1.1 Introdução
Quando se inicia o estudo de um assunto novo, é de fundamental
importância o perfeito
entendimento dos conceitos básicos envolvidos.
Mais do que meras definições, os termos e expressões adotadas devem
ter seu conteúdo
suficientemente explorado e entendido, pois disto dependerá, em
grande parte, o maior ou menor
interesse do leitor pelo assunto abordado.
E é exatamente a satisfação das necessidades e dos desejos das
pessoas o objetivo maior
da QUALIDADE TOTAL.
1.2 Perguntas iniciais
1 - Cite um exemplo de um produto adquirido recentemente que tenha
lhe agradado, ou até
mesmo surpreendido, e explique por quê. Da mesma forma, cite um
produto que tenha lhe
decepcionado, também explicando por quê?
2 – Para você o que é Qualidade?
3 - O que você acha que deve ser feito para que uma empresa produza
produtos e serviços
com qualidade?
1.3 As pessoas e a empresa
Estamos entrando em um período de transição tão significativo
quanto à transição da
sociedade agrícola para a industrial. Seja ela chamada de Sociedade
da Informação ou de qualquer
outro nome, o fato é que esse período exigirá nossas práticas e
posturas gerenciais.” (Lawrence
Miller)
Nesse contexto, muitas forças coexistem e se relacionam umas com as
outras, em um
ambiente de conflito ou de harmonia.
7
Destacam-se entre essas forças, dois entes muito poderosos: as
PESSOAS e a EMPRESA.
1.4 Desejos / necessidades x produto
As PESSOAS e a EMPRESA são dois entes que, juridicamente,
apresentam características e
atributo próprios.
Atuam, porém, no mesmo ambiente social e econômico, mantendo forte
interdependência.
Para os propósitos da QUALIDADE, é válido afirmar que as PESSOAS
têm DESEJOS ou, em
outra escala, NECESSIDADES.
E a Empresa, “O que é que a Empresa tem?”
A Empresa tem PRODUTO
Num sentido amplo, as pessoas se interessam pela EMPRESA?
De maneira geral, não: elas se interessam, quando se interessam, é
pelo PRODUTO que a
Empresa produz.
E o que é que vai permitir que as PESSOAS realmente se interessem
pelo PRODUTO
oferecido?
O grau de SATISFAÇÃO que ele possa oferecer aos DESEJOS ou ás
NECESSIDADES
dessas PESSOAS.
Denominaremos PRODUTO a qualquer BEM ou a qualquer SERVIÇO.
Esse conceito é coerente com a definição da Economia que, conforme
sabemos, produz
BENS e SERVIÇOS.
Aliás, decorre daí a expressão PRODUTO INTERNO BRUTO - PIB, isto é,
o valor total da
produção (BENS e SERVIÇOS), a preços finais de mercado, realizada
dentro das fronteiras
geográficas de um país.
1.7 Pessoas
As PESSOAS, como sabemos, têm DESEJOS e\ou NECESSIDADES sejam
satisfeitos.
De preferência, em sua totalidade.
Mas, quais são essas PESSOAS?
9
O objetivo primordial de qualquer Empresa é a SATISFAÇÃO das
necessidades das
PESSOAS. Deve-se evitar a discussão de se procurar definir qual
dessas é a PESSOA mais
importante.
Ninguém questionará, no entanto, a afirmação de que o CLIENTE é a
razão de ser de
qualquer Empresa, e, portanto, sua prioridade nº. 1.
Em síntese: o CLIENTE é o REI.
1.8 Cliente
O cliente é a razão de ser de qualquer Empresa.
Por isso mesmo, e dado a sua grande importância, freqüentemente se
substitui à palavra
PESSOAS por um CLIENTE.
A conscientização da absoluta necessidade de se satisfazerem
totalmente às necessidades
do CLIENTE é tão pujante, que muitas Empresas já até o colocam no
foco de seus organogramas de
estrutura funcional.
Tudo deve girar em torno dele!
(sistema “clientocêntrico”)
1.9 Cliente externo x cliente interno
A importância e a imagem do CLIENTE devem estar sempre presentes em
TODAS AS
ATIVIDADES exercidas por TODOS os empregados da Empresa.
Assim, distinguem-se dois tipos de CLIENTE:
• Cliente EXTERNO
• Cliente INTERNO
É aquele que compra o nosso PRODUTO FINAL
1.9.2 Cliente interno
Aquela PESSOA ou aquela área dentro de nossa Empresa, a quem se
destina O
RESULTADO de nosso trabalho.
1.10 Necessidade das pessoas
O que faz com que as PESSOAS se interesse pelo PRODUTO oferecido é
o grau de
SATISFAÇÃO que ele possa oferecer aos DESEJOS / NECESSIDADES das
PESSOAS.
Um PRODUTO tem QUALIDADE, quando ele satisfaz os DESEJOS /
NECESSIDADES das
PESSOAS.
procura adquirir um PRODUTO.
• NECESSIDADE IMPLÍCITA: aquela que a PESSOA pretende (ou tem
em mente), mas
não manifesta diretamente quando procura adquirir um PRODUTO.
EX: Compra de um móvel.
Necessidade Explícita: material, cor e acabamento.
Necessidade Implícita: que as linhas estejam em harmonia com o
ambiente.
1.11 Exigências, expectativas e necessidades dos
clientes.
São importantes para produzir um produto moldado as necessidades do
cliente.
DIAGRAMA DE KANO
1. Quem são realmente os nossos clientes?
2. Como eles medem a qualidade e como nós medimos a qualidade
do nosso produto?
3. Como deve ser definida a qualidade do produto?
11
4. Conhecemos as expectativas não expressas do nosso cliente
e nós as levamos em
consideração?
Compreender a necessidade do cliente e satisfazê-la:
2.1 Benefícios da qualidade.
• Menos esforço de re-trabalho
• Maior índice de satisfação
• Dicionário AURÉLIO:
“QUALIDADE é a propriedade, atributo ou condição que, numa escala
de valores,
permite AVALIAR e, conseqüentemente, APROVAR ou RECUSAR qualquer
coisa.”
• FALCONI:
“Um produto de QUALIDADE é aquele que atende perfeitamente, de
forma confiável,
acessível, segura e no tempo certo as necessidades do
cliente.”
• Soichiro HONDA:
“QUALIDADE é ALGO que um produto TEM ou NÃO TEM”
• Kaoru ISHIKAWA:
“QUALIDADE é fazer O ÓBVIO”
2.3 Dimensões da qualidade total
As empresas só têm sucesso quando coloca no mercado um PRODUTO que
satisfaça
totalmente os DESEJOS/NECESSIDADES do CLIENTE.
Na verdade, não é somente a QUALIDADE, “strictu sensu”, que
interessa às pessoas. Elas
estão interessadas em outros COMPONENTES da QUALIDADE TOTAL que
afetam a SATISFAÇÃO
DAS NECESSIDADES DAS PESSOAS.
Esses componentes num total de 5 são denominados de DIMENSÕES DA
QUALIDADE
TOTAL:
FAZER tudo BEM FEITO na PRIMEIRA VEZ e cada vez
MELHOR.
Esta dimensão é a qualidade em si mesma.
Ela é a primeira ligada diretamente à SATISFAÇÃO do cliente
(interno ou externo).
A QUALIDADE(q) mede as características intrínsecas do produto, isto
é, o que se espera
dele: a geladeira tem que gelar, o rádio tem que falar, o carro tem
que andar etc.
E mais ainda: inclui, também, características de um projeto
perfeito, fabricação perfeita,
assistência técnica perfeita, etc.
2.5 Dimensão do custo
Esta dimensão da QUALIDADE TOTAL é considerada sob dois pontos de
vista:
Obviamente que ao Cliente e ao Acionista interessa que o PRODUTO
tenha um CUSTO
compatível (baixo, nem sempre!).
Um produto de excelente qualidade, com um preço muito elevado
dificilmente será vendido.
Por outro lado, é o lucro que torna possível expandir a Empresa,
pagar melhor os
empregados, gerar novos empregos, desenvolver novas tecnologias,
etc.
2.6 Dimensão atendimento
Esta dimensão da QUALIDADE TOTAL encerra 2 grandes e amplos
conceitos:
1. ENTREGA (do produto):
2.7 Dimensão moral
Esta dimensão da QUALIDADE TOTAL se aplica ao EMPREGADO da Empresa.
Afinal ele é
uma das PESSOAS a que se refere o TQC.
Segundo MASLOW, “a insatisfação é um estado natural do ser humano:
ele fica satisfeito em
situações momentâneas, retornando sempre ao seu estado natural que
é o de INSATISFAÇÃO”.
2.8 Dimensão segurança
Sob esta dimensão, avaliam-se a segurança dos empregados no
trabalho e a segurança do
usuário do produto, ou seja, do CLIENTE.
Em geral, talvez até por força de lei as Empresas mantêm programas
internos de segurança
do trabalho, levantando índices os mais variados.
Poucas, entretanto, se importam com a segurança ligada à sua
responsabilidade civil pelo
PRODUTO.
Ex.: bonecas que soltam peças e são engolidas pelas crianças,
chuveiros elétricos que dão
choque, cabos eletrificados, etc.
2.9 Produtividade
Uma definição:
“Uma característica daquilo que é PRODUTIVO, isto é, QUE PRODUZ,
FÉRTIL.”
Ex: PRODUTIVIDADE de um terreno com determinada área (1 hectare -
ha -, por ex.) como
sendo a quantidade de sacos (milho, feijão, etc.) produzidos para
cada saco de semente plantada.
O conceito de PRODUTIVIDADE, quando aplicado a EMPRESAS, já assume
um enfoque um
pouco diferente, considerado do ponto de vista da QUALIDADE.
17
Uma empresa retira da sociedade três bens básicos (materiais,
energia e informação) que
compõem os seus custos.
Com esses bens e seus PROCESSOS, a empresa produz o seu PRODUTO o e
obtém o seu
FATURAMENTO.
Para que a PRODUTIVIDADE seja > que 1, temos que somar,
acrescentar, AGREGAR ALGO
ao processo de fabricação do PRODUTO.
Este algo mais é a QUALIDADE, ou seja, VALOR AGREGADO ao
PRODUTO.
Quem atribui VALOR ao produto é quem compra; o CLIENTE e não quem
vende; a
EMPRESA.
A EMPRESA faz a QUALIDADE.
A QUALIDADE introduzida no PROCESSO agrega valor ao PRODUTO
(Saída), aumentando, em
conseqüência, a PRODUTIVIDADE da Empresa.
EMPRESA Entrada
VALOR AGREGADO
A QUALIDADE introduzida no PROCESSO agrega valor ao PRODUTO
(Saída), aumentando, em
conseqüência, a PRODUTIVIDADE da Empresa.
A QUALIDADE introduzida no PROCESSO agrega valor ao PRODUTO
(Saída), aumentando, em
conseqüência, a PRODUTIVIDADE da Empresa.
2.10 Qualidade X produtividade
“A Produtividade é aumentada pela melhoria da Qualidade. Este fato
é bem conhecido só por
uma seleta minoria.” (W. Deming).
A melhoria da PRODUTIVIDADE é conseguida através do gerenciamento
da redução de
custos e do aumento do faturamento.
3 Controle da qualidade
3.1 Competitividade e sobrevivência
Somente fatores internos à Empresa poderão agregar QUALIDADE e
confiabilidade ao seu
PRODUTO, melhorando, conseqüentemente, a PRODUTIVIDADE.
As necessidades do CLIENTE são dinâmicas mudam constantemente e o
mercado é cada
vez mais competitivo.
COMPETITIVIDADE significa ter maior produtividade que os
concorrentes, e a
SOBREVIVÊNCIA da Empresa somente estará garantida, enquanto ela for
competitiva.
A PRODUTIVIDADE cresce com a QUALIDADE dos produtos, imprimindo
maior
COMPETITIVIDADE à Empresa e garantindo a sua SOBREVIVÊNCIA no
mercado.
3.2 Qualidade?
• Clientes Internos
Cliente interno é um indivíduo, grupo de trabalho ou departamento
que trabalham na mesma
organização que produz/fornece um dado produto/serviço.
• Clientes Externos
Cliente externo é o usuário, consumidor final, beneficiário ou
segunda parte interessada em
se tratando de um produto/serviço.
3.2.2 Por que fazer?
Atendimento aos requisitos dos clientes
Grau no qual um conjunto de
características satisfaz a requisitos
• Controle da Qualidade
• Conjunto de atividades planejadas e sistematizadas que
objetivam avaliar o desempenho
de processos e a conformidade de produtos e serviços com
especificações e prover
ações corretivas necessárias e de melhorias.
Programas de Qualidade:
Círculos de Controle de Qualidade, 5 Ss, Perda Zero, Zero Defeito,
Seis Sigma, Manutenção
Produtiva Total, ISO 9000, ISO 14000, Selos de Qualidade, Boas
Práticas de Fabricação, Sistemas
de Gestão Integrada e outros.
3.2.4 Quando se faz?
• Estabelecimento das características da qualidade do produto
necessárias para o cliente;
• Transformar estas características em grandezas mensuráveis,
ou seja, transformá-las em:
ITEM DE CONTROLE
PRODUTO E ATRAVÉS DO QUAL UM PROCESSO É
GERENCIADO
Processo é uma série de tarefas logicamente inter-relacionadas que
quando executadas
produzem resultados explícitos.
3.4 Processo
• Processo é o conjunto de operações sucessivas, que permitem
a realização de um
produto através da utilização de recursos.
• Operações de transformação e controle.
• Recursos humanos, meios técnicos, o meio, os documentos e a
organização.
ENTRADAS (fornecedores)
INSUMOSINSUMOS
PROCESSO: um conjunto de causas (meios) com o objetivo de produzir
um efeito (um produto) específico.
“Uma sistemática de ações voltadas para a consecução de um
objetivo.”
(Juran)
PROCESSOPROCESSO: um conjunto de causas (meios) com o objetivo de
produzir um efeito (um produto) específico.
“Uma sistemática de ações voltadas para a consecução de um
objetivo.”
(Juran)
(MACRO)PROCESSO
INSUMOSINSUMOS
PROCESSO: um conjunto de causas (meios) com o objetivo de produzir
um efeito (um produto) específico.
“Uma sistemática de ações voltadas para a consecução de um
objetivo.”
(Juran)
PROCESSOPROCESSO: um conjunto de causas (meios) com o objetivo de
produzir um efeito (um produto) específico.
“Uma sistemática de ações voltadas para a consecução de um
objetivo.”
(Juran)
“É uma sistemática de ações direcionadas“É uma sistemática de ações
direcionadas para a consecução de uma meta”. (para a consecução de
uma meta”. ( JuranJuran))
(Sistemático, capaz, legítimo e orientado segundo uma
meta)(Sistemático, capaz, legítimo e orientado segundo uma
meta)
O QUE É UM PROCESSO ?
“É uma sistemática de ações direcionadas“É uma sistemática de ações
direcionadas para a consecução de uma meta”. (para a consecução de
uma meta”. ( JuranJuran))
(Sistemático, capaz, legítimo e orientado segundo uma
meta)(Sistemático, capaz, legítimo e orientado segundo uma
meta)
O QUE É UM PROCESSO ?
O QUE É UM PROCESSO ?O QUE É UM PROCESSO ?
Fatores da Qualidade ( itens de verificação)
Característcas dA Qualidade (itens de
controle)
3.6 Itens de verificação
MEDIR é uma atividade essencial em QUALIDADE. (“Quem não mede está
à deriva”).
Para garantir a QUALIDADE desejada pelo CLIENTE, já sabemos que
devemos medir o
RESULTADO do PROCESSO (ITENS DE CONTROLE).
Os resultados de um ITEM DE CONTROLE são garantidos pelo
acompanhamento dos
chamados ITENS DE VERIFICAÇÃO, que são MEDIDAS que se fazem nas
principais causas do
PROCESSO, durante sua execução.
• O resultado A JUSTANTE depende do controle A MONTANTE
3.7 Itens de controle x itens de verificação
Um processo é gerenciado através de seus itens de controle.
PRODUTO
SATISFAÇÃO TOTAL dos DESEJOS do CLIENTE
C Q S M A
I.C
25
• Nunca se deve estabelecer um item de controle para
resultados sobre os quais não se
tenha responsabilidade, ou seja, sobre os quais não se possa
exercer o controle (atuar
nas causas do desvio).
• O efeito de um processo é medido pêlos l.c. É afetado por
várias causas: "poucas são
vitais e muitas, triviais" (princípio de pareto).
• Os i.c são definitivos: os i.v. Temporários (são
acompanhados somente enquanto o
processo estiver acontecendo).
• Um i.v. De um processo é em geral um l.c. De um processo
anterior.
Nas Empresas, um I.V. do chefe passa a ser um l.C. do
subordinado.
3.8 Controle da qualidade
Numa empresa, cada pessoa tem autoridade sobre o seu processo e
responsabilidade sobre
o resultado desse processo.
I.V
ITENS DE VERIFICAÇÃO DO CHEFE SE TORNAM ITENS DE CONTROLE DO
SUBORDINADO.
DIRETOR SUPERINTENDENTE
26
Não devemos estabelecer tens de controle sobre resultados que não
são de nossa
responsabilidade.
Para gerenciar o nosso processo, temos que exercer o que se
denomina controle da
qualidade do processo, que consta essencialmente de 3 etapas:
1. Planejamento da qualidade
2. Manutenção da qualidade
3. Melhoria da qualidade
CONTROLE DA QUALIDADE
PLANEJAMENTO da Q
MANUTENÇÃO da Q
MELHORIA da Q
4.1 Conceitos básicos
Gerenciar a rotina significa praticar o controle da qualidade no
trabalho do dia-a-dia.
Isto significa:
1. Planejar a qualidade desejada pelo cliente: identificá-lo,
saber de suas necessidades e
traduzir essas necessidades em características mensuráveis.
2. Manter a qualidade desejada pelo cliente: cumprir padrões
e atuar na causa dos desvios.
3. Melhorar a qualidade desejada pelo cliente: localizar os
"resultados não desejados"
(problemas), aplicar o masp - método de análise e solução de
problemas e alterar
padrões.
• estabelecer a diretriz de controle (dc):
Definir a meta: faixa padrão de valores desejados para o item de
controle. Este é o nível de
controle (nc).
Definir o método- procedimentos necessários para se atingir a
meta.
Obs. Esta é a fase do planejamento.
A meta é o "fim" e o método são os "meios".
• manter o "nível de controle".
Cumprir os padrões, atuando sempre no sintoma (para por o processo
em funcionamento) e
na causa dos desvios (para prevenir o reaparecimento dos
mesmos).
• melhorar o "nível de controle"
Significa alterar a diretriz de controle, isto é, alterar a meta e
o método, melhorando os
padrões.
4.2 Padronização
"Padronização é a atividade sistemática de estabelecer e utilizar
padrões" (jis handbook).
Dicionário Aurélio:
• Padrão - "aquilo que serve de base para a avaliação da
quantidade ou qualidade".
• Norma - "princípio, preceito, regra, lei".
Em outras palavras :
• a norma implica obrigatoriedade.
O cumprimento dos PADRÕES é fundamental na etapa de manutenção do
"nível de controle“.
PADRÃO
Documento CONDENSADO, estabelecido para determinar procedimento,
método,
operação, atividade, etc., visando sempre à QUALIDADE e à
SIMPLIFICALÇÃO DOS
PROCESSOS
29
O objetivo principal dos padrões é a satisfação total do cliente,
ou seja, do usuário.
Devem, portanto, ser produzidos com a participação dele, com o
menor número possível de
palavras e escritos em sua linguagem.
Sem padronização não se delega, e sem delegação, não se
gerencia.
O tempo do gerente deve ser voltado para as melhorias de seus
processos, isto é, daqueles
que visem a conferir maior competitividade à empresa.
4.3 Melhorias
• Melhoria continua: Kaizen.
São pequenas melhorias, constantes na perene busca de
aperfeiçoamento dos
processos, em geral sem nenhum gasto ou gasto inexpressivo.
• Melhorias propriamente ditas
São as que se conseguem mediante a análise do processo e sugerem
aplicações do
MASP– método de análise e soluções de problemas.
Na rotina, isto é, no nosso trabalho do dia-a-dia, devemos nos
preocupar constantemente com
a manutenção e a melhoria de nossos processos e, conseqüentemente,
de nossos produtos.
A rotina é estabelecida a fim de permitir ao gerente delegar a
condução dos processos às
pessoas que os operam e permitir a ele dedicar-se aos projetos de
melhoria, isto é, àqueles que
visam a conferir maior competitividade à empresa.
Frise-se que só se parte para a melhoria de um processo após o
mesmo estar estabilizado,
isto é, ensejar uma previsibilidade de seu comportamento.
Três condições são necessárias para se delegar a condução de um
processo às pessoas que
o operam:
Estabelecidos para cada dimensão da QUALIDADE permitem verificar a
conformidade do
PRODUTO ACABADO.
Condição verificada através de técnicas de Avaliação (estatística)
de Processos. Abolidas as
causas fortuitas de variação, obtém-se um processo estável, cuja
característica principal é a
previsibilidade.
3. Processo Padronizado
A obediência aos padrões garante a qualidade do PRODUTO e a
assegura à Empresa o
domínio tecnológico de seus processos.
4.4 Gerenciamento da rotina de trabalho
A rotina é estabelecida pelo gerente e delegada às pessoas que
realmente executam as
tarefas do dia-a-dia.
Isso não quer dizer, no entanto, que o gerente não deva se dedicar
á rotina.
Todos, na empresa, devem praticar o gerenciamento da rotina, do
presidente ao boy.
O que é diferente, em cada nível, é o tempo que a ela cada um deve
dedicar, a par, é óbvio,
da importância relativa da rotina.
A rotina deve ser conduzida, em todos os seus níveis, sempre em
consenso entre o gerente
(que contribui com as instruções técnicas e gerenciais) e os
executantes da tarefa (que contribuem
com os procedimentos).
Nesse processo, é importante que se compreenda bem a importância e
a finalidade da
auditoria conduzida pelo gerente.
ETAPA AÇÃO
1 Identifique o seu PRODUTO
2 Identifique o seu CLIENTE
3 Identifique os DESEJOS do seu CLIENTE
4 Redefina – se necessário – o seu PRODUTO
5 Identifique os seus FORNECEDORES
6 Desenho o seu PROCESSO
7 Identifique o seu PROCESSO
8 Elabore o MACROFLUXOGRAMA do seu
PROCESSO
9 Identifique seus ÍTENS DE CONTROLE
10 Identifique seus ITENS DE VERIFICAÇÃO
OBS: As etapas acima estão definidas para o seu PROCESSO
PRINCIPAL.
A mesma seqüência deve ser adotada para cada um de seus
PROCESSOS SECUNDÁRIOS.
MASP
3 - Análise do Processo
5 - A ão
6 - Verifica ão
7 - Padroniza ão
4.5 Objetivo X metas
Considere objetivo como o resultado mais importante que você quer
alcançar e metas como
os resultados intermediários que você precisa atingir para alcançar
o objetivo final.
Em outras palavras, você define um objetivo, que pode ser algo mais
ou menos complexo,
como sendo o norte do plano. Em seguida, você o quebra em metas
mais fáceis de atingir. Diz o bom
senso que atingindo as metas, uma a uma, ao final terá alcançado o
objetivo.
Meta indica intenções gerais da empresa e o caminho básico para
chegar ao destino que
você deseja.
5.1 Introdução
Reflexões de KAORU ISHIKAWA, um dos grandes mestres da QUALIDADE
TOTAL:
1. "Transportar as diretrizes emanadas de um superior e
repassá-las ao subordinado é o
mais arcaico método de Gerência”.
2. "A menos que se estabeleçam MÉTODOS racionais e
científicos para se atingirem os
OBJETIVOS, QUALIDADE redundará em mero exercício mental e nada será
conseguido."
5.2 Método X ferramenta
5.3 PDCA
O PDCA é um método par a gerência de processos. É mais que um
círculo: é um ciclo!
(Ciclo - “Período, ao fim do qual se devem repetir, na mesma ordem,
os fatos observados.” -
Aurélio).
O “embrião” do PDCA nasceu com Taylor (1900), que costumava
descrever controle com as
seguintes palavras:
desejado
• P – Plan
• D – Do
• S – See
Na forma em que hoje é conhecido, foi idealizado por SHEWHART
(1930) e aperfeiçoado por
DEMING, que o utilizou pela primeira vez no Japão, onde esteve
conduzindo um “Week Seminar”
patrocinado pela Juse – Japanese Union of Scientists and Engineers,
em 1950 (fase de reconstrução
do país).
• Etapa de Planejamento: P
É a primeira etapa do controle ou da gerência de qualquer
processo.
É onde o gerente deve investir maior parcela de seu tempo, pois é
da qualidade do
planejamento que resultará um trabalho perfeito ou uma penosa, e
desgastante! Correção de desvios.
Planejar, em qualidade total significa definir o quê se quer e como
se espera atingir o que se
quer.
• Etapa de EXECUÇÃO: D
Após a consolidação do planejamento, não se deve partir, de
imediato, para a execução
propriamente dita de qualquer processo.
Esta deve ser precedida de uma fase de intenso e metódico
treinamento, para que as tarefas
a serem executadas correspondam exatamente ao previsto no
plano.
P
PLAN
PLANEJAR
D
DO
FAZER
C
CHECK
CHECAR
A
ACT
ATUAR
35
Desta etapa consta, também, a fase de coleta de dados, para a
posterior verificação de
processo.
É a etapa da expectativa: “vamos ver o que aconteceu!”
A partir dos dados coletados na etapa d (execução), compara-se o
resultado alcançado com a
meta planejada. (p).
Atente-se para a grande importância da medição dos dados, sua
precisão e confiabilidade!
Modernamente, a intuição já não tem mais lugar! Abaixo a
“achologia”!
“o gerente deve administrar, baseado em fatos e dados.”
(shewhart)
• ETAPA de ATUAÇÃO: A
Esta é a etapa onde se atua nos desvios, no sentido de fazer as
correções definitivas, de tal
modo que o problema jamais volte a ocorrer!.
Ressalta-se que os desvios serão minimizados, ou até zerados, se o
planejamento for bem
conduzido e se a execução for fiel aos padrões estabelecidos.
5.4 Giro do PDCA
Já foi mencionado que o PDCA é mais do que um círculo: é um
ciclo
Isso significa que não se deve dar por concluído o gerenciamento do
processo depois de
cumprida a etapa A do ciclo.
Havendo ou não desvios a corrigir, deve-se começar tudo de novo,
fixando nova meta,
aperfeiçoando os padrões, etc.
Em resumo:
Para a melhoria contínua dos processos, o ciclo PDCA deve ser
girado continuamente por
todos na empresa, do presidente ao boy.
5.5 O PDCA no gerenciamento da rotina
Definiu-se o PDCA como “um método para a gerência de
processos.”
A rotina é um processo gerencial
Pode (e deve), portanto, ser gerenciada pelo ciclo PDCA.
Em sua essência, como vimos, a rotina consiste de duas atividades,
cuja implantação é da
competência e responsabilidade do gerente:
1- Manutenção do “nível de controle”.
2- Melhoria do “nível de controle”
5.6 MASP
MASP significa método de análise e solução de problemas. Problema é
qualquer resultado
não desejado de um processo.
Os problemas podem ser reais, isto é, existentes, ou “criados”, ou
seja, decorrentes da
vontade ou necessidade de se mudar o patamar de determinado nível
de controle.
Só se muda aquilo que representa um resultado não desejado. Ou
seja: só se muda para
melhorar. Em resumo:
Aplica-se o MASP para a melhora de processos.
Para aplicar o método de análise e solução de problemas, tem-se que
dominar a técnica de
análise de processos.
Tradução: parte de um resultado (geralmente não desejado) e procura
– se uma causa, entre
várias.
38
Aliás, o objetivo do MASP é a busca da causa fundamental do
problema e o seu bloqueio
definitivo. A análise do processo é apenas uma das 8 fases do
MASP.
As 8 fases do MASP, conforme mostrado na tabela abaixo, podem ser
facilmente identificadas
com as 4 etapas do PDCA.O MASP é um caso particular do PDCA. (“PDCA
de 8 pontos”)
É um método poderoso e de cunho cientifico, uma vez que se baseia
em fatos e dados.
Exemplo: “Sujeira é um resultado não desejado e, portanto, é um
problema.”
Resolve-se com MASP?
Não, “basta uma vassoura ou um pano”, segundo o Prof.
Ishikawa.
6.1 Introdução
O conceito “moderno” de qualidade significa que a empresa só
conseguirá alcançá-la, se
procurar em termos de sistema no qual todos os envolvidos no
processo, desde o porteiro até o
presidente, passando pelo fornecedor, são responsáveis por atingir
os padrões de qualidade exigidos
pelo mercado cada vez mais exigente e globalizado.
Em nível operacional, isso quer dizer que boa parte da
responsabilidade pelo sucesso de
qualquer programa de qualidade em uma empresa passa pelo pessoal
que “põe a mão na massa”. E
nesse esquema, os colaboradores são convidados a participar de
grupos que estudam e discutem
temas e problemas relacionados ao ambiente de trabalho. Para poder
perceber os problemas, suas
causas, e propor soluções, é preciso saber como agir. É preciso ter
ferramentas que ajudem nessa
tarefa.
• Sintetizar o conhecimento e as conclusões.
• Desenvolver a criatividade.
• Melhoria dos processos.
1. ESTRATIFICAÇÃO DIversas maneiras de
se agrupar os mesmos dados.
Para possibilitar uma melhor avaliação da
situação. identificando o
Para facilitar a coleta de dados pertinentes
a um determinado problema.
3. GRÁFICO DE PARETO
4. DIAGRAMA DE CAUSA EFEITO
Diagrama que expressa, simples e
fácil, a série de causas de um efeito
(problema).
causas de um problema.
5. DIAGRAMA DE DISPERSÃO
relação entre duas variáveis.
Para verificar a existência ou não de relação entre duas
variáveis.
frequências de uma população.
relação à especificação.
permitem o monitoramento dos
causas especiais nos processos.
As Tabelas a seguir descrevem as aplicações para o MASP:
Tabela para Controle de Qualidade no MASP
Etapas do
3 X X X X X X X
4
5
8 X
Tabela para Aplicações de métodos, técnicas e ferramentas
auxiliares do MASP
Etapas do
2 X X
Tabela para Aplicações de métodos, técnicas e ferramentas
auxiliares do MASP(Cont.)
Etapas do MASP
1 X X X
2 X X X
6.3 Brainstorming (tempestade cerebral)
O brainstorming tem diversos objetivos no Método de Análise e
Solução de Problemas. É um
procedimento para estimular a criatividade, separando a geração de
idéias.
O brainstorming é utilizado para:
1. Desenvolvimento de novos produtos
2. Implantação de novos produtos
3. Buscar problemas
4. Solucionar problemas
5. Buscar idéias
6. Buscar fatos
A grande vantagem dessa técnica é a geração não convencional de
idéias. A técnica inibe a
tendência comum de crítica ou rejeição a priori das idéias, que
favorece a contribuição criativa das
pessoas.
Recomendações:
• Use para explorar as melhoras alternativas;
• Use para identificar as oportunidades detectadas por
aqueles que estão mais perto da
atividade;
• Registre as idéias para que todos possam vê-las;
• Registre na própria linguagem no participante: não
interprete;
Preparação:
• Circular um enunciado preliminar no problema. (vamos
discutir o quê?)
Sessão:
• Apresentar o problema e as regras.
• Gerar e registrar as idéias, produzindo listas de
verificação (não rir/elogiar)
Avaliação:
6.4 5 W + 1H
6.5 Diagrama de causa e efeito (Ishikawa)
O diagrama de Ishikawa, também é conhecido como espinha de peixe e
serve para descobrir
as possíveis causas dos problemas que geram a má qualidade de um
produto ou serviço.
As principais categorias das causas potenciais de problemas de
qualidade, podem estar-nos 5
M (causas primárias):
2. Matéria prima (insumos).
4. Método (como as tarefas são executadas).
5. Meio ambiente (local de trabalho e entorno).
O Diagrama de Causa e Efeito é uma das ferramentas de maior valor
no MASP. Ele além de
ser de fácil construção, possibilita visualizar as causas e o
efeito de forma muito clara.
EFEITO
problema que será analisado.
Escreva o problema dentro de um retângulo, no lado direito de uma
folha de papel.
2
primárias do problema.
Trace a Espinha Dorsal do lado esquerdo da folha até o retângulo do
problema.
Escreva as causas primárias dentro de retângulos, nas espinhas
grandes.
3
que afetam as causas primárias.
Escreva as causas secundárias que afetam as causas primárias
(espinhas grandes), como espinhas Médias,
4
secundárias.
Escreva as causas terciárias que afetam as causas secundárias
(Espinhas Médias), como Espinhas Pequenas.
5 Escolha as causas
mais prováveis (hipóteses).
Assinale no Diagrama as causas que pareçam ter forte relação com o
problema, considerando:Os Dados Existentes; Experiências do
Grupo;
Sugestões dos Superiores.
- Data da elaboração do Diagrama; - Título Principal.
6.6 Análise de pareto
A análise de Pareto é uma ferramenta muito simples e muito poderosa
para o gerente, pois o
ajuda a classificar para priorizar os seus problemas.
Por exemplo:
• Se o gerente deseja reduzir o nível de estoques da empresa,
ele pode efetuar a análise
do Pareto que irá demonstrar-lhe que poucos itens vitais e muitos
itens triviais.
O principio de Pareto é uma técnica universal para separar os
problemas em duas classes: os
poucos vitais e os muito triviais.
Por exemplo:
• De 100 problemas de qualidade listados é possíveis que a
solução de uns 10 ou 15
representem uns 80 a 90% da economia potencial total.
A observação dos fatos feita com ferramentas inadequadas ou ainda
sem o preparo do
46
cada uma delas tocasse apenas uma parte do animal e não trocassem
nenhuma informação a
respeito.
Para uma conclusão mais apropriada sobre a existência do elefante
os três cegos
necessitariam coletar mais dados e informações.
6.7 Estratificação
Para se efetuar a análise de Pareto é necessário classificar os
problemas em estratos que
melhor permitam a análise do problema.
A estratificação é a separação do problema em grandes famílias
(estratos) e deve ser sempre
feita pelas pessoas que entendam do problema numa reunião
participativa, por exemplo:
• POR TEMPO: Hora, Dia da Semana, Dia do Mês, Mês, Turno,
Horário (diurno, noturno),
etc.
Cidade, Urbano, Rural, Aéreo, Subterrâneo, etc.
• POR TIPO: Produto (Bem ou Serviço), Matéria-Prima, Altura,
Peso, Tensão, Corrente,
etc.
6.8 Folha de verificação
Levantamento de dados:
O levantamento de dados consiste na tarefa de coletar o maior
número de dados e
informações sobre o problema.
Essa tarefa poderá preceder a definição dos estratos e servir como
balizamento para a
estratificação, como também poderá ser feita após a definição dos
estratos a serem pesquisados.
Exemplo de lista de verificação:
• O QUE: Levantar os tipos de atendimentos telefônicos do
centro de distribuição “D” do
mês 12/92.
• QUEM: João Solução e Ana Komptent.
• COMO: Pesquisar no Relatório Estatísticos de serviço de
consumidores(ESC), agrupados
as ocorrências nos seguintes dados:
1. Reclamações Técnicas.
2. Reclamações Comerciais.
4. Faturamento e arrecadação.
TIPO FREQUÊNCIA
Faturamento e Arrecadação 4486
% DO TOTAL
% DO ACUMULADO
2 Reclamações Técnicas 5620 17842 19,5 61,5
3 Faturamento e Arrecadação
4486 22328 15,5 77,5
7 Informações Comerciais
29035 --- 100 ---
Observação: O item Outros, quando houver, é o somatório de
itens que tem cada um o valor
menor que o menor item listado individualmente. Na folha de Dados o
item “Outros” é apresentado na
ultima linha da tabela, ide pendente do seu valor.
6.9 Construção do gráfico de pareto
48
1. Trace dois eixos verticais de mesmo comprimento, e um eixo
horizontal.
2. Marque o eixo vertical da esquerda com uma escala, de zero
até a freqüência acumulada.
Identifique esse eixo e anote a unidade utilizada, quando for o
caso.
3. Marque o eixo vertical da direita com uma escala, de zero
a 100% identifique esse eixo
como percentagem acumulada.
4. Divida o eixo horizontal em intervalos iguais de acordo
com o a quantidade de itens da
folha de dados.
5. Escreva os itens, na ordem da folha de dados, sob cada
intervalo do eixo horizontal.
6. Construa um gráfico de barras.
7. Construa a curva de Pareto: Marque os valores acumulados
(total acumulado ou
percentagem acumulada) acima e à direita do intervalo de cada item,
a partir do segundo,
e ligue os pontos por segmento de reta.
8. Identifique o gráfico e complemente com outras informações
importantes, conforme o
caso:
• Quantidade de itens investigados.
• Objetivo e local da investigação.
ATENDIMENTOS TELEFÔNICOS MÊS DE DEZEMBRO / 92 CENTRO DE
DISTRIBUIÇÃO “D”
Elaborado por: João Solução e Ana Komptent Fonte de dados:
Relatório Esc.
6.10 Histograma
O histograma é outra ferramenta que você pode usar para registrar,
cronologicamente, a
evolução de um fenômeno dentro de certo período de tempo, ou as
freqüências de vários fenômenos
em um momento ou período definido.
É um gráfico estatístico de colunas que mostra a variação de um
grupo de dados relativos a
uma mesma variável, por meio da distribuição de freqüência.
Nele, o eixo vertical se refere à freqüência da ocorrência. Por
isso, a altura da coluna vertical
é proporcional a essa freqüência. O eixo horizontal, mostra a
característica de medida dividida em
classes.
HISTOGRAMA
CURVA NORMAL
Os fenômenos repetitivos previsíveis e executados sempre sob as
mesmas condições e tendo por uma base padrão homogêneo e bem
definido, geralmente
6.11 Diagrama de correlação
O diagrama de correlação ou dispersão é uma representação gráfica
da relação entre
variáveis interdependentes (x e y), causa e efeito. Ele é usado
para identificar as correlações entre
seus valores, reconhecendo o quanto uma variável (efeito) se
modifica em função de outra (causa).
Por exemplo:
1- Modificação do consumo de gasolina x calibragem dos pneus.
2- No. de acidentes de trabalho x No. de horas extras
trabalhadas
3- No. de horas extras trabalhadas x No. de produtos
produzidos
Pode haver correlação positiva Pode haver correlação negativa
6.12 Cartas de controle
É a representação de dados da qualidade em um diagrama com valores
limites inferiores e
superiores definidos, de forma a identificar se o processo está ou
não estável, produzindo produtos
dentro das especificações.
O objetivo de toda empresa é produção de forma econômica de
produtos, que correspondam
às especificações. Por este motivo os processos devem ser
concebidos e controlados de tal forma
7.1 Sistema
• O que é um Sistema?
Um sistema é uma série de funções ou atividades (sub processos,
estágios, etc., aqui
chamados de componentes) em um organismo, as quais trabalham em
conjunto em prol do objetivo
do organismo.
Existe em qualquer sistema, interdependência entre os múltiplos
componentes. Desta forma,
o gerenciamento de um sistema exige o conhecimento destas
inter-relações entre os diversos
componentes e das pessoas que trabalham nele.
“Conjunto de partes interdependentes e interagentes com objetivos
comuns dentro de um
ambiente também interagente”
• Qual é o Objetivo?
O objetivo de um sistema deve ser estabelecido por aqueles que o
gerenciam. Sem objetivo
não se pode dizer que existe um sistema
• Como estabelecer um Sistema de Gestão da Qualidade?
Com Base em um documento, uma norma ou diretriz para a
qualidade.
Normas da Série ISO 9000/2000.
• O que é uma norma?
É uma especificação técnica ou outro documento de domínio público
preparado com a
colaboração, o consenso ou a aprovação geral de todas as partes
interessadas, e aprovada por
um organismo para tal juridicamente qualificado a nível nacional,
regional ou internacional.
Pretende assegurar que os materiais, produtos, processos e serviços
são aptos para o fim a
que se destinam.
Fundada a 23 de Fevereiro 1947 em Genebra.
No início era formada por 20 países membros (“P-members”) e por 14
países observadores
(“O-members”). Hoje, é formada por 50 países membros e por 20
observadores.
Organização mundial que congrega todas as organizações
denormalização nacionais.
A 1ª norma foi publicada em 1947
Tem 182 Comités Técnicos
7.2.1 ISO 9000
Comité ISO/TC 176: “Quality Management and Quality Assurance”,
constituído em 1979.
Uniformizar as normas e requisitos para SGQ já existentes em
diversos países
industrializados.
A publicação da 1ª edição da série de normas ISO 9000 foi em
1987.
As ISO 9000 foram revistas, até à data, duas vezes:
• 1994
• 2000
As empresas aderiram massivamente à aplicação das ISO 9000.
Existem várias razões que explicam esta realidade:
As ISO 9000...
• Constituem uma base universal para o estabelecimento e
desenvolvimento dos sistemas
da qualidade nas organizações;
• São sugeridas ou impostas por clientes;
• Dão uma imagem externa de empresa organizada;
Para a organização:
• Redução de custos;
Estrutura da ISO 9000:2000
Fundamentos e Vocabulário
Fundamentos e Vocabulário
Requisitos
Requisitos
Linhas de Orientação para uma melhor ia de desempenho
Linhas de Orientação para uma melhor ia de desempenho
7.4 Princípios da gestão da qualidade
“Regra fundamental para liderar e operar uma organização, tendo
como objetivo a melhoria
contínua do seu desempenho em longo prazo, pela focalização nos
clientes, não esquecendo as
necessidades de todas as partes interessadas”.
1 - Focalização no Cliente
“As organizações dependem dos seus clientes. Portanto, devem
entender as suas
necessidades correntes e futuras, cumprir os seus requisitos e
lutar por exceder as suas
expectativas.”
2 – Liderança
“Os líderes criam à visão e a missão da organização e, portanto, o
seu caminho. Devem criar
e manter um ambiente interno no qual as pessoas se tornem
plenamente empenhadas na
persecução dos objetivos.”
3 - Envolvimento dos Colaboradores
“Pessoas de todos os níveis é a essência de uma organização e por
isso o seu total
envolvimento possibilita que as suas competências sejam usadas em
benefício da organização.”
4 - Abordagem por Processos
“Um resultado desejado é atingido de forma mais eficiente se os
recursos e as atividades
forem geridos como um processo.”
5 - Abordagem sistemática da gestão
Identificar, compreender e gerir processos inter-relacionados como
um sistema contribui para
que a organização atinja os seus objetivos de uma forma eficiente e
eficaz. ”
6 - Melhoria Contínua
“A melhoria contínua deve ser um objetivo permanente da
organização.”
7 - Abordagem factual para a tomada de decisão
“As decisões eficazes são baseadas na análise de dados e
informações.”
8 - Relações de mútuo benefício com o fornecedor
“Uma organização e os seus fornecedores são interdependentes. Uma
relação de benefícios
mútuos aumenta a capacidade de ambos agregarem valor.”
• A Alta Administração define os requisitos (Responsabilidade
da Administração)
• Os recursos são determinados e alocados (Gestão dos
Recursos);
• Os processos são estabelecidos e operados (Realização do
Produto e/ou Serviço);
• Os resultados são medidos e melhorados (Medição, Análise e
Melhoria);
7.6 ISO 9001 : 2000
• Estabelece os requisitos que um Sistema de Gestão da
Qualidade deve cumprir para
satisfazer o cliente e cumprir o especificado para o produto e/ou
serviço;
• Utilizada para o reconhecimento de Sistemas de Gestão da
Qualidade por entidades
certificadoras;
• Organizada segundo o modelo de abordagem por processos do
“Cliente ao Cliente”;
• Enfoque na melhoria contínua da eficácia do Sistema de
Gestão da Qualidade e no
envolvimento da gestão de topo.
7.8 Requisitos gerais
A organização deve estabelecer, documentar, implementar e manter um
S.G.Q. e melhorar
continuamente a sua eficácia. Para isso, deve:
• identificar os processos necessários ao S.G.Q.;
• determinar a sua sequência e interacção;
• determinar critérios e métodos para assegurar o seu
controle eficaz;
• assegurar a disponibilidade de recursos e de informação
para suportar a sua operação e
a monitorização;
• monitorizar, medir e analisar os processos;
• implementar ações para atingir os resultados planejados e a
melhoria contínua destes
processos.
Ao fazer o mapeamento dos processos, a organização não deve
esquecer todos os
processos que apesar de subcontratados afetam a conformidade do
produto com os requisitos.
7.8.1 Documentação
Apesar de não ser exigido nenhum procedimento documentado, a
organização deve
evidenciar (por ex. no Manual da Qualidade) o seu Mapa de Processos
e respectivos fluxogramas.
7.8.2 Registros
Nenhum registo é requerido para este requisito. A evidência de
implementação é dada
principalmente pela identificação e determinação dos processos e
suas sequências e interações.
7.9 Requisitos de documentação
“Documento que expressa resultados obtidos ou fornece evidência das
atividades realizadas”.
7.9.2 Registro:
Requisitos da ISO 9001:2000 Procedimentos Documentados
Necessários
Requ is itos da ISO9001:2000 onde é mandatória a existênc ia
de
procedimentos documentados
7.10 Auditoria da qualidade
O sistema da qualidade requer atividades de verificação, que visam
assegurar sua
adequação e conformidade com os requisitos especificados.
As ferramentas utilizadas para a verificação da efetividade do
sistema e o cumprimento de
políticas e objetivos da qualidade são:
• Auditoria.
• Auto-avaliações.
Diretrizes para auditorias de sistemas da qualidade. Divide-se em
três partes básicas:
• Termos e definições.
• Competência e avaliação de auditoria.
Conforme a norma NBR ISO 19011:
• Auditoria da Qualidade (Conforme a norma NBR ISO
19011).
Processo sistemático, documentado e independente para obter
evidências de auditorias e
avaliá-las objetivamente para determinar a extensão no qual os
critérios da auditoria são atendidos
• Análise Critica pela Administração:
Avaliação formal, pela alta administração, do estado e adequação do
sistema da qualidade
em relação à política da qualidade e seus objetivos.
• Auto-Avaliação:
Análise crítica detalhada e sistemática das atividades da
organização e de seus resultados,
7.11.1 Objetivo das auditorias
1. Melhorar a eficiência em relação aos objetivos da
qualidade.
2. Atendimento aos requisitos de uma norma da
qualidade.
3. Verificar a realização e o grau de atendimento da política
da qualidade.
4. Certificação.
6. Melhoria contínua.
7. Garantir que esteja sendo exercido controle adequado em
todo o fluxo de operações,
desde o recebimento de solicitação para fornecimento até o produto
e/ou serviço ser
entregue ao cliente.
7.11.2 Fases das auditorias
O ciclo de vida de uma auditoria é composto por 5 fases:
1. Preparação e planejamento da auditoria.
2. Condução da auditoria e avaliação dos fatos levantados.
3. Avaliação dos resultados.
se
respectivos resultados
objetivos
Programação:
Notificação:
Análise da documentação de referência:
• Manual da qualidade
Lista de verificação: (Checklist)
• Ênfase em elementos críticos
7.12.1 Lista de verificação (check list)
A notificação de uma auditoria interna ocorre através do formulário
de notificação de
auditoria.
1. Setor a serem auditados.
2. Prazo da auditoria.
4. Objetivo da auditoria.
7.12.2 Plano anual de auditoria
Deve ser preparado preliminarmente com base na análise da
documentação. Na elaboração
da lista de verificação deve ser levado em consideração:
1. Quais elementos serão avaliados.
2. Quais áreas / setores serão visitados.
3. A quem devem ser dirigidas às perguntas.
4. Perguntas que serão elaboradas (perguntas abertas).
5. Comprovações, observações.
7.12.3 Comportamento durante a auditoria
O trabalho do Auditor é obter informações precisas e completas
sobre atividades específicas
Um bom Auditor deve:
• Ser bom comunicador.
• Ter boa capacidade de julgamento e ser honesto.
O Auditor deve fazer perguntas que normalmente, não possam ser
respondidas só por um
“sim ou não”.
• Onde?
• Que?
• Quando?
• Como?
• Mostre-me?
• Porquê?
• Quem?
• Apresentar os métodos e procedimentos da auditoria
• Confirmar a disponibilidade de recursos.
• Confirmar a data de reunião de encerramento.
• Esclarecer os detalhes que se fizerem necessários.
• Coleta de Evidências Objetivas.
2. Observações de atividades e condições nas áreas.
3. As informações devem ser comprovadas.
4. Todas as observações e constatações devem ser registradas
no relatório de auditoria.
• Registros das não-conformidades.
1. As não conformidades foram evidenciadas de forma clara,
precisa e confirmadas pelos
auditados.
2. As não conformidades foram baseadas em evidências
objetivas.
3. As não conformidades foram baseadas nos requisitos da
Norma, Manual da qualidade,
Procedimentos, Métodos e Registros.
4. As não conformidades devem ser relatadas no formulário de
desvio o de não
conformidades.
• Ações Corretivas.
1. Após a apresentação das não conformidades, os auditados
devem estabelecer o que
deve ser feito e os prazos para a implementação das ações
corretivas.
2. O auditor deve aceitar as ações e os prazos para a
implementação das ações
estabelecidas pelos auditados.
7.12.5 Ponto de vista da auditoria
Antes da atividade consultar documentos que padronizam as tarefas e
processos
Durante a atividade coletar da dos e resultados
Após a tividade, alaborar registros de realização das ações
padronizadas
FAÇA O QUE DIZ
DIGA O QUE FAZ
REGISTRE O QUE FEZ
DOCUMENTO S E DADOS
TEBOUL, J.: Gerenciando a Dinâmica da Qualidade; Editora Qualymark,
1991;
TTTI - Teachers Training Technology Institute; Controle da
Qualidade; Editora Mc Graw Hill, 1990;
WALTON, Mary; Método Deming na Prática; Editora CAMPUS, 1992;
YOSHIMOTO, T; Qualidade, Produtividade e Cultura; Editora Saraiva,
1992;