Normalização e Qualidade

Normalização e Qualidade

Curso Técnico em Mecânica

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SUMÁRIO 1 – APRESENTAÇÃO ------------------------------------------------------------------- 04 2 – QUALIDADE, UMA QUESTÃO DE SOBREVIVÊNCIA-------------------- 06 3 – A EVOLUIÇÃO DOS CONCEITOS DA QUALIDADE NO DECORRER DESTE SÉCULO -------------------------------------------------- 13 4 – FERRAMENTAS DA QUALIDADE --------------------------------------------- 22 5 – O PROGRAMA 5S------------------------------------------------------------------- 46 6 – AS NORMAS ISO SÉRIE 9000 -------------------------------------------------- 61 7 – O TQC – TOTAL QUALITY CONTROL --------------------------------------- 69 8 – COMUNICAÇÃO – A ERA DA INFORMAÇÃO E DO CONHECIMENTO---------------------------------------------------------------- 88 9 – O MEIO AMBIENTE NO CENÁRIO DA GLOBALIZAÇÃO --------------- 90 10 – REFERÊNCIAS BIBLIOGRÁFICAS------------------------------------------- 104



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1 – Apresentação A Qualidade tem sido a palavra mágica por trás de todas as grandes modificações por que passa o mundo. A era dos sistemas econômicos protegidos por barreiras comerciais está em declínio. Estamos assistindo à crescente integração das economias em conseqüência da abertura dos mercados nacionais ao fluxo internacional de mercadorias e capitais. Este processo de globalização traz conseqüências diretas na vida de todos os cidadãos e exige uma mudança de postura das organizações objetivando a sobrevivência neste cenário competitivo. A busca da Qualidade não é um fato novo. Há muito se busca a Qualidade internamente nas organizações e externamente nas relações entre clientes e fornecedores. A diferença é que nos tempos atuais a Qualidade tomou a dimensão de uma filosofia devido à amplitude e profundidade de seu conteúdo e principalmente por integrar cada vez mais as pessoas e exigir a participação de todos em seu processo de construção e aprimoramento. O Dr. Kaoru Ishikawa afirmou certa vez: "Qualidade se faz substancialmente através das pessoas e não necessariamente pela via tecnológica". Existe um pensamento milenar que diz: "Só existirá um mundo melhor quando existirem homens melhores". E pensando num mundo melhor não só para nós, atuais habitantes do planeta azul, mas também para as próximas gerações, não poderíamos deixar de abordar o lado ambiental da Qualidade. Felizmente a consciência ecológica vem ganhando espaço dentro da sociedade e muita coisa tem sido feita visando a melhoria da qualidade de vida das pessoas. Entretanto, há muito que se fazer. Acreditamos que tudo começa pela educação e conscientização para que se forme nas pessoas um senso crítico, para que sejam capazes de defender a vida e a garantia de sua existência. Neste trabalho estão reunidos os conceitos básicos da Qualidade, um breve histórico de sua evolução e também uma visão geral dos Sistemas de Qualidade que permitem a prática sistematizada da Qualidade pelos mais diversos tipos de organizações (sejam prestadoras de serviço ou produtoras de bens). E, completando as informações básicas para uma visão abrangente do termo Qualidade, exploramos as relações existentes entre Qualidade, Meio Ambiente e Globalização analisando os grandes problemas ambientais da atualidade, os fatores que estão influenciando a globalização da ecologia, a evolução de mecanismos de proteção ambiental dentro do contexto do comércio internacional e o desenvolvimento do mercado de ecoprodutos, ou seja, produtos provenientes de empresas ecologicamente responsáveis. Por fim é apresentado e definido o que é um Sistema de Gestão Ambiental segundo as normas ISO 14000. Para finalizar esta apresentação usaremos a célebre frase do Prof. Deming: "There is no substitute for knowledge" (não existe substituto para o conhecimento). O conhecimento é a base para todas as transformações e



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melhorias nas organizações e consequentemente nas condições de vida das pessoas. Diante deste argumento convidamos você a tirar o máximo proveito das idéias, conceitos e informações deste trabalho, pois temos certeza de que serão de muita importância na sua vida profissional e pessoal. Utilize o conteúdo deste trabalho mas não se limite a ele. Busque ler e estudar para estar sempre acrescentando valor ao que você faz e irá fazer.



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2 - Qualidade, uma questão de sobrevivência 2.1. Qualidade do ponto de vista do consumidor/cliente A qualidade é um conceito complexo e difícil de definir. Porém, é fundamental entender que a qualidade é multidimensional e não uma característica única. Na realidade, é um composto de várias características que contribuem para a qualidade global do produto ou serviço, segundo a visão do cliente. A seguir são apresentadas nove dimensões, juntamente com suas definições básicas:

1. Desempenho: características de operação principais de um produto ou serviço;

2. Características secundárias: suplementam o funcionamento básico; 3. Durabilidade: vida útil; 4. Conformidade: concordância com especificações, documentação ou

padrões; 5. Confiabilidade: consistência do desempenho com o tempo; 6. Capacidade de assistência técnica: solução de problemas e

reclamações; 7. Estética: características sensoriais, tais como: som, aparência, cheiro,

gosto; 8. Qualidade percebida: imagem, reputação; 9. Resposta: pontualidade, cortesia, profissionalismo na relação cliente-

fornecedor. Essa estrutura de dimensões é abrangente, cobrindo todos os conceitos usuais da qualidade, sendo mais palpável do que o simples termo qualidade. As várias dimensões são independentes e distintas. Um produto pode ser considerado satisfatório em uma ou mais dimensões, enquanto não satisfatório em outras. A importância dada a cada uma das dimensões da qualidade pelos clientes determina que balanceamento deve ser perseguido pela empresa. Segue-se exemplo das várias dimensões da qualidade para um produto: Dimensão Ex. de produto: automóvel

Desempenho km/litro, potência

Características secundárias Vidro elétrico, direção hidráulica

Durabilidade Tempo de vida (com reparos)

Conformidade Acabamento, sem falhas na pintura

Confiabilidade Tempo médio entre falhas

Capacidade de assistência técnica Disponibilidade de peças de reposição

Estética Desenho, materiais de boa aparência

Qualidade percebida Ranking em revistas especializadas

Resposta Cortesia do vendedor



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2.2. Considerações A dimensão "resposta" inclui a resposta no tempo certo. Isto significa também a entrega do produto/serviço no prazo certo, no local certo e a na quantidade certa. As empresas devem tomar cuidado com conclusões precipitadas do tipo: "Se ninguém está reclamando é porque está tudo em ordem". Pesquisa realizada nos EUA pela Technical Assistance Reseach programs revela que: a) Pessoas ou empresas perdem seus clientes pelas seguintes razões:

- 68% - Postura inadequada das pessoas da organização (atendimento) - 14% - Por fornecer um produto ou serviço inadequado - 9% - Concorrência - 5% - Preferência por amigos - 2% - O cliente mudou de residência - 2% - O cliente morreu. -

b) Apenas 4% dos clientes reclamam; c) Dos clientes insatisfeitos que não reclamam, 65% a 90% jamais voltariam a realizar negócios com a empresa; d) O cliente insatisfeito conta os problemas que teve com a organização para nove pessoas em média; e) Clientes que reclamaram e tiveram suas queixas resolvidas satisfatoriamente relatam o tratamento que obtiveram para cinco pessoas em média. Estas coisas parecem evidentes e às vezes somos até levados a pensar que já as conhecíamos. No entanto, só para ilustrar a questão, vamos nos atentar para a seguinte história: Um dia, um presidente de uma grande montadora de automóveis americana disse o seguinte: - "... nossos carros são tão bons quanto os japoneses. Como os senhores podem ver nesta tabela, o número de defeitos após a venda é o mesmo". Este senhor possivelmente não entendeu ainda o que é qualidade, pois aparentemente ele pensa que qualidade é só ausência de defeitos. Não é difícil imaginar um automóvel sem defeitos, mas de um modelo ou preço que ninguém queira comprar. O verdadeiro critério da boa qualidade é a preferência do consumidor. 2.3. Qualidade do ponto de vista das empresas A grande realidade - talvez as pessoas não o percebam - é que cada vez mais as empresas têm um alto grau de comprometimento e responsabilidade perante seus consumidores/usuários e para com a sociedade em geral, pois delas se espera que: - sejam desenvolvidos produtos e/ou serviços que atendam às necessidades dos



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consumidores; - esses produtos e/ou serviços sejam de qualidade; - tenham preço baixo; e - contribuam para a melhoria de vida das pessoas. As empresas devem estar bem atentas para o aspecto crucial que deve nortear sua postura e todas as suas ações: a satisfação do cliente. Assim, devem manter os olhos voltados para dentro e também para fora, de forma a captar os anseios deste cliente. Neste sentido as empresas devem atentar para os seguintes aspectos: - como o verdadeiro critério de qualidade é a preferência do consumidor, deve-se buscar um balanceamento das dimensões da qualidade percebidas pelo cliente dentro de um critério de custo X benefício; é importante elevar o nível de qualidade de um produto, mas analisando a que custo e que benefício; - deve-se buscar informações para descobrir o que o mercado quer, o que os concorrentes estão fazendo, de modo a descobrir o que é mais adequado aos clientes; - deve-se buscar incansavelmente a redução de custos e com isso a melhoria da produtividade, porém, levando-se em conta a preocupação com a manutenção da qualidade; - deve-se buscar o diferencial para ir além do esperado, em outras palavras, procurar antecipar-se às necessidades e desejos do consumidor para poder sair na frente da concorrência. Quando analisamos a qualidade do ponto de vista da empresa é importante termos a visão de que esta só pode ser atingida se houver uma sintonia entre todas as atividades praticadas no dia-a-dia.

Projeto e desenvolvimento

de produto

Aquisição

Planejamento e desenvolvimento do

processo

Produção

Inspeção e ensaios

Embalagem, armazenamento e

Transporte e entrega

Vendas e distribuição

Instalação e operação

Serviço associado

Pós-venda

Disposição e reciclagem após o

Marketing e pesquisa de

Produtor/fornecedor

Cliente e não cliente

Ciclo da Qualidade



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A qualidade deve ser executada por todos, a todo momento e em todos os setores de uma empresa. Não existe corrente mais forte que seu elo mais fraco. 2.4. Conceito de produtividade Aumentar a produtividade é produzir cada vez mais e/ou melhor com cada vez menos. Se existem duas empresas que produzem o mesmo tipo de produto e a empresa A produz uma quantidade 10 vezes maior do que a empresa S, isto, por si só, não significa que a empresa A tem uma produtividade maior. A produtividade não está associada ao fato de se produzir mais ou menos quantidade de um determinado produto. Existem várias definições para produtividade. Uma delas é através do quociente entre faturamento e os custos de uma determinada empresa. Desta forma teremos:

Produtividade = Faturamento Custos A definição de produtividade como o quociente entre faturamento e os custos tem a grande vantagem de, além de levar em conta todos os fatores internos da empresa (taxa de consumo de materiais, taxa de consumo de energia e taxa de utilização de informação), incluir o cliente como fator decisivo de produtividade. Se o cliente não quiser comprar, por maior que seja a eficiência da empresa, a produtividade cairá. 2.5. Conceito de competitividade Ser competitivo é ter a maior produtividade entre todos os seus concorrentes (produtividade como definida no item anterior). O que realmente garante a sobrevivência das empresas é a garantia de sua competitividade. No entanto, estas coisas estão todas interligadas: a garantia de sobrevivência decorre da competitividade, a competitividade decorre da produtividade e esta da qualidade, como mostra a figura a seguir:

SOBREVI- VÊNCIA

COMPETITIVIDADE

QUALIDADE (PREFERÊNCIA DO

CLIENTE)

PRODUTIVIDADE



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Antigamente pensava-se que salário baixo ou proximidade de matérias-primas ou recursos energéticos seriam o suficiente para garantir a vantagem competitiva. Hoje tem ficado cada vez mais claro que o componente INFORMAÇÃO é de fato muito importante.

Esta necessidade de conhecimento irá inevitavelmente conduzir as empresas a um elevado nível de qualificação da mão-de-obra como meio de aumentar a sua competitividade.

2.6. Conceito de sobrevivência

O conceito de sobrevivência da empresa a longo prazo decorre de conceitos previamente discutidos. Em resumo, garantir a sobrevivência de uma empresa é cultivar uma equipe de pessoas que saiba montar e operar um sistema, que seja capaz de projetar um produto que conquiste a preferência do consumidor a um custo inferior ao de seu concorrente.

Objetivo das empresas

Objetivo principal Pessoas Meios

Consumidores Qualidade

Empregados Crescimento do ser humano

Acionistas Produtividade

Vizinhos Contribuição social

Satisfação das necessidades das pessoas

Fornecedores Continuidade da oportunidade de negócios

2.7. O ser humano: a chave para o sucesso das empresas

Texto: Uma construção

Um viajante chegou a um lugar onde três grupos de assentadores de tijolos trabalhavam na mesma obra, porém, cada um num lanço diferente do muro. Ele notou que o primeiro grupo de pedreiros trabalhava muito lentamente, com freqüentes interrupções para descanso, e que a parede já erguida era pouca e malfeita. Quando Ihes perguntou o que estavam fazendo, a resposta foi: "Empregaram-nos para assentar tijolos".

O segundo estava um pouco mais avançado na tarefa que cabia a cada um. Suspendiam o serviço freqüentemente, e discutiam acaloradamente. À mesma pergunta do viajante, responderam: "Estamos aqui ganhando o nosso pão".

O terceiro grupo tinha superado os outros. O seu lanço de parede achava-se muito mais avançado. Os pedreiros tinham coordenado tão bem o seu trabalho que cada homem ajudava o outro a realizar uma tarefa melhor e mais eficiente. Fez o viajante a mesma pergunta e eles responderam: "Estamos construindo a mais bela catedral, um templo para Deus".

No terceiro grupo havia ordem, cooperação e entusiasmo, porque conheciam o objetivo e acreditavam na importância do que faziam.

Quando alguém gosta de alguma coisa, faz tudo para consegui-Ia. Mas, para gostar, é preciso conhecer e se convencer de sua necessidade.



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A escala das necessidades básicas do homem segundo Maslow

Auto-realização Realização do seu próprio potencial

Autodesenvolvimento, criatividade, auto-expressão.

Ego ou Estima Autoconfiança, independência, reputação, etc.

Sociais Sentimentos de aceitação, amizade, associação,

sentimento de pertencer ao grupo.

Segurança Proteção sua e da família

Estabilidade no lar e no emprego

Fisiológicas Sobrevivência, alimentação, roupa e teto

O nível mais baixo da hierarquia de necessidades inclui a necessidade de sobrevivência e esta inclui todas as necessidades primárias fisiológicas: comer, dormir, beber água. Enquanto as necessidades de sobrevivência não estiverem satisfeitas, elas monopolizam o comportamento consciente da pessoa e têm exclusividade de poder de motivação. À medida, no entanto, que vão sendo satisfeitas, vão perdendo também o seu poder de motivação Mas aí ocorre um desenvolvimento interessante, a satisfação das necessidades primárias não produz uma saciação plena; ao contrário, é o ponto de partida para a geração de nova série de descontentamentos. As necessidades secundárias começam, agora, a adquirir o poder de motivação Assim, a partir do instante em que as pessoas tenham alimento, água, ar, começam a querer segurança, reconhecimento e auto-realização. Cada uma das necessidades de nível maior torna-se uma fonte ativa de motivação apenas quando as necessidades do nível mais baixo da hierarquia são saciadas. Depois das necessidades de sobrevivência seguem-se as necessidades de segurança, tais como: banho, higiene com as mãos e com os alimentos, busca



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de remédio, médico, abrigo, roupas, dinheiro, estabilidade de emprego, segurança contra ameaças físicas e psicológicas. Em terceiro nível considera-se a necessidade de reconhecimento, que pode ser dividida em: afeto, estima e aceitação social. Exemplo: busca de amizade e companheirismo, busca de atenção, carinho e afeto, busca de reuniões sociais, etc. Em quarto nível considera-se a necessidade de auto-realização. Esta está relacionada com os sistemas éticos, morais e de fé que o indivíduo aceita como bons, tais como: dedicar-se a algo sem procurar recompensa, desprender-se de si mesmo; buscar realização pessoal de acordo com sua personalidade; realização de tarefas pelo prazer ao invés de recompensa material. Apesar de ter sido estabelecida uma hierarquia nas necessidades secundárias, em função de sua prioridade como agente gerador de motivação, na realidade ela varia de indivíduo para indivíduo, e de grupo cultural para grupo cultural. o que é mais importante na Teoria de Maslow não é propriamente a sua lista específica de necessidades humanas, mas o reconhecimento da inabilidade das necessidades já satisfeitas em motivar o indivíduo, isto é, o indivíduo só se motiva no sentido de saciar a necessidade não atendida.



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3 - A evolução dos conceitos da Qualidade no decorrer deste século 3.1. Histórico da qualidade O movimento da qualidade data do início deste século.

1900 Artesanato Conceito pessoal "Qualidade é algo inerente às pessoas"

1918 1a Guerra Mundial

1920

Industrialização nos EUA - Produção em série - Henry Ford - Problemas de porcas

e parafusos

Padrões ''Ter qualidade é atender aos padrões" Padronizar, desenhar, informar e especificar

Inspeção

1924 Estudos estatísticos de Walter Shewhart

1945 2a Guerra Mundial

Tabelas de amostragem militares: inspeção no produto Trabalho de Deming e Juran aplica- dos no controle da qualidade dos equipamentos bélicos

1948 Americanos no Japão TQC no Japão: necessidade de reconstruir o Japão

Controle estatístico da

qualidade

1950 Deming no Japão

1954 Juran no Japão

1980 Invasão japonesa nos mercados europeu e norte-americano

De olho no cliente "Atender necessidades e expectativas do cliente"

Garantia da Qualidade

1987 Publicação das normas ISO série 9000

Anos 90

- Competitividade - Sobrevivência - Globalização da

economia

O cliente é a razão da existência Qualidade é questão de sobrevivência

Gestão estratégica da

qualidade

3.2. História da qualidade Vamos ver agora como tudo começou e de que forma o controle da qualidade evoluiu ao longo do tempo. A história da qualidade se confunde com a própria história do homem. Desde os tempos mais remotos havia a preocupação de melhorar cada vez mais as coisas que eram feitas e utilizadas pelo ser humano: abrigo, alimentação, condições de vida.



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Os produtos e serviços precisavam ser executados com capricho, já que os usuários (ou clientes) eram os próprios fabricantes (ou fornecedores). Assim, o artesão ao fabricar um produto e ao executar um serviço sabia exata-mente como queria o resultado, e se esforçava ao máximo para que ficasse satisfeito com sua obra. Essa relação do produtor com a qualidade do seu produto persistiu durante toda a História Antiga e alcançou a Idade Média, quando o artesão já passava a fazer as coisas não só para si, mas tinha sempre um contato muito estreito com o cliente. Os serviços ou produtos eram realizados sempre sob encomenda. A importância da qualidade e do conhecimento das técnicas já ficava evidente a partir dessa época: o cliente só voltava e só indicava o artesão para amigos, se estivesse satisfeito com o resultado. E mais: para que um artesão tivesse autorização para exercer a atividade, ele tinha que produzir uma obra (daí a expressão "obraprima"), que era analisada pelos seus pares das "Corpo rações de Artesãos". Se o resultado fosse satisfatório, ele era considerado "formado"; caso contrário, continuava trabalhando como aprendiz com um artesão formado. Em fins do século XVIII iniciou-se um processo que viria transformar totalmente o mundo: a Revolução Industrial. Criaram-se as indústrias. Máquinas de todos os tipos eram inventadas para auxiliar o homem a fabricar produtos em quantidades cada vez maiores. Rapidamente, o artesão foi substituído pela fabricação em massa. As indústrias atraíram contingentes cada vez maiores de trabalhadores do campo, onde o excedente de mão-de-obra era grande. Enquanto a formação profissional dos artesãos era cuidadosa e respeitava antigas tradições de controle de qualidade, as indústrias recém-surgidas e em crescimento acelerado começaram a absorver, em grandes quantidades, trabalhadores não-qualificados e com pouca ou nenhuma formação. A própria atividade industrial, nesses primeiros tempos, era desenvolvida ao sabor dos avanços tecnológicos e das perspectivas, mas sem um planejamento adequado. Foi Frederick W. Taylor, considerado o fundador da moderna Teoria Geral da Administração, que observou essas dificuldades com critérios científicos e iniciou um trabalho que transformaria a administração industrial. De acordo com Taylor, a gerência planeja, o supervisor dá assistência e controla e o operário fica com a execução do trabalho pura e simplesmente. Era o operário racional, cuja fonte de motivação era o desejo de possuir bens materiais e prêmios de produção. Quem produzia mais ganhava mais. Segundo Taylor, as atividades produtivas deveriam, cada vez mais, ser divididas. Cada operador deveria ter uma atividade extremamente simples.



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o taylorismo trouxe grandes resultados quanto ao crescimento dos níveis de produção, mas trouxe também alguns efeitos colaterais:

- efeito negativo nos Padrões de Qualidade (prioridade em produção destruiu o conceito de artesão);

- degeneração do relacionamento humano no trabalho, com subaproveitamento da mão-de-obra (não eram considerados nem utilizados os conhecimentos nem a criatividade dos trabalhadores).

A I Guerra Mundial trouxe para as indústrias norte-americanas um desafio para o qual elas não estavam preparadas: fornecer produtos às tropas aliadas na Europa, garantindo a qualidade de enormes volumes de peças, a distância. Apesar da urgência das remessas qualquer erro poderia ser fatal. Essa nova realidade inviabilizou totalmente o conceito de apenas se inspecionarem as peças prontas, como era usual até então, não influindo nos processos de fabricação (método de detecção). Walter A. Shewhart mostrou o caminho a ser seguido: o Controle Estatístico da Qualidade. As armas, assim como a maioria dos produtos produzidos pela indústria, são formadas de várias peças (ou várias matérias-primas), produzidas muitas vezes em fábricas diferentes, reunidas posteriormente em outras fábricas. Para que a montagem se faça sem transtornos, as peças (ou matérias-primas) devem ser intercambiáveis, ou seja, as características da qualidade de peças desse tipo devem estar dentro de uma faixa de variação (tolerância) que permitirá montá-Ias com as demais peças do conjunto projetado. Esta noção de especificação de aceitação do produto levou Walter Shewhart a desenvolver o primeiro gráfico de controle de fabricação, considerando que mesmo em um processo sob controle existirão inevitáveis variações passíveis de controle estatístico. Este controle efetuado de forma estatística deve ser feito através de amostras, ou seja, inspecionam-se apenas algumas peças do lote que está sendo produzido, devendo ser realizado após cada operação na peça (método por prevenção) e não somente após o produto acabado (método por detecção). Uma das técnicas mais importantes desenvolvidas nesta época são as chamadas cartas de controle.

LSC

LIC

Média

AMOSTRA



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No entanto, os trabalhos de Shewhart tiveram receptividade muito pequena: não mais de dez empresas norte-americanas, em 1937, utilizavam as técnicas propostas por ele. A implantação maciça de suas técnicas deu-se apenas na 11 Guerra Mundial, quando o Departamento de Defesa norte-americano colocou como requisito para fornecimento de material bélico a evidência da utilização do Controle Estatístico do Processo. No início dos anos 50, J.M. Juran escreveu o "Manual de Controle da Qualidade" (Quality Control Handbook), no qual descreveu pela primeira vez a Gerência da Qualidade. Ainda hoje esse livro é considerado a bíblia do controle da qualidade. Em 1961, A. V. Feigenbaum, outro mestre da qualidade, apresentou o Controle Total da Qualidade, descrevendo um sistema amplo visando à qualidade. Em meados dos anos 60 surgem as técnicas de Garantia da Qualidade. No Japão, Kaoru Ishikawa cria os círculos de controle da qualidade (CCQ). Em 1980 ocorre a invasão japonesa nos mercados europeu e norte-americano, reafirmando o domínio dos japoneses na aplicação das ferramentas e sistemas de qualidade aprendidos através dos ocidentais, desde sua reconstrução após a 11 Guerra Em 1987 são publicadas as normas ISO, Sistema de Gestão de Qualidade de origem européia, que tem demonstrado, desde sua publicação, grande aceitação pelo mundo inteiro, inclusive em países que possuem outras vertentes filosóficas de Sistemas de Qualidade. É o caso do Japão, que predominantemente pratica o TQC (Total Quality Contro~, e dos EUA, que desenvolveram e aplicam o TQM (Total Quality Management).

3.3. Os mestres da qualidade 3.3.1. W. Edward Deming Formado em Engenharia pela Universidade de Wyoming, com Ph.D. em matemática e Física em Yale. Iniciou sua carreira profissional em 1920 na Western Electric, na fábrica de Wawthorne em Chicago. Na década de 30, quando trabalhava no Departamento de Agricultura, Deming recebeu uma grande influência de Walter A. Shewhart, um estatístico da Be" Telephone, que publicou em 1931 o livro "Controle Econômico da Qualidade de Produtos Manufaturados", estabelecendo com este trabalho uma nova ciência, o controle estatístico de processo, que encontrou em Deming seu grande difusor.



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Durante a II Guerra Mundial, Deming ajudou as indústrias de armamentos dos EUA na aplicação das técnicas estatísticas ao controle da qualidade. Após a 11 Guerra a indústria americana era tão próspera que a qualidade já não era tão importante. Em 1950, a JUSE (Japanese Union of Scientists and Engineers) convidou Deming a ensinar as técnicas de Controle Estatístico da Qualidade aos engenheiros e empresários japoneses. Como reconhecimento por seu trabalho no Japão, foi condecorado pelo governo japonês, bem como foi criado o Prêmio Deming de Qualidade, o prêmio máximo para as empresas que se destacam na área de qualidade. Embora fosse reconhecido no Japão como autoridade máxima na área de qualidade, somente a partir de 1980 Edward Deming, com 85 anos de idade, conseguiu obter destaque junto ao empresariado norte-americano, após participar de um documentário na rede NBC de televisão chamado "If Japan can, why can't we". (Se o Japão pode, por que nós não podemos ?) Após esta apresentação, empresas como a GM, Ford e Western Electric o contrataram como consultor. A teoria Deming - os 14 pontos de Deming: Primeiro ponto: estabelecer a constância de finalidade para melhorar o produto e o serviço.

- inovar; - destinar recursos para pesquisa e educação; - aperfeiçoar continuamente produto e serviço; - investir na manutenção dos equipamentos, mobiliário e instalações fixas

e em - novos instrumentos auxiliares da produção, tanto na administração

quanto na fábrica. Segundo ponto: adotar a nova filosofia.

- transformar a administração; - não aceitar erros e nem negativismo.

Terceiro ponto: acabar com a dependência da inspeção em massa.

- a qualidade não é fruto da inspeção, mas do aperfeiçoamento do processo;

- a inspeção com o objetivo de encontrar os produtos que apresentam defeitos e jogá-Ios fora é tardia, ineficaz e cara.

. Quarto ponto: cessar a prática de avaliar as transações comerciais apenas com base no preço.

- as compras devem ser um esforço de equipe e uma das pessoas mais importantes da equipe deve ser o fornecedor, escolhido com base em seu histórico de melhoramentos;

- importante é estar atento ao preço final do produto, construindo com os fornecedores uma parceria duradoura, recíproca e única.



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Quinto ponto: melhorar sempre e constantemente o sistema de produção e serviço.

- a melhoria não é um esforço que se faz de uma só vez; - a administração é obrigada a melhorar continuamente.

Sexto ponto: instituir o treinamento e o retreinamento.

- treinamento não deve terminar enquanto o desempenho ainda não estiver sob controle estatístico e ainda houver alguma coisa a ganhar;

- quando são introduzidos novos processos ou equipamentos, é preciso retreinamento.

Sétimo ponto: instituir liderança.

- liderança é tarefa da administração; - a função do administrador é liderar, ajudar as pessoas a fazer melhor

seu trabalho e perceber, com métodos e objetivos, quem tem necessidade de ajuda individual.

Oitavo ponto: afastar o medo.

- as pessoas têm medo de admitir que cometeram um erro e, com isto, o erro nunca é corrigido;

- o medo tem um custo elevadíssimo; - as pessoas têm medo de fazer perguntas e serem tachadas de criadoras

de caso; as pessoas temem perder o emprego e deixam de contribuir para a empresa.

- Nono ponto: eliminar as barreiras entre as áreas e o meio.

- é melhor trabalhar em equipe, para a empresa; - os objetivos de um departamento ou seção não podem causar

dificuldades para outro; - todos devem perseguir o objetivo da empresa; - não podem existir feudos.

Décimo ponto: eliminar slogans, exortações e metas para os empregados. - a administração não deve fazer exortações, slogans e metas, quando

não consegue proporcionar os meios para os fins por ela programados. Décimo primeiro ponto: eliminar as cotas numéricas.

- as cotas ou outros padrões de trabalho impedem a qualidade mais que qualquer outra condição de trabalho;

- quando se adotam padrões de trabalho, criam-se margens para itens com defeitos e sucatas - o que é uma garantia de que a administração tolerará defeitos e sucatas.

Décimo segundo ponto: remover as barreiras ao orgulho da execução.

- os empregados raramente recebem retorno, em termos de informação, de seu trabalho;

- os empregados nunca foram treinados, ou receberam ordens de ler as instruções;

- os equipamentos não funcionam direito e os pedidos de concerto



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demoram para ser atendidos; - o material pode vir com defeito e ninguém se importa; - a manutenção é desleixada e inconstante; - as pessoas perderam o interesse pelo trabalho por falta de incentivo.

Décimo terceiro ponto: instituir um sólido programa de educação e retreinamento.

- investimento em pessoal é requisito do planejamento a longo prazo; - as pessoas têm que estar sempre adquirindo novos conhecimentos e

novas habilitações necessárias para trabalhar com novos métodos de produção e novos materiais;

- ninguém perderá o emprego por causa do aumento de produtividade. Décimo quarto ponto: agir no sentido de concretizar as transformações.

- a direção enfrentará cada um dos 13 pontos, cada uma das doenças fatais e cada um dos obstáculos;

- não deve haver só constância de propósito, mas também coerência; - a direção tem que estar incomodada e insatisfeita com o desempenho

passado e precisa ter coragem de mudar; - a direção explicará, com seminários e outros meios, a uma massa crítica

de pessoas da empresa porque a mudança é necessária e que ela envolverá a todos;

- toda a atividade é um processo que pode ser melhorado; - todos pertencem a uma equipe, e devem trabalhar conforme o ciclo de

Shewhart.

3.3.2. J. M. Juran Reconhecido internacionalmente na área de Controle da Qualidade como uma das maiores autoridades no assunto em todo o mundo. Começou sua carreira industrial como inspetor na Western Electric, na fábrica de Hawthorne, onde atingiu o posto de chefe executivo da Qualidade, antes de seguir carreira no governo, como educador e consultor. O dr. Juran, além de consultor para assuntos de Controle de Qualidade, é membro do Conselho de Administração e participa do Comitê Gerencial em diversas companhias industriais nos Estados Unidos.

É autor de seis livros. Seu livro mais famoso - Quality Contrai Handbook - é consagrado como a bíblia do Controle da Qualidade, obrigatório a todos que lidam com o assunto. É autor também de mais de uma dezena de trabalhos publicados sobre variados aspectos de gerência.

P

D C

A

PLANEJAR

FAZER

ANALISAR

OBSERVAR



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Foi Juran quem definiu a Qualidade de um produto ou serviço, de forma sintética, como a sua adequação ao uso. Este conceito, embora exista há mais de 30 anos, ainda hoje tem grande aceitação, mesmo com os novos conceitos do TQC (Controle Total da Qualidade), que lhe sucederam. Juran foi O primeiro a conceituar (na década de 50) o Controle da Qualidade como uma atitude da gerência, definindo também os conceitos de Administração da Qualidade. As idéias de Juran levaram-no ao Japão, após a II Guerra, para participar de seminários, transmitindo aos dirigentes japoneses os novos conceitos do Controle da Qualidade. 3.3.3. Philip B. Crosby Foi inspetor, testador, assistente de chefe de turma, assistente de engenheiro de segurança, engenheiro de grupo, chefe de seção, gerente, diretor e vice-presidente da Internatíonal Telephone and Telegraph. Crosby foi o introdutor do "Programa Zero Defeitos" na ITT, um programa que teve origem na Martín Maríetta Corporatíon no Projeto Míssil Pershíng. Por volta de 1975, esse programa foi introduzido no Brasil na Standard Electric, na época pertencente ao grupo ITT, obtendo algum sucesso. O programa "Zero Defeitos" virou moda nos Estados Unidos na década de 60, principalmente junto às indústrias de armamento, por uma imposição do exército americano. Na época, o programa tinha como ênfase maior motivar as pessoas para a qualidade através de sugestões de melhoria e mudança de atitude. As pessoas eram reconhecidas com medalhas, troféus e brindes. O programa era contestado por críticos como Deming, por ter atividades recreativas e festinhas quando do seu lançamento nas empresas e no "Dia Zero Defeito", aproximando-se em muito de cenas de filmes de.Hol/ywood. Crosby, com base nessa experiência, escreveu o livro "Quality is Free", traduzido para o português com o título "Qualidade é Investimento", no qual descreve os 14 pontos do seu programa de Qualidade. 3.3.4. Armand V. Feigenbaum O nome Feigenbaum está associado ao termo TQC, que significa Controle Total da Qualidade, por ser o pioneiro no estabelecimento do conceito amplo de Qualidade através de seu livro publicado em 1951 sob o título "Controle da Qualidade - Princípios, Prática e Administração". Segundo Feigenbaum, Controle da Qualidade Total é um sistema para integração dos esforços para o desenvolvimento, manutenção e melhoria da



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qualidade entre os diversos grupos de uma organização, visando possibilitar a produção e prestação de serviços da forma mais econômica, permitindo satisfazer plenamente as necessidades dos consumidores. Feigenbaum, com essa definição, estabelecia que o Controle da Qualidade deveria ser uma prática de todos os setores da organização, bem como defendia que a Qualidade deveria ser voltada para atender às necessidades dos consumidores ao invés da dos fabricantes, como era prática na época, e ainda hoje presente na mentalidade de muitos fabricantes. Esta tese foi rapidamente absorvida pelos japoneses e adaptada às suas pe-culiaridades, já que Feigenbaum defendia a introdução desse sistema por especialistas em Controle da Qualidade, e no Japão não existia esse tipo de função. No enfoque japonês, esta atividade deve ser desempenhada por cada funcionário dentro da organização. 3.3.5. Kaoru Ishikawa Hoje reconhecido mundialmente como expert na área de Controle da Qualidade, Ishikawa foi criador dos Círculos de Controle da Qualidade em 1962. Teve como seus professores Juran e Deming. Ishikawa é engenheiro formado pela Universidade Imperial de Tóquio, trabalhou na iniciativa privada como Gerente do Controle da Qualidade na Matushita, onde viria a desenvolver o trabalho que originou a criação dos Círculos. Outra contribuição de Ishikawa na área de qualidade foi a criação das técnicas para a análise e solução de problemas, como o Diagrama de Causa e Efeito e 4Ms, utilizados pelos grupos de Círculos e hoje largamente empregados em outros programas/atividades. Ishikawa, 73 anos de idade, é diretor da JUSE - União dos Cientistas e Engenheiros Japoneses e membro honorário da ASQC - American Society for Quality ContraI.



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4 - Ferramentas da qualidade A revolução pela qualidade baseia-se num processo contínuo que visa melhorar diariamente os procedimentos, os sistemas, a qualidade, os custos e as atividades relacionadas ao trabalho do empregado. Melhores resultados são produzidos quando se trabalha em conjunto e com o apoio de técnicas gráficas para a solução de problemas. Essas técnicas gráficas são denominadas ferramentas da qualidade. As ferramentas da qualidade podem ser utilizadas para diferentes propósitos, em vários estágios de um processo de solução de problemas. Veja no quadro a seguir: Estágios de um processo de solução

de problemas Ferramentas da qualidade

Para priorizar os problemas Fluxograma, Folha de Verificação, Dia-grama de Pareto, Braínstorming, Técnica Nominal de Grupo.

Para permitir a descrição do problema em termos de sua especificidade, onde e quando ocorre e sua extensão.

Folha de Verificação, Diagrama de Pareto, Carta de Tendência, Histograma, Gráfico. de Setor, Estratificação.

Para estabelecer um quadro completo de todas as possíveis causas do problema.

Folha de Verificação, Diagrama de Cau-sa e Efeito, Brainstorming.

Para confirmar a causa básica do pro-blema.

Folha de Verificação, Diagrama de Pareto, Diagrama de Dispersão, Brainstorming, Técnica Nominal de Grupo.

Para desenvolver uma solução efetiva e aplicável e estabelecer um plano de ação.

Brainstorming, Análise de Campo de Forças, Apresentação à Gerência, Gráfico de Setor, Gráfico de Barras.

Para implementar a solução e estabele-cer o necessário procedimento de retroalimentação e respectivos gráficos.

Diagrama de Pareto, Histograma, Carta de Controle, Capabilidade do Processo, Estratificação.

Podemos separar as ferramentas da qualidade em ferramentas gerenciais e estatísticas. Ferramentas gerenciais - Brainstorming - Matriz de Preferência - Matriz de Decisão - 5W 1 H - GUT



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Ferramentas estatísticas - Diagrama de Causa e Efeito - Lista ou Folha de Verificação - Estratificação - Diagrama de Pareto e Curva Acumulada - Diagrama de Dispersão - Histograma A seguir descreveremos cada uma delas. 4.1 . Brainstorming O Brainstorming, ou tempestade de idéias, é um processo prático e objetivo para geração de idéias. É utilizado para auxiliar um grupo a criar o maior número de idéias no menor espaço de tempo possível. Na aplicação do método de solução de problemas, é necessário englobar todos os aspectos do problema ou da solução deste. Assim, por meio do Brainstorming, podemos gerar idéias que auxiliam na identificação das causas potenciais e das ações corretivas necessárias à solução de problemas. O Brainstorming deve ser sempre conduzido por um grupo de pessoas para as quais o problema em questão já foi claramente definido. O grupo se coloca diante de um quadro negro ou "flip-chart" e, seguindo ou não uma ordem pré-determinada, inicia o ditado das idéias. A citação das idéias é feita em voz alta para que todos os membros do grupo tomem conhecimento. Cada idéia é anotada de forma clara para que todas estejam permanentemente à vista dos participantes, gerando, desta forma, associações para a criação de novas idéias. O processo é repetido até que a capacidade de geração de idéias pelo grupo esteja completamente esgotada. Segue-se, então, o processo de escrutínio, em que cada idéia é analisada e eleita ou não para composição da lista final de idéias geradas no Brainstorming. Para se obter o máximo de aproveitamento numa sessão de Brainstorming, os seguintes aspectos devem ser observados: - tratar sempre um problema real para cuja solução são necessárias idéias; - o problema deve ser resumido à sua condição mais simples,

preferencialmente compreendido em uma única questão perfeitamente clara;

- certificar-se se o problema está claro e foi entendido por todos os membros do grupo.

O desenvolvimento de um Brainstorming consiste essencialmente de três fases: 1o Exposição de abertura - Nesta fase, o líder do grupo expõe detalhadamente o problema, certificando-se do entendimento por todos os membros do grupo e concluindo com uma só questão que resume, de forma clara e objetiva, o problema em questão.



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2o Exposição de idéias - Todos os participantes do grupo expõem suas idéias em voz alta enquanto o líder faz o registro destas no quadro negro ou "flip-chart". Esta é a fase produtiva do Brainstorming. 3o Escrutínio - Seleção de idéias para elaboração da lista final de idéias do Brainstorming. O Brainstorming é regido por regras que deverão ser explicadas aos participantes e listadas em um cartaz colocado junto ao quadro negro, à vista de todos: - Grau de loucura - Todas as idéias são válidas, mesmo as absurdas. A

seleção das idéias será feita na fase de Escrutínio, com eliminação daquelas que não podem ser aproveitadas. Durante a exposição de idéias, a imaginação dos participantes deverá estar completamente livre.

- Quantidade - A quantidade de idéias tem preferência sobre a qualidade. O objetivo é produzir o maior número de idéias no menor tempo possível.

- Suspensão de julgamento - Proibida a crítica ou autocrítica de qualquer idéia ou participante.

- Carona - Permitida e incentivada a associação de idéias com o objetivo de gerar sempre novas idéias.

Algumas frases ou pensamentos são tremendamente negativos e prejudicam o desenvolvimento de um Brainstorming. Estas frases e pensamentos deverão ser evitados a todo custo pelos participantes. - Exemplos: - "Nós estamos muito ocupados para fazer isso." - "É uma mudança muito radicaL" - "Não temos tempo." - "Vamos pôr os pés no chão." - "Todo mundo vai gozar a gente." 4.2 . Matriz de Preferência Como resultado de um Brainstorming, obtém-se sempre um grande número de idéias. O analista do problema se depara, então, com a questão de organizar as idéias, seguindo uma certa ordem ou grau de preferência. Para mostrar o funcionamento da Matriz de Preferência, vamos considerar a seguinte situação: Antônio acaba de mudar-se para a cidade e está à procura de uma casa para alugar. Ele considera importantes as seguintes características: - disponibilidade de três quartos; - jardim e quintal; - proximidade da escola; - proximidade do trabalho; - boa vizinhança. Para estabelecer a importância e as prioridades das características, Antônio compara a primeira característica com cada uma das demais e assim por diante. O resultado anotado na Matriz de Preferência é o seguinte:



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1 - Disponibilidade de três quartos

2 - Jardim e quintal 1

3 - Proximidade de escola 3 3

4 - Proximidade do trabalho 1 4 3

5 - Boa vizinhança 1 5 3 5

Característica 1 2 3 4 5

Freqüência 3 O 4 1 2

Peso / priorização 4 1 5 2 3

A freqüência de cada característica é definida pelo número de vezes que a característica aparece na matriz. O peso é dado em função da freqüência, isto é, quanto maior a freqüência maior o peso. Para facilidade, pode-se tomar como peso máximo (maior freqüência) o número de características em estudo. Conforme a matriz apresentada acima, a seguinte ordem de importância e prioridade foi escolhida por Antônio: 1o - Proximidade de escola. 2o - Disponibilidade de três quartos. 3o - Boa vizinhança. 4o - Proximidade do trabalho. 5o - Jardim e quintal. 4.3 . Matriz de Decisão Quando uma alternativa deve ser selecionada entre um pequeno número de outras, um ótimo processo é o de ponderar diferentes critérios de avaliação. Formamos, dessa forma, uma matriz de decisão que vai revelar os pontos fortes e fracos de cada alternativa. Siga as instruções para formar a Matriz de Decisão: - escolha critérios para avaliação das alternativas, colocando-os em ordem

de importância. Dê pesos a cada um deles. Por exemplo: 1 a 5 (os mais relevantes recebem peso 5 e os de menor importância, peso 1);

- construa a matriz, colocando as alternativas e os critérios em eixos diferentes;

- compare cada alternativa com cada um dos critérios, dando-lhe uma nota à proporção que atenda bem ou mal a cada critério;

- multiplique a nota de cada alternativa pelo peso de cada critério e obtenha a nota ponderada;

- some, à nota de cada alternativa, todas as notas ponderadas obtidas;



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- verifique que alternativa obteve o maior números de pontos: esta é a alternativa vencedora.

Matriz de Decisão

Critérios Alternativa 1 Alternativa 2 Alternativa N

Descrição Peso Nota Ponderação Nota Ponderação Nota Ponderação

Rapidez e facilidade 5 3 15 5 25 2 10

Teste 3 1 3 4 12 1 3

Custo x benefícios 4 4 16 3 12 5 20

Know-how 5 5 25 5 25 2 10

Reação à mudança 2 3 6 4 8 2 4

Totais (pontos) 65 82 47

Exemplos de critérios que podem ser utilizados: - rapidez e facilidade de implantação; - possibilidade de teste preliminar; - boa relação custo x benefício; - existência de know-how interno; - reação à mudança administrável. 4.4 . Técnica para diagnóstico do problema e planejamento de solução 5W 1 H A técnica 5W 1 H é uma ferramenta simples, porém poderosa, para auxiliar a análise e o conhecimento sobre determinado processo, problema ou ação a ser efetuada. A técnica consiste em realizar, sistematicamente, 6 perguntas sobre o assunto objeto de estudo, quais sejam: - O quê? What - Quando? When - Quem? Who - Por quê? Why - Como? How - Onde? Where

5W 1 H aplicado à descrição de problemas A técnica consiste em equacionar o problema, descrevendo-o por escrito. A descrição mostra como o problema é sentido naquele momento particular: como afeta o processo, as pessoas, que situação desagradável o problema causa. A descrição deve considerar



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os seguintes aspectos: o quê, quem, quando, onde, por quê e como do problema. - Que é o problema? - Quem está ouvindo? - Quando (desde quando, em que situação) ocorre? - Onde o problema ocorre? - Por que o problema ocorre? - Como o problema surgiu?

5W 1 H aplicado no planejamento da solução Esta técnica do 5W 1 H pode também ser utilizada para planejamento da solução escolhida. A seqüência de perguntas para este objetivo seria: a) O que deve ser feito? b) Quando será feito? (cronograma das ações) c) Quem será o responsável pela sua implantação? d) Por que foi definida esta solução? (resultado esperado) e) Onde a solução será implantada? (abrangências) f) Como vai ser implantada a ação? (etapas com sua descrição)

5W 1 H (Modelo de quadro)

O QUÊ POR QUÊ COMO ONDE QUEM QUANDO



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4.5 . Método GUT É um método participativo de definir as prioridades entre vários problemas. Consiste em classificar cada problema quanto à: - Gravidade; - Urgência; - Tendência. A equipe, por meio de consenso, deve atribuir notas de 1 a 5 para cada problema, em relação aos três parâmetros do GUT. Parâmetro GUT Gravidade - Impacto causado pelo problema. Urgência - É a pressão do tempo para resolver o problema. - Requer ação imediata? - Pode esperar? - Não tem pressa? Tendência - É como o problema se comportará se não for feito nada: - Aumentará? - Permanecerá como está? - Diminuirá? 4.6 - Diagrama de Causa e Efeito O diagrama de causa e efeito foi desenvolvido para representar a relação entre o "efeito" (problema) e todas as possibilidades de "causa" que podem contribuir para este efeito (problema). Também chamado de Diagrama de Espinha de Peixe (por possuir um aspecto semelhante a uma espinha de peixe), foi aplicado, pela primeira vez, no Japão, em 1952. Professor da Universidade de Tóquio, Kaoru Ishikawa utilizou o diagrama para sintetizar as opiniões de engenheiros de uma fábrica, quando discutiam problemas de qualidade. Este diagrama, também conhecido pelo nome de Diagrama dos 6 M's, é utilizado para a determinação da(s) causa(s) ou solução(ões) de um problema. A construção de um diagrama de 6M's obedece a uma sequência lógica: a) Definir claramente o problema (efeito) b) Levantar o maior número possível de causas. Convide pessoas que possam

contribuir. Utilize o Brainstorming c) Construir o Diagrama de Causa e Efeito. Estude cada efeito separadamente

(peso, defeito, cor, tamanho etc.) d) Agrupar as causas nos 6 M's. Se necessário, crie outras espinhas, como

recursos financeiros etc. Se for necessário para melhor compreensão do problema, poderá fazer outros Diagramas de Causa e Efeito para cada uma das causas encontradas. Nesse



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caso, seriam encontradas as causas das causas. 4.7 . Lista ou Folha de Verificação É uma ferramenta usada para responder à pergunta: Com que freqüência certos eventos acontecem? Ela transforma opiniões em fatos. É um roteiro para coleta de dados, um plano de trabalho no qual estão listados todos os itens selecionados. Uma folha completa deve conter, no mínimo: - os itens a serem verificados; - a duração da coleta, isto é, parte do dia, período; - o responsável por coletar dados; - método usado na coleta; - total de freqüência encontrado por item. Vejamos os exemplos:

EFEITO

Máquina Material Método

Medida Meio ambiente Mão de obra

CAUSASA



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- Exemplo 1

Folha de Verificação

Dias Item 1 2 3 4 5 Responsável Método Total

Total Importante entender que todos esses itens devem ser estudados pelo grupo na confecção da Folha de Verificação. Devemos ter certeza, por exemplo, de que a quantidade de dias escolhidos para a verificação será suficiente para análise. É preciso deixar bem claro ao responsável o que ele deve fazer e como deve ser feito (método). Se não definirmos o método que deverá ser utilizado para a coleta de dados, cada um fará à sua maneira, tornando deste modo a coleta inconfiável. Suponhamos que o grupo decida verificar quantas peças, por dia, estão sendo refugadas em sua área. Deixe bem claro para todos, principalmente para aquele que vai colocar os dados, o que o grupo entende por peças refugadas. - Exemplo 2 Arames para parafusos Corrida: _____________________________ Turno: ______________________________ Data: ______________________________ Tipo Freqüência Total

Trinca ///// 5 (36%)

Dobra /// 3 (21 %)

Inclusões // 2 (14%)

Porosidade //// 4 (29%)

Total 14 (100%)



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4.8 . Estratificação Quando os nossos registros provêm de diferentes fontes, mas são tratados igualmente sem distinção, usamos a técnica de estratificação para analisar dados e pesquisar oportunidades de aperfeiçoamento. A estratificação é a técnica de dividir uma representação em categorias ou classes mais significativas, a fim de direcionar nossa ação corretiva. 4.9 . Diagrama de Pareto É uma forma especial de utilização do gráfico de barras verticais, que privilegia a análise de aspectos prioritários que envolvem um problema. Foi desenvolvido pelo economista italiano Vilfredo Pareto em 1897, quando estudava a distribuição de população e riquezas no mundo. Esta ferramenta é elaborada com base em folhas de verificação ou em uma outra fonte de coleta de dados. Na sua elaboração anotamos, no eixo vertical, o total de freqüência dos problemas encontrados; e no eixo horizontal, notamos os próprios problemas. Para cada problema, constrói-se uma coluna com a altura igual à sua freqüência. As freqüêncas acumuladas são lançadas por partes no gráfico, e a curva acumulada é a representação gráfica destas freqüências. O gráfico mostra claramente os problemas importantes - vitais - e os problemas simples - triviais. Pode-se, desta forma, estabelecer a prioridade para iniciar as ações corretivas sobre os problemas. A abordagem dos poucos problemas vitais, antes dos muitos triviais, conduz a resultados melhores em menor espaço de tempo. Portanto, o Diagrama de Pareto não é destinado à resolução de problemas, mas sim para auxiliar numa tomada de decisão sobre em qual item se devem concentrar os esforços. Esta análise elimina o risco de direcionarmos os problemas de menor importância ou pouca influência, demonstrando assim que a prioridade para a resolução dos diversos problemas foi uma escolha técnica e não simplesmente uma preferência da maioria. Em geral, teremos melhores resultados se atuarmos na barra mais alta do gráfico do que nos embaraçarmos nas barras menores. Isto é particularmente importante quando é necessário convencer pessoas de que as decisões tomadas estão corretas e na seqüência apropriada. Como exemplo, consideramos a seguinte situação: Numa pesquisa de opinião realizada entre os compradores de móveis novos, foram apontados os seguintes itens, que geralmente apresentam problemas:



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Opinião I Problema Freqüência Articulações mal apertadas 03 Dobradiças soltas 08 Fechaduras emperradas 05 Pintura arranhada 01 Gavetas agarrando 03 Total 20 Curva Acumulada ou Curva ABC A curva acumulada é aplicada sobre o Gráfico de Pareto, classificando os problemas segundo sua participação sobre o resultado ou efeito total. Os problemas são distribuídos em três classes: Classe A - Problemas com alta participação no resultado ou efeito total. Geralmente englobam aproximadamente 70 por cento do efeito total. Estes problemas devem receber prioridade na sua pesquisa e eliminação. Classe B - Problemas com menor participação, mas que ainda demandam atenção. Geralmente englobam cerca de 20% do total. Classe C - Problemas com pequena participação. Sua eliminação pouco efeito terá sobre o resultado final. Estes problemas concorrem com os restantes 10% sobre o resultado final. A classificação dos problemas segundo as categorias A, B e C fornece mais uma indicação das prioridades para início das ações a serem tomadas para a eliminação destes. Quando se dispõe de um grande número de problemas, dados ou informações, pode-se classificá-Ios de acordo com uma característica determinada segundo as classes A (70%), 8 (20%), C(10%). No nosso exemplo, na classe A, temos os itens que compõem aproximadamente 70% do problema; na classe 8, cerca de 20%; e na classe C, os itens restantes. Esta análise indica que os itens da classe A devem ser primeiramente controlados, tendo em vista o seu alto índice de influência sobre o problema. Elaboração do Gráfico de Pareto: 1o Passo - Utilizando uma Folha de Verificação adequada, coletar dados durante um determinado período de tempo. 2o Passo - Calcular a porcentagem que cada item representa com relação ao total (anotá-Ios na folha de verificação). 3o Passo - Fazer o arranjo dos itens em ordem decrescente de quantidade ou porcentagem e preencher as colunas da quantidade e porcentagem acumulada.



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4o Passo - Traçar a(s) ordenada(s) (1, 2 ou 3 conforme as necessidades ou possibilidade) e a abcissa. 5o Passo - Determinar as escalas que melhor se adaptam à situação. - No primeiro eixo das ordenadas, normalmente localizado à esquerda do

gráfico e utilizado para quantidade, determinar uma escala de O (zero) à quantidade total.

- No segundo eixo das ordenadas, normalmente localizado à direita do gráfico e utilizado para porcentagem, determinar uma escala de O (zero) a 100 (cem), de modo que a altura dos 100% coincida com a quantidade total.

- No terceiro eixo das ordenadas, normalmente à direita do segundo eixo e utilizado para a indicação do custo envolvido, determinar uma escala de O (zero) até o total dos custos.

- O eixo das abcissas deve ser dividido em tantos espaços quantas forem as quantidades de itens analisados. (Gráf.5)

6o Passo - Distribuir os itens nos espaços ao longo do eixo das abcissas em ordem decrescente de qualidade em porcentagem. 7o Passo - Construir o gráfico contendo as colunas com alturas proporcionais, de acordo com as quantidades ou porcentagens de cada respectivo item. 8o Passo - Traçar a curva dos acumulados, partindo do ponto (0,0), em diagonal, até o outro vértice da coluna que representa o primeiro item, marcando um ponto no seu final; em seguida, ver na tabela a quantidade acumulada dos dois primeiro itens e marcar no gráfico o ponto que o represente (no exemplo, este acumulado é 104). O terceiro ponto é determinado pela soma dos três primeiros itens, e assim por diante até o último item, o que completa a quantidade total ou, então, os 100%. Interpretação do Gráfico de Pareto Toda vez que se elaborar um Gráfico de Pareto, deve-se saber a sua finalidade. Caso for determinar o item prioritário, este será o primeiro item, aquele que tem maior representatividade. Caso for combater uma certa porcentagem dos itens, deve-se traçar uma linha horizontal, na altura da porcentagem desejada e verificar, pela curva dos acumulados, os itens a serem considerados. 4.10. Diagrama de Dispersão Conhecido também como Diagrama de Scatter (sobrenome de seu inventor) e como Diagrama de Correlação, é utilizado para estudar a possível relação entre duas variáveis, verificando assim uma possível relação de causa e efeito. Este diagrama é aplicado na análise de sugestões surgidas em uma sessão de



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brainstorming, para elaboração de um diagrama espinha de peixe, em que as prováveis causa e efeito pesquisados são mensuráveis. Na resolução de um problema onde são levantadas as possíveis causas do mesmo, às vezes ficamos na dúvida se realmente o aspecto indicado relaciona-se ou não com o problema. Por exemplo: - Será que o desgaste de pneus/km é influenciado pela pressão do ar? - Será que a resistência à tração de um arame é influenciada pelo seu diâmetro? - Será que o desgaste de pneus/km é influenciado pelo peso da carga do automó vel? - Para se definir questões como estas é que utilizamos o Diagrama de Dispersão. Como exemplo, temos a relação entre a redução de área e resistência à tração para um determinado aço. Note que este é um exemplo teórico feito apenas com 10 amostras.

No de amostras Redução de área Resist. à tração kgf I mm2

1 0 47,0 2 3 48,5 3 3 49,0 4 6 51,0 5 7 51,5 6 9 53,0 7 11 53,0 8 11 55,0 9 12 54,5 10 12 56,0

Plotando os pares de dados, sendo a redução de área no eixo das abscissas (x) e a resistência à tração no eixo das ordenadas (y). Elaboração do Diagrama de Dispersão 1o Passo - Coletar de 50 a 100 pares de dados referentes à causa e ao efeito analisados e anotálos em uma tabela. 2o Passo - Traçar as ordenadas x e y (o eixo x deve ser destinado à causa e o eixo y aos efeitos pesquisados) e determinar as escalas que melhor se adaptem aos valores coletados. 3o Passo - Marcar os pontos definidos pela intercessão dos valores de x e de y, para cada par de dados. Caso haja dois pontos coincidentes, ou seja, no local do ponto a ser marcado já existir um ponto, deve-se fazer um círculo em sua volta.



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Quando houver muitos pontos coincidentes, utilizar a tabela de correlação, que é uma variação do Diagrama de Scatter.

4o Passo - Verificar a existência de correlação (método das medianas). Calcular as medidas de x e de y. Para calcular a mediana, devemos em primeiro lugar ordenar os dados do menor ao maior e, se a quantidade de observação for ímpar, a mediana é a observação central; e, se for par, é a média aritmética das duas observações centrais. Traçar as medianas x e y.

5o Passo - Identificar as áreas l, lI, III e IV definidas por x e y.

6o Passo - Contar a quantidade de pontos existentes em cada área e sobre as medianas e anotar em uma tabela.

Área Qtde. de pontos

I II LII IV

Sobre medianas

Total

7o Passo - Somar a quantidade de pontos de áreas opostas I + III e II + IV. Calcular a quantidade total de pontos que não estejam sobre as medianas (N)

8o Passo - Por meio do valor de "N", verificar, na tabela a seguir, o limite para soma de pontos de áreas opostas e compará-Ia à menor soma encontrada. Se o menor total for menor que o limite estabelecido, indica que existe correlação entre x e y.

N Limite de pontos

para I + III ou II + IV

N Limite de pontos para

I + III ou II + IV

20 5 42 14 21 5 44 15 22 5 46 15 23 6 48 16 24 6 50 17 25 7 52 18 26 7 54 19 27 7 56 20 28 8 58 21 29 8 60 21 30 9 62 22 32 9 64 23 34 10 66 24 36 11 68 25 38 12 70 26 40 13



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Interpretação: a) Correlação positiva - Existe uma correlação entre x e y. Se x for controlado, conseqüentemente y também será, e se houver um acréscimo em x, também haverá em y b) Possível correlação positiva - Um acréscimo em x provoca uma tendência de acréscimo em y, porém, aparentando ter outras causas além de x. c) Possível correlação negativa - Um acréscimo em x provoca uma tendência de acréscimo, em y, porém, aparentando haver outras causas além de x. d) Correlação negativa - Existe uma correlação entre x e y. Se x for controlado, conseqüentemente y também será e, se houver um acréscimo em x, haverá um decréscimo em y. e) Nenhuma correlação - quando alterações em x não influenciam em y e vice-versa. 4.11 . Histograma Um histograma é uma forma de representação gráfica da distribuição de freqüência por meio de colunas ou barras. Todo o controle estatístico da qualidade é baseado na análise das variações ou variabilidade, que são diferenças nas magnitudes (diâmetro, peso, densidade etc.) presentes universalmente nos produtos e serviços resultantes de qualquer atividade, considerados inimigos da qualidade. As causas que produzem variações nos processos são classificadas em: - comuns ou aleatórias - são aquelas que fazem parte do processo,

acontecem por acaso, consideradas, portanto, normais; - especiais ou assimiláveis - são variações causais, causas externas,

considera das anormais ou extraordinárias. Na natureza, por exemplo, as crianças quando nascem têm um peso dentro de uma faixa considerada normal, mas se uma criança nasce de sete meses, que é uma causa anormal, o seu peso será menor que esta faixa. Por outro lado, é sabido, também, que nunca encontramos dois seres exatamente iguais. Em um cardume, os peixes parecem todos iguais, mas, se analisarmos detalhadamente, encontramos diferenças por minúsculas que sejam. Se nem a natureza consegue criar duas coisas ou seres exatamente iguais, o que se dirá, então, sobre as máquinas criadas pelos homens? E é por intermédio do histograma que podemos analisar as variações que ocorrem nos processos, verificar se essas variações estão dentro da normalidade ou se existem variações causais.



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Etapas para construção do histograma Colete e registre os dados referentes ao item analisado e coloque-os em uma tabela, na ordem em que foram coletados, conforme a seguir:

9.9 9.3 10.2 9.4 10.1 9.6 9.9 10.1 9.8

9.8 9.8 10.1 9.9 9.7 9.8 9.9 10 9.6

9.7 9.4 9.6 10 9.8 9.9 10.1 10.4 10

10.2 10.1 9.8 10.1 10.3 10 10.2 9.8 10.7

9.9 10.7 9.3 10.3 9.9 9.8 10.3 9.5 9.9

9.3 10.2 9.2 9.9 9.7 9.9 9.8 9.5 9.9

9 9.5 9.7 9.7 9.8 9.8 9.3 9.6 9.7

10 9.7 9.4 9.8 9.4 9.6 10 10.3 9.8

9.5 9.7 10.6 9.5 10.1 10 9.8 10.1 9.6

9.6 9.4 10.1 9.5 10.1 10 9.8 9.5 9.3

10.3 9.6 9.7 9.7 10.1 9.8 9.7 10 10

9.5 9.5 9.8 9.9 9.2 10 10 9.7 9.7

9.9 10.4 9.3 9.6 10.2 9.7 9.7 9.7 10.7

9.9 10.2 9.8 9.3 9.6 9.5 9.6 10.7

Esses números referem-se à espessura de um certo componente em um processo. 1o Passo - Conte a quantidade de valores coletados na tabulação. Para o nosso exemplo acima, existem 125 valores (n=25) onde n = número total da amostra. 2o Passo - Determine a amplitude (R) de toda a tabulação. A amplitude é o menor valor subtraído do maior valor da tabulação. Em nosso caso, a amplitude é igual a 10,7 - 9,0. Então, a amplitude é igual a 1,7. 3o Passo - Divida o valor da amplitude em um certo número de classes a que atribuiremos a letra K. A tabela a seguir fornece uma indicação aproximada para uma determinação razoável do número de classes. Para o nosso exemplo, 125 valores podem ser divididos em 7 a 12 classes. Usaremos K = 10 classes.



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Número de valores da tabulação (n) Número de classes (K) Abaixo de 50 5-7

50 – 100 6 - 10 1 00 - 250 7 - 12

Acima de 250 10 - 20 4o Passo - Determine o intervalo de classe (H). Uma fórmula conveniente é a seguinte: H = R = 1,7 K Neste caso, como na maioria deles, é conveniente arredondar H, levando o número para uma casa decimal acima. Para o nosso propósito, 0,20 nos parece apropriado. 5o Passo - Determine o limite da classe ou os pontos-limites. Para simplificar a determinação do limite de classe, tome a menor medida da tabulação. Utilize esse número ou arredonde-o para um valor apropriadamente menor. Este será o valor inferior para a nossa classe. Em nosso exemplo, ele seria 9,0. Agora, adicione a este número o valor do intervalo de classe, 9,00 + 0,20 = 9,20. Então, o limite inferior da próxima classe iniciará em 9,20. A primeira classe compreenderá 9,0 e acima, mas não incluirá 9,20, indo de 9,00 até 9,19. A segunda classe se iniciará em 9,20, compreendendo os valores acima, mas não incluindo 9,40. Isto faz cada classe mutuamente exclusiva, isto é, colocado um dos valores da tabulação em apenas uma e somente uma classe. Finalizando, consecutivamente, some 0,20 a cada limite de classe inferior até que o número de classes escolhido - aproximadamente 10 - que conterá a amplitude total dos valores da tabulação, seja obtido. 6o Passo - Construa uma tabela de freqüência baseada nos valores computados anteriormente (exemplo: números de classe, intervalos de classe, limites de classe). Obs.: A tabela de freqüência é um histograma em forma tabular. A tabela de freqüência das espessuras de medidas é mostrada a seguir:

Classe total Limite classe Ponto médio Freqüência(f) Total(f)

01 9,00 - 9,19 9,1 / 1 02 9,20 - 9,39 9,3 ///////// 9 03 9,40 - 9,59 9,5 //////////////// 16 04 9,60 - 9,79 9.7 /////////////////////////// 27 05 9,80 - 9,99 9.9 /////////////////////////////// 31 06 10,00 -10,19 10.1 /////////////////////// 23 07 10,20 -10,39 10.3 //////////// 12 08 10,40 - 10,59 10.5 // 2 09 10,60 -10,79 10.7 //// 4 10 10,80 -10,99 10.9 0



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7o Passo - Construa o histograma baseado na tabela de freqüências, o que nos fornece uma rápida visualização da distribuição para uma característica medida. Como foi dito anteriormente, o histograma é uma importante ferramenta para diagnóstico, porque permite uma visão geral de variação de um conjunto de dados. Em nosso caso, os dados parecem ter uma tendência central em torno de 9,8 a 9,9. Parece, também, que os dados criaram uma curva bastante normal. A especificação para a característica espessura é de 7,5 a 10,5, com média 9. Então, podemos ver que nosso histograma indica que o alvo do processo é alto e que 3% podem estar acima do limite superior de especificação. 8o Passo - Determina-se o polígono de freqüências ligando os pontos médios superiores das colunas por segmentos de retas. Deve-se observar, no histograma, se a forma da curva se assemelha à de um perfil de sino ou não. (Gráf. 8) Interpretação do histograma Existem vários aspectos interpretáveis por meio do histograma. Como a finalidade deste trabalho é fornecer noções básicas, serão apresentadas, aqui, somente as interpretações quanto o formato (visual) da distribuição. Quanto ao formato: a) Distribuição normal ou simétrica - O histograma apresenta um formato simétrico, semelhante ao perfil de um sino, quando os dados que serviram de base para a sua construção são normais, ou seja, sem a presença de variações causais. b) Assimétrica - Quando os dados analisados são referentes a um parâmetro unilateral, ou seja, que permite variações somente abaixo ou acima de um determinado valor, como, por exemplo: valor de unidade de temperatura de evaporação da água, folga entre duas peças, etc; ou, senão, quando existirem variações especiais. c) Bimodal- Quando analisamos dados misturados, provenientes de duas situações diferentes como, por exemplo, materiais produzidos por duas má-quinas, antes e após regulagem da máquina, dados coletados por pessoas diferentes. d) Truncado - Quando analisamos dados pré-selecionados, como, por exemplo, a coleta de dados em um lote de material escolhido através de um calibrador "passa - não passa". 4.12 . MÉTODO DA SOLUÇÃO DE PROBLEMAS (MASP) POR MEIO DA ANÁLISE E

MELHORIA DO PROCESSO O método de análise e melhoria de processo deve ser uma prática gerencial sistemática documentada e acompanhada periodicamente nos vários níveis da organização.



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A metodologia de análise de processo se constitui de uma seqüência de procedimentos lógicos, baseada em fatos e dados, que objetiva localizar a causa fundamental dos problemas. Como recurso para desenvolvimento e aplicação da metodologia, são utilizadas as ferramentas apresentadas anteriormente. Para se encontrar o verdadeiro caminho para a solução dos problemas, é necessária uma atitude humilde e paciente. Etapas básicas do método para análise e melhoria de processos - MASP

Etapa 1 - Conhecimento do processo Esta etapa tem por finalidade estudar o processo, objetivando conhecer a situação atual e comparar com a desejada. O resultado é um rol de problemas. Devemos coletar informações sobre cada problema assinalado, principalmente as oriundas dos clientes e das comparações com os indicadores de desempenho. A diferença entre a situação atual e a desejada deverá ser medida, isto é, quantificada seguindo algum critério. - Resultado - Descrição do processo e relação de problemas. - Ferramentas - Brainstorming; Questionário de seleção do cliente (pesquisa

de mercado); Lista de Verificação; 5W 1 H.

Geração de alternativas

Busca e avaliação

das causas

Seleção do problema

Conhecimento do processo

PLANEJAME

NTO DE

Avaliação de alternativas

ANÁLISE

MELHORIA IMPLANTA

ÇÃO E



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Etapa 2 - Seleção do problema A finalidade desta ferramenta é escolher o problema vital a ser analisado, especificando-o claramente, avaliando os efeitos produzidos. Esta especificação inclui o escopo do problema (onde se inicia e onde termina), o . que é incluído e o que é excluído; onde e quando ocorre; dimensão, interfaces e interações no processo e outras informações relevantes. . Resultado - Definição do(s) vital(is) mais importante(s). . Ferramentas - Matriz de preferência; 5W 1 H.

Etapa 3 - Busca e avaliação das causas Esta etapa tem como objetivo identificar as causas mais prováveis para o(s) problema(s) em questão, isto é, o que foi que acarretou a não-obtenção da situação desejada. A relação inicial de causas prováveis deve ser feita através de um Brainstorming de toda a equipe, seguida pela organização dessas causas em um diagrama de causas e efeito. - Resultado - Descrição das causas mais prováveis do problema em questão. - Ferramentas - Brainstorming; Espinha de Peixe.

Etapa 4 - Geração de alternativas de solução O objetivo desta etapa é gerar muitas alternativas de ação que possam eliminar, bloquear ou atenuar a causa do problema, bem como alternativas de ação provisórias, quando o problema ainda não foi totalmente especificado e a causa ainda n-ão foi estabelecida. - Resultado - Relação de alternativas de solução do problema para posterior

análise e escolha da solução. - Ferramentas - Brainstorming.

Etapa 5 - Avaliação de alternativas de solução Esta etapa tem por finalidade avaliar, segundo algum critério preestabelecido, todas as alternativas de solução representadas, selecionando aquela que melhor atender ao referido critério. É nesse momento que se determina se uma solução é viável: técnica, econômica, política e socialmente. - Resultado - Alternativa de solução escolhida (viável, técnica, econômica,

política e socialmente). - Ferramentas - Matriz de Decisão. Utilização do MASP O MASP é um método muito eficaz a ser utilizado na gerência de processos. Cada vez que se trabalham as sete etapas do método, é necessário verificar se o problema foi eliminado. Caso isto tenha ocorrido, deve-se continuar o MASP



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até que todos os outros problemas levantados na etapa 1 tenham sido solucionados. Caso o problema persista, todo o processo de análise e melhoria deverá ser recomeçado. Uma vez analisados e solucionados os problemas, é necessário atuar no gerenciamento das melhorias que consiste em determinar novas metas (qualidade, custo, quantidade, atendimento) para os processos da empresa. Neste caso, o MASP será muito útil, podendo-se considerar, no lugar de problemas, desafios. Exemplo de utilização do MASP A empresa de transportes Ping-Pong Ltda, localizada no interior do Estado, é especializada no transporte entre a sua região e a capital. Recentemente, seus donos estabeleceram uma meta arrojada - ser a melhor empresa de entrega de encomendas da região. Para tanto, decidiram trabalhar duro. Reuniram um grupo de funcionários da empresa e passaram a analisar e melhorar o processo de entrega. O primeiro passo foi o conhecimento do processo, que resultou no seguinte: - solicitação do serviço pelo cliente via telefone ou fax; . busca da encomenda

no endereço do cliente; - viagem para a capital; - entrega da encomenda no endereço indicado; - encaminhamento da nota fiscal para o cliente. Depois foi realizado um Braínstorming para levantar todos os problemas normalmente apontados pelos clientes: - sujeira na embalagem; - danificação da embalagem; - atraso na entrega; - erro na nota fiscal; - preço acima do mercado. A direção da empresa, após ouvir os funcionários, pediu a José Luiz, que tinha muito contato com clientes, que, durante 10 dias, anotasse as ocorrências em uma Lista de Verificação, para certificar se aqueles eram realmente os problemas apontados com maior freqüência pelos clientes, e medir o índice de ocorrência destes defeitos.



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Lista de Verificação

Processo: Entrega de Encomendas Responsável: José Luiz Período: 13/08/2003 a 22/08/2003 Total de entregas realizadas: 70

DIAS DO MÊS PROBLEMAS 13 14 15 16 17 18 19 20 21 22 TOTAL

Sujeira na embalagem / // // // / // // // / 15 Danificação da embalagem / / 02 Atraso na entrega /// // // /// // /// / / // // 21 Erro na nota fiscal / / / 03 Preço acima do mercado / / / / / 05 Outros / / / / 04 Total 5 6 6 6 4 4 6 4 5 4 50 As reclamações que não se enquadravam em nenhum dos itens foram anotados por José Luiz em outros. Como não era possível resolver todos os problemas de uma só vez, a equipe resolveu utilizar a Matriz de Preferência para definir o primeiro problema a ser atacado.

1 . Sujeira na embalagem

2. Danificação da embalagem 2

3. Atraso na entrega 3 3

4. Erro na nota fiscal 4 4 3

5. Preço acima do mercado 5 2 3 4

Problemas 1 2 3 4 5

Freqüência O 2 4 3 1

Peso/priorização 5 3 1 2 4

O item 3 (atraso na entrega) apareceu com maior freqüência na Matriz de Preferência. Portanto, este foi o primeiro problema a ser resolvido. Priorizado o problema, o próximo passo foi identificar as suas causas por meio da Espinha de Peixe.



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Através da Espinha de Peixe, e com base nos fatos e dados coletados, o grupo concluiu que as principais causas do problema estavam relacionadas à maquina, ou seja, a principal causa do atraso nas entregas era defeito mecânico dos caminhões. A equipe se reuniu novamente. Desta vez para encontrar a solução do problema. Com o Brainstorming, levantaram-se as seguintes soluções possíveis: - alugar veículo na cidade mais próxima e seguir viagem; - realizar manutenção preventiva periodicamente; - renovar a frota. Porém, qual destas 3 seria a melhor solução? Utilizou-se, então, a Matriz de Decisão, onde as 3 alternativas foram analisadas sob os seguintes aspectos: - rapidez e facilidade de implantação; - boa relação custo/benefício; - reação à mudança administrável; - existência de know-how.



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Matriz de Decisão

Critérios Alternativa 1 Alternativa 2 Alternativa 3

Descrição Peso Nota Ponderação Nota Ponderação Nota Ponderação

Rapidez/Facili-dade de implantação 3 3 9 3 9 2 6

Boa relação custo x benefício 4 1 4 4 16 2 8

Existência de Know-how 2 3 6 3 6 3 6

Reação à mudança administrável

1 3 3 2 2 3 3

Totais (pontos) 22 33 23

Com esta ferramenta, chegou-se à conclusão de que a alternativa número 2 -realizar manutenção preventiva periodicamente - era a mais viável. Conhecendo a melhor solução, só faltava, então, um plano de ação, que foi elaborado com a utilização do 5W 1 H.

Plano de ação

O QUÊ POR QUÊ COMO ONDE QUEM QUANDO

Elaborar um programa de manutenção preventiva.

Para garantir que os caminhões

não quebrarão durante as viagens.

Com apoio de um profissional

especializado em manutenção de

caminhões.

Na própria empresa.

Encarrega- do da frota. Até 22/09/98.

Conclusão Solucionado o 1o problema, a empresa partiu para a solução dos outros problemas detectados, caminhando sempre em busca da Qualidade Total.



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5- O Programa 5S A qualidade de sua vida é você quem determina. Jamais será feliz, pessoal ou profissionalmente, aquele que não colocar o melhor de si em tudo o que fizer. O Programa 5S pretende ser uma ferramenta de auxílio às pessoas em direção a uma mudança comportamental que as condicione a procurar sempre o melhor, e a consegui-lo pela sedimentação e aplicação de novos hábitos. Ninguém nasce sabendo. Somente o estudo e a aplicação sistemática do que foi apreendido é capaz de levar e manter indivíduos, empresas e nações ao ”topo da pirâmide”. Experiência não se transfere, granjeia-se. Nada mais natural do que estudar o sucesso dos outros, observar os métodos que eles aplicaram e, aplicando-os, nós mesmos, de forma adequada às nossas condições, caminharmos celeremente para o nosso próprio sucesso. Por que ter dificuldades para atravessar sobre as águas se podemos, antes, “aprender o caminho das pedras”. O Programa 5S é uma adaptação de um programa semelhante, implantado, com muito sucesso, em empresas japonesas e em outras empresas espalhadas pelos quatro cantos do mundo, no Brasil inclusive. Muito embora a tradução correta das palavras japonesas seja difícil para os ocidentais, pois envolve um profundo conhecimento da cultura daquele povo e dos ideogramas que as compõem, chegou-se, no Brasil, ao que mais se aproxima: • Seiri (utilização); • Seiton (ordenação); • Seiso (limpeza); • Seiketsu (Saúde/higiene/padronização); • Shitsuke (autodisciplina); Para facilitar a divulgação e a compreensão entre nós, acrescentamos, à tradução daquelas cinco palavras, a palavra senso, com o objetivo de dar, à idéia, força e determinação para alcançar os resultados desejados. • Senso de utilização; • Senso de ordenação; • Senso de limpeza; • Senso de saúde/higiene/padronização; • Senso de autodisciplina. Quando as empresas de outros países, estimuladas pelo sucesso japonês,



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interessavam-se pelas técnicas do TQC, surgia sempre a pergunta: Como iniciar a implantação de um Programa da Qualidade?

A resposta invariável, dada pelo Prof. Kaoro Ishikawa, era: sempre pela limpeza; literalmente varrendo.

Não existe condição de se ter qualidade em ambientes sujos.

Por extensão, podemos concluir que sem organização, ordenação, saúde/higiene/padronização e autodisciplina, também não se alcança a Qualidade Total.

O Programa 5S é de fácil compreensão e aplicação, uma vez que não exige a aplicação de técnicas mais apuradas, sendo simplesmente uma questão de compromisso e execução.

Conceito de percepção

É a forma pela qual o indivíduo percebe o ambiente através dos cinco sentidos: • tato; • olfato; • visão; • audição; • paladar.

O Programa 5S pressupõe um retreinamento destes sentidos para que se possa perceber de forma crítica situações com que, até então, convivemos de forma tolerante. O Programa 5S não pode atuar somente no fazer, executar; deve trabalhar principalmente os métodos e as atitudes das pessoas. Isto é fundamental para o sucesso. Preste atenção:

• iluminação; • temperatura; • posto de trabalho (mesas, armários, gavetas, bancadas, etc.); • odor; • pó; • ruído; • material volátil, tóxico; • vibração; • corredores e passagens.



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Mas por que mudar é tão complicado e difícil para nós? Representação da zona de conforto”:

Inconveniente Zona Desconfortável de

conforto

Desconhecido Sair da “zona de conforto” é ter contato com o desconhecido, com o inconveniente e com o desconfortável. É uma tarefa difícil que exige das pessoas predisposição para mudança, eliminação dos “pré-conceitos” e desenvolvimento do senso criativo que existe em cada um de nós. É condição para nós estarmos disponíveis para o aprendizado do querer fazer. O grande desafio do 5S é despertar nas pessoas o desejo de experimentar, de mudar.

Objetivos do Programa 5S

• Melhoria da qualidade de vida de todos no trabalho e em casa; • Ajuda na criação do ambiente de Qualidade Total; • Preparação e amadurecimento das pessoas para a gestão participativa; • Elevação do “moral”; • Incentivo à cooperação e à criatividade; • Conscientização da responsabilidade de cada um em relação ao seu meio ambiente, acidentes e desperdícios; • Ampliação da percepção; • Higienização mental; • Redução do desperdício de materiais, mão-de-obra e redução de custos; • Melhor aproveitamento dos espaços físicos da empresa; • Combate às diversas formas de poluição.



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Você pratica o 5S? 09 – Leia, reflita e responda: com que freqüência pratico? Use os seguintes critérios:

Quase nunca ( 1 ) Às Vezes ( 2 ) Quase sempre ( 3 ) Sempre ( 4 )

Confira os resultados no final da página. 01- Mantenho sempre uma lista atualizada de coisas a fazer usando

algum critério de priorização .............................................................. ( ) 02- Comparo, ao final do dia, o planejado com o executado.................... ( ) 03- Estou consciente dos hábitos pessoais que gostaria de mudar ......... ( ) 04- Anoto todas as boas idéias que tenho................................................ ( ) 05- Mantenho somente coisas necessárias no meu local de trabalho...... ( ) 06- Pratico hábitos saudáveis para manter minha saúde ......................... ( ) 07- Sou um indivíduo paciente e persistente em tudo que faço ............... ( ) 08- Gosto de trabalhar em equipe ............................................................ ( ) 09- Sou bom ouvinte ................................................................................ ( ) 10- Mantenho minha mesa limpa e organizada........................................ ( ) 11- Sou capaz de perdoar um erro........................................................... ( ) 12- Critico em particular e elogio publicamente........................................ ( ) 13- Coloco-me no lugar do outro .............................................................. ( ) 14- Sou, enfim, um criador de qualidade de vida ..................................... ( ) Total ......................................................................................................... ( ) Avaliação do exercício Acima de 50 pontos – Você pode melhorar sozinho, pois é um agente consciente da própria história. Entre 40 e 50 pontos – Você está no caminho certo, mas pode melhorar. Entre 30 e 40 pontos – Você precisa se esforçar um pouco mais. Abaixo de 30 pontos – Você precisa de um 5S radical.



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Seiri – senso de utilização Separar o necessário do desnecessário e eliminar o desnecessário. Manter objetos e dados estritamente necessários no local de trabalho, a partir de critérios estabelecidos.

Benefícios do senso de utilização - Utilização mais racional do espaço; - Eliminação do excesso de ferramentas, armários, estantes, mesas, etc.; - Acompanhamento mais eficaz da vida útil do material estocado; - Reposição mais rápida de material; - Eliminação de desperdício; - Manutenção da qualidade; - Realocação de pessoal; - Local de trabalho mais saudável e apresentável.

Como fazer

• Definir o que é utilizado e o que é desnecessário no setor; • Orientar para que todos tenham o mesmo entendimento sobre o que pode ser

descartado ou não; • As coisas necessárias ao trabalho e usadas constantemente devem ser colocadas

o mais próximo possível do local de trabalho; • Materiais que são úteis, mas só usados de vez em quando, devem ser colocados

em lugar central; • Materiais usados esporadicamente devem ser estocados em locais afastados,

colocados à disposição ou descartados, se for o caso.



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O fluxo a seguir nos ajuda a visualizar como funciona o primeiro “S”: Observação: Mantenha sempre um registro de tudo o que será descartado – o quê e quanto. Não pense que “jogar fora é um desperdício”; lembre-se da eficiência que você está obtendo. Atente sempre para a segurança das pessoas.

Seiri Classificar

Coisas não- necessárias

Potencialmente útil

Transferir para onde for útil

Sem uso potencial

Venda ou sucata imediata

Requer lugar especial

Arranjar outro local

Coisas usadas ocasionalmente

Coisas necessárias Colocar um

pouco

Raramente usadas, mas ainda

necessárias

Dispor em outro local

Coisas usadas constantemente Colocar o

mais próximo



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Seiton – senso de ordenação Guardar as coisas tendo em mente a eficiência, a qualidade e a segurança. Dispor os itens de forma sistemática. Benefícios do senso de ordenação

• Harmonia do trabalho; • Economia do tempo; • Melhoria do processo de comunicação; • Prevenção de incêndio; • Manutenção da qualidade; • Boa apresentação do ambiente de trabalho; • Utilização racional do espaço; • Diminuição do cansaço físico.

Como fazer

• Analise como as pessoas pegam e guardam as coisas e por que consomem tanto tempo; • Decida os lugares das coisas de modo que facilite sua localização; • Padronize a nomenclatura, não improvisando nomes para cada objeto; • Após a determinação de um lugar para cada coisa, eduque para que as pessoas sempre as recoloquem em seu devido lugar; • Estabeleça regras para que as pessoas saibam o que fazer quando faltar algum material ou ferramentas no estoque; • Evite colocar objetos em cima de arquivos, armários e beiral de janelas; • Retire objetos debaixo de armários, mesas, balcões, bancadas e dos corredores.

Algumas dicas

• Mantenha distante os objetos que parecem iguais ou que têm nomes ou números semelhantes; • Lembre-se: a maioria das pessoas pega com maior facilidade as coisas que estão entre a altura dos joelhos e dos ombros; • Mantenha os itens usados com freqüência ao lado da linha de montagem, ao alcance das mãos; • Sempre que possível, use o conceito de que “um” é melhor (uma cópia, uma borracha, um original); • Use primeiro o que chegou primeiro e envie primeiro o que fabricou primeiro, assim você evitará criar espaços mortos nos quais as coisas sejam empilhadas; • Sempre que possível, utilize cores uniformes e visíveis para facilitar a localização do material; elimine armários e estantes com portas; são ótimos para esconder a desorganização;



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E nos escritórios, como fazer? Organização Pessoal começa com mesa limpa

Um dos problemas mais comuns que sempre afeta a eficiência de uma pessoa é, sem dúvida, a organização – ou melhor, a desorganização – de sua mesa de trabalho, cujo sintoma mais evidente é o excesso de papéis e pastas esperando pela sua atenção e ação. A mesa entulhada é uma das grandes causadoras de perda de tempo nos escritórios. As pessoas perdem tempo procurando papéis, revistando arquivos e pastas, manuseando centenas de vezes os mesmos papéis em busca do documento perdido.

Além da perda de tempo causada pela distribuição visual de ter papéis não necessários na mesa e da sensação de peso, de desespero, de trabalho infindável que a mesa atulhada muitas vezes acarreta, algumas pessoas, erroneamente, interpretam a mesa de papéis como símbolo da importância e da indispensabilidade de seus cargos.

No entanto, elas devem lembrar-se de que a mesa atulhada também pode indicar desorganização pessoal, indecisão, insegurança, prioridades confusas e incapacidade de terminar tarefas dentro dos prazos.

Trabalhe em apenas um projeto de cada vez Uma das regras de boa organização profissional diz que sempre devemos enxergar o topo de uma mesa. Como você só pode trabalhar em um projeto a um tempo só, todo o restante da papelada deve ser posta de lado e facilmente recuperável quando você precisar dela. Quando se tem várias tarefas a cumprir ao mesmo tempo, facilmente podemos ser distraídos, acabando por perder nossa concentração. Para ser realmente eficaz em sua mesa de trabalho, crie o hábito de mantê-la sempre limpa. E trabalhe em apenas um projeto de cada vez.

Como ordenar o fluxo de papéis que chegam diariamente até sua mesa • Ter um bom lugar – e apenas um bom lugar – para tudo o que você possa pensar em querer reter; • Manter todas as coisas nos seus lugares, exceto nos momentos em que você tem necessidade de trabalhar com elas; • Despachar toda a papelada que puder imediatamente. Lembre-se de que a maioria das tarefas que chegam até você pode ser executada na mesma hora; • Não pôr de lado nenhum item antes de uma ação inicial – senão de solução, pelo menos de um encaminhamento para solução.



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Lista de tarefas Um instrumento para sua organização é fazer uso de um caderno/agenda onde você registra tudo o que precisa fazer, e/ou lembrar, e a data-alvo ou o prazo para sua realização. Esta lista de tarefas deve ser manuseada diariamente, pois é com ela que você planeja seu dia e sua semana. Tudo que lhe vier à cabeça, para fazer ou lembrar, registre nesse caderno/agenda. Você se surpreenderá com a melhoria obtida em sua organização pessoal.

O lixo Não há lugar melhor para você colocar uma boa parte dos papéis que chegam diariamente até sua mesa do que no lixo. Não tenha medo de jogar nele avisos de datas de reuniões (anote primeiro na agenda e jogue depois), circulares, cópias de cartas para simples informação, folhetos, etc.. Enfim, use o lixo para tudo o que você já tomou conhecimento e sabe que não precisa mais recuperar. Com esta prática, você estará esvaziando sua mesa de coisas inúteis e preparando o terreno para trabalhar mais organizadamente e com mais clareza de idéias.

Faça agora, não deixe para depois Todos nós, com maior ou menor intensidade, tendemos a adiar nossas tarefas e ações, deixando tudo para depois. Essa tendência a adiar quase sempre tem um custo alto, pois só nos cria mais trabalho, mais problemas, mais preocupações e crises. O adiamento é um dos maiores desperdiçadores de tempo que existe, e a sua solução exige entendimento das causas, avaliações de suas conseqüências e constante disciplina para enfrentá-la.



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Seiso – senso de limpeza Eliminar lixo e sujeira, mantendo tudo sempre limpo.

Benefícios do senso de limpeza • Ambiente mais agradável; • Maior segurança para todos; • Máquinas e equipamentos conservados e sempre prontos para serem usados; • Manutenção da qualidade; • Valorização da imagem da empresa; • Motivação à produtividade

Como fazer • Realize uma limpeza geral, desde o local de trabalho (piso, teto, paredes) até banheiros e áreas comuns, não se esquecendo das partes escondidas como as de trás e as de dentro; • Identifique as causas que impedem os lugares de se manterem limpos. Se isso não for feito, seus esforços não terão nenhum impacto e cairão no esquecimento; • Revise sempre os processo de limpeza e os instrumentos utilizados, para que a faxina dos locais mais difíceis seja facilitada. Não se esqueça de disponibilizar material de limpeza para todos; • Limpe peças e ferramentas específicas, identificando e corrigindo as causas da sujeira; • Faça um plano de manutenção da limpeza.

Algumas dicas

• A responsabilidade conjunta significa responsabilidade de todos, mas muitas vezes, significa responsabilidade de ninguém. Assim, muitas empresas atribuem responsabilidades rotativas aos membros dos grupos, quando executam trabalhos de limpeza; • Limpeza significa também zelar pelas ferramentas e material de trabalho; • Limpar é não usar indevidamente um material ou equipamento; • Estabeleça locais próprios para o lixo e estude a melhor forma de retirá-lo.



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Seiketsu – senso de saúde / higiene / padronização Manter uma preocupação constante com os sensos de utilização, arrumação e limpeza, utilizando documentos e registros. Benefícios do senso de saúde / higiene / padronização

• Melhoria constante do visual do local de trabalho; • Prevenção de doenças; • Prevenção de acidentes; • Reflexos positivos nos hábitos de higiene pessoal; • Crescimento da auto-estima e cuidados com a saúde. Para manter o quarto “S” implementado, é preciso que as pessoas já tenham adquirido atitudes constantes de andar com uniformes limpos, manter os banheiros e áreas comuns também impecavelmente limpas, além de cuidados com a sua saúde física e mental, obediência às regras de segurança, cuidado com seus próprios equipamentos, atitudes cada vez mais espontâneas em relação ao já aprendido.

Como fazer • Adote padrões para o que deve ser feito, como deve ser feita a manutenção, o que fazer em caso de emergência, etc. Em seguida, é preciso praticar, até que todos consigam fazer tudo corretamente; • Para que os padrões funcionem, as pessoas devem pensar a respeito do que exatamente precisa ser feito, onde e quando. Só assim, elas podem ter certeza de que sabem o que está acontecendo no seu setor; • Estes padrões não precisam ser necessariamente escritos, podem ser criados recursos de controle visual como: - Avisos para ajudar as pessoas a evitar erros operacionais; - Avisos de perigo; - Indicações dos locais onde as coisas devem ser colocadas; designações dos equipamentos; - lembretes de advertência e lembretes operacionais; - avisos de manutenção preventiva; - instruções. • Evite soluções e consertos provisórios; • Mantenha adequadas a iluminação, ventilação e as condições de segurança.



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Algumas dicas • Fique atento para que anormalidades não passe despercebidas; • Tenha uma clara distinção entre o certo e o errado. Isto é ter padrões. Além disso, é preciso que estes sejam simples e baseados em controles que permitam identificar quando ocorre um problema; • Procure sempre trabalhar em equipe, criando um bom ambiente de trabalho, dizendo não ás fofocas, às brincadeiras de mau gosto e às discussões sem sentido.



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Shitsuke – senso de autodisciplina Manter e praticar corretamente aquilo que está determinado.

Benefícios do senso de autodisciplina • Criação de novos hábitos; • Cumprimento dos padrões e normas da empresa; • Melhoria das relações humanas; • Melhoria da imagem da empresa.

Como fazer

• É preciso exercitar constantemente os novos hábitos para que se consiga a autodisciplina. As pessoas agem corretamente porque aprendem uma nova forma de viver e conviver dentro e fora do trabalho; • Melhore a comunicação, certificando-se sempre se a mensagem foi compreendida, evitando-se, assim, erros que podem ser graves; • É necessário que os procedimentos operacionais sejam cumpridos; • Os encarregados devem fazê-los de forma simples, treinando as pessoas cada vez que os padrões forem mudados, e, principalmente, por que foram mudados; • Busque sempre o comprometimento das pessoas para com o programa, deixando claro por que fazem o seu trabalho e reconhecendo-as; • Todos têm responsabilidades importantes e precisam ter consciência delas, cumprindo os prazos de entrega e compromissos assumidos com clientes, colegas e superiores.

Algumas dicas • A prática é a melhor maneira de assegurar que todos sejam capazes de fazer o que devem, diariamente; • A prática reforça os bons hábitos; • Dê sempre sua colaboração para aperfeiçoar cada vez mais seu trabalho.



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Plano de implantação Basicamente o plano de implantação é composto das seguintes etapas:

Buscar o comprometimento e envolvimento da alta

administração

Criar o comitê de 5S

Preparar o comitê

Planejar a implantação

Selecionar

Montar material

Treinar

Documentar a situação atual (Filmes/Fotos)

Treinar e sensibilizar todos da empresa e implementar a

estratégia adotada

Treinar

Treinar

Treinar

Treinar

Preparar para implantação

Formar multiplicadores

Promover os 5S

Manter o Programa

IMPLANTAR PROGRAMA 5S



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Manutenção do Programa 5S De nada adianta implementar o programa sem uma solução de continuidade. Isto se faz através de auditorias periódicas, que serão realizadas por pessoas treinadas, e outras campanhas como: • Reuniões periódicas com apresentação de trabalhos. Nestas reuniões, pode-se convidar pessoas externas (clientes e fornecedores) para testemunhar o sucesso; • Divulgação de resultados; • Implementação do Kaisen; • Campanhas motivacionais, etc.

• Sugere-se que os auditores também sejam preparados para passar pelas auditorias, desmistificando a atividade como instrumento de punição.



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6. As normas ISO Série 9000

6.1. O que é a ISO ?

É a federação internacional dos organismos nacionais de normalização e uma organização não-governamental internacional. Foi criada em 1947 e atualmente é composta por 132 países membros. No Brasil é representada pela ABNT - Associação Brasileira de Normas Técnicas.

A norma série ISO 9000, produzida em 1987, foi baseada na norma inglesa BS5750 de 1979 (1a. versão). Esta série de normas compreende a ISO 9000, 9001, 9002, 9003 e 9004.

6.2. Quem desenvolve as normas ISO ?

As normas ISO são desenvolvidas nos seus comitês técnicos (ISO/TC), que são organizados numa base temática com representantes dos seus membros. As representações são nacionais. A aprovação das normas ISO é feita mediante votação entre os seus membros.

As normas ISO são voluntárias, cabendo aos seus membros decidirem se as adotam como normas nacionais ou não. A adoção de uma norma ISO como Norma Brasileira recebe a designação NBR ISO.

As normas ISO 9000, mais conhecidas, foram desenvolvidas pelo comitê técnico TC-176 da ISO, sendo publicada pela primeira vez em 1987. A tradução para o português no Brasil foi feita pelo comitê técnico brasileiro CB-25 da ABNT.

6.3. Por que buscar um certificado conforme a norma ISO 9000 ?

Mais que um diferencial de qualidade, a certificação abre as portas do mundo globalizado para as empresas certificadas, uma vez que, ao adquirir produtos dessas empresas o consumidor tem a certeza que existe um sistema confiável de controle das etapas de desenvolvimento, elaboração, execução e entrega do produto, provido de um tratamento formalizado com o objetivo de garantir os resultados.

6.4. Quais são as normas NBR ISO 9000:2000 ?

A Família NBR ISO 9000:2000 está composta da seguinte forma: NBR ISO 9000:2000 - Sistemas de Gestão da Qualidade - Fundamentos e Vocabulário. NBR ISO 9001:2000 - Sistemas de Gestão da Qualidade - Requisitos. NBR ISO 9004:2000 - Sistemas de Gestão da Qualidade - Diretrizes para melhoria de desempenho. Além destas 3 normas, a Família NBR ISO 9000 possui um pequeno número de normas adicionais contendo diretrizes e alguns relatórios e especificações técnicas para a implementação e/ou manutenção de um sistema de gestão da qualidade.



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6.5. Quando solicitar certificação ou recertificação na NBR ISO 9001:2000?

A empresa deve solicitar a certificação na versão 2000 após ter feito as adequações necessárias para evidenciar conformidade a todos os requisitos na nova Norma. Após auditoria de certificação, havendo recomendação da equipe auditora para certificação dos sistema da qualidade da empresa e aprovação da Comissão de Certificação será emitido o certificado de conformidade à NBR ISO 9001:2000 com validade de 3 anos.

6.6. O que há de novidade na ISO 9000:2000?

Todas as normas da ISO devem passar por um processo de revisão a cada cinco anos. Para cumprir esta diretiva, a ISO 9000:2000 foi ampliada. Agora, ela inclui os requisitos de satisfação do cliente, através de uma aplicação efetiva do sistema. A nova versão das normas da série NBR 9000:2000, composta pelas NBR ISO 9000, NBR ISO 9001 e NBR ISO 9004 incorpora diversas alterações em relação à versão de 1994. Veja algumas razões para esta revisão:

- Dar resposta aos inúmeros problemas com o modelo de vinte elementos que se apresentavam distribuídos pelo texto das normas de forma pouco articulada, dificultando seu uso nas organizações;

- Simplificar a linguagem para evitar as dificuldades encontradas, principalmente, pelos pequenos e médios empresários que não dispõem de especialistas ou de departamentos de gestão da qualidade para interpretar os requisitos da norma e implementá-los adequadamente;

- Consolidar e diminuir o número de normas orientativas;

- Acompanhar a evolução das necessidades de usuários e clientes sofrem mudanças radicais e rápidas, principalmente nas últimas duas décadas;

- Dar orientação à gestão das organizações para melhorar o desempenho e não apenas quanto aos requisitos para a certificação ou registro dos sistemas da qualidade;

- Possibilitar a implementação integrada e de forma fácil de múltiplos sistemas gerenciais, notadamente dos sistemas de gestão de meio ambiente e de segurança e saúde ocupacional.

6.7. Quais os benefícios da ISO 9000:2000 ?

- A nova versão da norma está mais fácil de ser aplicada em todas as categorias de produtos, em todos os setores e para todos os tamanhos de organização;

- Está mais simples e fácil de ser entendida;

- Houve redução na quantidade de documentação exigida;

- Dá mais ênfase à melhoria contínua e satisfação do cliente;



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- Compatibiliza com outros sistemas de gestão como de meio ambiente e segurança e saúde ocupacional;

- É uma base consistente para direcionar as necessidades e interesses da organização em setores específicos;

- Possibilita o entrosamento dos sistemas de gestão da qualidade com os processos organizacionais para que haja melhoria do desempenho organizacional.

6.8. Certificados ISO 9000 emitidos no Brasil

Total de Empresas Certificadas Total de Certificados 5591 6496

Histórico dos Certificados ISO 9000

Ano de Emissão

Número de Empresas

Número de Certificados

Número Acumulado

de Empresas

Número Acumulado de Certificados

1990 13 18 13 18

1991 12 17 25 35

1992 47 64 72 99

1993 95 131 167 230

1994 278 378 445 608

1995 267 363 712 971

1996 471 674 1183 1645

1997 743 985 1926 2630

1998 1117 1460 3043 4090

1999 1162 1398 4205 5488

2000 1986 2366 6191 7854

2001 1801 2092 7992 9946

2002 2165 2391 10157 12337

2003 1645 1792 11802 14129



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Erro! Argumento de opção desconhecido.

6.9. Certificados ISO 9000 Válidos emitidos no Brasil, por Estado da Federação Estados da Federação Quantidade ACRE 2 ALAGOAS 19 AMAZONAS 150 AMAPÁ 1 BAHIA 251 CEARÁ 62 DISTRITO FEDERAL 90 ESPÍRITO SANTO 103 GOIÁS 91 MARANHÃO 22 MINAS GERAIS 529 MATO GROSSO DO SUL 17 MATO GROSSO 16 PARÁ 31 PARAÍBA 27 PERNAMBUCO 105 PIAUÍ 4 PARANÁ 489 RIO DE JANEIRO 418 RIO GRANDE DO NORTE 31 RONDÔNIA 4 RORAIMA 1 RIO GRANDE DO SUL 488 SANTA CATARINA 318 SERGIPE 22 SÃO PAULO 3202 TOCANTINS 3 Total 6496 6.10. Certificados ISO 9000 emitidos no Mundo, por Continentes

Continente Total de Certificados Africa 3868

América Central 322 América do Norte 50894 América do Sul 14099

Ásia 142467 Europa 269950 Oceania 28819

Total 510419



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6.11. Correspondência entre ISO 9001:2000 e ISO 9001:1994

ISO 9001:2000 ISO 9001:94

4. Sistema de gestão da qualidade (apenas título) 4.1 Requisitos gerais 4.2.1

4.2 Requisitos de documentação (apenas título) 4.2.1 Generalidades 4.2.2 4.2.2 Manual da Qualidade 4.2.1 4.2.3 Controle de documentos 4.5.1 + 4.5.2 + 4.5.3 4.2.4 Controle de registros 4.16

5. Responsabilidade da direção (apenas título) 5.1 Comprometimento da direção 4.1.1 5.2 Foco no cliente 4.3.2 5.3 Política da qualidade 4.1.1

5.4 Planejamento (apenas título) 5.4.1 Objetivos da qualidade 4.1.1 5.4.2 Planejamento do sistema de gestão da qualidade 4.2.3

5.5 Responsabilidade, autoridade e comunicação (apenas título)

5.5.1 Responsabilidade e autoridade 4.1.2.1 5.5.2 Representante da direção 4.1.2.3 5.5.3 Comunicação interna

5.6 Análise crítica pela direção (apenas título) 5.6.1 Generalidades 4.1.3 5.6.2 Entradas para análise crítica 5.6.3 Saídas para análise crítica

6. Gestão de Recursos (apenas título) 6.1 Provisão de recursos 4.1.2.2

6.2 Recursos humanos (apenas título) 6.2.1 Generalidades 4.1.2.2 6.2.2 Competência, conscientização e treinamento 4.18 6.3 Infra estrutura 4.9 6.4 Ambiente de trabalho 4.9

ISO 9001:2000 ISO 9001:94

7. Realização do produto (apenas título) 7.1 Planejamento da realização do produto 4.2.3 + 4.10.1

7.2 Processos relacionados a clientes (apenas título) 7.2.1 Determinação dos requisitos relacionados ao produto 4.3.2 + 4.4.4 7.2.2 Análise crítica dos requisitos relacionados ao produto 4.3.2 + 4.3.3 + 4.3.4 7.2.3 Comunicação com o cliente 4.3.2

7.3 Projeto e desenvolvimento (apenas título) 7.3.1 Planejamento do projeto e desenvolvimento 4.4.2 + 4.4.3 7.3.2 Entradas de projeto e desenvolvimento 4.4.4



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7.3.3 Saídas de projeto e desenvolvimento 4.4.5 7.3.4 Análise crítica de projeto e desenvolvimento 4.4.6 7.3.5 Verificação de projeto e desenvolvimento 4.4.7 7.3.6 Validação de projeto e desenvolvimento 4.4.8 7.3.7 Controle de alterações de projeto e desenvolvimento 4.4.9

7.4 Aquisição (apenas título) 7.4.1 Processo de aquisição 4.6.2 7.4.2 Informação de aquisição 4.6.3 7.4.3 Verificação do produto adquirido 4.6.4 + 4.10.2

7.5 Produção e fornecimento de serviço (apenas título) 7.5.1 Controle de produção e fornecimento de serviço 4.9 + 4.15.6 + 4.19 7.5.2 Validação do processo de produção e fornecimento de serviços

4.9

7.5.3 Identificação e rastreabilidade 4.8 + 4.10.5 + 4.12 7.5.4 Propriedade do cliente 4.7 7.5.5 Preservação do produto 4.15.2 + 4.15.3 +

4.15.4 + 4.15.5 7.6 Controle de dispositivos de medição e monitoramento 4.11.1 + 4.11.2

8. Medição, análise e melhoria (apenas título) 8.1 Generalidades 4.10 + 4.20.1 +

4.20.2

8.2 Medição e monitoramento (apenas título) 8.2.1 Satisfação de clientes 8.2.2 Auditorias internas 4.17 8.2.3 Medição e monitoramento de processos 4.17 + 4.20.1 +

4.20.2 8.2.4 Medição e monitoramento do produto 4.10.2 + 4.10.3 +

4.10.4 + 4.10.5 + 4.20.1 + 4.20.2

8.3 Controle de produto não-conforme 4.13.1 + 4.13.2 8.4 Análise de dados 4.20.1 + 4.20.2

8.5 Melhorias (apenas título) 8.5.1 Melhoria contínua 4.1.3 8.5.2 Ações corretivas 4.14.1 + 4.14.2 8.5.3 Ações preventivas 4.14.1 + 4.14.3 6.12. Como obter a certificação ISO? O primeiro passo é a tomada de decisão consciente da empresa ou instituição que objetiva esta certificação, definindo seu escopo. Desde então, para o sucesso do objetivo, é imprescindível que se tenha o conhecimento conceitual e prático de todas as ações que envolverão o trabalho de preparação da empresa e de seus colaboradores internos e externos. A contratação de uma consultoria de apoio nem sempre é condição básica para este trabalho, mas pode otimizar o tempo, o custo e diretrizes de ação da empresa ou instituição já que, com experiência da área, tem metodologias adequadas e direcionadas para o caminho crítico de obtenção desta certificação.



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Para o início dos trabalhos a empresa ou instituição deve adquirir o quite de Normas Técnicas da Qualidade junto à ABNT - Associação Brasileira de Normas Técnicas ou seus representantes. A partir daí, é necessário que se faça um diagnóstico da empresa em relação à qualidade verificando o seu grau atual de atendimento aos requisitos da Norma NBR ISO adotada. É feito também, neste momento, uma previsão de recursos (humanos, financeiros, de materiais e equipamentos, etc.) que terão que ser disponibilizados para todas as atividades até a certificação e sua manutenção. Ressaltamos aqui que a realização deste diagnóstico e o levantamento de recursos são extremamente necessários, neste momento, pois propiciarão à alta direção subsídios para as tomadas de decisão e para a elaboração de um plano de ações direcionado. A alta direção deve designar um representante, membro da empresa, com autoridade e responsabilidade para conduzir os trabalhos, controlar documentações e registros da qualidade, se for o caso, e subsidiar a alta direção de dados sobre a implantação e eficácia do sistema de gestão da qualidade. A composição de um Comitê da Qualidade que represente os departamentos comercial, de produção, de suprimentos, de recursos humanos e de atendimento a clientes é importante e auxilia bastante na padronização dos processos e elaboração das documentações do sistema de gestão da qualidade, mas nem sempre isto é possível e é tido como prática dispensável. È elaborado um planejamento de ações para o cumprimento dos requisitos da norma e a conseqüente implantação do Sistema de Gestão da Qualidade na empresa ou instituição. Este deve prever ações de sensibilização dos colaboradores, divulgação dos trabalhos, definição e divulgação da Política da Qualidade seus objetivos, metas e indicadores, elaboração e aprovação das documentações do sistema, implantação dos procedimentos, treinamentos dos colaboradores, obtenção e guarda dos registros da qualidade, cronograma de auditorias, realização de reuniões da análise crítica da direção e outros. O acompanhamento deste planejamento é feito pelo representante da direção com o apoio da realização de auditorias internas, reuniões periódicas da direção, e reuniões dos responsáveis dos setores e suas equipes. O cumprimento deste planejamento e avaliação da implantação e eficácia do sistema de gestão da qualidade propiciarão à empresa ou instituição saber o momento certo de contratar o OCC - Organismo Credenciado de Certificação para realização da auditoria externa inicial que possibilitará ou não a obtenção da certificação. A obtenção desta certificação é condicionada à auditoria de adequação que verifica se toda a documentação do Sistema de Gestão da Qualidade atende os requisitos da Norma NBR adotada, e à auditoria de conformidade que verifica se as atividades da empresa, dentro do escopo de certificação definido por ela, seguem os procedimentos documentados e gera os registros pertinentes. Exemplos de entidades certificadoras

Nacionais: - FCA V - Fundação Carlos Alberto Vanzolini - ABNT - Associação Brasileira de Normas Técnicas



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- UCIEE - Unidade Certificadora da Indústria Eletroeletrônica

Estrangeiras:

- BVQI- Bureau Veritas Quality International - ABS - Quality Evaluations . DNV, etc.

7 - O TQC - Total Quality Control 7.1. Apresentação do Controle Total da Qualidade TQC - Controle Total da Qualidade é um sistema administrativo baseado na participação de todos os setores e empregados da empresa, no estudo e condução do controle da qualidade, visando os cinco pilares da qualidade:



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7.2. Princípios básicos do TQC A gestão pela qualidade total está baseada em princípios que devem estar incorporados a todas as atividades executadas pela empresa. Não são conceitos rígidos e teóricos, devendo servir de parâmetro para uma efetiva mudança de atitudes e vaiares (cultura).

É fundamental que os princípios, depois de ajustados às características da em-presa (setor, porte, estrutura e cultura), sejam disseminados e sirvam de base para as ações de todos.

Implantar a Qualidade Total numa empresa significa, inevitavelmente, adotar estes princípios em todas as atividades da empresa.

1° princípio: Satisfação total do cliente O melhor produto/serviço que uma empresa pode oferecer no mercado é a satisfação do cliente. Isso resume todo o esforço da empresa em direção à qualidade. O conceito mudou: as empresas hoje não são simplesmente produtoras de bens e serviços, são na verdade processos para a satisfação dos clientes. Não é por outro motivo que as organizações modernas buscam uma estrutura direcionada ao cliente. O atendimento O primeiro aspecto a ser levado em conta na satisfação do cliente é o atendimento. É um item importantíssimo, mas ao mesmo tempo bastante relegado, mesmo por empresas que primam pela qualidade. O atendimento é tão importante que as pesquisas desenvolvidas sobre os motivos pelos quais os clientes mudam de fornecedor mostram que:

- 70% das razões nada têm a ver com o produto ou serviço, mas com a qualidade do atendimento prestado;

- 20% deles mudaram de fornecedor pela falta de contato e atenção pessoal;

SOBREVIVÊNCIA

DA ORGANIZAÇÃO

SATISFAÇÃO DO CLIENTE

C U S T O

Q U A L I D A D E

S E

G U R A N Ç A

A T E N D I M E N T O

MORAL



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- 49% porque a atenção recebida era de baixa qualidade. Conhecendo seu cliente Uma regra de ouro: o perfeito conhecimento de seus clientes, suas necessidades, problemas e expectativas, é o ponto indispensável para o bom atendimento. É preciso ter sempre em vista aquilo que realmente tem peso decisivo para o cliente. Pergunte aos clientes o que eles querem, precisam ou esperam. Talvez você até precise ajudá-Ios a descobrir isso. Investigue como os clientes avaliam os produtos ou serviços que Ihes são prestados. Existem empresas que, por não confiarem no que fazem, têm medo de fazer uma avaliação da satisfação de seus clientes. A relação da empresa com seus clientes deve ser a melhor possível, afinal eles são a razão da existência da empresa. Sem eles a empresa não continua no mercado. "São os clientes que pagam os nossos salários...". Apesar de muita coisa ter sido mudada, ainda existem empresas que não atentaram para este fato. Principalmente na prestação de serviços, o cliente é visto como aquele que atrapalha a tranqüila rotina da empresa, tão conveniente para os funcionários e para a direção. Para estas empresas, o cliente é que tem que se ajustar aos seus preceitos já estabelecidos. Abrir mão de alguma coisa para o cliente? "De jeito nenhum!". Estas empresas estão fazendo tudo certinho... para a concorrência. Avaliando constantemente A empresa preocupada com a satisfação de seus clientes deve estar sempre atualizada quanto ao grau de satisfação destes. Para isso, precisa desenvolver processos de acompanhamento e avaliações sistemáticas. Tudo o que for avaliado através de critérios deve ser transformado em indicadores de qualidade, que mostrarão como está a evolução do grau de satisfação dos clientes. As avaliações podem ser feitas através de vários instrumentos. Os mais usados são:

- Questionários indiretos (escritos) - Questionários diretos (entrevista pessoal) - Canal de atendimento ao consumidor (telefone) - Caixa de reclamações

Encantando o cliente Na prestação de serviços, a satisfação do cliente depende do contato direto que ele recebe naquele instante na empresa. É o que chamamos de "Momento da Verdade". Neste momento, a impressão que ficar será o fator decisivo para



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o cliente ficar satisfeito e retomar, ou procurar o concorrente. Isso é satisfazer o cliente. Mas satisfazer não basta. A concorrência também consegue satisfazer. O grande diferencial entre concorrentes é o encantamento. A empresa que alcança a qualidade surpreende seus clientes. Encantar é dar aquilo que o cliente não está esperando, o "algo a mais" que o deixará encantado! Encantar Satisfazer Atender 2° princípio: Gerência participativa Esta é a nova modalidade de se gerenciar pessoas. Está mais do que provado que o autoritarismo e o abuso de poder não dão certo, pelo menos hoje em dia.

Cultura de participação

É preciso criar uma cultura participativa na empresa, um clima no qual os funcionários possam expressar suas opiniões, dar sugestões, enfim, serem ouvidos naquilo que a eles compete. Afinal são eles que realmente executam as tarefas e ninguém melhor para ter a visão realista do que acontece na linha de frente. A participação fortalece decisões, mobiliza forças e gera o compromisso de todos com os resultados. Aproxima os níveis, extinguindo o "abismo" entre gerência e funcionários, e gera um verdadeiro "efeito de sinergia", em que o todo é maior que a soma das partes e as pessoas não trabalham isoladamente em suas funções, mas sim envolvidas e comprometidas com a melhoria contínua geral.



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Espaço para novas idéias Na gerência participativa, novas idéias devem ser estimuladas e a criatividade aproveitada para o constante aperfeiçoamento e solução de problemas. Dar ordens e exigir obediência é restringir ao mínimo o potencial do ser humano. E não existe maior desperdício que uma empresa pode gerar do que o desperdício de potencial humano. Por que trabalhar com o mínimo das pessoas, se podemos incentivá-Ias a dar o máximo de sua criatividade e participação, criando parceiros interessados e motivados? Isso é ser um gerente inteligente! Liderança inteligente Na Qualidade Total, gerenciar é sinônimo de liderar. E liderar significa mobilizar esforços, atribuir responsabilidades, delegar competências, motivar, debater, ouvir sugestões, compartilhar objetivos, informar, transformar grupos em verdadeiras equipes. A participação, muitas vezes, não ocorre porque:

- nunca foi solicitada; - por desconhecimento dos processos da empresa, sua linha de negócio e seus clientes;

- faltam técnicas adequadas para análise e solução de problemas. É preciso eliminar o medo. E ouvir sempre os subordinados. 3° princípio: Desenvolvimento dos recursos humanos Com certeza é possível ter o máximo controle sobre os empregados, determinando normas rígidas, supervisionando bastante e fiscalizando sempre. Mas nada será tão eficaz quanto o espírito de colaboração e iniciativa daqueles que acreditam no trabalho. As pessoas são a matéria-prima mais importante na organização. Na empresa, buscam não apenas remuneração adequada, mas espaço e oportunidade de demonstrar aptidões, participar, crescer profissionalmente e ver seus esforços reconhecidos. Satisfazer tais aptidões é multiplicar o potencial de iniciativa e trabalho. Ignorá-Ias é condenar os empregados à rotina, ao comodismo, ao ''tanto faz como tanto fez", clima este exatamente contrário ao da Qualidade Total. Para que os empregados tenham uma nova postura em relação ao trabalho, é preciso primeiro que cada um conheça o negócio e as metas da empresa. A organização deve também aproveitar os conhecimentos, técnicas e experiências dos empregados. E investir cada vez mais em educação, treinamento, formação e capacitação das pessoas.



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4° princípio: Constância de propósitos A adoção de novos valores é um processo lento e gradual, que deve levar em conta a cultura existente na organização. Os novos princípios devem ser constantemente repetidos e reforçados, estimulados em sua prática, até que a mudança desejada se torne irreversível. Persistência "de cima" É preciso persistência e continuidade, principalmente por parte do corpo gerencial e diretivo da empresa. O papel destes é fundamental no acatamento e na prática dos mandamentos da Qualidade Total. É preciso ter coerência nas idéias e transparência na execução. Este é o motivo pelo qual qualquer programa de Qualidade Total começa pelos "cabeças" da empresa. Estes devem ser os primeiros a se adaptarem às novas filosofias e a mudar sua própria postura gerencial - antes de solicitar mudanças de outros. Os resultados que estes líderes obtêm com essas mudanças são positivos e satisfatórios principalmente para eles mesmos. Sua equipe trabalha mais coesa, satisfeita, consciente e o trabalho do líder se torna imprescindível, não no sentido do "insubstituível", que não pode tirar férias, mas como responsável direto pelo crescimento da equipe, que a cada dia trabalha melhor, gerando resultados positivos para todos. Esta satisfação pessoal, autoritarismo nenhum é capaz de proporcionar! A prioridade de qualquer projeto dentro da empresa é sempre determinada pelas atitudes e cobranças dos dirigentes. Planejamento estratégico Sem saber onde se quer chegar, qualquer barco, por mais equipado que seja, fica à deriva. Qualquer empresa e setor, não importa o tamanho, precisa ter seu norte. A maioria tem seu planejamento apenas na cabeça de seus dirigentes, mas nada oficializado, muito menos disseminado para o restante da empresa. O erro já parte daí. Se todos da empresa não compartilharem das metas e objetivos que a eles competem, continuarão com a visão parcial do processo, e não conseguirão enxergar onde se encaixam, qual a sua importância e o que podem fazer, a qualquer momento, para contribuir. A definição de propósitos através de processo de planejamento participativo, integrado e baseado em dados corretos e abrangentes, determina comprometimento, confiança, alinhamento e convergência de ações dentro da empresa.



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5° Princípio: Aperfeiçoamento contínuo (Kaizen) O avanço tecnológico, a renovação dos costumes e do comportamento levam a mudanças rápidas nas reais necessidades dos clientes. Acompanhar e até mesmo antecipar as mudanças que ocorrem na sociedade, com o contínuo aperfeiçoamento, é uma forma de garantir o mercado e descobrir novas oportunidades de negócios. Além disso, não se pode ignorar a crescente organização da sociedade civil, que vem conquistando novas leis e regulamentos para a garantia dos produtos e serviços. Não há mais espaço para acomodação, passividade, submissão, individualismo ou paternalismo. O sucesso empresarial está comprometido com a implantação de uma cultura de mudança, de contínuo aperfeiçoamento. É o que acontece quando a empresa oferece mais do que lhe é cobrado, supera as expectativas e ganha a admiração dos clientes. Nos métodos Para isso, a empresa deve estar atenta:

- ao permanente questionamento de suas ações; - à busca de inovações em seus produtos, serviços e processos internos;

. à criatividade e flexibilidade de atuação; - à análise de desempenho em relação à concorrência; - à ousadia de propor e assumir novos desafios; - à capacidade de incorporar novas tecnologias.

Nos números É bom lembrar que é mais fácil melhorar o que pode ser medido. Deve-se criar um conjunto de indicadores que retrate a situação existente para depois comparáIas com outras situações em que as melhorias e inovações introduzidas possam ser avaliadas. Kaizen e o elemento humano Kaizen está voltado para o processo. Ora, não podemos dissociar pessoas do processo. Se quisermos aprimorar este, temos que também aprimorar o elemento humano que dele participa. No entanto, quando falamos em aprimoramento não estamos nos referindo apenas a treinamento. Estamos falando em algo mais, que é reconhecer esforços feitos, interesse, dedicação, pontualidade, assiduidade, auto-aprimoramento, espírito de cooperação, etc. Infelizmente no Ocidente só se avalia o homem pelos "frios" resultados quantitativos apresentados. Se estes não foram bons, o funcionário está na "marca do pênalti". Não se indaga se as circunstâncias lhe foram adversas para que alcançasse bons resultados. E a boa intenção, não vale?



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Kaizen e o sistema de sugestões No Japão, um dos pilares da qualidade é o sistema de sugestões, que envolve todos os funcionários. Além de constituir-se em um critério importante na revisão de conduta dos supervisores, o sistema permite reconhecer os esforços dos funcionários. Eiji Toyota, Presidente da Toyota Motor, nos diz: "Uma das características dos operários japoneses é que eles usam tanto o cérebro quanto as mãos". Diz ainda que seus operários oferecem 1,5 milhão de sugestões ano, e 95% delas são colocadas em prática. O sistema visa mais a pessoa, embora usado por grupos de trabalho. Enfatiza os benefícios de elevação do moral por meio da participação positiva dos empregados, ao contrário do sistema Americano, por exemplo, que ressalta os benefícios econômicos e proporciona incentivos financeiros. Isto não significa que a administração japonesa não conceda o estímulo financeiro; por sinal, ela o faz proporcionalmente ao valor do benefício proporcionado pelo funcionário. O que deve ficar bem claro é que há uma preocupação maior com o desejo de participação do empregado, que é uma necessidade inerente a todo o ser humano. Na formulação do sistema, três estágios são considerados: 1) Ajudar e incentivar os operários a oferecer sugestões; 2) Treinar, visando sugestões; 3) Aferir o impacto econômico das sugestões. No Ocidente, os dois primeiros estágios não são observados, advindo daí a pouca eficiência das sugestões. As sugestões devem vir de baixo para cima, das pessoas mais próximas dos problemas. 6° princípio: Delegação O melhor controle é aquele que resulta da responsabilidade atribuída a cada um. Só com os três atributos divinos - onipresença, onisciência e onipotência - seria fácil para um gerente desempenhar a mais importante missão dentro da organização: relacionar-se diretamente com todos os setores, desenvolver pessoalmente todas as atividades, atender todos os clientes em todas as situações, ser entendido por todos com poucas palavras. A saída é delegar competência. Saber delegar É necessário saber delegar. Delegar simplesmente responsabilidade, preservando para si a autoridade e sem dar autonomia, é como dar uma dinamite acesa para alguém e sair de perto. Essa situação é muito cômoda para quem acha que está delegando, pois o livra da responsabilidade, facilita a transferência de culpa e valoriza a pessoa da chefia - mas desmotiva os



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funcionários. E funcionários desmotivados são causa de problemas crônicos na empresa onde somente a liderança pode atuar, afinal ela é a principal responsável por isso. Deve-se saber também para quem delegar: transferir poder e responsabilidade a pessoas que tenham condições técnicas e emocionais para assumir bem o que Ihes foi delegado. Líderes assumem seus erros A verdade é que, na maioria das empresas, a causa do problema gerado no desenvolvimento das tarefas está na liderança. Geralmente a tarefa não foi claramente explicada nem os objetivos necessários, ou então falta treinamento no trabalho, cujo provimento é responsabilidade da chefia. Ser líder hoje em dia é ser um facilitador, induzir o grupo a atingir objetivos e resultados. O gerente não pode querer ser o "centro das atenções", reconhecido e recompensado. O verdadeiro líder é aquele que faz os outros fazerem. Ou seja, facilita ao máximo o trabalho para sua equipe, preocupa-se com a capacitação de seus membros e orienta-os no desenvolvimento das atividades. Características de novos gerentes O novo gerente da Qualidade Total:

- motiva sempre a equipe; - ouve sugestões com atenção; - reconhece o esforço e o trabalho da equipe; - elimina o medo e a pressão; - remove as barreiras para facilitar o trabalho de sua equipe.

Vantagens da delegação - Resolve problemas que não podem ser equacionados individualmente; - Gera comprometimento com as soluções adotadas, uma vez que todos

contribuíram para chegar a elas; - Fortalece o processo de decisão e facilita a descentralização de

comando; - Prepara quadros de liderança para a empresa; - Abre caminhos para a realização pessoal e profissional.

O cliente quer descentralização O cliente não quer esperar, nem por informações, nem por produtos, nem por serviços. Seu tempo é dinheiro que a empresa pode estar jogando fora.

É preciso contar ainda com um ágil sistema de comunicação, capaz de proporcionar respostas rápidas. Assim é possível vencer medos, barreiras e preconceitos associados à divisão de poder e responsabilidade. Delegar significa colocar o poder de decisão o mais próximo da ação. Quem



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tem contato direto com o cliente deve ter autonomia e estar preparado para tomar decisões rápidas, sem consultas demoradas. Isso quase sempre é feito baseado em procedimentos escritos. O regulamento não pode ser embaraço à solução das situações imprevistas: o bom senso deve prevalecer. A presteza com que o cliente, interno ou externo, é atendido, determina a correta delegação de competências que a empresa exerce. 7° princípio: Disseminação de informações Transparência A implantação da Qualidade Total tem como pré-requisito a transparência no fluxo de informações dentro da empresa. Todos devem entender qual é o negócio, a missão, os grandes propósitos e os planos empresariais. Isso gera um clima de parceria e cumplicidade entre liderança e funcionários, base para a cooperação necessária. Não pode haver, por parte das chefias, omissões, esconde-esconde, indiferença, desconsideração, no que se refere às informações a serem repassadas para os funcionários. Tudo que é importante que todos saibam, para o bem da empresa, deve ser colocado com transparência. Somente assim surgirá uma verdadeira parceria entre empresa e funcionários. Agilidade A informação é, na empresa, como o sangue no corpo: precisa fluir, sem obstáculos, de cima para baixo e de baixo para cima, sem parar. A informação não repassada na hora e da forma certa, pode falir uma organização. A participação coletiva na definição dos objetivos é a melhor forma de assegurar o compromisso de todos com sua execução. Serve também para promover maior conhecimento do papel que a atividade de cada um representa. A comunicação com os clientes, efetivos ou potenciais, é imprescindível. É importante transmitir a eles também a idéia de missão da empresa, seus objetivos, produtos e serviços. Isso traz segurança para o cliente, que se sente valorizado e informado. 8o princípio: Não aceitação de erros Zero defeito O padrão de desempenho de uma empresa que busca a Qualidade Total deve ser o de "zero defeito". Este princípio deve ser incorporado à maneira de pensar de empregados e dirigentes, na busca da perfeição em suas atividades. A velha filosofia do: "Errar é humano", não condiz com o desempenho do ser humano. Acertar é humano pois acertamos mais do que erramos.



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Atitude preventiva Apesar de cometermos erros, a idéia é a de tentarmos solucionar estes erros e partir para uma atitude preventiva ao invés de corretiva. Buscar as causas do problema e trabalhar então nas soluções para evitar que estas causas retomem é a forma mais correta de um crescimento sólido. Mas todos na empresa devem ter clara a noção do que é estabelecido como o "certo". Esta noção deve nascer de um acordo entre empresa e clientes, com a conseqüente formalização dos processos correspondentes dentro do princípio da garantia da qualidade. Desvios podem e devem ser medidos para localizar a causa principal do problema e planejar ações corretivas. O custo de prevenir erros é bem menor que o de corrigilos. O erro é mais oneroso quanto mais cedo aparece no processo e não é detectado. Um erro na concepção do projeto pode colocar a perder todo um empreendimento. 9° Princípio: Garantia da Qualidade A base da garantia da qualidade está no planejamento e na sistematização (formalização) de processos. Esta formalização estrutura-se na documentação escrita, que deve ser de fácil acesso, permitindo identificar o caminho percorrido, facilitar o treinamento e capacitação e servir como base para a certificação. O registro e controle de todas as etapas relativas à garantia proporcionam maior confiabilidade no produto. Em qualquer atividade produtiva, fazer certo da primeira vez é o desejável. No setor de serviços, especialmente o de consumo instantâneo, acertar de primeira é fundamental. A garantia da qualidade desses serviços é assegurada pela utilização das técnicas de gerência de processos. Daí a importância de um Manual da Qualidade da empresa, com os procedimentos descritos de forma simples, compreensível e, principalmente, coerente com o que realmente acontece dentro da empresa. Este foi o principal motivo do surgimento da ISO 9000, que regulariza os procedimentos e demonstra aos clientes, finais e intermediários, a seriedade com que uma determinada empresa conduz seu processo de produção ou de prestação de serviço. 10° Princípio: Gerência de processos A gerência de processos, aliada ao conceito de cadeia cliente-fornecedor, faz cair as barreiras entre as áreas da empresa, elimina feudos e promove a integração. A empresa é um grande processo com a finalidade de atender às necessidades dos clientes/ usuários, através da produção de bens/serviços, gerados a partir de insumos recebidos de fornecedores e beneficiados e/ou manufaturados com recursos humanos e tecnológicos.



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O grande processo se divide em outros mais simples, e assim sucessivamente até chegar às tarefas individuais. Os processos se interligam formando cadeias cliente-fornecedor. A partir do cliente externo, os processos se comunicam: o anterior é o fornecedor; o seguinte é o cliente. A melhor ferramenta para gerenciar processo, utilizada no mundo todo, é o PDCA, que veremos mais adiante com maiores detalhes. Suas siglas significam:

- Planejamento - Desenvolvimento - Controle - Ação corretiva

Cada uma dessas fases são subdividas em outras detalhadas e que nos darão uma metodologia gerencial de muito poder administrativo para quem a utiliza como ferramenta no dia-a-dia. Conceito de processo O primeiro passo no entendimento do que é um processo é a compreensão do relacionamento causa-efeito. Sempre que algo ocorre (efeito, fim, resultado) existe um conjunto de causas (meios) que podem ter influenciado. Processo é um conjunto de causas (que provoca um ou mais efeitos). Observe na figura abaixo que o processo foi dividido em famílias de causas (matérias-primas, máquinas, medidas, meio ambiente, mão-de-obra e método), que são também chamadas "fatores de manufatura".

Uma empresa é um processo e dentro dela existem vários outros: não só processos de manufatura como também processos de serviço. Por exemplo: considere uma fábrica de latas. Ela é um processo que tem uma série de causas que provocam o efeito principal, a lata. As causas são os equipamentos de medição, as máquinas, as matérias-primas, a luminosidade do local, a mão-de-obra treinada, o método de fabricação, etc. Por outro lado, o processo fábrica de "latas" é divisível em outros menores, que compõem o fluxo de fabricação de lata, como, por exemplo: processo de compra, processo de recebimento de matérias-primas, processo de corte de chapa, processo de solda, etc. Mesmo estes processos menores podem ainda ser subdivididos em outros, de forma a facilitar o gerenciamento. Outro conceito de processo o define como sendo um conjunto de atividades feitas para gerar produtos ou serviços que atendam às necessidades dos clientes ou usuários, e para isso se usam insumos vindos de fornecedores.

MATERIAIS ENERGIA INFORMAÇÕES

ENTRADA INPUT PROCESSO

HARDWARE SOFTWARE HUMANWARE

CLIENTE PRODUTOS Serviços

SAÍDA OUTPUT



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A empresa é um processo, pois recebe insumos e cria produtos ou serviços para atender às necessidades de seus clientes, como pode ser visualizado pela figura apresentada acima. Cada setor que compõe a estrutura de uma empresa também é um processo. Qualquer atividade desenvolvida para atender à necessidade de alguém (cliente) deve ser considerada como processo. Por exemplo: fabricar um produto, datilografar um documento, elaborar um relatório, preparar um café, desenvolver um projeto, comprar materiais, fornecer uma informação. Este conceito de divisibilidade de um processo permite controlar sistematicamente cada um deles, separadamente, podendo desta maneira conduzir a um controle mais eficaz sobre o processo como um todo. Conceito de cliente e fornecedor Cliente é quem é suprido por alguém. O cliente pode ser interno ou externo às empresas. No nível interno da empresa, diz-se que "cliente" é toda unidade (área, setor ou pessoa) que tem necessidade de produtos/serviços gerados por outra. Fornecedor é qualquer empresa, setor ou pessoa, que fornece insumos (produto, serviço ou informação) ao processo em questão. Assim também os fornecedores podem ser externos ou internos. Qualquer empresa é composta de vários processos integrados nos quais um processo ora é cliente do processo anterior, ora é fornecedor do processo posterior, formando assim uma cadeia Cliente-Fornecedor. O que significa gerenciamento de processo Gerenciar o processo significa manter estável e melhorar um conjunto de atividades que afetam o resultado do processo em questão.

É fundamental a existência de uma ferramenta de gestão de processos e de uma metodologia que permita, de modo sistemático e contínuo, a análise e melhoria desses processos. Assim se desenvolve a consciência de que a empresa precisa ser continuamente melhorada e de que não existe fim para o processo de melhorias. A Gerência de Processos é representada pela figura a seguir, chamada de ciclo PDCA, composto das quatro fases básicas do gerenciamento.



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P (Planejar): Antes da execução de qualquer processo as atividades devem ser planejadas, com definições de onde se quer chegar (meta) e do caminho a seguir (método) . D (Desenvolver): É executar as tarefas exatamente como previstas no plano e coletar dados para controle do processo. Nessa etapa é essencial o treinamento no trabalho. A base da execução de uma tarefa é o treinamento no trabalho, realizado de forma metódica a partir de manuais de treinamento. C (Controlar): Fase de monitoração e avaliação, quando os resultados da execução são comparados com dados do planejamento (metas e métodos) e registrados os desvios encontrados (problemas). A (Agir corretivamente): Nesta fase deverão ser definidas soluções para os pro-blemas encontrados. A fase agir corretivamente deve ser conduzida em dois estágios:

1 - Remoção do sintoma para que o processo volte a funcionar; 2 - PROCURA DA CAUSA FUNDAMENTAL ATRAVÉS DO MÉTODO DE ANÁLISE DE

PROCESSOS, ATÉ QUE ESSA SEJA ELIMINADA PARA SEMPRE, DE TAL MANEIRA

QUE NÃO HAJA REINCIDÊNCIA DO PROBLEMA. O ciclo PDCA no gerenciamento de processos

Há duas formas de gerenciar o processo. Se um processo está normal (as metas estão sendo atingidas e não mais ocorrem problemas), o que se faz é continuar controlando periodicamente, sem fazer nenhuma alteração; este é o gerenciamento da ROTINA. Se esta normalidade começa a se prolongar, é sinal para que seja acionado o gerenciamento das MELHORIAS.

CONTROLAR

PLANEJAR

DESENVOLVER Executar as tarefas e coletar os dados

Educar e treinar

Definir metas

DEFINIR OS

MÉTODOS QUE

PERMITIRÃO

ATINGIR AS

AGIR corretivament

Verificar os resultados da tarefa executada

Corrigir os desvios do processo



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Gerenciamento das rotinas Em processos repetitivos tais como: laminar aço, receber um hóspede no hotel, emitir uma nota fiscal, lecionar um curso, fazer concreto, etc., é conveniente que haja previsibilidade do resultado final de acordo com o esperado.

Daí a importância da PADRONIZAÇÃO. É a única maneira de garantir que os procedimentos sejam sempre os mesmos, que a matéria-prima seja sempre a mesma, etc. O gerenciamento dos processos repetitivos (rotina), através do ciclo PDCA, traz como benefício a redução da dispersão dos resultados, tornando previsíveis as características (qualidade, custo, quantidade e atendimento) dos produtos e serviços da empresa, previamente estabelecidos na etapa de planejamento. Gerenciamento das melhorias Se a rotina estiver bem montada, nàda muda na empresa, e ela continuará produzindo os mesmos produtos, na mesma qualidade, com o mesmo custo e na mesma quantidade. Embora a rotina traga previsibilidade à empresa, ela também traz a séria ameaça de a empresa perder a competitividade por permanecer estática. Melhorias significam mudanças, a busca de níveis de desempenho melhores que os já alcançados. As melhorias correspondem a ações no sentido de criar novos produtos, processos e mercados; reduzir custos, acidentes e ausências no trabalho; aumentar a produção, qualidade e lucro. É somente através destas "boas mudanças" que a empresa permanece viva e forte. Se a empresa não pratica as Melhorias, ela é atropelada por outras empresas, decai e morre. O gerenciamento das melhorias é a prática cada vez mais profunda da análise do processo, tendo como meta melhorar sempre ("mais perfeito, mais seguro, mais rápido, mais barato, mais fácil, mais correto", etc.) Neste caso, o Método de Análise e Melhoria de Processos é utilizado para determinar o que deve ser feito para se conseguir a melhoria do(s) processo(s). O ciclo de melhorias implica alterar os padrões do processo. Numa empresa administrada na filosofia do Controle da Qualidade, além do Gerenciamento da Rotina e do Gerenciamento das Melhorias pode ser conduzida uma outra ação gerencial denominada Planejamento da Qualidade. O Planejamento da Qualidade é o estabelecimento de novos padrões de trabalho em virtude da existência de um novo processo ou novos produtos. Os três tipos de ação gerencial podem ser visualizados no quadro a seguir:



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Ação Gerencial de

Controle da Qualidade

Método Conteúdo da Ação

Gerencial

Planejamento da Qualidade

Definir novos padrões (novo produto e novo processo) para atingir as metas de qualidade, custo, entrega, moral e segurança

Manutenção da Qualidade

Cumprir padrões estabelecidos para o produto e o processo, verificando os resultados e atuando no processo para corrigir os desvios (anomalias).

Melhoria da Qualidade

Alterar os padrões estabelecidos no planejamento da qualidade para atingir novas metas de qualidade, custo, entrega, moral e segurança.

Empresa-serrote X empresa-escada Considerando-se os ciclos de Rotina e Melhorias, existem dois tipos de empresa. O primeiro é a "Empresa-Serrote", aquela que não possui bom gerenciamento do processo. Neste caso, por exemplo, o indivíduo verifica o processo e diz: "Quem sabe se, aumentando a temperatura, eventualmente, pode ocorrer a melhoria". Entretanto, como não se tem um modo de manter o novo patamar, quando ocorre uma anomalia qualquer, volta-se atrás, pois se julga que isso está acontecendo porque foi aumentada a temperatura. Esta é a empresa-serrote, aquela que, a toda hora, está melhorando. Melhora, mas perde o que foi conseguido.

P

D

A

C

Plano

Novo Processo

P

D

A

C

Plano

Processo existente

P

D

A

C

PADRÃO

OU

Processo existente



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O segundo tipo é a "Empresa-Escada". Neste caso, fazem-se as melhorias baseadas em análise de processo e modificação do padrão. Faz-se a estabilização através da Rotina, conduzindo ações corretivas e amarrando-se o processo naquele novo patamar, através dos padrões.

TEMPO

ME LHOR I A

PERDA DA MELHORIA POR FALTA DE SISTEMATIZAÇÃO DOS

PROCEDIMENTOS (ROTINA) MELHORIA

EMPRESA SERROTE

M E L H O R I A

P

D C

A

MELHORIA

MELHORIA

P

D C

A

P

D C

A

TEMPO

Análise do processo e novo padrão proposto

EMPRESA ESCADA



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Padronização

O ser humano convive com a padronização há milhares de anos e dela depende para a sua sobrevivência, mesmo que disto não tenha consciência. Imagine uma pequena tribo ou aldeia no passado: a alimentação básica era o peixe. Pescava-se de alguma forma até que alguém testou uma rede feita de cipós e pegou uma quantidade maior de peixes com menor trabalho. Evidentemente que os outros habitantes da aldeia, tendo em vista os resultados obtidos, passaram a utilizar a rede como método de pesca. Estava assim padronizado o método de pescar com rede. Mais tarde alguém julgou que seria melhor utilizar fios de juta em vez do cipó para fazer a rede. Tentou e isto resultou numa maior quantidade de peixes com menor trabalho. Os outros imediatamente adotaram a idéia (padronizaram).

Algumas observações são importantes para serem comentadas: a) ninguém era obrigado a padronizar o método de pesca; fizeram isso

somente porque dava melhor resultado; b) a padronização é meio. O objetivo é conseguir melhores resultados; c) o método padronizado não é fixo: ele pode e deve ser melhorado para a

obtenção de melhores resultados. Se os resultados forem melhores os outros adotarão o método revisto;

d) originalmente não havia a necessidade de se registrar o método padronizado. A aldeia era pequena e todos aprendiam o novo método naturalmente. A memória da aldeia era a memória das pessoas. Hoje a sociedade é complexa e para garantir a padronização é necessário registrar de forma organizada (em papel ou memória de computador) e conduzir formalmente o treinamento no trabalho.

Uma reflexão mais profunda nos convenceria de que a vida do homem seria hoje muito difícil, talvez inviável, sem a padronização (pense nas próprias palavras que utilizamos, em roupas, calçados, tráfego em ruas e rodovias, etc.)

Dentro das empresas a padronização deve ser vista como algo que trará melhorias em qualidade, custo, cumprimento de prazo, segurança, etc.

Observa-se junto às empresas que grande parte das causas de problemas é se ter nos vários turnos operários executando a mesma tarefa de forma diferente. Talvez seja até possível dizer que esta é uma das grandes causas dos problemas da indústria brasileira. Padronizar é reunir as pessoas e discutir o procedimento até encontrar aquele que for melhor, treinar as pessoas e assegurar que a execução está de acordo com o que foi consensado. Desta forma o trabalho nos vários turnos estará padronizado.

A padronização das empresas é em sua grande parte "voluntária", ou seja, as pessoas discutem aquilo que será padronizado, estabelecem o procedimento padrão e o cumprem. Sua alteração é possível e até incentivada como forma de melhorar os processos. No entanto, há muitos casos em que a padronização resulta em "obrigatoriedade" como, por exemplo, a espessura mínima das tubulações submetidas a vapor em alta pressão; condições de projeto de pistas de aeroportos internacionais; condição de fabricação de aeronaves; condição de fabricação de caldeiras; condições de construção e operação de centrais nucleares, etc.



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A padronização é a base para o gerenciamento dos processos. Entre outras coisas significa:

- preparar bons padrões; e - torná-Ios simples e de fácil entendimento. O método padronizado não é fixo: ele pode e deve ser melhorado para a

obtenção de melhores resultados.

Benefícios da padronização - Utiliza adequadamente os recursos (equipamentos, materiais, mão-de-

obra); . Facilita o treinamento do pessoal; - Registra o conhecimento tecnológico da empresa; - Melhora o nível técnico do pessoal; - Evita desperdício de tempo. - Outros.

Princípios básicos da padronização - Consenso: Todas as pessoas que realizam a atividade a ser padronizada

devem estar de acordo com o padrão, facilitando assim o comprometimento com ele.

- Linguagem apropriada: A linguagem tem que ser acessível às pessoas que irão utilizar o padrão.

- Flexibilidade: Devem ser flexíveis de modo a acompanhar os avanços da tecnologia de mercado.

Características básicas que devem ser observadas para elaboração de padrões

- Pergunte quem será o usuário (padrões que não equivalem à pratica atual são inúteis);

- Certifique-se de que o documento está na forma mais simples possível (se possível utilize fotos, desenhos, etc.);

- Os padrões devem ser passíveis de revisão "padrão que não sofre revisão pelo menos de 6 em 6 meses não está sendo utilizado" (K. Ishikawa).

Fatores importantes para garantir o cumprimento dos padrões Para que o operador possa ''trabalhar de acordo com os padrões" é obviamente necessário que haja treinamento operacional competente baseado nos procedimentos operacionais e nas necessidades do posto de trabalho. Isto é raro ou inexistente no Brasil. Uma comparação das condições brasileiras e japonesas pode parecer assustadora: quando de uma visita à fábrica de tratores e caminhões fora-de-estrada da Komatsu no Japão, perguntamos qual era o tempo entre o recrutamento de um novo operador e seu completo domínio do posto de trabalho. Resposta: 1 ano e 2 meses, sendo 8 meses de educação e treinamento geral da empresa e do posto de trabalho e 6 meses de treinamento operacional ("on the jobing training"). Agora compare esta informação com os dados sobre o treinamento nas empresas do Brasil.



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Ainda sob este aspecto é de se destacar o papel nocivo do "turn over" e do "absenteísmo". O objetivo de toda administração voltada para a qualidade total deve ser o "turn over" nulo, pois perder um homem supertreinado é um grande prejuízo. O problema é pois muito grave e não é raro encontrar empresas com ''turn over" superior a 1 % ao mês. Com o ''turn over" elevado o treinamento apurado é impossível. Por outro lado, observa-se que aproximadamente 1 0% do faturamento das empresas é perdido em conseqüência de problemas cuja causa fundamental está na operação incorreta, ou seja, treinamento insuficiente.



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8 - Comunicação - a era da informação e do conhecimento 8.1. A comunicação efetiva Nem sempre as pessoas se comunicam como deveriam. Desentendimentos entre pessoas ocorrem quando o receptor compreende a mensagem de forma diferente daquela que o emissor pretendia transmitir. Isto acontece porque existe um espaço com barreiras estabelecidas pelos comportamentos entre emissor e receptor. O emissor tem sentimentos, pensamentos, atitudes e intenções codificados numa informação que ele deseja transmitir. O receptor tem percepção, interpretação, experiência e sentimentos diferentes do emissor e nem sempre decodifica a mensagem conforme devia ser. O receptor reage ao que interpreta. Daí a necessidade de se estabelecer um feedback (retorno) entre o receptor e o emissor, para que este último possa se assegurar da correta interpretação da mensagem. O comunicador (emissor) ao codificar suas intenções o faz de maneira verbal (através da linguagem escrita ou falada) e de forma não-verbal (através de expressões faciais, nuances vocais). O que mais comunica (93%) é o comportamento não-verbal. Sendo assim, é preciso que as pessoas compreendam que mensagens unicamente verbais (palavras escritas em memorandos, cartas, ofícios e correio eletrônico) têm alta probabilidade de ser interpretadas de modo diverso da intenção do emissor. Para se assegurar de que uma comunicação é efetiva o emissor deve:

- pedir feedback; - usar canais múltiplos de comunicação; - estar atento ao receptor e saber ouvir; - estar atento ao significado de suas palavras; - usar linguagem simples; - repetir a mensagem quando for necessário.

O espaço existente entre emissor e receptor e suas diferenças individuais indicam sempre probabilidade de ruídos que interferem e prejudicam a mensagem. Sendo assim, no processo da Qualidade Total é preciso reconhecer que toda organização tem problemas de comunicação. O que se deve buscar é eliminar as fontes de ruído para aprimorar a efetividade das comunicações. Não adianta ficar falando que existem problemas de comunicação. Eles sempre existirão. O que resolve é aprimorar o processo e estar atento para as falhas prováveis, prevenindo sua ocorrência.



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8.2. A escuta ativa - o bom ouvinte A comunicação é o combustível da mudança e requer capacidade de ouvir ou escutar ativamente. Para se tornar um bom ouvinte é preciso:

- ser capaz de questionar construtivamente; - fazer ligações entre as contribuições dos outros; - manter sob controle as ansiedades pessoais; - prestar atenção e se concentrar nas idéias; - levar as pessoas a sério; - ser capaz de simplificar as coisas; - dar feedback.



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9 - O meio ambiente no cenário da globalização 9.1. O equilíbrio em risco Desde o avanço do capitalismo, a partir das Grandes Navegações, mas sobretudo após a Revolução Industrial, a natureza passou a ser vista como uma fonte de recursos econômicos a ser explorada por meio de instrumentos cada vez mais sofisticados, criados pela ciência e tecnologia. Nesse processo, o ambiente foi submetido a uma contínua devastação, pondo em risco o equilíbrio do planeta e afetando a vida de toda a humanidade. Apenas nas últimas décadas do século XX, com o agravamento dos problemas ambientais, a sociedade se mobilizou para deter os efeitos nocivos das atividades econômicas predatórias e poluentes. Multiplicaram-se os grupos ecológicos, e a pressão social resultou na aprovação de leis de proteção ao ambiente. Essas leis regulamentaram a emissão de poluentes pelas indústrias, atribuíram responsabilidades em caso de acidentes ecológicos, como derramamento de óleo no mar, e estabeleceram punições aos infratores. No âmbito internacional, a preservação do ambiente passou a constituir elemento importante para um país poder negociar a comercialização de seus produtos e receber empréstimos, por exemplo. Os países pobres reivindicam o acesso às chamadas tecnologias "limpas", que apenas os países ricos conseguem desenvolver, graças a grandes investimentos em pesquisa tecnológica. A assinatura de acordos internacionais regulamentando testes nucleares e a emissão de poluentes revela um jogo de forças nem sempre favorável aos países menos desenvolvidos. 9.2. Problemas ambientais Na era da globalização e dos avanços da revolução técnico-científica, tornou-se mais evidente o que muitos já sabiam: as questões ambientais têm dimensão mundial. Problemas como o efeito estufa, a redução da camada de ozônio, a desertificação, o desmatamento, O lixo radioativo, a emissão de poluentes no ar, na água e no solo afetam, embora de maneira diferenciada, países desenvolvidos e subdesenvolvidos. Afinal, esses problemas resultam de uma relação com a natureza baseada na exploração e devolução de dejetos, típica da chamada "racional idade ocidental", característica de quase todos os países do globo. 9.2.1. Efeito estufa: o aquecimento da terra Ao contrário do que popularmente se acredita, o efeito estufa não é causado pela poluição. Esse fenômeno atmosférico acompanha a vida do planeta desde seus primeiros tempos de existência e decorre da ação bloqueadora dos gases da atmosfera sobre o calor refletido na superfície terrestre. Esse efeito possibilita a manutenção da temperatura da Terra nos níveis que permitem a existência da vida.



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O que ocorre é que, a partir do século XIX, esse efeito tem-se acentuado. A queima de florestas tropicais e a utilização de combustíveis fósseis em indústrias e usinas termoelétricas lançam na atmosfera grandes quantidades de gás carbônico (C02). Esse gás é um dos principais responsáveis pelo efeito estufa, e não permite que a radiação solar, depois de refletida na Terra, volte para o espaço, bloqueando o calor. A conseqüência direta é a alteração do clima do planeta. Para alguns pesquisadores, as mudanças já começaram, e um sinal disso é o aumento de 0,5 °C na temperatura mundial, desde o início do século XX. Para outros, esse aquecimento está associado a causas como a evolução das manchas solares ou as atividades vulcânicas. O aquecimento, se de fato ocorrer, poderá provocar o derretimento das calotas polares, com a conseqüente elevação do nível dos mares, inundando as cidades costeiras e afetando atividades de subsistência como agricultura e pesca. Os países mais atingidos seriam os menos desenvolvidos - justamente os que menos contribuem para o efeito estufa -, que não têm meios de contornar os prejuízos. Pesquisadores e ambientalistas buscam maneiras de reduzir o efeito estufa, defendendo o investimento em fontes renováveis de energia e o aumento da eficiência das usinas termoelétricas. 9.2.2. O buraco na camada de ozônio A redução da camada de ozônio é um dos graves problemas ambientais do século XX, tendo adquirido proporções alarmantes a partir de 1995, segundo dados da Organização Meteorológica Mundial, com sede em Genebra (Suíça). O ozônio é um gás que existe em grande quantidade na estratosfera, a cerca de 30 a 40 km de distância da superfície terrestre. Essa camada tem aproximadamente 15 km de espessura e filtra os raios ultravioleta do Sol, cujo excesso é nocivo a todas as formas de vida existentes na Terra. Esses raios podem causar câncer de pele e doenças oculares (catarata), além de danificar as plantações. Essa redução foi descoberta na década de 1980, em vários pontos da Terra, como Suíça, Alemanha, Canadá, Chile e Brasil (Santa Maria, no Rio Grande do Sul). A descoberta mais alarmante, contudo, ocorreu em 1983, quando se detectou um buraco na camada de ozônio na área sobre a Antártida. Segundo os últimos cálculos, o buraco tem 10 milhões de quilômetros quadrados, área equivalente a toda a Europa, e continua aumentando. A destruição da camada é provocada por reação química do ozônio com o cloro dos clorofluorcarbonos (CFC), liberados na atmosfera pela atividade de aerossóis, emitidos por aparelhos de ar condicionado, fábricas de plástico e refrigeradores. Em 1990, a Organização das Nações Unidas determinou que até o ano 2010 a produção de CFC deveria ser eliminada. As nações industrializadas têm pressionado os países em desenvolvimento, como China e índia, a acelerar o



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fim da produção de CFC, mas eles alegam precisar do CFC para promover o desenvolvimento econômico. 9.2.3. A desertificação do solo A desertificação é o estágio final de degradação dos solos, que resulta na transformação de muitas regiões em desertos. As causas da desertificação estão relacionadas com o uso excessivo e inadequado da terra para a agricultura e pastagem, com o desmatamento e as queimadas. A agricultura e principalmente a pecuária praticadas intensivamente provocam a compactação do solo, dificultando o aparecimento de nova vegetação. O desmatamento, por sua vez, retira a proteção natural dos solos, permitindo que a erosão carregue a camada fértil. Na Ásia, na África, em parte do oeste dos Estados Unidos e no norte do México, grandes extensões de terra estão sob alto risco de desertificação. Estima-se que, a cada ano, cerca de 21 milhões de hectares de terras produtivas são degradadas pela desertificação. 9.2.4. Desmatamento e biodiversidade: a vida em perigo No Brasil, Indonésia e Zaire, as selvas equatoriais e tropicais ocupam extensas áreas, que, juntas, correspondem a 40% da reserva total dessas florestas no mundo. O equilíbrio desse ecossistema vem sendo quebrado pela eliminação de florestas para exploração de minerais, extração de madeira, implantação de projetos agropecuários e imobiliários, construção de cidades e estradas. A forma mais comum de realizar o desmatamento é a queimada, o que torna o solo incapaz de absorver matéria orgânica, além de lançar na atmosfera grandes quantidades de dióxido de carbono, responsável pelo efeito estufa. A derrubada de florestas em grande escala provoca também alterações no clima da região, diminui os reservatórios de água subterrâneos, aumenta o processo erosivo e a desertificação e elimina uma grande quantidade de espécies de vida. Estima-se em 20 milhões o total de espécies animais e vegetais do mundo, desde os unicelulares até os organismos complexos, a maioria dos quais se encontra nos países tropicais. Desse total, apenas cerca de 1,4 milhão estão catalogados. Desse modo, quando se destrói uma floresta está-se eliminando inúmeras formas de vida, um patrimônio genético que sequer é conhecido e que poderia ser utilizado como alimento, como matéria-prima e até mesmo na cura de muitas doenças. Hoje, 30% de todas as drogas fabricadas no mundo usam elementos extraídos das florestas, de origem animal ou vegetal. Essa atividade extrativa até hoje não foi regulamentada, de modo que em muitos casos os países tropicais fornecem plantas e animais nativos aos grandes laboratórios sem obter em troca nenhuma forma de pagamento.



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9.2.5. Lixo radioativo: onde jogar? O lixo radioativo ou lixo atômico é o conjunto de resíduos das usinas nucleares formados a partir do urânio. Em tais usinas, o urânio é o combustível usado para produção de energia elétrica. Como é um elemento instável, ou seja, o núcleo de seu átomo (daí o nome energia nuclear) tem excesso de nêutrons, o urânio emite radiações, eliminando esses nêutrons e outras partículas, na tentativa de se estabilizar. Enquanto não consegue isso, continuará ativo, ou melhor, radioativo, porque emite radiações. As constantes explosões, que liberam a energia necessária para a usina, deixam "restos", que formarão outros elementos. Dependendo do número de prótons (outra partícula do núcleo do átomo) que possuem esses resíduos - que podem continuar radioativos por centenas de anos - serão denominados cobalto, césio-137, nióbio, estrôncio, bário, etc. A radioatividade penetra no organismo de animais e vegetais, produzindo alterações nas células e causando doenças genéticas que podem levar à morte. O armazenamento do lixo atômico requer depósitos invioláveis, geralmente localizados em minas abandonadas, principalmente as mais profundas, ou no fundo dos oceanos. Mesmo nesses locais, os resíduos radioativos precisam ser envolvidos em protetores de cimento, resistentes à corrosão, de modo a evitar que escapem e contaminem o ar ou a água. 9.2.6. Água tratada: cada vez mais rara Estima-se em 1,5 bilhão de quilômetros cúbicos a quantidade de água da Terra, presente nos mares, nas geleiras, no solo, no ar, nos rios e nos próprios organismos vivos. A água abriga um rico ecossistema, do qual o homem extrai alimentos; movimenta usinas hidrelétricas; abastece as cidades. Além de existir em grande volume, éum recurso natural renovável, isto é, não se acaba. Em seu ciclo constante, a água das chuvas penetra no solo, forma lençóis subterrâneos, segue para os rios, evapora e cai novamente em forma de chuva. A civilização, no entanto, altera o processo de reabastecimento natural, lança poluentes, contaminando rios e mares, e desequilibra o ciclo da água. Considerandose, além disso, que a distribuição das águas é irregular, entende-se por que a falta de água é hoje uma das preocupações mundiais. Os problemas relacionados com a quantidade de água disponível nas áreas continentais decorrem de projetos de irrigação e fornecimento de água para os centros urbanos, em níveis que excedem em muito o reabastecimento natural, alterando as reservas de água doce. Além disso, a drenagem excessiva de lençóis subterrâneos pode provocar o assentamento irreversível do solo, ou seja, o abaixamento da área, conforme a água éretirada. Quando esse processo ocorre no litoral, a água salgada pode penetrar no lençol subterrâneo, transformando a reserva de água doce em



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água salgada. Em Bangcoc, capital da Tailândia, algumas áreas da cidade sofrem um abaixamento de 14 centímetros por ano, e o teor de sal no lençol subterrâneo aumenta progressivamente. Problemas semelhantes acontecem em cidades da Califórnia e da Flórida, colocando em risco as construções e causando problemas nas áreas de cultivo. Nos Estados Unidos, os projetos de irrigação destinados à produção de alimentos e à criação de animais correspondem a 50% do consumo de água, sendo grande parte dela desperdiçada. Em vários países pobres, o desmatamento nas áreas de bacias hidrográficas, as pastagens e as práticas de cultivo em zonas íngremes e de altos índices pluviométricos reduzem a capacidade do solo de absorver a água da chuva. Isso aumenta o risco de enchentes, eleva o nível dos rios e reduz as reservas de água disponíveis durante as estações mais secas. A terra carregada pela erosão que desce das áreas elevadas causa a sedimentação das represas, usadas para armazenagem de água e para gerar energia. Nos grandes centros urbanos, a ausência de áreas verdes e o aumento contínuo das áreas asfaltadas ou concretadas diminuem a absorção de água pelo solo, reduzindo o lençol subterrâneo que abastece os rios. A água se mantém na superfície, provocando enchentes e catástrofes. Essa situação tende a se agravar cada vez mais com o aumento da população urbana, principalmente nos países mais pobres. A qualidade da água disponível nas cidades é um dos problemas contemporâneos mais graves. Nos países mais pobres, apenas 35% das pessoas têm acesso àágua tratada, o que provoca elevado índice de doenças e mortes causadas por contaminação. A contaminação das águas é causada pelo lançamento de detritos residenciais e industriais nos rios e lagos em quantidades que superam a capacidade de auto-recuperação das águas. Muitos desses detritos não são biodegradáveis, ou seja, não se decompõem na natureza. É o caso de plásticos, alguns detergentes e inseticidas. Dessa maneira, tais elementos vão sendo acumulados nas águas, reduzindo sua capacidade de retenção de oxigênio e, em conseqüência, prejudicando a vida aquática e os seres que dela dependem. As indústrias que mais poluem são as de produtos químicos, como inseticidas, fertilizantes e derivados de petróleo, e as indústrias mineradoras, que lançam seus resíduos na água, entre os quais um dos mais perigosos para os seres vivos é o mercúrio, utilizado no processo de isolamento dos minerais. A água poluída atinge as áreas litorâneas, causando danos aos ecossistemas costeiros, como os mangues, estuários, recifes de corais e bancos de areia. Esses ecossistemas constituem verdadeiros berçários para animais marinhos e litorâneos, pois concentram mais da metade do total de fertilidade biológica dos oceanos. A poluição dos oceanos decorre também dos acidentes envolvendo navios petroleiros, como o Exxon Valdez, que despejou 11 milhões de galões de óleo



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cru no canal de Prince William, no Alasca, em 1989, o que foi considerado o maior desastre ecológico de todos os tempos. As manchas de óleo demoram muito tempo para desaparecer, dificultando a penetração da luz solar e a realização da fotossíntese marinha, responsável por um terço do estoque global de oxigênio. 9.3. Problemas ambientais urbanos e rurais 9.3.1. Desigualdades no campo e na cidade No século XIX Thomas Malthus afirmava que o crescimento populacional, que tendia a crescer segundo uma taxa geométrica, excederia o aumento da produção de alimentos, que se dava no máximo segundo uma taxa aritmética. O resultado seria uma superpopulação disputando o pouco alimento produzido. A previsão de Malthus estava equivocada, pois a realidade mostrou que nunca houve um descompasso desse tipo entre população e alimentos. Pelo contrário, a produção de alimentos sempre acompanhou a demanda populacional. O que há é sua distribuição desigual, desequilíbrio acentuado pela crescente mecanização e pelo desenvolvimento das cidades. Até determinado momento o produtor tinha controle sobre a produção e a circulação de artigos primários. Com a urbanização, o abastecimento das cidades passou a exigir um sistema de estocagem e distribuição, deixando o produtor - uma vez preso à terra - com o mínimo de controle sobre o seu produto. Essa divisão do trabalho se deu também no setor de manufaturas. O artesão perdeu o domínio sobre o processo produtivo e, com a evolução industrial essa relação tornouse ainda mais distante. As cidades industrializaram-se, cresceram, e as desigualdades estão presentes na forma de grandes disparidades sociais. A classe econômica favorecida, que tem acesso ilimitado aos bens e serviços, é responsável pela maior parcela do consumo de recursos, como energia e matérias-primas; enquanto isso a classe dos mais pobres está submetida à porção degradada do ambiente, sem recursos básicos como moradia, energia, água tratada e rede de esgotos. Também no meio rural a relação entre desigualdades e degradação ambiental é evidente. Os agricultores mais abastados utilizam agrotóxicos e pesticidas para combater pragas e diminuir suas perdas, mesmo que para isso comprometam o ambiente e a qualidade final dos produtos agrícolas. Com técnicas intensivas de pastagem, causam a compactação do solo e restringem as lavouras. Os agricultores mais pobres, por sua vez, utilizam a queimada como recurso corriqueiro, danificando a terra, e derrubam grandes áreas de matas para fazer criação extensiva.



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9.3.2. Problemas ambientais urbanos Os problemas ambientais urbanos avolumaram-se nas últimas décadas, em decorrência da expansão das atividades econômicas que se concentram nas cidades. Entre os principais destacam-se: a poluição sonora e visual; chuvas ácidas; inversão térmica; ilhas de calor; depósito de lixo em locais não apropriados. . Poluição sonora e visual- Típica dos grandes centros urbanos, a poluição sonora decorre do barulho produzido pelos carros, ônibus e caminhões, máquinas das fábricas, prédios em construção, obras nas ruas (principalmente quando utilizam britadeiras), etc.

O barulho excessivo pode provocar a diminuição da capacidade auditiva, além de distúrbios ou neuroses. São Paulo, por exemplo, está entre as cidades que têm mais poluição sonora no mundo, apresentando índices que se situam entre 75 e 85 decibéis, podendo chegar a 104 nas ruas mais movimentadas. Nas zonas residenciais da cidade, o barulho máximo permitido pela Lei Municipal do Silêncio é de 55 decibéis.

A poluição visual, por sua vez, está ligada à exploração do espaço urbano pela publicidade. Outdoors, placas, cartazes, telões, painéis eletrônicos, faixas, tabuletas e luzes ocupam todo o horizonte causando cansaço e irritabilidade entre as pessoas que circulam diariamente na cidade. . Chuvas ácidas - Combinação da água da chuva, neblina, geada ou neve com substâncias poluentes geradas pela queima de combustíveis fósseis, as chamadas chuvas ácidas provocam precipitação de ácido sulfúrico e ácido nítrico diluídos. Essas substâncias matam peixes, corroem edifícios e prejudicam florestas e lavouras.

Muitas vezes, os poluentes emitidos são levados pelos ventos, de modo que tais precipitações ocorrem longe do centro poluidor, como acontece no Canadá, que tem chuvas ácidas devido a poluentes lançados na atmosfera pelos Estados Unidos. No Brasil, há chuvas ácidas nas cidades de São Paulo, Cubatão e Rio de Janeiro.

Embora algumas leis de zoneamento urbano tenham por objetivo limitar a instalação de novas indústrias poluidoras nas grandes cidades, a concentração industrial jáexistente impõe a necessidade de um rígido controle sobre a emissão de substâncias poluentes.

. Inversão térmica - Em condições normais e por influência da altitude, o ar próximo ao solo é mais quente do que o ar que está mais alto. Essa diferença de temperatura ocasiona movimento de convecção e a conseqüente formação de ventos, que, por sua vez, facilitam a dissipação de gases poluentes lançados na atmosfera.

No inverno, a rápida penetração de ar de origem polar provoca a inversão das camadas atmosféricas. Por ser mais denso e, portanto, mais pesado, o ar frio penetra sob a camada de ar quente, deslocando-a para cima e causando, assim, uma inversão térmica.



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Com a inversão térmica, os gases poluentes não se dissipam, ficando retidos perto da superfície. Esse fenômeno agrava a poluição no inverno em cidades como Nova lorque, Tóquio e São Paulo e é responsável pelo aumento do número de doenças respiratórias nessa época do ano, principalmente entre crianças e idosos. Para reduzir o problema, a cidade do México instituiu o rodízio permanente de carros na área central da cidade, iniciativa repetida em São Paulo a partir de 1995, durante o inverno. Nessas cidades, a circulação de carros é controlada de acordo com o número final da placa do veículo. . Ilhas de calor - Nos espaços altamente urbanizados, é significativa a diferença de temperatura entre a região central, mais quente, e a periferia, com menor temperatura. Em alguns casos a diferença pode chegar a 9 oCo Isso ocorre porque nas áreas centrais os automóveis e indústrias lançam poluentes, que provocam o aumento da temperatura. O concreto e o asfalto absorvem rapidamente o calor, cuja dispersão é dificultada pela poluição. Uma das formas de evitar a formação de ilhas de calor é a manutenção de áreas verdes nos centros urbanos, pois a vegetação altera os índices de reflexão do calor e favorece a manutenção da umidade relativa do ar. . Lixo urbano - A intensa produção gerada pelo sistema capitalista é responsável também pela enorme produção de lixo, que se acumula nas grandes cidades. Como conseqüência do caráter descartável do consumo, os lixões não têm apenas restos de alimentos, papelão, papéis e detritos. Em meio ao lixo "sujo", há o lixo já concebido como tal no próprio processo de produção: as embalagens plásticas e os produtos one way, tornados inúteis depois de apenas alguns minutos de uso. O Brasil, por exemplo, produz quase 100 mil toneladas de lixo doméstico por dia. Há também o lixo hospitalar, o radioativo e o industrial, todos altamente poluentes. Todo esse material pode ter quatro destinos diferentes: os depósitos a céu aberto, conhecidos como lixões, os aterros sanitários, a incineração e a reciclagem. Os lixões causam problemas de poluição das águas subterrâneas, pois a lixiviação dos materiais do lixo provocada pela chuva libera substâncias perigosas. Além disso, a decomposição do lixo orgânico - restos de comida, cascas de frutas - produz metano, um gás que pode causar explosões. Muitas vezes o lixo urbano é simplesmente jogado no rio da cidade. O acúmulo do lixo no leito do rio eleva o nível das águas podendo provocar enchentes. Os aterros sanitários são o modo mais cômodo de lidar com o lixo urbano. O lixo é disposto em camadas alternadas com argila e compactadas com a ajuda de tratores. Em Belo Horizonte existe uma Central de Tratamento de Resíduos Sólidos localizada na BR-040. Nesta central, o aterramento do lixo é feito em células e é usada a tecnologia de Aterro Celular associada à Biorremediação: todo resíduo sólido é aterrado nas células, os líquidos e os gases provenientes de sua decomposição são tratados por um sistema que utiliza micoorganismos



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para acelerar a decomposição da fração orgânica da massa aterrada. Esse processo permite que, após o tratamento, o material seja retirado e utilizado, em sua maior parcela, na recuperação de áreas degradadas, por exemplo, pela atividade de mineração. Já os resíduos provenientes dos serviços de saúde (hospitais, clínicas, farmáci-as, laboratórios) e os animais mortos são imediatamente aterrados em vales especiais, cercados e com acesso controlado. Também na central está instalada a unidade de compostagem. Produtos de poda e capina e resíduos de sacolões, feiras, supermercados e restaurantes são coletados separadamente pela SLU e transformados em composto orgânico. O composto orgânico produzido é utilizado em parques, praças, jardins, hortas escolares e comunitárias. A incineração do lixo, outra alternativa muito adotada, libera gases altamente poluentes. As cinzas que sobram geralmente são colocadas em depósitos, poluindo o solo e as águas subterrâneas. Em face de tantos riscos, os países industrializados têm adotado cada vez mais a reciclagem como solução para a disposição final do lixo urbano. No Japão, 50% de todo o lixo é reciclado; nos Estados Unidos, o índice é de 13%; na Alemanha, 17%. No processo de reciclagem, o lixo inorgânico - vidro, papel e metal- volta para as indústrias e, depois de limpo, é tratado e reaproveitado na produção. Estima-se que cada tonelada de papel reciclado poupa 25 árvores, reduz significativamente o despejo de resíduos químicos nos rios para a produção de celulose, além de representar uma economia de energia de 70%. A falta de um tratamento adequado ao lixo urbano é responsável por altos índices de doenças como diarréias infecciosas, além de todas as conseqüências da poluição do ar, do solo e das águas que abastecem a cidade. 9.3.3. Problemas ambientais ligados ao campo O capitalismo exige um sistema de produção rápido e eficiente também no campo, e a incorporação dos seus métodos à agricultura impôs ao meio rural um intenso processo de produção. Esse processo atropela o ciclo da natureza, provocando muitos prejuízos para o meio rural, que afetam toda a produção mundial de alimentos. Entre os principais problemas ambientais do campo destacam-se a adoção de técnicas inadequadas de cultivo e o uso excessivo de fertilizantes e pesticidas na agricultura. . O manejo inadequado do solo - Técnicas não apropriadas para o manejo do solo, como o cultivo em encostas sem terraceamento (cultivo em degraus que impedem o processo erosivo nas encostas das montanhas), as queimadas, o plantio excessivo, a irrigação indevida e a redução de florestas intensificam o processo erosivo. Conseqüentemente, a fertilidade do solo se reduz.



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O processo erosivo também é responsável pelo assoreamento (acúmulo de sedimentos no leito dos rios devido à erosão das encostas) dos rios e barragens e pela destruição parcial de estradas. Associado à exploração excessiva por cultivos ou pastagens, diminui a capacidade de retenção da água, resultando na compactação do solo, que torna as terras estéreis. . Agrotóxicos e fertilizantes - Os fertilizantes (substâncias de origem animal, vegetal ou química, adicionadas ao solo para assegurar o fornecimento dos elementos necessários ao crescimento das plantas) têm contribuído muito para o aumento da produção de alimentos nos últimos anos. A China, por exemplo, aumentou a produtividade agrícola em 60% no período de duas décadas, em grande parte devido ao uso de fertilizantes e recursos como a irrigação. Também os pesticidas e herbicidas são utilizados na agricultura, para controlar o ataque de pestes e ervas daninhas que reduzem a produtividade. O uso excessivo ou inadequado de produtos químicos, contudo, destrói o equilíbrio natural do solo e polui as fontes de água, uma vez que a chuva carrega os resíduos para o rio. Apesar do uso intenso de pesticidas, a cada ano cerca de 37% das safras dos Estados Unidos são perdidas com as pestes. Isto ocorre porque o uso contínuo de um pesticida ou herbicida leva, pelo processo de seleção natural, à evolução de microorganismos e ervas daninhas mais resistentes. Forma-se, assim, um verdadeiro ciclo extremamente prejudicial ao meio ambiente, em que as doses e a potência dos produtos químicos tendem a aumentar cada vez mais. Cabe lembrar que muitos pesticidas são tóxicos, não apenas para as pestes que se pretende combater, mas também para as pessoas, plantas e animais. Contaminam alimentos e poluem as reservas de água potável Em vários países do mundo, os fertilizantes, pesticidas e herbicidas vêm sendo substituídos por novos métodos. Atualmente, os países que mais utilizam pesticidas e herbicidas são os subdesenvolvidos, que não têm recursos para investir em pesquisa e tecnologia. 9.4. Globalização da economia e da ecologia A globalização da ecologia se intensificou a partir da década de 80 e pode ser explicada por diferentes fatores:

- Em primeiro lugar, constata-se que os fenômenos de poluição

transcendem as fronteiras nacionais, afetando regiões ou mesmo o planeta como um todo. As chuvas ácidas, a gestão de bacias hidrográficas e dos mares, em particular na Europa, onde os países têm pequena extensão, induziram a percepção da dimensão regional dos problemas ambientais. Emergem, assim, as preocupações com os riscos globais, tais como a contaminação da água, do ar, solo e das cadeias alimentares, o efeito estufa, a explosão demográfica, o empobrecimento da biodiversidade, em particular, com a devastação da floresta Amazônica.

- Em segundo lugar, a opinião pública é cada vez mais sensível às

questões ambientais. Esta reconceituação é reflexo dos valores pós-



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materialistas, quando a sociedade reúne exigências de controle de poluição e mudança na concepção do produto, para que não se destrua o meio ambiente. A revolução nos meios de comunicação vem acelerando a sensibilização ambienta!. Imagens de desastres ecológicos são difundidas no mesmo segundo no mundo inteiro, por satélite.

- Em terceiro lugar, a expansão do movimento ambientalista, que vem

adquirindo uma considerável experiência técnica e organização política, seja no endosso de produtos ecológicos, na avaliação e aprovação dos ElAS/RIMAS (Relatórios de Impacto Ambiental), na assistência e difusão de tecnologias alternativas, etc. Os cientistas têm subsidiado a globalização com modelos matemáticos em nível planetário que indicam os efeitos cumulativos da poluição e dos resíduos sólidos e o esgotamento de recursos naturais a longo prazo. As propostas científicas acabam apontando para soluções e acordos internacionais na solução dos problemas ambientais de longo prazo.

- Finalmente, no término da década de 80, difunde-se o conceito de

Desenvolvimento Sustentado, isto é, a busca simultânea de eficiência econômica, justiça social e harmonia ecológica, tendo como parâmetros:

a) Eficiência econômica acarreta a busca de estratégias que visem a

sustentabilidade do sistema econômico. Isto é, a capacidade do sistema produtivo de manter sua produtividade, apesar das possíveis perturbações ou choques a que esteja exposto;

b) Justiça social visa criar as condições socioeconômicas da sustentabilidade, como, por exemplo, o atendimento às necessidades básicas, melhoria no nível de instrução, minimização da exclusão social, etc.;

c) Harmonia ecológica está na origem do termo sustentado, quando das explorações de recursos renováveis como pesca e florestas. A sustentabilidade é aqui entendida como a de um recurso ou de um ecossistema e depende de um equilíbrio entre os ritmos de extração que assegurem um mínimo de renovabilidade para o recurso.

9.5. Barreiras ecológicas no comércio internacional Os últimos 50 anos foram marcados por um processo de liberalização do comércio internacional. Assim, com a queda das barreiras tarifárias, o comércio internacional acaba desenvolvendo novas formas de protecionismo, que se manifestam pela escolha de parceiros preferenciais através da consolidação e/ou criação de blocos comerciais, tais como União Européia, Nafta e Mercosul, e pela intensificação das barreiras técnicas e de certificações, cuja adesão é voluntária.



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9.5.1. O ecomarketing Marketing significa dirigir uma empresa a partir do mercado. A incorporação de valores éticos ambientais na organização é complexa e deve transcender os investimentos em comunicação e relações públicas - a maquiagem verde. Há que se ter total adesão a uma política de transparência da empresa e seus produtos, junto ao mercado. Nesse sentido, a organização deverá ser clara quanto aos produtos que oferece, informando seus componentes, suas práticas produtivas e métodos de distribuição e enfatizando os respectivos impactos ambientais. A empresa deverá estar pronta a qualquer momento para comprová-Ios junto a seus consumidores e outros grupos de interesse. Além de trabalhar com ecomercados já existentes visando à sua expansão, as empresas éticas ambientais podem criar e estimular nichos e segmentos de mercado especialmente sensibilizados com a perspectiva ambiental. Este estímulo deve ser contínuo, uma vez que exige a construção de novas atitudes e hábitos de consumo. 9.5.2. O ecomercado Os ecoprodutos são um mercado promissor. Após consultar a população de 22 países ricos e pobres, uma recente pesquisa de mercado elaborada pelo Instituto Gallup indica que, em 20, os problemas ambientais foram considerados prioritários sobre a questão do crescimento econômico. Setenta e um por cento dos brasileiros pesquisados também assim pensam. Do total dos entrevistados, 53% disseram estar dispostos a pagar um preço mais alto pela proteção do meio ambiente. Os que não concordam com esta alternativa foram os habitantes da Rússia, Filipinas, Japão, Polônia e Turquia (Globo, 05/05/92). Esta sensibilidade ambiental já se traduziu em maiores vendas da indústria. Uma pesquisa realizada nos Estados Unidos, em 1993, indicou que cerca de 50% dos consumidores norte-americanos dão preferência a produtos menos agressivos ao meio ambiente. No primeiro semestre de 1990, 9,2% dos produtos introduzidos no mercado eram anunciados como "verdes", enquanto, em 1985, estes constituíam apenas 0,5%. Na Europa, estudos recentes estimam que o consumidor europeu está disposto a pagar de 5 a 15% a mais em mercadorias de madeira que ostentem rótulos ecológicos. Por sua vez, o mercado francês de ecoprodutos somava, em 1989, U$ 6 bilhões, o que corresponde a 15% do consumo familiar. Os ecoprodutos, produtos verdes ou environment friend/ysinalizam novo paradigma de consumo, que amplia a avaliação do consumidor entre qualidade/preço do produto, incorporando a ela o conceito qualidade/ preço ambienta!. Por essa atitude militante do consumidor esclarecido, os ecoprodutos têm um mercado garantido.



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Os velhos paradigmas O ambientalmente correto

A responsabilidade ambiental corrói a competitividade

A ecoestratégia empresarial gera novas oportunidades de negócio

Gestão ambiental é coisa apenas para grandes empresas

A pequena empresa é até mais flexível para introduzir programas ambientais

O movimento ambientalista age completamente fora da realidade

As ONGs consolidam-se e participam da maioria das comissões de certifica ção ambiental

A função ambiental na empresa é exclusiva do setor de produção

A função ambiental está em diversos setores do planejamento estratégico da empresa

9.5.3. Ecobusiness É um mercado relativo às novas oportunidades de negócios - criação e difusão de novos produtos e serviços - cuja demanda depende da difusão da consciência ecológica. Sob a mesma designação de ecobusiness, classificam-se a indústria de equipamento de controle de poluição; as empresas de serviço de despoluição do ar e da água, a reciclagem de lixo, o controle de ruídos, a recuperação de solos; os serviços de consultaria na área ambiental; e os ecoprodutos que são vendidos a partir do conteúdo e da imagem ecológica. Os ecoprodutos, produtos verdes ou environment friend/ysinalizam e refletem um novo paradigma de consumo, contrário à mentalidade de uso e descarte de produtos e, em particular, de produtos descartáveis. Ele compõe um subconjunto ou uma parte do mercado do ecobusiness, movimenta hoje cerca de 230 bilhões de dólares e absorve 1 % do total da mão-deobra nos países mais desenvolvidos. A elevação do grau de consciência ambiental da população é o vetor de cresci-mento do mercado de ecobusiness. Como age o consumidor verde (Consumidor cujas opções refletem uma preocupação com o Meio Ambiente)

- Busca da qualidade evitando o consumo de produtos com impactos ambientais negativos.

- Recusa os produtos derivados de espécie em extinção. - Observa os certificados de origem e os selos verdes. - Leva em conta a biodegradabilidade do produto. - Escolhe produtos isentos de alvejantes e corantes. - Admite sobrepreço relativo à qualidade ambiental do produto. - Não compra produtos com empacotamento excessivo. - Prefere produtos com embalagem reciclável e/ou retornável. - Evita produtos com embalagem não biodegradável.



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Principais características do ecoproduto - Reduzido consumo de matérias-primas e elevado índice de conteúdo

reciclável. - Produção não-poluidora e materiais não-tóxicos. - Não realiza testes desnecessários com animais e cobaias. - Não produz impacto negativo ou danos a espécies em extinção. - Baixo consumo de energia durante

produção/distribuição/uso/disposição. - Embalagem mínima ou nula. - Possibilita reuso ou reabastecimento. - Período longo de uso, permitindo atualizações. - Permite coleta ou desmontagem após o uso. - Possibilita remanufatura ou reutilização.

9.6. O SGA (Sistema de Gestão Ambiental) ISO 14000 Um sistema de gestão ambiental pode ser definido como um conjunto de procedimentos para gerir ou administrar uma organização, de forma a obter o melhor relacionamento com o meio ambiente. A ISO série 14000 fornece ferramentas e estabelece um padrão de Sistema de Gestão Ambienta!. A ISO 14000 objetiva ser uma referência consensual para a gestão ambiental, homogeneizando a linguagem das normas nacionais e regionais em nível internacional, agilizando as transações no mercado globalizado. 9.6.1. Vantagens do Sistema de Gestão Ambiental Para a empresa

- Redução de custos de operação. - Minimização dos riscos de acidentes. - Mudança comportamental em todos os níveis da empresa gerando

legitimidade da responsabilidade ambienta! - Vantagens competitivas por trazer novas oportunidades de negócios. - Melhoramento da imagem.

Para a sociedade

- Melhoria da qualidade de vida decorrente da diminuição dos impactos ambientais adversos ou desfavoráveis

- Redução dos custos de controle e fiscalização, uma vez que a adesão das empresas é voluntária.



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10 - Referências bibliográficas CAMPOS, Vicente Falconi. Qualidade total; padronização de empresas. Belo

Horizonte, Fundação Christiano Otoni, 1992. 1 v. _______. TQC; controle da qualidade total (no estilo japonês). Belo Horizonte, Fundação Christiano Otoni/Escola de Engenharia/UFMG, 1992. 1 v. _______. TQC; gerenciamento da rotina do trabalho do dia-a-dia. Belo Horizonte, Fun dação Christiano Otoni/Escola de Engenharia/UFMG, 1994. 1v.

INICIANDO os conceitos da qualidade total. São Paulo, Pioneira, 1994. 1 v. (Equipe Grifo). MAIMON, Dalia. Passaporte verde; gerência ambiental e competitividade. Rio

de Janeiro, Qualitymark, 1996. 1 v.

MOREIRA, Igor. O espaço geográfico. Geografia geral e do Brasil. São Paulo, Ática, s.d.1 v. SENAI. Departamento Regional de Minas Gerais. Organização e Normas:

ferramentas da qualidade / SENAI – MG. Belo Horizonte: O Departamento, 1988. 66p.

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Normalização e Qualidade