PONTIFCIA UNIVERSIDADE CATLICA DO RIO GRANDE DO SUL FACULDADE DE ENGENHARIA

JOS CARLOS VEECK

O GESTOR DE MANUTENO E A GESTO DE PESSOAS

Porto Alegre JANEIRO/2011Digitally signed by Jos Carlos Veeck DN: cn=Jos Carlos Veeck, o, ou, email=veeck@pop.com.br, c=BR 'Date: 2011.09.07 14:02:36 -03'00

JOS CARLOS VEECK

O GESTOR DE MANUTENO E A GESTO DE PESSOAS

Monografia apresentada Faculdade de Engenharia, como parte dos requisitos para obteno do diploma de Especialista em Engenharia de Manuteno pela Pontifcia Universidade Catlica do Rio Grande do Sul.

Orientador: Prof. Carlos Eduardo Franco

Porto Alegre Janeiro/2011

JOS CARLOS VEECK

O GESTOR DE MANUTENO E A GESTO DE PESSOAS

Monografia apresentada Faculdade de Engenharia, como parte dos requisitos para obteno do diploma de Especialista em Engenharia de Manuteno pela Pontifcia Universidade Catlica do Rio Grande do Sul.

Aprovado em 23 de janeiro de 2011

Orientador:

________________________________ Prof. Carlos Eduardo Franco

minha filha, Gabrielle, como retribuio s noites e manhs que deixamos de

compartilhar, dedico esta conquista.

AGRADECIMENTOS

minha amada esposa Carolina, que nunca deixou de acreditar nos meus sonhos e que sempre me apoiou em todos os momentos e projetos. Aos mestres que compartilharam seus conhecimentos e seu precioso tempo. Aos gestores de manuteno e tambm aos membros de suas equipes que participaram da pesquisa que parte integrante deste trabalho, pois sem esta importante colaborao no teria sido possvel conclu-lo com qualidade. Aos colegas da especializao, pela oportunidade de compartilhar suas experincias profissionais e que acabaram por se tornar meus novos amigos. Ao meu orientador, professor Carlos Eduardo Franco, que aceitou a rdua tarefa da orientao, por compartilhar o seu conhecimento, pelas timas sugestes e opinies e tambm pelo apoio no contato com algumas empresas para realizao da pesquisa que faz parte deste trabalho.

RESUMO

O processo de manuteno dentro das empresas depende de quatro fatores fundamentais: o financeiro; os materiais; o tecnolgico e os recursos humanos. Nos dias atuais, os trs primeiros fatores so de domnio geral das empresas e sem os mesmos praticamente impossvel conseguir bons resultados na rea de manuteno, porm o quarto fator pode ser o ponto chave para se obter uma maior diferenciao dentro do que podemos chamar de negcio da manuteno. Portanto, o objetivo deste trabalho avaliar se os processos ou atividades de gesto de pessoas so utilizados pelos gestores de manuteno como fator de diferenciao. Palavras-chaves: Gesto de pessoas manuteno gesto da manutenlo

Abstract

The maintenance process within companies depends on four fundamental factors, financial, material, technological and human resources. Nowadays, the first three factors usually are knowledged of all managers and without them is virtually impossible to get good results in the maintenance area, but the fourth factor may be the key point to achieve greater differentiation within what we call maintenance business. Therefore, the objective of this paper work is evaluate whether the processes or activities of people management are used by maintenance managers as a differentiation factor. Key words: people management maintenance maintenance management.

LISTA DE ILUSTRAESFigura 1: Modelo estratgico tradicional (adaptado de Campbell) ............................ 18 Figura 2: Fatores fundamentais para gesto da manuteno ................................... 19 Figura 3: Trabalhos sobre gesto apresentados em congressos .............................. 20 Figura 4: Trabalhos sobre gesto de pessoas apresentados em congressos .......... 34 Figura 5: Processos de gesto de pessoas (adaptado de Chiavenato, 2005) .......... 37 Figura 6: Trabalhos sobre treinamento apresentados em congressos...................... 43 Figura 7: Cronograma previsto para o trabalho ......................................................... 55

LISTA DE TABELASTabela 1: Segmento industrial das empresas que participaram da pesquisa ........... 60 Tabela 2: Porte das empresas que participaram da pesquisa .................................. 60 Tabela 3: Empresas com sistema de avaliao de desempenho.............................. 60 Tabela 4: Freqncia de realizao das avaliaes de desempenho ....................... 61 Tabela 5: Feedback das avaliaes de desempenho aos colaboradores ................. 62 Tabela 6: Utilizao das avaliaes para desenvolver as equipes............................ 62 Tabela 7: Comparativo sobre grau de importncia dado aos treinamentos .............. 63 Tabela 8: Periodicidade de alinhamento e divulgao de metas e objetivos ............ 63 Tabela 9: Periodicidade do feedback dos gestores sobre as atividades dirias........ 64 Tabela 10: Existncia de avaliao de desempenho conforme as equipes .............. 66 Tabela 11: Importncia dada pelo gestor avaliao de desempenho .................... 66 Tabela 12: Itens considerados nas avaliaes de desempenho ............................... 67 Tabela 13: Retorno do gestor sobre a avaliao de desempenho ............................ 68 Tabela 14: O gestor utiliza o resultado da avaliao de desempenho ...................... 68 Tabela 15: Existncia de plano de desenvolvimento na opinio das equipes ........... 68 Tabela 16: Participao dos membros de equipe em treinamentos .......................... 69 Tabela 17: Freqncia de participao dos membros de equipe nos treinamentos.. 70 Tabela 18: Importncia dada participao em treinamentos .................................. 70 Tabela 19: Treinamentos recebidos nos ltimos doze meses pelas equipes ............ 71 Tabela 20: Comparativo sobre itens das avaliaes de desempenho ...................... 73 Tabela 21: Comparativo sobre a freqncia com que as metas so abordadas ....... 74 Tabela 22: Comparativo sobre a periodicidade de feedback de atividades dirias ... 75

SUMRIO

1 2 2.1 2.2 2.2.1 2.2.2 2.2.3 2.2.4 2.2.5 2.2.6 2.2.7 2.3 2.3.1 2.3.2 2.4 3 3.1 3.1.1 3.1.2 3.1.3 3.1.4 3.1.5 3.1.6 3.2 3.2.1 3.2.2 3.2.3 3.2.4 3.2.5 3.3 3.3.1 3.3.2

INTRODUO................................................................................................................12 A GESTO DA MANUTENO...................................................................................15 A ESTRATGIA DA MANUTENO..............................................................................................17 MODELOS DE GESTO DE MANUTENO..................................................................................19 Modelo terotecnolgico bsico.............................................................................................21 Modelo terotecnolgico avanado.......................................................................................21 Modelo de Eindhoven............................................................................................................21 Total Productive Maintenance (TPM)..................................................................................21 Reliability-Centered Maintenance (RCM)...........................................................................22 Total Quality Maintenance (TQM)........................................................................................22 Modelo de Anthony Kelly.......................................................................................................22PROGRAMAO E TIPOS DE MANUTENO ..............................................................................23 .

Programao e planejamento ..............................................................................................23 . Tipos de manuteno............................................................................................................26 MATERIAIS E SOBRESSALENTES ..............................................................................................32 . O FATOR HUMANO......................................................................................................34 PROCESSOS DE GESTO DE PESSOAS.....................................................................................35 Processo de agregar pessoas..............................................................................................35 Processo de aplicar pessoas................................................................................................35 Processo de recompensar pessoas....................................................................................35 Processo de desenvolver pessoas......................................................................................35 Processo de manter pessoas...............................................................................................36 Processo de monitorar pessoas...........................................................................................36 A GESTO DE PESSOAS E A MANUTENO...............................................................................36 Seleo de pessoal................................................................................................................38 Avaliao de desempenho....................................................................................................39 Treinamento e desenvolvimento..........................................................................................42 Importncia da comunicao................................................................................................44 Segurana no trabalho..........................................................................................................46 O PAPEL DO GESTOR DE MANUTENO....................................................................................48 O lder que executa................................................................................................................49 Desenvolver a competncia e a confiana.........................................................................50

3.3.3 4 4.1 4.2 4.3 4.4 4.5 4.6 4.7 4.8 5 5.1 5.2 5.2.1 5.2.2 5.3 6

O estilo certo de liderana para cada pessoa....................................................................50 OBJETIVOS, HIPTESES E METODOLOGIA............................................................53 DELIMITAO DO TEMA.............................................................................................................53JUSTIFICATIVA............................................................................................................................53

OBJETIVO GERAL.......................................................................................................................54 OBJETIVO ESPECFICO..............................................................................................................54 PROBLEMA................................................................................................................................54 HIPTESE..................................................................................................................................55 CRONOGRAMA ..........................................................................................................................55 . METODOLOGIA..........................................................................................................................56 RESULTADOS E ANLISE DE DADOS......................................................................58 DIFICULDADES ENCONTRADAS .................................................................................................58 .RESULTADOS DA PESQUISA ......................................................................................................59 .

Resultados da pesquisa realizada com os gestores.........................................................60 Resultados da pesquisa realizada com as equipes de manuteno..............................65 ANLISE E COMPARAO DOS DADOS......................................................................................72 CONCLUSO.................................................................................................................76

REFERNCIAS...........................................................................................................................78 APENDICE A TEXTO APRESENTADO NO CORPO DO E-MAIL .......................................79 . APENDICE B CARTA DE APRESENTAO DA PESQUISA.............................................80 APENDICE C QUESTIONRIO APLICADO COM OS GESTORES....................................81 APENDICE D QUESTIONRIO APLICADO COM AS EQUIPES ........................................84 .

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INTRODUO Na ltima dcada, todas as empresas tm sido desafiadas diariamente a se tornarem cada vez mais eficientes, pois o fator da globalizao transformou a competitividade entre as organizaes em um elemento constante no dia a dia das empresas com conseqncias importantes para a longevidade e perpetuidade das mesmas. O resultado desta modificao no mundo dos negcios forou estas empresas a transformarem, quase que em uma obsesso, a busca pela melhoria contnua de sua estrutura e processos internos como forma de evitar a perda de mercado e de lucratividade. No sistema capitalista, a lucratividade o objetivo primordial de uma organizao privada. Mas tambm existem outros pontos chaves neste processo, tais como conseguir conquistar novos mercados e clientes, manter a fidelidade de seus clientes atuais e conseguir obter bons fornecedores que estejam tambm alinhados com estas mudanas globais que ocorreram no universo destas empresas. Conforme Kardec e Zen (2005), este cenrio atual no permite mais que se admitam a ocorrncia de improvisos e arranjos. As empresas que buscam alta competitividade necessitam desenvolver caractersticas

importantes e bsicas como competncia, criatividade, flexibilidade, velocidade, cultura de mudana e trabalho em equipe. A manuteno, neste contexto, desempenha um papel importante dentro da maior parte das empresas, pois alm de manter o sistema produtivo da organizao em funcionamento, muitas vezes pode ser considerada como um processo interno que estratgico para organizao, principalmente em empresas de produo contnua. Embora em algumas indstrias ela no seja percebida com a importncia que merece, sendo vista apenas como custo, a manuteno pode ser indicada como um dos processos estratgicos para que se consiga atingir os resultados finais das organizaes.

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Outro ponto importante que a manuteno deveria estar tambm presente nas etapas iniciais de uma nova empresa, como por exemplo, participando do projeto de novas instalaes, contribuindo assim com sua experincia para que erros de concepo no se repitam. o que se denomina de terotecnologia (CALIGARO, 2003), que de uma forma simplificada significa que a manuteno deveria estar envolvida em todas as etapas da empresa, da fase de projeto ao produto final. A rea de manuteno, por ser, na grande maioria das vezes, uma rea estratgica dentro da empresa sempre tambm deve estar buscando a melhoria e a otimizao das suas atividades. Como aparentemente tem um papel indireto na organizao, obtm como resultado uma presso muito maior para possibilitar uma melhor produtividade da empresa. A

disponibilidade dos equipamentos e sistemas, o tempo de atuao e o seu custo para a organizao normalmente so utilizados como indicadores de sucesso da manuteno nos dias atuais. O bom desempenho da rea de manuteno das empresas est diretamente ligado a diversos fatores como, por exemplo, os tipos e tempos de manuteno, o grau de investimento na manuteno, do efetivo que ela possui, do conhecimento dos tcnicos e engenheiros, do trabalho em equipe. Devido a essa enorme diversidade de fatores, as estratgias de manuteno variam de indstria para indstria. Atualmente existem diversos mtodos e tcnicas para execuo e planejamento de manuteno, no entanto melhores tcnicas, processos e disponibilidades dos ativos no significam necessariamente uma melhor eficincia da manuteno. O fator humano pode ser o grande diferencial de qualquer empresa. As empresas que atingem bons resultados e conseguem uma melhor competitividade, normalmente so aquelas que se utilizam de todas as condies tcnicas, sistemas, treinamentos e processos e que tambm buscam estimular seus empregados de tal maneira que conseguem fazer com que eles tenham um maior comprometimento com os resultados.

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Enfim, at o momento no se tem notcia de nenhum processo, ou mtodo, por mais inovador que seja, que tenha conseguido substituir o raciocnio humano. O presente trabalho foi realizado a partir da proposta de construo de um projeto cujo objetivo identificar se os gestores de manuteno utilizam algum tipo de processo ou atividade para gesto de pessoas dentro das equipes de manuteno, tendo como foco a obteno de melhores resultados de suas equipes, sendo dividido em seis captulos. Em um primeiro momento apresentou-se uma pequena introduo sobre o assunto e sobre a importncia da manuteno e seu papel estratgico dentro das organizaes. O segundo captulo trata dos modelos de gesto e tcnicas ou tipos de manuteno existentes e que so ferramentas importantes para dar suporte s equipes de manuteno durante a execuo de suas atividades. O terceiro captulo trata dos processos de gesto de pessoas e tambm se aborda a questo do fator humano na manuteno que, se bem gerenciado, pode trazer grandes benefcios estratgicos para as empresas. O quarto captulo apresenta a justificativa para elaborao deste trabalho, seu objetivo geral e especfico, o problema a ser discutido indicando as possveis hipteses que podem ser encontradas e tambm como o trabalho foi realizado. Apresenta-se tambm o delineamento da pesquisa; as tcnicas de coleta e anlise de dados e tambm a metodologia utilizada para a pesquisa. O quinto captulo apresenta os resultados obtidos na pesquisa realizada e a anlise dos mesmos. Ao final apresenta-se a concluso onde so discutidas as hipteses apresentadas para o problema a ser analisado e as limitaes do estudo.

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A GESTO DA MANUTENO A importncia de se realizar uma boa gesto da manuteno como forma de aumentar a capacidade de produo e qualidade do produto nas empresas tem sido destacada por diversos autores nos ltimos anos, conforme Franco (2007). Em indstrias do segmento petroqumico ou indstrias que

necessitam que seus equipamentos estejam funcionando durante as vinte e quatro horas do dia, a gesto da manuteno passa a ter um cunho estratgico. Segundo Campbell 1 (1995 citado por FRANCO, 2007, p.8): "A Gesto da Manuteno importante para todos os segmentos de negcios, mas crtica" para aqueles de capital intensivo". Outras indstrias tm conseguido atravs da utilizao de diversas tcnicas ou tipos de manuteno (que sero apresentados no decorrer deste capitulo), melhorias significativas na reduo de custos de manuteno e na melhoria da confiabilidade dos seus equipamentos de produo segundo destaca McKenna 2 (1999 citado por FRANCO, 2007, p.8). importante ressaltar que nos ltimos anos tem se somado aos desafios j existentes para as empresas e para a manuteno como rea estratgica, novos desafios como a alta tecnologia e complexidade dos novos equipamentos utilizados, a garantia da segurana das pessoas e das instalaes e cada vez mais a proteo do meio ambiente. Para enfrentar estes novos desafios, importante que as empresas consigam criar ou utilizar um sistema de gesto da manuteno que consiga atender tambm estas novas necessidades de melhorias. Os processos produtivos das empresas dependem fortemente da confiabilidade e disponibilidade dos equipamentos e instalaes conforme

1 CAMPBELL, John Dixon. Uptime: Strategies for excellence in maintenance management. Portland: Productivity Press, 1995a, 192 p. 2 McKENNA, Matthew G. Results-based supplier relationships improve maintenance effectiveness. In: Oil & Gas Journal. Tulsa: 1999, p. 49-53.

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destacado por Martins & Laugeni

(1998 citados por FRANCO, 2007, p.9).

Portanto, o empenho e ateno das equipes e, principalmente dos gestores de manuteno, em melhorar seus processos internos com o objetivo de conseguir manter os ativos da empresa na melhor condio possvel, vem a ser um diferencial que possibilita empresa conseguir uma considervel vantagem competitiva sobre seus concorrentes. Para que os gestores de manuteno consigam atender as demandas de disponibilidade dos equipamentos, custos e tempo de atuao se faz necessrio alguns fatores, conforme indicado a seguir: i. O gestor deve saber o posicionamento da rea de manuteno dentro da estratgia da organizao; ii. O melhor modelo de gesto e organizao da manuteno deve estar definido e adaptado realidade da empresa; iii. As equipes devem ter condies de realizar o planejamento e programao das tarefas de manuteno, utilizando softwares ou no, dependendo do porte da organizao; iv. As tcnicas de manuteno atuais devem ser dominadas; v. Os materiais e sobressalentes devem estar disposio na quantidade e tempo certo; vi. O corpo tcnico de estar capacitado e desenvolvido para que estejam alinhados com os objetivos traados para a manuteno e, vii. Finalmente, o gestor deve utilizar os processos ou atividades de gesto de pessoas como ferramenta para avaliao de competncias, compartilhar os objetivos, metas e distribuir responsabilidades sua equipe.

3 MARTINS, Petrnio G., LAUGENI, Fernando P. Administrao da Produo. So Paulo: Saraiva, 1998, p. 443.

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Os tpicos citados anteriormente sero abordados nos itens a seguir e tambm no captulo trs deste trabalho. 2.1 A ESTRATGIA DA MANUTENO Antes de definir o modelo de gesto a ser utilizado e a forma de organizar a manuteno, os gestores devem saber de que forma a mesma est situada dentro do plano estratgico da organizao. Estando ciente do papel da manuteno dentro da estratgia da organizao o gestor deve elaborar o planejamento estratgico da rea de manuteno utilizando as tcnicas existentes para este tipo de anlise, como por exemplo, a anlise SWOT (Strengths Foras; Weaknesses Fraquezas; Opportunities Oportunidades; Threats - Ameaas) buscando identificar os pontos fortes e fracos da manuteno para elaborar as estratgias de melhoria e os objetivos de desempenho que depois devem ser informados para os membros da equipe. Somente possuindo as informaes do posicionamento da

manuteno dentro do plano estratgico da empresa e sabendo quais so as foras e fraquezas da rea de manuteno que os gestores podem traar os objetivos e metas de forma que possam estar alinhados e coerentes com os propsitos da organizao. Estes objetivos e metas podem ser comparados atravs de referenciais externos utilizando-se empresas de segmentos e porte similares (benchmarking) ou utilizando referenciais internos, como por exemplo, outras unidades da organizao. A ampla divulgao para a equipe de manuteno dos objetivos e metas para a rea de manuteno e sua compreenso muito importante. importante ressaltar tambm que a possibilidade de participao dos membros da equipe na discusso e definio destes objetivos e metas poder proporcionar um maior engajamento e esforo para que sejam atingidos.

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A figura abaixo demonstra um modelo de estratgia para a manuteno adaptado do modelo tradicional sugerido por Campbell4

(1995

citado por FRANCO, 2007, p.26), onde possvel verificar que os objetivos globais da manuteno, ou seja, suas metas e objetivos so influenciados pelas estratgias da organizao e pela avaliao da situao atual dos ativos. A partir disto, se cria a viso de futuro para a manuteno que desdobrada em diretrizes, indicadores de desempenho e tticas que so informados para os membros da equipe.

Figura 1: Modelo estratgico tradicional (adaptado de Campbell)

Aps a etapa inicial da definio clara de todos os objetivos e metas da manuteno, pode-se prosseguir no processo e definir qual seria o melhor modelo de gesto a ser adotado pela empresa. Normalmente, necessrio realizar uma adaptao do modelo de gesto escolhido

4 CAMPBELL, John Dixon. Uptime: Strategies for excellence in maintenance management. Portland: Productivity Press, 1995a, 192 p.

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realizada da empresa, pois nem sempre a aplicao do modelo de gesto ou das tcnicas de manuteno na forma como foram concebidos possibilitar conseguir atingir os resultados desejados. Na grande maioria das vezes necessrio ajustar os modelos a cultura e realidade das empresas. 2.2 MODELOS DE GESTO DE MANUTENO Ao longo das ltimas dcadas foram desenvolvidos e sugeridos diversos modelos para gesto da rea de manuteno das empresas que foram sendo influenciados pelo momento histrico em que foram idealizados, os aspectos tecnolgicos e as expectativas das empresas em relao manuteno. Em todos estes modelos, a gesto da manuteno sempre teve como objetivo otimizar os equipamentos de uma unidade fabril atravs do domnio de trs fatores fundamentais, que so destacados por Monchy 5 (1989 citado por FRANCO, 2007, p. 29), conforme se pode visualizar na figura abaixo.

Figura 2: Fatores fundamentais para gesto da manuteno

O primeiro fator, o econmico, abrange a questo da reduo dos custos, economia de energia, recursos naturais e outros. J o segundo fator destacado, o tcnico, abrange as questes sobre a disponibilidade dos

5 MONCHY, Franois. A funo manuteno Formao para a gerncia da manuteno industrial. So Paulo: Ed. Durban, 1989, 424 p.

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equipamentos, durabilidade das mquinas, tcnicas de manuteno (preventiva, corretiva, preditiva, etc.). Finalmente, o terceiro fator, o humano, abrange as condies de trabalho, a segurana, a ergonomia, a sade das pessoas, etc. Dos aproximadamente cento e quarenta trabalhos apresentados em congressos de manuteno realizados pela Associao Brasileira de Manuteno (ABRAMAN) nos ltimos quatro anos, apenas sete por cento em mdia, so relativos gesto de algum dos fatores fundamentais acima indicados conforme se pode visualizar na figura a seguir.

Figura 3: Trabalhos sobre gesto apresentados em congressos

Atualmente a literatura que aborda modelos de gesto da manuteno muito rica e, em todos os modelos, se busca adequar a utilizao destes trs fatores, porm o que os diferencia o destaque maior dado a um ou outro aspecto ligado aos trs fatores: econmico, tcnico e humano. Em uma destas literaturas, o autor, Sherwin6

(2000 citado por

FRANCO, 2007, p29), cita alguns dos mais importantes sistemas de gerenciamento de manuteno, que podem ser verificados a seguir, onde

6 SHERWIN, David. A review of overall models for maintenance management. In:Journal of Quality in Maintenance Engineering, 6 v., n 3, 2000, p. 138-164.

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ele demonstra que de alguma forma todos tm entre si uma estreita relao. Os sistemas comparados por ele sero descritos a seguir. 2.2.1 Modelo terotecnolgico bsico Este um modelo desenvolvido pelo governo ingls e considerado como o primeiro sistema a enfatizar a importncia de se considerar o custo do ciclo de vida dos equipamentos (Life-cycle cost, LCC). O sistema destaca que para se considerar o custo de vida do equipamento necessrio realizar o somatrio de todos os gastos em todas as fases da existncia do mesmo, desde o seu projeto, a sua instalao, a sua operao e tambm o seu descarte a partir do momento que no consegue mais atender sua capacidade produtiva. 2.2.2 Modelo terotecnolgico avanado Neste sistema, so incorporados os recursos da tecnologia da informao com um foco direcionado em analisar a lucratividade que se pode obter com o equipamento durante o seu ciclo de vida (Life-cycle profit, LCP). 2.2.3 Modelo de Eindhoven O modelo de Eindehoven apregoa que a manuteno um elemento integrado s outras atividades do processo produtivo das empresas e aborda questes importantes como a necessidade de se realizar o planejamento e programao de manuteno e de existir ou de se criar a engenharia de manuteno. 2.2.4 Total Productive Maintenance (TPM) A Manuteno Produtiva Total um programa para gerenciamento de equipamentos que determina o envolvimento dos operadores na

manuteno dos equipamentos, unindo tcnicas de manuteno preventiva e preditiva aliados aos conceitos de Qualidade Total e melhoria contnua. Neste modelo os operadores so instados a participar da manuteno dos equipamentos executando pequenas tarefas que estariam dentro de sua

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capacidade de conhecimento tcnico aps devidamente treinados para execuo das mesmas. Busca tambm desenvolver nos operadores a idia de propriedade do equipamento. O modelo muito utilizado na indstria automotiva. 2.2.5 Reliability-Centered Maintenance (RCM) uma metodologia concebida para aplicao na indstria aeronutica e que acabou sendo adaptada para utilizao nos outros segmentos industriais. Tem seu foco voltado a anlises mais profundas dos equipamentos, utilizando tcnicas de probabilidade e estatstica com o objetivo de melhorar os programas e tcnicas de manuteno preventiva, preditiva e detectiva existentes. 2.2.6 Total Quality Maintenance (TQM) A Manuteno com Qualidade Total se baseia em princpios da qualidade total propostos por Deming, especialmente o ciclo PDCA (Plan planejar; Do fazer; Check verificar; Analyze - analisar). Este sistema prope ainda, o controle dos custos de manuteno com base nas seis perdas salientadas pelo sistema de Manuteno Produtiva Total (TPM) e tambm a adoo da manuteno preditiva. 2.2.7 Modelo de Anthony Kelly Foi o primeiro modelo a considerar conceitos de qualidade total sendo aplicados na manuteno e, conforme identificou Sherwin7

(2000 citado por

FRANCO, 2007, p29), suas idias e elementos so bem semelhantes aos modelos do TPM, RCM ou do modelo terotecnolgico, embora tenha sido proposto antes dos mesmos. Porm, de nada adianta terem sido formuladas estratgias de manuteno que estejam alinhadas com a estratgia geral da organizao e a adoo e adequao de um modelo de gesto, sem que as equipes de

7 SHERWIN, David. A review of overall models for maintenance management. In:Journal of Quality in Maintenance Engineering, 6 v., n 3, 2000, p. 138-164.

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manuteno estejam familiarizadas e constantemente treinadas quanto realizao do planejamento e programao dos servios e tambm para utilizao das tcnicas e tipos de manuteno existentes (tema do item seguinte deste captulo). 2.3 PROGRAMAO E TIPOS DE MANUTENO Este trabalho no tem como objetivo discutir detalhadamente os tipos ou tcnicas de manuteno e nem os mtodos ou sistemas de planejamento e programao de manuteno, porm os mesmos so elementos importantes e fatores de sucesso de uma boa gesto de manuteno. Nos prximos itens segue uma breve apresentao de cada um como parte integrante e importante no processo de gesto da manuteno em busca de melhores resultados.

2.3.1 Programao e planejamento Segundo Souza (2009), o conceito para a organizao da manuteno at pouco tempo, era de planejamento e administrao dos recursos existentes para a adequao a carga de trabalho esperada. No entanto, com o passar do tempo, este conceito se tornou mais amplo passando a organizao da manuteno estar voltada gerncia e soluo dos problemas na produo, de modo que a empresa seja competitiva no mercado. Sendo que a manuteno passou ento a ser considerada como uma atividade estruturada da empresa, integrada s demais atividades, que fornece solues buscando maximizar os resultados. Ainda segundo Souza (2009), o planejamento da manuteno seria o conjunto de aes realizas para a preparao e enumerao de todos os recursos necessrios execuo do trabalho, definindo como e quando realiz-lo. O seu objetivo a enumerao de todos os recursos necessrios execuo do trabalho, eliminando possveis interferncias entre eles.

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necessrio considerar antes da execuo da tarefa os seguintes aspectos: atividade, materiais, ferramentas, acesso a equipamentos e liberao para a ao. Segundo Pinto e Xavier8

(citados por SOUZA, 2009, p35), no

planejamento da manuteno so desenvolvidas as seguintes atividades: i. Detalhamento dos servios: nesta fase devem ser definidas as principais tarefas, os recursos necessrios e o tempo de execuo para cada uma delas; ii. Micro detalhamento: nesta etapa devem ser includas

ferramentas, mquinas, requisitos de segurana e dispositivos que podem se constituir em gargalos ou caminhos crticos na cadeia de programao; iii. Oramento dos custos: nesta fase so definidos os custos dos recursos humanos, hora/mquina e de materiais para a execuo do servio; iv. Facilitao de servio: nesta fase se realiza a anlise prvia do servio a ser executado, fornecendo informaes bsicas aos executantes de modo a subsidiar aes para o aumento da produtividade. J a programao de servios, ainda segundo Souza (2009), tem o objetivo de definir diariamente que tarefas dos servios sero executadas no dia seguinte, em funo de recursos disponveis e da facilidade de liberao dos equipamentos. Normalmente o horizonte utilizado para programao de dois dias, como preveno de alguma falha no sistema. Ele refora tambm a necessidade dos servios possurem prioridades definidas em funo de sua importncia no processo,

8 PINTO, Alan K., XAVIER, Jlio A. N. Manuteno Funo Estratgica, Rio de Janeiro, Qualitymark Ed., 2001.

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sendo que o mais usual atribuir quatro prioridades: A = Emergncia, B = Urgncia, C = Normal Operacional, D = Normal no operacional. Conforme Souza (2009) realiza-se a programao dos recursos existentes para os servios com prioridade mais alta, depois os da segunda prioridade e assim por diante, at esgotar a tabela de recursos. Alm disto, Souza (2009) comenta que, devido ao grande volume de variveis e informaes existentes, necessrio harmonizar todos os processos que interagem na manuteno. Portanto, fundamental a existncia de um Sistema de Controle da Manuteno, normalmente informatizado, que possa permitir, entre outras coisas, identificar claramente: quais servios sero feitos; quando os servios sero feitos; que recursos sero necessrios para a execuo dos servios; quanto tempo ser gasto em cada servio; qual ser o custo de cada servio, custo por unidade e custo global; que materiais sero aplicados; que mquinas, dispositivos e ferramentas sero necessrios. Alm disso, Souza ainda recomenda que o sistema possibilite realizar: o nivelamento de recursos - mo-de-obra; a programao e mquinas operatrizes ou de elevao e carga; o registro para consolidao do histrico e alimentao de sistemas especialistas;

26 os riscos e os procedimentos de segurana envolvidos; e a priorizao adequada dos trabalhos. O gestor de manuteno tem um papel fundamental no gerenciamento e andamento dos servios realizados pela equipe de planejamento e programao, pois muitos dos servios planejados ou programados podem ser impedidos de ser realizados, devido a problemas ou necessidades da rea de produo. onde entra, ento, o papel do gestor para negociar novas datas para sua realizao. Segundo Souza (2009), o gerenciamento do andamento dos servios tambm inclui avaliar se, em funo da quantidade de servios, as equipes definidas esto no tamanho adequado (podem estar superdimensionadas ou subdimensionadas). Ainda segundo Souza (2009), este processo quase

instantneo para servios simples, mas pode demandar at meses, no caso de planejamento de uma complexa parada de manuteno. 2.3.2 Tipos de manuteno Para cada tipo de equipamento existente em uma empresa devem ser definidos os tipos ou tcnicas de manuteno adequadas. A definio do tipo de manuteno pode significar economia nos custos e disponibilidade das equipes de manuteno para dispensar ateno aos equipamentos mais prioritrios. Nos itens a seguir apresentamos alguns tipos ou tcnicas de manuteno mais utilizadas. 2.3.2.1 Manuteno corretiva Neste tipo de manuteno a equipe atua apenas aps o equipamento quebrar e corrige o problema encontrado. Normalmente utilizado para equipamentos no prioritrios ou essenciais e que no impactam na produo da unidade fabril. No deve ser confundida com uma manuteno de emergncia, que pode ocorrer de forma aleatria em equipamentos importantes para a produo da unidade fabril.

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Por seguir o ciclo quebra-repara, ou seja, o reparo ou troca de algum componente realizado apenas aps a avaria, a forma mais bvia e mais primria de manuteno. As lmpadas so um exemplo de equipamento em que se adota este tipo de manuteno. Ao mesmo tempo, no caso de equipamentos no prioritrios, se torna invivel adotar a realizao de manutenes preventivas devido ao custo. Existem algumas excees de equipamentos no prioritrios onde se pratica manutenes preventivas, como por exemplo, tanques de armazenagem. O importante, no caso de equipamentos no prioritrios, ter uma boa poltica de sobressalentes e, dependendo da situao, terceirizar a manuteno dos mesmos. 2.3.2.2 Manuteno preventiva Na manuteno preventiva a equipe atua em perodos prdeterminados e planejados. Normalmente os intervalos definidos para efetuar a manuteno so determinados atravs de informaes fornecidas pelos fabricantes dos equipamentos ou utilizando os histricos de manuteno existentes na empresa para equipamentos semelhantes. A inteno deste tipo de manuteno reduzir ou evitar a quebra ou a queda no desempenho do equipamento. muito utilizada para

equipamentos prioritrios ou essenciais e que impactam na produo da unidade fabril. Exemplos de utilizao so motores, bombas ou equipamentos de uso contnuo ou no, em que a ocorrncia de defeito possa trazer risco ao processo produtivo, s pessoas ou ao meio ambiente. A idia chave deste tipo de manuteno tentar antecipar as intervenes antes que o defeito ocorra, baseado em histricos de projeto, estudos estatsticos de manuteno ou fabricantes. Um plano de manuteno preventiva bem executado pode minimizar as ocorrncias de

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manutenes emergenciais e diminuir os riscos para as pessoas, instalaes e meio ambiente, bem como perdas de produo. Em alguns equipamentos se torna quase impossvel eliminar completamente a manuteno corretiva, pois no possvel prever, em muitos casos, o momento exato em que ser verificado um defeito que obrigar a execuo de uma manuteno corretiva de emergncia. Neste tipo de preventiva, o planejamento, programao e negociao com a produo para liberao dos equipamentos nas datas previstas um fator chave para o bom desempenho, aliado tambm a uma boa poltica de sobressalentes e treinamentos das equipes em relao aos equipamentos e mtodos de execuo. Os histricos de manuteno devem ser sempre mantidos

atualizados, possibilitando assim a realizao de estudos futuros para melhorias no desempenho e nos tempos de atuao. 2.3.2.3 Manuteno preditiva A manuteno preditiva tem como objetivo deixar o equipamento o maior tempo possvel em operao. As intervenes so realizadas com base na condio do equipamento, ou seja, o equipamento monitorado de forma freqente, atravs de vrios mtodos de diagnstico de condio, como por exemplo, anlise de vibrao, anlise de leo e termografia, entre outros. Em alguns casos, o equipamento monitorado em tempo real. A programao ou planejamento de algum tipo de interveno realizado apenas quando algum parmetro de controle comea a indicar uma possibilidade futura de falha, caso contrrio o equipamento continua em operao. Este tipo de manuteno normalmente aplicado em equipamentos que permitem algum tipo de medio/monitoramento. No entanto, como em alguns casos o custo de implantao alto, normalmente o foco deste tipo de tcnica para equipamentos especficos e que sejam de alto custo financeiro ou que causem grandes impactos de produo.

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Outro ponto que torna a manuteno preditiva mais onerosa que a equipe deve estar muito bem treinada, tanto na execuo quanto na anlise dos resultados e elaborao de diagnsticos. 2.3.2.4 Manuteno detectiva A manuteno detectiva usualmente utilizada em sistemas de emergncia ou de suporte aos sistemas principais, como por exemplo, sistemas de proteo e alarme de incndio, geradores de energia ou bancos de baterias. So sistemas que ficam normalmente em stand by e entram em operao quando se necessita. Nestes sistemas se realiza a simulao de condies anormais, buscando encontrar falhas ocultas quando ainda possvel utilizar as fontes originais de energia em caso de algum problema. Como so sistemas que so utilizados em momentos de emergncia eles tambm devem ser avaliados periodicamente para evitar possveis transtornos de falha de funcionamento quando so mais necessrios. 2.3.2.5 Engenharia de manuteno A engenharia de manuteno uma ferramenta que pode, em alguns casos, ser muito importante para as empresas. Equipamentos de grande porte e de alto valor financeiro podem necessitar deste tipo de manuteno. Quando produzidos, os equipamentos so projetados para algumas condies estipuladas pelo fabricante e estas condies nem sempre existem em todas as empresas que os compram. Em alguns casos, os problemas de manuteno dos equipamentos podem ser originrios de problemas de projeto, que para aquela situao especfica no foram contemplados. neste ponto que entra a engenharia de manuteno, que tem o objetivo de procurar as causas bsicas de falhas, modificar situaes permanentes de mau desempenho dos equipamentos, tentar eliminar os problemas crnicos, melhorar padres e sistemticas, e eventualmente

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interferir

tecnicamente

nas

compras

dos

equipamentos

ou

at

sobressalentes. 2.3.2.6 TPM A Manuteno Produtiva Total (TPM) surgiu no Japo aps a segunda guerra mundial e se baseia em tcnicas de produo aprendidas nos estados Unidos e melhoradas pelos japoneses em seu pas. Foi aplicada a primeira vez em 1971 na empresa Nippondenso, que era fornecedora de componentes eltricos da Toyota conforme indicado por Nakajima por SOUZA, 2009, p 25). Existem seis grandes perdas que podem diminuir a eficincia do sistema produtivo e que o TPM busca eliminar. So elas: a perda por quebra, a perda por mudana de linha (ajuste nas preparaes), a perda por operao em vazio ou em pequenas paradas, a perda por diminuio da velocidade, a perda decorrente de falha no processo e a perda na partida (inicio da operao). O TPM se baseia em alguns princpios bsicos que so chamados de pilares de sustentao do TPM e que so descritos abaixo: i. Pilar da melhoria focada ou especfica: onde se executam melhorias para atuar nas perdas crnicas relacionadas aos equipamentos; ii. Pilar da manuteno autnoma: realizando o treinamento terico e prtico dos operadores dos equipamentos buscando criar o esprito propriedade sobre os mesmos e tambm possibilitando aos mesmos realizarem pequenas manutenes nos9

(citado

equipamentos; iii. Pilar da manuteno planejada: onde so realizadas rotinas de manuteno preventiva baseadas no tempo ou na condio do

9 TPM Development Program Implementing TPM (Seiichi Nakajima. Traduo por TPM Tenkai,Portland, Oregon, 1989

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equipamento, buscando conseguir uma melhoria contnua da disponibilidade e confiabilidade dos equipamentos e tambm uma reduo dos custos de manuteno; iv. Pilar do treinamento e educao: onde so realizados treinamentos tcnicos e comportamentais para os lderes, buscando conseguir flexibilidade e autonomia das equipes. v. Pilar da gesto antecipada: onde se busca utilizar todo o histrico de equipamentos anteriores ou similares desde o projeto com o objetivo de obter equipamentos que possuam ndices mais adequados de confiabilidade; vi. Pilar da manuteno da qualidade: onde se busca realizar uma interao entre a confiabilidade dos equipamentos com a qualidade dos produtos e capacidade de atendimento a demanda. vii. Pilar da segurana, sade e meio ambiente: onde se busca a melhoria contnua das condies de trabalho e a reduo dos riscos ambientais e de segurana das pessoas e instalaes. viii. Pilar da melhoria dos processos administrativos: onde se utiliza os conceitos de organizao e eliminao de desperdcios nas rotinas administrativas. Nem sempre se encontram implantados todos os pilares propostos pela Manuteno Produtiva Total, pois normalmente se realiza a adaptao dos tipos de manuteno realidade das empresas. 2.3.2.7 Manuteno centrada em confiabilidade (MCC) Para alguns tipos de equipamento se utiliza muito a Manuteno Centrada em Confiabilidade (MCC). Normalmente uma das ferramentas de manuteno que pode ser utilizada para aumentar a confiabilidade dos sistemas.

32 Segundo Pinto e Xavier 10 (citados por SOUZA, 2009, p. 32), a MCC um processo usado para definir o que deve ser feito para garantir que um equipamento ou sistema consiga continuar fazendo o que ele foi projetado para fazer, no tempo necessrio e dentro das condies operacionais existentes. J Tavares Manuteno11

(citado por SOUZA, 2009, p. 32) acrescenta que a na Confiabilidade tambm preconiza uma

Centrada

abrangncia maior, pois sugere que se considerem tanto as aes diretas de manter o equipamento, como tambm a maneira como o equipamento operado. um processo que normalmente possui um custo alto em sua implantao e continuidade, pois necessita de equipes bem treinadas em processos estatsticos e de engenharia de manuteno. Tambm um tipo de manuteno que usualmente aplicado apenas em equipamentos crticos e chaves para o processo produtivo e que, no caso, justifiquem o investimento. 2.4 MATERIAIS E SOBRESSALENTES importante considerar tambm na gesto da manuteno a questo dos sobressalentes e materiais necessrios para a manuteno dos equipamentos e sistemas. No objetivo deste trabalho discutir um tema que possui uma vasta bibliografia, porm no se pode deixar de levantar algumas questes que so importantes para a gesto da manuteno e de incluir algumas observaes sobre este assunto, as quais se encontram a seguir. Para conseguir garantir uma grande confiabilidade aos processos e disponibilidade de equipamentos importantes para a produo, crucial existir no estoque as peas mais importantes dos equipamentos chave do processo industrial. Em alguns casos, como por exemplo, o de

10 PINTO, Alan K., XAVIER, Jlio A. N. Manuteno Funo Estratgica, Rio de Janeiro, Qualitymark Ed., 2001. 11 TAVARES, Lourival A. Administrao Moderna da Manuteno, Rio de Janeiro, Novo Plo Publicaes e Assessoria Ltda, 1999

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equipamentos importados, isto pode significar um valor alto em estoque de sobressalentes, mas justificado se confrontado com as possveis perdas de produo pela falta dos mesmos. Uma estratgia tambm a ser considerada a possibilidade de se realizar uma padronizao de modelos e/ou fornecedores de peas sobressalentes para os equipamentos que podem trazer, a longo prazo, uma reduo de custos de estoque e armazenagem e tambm facilidades de manuteno e operao. At o momento, foram apresentados diversos tpicos importantes que fazem parte da gesto da manuteno dentro das empresas, desde a formulao da estratgia da manuteno, passando pela escolha e adaptao do melhor modelo de manuteno, das tcnicas mais adequadas para o tipo de empresa e processo produtivo e finalmente algumas consideraes sobre os sobressalentes e materiais. Entretanto, tudo o que foi tratado at o momento depende de um item crucial, o fator humano. De nada ir adiantar uma estratgia bem formulada, um modelo de gesto bem adaptado, a utilizao de tcnicas de manuteno mais avanadas e a realizao de um timo gerenciamento de sobressalentes se a equipe de manuteno no estiver engajada, motivada e preparada para enfrentar os obstculos e dificuldades que ter pela frente. Portanto, no captulo seguinte, ser abordado o fator humano na manuteno e sua importncia.

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3

O FATOR HUMANO Pode-se dizer, com certa segurana, que o principal ativo das organizaes so as pessoas. Segundo Chiavenato (2004), as organizaes que tm sido bem sucedidas neste universo cada vez mais globalizado, so as que conseguem perceber que apenas podero crescer, prosperar e manter sua continuidade se tiverem a capacidade de otimizar o retorno de todos os seus parceiros, em especial, o dos seus empregados. Ainda segundo Chiavenato (2004), as pessoas podem aumentar ou reduzir as foras de uma organizao ou podem ser tambm a fonte de sucesso ou de fracasso, tudo ir depender da maneira como forem tratadas. No entanto, aparentemente, o fator humano na manuteno no tem grande destaque para os gestores de manuteno, pois avaliando o nmero de trabalhos apresentados nos ltimos congressos de manuteno realizados pela Associao Brasileira de Manuteno (ABRAMAN), pode-se observar que aproximadamente quatro por cento (apenas), do total de cento e quarenta trabalhos aprovados em mdia, so relativos gesto de pessoas conforme podemos ver na figura a seguir.

Figura 4: Trabalhos sobre gesto de pessoas apresentados em congressos

Nepomuceno (citado por SOUZA, 2009, p. 50), tambm argumenta que o principal objetivo da manuteno organizar e gerenciar

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harmoniosamente os recursos humanos na realizao de servios, com a utilizao de materiais, mtodos, ferramentas e tcnicas modernas, tendo em vista uma finalidade comum: o lucro. Portanto, pode-se certamente afirmar que alguns processos ou atividades de gesto de pessoas, se bem utilizados pelos gestores de manuteno podem trazer benefcios tanto para a rea de manuteno quanto para a organizao. 3.1 PROCESSOS DE GESTO DE PESSOAS Para que se possa organizar e gerenciar de forma harmoniosa os recursos humanos, Chiavenato (2004) cita seis processos bsicos de gesto de pessoas que podem ser utilizados: 3.1.1 Processo de agregar pessoas Utilizado para incluir novas pessoas na organizao, tambm pode ser chamado de processo de proviso ou de suprimento de pessoas. Fazem parte deste processo as atividades de recrutamento e seleo. 3.1.2 Processo de aplicar pessoas Normalmente utilizado para desenhar ou descrever as atividades que as pessoas iro realizar na organizao e tambm que vo orientar e acompanhar seu desempenho. O desenho organizacional e de cargos, anlise e descrio de cargos, orientao das pessoas e avaliao de desempenho so atividades que fazem parte deste processo. 3.1.3 Processo de recompensar pessoas o processo que tem como objetivo incentivar as pessoas e satisfazer as suas necessidades individuais mais elevadas. Fazem parte deste processo as recompensas, remunerao e benefcios e servios sociais. 3.1.4 Processo de desenvolver pessoas o processo que normalmente se utiliza para realizar a capacitao e o incremento do desenvolvimento profissional e pessoal dos membros das

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organizaes. Fazem parte deste processo as atividades de treinamento e desenvolvimento, gesto do conhecimento, gesto de competncias, programas de mudana, desenvolvimento de carreiras e programas de comunicao. 3.1.5 Processo de manter pessoas O processo de manter pessoas utilizado com o objetivo de criar condies ambientais e psicolgicas para que as pessoas possam realizar suas tarefas. As atividades de administrao da cultura organizacional, clima, higiene, sade, disciplina, segurana, qualidade de vida e, tambm, para realizar a manuteno das relaes sindicais fazem parte deste processo. 3.1.6 Processo de monitorar pessoas Usualmente este processo utilizado com o objetivo de acompanhar e controlar as atividades das pessoas e verificar seus resultados e so auxiliados por bancos de dados e sistemas de informaes gerenciais. Neste processo se acompanha as metas acordadas, os objetivos definidos e seu andamento. 3.2 A GESTO DE PESSOAS E A MANUTENO Nos ltimos anos, a rea de recursos humanos das empresas vem mudando e processos e atividades, antes centralizados pela mesma, comearam a ser repassados aos gerentes de linha. Atualmente, a rea de recursos humanos tem uma funo mais de apoio s diversas reas da organizao do que de execuo em boa parte das empresas, transferindo assim, aos gerentes de linha, a responsabilidade linear e direta pela conduo de seus subordinados, conforme sugere Chiavenato (2004). Ainda segundo Chiavenato (2004), a transferncia gradativa de algumas tarefas ou atividades da rea de recursos humanos para os gerentes de linha tem se tornado uma deciso imperiosa para a sobrevivncia das mesmas. A tendncia do futuro que a rea de recursos

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humanos passe a assumir o papel de uma consultoria interna para preparar os novos gerentes de nvel mdio para esta nova realidade. Mesmo assim algumas atividades da rea de recursos humanos continuaro sob seu controle e administrao como, por exemplo, as atividades de remunerao e folha de pagamento. Tambm se pode afirmar que os gerentes de linha no tm disponibilidade de tempo para conseguir gerenciar todas as atividades ou processos de gesto de pessoas. Porm, importante ressaltar que algumas atividades realizadas por recursos humanos, e que podem ser visualizadas no destaque da figura a seguir, deveriam ter a participao dos gestores de manuteno. Se os gestores de manuteno no tomarem para si a tarefa de gesto destas atividades, pelo menos devem participar das decises ou definies, pois estas atividades afetam diretamente o seu negcio que possui o objetivo de, organizar e gerenciar harmoniosamente os recursos humanos na realizao de servios, utilizando materiais, mtodos, ferramentas e tcnicas modernas.

Figura 5: Processos de gesto de pessoas (adaptado de Chiavenato, 2005)

Todas as atividades e processos de gesto de pessoas acima demonstrados so interdependentes, conforme indica Chiavenato (2004), e,

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normalmente, muitas delas so atribuies exclusivas das reas de recursos humanos das empresas como, por exemplo, remunerao, benefcios, recrutamento e descrio de cargos. Os itens destacados em verde na figura anterior so as atividades que deveriam ter uma ateno especial por parte dos gestores como ferramentas de apoio para uma boa gesto das equipes de manuteno. Tais itens sero abordados na seqncia. 3.2.1 Seleo de pessoal O ponto chave, ou o calcanhar-de-aquiles, das organizaes a qualidade das pessoas que nelas trabalham segundo Chiavenato (2004), pois so as pessoas que lidam com a tecnologia, elaboram e utilizam processos de trabalho, fazem produtos ou servios. Atravs das mesmas que se obtm a produtividade, a qualidade e a competitividade que as empresas necessitam. O objetivo do recrutamento de pessoas realizado pela rea de recursos humanos fornecer a matria prima necessria para a atividade de seleo, os candidatos. Ainda segundo Chiavenato (2004), a seleo de pessoas funciona como uma espcie de filtro que permite identificar os candidatos mais adequados aos cargos existentes, visando manter ou aumentar a eficincia e desempenho das equipes. A comunicao para a rea de recursos humanos por parte do gerente da rea de manuteno sobre as caractersticas ou competncias desejadas dos candidatos muito importante para que sejam encaminhados para o momento da entrevista de seleo apenas os candidatos mais preparados. Entrevista de seleo, provas de conhecimentos ou de capacidade, testes psicolgicos, testes de personalidade e tcnicas de simulao so as cinco categorias de tcnicas de seleo de pessoal que normalmente so utilizadas.

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Usualmente, para cargos operacionais, se realiza a entrevista dirigida (com roteiro preestabelecido) ou livre (sem roteiro definido) e provas de conhecimentos ou de capacidade. A participao do gestor da rea de manuteno neste processo fundamental para que seja possvel identificar novos integrantes para sua equipe que estejam alinhados com seus objetivos, metas e com a cultura e clima da equipe existente. 3.2.2 Avaliao de desempenho Ns estamos realizando uma avaliao de tudo que acontece ao nosso redor, desde que acordamos pela manh at o horrio que vamos dormir. Algumas destas avaliaes so to automticas que normalmente no percebemos, outras, so avaliaes planejadas, pois so aes que necessitam de uma comparao, como por exemplo, qual a melhor maneira de chegarmos a um determinado local. Neste caso, usualmente se pondera o tempo de viagem, o tipo de transporte adequado, os riscos ambientais do trajeto e da natureza, o investimento que ser feito para este deslocamento, entre outros pontos. Como a avaliao do desempenho um evento constante em nossa vida pessoal, com certeza isto tambm ocorre nas organizaes, porm normalmente com enfoque diferente, como por exemplo, avaliao do desempenho financeiro, operacional, tcnico em vendas e, principalmente, o desempenho humano, pois so as pessoas que do vida s organizaes. Segundo Chiavenato (2004), a avaliao de desempenho uma anlise sistemtica do desempenho de cada membro da organizao ou equipe, em funo das atividades que desempenha, das metas e resultados atingidos e do seu potencial de desenvolvimento. Quando bem realizado, um excelente meio que permite localizar problemas de superviso e gerncia, verificar a condio de integrao das pessoas organizao, analisar se a pessoa est adequada ao cargo que

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ocupa, identificar possveis carncias de treinamento e tambm possibilitar o estabelecimento de programas ou planos de ao para neutralizar tais fatos. O desempenho humano no cargo extremamente contingencial, ainda segundo Chiavenato (2004), pois depende de diversos fatores condicionantes que o influenciam fortemente. O valor da recompensa ou o esforo necessrio para conseguir receb-la um dos pontos que podem afetar na deciso das pessoas sobre o volume de esforo individual que a mesma estar disposta a realizar, mesmo que a recompensa no seja necessariamente financeira. Outro ponto importante a ser ressaltado que todas as pessoas necessitam receber retroao sobre o seu desempenho como forma de saber como est fazendo seu trabalho. Chiavenato (2004) diz tambm que as pessoas que no recebem esta retroao, normalmente caminham s cegas. Portanto chegamos a uma pergunta chave: Quem deve avaliar o desempenho das pessoas? Existem vrias alternativas que so utilizadas pelas empresas. As empresas mais democrticas delegam ao funcionrio a realizao de sua auto-avaliao. Outras atribuem a responsabilidade pela avaliao ao gerente imediato como forma de reforar a hierarquia. J as organizaes que esto estruturadas em equipes auto-suficientes e autogeridas delegam a avaliao do desempenho equipe. Algumas adotam um processo de avaliao circular de 360. Existem tambm aquelas em que a avaliao de desempenho totalmente centralizada e monopolizada pela rea de recursos humanos e, finalmente, existem empresas que buscam integrar o gerente e o subordinado, com o objetivo de reduzir a diferena hierrquica. Na maioria das alternativas, a rea de recursos humanos passa a ter a funo apenas de apoio e suporte durante as avaliaes de desempenho. Blanchard (2007) tambm refora que as pessoas precisam saber os padres de desempenho da organizao para que possam saber se esto

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fazendo um bom trabalho ou no. Ele afirma tambm que o principal motivador das pessoas receber feedback sobre os resultados. Ainda segundo Blanchard (2007), as avaliaes de desempenho no podem ser usadas como uma oportunidade de acertar as contas com os seus subordinados. Ele ressalta tambm a importncia de que estas metas de desempenho tenham sido estipuladas em conjunto com o colaborador, como um meio dele se sentir valorizado. Esta participao acaba se transformando, como conseqncia, em comprometimento. Outro ponto importante ainda ressaltado por Blanchard (2007), que deve existir um limite no nmero de metas, para possibilitar a concentrao dos esforos em atividades que tero mais impacto e, conseqentemente, melhores resultados. A importncia das metas serem bem formuladas ressaltada tambm por Blanchard (2007), pois conforme a sua experincia em consultorias, normalmente os gerentes no dedicam parte do seu tempo para estabelecer as mesmas junto com sua equipe, apesar de, na sua maioria, concordarem com a importncia da definio das metas junto com seus subordinados. Finalmente, como forma de dar destaque ao que realmente importa, Blanchard (2007) sugere que se criem metas SMART, ou seja, que podem ser definidas como: Specific and measurable (Especficas e mensurveis) ou seja, se no for possvel medir, no ser possvel gerenciar ou avaliar. No possvel avaliar coisas subjetivas; Motivating (Motivadoras) ou seja, deve estar bem claro para as pessoas o porqu desta meta ou atividade ser importante para um processo ou para a organizao. As pessoas querem saber que o que elas fazem vai fazer diferena e isto estimulante. Attainable (Alcanveis) ou seja, o que realmente motiva as pessoas so metas razoavelmente difceis, porm alcanveis. Neste item, Blanchard (2007) comenta que as pessoas que

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estabelecem metas fceis demais ou difceis demais, no querem ser julgados ou se responsabilizar. Relevant (Relevantes) ou seja, uma meta relevante se referir-se a uma atividade dentro dos 20% de atividades que fazem a diferena no desempenho total. Trackable and time-bound (Rastreveis e com limite de tempo) ou seja, necessrio que se estabelea metas intermedirias de forma que seja possvel acompanhar o progresso das pessoas ao longo do caminho. 3.2.3 Treinamento e desenvolvimento O treinamento uma atividade que est ligada ao processo de desenvolver pessoas citado por Chiavenato (2004), onde ele tambm comenta que, desenvolver pessoas, no significa apenas fornecer informaes para que elas aprendam novos conhecimentos, habilidades e destrezas e acabem se tornando mais eficientes no que fazem. , principalmente, proporcionar uma formao bsica que possibilite que as pessoas aprendam novas atitudes, solues, idias, conceitos e que assim possam modificar seus hbitos e comportamentos para que se tornem mais eficazes naquilo que fazem. Ainda segundo Chiavenato (2004), o processo de desenvolvimento de pessoas pode receber abordagem tradicional ou moderna. Se for abordado de forma tradicional, normalmente segue alguns modelos, como por exemplo, o modelo casual, onde as pessoas so treinadas apenas quando surge uma necessidade ou oportunidade, o modelo randmico, quando se escolhe pessoas de forma aleatria para serem desenvolvidas, o modelo reativo, quando as pessoas so desenvolvidas apenas quando existe um problema especifico ou uma necessidade, o modelo de viso de curto prazo, onde se desenvolve pessoas apenas para atender ao problema imediato, o modelo baseado na imposio, quando as pessoas no so consultadas e, finalmente, o modelo de estabilidade e conservao, onde o

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desenvolvimento das pessoas no muda nada e se busca manter as coisas permanentes e definitivas. Quando abordado de forma moderna, o desenvolvimento de pessoas normalmente segue um modelo planejado, fazendo parte da cultura da organizao: todas as pessoas so desenvolvidas; proativo, antecipando as necessidades; possui sempre uma viso de longo prazo. A abordagem moderna do desenvolvimento de pessoas, tambm utiliza o consenso, pois as pessoas so consultadas e participam, considerando as condies de instabilidade e mudana e buscando fomentar a inovao e criatividade, pois atualmente se sabe que tudo provisrio e mutvel. Dos cento e quarenta trabalhos, em mdia, apresentados em congressos de manuteno realizados pela Associao Brasileira de Manuteno (ABRAMAN) nos ltimos quatro anos, apenas

aproximadamente um por cento so relativos ao assunto de treinamento das equipes de manuteno conforme se pode visualizar na figura a seguir.

Figura 6: Trabalhos sobre treinamento apresentados em congressos

Outro ponto importante colocado por Chiavenato (2004), que necessrio ter em mente que, embora os mtodos de aprendizagem sejam similares, existe uma diferena entre treinamento e desenvolvimento de pessoas. Ele diz que o treinamento tem seu foco voltado para o presente, quando se busca melhorar as habilidades e capacidades das pessoas para

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atender ao desempenho imediato do cargo que elas ocupam. Enquanto que o desenvolvimento de pessoas tem seu foco voltado para as habilidades e capacidades que sero necessrias no futuro, para o cargo atual ou os futuros, que possam vir a ser ocupados pelas pessoas. O papel do gestor da rea de manuteno das empresas quanto questo do treinamento e desenvolvimento de suas equipes fundamental na busca pela excelncia. Como a rea de recursos humanos das empresas, conforme j foi comentado neste trabalho, tem assumido cada vez mais uma posio de apoio ou de consultoria aos gestores, muito importante que o gestor da rea de manuteno reserve um perodo de tempo durante o ms para avaliar e discutir junto com sua equipe as necessidades de treinamento de cada um. Tambm importante que ele esteja sempre avaliando sua equipe com o objetivo de identificar pessoas que podem ser desenvolvidas para assumir outras atividades ou funes. Finalmente, como as equipes de manuteno so cada vez menores, importante estar sempre buscando desenvolver os membros da equipe como forma de minimizar os possveis impactos na qualidade dos servios ou nas metas e objetivos quando ocorre a falta ou sada de um de seus membros. 3.2.4 Importncia da comunicao Tradicionalmente, os gerentes relutam em compartilhar ou divulgar informaes estratgicas ou financeiras com suas equipes, conforme Blanchard (2007) identificou em suas pesquisas. Ele tambm comenta que se voc mantiver seu pessoal bem informado e permitir que usem a cabea, ficar surpreso ao ver como podero ajudar a administrar os problemas e os custos. Ainda segundo Blanchard (2007), as informaes necessrias para que as pessoas possam tomar decises bem fundamentadas devem estar disponveis para as pessoas de forma fcil e rpida e devem tambm ser comunicadas abertamente, pois compartilhar informaes e facilitar a comunicao aberta desenvolve a confiana e encoraja as pessoas a agir

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como se fossem donas da organizao, ou seja, desenvolve o sentimento de propriedade. Ele ressalta tambm que, quanto mais rapidamente disponvel est a informao, mais as pessoas se sentem com poder e capazes de tomar decises slidas e direcionadas a atingir os objetivos e os valores da organizao. J Matos (2006), destaca que a comunicao tem uma funo estratgica dentro das organizaes, pois ela favorece o aperfeioamento das relaes humanas e a consolidao de um agradvel ambiente de trabalho. Ele destaca ainda que um ambiente onde ocorre o

compartilhamento de comunicao, possibilita a integrao entre os interesses da empresa e dos seus colaboradores, que ele chama de pblico interno, favorecendo assim a consolidao de um clima de compromisso e solidariedade no trabalho. Ainda segundo Matos (2006), uma boa comunicao interna contribui de diversas formas, mas especialmente para: Incentivar a melhoria da produtividade funcional; Gerar maior integrao entre as pessoas, equipes e reas de trabalho da empresa; Favorecer a melhoria da competitividade da empresa; Estimular atitudes profissionais de melhoria contnua; Informar os funcionrios sobre polticas, metas e prticas da empresa; Incentivar atitudes e comportamentos de cooperao; Promover o esprito de lealdade para com a empresa; Favorecer a gerao de idias e busca de solues; e, Melhorar o clima interno de relacionamentos interpessoais. Ele defende ainda que as pessoas no devem ser tratadas apenas como peas de uma engrenagem, que tem a sua programao voltada apenas para a obteno de metas financeiras, pois se no encontra sentido

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para o trabalho que realiza, a pessoa tende a se alienar e perder a motivao e o potencial de desenvolvimento e crescimento profissional. A comunicao bem utilizada possibilita que as pessoas se municiem de informao suficiente para responderem perguntas bsicas do seu dia a dia, como por exemplo: o que?; quem?; quando?; onde?; como? E por qu? Finalmente, Matos (2006), diz que a falta de uma forma de comunicao adequada, ou o fato da comunicao no ser tratada como um item estratgico uma das maiores origens de problemas funcionais e operacionais, que podem inviabilizar a eficincia na coordenao de projetos e, talvez tornar impossvel que se consiga consolidar um ambiente motivado para a cooperao, confiana e comprometimento dentro das organizaes. O gestor de manuteno deve garantir a perfeita e continua comunicao dos objetivos da rea de manuteno para sua equipe e, dentro do possvel, fazer com que todos participem das definies das metas ou objetivos, fator este, que conforme j apresentado anteriormente neste trabalho, pode servir de mola mestra motivadora para que todos se mantenham alinhados e empenhados na busca dos mesmos. Outra atividade importante que o gestor de manuteno deve praticar fornecer o retorno freqente para os subordinados quanto ao seu desempenho nas atividades, seja de forma imediata, semanal ou mensal aps cada atividade, buscando ressaltar sempre os pontos fortes do desempenho. Blanchard (2006) em seu livro diz que o bom desempenho uma jornada, no o destino final, ou seja, a comunicao deste desempenho durante a jornada do dia a dia tambm um ponto chave para alavancar o bom desempenho das equipes. 3.2.5 Segurana no trabalho A segurana no trabalho tambm um ponto que necessita de uma ateno especial do gestor de manuteno. Pelo tipo de trabalho executado pelas equipes de manuteno, a probabilidade de as pessoas estarem

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expostas a diversos tipos de riscos, como por exemplo, ambientais, fsicos, qumicos, etc., muito alta. Em face disto, acompanhar o andamento da realizao dos exames mdicos peridicos dos membros da equipe pode reduzir os problemas de assiduidade por motivos mdicos e tambm as possibilidades de afastamento. Outro ponto importante estar sempre reavaliando as condies ambientais de rudo, ergonmicas, exposio a agentes nocivos sade, etc., tambm como forma de preveno, principalmente se a empresa no possuir um setor especializado de segurana do trabalho. A solicitao, para a rea de segurana do trabalho da empresa, da realizao de avaliaes de risco das tarefas a serem executadas de forma freqente, tambm um papel importante dos gestores de manuteno, pois, como as equipes de manuteno so cada vez mais enxutas, a falta ou a perda de um membro da equipe devido a acidentes de trabalho afeta de forma significativa o desempenho do grupo e conseqentemente a conquista dos objetivos e metas. De forma direta, o acidente do trabalho pode se transformar em uma tragdia pessoal e familiar e de forma indireta traz outras conseqncias, como por exemplo, reduo do desempenho das equipes, um custo indireto de at quatro vezes o custo direto. Neste custo indireto, conforme indicado por Chiavenato (2004), esto contabilizados o tempo de afastamento do trabalho, despesas sociais, despesas mdicas, a necessidade de

substituio temporria do acidentado quando o afastamento se prolonga por mais de trinta dias, lucro cessante, despesas de fabricao, etc. Finalmente, o gestor de manuteno deve demonstrar que d valor segurana das pessoas em primeiro lugar, promovendo a participao dos membros de sua equipe em treinamentos bsicos ou especializados, como forma de esclarecer a todos dos riscos a que esto sujeitos e formas de contingenciamento destes riscos. Ele tambm deve dar o exemplo, no aceitando desvios dos padres de segurana estabelecidos. O padro real o que cobrado e praticado, no o que est escrito.

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3.3

O PAPEL DO GESTOR DE MANUTENO At este momento, foram apresentados diversos fatores importantes que devem ser levados em conta para um bom gerenciamento da manuteno. Foi indicada a importncia de considerar a rea de manuteno como um negcio, que presta servio aos seus clientes internos da empresa onde est inserida. Portanto, importante que seja feito um planejamento estratgico da manuteno avaliando seus pontos fortes, seus pontos fracos e realizar a definio dos objetivos e metas que equipe de manuteno deve atingir para ajudar a empresa ser mais competitiva no mercado atual. Abordou-se tambm a importncia de se realizar a adaptao do modelo de manuteno e das tcnicas de manuteno existentes cultura e porte da organizao, como forma de fornecer ferramentas que auxiliem as equipes de manuteno a realizarem seu trabalho de garantir uma boa disponibilidade dos equipamentos utilizados pela produo. Depois, mostrou-se que tambm importante uma boa gesto de materiais e sobressalentes, bem como um sistema informatizado para gerenciamento do planejamento e programao das atividades, que permita a possibilidade de gerar um banco de dados com histrico dos equipamentos, pois so fatores que podem proporcionar uma agilidade maior para a equipe de manuteno na resoluo de problemas. Concluiu-se abordando a grande importncia do fator humano na manuteno, onde a comunicao clara e freqente das metas e objetivos, as avaliaes positivas de desempenho da equipe, os treinamentos para reforar e reciclar os conhecimentos e desenvolver habilidades das pessoas e, finalmente, a identificao e desenvolvimento de pessoas com o objetivo de aumentar a multifuncionalidade da equipe podem ser os fatores chaves para ajudar a aumentar a competitividade de uma organizao. Neste momento que se apresenta o papel chave do gestor de manuteno, que conciliar todos os quesitos tcnicos que ele j conhece de longa data, pelas experincias do dia a dia, com o conhecimento e

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atitudes de gesto de pessoas, buscando assim um diferencial para sua organizao em relao concorrncia. Nos itens seguintes sero apresentados alguns comportamentos que fazem a diferena para um gestor de manuteno transformar sua equipe em uma equipe de alto desempenho, segundo alguns autores. 3.3.1 O lder que executa Segundo Bossidy (2005), algumas empresas nem sempre conseguem a excelncia, pois so muito boas na elaborao de estratgias e objetivos, porm falham na execuo. Ainda segundo Bossidy (2005), todos gostam de dizer que as pessoas so o elemento mais importante do seu sucesso, porm, em geral, elas delegam o trabalho de avaliao e premiao rea de recursos humanos para depois apenas aprovarem as recomendaes nas reunies de avaliao. Ele recomenda ainda que, sempre que possvel, o gestor dedique cerca de um quinto do seu tempo para o processo de pessoal. Neste tempo, no esto includos o tempo despendido para entrevista ou seleo de pessoas, mas apenas o tempo que deveria ser despendido para conhecer as pessoas de sua equipe. Conforme Bossidy (2005), o lder que executa, estabelece uma cultura e processos, destacando ou promovendo as pessoas que fazem acontecer. Seu envolvimento pessoal atravs da designao de tarefas e posterior realizao de follow up. O objetivo disto ter certeza que as pessoas compreenderam suas prioridades, que trabalham com base no entendimento abrangente do negcio do gestor. Finalmente, Bossidy (2005) acrescenta que, em geral, o lder que executa no precisa dizer s pessoas o que fazer, mas sim fazer perguntas de forma que elas prprias descubram o que precisam fazer. Assim ele as orienta, passando sua experincia como lder e educando-as a pensar.

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3.3.2 Desenvolver a competncia e a confiana Segundo Kouzes (2003), investimentos em treinamento e

desenvolvimento geram lucros, ou seja. as empresas que gastam mais que a mdia em treinamento tem um retorno maior sobre o seu investimento do que empresas que gastam menos. Ainda segundo Kouzes (2003), as empresas que investiram mais que a mdia em treinamento, possuem nveis mais altos de envolvimento e compromisso dos seus funcionrios, melhores nveis de servio prestado ao cliente e tambm melhor compreenso e alinhamento com as vises e valores da empresa. Para desenvolver a confiana nas pessoas, Kouzes (2003)

recomenda que elas tenham oportunidades importantes de colocar seus talentos em prtica e assim tambm evitar frustraes. Porm isto normalmente no uma atitude fcil para os lderes, pois requer um afastamento intencional para que as pessoas possam descobrir sozinhas o que precisa ser feito. Alm disto, Kouzes (2003), tambm afirma que dar o retorno (feedback) freqente para as pessoas outra forma de elevar a confiana das pessoas e tambm aumentar seu engajamento, pois as pessoas precisam saber que esto progredindo em relao s metas. Conforme Kouzes (2003), o retorno uma forma de estmulo, pois a informao positiva que nos diz que estamos progredindo, que estamos trilhando o caminho certo ou que estamos correspondendo aos objetivos esperados. Fornecer o retorno sobre as aes das pessoas uma forma de demonstrar que nos importamos com elas. 3.3.3 O estilo certo de liderana para cada pessoa Segundo Blanchard (2007), por muito tempo as pessoas achavam que havia somente dois estilos de liderana: o democrtico e o autocrtico. A grande discusso era qual o melhor estilo de gerenciar, onde o lder

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democrtico normalmente era acusado de permissivo e o lder autocrtico de duro ou dominante. J Blanchard (2007) e seus colegas pesquisadores acreditam que os gerentes por inteiro so flexveis e capazes de adaptar o seu estilo de liderana a cada situao. Este novo estilo, chamado por ele de Liderana Situacional, baseia-se na idia de que as pessoas podem e querem crescer, e de que no existe um nico estilo de liderana que seja considerado o melhor para encorajar este crescimento. Portanto, ele recomenda a adoo de um estilo de liderana para cada situao ou pessoa. Blanchard (2007), no seu modelo de Liderana Situacional, apresenta quatro estilos bsicos de liderana: Direo, Treinamento, Apoio e Delegao. No caso do estilo de Direo, Blanchard (2007), recomenda que seja utilizado com pessoas que ele chama de principiante empolgado, pois so pessoas que esto entusiasmadas e ansiosas por aprender, porm lhe faltam habilidades. Neste caso a pessoa necessita aprender todas as etapas de seu trabalho com auxlio do lder, do gestor. J no caso do estilo de Treinamento, Blanchard (2007), recomenda que seja utilizado com pessoas que ele chama de aprendiz decepcionado, pois so pessoas que perderam um pouco o entusiasmo inicial porque a tarefa ou atividade parece mais difcil do que esperava e neste caso est necessitando principalmente de um alto grau de apoio e direo. Este apoio e direo devem ocorrer atravs de conselhos, ouvindo as dvidas ou sugestes que ele tenha, elogiando o empenho com o objetivo de encorajlo a tomar a iniciativa e ir em frente. O estilo de Apoio, Blanchard (2007), recomenda que seja utilizado com pessoas que ele chama de colaborador capaz, mas cauteloso, pois so pessoas em cuja competncia se acredita e o gestor acha que ele sabe o que este tipo de pessoa faz, mas ele mesmo tem dvidas quanto a isto.

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Nesta situao o colaborador necessita de pouca direo, mas de muito apoio para restabelecer a sua autoconfiana. Este apoio pode ser fornecido atravs do ato de ouvir suas preocupaes e sugestes, mantendo-se prximo com o objetivo de incentivar e apoiar seus esforos. Sempre encorajar e elogiar, mas raramente dirigir suas atividades. Finalmente, no caso do estilo de Delegao, Blanchard (2007), recomenda que seja utilizado com pessoas que ele chama de realizador autoconfiante, pois so pessoas que executam plenamente suas tarefas e no s conseguem trabalhar por conta prpria como tambm servem de inspirao para outros atravs do seu exemplo. Neste caso adequado deixar que a pessoa assuma a responsabilidade pela tomada diria de decises e pela soluo de problemas. A funo do gestor dar autonomia e demonstrar confiana na sua habilidade de agir de modo independente. Uma ressalva deve ser feita quando se usa este estilo de liderana: as pessoas devem estar informadas da razo pela qual o gestor est adotando um estilo ou outro de liderana. Isto feito atravs de dilogo e conversas durante o processo de avaliao de desempenho e algo que seja de comum acordo, ou seja, que o colaborador compreenda o porqu de seu posicionamento.

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4

OBJETIVOS, HIPTESES E METODOLOGIA No decorrer dos captulos anteriores, foram mostrados vrios itens importantes para que se consiga obter sucesso no gerenciamento da rea de manuteno de qualquer empresa, seja ela de pequeno, mdio ou de grande porte. O que vai diferenciar uma da outra como foram adaptados sua organizao os mtodos ou tcnicas citados e tambm a forma como lidou-se com o fator humano de suas organizaes. Portanto este trabalho tem como tema principal analisar a gesto de pessoas como um elemento importante para se atingir os objetivos da rea de manuteno.

4.1

DELIMITAO DO TEMA O projeto pretende identificar se os gestores de manuteno utilizam os processos ou atividades de gesto de pessoas no gerenciamento das equipes de manuteno, tendo como foco a obteno de melhores resultados de suas equipes.

4.2

JUSTIFICATIVA Alm dos conhecimentos tcnicos, processos e dos mtodos de planejamento e programao de servios, a rea de manuteno das empresas depende tambm de um fator fundamental para obter sucesso: as pessoas que compem as equipes de trabalho das empresas. Apenas atravs do empenho, conhecimentos, comprometimento e foco nos objetivos por parte das pessoas de uma equipe de manuteno, que ser possvel atingir as metas de disponibilidade, tempo de reparo, custos, etc. As empresas normalmente tem seu foco voltado quase que exclusivamente para a questo tcnica da manuteno, ou seja, o planejamento, a programao e o gerenciamento de indicadores de manuteno. Ento, os processos ou atividades de gesto de pessoas, usualmente, no fazem parte dos objetivos principais dos gestores da manuteno. No entanto, se acredita que ela pode ser um ponto importante

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para novas aes, como forma de melhorar os resultados operacionais e os indicadores de manuteno. 4.3 OBJETIVO GERAL Analisar se os gestores de manuteno das empresas pesquisadas utilizam os processos ou atividades de gesto de pessoas no gerenciamento da equipes e se, ao utilizarem-nas, oferecem suporte e ampliam os conhecimentos tcnicos da equipe de manuteno para que saibam apliclos nas demandas profissionais. 4.4 OBJETIVO ESPECFICO Identificar se os processos ou atividades de gesto de pessoas so utilizados pelos gestores da manuteno, que prticas so utilizadas e o que elas oferecem de melhorias nos resultados operacionais das equipes. 4.5 PROBLEMA O processo de manuteno dentro das empresas depende de quatro fatores importantes: o financeiro, atravs de um oramento anual que permita por em prtica os planos de manuteno; o material, atravs da existncia de materiais e equipamentos sobressalentes na quantidade certa na hora certa; o tecnolgico, atravs das tcnicas de manuteno existentes e softwares de planejamento e acompanhamento de atividades e, finalmente, o recurso humano, atravs de profissionais capacitados para executar as tarefas, conscientes da grande importncia das suas aes dentro do processo e recebendo feedback freqente de avaliao da sua conduta e atendimento de metas e objetivos. Nos dias atuais, os trs primeiros fatores so de domnio geral das empresas e sem os mesmos praticamente impossvel conseguir bons resultados na rea de manuteno, porm, o quarto item seria o ponto chave para se obter uma maior diferenciao dentro do que podemos chamar de negcio da manuteno.

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Portanto, o problema a ser avaliado neste trabalho : os gestores de manuteno das empresas tm conscincia da importncia dos processos ou atividades de gesto de pessoas como fator de diferenciao? E, eles utilizam alguns destes processos ou atividades como ferramenta de melhoria do seu negcio manuteno? 4.6 HIPTESE Acredita-se que podem ser investigadas duas hipteses: i. A maioria dos gestores de manuteno das empresas utiliza alguns dos processos ou atividades de gesto de pessoas como forma de melhorar o desempenho dos seus funcionrios, buscando atingir as metas acordadas, ii. Os gestores de manuteno tm seu foco voltado apenas para a rea tcnica atravs da utilizao dos conceitos de planejamento e programao de manuteno, realizao de manutenes preventivas, corretivas e preditivas. Os treinamentos realizados tm apenas o objetivo de reforar ou reciclar o conhecimento tcnico das equipes. 4.7 CRONOGRAMA Os prazos para elaborao do projeto seguiro o seguinte cronograma:CRONOGRAMA ago/10 set/10 out/10 nov/10 dez/10 jan/11

ITEM

Elaboraodequestionrio Testepilotoquestionrio Pesquisa Avaliaodosdados Pesquisareferencialterico Elaboraodamonografia Entrega

Figura 7: Cronograma previsto para o trabalho

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4.8

METODOLOGIA Para realizao deste trabalho, inicialmente se realizou uma pesquisa bibliogrfica, que segundo Kche (1999), um tipo de pesquisa que desenvolvida com o objetivo de tentar explicar um problema, utilizando o conhecimento existente a partir de teorias publicadas em livros ou obras congneres. Esse tipo de pesquisa tambm til como base de conhecimento ou capacitao do investigador para elaborar as questes para as entrevistas ou questionrios quem venham a ser adotados. Este tipo de pesquisa, ainda segundo Kche (1999), pode auxiliar a construo e fundamentao das hipteses a serem estudadas. Aps esta etapa foi elaborado um referencial terico, apresentado nos captulos dois e trs deste trabalho, com o objetivo de revelar as contribuies dos autores estudados em relao ao tema proposto neste trabalho. Finalmente, foi realizada uma pesquisa exploratria quantitativa atravs do uso de um questionrio contendo questes fechadas e abertas, pois, segundo Santos (2006), seria o instrumento mais adequado para realizar o levantamento de dados quando utilizado este tipo de pesquisa. A pesquisa foi concebida com o objetivo de verificar se os gestores da rea de manuteno se utilizam ou no dos processos ou atividades de gesto de pessoas no gerenciamento de suas equipes e tambm com o objetivo de identificar se as equipes conseguem identificar a percepo dos membros das equipes sobre o uso que o gestor faz destes processos ou atividades de gesto de pessoas no dia a dia das empresas. Para conseguir realizar este tipo de comparativo, entre o que o gestor pratica e o que percebido por sua equipe, foram elaborados dois questionrios. O primeiro questionrio, que pode ser encontrado no Apndice C ao final deste trabalho, foi elaborado com vinte e trs questes fechadas e sete questes abertas, com o objetivo de identificar os processos ou atividades de gesto de pessoas que so adotados na empresa, de que forma o gestor participa destas atividades ou processos e tambm a

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importncia que ele d aos mesmos. J o segundo questionrio, que pode ser encontrado no Apndice D ao final deste trabalho, foi elaborado com vinte e quatro questes fechadas e seis questes abertas com o objetivo de avaliar, atravs das equipes, como so aplicados ou se realmente so utilizados os processos ou atividades de gesto de pessoas dentro da organizao. Para elaborao dos questionrios, foram utilizadas as facilidades fornecidas hoje pela tecnologia da informao, atravs do uso da plataforma do Google Docs, onde possvel centralizar, na forma de uma planilha eletrnica, todas as respostas dos questionrios. O uso da tecnologia da informao tambm permite oferecer aos respondentes uma garantia maior quanto ao sigilo de suas respostas e identidade, pois somente o pesquisador tem acesso aos dados das mesmas. Outro ponto importante a ser ressaltado, que esta ferramenta permite realizar o tratamento dos dados de forma rpida e segura aps a concluso da pesquisa, eliminando assim, possveis erros de digitao ou compilao de dados que poderiam ocorrer no caso de questionrios enviados atravs de correio ou entregues pessoalmente. O pblico alvo da pesquisa seria, inicialmente, os vinte e cinco participantes do curso de especializao de engenharia de manuteno, porm, ser estendeu-se tambm aos contatos pessoais do pesquisador e divulgou-se em alguns grupos de discusso sobre manuteno, com o objetivo de aumentar a abrangncia da pesquisa em nvel nacional. O Objetivo atingir empresas de diversos segmentos e porte buscando identificar se existe diferena de atuao dos gerentes de manuteno dependendo do porte e segmento de atuao das empresas. A forma de divulgao da pesquisa ser atravs de meio eletrnico (e-mail) contendo no seu corpo um texto inicial (Apndice A) e contendo tambm em anexo uma carta de apresentao (Apndice B), que podem ser visualizados no final deste trabalho, onde est descrito de forma mais detalhada o mtodo de realizao e o objetivo da pesquisa.

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5

RESULTADOS E ANLISE DE DADOS Nos itens seguintes, sero apresentados as dificuldades, resultados obtidos e a anlise dos questionrios relativos pesquisa sobre o uso de atividades ou processos de gesto de pessoas pelos gestores de manuteno das empresas.

5.1

DIFICULDADES ENCONTRADAS Para que fosse possvel cumprir o prazo previsto para elaborao deste trabalho, o perodo de tempo previsto para a coleta de dados da pesquisa estava inicialmente planejado para uma janela de tempo de sessenta dias. No entanto, houve uma grande dificuldade em encontrar empresas dispostas a participar da pesquisa, sendo necessrio alterar o planejamento inicial e estender o prazo de coleta de dados para noventa dias. O objetivo deste acrscimo de tempo foi permitir que se retomassem novamente os contatos com as empresas inicialmente convidadas, tentando estimular a participao de seus gestores e colaboradores, e tambm permitir que se aumentasse a divulgao da pesquisa para um nmero maior de empresas na regio sul e fora dela. Mesmo aps este acrscimo de tempo e aps tentativas freqentes de estmulo a participao dos gestores de manuteno das empresas na pesquisa, se obteve como resultado apenas a participao de cinco empresas da regio sul do pas. Destas cinco empresas participantes, apenas quatro empresas permitiram a extenso da pesquisa aos seus colaboradores, conforme havia sido indicado na proposta inicial da pesquisa, e que permitiria comparar as respostas dos colaboradores em relao s respostas dos seus gestores. Finalmente, das quatro empresas que indicaram colaboradores para realizar a pesquisa, em apenas uma das empresas se obteve respostas de todos os cinco colaboradores conforme proposto inicialmente no

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planejamento da pesquisa