O CUSTO DA INEFICIÊNCIA: UMA ABORDAGEM PARA …monografias.poli.ufrj.br/monografias/monopoli10011050.pdf · 2014. 7. 18. · 4 o custo da ineficiÊncia 78 4.1 consideraÇÕes iniciais

Universidade Federal do Rio de Janeiro

O CUSTO DA INEFICIÊNCIA: UMA ABORDAGEM PARA AVALIAÇÃO DO

IMPACTO DO DESVIO DE PRODUTIVIDADE DE MÃO DE OBRA NOS CUSTOS

DE UM PROJETO

João Vítor Emanuel Maia Machado

2014

i



DE UM PROJETO


Projeto de Graduação apresentado ao Curso de

Engenharia Civil da Escola Politécnica da

Universidade Federal do Rio de Janeiro, como

parte dos requisitos necessários à obtenção do

título de Engenheiro.

Orientador: Luís Otávio Cocito de Araújo

Rio de Janeiro

Maio de 2014

ii



DE UM PROJETO


PROJETO DE GRADUAÇÃO SUBMETIDA AO CORPO DOCENTE DO CURSO

DE ENGENHARIA CIVIL DA ESCOLA POLITÉCNICA DA

UNIVERSIDADE FEDERAL DO RIO DE JANEIRO COMO PARTE DOS

REQUISITOS NECESSÁRIOS PARA A OBTENÇÃO DO GRAU DE

ENGENHEIRO CIVIL.

Examinado por:

________________________________________________ Prof. Luís Otávio Cocito de Araújo, D.Sc.

Prof. Adjunto, EP/UFRJ

________________________________________________ Prof. Eduardo Linhares Qualharini, D.Sc.

Prof. Associado, EP/UFRJ

________________________________________________ Prof. Assed Naked Haddad, D.Sc.

Prof. Associado, EP/UFRJ

RIO DE JANEIRO, RJ – BRASIL

MAIO de 2014

iii

Machado, João Vítor Emanuel Maia

O Custo da Ineficiência: Uma abordagem para

avaliação do impacto do desvio de produtividade de mão de

obra nos custos de um projeto / João Vítor Emanuel Maia

Machado. – Rio de Janeiro: UFRJ/ Escola Politécnica,

2014.

xvi, 159 p.: il.; 29,7 cm.

Orientador: Luís Otávio Cocito Araújo

Projeto de Graduação – UFRJ/ Escola Politécnica/

Curso de Engenharia Civil, 2014.

Referencias Bibliográficas: p. 155-159.

1. Produtividade de mão de obra. 2. Gestão de custos.

3. Ineficiência

I. Araújo, Luís Otávio Cocito. II. Universidade Federal

do Rio de Janeiro, Escola Politécnica, Curso de Engenharia

Civil. III. O Custo da Ineficiência: Uma abordagem para

avaliação do impacto do desvio de produtividade de mão de

obra nos custos de um projeto.

iv

Dedico esse trabalho a

minha mãe, Silvia Maia.

v

AGRADECIMENTOS

Agradeço, primeiramente, a Deus.

Agradeço a minha mãe que desempenhou papel fundamental em minha formação como

indivíduo. O homem em quem eu me transformei é fruto tanto da sua garra para me criar

quanto dos seus ensinamentos. Você é o meu orgulho.

Agradeço a minha namorada, Renata Pinheiro, por me apoiar incondicionalmente em

todos os momentos, fazendo com que eu me sinta amado e completo de todas as formas.

Muito obrigado por ser quem você é e por ajudar a construir quem eu sou.

Agradeço aos meus amigos pessoais que me acompanham em minha trajetória, me

aconselham e estão sempre ao meu lado.

Agradeço ao Estado brasileiro por ter investido em mim oferecendo-me uma educação

pública de qualidade.

Agradeço a Escola Politécnica da Universidade Federal do Rio de Janeiro por toda a sua

excelência no ensino. Irei sempre me orgulhar de ter tido o privilégio de ocupar suas cadeiras

em minha formação no curso de Engenharia Civil.

A Andrade Gutierrez S.A, por todo o investimento, apoio e conhecimento transmitido.

Meu obrigado se direciona principalmente a todos os profissionais que de certa forma

contribuíram para a minha formação enquanto engenheiro e enquanto profissional.

Agradeço especialmente ao meu gestor, líder e chefe, engenheiro Marcelo Eduardo

Módolo, por me inspirar a me desenvolver no tema de controle e gestão de custos,

fundamental para o meu crescimento profissional. Sem suas orientações, dificilmente esse

trabalho teria sido conduzido dessa maneira. Obrigado por todo o carinho.

vi

Agradeço, por fim, ao meu orientador, professor Luís Otávio Cocito de Araújo, pela

confiança depositada nesse trabalho, pelas orientações fundamentais para o desenvolvimento

dessa monografia, e pelos conhecimentos transmitidos. Esse trabalho é fruto da sua dedicação

como professor e pesquisador.

vii

Resumo do Projeto de Graduação apresentado à Escola Politécnica/UFRJ como parte dos

requisitos necessários para a obtenção do grau de Engenheiro Civil.

O Custo da Ineficiência: Uma abordagem para avaliação do impacto do desvio de

produtividade de mão de obra nos custos de um projeto


Maio/2014

Orientador: Luís Otávio Cocito de Araújo

Curso: Engenharia Civil

O setor da construção civil possui particularidades que o diferencia das demais indústrias

produtivas. Tradicionalmente, esse setor é conhecido por suas ineficiências e

improdutividades, atrasando seus cronogramas e estourando seus orçamentos quase que

como regra geral. Nesse sentido, diversos trabalhos foram produzidos nas últimas décadas

no intuito de criar metodologias de apuração dos conhecidos indicadores de

produtividade. Muito se avançou nos conhecimentos dos processos e características que

fazem a produtividade desviar, melhorando ou piorando, no entanto, pouco se sabe sobre

os reais impactos que esses desvios causam nos custos de um determinado projeto. A

presente monografia tem como objetivo abordar uma metodologia para avaliar como

esses impactos afetam os grupos de custos diretos, custos indiretos, e atrasos em eventuais

gerações de riquezas.

viii

Abstract of Undergraduate Project presented to POLI/UFRJ as a partial fulfillment of

the requirements for the degree of Civil Engineer.

The Cost of Inefficiency: An approach to evaluate the impact of a diversion in labor

productivity on projects costs


May/2014

Advisor: Luís Otávio Cocito de Araújo

Course: Civil Engineering

The construction industry has characteristics that differs from other productive industries.

Traditionally this sector is known by its inefficiencies and unproductivity, delaying their

schedules and bursting their budgets almost as a rule. In this sense, several works have

been produced in recent decades in order to create methodologies for measuring

productivity. Much progress has been made in the knowledge of the processes and

characteristics that make productivity divert, bettering or worsening, however, little is

known about the real impact that these diversion cause in the costs of a particular project.

This monograph aims to address a methodology to evaluate how these impacts affect the

groups of direct costs, indirect costs, and delays in the eventual generation of wealth.

ix

SUMÁRIO

1 INTRODUÇÃO 1

1.1 CONTEXTO DO TRABALHO 1

1.2 JUSTIFICATIVA 3

1.3 OBJETIVOS 6

1.3.1 OBJETIVO PRINCIPAL 6 1.3.2 OBJETIVOS SECUNDÁRIOS 6

1.4 DELIMITAÇÃO DO TEMA 7

1.5 METODOLOGIA DA PESQUISA 7

1.6 ESTRUTURA DO TRABALHO 10

2 A PRODUTIVIDADE DE MÃO DE OBRA NA CONSTRUÇÃO CIVIL 11

2.1 CONTEXTUALIZAÇÃO E CONSIDERAÇÕES INICIAIS 11

2.2 CONCEITUAÇÃO E DEFINIÇÃO DA PRODUTIVIDADE DE MÃO DE OBRA 13

2.2.1 CONCEITUAÇÃO DE UM SISTEMA PRODUTIVO 13 2.2.2 DEFINIÇÃO DE PRODUTIVIDADE DE MÃO DE OBRA 15 2.2.3 MODELO DOS FATORES 15 2.2.4 FORMULAÇÃO DO INDICADOR DE PRODUTIVIDADE DE MÃO DE OBRA 17 2.2.5 TERMINOLOGIA DOS INDICADORES 19

2.3 INFLUÊNCIAS DA PRODUTIVIDADE DE MÃO DE OBRA 21

2.3.1 INFLUÊNCIA NOS PRAZOS 21 2.3.2 INFLUÊNCIA NOS CUSTOS 24

2.4 FATORES QUE AFETAM A PRODUTIVIDADE 26

2.4.1 FATORES QUE AFETAM NEGATIVAMENTE 26 2.4.2 FATORES QUE AFETAM POSITIVAMENTE 40

3 PLANEJAMENTO E CONTROLE DE CUSTOS 47

3.1 CONSIDERAÇÕES INICIAIS 47

3.2 PLANEJAMENTO ECONÔMICO 47

3.2.1 ORÇAMENTO 48 3.2.2 PLANEJAMENTO FÍSICO/EXECUTIVO 52

x

3.2.3 FLUXO DE CAIXA 58 3.2.4 HISTOGRAMAS DE RECURSOS 64 3.2.5 ANÁLISE DE RISCOS DO PROJETO 66

3.3 CONTROLE DE CUSTOS 67

3.3.1 DIAGRAMA DE PARETO DE CUSTOS – ITENS DE CONTROLE 68 3.3.2 PLANO DE CONTAS DA OBRA 70 3.3.3 SISTEMA DE APROPRIAÇÃO DA PRODUÇÃO – CUSTEIO DAS INFORMAÇÕES 73 3.3.4 ANÁLISE DE CUSTOS E A PRODUTIVIDADE DE MÃO DE OBRA 74

4 O CUSTO DA INEFICIÊNCIA 78


4.2 DEFINIÇÃO DE CONCEITOS – CUSTOS DIRETOS E INDIRETOS 79

4.3 AVALIAÇÃO DO IMPACTO NOS CUSTOS DIRETOS 80

4.3.1 CARACTERIZAÇÃO DO PROBLEMA 80 4.3.2 FORMULAÇÃO MATEMÁTICA 81 4.3.3 ANÁLISE E VALIDAÇÃO 86 4.3.4 PROJEÇÃO DO DESVIO 87

4.4 AVALIAÇÃO DO IMPACTO NOS CUSTOS INDIRETOS 89

4.4.1 A COMPLEXIDADE DO PROBLEMA 89 4.4.2 COMO É FEITO NOS DIAS DE HOJE 90 4.4.3 METODOLOGIA E DADOS UTILIZADOS 92 4.4.4 APRESENTAÇÃO E ANÁLISE DOS DADOS 96 4.4.5 CORRELAÇÕES 107

4.5 AVALIAÇÃO DO IMPACTO NA GERAÇÃO DE RIQUEZAS 108

5 APLICAÇÃO 112


5.2 PREMISSAS E CARACTERÍSTICAS DO PROJETO 113

5.3 ORÇAMENTO 115

5.3.1 ESTRUTURA ANALÍTICA DE PROJETO 115 5.3.2 COMPOSIÇÕES DE CUSTO UNITÁRIO 115 5.3.3 CUSTO DIRETO 118 5.3.4 CUSTO INDIRETO 120

5.4 PLANEJAMENTO FÍSICO 120

5.4.1 SEQUENCIAMENTO DAS TAREFAS 120 5.4.2 DEFINIÇÃO DOS RECURSOS E DURAÇÃO DAS TAREFAS 125

5.5 CÁLCULO DO IMPACTO 127

5.5.1 IMPACTO NO CUSTO DIRETO 127 5.5.2 IMPACTO NO CUSTO INDIRETO 129 5.5.3 IMPACTO NA GERAÇÃO DE RIQUEZA 132

xi

6 CONSIDERAÇÕES FINAIS 139

6.1 AÇÕES A SEREM TOMADAS 139

6.2 DISCUSSÕES SOBRE OS RESULTADOS E PROPOSIÇÕES PARA TRABALHOS FUTUROS 151

ANEXO 1 153

ANEXO 2 154

REFERÊNCIAS 155

xii

Lista de Figuras

Figura 1.1 - Áreas afetas por um desvio de produtividade .................................................. 8

Figura 1.2 - Impacto nos custos totais do projeto ................................................................ 9

Figura 2.1 – Representação de um Sistema Produtivo típico ............................................ 13

Figura 2.2 - Processo Produtivo na Ótica da Construção Civil ......................................... 14

Figura 2.3 - Representação gráfica do Modelo dos Fatores. Fonte: (SOUZA, 1996) ....... 16

Figura 2.4 - Relação da produtividade com o índice da RUP ............................................ 18

Figura 2.5 - Diferentes tipos de RUP's............................................................................... 21

Figura 2.6 - Utilização de horas extras. Produção Diária x RUP Diária ........................... 28

Figura 2.7- Variação da produtividade de mão de obra em função das horas trabalhadas

por dia e do número de dias trabalhados por semana (elaborado a partir de

SCHWARTZKOPF, 2004). ...................................................................................................... 29

Figura 2.8 – Relação entre o percentual de aumento da força de trabalho e a perda de

eficiência da mão de obra. Fonte: Modification Impact Evaluation Guide, U.S Army Corps of

Engineers (1979) ...................................................................................................................... 31

Figura 2.9 – O Efeito da temperatura na eficiência da mão de obra. Fonte: U.S Army Cold

Regions Reserch and Engineering Laboratory (1986) ............................................................. 33

Figura 2.10 - Variação da produtividade da mão de obra para o serviço de cravação de

estacas pré-moldadas (FONTE: TCPO, 13ª edição, pg 117) .................................................... 34





Figura 2.13 - Diagrama de Pareto da incidência das respostas .......................................... 37

Figura 2.14- Evolução da proficiência de terminada tarefa com o tempo ......................... 41

xiii

Figura 2.15 -Tipos de Curva de Aprendizagem - Escala logarítmica. Fonte: (THOMAS et

al., 1986) ................................................................................................................................... 42

Figura 2.16 - Caracterização da Melhoria de Processos através da eliminação de tarefas

desnecessárias ........................................................................................................................... 43

Figura 2.17 - Exemplo de estruturas de concreto pré-moldadas. Fonte: Tranenge

Construção ................................................................................................................................ 46

Figura 2.18 - Exemplos de aduelas de drenagem profunda pré-moldadas. Fonte: COPEL

pré-moldados em concreto........................................................................................................ 46

Figura 3.1 - Exemplo de Curva S ....................................................................................... 57

Figura 3.2 - Confronto em 3 Curvas S com diferentes produtividades ............................. 58

Figura 3.3 - Exemplo da correlação entre avanço físico do projeto e seu desencaixe no

tempo ........................................................................................................................................ 60

Figura 3.4 - Gráficos dos fluxos de caixas da Tabela 3-4 .................................................. 63

Figura 3.5 - Diagrama de Pareto para a CCU da Tabela 3-1 ............................................. 69

Figura 4.1- Avanço físico mensal - OBRA 1 ..................................................................... 96

Figura 4.2 - Avanço Físico Acumulado – OBRA 1 ........................................................... 96

Figura 4.3 - Comparativo entre Indireta prevista e Indireta Real - OBRA 1 ..................... 97

Figura 4.4 - Avanço físico mensal - OBRA 2 .................................................................... 99

Figura 4.5 - Avanço físico acumulado - OBRA 2 ............................................................. 99

Figura 4.6 - Comparativo entre Indireta prevista e Indireta Real - OBRA 2 ................... 100

Figura 4.7- Avanço físico mensal - OBRA 3 ................................................................... 102

Figura 4.8 - Avanço físico acumulado - OBRA 3 ........................................................... 102

Figura 4.9 - Comparativo entre Indireta Prevista e Indireta Real – OBRA 3 .................. 103

Figura 4.10 - Avanço físico mensal - OBRA 4 ................................................................ 105

Figura 4.11- Avanço físico acumulado - OBRA 4 .......................................................... 105

xiv

Figura 4.12 - Comparativo entre Indireta Real e Indireta Prevista - OBRA 4 ................. 106

Figura 4.13 - Correção entre os indicadores .................................................................... 107

Figura 5.1- Planta de Situação do Viaduto ...................................................................... 113

Figura 5.3 - Sequenciamento da sapata tipo .................................................................... 121

Figura 5.2 - Sequenciamento macro do projeto ............................................................... 121

Figura 5.4 - Sequenciamento do pilar tipo ....................................................................... 122

Figura 5.5 - Sequenciamento da travessa tipo ................................................................. 123

Figura 5.6 - Sequenciamento da superestrutura ............................................................... 124

Figura 5.7 - Sequenciamento da Pavimentação ............................................................... 124

Figura 5.8 - Despesas com Mão de Obra ......................................................................... 131

Figura 6.1 - Despesas com mão de obra - Acréscimo de Recursos ................................. 145

Figura 6.2 - Despesas com mão de obra - Utilização de Horas Extras ............................ 146

Figura 6.3 - Análise de sensibilidade - Prejuízo em função da multa diária ................... 150

xv

Lista de Tabelas

Tabela 2-1 - Variação percentual da produtividade de mão de obra em função das horas e

dias trabalhados por semana (SCHWARTZKOPF, 2004). ...................................................... 29

Tabela 2-2 - Razões que afetaram a queda de desempenho da mão de obra. (Adaptado de

SCHWARTZKOPF, 2004) ....................................................................................................... 36

Tabela 2-3 – Perdas semanais de homens-hora por operários (Adaptado de

SCHWARTZKOPF, 2004) ....................................................................................................... 38

Tabela 3-1 - Exemplo de uma CCU típica para execução de fôrmas de madeira para

pilares ....................................................................................................................................... 50

Tabela 3-2 - Exemplo de uma EAP ................................................................................... 53

Tabela 3-3 - Planejamento de avanço físico previsto ........................................................ 60

Tabela 3-4 - Fluxos de caixas simétricos ........................................................................... 63

Tabela 3-5 - Valor presente do fluxo de caixa da Tabela 3-4 ............................................ 64

Tabela 3-6 - Histograma de Recursos ................................................................................ 65

Tabela 3-7 - Histograma de Mão de Obra ......................................................................... 66

Tabela 3-8 - Exemplificação do processo para elaboração do Diagrama de Pareto .......... 69

Tabela 3-9 - Exemplo de um plano de contas de acordo com a EAP da Tabela 3-2 ......... 72

Tabela 3-10 - Exemplo do Custo Unitário de um serviço ................................................. 76

Tabela 3-11 - Execução do serviço de fôrmas no mês seguinte ao da Tabela 3-10 .......... 77

Tabela 4-1- CCU Prevista .................................................................................................. 81

Tabela 4-2 - CCU impondo-se um acréscimo de 20% no consumo unitário de

carpinteiros ............................................................................................................................... 81

Tabela 4-3 - CCU impondo-se um acréscimo de 50% no consumo unitário de ajudantes 82

Tabela 4-4 - Indicadores OBRA 1 ..................................................................................... 97

Tabela 4-5 - Indicadores OBRA 2 ................................................................................... 100

xvi

Tabela 4-6- Indicadores OBRA 3 .................................................................................... 103

Tabela 4-7 - Indicadores da OBRA 4 .............................................................................. 106

Tabela 5-1- Estrutura Analítica de Projeto ...................................................................... 116

Tabela 5-2 - CCU de Concreto estrutural ........................................................................ 117

Tabela 5-3 - CCU de Armação em barras de Aço ........................................................... 117

Tabela 5-4 - CCU de Execução de fôrmas de madeira .................................................... 117

Tabela 5-5 - CCU de Montagem e Desmontagem de andaime ....................................... 118

Tabela 5-6 - CCU de Reaterro de vala ............................................................................. 118

Tabela 5-7 - CCU de Montagem e Desmontagem de cimbramento ................................ 118

Tabela 5-8 - Planilha de Custo Direto .............................................................................. 119

Tabela 5-9 - Duração das tarefas da sapata tipo. ............................................................. 126

Tabela 5-10 - Duração das tarefas do pilar tipo. .............................................................. 126

Tabela 5-11 - Duração das tarefas da travessa tipo. ......................................................... 126

Tabela 5-12 - Desvio no Custo Direto - DCD ................................................................. 128

Tabela 5-13 - Novas Durações das Atividades ................................................................ 134

Tabela 5-14 - Continuação da Tabela 5-13 ...................................................................... 135

Tabela 5-15 - Quadro Resumo ......................................................................................... 138

Tabela 6-1 - Impacto no Custo Direto ............................................................................. 147

Tabela 6-2 - Resumo dos cenários ................................................................................... 147

Tabela 6-3 - Cenário 2- Multa diária de R$ 10 mil .......................................................... 148

1

1 Introdução

1.1 Contexto do Trabalho

O segmento da construção civil é tradicionalmente conhecido como um sistema

ineficiente e com muitos desperdícios. Não é raro observar determinada obra ou

empreendimento que tenha sua entrega adiada por extensão de prazo contratual e seu custo

inicial previsto superado. Ora deve-se a falta de planejamento. Ora, mesmo com um bom

planejamento, estoura-se o orçamento e cronograma previsto devendo-se a uma má gestão.

Claro que não se deve desconsiderar o fato que este segmento depara-se com diversas

imprevisibilidades devido às complexidades e incertezas que ora cercam as tomadas de

decisões. Muito diferente da indústria seriada.

Segundo Santos (2013), a indústria da construção civil ainda caracteriza-se por processos

muito convencionais, nos quais a grande maioria das atividades se desenvolvem nos próprios

canteiros de obras, sendo poucas as empresas que se utilizam de processos de manufatura.

Ainda para este autor, além de o processo construtivo ser muito artesanal e calcado na força

do homem, é pouco mecanizado, não existindo padrões de processos a serem seguidos e,

assim, em função desta variedade de métodos e procedimentos utilizados, há grande

heterogeneidade entre a produtividade das equipes das diversas obras de uma mesma

organização.

Nesse contexto, muitas obras, sejam de natureza pública ou privada, deparam-se com os

conhecidos termos aditivos originados pelos claims (pleitos ou reivindicações) por parte das

2

construtoras contratadas. Pouco se sabe, no entanto, metodologias acuradas para determinar

os efetivos acréscimos de custos ocorridos. Weaver (2005), com tom de ironia, salienta:

Infelizmente, muitos dos pleitos por extensão de prazo parecem resultar num

valor calculado a partir do resultado do quadrado da idade da sua avó e multiplicado

pelo último placar Australiano de cricket.

(WEAVER, 2005, p.1)

Apesar das características ainda artesanais, o presente trabalho se insere num cenário de

inovação e expansão tecnológica em busca de ganhos de produtividade. Por um lado, a

industrialização dos processos construtivos bate a porta das grandes construtoras como

alternativa para mitigar os tão famosos desperdícios de recursos nesse setor. Por outro, o

conceito de Construção Lean (Lean Construction), com sua característica Just in Time e

melhoria de processos, começa a ser discutido dentro das reuniões nos canteiros de obras.

Observando essa tendência, conclui-se que em virtude da busca de industrialização e da

inovação, tanto tecnológica quanto de processos, o setor da construção civil, cada vez mais, se

preocupará em apurar seus índices de produtividade e como a variação nesses índices afetam

os custos e prazos de um empreendimento.

Na literatura, encontram-se alguns trabalhos, sempre com um enfoque jurídico,

relacionando o impacto nos custos devido atrasos e a acelerações (acceleration) em

cronogramas. Embora muito filosoficamente, esses artigos dão algumas diretrizes sobre as

áreas que são mobilizadas devido a essas variações. Falta, no entanto, um rigor na

determinação desse impacto e ferramentas gerenciais que permitam avaliar de maneira

simples e efetiva como um certo desvio de produtividade altera os custos de determinado

projeto.

3

1.2 Justificativa

Até hoje, muitos trabalhos já abordaram de alguma forma os conceitos de produtividade

de mão de obra, como apropriá-la ou como aferi-la. Afinal, o cenário econômico atual se

configura por um modelo de concorrência agressiva, em que a redução de custos e prazos,

sem comprometer a qualidade, está sempre na cabeça dos gestores das grandes empresas, seja

qual for seu segmento de atuação.

Dado, portanto, o acirramento da concorrência, sem eficiência no processo produtivo

dificilmente uma empresa será bem sucedida, estando fadada ao insucesso. A gestão de

produtividade está se tornando um dos quesitos essenciais na formulação das estratégias de

competitividade das empresas (MACEDO, 2012). De acordo com Araújo (2000) a eficiência

nos processos produtivos, surge como o objetivo a ser alcançados pelas construtoras, a fim de

garantir sua lucratividade e, por conseguinte, assegurar sua permanência no mercado.

Diversos trabalhos em âmbito nacional têm sidos elaborados no sentido de gerar

indicadores físicos de consumo de mão de obra (CARRARO 1998; ARAÚJO, 2000;

DANTAS, 2006; REIS, 2007; SILVA, 2008; PALIARI, 2008; SALIM NETO, 2009;

ARAÚJO, FILHO, TELLES, 2012). Tais indicadores operacionalizam a gestão de obras,

servindo de referência para planejamento de prazo e custos. Afinal, conhecer os custos de

produção é uma questão de sobrevivência para as empresas de construção civil

(MARCHIORI, 2009).

Esses trabalhos, inclusive, vão além da mera determinação fria de indicadores de

produtividade atingidos em obras reais. Os autores conseguiram determinar sob quais

parâmetros ocorrem variações nesses índices, criando o conceito de produtividade variável.

4

Tal conceito inova ao demonstrar que os índices podem variar grosseiramente dependendo de

qual situação ou qual procedimento executivo seja adotado no processo produtivo.

Muito pouco, no entanto, têm sido abordado quais são os reais impactos em um projeto

dado um desvio de produtividade. É sabido que ser ineficiente tem um preço, mas o quanto

isso efetivamente custa não é uma estimativa trivial. Marchiori (2009) afirma ser crucial para

as empresas de construção civil ter um prognóstico do custo total de um empreendimento. O

presente trabalho propõe que além de tal necessidade, tão fundamental quanto, é a

necessidade de se avaliar qual o impacto de nossa gestão e decisões no desempenho

econômico do projeto.

Devido à falta de controle, muitas empresas, na tentativa de optar por uma política de

busca de melhorias, deparam-se com a falta de conhecimento da real eficiência dos seus

processos construtivos (ANDRADE, 1998). Araújo (2000) destaca que a conscientização

quanto ao real desempenho das empresas é de suma importância para que uma análise e uma

posterior intervenção possam corrigir as falhas ora detectadas. Este autor relaciona as falhas,

em parte, ao desperdício de mão de obra e de materiais nas várias etapas do processo

produtivo.

Ainda segundo Araújo (2000), a questão da produtividade de mão de obra na construção

civil tem de ser entendida como primordial para o sucesso, já que ela representa um item

extremamente importante na Composição de Custo Unitário (CCU) dos serviços da obra.

Souza (1996) destaca que este recurso pode ser considerado como o de mais difícil gestão nas

obras e que o entendimento das razões que o fazem melhorar ou piorar constitui de ferramenta

gerencial essencial para o suporte de decisões dos engenheiros de construção civil.

Além disso, ainda olhando para os recursos da construção civil, a mão de obra tem uma

funcionalidade um pouco mais peculiar que a dos materiais. Esse insumo atua,

5

simultaneamente, em dois grupos gerencias: quer seja como Homem-hora consumido no

processo de agregar valor aos produtos, afetando o grupo de custos, quer seja como força de

trabalho capaz de dar avanço físico nos projetos e, portanto, influenciando o grupo de

planejamentos. Dado, então, um desvio no consumo previsto desse recurso, uma piora de

produtividade, essa variação será sentida tanto nos custos do empreendimento como no prazo

de seu cronograma. Como será demonstrado adiante, um desvio de 20% na produtividade de

determinada mão de obra em determino serviço, não necessariamente significará um

acréscimo de 20% nos seus custos, embora, no entanto, signifique necessariamente um

acréscimo de 20% em seu prazo.

Fayet (2006) cita Sink et al. (1989) levantando que a mais importante e talvez única razão

para se medir o desempenho de um sistema é apoiar sua melhoria. Para estes autores, por

meio do processo de medição é possível identificar as capacidades dos sistemas e os níveis de

desempenho factíveis de serem atingidos. Ressaltam, portanto, que o ponto alto do processo

de medição de desempenho é obter informações sobre onde se deve concentrar as ações,

redirecionando recursos para alcançar as melhorias desejadas.

Neste trabalho tenta-se expandir a noção de medição de desempenho no que tange os

indicadores de produtividade. Propõem-se demonstrar que gerar apenas indicadores de Razão

Unitária de Produção (RUP) 1, pode levar a conclusão equivocadas no que tange o

desempenho econômico de um projeto. A RUP por si só alimenta de forma completa os

gestores de obra, que estão familiarizados com os custos envolvidos no empreendimento. Para

os ocupantes de cargos estratégicos, no entanto, que permanecem mais afastados da rotina da

1 Razão Unitária de Produção é o termo comumente utilizado na literatura de gestão da produção na construção civil para refletir a relação entre entradas e saídas de determinado serviço, sendo expressa em homens-hora consumidos por unidade de serviço produzido.

6

obra, esses números podem não refletir o impacto gerado. Este trabalho tem a pretensão de

demonstrar que dependendo do contexto com que determinado serviço venha a ter um desvio

de produtividade de mão de obra, o impacto possa oscilar de maneira significativa.

1.3 Objetivos

1.3.1 Objetivo Principal

O objetivo desta monografia é modelar matematicamente como um desvio de

produtividade de mão de obra irá impactar nos custos de um projeto. Pretende-se, portanto,

em diversas situações, mapear de que forma uma ingerência a cerca deste recurso consegue

influenciar os resultados econômicos de um empreendimento, estimando, dessa forma, os

prejuízos decorrentes dessa falta de gestão.

1.3.2 Objetivos Secundários

Destacam-se os seguintes objetivos secundários:

a) Estudar o impacto da produtividade nos custos diretos;

b) Relacionar o desvio da RUP com atrasos no cronograma;

c) Modelar de que forma um atraso no cronograma afeta os custos indiretos do

projeto

d) Avaliar a diferença entre ser ineficiente em um serviço que pertence ao caminho

crítico de um projeto e um que não;

e) Aplicar o método proposto em um estudo de caso

7

1.4 Delimitação do Tema

Na presente monografia ter-se-á enfoques em empreendimento que possuam geração de

riquezas ao final da execução das obras. Isto é:

a) Hidrelétricas, termelétricas e usinas geradoras de energia

b) Centros comerciais

c) Refinarias

d) Plataformas de extração de petróleo

e) Indústrias

f) Etc.

Faz-se essa distinção, pois esta pesquisa não pretende abordar os custos por multas

judiciais ocorridos em atrasos de entregas de chaves em empreendimentos imobiliários.

Acrescenta-se, no entanto, que o processo de avaliação de impacto será semelhante, variando-

se apenas os dados de entrada.

1.5 Metodologia da Pesquisa

Seguindo essa linha, este trabalho avaliará os impactos dos desvios de produtividade, com

um enfoque em gestão de custos, nas seguintes áreas:

a) Custos diretos do projeto

b) Custos indiretos

c) Eventuais atrasos na geração de riquezas do empreendimento

Sobre essa ótica, observar-se-á que a ordem em termos de impacto nos custos dos três

grupos acima citados pode variar, concluindo que a tomada de decisões no redirecionamento

de recursos sofrerá grande influ

determinado cenário, o principal impacto demonstrado seja o de atrasos na geração de

riquezas, concluir-se-á que o acréscimo de custos diretos com o objetivo de aumentar a sua

equipe de produção, objetivando um aumento da capacidade produtiva, possa ser a melhor

decisão. Aproveita-se para destacar que esse cenário configurar

a produtividade meta, definida em custo e em planejamento, não possa ser atingida. Dessa

forma, aumentar-se-ia a capacidade produtiva pelo aumento do número de recursos, e não por

melhoria de produtividade. Ou seja, pretendendo

recursos.

As Figuras 1.1 e 1.2 relacionam

produtividade impacta nas diversas áreas de um projeto.

Figura 1.1 - Áreas afetas por um desvio de produtividade

Desvio de Produtividade

Atrasos no Cronograma

Não comprimento do contrato

Multas judiciais

custos Indiretos do

de recursos sofrerá grande influência dependendo do cenário inserido. Isto é, caso em um


á que o acréscimo de custos diretos com o objetivo de aumentar a sua

etivando um aumento da capacidade produtiva, possa ser a melhor

se para destacar que esse cenário configurar-se-ia por um contexto em que


ia a capacidade produtiva pelo aumento do número de recursos, e não por

melhoria de produtividade. Ou seja, pretendendo-se gerar mais produto, empregando

relacionam, através desta metodologia, de que forma um

produtividade impacta nas diversas áreas de um projeto.

Áreas afetas por um desvio de produtividade


Atrasos no Cronograma

Aumento dos custos Indiretos do

projeto

Atraso na geração de riqueza do

empreendimento

Aumento dos custos diretos do

8

ência dependendo do cenário inserido. Isto é, caso em um


á que o acréscimo de custos diretos com o objetivo de aumentar a sua

etivando um aumento da capacidade produtiva, possa ser a melhor

ia por um contexto em que


ia a capacidade produtiva pelo aumento do número de recursos, e não por

se gerar mais produto, empregando-se mais

de que forma um desvio de


Aumento dos custos diretos do

serviço

Figura 1.2 - Impacto nos custos

Observando as imagens, conclui

duas consequências imediatas podem ser

Homen-hora para realizar a mesma quantidade de trabalho, configurando

eficiência no processo produtivo, tem

Por outro lado, essa perda de eficiência refletirá em mais tempo para executar a mesma

unidade de serviço, caracterizando, portanto, atrasos na conclusão do trabalho. Esse atraso,

por sua vez, pertencendo o serviço no caminho crítico do cronograma, poderá refletir num

aumento de prazo para conclusão da obra que, dessa forma, aumentariam os cust

de apoio à produção e postergariam eventuais atrasos na geração de riqueza desse

empreendimento. Observa-

em custos advindos de multas judiciais, o que foge ao escopo de estudo deste

Aumento dos custos diretos

Impacto nos custos totais do projeto

Observando as imagens, conclui-se que dado um desvio de produtividade de mão de obra,

duas consequências imediatas podem ser sentidas. Em primeiro lugar, ao se consumir mais

para realizar a mesma quantidade de trabalho, configurando

eficiência no processo produtivo, tem-se um imediato aumento nos custos diretos do projeto.


dade de serviço, caracterizando, portanto, atrasos na conclusão do trabalho. Esse atraso,


aumento de prazo para conclusão da obra que, dessa forma, aumentariam os cust

produção e postergariam eventuais atrasos na geração de riqueza desse

-se também, que o não comprimento no contrato poderá acarretar

em custos advindos de multas judiciais, o que foge ao escopo de estudo deste

Impacto nos custos totais do

projeto

Aumento dos custos diretos

Aumento dos custos indiretos

Atraso na geração de riqueza do

empreendimento

9

dado um desvio de produtividade de mão de obra,

m primeiro lugar, ao se consumir mais

para realizar a mesma quantidade de trabalho, configurando-se a perda de

se um imediato aumento nos custos diretos do projeto.


dade de serviço, caracterizando, portanto, atrasos na conclusão do trabalho. Esse atraso,


aumento de prazo para conclusão da obra que, dessa forma, aumentariam os custos indiretos

produção e postergariam eventuais atrasos na geração de riqueza desse

se também, que o não comprimento no contrato poderá acarretar

em custos advindos de multas judiciais, o que foge ao escopo de estudo deste trabalho.

Atraso na geração

empreendimento

10

1.6 Estrutura do Trabalho

A monografia será apresentada conforme os capítulos a seguir.

No capítulo 2, faz-se uma revisita a bibliografia, levantando os conceitos inerentes ao

estudo de produtividade de mão de obra na construção civil. Estes conceitos servirão de base

para o desenvolvimento da metodologia apresentada nesta monografia.

No capítulo 3, ainda dentro de uma revisão, aborda-se os principais pontos referentes ao

planejamento e gestão de custos de projetos. Aproveita-se para fazer uma breve abordagem

dos conceitos de matemática financeira e de fluxo de caixa, relacionado o impacto dos juros

ao longo do tempo.

No capítulo 4 apresenta-se o desenvolvimento do método proposto por este estudo. Esse

desenvolvimento utilizará dos conceitos definidos nos dois capítulos anteriores.

Uma aplicação formal da metodologia abordada no capitulo 4 se dará no capítulo 5.

Por fim, o capítulo 6 traz as considerações finais e conclusões desse trabalho, finalizando

com proposições para futuras pesquisas.

11

2 A Produtividade de Mão de Obra na

Construção Civil

2.1 Contextualização e Considerações iniciais

A produtividade de mão de obra, as razões que a fazem ser diferentes de seus valores

estimados e os impactos ocorridos decorrente desse desvio, são áreas de interesse tanto para

construtoras, como para os contratantes na construção civil. Dado que a perda de

produtividade de mão de obra seja, provavelmente, a maior causa de claims e de acréscimo de

custos na construção civil (SCHWATZKOPF, 2004), o presente trabalho pretende

desenvolver ferramentas para quantificar de maneira simples e eficaz como um desvio de

produtividade afeta os custos de um projeto. Para tanto, torna-se necessário conceituar a

questão da produtividade de mão de obra na construção civil.

Araújo (2000) levanta que embora a construção civil, ainda no início do século XX, tenha

protagonizado o pioneirismo ao fazer considerações com a questão da produtividade de mão

de obra, este setor deixou de ser o palco principal para tais preocupações, assistindo a

Indústria Seriada avançar a passos largos nesse quesito. Recentemente, após longo período de

dormência, obervando o sucesso ora conquistado pela Indústria Seriada, o setor da construção

civil voltara a demonstrar interesse para essa disciplina.

Assim, nas últimas duas décadas, um grupo de pesquisadores do Departamento de

Engenharia de Construção Civil, da Universidade de São Paulo, sob coordenação do Prof.

Doutor Ubiraci Espinelli Lemes de Souza, dedicou sua atenção na conceituação e elaboração

12

de métodos que permitissem a mensuração e posterior análise da produtividade de mão de

obra nos principais serviços da construção civil.

Esses trabalhos contribuíram de maneira ímpar no progresso da gestão da produção de

obras no Brasil, operacionalizando a questão de orçamentação de projetos e servindo de

referência para as medições de desempenho nesse setor. Um dos manuais mais respeitados de

orçamentos para construção civil, a TCPO (Tabelas de Composições de Preços para

Orçamentos), em sua 13ª edição, demonstra essa contribuição:

Os dados relativos à mão de obra passaram a ser acumulados a partir dos

trabalhos realizados pelo Prof. Dr. Ubiraci Espinelli Lemes de Souza, durante sua

permanência (de 1993 a 1995) na Pennsylvania State University, como pesquisador

visitante, trabalhando em parceria com o Prof. Dr. H. Randolph Thomas, daquela

Instituição. (...) Os dados de produtividade da mão de obra foram também

enriquecidos com vários trabalhos de pesquisadores participantes dos programas de

pós-graduação do PCC-USP.

(TCPO, 2010, p.45)

O Brasil enfrentou duros períodos de baixos investimentos em infraestrutura e habitação

ao longo das últimas décadas. Passado esse momento, encabeçando os grandes desafios que

surgiram, a busca pela produtividade nas tarefas executadas virou conceito quase que clichê

dentro das obras. Nesse sentido, as organizações vem tentando racionalizar seus processos

produtivos, aumento seu grau de industrialização, visando diminuir custos diretos e indiretos

(SANTOS, 2013), já que, em linhas gerais, sabe-se que o lucro de qualquer operação é

calculado através da subtração dos custos das receitas obtidas. No desejo de aumentar seus

lucros, entretanto, é muito complicado atuar-se do lado das receitas, visto que os preços de

vendas de produtos e serviços, geralmente, são ditados pelos mercados através das leis de

oferta e demanda. Assim, a única alternativa que resta é a de atuar no lado dos custos, daí a

necessidade de se tornar cada vez mais eficiente, ou seja, cada vez mais produtivo.

2.2 Conceituação

Obra

2.2.1 Conceituação

A produção de bens e serviços é dada por um processo de transformação em que um

conjunto de recursos iniciais interagem de modo a gerar um produto final.

visto na Figura 2.1, os recursos iniciais podem ser entendidos como as entradas

final como as saídas de um sistema produtivo.

Figura 2.1 – Representação de um Sistema Produtivo

Dependendo do mercado

bem como o próprio processo produtiv

as entradas podem ser entendidas como o capital ou recurso financeiro

produtivo como o conjunto de técnicas de especulação

as saídas como o ganho de capital propriamente dito.

ENTRADAS

•Conjunto de Recursos Iniciais



Conceituação e Definição da Produtividade

de um Sistema Produtivo


conjunto de recursos iniciais interagem de modo a gerar um produto final.

s recursos iniciais podem ser entendidos como as entradas

final como as saídas de um sistema produtivo.

Representação de um Sistema Produtivo típico

o mercado que esteja inserido esse sistema produtivo,

processo produtivo, podem variar. Por exemplo, no mercado financeiro,

as entradas podem ser entendidas como o capital ou recurso financeiro investido

produtivo como o conjunto de técnicas de especulação e capitalização desse investimento, e

as saídas como o ganho de capital propriamente dito. No âmbito da construção civil,

Recursos Iniciais

PROCESSO

PRODUTIVO

13



Definição da Produtividade de Mão de


conjunto de recursos iniciais interagem de modo a gerar um produto final. Como pode ser

s recursos iniciais podem ser entendidos como as entradas, e o produto

que esteja inserido esse sistema produtivo, as entradas e saídas,

Por exemplo, no mercado financeiro,

investido, o processo

e capitalização desse investimento, e

da construção civil,

SAÍDAS

•Produto final

Materiais

detalhado na Figura 2.2, entende

serviço, e a conclusão deste último

Os insumos básicos desta indústria

equipamentos, cada qual com sua particularidade no que se refere a

por um lado, estão ligados ao conceito de desperdício, em que se deve assegurar a melhor

forma de estocagem e aplicação busc

acréscimo de custos tanto para adquirir mais material

resíduo gerado. Por exemplo, na otimização de corte e dobra de armadura com o objetivo de

melhor utilizar as barras de

madeira, possibilitando maior ciclo de reutilizações.

foca-se no conceito de percentual de tempo em serviço, visto que,

Figura 2.2 - Processo Produtivo na Ótica da Construção Civil

Serviço Executado

Equipamentos

Materiais

Mão de obra

entende-se as entradas como os insumos básicos de deter

conclusão deste último, como a saída.

Os insumos básicos desta indústria agrupam-se em mão de obra, materiais e

ada qual com sua particularidade no que se refere a sua gestão. Os materiais

estão ligados ao conceito de desperdício, em que se deve assegurar a melhor

aplicação buscando mitigar as perdas, já que, caso contrário,

acréscimo de custos tanto para adquirir mais material como para dar a adequada destinação do

. Por exemplo, na otimização de corte e dobra de armadura com o objetivo de

de aço virgem, ou no cuidado com o manuseio d

possibilitando maior ciclo de reutilizações. Por outro lado, quanto aos equipamentos,

se no conceito de percentual de tempo em serviço, visto que, em geral

Processo Produtivo na Ótica da Construção Civil

14

as entradas como os insumos básicos de determinado

obra, materiais e

sua gestão. Os materiais,

estão ligados ao conceito de desperdício, em que se deve assegurar a melhor

, caso contrário, significará

como para dar a adequada destinação do

. Por exemplo, na otimização de corte e dobra de armadura com o objetivo de

o manuseio das formas de

Por outro lado, quanto aos equipamentos,

em geral, horas a

Processo

Produtivo

15

disposição, ou aguardando liberação de frente de serviço, são os grandes vilões desse grupo

de insumo. No que se refere à mão de obra, por fim, o controle de seu desempenho se dá

através do conceito de produtividade, foco de discussão deste capítulo.

2.2.2 Definição de Produtividade de Mão de Obra

Pode-se encontrar diversas definições precisas para o conceito de produtividade.

Independente do contexto inserido, no entanto, produtividade estará sempre ligada ao conceito

de eficiência no processo de transformação de entradas em saídas. Ou seja, quanto mais

eficiente for um processo, mais produtivo este será.

Ao restringir esta conceituação para a mão de obra, tem-se que a produtividade consiste

na eficiência da transformação do esforço humano em serviços de construção (PALIARI,

2008).

2.2.3 Modelo dos Fatores

O método para medição da produtividade adotado nessa pesquisa será o Modelo dos

Fatores. Esse método, proposto inicialmente por Thomas; Yiakoumis (1987), propõe a

existência de fatores que interferem no desempenho de determinado serviço, mesmo

desconsiderando a existência de uma curva de aprendizado nas atividades repetitivas. Esses

fatores são divididos em dois grupos: um deles relacionado ao contexto com que a atividade

está sendo realizada, e outro relacionado ao conteúdo desse trabalho. De acordo com esses

autores, o contexto está ligado às características físicas do trabalho propriamente dita, ou seja,

os detalhes de projeto e especificações de materiais, enquanto que o conteúdo relaciona-se

com o ambiente de trabalho, com os aspectos organizacionais, gerencias, etc. (PALIARI,

16

2008). Além destes dois grandes grupos, pode-se levantar um terceiro grupo a parte que

relaciona as anormalidades que por ventura ocorrem num dia típico de obra, influenciando,

assim, as medidas diárias de produtividade.

O nome do método advém do fato deste estar baseado nos estudos dos fatores que afetam

os índices de produtividade diariamente. Nesse contexto, portanto, a simples apropriação de

índices de produtividade de mão de obra pouco será útil, caso esta não venha acompanhada do

entendimento associado aos fatores que a fazem melhorar ou piorar (ARAÚJO, 2000). A

teoria de Thomas; Yiakoumis (1987) que da a base ao método presume que o trabalho de uma

equipe é afetado por um conjunto de fatores que impactam seu desempenho aleatória ou

sistematicamente. Desse modo, caso esses fatores possam ser extraídos matematicamente da

curva de produtividade percebida, chegar-se-ia a uma curva de referência para este serviço.

De forma objetiva, Araújo (2000), através de Souza (1996), destaca que “o modelo se

refere à discussão da variação da produtividade diária. Se as condições de trabalho se

mantivessem constantemente iguais a uma situação padrão, a produtividade somente variaria

se houvesse aprendizado.”. Analisando a Figura 2.3, claramente consegue-se observar essa

afirmação, dado a curva real de produtividade distanciando-se da curva de referência

diariamente devido aos diversos fatores.

Figura 2.3 - Representação gráfica do Modelo dos Fatores. Fonte: (SOUZA, 1996)

17

2.2.4 Formulação do indicador de produtividade de mão de obra

Tendo definido o conceito de produtividade como uma relação entre entradas e saídas,

procede-se com formulação matemática deste indicador de acordo com a equação 2.1 a

seguir:

�� = �. ∆� Eq. (2.1)

Em que:

• RUP = Razão unitária de produção é o índice de produtividade

• R = Recursos utilizados, sendo expresso em Homens(H).

• ∆t = Tempo em que os recursos R desprenderam na execução do serviço, sendo

expresso em horas (h). O cálculo de ∆t pode ser feito através da multiplicação do

número de horas que determinado recurso consome por dia, vezes o número de

dias em que aquele recurso esteve direcionado para um serviço;

• QS = Quantidade de serviço executado pelos recursos R durante o tempo ∆t,

sendo expresso em unidades de serviço (m³ de concreto, m² de alvenaria, kg de

armação, m de drenagem, etc.)

Diante da equação 2.1 consegue-se observar a relação de eficiência do processo produtivo

sendo expressa matematicamente. Da equação, observa-se que quanto menor o produto de R

por ∆t para uma dada QS, menor será o valor da RUP e, portanto, mais eficiente o processo.

Essa mesma conclusão poderia ter sido tirada no caso de para um dado produto de R por ∆t,

quando maior a QS produzida, menor também será a

como regra geral, tem-se que quanto maior a produtividade, menor será o valor

Muito importante, nesse momento,

considera-se a quantidade líquida de serviço

exemplo, a produção de serviços mal executados que por ventura venham a ser novamente

refeitos. Nessa mesma ótica, qu

desprenderam na execução desse serviço, deve

seja, aquelas que efetivamente o recurso está no processo de agregar valor ao produto, quanto

as horas improdutivas, em que o recurso encontra

frente de serviço, ou aguardando a chegada de material.

determinação de um índice ficar ao lado de um operário cronometrando o tempo em que ele

executa determinada tarefa, sob pena de

desconsiderando-se as perdas que ora ocorrem no processo produtivo.

Figura 2.4

Produtividade

RUP

produzida, menor também será a RUP, caracterizando efic

que quanto maior a produtividade, menor será o valor

Muito importante, nesse momento, destacar que para o cálculo da quantidade de serviço

se a quantidade líquida de serviço produtivo concluído, descontando

a produção de serviços mal executados que por ventura venham a ser novamente

Nessa mesma ótica, quando da apropriação do tempo em que os recursos

desprenderam na execução desse serviço, deve-se considerar tantos as horas produtivas, ou


m que o recurso encontra-se paralisado a disposição de liberação de

frente de serviço, ou aguardando a chegada de material. Assim, não bastaria para


tarefa, sob pena de se considerar apenas os tempos produtivos,

as perdas que ora ocorrem no processo produtivo.

4 - Relação da produtividade com o índice da RUP

18

, caracterizando eficiência. Assim,

que quanto maior a produtividade, menor será o valor da RUP.

destacar que para o cálculo da quantidade de serviço

, descontando-se, por

a produção de serviços mal executados que por ventura venham a ser novamente

ando da apropriação do tempo em que os recursos

considerar tantos as horas produtivas, ou


se paralisado a disposição de liberação de

Assim, não bastaria para


considerar apenas os tempos produtivos,

Relação da produtividade com o índice da RUP

19

2.2.5 Terminologia dos indicadores

Paliari (2008) cita Souza (2001) ao classificar o indicador de produtividade de acordo

com dois critérios:

a) Abrangência da mão de obra

Refere-se ao tipo de mão de obra analisado, podendo a RUP ser classificada como

RUP Oficial, quando faz referencia aos oficias envolvidos diretamente no

processo (armadores, carpinteiros, pedreiros, etc), ou RUP Direta, quando além

dos oficiais que comandam a tarefa inclui-se também os homens-hora dos

ajudantes que apoiam aquele oficial.

Propõe-se na presente pesquisa, que tal separação seja feita de acordo com a

função do operário, exatamente como é feito em relação aos oficiais. Por exemplo,

ao invés de se considerar a RUP Direta, será mais interessante calcular a

RUPAJUDANTE e a RUPARMADOR separadamente.

b) Intervalo de tempo

Quanto ao intervalo de tempo tem-se a RUP Diária, representando os índices

mensurados dia-a-dia na obra, a RUP Cumulativa, representando os resultados

acumulados durante certo período de tempo (conforme a equação 2.2 a seguir) e,

por fim, a RUP Cíclica, adotada quando os serviços se repetem em ciclos de

produção bem definidos.

�� = ∑ ��. ∆��∑ �� Eq. (2.2)

20

Sendo o índice i variando de 1 até o total de recursos n aplicados na produção

desse serviço, e o índice j variando de 1 até o dia k em que se está computando as

produções realizadas.

Cabe ressaltar que pode-se misturar as duas classificações anteriormente descritas,

tendo-se, por exemplo, uma RUP Cumulativa Oficial ou uma RUP

DiáriaARMADOR.

Além destas RUP’s, tem-se a RUP Potencial que corresponde à mediana dos valores da

RUP Diária menores ou iguais à RUP Cumulativa final. De acordo com Paliari (2008), a

RUP Potencial corresponde a “um valor da RUP Diária associado à sensação de bom

desempenho e que, ao mesmo tempo, mostra-se factível em função dos valores de RUP Diária

detectados”.

O presente autor propõe a ampliação desta terminologia, incluindo a RUP Meta, que

defini-se como a RUP definida previamente em custo ou em planejamento.

As diferentes tipos de RUP’s encontram-se apresentadas na Figura 2.5.

2.3 Influências da Produtividade de mão de obra

Como citado na introdução, a produtividade afeta dois grupos gerenciais:

custos, e o grupo de planejamento

a seguir.

2.3.1 Influência nos Prazos

Sendo a produtividade a eficiência no processo de transformação de insumos em

produtos, é natural pensar que quão mais ineficiente a mão de obra for, mais lenta será a

execução de determinado servi

ligada ao conceito de velocidade de execução de uma determinada tarefa.

Variando a equação 2.1 de uma forma alternativa, isolando a variável

Figura 2.5 - Diferentes tipos de RUP's

Influências da Produtividade de mão de obra

Como citado na introdução, a produtividade afeta dois grupos gerenciais:

custos, e o grupo de planejamento. Esses dois aspectos serão abordados em separadamente

Influência nos Prazos


é natural pensar que quão mais ineficiente a mão de obra for, mais lenta será a

execução de determinado serviço. De fato, a produtividade de mão de obra está diretamente


a equação 2.1 de uma forma alternativa, isolando a variável

Diferentes tipos de RUP's

21

Influências da Produtividade de mão de obra

Como citado na introdução, a produtividade afeta dois grupos gerenciais: o grupo de

abordados em separadamente


é natural pensar que quão mais ineficiente a mão de obra for, mais lenta será a

ço. De fato, a produtividade de mão de obra está diretamente


a equação 2.1 de uma forma alternativa, isolando a variável ∆t, tem-se:

22

∆� = ��. �� Eq. (2.3)

Em que, claramente, consegui-se observar as seguintes relações:

a) Quanto menor a produtividade, ou seja, quanto maior a RUP, maior o tempo

necessário para concluir determinada tarefa.

b) Quanto maior a quantidade de serviço QS a ser realizada, maior será o tempo

necessário para conclusão da tarefa.

c) Quanto maior a quantidade de recursos empregados R menor será o tempo de

execução de uma tarefa.

Além dos pontos anteriormente obervados, existe um importante fato que precisa-se

destacar: a linearidade da produtividade com o tempo de execução de serviços. Esse fato

transmite a seguinte conclusão: Caso em um determinado cenário se mantiver a quantidade

de recursos empregados como uma constante, ter-se-á que uma piora de X% na

produtividade implicará, necessariamente, num acréscimo de X% de tempo necessário para

conclusão de uma unidade da tarefa.

Matematicamente, basta substituir QS pela unidade e a variável de recursos R por uma

constante 1/kR. Nesse ponto, aproveita-se para inserir uma variável que será muito utilizada

ao longo dessa monografia, o desvio de produtividade percentual ∆, assim, tem-se:

∆� = ��. �� = ��.11/� = � . �� Eq. (2.4)

Sendo ∆t expresso em horas por unidade de serviço, e o fator kR igual ao inverso da

quantidade de recursos empregada, considerada constante nesse desenvolvimento.

23

Multiplicando-se o lado direito dessa equação por um fator igual a (1 + ∆) e mudando a

variável ∆t por ∆t’ tem-se:

∆�′ = � . ��. (1 + $) Eq. (2.5)

Em que ∆ é a variação percentual da produtividade real frente à produtividade meta, ou

seja:

∆= ��&'()��*'+( − 1 Eq. (2.6)

Para exemplificar essa formulação, adota-se um pequeno exemplo.

Suponha-se que se pretenda realizar um serviço de armação com RUP Meta igual 0,06

Hh/kg, dispondo-se de dois armadores, tem-se:

� = 1� = 12 = 0,5

Portanto:

∆ = � . �� = 0,5.0,06 = 0,03 ℎ�4

Caso nas situações reais os armadores não consigam atingir essa meta, executando, por

exemplo, 0,072 Hh/kg, ter-se-ia:

∆= 0,0720,060 − 1 = 0,2 = 20%

∆7 = � . ��. (1 + ∆) = 0,5.0,06(1 + 0,2) = 0,03. 1,2 = 0,036 ℎ�4

24

Caso esses armadores estejam executando a armação de um bloco de fundação que pode,

em alguns casos, pesar algo em torno de duas toneladas, tem-se os seguintes resultados:

� = 289 = 2.000�4

∆:;:<= = 0,03 ℎ�4. 2000�4 = 60ℎ

∆′:;:<= = 0,036 ℎ�4. 2000�4 = 72ℎ

Assumindo uma praticabilidade2 de 9h trabalháveis por dia, ter-se-ia que a previsão de

conclusão desse serviço seria de 60h, ou seja, 6,67 dias, enquanto que na realidade estar-se-ia

levando 72h, ou seja, 8 dias.

Caso o serviço de fundação esteja no caminho crítico3 do cronograma dessa obra, esses

1,33 dias perdidos na conclusão da armação dos blocos, nas condições desse exemplo,

significariam 1,33 dias de atraso na entrega da obra. Essa discussão será retomada em

profundidade no capítulo 4.

2.3.2 Influência nos Custos

O segundo grupo gerencial afetado pela produtividade de mão de obra é o grupo de

custos. Como demonstrado no tópico anterior, caso a mão de obra execute um serviço de

2 Praticabilidade é um estudo que relaciona a quantidade de horas produtivas disponíveis ao longo do tempo da obra. Por exemplo, em períodos chuvosos, costuma-se ter uma baixa praticabilidade.Como em projetos, em geral, não é comum se planejar pressupondo previamente a utilização de horas extras, o aumento da quantidade de horas produtivas disponíveis diariamente aumentará a praticabilidade real frente a prevista.

3 Caminho crítico de um cronograma é definido como o sequenciamento de tarefas que, caso tenham seus

prazos atrasados em número n números de dias, produzirão um atraso de n dias na conclusão do projeto.

25

forma menos eficiente que o previsto inicialmente, esses trabalhadores irão demorar mais

tempo para concluir a mesma unidade de serviço (no exemplo anterior verifica-se a demora de

0,036 h/kg contra as 0,030 h/kg previstas inicialmente).

Considerando-se que a mão de obra direta4 normalmente é paga por hora, e sabendo que

essa mão de obra está executando menos serviços num dado intervalo de tempo, tem-se que o

custo horário do funcionário é diluído em menos unidades produtivas, encarecendo, portanto,

o custo dessa atividade.

Quando se fala que a RUP Meta é de 0,06 Hh/kg de aço armado está se fazendo uma

previsão de custo com a mão de obra para execução de um kg de armadura. Supondo, por

exemplo, que o custo do armador seja de R$ 20,00 por hora trabalhada, está-se imaginando

que o custo com mão de obra para produzir um kg de armadura seja de:

��>�? Ã?AB?C�� = 0,06Dℎ�4 .20 �$Dℎ = F, GH �$IJ

Dessa análise, consegui-se observar a seguinte relação geral:

��>�? Ã?AB?C�� = ��. K��LMNO&á&�O Eq. (2.7)

Em que:

a) CUSTOMÃO DE OBRA é o custo da mão de obra na execução do serviço e é dado em

reais por unidade de serviço

b) RUP é a produtividade da mão de obra sendo expressa em homens-hora por

unidade de serviço

4 Mão de obra direta é o conceito que se aplica para diferenciar os funcionários que trabalham efetivamente na produção, dos que trabalham nas tarefas administrativas. Esses últimos são denominados de mão de obra indireta.

26

c) CUSTOhorário é o custo horário da mão de obra, sendo expresso em reais por

homem-hora

Da equação 2.7, consegue-se obervar com clareza que, caso a produtividade tenha uma

variação, esse desvio será sentido diretamente no custo realizado com a mão de obra.

As relações demonstrada nesse tópico serão bastante utilizadas no capítulo 4 quando

desenvolve-se uma metodologia para avaliação do impacto no custo direto.

2.4 Fatores que afetam a Produtividade

Tendo formalizado a nomenclatura que este trabalho irá utilizar no seu decorrer, parte-se

para explorar os fatores que fazem a produtividade variar, afinal, com o objetivo de se

calcular como um desvio de produtividade de mão de obra impacto nos custo de um projeto,

primeiro precisa-se definir o que causa um desvio de produtividade.

Optou-se por analisar esses fatores em dois grandes grupos: Fatores que afetam

negativamente e fatores que afetam positivamente a produtividade.

2.4.1 Fatores que afetam negativamente

Schwartzkopf (2004) consolidou diversos estudos elaborados a cerca de fatores que

afetam a produtividade de mão de obra na construção civil. Esses impactos foram agrupados

em:

a) Devido à horas extras e utilização de mais de um turno de trabalho

b) Devido às acelerações no cronograma

c) Relacionado às condições climáticas

d) Devido às características do projeto

27

e) Devido à capacidade de gerenciamento de mão de obra

Apesar de em muitas situações um desvio da produtividade envolver mais de um dos

destes grupos simultaneamente, a análise em separado facilita sua compreensão.

2.4.1.1 Impactos da utilização de horas extras e de mais de um turno

de trabalho

A utilização de horas extras (“overtime”), segundo Schwartzkopf (2004), defini-se como a

utilização da mão de obra por mais horas que aquelas definidas nas leis trabalhistas regionais.

Ainda que sob a hipótese de manter a mesma eficiência no processo produtivo, a utilização

deste artifício causará serviços executados a um custo maior, já que o custo horário da mão de

obra em situações de horas extras sofre aumentos que podem até dobrar seus valores iniciais.

Mesmo assim, em muitas ocasiões, gestores optam por estender suas atividades diárias de

trabalho com o objetivo, por exemplo, de compensar atrasos no cronograma. Essa

compensação se dá através do aumento da praticabilidade, o que ocasiona um ganho na

capacidade produtiva diária da equipe.

Mesmo havendo um ganho na capacidade produtiva, ocasionado pela disponibilização de

mais homens-hora diariamente, haverá uma redução da produtividade da mão de obra, calcada

pela perda da eficiência no processo. O gráfico da Figura 2.6 ilustra essa situação, em que o

aumento de horas extras diárias possibilita um ganho da capacidade produtiva, entretanto,

uma redução da produtividade é observada pelo aumento dos valores da RUP Diária.

Um estudo realizado em 34 plantas industriais pelo

obra de Schwartzkopf (2004), concluiu que

a) O absenteísmo aumenta

b) Os acidentes com afastamento aumentam com o aumento das horas extras

semanais

c) A prática de horas extras

produtividade

Os dados desses estudos

Figura 2.6 - Utilização de horas extras. Produção Diária x RUP Diária

Um estudo realizado em 34 plantas industriais pelo US Department of Labor

obra de Schwartzkopf (2004), concluiu que

bsenteísmo aumenta à medida que o número de horas extras aumenta

cidentes com afastamento aumentam com o aumento das horas extras

A prática de horas extras aumenta a fadiga da mão de obra diminui

desses estudos estão resumidos na Tabela 2.1 e na Figura 2.7

Utilização de horas extras. Produção Diária x RUP Diária

Aumento de Horas Extras diárias

28

US Department of Labor, e citado na

medida que o número de horas extras aumenta

cidentes com afastamento aumentam com o aumento das horas extras

diminuindo sua

Figura 2.7.

Utilização de horas extras. Produção Diária x RUP Diária

Tabela 2-1 - Variação percentual da produtividadehoras e dias trabalhados por semana

Dias Trabalhados por Semana

Figura 2.7- Variação da produtividade de mão de obra em função das horas trabalhadas por dia e do número de dias trabalhados por semana de SCHWARTZKOPF, 2004)

Variação percentual da produtividade de mão de obrae dias trabalhados por semana (SCHWARTZKOPF, 2004).

Dias Trabalhados Semana

Horas Trabalhadas por dia

% de Produtividade

5 8 100% 5 9 95% 5 10 92% 5 11 89% 5 12 86% 6 8 97% 6 9 88% 6 10 82% 6 11 78% 6 12 75% 7 8 92% 7 9 83% 7 10 78% 7 11 75% 7 12 72%

Variação da produtividade de mão de obra em função das horas trabalhadas por dia e do número de dias trabalhados por semana

SCHWARTZKOPF, 2004).

29

de mão de obra em função das

Produtividade

Variação da produtividade de mão de obra em função das horas trabalhadas por dia e do número de dias trabalhados por semana (elaborado a partir

30

Quanto à utilização de diferentes turnos de trabalho, Schwartzkopf (2004) cita um estudo

da Construction Industry Institute (1988) que concluiu que o turno diurno tende a ser mais

produtivo que o turno noturno.

2.4.1.2 Impactos devido a Acelerações

Aceleração em uma construção ocorre quando seu cronograma, ou uma de suas etapas, é

executado num prazo menor que o que seria requerido quando executado em condições

normais (SCHWARTZKOPF, 2004). Este artifício pode ser utilizado como meio para

cotornar atrasos incorporados ao cronograma no passado ou para utilizar de condições

climáticas favoráveis. O aumento da capacidade produtiva, nesse caso, deve-se ao aumento da

força de trabalho através da contratação de mais mão de obra.

Schwartzkopf (2004) levanta, no entanto, que aumentar o tamanho das equipes e a

quantidade de homens nas frentes de serviços pode causar sobrecarga na área de trabalho,

reduzindo consideravelmente a produtividade da mão de obra. Essa afirmação, baseada no

estudo da U.S Army Corps of Engineers (1979), está demonstrada na Figura 2.8, em que se

observa que um aumento da força de trabalho de 35% em relação ao considerado normal, ou

seja, em relação ao planejado, causará uma perda de eficiência de quase 20%.

31

Esse acréscimo de mão de obra com o objetivo de se executar mais tarefas

simultaneamente, alterando a sequência inicial de atividades prevista, pode causar o fenômeno

conhecido como “Trade Stacking”, que significa a lotação das áreas de trabalho pelos

operários devido ao processo de aceleração do cronograma. Essa lotação das áreas causará

uma perda de produtividade que, por sua vez, elevará os custos previstos, além de

desbalançear o fluxo de caixa inicialmente estimado.

Nesse sentido, Thomas; Smith (1990) correlacionaram a ineficiência com a densidade de

operários por metro quadrado de área trabalhável. O trabalho desses autores concluiu que

100% de eficiência está atrelada a uma densidade de um trabalhador para cada 23,5 m². O

limite inferior de densidade tolerável é de 10 m² por pessoa, o que ocasionaria um acréscimo

de 50% de recursos necessários para executar a mesma tarefa no mesmo tempo.

Figura 2.8 – Relação entre o percentual de aumento da força de trabalho e a perda de eficiência da mão de obra. Fonte: Modification Impact Evaluation Guide, U.S Army Corps of Engineers (1979)

32

Além dos aspectos citados, destaca-se também o fato de que uma decisão de aceleração

de cronograma influenciará numa maior necessidade de gestão do projeto, já que as demandas

por materiais, ferramentas, e logística da mão de obra, ficarão mais complexas. Pouco

adiantará contratar mais recursos se o gestor não conseguir utilizá-los da forma adequada,

gerando desperdícios.

Por fim, ressalta-se que a opção de aceleração de cronograma alterará o fluxo de caixa

previsto, já que, além de contratar mais mão de obra, serão consumidos materiais a uma

velocidade maior, assim, em determinados casos, essa decisão pode gerar custo de capital

para o empreendimento.

2.4.1.3 Impactos devido às condições climáticas

Condições climáticas desfavoráveis impactam diretamente na produtividade da mão de

obra. Eventos como temperaturas muito altas, temperaturas muito baixas, umidade, chuvas,

neves e ventos fortes podem afetar a eficiência do processo produtivo.

Temperaturas muito baixas afetam os operários tanto psicologicamente, quanto

fisiologicamente (SCHWARTZKOPF, 2004). Um dos maiores impactos dessa condição é a

diminuição física da temperatura nas superfícies das mãos que pode ocasionar dois principais

efeitos: primeiro, diminuir a sensibilidade cutânea das mãos dos operários, o que pode fazer

com que mais acidentes ocorram; e em segundo lugar, diminuir a destreza para os trabalhos

manuais, que causa a diminuição de produtividade diretamente.

Temperaturas muito altas, por outro lado, também causam redução da produtividade

provocada pelo stress de um ambiente quente. Essa situação pode causar cãibras, insolação,

exaustão pelo calor, etc. Um estudo da U.S Army Cold Regions Reserch and Engineering

33

Laboratory (1986), concluiu que a temperatura ideal para execução de tarefas da construção

civil, gira em torno de 14ºC. Variações em relação a essa temperatura, tanto para mais, como

para menos, influenciará negativamente na produtividade, como pode ser visto na Figura 2.9.

A chuva pode impacta de duas formas. A primeira, quando mais forte, impossibilitando a

execução de determinados serviços como, por exemplo, a compactação de aterros e

movimentações de terras. Com as frentes de serviços paralisadas, tem-se o consumo de horas

improdutivas sendo computadas sem o devido acréscimo de produção, ocasionando, portanto,

uma redução da produtividade acumulada. Na segunda forma, quando mais branda, o que

permite a execução de determinados serviços, a perda de eficiência deve-se ao fato de a mão

de obra trabalhar de forma mais cautelosa, dado uma situação de insegurança.

Figura 2.9 – O Efeito da temperatura na eficiência da mão de obra. Fonte: U.S Army

Cold Regions Reserch and Engineering Laboratory (1986)

Per

cent

age

of P

rodu

ctiv

ity

34

2.4.1.4 Impactos devido às características do projeto

Dependendo das características do projeto, pode haver grandes variações dos índices de

produtividade. No caso de cravação de estacas pré-moldadas, por exemplo, a resistência do

solo, e a adequada locação para cravação permitindo boa movimentação do equipamento,

afetam diretamente a velocidade de execução do serviço (Figura 2.10).

Figura 2.10 - Variação da produtividade da mão de obra para o serviço de cravação de estacas pré-moldadas (FONTE: TCPO, 13ª edição, pg 117)

Por outro lado, em serviços de armação de vigas (Figura 2.11), o diâmetro das barras e o

espaçamento dos estribos podem tornar a execução de uma mesma unidade de serviço mais

rápida ou demorada. Nesse mesmo sentido, em serviços de fôrmas de vigas (Figura 2.12), há

de se considerar a seção transversal, predominância de pilares retangulares, e as quantidades

de travas por m².

35



36

Todos esses efeitos originaram os estudos das conhecidas produtividades variáveis, ou

réguas de produtividade, que mostram sob quais condições construtivas determinados

índices de produtividade variam. Essa é uma informação importantíssima, pois ao utilizar os

dados acumulados historicamente pode-se estar cometendo um grande erro de planejamento

ao não levantar em conta as características particulares de um projeto.

2.4.1.5 Impactos devido ao gerenciamento do projeto

Borcherding; Garner (1981) estudaram as maiores causas da queda de produtividade em

obras de grande porte. Suas pesquisas consistiram em questionar os próprios trabalhadores

sobre qual o motivo que estaria causando a perda de eficiência no processo produtivo. Seus

resultados estão resumidos na Tabela 2.2.

Causas Incidências %

Disponibilidade de Material 1293 27,1% Necessidade de refazer serviços já executados 894 18,7% Disponibilidade de Ferramentas 889 18,6% Lotação (overcrowded) das áreas de trabalho 486 10,2% Atrasos devido a inspeções 340 7,1% Incompetências dos chefes 338 7,1% Relacionamento da equipe 230 4,8% Mudanças de turnos dos operários 127 2,7% Absenteísmo dos operários 113 2,4% Alterações provocadas pelos chefes 69 1,4%

Tabela 2-2 - Razões que afetaram a queda de desempenho da mão de obra. (Adaptado de SCHWARTZKOPF, 2004)

37

A partir dos resultados de Schwartzkopf (2004), construiu-se o Diagrama de Pareto que

pode ser visualizado na Figura 2.13. Nesse gráfico, consegue-se observar, na região destacada

em vermelho, que 75% do total de queixas abordam os temas de disponibilidade de material,

necessidade de refazer serviços já executados, disponibilidade de ferramentas e, lotação das

áreas de trabalho. Todas essas questões estão diretamente ligadas ao gerenciamento do

projeto, o que demonstra claramente a necessidade de se preocupar, e muito, com esse tema.

O estudo de Borcherding; Garner (1981) ainda estimou, nas obras pesquisadas, as perdas

semanais de homens-hora por operários devido às diversas causas. A Tabela 2.3 resume esses

dados, e demonstra uma excelente correlação com as percepções dos funcionários apresentada

Tabela 2.2.

Figura 2.13 - Diagrama de Pareto da incidência das respostas

38

Tabela 2-3 – Perdas semanais de homens-hora por operários (Adaptado de SCHWARTZKOPF, 2004)

Perdas semanais de homens-hora por operários

Causa Homens-hora

Disponibilidade de Material 6,27 Horas consumidas na reexecução de serviços 5,70 Lotação das áreas de trabalho 5,00 Disponibilidade de Ferramentas 3,80 Relacionamento da equipe 3,29 Atrasos devido a inspeções 2,66 Horas de inspeção 2,12

Thomas et al. (1990), tentaram relacionar um mal gerenciamento de materiais com os

impactos na produtividade de mão de obra. Esse estudo concluiu que 18% dos homens-hora

consumidos em um projeto eram de natureza improdutiva, devido à ineficiência desse

gerenciamento.

A ociosidade de mão de obra é uma das maiores, senão a maior, causa de perda de

eficiência na construção civil5. O gerenciamento das áreas de suprimentos, compras e

almoxarifado tem de estar em perfeita sintonia com o setor de produção na tentativa de

mitigar essa perda. Nessa lógica, parar a produção por falta de material é algo inimaginável

por gestores que almejam alcançar elevados índices de produtividade, por isso, os conceitos e

fundamentos do ”Supply Chain”, ou gestão da cadeia de suprimentos, encontram-se bastante

difundidos no mercado, embora a maior concentração ainda seja encontrada na indústria

manufatureira.

5 Araújo (2012) faz uma extensa discussão sobre a proposição de um novo modelo de lidar com a ineficiência de mão de obra. Em seu trabalho, esse autor aborda o conceito de estratificação das “entradas” da produtividade de mão de obra em que, dessa forma, pode-se observar como uma equipe consumiu seus “Hh”, sendo assim possível de observar os fatores que conduziram a determinado desvio.

39

As horas consumidas na reexecução de serviços já concluídos podem ser encaradas como

horas improdutivas. Na realidade, esse cenário é pior do que um cenário apenas de horas

improdutivas, caso em que sua mão de obra ficaria parada, sendo consumidos homens-hora

sem acréscimo de produção, já que para o cálculo do índice de produtividade, como descrito

anteriormente, só são computadas as produção efetivas, desconsiderando-se retrabalhos.

Nessa situação, além da queda de produtividade, que elevará automaticamente os custos do

serviço, tem-se o acréscimo com custos de materiais e equipamentos para refazer o trabalho

ora mal feito. Um bom gerenciamento de qualidade do produto, processos bem descritos, e

investimento em prevenção podem auxiliar na redução dessas falhas com a diminuição da

variabilidade do processo produtivo (SANTOS, 2013).

Por fim, ainda no que tange os impactos do gerenciamento do projeto na produtividade de

mão de obra, apesar de não conter nos estudos de Borcherding; Garner (1981), precisa-se

ressaltar a importância do adequado dimensionamento de recursos e sequenciamento de

tarefas. Esse dimensionamento precisa ser feito levando-se em consideração a produtividade e

a capacidade produtiva do serviço seguinte na cadeia de produção, ou seja, não adianta ter-se

um grande potencial produtivo em etapas preliminares, que produzirão muitas entregas, se a

capacidade produtiva adiante for menor. Esse é um típico caso de gargalo no processo, onde

as etapas predecessoras entregam mais do que as tarefas sucessoras são capazes de trabalhar.

Grandes problemas ocorrem em função dessa deficiência de planejamento, para citar apenas

duas, tem-se:

a) A ociosidade das equipes nas etapas predecessoras, o que prejudica a

performance dessa mão de obra.

b) O crescente nível de estoques produzidos que, além de afetar a área física de

produção, prejudicando a logística, caracteriza-se por um desencaixe antecipado

40

e, portanto, custo de capital, devido à execução de um fluxo de caixa não ideal

para o projeto.

2.4.2 Fatores que afetam positivamente

Os ganhos efetivos de produtividade poderão ocorrer em três situações distintas, a saber:

a) Curva de aprendizado

b) Melhoria contínua de processos

c) Inovações tecnológicas e industrializações de serviços

2.4.2.1 Curva de aprendizado

Na execução de tarefas repetitivas, a própria mão de obra é capaz de descobrir meios de

executar um serviço mais agilmente, dado o aprendizado e os reflexos absorvidos durante o

processo. Esse aprendizado culminará na diminuição do tempo de execução dos serviços e,

consequentemente, em ganhos de produtividade decorrente da redução no consumo de

homens-hora por unidade de serviço produzido. Essa redução é ocasionada pelo sucessivo

aperfeiçoamento na execução do trabalho e da familiarização da equipe no ambiente de

produção (LEITE, 2004).

Normalmente, o aumento da retenção de informações que permitam a execução do

serviço de maneira mais ágil, são mais suáveis no início, tendo um acréscimo de intensidade

com o tempo, e tendendo a equilibrar gradualmente após determinado período. Esse equilíbrio

caracteriza-se por um esgotamento da capacidade de aprendizado do serviço na forma como

ele é executado atualmente. Essas características podem ser observadas na Figura 2.14, que

mostra graficamente a evolução da proficiência de determinada tarefa com o tempo.

Figura 2.14- Evolução da proficiência de terminada tarefa com o tempoBarnat, 1996)

A necessidade de se preocupar com as curvas de aprendizad

questões. Em primeiro lugar, objetivando a obtenção de preços mais competitivos

fase de orçamentação, oriundos da consideração de ganhos de produtividade ao longo de um

processo produtivo. E, em segundo lugar, numa boa

produtividade futuros que serão atingidos ao longo do tempo. Essa segunda consideração irá

influenciar numa nova quantidade de recursos

ignorasse o efeito da aprendizagem, para

preocupação está alinhada com os impactos do gerenciamento do projeto anteriormente

discutido, já que, caso existam mais trabalhadores que os necessários para performar uma

determinada atividade, o ganho de cap

acumulo de estoques e, consequentemente, na ociosidade da mão de obra.

Embora se tenha argumentado a favor da consideração do ganho de produtividade

ocasionado pelas curvas de aprendizado,

cautela para utilizar estas considerações. Primeiro, segundo Leite (2004), esses ganhos serão

Evolução da proficiência de terminada tarefa com o tempo

A necessidade de se preocupar com as curvas de aprendizado advém de duas principais

questões. Em primeiro lugar, objetivando a obtenção de preços mais competitivos

oriundos da consideração de ganhos de produtividade ao longo de um

. E, em segundo lugar, numa boa estimativa sobre os índices de


influenciar numa nova quantidade de recursos necessários, inferior a que seria obtida caso se

ignorasse o efeito da aprendizagem, para dar continuidade no processo produtivo.



determinada atividade, o ganho de capacidade produtiva poderá ocasionar na produção

de estoques e, consequentemente, na ociosidade da mão de obra.

argumentado a favor da consideração do ganho de produtividade

ocasionado pelas curvas de aprendizado, o presente autor ressalta que precisa

para utilizar estas considerações. Primeiro, segundo Leite (2004), esses ganhos serão

41

Evolução da proficiência de terminada tarefa com o tempo (Fonte:

o advém de duas principais

questões. Em primeiro lugar, objetivando a obtenção de preços mais competitivos, ainda na

oriundos da consideração de ganhos de produtividade ao longo de um

estimativa sobre os índices de


, inferior a que seria obtida caso se

dar continuidade no processo produtivo. Essa



acidade produtiva poderá ocasionar na produção e

de estoques e, consequentemente, na ociosidade da mão de obra.

argumentado a favor da consideração do ganho de produtividade

essalta que precisa-se de muita

para utilizar estas considerações. Primeiro, segundo Leite (2004), esses ganhos serão

42

percebidos somente em serviços de longa duração, com grande grau de repetição, e

extremamente dependentes da mão de obra. Segundo, de acordo com Schwartzkopf (2004),

foi demonstrado que existe uma rápida taxa de “desaprendizagem”, e que se ocorrerem

grandes atrasos entre os ciclos de repetições, será necessário reiniciar todo o processo de

aprendizado. Esse é um significante impacto decorrente das interrupções contratuais que por

vezes ocorrem.

Diversos modelos se propõem a parametrizar de que forma, ou melhor, através de que

curva, se dão os ganhos de produtividade. A Figura 2.15 mostra a variação da RUP

Cumulativa em decorrência do aumento das unidades produzidas de acordo com alguns

modelos.

Figura 2.15 -Tipos de Curva de Aprendizagem - Escala logarítmica. Fonte: (THOMAS et al., 1986)

Extensas e detalhas discussões sobre esses modelos de curvas de aprendizados podem ser

encontradas em A Validation of Leaning Curve Models Available on the Construction

Tarefa 2

Tarefa 5

Tarefa 6

Tarefa 1

Industry6. Pela facilidade da aplicação, e pela natureza dos dados disponíveis, o modelo linear

é o mais aplicado na indústria da construção civil (SCHWARTZKOPF, 2004).

2.4.2.2 Melhoria contínua de processos

Dado o esgotamento da capacidade de ganho de produtividade através das curvas de

aprendizado, surge a necessidade de se alterar a forma como o serviço, ou processo, vem

sendo executando. Essa melhoria de processos caracteriza

encadeiam as atividades, como na Figura 2.16

otimizando-se as tarefas que não podem ser eliminadas como, por exemplo,

trabalhadores, localização de ferramenta

6 Ward & Thomas, A Validation of Leaning Curve Models Available on

Pennsylvania State University, Construction Management Reserch Serie, Report No. 20. 1984

Figura 2.16 - Caracterização da Melhoria de Processos através da eliminação de tarefas desnecessárias

Tarefa 2 Tarefa 3

Tarefa 4Tarefa 5

Tarefa 6 Tarefa 7

. Pela facilidade da aplicação, e pela natureza dos dados disponíveis, o modelo linear

indústria da construção civil (SCHWARTZKOPF, 2004).

Melhoria contínua de processos



sendo executando. Essa melhoria de processos caracteriza-se por mudanças na forma como se

, como na Figura 2.16, eliminando-se etapas desnecessárias e

as tarefas que não podem ser eliminadas como, por exemplo,

dores, localização de ferramentas, suporte de suprimentos, etc.

A Validation of Leaning Curve Models Available on the Construction Industry

Pennsylvania State University, Construction Management Reserch Serie, Report No. 20. 1984

Caracterização da Melhoria de Processos através da eliminação de tarefas

43

Tarefa 8

. Pela facilidade da aplicação, e pela natureza dos dados disponíveis, o modelo linear

indústria da construção civil (SCHWARTZKOPF, 2004).



se por mudanças na forma como se

se etapas desnecessárias e

as tarefas que não podem ser eliminadas como, por exemplo, deslocamentos de

the Construction Industry. Pennsylvania State University, Construction Management Reserch Serie, Report No. 20. 1984

Caracterização da Melhoria de Processos através da eliminação de tarefas

44

Pode-se, de uma forma geral, dividir o tempo de trabalho da mão de obra nos seguintes

grupos:

a) Tempo em atividades que agregam valor

Nesse processo tem-se a mão de obra trabalhando efetivamente no processo de

transformação de insumos em produtos.

b) Tempo de perdas evitáveis

Esse tempo é caracterizado por perdas no processo produtivo que poderiam ser

totalmente evitadas como, por exemplo, ociosidade, tempo de espera dos

funcionários para liberação de frente de serviço, tempo de espera para chegada de

materiais e ferramentas e tempo de perdas com produtos defeituosos.

c) Tempo de perdas inevitáveis

Esse grupo caracteriza-se por perdas inerentes do processo construtivo que não

podem ser evitadas como o transporte de trabalhadores, perdas de movimento de

funcionários. Essas perdas podem, no entanto, serem trabalhadas para serem

otimizadas, diminuído ao máximo sua duração.

Inevitavelmente, a cultura de melhoria contínua de processos, muito difundida na

indústria seriada, vem cada vez mais entrando na indústria da construção civil. Encabeçando

essa cultura tem-se o “Lean Thinking”, ou Pensamento Enxuto, oriundo da cultura do “Lean

Production” implementada pela Toyota em meados do século passado através da TPS

(Toyota Production System). Desde o início da década de 90, a partir dos estudos de Lauri

45

Koskela (1992), intitulado Application of the New Production Philosophy to Construction7, diversos

pesquisadores internacionais tem voltado suas atenções para essa nova filosofia produtiva e

adaptando essa cultura de produção enxuta, originaria da indústria manufatureira, para a

construção civil. Em 1993, através das iniciativas dos engenheiros americanos Gregory

Howell e Glenn Ballard, foi consolidado o termo “Lean Construction”, que hoje agrupa

pesquisadores do mundo todo anualmente no IGLC – International Group for Lean

Construction. No Brasil, a partir de 1996, os estudos da NORIE (Núcleo Orientado para

Inovação da Edificação) da Universidade Federal do Rio Grande do Sul, têm contribuído

para disseminação nacional.

2.4.2.3 Inovação tecnológica e industrialização de serviços

Chega determinado momento que apenas a melhoria de processos não mais é capaz de

aperfeiçoar e tornar mais eficiente um processo produtivo. Nesse estágio, é hora de buscar por

inovações tecnológicas que permitam modificar e agilizar a forma com que determinado

serviço venha a ser executado.

As inovações tecnológicas atuam de modo a produzir ferramentas com capacidade de

trabalho maior e mais potente que as existentes, diminuindo dessa forma o tempo de execução

de alguns serviços.

Além das inovações tecnológicas, destaca-se também a tendência de industrialização de

processos construtivos, transformando o canteiro de obras em um canteiro de montagens.

Nesse cenário, tem-se a concepção de elementos em pátios ou fábricas próximos da obra, de

modo a permitir a criação de um ambiente favorável para produção série, aumentando a

7 KOSKELA, Lauri. Application of the New Production Philosophy to Construction. Technical Report nº 72. Stanford University, Center for Integrated Facility Engineering. 1992

46

produtividade.. A título de exemplo, ressaltam-se a indústria de pré-moldados estruturais

(Figura 2.17) e de duelas de drenagem profunda (Figura 2.18).

Figura 2.17 - Exemplo de estruturas de concreto pré-moldadas. Fonte: Tranenge Construção

Figura 2.18 - Exemplos de aduelas de drenagem profunda pré-moldadas. Fonte: COPEL pré-moldados em concreto

47

3 Planejamento e Controle de Custos

3.1 Considerações Iniciais

Seguramente tanto a fase de planejamento econômico, quanto à fase de controle de obras

são determinantes para o sucesso financeiro de qualquer empreendimento. Seja o

“idealizador” um simples leigo que reforma seu apartamento ou os grandes empresários que

idealizam projetos gigantescos, ambos mantém previsões de orçamentos e de desencaixes no

momento que contratam a execução de obras. Evidentemente que em proporções e níveis de

rigores diferentes.

Dentro deste contexto, o tema de planejamento e controle de custos torna-se essencial

para atingir o objetivo de rentabilidade de um empreendimento. Assim, esse capítulo abordará

os principais pontos no tocando a engenharia econômica das obras.

3.2 Planejamento Econômico

Pode-se definir o planejamento econômico de um projeto como a disciplina responsável

por prever e estimar os principais aspectos relacionados a:

a) Orçamento

b) Planejamento físico/executivo do projeto

c) Fluxo de caixa

d) Histograma de recursos

e) Análise de riscos do projeto

48

Nos tópicos a seguir, aborda-se com detalhe cada um dos pontos a cima.

3.2.1 Orçamento

Segundo Queiroz (2001) orçamento é todo estudo que tem por objetivo de estimar ou

calcular os custos de um projeto ou um serviço qualquer.

Para elaborar-se um orçamento duas informações principais são necessárias: custos

unitários e quantidades. Assim, o custo total de cada item de um projeto é estimado através da

multiplicação do custo unitário pela quantidade desse respectivo item. Nesse ponto, aproveita-

se para ressaltar que, em muitas das obras realizadas no Brasil, a elaboração do orçamento

ocorre antes da fase de definição do projeto executivo da obra, sendo utilizado, portanto,

apenas o projeto básico para este estudo. Sem sobras de dúvidas, essa é uma das principais

causas de desvio entre o orçamento previsto e o custo real praticado.

Apesar de existirem algumas metodologias para orçamentar uma obra, duas delas se

destacam como as mais utilizadas, a saber: orçamento através de Custo Unitário Básico

(CUB) e orçamento através de Composições de Custo Unitário (CCU).

3.2.1.1 Orçamento através de Custo Unitário Básico (CUB)

Como está metodologia não se relaciona com o objetivo desta monografia, este tópico

será abordado apenas com caráter introdutório.

De acordo com o item 3.9 da Norma Brasileira ABNT NBR 12.721:2006, o conceito de

Custo Unitário Básico é o seguinte:

Custo por metro quadrado de construção do projeto-padrão considerado,

calculado de acordo com a metodologia estabelecida em 8.3, pelos Sindicatos da

Indústria da Construção Civil, em atendimento ao disposto no artigo 54 da Lei nº

49

4.591/64 e que serve de base para avaliação de parte dos custos de construção das

edificações.

CBIC – Câmara Brasileira da Indústria da Construção

Este indicador tem por objetivo servir de referência básica para estimativas de custos em

projetos de incorporações imobiliárias. Em função da credibilidade alcançada por esse

indicador, ele também tem sido utilizado como importante indicador macroeconômico dos

custos no setor de construção civil.

A estimativa de custos através da utilização do CUB não trás grandes dificuldades. Para

tanto, basta buscar a referência do indicador tanto para os níveis de padrões de acabamentos

do empreendimento, quanto para a região em que se esteja estudando, e multiplicar pela área

total construída.

A utilização desta metodologia é fortemente indicada para estimativas e previsões

iniciais, ainda na fase de estudos de viabilidade, em que ainda não se obtenha informações

mais precisas do projeto. Entretanto, devido a suas limitações, não se recomenda parar um

estudo de viabilidade econômica apenas tendo como referência o CUB.

Dentro suas limitações, destacam-se:

a) Impossibilidade de aplicação em obras de infraestrutura.

b) Impossibilidade da estimativa de quais recursos serão utilizados e quais

proporções.

c) O CUB não aborda características especiais de cada projeto, sendo um indicador

médio calculado regionalmente podendo, portanto, desviar consideravelmente em

relação à realidade.

50

3.2.1.2 Orçamento através de Composições de Custo Unitário (CCU)

Esta metodologia é, sem dúvidas, a mais acurada e completa forma de se orçar qualquer

empreendimento.

A orçamentação através das CCU, compreende duas fases básicas: a primeira na

identificação das características do projeto e levantamentos de seus quantitativos e, em

seguida, na elaboração das CCU propriamente ditas.

3.2.1.2.1 Estruturação de uma CCU

Uma CCU é estruturada através de uma tabela, contendo as seguintes informações:

a) Tipo do insumo

b) Descrição do Insumo

c) Unidade do insumo (ex.: horas, kg, litros, mês, m³, etc.)

d) Quantidade do Insumo

e) Custo unitário do Insumo

f) Custo parcial

A Tabela 3.1 a seguir demonstra uma composição típica, simplificada.

Tabela 3-1 - Exemplo de uma CCU típica para execução de fôrmas de madeira para pilares

CCU - Execução de fôrmas de madeiras para pilares - m²

Tipo do Insumo Descrição do insumo Unid. Qntd. Custo Unit. (R$) Custo Parcial

Mão de obra Carpinteiro h 2,562 18,33 46,96 Mão de obra Ajudante h 0,640 12,49 7,99 Material Prego kg 0,300 1,28 0,38 Material Tábua de Madeira m² 1,250 9,66 12,08

Total ( R$/m² ) 67,41

51

3.2.1.2.2 Elaboração de uma CCU

Através da análise da Tabela 3-1, consegui-se extrair as seguintes informações: Na

execução de cada m² de fôrma, irá se consumir:

a) 2,562 Hh8 de carpinteiros

b) 0,640 Hh de ajudantes

c) 0,300 kg de prego

d) 1,250 m² de tábua de madeira

Além dessas informações, observa-se que o custo total para elaboração de um m² de

fôrma é de R$ 67,41. Assim, caso queira-se saber o valor total previsto para se gastar com o

serviço de fôrma de uma determinada obra que tenha essa composição, basta multiplicar esse

valor pela quantidade total prevista pelo projeto de fôrmas.

A grande dificuldade na elaboração de uma CCU é justamente a determinação destes

valores. A precisão desta informação varia, e muito, com a experiência do engenheiro

orçamentista que esteja coordenado tal estudo. Com esse objetivo, grandes manuais de

composições para orçamentos podem ser utilizados como referências, como por exemplo, a já

citada TCPO. Entretanto, é sempre recomendado avaliar sobre quais características

determinada composição foi montada e avaliar se este cenário aproxima-se da realidade que

será encontra na obra em questão. Caso contrário, ajustes podem ser feitos, melhorando ou

piorando os índices na coluna “Quantidade”, que nada mais são que os próprios índices de

produtividade, como se verá a seguir.

8 Homens-hora.

52

3.2.1.2.3 CCU e a Produtividade de Mão de Obra

Como anteriormente destacado, entrando mais a fundo nas quantidades descritas nos item

(a) e (b), ressalta-se que esses valores são exatamente a produtividade de mão de obra prevista

analisada em profundidade no capítulo 2.

Assim, tem-se que 2,562 Hh/m² é a RUP Meta CARPINTEIRO, da mesma forma que 0,640

Hh/m² é a RUP Meta AJUDANTE. Destes números, consegue-se observar que se planejou que

uma equipe de carpintaria teria quatro oficiais carpinteiros para cada ajudante, conforme

cálculo a seguir.

2,562 DℎQRSTUVW9RWU8XY²0,640 DℎQRT\]QT9RXY² ≅ 4,00 STUVW9RWU8XT\]QT9RX

Dessa mesma forma, uma equipe de carpintaria, trabalhando 8h em um determinado dia,

teria de produzir 12,50 m² de forma pronta. Para esse cálculo, utilizou-se da Eq. (2.1),

isolando-se o termo QS.

� = �. ∆L�� = 4. 82,562 = 1. 80,640 = 12,5Y²

3.2.2 Planejamento Físico/Executivo

3.2.2.1 Estrutura Analítica de Projeto – EAP

A fase de planejamento de qualquer projeto começa-se com a elaboração de um EAP. A

EAP nada mais é do que um agrupamento de tarefas que possuam características similares.

De forma mais profunda, o PMBOK define a EAP conforme abaixo:

53

Criar a EAP é o processo de subdivisão das entregas e do trabalho do projeto

em componentes menores e de gerenciamento mais fácil. A estrutura analítica de

projeto (EAP) é uma decomposição hierárquica orientada às entregas do trabalho a

ser executado pela equipe para atingir os objetivos do projeto e criar as entregas

requisitadas, sendo que cada nível descendentes da EAP representa uma definição

gradualmente mais detalhada da definição do trabalho do projeto.

PMBOK

A título de exemplo, a Tabela 3-2 a seguir demonstra uma EAP básica para um serviço de

execução de superestrutura rodoviária.

Cabe ressaltar que não existe uma única EAP para determinado projeto. A elaboração de

uma EAP dependerá tanto do nível gerencial exigido em determinada obra, como do nível de

detalhamento factível de ser controlado.

Tabela 3-2 - Exemplo de uma EAP

Índice Atividade

1 Execução de Superestrutura Rodoviária 1.1 Terraplenagem 1.1.1 Escavação de solo 1.1.2 Transporte de material para Bota-fora 1.1.3 Espalhamento e Compactação de Saibro 1.1.5 Controle tecnológico do solo compactado 1.2 Pavimentação 1.2.1 Execução de sub-base 1.2.2 Execução de base 1.2.3 Imprimação e Pintura de Ligação 1.2.4 Espalhamento e compactação de CBUQ

54

3.2.2.2 Sequenciamento das Tarefas

As atividades em qualquer projeto seguem um sequenciamento orientado a processos. Isto

é, existem tarefas predecessoras e tarefas sucessoras. Não diferente a essa premissa é a

indústria da construção civil, em que, por exemplo, para se concretar um pilar precisa-se antes

ter terminado a execução das fôrmas e das armaduras.

O produto final da fase de planejamento físico/executivo depende muito da experiência e

habilidade do planejador. Esse profissional tem que ao mesmo tempo elaborar um

sequenciamento otimizado, objetivando uma economia de prazo e de recursos, como também

ser factível de ser executado, dado a área de trabalho, índices de produtividade e recursos

disponíveis.

Pode-se agrupar as formas de sequenciamento em duas grandes áreas: em série ou em

paralelo. Atividades em série são aquelas que exigem alguma(s) entrega(s) das atividades

predecessoras. Diferentemente, atividades em paralelo são aqueles que suas execuções são

totalmente independentemente, não se influenciando de forma alguma.

A título de exemplo, utilizando a EAP da Tabela 3-2, tem-se que para a execução da

pavimentação necessariamente a fase de terraplenagem daquele trecho tem de estar concluída,

impedindo que essas atividades ocorram simultaneamente. No entanto, caso o projeto permita,

seria possível abrir duas ou mais frentes de terraplenagens independentes já que, em tese, a

terraplenagem de um trecho não influenciaria a de outro.

A grande questão da execução de frentes em paralelo culminará nos seguintes pontos:

a) Diminuição do tempo de execução da tarefa devido ao fato de se atacar atividades

simultaneamente

55

b) Para atender a mais de uma frente de serviço simultaneamente estará se

incorrendo em acréscimo de recursos, necessariamente. Dependendo da

disponibilidade de oferta desses recursos, a abertura de frentes em paralelo pode

ser inviabilizada.

c) Devido ao acréscimo de recursos, a gestão e o gerenciamento da obra ficaram

mais complexos, exigindo mais habilidades da equipe de controle.

A utilização de frentes em paralelo é uma das principais consequências do fenômeno de

aceleração tratado no tópico 2.4.1.2. Ou seja, quando o gestor se depara com a necessidade de

acelerar seu cronograma, sua primeira ação é a de pensar em como abrir mais frentes de

serviço.

3.2.2.3 Duração das tarefas

Esta é com certeza a etapa mais vinculada à produtividade de mão de obra. Após o

sequenciamento das tarefas a próxima etapa é a de calcular a duração das tarefas e para isso

precisa-se saber sua capacidade produtiva, sabendo que, através da (Eq. 2.1):

�à`bcd`de�fgdh�ci` = �� = j>∆� Eq. (3.1)

Onde a unidade da capacidade produtiva será em unidade de serviço por horas.

Através da capacidade produtiva, pode-se calcular quanto tempo determinada tarefa

demorará a ser executada. Utilizando a CCU da Tabela 3-1, tem-se que, para uma única

equipe de carpintaria, composta por quatro carpinteiros e um ajudante, sua capacidade

produtiva seria de:

56

KTVTSWQTQR�U8Q]WkT = 42,562 = 1,5612Y²ℎ Ou, considerando 8h de trabalho por dia:

KTVTSWQTQR�U8Q]WkT = 1,5612Y²ℎ = 1,5612Y²ℎ . 8 ℎQWT = 12,5 Y²QWT

De posse dessa informação e do total de m² de fôrmas a serem executados, determina-se o

tempo de duração da tarefa, conforme equação a seguir:

∆� = j>�à`bcd`de�fgdh�ci` Eq. (3.2)

Se, por exemplo, o projeto de fôrma indique que existam 25 m² para serem executados

pela equipe de carpintaria, ter-se-ia que a duração total dessa tarefa seria de 2 dias.

∆ = 25Y²12,5 Y²QWT = 2QWTX

Uma importante ressalva precisa ser feita: ao se falar que a capacidade produtiva da

equipe é de 12,5 m²/dia está se falando em valor médio, considerando todas as perdas e

ineficiências pertinentes. Muitas vezes a equipe produzirá bem acima desse valor, mas,

inevitavelmente, ficará improdutiva em outros momentos.

3.2.2.4 Ferramenta de Controle – “Curva S”

Nesse momento, aproveita-se para apresentar uma importante ferramenta de gestão de

planejamento, a conhecida “Curva S”.

57

A Curva S é uma ferramenta gráfica dada pela soma acumulativa dos avanços físicos

previstos, ou realizados, mensais. A Figura 3.1 exemplifica essa ferramenta.

Figura 3.1 - Exemplo de Curva S

Na medida em que vai se tendo os avanços reais nos projetos, esses dados vão sendo

plotados em nova linha, fazendo-se um comparativo do previsto frente ao real. Sempre que a

linha do real estiver por cima da linha do previsto, está-se tendo um avanço físico mais

acelerado. De modo diferente, caso contrário, está se evoluindo mais lentamente que o

planejado.

A relação entre as linhas da Curva S “previsto versus realizada” está intimamente ligada

ao conceito da produtividade da mão de obra. Isto é, quão mais produtivo for a execução dos

serviços, mais inclinada será a Curva S, conduzindo a avanços físicos mais acelerados. A

Figura 3.2, a seguir, contraste três Curvas S distintas. Uma referindo-se a um determinado

avanço físico previsto, que conduziria a conclusão do projeto em 8 meses. A segunda,

58

referindo-se aos ganhos de produtividade, que conduziram a conclusão do serviço em 7 meses

(Real - 1) e, por fim, um terceiro caso em que por perdas de produtividade, atrasou-se a

conclusão para 9 meses (Real – 2).

Figura 3.2 - Confronto em 3 Curvas S com diferentes produtividades

3.2.3 Fluxo de Caixa

Um dos estudos de engenharia econômica mais importantes em qualquer empreendimento

é da estimativa de Fluxo de Caixa previsto. O Fluxo de Caixa será sempre composto de

entradas, caracterizado pelas receitas, e saídas, dadas pelos desencaixes.

3.2.3.1 Entradas – Receitas

As entradas de um fluxo de caixa são caracterizadas pelo recebimento financeiro em

determinada operação. Dependendo do tipo de projeto, essa atividade pode estar muito mais

ligada a procedimentos comerciais do que operacionais, isto é, tradando-se de um

59

empreendimento imobiliário, as receitas estarão vinculadas ao departamento de vendas,

podendo depender exclusivamente desse setor. De forma uma pouco diferente, do ponto de

vista das construtoras em obra de infraestrutura, suas receitas são dadas pelas medições

realizadas mensalmente aos órgãos contratantes, estas por sua vez dependem do avanço físico

da obra. Sendo assim, nesse último caso, há a possibilidade de se fazer uma previsão de

receitas ao longo no tempo, vinculando o avanço físico do projeto com as medições que serão

interpostas ao(s) cliente(s).

3.2.3.2 Saídas – Desencaixes

Estando de posse tanto das composições de custo unitário (CCU) e do planejamento

físico da obra, pode-se calcular os desencaixes previstos no tempo.

Um importante conceito precisa ser firmando a esse momento: a diferença entre

econômico e financeiro. Econômico é a caracterização de algo realizado ou executado e,

diferentemente, financeiro está ligado ao conceito de desencaixe propriamente dito. Essa

distinção fica clara ao se considerar, por exemplo, a execução de um serviço de fôrma ao

longo dos 25 dias de um mês, em que o material utilizado será adquirido no inicio do mês e

será trabalhado pela mão de obra ao longo desse período. Tanto o custo do material, como o

custo da mão de obra em cada dia de produção é avaliando por uma variável econômica, o

custo. Ou seja, está ligado ao executado. Sabe-se, no entanto, que possivelmente tanto o

material adquirido quanto a remuneração dos operários serão pagas somente no início do mês

seguinte. Isso caracteriza o momento de desencaixe.

A fixação desse conceito é importante em fluxos de caixas, tendo em vista o valor do

dinheiro no tempo devido a juros e inflações.

60

Assumi-se, com objetivo de exemplificar um fluxo de desencaixes, o seguinte avanço

físico para o serviço de 1000 m² de fôrmas (Tabela 3-3).

Tabela 3-3 - Planejamento de avanço físico previsto

Mês 1 2 3 4 5 6 7 8

Avanço Físico 4% 6% 8% 15% 20% 30% 10% 7%

A partir desses dados e, considerando a CCU dada na Tabela 3-1, onde o custo unitário

de execução de 1 m² fôrma é de R$ 67,41 e, que os custos incorridos em um mês serão,

provavelmente, desencaixados no mês subsequente, tem-se o seguinte fluxo de desencaixes

previsto (Figura 3.3). Desse gráfico pode-se observar o “lag”9 entre o econômico e o

financeiro, nesse exemplo, assumido como 30 dias. Isto é, a produção de 4% realizada no mês

1, somente foi desencaixada no mês 2.

9 “Lag” é uma expressão utilizada para atrasos, ou diferença de momentos.

Figura 3.3 - Exemplo da correlação entre avanço físico do projeto e seu desencaixe no tempo

61

3.2.3.3 Impactos quando ocorrem variações no Fluxo de Caixa

Dos conhecimentos de engenharia econômica e de matemática financeira, determina-se

com precisão, o valor do dinheiro no tempo.

O conceito de valor do dinheiro no tempo, ou melhor, das conhecidas taxas de juros e

inflações, são justamente os responsáveis por impactos quando ocorrem variações no fluxo de

caixa. Esses impactos são provenientes da definição de custo de capital, que nada mais o que

o custo que se tem por desencaixar determinada quantidade financeira, ou seja, se

descapitalizar. Para avaliar esse impacto, utiliza-se o conceito de Valor Presente Líquido

(VPL) de um fluxo de caixa.

O procedimento matemático para o cálculo de um VPL não levanta grandes dificuldades,

basta que para isso saiba-se como variar quantidades monetárias ao longo do tempo. Para isso,

utiliza-se a Eq. (3.3) a seguir, muito conhecida como sendo a equação de juros compostos.

l = �(F + c)m Eq. (3.3)

Onde:

• i é a taxa de desconto, ou taxa real de juros.

• n é o número de períodos considerado.

• P é o valor presente financeiro.

• F é o valor futuro de um investimento P, rendendo por n períodos a uma taxa de

juros de i.

A Eq. (3.3) tem a capacidade de levar uma quantidade no valor presente para uma

quantidade equivalente futura depois de n períodos. Nesse momento, percebe-se que

desencaixar ou receber determinada quantidade financeiro hoje ou, fazer o mesmo daqui a 1

mês, significam coisas diferentes.

62

Para a Análise de VPL utiliza-se outra forma de escrever a Eq. (3.3), destacada a seguir:

� = l F(F + c)m Eq. (3.4)

A Eq. (3.4) desempenha o papel inverso da Eq. (3.3). Ela tem a capacidade de trazer um

valor no futuro, para seu valor presente equivalente.

Nesse momento, utilizando a Eq. (3.4) já se está considerando o custo de capital devido as

taxa de juros, ou taxas de atratividade. Falta, no entanto, considerar o efeito da inflação, visto

que, certa quantidade de dinheiro hoje comprará menos itens no futuro do que atualmente.

Desse modo, a Eq. (3.5) a seguir, análoga a Eq. (3.4) desconta os efeitos da inflação ao

longo do tempo:

� = l F(F + n)m Eq. (3.5)

Onde f representa a taxa de inflação no período n entre P e F. Outra forma de interpretar a

Eq. (3.5) é a de que se determinado produto no futuro é comprando por um valor F, esse

mesmo produto poderá ser comprado no presente por um valor inferior, P.

Combinando a Eq. (3.5) juntamente com a E. (3.4), chega-se a Eq. (3.6) que permite

movimentar quantidades financeiras descontando-se o custo de capital devido aos juros, e as

perdas monetárias devido à inflação.

� = o 1(1 + W)� 1(1 + p)�

� = o 1q(1 + W)(1 + p)r�

63

� = o 1q1 + W + p + Wpr�

Fazendo com que a soma i + f + if seja igual a if, isto é, taxa de juros ajustada a inflação,

tem-se:

� = l F(F + cn)m Eq. (3.6)

Que é a fórmula para o valor presente P de uma quantidade futura F descontando-se tanto

a inflação quanto a taxa de juros.

Assim, para realizar a análise de VPL basta aplicar a Eq. (3.6) para cada uma das

movimentações financeiras no futuro, retroagindo-as todas para o presente. Para exemplificar

esse conceito, utiliza-se dois fluxos de caixas iguais, mas simétricos, que podem ser vistos na

Tabela 3-4 e analisadas no gráfico da Figura 3.4.

Tabela 3-4 - Fluxos de caixas simétricos

Mês 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 Total

Desencaixe 1 5.000 8.000

12.000

18.000

35.000

45.000

58.000

65.000

12.000 8.000 266.000

Desencaixe 2 8.000

12.000

65.000

58.000

45.000

35.000

18.000

12.000 8.000 5.000 266.000

Figura 3.4 - Gráficos dos fluxos de caixas da Tabela 3-4

64

Considerando uma taxa de custo de capital de 8% a.a e uma inflação média de 6% a.a e,

aplicando a Eq. (3.6) para cada uma das parcelas da Tabela 3-4, monta-se a tabela de Valores

Presentes, apresentadas na Tabela 3.5.

Tabela 3-5 - Valor presente do fluxo de caixa da Tabela 3-4

Mês 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 Total

VPL (1)

4.944

7.822

11.601

17.207

33.082

42.058

53.601

59.396

10.843

7.147 247.701

VPL (2)

7.910

11.733

62.839

55.444

42.535

32.712

16.635

10.965

7.228

4.467 252.468

Através desse exemplo, pode-se concluir que, caso uma empresa possua determinado

passivo, em que ela vá desencaixar esses valores de acordo com o fluxo de caixa “Desencaixe

1”, seria o mesmo que ela desencaixar hoje (mês “0”), o equivalente a R$ 247.701. De forma

análoga, caso ela queira fazer o mesmo para o “Desencaixe 2” teria que desencaixar hoje o

equivalente a R$ 252.468. Essa diferença representa um acréscimo de quase 2% em apenas 10

meses de análise, demonstrando a importância do valor do dinheiro no tempo.

3.2.4 Histogramas de Recursos

De forma análoga ao procedimento utilizado na seção 3.2.3.2 em que se calculou a

previsão de desencaixe baseado em uma premissa de avanço físico da execução de fôrmas de

madeira, presente na Tabela 3-2, combinada com a CCU da Tabela 3-1, pode-se determinar

outro estudo extremamente importante, os Histogramas de Recursos.

65

Dado uma premissa de avanço físico percentual, consegue-se determinar um avanço em

quantitativo de serviços mês a mês, basta que para isso multiplique-se o percentual previsto de

execução mensal pelo quantitativo total previsto no projeto. De posse desse valor e, sabendo

as quantidades necessárias desses insumos, seja de consumo unitário de materiais, seja de

produtividade de mão de obra ou equipamento, para execução de 1 m² de fôrma, pode-se

calcular a distribuição de demanda desses recursos no tempo, como pode ser visto na Tabela

3-6.

Tabela 3-6 - Histograma de Recursos

Mês 1 2 3 4 5 6 7 8 9

Carpinteiro (H) 0,58 0,87 1,16 2,18 2,91 4,37 1,46 1,02 0,00 Ajudante (H) 0,15 0,22 0,29 0,55 0,73 1,09 0,36 0,25 0,00 Prego (Kg) 12,00 18,00 24,00 45,00 60,00 90,00 30,00 21,00 0,00 Madeira (m²) 50,00 75,00 100,00 187,50 250,00 375,00 125,00 87,50 0,00

Para o caso da mão de obra adotou-se 22 dias trabalhados por mês e 8 horas trabalhadas

por dia, totalizando 176h/mês

Os histogramas de recursos tem a finalidade de definir a demanda por determinado

insumo mês a mês. Seu resultado auxiliará tanto o setor de departamento de pessoal, no

tocante a contratações, quanto ao setor de suprimento, no que diz respeito a compra de

materiais.

Para ajustar a necessidade de contratação de efetivo, dado o histograma de mão de obra,

basta arredondar os valores para cima determinados pela Tabela 3-6, visto que não existe

homem fracionário, assim:

66

Tabela 3-7 - Histograma de Mão de Obra

Mês 1 2 3 4 5 6 7 8 9

Carpinteiro (H) 1 1 2 3 3 5 2 2 0 Ajudante (H) 1 1 1 1 1 2 1 1 0

3.2.5 Análise de Riscos do Projeto

A análise de riscos do projeto tem a finalidade de se calcular contingências para seu

orçamento, tendo em vista as imprevisibilidades que por ventura possam ocorrer. Uma análise

de risco precisa foge ao escopo desse trabalho, portanto, apresenta-se apenas em caráter

introdutório.

A análise de risco caracteriza-se por simulações e cálculos probabilísticos de determinado

evento ocorrer. Dessa maneira, o produto de uma análise de risco é determinação de uma

probabilidade de cada evento aleatório ocorrer.

Para se determinar as contingências necessárias precisa-se antes calcular-se os riscos.

Almeida (2010) associa o risco a um acontecimento, ou evento, perigoso, possível de

acontecer, mas incerto, e ainda não realizado. O Risco nada mais é que a quantificação de um

impacto dado uma probabilidade de que ele ocorra.

Matematicamente, o Risco é definido de acordo com a Eq. (3.7).

�csbg = �fgt`tcucd`dev�wa`b�g Eq. (3.7)

67

Portanto, se em um projeto um evento tem uma probabilidade de 5% de ocorrer e, caso

ocorra, causasse um impacto de R$ 100.000, haveria a necessidade de se prever uma

contingência no orçamento desse projeto no valor de:

�WXS8 = 0,05x100.000 = �$5.000

Isso significa que caso se realize esse projeto 100 vezes e, em todas elas provisione-se

essa contingência, ao final da execução desses 100 projetos haver-se-ia guardado um total de

R$ 500.000. No entanto, como em 5% das vezes o evento pode ocorrer, em 5 desses projetos

ter-se-ia tido dano financeiro tendo, portanto, que desencaixar o impacto por ele gerado, ou

seja, R$ 100.000 por ocorrência, totalizando R$ 500.000. O mesmo valor que havia-se

provisionado.

A execução de um estudo de análise de risco bem feita, minimiza os impactos das

incertezas que podem rondar o planejamento de um empreendimento.

3.3 Controle de Custos

Após a fase de pré-projeto, referente ao planejamento econômico tratado no item anterior,

segue-se para a fase de operação, ou seja, a empreitada de construção propriamente dita.

Nessa fase, com o objetivo de se assegurar a rentabilidade do negócio, precisa-se aplicar as

técnicas de gestão e gerenciamento de custos, coordenadas por um setor de controle.

Nesse item abordar-se procedimentos típicos de controle de custos, calcados por:

a) Diagrama de Pareto de Custos – Itens de Controle

b) Plano de contas da obra

c) Sistema de apropriação de recursos da produção – Custeio das informações

68

d) Análise de custos

3.3.1 Diagrama de Pareto de Custos – Itens de Controle

A primeira atividade que uma equipe de controle tem de se preocupar é justamente

descobrir “com o que tem que se preocupar”. Para isso, utilizam algumas ferramentas que

indicam quais itens que precisam, fundamentalmente, serem controlados. Os chamados Itens

de Controle. Desse conceito advém um jargão muito utilizado no dia a dia: “ficar

controlando a fuga de formigas, enquanto um elefante foge pelas suas costas”.

Uma das principais ferramentas de gestão que indicam graficamente os principais itens de

controle é o chamado Diagrama de Pareto10. Esse diagrama classificará os insumos dentro

de uma CCU em ordem decrescente de importância em custos. Nesse gráfico são plotadas

duas séries: uma em barras e outra em linha. A série em barras é usualmente apresentada em

unidades monetárias de custos, enquanto que a série em linhas é plotada em unidades

percentuais acumuladas.

Para a estruturação do Diagrama de Pareto, precisa-se que os itens sejam dispostos do

maior, mais representativo, ao menor, menos representativo. Em seguida, calcula-se o

percentual do peso de cada insumo no total da CCU. Por fim, procede-se o cálculo

acumulando esses percentuais, chegando ao final com uma soma de 100%. A Tabela 3-8 a

seguir, juntamente com o gráfico da Figura 3.5 ilustra o exemplo da elaboração do Diagrama

10 O Diagrama de Pareto é assim chamado em homenagem ao economista italiano Vilfredo Pareto que teorizou uma máxima que 80% dos problemas são devido a 20% das causas. Joseph Moses Juran, famoso engenheiro eletricista e referência mundial nos assuntos ligados a gestão da qualidade foi o responsável pela disseminação dessa técnica.

69

de Pareto da CCU apresentada anteriormente na Tabela 3-1. A Tabela 3-8 possui um outro

nome muito difundido no meio de gestão e gerenciamento, chamada de curva ABC.

Tabela 3-8 - Exemplificação do processo para elaboração do Diagrama de Pareto

Descrição do insumo Custo Parcial % % Acumulado

Carpinteiro 46,96 70% 70% Madeira 12,08 18% 88% Ajudante 7,99 12% 99% Prego 0,38 1% 100%

Total 67,41 100%

Assim, percebe-se que 70% do custo desse serviço é dado pela mão de obra do

carpinteiro, seguido por 18% da madeira que irá compor as fôrmas. Dessa análise, observa-se

Figura 3.5 - Diagrama de Pareto para a CCU da Tabela 3-1

70

que 88% dos custos previstos para ocorrer por m² de fôrma estão concentrados tanto na

produtividade do carpinteiro quanto na aquisição da madeira e que, definitivamente, os pregos

não serão alvo de um controle mais rigoroso.

3.3.2 Plano de Contas da Obra

Pode-se afirmar que o sucesso de qualquer trabalho realizado pela equipe de controle

estará, sempre, vinculado a elaboração de um bom plano de contas.

O plano de contas é a estruturação discriminativa que visa organizar as várias fases de

implantação de um projeto (QUEIROZ, 2001). Em outras palavras, o plano de contas nada

mais é que a divisão dos serviços a serem realizados na obra, de forma organizada, de acordo

com a metodologia de controle que deseja-se aplicar. O sistema de apropriação de recursos e

produções, que será tratado na seção 3.3.2 utilizará o conceito do plano de contas.

Um plano de contas divide-se em grupos e subgrupos chamados, às vezes, de

contas/serviços, e locais. Existem diversas formas de se estruturar um plano de contas de um

dado projeto, dependendo do interesse do gestor, do nível de detalhe desejado e da

complexidade da obra.

Contas ou serviços são atividades que se deseja controlar como, por exemplo:

• Aplicação de concreto estrutural;

• Execução de Armaduras em barras de aço;

• Execução de formas de madeira;

• Cravação de estaca pré-moldada;

• Execução de alvenaria;

71

• Instalações elétricas;

• Instalações hidráulicas;

• Escavação de material de 1ª categoria;

• Etc.

Já locais são propriamente os locais físicos aos quais deseja-se extrair a análise. Exemplo:

• 1º Pavimento

• Frente de serviço “X”

• Etc

Isto quer dizer, ao estruturar o plano de contas como proposto anteriormente pode-se, por

exemplo, avaliar a performance de uma equipe que esteja executando o serviço de “Execução

de Armaduras em barras de aço” na “Frente de Serviço X”. Essa metodologia ajuda em muito

a definir planos de ações quando é detectado um desvio de custos. Isto é, caso apenas se

indicasse que o serviço de “Execução de Armaduras em barras de aço” desviou do previsto,

não se saberia, com precisão, qual foi a equipe que não performou conforme o planejado,

dificultando as ações de melhorias dos gestores.

Num projeto ideal, recomenda-se que a estruturação do plano de contas seja muito

próxima a da EAP de planejamento, definida na seção 3.2.2.1. De qualquer forma, o plano de

contas tem de estar alinhado com as CCU para que se possa saber exatamente as previsões de

custos unitários para cada tipo de conta/serviço. Essa necessidade ficará mais clara na

próxima seção. A seguir, na Tabela 3-9 segue a estruturação de um plano de contas de acordo

com a EAP da Tabela 3-2.

72

Tabela 3-9 - Exemplo de um plano de contas de acordo com a EAP da Tabela 3-2

A principal vantagem da estruturação de um plano de contas de acordo com a Tabela 3-9

decorre do fato de permitir que sejam orçadas composições diferentes do mesmo serviço em

locais diferentes. Isso quer dizer que, se, por exemplo, o local “Trecho 1” ocupar um lugar

físico mais favorável a produção que o “Trecho 2”, suas composições poderão ser orçadas

levando-se em conta índices de produtividade melhores. Essa condição permite que uma

análise de custos (que será abordada mais a frente) possa levar em conta as particularidades de

cada local.

Local Conta

Trecho 1

Escavação de solo

Transporte de material para Bota-fora

Espalhamento e Compactação de Saibro

Controle tecnológico do solo compactado

Execução de sub-base

Execução de base

Imprimação e Pintura de Ligação

Espalhamento e compactação de CBUQ

Trecho 2

Escavação de solo

Transporte de material para Bota-fora

Espalhamento e Compactação de Saibro

Controle tecnológico do solo compactado

Execução de sub-base

Execução de base

Imprimação e Pintura de Ligação

Espalhamento e compactação de CBUQ

73

3.3.3 Sistema de Apropriação da Produção – Custeio das

Informações

Essa é uma das etapas mais complexas, se não a mais, da equipe de controle. As

atividades começarão no dia em que a obra iniciar e só terminaram no momento em que não

houver mais nenhuma produção.

De forma simples, a função dos apontadores nada mais é que a de conduzir os recursos

consumidos para seus respectivos centros de custos. Em outras palavras, custear as

informações em seus respectivos locais. Assim, o objetivo do sistema apropriação é transmitir

as informações, a serem compiladas, do que está acontecendo no dia a dia no campo. Essas

informações serão passadas, posteriormente, a equipe de controle que a utilizará para

determinar os custos reais que estejam incorrendo na obra. Dependendo do porte do projeto,

uma equipe de apropriação pode passar dos 50 funcionários, com níveis hierárquicos bem

estabelecidos, desde o apontador até o encarregado de apropriação.

Dentre as principais informações que a equipe de apropriação tem de colher no campo,

destacam-se:

a) Produção diária de serviço

b) Consumo de materiais

c) Utilização e distribuição da mão de obra e equipamentos

Sendo assim, em seus controles, os apontadores vão indicando quais recursos estão sendo

consumidos, e em quais quantidades, e os relacionando com o plano de contas, tratados na

seção anterior (Tabela 3-8). Ou seja, se, por exemplo, uma escavadeira hidráulica ficou

trabalhando 9h de um determinado dia no serviço de “Escavação de Solo”, localizada no

74

“Trecho 1”, essa informação será computada nesse centro de custo e utilizada futuramente,

em uma análise, para inferir os custos totais consumidos nesse serviço.

Embora de extrema importância, os trabalhos de apropriações muitas vezes esbarram em

dificuldades. Assim, as informações chegam incompletas ou distorcidas para a equipe de

controle trabalhar, conduzindo a resultados imprecisos e não refletindo fielmente o real

cenário da produção. Os principais entraves das tarefas de apropriação devem-se ao fato,

principalmente, de:

• Na tentativa de se economizar custos indiretos, a equipe sempre se encontra

subdimensionada, isto é, sempre existem menos apontadores do que o de fato seria

necessário.

• Como as obras sempre estão com seus cronogramas apertados, evita-se a criação

de muitos processos de controle para não engessar a principal atividade das

construtoras. Construir.

Visto esse complicador, utiliza-se o conceito tratado na seção 3.3.1, do Diagrama de

Pareto, em que se estabelecem prioridades de controle, isto é, os itens de controle, pois já que

não se pode controlar todos os insumos dentro de uma obra, que controle-se aqueles mais

representativos.

3.3.4 Análise de Custos e a Produtividade de Mão de Obra

Após a apropriação tratada na seção anterior, com o custeio das informações, segue-se

para a compilação desses dados. Nesse momento, todos as informações vindas do campo por

intermédio dos apropriadores serão tratadas com o objetivo de se gerar indicadores de

75

performance. O principal indicador a que se refere é o custo unitário real dos serviços que será

sempre comparado com aquele previsto na CCU.

Como orientado anteriormente, para uma análise eficaz, o plano de contas tem de estar

alinhado com as suas CCU de orçamento e, portanto, para cada centro de custo haverá uma

sempre CCU prevista.

Nessa compilação, procede-se agrupando os insumos de acordo com seus tipos (materiais,

mão de obra, equipamentos, etc.). Além dessas informações de custeio, a apropriação trará as

informações de produção de serviços, fundamentais para a conclusão da análise. De posse

dessas informações, a equipe de controle estará hábil para calcular o custo unitário real do

serviço naquele período. A título de exemplo, suponha-se que o período de análise seja de 30

dias e que todas as informações sobre produção, consumo de mão de obra e aquisição de

materiais pelo setor suprimento, tenham sido devidamente custeadas no centro de custos de

“Execução de Fôrmas de Madeira” no “1º pavimento”. A Tabela 3-10 a resume esse trabalho.

76

Tabela 3-10 - Exemplo do Custo Unitário de um serviço

Custo Unitário do Serviço Mês 1

Serviço: Execução de Fôrmas de Madeira Unidade: m² Local: 1º Pavimento Produção: 127,00

Tipo do Insumo Descrição do Insumo Unidade Quantidade Cotação Custo Parcial

Mão de Obra

Carpinteiro h 533,4 18,33 9.777,22 Ajudante h 139,7 12,49 1.744,85

Materiais

Madeira m² 190,5 9,66 1.840,23 Prego kg 254 1,28 325,12

Custo total do Serviço 13.687,43

Custo Unitário 107,78

Analisando o resultando obtido, enxerga-se que o custo unitário atingido pela equipe de

produção foi de R$ 107,78 por m² de fôrma, valor quase 60% acima daquele previsto pela

CCU da Tabela 3-1. O que se acaba de fazer é exatamente o que se chama de Análise de

Custo.

Agora, suponha-se que no mês seguinte, a composição real do serviço seja retrada pela

Tabela 3-11.

77

Tabela 3-11 - Execução do serviço de fôrmas no mês seguinte ao da Tabela 3-10

Custo Unitário do Serviço Mês 2

Serviço: Execução de Fôrmas de Madeira Unidade: m² Local: 1º Pavimento Produção: 127,00

Tipo do Insumo Descrição do Insumo Unidade Quantidade Cotação Custo Parcial

Mão de Obra

Carpinteiro h 190,5 18,33 3.491,87 Ajudante h 139,7 12,49 1.744,85

Materiais

Madeira m² 190,5 9,66 1.840,23 Prego kg 254 1,28 325,12

Custo total do Serviço 7.402,07

Custo Unitário 58,28

Observa-se que foram mantidos todos os dados iguais ao da Tabela 3-10, apenas mudou-

se o consumo de carpinteiros e, como consequência, o custo unitário caiu para R$ 58,28 por

m². A resposta para esse fenômeno está na produtividade de mão de obra, em que, no segundo

caso, trabalhou-se melhor. No próximo capítulo entra-se mais a fundo nesse tema, sendo

proposta uma metodologia para avaliação de como que um desvio de produtividade de mão de

obra impactará, genericamente, nos custos de um projeto.

78

4 O Custo da Ineficiência


Tendo abordado os principais pontos e conceitos tocantes tanto no que se refere à

produtividade de mão de obra, quanto ao planejamento e gestão de custos de projeto, chega-se

no momento de misturar essas duas disciplinas para o desenvolvimento dessa monografia.

Este capítulo será divido em:

a) Definição de conceitos – Custos diretos e indiretos

b) Avaliação do impacto nos custos diretos.

c) Avaliação do impacto nos custos indiretos

d) Avaliação do impacto na geração de riquezas.

Inicialmente conceitua-se a diferença entre custos diretos e indiretos, entendimento

essencial para o desenvolvimento desse capítulo. Em seguida, num segundo momento,

aborda-se o desvio de custos diretos incorridos decorrentes de uma ineficiência no processo

produtivo. Aproveita-se para conceituar uma metodologia de análise de projeções, em que os

cenários vivenciados serão projetos para o término da obra.

Posteriormente, aborda-se de que forma o desvio de produtividade pode acrescentar

custos indiretos e impactar na geração de riquezas de empreendimentos. Esses dois resultados,

combinados com o impacto nos custos direitos, servirão de insumos para as análises que serão

realizadas no capítulo 6 dessas monografia. Nesse último ponto, irá se estudar as ações

corretivas e as possíveis tomadas de decisões cabíveis pelos gestores, dependendo do cenário

encontrado.

79

4.2 Definição de conceitos – Custos Diretos e Indiretos

Custos diretos são definidos como os custos inerentes a produção direta de serviços, ou

seja, atividades que agregam valor. São exemplos de custos diretos os gastos com materiais,

equipamentos, mão de obra de produção e subcontratados. Custos associados a overhead da

sede11, engenheiros, mestre de obras, funcionários administrativos ou gastos relativos à água,

luz, telefone, locação de containers, etc., por outro lado, são todos alocados nas contas

indiretas, isto é, custos de apoio.

Faz-se essa distinção de agrupamento devido ao fato desses grupos possuírem

características distintas de custeio. Os custos diretos em um dado período, por um lado, são

diretamente proporcionais ao avanço físico da obra nesse mesmo período, enquanto que, de

forma geral, os custos indiretos não dependem da produção. Isto é, caso aloque-se um

engenheiro civil para a gestão de determinado projeto, seu custo não irá aumentar nem

diminuir em função da produção realizada em um determinado mês. Diferentemente, os

custos associados ao fornecimento de concreto dependerão do total de elementos estruturais,

por exemplo, concretados em um dado período.

Na indústria seriada costuma-se separar os custos em fixos e variáveis. Fixos são aqueles

que não mudam em função da produção, como luz, água, depreciação de equipamentos,

alugueis, overhead da sede, etc. Enquanto que os variáveis são aqueles referentes aos insumos

de produção que dependem diretamente das unidades de mercadorias produzidas.

11 Overhead da sede são os custos associados à sede da empresa como, por exemplo, custos dos executivos (presidentes, diretores, gerentes, etc), aluguel de salas, eletricidade, mão de obra administrativa, gastos com jurídico, seguros, etc.

80

Longe da pretensão de criticar o conceito de custos fixos e variáveis, a adoção destes não

se aplica muito bem na construção civil. Essa afirmação deve-se ao fato de embora se tenha

dito que os custos indiretos não dependem do avanço físico, estes dependem do nível de

produção ao qual a obra vivencia. Isto é, os custos indiretos não são os mesmos do início ao

fim do empreendimento, muito pelo contrário, na fase inicial, de mobilização, a equipe de

apoio é menor e vai crescendo na medida em que vai se aumentando o nível de produção.

Essa conceituação fica clara ao se considerar uma equipe de compras (suprimentos), em que a

demanda de materiais no início é muito menor do que no meio da obra, sendo necessários,

portanto, menos funcionários.

4.3 Avaliação do Impacto nos Custos Diretos

4.3.1 Caracterização do Problema

A discrepância dos custos unitários reais observados nas Tabelas 3-10 e 3-11 do final do

capítulo anterior descrevem perfeitamente o problema. Num primeiro momento (Tabela 3-10)

observou-se a execução dos serviços de fôrma a um custo unitário de R$ 107,78 por m²,

enquanto que, em outro cenário (Tabela 3-11), a execução de 1 m² de fôrma saiu por R$

58,28.

A diferença entre esses dois resultados, como falado anteriormente, passa através do

conceito de produtividade de mão de obra, já que todos os outros quantitativos permaneceram

exatamente iguais. Isto é, trabalhou-se melhor no segundo caso, conduzindo a custos unitários

menores.

O que se pretende nesta seção é formular uma metodologia para avaliar de que forma um

desvio da produtividade de mão de obra poderá causar um acréscimo de custos diretos,

sistematizando, dessa forma, uma análise de custos dinâmica.

81

4.3.2 Formulação Matemática

O princípio que norteia a formulação do problema advém do fato de que um desvio no

custo unitário previsto de determinado serviço, dado um desvio no consumo unitário de

determinado insumo, dependerá do peso desse insumo na CCU. Esse princípio fica claro no

comparativo entre as Tabelas 4-1, 4-2 e 4-3 a seguir.

Tabela 4-1- CCU Prevista

CCU - Prevista

Tipo do Insumo Descrição do insumo Unid. Qntd. Custo Unit.

(R$) Custo Parcial %

Mão de obra Carpinteiro h 2,562 18,33 46,96 69,7% Mão de obra Ajudante h 0,640 12,49 7,99 11,9% Material Prego kg 0,300 1,28 0,38 0,6% Material Madeira m² 1,250 9,66 12,08 17,9%

Total 67,41 100,0%

Tabela 4-2 - CCU impondo-se um acréscimo de 20% no consumo unitário de carpinteiros

Caso 1 -Variação de 20% na RUP de carpinteiros


(R$) Custo Parcial

(R$)

Mão de obra Carpinteiro h 3,074 18,33 56,35 Mão de obra Ajudante h 0,640 12,49 7,99 Material Prego kg 0,300 1,28 0,38 Material Madeira m² 1,250 9,66 12,08

Total 76,81

82

Tabela 4-3 - CCU impondo-se um acréscimo de 50% no consumo unitário de ajudantes

Caso 2 -Variação de 50% na RUP de ajudantes


(R$) Custo Parcial

Mão de obra Carpinteiro h 2,562 18,33 46,96 Mão de obra Ajudante h 0,960 12,49 11,99 Material Prego kg 0,300 1,28 0,38 Material Madeira m² 1,250 9,66 12,08

Total 71,41

Na Tabela 4-1 repetiu-se a composição que tem servido de exemplo nessa monografia,

apresentada pela primeira vez na Tabela 3-1. A única diferença é que se incluiu uma coluna

de percentual de peso, onde se pode observar que o insumo “carpinteiro” é o mais pesado da

composição abrangendo quase que 70% do custo previsto. Essa mesma conclusão foi

observada no Diagrama de Pareto da Figura 3.5 no capítulo anterior.

Em seguida, aplicou-se 20% de variação no consumo unitário desse insumo, o que

conduziu ao resultado observado na Tabela 4-2. Nesse mesmo sentido, o resultado de um

acréscimo de 50% no consumo de ajudantes está representado na Tabela 4-3. O que se está a

fazer aqui é justamente variar os índices de produtividade de mão de obra. Nesse caso, está se

piorando a eficiência do processo, nos carpinteiros em 20% no primeiro caso e, nos ajudantes,

em 50% no segundo caso.

Como antecipado anteriormente, um impacto de 20% na produtividade de mão de obra de

carpinteiros, que é o insumo mais pesado da CCU, elevou o custo unitário do serviço para

R$ 76,81, enquanto que, um impacto bem maior, de 50%, na produtividade dos ajudantes,

culminou em um acréscimo de custos menor, elevando-o para R$ 71,41. Isso confirma o

princípio inicial dessa seção. De forma geral, tem-se:

83

“O impacto no custo direto de cada serviço, dado por um desvio de produtividade de

mão de obra, estará sempre vinculado ao peso que esse insumo tem na CCU no serviço.”

Objetivando o desenvolvimento de uma formulação matemática geral, precisa-se antes

definir algumas nomenclaturas. Seguem abaixo:

• CUi = Custo Unitário do insumo i;

• Qi,j = Consumo unitário, ou produtividade, do insumo “i” no serviço “j”;

• CUTj = Custo Unitário Total do serviço “j”;

• Pi,j = Peso do Insumo “i” no Custo Unitário Total do serviço “j” (CUTj) 12;

• ∆i,j = Variação percentual da produtividade ou do consumo do insumo “i” no

serviço “j”.

A partir dessa definição, têm-se as seguintes equações:

��y =zjc,y��c =jF,y��F + jG,y��G +⋯+jm,y��mmc�F Eq. (4.1)

�c,y = jc,y��c∑ jc,y��cmc=F = jc,y��c��y Eq. (4.2)

12 Caracterizado pela coluna “%” na Tabela 4-1

84

∆c,y= ��B��B��>�� − Fgh∆c,y= j�B��j��B��>�� − F Eq. (4.3)

Em que os somatórios são feitos de i=1 até os “n” insumos da CCU do serviço “j”.

Ressalta-se que o indicador RUPPREVISTA na Eq. 4.3 é exatamente a RUPMETA introduzida no

capítulo 2. Assim, da Eq. (4.1), pode-se expressar o CUTPREVISTO do serviço “j” conforme a

seguir:

K�L| }~��:;� =z�,�K�� =�,�K�� + �,�K�� +⋯+ �,�K��

Impondo-se sobre esse resultado uma variação ∆i,j no consumo unitário do insumo “i” do

serviço “j”, determina-se o CUTREAL do serviço “j” :

K�L }<=� =z(1 + ∆�,�)�,�K�� = (1 + ∆�,�)�,�K�� + (1 + ∆�,�)�,�K�� +⋯+ (1 + ∆�,�)�,�K��

Em que, dividindo-se o CUTREAL pelo CUTPREVISTO do serviço “j” tem-se:

K�L }<=�K�L| }~��:;� = (1 + ∆�,�)�,�K�� + (1 + ∆�,�)�,�K�� +⋯+ (1 + ∆�,�)�,�K��K�L| }~��:;

Separando a fração anterior em uma soma de “n” frações e utilizando a relação

estabelecida pela Eq. 4.2, tem-se.

85

K�L }<=�K�L| }~��:;� = (1 + ∆�,�)��,� + �1 + ∆�,��,� +⋯+ �1 + ∆�,��,� =z(1 + ∆�,�)��,��

Desse resultado, pode-se simplificá-lo expandindo-se o produto através da distributiva e

introduzindo uma nova nomenclatura, DCUj , conforme a seguir:

�K�\ = K�L��\K�L��LM\

�K�\ =z(1 + ∆W,\)�W,\9W=1 =z��W,\+∆W,\�W,\�

9W=1

A��y = F +z∆c,y�c,ymc�F Eq. (4.4)

Já que:

z��,� = 100% = 1��

86

A Eq. 4.4 representa a formulação geral para o impacto do desvio de produtividade

de mão de obra nos custos unitários de um serviço em que a sigla DCUj significa “Desvio

no Custo Unitário” do serviço “j”. Aproveita-se para destacar que essa formulação foi

estruturada sem se especificar ao que se refere a variação percentual ∆i. Assim, essa

formulação serve para quaisquer tipos de variação no consumo unitário de insumos. No caso

de mão de obra, essa variação será o próprio desvio de produtividade e, em outros casos, será

o desvio no consumo unitário desse insumo.

4.3.3 Análise e Validação

Nesse momento precisa-se validar a equação desenvolvida anteriormente. Para tanto,

utilizaremos os resultados obtidos através das Tabelas 4-1 a 4-3.

No resultado obtido na Tabela 4-2, em que se impôs um desvio de 20% na RUP dos

carpinteiros, chegou-se a um custo unitário de R$ 76,81 contra um valor de R$ 67,41 previsto,

portanto.

�K� = K�L }<=K�L| }~��:; =76,8167,41 = 1,139 → 113,9%

O que representa um acréscimo de 13,9% do real frente ao previsto.

Aplicando a equação dos pesos (Eq. 4.2) para calcular o peso do insumo “carpinteiro” na

CCU de fôrma, tem-se:

��< |��:}� ; =�< |��:}� ;K��< |��:}� ;∑ �K�� = �< |��:}� ;K��< |��:}� ;K�L = 2,562.18,3367,41

��,� = ��< |��:}� ; = 0,6966 → 69,66%

87

Esse resultado pode ser observado na coluna “%” da Tabela 4-1.

Utilizando, agora, a Eq. 4.2 para calcular o desvio de produtividade, tem-se:

∆�,� = �� }<=��| }~��:< − 1 = 3,0742,562 − 1 = 0,2 = 20% Como esperado, já que se aplicou 20% de variação na RUP de carpinteiros.

Assim, juntando esses dois resultados na Eq. 4.4 que se quer validar, têm-se:

�K��Ô �< = K�L }<=K�L| }~��:; = 1 +z∆�,��,�� = 1 + (0,2. 0,6966) = 1,139 → 113,9%

Que é o mesmo resultado obtido através das análises das composições, como se queria

demonstrar.

Assim, pode-se observar a facilidade de aplicação da Eq. 4-4 em situações prática em que

se basta conhecer o peso de determinada mão de obra na CCU do serviço e, dado um desvio

de produtividade, calcular o quanto que essa variação poderá onerar seu custo unitário.

Através da Eq. 4-4 percebe-se o quão dependente dos pesos dos insumos é a gestão de

custos de obras. Nesse sentido, nos exemplos das Tabelas 4-2 e 4-3, observou-se que variar

50% da produtividade dos ajudantes onera menos que variar apenas 20% nos carpinteiros.

4.3.4 Projeção do Desvio

Tendo formulado a operação de cálculo para o desvio de custo unitário dado uma

variação da produtividade de mão de obra real frente à prevista (ou, meta), pode-se projetar

essa ineficiência para o término do contrato, estimando o quanto isso onera a rentabilidade do

projeto.

88

Recomenda-se que para o cálculo da projeção, utilize-se a RUPCUMULATIVA na

determinação da variação percentual de produtividade ∆i. Essa recomendação visa estimar um

cenário projetado dado o histórico real vivenciado na obra.

Dessa forma, o cenário projetado para um serviço “j” pode ser calculado utilizando a Eq.

4.5 a seguir:

A�Ay = �A��y − F�. ��y. j>y Eq. (4.5)

Onde:

• DCDj é o Desvio no Custo Direto devido as variações no serviço “j”;

• DCUj é o Desvio no Custo Unitário do serviço “j”devido as suas variações de

produtividade;

• CUTj é o Custo Unitário Total previsto para o serviço “j”;

• QSj é a Quantidade de Serviço total para o serviço “j”.

Assim, utilizando o resultando da Eq. 4.4 dentro da Eq. 4.5, tem-se:

A�Ay =�z∆c,y�c,ymc=F

� . ��y. j>y Eq. (4.6)

Em que, generalizando para todos os “k” serviços da obra, resume-se a Eq. 4.7, que avalia

o desvio no custo direto total do empreendimento, dado as variações percentuais de

produtividades ∆i nos “i” insumos do projeto.

89

A�A�?�� =z��z∆c,y�c,ymc�F � . ��y. j>y�

Iy=F Eq. (4.7)

Ressalta-se que da mesma forma que todos os exemplos aqui foram calculados para uma

situação de ineficiência no processo produtivo, as equações aqui desenvolvidas também são

válidas no caso contrário. Nessa ocasião, o desvio de produtividade percentual ∆i,j será uma

grandeza negativa e, ao aplicá-lo na Eq. 4.4, encontrar-se-á um valor menor que 1,

caracterizando que o custo unitário real foi menor que o previsto. Dessa mesma forma,

utilizando-o tanto na Eq. 4.6 como na Eq. 4.7, encontrar-se-á valores negativos, o que

representará uma economia.

4.4 Avaliação do Impacto nos Custos Indiretos

4.4.1 A Complexidade do Problema

Esta com certeza é a disciplina mais complexa de se avaliar, no que se refere a desvio de

custos previsto versus realizado.

Diferentemente da metodologia apresentada na seção anterior, em que se modelou uma

forma determinística para o cálculo do acréscimo de custos diretos devido a um desvio de

produtividade, no grupo de custos indiretos essa análise é muito mais complicada.

Isso se deve ao fato da dificuldade de se relacionar o custeio indireto com o custeio direto.

Como anteriormente mencionado, existe uma relação entre os gastos com despesas indiretas e

o nível de produção ao qual a obra vivencia. No entanto, essa relação não é facilmente

90

determinada matematicamente, tendo em vista que depende, e muito, do tipo de obra que se

está analisando.

Seguindo esse raciocínio, as análises a seguir nessa seção serão de caráter qualitativo,

demonstrando a forte relação que existe entre os custos indiretos do projeto e a eficiência no

qual o empreendimento utiliza sua mão de obra.

4.4.2 Como é feito nos dias de hoje

Apesar de não existirem muitos estudos nessa área, existem algumas metodologias

práticas que são muito utilizadas para avaliar o acréscimo de custo indireto dado uma

estrapolação de prazos. Muito embora essas metodologias tenham sido desenvolvidas para

calcular uma parte do acréscimo do custo indireto, os overheads, serviços que elas

desempenham muito bem, essas metodologias tem sido, na opinião do presente autor,

equivocadamente expandida para o cálculo do acréscimo de todos os custos indiretos.

A primeira das metodologias a que se refere é conhecida como “Fórmula de Eichleay”,

expressa pela Eq. 4.10 a seguir.

MD()O�(�O = oT]UTYR98Q8S89UT8oT]UTYR98L8T�QT�YVURXT. MD:;:<= Eq. (4.8)

Em que “OH” é a sigla para overhead.

LTxTQWáUWTQRMD = MD()O�(�O�UT�8URT�Q8S89UT8 Eq. (4.9)

91

Em que o prazo real do contrato é considerado em dias e inclui o prazo total para

conclusão da obra, incluindo os dias de atraso. E, por fim:

�bfésbcwgde?� = (�`v`dcáfc`de?�). Ac`sde`�f`sg Eq. (4.10)

Essa metodologia considera as seguintes premissas:

a) A alocação dos custos de overhead são proporcionais ao peso que aquele contrato

tem pra companhia

b) Os custos com overhead direcionados a um projeto é constate

Quanto à premissa “a” não há nada a que se acrescentar. De fato a alocação desses custos

depende do volume do contrato em relação a todos os outros contratos da empresa.

Diferentemente, a premissa “b” não é uma unanimidade, tendo em vista que ela assume que o

direcionamento de overhead para um projeto depende exclusivamente do percentual que

aquele projeto representa no faturamento total da empresa, independente do seu prazo de

execução e eventuais atrasos. Isto é, se um contrato direcionar “X” unidades monetárias como

parte do overhead para um dado projeto, esse valor não aumentará mesmo que a obra seja

concluída com atrasos.

Corrigindo essa distorção, uma metodologia chamada de “Método Canadense” segue os

mesmos passos do procedimento anterior, com apenas uma distinção, na Eq. 4.9, que segue

rescrita para essa metodologia conforme a seguir:

LTxTQWáUWTQRMD = MD()O�(�O�UT�88UW4W9T�Q8S89UT8 Eq. (4.11)

Com essa correção, pode-se dizer que as premissas adotadas por esse método são:

92

a) A alocação dos custos de overhead são proporcionais ao peso que aquele contrato

tem pra companhia;

b) Os custos com overhead direcionados a um projeto são imaginados para serem

custeados ao longo da execução prevista para o projeto, sofrendo aumento caso

ocorra acréscimo de prazo.

Dessa maneira, com a reescrição da premissa “b”, essa teoria fica muito mais aceitável.

Apesar de ter-se aberto essa discussão a respeito do custeio de overhead, o problema

principal não ocorre nessa etapa. Equivocamente, o que ocorre, é que a mesma teoria que

acaba de ser descrita é utilizada para todos os custos indiretos, ou seja, supõe-se que o

acréscimo de custo indireto para um projeto que sofreu atrasos seja proporcional aos dias a

mais que a obra levou para ser concluída. Isto é:

LTxTQWáUWTQR�9QWURT = �9QWURTVURkWXT�UT�88UW4W9T�Q8S89UT8 Eq. (4.12)

�bfésbcwgde�mdcfe�` = (�`v`dcáfc`de�mdcfe�`). Ac`sde`�f`sg Eq. (4.13)

Nas próximas seções da presente monografia mostrar-se-á que a realidade é um pouco

diferente dessa premissa.

4.4.3 Metodologia e Dados Utilizados

Antes de iniciar as discussões, faz-se uma apresentação dos dados e metodologias que

serão utilizados.

93

Os dados foram extraídos a partir de obras reais de infraestrutura, executadas por uma das

maiores empresas brasileiras desse setor. Devido ao sigilo óbvio dessas informações, os dados

serão tratados apenas em cunho percentual, tendo em vista que essas informações se tratam de

vantagens competitivas dessa empresa em concorrências públicas.

Nesse mesmo sentido, não serão fornecidos os nomes das obras, nem suas características

principais. Uma nomenclatura típica, criada pelo presente autor, será utilizada apenas para

diferenciação dos dados. Quando se fizer necessário o fornecimento de alguma observação

específica de um dado projeto, objetivando exclusivamente a pontuação de algum conceito,

determinada informação será considerada.

Teve-se acesso as seguintes informações, de um total de 4 obras:

a) Avanço físico previsto para o projeto mês a mês;

b) Avanço físico real do projeto mês a mês;

c) Custo total previsto com mão de obra direta;

d) Custo total real com mão de obra direta;

e) Custo total previsto para o projeto;

f) Custo total real para o projeto;

g) Distribuição de custo previsto para a indireta mês a mês;

h) Custeio real de indireta mês a mês.

Todos os dados foram equalizados para se referirem as mesmas quantidades de produção,

ou seja, caso tenham ocorrido mudanças em quantitativos de serviços previsto em relação

aquilo que se de fato se realizou, essas discrepâncias foram desconsideradas de forma a

permitir uma comparação.

Dessas informações, irá se utilizar as seguintes nomenclaturas:

94

a) IR – Custo Indireto Real

b) IP – Custo Indireto Previsto

c) DMODREAL – Despesa com Mão de Obra Direta Real

d) DMODPREVISTO – Despesa com Mão de Obra Direta Prevista

Nesse sentido, três importantes relações serão criadas, conforme a seguir:

a) I/D – Razão entre o Custo Total da Indireta pelo Custo Total da Direta;

Tem como objetivo mostrar uma coerência entre o custo indireto e o custo

direto tanto real quanto o previsto. Essa relação varia dependendo do tipo e

das características da obra, variando da ordem de 15 a 30%.

b) IR/IP – Razão entre o Custo da Indireta Real pela Indireta Prevista;

Esse indicador tem como objetivo mostra o custo indireto real frente ao

previsto. Caso esse indicador seja maior que 1, significa que incorreu-se

em mais custos indiretos que o inicialmente planejado.

c) DMODREAL/DMODPREVISTO – Razão entre o Custo Total com mão de obra

direta real pelo Custo Total com mão de obra direta prevista.

O Objetivo desse indicador é mostrar a perda de produtividade de mão de

obra direta. Tendo em vista que DMODPREVISTO13 é calculado através das

RUPMETA previstas nas CCU, tem-se que caso DMODREAL seja maior que

13 O procedimento para o cálculo de DMODPREVSITO é uma consequência do cálculo do Histograma de Recursos que foi abordado na seção 3.2.4 desta monografia. Para tanto, determinando-se o Histograma de Recursos, basta multiplicá-lo pelos custos associados com cada uma das funções diretas.

95

o previsto, utilizou-se mais Hh por unidade de serviço, caracterizando,

assim, perda na eficiência produtiva.

Em cada análise foi gerado três gráficos, a saber:

• Avanço físico Previsto versus Realizado mensal;

• Avanço físico acumulado Previsto versus Realizado (Curva S);

• Avanço cumulativo do consumo da Indireta Prevista e da Real frente à Prevista

(Curva S)

A esses gráficos, acrescenta-se ao final uma tabela contendo os indicadores acima

apresentados e outros dados relevantes.

96

4.4.4 Apresentação e Análise dos Dados

4.4.4.1 OBRA 1

Figura 4.1- Avanço físico mensal - OBRA 1

Figura 4.2 - Avanço Físico Acumulado – OBRA 1

97

Tabela 4-4 - Indicadores OBRA 1

Indicador Valor

Prazo Previsto 17 meses

Prazo Real 30 meses

I/D Previsto 27,3%

I/D Real 31,6%

DMODREAL/DMODPREVISTO 117,2%

IR/IP 135,7%

A OBRA 1 apresentou baixa capacidade produtiva real frente a planejada, como pode ser

observado nos gráficos da Figura 4.1 e 4.2, o que ocasionou o rompimento com o prazo

previsto. Através do indicador DMODREAL/DMODPREVISTO, pode-se observar que houve

perda de produtividade na execução dos serviços, isto é, consumiu-se mais Hh por unidade de

serviço produzida. Mesmo nesse cenário, na OBRA 1 optou-se por não acrescer a quantidade

Figura 4.3 - Comparativo entre Indireta prevista e Indireta Real - OBRA 1

98

de recursos originalmente prevista, isto é, trabalhou-se com baixa produtividade mas

respeitando a quantidade de homens planejadas.

Como resultado dessa estratégia, analisando a Tabela 4-4, houve um acréscimo de prazo

de mais de 12 meses, 76,4% a mais que o previsto, apesar de um acréscimo de custos com

mão de obra direta de apenas 17,2%. Além disso, houve um rompimento dos custos indiretos

previstos na ordem de 35,7% a mais. Essa consequência deve-se ao fato de no mês previsto

para a conclusão do projeto a obra ter avançado apenas algo em torno de 73% do total

previsto, isto é, faltando ainda muitos serviços pela frente o que exigiu o mantimento de

equipes de apoio indireto por muito tempo. Isso tudo ainda é agravado pelo fato de a obra ter

avançado mais lentamente em suas fases finais, onerando ainda mais seu resultado.

99

4.4.4.2 OBRA 2

Figura 4.4 - Avanço físico mensal - OBRA 2

Figura 4.5 - Avanço físico acumulado - OBRA 2

100

Tabela 4-5 - Indicadores OBRA 2

Indicador Valor


Prazo Real 16 meses

I/D Previsto 13,1%

I/D Real 13,8%


IR/IP 142,9%

Diferentemente da OBRA 1, está era uma obra em que o cumprimento ou redução do

prazo era fundamental. Assim, como pode ser observado nos gráficos da Figura 4.5 e 4.6,

trabalhou-se com perda de produtividade durante os 10 primeiros meses do contrato. Se vendo

na necessidade de cumprimento do cronograma, optou-se por acrescentar em demasia a

quantidade de recursos estimada inicialmente. Dessa forma, mesmo trabalhando-se com

Figura 4.6 - Comparativo entre Indireta prevista e Indireta Real - OBRA 2

101

menos eficiência que o previsto, o aumento da quantidade de recursos possibilitou abertura de

diversas frentes de serviço, conduzindo a um ganho de capacidade produtiva. Esse ganho de

capacidade produtiva pode ser observado no 14º mês, em que se avançou mais de 20% do

total previsto para o projeto. Esse é um caso clássico dos efeitos de aceleração, abordados em

profundidade no capítulo 2.

Como consequência dessa decisão, o efeito de aceleração ocorre em mão dupla, isto é, da

mesma forma que ele possibilidade um aumento da capacidade produtiva através da adição de

mais recursos, ocorre uma piora ainda mais acentuada da produtividade de mão de obra, isso

em decorrência do efeito de overcrowding, estudado por Thomas (1990), e ainda da

complexidade de gestão que passa a se enfrentar nesses períodos em que se atacam diversas

frentes simultaneamente.

Nessa obra, observou-se um acréscimo de 35,7% dos gastos com mão de obra,

acompanhados ainda por um acréscimo de 42,9% dos custos indiretos. Esse acréscimo de

custo indireto decorre do fato de para se possibilitar o ataque em diversas frentes

simultaneamente, diferente do que fora planejado no estudo do projeto, aumentam-se as

quantidades de engenheiros, mestres, encarregados, além de se inflar os quadros com

compradores, financeiro, departamento pessoal, etc.

Esse é um excelente caso que demonstra a correlação do acréscimo de custos indiretos

com a perda de produtividade de mão de obra. Diferentemente do que as metodologias

introduzidas na seção 4.4.2 iriam prever, tendo em vista que não houve atraso no cronograma,

mas, no entanto, houve acréscimo de custos indiretos.

102

4.4.4.3 OBRA 3

Figura 4.7- Avanço físico mensal - OBRA 3

Figura 4.8 - Avanço físico acumulado - OBRA 3

103

Tabela 4-6- Indicadores OBRA 3

Indicador Valor


Prazo Real 19 meses

I/D Previsto 29,7%

I/D Real 31,7%


IR/IP 78,0%

A OBRA 3, em consonância com o que pôde ser visto nas obras anteriores, apresentou

uma forte correlação entre a produtividade de mão de obra e os custos indiretos do projeto.

Nesse caso, conseguiu-se utilizar os recursos eficientemente, conduzindo a um custo total

com mão de obra de 72,9% daquele previsto. Esse ganho de produtividade real frente ao

previsto conduziu a avanços físicos maiores que aqueles imaginados (Figuras 4.8 e 4.9),

levando a conclusão da obra bem antes do prazo estimado. Esses ganhos de produtividade

Figura 4.9 - Comparativo entre Indireta Prevista e Indireta Real – OBRA 3

104

foram ocasionados pela utilização de métodos industriais e de inovações construtivas que

permitiram avanços físicos da ordem de 8% ao mês, quase o dobro do que fora planejado.

A proximidade dos indicadores I/D previsto e I/D real, como pode ser visto na Tabela 4-6,

demonstra que esse não é um caso em que “orçou-se” bem a indireta do projeto, tendo vista

que os indicadores tanto no caso previsto, como no caso real, estiveram bem próximo.

O caso da OBRA 3 demonstra como a implementação de inovações tecnológicas tem um

potencial gigantesco no mercado da construção civil. Suas consequências vão ocorrendo em

efeito cascata, tendo em vista que com a adoção de inovações construtivas consegue-se

produzir mais unidades de serviço por mês. Levando isso em consideração e mantendo-se a

quantidade de homens que fora planejado inicialmente, estará se conduzindo a melhorias de

produtividade. Essa melhoria de produtividade conduz a economias no custo com mão de

obra real frente à prevista, além da redução do prazo de execução da obra que, por sua vez,

possibilita a desmobilização da indireta mais cedo que o planejado diminuindo, assim, o custo

indireto real.

105

4.4.4.4 OBRA 4

Figura 4.10 - Avanço físico mensal - OBRA 4

Figura 4.11- Avanço físico acumulado - OBRA 4

106

Tabela 4-7 - Indicadores da OBRA 4

Indicador Valor


Prazo Real 28 meses

I/D Previsto 18,5%

I/D Real 17,8%


IR/IP 99,0%

O caso da OBRA 4 difere um pouco dos anteriores. Nessa obra extrapolou-se em 9 meses

o prazo inicialmente previsto, no entanto, não foram percebidos aumentos nos custos indiretos

do projeto como pode ser observado pelo indicador IR/IP na Tabela 4-7. No entanto, também

trabalhou-se de forma eficiente no que se refere a produtividade de mão de obra, observando

o indicador DMODREAL/DMODPREVISTO. A aparente inconsistência desses dados se deve ao

fato desse caso ser de uma obra que teve um período de paralisação por causa do cliente entre

Figura 4.12 - Comparativo entre Indireta Real e Indireta Prevista - OBRA 4

107

os meses 14 e 20, como pode ser visto nas Figuras 4.11 e 4.12, o que conduziu a avanços

físicos quase que insignificantes. Nesse período, no entanto, a mão de obra direta foi

praticamente toda dispensada, mantendo-se apenas uma equipe mínima, o que assegurou que

essa paralisação não ocasionasse improdutividade e mão de obra ociosa.

Assim, os ganhos de produtividades conquistados antes da paralisação, que levaram a

economias de custo indireto e, portanto, num indicador IR/IP ainda menor, foram

“consumidos” pelo período de paralisação e seu consequente acréscimo de prazo que

conduziu a gastos em se manter instalações paralisadas e a custeio de overhead incorrendo

por mais tempo.

4.4.5 Correlações

Tendo observado os indicadores IR/IP e DMODREAL/DMODPREVISTO produzidos em

cada uma das 4 obras apresentadas anteriormente, consegue-se montar a seguinte correlação

entre seus dados, como pode ser visto no gráfico da Figura 4.13

Figura 4.13 - Correção entre os indicadores

108

Essa correlação demonstra claramente a afinidade entre a eficiência na utilização da mão

de obra, ou seja, sua produtividade, e a relação entre o custo indireto real e o previsto para

cada uma das obras.

Assim, pode-se concluir que a metodologia que fixa o desvio no custo indireto com o

acréscimo de prazo se caracteriza através da afirmação que um desvio de produtividade, ou

seja, uma perda da eficiência na utilização de recursos, conduzirá a acréscimo de prazo no

cronograma que, por sua vez, acarretarão em aumentos de custos indiretos.

Essa metodologia, entretanto, não descreve bem quando se lança mão das estratégias de

aceleração em que opta-se por um acréscimo de recursos objetivando um aumento da

capacidade produtiva e, consequentemente, o atendimento ao cronograma. Nessas situações,

ocorre a elevação dos custos indiretos mesmo não havendo atrasos na entrega da obra. Esse

caso pôde ser observado na OBRA 2.

4.5 Avaliação do Impacto na Geração de Riquezas

Esse grupo, apesar de ser o mais fácil de ser formalizado matematicamente, talvez seja

aquele que se precise de mais atenção.

Imagine, por exemplo, o que o atraso na obra de construção de uma usina hidrelétrica

pode gerar de passivo por dia. São valores gigantescos que transformaria qualquer resultado

na etapa construtiva em prejuízo ao final da obra. Nesse mesmo sentido, incluem-se obras

como, por exemplo: Refinarias; Portos; Plataformas de petróleo; Shopping; Indústrias;

Termelétricas; Usinas Nucleares; Linhas de Transmissão; Etc.

109

A avaliação do impacto nessas eventuais gerações de riquezas de empreendimentos após

a conclusão da obra concentrará os mesmos pontos observados no impacto no custo direito

(seção 4.3), entretanto, a análise dessa vez será feita em termos de prazo, e não do ponto de

vista da CCU. Ou seja, partir-se-á da seguinte premissa:

a) O desvio nas eventuais gerações de riquezas será calculado através da estimativa

do número de dias de atraso da obra, tendo em vista os desvios de produtividade

na execução de seus serviços;

b) O prazo para conclusão da obra é dado pela duração do seu caminho crítico;

Assim, adapta-se a Eq. (2.1), reproduzida a seguir, para a Eq. (4.13) capaz de calcular o

prazo para execução de um serviço “j”.

�� = �. ∆� Eq. (2.1)

∆�y = j>y. ��y�y Eq. (4.13)

Considerando um desvio de produtividade de mão de obra ∆j, temos que o desvio no

prazo da conclusão do serviço (∆Tj) pode ser expresso pela Eq. 4.14 a seguir:

∆�y =j>y. ��y. (F + ∆y)�y −j>y. ��y�y Eq. (4.14)

Que pode ser simplificada para:

∆L� =��. �� . ∆��

E, utilizado a Eq. 4.13, tem-se, finalmente:

110

∆�y =∆�y. ∆y Eq. (4.15)

O que, mais uma vez, demonstra a linearidade da produtividade com o prazo de

execução dos serviços.

Tendo determinado a Eq. (4.15), não se pode assumir que todo desvio de produtividade

causa acréscimo de prazo ao cronograma. Como premissado pelo item (b) anteriormente, o

prazo de conclusão da obra será igual ao prazo de execução do caminho crítico. Portanto,

somente quando o atraso ∆Tj influenciar no prazo do caminho crítico é que ele deverá ser

considerado para efeitos de atraso da obra. Isso decorre do fato de que muitos serviços

possuem folgas em suas execuções, permitindo que alguns atrasos possam ocorrer sem

comprometer o cronograma.

Assim, definindo-se como ξj como sendo a folga que determinado serviço “j” tem até

influenciar o caminho crítico do projeto e θj como o acréscimo de dias no caminho crítico,

tem-se a Eq. 4.16:

�y = �∆�y −�y,XR∆L� − � > 0∆�y, XR � = 0H, XR∆L� − � ≤ 0£ Eq. (4.16)

Que nada mais significa que:

• Caso o desvio na conclusão do serviço ∆Tj seja maior que a folga ξj que ele tem,

isso significará um acréscimo de θj = ∆Tj - ξj dias no cronograma.

• Caso ele não possua folga alguma (ξj = 0) sendo, portanto, um serviço pertencente

ao caminho crítico, isso significará um acréscimo de θj = ∆Tj dias no cronograma.

111

• Caso contrário, o caminho crítico continuará inalterado.

Generalizando para todos os “k” serviços da obra, tem-se:

� = z�yIy�F Eq. (4.17)

Assim, sendo α o custo diário por atraso na entrega da obra, conclui-se para a Eq. 4.18;

A¤� = ¥. � Eq. (4.18)

Em que DGR é o Desvio na Geração de Riquezas.

No próximo capítulo será aplicada a metodologia aqui apresentada com o objetivo de se

realizar um estudo de caso. Nesse estudo serão criados cenários de desvio de produtividade

com o objetivo de se analisar como um dado desvio impactou em cada um dos três grupos de

custos aqui apresentados. Por fim, no 6º capítulo, irá se discutir as ações a serem tomadas

dependendo do cenário contratual que a obra esteja inserida.

112

5 Aplicação


O presente capítulo vem com o objetivo de aplicar os conceitos desenvolvidos no capítulo

anterior, de forma a se observar, num caso prático, como o desvio de produtividade de mão de

obra em determinados serviços impactam economicamente na rentabilidade de um

empreendimento.

Para tanto, será estudado um caso simples de uma parte da obra de um viaduto contratada

por uma refinaria com o objetivo de escoar sua produção. Na próxima seção, serão fornecidas

algumas características do projeto, além de ser premissado uma multa por atraso de entrega da

obra.

Para a aplicação da metodologia proposta, será necessária a definição de algumas etapas

preliminares, a saber:

a) Orçamento de Custo Direto;

b) Orçamento de Custo Indireto;

c) Planejamento Físico da Obra

Como a elaboração precisa das etapas anteriores foge ao objetivo desta monografia, sua

determinação será feita de forma aproximada, visando apenas a aplicação dos conceitos do

capítulo 4.

113

5.2 Premissas e Características do Projeto

O projeto se trata da construção de um viaduto de concreto armado em 4 apoios e em mão

dupla com o objetivo de escoar a produção de uma refinaria recém construída. O viaduto

vencerá um vão de 20,5 metros tendo uma largura de aproximadamente 12 metros.

A Figura 5.1 a seguir mostra a planta de situação desse viaduto que transpõe a “Estrada

ABC”.

Figura 5.1- Planta de Situação do Viaduto

114

Tendo em vista que o viaduto é de concreto armado, os serviços que serão escolhidos para

variar a produtividade de mão de obra serão os serviços de armação, fôrma e concretagem.

A seguir seguem as características gerais do projeto:

• 4 sapatas, cada uma contendo:

o 24 m³ de concreto

o 1.720 kg de armadura

o 27 m² de fôrma

o 17 m³ de reaterro compactado

• 4 pilares, cada uma contendo:

o 5 m³ de concreto

o 500 kg de armadura

o 17 m² de fôrma

o 144,0 m² x mês de andaimes

• 2 travessas, cada uma contendo:

o 24,5 m³ de concreto

o 2.366,9 kg de armadura

o 56,2 m² de fôrma

o 72,0 m³ x mês de cimbramento

• 5 Vigas, pré-lajes e lajes que serão pré-fabricadas e, tanto sua fabricação, quanto

seu lançamento serão subcontratados.

• 70,8 toneladas de pavimentação que será subcontratada

115

A CONTRATANTE estabeleceu multa de R$ 25.000,00 por dia útil de atraso, tendo em

vista que cada dia de atraso significaria um dia sem poder escoar e distribuir sua produção.

Nesse mesmo sentido, caso a obra seja entregue num prazo menor que o previsto, um valor

igual ao da multa diária será pago, a título de bônus, por dia de antecipação da entrega.

5.3 Orçamento

5.3.1 Estrutura Analítica de Projeto

Segue apresentado na Tabela 5-1 a EAP da obra.

As nomenclaturas E1 e E2 referem-se a Encontro 1 e Encontro 2, respectivamente.

5.3.2 Composições de Custo Unitário

Tendo definido a EAP da obra, segue-se para a elaboração das CCU que, juntamente com

o levantamento de quantitativos apresentado na seção 5.2, permitirão o cálculo do custo direto

previsto.

As Tabelas 5-2 até 5-7 apresentam as CCU utilizadas.

116

Tabela 5-1- Estrutura Analítica de Projeto

EAP

1 INFRAESTRUTURA

1.1 SAPATA E1-A

1.1.1 Forma 1.1.2 Armação 1.1.3 Concreto Estrutural 1.1.4 Reaterro/Compactação de Vala

1.2 SAPATA E1-B


1.3 SAPATA E2-A


1.4 SAPATA E2-B


2 MESOESTRUTURA

2.1 PILARES

2.1.1 PILAR E1-A 2.1.1.1 Montagem de Andaime 2.1.1.2 Armação 2.1.1.3 Forma 2.1.1.4 Concreto Estrutural

2.1.2 PILAR E1-B

2.1.2.1 Montagem de Andaime 2.1.2.2 Armação 2.1.2.3 Forma 2.1.2.4 Concreto Estrutural

2.1.3 PILAR E2-A


2.1.4 PILAR E2-B


2.2 TRAVESSAS

2.2.1 E1 A-B

2.2.1.1 Cibramento 2.2.1.2 Armação 2.2.1.3 Forma 2.2.1.4 Concreto Estrutural

2.2.2 E2 A-B

2.2.2.1 Cibramento 2.2.2.2 Armação 2.2.2.3 Forma 2.2.2.4 Concreto Estrutural

3 SUPERESTRUTURA

3.1 Fabricação e Lançamento das Vigas e Lajes

4 PAVIMENTAÇÃO

4.1 Execução de Pavimento Flexível

117

Tabela 5-2 - CCU de Concreto estrutural

Lancamento de concreto estrutural em peças armadas M3

ITEM UNIDADE COEFICIENTE CUSTO UNITÁRIO CUSTO PARCIAL

Ajudante H 3,2000 R$ 12,49 R$ 39,96

Carpinteiro H 1,6000 R$ 18,33 R$ 29,33

Pedreiro H 1,6000 R$ 18,33 R$ 29,33

Ferramentas manuais VB 0,3233 R$ 3,00 R$ 0,97

Concreto bombeavel de usina 30MPa M3 1,0500 R$ 269,94 R$ 283,44

TOTAL R$ 383,03

Tabela 5-3 - CCU de Armação em barras de Aço

Armação em Aço CA-50 para concreto armado KG


Aco CA-50, 12,50mm.Fornecimento KG 1,0300 R$ 2,49 R$ 2,56

Arame recozido no 18 KG 0,0300 R$ 3,84 R$ 0,08

Ajudante H 0,0600 R$ 12,49 R$ 0,75

Armador H 0,0600 R$ 18,33 R$ 1,10


TOTAL R$ 4,51

Tabela 5-4 - CCU de Execução de fôrmas de madeira

Formas de placas de Madeirit M2

ITEM

UNIDADE COEFICIENTE CUSTO UNITÁRIO CUSTO PARCIAL

Ajudante H 4,0000 R$ 12,49 R$ 49,96

Carpinteiro H 3,0000 R$ 18,33 R$ 54,99

Desmoldante de formas M2 1,0000 R$ 3,39 R$ 3,39

Chapa de madeira plastificada (2200 x 1100 x 17)mm M2 0,2500 R$ 27,46 R$ 6,87

Peca de madeira serrada (7,5cm x 7,5cm / 3" x 3") M 1,1000 R$ 2,98 R$ 3,28

Peca de madeira serrada(2,5cm x 22,5cm / 1" x 9") M 1,8200 R$ 2,93 R$ 5,33

Peca de madeira serrada (2,5cm x 30cm / 1" x 12") M 1,3300 R$ 4,73 R$ 6,29

Madeira serrada (7,5cm x 22,5cm / 3" x 9") M 1,1500 R$ 27,11 R$ 31,18

Prego com cabeca, de (18x30) KG 0,3500 R$ 4,28 R$ 1,50


TOTAL R$ 163,67

118

Tabela 5-5 - CCU de Montagem e Desmontagem de andaime

Montagem e desmontagem de andaime tubular M2 x MÊS


Servente H 0,4000 R$ 12,49 R$ 5,00

Feitor H 0,0330 R$ 20,26 R$ 0,67


Aluguel de escoramento tubular M3/MÊ 1,0000 R$ 7,50 R$ 7,50

TOTAL R$ 13,23

Tabela 5-6 - CCU de Reaterro de vala

Reaterro de vala compactado manualmente com soquete vibratório M3


Servente H 1,0500 R$ 12,49 R$ 13,11

Soquete Vibratório de 78Kg H 1,0500 R$ 5,06 R$ 5,31

Feitor H 0,0866 R$ 20,26 R$ 1,76


TOTAL R$ 20,35

Tabela 5-7 - CCU de Montagem e Desmontagem de cimbramento

Montagem e desmontagem de escoramento tubular M3 x MÊS


Ajudante H 0,3000 R$ 12,49 R$ 3,75

Montador de Andaime H 0,2000 R$ 18,33 R$ 3,67

Caminhao com Carroceria Fixa H 0,0400 R$ 101,58 R$ 4,06


Aluguel de escoramento tubular M3/MÊS 1,0000 R$ 7,50 R$ 7,50

TOTAL R$ 19,08

5.3.3 Custo Direto

Tendo apresentado as CCU de acordo com a estrutura da EAP apresentada na Tabela 5-1

e, considerando os quantitativos apresentados na seção 5.2, tem-se:

119

Tabela 5-8 - Planilha de Custo Direto

EAP UNID. QNTD. CUSTO UNIT. CUSTO PARCIAL

INFRAESTRUTURA R$ 87.224,51

SAPATA E1-A R$ 21.806,13

Forma m² 27,0 R$ 166,99 R$ 4.508,83

Armação kg 1.720,0 R$ 4,51 R$ 7.758,58

Reaterro/Compactação de Vala m³ 17,0 R$ 20,35 R$ 345,98

Concreto Estrutural m³ 24,0 R$ 383,03 R$ 9.192,74

SAPATA E1-B 24,0 R$ 21.806,13

Forma m² 27,0 R$ 166,99 R$ 4.508,83

Armação kg 1.720,0 R$ 4,51 R$ 7.758,58



SAPATA E2-A R$ 21.806,13

Forma m² 27,0 R$ 166,99 R$ 4.508,83

Armação kg 1.720,0 R$ 4,51 R$ 7.758,58



SAPATA E2-B 24,0 R$ 21.806,13

Forma m² 27,0 R$ 166,99 R$ 4.508,83

Armação kg 1.720,0 R$ 4,51 R$ 7.758,58



MESOESTRUTURA R$ 97.299,43

PILARES R$ 35.660,67

PILAR E1-A R$ 8.915,17

Montagem de Andaime m² x mês 144,0 R$ 13,23 R$ 1.905,72

Armação kg 500,0 R$ 4,51 R$ 2.255,40

Forma m² 17,0 R$ 166,99 R$ 2.838,89


PILAR E1-B R$ 8.915,17


Armação kg 500,0 R$ 4,51 R$ 2.255,40

Forma m² 17,0 R$ 166,99 R$ 2.838,89


PILAR E2-A R$ 8.915,17


Armação kg 500,0 R$ 4,51 R$ 2.255,40

Forma m² 17,0 R$ 166,99 R$ 2.838,89


PILAR E2-B R$ 8.915,17


Armação kg 500,0 R$ 4,51 R$ 2.255,40

Forma m² 17,0 R$ 166,99 R$ 2.838,89


TRAVESSAS R$ 61.638,76

E1 A-B R$ 30.819,38

Cibramento m³ x mês 72,0 R$ 19,08 R$ 1.373,47

Armação kg 2.366,9 R$ 4,51 R$ 10.676,61

Forma m² 56,2 R$ 166,99 R$ 9.385,04


E2 A-B R$ 30.819,38

Cibramento kg 72,0 R$ 19,08 R$ 1.373,47

Armação kg 2.366,9 R$ 4,51 R$ 10.676,61

Forma m² 56,2 R$ 166,99 R$ 9.385,04


SUPERESTRUTURA R$ 621.885,83

Fabricação e Lançamento das Vigas e Lajes m² 246,0 R$ 2.527,99 R$ 621.885,83

PAVIMENTAÇÃO R$ 19.362,05

Execução de Pavimento Flexível ton 70,8 R$ 273,29 R$ 19.362,05

R$ 825.771,83TOTAL DA OBRA

Orçamento

120

5.3.4 Custo Indireto

Como alternativa para simplificar o orçamento de custos indiretos, esse valor será

estimado como sendo 19% do custo direto (fator I/D) calculado anteriormente. Assim, temos:

• Custo Indireto = 0,19 x 825.771,83 = R$ 156.896,65

5.4 Planejamento Físico

5.4.1 Sequenciamento das Tarefas

Fazendo uso da EAP definida pela Tabela 5-1, pode-se partir para a definição do

planejamento físico da obra.

O sequenciamento adotado será baseado em duas restrições, a saber:

a) Hierarquia de processos

Tarefas que tenham a necessidade de serem executadas e concluídas

anteriormente ao início de outra tarefa. Por exemplo, somente pode-se concretar

um elemento estrutural após ter-se concluído tanto as formas quanto a armação.

b) Otimização e restrição de recursos

Em tarefas que transcorram de forma independente (paralelo) será imposta uma

restrição de recursos visando sua otimização. Por exemplo, ao se executar as

sapatas de fundações distintas, apesar de a execução de uma fôrma ser

independente da outra, irá se impor um sequenciamento de modo que o início da

execução da fôrma de uma determinada sapata dependa da conclusão da execução

da fôrma de uma outra sapata trabalhada anteriormente.

Infraestrutura

•Sapatas

Mesoestrutura

•Pilares

•Travessas

Dessa maneira, coforme a Figura 5.2,

projeto:

• Sequenciamento da sapata tipo

Figura 5.3 - Sequenciamento da sapata tipo

Começa-se pela execução das fôrmas e, em série, prossegue

concretagem e termina

Sapata

•Forma

•Armação

•Concreto Estrutural

•Reaterro/Compactação

Figura 5.2 - Sequenciamento macro do projeto

Mesoestrutura

Pilares

Travessas

Superestrutura

•Vigas

•Lajes

coforme a Figura 5.2, tem-se os seguintes sequenciamentos

Sequenciamento da sapata tipo – Infraestrutura

Sequenciamento da sapata tipo

se pela execução das fôrmas e, em série, prossegue-

concretagem e termina-se com o reaterro e compactação manual da vala.

Forma

Armação

Concreto Estrutural

Reaterro/Compactação

Sequenciamento macro do projeto

121

Pavimentação

•Execução de pavimento flexível

se os seguintes sequenciamentos macros do

-se para armação,

se com o reaterro e compactação manual da vala.

• Sequenciamento do pilar tipo

Figura 5.4 - Sequenciamento do pilar tipo

Após a pega do concreto da sapata, inicia

armação, tendo a montagem de andaimes ocorrendo em paralelo com essa etapa.

Após a conclusão da marcação do gabarito, inicia

terminado a armação dos pilares e a montagem dos andaimes, prossegue

execução das fôrmas e travamentos

concretagem para

concretagem.

Pilar

•Gabarito para Armação

•Montagem Andaime

•Armação

•Forma


•Desforma

Sequenciamento do pilar tipo – Mesoestrutura

Sequenciamento do pilar tipo

Após a pega do concreto da sapata, inicia-se com a marcação do gabarito para


Após a conclusão da marcação do gabarito, inicia-se a armação dos

terminado a armação dos pilares e a montagem dos andaimes, prossegue

execução das fôrmas e travamentos. Após a conclusão da fôrma, programa

concretagem para ocorrer no dia seguinte. A desfôrma ocorre 5 dias após a

Gabarito para Armação

Montagem Andaime

Armação

Forma

Concreto Estrutural

Desforma

122

se com a marcação do gabarito para


se a armação dos pilares. Tendo

terminado a armação dos pilares e a montagem dos andaimes, prossegue-se com a

. Após a conclusão da fôrma, programa-se a

rma ocorre 5 dias após a

• Sequenciamento da travessa tipo

Figura 5.5 - Sequenciamento da travessa tipo

Após a conclusão de dois pilares de um mesmo encontro, inicia

travessa, caracterizada pelo início da montagem do cimbramento logo após a

desforma dos pilares. A fase de execução de fôrmas é quebrada em duas etapas:

fôrmas de fundo e fôrmas

cimbramento dá

com a execução da armadura. Após a conclusão da armadura,

fôrmas laterais, com os devidos travamentos necessários

programa-se a concretagem para o dia seguinte, aguardando 5 dias para a

desforma. Após a desforma, executa

concluindo a travessa com a retirada do cimbramento.

Travessa

•Montagem Cimbramento

•Forma de Fundo

•Armação

•Forma Lateral


•Desforma

•Grout Apoio Neoprene

•Retirada do Cimbramento

Sequenciamento da travessa tipo – Mesoestrutura

Sequenciamento da travessa tipo

Após a conclusão de dois pilares de um mesmo encontro, inicia



fôrmas de fundo e fôrmas laterais. Isso é feito tendo em vista que após o

cimbramento dá-se sequência com a montagem da fôrma de fundo e, em seguida,

com a execução da armadura. Após a conclusão da armadura,

fôrmas laterais, com os devidos travamentos necessários. Após essa tarefa,

se a concretagem para o dia seguinte, aguardando 5 dias para a

desforma. Após a desforma, executa-se a o grouteamento do apoio neoprene,

concluindo a travessa com a retirada do cimbramento.

Travessa

Montagem Cimbramento

Forma de Fundo

Armação

Forma Lateral

Concreto Estrutural

Desforma

Grout Apoio Neoprene

Retirada do Cimbramento

123

Após a conclusão de dois pilares de um mesmo encontro, inicia-se a execução da



laterais. Isso é feito tendo em vista que após o

se sequência com a montagem da fôrma de fundo e, em seguida,

com a execução da armadura. Após a conclusão da armadura, instalam-se as

Após essa tarefa,

se a concretagem para o dia seguinte, aguardando 5 dias para a

se a o grouteamento do apoio neoprene,

• Sequenciamento da Superest

Figura 5.6 - Sequenciamento da superestrutura

A superestrutura, nesse projeto sendo executada através de subcontratados, inicia

se pelo içamento das vigas e, em seguida, o posicionamento das pré

essa etapa, segue

execução das cortinas nos encontros.

subempreitadas

• Sequenciamento da Pavimentação

Figura 5.7 - Sequenciamento da Pavimentação

Superestrutura

•Içamento das Vigas

•Lajes pré

•Transversinas

•Cortinas

Pavimentação

•Imprimação

•Pintura de Ligação

•Lançamento e compactação de CBUQ

Sequenciamento da Superestrutura

Sequenciamento da superestrutura

A superestrutura, nesse projeto sendo executada através de subcontratados, inicia

se pelo içamento das vigas e, em seguida, o posicionamento das pré

segue-se com a execução das transversinas e finaliza

execução das cortinas nos encontros. Como todas essas etapa

s, seu planejamento será apresentado apenas de fôrma macro.

Sequenciamento da Pavimentação

Sequenciamento da Pavimentação

Superestrutura

Içamento das Vigas

Lajes pré-fabricadas

Transversinas

Cortinas

Pavimentação

Imprimação

Pintura de Ligação

Lançamento e compactação de CBUQ

124

A superestrutura, nesse projeto sendo executada através de subcontratados, inicia-

se pelo içamento das vigas e, em seguida, o posicionamento das pré-lajes. Após

a execução das transversinas e finaliza-se com a

etapas serão

, seu planejamento será apresentado apenas de fôrma macro.

125

A pavimentação tem início com a execução de uma cada de imprimação, com o

objetivo de impermeabilizar a camada inferior. Após essa etapa, lança-se a pintura

de ligação para dar liga a mistura de CBUQ que será lançada e compactada em

seguida. Como essa etapa também será subempreitada, seu planejamento será feito

apenas de forma macro.

5.4.2 Definição dos Recursos e Duração das Tarefas

Com o objetivo de compactar o cronograma, a obra possuirá duas equipes de modo a

permitir a execução de sapatas e pilares em paralelo. Após a montagem, por exemplo, da

fôrma da sapata E1-A, a equipe de carpintaria pode seguir para a montagem da fôrma da

sapata E2-A enquanto que a equipe que trabalha na sapata E1-B, seguirá para a sapata E2-B.

Para o cálculo da duração das tarefas será utilizado da Eq. 5.1 a seguir.

∆�y = j>y. ��y�y Eq. (5.1)

Onde:

• QSj é a quantidade de serviço “j” a ser realizado;

• RUPj é a produtividade de mão de obra do recurso principal, retirado da CCU;

• Rj é a quantidade de recursos empregadas na execução do serviço “j”;

• ∆tj é a duração da tarefa “j” em horas. Para transformar sua unidade em dias, basta

considerarmos 8,8h por dia de trabalho.

Aplicando a Eq. (5.1) aos serviços desse projeto, pode-se resumir esse resultado para as

estruturas tipo conforme as Tabelas 5-9 a 5-11 a seguir:

126

Tabela 5-9 - Duração das tarefas da sapata tipo.

Serviço Recurso Principal Produtividade

(Hh/u.s) Quantidade de Serviço

Recursos (Homens)

Duração (dias)

Forma Carpinteiro 3,00 27,00 5 2 Armação Armador 0,06 1.720,00 6 2 Reaterro/Compactação Servente 1,05 17,00 2 1 Concreto Estrutural Pedreiro 1,60 24,00 4 1

Tabela 5-10 - Duração das tarefas do pilar tipo.



Recursos (Homens)

Duração (dias)

Montagem de Andaime Servente 0,40 144,00 4 2 Armação Armador 0,06 500,00 2 2 Forma Carpinteiro 3,00 17,00 5 1 Concreto Estrutural Pedreiro 1,60 5,00 1 1

Tabela 5-11 - Duração das tarefas da travessa tipo.



Recursos (Homens)

Duração (dias)

Cimbramento Montador de Andaime 0,20 72,00 1 2 Armação Armador 0,06 2.366,90 4 4 Forma Carpinteiro 3,00 56,20 7 3 Concreto Estrutural Pedreiro 1,60 24,50 4 1

Lembrando que nas travessas o serviço de fôrma foi quebrado em fôrmas de fundo (1 dia)

e fôrmas laterais (2 dias).

Os demais serviços (superestrutura e pavimentação) possuem durações definidas em

contratos com os subempreiteiros não sendo, portanto, estimados por cálculos de

produtividade.

Todos os resultados aqui apresentados, encontram-se em um cronograma completo no

Anexo 1 dessa monografia.

127

5.5 Cálculo do Impacto

Para aplicação da metodologia apresentada no capítulo 4, será premissado os seguintes

desvios percentuais de produtividade:

a) Serviço de Fôrma

∆CARPINTEIRO = 20%

∆AJUDANTE = 30%

b) Serviço de Armação

∆ARMADOR = 30%

∆AJUDANTE = -10%

c) Serviço de Concretagem

∆PEDREIRO = 20%

∆CARPINTEIRO = -10%

∆AJUDANTE = 30%

5.5.1 Impacto no Custo Direto

O início da avaliação do impacto do desvio de produtividade no custo direto da obra se dá

pela determinação dos pesos Pi,j dos insumos “i” em suas respectivas composições “j”,

calculados de acordo com a Eq. 4,2. Assim, tem-se:

��< |��:}� ;,�Ô �< = ��,� = 54,99163,67 = 33,6%

�<¦§¨<�:},�Ô �< = �<,� = 49,96163,67 = 30,5%

128

�< �<¨; ,< �<ÇÃ; = �< ,< = 1,104,51 = 24,4%

�<¦§¨<�:},< �<ÇÃ; = �<¦,< = 0,754,51 = 16,6%

�|}¨ }� ;,�;�� }:; = �|,� = 29,33383,03 = 7,7%

��< |��:}� ;,�;�� }:; = ��,� = 29,33383,03 = 7,7%

�<¦§¨<�:},�;�� }:; = �<,� = 39,96383,03 = 10,4%

De posse desses resultados, aplica-se a Eq. 4.6 para cálculo e projeção do desvio no custo

direto DCDj em cada um desses serviços. Para as quantidades de serviço QSj somam-se o

quantitativo total de projeto para cada um dos serviços “j”. Assim:

Tabela 5-12 - Desvio no Custo Direto - DCD

(1) (2) (3) (4) (5)=(2).(3).(4)

Serviço z∆c,y�c,y CUTj QSj �K�� = �z∆c,y�c,y�K�L�� Fôrma (0,2 . 0,336 + 0,3 . 0,305) = 0,159 R$ 163,67 288,4 R$ 7.494,19

Armação (0,3 . 0,244 -0,1 . 0,166) = 0,057 R$ 4,51 13.613,8 R$ 3.471,85

Concreto (0,2 . 0,077 – 0,1. 0,077 + 0,3 . 0,104)

= 0,039

R$ 383,03 165,0 R$ 2.462,20

Total R$ 13.428,23

129

A linha do “Total” nada mais é do que a aplicação da Eq. 4.7, em que se fez o somatório

do impacto individual de cada um dos serviços nos custos diretos da obra.

Em uma primeira análise, esse impacto parece ser pequeno (algo entorno de 2%) quanto

comparado ao valor total da obra. No entanto, cabe uma discussão mais profunda a cerca

desse resultado.

Uma verificação mais detalhada da planilha de orçamento permite concluir que

aproximadamente 78% do contrato foram de serviços subcontratados (superestrutura e

pavimentação), não sendo dependentes, portanto, de variações de produtividade. Assim, ao

comparar esse desvio no custo direto com os 22% do contrato que depende da produtividade

de mão de obra, observa-se que o impacto foi da ordem 7,3%.

5.5.2 Impacto no Custo Indireto

Para o cálculo do impacto no custo indireto, o procedimento será o seguinte:

a) Calcular a Despesa com Mão de Obra direta prevista - DMODPREVISTO.

b) Calcular a Despesa com Mão de Obra direta real - DMODREAL.

c) Calcular o indicador DMODREAL/DMODPREVISTA.

d) Calcular a estimativa da relação IR/IP (Custo Indireto Real sobre Custo Indireto

Real Previsto) através da regressão linear obtida no gráfico da Figura 4.13.

e) Calcular a estimativa de Custo Indireto Real (IR) a partir do Custo Indireto

Previsto (IP).

Da Figura 5.8 a seguir, pode-se obter os valores para os itens (a) e (b) do procedimento

anterior e calcular o indicador DMODREAL/DMODPREVISTA

130

�ªM� }<=�ªM�| }~��:< = 90.484,2877.056,05 = F, F«¬ → 117,4%

Caracterizando que os desvios de produtividade impostos fizeram a obra incorrer em

17,4% a mais de gastos com mão de obra. Como a quantidade de serviço produzida foi

exatamente igual à prevista, temos que esse indicador também pode ser interpretado

como a perda média da produtividade de mão de obra. Além disso, pode-se observar que

o Desvio no Custo Direto, DCD, é exatamente a diferença entre DMODREAL e

DMODPREVISTA.

Assim, entrando com a relação anterior na regressão linear do gráfico da Figura 4.13,

apresentada aqui através da Eq. 5.2, tem-se:

�� = F, H¬H. ® A ?A�B��A ?A��B��>�?¯ + H, H«H° Eq. (5.2)

� �| = 1,0409. (1,174) + 0,0706 = F, GG → FG, G%

131

ServiçoQuantidade de

ServiçoMão de Obra

Produtividade

Prevista (Hh/u.s)Variação

Produtividade

Real (Hh/u.s)

Custo

Unitário

Despesa

PrevistaDespesa Real

Ajudante 3,20 30% 4,16 12,49R$ 6.594,19R$ 8.572,45R$

Carpinteiro 1,60 -10% 1,44 18,33R$ 4.839,38R$ 4.355,45R$

Pedrei ro 1,60 20% 1,92 18,33R$ 4.839,38R$ 5.807,26R$

Ajudante 0,06 -10% 0,05 12,49R$ 10.201,36R$ 9.181,23R$

Armador 0,06 30% 0,08 18,33R$ 14.973,27R$ 19.465,26R$

Ajudante 4,00 30% 5,20 12,49R$ 14.407,31R$ 18.729,50R$

Carpinteiro 3,00 20% 3,60 18,33R$ 15.859,98R$ 19.031,98R$

Servente 0,40 0% 0,40 12,49R$ 2.877,47R$ 2.877,47R$

Fei tor 0,03 0% 0,03 20,26R$ 385,16R$ 385,16R$

Servente 1,05 0% 1,05 12,49R$ 891,71R$ 891,71R$

Fei tor 0,09 0% 0,09 20,26R$ 119,37R$ 119,37R$

Ajudante 0,30 0% 0,30 12,49R$ 539,52R$ 539,52R$

Montador de

Anda ime 0,20 0% 0,20 18,33R$ 527,93R$ 527,93R$

TOTAL 77.056,05R$ 90.484,28R$

144,00

Lança mento de concreto

estrutura l em peças armadas

Armaçã o em Aço CA-50 para

concreto arma do

Formas de placa s de Madeiri t

Montagem e desmontagem de

a ndaime tubula r

Reaterro de va la , compactado

manualmente com soquete

vibratório


escoramento tubula r

165,00

13.613,80

288,40

576,00

68,00

Figura 5.8 - Despesas com Mão de Obra

132

Assim, pode-se estimar o Custo Indireto Real, conforme a seguir.

� = 1,292. �| = 1,292. 156.896,65 = �$GHG. «FH, ¬°

E, portanto, o Desvio no Custo Indireto:

A�� = � − �| = 202.710,46 − 156.896,65 = �$¬±. ²F³, ²G

5.5.3 Impacto na Geração de Riqueza

Para determinar como o desvio de produtividade impactou na geração de riqueza, precisa-

se verificar como que o cronograma foi afetado.

Assim, o procedimento de cálculo inicia-se determinando o desvio no prazo da conclusão

do serviço ∆T determinado pela Eq.4.15, reproduzido a seguir através da Eq.5.3.

∆�y =∆�y. ∆y Eq. (5.3)

Onde;

• ∆tj é a duração da execução prevista do serviço “j”;

• ∆j é o desvio de produtividade do recurso principal da tarefa “j”.

Conforme estabelecido na seção 4.5¸ o Desvio na Geração de Riquezas, DGR, é definido

através do número de dias de atraso provocando ao cronograma devido ao desvio de

133

produtividade. Para tanto, precisa-se conhecer as folgas ξ que os serviços tem, tendo em vista

que nem sempre ao se atrasar uma determinada atividade irá se atrasar o cronograma.

O problema que ocorre é em determinar com precisão a folga de seu cronograma quando

o projeto começa a ficar grande. Essa dificuldade existe tendo em vista que o processo para

determinar o caminho crítico de um cronograma é um processo iterativo.

O que essa afirmação quer dizer é que se um determinado serviço “A” possuir 2 dias de

folga mas um outro serviço “B” predecessor a “A” atrasar em 1 dia, o serviço “A” terá sua

folga recalculada para apenas 1 dia.

Uma excelente metodologia para fugir a esse problema é utilizar o software Microsoft

Project em que basta você inserir as novas durações das atividades devido as suas variações

de produtividade, que o algoritmo do programa irá automaticamente recalcular quantos dias

serão necessários para concluir o projeto. A diferença entre a duração inicial e a duração final

é exatamente quantos dias o projeto atrasou.

Com esse objetivo, criou-se a Tabela 5-13 a seguir. Essa tabela contém as novas durações

das atividades dado um desvio de produtividade ∆ e, consequentemente, uma variação no

prazo ∆T.

134

Tabela 5-13 - Novas Durações das Atividades

EAP ATIVIDADE DURAÇÃO

(Dias) Δ

ΔT (Dias)

ξ (Dias) NOVA DURAÇÃO

(Dias)

1.2 INFRAESTRUTURA 1.2.1 SAPATA E1-A 1.2.1.1 Forma 2 20% 1 0 3 1.2.1.2 Armação 2 30% 1 0 3 1.2.1.3 Concreto Estrutural 1 20% 1 2 2 1.2.1.4 Reaterro/Compactação 1 60 1 1.2.2 SAPATA E1-B 1.2.2.1 Forma 2 20% 1 0 3 1.2.2.2 Armação 2 30% 1 0 3 1.2.2.3 Concreto Estrutural 1 20% 1 2 2 1.2.2.4 Reaterro/Compactação 1 60 1 1.2.3 SAPATA E2-A 1.2.3.1 Forma 2 20% 1 0 3 1.2.3.2 Armação 2 30% 1 0 3 1.2.3.3 Concreto Estrutural 1 20% 1 0 2 1.2.3.4 Reaterro/Compactação 1 58 1 1.2.4 SAPATA E2-B 1.2.4.1 Forma 2 20% 1 0 3 1.2.4.2 Armação 2 30% 1 0 3 1.2.4.3 Concreto Estrutural 1 20% 1 0 2 1.2.4.4 Reaterro/Compactação 1 58 1 1.3 MESOESTRUTURA 1.3.1 PILARES 1.3.1.1 PILAR E1-A 1.3.1.1.1 Gabarito para Armação 1 2 1 1.3.1.1.2 Montagem Andaime 2 3 2 1.3.1.1.3 Armação 2 30% 1 2 3 1.3.1.1.4 Forma 1 20% 1 2 2 1.3.1.1.5 Concreto Estrutural 1 20% 1 2 2 1.3.1.1.6 Desforma 1 2 1 1.3.1.2 PILAR E1-B 1.3.1.2.1 Gabarito para Armação 1 2 1 1.3.1.2.2 Montagem Andaime 2 3 2 1.3.1.2.3 Armação 2 30% 1 2 3 1.3.1.2.4 Forma 1 20% 1 2 2 1.3.1.2.5 Concreto Estrutural 1 20% 1 2 2 1.3.1.2.6 Desforma 1 2 1 1.3.1.3 PILAR E2-A 1.3.1.3.1 Gabarito para Armação 1 0 1 1.3.1.3.2 Montagem Andaime 2 1 2 1.3.1.3.3 Armação 2 30% 1 0 3 1.3.1.3.4 Forma 1 20% 1 0 2 1.3.1.3.5 Concreto Estrutural 1 20% 1 0 2 1.3.1.3.6 Desforma 1 0 1 1.3.1.4 PILAR E2-B 1.3.1.4.1 Gabarito para Armação 1 0 1 1.3.1.4.2 Montagem Andaime 2 1 2 1.3.1.4.3 Armação 2 30% 1 0 3 1.3.1.4.4 Forma 1 20% 1 0 2 1.3.1.4.5 Concreto Estrutural 1 20% 1 0 2 1.3.1.4.6 Desforma 1 0 1

135

Tabela 5-14 - Continuação da Tabela 5-13

EAP ATIVIDADE DURAÇÃO

(Dias) Δ

ΔT (Dias)

ξ (Dias) NOVA DURAÇÃO

(Dias)

1.3.2 TRAVESSAS 1.3.2.1 E1 A-B 1.3.2.1.1 Montagem Cimbramento 2 2 2 1.3.2.1.2 Forma de Fundo 1 20% 1 2 2 1.3.2.1.3 Armação 4 30% 2 2 6 1.3.2.1.4 Forma Lateral 2 20% 1 2 3 1.3.2.1.5 Concreto Estrutural 1 20% 1 2 2 1.3.2.1.6 Desforma 1 2 1 1.3.2.1.7 Grout Apoio Neoprene 1 2 1 1.3.2.1.8 Retirada do Cimbramento 2 2 2 1.3.2.2 E2 A-B 1.3.2.2.1 Montagem Cimbramento 2 0 2 1.3.2.2.2 Forma de Fundo 1 20% 1 0 2 1.3.2.2.3 Armação 4 30% 2 0 6 1.3.2.2.4 Forma Lateral 2 20% 1 0 3 1.3.2.2.5 Concreto Estrutural 1 20% 1 0 2 1.3.2.2.6 Desforma 1 0 1 1.3.2.2.7 Grout Apoio Neoprene 1 0 1 1.3.2.2.8 Retirada do Cimbramento 2 0 2 1.4 SUPERESTRUTURA 1.4.1 IÇAMENTO DE VIGAS 1.4.1.1 Viga V1 1 0 1 1.4.1.2 Viga V2 1 0 1 1.4.1.3 Viga V3 1 0 1 1.4.1.4 Viga V4 1 0 1 1.4.1.5 Viga V5 1 0 1 1.4.2 LAJES 1.4.2.1 Lançamento de Lajes 1 0 1 1.4.2.2 Consolidação Laje 1 0 1 1.4.3 TRANSVERSINAS 1.4.3.1 Transversina T1 6 0 6 1.4.3.2 Transversina T2 6 0 6 1.4.3.3 Transversina T3 6 0 6 1.4.4 CORTINAS 1.4.4.1 Cortina E1 6 0 6 1.4.4.2 Cortina E2 6 0 6 1.5 PAVIMENTAÇÃO 1.5.1 Execução de pavimento flexível 2 0 2

Para a coluna de folgas, ξ¸o próprio Microsoft Project tem uma função para calcular. O

que pode ser visto nos serviços do pacote PILAR E1-A é exatamente a questão de

iteratividade de cálculo do caminho crítico e das folgas que se alertou anteriormente. Como se

vê, os serviços de armação, fôrma e concreto possuem 2 dias de folga e cada um deles está

sofrendo um acréscimo de prazo de 1 dia. Uma análise fria poderia levar a conclusão

equivocada de que como os serviços possuem 2 dias de folga e estão atrasando apenas 1 dia,

eles não estariam impactando no cronograma. No entanto, quando o serviço de armação sofre

136

1 dia de atraso, os serviços de fôrma e concreto tem suas folgas recalculadas para apenas 1

dia. Em seguida, dessa mesma maneira, quando o serviço de armação atrasa em 1 dia, o

serviço de concreto passa a ter sua folga recalculada para 0 dias. Por fim, quando o concreto

atraso em 1 dia ele impacta diretamente no cronograma.

No Anexo 2 consta o novo cronograma com as novas durações das atividades, dado o

desvio de produtividade incorrido.

Comparando a duração total entre os dois cronogramas, conclui-se:

´ = 78 − 66 = 12QWTX E, aplicando a Eq. 4.18:

�µ� = ¶. ´

Onde α é a multa por dia útil de atraso, definida nesse exemplo como R$ 25.000,00, e

DGR o Desvio na Geração de Riquezas. Portanto, tem-se:

A¤� = �$G±. HHH.FG = �$³HH. HHH, HH

Uma forma alternativa de se estimar os dias de atraso no cronograma, θ, ao invés de se

considerar a perda de produtividade real que cada serviço teve e analisar como cada uma delas

impactou no caminho crítico do cronograma, seria a de supor que todos os serviços da obra

tiveram uma perda de produtividade igual à perda de produtividade média. No exemplo

adotado, a perda de produtividade média foi de 17,4%.

Sabendo que o desvio no prazo de conclusão de um tarefa “j” é dada pela equação 5.3,

reproduzida a seguir:

137

∆�y =∆�y. ∆y Eq. (5.3)

Se todas as “j” tarefas tiverem suas RUP’s aumentadas (perda de produtividade) em um

valor igual à perda média, definido como desvio de produtividade médio :

�RXkW8QR�U8Q]WkWQTQRªéQW8 = ∆·= �ªM� }<=�ªM�| }~��:<

Pode-se estimar o desvio no prazo de conclusão da obra ∆TOBRA como sendo,

aproximadamente, o dado pela Eq.5.4 a seguir:

∆�?C�� =∆�?C��. ∆̧ Eq. (5.4)

Assim:

∆�?C�� =∆�?C��. ∆̧ = 66.0,174 = 11,48QWTX

Que mostra bastante coerência com o resultado preciso determinado com o auxílio do

Microsoft Project.

Por fim, o quadro da Tabela 5-15 a seguir resume todos os desvios estimados:

138

Tabela 5-15 - Quadro Resumo

Área SIGLA Valor

Custo Direto DCD R$ 13.469,68 Custo Indireto DCI R$ 45.813,82 Geração de Riqueza DGR R$ 300.000,00

Total R$ 359.283,50

No capítulo 6 serão discutidos os resultados encontrados nesse capítulo e as possíveis

ações a serem tomadas dependendo da relação entre os valores de DCD, DCI e DGR. Além

disso, serão conduzidas as últimas considerações dessa monografia e proposições para estudos

futuros.

139

6 Considerações Finais

6.1 Ações a serem tomadas

Os resultados finais obtidos no capítulo 5 abrem espaço para diversas discussões, a serem

tratadas nessa seção.

Uma análise rápida da Tabela 5-15 não deixa dúvidas em relação a qual seria a maior

preocupação de qualquer gestor a frente da obra do exemplo. Um dia de atraso na entrega da

obra já custaria ao projeto mais que todo o acréscimo de custo direto provocado pela perda de

eficiência no sistema produtivo.

Em situações como essa vale o uso dos artifícios de “aceleração”, discutidos em

profundidade no capítulo 2 dessa monografia. Quando uma decisão como essa é tomada, o

acréscimo de recursos produtivos irá aumentar a força de trabalho atuante o que,

consequentemente, irá aumentar a capacidade produtiva, já que esta é definida pela Eq. 3.1 a

seguir:

�à`bcd`de�fgdh�ci` = ��B�� Eq. (3.1)

Dessa equação observa-se claramente qual o efeito do aumento da variável “R” na

capacidade produtiva. Entretanto, um aumento dessa variável possui também consequências

negativas, tendo em vista que a RUP passa a ser função da quantidade de recursos, tendo em

140

vista os efeitos de lotação das áreas de trabalho (overcrowding) e o aumento considerável da

complexidade no que se refere à gestão dos canteiros de obra.

Dos estudos de Schwartzkopf (2004) (Figura 2.8), um aumento da força de trabalho da

ordem de 35%, causaria uma perda de 20% na produtividade da mão de obra. Lembrando que

quanto mais produtivo for um sistema, menor será o indicador da RUP e, maior em caso

contrário, tem-se:

∆�<|<��¨<¨}| ;¨§:�~<= 1,35. �1,20. �� }<= − �� }<= = H, FG± ��B��

Ou seja, um acréscimo em relação ao nível normal de 35% da quantidade de recursos,

produziria um ganho de 12,5% de capacidade produtiva efetiva.

Outra forma de se tentar contornar os atrasos, sem que para isso se faça uso do aumento

da força de trabalho, seria o aumento da praticabilidade do projeto através da utilização de

horas extras.

Dessa estratégia, como pôde ser observado nos trabalhos do US Department of Labor, e

citados na obra de Schwartzkopf (2004), e reproduzidos nessa monografia na Figura 2.7 e na

Tabela 2.1, um aumento dos dias produtivos semanais de 5 para 7 dias, com um aumento da

carga horário diária de 8h para 12h, pode provocar uma perda de 28% na produtividade de

mão de obra. Essa perda é consequência dos aumentos do absenteísmo, das fadigas e dos

acidentes com afastamento da mão de obra devido ao excesso de horas extras.

Assim, analisando esses dados, tem-se:

141

¹ = 8 ℎQWT. 5 QWTXXRYT9T = 40 ℎXRYT9T

Em que a variável “X” representa a quantidade de horas disponíveis por recurso por

semana. Aumento as horas diárias de 8h para 12h, e os dias úteis de 5 para 7 dias, tem-se:

¹′ = 12 ℎQWT . 7 QWTXXRYT9T = 84 ℎXRYT9T

Caracterizando o aumento da praticabilidade. Dessa forma, tem-se:

KTVTSWQTQR�U8Q]WkT��() = ��B��

Cuja unidade é unidades de serviço por hora, ou, então:

KTVTSWQTQR�U8Q]WkT��() = ��. 40 ® ℎXRYT9T¯ = ¬H.��B��

Cuja unidade é unidades de serviço por semana. Comparando esse resultando com:

KTVTSWQTQR�U8Q]WkTº��() = �� }<=.1,28 . 84 ® ℎXRYT9T¯ = °±, °³. ��B��

Confrontando esses dois resultados, tem-se:

142

∆��A�AB��?A��= °±, °³. ��B�� − ¬H. ��B�� = H, °¬H. ® ¬H. ��B��¯

Representando um acréscimo de 64,0% em relação à capacidade produtiva inicial.

Embora essa analise demonstre ser, matematicamente, mais eficaz a utilização de horas

extras do que o aumento da força de trabalho para níveis acima do normal, existem passivos

subjetivos que precisam ser considerados ao se tomar essas decisões. A qualidade de vida do

operário que abrange tempos mínimos para repouso diário e descanso semanal remunerado

tem de serem sempre respeitados. Em virtude disso, as diversas organizações de controle do

trabalho ao redor do mundo impõe as conhecidas leis trabalhistas, que limitam a “exploração”

da mão de obra até um nível que não prejudique a saúde do trabalhador.

Devido a esse fato, a estratégia de aceleração é geralmente uma composição das duas

alternativas anteriormente descritas. Aumento na quantidade de recurso, e utilização de horas

extras até o máximo permitido pela lei trabalhista local.

Sabendo que o aumento da capacidade produtiva influencia diretamente na redução do

prazo do cronograma e que, um aumento da RUP (perda de produtividade) influencia

diretamente no aumento dos custos diretos e, consequentemente, indiretos do projeto, pode-se

fazer a seguinte afirmação:

“Ao se utilizar das estratégias de aceleração, estará se incorrendo em acréscimo de

custos diretos e indiretos. Sendo assim, sua utilização somente fará sentido caso haja

algum benefício em sentido contrário.”

143

Assim, sabendo que o prazo de execução de determinado serviço é inversamente

proporcional à capacidade produtiva, ou seja, um acréscimo de 10% na capacidade produtiva

significa uma redução de 10% na duração de uma tarefa. Sabendo também que a piora de

produtividade tratada anteriormente irá impactar em um sistema já improdutivo, ou seja,

piorar 20% da produtividade em um sistema que já possuía uma piora de produtividade real

de 17,4% em média, significa piorar a produtividade total em algo entorno de 40%, ou seja:

�RXkW8QRVU8Q]WkWQTQRYéQW88T� = 1,20. 1,174 = 1,409 → 140,9%

Outra forma de se observar essa afirmação é considerando que a despesa com mão de

obra real (DMODREAL) é definida para a RUPREAL atingida pelas equipes. Se, ao se adotar

uma estratégia de aceleração esse indicador sofrer um aumento de 20% (devido ao efeito de

overcrowding no caso de acréscimo de recursos), pode-se afirmar que a despesa com mão de

obra aumentará também em 20%, isto é:

�ªM� }<=<� É��;¨} }�§ �;� = 1,20. �ªM� }<= = 1,20. R$90.484,28 = R$108.581,14

A aplicação anterior é exatamente imposição de uma piora de produtividade de 20% em

um sistema que já era improdutivo (em 17,4%). A Figura 6-1, análoga a Figura 5-8, comprova

o cálculo acima.

A análise para o cálculo de DMODREAL no caso da utilização de horas extras é um pouco

mais cautelosa que a anterior, tendo em vista que além da improdutividade devido ao aumento

144

do absenteísmo e do esgotamento físico da força de trabalho, também ocorre a incidência de

custos unitários maiores, ou seja, a hora dos operários sofrem um acréscimo adicional. Esse

reajuste depende da região e dos acordos sindicais locais, mas, para esse trabalho, será

adotado um acréscimo de 70%. Esse cálculo encontra-se na Figura 6-2.

145



Produtividade

Prevista (Hh/u.s)

Variação

(1)

Variação

(2)

Produtividade

Real (Hh/u.s)

Custo

UnitárioDespesa Prevista Despesa Real

Ajudante 3,20 30% 20% 4,99 12,49R$ 6.594,19R$ 10.286,94R$

Carpintei ro 1,60 -10% 20% 1,73 18,33R$ 4.839,38R$ 5.226,53R$

Pedrei ro 1,60 20% 20% 2,30 18,33R$ 4.839,38R$ 6.968,71R$

Ajudante 0,06 -10% 20% 0,06 12,49R$ 10.201,36R$ 11.017,47R$

Armador 0,06 30% 20% 0,09 18,33R$ 14.973,27R$ 23.358,31R$

Ajudante 4,00 30% 20% 6,24 12,49R$ 14.407,31R$ 22.475,40R$

Carpintei ro 3,00 20% 20% 4,32 18,33R$ 15.859,98R$ 22.838,37R$

Servente 0,40 0% 20% 0,48 12,49R$ 2.877,47R$ 3.452,96R$

Fei tor 0,03 0% 20% 0,04 20,26R$ 385,16R$ 462,19R$

Servente 1,05 0% 20% 1,26 12,49R$ 891,71R$ 1.070,06R$

Fei tor 0,09 0% 20% 0,10 20,26R$ 119,37R$ 143,24R$

Ajudante 0,30 0% 20% 0,36 12,49R$ 539,52R$ 647,43R$

Montador de

Andaime0,20 0% 20% 0,24 18,33R$ 527,93R$ 633,52R$

TOTAL 77.056,05R$ 108.581,14R$

68,00


escoramento tubular144,00

165,00

Armação em Aço CA-50 para

concreto armado 13.613,80

Formas de placas de Madeiri t 288,40


andaime tubular 576,00

Reaterro de va la , compactado

manualmente com soquete

vibratório

Lancamento de concreto

estrutura l em peças armadas

Figura 6.1 - Despesas com mão de obra - Acréscimo de Recursos

146



Produtividade

Prevista (Hh/u.s)

Variação

(1)

Variação

(2)

Produtividade

Real (Hh/u.s)

Custo

UnitárioDespesa Prevista Despesa Real

Ajudante 3,20 30% 28% 5,32 21,23R$ 6.594,19R$ 18.653,65R$

Carpinteiro 1,60 -10% 28% 1,84 31,16R$ 4.839,38R$ 9.477,45R$

Pedreiro 1,60 20% 28% 2,46 31,16R$ 4.839,38R$ 12.636,60R$

Ajudante 0,06 -10% 28% 0,07 21,23R$ 10.201,36R$ 19.978,35R$

Armador 0,06 30% 28% 0,10 31,16R$ 14.973,27R$ 42.356,40R$

Ajudante 4,00 30% 28% 6,66 21,23R$ 14.407,31R$ 40.755,40R$

Carpinteiro 3,00 20% 28% 4,61 31,16R$ 15.859,98R$ 41.413,58R$

Servente 0,40 0% 28% 0,51 21,23R$ 2.877,47R$ 6.261,37R$

Fei tor 0,03 0% 28% 0,04 34,45R$ 385,16R$ 838,11R$

Servente 1,05 0% 28% 1,34 21,23R$ 891,71R$ 1.940,37R$

Fei tor 0,09 0% 28% 0,11 34,45R$ 119,37R$ 259,74R$

Ajudante 0,30 0% 28% 0,38 21,23R$ 539,52R$ 1.174,01R$

Montador de

Andaime0,20 0% 28% 0,26 31,16R$ 527,93R$ 1.148,78R$

TOTAL 77.056,05R$ 196.893,80R$

Montagem e desmonta gem de

andaime tubular 576,00

Reaterro de va la , compacta do

manua lmente com soquete

vibratório

68,00

Montagem e desmonta gem de

es coramento tubular144,00

La nçamento de concreto

es trutura l em peças armada s 165,00

Armaçã o em Aço CA-50 para

concreto armado 13.613,80

Formas de placas de Madei ri t 288,40

Figura 6.2 - Despesas com mão de obra - Utilização de Horas Extras

147

Na Tabela 6-1 a seguir segue o resumo dos resultados obtidos para o Desvio no Custo

Direto (DCD):

Tabela 6-1 - Impacto no Custo Direto

Cenário DMODr/DMODp DMODreal DCD

Previsto 100,0% R$ 77.056,05 -

Real 117,4% R$ 90.484,28 R$ 13.428,23

Acréscimo de Recursos 140,9% R$ 108.581,14 R$ 31.525,09

Utilização de Horas Extras 255,5% R$ 196.893,80 R$ 119.837,75

Além de onerar os custos diretos, a improdutividade adicional irá acrescentar, também,

custos indiretos e, em compensação o aumento da capacidade produtiva reduzirá o prazo de

execução da obra, influenciando as multas por geração de riqueza.

Utilizando a regressão linear da Eq. 5.2 para o cálculo do Desvio no Custo Indireto, e

recalculando a duração estimada para a conclusão do projeto, dado o ganho de capacidade

produtiva, pode-se montar o quadro resumo da Tabela 6-2 a seguir:

Tabela 6-2 - Resumo dos cenários

Cenário Característica Ganho de

capacidade Produtiva (%)

Prazo (dias)

DCD DCI DGR Total

Real Improdutivo - 78 R$ 13.428,23 R$ 45.813,82 R$ 300.000,00 R$ 359.242,05

Acelerado Acréscimo de Recursos

12,5% 70 R$ 31.525,09 R$ 84.308,71 R$ 100.000,00 R$ 215.833,80

Acelerado Utilização de Horas Extras

64,0% 48 R$ 119.837,75 R$ 271.479,85 -R$ 450.000,00 -R$ 58.682,40

148

Desses dados pode-se perceber que os efeitos de aceleração produziram acréscimo tanto

de custo direto quanto indireto, entretanto, o ganho na capacidade produtiva levou a obra a ser

concluída num prazo menor que aquele realizado anteriormente, fazendo com que o projeto

incorresse em menos multas (no caso de acréscimo de recursos) e até invertendo o resultado a

seu favor, ganhando bônus pela conclusão antecipada (utilização de horas extras).

Evidentemente que as situações abordadas acima se tratam apenas em cunho acadêmico,

tendo em vista que nunca uma obra iria atuar exclusivamente com a utilização de horas extras,

trabalhando-se 7 dias por semana e 12h por dia, ou exclusivamente com acréscimo de

recursos. Na realidade o que ocorre é uma composição entre as duas ações.

De qualquer forma, em qualquer um dos cenários analisados na Tabela 6-2, as estratégias

de aceleração conduziram a prejuízos menores que aquele percebido no cenário real, com

destaque para o cenário de utilização de horas extras. Esse resultando, no entanto, é muito

dependente da premissa feita para a multa diária.

Suponha-se, por exemplo, que ao invés de R$ 25 mil por dia, a multa diária tivesse sido

premissada em R$ 10 mil por dia. Fazendo todas as mesmas suposições, adapta-se a Tabele 6-

2 para o novo DGR, como pode ser observado na Tabela 6-3.

Tabela 6-3 - Cenário 2- Multa diária de R$ 10 mil

Cenário Característica Ganho de

capacidade Produtiva (%)

Prazo (dias)

DCD DCI DGR Total

Real Improdutivo - 78 R$ 13.428,23 R$ 45.813,82 R$ 120.000,00 R$ 179.242,05

Acelerado Acréscimo de Recursos

12,5% 70 R$ 31.525,09 R$ 84.308,71 R$ 40.000,00 R$ 155.833,80

Acelerado Utilização de Horas Extras

64,0% 48 R$ 119.837,75 R$ 271.479,85 -R$ 180.000,00 R$ 211.317,60

149

Da análise da Tabela 6-3 observa-se que nesse cenário a utilização exclusiva de horas

extras não se torna mais tão atrativa. Muito pelo contrário, ela conduz a um prejuízo maior

que aquele observado no cenário real.

A partir das análises dos resultados obtidos nas Tabelas 6-2 e 6-3, que demonstram a forte

correlação entre o prejuízo total e a premissa de multa/bônus diário, cria-se uma análise de

sensibilidade que relacionará o prejuízo de cada cenário com uma premissa de multa. Essa

análise pode ser observada na Figura 6-3 a seguir.

Assim, se observado o gráfico anterior, conclui-se que até uma multa diária de R$ 7 mil

nenhuma alternativa torna-se interessante, valendo mais apena atuar improdutivamente. A

partir desse valor, até aproximadamente uns R$ 13,5 mil, um acréscimo de recursos começa a

se justificar, tendo em vista que os ganhos provenientes da redução de prazo superam os

acréscimos de custos necessários. Por fim, para valores a partir de R$ 13,5 mil, a utilização do

cenário de horas extras levaria ao menor dos prejuízos observados.

De posse dessas informações, um fato que precisa ser destacado é a importância da

agilidade em se perceber que um projeto esteja atuando de forma improdutiva. Faz-se essa

afirmação tendo em vista que qualquer estratégia de gestão a ser adotada somente irá impactar

nas atividades futuras da obra e, quanto antes ela seja adotada maior será seu campo de

efetividade.

Nesse sentido, por fim, acrescenta-se que existe sempre uma parcela subjetiva que não

pode ser calculada. Essa parcela refere-se à reputação que a construtora tem no mercado, já

que atrasos sempre prejudicam a imagem da CONTRATADA.

150

-R$ 100

-R$ 50

R$ 0

R$ 50

R$ 100

R$ 150

R$ 200

R$ 250

R$ 300

R$ 350

R$ 400

R$ 450R

$ 1

.00

0

R$

2.0

00

R$

3.0

00

R$

4.0

00

R$

5.0

00

R$

6.0

00

R$

7.0

00

R$

8.0

00

R$

9.0

00

R$

10

.00

0

R$

11

.00

0

R$

12

.00

0

R$

13

.00

0

R$

14

.00

0

R$

15

.00

0

R$

16

.00

0

R$

17

.00

0

R$

18

.00

0

R$

19

.00

0

R$

20

.00

0

R$

21

.00

0

R$

22

.00

0

R$

23

.00

0

R$

24

.00

0

R$

25

.00

0

Prejuízo

(Mil R$)

Multa/Bônus Diário

Análise de Sensibilidade

Improdutivo Acréscimo de Recursos Utilização de Horas Extras

Figura 6.3 - Análise de sensibilidade - Prejuízo em função da multa diária

151

6.2 Discussões sobre os resultados e proposições para

trabalhos futuros

A presente monografia chega ao fim tendo avaliando em profundidade os seguintes

pontos:

a) Definição e conceituação da produtividade de mão de obra, analisando os

principais pontos que a fazem melhorar ou piorar nas diversas situações da

construção civil;

b) Definição dos principais conceitos necessários para implementar um planejamento

econômico em uma obra, bem como os requisitos estruturais necessários afim de

se possuir um gestão de custos eficiente;

c) Proposição de modelos matemáticos para avaliar como um desvio de

produtividade de mão de obra impactou nos custos diretos (DCD), indiretos

(DCI), e na geração de riquezas (DGR), além de avaliar sua influência nos prazos

de um projeto.

Os métodos para avaliação do desvio no custo direto (DCD) e do desvio nas gerações de

riqueza (DGR) são modelos precisos. Diferente desses dois, o modelo para avaliação do

desvio no custo indireto (DCI) foi um modelo de regressão linear, baseado nos pontos

gerados a partir de 4 obras analisadas.

Como resultado obtido para o desvio no custo indireto obteve-se a equação de regressão

linear presente no gráfico da Figura 4.13 e reproduzida a seguir:

152

�� = F, H¬H. ® A ?A�B��A ?A��B��>�?¯ + H, H«H° Eq. (6.1)

Uma crítica a esse modelo é a do fato de que ele não está ajustado à condição de contorno

básica de que se uma obra não desviar sua produtividade, ou seja, se DMODREAL for igual à

DMODPREVISTO, o modelo prevê uma variação do custo indireto real frente ao previsto de

11,15%, o que representa um erro grave.

Apesar dessa observação, pontua-se a forte correlação entre o desvio no custo indireto e a

produtividade de mão de obra. Essa relação ocorre tendo em vista que ao se trabalhar com

produtividade, menos frentes precisam ser abertas simultaneamente para se assegurar uma

determinada capacidade produtiva, diminuindo-se automaticamente a quantidade de

funcionários indiretos necessários (engenheiros, mestres, encarregados, etc.) e alguns custos

agregados (alimentação, transporte, exames médicos, etc). Além disso, ao se trabalhar

alinhado com o cronograma, pode-se executar um planejamento eficaz de aquisição de

suprimentos e contratações, com programações antecipadas e bem efetivas, fugindo ao

“resolver de última hora” muito tradicional em nossas obras.

Por fim, o presente autor sugere a realização de trabalhos aprofundando essa pesquisa,

com o objetivo de se obterem mais pontos, permitindo um ajuste linear mais adequado. Como

sugestão, aconselha-se que tais trabalhos sejam feitos agrupando-se as obras de acordo com

suas características (índices I/D próximos), tendo em vista que a estrutura da indireta depende

das particularidades de cada obra.

153

ANEXO 1

ID WBS Task Name Duration

1 1 CONSTRUÇÃO DO VIADUTO 66 d

2 1.1 Ínicio da Obra 0 d

3 1.2 INFRAESTRUTURA 8 d

4 1.2.1 SAPATA E1-A 6 d

5 1.2.1.1 Forma 2 d

6 1.2.1.2 Armação 2 d

7 1.2.1.3 Concreto Estrutural 1 d

8 1.2.1.4 Reaterro/Compactação 1 d

9 1.2.2 SAPATA E1-B 6 d

10 1.2.2.1 Forma 2 d

11 1.2.2.2 Armação 2 d



14 1.2.3 SAPATA E2-A 6 d

15 1.2.3.1 Forma 2 d

16 1.2.3.2 Armação 2 d



19 1.2.4 SAPATA E2-B 6 d

20 1.2.4.1 Forma 2 d

21 1.2.4.2 Armação 2 d



24 1.3 MESOESTRUTURA 32 d

25 1.3.1 PILARES 13 d

26 1.3.1.1 PILAR E1-A 11 d

27 1.3.1.1.1 Gabarito para Armação 1 d

28 1.3.1.1.2 Montagem Andaime 2 d

29 1.3.1.1.3 Armação 2 d

30 1.3.1.1.4 Forma 1 d

31 1.3.1.1.5 Concreto Estrutural 1 d

32 1.3.1.1.6 Desforma 1 d

33 1.3.1.2 PILAR E1-B 11 d



36 1.3.1.2.3 Armação 2 d

37 1.3.1.2.4 Forma 1 d


39 1.3.1.2.6 Desforma 1 d

40 1.3.1.3 PILAR E2-A 11 d



43 1.3.1.3.3 Armação 2 d

44 1.3.1.3.4 Forma 1 d


05/01

M F T S W S T M F T S W S T M F T S W S T M F T S W S T M F T04 Jan '15 18 Jan '15 01 Feb '15 15 Feb '15 01 Mar '15 15 Mar '15 29 Mar '15 12 Apr '15 26 Apr '

Task

Split

Progress

Milestone

Summary

Project Summary

External Tasks

External Milestone

Deadline

Critical

Page 1

Project: Anexo1Date: Wed 14/05/14


46 1.3.1.3.6 Desforma 1 d

47 1.3.1.4 PILAR E2-B 11 d



50 1.3.1.4.3 Armação 2 d

51 1.3.1.4.4 Forma 1 d


53 1.3.1.4.6 Desforma 1 d

54 1.3.2 TRAVESSAS 21 d

55 1.3.2.1 E1 A-B 19 d

56 1.3.2.1.1 Montagem Cimbramento 2 d

57 1.3.2.1.2 Forma de Fundo 1 d

58 1.3.2.1.3 Armação 4 d

59 1.3.2.1.4 Forma Lateral 2 d


61 1.3.2.1.6 Desforma 1 d

62 1.3.2.1.7 Grout Apoio Neoprene 1 d

63 1.3.2.1.8 Retirada do Cimbramento 2 d

64 1.3.2.2 E2 A-B 19 d



67 1.3.2.2.3 Armação 4 d



70 1.3.2.2.6 Desforma 1 d



73 1.4 SUPERESTRUTURA 27 d

74 1.4.1 IÇAMENTO DE VIGAS 1 d

75 1.4.1.1 Viga V1 1 d

76 1.4.1.2 Viga V2 1 d

77 1.4.1.3 Viga V3 1 d

78 1.4.1.4 Viga V4 1 d

79 1.4.1.5 Viga V5 1 d

80 1.4.2 LAJES 2 d

81 1.4.2.1 Lançamento de Lajes 1 d

82 1.4.2.2 Consolidação Laje 1 d

83 1.4.3 TRANSVERSINAS 18 d

84 1.4.3.1 Transversina T1 6 d



87 1.4.4 CORTINAS 6 d

88 1.4.4.1 Cortina E1 6 d

89 1.4.4.2 Cortina E2 6 d

90 1.5 PAVIMENTAÇÃO 2 d

91 1.5.1 Execução de pavimento flexível 2 d

92 1.6 Conclusão da Obra 0 d 06/04

M F T S W S T M F T S W S T M F T S W S T M F T S W S T M F T04 Jan '15 18 Jan '15 01 Feb '15 15 Feb '15 01 Mar '15 15 Mar '15 29 Mar '15 12 Apr '15 26 Apr '

Task

Split

Progress

Milestone

Summary

Project Summary

External Tasks

External Milestone

Deadline

Critical

Page 2


154

ANEXO 2


1 1 CONSTRUÇÃO DO VIADUTO 78 d

2 1.1 Ínicio da Obra 0 d

3 1.2 INFRAESTRUTURA 12 d

4 1.2.1 SAPATA E1-A 9 d

5 1.2.1.1 Forma 3 d

6 1.2.1.2 Armação 3 d



9 1.2.2 SAPATA E1-B 9 d

10 1.2.2.1 Forma 3 d

11 1.2.2.2 Armação 3 d



14 1.2.3 SAPATA E2-A 9 d

15 1.2.3.1 Forma 3 d

16 1.2.3.2 Armação 3 d



19 1.2.4 SAPATA E2-B 9 d

20 1.2.4.1 Forma 3 d

21 1.2.4.2 Armação 3 d



24 1.3 MESOESTRUTURA 41 d

25 1.3.1 PILARES 17 d

26 1.3.1.1 PILAR E1-A 14 d



29 1.3.1.1.3 Armação 3 d

30 1.3.1.1.4 Forma 2 d


32 1.3.1.1.6 Desforma 1 d

33 1.3.1.2 PILAR E1-B 14 d



36 1.3.1.2.3 Armação 3 d

37 1.3.1.2.4 Forma 2 d


39 1.3.1.2.6 Desforma 1 d

40 1.3.1.3 PILAR E2-A 14 d



43 1.3.1.3.3 Armação 3 d

44 1.3.1.3.4 Forma 2 d


05/01

M F T S W S T M F T S W S T M F T S W S T M F T S W S T M F T S W S T M04 Jan '15 18 Jan '15 01 Feb '15 15 Feb '15 01 Mar '15 15 Mar '15 29 Mar '15 12 Apr '15 26 Apr '15 10 May '15

Task

Split

Progress

Milestone

Summary

Project Summary

External Tasks

External Milestone

Deadline

Critical

Page 1



46 1.3.1.3.6 Desforma 1 d

47 1.3.1.4 PILAR E2-B 14 d



50 1.3.1.4.3 Armação 3 d

51 1.3.1.4.4 Forma 2 d


53 1.3.1.4.6 Desforma 1 d

54 1.3.2 TRAVESSAS 27 d

55 1.3.2.1 E1 A-B 24 d



58 1.3.2.1.3 Armação 6 d



61 1.3.2.1.6 Desforma 1 d



64 1.3.2.2 E2 A-B 24 d



67 1.3.2.2.3 Armação 6 d



70 1.3.2.2.6 Desforma 1 d



73 1.4 SUPERESTRUTURA 27 d

74 1.4.1 IÇAMENTO DE VIGAS 1 d

75 1.4.1.1 Viga V1 1 d

76 1.4.1.2 Viga V2 1 d

77 1.4.1.3 Viga V3 1 d

78 1.4.1.4 Viga V4 1 d

79 1.4.1.5 Viga V5 1 d

80 1.4.2 LAJES 2 d

81 1.4.2.1 Lançamento de Lajes 1 d

82 1.4.2.2 Consolidação Laje 1 d

83 1.4.3 TRANSVERSINAS 18 d




87 1.4.4 CORTINAS 6 d

88 1.4.4.1 Cortina E1 6 d

89 1.4.4.2 Cortina E2 6 d

90 1.5 PAVIMENTAÇÃO 2 d

91 1.5.1 Execução de pavimento flexível 2 d

92 1.6 Conclusão da Obra 0 d 22/04

M F T S W S T M F T S W S T M F T S W S T M F T S W S T M F T S W S T M04 Jan '15 18 Jan '15 01 Feb '15 15 Feb '15 01 Mar '15 15 Mar '15 29 Mar '15 12 Apr '15 26 Apr '15 10 May '15

Task

Split

Progress

Milestone

Summary

Project Summary

External Tasks

External Milestone

Deadline

Critical

Page 2


155

Referências

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construção de edifícios: superestrutura e alvenaria. M.Sc. Dissertação (Mestrado). Escola

Politécnica, Universidade de São Paulo, São Paulo.

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obra na execução de fôrmas, armação, concretagem e alvenaria. M.Sc. Dissertação

(Mestrado). Escola Politécnica, Universidade de São Paulo, São Paulo.

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unitário de materiais: sistemas prediais hidráulicos. D.Sc. Tese (Doutorado). Escola


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Documents

O CUSTO DA INEFICIÊNCIA: UMA ABORDAGEM PARA …monografias.poli.ufrj.br/monografias/monopoli10011050.pdf · 2014. 7. 18. · 4 o custo da ineficiÊncia 78 4.1 consideraÇÕes iniciais