualdade: consiste na consideração de que todos são iguais

perante a lei; é expressamente proibida a discriminação de qualquer natureza (art.

5º, caput, da CF).

Princípio do non bis in idem: ninguém pode ser punido duas vezes pelo

mesmo fato (art. 8º do CP).

Princípio da proporcionalidade da pena: a pena deve ser proporcional ao

crime praticado (art. 5º, XLVI e XLVII, da CF).

Princípio da dignidade da pessoa humana: nenhuma previsão legal de

infração penal pode ter conteúdo atentatório à dignidade humana.

Princípio da subsidiariedade das normas penais: exercendo função

suplementar de proteção jurídica em geral, a norma penal só impõe sanções

quando os demais ramos do direito não se mostrarem eficazes na defesa dos

bens jurídicos.

Princípio da intervenção mínima: o direito penal deve intervir o mínimo

possível nos direitos do particular, só o necessário, só nos casos em que

colocada em risco a sociedade.

Princípio da fragmentariedade: o direito penal não protege todos os bens

jurídicos, intervém nos casos de maior gravidade, protegendo um fragmento dos

interesses jurídicos.

Princípio da alteridade (Claus Roxin): proíbe a incriminação de atitude

meramente subjetiva, que não ofenda nenhum bem jurídico.

Princípio da individualização da pena: garante ao acusado a

individualização da pena imposta pelo Estado, de acordo com os critérios legais

(art. 5º, XLVI, da CF).

5.3 As relações entre o Direito Constitucional e o Direito Penal

51

Embora tenhamos um momento para refletir sobre os direitos humanos,

vale a pena de imediato saber que estes permeiam todo universo das ciências,

sejam elas sociais, humanas, até mesmo exatas! E claro, quando se trata de

“aplicar penas”, grosso modo, evidentemente que ele se faz muito presente.

Os direitos humanos são inalienáveis, imprescritíveis, que devem ser

necessariamente previstos na Lei Maior de um país, para que esse possa vir a ser

caracterizado como verdadeiro Estado Democrático de Direito.

Na medida em que tais direitos humanos passam a ser previstos na

Constituição, portanto dotados de um status diferenciado em relação aos demais

direitos, fala-se que passam a possuir a característica da fundamentalidade, e

então se fala de direitos fundamentais. Além da previsão constitucional, grande

parte dos direitos humanos é prevista nos principais instrumentos internacionais,

formando um sistema internacional de proteção aos direitos humanos.

Mas queremos tratar do íntimo relacionamento entre Direito Penal e

Constituição que se traduz em inúmeras relações decorrentes desse contato. A

característica preponderante dessas relações consiste na superioridade

hierárquica da norma constitucional, que atua como centro de fundação do Direito

e constitui o padrão de validade das normas penais (LOPES, 1999, 2000 apud

SILVA, 2002).

Entre essas relações, duas se mostram mais relevantes, a saber: a) a

Constituição como fonte do Direito Penal; e, b) a Constituição como redutor do

Direito Penal.

É cediço que a Constituição desempenha relevante papel na construção

das normas penais, uma vez que atua como centro (fonte) de autorização e

legitimação do jus puniendi, sendo que, em matéria penal, a lei como fonte de

Direito possui um significado muito mais intenso que em outros ramos jurídicos,

haja vista ser mister atender-se à exigência do Princípio da Legalidade (GOMES,

1990).

A Constituição, ainda, influencia as normas penais ao atuar como redutor

do Direito Penal, sendo as limitações constitucionais de duas espécies: de

natureza material e de natureza formal. As limitações materiais impedem a

52

criação de normas penais contrárias aos princípios e garantias constitucionais que

decorrem do rol de direitos e garantias individuais consagrados na Constituição.

Por exemplo: é vedada a criação de pena de morte, uma vez que tal norma seria

contrária ao direito à vida propugnada pela Lei Magna (LOPES, 1999, p. 167).

As limitações formais, por sua vez, impedem a edição de normas em

desconformidade com os princípios constitucionais que regulam a elaboração da

lei penal. Por exemplo: a vedação às leis penais retroativas (LOPES, 1999, p.

167).

Assim, a Constituição reduz o alcance do Direito Penal ao informar

material e formalmente a construção e aplicação das normas penais. Nessa linha

de raciocínio, Carvalho (1992, p. 37) nos diz que

a nova Constituição traz um caráter limitador das leis penais, no momento em que regula os direitos e liberdades fundamentais, contemplando, implicitamente, ou mesmo de forma explícita, os limites do poder punitivo e os princípios informadores do direito repressivo: as proibições penais não se podem estabelecer para fora dos limites que permite a Constituição, isto significando, também, que não podem ser afrontados os princípios éticos, norteadores da Lei Maior, mesmo que instituídos em dispositivos programáticos, sem regulamentações que lhes garantam uma existência real.

Posto isso, as normas penais – tanto os princípios como as regras

jurídicas – têm sua fonte primeira na Constituição, a qual fornece os parâmetros

para a fundamentação e legitimação do jus puniendi, determinando o alcance e os

limites.

Em se tratando do Processo Penal, este também encontra suas bases na

Constituição Federal. Vejamos novamente:

De acordo com o princípio da indisponibilidade que só existe na ação

penal pública, quando se tratar de crime de ação penal pública ninguém pode

dispor do processo. É de competência do Ministério Público, pois é ele que

promove a ação penal pública e uma vez ajuizada, ela se torna indisponível,

ninguém nem o Ministério Público pode desistir da ação penal pública, porque

mesmo existindo a vítima, o direito é coletivo e não apenas dessa vítima. Nenhum

efeito tem a vontade da parte, porque esse tipo de ação é indisponível.

53

De acordo com a Lei nº 9.099/95, pode ser suspenso o processo para os

casos em que a pena mínima não é superior a um ano. Se decorrido o prazo de

suspensão, a pessoa cumpre tudo, o processo é extinto. Esse é um tipo de

exceção para o princípio da indisponibilidade. Art. 129, I, CF.

Princípio do contraditório (art. 5º, LV, CF) – ninguém pode abrir mão da

defesa, ou tem defesa ou o processo é nulo. Nesse caso, a nulidade é absoluta.

Art. 261, CPP.

Princípio do devido processo legal (art. 5º, LIV, CF) – ninguém será

privado da sua liberdade e de seus bens sem o devido processo legal. Tem que

haver necessariamente o processo.

Princípio da inadmissibilidade das provas ilícitas (art. 5º, LVI, CF) – não se

admite no processo as provas produzidas ilicitamente, tudo o que for obtido de

forma criminosa, ilícita, não deve servir de prova no processo penal. Na prática,

não acontece bem assim. Exemplo: um grampo telefônico, interceptação de

cartas não são admissíveis. Alguns doutrinadores entendem que a prova mesmo

ilícita, mas verdadeira, deve ser admitida, essa é a posição da minoria. O que

prevalece é o que está na Constituição Federal.

Princípio da presunção de inocência (art. 5º, LVII, CF) – ninguém será

considerado culpado até o trânsito em julgado de sentença penal condenatória.

Enquanto não existir uma sentença definitiva que o condene, o réu é considerado

inocente. Todo réu goza da presunção constitucional de inocência.

Princípio da oficialidade – é próprio apenas da ação penal pública. Só

quem promove a ação penal pública é o Estado por intermédio do seu órgão

oficial público, que é o Ministério Público (art. 129, I, CF). Compete privativamente

ao Ministério Público o patrocínio da ação penal pública.

Enfim, o Direito Penal marca presença nas Constituições por meio de

postulados que resguardam as garantias individuais à medida que restringem a

intervenção punitiva do Estado; por outro lado, ampliam o campo de atuação da

Lei Penal com vistas a proteger um maior número de bens jurídico.

54

UNIDADE 6 – O SISTEMA PENITENCIÁRIO FEDERAL –

COMPROMETIMENTO E EFICÁCIA

Segundo o Conselho Nacional do Ministério Público (2013), é no

estabelecimento prisional, que o Estado aplica a maior punição admitida em

tempos de paz ao cidadão infrator: a restrição de sua liberdade, sendo neste

sistema também que vemos cotidianamente graves problemas estruturais, de

capacitação, de superlotação, de mazelas, como sempre denunciam os órgãos de

imprensa.

Visto que o sistema penal brasileiro tem se mostrado ineficaz no combate

ao crime organizado, que foi instalado dentro das penitenciárias espalhadas por

todo o território nacional, o Governo Federal, na tentativa de desarticular esses

grupos criminosos, pôs em prática um projeto que estava previsto desde 1984,

quando entrou em vigor a Lei de Execuções Penais nº 7.210 de 11 de julho de

1984, mas que nenhum governo tinha tomado a iniciativa de concretizá-lo: o

Sistema Penitenciário Federal (CONSIDERA, 2009).

Esse projeto iniciou sua experiência no estado do Paraná em 2006, com a

inauguração da primeira Penitenciária Federal na cidade de Catanduvas, logo em

seguida, foi inaugurada outra em Campo Grande/MS.

Diversos são os tipos de problemas encontrados nas prisões do Brasil,

que vieram se acumulando ao longo de décadas.

Há um alto número de reincidência de egressos, consequência da

ineficácia da ressocialização do sistema penitenciário. Essa realidade é um

reflexo direto do tratamento e das condições a que o condenado foi submetido no

ambiente prisional durante o seu encarceramento, aliadas, ainda, ao sentimento

de rejeição e de indiferença sob o qual ele é tratado pela sociedade e pelo próprio

Estado ao readquirir sua liberdade (ASSIS, 2007).

Souza (2008) também ressalta outros problemas que advêm da

proliferação de doenças infectocontagiosas causados pela estrutura insalubre em

que se encontram:

55

Os presos se montoam uns sobre os outros em espaços insuficientes. Celas infestadas por ratos e baratas, privada para o uso coletivo, celas super-populosas, mal atendimento médico, chuveiro frio, ambiente úmido: estes são apenas alguns fatores que favorecem a proliferação de doenças nos ambientes carcerários (SOUZA, 2008).

É imprescindível citar a falta de aparato tecnológico com o objetivo de

evitar a entrada de aparelhos celulares nos estabelecimentos penais, bem como a

ausência de infraestrutura para o monitoramento dos presos. O inadequado

preparo dos agentes penitenciários somado à má remuneração, também

contribuem para a degradação do sistema penitenciário brasileiro.

6.1 Características das Penitenciárias Federais

É característico das Penitenciárias Federais, abrigar presos que sofrem

ameaças de morte de outros detentos, em virtude de diversos fatores, como

estupros e ameaças de grupos rivais, cuja permanência no Estado, possa causar

conflitos e rebeliões. Enfim, cada caso em concreto, será analisado pela

Coordenadoria de Inclusão, Classificação e Remoção, órgão competente,

responsável pela inclusão de presos no Sistema Federal.

É importante citar que presos que se encontram sob Regime Disciplinar

Diferenciado (RDD) têm a possibilidade de serem transferidos para algumas das

Penitenciárias Federais, desde que, preencham os requisitos necessários, de

acordo com o Decreto nº 6.049, de 27 de fevereiro de 2007. Em regra geral e de

acordo com a Lei de Execução Penal, em seu artigo 52, o RDD é destinado aos

presos que cometem atos criminosos que ocasionem “subversão da ordem ou

disciplina interna”.

Cada Penitenciária Federal é capaz de abrigar a quantidade de 208

(duzentos e oito) presos, tanto provisórios como condenados.

6.2 Estrutura física

O Sistema Penitenciário Federal conta com uma estrutura física

impecável quanto à segurança da unidade prisional. A capacidade máxima é de

208 (duzentos e oito) presos. As celas são de uso individual, medindo

aproximadamente 6 (seis) metros quadrados. Cada cela possui 1 (uma) cama em

56

pedra, com colchão antichamas, pia, chuveiro, aparelho sanitário, 1 (um) banco

em pedra e estante, também em pedra, para que o interno possa guardar seu

uniforme e livros que a penitenciária empresta.

Apesar de a capacidade ser de 208 (duzentos e oito) internos, a

Resolução nº 557 de 08 de maio de 2007, do Conselho Nacional de Justiça, que

regula a transferência de presos para o Sistema Penitenciário Federal, traz em

seu artigo 7º que a capacidade da penitenciária não pode ser plenamente

ocupada, devendo sobrar algumas celas vazias. Esta determinação visa garantir o

bem-estar do preso, proporcionando acomodações adequadas, conforme acentua

a Lei de Execução Penal, além de oferecer aos presos acomodações provisórias,

caso haja algum problema em sua cela, como: falta de luz, sanitário entupido,

chuveiro com defeito, torneira quebrada, enfim, qualquer problema que possa

ocasionar um mal-estar ao preso.

O preso tem direito a 2 (duas) horas diárias de banho de sol, ficando o

restante do dia trancado em sua cela. Embora o sistema seja bastante rígido,

todos os direitos dos internos são respeitados, conforme preconiza a Lei de

Execução Penal, além do oferecimento de um ambiente salubre, com a finalidade

de oferecer ao preso uma condição digna de cumprimento da pena. Essa

realidade é bem distinta das penitenciárias estaduais, conforme é citado no

relatório da Comissão Parlamentar de Inquérito, sobre o Sistema Carcerário:

A falta de espaços adequados aos custodiados, como celas individuais e

coletivas, pátios separados, proporciona a propagação de doenças, a corrupção é

a primeira porta para as facções criminosas terem influência sobre eles. A

segurança destes estabelecimentos, normalmente, é frágil, por serem mal

projetadas e superlotadas, facilitando o resgate de presos. Conforme presenciada

pelos membros da Comissão, tal situação é corriqueira nas cidades de Goiás, no

entorno do Distrito Federal, expondo a população local e os funcionários à

insegurança, além de manter os encarcerados em condições desumanas.

Evidentemente que este cenário se espalha por todo Brasil.

Em alguns estabelecimentos visitados, as celas de isolamento eram

desprovidas de pátio de banho de sol, dificultando o isolamento do apenado. Na

maioria das celas alguns aspectos são preocupantes, agravados pela

57

superlotação, janelas com áreas de ventilação e iluminação menores que o

aceitável, sendo que em alguns casos, o reforço da grade de ventilação

constringia ainda mais tais áreas, criando ambientes mal ventilados e iluminados,

propiciando a propagação de diversos tipos de doenças pulmonares e de pele,

além de alergias de diversos tipos.

O que se viu nas diligências foram paredes de alvenaria de fácil e rápida

demolição pelos internos em caso de rebelião, permitindo a sua rápida

propagação dentro do estabelecimento, sem dar tempo para a intervenção do

apoio tático para debelá-la enquanto ainda nascente ou para impedir uma fuga

em massa. Muitas das redes hidrossanitárias apresentavam vazamentos, criando

um ambiente úmido, propício à propagação de doenças; vasos sanitários sem o

fecho hídrico permitem que ratos e baratas frequentem as celas, disseminando

doenças graves, com alto custo para o sistema penitenciário.

As redes de energia elétrica, em quase todas as celas visitadas, estavam

danificadas e, em alguns casos, com o consentimento da administração foram

instaladas gambiarras extremamente perigosas que poderiam provocar incêndios

ou choques elétricos nos internos e/ou agentes (Relatório da Comissão

Parlamentar de Inquérito: CPI do Sistema Carcerário, 2008. Disponível em:

<http://pfdc.pgr.mpf.gov.br/grupos-de-trabalho/sistema-

prisional/CPIsistemacarcerario.pdf/view>.).

As Penitenciárias Federais foram construídas nos moldes de

penitenciárias americanas, ou seja, a prova de fugas. Na parte interna do

estabelecimento, todo o interior das celas é revestido com uma camada espessa

de concreto e chapa de aço, para evitar qualquer tentativa de fuga.

Nas celas as lâmpadas são embutidas com vidro super resistente,

impedindo o acesso do interno à lâmpada e o chuveiro não possui cano, no intuito

de se evitar a confecção de qualquer objeto que possa ofender a integridade

física de outrem.

As portas são feitas de aço, possuindo apenas duas portinholas, uma

para falar com o preso e a outra para colocar refeições, livros e remédios. Na

parte superior da parede, existe uma ventilação, possibilitando a circulação

constante do ar.

58

Existem câmeras espalhadas por diversos pontos estratégicos da

penitenciária, sendo monitoradas 24 (vinte e quatro) horas por dia. No pátio de

banho de sol, a parte superior é coberta com cabos de aço entrelaçados, com o

objetivo de evitar qualquer tipo de resgate por helicóptero. Já na parte externa,

existem 4 (quatro) torres localizadas ao redor da penitenciária, fazendo a

segurança no caso de alguma invasão externa ou evasão de presos. Nestas

torres, os agentes contam com armamentos sofisticados, coletes balísticos,

lançadores de granadas, binóculos, granadas, máscara para gás lacrimogêneo e

capacete a prova de bala.

Toda a infraestrutura disponibilizada aos agentes penitenciários federais é

bastante importante para que se consiga um padrão de excelência no aspecto

ressocializador da pena, sem deixar de lado a segurança. É evidente que um

modelo penitenciário como este ainda é uma utopia para os Estados da

Federação, visto que é necessário muito investimento e trabalho na realização

deste grandioso projeto (CONSIDERA, 2009).

6.3 Estrutura básica e competências

Os estabelecimentos penais federais são compostos por diversos órgãos,

sem os quais seria impossível viabilizar aos internos uma condição digna para o

cumprimento da pena, conforme preconizam a Lei de Execução Penal e a

Constituição Federal do Brasil de 1988.

a) Diretoria do Presídio Federal (DIPREF)

A Diretoria do estabelecimento penal é composta por um diretor geral,

que comanda e coordena todas as atividades da Penitenciária Federal. Todos os

demais órgãos e divisões do estabelecimento penal estão subordinados à

Diretoria. Entretanto, o diretor elabora um trabalho em conjunto com os demais

setores da penitenciária. A Portaria do Ministério da Justiça nº 674, de 20 de

março de 2008, regulamenta as funções desta diretoria, a qual compete:

custodiar presos, condenados ou provisórios, zelando pela correta e efetiva

aplicação das disposições exaradas nas respectivas sentenças;

59

adotar as medidas administrativas necessárias ao bom funcionamento das

penitenciárias federais;

supervisionar, no âmbito de sua competência, a aplicação das disposições

da Lei de Execução Penal e do Regulamento Penitenciário Federal;

prover a Diretoria do Sistema Penitenciário Federal com informações sobre

situações que ameacem a disciplina e a segurança das penitenciárias

federais;

elaborar plano de prevenção e repressão de tumultos nas penitenciárias

federais, submetendo-o à aprovação da Diretoria do Sistema Penitenciário

Federal;

articular parcerias com órgãos civis e militares, objetivando atender as

necessidades operacionais e de emergência das penitenciárias federais; e,

prestar apoio administrativo e operacional às Comissões de Processos

Administrativo-Disciplinares em atuação nas penitenciárias federais.

Em caso de ausência do diretor, a responsabilidade da penitenciária fica a

cargo do Chefe de Segurança, responsável pela Divisão de Segurança e

Disciplina (DISED).

b) Divisão de Segurança e Disciplina (DISED)

Esta divisão é coordenada pelo Chefe de Segurança da Penitenciária

Federal. A DISED é responsável pela manutenção da ordem e disciplina da

Unidade, assim como por toda a segurança da Penitenciária Federal.

Compete à DISED, órgão centralizado de segurança da unidade prisional,

de acordo com o artigo 47 da Portaria nº 674, de 20 de março de 2008:

orientar e fiscalizar a aplicação dos dispositivos da Lei de Execução Penal

e do Regulamento Penitenciário Federal no que tange à disciplina e à

segurança das penitenciárias;

realizar os procedimentos necessários para a inclusão de presos nas

penitenciárias federais;

60

submeter à Direção da respectiva unidade penal as rotinas carcerárias,

planos de segurança interno e externo, bem como as informações

concernentes à atuação dos agentes penitenciários federais; e,

apoiar a Coordenação-Geral de Informação e Inteligência Penitenciária no

exercício de suas atribuições.

Este órgão também é encarregado da organização e realização de

escoltas médicas, jurídicas, transferências e inclusões de internos, dentre outras

atividades. Foi realizado no ano de 2008, o total de 97 (noventa e sete) escoltas.

c) Serviço Administrativo (SEAD)

Este setor também compõe a estrutura básica dos Estabelecimentos

Penais Federais e possui as seguintes competências, conforme regulamenta a

Portaria do Ministério da Justiça nº 674, de 20 de março de 2008:

receber, arquivar e manter o controle dos expedientes, preservando a

ordem necessária para o fluxo dos documentos; e,

apoiar técnica e administrativamente a Diretoria e unidades subordinadas.

d) Serviço de Saúde (SESA)

O serviço de saúde é de essencial importância no estabelecimento penal,

compreendendo atendimento médico, psiquiátrico, odontológico e psicológico.

Suas competências também estão regulamentadas na Portaria do Ministério da

Justiça nº 674, de 20 de março de 2008:

prestar os serviços de atendimento médico de emergência e as ações de

medicina preventiva nas penitenciárias federais em conformidade com os

programas aprovados;

organizar e manter cadastro de dados de saúde relativos a servidores e

encarcerados das penitenciárias federais;

acompanhar a inclusão do preso nas penitenciárias federais;

solicitar suprimento de material de consumo e permanente concernente

aos serviços médicos prestados; e,

61

apoiar a Coordenação-Geral de Tratamento Penitenciário nas inspeções

ordinárias e extraordinárias.

Há um módulo específico para tratarmos a assistência à saúde.

É de se perceber nestas ações, destinadas a promover mudanças

estruturais no sistema prisional brasileiro que deve haver uma conjugação de

esforços de todos os setores da sociedade, bem como uma profunda mudança na

legislação penal e processual.

Desde a criação das Penitenciárias Federais, em 2006, houve redução

significativa nas ocorrências de rebeliões dos Estados, que enviaram presos para

as Penitenciárias Federais (BRASIL/MJ, 2009).

Essa eficiência é evidenciada em relatórios da DEPEN:

Em relação ao reflexo da inauguração do sistema penitenciário federal

sobre o quantitativo de rebeliões nos estabelecimentos penais estaduais,

informamos que ocorreu uma diminuição.

Também, conclui-se que uma eventual transferência para as unidades

penais federais é fator inibitório das rebeliões nas unidades estaduais.

Portanto, observa-se que o escopo do Sistema Penitenciário Federal tem

sido alcançado, no que tange à custódia de presos diferenciados, ou seja, de alta

periculosidade, desarticulando, assim, quadrilhas do crime organizado, tráfico de

entorpecentes e diversos outros delitos (Relatório de Gestão do DEPEN, 2007

Disponível em:

<http://www.mj.gov.br/depen/data/Pages/MJ01A851E7PTBRIE.htm>.).

Concordamos com as análises de Considera (2009):

é de se observar que esse modelo de gestão penitenciária surgiu para dar um novo rumo às políticas públicas prisionais. É preciso ter em mente, que a solução para os problemas não se dá de maneira rápida, sendo impossível solucionar o abandono no qual se encontra o sistema penitenciário brasileiro em apenas um único mandato político. Assim, é imprescindível que os próximos governantes deem continuidade ao programa. Isso quer dizer que, independente de filosofias partidárias ou disputas políticas, o propósito estabelecido pelo governo deve ser mantido, pois na verdade é um compromisso estabelecido com toda a sociedade.

O compromisso não deve se restringir unicamente à União, o que sugere

que, futuramente, esse modelo de gestão penitenciária, adotado pelo

62

Departamento Penitenciário Nacional, deva ser estendido aos Estados da

Federação. A questão de Segurança Pública deve ser encarada com seriedade,

tendo prioridade nos investimentos por parte do poder público.

Para a solução de tais problemas, no âmbito carcerário, além de políticas

públicas eficientes, é necessário também: a valorização do agente penitenciário, a

oferta de um tratamento penal com dignidade aos internos e o resgate de valores

como o respeito ao ser humano, a moral e a ética. Esse resgate pode ser feito,

principalmente, através do oferecimento de oportunidades de estudo e de

trabalho, que permitem aos internos vislumbrar a possibilidade de conquistar seu

espaço na sociedade de forma digna (CONSIDERA, 2009).

63

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