Nocoes de Administracao e Gestao de Pessoas p Trf5 Tjaa Aula 02 Aula 02 Gestao de Pessoas Tecnico Trf5 Prof Carlos Xavier 15030

Noes de Gesto de Pessoas p/ Tcnico TRF5

Teoria e Exerccios

Prof. Carlos Xavier Aula 02

Prof. Carlos Xavier www.estrategiaconcursos.com.br Pgina 1 de 71

AULA 01: Conceitos de gesto de pessoas. Liderana e Chefia.

SUMRIO PGINA 1. Palavras Iniciais 2 2. A evoluo da funo e Recursos Humanos 3 3. A Gesto de Pessoas 8 4. Liderana 12 4.1. Estilos de liderana autocrtica, democrtica e liberal

18

4.2. Os quatro estilos de liderana de Likert 19 4.3. Teorias dos Traos 21 4.4. Teorias Comportamentais da Liderana 24 4.4.1. Grade Gerencial de Blake e Mouton 25 4.5. Teorias Contingenciais da Liderana 27 4.5.1. Modelo de Liderana de Fiedler 28 4.5.2. Teoria do Caminho-Meta, de House 29 4.5.3. Teoria Situacional de Hersey e Blanchard 30 4.5.4. O continuum do comportamento do lder 34 4.6. Teoria de troca entre lderes e liderados (LMX) 35 4.7. Liderana Carismtica 36 4.7.1. Liderana Transformacional 37 4.7.2. Liderana Autntica 39 4.7.3. Liderana Servidora 39 5. Questes comentadas 40 6. Lista de questes 60 7. Gabarito 71 8. Bibliografia 71


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1. Palavras Iniciais

Oi amigo concurseiro!!!

Que bom que voc est de volta comigo para mais essa aula!

Sei que muitos concursos apareceram ao mesmo tempo, mas se

voc quer uma sugesto, escolha um e se dedique. Voc pode at ir fazer a

prova dos outros (vai que d sorte!), mas deve focar o estudo para o concurso

escolhido.

Se voc est aqui comigo hoje, acho que porque chegou

concluso de que o seu foco o do TRF-5!

Bem... hoje vamos estudar aspectos mais gerais sobre gesto de

pessoas. Alm disso, abordaremos tambm os principais conceitos de liderana

organizacional. Este ltimo assunto ser, sem dvida, o tpico mais importante

da aula.

Esta aula veio uma semana adiantada, para que vocs possam

estudar melhor!

Prontos?!

Ao trabalho!

Prof. Carlos Xavier

www.facebook.com/professorcarlosxavier


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2. A evoluo da funo de Recursos Humanos

A administrao surge enquanto cincia no incio do Sculo XX. Desde

ento, o ambiente tem se mostrado em constante evoluo e as mudanas

tm se tornado cada vez mais comuns. So mudanas tecnolgicas, mudanas

de paradigmas, mudanas sociopolticas, entre outras, que geram mudanas

na forma de pensar e administrar. Nesse sentido, pode-se dizer que as

organizaes passaram por trs grandes eras:

A era da Industrializao Clssica: trata-se do perodo

compreendido entre a Revoluo Industrial, no incio do Sculo

XX, e meados do da dcada de 1950. Durante este perodo a

industrializao foi intensificada, o que gerou o surgimento e a

consolidao da administrao enquanto cincia. A estrutura

organizacional era composta por muitos nveis hierrquicos e ela

era bastante centralizada. O desenho organizacional mecanicista

era o tpico para esta poca.

A era da industrializao neoclssica: nesse perodo, o

mundo comeou a mudar cada vez mais rpido e de forma mais

radical. Os negcios tomaram amplitude cada vez maior,

chegando ao nvel de atuao mundial, tpico do fenmeno da

globalizao. Com isso, as organizaes buscaram novos

modelos estruturais para fazer face ao aumento da

complexidade no ambiente, sendo a estrutura matricial a tpica

estrutura organizacional dessa era. As antigas teorias

administrativas so questionadas e novas teorias tomam o seu

lugar, dando prioridade ao enfoque sistmico e relativizao

das coisas na organizao.

A era da Informao: trata-se de uma poca que comeou na

dcada de 1990, sendo a que vivemos atualmente. A tecnologia

da informao e comunicao evoluiu rapidamente e trouxe


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diversos desdobramentos para o mundo organizacional. As

mudanas se tornaram ainda mais rpidas, imprevistas,

turbulentas e radicais. A complexidade do ambiente se tornou

muito maior, demandando maior agilidade da organizao na

resposta aos imperativos ambientais. O desenho orgnico da

estrutura tido como smbolo dessa era, pois este possibilita

maior flexibilidade estrutural, melhores comunicao e interao

interna e externa, e maior capacidade de adaptao, entre

outros.

Como consequncia das mudanas vividas em cada uma dessas eras,

a funo de recursos humanos tambm sofreu grandes modificaes. Na

verdade, quando surgiu, nem se chamava recursos humanos. Vamos ver

como essa funo evoluiu ao longo do tempo e quais as caractersticas dos

modelos tpicos de cada era:

Perspectiva de Pessoal/Relaes Industriais. O

Departamento de Pessoal um dos rgos tpicos da

organizao da era industrial clssica. nessa poca que eles

surgem com o objetivo de acompanhar o cumprimento das leis

e regras relativas ao empregado, desde a sua admisso,

passando pelo gerenciamento da folha de pagamento e controle

das horas trabalhadas, at o processo de aposentadoria ou

demisso. Em um segundo momento, surge o Departamento

de Relaes Industriais, com o objetivo de integrar as funes

do Departamento de Pessoal com o trabalho de realizar o

relacionamento da organizao e dos departamentos com os

sindicatos, visando enfrentar eventuais reivindicaes dos

funcionrios. Esses departamentos so meros executores de

rotinas administrativas relativas ao pessoal, no possuindo

verdadeiro poder de deciso, que ficava centralizado na cpula

da organizao. Nesse contexto, o ser humano era visto como


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mo de obra, ou seja, fornecedor de fora de trabalho que

servia como apndice da mquina.

Perspectiva de Recursos Humanos. Na era neoclssica da

administrao, com a complexidade crescente dos negcios, a

organizao despertou para o fato de que as pessoas no eram

meras fornecedoras de mo de obra. Muitas delas

desempenhavam trabalhos especializados de alta complexidade,

que requeriam bastante estudo, e agregavam valor ao negcio

da organizao. Nesse contexto, o ser humano passa a ser visto

como um recurso a ser utilizado pela organizao (como os

materiais e financeiros) para que ela pudesse atingir seu fim,

passando a serem compreendidos como recursos humanos.

O Departamento de Recursos Humanos, que surge como

decorrncia dessa viso, passa a administrar no s as

atividades rotineiras da organizao como tambm funes

tticas na organizao, prestando servios especializados de

recrutamento, seleo, treinamento, avaliao de desempenho,

definio de cargos e salrios, trabalhos de higiene e segurana

do trabalho e relaes trabalhistas e sindicais, tudo isso dentro

da prpria organizao. As atividades desempenhadas j

possuam mais autonomia em casos especficos.

Perspectiva de Gesto de Pessoas: chegada a era da

informao, quando a nica constante a mudana, as pessoas

passam a ser tidas como elementos-chave para o sucesso da

organizao. Elas so a soluo que permite uma maior

flexibilidade organizacional e que diferenciam a organizao no

mercado. Surge o conceito de pessoas como parceiras da

organizao para representar a contribuio humana para a

organizao. Nesse sentido, os gerentes de linha passam a ser

responsveis por gerir estrategicamente o seu capital humano,


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buscando alinhar a gesto do dia-a-dia aos objetivos

organizacionais que devem ser alcanados por meio da

colaborao entre as pessoas no trabalho. Os Departamentos de

Recursos Humanos so substitudos por equipes de gesto

com/de pessoas, que passam a desempenhar um papel de

assessoria especializada em toda a organizao, ajudando os

gerentes de linha a gerir sua estrutura com o seu pessoal. As

funes burocrticas tpicas do Departamento de

Pessoal/Departamento de Relaes Industriais so transferidas

para empresas terceirizadas atravs de um processo de

outsourcing.

Juntando os aspectos mais importantes de cada uma das vises de

recursos humanos que vimos acima, Chiavenato (2010) preparou uma figura

que resume muito bem as mudanas e transformaes ocorridas na rea de

RH. Reproduzo o quadro a seguir:


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Fonte: Chiavenato (2010)

Agora que voc entendeu a evoluo dos conceitos, vamos nos

aprofundar no que significa gesto de pessoas.


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3. A Gesto de Pessoas

A Gesto de Pessoas se insere em um contexto formado por pessoas

e por organizaes. O seu foco a atuao das pessoas nas organizaes. Se,

por um lado, as pessoas dependem das organizaes para atingir seus

objetivos pessoais, pois nela que exercem suas profisses e de onde tiram o

seu sustento, as organizaes dependem das pessoas, pois o trabalho das

pessoas que faz com que as organizaes possam produzir bens e servios,

atender as necessidades do cliente e obter sucesso no mercado competitivo.

Por envolver fundamentalmente as pessoas e os relacionamentos

interpessoais, a gesto de pessoas se mostra uma rea muito sensvel

mentalidade vigente na organizao. Nesse sentido, vrias situaes podem

influenciar o seu bom funcionamento, como a cultura organizacional, o clima

organizacional, a tecnologia e estruturas empregadas pela organizao, etc.

Chiavenato (2010) fez um levantamento de vrios conceitos

diferentes de gesto de pessoas ou de recursos humanos, demonstrando a

existncia de diferentes percepes a esse respeito. Segundo ele, diferentes

autores tm diferentes conceitos sobre Gesto de Pessoas:

Administrao de Recursos Humanos (ARH) o conjunto de

polticas e prticas necessrias para conduzir os aspectos da

posio gerencial relacionados com as pessoas ou recursos

humanos, incluindo recrutamento, seleo, treinamento,

recompensas e avaliao do desempenho.

ARH a funo administrativa devotada aquisio,

treinamento, avaliao e remunerao dos empregados. Todos

os gerentes so, em certo sentido, gerentes de pessoas, porque

todos eles esto envolvidos em atividades como recrutamento,

entrevistas, seleo e treinamento.


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ARH o conjunto de decises integradas sobre as relaes de

emprego que influenciam a eficcia dos funcionrios e das

organizaes.

ARH a funo na organizao que est relacionada com a

proviso, treinamento, desenvolvimento, motivao e

manuteno dos empregados.

Gesto de Pessoas o conjunto integrado de atividades de

especialistas e de gestores - como agregar, aplicar,

recompensar, desenvolver, manter e monitorar pessoas - no

sentido de proporcionar competncias e competitividade

organizao.

Gesto de Pessoas a rea que constri talentos por meio de

um conjunto integrado de processos e cuida do capital humano

das organizaes, o elemento fundamental do seu capital

intelectual e a base do seu sucesso.

Percebeu como existem varias definies diferentes para essa rea da

organizao? No fundo, elas so muito parecidas! Tente entender esses

conceitos, ao invs de decor-los, pois isso pode ajudar muito na prova!

O que se observa, de forma geral, que o foco central da gesto de

pessoas permitir a colaborao eficaz das pessoas para que os objetivos

organizacionais e individuais sejam alcanados. Isso possvel a partir dos seis

processos tpicos de gesto de pessoas, que so:

1. Processos de agregar pessoas. Trata-se dos processos que

servem para incluir novas pessoas na empresa, que so o

recrutamento e a seleo.

2. Processos de aplicar pessoas. Refere-se a todos os

processos referentes determinao dos trabalhos que sero


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desempenhados pelas pessoas na organizao. Inclui processos

como o desenho de cargos, desenho organizacional, anlise e

descrio de cargos, orientao das pessoas e avaliao do

desempenho.

3. Processos de recompensar pessoas. So os processos que

servem para recompensar as pessoas por seu trabalho realizado

na organizao, incluindo salrio e benefcios.

4. Processos de desenvolver pessoas. Esses processos so

utilizados pela organizao para desenvolver as competncias

das pessoas para que elas possam oferecer melhor desempenho

para a organizao. Incluem treinamento e desenvolvimento do

pessoal, gesto da aprendizagem e crescimento,

desenvolvimento de carreiras, etc.

5. Processos de manter pessoas. Com esses processos, as

organizaes buscam assegurar que as pessoas que l exercem

sua profisso tenham condies psicolgicas e ambientais

satisfatrias para continuar trabalhando, evitando as sadas de

pessoas que representam ativos para a organizao. Os

processos incluem a gesto da cultura e do clima

organizacional, programas de higiene e qualidade de vida,

ergonomia, etc.

6. Processos de monitorar pessoas. Trata-se dos processos que

servem para acompanhar as atividades e os resultados obtidos

pelas pessoas na organizao.

Alm de compreender seus processos tpicos, temos que ter em

mente um princpio bsico da gesto de pessoas, de que gerir pessoas uma

responsabilidade de linha e uma funo de staff. Mas o que isso quer dizer?


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Isso significa que a responsabilidade pela gesto das pessoas de cada um

dos gerentes da organizao em relao aos funcionrios diretamente ligados a

eles. So os gerentes de linha que devem comandar o seu pessoal. Para isso,

eles precisam de assessoria especializada em gesto de pessoas dentro da

organizao, que os ajude no recrutamento e seleo, no treinamento, na

avaliao de desempenho, etc. Na verdade, o rgo de gesto de pessoas

propriamente dito deve ser uma funo de assessoria a todos os gestores da

organizao.

Vamos ter agora uma viso estratgica da funo de recursos

humanos/gesto de pessoas.


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4. Liderana

Em primeiro lugar, preciso estabelecer com clareza o que significa

liderana. So vrios os conceitos possveis, ento o melhor que voc

entenda, e no simplesmente decore. Para isso, o melhor comear dizendo

que a simples chefia no caracteriza liderana.

- O que isso quer dizer?!

R.: Quer dizer que nem todo chefe lder! Na verdade, ser chefe

ocupar uma posio na estrutura organizacional hierarquicamente superior

outras pessoas, possibilitando o uso do poder legtimo para forar as pessoas a

fazer o que o chefe quer. Diferentemente do chefe, o lder a pessoa que guia

o comportamento das outras para algo alm de seus prprios objetivos

pessoais, fazendo com que eles queiram executar aquilo que o lder acha que

deve ser feito.

- E o chefe pode ser lder?

R.: Sim, claro! Na verdade, espera-se que o ocupante de um cargo de

chefia consiga influenciar as pessoas para que elas busquem a realizao dos

objetivos organizacionais com boa vontade. O problema que nem sempre

isso acontece, ento muitos chefes terminam no sendo verdadeiros lderes.

- E qualquer pessoa pode ser lder, independente de possuir

um cargo de chefia?

R.: Sim! Nos grupos informais de uma organizao surgem muitos

lderes, que mesmo no possuindo autoridade formal conseguem influenciar o

comportamento de outras pessoas para algo alm de seus prprios interesses.


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Podemos traar algumas diferenas entre o chefe e o lder:

Chefe/Gerente Lder

D ordens aos subordinados Atua como facilitador das aes

organizacionais

Exerce o controle dos subordinados Trabalha com base em mudanas

Responde aos questionamentos do

funcionrio

Antencipa-se aos questionamentos e

incentiva as pessoas

Estabelece limites para os

funcionrios

Potencializa as competncias

individuais no trabalho

Assegura a disciplina dos funcionrios Estimula a criatividade do grupo

Realiza avaliao de desempenho dos

funcionrios

Negocia aes e resultados com os

membros da organizao

Atua com base na estrutura

hierrquica da organizao

Atua com base nas situaes que se

apresentam.

Administra Inova

Tem viso de curso prazo Tem viso de longo prazo

uma cpia o original

Pergunta como e quanto Pergunta o que e por qu

Tem viso limitada Observa os horizontes

D as limitaes D as origens

Aceita o status quo Desafia o status quo

um bom soldado a prpria pessoa

Faz certo as coisas Faz as coisas certas!

Outra forma de perceber essas diferenas vem da comparao que

pode ser feita entre a influncia por meio da autoridade formal e da liderana.

Vejamos algumas diferenas:


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Autoridade Formal Liderana A autoridade formal est fundamentada em leis aceitas de comum acordo que criam figuras de autoridade possuidoras de poder para comandar.

A liderana est fundamentada nas crenas dos seguidores a respeito das qualidades do lder e da sua vontade de segui-lo.

O seguidor obedece s leis e regras que do o poder ao cargo com autoridade, e no a pessoa que o ocupa.

O liderado segue o lder e busca a misso que o lder representa.

A lei (regras) o instrumento para possibilitar o convvio entre os membros do grupo.

O lder resolve os problemas do grupo.

limitada no tempo e no espao, tendo sua rea de atuao definida por limites.

limitada apenas pelo grupo que o segue por acreditar ou precisar dele. Os limites da liderana definem a sua rea de influncia.

A pessoa que tem autoridade formal a possui em carter temporrio.

A liderana dura pelo tempo que for til para o grupo de seguidores.

Usa a fora do cargo para impor obedincia.

O poder do lder est nos prprios liderados, no sendo necessria imposio.

um atributo singular, que deriva da lei (regras).

produto de vrios fatores, no sendo qualidade pessoal singular.

Devo destacar que possvel dizer que a chefia est baseada na

autoridade formal que lhe concedida por meio da aceitao da estrutura

organizacional e das regras que determinam o poder de comando do chefe.

Assim, comandar fazer com que as pessoas faam o que o chefe deseja que

seja feito.

Enquanto isso, a liderana est mais ligada capacidade de

influenciar o comportamento dos outros para que eles realizem (com vontade!)

aes que vo alm dos prprios interesses individuais. Pode-se dizer que

liderar fazer com que as pessoas tenham vontade de realizar aquilo que o

lder acredita que deve ser feito.

Para os humanistas, a liderana pode ser vista de diferentes ngulos:

1. A liderana como um fenmeno de influncia

interpessoal.


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Sob essa viso, a liderana decorre dos relacionamentos entre

as pessoas, sendo resultado da influncia que efetivamente se

exerce em uma determinada situao para que determinados

objetivos sejam realizados.

Algumas coisas so fundamentais para o exerccio da liderana:

a. A comunicao humana, pela qual a influncia exercida;

b. O controle, que representa as tentativas de influncia bem

sucedidas;

c. O poder, que o potencial de influncia que pode ser exercido.

d. A autoridade, que o poder que se tem em virtude do cargo.

o poder legtimo.

2. A liderana como um processo de reduo da incerteza de

um grupo.

Sob essa viso, a liderana seria consequncia da capacidade do

lder de dar maior assistncia e orientao para que os liderados

alcancem seus objetivos.

3. A liderana como uma relao funcional entre lder e

subordinados.

Neste caso, o grupo de liderados perceberia no lder a

capacidade de satisfazer suas necessidades, por isso o

seguiriam.

4. A liderana como um processo em funo do lder, dos

seguidores e variveis da situao.

Sob essa viso, a liderana dependeria do seguinte:


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Caractersticas do lder. O lder pode adotar uma

postura bsica autocrtica (orientada para as tarefas) ou

democrtica (orientada para as pessoas), surgindo

variaes. H vrias teorias nesse sentido, como veremos

mais diante;

Caractersticas dos liderados. Os liderados podem agir

de diferentes maneiras e influenciar a liderana. Uma das

classificaes prope que eles podem ser fiis (quando

seguem a liderana por razes morais, ideolgicas ou de

f), ou mercenrios (quando seguem os lderes em busca

de alguma recompensa pela qual se interessa).

Caractersticas da tarefa (e da organizao). A tarefa

ou misso o que liga o lder aos liderados. Podem existir

dois tipos: a tarefa moral (trata-se de uma misso que

gera apelo pelos valores, vontades, desejos, moral ... dos

liderados. H uma misso a ser cumprida com

compromisso e comprometimento pelos liderados, que

podem agir como fiis); e a tarefa calculista (se refere a

uma misso na qual os seguidores obedecem ao lder em

troca de benefcios).

Conjuntura econmica, social e poltica. So os

aspectos mais amplos que envolvem a tarefa e a

organizao como um todo.

Apenas combinando-se essas caractersticas que se

chegaria liderana.


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Como vimos, sob determinada tica, as lideranas exercem, de fato,

determinado tipo de poder sobre as pessoas para influenci-las. Geralmente a

nfase sobre um dos tipos de poder existentes, que podem ser:

1. Poder de recompensa: o poder de dar alguma recompensa

por determinado tipo de comportamento ou meta atingida,

servindo como reforo;

2. Poder legtimo: o poder inerente ao cargo ou funo na

estrutura organizacional;

3. Poder coercitivo: representa a possibilidade de agir

coercitivamente na aplicao de punies, visando eliminar,

reduzir ou controlar comportamentos e atitudes indesejados

pela organizao;

4. Poder de especializao: quando o lder possui algum tipo de

especializao para o trabalho, por meio de experincias,

conhecimento, talento, etc., essa especializao serve como

mecanismo de poder dentro da organizao em relao aos

liderados.

5. Poder de referncia: um tipo de poder que est diretamente

associado ao fato de determinada pessoa (o lder) ser tido como

referencia em algum assunto. a legitimidade do conhecimento

detido por uma pessoa e tambm associado ao carisma

pessoal do lder, afeio e respeito por suas opinies;

6. Poder de informao: trata-se do poder que se pode exercer

por deter informaes que orientem processos decisrios,

escolhas e que ajudem a organizao em determinadas

situaes. Para que haja esse poder, a informao detida pelo

lder tem que ser pouco ou nada conhecida.


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Agora que voc j entendeu o fenmeno da liderana de uma forma

mais ampla, vamos partir para as teorias da liderana propriamente ditas. De

forma geral, vrios autores agregam as teorias de liderana em:

Teorias de traos: do relevo aos traos que os lderes

possuem naturalmente;

Teorias dos estilos de liderana: enfocam os estilos que os

lideres podem adotar e que os levaria a serem lderes.

Teorias comportamentais da liderana: consideram a

liderana um comportamento que pode ser aprendido.

H autores que classificam de outras formas, incluindo ainda o grupo

das teorias contingenciais da liderana e destacando algumas outras

teorias em separado. Para evitar confuses, o melhor agregarmos as teorias

conforme feito por autores consagrados.

Vamos ento estudar as teorias de liderana!

4.1. Estilos de liderana autocrtica, democrtica e liberal

Com base nos estudos de Kurt Lewin, da dcada de 1930, foi proposta

a existncia de trs estilos de liderana distintos: a liderana autocrtica, a

democrtica e a liberal (laissez-faire).

A liderana autocrtica est ligada a lderes mais autoritrios no

exerccio da liderana. A democrtica se refere ao estilo que considera a

opinio e participao dos liderados no processo de liderana. A liberal d total

liberdade ao grupo o lder s participa quando solicitado pelo grupo.

Vejamos uma tabela organizada com base nas caractersticas de cada um desses tipos de liderana:


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Liderana

Autocrtica Liderana

Democrtica Liderana Liberal (laissez-faire)

Tomada de decises

O lder toma decises sozinho, sem a participao do

grupo.

As decises so coordenadas pelo lder em conjunto com o grupo.

O grupo toma suas prprias decises,

com mnima interveno do lder.

Programao dos trabalhos

O lder d ordens e determina

providncias para a realizao das

tarefas, sem explicar ao grupo.

Aconselha e d orientao para que o

grupo possa desenvolver objetivos e aes. As tarefas ganham perspectiva atravs de debates.

A participao do lder na programao

dos trabalhos limitada. Informaes

e orientao so dadas quando solicitadas pelo

grupo.

Diviso do trabalho

O lder realiza a diviso do trabalho, indicando, a cada um, o que deve ser feito e

com quem.

O grupo responsvel por decidir sobre a

diviso das tarefas. Cada membro da

equipe tem liberdade para escolher seus

colegas.

O lder no participa do processo. O

prprio grupo quem divide as tarefas e escolhe os colegas.

Comportamento do lder

Adota uma postura dominadora e pessoal nos elogios e crticas

aos liderados.

O lder adota uma postura objetiva,

limitada aos fatos, no que diz respeito a crticas e elogios.

O lder s comenta sobre as atividades quando solicitado

pelo grupo.

Fonte: Elaborado pelo autor com base em Chiavenato (2007)

4.2. Os quatro estilos de liderana de Likert

Outra viso sobre o comportamento dos lderes a dida por Likert.

Para ele, a liderana pode adotar um dos seguintes estilos:

Sistema I - Autoritrio-coercitivo: um lder autocrtico,

muito arbitrrio e que organiza e controla tudo que acontece na

organizao. O processo decisrio bastante centralizado e as

comunicaes so fortemente verticais e descendentes. As

relaes interpessoais podem gerar desconfiana e a

organizao informal chega a ser indesejada. O foco do lder


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est nas punies e medidas disciplinares como forma de

controlar o desempenho, e no em recompensas, que so raras.

Sistema II Autoritrio-benevolente: trata-se de um lder

autoritrio e impositivo, mas que atua de forma menos rgida do

que o autoritrio-coercitivo. Neste caso, ele ainda concentra o

processo de deciso, mas j h delegao das tarefas mais

simples. As comunicaes funcionam um pouco melhor do que

no sistema I, mas ainda so precrias. As relaes interpessoais

so toleradas, mas a existncia de uma organizao informal

tida como uma ameaa organizao formal. As recompensas

salariais comeam a aparecer, mas as recompensas sociais so

raras. Alm disso, as punies e medidas disciplinares so

utilizadas com menor frequncia e intensidade do que no

sistema I.

Sistema III Consultivo: um lder com um estilo mais

participativo e menos arbitrrio que os anteriores. Na tomada

de deciso, ele consulta a opinio de sua equipe e realiza

delegao em alguns casos. As comunicaes fluem ainda

melhor, tanto verticalmente quanto horizontalmente. As

pessoas recebem mais confiana e os relacionamentos que

geram uma organizao informal eficaz so estimulados. As

punies aos comportamentos errados deixam de ser o foco.

dada grande nfase s recompensas materiais, havendo

tambm certo nvel de recompensas sociais.

Sistema IV Participativo: trata-se de um lder com estilo

democrtico. Nesse estilo, a liderana enfoca o controle dos

resultados, definindo polticas e objetivos e deixando as demais

decises para serem resolvidas de forma descentralizada.

Trabalhando de forma mais orgnica, as comunicaes so

centrais para o sucesso, sendo a base para o compartilhamento


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de informaes. O trabalho realizado em equipe e a existncia

de uma organizao informal se torna muito positiva para o

bom funcionamento da organizao. Ao recompensar sua

equipe, os gestores do nfase s recompensas sociais, mas

tambm oferecem recompensas materiais com certa frequncia.

As punies so raras e, para que ocorram, a opinio do grupo

fundamental.

4.3. Teorias dos Traos

A Teoria dos Traos diz que os lideres possuem traos que os ajuda a

exercer a liderana. Ela tenta explicar o que destaca os grandes lderes, como

Napoleo Bonaparte, Moiss, Jesus Cristo, etc, do resto da populao.

Neste sentido, a premissa central que certos traos se relacionam

ao sucesso de uma pessoa enquanto lder. Assim, as pessoas detentoras dos

traos corretos poderiam ser identificadas pelas organizaes e selecionados

para serem lideres.

De qualquer forma, diferentes autores argumentam estruturas

diferentes para a Teoria dos Traos. Bryman (1992, apud Limongi-Frana e

Arellano, 2002) cita a existncia de trs grandes tipos de trao:

Fatores fsicos: que tem relao com as caractersticas fsicas

do indivduo, como peso, altura, aparncia, etc. Esses aspectos

marcam as pessoas de formas distintas. Pessoas altas e com

voz firme so percebidas de forma diferente do que pessoas

mais baixas e com vozes mais fracas.

Habilidades: as habilidades que cada um possui, como sua

inteligncia, fluncia ao falar, nvel de escolaridade,

conhecimentos especficos e formas de aplic-los, etc.


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Aspectos da personalidade: aqui se encontram questes

como a forma de agir, a extroverso, a autoconfiana, a

sensibilidade pessoal e o controle emocional.

Outra classificao proposta por Robbins et al (2010). Esses autores

acredita que o foco da teoria dos traos est sobre os traos de personalidade,

que so os ltimos apresentados na lista anterior. Esses autores propem que

os traos de personalidade podem ser apoiados no modelo de personalidade

dos cinco fatores (Big Five), apresentado a seguir:

Extroverso: a dimenso que se refere ao nvel de conforto

de uma pessoa com seus relacionamentos. Quanto mais

confortveis, mais extrovertidos. As pessoas extrovertidas

costumam ser mais agregadoras, assertivas e sociveis do que

as introvertidas.

Amabilidade: trata-se de uma dimenso que se refere

propenso que um indivduo tem de aceitar as ideias dos outros.

Pessoas amveis costumam ser mais cooperativas, receptivas e

confiveis do que as pessoas pouco amveis, que so mais

frias, desagradveis e geradoras de conflitos.

Conscienciosidade: o nvel de confiabilidade das aes que

uma pessoa toma. Algum consciencioso persistente e

responsvel quando vai realizar determinada tarefa, ao

contrrio dos que no possuem essa caracterstica, que so

distrados, desorganizados e pouco confiveis quanto sua

realizao.

Estabilidade emocional: uma dimenso ligada ao quo

calmas, autoconfiantes e seguras as pessoas so. O oposto

disso seria o nervosismo, a depresso e insegurana.


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Abertura para experincias: trata-se de uma dimenso que

se refere ao interesse de um individuo por novidades. As

pessoas mais abertas costumam ser mais criativas e curiosas do

que as pouco abertas, que tendem a ser convencionais e

conservadoras.

As caractersticas que parecem ter maior importncia para o

surgimento da liderana a extroverso, pois sem ela difcil manter um alto

nvel de interao entre lideres e liderados de modo que aquele influencie o

comportamento destes.

O enfoque dado pela teoria dos traos foi a principal forma de explicar

a liderana at a dcada de 1950. Vrias limitaes dessa teoria fizeram com

que ela no fosse bem aceita nos dias de hoje. Algumas limitaes so as

seguintes:

No h traos universais que possam prever a liderana em

todas as situaes;

Os traos so melhores em prever o surgimento da liderana

em situaes pouco relevantes do que em situaes de grande

importncia;

No h claras evidncias entre causa e efeito dos traos sobre a

capacidade de exerccio da liderana;

Os traos funcionam melhor para prever o surgimento da

liderana do que para distinguir entre lderes eficazes e

ineficazes.

Vamos ver agora como funciona o conjunto de teorias

comportamentais da liderana.


Teoria e Exerccios



4.4. Teorias Comportamentais da Liderana

As teorias comportamentais da liderana se opem radicalmente

teoria dos traos. Enquanto para a teoria dos traos a liderana se explica por

traos inatos, para as teorias comportamentais a liderana se explica por

comportamentos tpicos de lderes.

- E como isso coloca as duas em campos opostos?

R.: Deixem que eu explique: A teoria dos traos, quando posta em

prtica, faria com que a organizao procurasse por pessoas com traos

especficos, pois elas seriam lderes naturais, j que no haveria a

possibilidade de algum aprender a liderar. J as teorias comportamentais

consideram que a liderana se explica pelos comportamentos adotados pelo

lder, e no por seus traos inatos. Com isso, os comportamentos tpicos de

um lder poderiam ser ensinados e aprendidos por qualquer pessoa,

diferentemente do que acontecia com a Teoria dos Traos.

Duas grandes correntes se destacam nas teorias comportamentais da

liderana:

O pensamento da Universidade Estadual de Ohio (Ohio

State University). Para essa corrente de pensamento os lderes

possuem dois tipos de comportamentos:

o Estrutura de iniciao: trata-se da capacidade do lder

de estruturar no s o trabalho de seus subordinados,

mas tambm o seu prprio trabalho. Lderes com alta

pontuao nessa dimenso definem o padro de

desempenho dos trabalhos, delegam tarefas especficas e

enfatizam o cumprimento dos prazos acordados.

o Considerao: essa dimenso se refere a capacidade de

uma pessoa manter relacionamentos de trabalho de


Teoria e Exerccios



mtua confiana, de respeito as ideias dos outros e

respeito pelos seus sentimentos.

O pensamento da Universidade de Michigan. Assim como

no caso anterior, a o grupo de pesquisadores que estudavam

liderana na Universidade de Michigan props a existncia de

duas dimenses comportamentais dos lideres. Para eles os

lideres poderiam adotar os seguintes comportamentos:

o Liderana orientada para a produo: o tipo de

liderana que d maior nfase aos aspectos prticos das

tarefas a serem realizadas no trabalho. semelhante

dimenso estrutura de iniciao, da Universidade

Estadual de Ohio.

o Liderana orientada para as pessoas: a liderana

deste tipo d maior nfase s relaes interpessoais no

trabalho, sendo pautadas pelo interesse nos funcionrios e

suas necessidades e na aceitao das diferenas entre as

pessoas. semelhante dimenso considerao da

Universidade Estadual de Ohio.

4.4.1. Grade Gerencial de Blake e Mouton

Com base nos estudos das duas correntes tericas da liderana

comportamental, foi desenvolvida a teoria da Grade Gerencial de Blake e

Mouton que buscava caracterizar o estilo de liderana adotado na organizao

com base em duas dimenses: preocupao com as pessoas e preocupao

com a produo.

Vamos visualizar a Grade Gerencial de Blake e Mouton:


Teoria e Exerccios



Como vocs observaram na Grade, das vrias possibilidades de

gesto 5 se destacam como formas tpicas de gesto/liderana:

Gesto Clube de Campo, ou country club (1,9). Trata-se da

um tipo de gerencia que se preocupa muito com a necessidade

das pessoas na organizao em busca de relacionamentos

amigveis, mas que d foco muito baixo produo.

Gesto de equipes (9,9). o estilo de liderana que leva em

considerao mxima tanto as pessoas na organizao quanto

os trabalhos a serem realizados.

Gerencia de Organizao Humana, ou gesto meio-termo

(5,5). um estilo de liderana equilibrado que busca manter a

moral do pessoal elevada, ao mesmo tempo em que consegue


Teoria e Exerccios



um nvel satisfatrio de desempenho, j que h uma

preocupao mdia tanto com as pessoas quanto com a

produo.

Gesto empobrecida ou enfraquecida (1,1). Trata-se do

estilo de liderana que possui pouca preocupao com as

pessoas e com as tarefas. um tipo de gesto que busca o

mnimo esforo para o desempenho do trabalho esperado com

o menor nvel de conflitos.

Obedincia-Autoridade, autoridade-submisso, ou tarefa

(9,1). A forma de trabalho do lder est mais ligada produo

do que a eventuais preocupaes com as pessoas, de modo que

o foco est na busca de mnima interferncia do elemento

humano sobre a produo.

4.5. Teorias Contingenciais da Liderana

As teorias contingenciais da liderana representam uma importante

mudana em relao s teorias dos traos e comportamentais. Isso porque as

teorias contingenciais partem do principio de que para cada situao

apresentada haver um estilo de liderana adequado, ao contrrio das

anteriores, que consideravam que traos ou caractersticas absolutas eram

suficientes para caracterizar a liderana.

Neste sentido, o primeiro modelo abrangente da liderana

contingencial foi o modelo de Fiedler.


Teoria e Exerccios



4.5.1. Modelo de Liderana de Fiedler

Segundo o Modelo de Liderana de Fiedler, o desempenho do

grupo depende no s do estilo de liderana, mas tambm do grau de controle

proporcionado ao lder pela situao, conforme apresentado a seguir:

Estilo do lder:

o Orientado para o relacionamento: quando o foco do

lder est nos relacionamentos interpessoais.

o Orientado para a tarefa: quando o foco do lder est no

desempenho das tarefas na organizao.

Grau de controle proporcionado pela situao:

o Relao lder-liderados: trata-se da avaliao de se os

membros do grupo confiam, acreditam e respeitam o

lder. Pode ser classificada como boa ou ruim.

o Estrutura da tarefa: as tarefas e procedimentos a serem

executados possuem estruturao e formalizao alta ou

baixa.

o Poder da posio: trata-se de uma avaliao sobre o

grau de poder que o lder possui em virtude de sua

posio para intervir sobre os liderados por meio de

demisses, contrataes, aes disciplinares, etc. Pode

ser forte ou fraco.

Combinando-se o estilo do lder com as trs variveis contingenciais,

chega-se ao modelo de contingncia de Fiedler propriamente dito, que

apresenta como resposta o resultado do desempenho previsto, podendo ser

bom ou fraco. Apresento, a seguir, o referido modelo, conforme apresentado

por Robbins et al (2010):


Teoria e Exerccios



Fonte: Robbins et. al. (2010).

Com base nessa figura, possvel perceber que, em determinadas

condies, a liderana orientada para a tarefa apresentar melhores resultados

do que a liderana orientada para o relacionamento, enquanto em outras ser

o contrrio!

4.5.2. Teoria do Caminho-Meta, de House

A Teoria do Caminho-Meta foi desenvolvida por Robert House e

tambm conhecida como Teoria da Liderana em Passos Gradativos, Teoria

Caminho-Objetivos, entre outros. Para ela, o lder deve esclarecer o caminho

que seus seguidores devero tomar para que possam atingir determinados

objetivos do trabalho. Com isso, pretende-se reduzir obstculos e barreiras


Teoria e Exerccios



execuo dos objetivos, aumentando a motivao dos funcionrios para que

eles possam atingir seus prprios objetivos e os objetivos da organizao.

House visualizava a existncia de quatro diferentes tipos de liderana

que poderiam ser praticadas pelo mesmo lder a depender de cada situao.

Trata-se, deste modo, de uma perspectiva ampla e dinmica da liderana

contingencial. Os quatro tipos de liderana so:

Lder apoiador: aquele que trata os subordinados

igualmente, e se preocupa com o seu bem-estar.

Lder diretivo: extremamente objetivo, usando a

comunicao para dizer exatamente o que pretende. Planos e

padres so os seus objetos de trabalho e a base de seu

comportamento.

Lder participativo: valoriza e encoraja os subordinados a

participarem da tomada de decises.

Lder orientado para objetivos ou resultados: o lder que

prepara objetivos desafiadores e que se preocupa com o

desempenho atingido, buscando os melhores resultados.

4.5.3. Teoria Situacional de Hersey e Blanchard

A Teoria Situacional de Hersey e Blanchard enfoca os liderados. Nesse

sentido, o estilo de liderana a ser utilizado depende da maturidade dos

funcionrios, que pode atingir um dos quatro estgios seguintes:

Maturidade 1: as pessoas demonstram pouca capacidade e

disposio para realizar as tarefas e assumir responsabilidades

(motivao e capacidade baixas).


Teoria e Exerccios



Maturidade 2: as pessoas possuem motivao para o trabalho

mas no possuem as competncias necessrias para realiz-lo

(baixa capacidade e alta motivao).

Maturidade 3: as pessoas possuem as competncias

necessrias para a realizao da tarefa, mas no esto

motivadas para tal (alta capacidade e baixa motivao).

Maturidade 4: as pessoas possuem as competncias

necessrias para a realizao do trabalho e desejam realizar as

tarefas que lhe so passadas (alta capacidade e alta

motivao).

Como se v, o foco est na prontido dos seguidores para definir

como o lder dever agir. A prontido caracterizada por duas dimenses: 1)

o desejo dos seguidores cumprirem determinada tarefa; 2) a capacidade dos

seguidores cumprirem as tarefas.

Com base nessas duas dimenses possvel elaborar a seguinte

matriz a respeito de como os lideres devem agir em cada situao:

Funcionrios capazes Funcionrios incapazes

Funcionrios

motivados

O lder no precisar fazer

muita coisa, dado que os

funcionrios j esto

motivados e so capazes de

desempenhar as tarefas.

O lder dever oferecer

orientao para a realizao

das tarefas, demonstrando

apoio para conquistar o grupo.

Funcionrios

desmotivados

O lder dever dar apoio aos

funcionrios e permitir sua

participao, como forma de

melhorar a motivao do

O lder precisar dar

orientaes claras e

especficas para cada tarefa.

Ele pode buscar melhorar a

capacidade e a motivao dos


Teoria e Exerccios



grupo. funcionrios.

Em outras palavras, considerando o estgio da maturidade do grupo,

o lder dever adotar uma das formas de liderana possveis, considerando

tanto o comportamento de relacionamento (ou foco no apoio s pessoas),

quanto o comportamento de tarefa (ou foco nas tarefas/produo),

conforme apresentado a seguir:

Estilo 1: Narrar/Determinar/Dirigir (Alto comportamento de

tarefa e baixo comportamento de relacionamento): o estilo

para grupos com a menor maturidade (M1). Nesse caso, o lder

orienta claramente as tarefas a serem realizadas.

Estilo 2: Vender/Guiar/Persuadir (alto comportamento de

tarefa e alto comportamento de relacionamento): Quando a

maturidade est entre baixa e moderada (M2), esse o estilo

ideal. Nele, o lder, ao mesmo tempo em que dirige as pessoas

(por terem baixa maturidade) apoia o seu desenvolvimento,

pois elas possuem baixa capacitao;

Tipo 3: Participar (baixo comportamento de tarefa e alto

comportamento de relacionamento): o estilo correto para a

maturidade de mdia a alta (M3). Aqui, o papel do lder muito

mais de apoiar as pessoas, enfatizando a criao de motivao,

do que de dirigi-las para a realizao das tarefas, j que elas

so capazes;

Tipo 4: Delegar (baixo comportamento de tarefa e baixo

comportamento de relacionamento): trata-se do estilo

adequado para liderar pessoas com o maior nvel de maturidade

(M4). Nessa condio, a maturidade dos liderados permite que


Teoria e Exerccios



eles executem os planos com maior liberdade e menor controle,

possibilitando ao lder a delegao das tarefas.

Elaborei uma representao grfica do modelo, para que vocs

possam responder a uma questo de prova se ela cobra dessa forma:

M4 M3 M2 M1

Comporta

mento de

relaciona

mento

Delegar

Participar/

Compartilhar

Narrar/

Determinar

Vender/

Persuadir

Maturidade dos funcionrios

Comportamento de tarefa


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4.5.4. O continuum do comportamento do lder

Essa Teoria, de Tannenbaum e Schimidt, afirma que os lideres

assumem comportamentos que variam em um continuum entre dois extremos:

De um lado, a liderana focada no administrador, que utiliza

seu poder de autoridade para liderar;

De outro lado, a liderana focada nos funcionrios, que recebem

delegaes para trabalhar livremente dentro de certos limites.

Referindo-se a essa teoria, Chiavenato (2007) afirma que cada tipo

de comportamento est relacionado com o grau de autoridade utilizado pelo

lder e o grau de liberdade concedido aos subordinados na tomada de decises,

dentro de um continuum de padres de liderana.

Para este autor, o administrador dever escolher seu estilo de

liderana para cada um dos subordinados e para cada situao, partindo das

seguintes foras:

Foras no administrador (sua personalidade e convices);

Foras nos subordinados (sua personalidade e experincias);

Foras na situao (tipo de organizao e de tarefa/misso a ser

cumprida).

Com base nisso, o estilo de liderana ser escolhido conforme o

continuum apresentado a seguir:


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Fonte: Chiavenato (2007)

4.6. Teoria de troca entre lderes e liderados (LMX)

Quem anda lendo jornais e revistas viu a sigla pode ter pensado: -

ser uma Teoria do Eike Batista sobre liderana?! que as empresas dele

tem siglas assim: MMX, OGX, EBX, ...


Teoria e Exerccios



No pessoal! Mas voc pode tentar associar com o Eike Batista

para ajudar a memorizar! =)

Na verdade, essa sigla significa Leader-Member Exchange, cuja

traduo livre seria Troca Lder-Membro, representando as trocas que

ocorrem entre o lder e os membros do seu grupo de liderados.

Neste sentido, o argumento central dessa teoria que, por conta da

presso do tempo no dia a dia, os lderes estabelecem um relacionamento

mais prximo com alguns de seus liderados, constituindo um pequeno grupo

de confiana, chamado de grupo de dentro. As pessoas que participam desse

grupo geralmente so escolhidas inconscientemente pelo lder com base em

sua competncia e no fato de possurem atitudes e caractersticas similares s

do lder. Os membros desse grupo costumam receber ateno desproporcional

por parte do lder e podem at receber privilgios adicionais aos que os outros

recebem.

Os que no participam do grupo de dentro esto no grupo de fora.

Trata-se do grupo de pessoas com quem o lder costuma manter uma postura

mais centrada nas interaes formais de autoridade.

Essa teoria tem recebido bastante respaldo em estudos recentes,

confirmando que essa categorizao realmente tende a acontecer.

4.7. Liderana Carismtica

Segundo Robbins et. al. (2010) o primeiro pesquisador a considerar a

liderana carismtica e sua relao com o comportamento organizacional foi

Robert House.


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Para essa teoria, os seguidores atribuem caractersticas heroicas ou

extraordinrias quando observam determinados comportamentos de seus

lideres. As caractersticas centrais para a liderana carismtica so:

1. Viso do lder e articulao para tornar clara essa viso.

2. Risco pessoal que o lder est disposto a tomar para atingir

sua viso.

3. Sensibilidade s necessidades dos liderados. O lder

percebe a capacidade dos outros e sensvel s suas

necessidades e sentimentos.

4. Comportamentos no convencionais. Os lderes apresentam

comportamentos que so tidos como inovadores e contra as

normas vigentes.

A liderana carismtica potencializada por traos inatos que o

individuo possui naturalmente, mas tambm pode ser aprendida. Para isso,

preciso desenvolver uma aura de carisma, estar rodeado de pessoas, criando

vnculos inspiradores e trazer a tona o potencial dos seguidores, mexendo com

suas emoes.

4.7.1. Liderana Transformacional

Trata-se de um modelo de liderana que busca diferenciar a liderana

transacional da liderana transformacional.

A liderana transacional aquela na qual o lder realiza transaes

com os liderados cotidianamente, com o objetivo de fazer com que cada tarefa

seja realizada conforme solicitado. Os modelos da Universidade de Ohio, de

Fiedler e a teoria do caminho-meta descrevem lideranas transacionais.


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A liderana transformacional, por outro lado, possui lideres que

inspiram seus seguidores a transcenderem os prprios interesses e que so

capazes de causar um impacto profundo e extraordinrio em seus liderados

(Robbins et. al., 2010).

importante entender que a liderana transacional no o oposto da

transformacional. Na verdade, a liderana transformacional construda com

base na liderana transacional, produzindo um desempenho bastante superior

ao que seria conseguido apenas com essa ltima abordagem.

Lderes transacionais e transformacionais apresentam caractersticas

distintas, como pode ser observado no quadro a seguir:

Liderana Transacional Liderana Transformacional Recompensa contingente:

negocia a troca de recompensas por esforo, promete recompensas pelo bom desempenho, reconhece as conquistas.

Administrao por exceo (ativa): procura e observa desvios das regras e padres, tomando as atitudes corretivas necessrias.

Administrao por exceo (passiva): intervm apenas quando os padres no so alcanados.

Laissez-faire: abdica das responsabilidades, evita tomar decises.

Influncia idealizada: oferece uma viso e o sentido da misso, estimula o orgulho, ganha respeito e confiana.

Motivao inspiracional: comunica suas altas expectativas, utiliza smbolos para focas os esforos, expressa propsitos importantes de maneira simples.

Estmulo intelectual: promove a inteligncia, a racionalidade e a cuidadosa resoluo de problemas.

Considerao individualizada: d ateno personalizada, trata cada funcionrio individualmente, aconselha, orienta.

Fonte: adaptado de Bass (apud Robbins et al., 2010).


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4.7.2. Liderana Autntica

A teoria da liderana autntica considera que os lideres verdadeiros

agem de forma honesta e aberta perante seus liderados, conhecendo de si a

ponto de saber quem so e poder agir exatamente conforme seus valores e

crenas.

Essa teoria considera dois fundamentos da liderana:

tica: os lderes devem ser modelos de conduta tica para os

seus liderados.

Confiana: o que acontece quando uma pessoa est de

acordo em se tornar vulnervel a outra, tomando por base as

expectativas de como a situao ir evoluir.

4.7.3. Liderana Servidora

Acontece quando o lder age como servo dos liderados. Ele favorece

o trabalho dos liderados, ajudando-os sempre que necessrio, removendo as

barreiras e dificuldades que possam dificultar a realizao do trabalho e o

servio ao cliente. Em essncia, o lder-servo, conforme proposto por James

Hunter no livro O Monge e o Executivo, aquele que trata as pessoas como

gostaria de ser tratado.

- Pessoal! Por hoje isso! Vamos agora para as questes comentadas!

Um abrao!

Prof. Carlos Xavier (www.facebook.com/professorcarlosxavier)


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5. Questes comentadas

1. (FCC/TER-SP/Analista/2012) No Grid Gerencial,

propostos por Blake e Mouton so identificados cinco

estilos de liderana: country club; enfraquecido; meio-

termo; tarefa e

a) equipe.

b) democrtico.

c) autoritrio.

d) submisso

e) carismtico.

Comentrio:

Esta questo busca apenas que voc se lembre dos 5 estilos de

liderana tpicos da Grade Gerencial de Blake e Mouton.

Vamos lembrar quais so:

Gesto Clube de Campo, ou country club (1,9).

Gesto de equipes (9,9).

Gerencia de Organizao Humana, ou gesto meio-termo (5,5).

Gesto empobrecida ou enfraquecida (1,1).

Obedincia-Autoridade, ou tarefa (9,1).

GABARITO: A.


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2. (FCC/TRE-SP/Analista/2012) A autoridade formal e

liderana nem sempre andam e nem precisam andar

juntas. A pessoa que ocupa uma posio de autoridade

formal pode no ter liderana informal sobre seus

colaboradores. Uma caracterstica da autoridade formal

de que

a) a liderana produto de inmeros fatores.

b) o lder instrumento para resolver os problemas da

comunidade.

c) o colaborador participa ativamente na definio das metas de

trabalho.

d) a liderana tem durao de utilidade do lder para o grupo de

colaboradores.

e) se fundamenta em leis aceitas de comum acordo, que criam

figuras de autoridades dotadas do poder de comando.

Comentrio:

A autoridade formal aquela exercida pelas gerncias das

organizaes, que representam estruturas formais de autoridade e so

ocupadas pelos chefes. A liderana, por sua vez, uma capacidade mais

ampla de influenciar o comportamento das pessoas para que elas faam aquilo

que a organizao deseja.

Esse tipo de questo da FCC melhor resolver por eliminao, j que

difcil decorar todos os conceitos que diferenciam liderana e autoridade,

entre as vrias outras coisas que voc tem que estudar para o concurso:


Teoria e Exerccios



As alternativas A, B, e D tem relao com liderana, por isso devem

ser esquecidas.

A alternativa C diz que os colaboradores devem participar ativamente

na elaborao de metas. Isso verdade, mas s que num contexto mais

amplo. Considerada apenas a autoridade formal, o colaborador no

necessariamente ouvido, o que torna a alternativa incorreta.

A alternativa E, por sua vez, afirma que a autoridade formal est

fundamentada nas leis (regras) que criam as figuras de autoridade que

possuem poder de comando. a essncia da autoridade formal das chefias

que est baseada na estruturao da organizao.

GABARITO: E.

3. (FCC/TRE-SP/Analista/2012) No se deve enxergar a

liderana apenas como habilidade pessoal, mas como um

processo interpessoal dentro de um contexto complexo,

no qual outros elementos esto presentes. A liderana

no apenas um atributo da pessoa, mas uma

combinao de quatro variveis ou elementos: as

caractersticas do lder; as dos liderados; as da misso ou

tarefa a ser realizada e

a) a conjuntura social, econmica e poltica.

b) os elementos imponderveis apresentados na estrutura

organizacional.

c) o conjunto de regras estabelecido a ser cumprido por cada

colaborador na empresa.


Teoria e Exerccios



d) os fatores socioambientais presentes na comunidade em que

a empresa est instalada.

e) as crenas religiosas e culturais praticadas pelos

colaboradores de uma dada comunidade.

Comentrio:

A liderana, sob uma perspectiva contingencial/situacional, pode ser

considerada, segundo McGregor, uma combinao das seguintes variveis:

Caractersticas do lder;

Caractersticas dos liderados;

Caractersticas da tarefa (e da organizao);

Conjuntura econmica, social e poltica.

GABARITO: A.

4. (FCC/TRE-SP/Analista/2012) O que liga o lder aos

seguidores a existncia de uma tarefa ou misso. As

misses que o lder prope ao grupo podem ser

classificadas em dois tipos: moral e calculista. Na misso

calculista o lder

a) lana desafios e apela ao senso de responsabilidade, valores,

desejos e aptides dos seus seguidores.

b) usa palavras de ordem como comprometimento,

engajamento para enfatizar a importncia de todos no

cumprimento das metas.


Teoria e Exerccios



c) d valor aos seguidores que se dedicam a atividades em que

encontram recompensas psicolgicas intrnsecas.

d) atua com promessas de recompensas em troca da obedincia

dos seguidores.

e) acredita que a recompensa que seu liderado recebe a

satisfao no cumprimento de uma dada misso.

Comentrio:

As misses ou tarefas podem ser classificadas em moral e calculista:

A tarefa moral uma misso que gera apelo pelos valores, vontades,

desejos, moral... dos liderados. H uma misso a ser cumprida com

compromisso e comprometimento pelos liderados, que podem agir como fiis;

A tarefa calculista se refere a uma misso na qual os seguidores

obedecem ao lder em troca de benefcios e recompensas pela misso,

conforme est previsto na alternativa D.

GABARITO: D.

5. (FCC/TRE-SP/Analista/2012) O lder orientado para as

pessoas tende a apresentar os seguintes

comportamentos:

a) enfatiza o cumprimento de prazos e busca sempre superar a

concorrncia para obter resultados superiores.

b) esclarece as responsabilidades individuais; focaliza o trabalho

do colaborador e do grupo e focaliza o cumprimento de metas.


Teoria e Exerccios



c) apoia os colaboradores; focaliza o prprio colaborador ou

grupo, enfatizando as relaes humanas e o desenvolvimento

da capacidade de trabalhar em equipe e amigvel.

d) busca sempre superar desempenhos passados; focaliza a

necessidade do cumprimento dos padres de qualidade e cria

controles de superviso sobre os trabalhos realizados por cada

colaborador.

e) identifica o que cada colaborador deve realizar no trabalho;

atua com controles de qualidade bem estabelecidos e promove

foco em resultados no grupo.

Comentrio:

A palavra chave para a liderana orientada s pessoas apoio as

pessoas. De forma geral, a nica alternativa que se relaciona com o apoio

tpico que o lder desse tipo d aos liderados para que eles possam se

desenvolver e ter boas relaes interpessoais no trabalho para trabalhar de

forma amigvel e em equipe est na alternativa c.

GABARITO: C.

6. (FCC/TRE-SP/Analista/2012) Segundo Hersey e

Blanchard existem quatro estilos ou formas de liderana.

O Estilo 2 compreende

a) alto nvel de comportamentos orientados para a tarefa e

baixo nvel de relacionamento.

b) alto nvel de comportamentos orientados simultaneamente

para a tarefa e relacionamento.


Teoria e Exerccios



c) baixo nvel de comportamentos orientados para a tarefa e

baixo nvel de relacionamento.

d) alto nvel de comportamentos orientados para a tarefa e alto

nvel de produo.

e) baixo nvel de comportamentos orientados para a tarefa e

alto nvel de relacionamento.

Comentrio:

Questo chata, hein!? Voc teria que ter decorado os estilos...

No lembra? Ento volte nessa parte da aula e decore! Esse modelo

um queridinho da FCC e de outras bancas tambm!

Vamos rever cada um deles:

Estilo 1: Narrar/Determinar/Dirigir (Alto comportamento de

tarefa e baixo comportamento de relacionamento): o estilo

para grupos com a menor maturidade (M1). Nesse caso, o lder

orienta claramente as tarefas a serem realizadas.

Estilo 2: Vender/Guiar/Persuadir (alto comportamento de

tarefa e alto comportamento de relacionamento): Quando a

maturidade est entre baixa e moderada (M2), esse o estilo

ideal. Nele, o lder ao mesmo tempo dirige as pessoas (por

terem baixa maturidade) e apoia o seu desenvolvimento, pois

elas possuem baixa capacitao;

Tipo 3: Participar (baixo comportamento de tarefa e alto

comportamento de relacionamento): o estilo correto para a

maturidade de mdia a alta (M3). Aqui, o papel do lder muito

mais de apoiar as pessoas, enfatizando a criao de motivao,


Teoria e Exerccios



do que de dirigi-las para a realizao das tarefas, j que elas

so capazes;

Tipo 4: Delegar (baixo comportamento de tarefa e baixo

comportamento de relacionamento): trata-se do estilo

adequado para liderar pessoas com o maior nvel de maturidade

(M4). Nessa condio, a maturidade dos liderados permite que

eles executem os planos com maior liberdade e menor controle,

possibilitando ao lder a delegao das tarefas.

Veja que a FCC ainda tentou confundir o candidato que lembrasse que

o 2 era alto-alto. A alternativa D fala em alto nvel de comportamentos

orientados para a tarefa e alto nvel de produo. Est errada.

O gabarito a alternativa B, que fala em orientados

simultaneamente... foi uma forma de no falar alto-alto para dificultar a

vida do candidato!

GABARITO: B.

7. (FCC/TER-CE/Analista/2012) O modelo de liderana

situacional proposto por Hersey e Blanchard considera

no s o estilo do lder, mas inclui o conceito de

maturidade do colaborador que avaliada em termos do

grau de

a) desenvolvimento emocional e competncias tcnicas para

fazer um bom trabalho.

b) conhecimento e experincia para fazer um bom trabalho.

c) capacidade e interesse para fazer um bom trabalho.


Teoria e Exerccios



d) relacionamento com pares e superiores e competncias

tcnicas para fazer um bom trabalho.

e) maturidade emocional e experincia para fazer um bom

trabalho.

Comentrio:

Pessoal! A maturidade do colaborador o foco da Teoria Situacional

de Hesey e Blanchard, pois o estilo de liderana ir variar em funo desta. A

maturidade uma funo de duas variveis:

A capacidade do liderado de realizar as tarefas;

O interesse (motivao) que o liderado possui em realizar as

tarefas.

GABARITO: C.

8. (FCC/TRF-1/Analista/2011) Exercer a liderana numa

organizao

a) colocar os funcionrios para trabalharem.

b) obter dos funcionrios os resultados acordados e esperados.

c) fazer com que os funcionrios faam algo que voc est

convencido que deva ser feito.

d) fazer com que os funcionrios tenham vontade de fazer algo

que voc est convencido que deva ser feito.

e) manter funcionrios que ajam e trabalhem como

funcionrios.


Teoria e Exerccios



Comentrio:

Pode-se dizer que a chefia est baseada na autoridade formal que lhe

concedida por meio da aceitao da estrutura organizacional e das regras

que determinam o poder de comando do chefe. Assim, comandar fazer com

que as pessoas faam o que o chefe deseja que seja feito.

Exercer a liderana, por outro lado, est mais ligado capacidade de

influenciar o comportamento dos outros para que eles realizem (com vontade!)

aes que vo alm dos prprios interesses individuais. Pode-se dizer que

liderar fazer com que as pessoas tenham vontade de realizar aquilo que o

lder acredita que deve ser feito.

GABARITO: D.

9. (FCC/TRT-8/Analista/2010) Um lder que conduz e

orienta sua equipe, incentivando a participao das

pessoas e desenvolvendo comunicao espontnea,

franca e cordial, classificado como um lder com estilo

de liderana

a) liberal.

b) autocrtica.

c) democrtica.

d) situacional.

e) centralizadora.

Comentrio:


Teoria e Exerccios



O lder democrtico aquele que leva em considerao as opinies de

seu grupo de liderados, dando importncia ao que as pessoas dizem. Nesse

contexto, a comunicao aberta e franca, considerando a existncia de uma

organizao informal algo positivo.

GABARITO: C

10. As teorias sobre liderana apresentadas por autores

humanistas podem ser classificadas em trs grupos:

a) inteligncia geral; interesses e atitudinais.

b) contingenciais; reforo e motivacionais.

c) traos de personalidade; estilos de liderana e situacionais.

d) traos de carter; contingenciais e aprendizagem.

e) estilos de poder; sistmicas e comportamentais.

Comentrio:

Existem trs grandes grupos de teorias de liderana:

Teorias de traos: do relevo aos traos que os lderes

possuem naturalmente;

Teorias de estilos de liderana: enfocam os estilos que os

lideres podem adotar e que os levaria a ser lderes.

Teorias comportamentais da liderana: consideram a

liderana um comportamento que pode ser aprendido.

GABARITO: C.


Teoria e Exerccios



11. (FCC/AL-SP/Agente/2010) Um fator importante na

compreenso da liderana a identificao e a anlise

das fontes de poder. O poder que baseia-se no

conhecimento e know-how do lder em termos do

trabalho denomina-se poder

a) referente.

b) de recompensa.

c) coercitivo.

d) legtimo.

e) de perito.

Comentrio:

O poder que se baseia no conhecimento que o lder possui para o

exerccio do trabalho o poder de especializao.

Vemos que no existe essa alternativa, ento temos que procurar

algo parecido, pois como a maioria desses estudos so desenvolvidos em

lngua estrangeira, as tradues em portugus tendem a variar muito.

A nica alternativa que traz o mesmo significado a que fala em

poder de perito.

GABARITO: E.

12. (FCC/AL-SP/Agente/2010) No contexto de uma gesto

de pessoas por competncias, exercer a liderana


Teoria e Exerccios



a) tomar decises individualmente, focado nas tarefas que

devem ser executadas com a maior competncia possvel.

b) compartilhar as decises, envolvendo os colaboradores por

meio da consulta ou da delegao de tarefas a partir das

competncias de cada um.

c) deixar que cada colaborador decida o que deve fazer com

base nas suas competncias individuais.

d) persuadir os colaboradores de que suas decises so as

melhores e devem ser executadas sem questionamentos.

e) seguir com rigor as diretrizes do planejamento, definindo

com clareza as atribuies de cada colaborador.

Comentrio:

Voc foi pego de surpresa por uma questo dessas! no contexto da

gesto de pessoas por competncias... e agora?

Na verdade, a banca quer apenas complicar com uma bobagem. No

contexto de gesto de competncias, a liderana certamente ter que

considerar as competncias individuais! Em essncia, isso! Mas deve-se

exercer a liderana, e no ficar s olhando os colaboradores!

Assim, a nica alternativa que considera a liderana + competncias

a alternativa B. As outras no fazem sentido...

GABARITO: B.


Teoria e Exerccios



13. (FCC/AL-SP/Agente/2010) A influncia exercida pelo

lder em virtude da afeio e do respeito que as pessoas

tm por ele denomina-se poder

a) situacional.

b) legtimo.

c) do saber.

d) circunstancial.

e) referente.

Comentrio:

Mais uma vez, veja a definio e procure a resposta que esteja

adequada.

O poder que deriva da afeio e do respeito o poder de referncia.

Nessa questo, ele foi chamado de poder referente.

GABARITO: E.

14. (FCC/AL-SP/Agente/2010) A diviso dos poderes de

deciso entre o chefe e a equipe uma caracterstica do

estilo de liderana denominado

a) situacional.

b) autocrtico.

c) laissez-faire.

d) demagogo.


Teoria e Exerccios



e) democrtico.

Comentrio:

Algumas pessoas iro confundir e achar que se trata da liderana

laissez-faire, por isso vou comear por ela. No essa a resposta. A liderana

laissez-faire, ou liberal, aquela na qual o lder deixa os liderados tomarem

suas prprias decises e se auto-organizarem, s intervindo quando for

requerido.

A liderana que divide o poder com os liderados a democrtica, que

ouve as opinies dos liderados e que coordena o processo de tomada de

decises juntamente com estes.

GABARITO: E

15. (FCC/TCE-GO/ACE/2009) Em relao diferena entre

liderana e poder.

I. Os lderes no devem confundir liderana com prestgio e

credibilidade, evitando a qualquer custo o uso do poder.

II. O poder a influncia potencial, a liderana envolve o

exerccio atual do poder. A liderana no deixa de ser um

fenmeno de poder.

III. O poder a capacidade de um agente em produzir

determinados efeitos, sendo uma decorrncia da relao social

entre indivduos, grupos ou organizao em que uma das partes

controla a outra.


Teoria e Exerccios



IV. O poder se define como a capacidade de forar as pessoas a

fazerem coisas apenas por respeito posio exercida pelo

lder, mesmo contra a vontade destas.

V. A autoridade se define como a habilidade de levar as pessoas

a fazerem o que o lder quer, mas estas entendem e aceitam

suas decises.

a) Esto corretas APENAS as afirmativas I e II.

b) Esto corretas APENAS as afirmativas I, II e V.

c) Esto corretas APENAS as afirmativas I, III e V.

d) Esto corretas APENAS as afirmativas II, III e IV.

e) Esto corretas APENAS as afirmativas II, III, IV e V.

Comentrio:

Questo mal feita, com o objetivo de se tornar superdifcil, mas

terminou pecando um pouco... Vamos analisar cada um dos itens.

ITEM I. O prestgio e credibilidade constituem o poder de referncia.

De fato, os lderes no devem confundir liderana e poder de referncia.

Quanto aos lderes deverem evitar a qualquer custo o uso do poder, isso est

errado, j que a liderana o uso do poder.

ITEM II. O poder potencial e a liderana o exerccio do poder,

sendo um fenmeno decorrente do poder. Item certo.

ITEM III. O poder envolve a capacidade de influenciar outras pessoas

para que elas faam aquilo que desejado por quem o exerce. O item est

certo, apesar de usar o termo controla. Eu preferiria influencia, mas v l...


Teoria e Exerccios



ITEM IV. O poder legtimo realmente a capacidade de forar as

pessoas a realizar alguma coisa, mesmo contra a sua vontade. Trata-se do

poder do cargo. Apesar de vaga, a afirmativa foi considerada correta.

ITEM V. A autoridade o exerccio do poder legtimo, que deriva do

cargo. Nesse tipo de poder, as pessoas fazer o que o chefe quer, mesmo que

no concordem. Elas apenas fazem o que mandado pelo detentor do poder

porque entendem e aceitam o sistema de regras e leis que do subsdio ao

poder que ele possui.

Assim, as alternativas II, III, IV, e V esto corretas.

GABARITO: E.

16. (FCC/TRF-4/Analista/2010) O modelo de liderana em

que, medida que aumenta a maturidade do seguidor,

um lder deve adotar mais o comportamento orientado ao

relacionamento e menos o orientado tarefa,

denominado de Liderana

a) de Resultados.

b) Participativa.

c) Diretiva.

d) de Apoio.

e) Situacional.

Comentrio:

Primeiro: essa questo est muito mal redigida e merecia ser

anulada. Apesar disso, quando se fala em maturidade dos funcionrios e a


Teoria e Exerccios



forma de agir da liderana voc deve associar diretamente ao modelo de

liderana situacional de Hersey e Blanchard (os queridinhos da FCC).

Sabe-se que, neste modelo, num primeiro momento, quando o nvel

de maturidade do funcionrio sobe, a liderana passa a se orientar mais para o

relacionamento. O problema que, do penltimo estgio de maturidade para o

ltimo, o que se observa que a liderana atua com baixo foco tanto em

relacionamento quanto em tarefas, adotando o estilo de Delegar.

Assim, a Banca adotou um posicionamento questionvel ao no anular

essa questo. Na verdade, a FCC deve ter tirado essa frase especfica de

algum trabalho acadmico e, mesmo no estando 100% de acordo com o

modelo, foi considerada como referncia. Pode-se at dizer que a inspirao

geral essa, mas no exatamente o que acontece no modelo!

Lembro, entretanto, que mesmo no havendo resposta 100% correta,

voc poderia acert-la! s ter a manha de fazer prova.

GABARITO: E

17. (FCC/DPE-SP/Agente/2010) Com relao s distines

entre liderana e capacidade gerencial, considere as

afirmativas abaixo.

I. Liderar envolve um processo de influncia no coercitiva

decorrente da autoridade formal do cargo e, neste sentido,

distinto de gerenciar.

II. Os gerentes tendem a adotar atitudes impessoais, s vezes

at passivas, em relao s metas, enquanto os lderes tm

uma atitude pessoal e ativa em relao s metas.


Teoria e Exerccios



III. Hoje o lder o componente mais estratgico da

organizao, o responsvel pelo desenvolvimento de outras

pessoas e pelo sucesso da empresa.

IV. O bom gerenciamento traz ordem e consistncia ao se

projetar planos e acompanhar os seus resultados; liderana, em

comparao, lidar com a mudana.

V. O gerente tem uma viso de longo prazo; o lder, perspectiva

de curto prazo. O gerente faz as coisas certas; o lder faz as

coisas direito.

Est correto o que se afirma APENAS em

a) I e III.

b) III, IV e V.

c) I, II e IV.

d) II e V.

e) I, II, III e IV.

Comentrio:

Vamos analisar cada um dos itens:

ITEM I. Liderar um processo no coercitivo, como afirma a questo,

mas no decorre necessariamente da autoridade formal do cargo. Gerenciar

que decorre da autoridade do cargo. Item errado, mas que foi considerado

correto pela banca. Ento lembre: para a FCC, isso pode ser considerado certo!

ITEM II. Os gerentes so frios e apenas buscam cumprir os objetivos

ditados pela organizao. Os lderes possuem uma viso e tomam atitudes


Teoria e Exerccios



pessoais em relao a ela. isso que est dito nesse item, com outras

palavras. Item certo.

ITEM III. Certo. O lder um componente estratgico da organizao

e responsvel pelo seu desenvolvimento. questionvel se ele o

componente mais estratgico da organizao, mas quando voc ver coisas

extremamente positivas sobre coisas tidas pelo senso comum como positivas,

considere a possibilidade de aceitar. Provavelmente existir algum autor de

administrao que usou exatamente essas palavras, e nele que a Banca est

se baseando.

ITEM IV. Gerenciar est ligado ao projeto e execuo de planos,

dando ordem organizao. Liderar est ligado gesto das mudanas. Item

certo.

ITEM V. Errado. O certo seria: o gerente tem uma viso de curto

prazo. O lder tem uma viso de longo prazo. O gerente faz certo as coisas

(direito). O lder faz as coisas certas.

Na ausncia de uma resposta que considere corretos os itens II, III e

IV, vamos com a nica que i

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