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PONTIFÍCIA UNIVERSIDADE CATÓLICA DO RIO GRANDE DO SUL FACULDADE DE ENGENHARIA
JOSÉ CARLOS VEECK
O GESTOR DE MANUTENÇÃO E A GESTÃO DE PESSOAS
Porto Alegre
JANEIRO/2011
JOSÉ CARLOS VEECK
O GESTOR DE MANUTENÇÃO E A GESTÃO DE PESSOAS
Monografia apresentada à Faculdade
de Engenharia, como parte dos requisitos para
obtenção do diploma de Especialista em
Engenharia de Manutenção pela Pontifícia
Universidade Católica do Rio Grande do Sul.
Orientador: Prof. Carlos Eduardo Franco
Porto Alegre
Janeiro/2011
JOSÉ CARLOS VEECK
O GESTOR DE MANUTENÇÃO E A GESTÃO DE PESSOAS
Monografia apresentada à Faculdade
de Engenharia, como parte dos requisitos para
obtenção do diploma de Especialista em
Engenharia de Manutenção pela Pontifícia
Universidade Católica do Rio Grande do Sul.
Aprovado em 23 de janeiro de 2011
Orientador:
________________________________
Prof. Carlos Eduardo Franco
À minha filha, Gabrielle, como retribuição
às noites e manhãs que deixamos de
compartilhar, dedico esta conquista.
AGRADECIMENTOS
À minha amada esposa Carolina, que nunca deixou de acreditar nos
meus sonhos e que sempre me apoiou em todos os momentos e projetos.
Aos mestres que compartilharam seus conhecimentos e seu precioso
tempo.
Aos gestores de manutenção e também aos membros de suas equipes
que participaram da pesquisa que é parte integrante deste trabalho, pois sem esta
importante colaboração não teria sido possível concluí-lo com qualidade.
Aos colegas da especialização, pela oportunidade de compartilhar suas
experiências profissionais e que acabaram por se tornar meus novos amigos.
Ao meu orientador, professor Carlos Eduardo Franco, que aceitou a
árdua tarefa da orientação, por compartilhar o seu conhecimento, pelas ótimas
sugestões e opiniões e também pelo apoio no contato com algumas empresas
para realização da pesquisa que faz parte deste trabalho.
RESUMO
O processo de manutenção dentro das empresas depende de quatro
fatores fundamentais: o financeiro; os materiais; o tecnológico e os recursos
humanos. Nos dias atuais, os três primeiros fatores são de domínio geral
das empresas e sem os mesmos é praticamente impossível conseguir bons
resultados na área de manutenção, porém o quarto fator pode ser o ponto
chave para se obter uma maior diferenciação dentro do que podemos
chamar de negócio da manutenção. Portanto, o objetivo deste trabalho é
avaliar se os processos ou atividades de gestão de pessoas são utilizados
pelos gestores de manutenção como fator de diferenciação.
Palavras-chaves: Gestão de pessoas – manutenção – gestão da manutençlão
Abstract
The maintenance process within companies depends on four
fundamental factors, financial, material, technological and human resources.
Nowadays, the first three factors usually are knowledged of all managers and
without them is virtually impossible to get good results in the maintenance
area, but the fourth factor may be the key point to achieve greater
differentiation within what we call maintenance business. Therefore, the
objective of this paper work is evaluate whether the processes or activities of
people management are used by maintenance managers as a differentiation
factor.
Key words: people management – maintenance – maintenance
management.
LISTA DE ILUSTRAÇÕES
Figura 1: Modelo estratégico tradicional (adaptado de Campbell) ............................ 18
Figura 2: Fatores fundamentais para gestão da manutenção ................................... 19
Figura 3: Trabalhos sobre gestão apresentados em congressos .............................. 20
Figura 4: Trabalhos sobre gestão de pessoas apresentados em congressos .......... 34
Figura 5: Processos de gestão de pessoas (adaptado de Chiavenato, 2005) .......... 37
Figura 6: Trabalhos sobre treinamento apresentados em congressos ...................... 43
Figura 7: Cronograma previsto para o trabalho ......................................................... 55
LISTA DE TABELAS
Tabela 1: Segmento industrial das empresas que participaram da pesquisa ........... 60
Tabela 2: Porte das empresas que participaram da pesquisa .................................. 60
Tabela 3: Empresas com sistema de avaliação de desempenho .............................. 60
Tabela 4: Freqüência de realização das avaliações de desempenho ....................... 61
Tabela 5: Feedback das avaliações de desempenho aos colaboradores ................. 62
Tabela 6: Utilização das avaliações para desenvolver as equipes ............................ 62
Tabela 7: Comparativo sobre grau de importância dado aos treinamentos .............. 63
Tabela 8: Periodicidade de alinhamento e divulgação de metas e objetivos ............ 63
Tabela 9: Periodicidade do feedback dos gestores sobre as atividades diárias........ 64
Tabela 10: Existência de avaliação de desempenho conforme as equipes .............. 66
Tabela 11: Importância dada pelo gestor à avaliação de desempenho .................... 66
Tabela 12: Itens considerados nas avaliações de desempenho ............................... 67
Tabela 13: Retorno do gestor sobre a avaliação de desempenho ............................ 68
Tabela 14: O gestor utiliza o resultado da avaliação de desempenho ...................... 68
Tabela 15: Existência de plano de desenvolvimento na opinião das equipes ........... 68
Tabela 16: Participação dos membros de equipe em treinamentos .......................... 69
Tabela 17: Freqüência de participação dos membros de equipe nos treinamentos .. 70
Tabela 18: Importância dada à participação em treinamentos .................................. 70
Tabela 19: Treinamentos recebidos nos últimos doze meses pelas equipes ............ 71
Tabela 20: Comparativo sobre itens das avaliações de desempenho ...................... 73
Tabela 21: Comparativo sobre a freqüência com que as metas são abordadas ....... 74
Tabela 22: Comparativo sobre a periodicidade de feedback de atividades diárias ... 75
SUMÁRIO
1 INTRODUÇÃO ................................................................................................................ 12
2 A GESTÃO DA MANUTENÇÃO ................................................................................... 15
2.1 A ESTRATÉGIA DA MANUTENÇÃO .............................................................................................. 17
2.2 MODELOS DE GESTÃO DE MANUTENÇÃO .................................................................................. 19
2.2.1 Modelo terotecnológico básico ............................................................................................. 21
2.2.2 Modelo terotecnológico avançado ....................................................................................... 21
2.2.3 Modelo de Eindhoven ............................................................................................................ 21
2.2.4 Total Productive Maintenance (TPM) .................................................................................. 21
2.2.5 Reliability-Centered Maintenance (RCM) ........................................................................... 22
2.2.6 Total Quality Maintenance (TQM) ........................................................................................ 22
2.2.7 Modelo de Anthony Kelly ....................................................................................................... 22
2.3 PROGRAMAÇÃO E TIPOS DE MANUTENÇÃO ............................................................................... 23
2.3.1 Programação e planejamento ............................................................................................... 23
2.3.2 Tipos de manutenção ............................................................................................................ 26
2.4 MATERIAIS E SOBRESSALENTES ............................................................................................... 32
3 O FATOR HUMANO ...................................................................................................... 34
3.1 PROCESSOS DE GESTÃO DE PESSOAS ..................................................................................... 35
3.1.1 Processo de agregar pessoas .............................................................................................. 35
3.1.2 Processo de aplicar pessoas ................................................................................................ 35
3.1.3 Processo de recompensar pessoas .................................................................................... 35
3.1.4 Processo de desenvolver pessoas ...................................................................................... 35
3.1.5 Processo de manter pessoas ............................................................................................... 36
3.1.6 Processo de monitorar pessoas ........................................................................................... 36
3.2 A GESTÃO DE PESSOAS E A MANUTENÇÃO ............................................................................... 36
3.2.1 Seleção de pessoal ................................................................................................................ 38
3.2.2 Avaliação de desempenho .................................................................................................... 39
3.2.3 Treinamento e desenvolvimento .......................................................................................... 42
3.2.4 Importância da comunicação ................................................................................................ 44
3.2.5 Segurança no trabalho .......................................................................................................... 46
3.3 O PAPEL DO GESTOR DE MANUTENÇÃO .................................................................................... 48
3.3.1 O líder que executa ................................................................................................................ 49
3.3.2 Desenvolver a competência e a confiança ......................................................................... 50
3.3.3 O estilo certo de liderança para cada pessoa .................................................................... 50
4 OBJETIVOS, HIPÓTESES E METODOLOGIA ............................................................ 53
4.1 DELIMITAÇÃO DO TEMA ............................................................................................................. 53
4.2 JUSTIFICATIVA............................................................................................................................ 53
4.3 OBJETIVO GERAL ....................................................................................................................... 54
4.4 OBJETIVO ESPECÍFICO .............................................................................................................. 54
4.5 PROBLEMA ................................................................................................................................ 54
4.6 HIPÓTESE .................................................................................................................................. 55
4.7 CRONOGRAMA ........................................................................................................................... 55
4.8 METODOLOGIA .......................................................................................................................... 56
5 RESULTADOS E ANÁLISE DE DADOS ...................................................................... 58
5.1 DIFICULDADES ENCONTRADAS .................................................................................................. 58
5.2 RESULTADOS DA PESQUISA ....................................................................................................... 59
5.2.1 Resultados da pesquisa realizada com os gestores ......................................................... 60
5.2.2 Resultados da pesquisa realizada com as equipes de manutenção .............................. 65
5.3 ANÁLISE E COMPARAÇÃO DOS DADOS ...................................................................................... 72
6 CONCLUSÂO ................................................................................................................. 76
REFERÊNCIAS ........................................................................................................................... 78
APENDICE A – TEXTO APRESENTADO NO CORPO DO E-MAIL ........................................ 79
APENDICE B – CARTA DE APRESENTAÇÃO DA PESQUISA ............................................. 80
APENDICE C – QUESTIONÁRIO APLICADO COM OS GESTORES .................................... 81
APENDICE D – QUESTIONÁRIO APLICADO COM AS EQUIPES ......................................... 84
12
1 INTRODUÇÃO
Na última década, todas as empresas têm sido desafiadas
diariamente a se tornarem cada vez mais eficientes, pois o fator da
globalização transformou a competitividade entre as organizações em um
elemento constante no dia a dia das empresas com conseqüências
importantes para a longevidade e perpetuidade das mesmas.
O resultado desta modificação no mundo dos negócios forçou estas
empresas a transformarem, quase que em uma obsessão, a busca pela
melhoria contínua de sua estrutura e processos internos como forma de
evitar a perda de mercado e de lucratividade. No sistema capitalista, a
lucratividade é o objetivo primordial de uma organização privada. Mas
também existem outros pontos chaves neste processo, tais como conseguir
conquistar novos mercados e clientes, manter a fidelidade de seus clientes
atuais e conseguir obter bons fornecedores que estejam também alinhados
com estas mudanças globais que ocorreram no universo destas empresas.
Conforme Kardec e Zen (2005), este cenário atual não permite mais
que se admitam a ocorrência de improvisos e arranjos. As empresas que
buscam alta competitividade necessitam desenvolver características
importantes e básicas como competência, criatividade, flexibilidade,
velocidade, cultura de mudança e trabalho em equipe.
A manutenção, neste contexto, desempenha um papel importante
dentro da maior parte das empresas, pois além de manter o sistema
produtivo da organização em funcionamento, muitas vezes pode ser
considerada como um processo interno que é estratégico para organização,
principalmente em empresas de produção contínua.
Embora em algumas indústrias ela não seja percebida com a
importância que merece, sendo vista apenas como custo, a manutenção
pode ser indicada como um dos processos estratégicos para que se consiga
atingir os resultados finais das organizações.
13
Outro ponto importante é que a manutenção deveria estar também
presente nas etapas iniciais de uma nova empresa, como por exemplo,
participando do projeto de novas instalações, contribuindo assim com sua
experiência para que erros de concepção não se repitam. É o que se
denomina de terotecnologia (CALIGARO, 2003), que de uma forma
simplificada significa que a manutenção deveria estar envolvida em todas as
etapas da empresa, da fase de projeto ao produto final.
A área de manutenção, por ser, na grande maioria das vezes, uma
área estratégica dentro da empresa sempre também deve estar buscando a
melhoria e a otimização das suas atividades. Como aparentemente tem um
papel indireto na organização, obtém como resultado uma pressão muito
maior para possibilitar uma melhor produtividade da empresa. A
disponibilidade dos equipamentos e sistemas, o tempo de atuação e o seu
custo para a organização normalmente são utilizados como indicadores de
sucesso da manutenção nos dias atuais.
O bom desempenho da área de manutenção das empresas está
diretamente ligado a diversos fatores como, por exemplo, os tipos e tempos
de manutenção, o grau de investimento na manutenção, do efetivo que ela
possui, do conhecimento dos técnicos e engenheiros, do trabalho em
equipe.
Devido a essa enorme diversidade de fatores, as estratégias de
manutenção variam de indústria para indústria. Atualmente existem diversos
métodos e técnicas para execução e planejamento de manutenção, no
entanto melhores técnicas, processos e disponibilidades dos ativos não
significam necessariamente uma melhor eficiência da manutenção.
O fator humano pode ser o grande diferencial de qualquer empresa.
As empresas que atingem bons resultados e conseguem uma melhor
competitividade, normalmente são aquelas que se utilizam de todas as
condições técnicas, sistemas, treinamentos e processos e que também
buscam estimular seus empregados de tal maneira que conseguem fazer
com que eles tenham um maior comprometimento com os resultados.
14
Enfim, até o momento não se tem notícia de nenhum processo, ou
método, por mais inovador que seja, que tenha conseguido substituir o
raciocínio humano.
O presente trabalho foi realizado a partir da proposta de construção
de um projeto cujo objetivo é identificar se os gestores de manutenção
utilizam algum tipo de processo ou atividade para gestão de pessoas dentro
das equipes de manutenção, tendo como foco a obtenção de melhores
resultados de suas equipes, sendo dividido em seis capítulos.
Em um primeiro momento apresentou-se uma pequena introdução
sobre o assunto e sobre a importância da manutenção e seu papel
estratégico dentro das organizações.
O segundo capítulo trata dos modelos de gestão e técnicas ou tipos
de manutenção existentes e que são ferramentas importantes para dar
suporte às equipes de manutenção durante a execução de suas atividades.
O terceiro capítulo trata dos processos de gestão de pessoas e
também se aborda a questão do fator humano na manutenção que, se bem
gerenciado, pode trazer grandes benefícios estratégicos para as empresas.
O quarto capítulo apresenta a justificativa para elaboração deste
trabalho, seu objetivo geral e específico, o problema a ser discutido
indicando as possíveis hipóteses que podem ser encontradas e também
como o trabalho foi realizado. Apresenta-se também o delineamento da
pesquisa; as técnicas de coleta e análise de dados e também a metodologia
utilizada para a pesquisa.
O quinto capítulo apresenta os resultados obtidos na pesquisa
realizada e a análise dos mesmos.
Ao final apresenta-se a conclusão onde são discutidas as hipóteses
apresentadas para o problema a ser analisado e as limitações do estudo.
15
2 A GESTÃO DA MANUTENÇÃO
A importância de se realizar uma boa gestão da manutenção como
forma de aumentar a capacidade de produção e qualidade do produto nas
empresas tem sido destacada por diversos autores nos últimos anos,
conforme Franco (2007).
Em indústrias do segmento petroquímico ou indústrias que
necessitam que seus equipamentos estejam funcionando durante as vinte e
quatro horas do dia, a gestão da manutenção passa a ter um cunho
estratégico. Segundo Campbell 1 (1995 citado por FRANCO, 2007, p.8):
"A Gestão da Manutenção é importante para todos os segmentos de negócios, mas ”crítica" para aqueles de capital intensivo".
Outras indústrias têm conseguido através da utilização de diversas
técnicas ou tipos de manutenção (que serão apresentados no decorrer deste
capitulo), melhorias significativas na redução de custos de manutenção e na
melhoria da confiabilidade dos seus equipamentos de produção segundo
destaca McKenna 2 (1999 citado por FRANCO, 2007, p.8).
É importante ressaltar que nos últimos anos tem se somado aos
desafios já existentes para as empresas e para a manutenção como área
estratégica, novos desafios como a alta tecnologia e complexidade dos
novos equipamentos utilizados, a garantia da segurança das pessoas e das
instalações e cada vez mais a proteção do meio ambiente. Para enfrentar
estes novos desafios, é importante que as empresas consigam criar ou
utilizar um sistema de gestão da manutenção que consiga atender também
estas novas necessidades de melhorias.
Os processos produtivos das empresas dependem fortemente da
confiabilidade e disponibilidade dos equipamentos e instalações conforme
1 CAMPBELL, John Dixon. Uptime: Strategies for excellence in maintenance management. Portland: Productivity Press, 1995a, 192 p.
2 McKENNA, Matthew G. Results-based supplier relationships improve maintenance effectiveness. In: Oil & Gas Journal. Tulsa: 1999, p. 49-53.
16
destacado por Martins & Laugeni 3 (1998 citados por FRANCO, 2007, p.9).
Portanto, o empenho e atenção das equipes e, principalmente dos gestores
de manutenção, em melhorar seus processos internos com o objetivo de
conseguir manter os ativos da empresa na melhor condição possível, vem a
ser um diferencial que possibilita à empresa conseguir uma considerável
vantagem competitiva sobre seus concorrentes.
Para que os gestores de manutenção consigam atender as demandas
de disponibilidade dos equipamentos, custos e tempo de atuação se faz
necessário alguns fatores, conforme indicado a seguir:
i. O gestor deve saber o posicionamento da área de manutenção
dentro da estratégia da organização;
ii. O melhor modelo de gestão e organização da manutenção deve
estar definido e adaptado à realidade da empresa;
iii. As equipes devem ter condições de realizar o planejamento e
programação das tarefas de manutenção, utilizando softwares
ou não, dependendo do porte da organização;
iv. As técnicas de manutenção atuais devem ser dominadas;
v. Os materiais e sobressalentes devem estar à disposição na
quantidade e tempo certo;
vi. O corpo técnico de estar capacitado e desenvolvido para que
estejam alinhados com os objetivos traçados para a manutenção
e,
vii. Finalmente, o gestor deve utilizar os processos ou atividades de
gestão de pessoas como ferramenta para avaliação de
competências, compartilhar os objetivos, metas e distribuir
responsabilidades à sua equipe.
3 MARTINS, Petrônio G., LAUGENI, Fernando P. Administração da Produção. São Paulo: Saraiva, 1998, p. 443.
17
Os tópicos citados anteriormente serão abordados nos itens a seguir
e também no capítulo três deste trabalho.
2.1 A ESTRATÉGIA DA MANUTENÇÃO
Antes de definir o modelo de gestão a ser utilizado e a forma de
organizar a manutenção, os gestores devem saber de que forma a mesma
está situada dentro do plano estratégico da organização.
Estando ciente do papel da manutenção dentro da estratégia da
organização o gestor deve elaborar o planejamento estratégico da área de
manutenção utilizando as técnicas existentes para este tipo de análise, como
por exemplo, a análise SWOT (Strengths – Forças; Weaknesses -
Fraquezas; Opportunities – Oportunidades; Threats - Ameaças) buscando
identificar os pontos fortes e fracos da manutenção para elaborar as
estratégias de melhoria e os objetivos de desempenho que depois devem
ser informados para os membros da equipe.
Somente possuindo as informações do posicionamento da
manutenção dentro do plano estratégico da empresa e sabendo quais são
as forças e fraquezas da área de manutenção é que os gestores podem
traçar os objetivos e metas de forma que possam estar alinhados e
coerentes com os propósitos da organização.
Estes objetivos e metas podem ser comparados através de
referenciais externos utilizando-se empresas de segmentos e porte similares
(benchmarking) ou utilizando referenciais internos, como por exemplo, outras
unidades da organização.
A ampla divulgação para a equipe de manutenção dos objetivos e
metas para a área de manutenção e sua compreensão é muito importante. È
importante ressaltar também que a possibilidade de participação dos
membros da equipe na discussão e definição destes objetivos e metas
poderá proporcionar um maior engajamento e esforço para que sejam
atingidos.
18
A figura abaixo demonstra um modelo de estratégia para a
manutenção adaptado do modelo tradicional sugerido por Campbell 4 (1995
citado por FRANCO, 2007, p.26), onde é possível verificar que os objetivos
globais da manutenção, ou seja, suas metas e objetivos são influenciados
pelas estratégias da organização e pela avaliação da situação atual dos
ativos. A partir disto, se cria a visão de futuro para a manutenção que é
desdobrada em diretrizes, indicadores de desempenho e táticas que são
informados para os membros da equipe.
Figura 1: Modelo estratégico tradicional (adaptado de Campbell)
Após a etapa inicial da definição clara de todos os objetivos e metas
da manutenção, pode-se prosseguir no processo e definir qual seria o
melhor modelo de gestão a ser adotado pela empresa. Normalmente, é
necessário realizar uma adaptação do modelo de gestão escolhido à
4 CAMPBELL, John Dixon. Uptime: Strategies for excellence in maintenance management. Portland: Productivity Press, 1995a, 192 p.
19
realizada da empresa, pois nem sempre a aplicação do modelo de gestão ou
das técnicas de manutenção na forma como foram concebidos possibilitará
conseguir atingir os resultados desejados. Na grande maioria das vezes é
necessário ajustar os modelos a cultura e à realidade das empresas.
2.2 MODELOS DE GESTÃO DE MANUTENÇÃO
Ao longo das últimas décadas foram desenvolvidos e sugeridos
diversos modelos para gestão da área de manutenção das empresas que
foram sendo influenciados pelo momento histórico em que foram
idealizados, os aspectos tecnológicos e as expectativas das empresas em
relação manutenção.
Em todos estes modelos, a gestão da manutenção sempre teve como
objetivo otimizar os equipamentos de uma unidade fabril através do domínio
de três fatores fundamentais, que são destacados por Monchy 5 (1989 citado
por FRANCO, 2007, p. 29), conforme se pode visualizar na figura abaixo.
Figura 2: Fatores fundamentais para gestão da manutenção
O primeiro fator, o econômico, abrange a questão da redução dos
custos, economia de energia, recursos naturais e outros. Já o segundo fator
destacado, o técnico, abrange as questões sobre a disponibilidade dos
5 MONCHY, François. A função manutenção – Formação para a gerência da manutenção industrial. São Paulo: Ed. Durban, 1989, 424 p.
20
equipamentos, durabilidade das máquinas, técnicas de manutenção
(preventiva, corretiva, preditiva, etc.). Finalmente, o terceiro fator, o humano,
abrange as condições de trabalho, a segurança, a ergonomia, a saúde das
pessoas, etc.
Dos aproximadamente cento e quarenta trabalhos apresentados em
congressos de manutenção realizados pela Associação Brasileira de
Manutenção (ABRAMAN) nos últimos quatro anos, apenas sete por cento
em média, são relativos à gestão de algum dos fatores fundamentais acima
indicados conforme se pode visualizar na figura a seguir.
Figura 3: Trabalhos sobre gestão apresentados em congressos
Atualmente a literatura que aborda modelos de gestão da manutenção
é muito rica e, em todos os modelos, se busca adequar a utilização destes
três fatores, porém o que os diferencia é o destaque maior dado a um ou
outro aspecto ligado aos três fatores: econômico, técnico e humano.
Em uma destas literaturas, o autor, Sherwin 6 (2000 citado por
FRANCO, 2007, p29), cita alguns dos mais importantes sistemas de
gerenciamento de manutenção, que podem ser verificados a seguir, onde
6 SHERWIN, David. A review of overall models for maintenance management. In:Journal of Quality in Maintenance Engineering, 6 v., n° 3, 2000, p. 138-164.
21
ele demonstra que de alguma forma todos têm entre si uma estreita relação.
Os sistemas comparados por ele serão descritos a seguir.
2.2.1 Modelo terotecnológico básico
Este é um modelo desenvolvido pelo governo inglês e considerado
como o primeiro sistema a enfatizar a importância de se considerar o custo
do ciclo de vida dos equipamentos (Life-cycle cost, LCC). O sistema destaca
que para se considerar o custo de vida do equipamento é necessário realizar
o somatório de todos os gastos em todas as fases da existência do mesmo,
desde o seu projeto, a sua instalação, a sua operação e também o seu
descarte a partir do momento que não consegue mais atender à sua
capacidade produtiva.
2.2.2 Modelo terotecnológico avançado
Neste sistema, são incorporados os recursos da tecnologia da
informação com um foco direcionado em analisar a lucratividade que se
pode obter com o equipamento durante o seu ciclo de vida (Life-cycle profit,
LCP).
2.2.3 Modelo de Eindhoven
O modelo de Eindehoven apregoa que a manutenção é um elemento
integrado às outras atividades do processo produtivo das empresas e aborda
questões importantes como a necessidade de se realizar o planejamento e
programação de manutenção e de existir ou de se criar a engenharia de
manutenção.
2.2.4 Total Productive Maintenance (TPM)
A Manutenção Produtiva Total é um programa para gerenciamento de
equipamentos que determina o envolvimento dos operadores na
manutenção dos equipamentos, unindo técnicas de manutenção preventiva
e preditiva aliados aos conceitos de Qualidade Total e melhoria contínua.
Neste modelo os operadores são instados a participar da manutenção dos
equipamentos executando pequenas tarefas que estariam dentro de sua
22
capacidade de conhecimento técnico após devidamente treinados para
execução das mesmas. Busca também desenvolver nos operadores a idéia
de propriedade do equipamento. O modelo é muito utilizado na indústria
automotiva.
2.2.5 Reliability-Centered Maintenance (RCM)
É uma metodologia concebida para aplicação na indústria aeronáutica
e que acabou sendo adaptada para utilização nos outros segmentos
industriais. Tem seu foco voltado a análises mais profundas dos
equipamentos, utilizando técnicas de probabilidade e estatística com o
objetivo de melhorar os programas e técnicas de manutenção preventiva,
preditiva e detectiva existentes.
2.2.6 Total Quality Maintenance (TQM)
A Manutenção com Qualidade Total se baseia em princípios da
qualidade total propostos por Deming, especialmente o ciclo PDCA (Plan -
planejar; Do – fazer; Check – verificar; Analyze - analisar). Este sistema
propõe ainda, o controle dos custos de manutenção com base nas seis
perdas salientadas pelo sistema de Manutenção Produtiva Total (TPM) e
também a adoção da manutenção preditiva.
2.2.7 Modelo de Anthony Kelly
Foi o primeiro modelo a considerar conceitos de qualidade total sendo
aplicados na manutenção e, conforme identificou Sherwin 7 (2000 citado por
FRANCO, 2007, p29), suas idéias e elementos são bem semelhantes aos
modelos do TPM, RCM ou do modelo terotecnológico, embora tenha sido
proposto antes dos mesmos.
Porém, de nada adianta terem sido formuladas estratégias de
manutenção que estejam alinhadas com a estratégia geral da organização e
a adoção e adequação de um modelo de gestão, sem que as equipes de
7 SHERWIN, David. A review of overall models for maintenance management. In:Journal of Quality in Maintenance Engineering, 6 v., n° 3, 2000, p. 138-164.
23
manutenção estejam familiarizadas e constantemente treinadas quanto à
realização do planejamento e programação dos serviços e também para
utilização das técnicas e tipos de manutenção existentes (tema do item
seguinte deste capítulo).
2.3 PROGRAMAÇÃO E TIPOS DE MANUTENÇÃO
Este trabalho não tem como objetivo discutir detalhadamente os tipos
ou técnicas de manutenção e nem os métodos ou sistemas de planejamento
e programação de manutenção, porém os mesmos são elementos
importantes e fatores de sucesso de uma boa gestão de manutenção. Nos
próximos itens segue uma breve apresentação de cada um como parte
integrante e importante no processo de gestão da manutenção em busca de
melhores resultados.
2.3.1 Programação e planejamento
Segundo Souza (2009), o conceito para a organização da
manutenção até pouco tempo, era de planejamento e administração dos
recursos existentes para a adequação a carga de trabalho esperada. No
entanto, com o passar do tempo, este conceito se tornou mais amplo
passando a organização da manutenção estar voltada à gerência e à
solução dos problemas na produção, de modo que a empresa seja
competitiva no mercado.
Sendo que a manutenção passou então a ser considerada como uma
atividade estruturada da empresa, integrada às demais atividades, que
fornece soluções buscando maximizar os resultados.
Ainda segundo Souza (2009), o planejamento da manutenção seria o
conjunto de ações realizas para a preparação e enumeração de todos os
recursos necessários à execução do trabalho, definindo como e quando
realizá-lo. O seu objetivo é a enumeração de todos os recursos necessários
à execução do trabalho, eliminando possíveis interferências entre eles. É
24
necessário considerar antes da execução da tarefa os seguintes aspectos:
atividade, materiais, ferramentas, acesso a equipamentos e liberação para a
ação.
Segundo Pinto e Xavier 8 (citados por SOUZA, 2009, p35), no
planejamento da manutenção são desenvolvidas as seguintes atividades:
i. Detalhamento dos serviços: nesta fase devem ser definidas as
principais tarefas, os recursos necessários e o tempo de
execução para cada uma delas;
ii. Micro detalhamento: nesta etapa devem ser incluídas
ferramentas, máquinas, requisitos de segurança e dispositivos
que podem se constituir em gargalos ou caminhos críticos na
cadeia de programação;
iii. Orçamento dos custos: nesta fase são definidos os custos dos
recursos humanos, hora/máquina e de materiais para a
execução do serviço;
iv. Facilitação de serviço: nesta fase se realiza a análise prévia do
serviço a ser executado, fornecendo informações básicas aos
executantes de modo a subsidiar ações para o aumento da
produtividade.
Já a programação de serviços, ainda segundo Souza (2009),
tem o objetivo de definir diariamente que tarefas dos serviços serão
executadas no dia seguinte, em função de recursos disponíveis e da
facilidade de liberação dos equipamentos. Normalmente o horizonte
utilizado para programação é de dois dias, como prevenção de alguma
falha no sistema.
Ele reforça também a necessidade dos serviços possuírem
prioridades definidas em função de sua importância no processo,
8 PINTO, Alan K., XAVIER, Júlio A. N. Manutenção Função Estratégica, Rio de Janeiro, Qualitymark Ed., 2001.
25
sendo que o mais usual é atribuir quatro prioridades: A = Emergência,
B = Urgência, C = Normal Operacional, D = Normal não operacional.
Conforme Souza (2009) realiza-se a programação dos recursos
existentes para os serviços com prioridade mais alta, depois os da
segunda prioridade e assim por diante, até esgotar a tabela de
recursos.
Além disto, Souza (2009) comenta que, devido ao grande
volume de variáveis e informações existentes, é necessário harmonizar
todos os processos que interagem na manutenção. Portanto, é
fundamental a existência de um Sistema de Controle da Manutenção,
normalmente informatizado, que possa permitir, entre outras coisas,
identificar claramente:
quais serviços serão feitos;
quando os serviços serão feitos;
que recursos serão necessários para a execução dos serviços;
quanto tempo será gasto em cada serviço;
qual será o custo de cada serviço, custo por unidade e custo
global;
que materiais serão aplicados;
que máquinas, dispositivos e ferramentas serão necessários.
Além disso, Souza ainda recomenda que o sistema possibilite
realizar:
o nivelamento de recursos - mão-de-obra;
a programação e máquinas operatrizes ou de elevação e carga;
o registro para consolidação do histórico e alimentação de
sistemas especialistas;
26
os riscos e os procedimentos de segurança envolvidos;
e a priorização adequada dos trabalhos.
O gestor de manutenção tem um papel fundamental no
gerenciamento e andamento dos serviços realizados pela equipe de
planejamento e programação, pois muitos dos serviços planejados ou
programados podem ser impedidos de ser realizados, devido a
problemas ou necessidades da área de produção. É onde entra, então,
o papel do gestor para negociar novas datas para sua realização.
Segundo Souza (2009), o gerenciamento do andamento dos
serviços também inclui avaliar se, em função da quantidade de
serviços, as equipes definidas estão no tamanho adequado (podem
estar superdimensionadas ou subdimensionadas).
Ainda segundo Souza (2009), este processo é quase
instantâneo para serviços simples, mas pode demandar até meses, no
caso de planejamento de uma complexa parada de manutenção.
2.3.2 Tipos de manutenção
Para cada tipo de equipamento existente em uma empresa devem ser
definidos os tipos ou técnicas de manutenção adequadas. A definição do tipo
de manutenção pode significar economia nos custos e disponibilidade das
equipes de manutenção para dispensar atenção aos equipamentos mais
prioritários. Nos itens a seguir apresentamos alguns tipos ou técnicas de
manutenção mais utilizadas.
2.3.2.1 Manutenção corretiva
Neste tipo de manutenção a equipe atua apenas após o equipamento
quebrar e corrige o problema encontrado. Normalmente utilizado para
equipamentos não prioritários ou essenciais e que não impactam na
produção da unidade fabril. Não deve ser confundida com uma manutenção
de emergência, que pode ocorrer de forma aleatória em equipamentos
importantes para a produção da unidade fabril.
27
Por seguir o ciclo quebra-repara, ou seja, o reparo ou troca de algum
componente é realizado apenas após a avaria, é a forma mais óbvia e mais
primária de manutenção. As lâmpadas são um exemplo de equipamento em
que se adota este tipo de manutenção.
Ao mesmo tempo, no caso de equipamentos não prioritários, se torna
inviável adotar a realização de manutenções preventivas devido ao custo.
Existem algumas exceções de equipamentos não prioritários onde se pratica
manutenções preventivas, como por exemplo, tanques de armazenagem.
O importante, no caso de equipamentos não prioritários, é ter uma
boa política de sobressalentes e, dependendo da situação, terceirizar a
manutenção dos mesmos.
2.3.2.2 Manutenção preventiva
Na manutenção preventiva a equipe atua em períodos pré-
determinados e planejados. Normalmente os intervalos definidos para
efetuar a manutenção são determinados através de informações fornecidas
pelos fabricantes dos equipamentos ou utilizando os históricos de
manutenção existentes na empresa para equipamentos semelhantes.
A intenção deste tipo de manutenção é reduzir ou evitar a quebra ou a
queda no desempenho do equipamento. É muito utilizada para
equipamentos prioritários ou essenciais e que impactam na produção da
unidade fabril.
Exemplos de utilização são motores, bombas ou equipamentos de
uso contínuo ou não, em que a ocorrência de defeito possa trazer risco ao
processo produtivo, às pessoas ou ao meio ambiente.
A idéia chave deste tipo de manutenção é tentar antecipar as
intervenções antes que o defeito ocorra, baseado em históricos de projeto,
estudos estatísticos de manutenção ou fabricantes. Um plano de
manutenção preventiva bem executado pode minimizar as ocorrências de
28
manutenções emergenciais e diminuir os riscos para as pessoas, instalações
e meio ambiente, bem como perdas de produção.
Em alguns equipamentos se torna quase impossível eliminar
completamente a manutenção corretiva, pois não é possível prever, em
muitos casos, o momento exato em que será verificado um defeito que
obrigará a execução de uma manutenção corretiva de emergência.
Neste tipo de preventiva, o planejamento, programação e negociação
com a produção para liberação dos equipamentos nas datas previstas é um
fator chave para o bom desempenho, aliado também a uma boa política de
sobressalentes e treinamentos das equipes em relação aos equipamentos e
métodos de execução.
Os históricos de manutenção devem ser sempre mantidos
atualizados, possibilitando assim a realização de estudos futuros para
melhorias no desempenho e nos tempos de atuação.
2.3.2.3 Manutenção preditiva
A manutenção preditiva tem como objetivo deixar o equipamento o
maior tempo possível em operação. As intervenções são realizadas com
base na condição do equipamento, ou seja, o equipamento é monitorado de
forma freqüente, através de vários métodos de diagnóstico de condição,
como por exemplo, análise de vibração, análise de óleo e termografia, entre
outros. Em alguns casos, o equipamento é monitorado em tempo real. A
programação ou planejamento de algum tipo de intervenção é realizado
apenas quando algum parâmetro de controle começa a indicar uma
possibilidade futura de falha, caso contrário o equipamento continua em
operação.
Este tipo de manutenção é normalmente aplicado em equipamentos
que permitem algum tipo de medição/monitoramento. No entanto, como em
alguns casos o custo de implantação é alto, normalmente o foco deste tipo
de técnica é para equipamentos específicos e que sejam de alto custo
financeiro ou que causem grandes impactos de produção.
29
Outro ponto que torna a manutenção preditiva mais onerosa é que a
equipe deve estar muito bem treinada, tanto na execução quanto na análise
dos resultados e elaboração de diagnósticos.
2.3.2.4 Manutenção detectiva
A manutenção detectiva usualmente é utilizada em sistemas de
emergência ou de suporte aos sistemas principais, como por exemplo,
sistemas de proteção e alarme de incêndio, geradores de energia ou bancos
de baterias. São sistemas que ficam normalmente em stand by e entram em
operação quando se necessita. Nestes sistemas se realiza a simulação de
condições anormais, buscando encontrar falhas ocultas quando ainda é
possível utilizar as fontes originais de energia em caso de algum problema.
Como são sistemas que são utilizados em momentos de emergência
eles também devem ser avaliados periodicamente para evitar possíveis
transtornos de falha de funcionamento quando são mais necessários.
2.3.2.5 Engenharia de manutenção
A engenharia de manutenção é uma ferramenta que pode, em alguns
casos, ser muito importante para as empresas. Equipamentos de grande
porte e de alto valor financeiro podem necessitar deste tipo de manutenção.
Quando produzidos, os equipamentos são projetados para algumas
condições estipuladas pelo fabricante e estas condições nem sempre
existem em todas as empresas que os compram. Em alguns casos, os
problemas de manutenção dos equipamentos podem ser originários de
problemas de projeto, que para aquela situação específica não foram
contemplados.
É neste ponto que entra a engenharia de manutenção, que tem o
objetivo de procurar as causas básicas de falhas, modificar situações
permanentes de mau desempenho dos equipamentos, tentar eliminar os
problemas crônicos, melhorar padrões e sistemáticas, e eventualmente
30
interferir tecnicamente nas compras dos equipamentos ou até
sobressalentes.
2.3.2.6 TPM
A Manutenção Produtiva Total (TPM) surgiu no Japão após a segunda
guerra mundial e se baseia em técnicas de produção aprendidas nos
estados Unidos e melhoradas pelos japoneses em seu país. Foi aplicada a
primeira vez em 1971 na empresa Nippondenso, que era fornecedora de
componentes elétricos da Toyota conforme indicado por Nakajima 9 (citado
por SOUZA, 2009, p 25).
Existem seis grandes perdas que podem diminuir a eficiência do
sistema produtivo e que o TPM busca eliminar. São elas: a perda por
quebra, a perda por mudança de linha (ajuste nas preparações), a perda por
operação em vazio ou em pequenas paradas, a perda por diminuição da
velocidade, a perda decorrente de falha no processo e a perda na partida
(inicio da operação).
O TPM se baseia em alguns princípios básicos que são chamados de
pilares de sustentação do TPM e que são descritos abaixo:
i. Pilar da melhoria focada ou específica: onde se executam
melhorias para atuar nas perdas crônicas relacionadas aos
equipamentos;
ii. Pilar da manutenção autônoma: realizando o treinamento teórico
e prático dos operadores dos equipamentos buscando criar o
espírito propriedade sobre os mesmos e também possibilitando
aos mesmos realizarem pequenas manutenções nos
equipamentos;
iii. Pilar da manutenção planejada: onde são realizadas rotinas de
manutenção preventiva baseadas no tempo ou na condição do
9 TPM Development Program Implementing TPM (Seiichi Nakajima. Tradução por TPM Tenkai,Portland, Oregon, 1989
31
equipamento, buscando conseguir uma melhoria contínua da
disponibilidade e confiabilidade dos equipamentos e também
uma redução dos custos de manutenção;
iv. Pilar do treinamento e educação: onde são realizados
treinamentos técnicos e comportamentais para os líderes,
buscando conseguir flexibilidade e autonomia das equipes.
v. Pilar da gestão antecipada: onde se busca utilizar todo o
histórico de equipamentos anteriores ou similares desde o
projeto com o objetivo de obter equipamentos que possuam
índices mais adequados de confiabilidade;
vi. Pilar da manutenção da qualidade: onde se busca realizar uma
interação entre a confiabilidade dos equipamentos com a
qualidade dos produtos e capacidade de atendimento a
demanda.
vii. Pilar da segurança, saúde e meio ambiente: onde se busca a
melhoria contínua das condições de trabalho e a redução dos
riscos ambientais e de segurança das pessoas e instalações.
viii. Pilar da melhoria dos processos administrativos: onde se utiliza
os conceitos de organização e eliminação de desperdícios nas
rotinas administrativas.
Nem sempre se encontram implantados todos os pilares propostos
pela Manutenção Produtiva Total, pois normalmente se realiza a adaptação
dos tipos de manutenção à realidade das empresas.
2.3.2.7 Manutenção centrada em confiabilidade (MCC)
Para alguns tipos de equipamento se utiliza muito a Manutenção
Centrada em Confiabilidade (MCC). Normalmente é uma das ferramentas de
manutenção que pode ser utilizada para aumentar a confiabilidade dos
sistemas.
32
Segundo Pinto e Xavier 10 (citados por SOUZA, 2009, p. 32), a MCC é
um processo usado para definir o que deve ser feito para garantir que um
equipamento ou sistema consiga continuar fazendo o que ele foi projetado
para fazer, no tempo necessário e dentro das condições operacionais
existentes.
Já Tavares 11 (citado por SOUZA, 2009, p. 32) acrescenta que a
Manutenção Centrada na Confiabilidade também preconiza uma
abrangência maior, pois sugere que se considerem tanto as ações diretas de
manter o equipamento, como também a maneira como o equipamento é
operado.
É um processo que normalmente possui um custo alto em sua
implantação e continuidade, pois necessita de equipes bem treinadas em
processos estatísticos e de engenharia de manutenção. Também é um tipo
de manutenção que usualmente é aplicado apenas em equipamentos
críticos e chaves para o processo produtivo e que, no caso, justifiquem o
investimento.
2.4 MATERIAIS E SOBRESSALENTES
É importante considerar também na gestão da manutenção a questão
dos sobressalentes e materiais necessários para a manutenção dos
equipamentos e sistemas. Não é objetivo deste trabalho discutir um tema
que possui uma vasta bibliografia, porém não se pode deixar de levantar
algumas questões que são importantes para a gestão da manutenção e de
incluir algumas observações sobre este assunto, as quais se encontram a
seguir.
Para conseguir garantir uma grande confiabilidade aos processos e
disponibilidade de equipamentos importantes para a produção, é crucial
existir no estoque as peças mais importantes dos equipamentos chave do
processo industrial. Em alguns casos, como por exemplo, o de
10 PINTO, Alan K., XAVIER, Júlio A. N. Manutenção Função Estratégica, Rio de Janeiro, Qualitymark Ed., 2001.
11 TAVARES, Lourival A. Administração Moderna da Manutenção, Rio de Janeiro, Novo Pólo Publicações e Assessoria Ltda, 1999
33
equipamentos importados, isto pode significar um valor alto em estoque de
sobressalentes, mas justificado se confrontado com as possíveis perdas de
produção pela falta dos mesmos.
Uma estratégia também a ser considerada é a possibilidade de se
realizar uma padronização de modelos e/ou fornecedores de peças
sobressalentes para os equipamentos que podem trazer, a longo prazo, uma
redução de custos de estoque e armazenagem e também facilidades de
manutenção e operação.
Até o momento, foram apresentados diversos tópicos importantes que
fazem parte da gestão da manutenção dentro das empresas, desde a
formulação da estratégia da manutenção, passando pela escolha e
adaptação do melhor modelo de manutenção, das técnicas mais adequadas
para o tipo de empresa e processo produtivo e finalmente algumas
considerações sobre os sobressalentes e materiais.
Entretanto, tudo o que foi tratado até o momento depende de um item
crucial, o fator humano.
De nada irá adiantar uma estratégia bem formulada, um modelo de
gestão bem adaptado, a utilização de técnicas de manutenção mais
avançadas e a realização de um ótimo gerenciamento de sobressalentes se
a equipe de manutenção não estiver engajada, motivada e preparada para
enfrentar os obstáculos e dificuldades que terá pela frente.
Portanto, no capítulo seguinte, será abordado o fator humano na
manutenção e sua importância.
34
3 O FATOR HUMANO
Pode-se dizer, com certa segurança, que o principal ativo das
organizações são as pessoas.
Segundo Chiavenato (2004), as organizações que têm sido bem
sucedidas neste universo cada vez mais globalizado, são as que conseguem
perceber que apenas poderão crescer, prosperar e manter sua continuidade
se tiverem a capacidade de otimizar o retorno de todos os seus parceiros,
em especial, o dos seus empregados.
Ainda segundo Chiavenato (2004), as pessoas podem aumentar ou
reduzir as forças de uma organização ou podem ser também a fonte de
sucesso ou de fracasso, tudo irá depender da maneira como forem tratadas.
No entanto, aparentemente, o fator humano na manutenção não tem
grande destaque para os gestores de manutenção, pois avaliando o número
de trabalhos apresentados nos últimos congressos de manutenção
realizados pela Associação Brasileira de Manutenção (ABRAMAN), pode-se
observar que aproximadamente quatro por cento (apenas), do total de cento
e quarenta trabalhos aprovados em média, são relativos à gestão de
pessoas conforme podemos ver na figura a seguir.
Figura 4: Trabalhos sobre gestão de pessoas apresentados em congressos
Nepomuceno (citado por SOUZA, 2009, p. 50), também argumenta
que o principal objetivo da manutenção é organizar e gerenciar
35
harmoniosamente os recursos humanos na realização de serviços, com a
utilização de materiais, métodos, ferramentas e técnicas modernas, tendo
em vista uma finalidade comum: o lucro. Portanto, pode-se certamente
afirmar que alguns processos ou atividades de gestão de pessoas, se bem
utilizados pelos gestores de manutenção podem trazer benefícios tanto para
a área de manutenção quanto para a organização.
3.1 PROCESSOS DE GESTÃO DE PESSOAS
Para que se possa organizar e gerenciar de forma harmoniosa os
recursos humanos, Chiavenato (2004) cita seis processos básicos de gestão
de pessoas que podem ser utilizados:
3.1.1 Processo de agregar pessoas
Utilizado para incluir novas pessoas na organização, também pode
ser chamado de processo de provisão ou de suprimento de pessoas. Fazem
parte deste processo as atividades de recrutamento e seleção.
3.1.2 Processo de aplicar pessoas
Normalmente utilizado para desenhar ou descrever as atividades que
as pessoas irão realizar na organização e também que vão orientar e
acompanhar seu desempenho. O desenho organizacional e de cargos,
análise e descrição de cargos, orientação das pessoas e avaliação de
desempenho são atividades que fazem parte deste processo.
3.1.3 Processo de recompensar pessoas
É o processo que tem como objetivo incentivar as pessoas e
satisfazer as suas necessidades individuais mais elevadas. Fazem parte
deste processo as recompensas, remuneração e benefícios e serviços
sociais.
3.1.4 Processo de desenvolver pessoas
É o processo que normalmente se utiliza para realizar a capacitação e
o incremento do desenvolvimento profissional e pessoal dos membros das
36
organizações. Fazem parte deste processo as atividades de treinamento e
desenvolvimento, gestão do conhecimento, gestão de competências,
programas de mudança, desenvolvimento de carreiras e programas de
comunicação.
3.1.5 Processo de manter pessoas
O processo de manter pessoas é utilizado com o objetivo de criar
condições ambientais e psicológicas para que as pessoas possam realizar
suas tarefas. As atividades de administração da cultura organizacional,
clima, higiene, saúde, disciplina, segurança, qualidade de vida e, também,
para realizar a manutenção das relações sindicais fazem parte deste
processo.
3.1.6 Processo de monitorar pessoas
Usualmente este processo é utilizado com o objetivo de acompanhar
e controlar as atividades das pessoas e verificar seus resultados e são
auxiliados por bancos de dados e sistemas de informações gerenciais. Neste
processo se acompanha as metas acordadas, os objetivos definidos e seu
andamento.
3.2 A GESTÃO DE PESSOAS E A MANUTENÇÃO
Nos últimos anos, a área de recursos humanos das empresas vem
mudando e processos e atividades, antes centralizados pela mesma,
começaram a ser repassados aos gerentes de linha. Atualmente, a área de
recursos humanos tem uma função mais de apoio às diversas áreas da
organização do que de execução em boa parte das empresas, transferindo
assim, aos gerentes de linha, a responsabilidade linear e direta pela
condução de seus subordinados, conforme sugere Chiavenato (2004).
Ainda segundo Chiavenato (2004), a transferência gradativa de
algumas tarefas ou atividades da área de recursos humanos para os
gerentes de linha tem se tornado uma decisão imperiosa para a
sobrevivência das mesmas. A tendência do futuro é que a área de recursos
37
humanos passe a assumir o papel de uma consultoria interna para preparar
os novos gerentes de nível médio para esta nova realidade.
Mesmo assim algumas atividades da área de recursos humanos
continuarão sob seu controle e administração como, por exemplo, as
atividades de remuneração e folha de pagamento. Também se pode afirmar
que os gerentes de linha não têm disponibilidade de tempo para conseguir
gerenciar todas as atividades ou processos de gestão de pessoas.
Porém, é importante ressaltar que algumas atividades realizadas por
recursos humanos, e que podem ser visualizadas no destaque da figura a
seguir, deveriam ter a participação dos gestores de manutenção. Se os
gestores de manutenção não tomarem para si a tarefa de gestão destas
atividades, pelo menos devem participar das decisões ou definições, pois
estas atividades afetam diretamente o seu negócio que possui o objetivo de,
organizar e gerenciar harmoniosamente os recursos humanos na realização
de serviços, utilizando materiais, métodos, ferramentas e técnicas modernas.
Figura 5: Processos de gestão de pessoas (adaptado de Chiavenato, 2005)
Todas as atividades e processos de gestão de pessoas acima
demonstrados são interdependentes, conforme indica Chiavenato (2004), e,
38
normalmente, muitas delas são atribuições exclusivas das áreas de recursos
humanos das empresas como, por exemplo, remuneração, benefícios,
recrutamento e descrição de cargos. Os itens destacados em verde na figura
anterior são as atividades que deveriam ter uma atenção especial por parte
dos gestores como ferramentas de apoio para uma boa gestão das equipes
de manutenção. Tais itens serão abordados na seqüência.
3.2.1 Seleção de pessoal
O ponto chave, ou o calcanhar-de-aquiles, das organizações é a
qualidade das pessoas que nelas trabalham segundo Chiavenato (2004),
pois são as pessoas que lidam com a tecnologia, elaboram e utilizam
processos de trabalho, fazem produtos ou serviços. Através das mesmas
que se obtém a produtividade, a qualidade e a competitividade que as
empresas necessitam.
O objetivo do recrutamento de pessoas realizado pela área de
recursos humanos é fornecer a matéria prima necessária para a atividade de
seleção, os candidatos.
Ainda segundo Chiavenato (2004), a seleção de pessoas funciona
como uma espécie de filtro que permite identificar os candidatos mais
adequados aos cargos existentes, visando manter ou aumentar a eficiência
e desempenho das equipes.
A comunicação para a área de recursos humanos por parte do
gerente da área de manutenção sobre as características ou competências
desejadas dos candidatos é muito importante para que sejam encaminhados
para o momento da entrevista de seleção apenas os candidatos mais
preparados.
Entrevista de seleção, provas de conhecimentos ou de capacidade,
testes psicológicos, testes de personalidade e técnicas de simulação são as
cinco categorias de técnicas de seleção de pessoal que normalmente são
utilizadas.
39
Usualmente, para cargos operacionais, se realiza a entrevista dirigida
(com roteiro preestabelecido) ou livre (sem roteiro definido) e provas de
conhecimentos ou de capacidade.
A participação do gestor da área de manutenção neste processo é
fundamental para que seja possível identificar novos integrantes para sua
equipe que estejam alinhados com seus objetivos, metas e com a cultura e
clima da equipe existente.
3.2.2 Avaliação de desempenho
Nós estamos realizando uma avaliação de tudo que acontece ao
nosso redor, desde que acordamos pela manhã até o horário que vamos
dormir. Algumas destas avaliações são tão automáticas que normalmente
não percebemos, outras, são avaliações planejadas, pois são ações que
necessitam de uma comparação, como por exemplo, qual a melhor maneira
de chegarmos a um determinado local. Neste caso, usualmente se pondera
o tempo de viagem, o tipo de transporte adequado, os riscos ambientais do
trajeto e da natureza, o investimento que será feito para este deslocamento,
entre outros pontos.
Como a avaliação do desempenho é um evento constante em nossa
vida pessoal, com certeza isto também ocorre nas organizações, porém
normalmente com enfoque diferente, como por exemplo, avaliação do
desempenho financeiro, operacional, técnico em vendas e, principalmente, o
desempenho humano, pois são as pessoas que dão vida às organizações.
Segundo Chiavenato (2004), a avaliação de desempenho é uma
análise sistemática do desempenho de cada membro da organização ou
equipe, em função das atividades que desempenha, das metas e resultados
atingidos e do seu potencial de desenvolvimento.
Quando bem realizado, é um excelente meio que permite localizar
problemas de supervisão e gerência, verificar a condição de integração das
pessoas à organização, analisar se a pessoa está adequada ao cargo que
40
ocupa, identificar possíveis carências de treinamento e também possibilitar o
estabelecimento de programas ou planos de ação para neutralizar tais fatos.
O desempenho humano no cargo é extremamente contingencial,
ainda segundo Chiavenato (2004), pois depende de diversos fatores
condicionantes que o influenciam fortemente. O valor da recompensa ou o
esforço necessário para conseguir recebê-la é um dos pontos que podem
afetar na decisão das pessoas sobre o volume de esforço individual que a
mesma estará disposta a realizar, mesmo que a recompensa não seja
necessariamente financeira.
Outro ponto importante a ser ressaltado é que todas as pessoas
necessitam receber retroação sobre o seu desempenho como forma de
saber como está fazendo seu trabalho. Chiavenato (2004) diz também que
as pessoas que não recebem esta retroação, normalmente caminham às
cegas.
Portanto chegamos a uma pergunta chave: Quem deve avaliar o
desempenho das pessoas?
Existem várias alternativas que são utilizadas pelas empresas. As
empresas mais democráticas delegam ao funcionário a realização de sua
auto-avaliação. Outras atribuem a responsabilidade pela avaliação ao
gerente imediato como forma de reforçar a hierarquia. Já as organizações
que estão estruturadas em equipes auto-suficientes e autogeridas delegam a
avaliação do desempenho à equipe. Algumas adotam um processo de
avaliação circular de 360°. Existem também aquelas em que a avaliação de
desempenho é totalmente centralizada e monopolizada pela área de
recursos humanos e, finalmente, existem empresas que buscam integrar o
gerente e o subordinado, com o objetivo de reduzir a diferença hierárquica.
Na maioria das alternativas, a área de recursos humanos passa a ter a
função apenas de apoio e suporte durante as avaliações de desempenho.
Blanchard (2007) também reforça que as pessoas precisam saber os
padrões de desempenho da organização para que possam saber se estão
41
fazendo um bom trabalho ou não. Ele afirma também que “o principal
motivador das pessoas é receber feedback sobre os resultados”.
Ainda segundo Blanchard (2007), as avaliações de desempenho não
podem ser usadas como uma oportunidade de “acertar as contas” com os
seus subordinados. Ele ressalta também a importância de que estas metas
de desempenho tenham sido estipuladas em conjunto com o colaborador,
como um meio dele se sentir valorizado. Esta participação acaba se
transformando, como conseqüência, em comprometimento. Outro ponto
importante ainda ressaltado por Blanchard (2007), é que deve existir um
limite no número de metas, para possibilitar a concentração dos esforços em
atividades que terão mais impacto e, conseqüentemente, melhores
resultados.
A importância das metas serem bem formuladas é ressaltada também
por Blanchard (2007), pois conforme a sua experiência em consultorias,
normalmente os gerentes não dedicam parte do seu tempo para estabelecer
as mesmas junto com sua equipe, apesar de, na sua maioria, concordarem
com a importância da definição das metas junto com seus subordinados.
Finalmente, como forma de dar destaque ao que realmente importa,
Blanchard (2007) sugere que se criem metas SMART, ou seja, que podem
ser definidas como:
Specific and measurable (Específicas e mensuráveis) – ou seja,
se não for possível medir, não será possível gerenciar ou avaliar.
Não é possível avaliar coisas subjetivas;
Motivating (Motivadoras) – ou seja, deve estar bem claro para as
pessoas o porquê desta meta ou atividade ser importante para
um processo ou para a organização. As pessoas querem saber
que o que elas fazem vai fazer diferença e isto é estimulante.
Attainable (Alcançáveis) – ou seja, o que realmente motiva as
pessoas são metas razoavelmente difíceis, porém alcançáveis.
Neste item, Blanchard (2007) comenta que “as pessoas que
42
estabelecem metas fáceis demais ou difíceis demais, não
querem ser julgados ou se responsabilizar”.
Relevant (Relevantes) – ou seja, uma meta é relevante se
referir-se a uma atividade dentro dos 20% de atividades que
fazem a diferença no desempenho total.
Trackable and time-bound (Rastreáveis e com limite de tempo) –
ou seja, é necessário que se estabeleça metas intermediárias de
forma que seja possível acompanhar o progresso das pessoas
ao longo do caminho.
3.2.3 Treinamento e desenvolvimento
O treinamento é uma atividade que está ligada ao processo de
desenvolver pessoas citado por Chiavenato (2004), onde ele também
comenta que, desenvolver pessoas, não significa apenas fornecer
informações para que elas aprendam novos conhecimentos, habilidades e
destrezas e acabem se tornando mais eficientes no que fazem. É,
principalmente, proporcionar uma formação básica que possibilite que as
pessoas aprendam novas atitudes, soluções, idéias, conceitos e que assim
possam modificar seus hábitos e comportamentos para que se tornem mais
eficazes naquilo que fazem.
Ainda segundo Chiavenato (2004), o processo de desenvolvimento de
pessoas pode receber abordagem tradicional ou moderna. Se for abordado
de forma tradicional, normalmente segue alguns modelos, como por
exemplo, o modelo casual, onde as pessoas são treinadas apenas quando
surge uma necessidade ou oportunidade, o modelo randômico, quando se
escolhe pessoas de forma aleatória para serem desenvolvidas, o modelo
reativo, quando as pessoas são desenvolvidas apenas quando existe um
problema especifico ou uma necessidade, o modelo de visão de curto prazo,
onde se desenvolve pessoas apenas para atender ao problema imediato, o
modelo baseado na imposição, quando as pessoas não são consultadas e,
finalmente, o modelo de estabilidade e conservação, onde o
43
desenvolvimento das pessoas não muda nada e se busca manter as coisas
permanentes e definitivas.
Quando abordado de forma moderna, o desenvolvimento de pessoas
normalmente segue um modelo planejado, fazendo parte da cultura da
organização: todas as pessoas são desenvolvidas; é proativo, antecipando
as necessidades; possui sempre uma visão de longo prazo.
A abordagem moderna do desenvolvimento de pessoas, também
utiliza o consenso, pois as pessoas são consultadas e participam,
considerando as condições de instabilidade e mudança e buscando fomentar
a inovação e criatividade, pois atualmente se sabe que tudo é provisório e
mutável.
Dos cento e quarenta trabalhos, em média, apresentados em
congressos de manutenção realizados pela Associação Brasileira de
Manutenção (ABRAMAN) nos últimos quatro anos, apenas
aproximadamente um por cento são relativos ao assunto de treinamento das
equipes de manutenção conforme se pode visualizar na figura a seguir.
Figura 6: Trabalhos sobre treinamento apresentados em congressos
Outro ponto importante colocado por Chiavenato (2004), é que é
necessário ter em mente que, embora os métodos de aprendizagem sejam
similares, existe uma diferença entre treinamento e desenvolvimento de
pessoas. Ele diz que o treinamento tem seu foco voltado para o presente,
quando se busca melhorar as habilidades e capacidades das pessoas para
44
atender ao desempenho imediato do cargo que elas ocupam. Enquanto que
o desenvolvimento de pessoas tem seu foco voltado para as habilidades e
capacidades que serão necessárias no futuro, para o cargo atual ou os
futuros, que possam vir a ser ocupados pelas pessoas.
O papel do gestor da área de manutenção das empresas quanto à
questão do treinamento e desenvolvimento de suas equipes é fundamental
na busca pela excelência. Como a área de recursos humanos das
empresas, conforme já foi comentado neste trabalho, tem assumido cada
vez mais uma posição de apoio ou de consultoria aos gestores, é muito
importante que o gestor da área de manutenção reserve um período de
tempo durante o mês para avaliar e discutir junto com sua equipe as
necessidades de treinamento de cada um. Também é importante que ele
esteja sempre avaliando sua equipe com o objetivo de identificar pessoas
que podem ser desenvolvidas para assumir outras atividades ou funções.
Finalmente, como as equipes de manutenção são cada vez menores, é
importante estar sempre buscando desenvolver os membros da equipe
como forma de minimizar os possíveis impactos na qualidade dos serviços
ou nas metas e objetivos quando ocorre a falta ou saída de um de seus
membros.
3.2.4 Importância da comunicação
Tradicionalmente, os gerentes relutam em compartilhar ou divulgar
informações estratégicas ou financeiras com suas equipes, conforme
Blanchard (2007) identificou em suas pesquisas. Ele também comenta que
“se você mantiver seu pessoal bem informado e permitir que usem a cabeça,
ficará surpreso ao ver como poderão ajudar a administrar os problemas e os
custos”.
Ainda segundo Blanchard (2007), as informações necessárias para
que as pessoas possam tomar decisões bem fundamentadas devem estar
disponíveis para as pessoas de forma fácil e rápida e devem também ser
comunicadas abertamente, pois compartilhar informações e facilitar a
comunicação aberta desenvolve a confiança e encoraja as pessoas a agir
45
como se fossem donas da organização, ou seja, desenvolve o sentimento de
propriedade. Ele ressalta também que, quanto mais rapidamente disponível
está a informação, mais as pessoas se sentem com poder e capazes de
tomar decisões sólidas e direcionadas a atingir os objetivos e os valores da
organização.
Já Matos (2006), destaca que a comunicação tem uma função
estratégica dentro das organizações, pois ela favorece o aperfeiçoamento
das relações humanas e a consolidação de um agradável ambiente de
trabalho. Ele destaca ainda que um ambiente onde ocorre o
compartilhamento de comunicação, possibilita a integração entre os
interesses da empresa e dos seus colaboradores, que ele chama de público
interno, favorecendo assim a consolidação de um clima de compromisso e
solidariedade no trabalho.
Ainda segundo Matos (2006), uma boa comunicação interna contribui
de diversas formas, mas especialmente para:
Incentivar a melhoria da produtividade funcional;
Gerar maior integração entre as pessoas, equipes e áreas de trabalho da empresa;
Favorecer a melhoria da competitividade da empresa;
Estimular atitudes profissionais de melhoria contínua;
Informar os funcionários sobre políticas, metas e práticas da empresa;
Incentivar atitudes e comportamentos de cooperação;
Promover o espírito de lealdade para com a empresa;
Favorecer a geração de idéias e busca de soluções; e,
Melhorar o clima interno de relacionamentos interpessoais.
Ele defende ainda que as pessoas não devem ser tratadas apenas
como peças de uma engrenagem, que tem a sua programação voltada
apenas para a obtenção de metas financeiras, pois se não encontra sentido
46
para o trabalho que realiza, a pessoa tende a se alienar e perder a
motivação e o potencial de desenvolvimento e crescimento profissional.
A comunicação bem utilizada possibilita que as pessoas se municiem
de informação suficiente para responderem perguntas básicas do seu dia a
dia, como por exemplo: o que?; quem?; quando?; onde?; como? E por quê?
Finalmente, Matos (2006), diz que a falta de uma forma de
comunicação adequada, ou o fato da comunicação não ser tratada como um
item estratégico é uma das maiores origens de problemas funcionais e
operacionais, que podem inviabilizar a eficiência na coordenação de projetos
e, talvez tornar impossível que se consiga consolidar um ambiente motivado
para a cooperação, confiança e comprometimento dentro das organizações.
O gestor de manutenção deve garantir a perfeita e continua
comunicação dos objetivos da área de manutenção para sua equipe e,
dentro do possível, fazer com que todos participem das definições das metas
ou objetivos, fator este, que conforme já apresentado anteriormente neste
trabalho, pode servir de mola mestra motivadora para que todos se
mantenham alinhados e empenhados na busca dos mesmos.
Outra atividade importante que o gestor de manutenção deve praticar
é fornecer o retorno freqüente para os subordinados quanto ao seu
desempenho nas atividades, seja de forma imediata, semanal ou mensal
após cada atividade, buscando ressaltar sempre os pontos fortes do
desempenho. Blanchard (2006) em seu livro diz que “o bom desempenho é
uma jornada, não o destino final”, ou seja, a comunicação deste
desempenho durante a jornada do dia a dia é também um ponto chave para
alavancar o bom desempenho das equipes.
3.2.5 Segurança no trabalho
A segurança no trabalho também é um ponto que necessita de uma
atenção especial do gestor de manutenção. Pelo tipo de trabalho executado
pelas equipes de manutenção, a probabilidade de as pessoas estarem
47
expostas a diversos tipos de riscos, como por exemplo, ambientais, físicos,
químicos, etc., é muito alta.
Em face disto, acompanhar o andamento da realização dos exames
médicos periódicos dos membros da equipe pode reduzir os problemas de
assiduidade por motivos médicos e também as possibilidades de
afastamento. Outro ponto importante é estar sempre reavaliando as
condições ambientais de ruído, ergonômicas, exposição a agentes nocivos à
saúde, etc., também como forma de prevenção, principalmente se a
empresa não possuir um setor especializado de segurança do trabalho.
A solicitação, para a área de segurança do trabalho da empresa, da
realização de avaliações de risco das tarefas a serem executadas de forma
freqüente, é também um papel importante dos gestores de manutenção,
pois, como as equipes de manutenção são cada vez mais enxutas, a falta ou
a perda de um membro da equipe devido a acidentes de trabalho afeta de
forma significativa o desempenho do grupo e conseqüentemente a conquista
dos objetivos e metas.
De forma direta, o acidente do trabalho pode se transformar em uma
tragédia pessoal e familiar e de forma indireta traz outras conseqüências,
como por exemplo, redução do desempenho das equipes, um custo indireto
de até quatro vezes o custo direto. Neste custo indireto, conforme indicado
por Chiavenato (2004), estão contabilizados o tempo de afastamento do
trabalho, despesas sociais, despesas médicas, a necessidade de
substituição temporária do acidentado quando o afastamento se prolonga
por mais de trinta dias, lucro cessante, despesas de fabricação, etc.
Finalmente, o gestor de manutenção deve demonstrar que dá valor à
segurança das pessoas em primeiro lugar, promovendo a participação dos
membros de sua equipe em treinamentos básicos ou especializados, como
forma de esclarecer a todos dos riscos a que estão sujeitos e formas de
contingenciamento destes riscos. Ele também deve dar o exemplo, não
aceitando desvios dos padrões de segurança estabelecidos. O padrão real é
o que é cobrado e praticado, não o que está escrito.
48
3.3 O PAPEL DO GESTOR DE MANUTENÇÃO
Até este momento, foram apresentados diversos fatores importantes
que devem ser levados em conta para um bom gerenciamento da
manutenção. Foi indicada a importância de considerar a área de
manutenção como um negócio, que presta serviço aos seus clientes internos
da empresa onde está inserida. Portanto, é importante que seja feito um
planejamento estratégico da manutenção avaliando seus pontos fortes, seus
pontos fracos e realizar a definição dos objetivos e metas que equipe de
manutenção deve atingir para ajudar a empresa ser mais competitiva no
mercado atual.
Abordou-se também a importância de se realizar a adaptação do
modelo de manutenção e das técnicas de manutenção existentes à cultura e
porte da organização, como forma de fornecer ferramentas que auxiliem as
equipes de manutenção a realizarem seu trabalho de garantir uma boa
disponibilidade dos equipamentos utilizados pela produção.
Depois, mostrou-se que também é importante uma boa gestão de
materiais e sobressalentes, bem como um sistema informatizado para
gerenciamento do planejamento e programação das atividades, que permita
a possibilidade de gerar um banco de dados com histórico dos
equipamentos, pois são fatores que podem proporcionar uma agilidade
maior para a equipe de manutenção na resolução de problemas.
Concluiu-se abordando a grande importância do fator humano na
manutenção, onde a comunicação clara e freqüente das metas e objetivos,
as avaliações positivas de desempenho da equipe, os treinamentos para
reforçar e reciclar os conhecimentos e desenvolver habilidades das pessoas
e, finalmente, a identificação e desenvolvimento de pessoas com o objetivo
de aumentar a multifuncionalidade da equipe podem ser os fatores chaves
para ajudar a aumentar a competitividade de uma organização.
Neste momento é que se apresenta o papel chave do gestor de
manutenção, que é conciliar todos os quesitos técnicos que ele já conhece
de longa data, pelas experiências do dia a dia, com o conhecimento e
49
atitudes de gestão de pessoas, buscando assim um diferencial para sua
organização em relação à concorrência.
Nos itens seguintes serão apresentados alguns comportamentos que
fazem a diferença para um gestor de manutenção transformar sua equipe
em uma equipe de alto desempenho, segundo alguns autores.
3.3.1 O líder que executa
Segundo Bossidy (2005), algumas empresas nem sempre conseguem
a excelência, pois são muito boas na elaboração de estratégias e objetivos,
porém falham na execução.
Ainda segundo Bossidy (2005), todos gostam de dizer que as pessoas
são o elemento mais importante do seu sucesso, porém, em geral, elas
delegam o trabalho de avaliação e premiação à área de recursos humanos
para depois apenas aprovarem as recomendações nas reuniões de
avaliação.
Ele recomenda ainda que, sempre que possível, o gestor dedique
cerca de um quinto do seu tempo para o processo de pessoal. Neste tempo,
não estão incluídos o tempo despendido para entrevista ou seleção de
pessoas, mas apenas o tempo que deveria ser despendido para conhecer as
pessoas de sua equipe.
Conforme Bossidy (2005), o líder que executa, estabelece uma cultura
e processos, destacando ou promovendo as pessoas que fazem acontecer.
Seu envolvimento pessoal é através da designação de tarefas e posterior
realização de follow up. O objetivo disto é ter certeza que as pessoas
compreenderam suas prioridades, que trabalham com base no entendimento
abrangente do negócio do gestor.
Finalmente, Bossidy (2005) acrescenta que, em geral, o líder que
executa não precisa dizer às pessoas o que fazer, mas sim fazer perguntas
de forma que elas próprias descubram o que precisam fazer. Assim ele as
orienta, passando sua experiência como líder e educando-as a pensar.
50
3.3.2 Desenvolver a competência e a confiança
Segundo Kouzes (2003), investimentos em treinamento e
desenvolvimento geram lucros, ou seja. as empresas que gastam mais que
a média em treinamento tem um retorno maior sobre o seu investimento do
que empresas que gastam menos.
Ainda segundo Kouzes (2003), as empresas que investiram mais que
a média em treinamento, possuem níveis mais altos de envolvimento e
compromisso dos seus funcionários, melhores níveis de serviço prestado ao
cliente e também melhor compreensão e alinhamento com as visões e
valores da empresa.
Para desenvolver a confiança nas pessoas, Kouzes (2003)
recomenda que elas tenham oportunidades importantes de colocar seus
talentos em prática e assim também evitar frustrações. Porém isto
normalmente não é uma atitude fácil para os líderes, pois requer um
afastamento intencional para que as pessoas possam descobrir sozinhas o
que precisa ser feito.
Além disto, Kouzes (2003), também afirma que dar o retorno
(feedback) freqüente para as pessoas é outra forma de elevar a confiança
das pessoas e também aumentar seu engajamento, pois as pessoas
precisam saber que estão progredindo em relação às metas.
Conforme Kouzes (2003), o retorno é uma forma de estímulo, pois é a
informação positiva que nos diz que estamos progredindo, que estamos
trilhando o caminho certo ou que estamos correspondendo aos objetivos
esperados. Fornecer o retorno sobre as ações das pessoas é uma forma de
demonstrar que nos importamos com elas.
3.3.3 O estilo certo de liderança para cada pessoa
Segundo Blanchard (2007), por muito tempo as pessoas achavam
que havia somente dois estilos de liderança: o democrático e o autocrático.
A grande discussão era qual o melhor estilo de gerenciar, onde o líder
51
democrático normalmente era acusado de permissivo e o líder autocrático de
durão ou dominante.
Já Blanchard (2007) e seus colegas pesquisadores acreditam que os
gerentes por inteiro são flexíveis e capazes de adaptar o seu estilo de
liderança a cada situação.
Este novo estilo, chamado por ele de Liderança Situacional, baseia-se
na idéia de que as pessoas podem e querem crescer, e de que não existe
um único estilo de liderança que seja considerado o melhor para encorajar
este crescimento. Portanto, ele recomenda a adoção de um estilo de
liderança para cada situação ou pessoa.
Blanchard (2007), no seu modelo de Liderança Situacional, apresenta
quatro estilos básicos de liderança: Direção, Treinamento, Apoio e
Delegação.
No caso do estilo de Direção, Blanchard (2007), recomenda que seja
utilizado com pessoas que ele chama de “principiante empolgado”, pois são
pessoas que estão entusiasmadas e ansiosas por aprender, porém lhe
faltam habilidades. Neste caso a pessoa necessita aprender todas as etapas
de seu trabalho com auxílio do líder, do gestor.
Já no caso do estilo de Treinamento, Blanchard (2007), recomenda
que seja utilizado com pessoas que ele chama de “aprendiz decepcionado”,
pois são pessoas que perderam um pouco o entusiasmo inicial porque a
tarefa ou atividade parece mais difícil do que esperava e neste caso está
necessitando principalmente de um alto grau de apoio e direção. Este apoio
e direção devem ocorrer através de conselhos, ouvindo as dúvidas ou
sugestões que ele tenha, elogiando o empenho com o objetivo de encorajá-
lo a tomar a iniciativa e ir em frente.
O estilo de Apoio, Blanchard (2007), recomenda que seja utilizado
com pessoas que ele chama de “colaborador capaz”, mas cauteloso, pois
são pessoas em cuja competência se acredita e o gestor acha que ele sabe
o que este tipo de pessoa faz, mas ele mesmo tem dúvidas quanto a isto.
52
Nesta situação o colaborador necessita de pouca direção, mas de muito
apoio para restabelecer a sua autoconfiança. Este apoio pode ser fornecido
através do ato de ouvir suas preocupações e sugestões, mantendo-se
próximo com o objetivo de incentivar e apoiar seus esforços. Sempre
encorajar e elogiar, mas raramente dirigir suas atividades.
Finalmente, no caso do estilo de Delegação, Blanchard (2007),
recomenda que seja utilizado com pessoas que ele chama de “realizador
autoconfiante”, pois são pessoas que executam plenamente suas tarefas e
não só conseguem trabalhar por conta própria como também servem de
inspiração para outros através do seu exemplo. Neste caso é adequado
deixar que a pessoa assuma a responsabilidade pela tomada diária de
decisões e pela solução de problemas. A função do gestor é dar autonomia
e demonstrar confiança na sua habilidade de agir de modo independente.
Uma ressalva deve ser feita quando se usa este estilo de liderança:
as pessoas devem estar informadas da razão pela qual o gestor está
adotando um estilo ou outro de liderança. Isto é feito através de diálogo e
conversas durante o processo de avaliação de desempenho e algo que seja
de comum acordo, ou seja, que o colaborador compreenda o porquê de seu
posicionamento.
53
4 OBJETIVOS, HIPÓTESES E METODOLOGIA
No decorrer dos capítulos anteriores, foram mostrados vários itens
importantes para que se consiga obter sucesso no gerenciamento da área
de manutenção de qualquer empresa, seja ela de pequeno, médio ou de
grande porte. O que vai diferenciar uma da outra é como foram adaptados à
sua organização os métodos ou técnicas citados e também a forma como
lidou-se com o fator humano de suas organizações. Portanto este trabalho
tem como tema principal analisar a gestão de pessoas como um elemento
importante para se atingir os objetivos da área de manutenção.
4.1 DELIMITAÇÃO DO TEMA
O projeto pretende identificar se os gestores de manutenção utilizam
os processos ou atividades de gestão de pessoas no gerenciamento das
equipes de manutenção, tendo como foco a obtenção de melhores
resultados de suas equipes.
4.2 JUSTIFICATIVA
Além dos conhecimentos técnicos, processos e dos métodos de
planejamento e programação de serviços, a área de manutenção das
empresas depende também de um fator fundamental para obter sucesso: as
pessoas que compõem as equipes de trabalho das empresas.
Apenas através do empenho, conhecimentos, comprometimento e
foco nos objetivos por parte das pessoas de uma equipe de manutenção, é
que será possível atingir as metas de disponibilidade, tempo de reparo,
custos, etc.
As empresas normalmente tem seu foco voltado quase que
exclusivamente para a questão técnica da manutenção, ou seja, o
planejamento, a programação e o gerenciamento de indicadores de
manutenção. Então, os processos ou atividades de gestão de pessoas,
usualmente, não fazem parte dos objetivos principais dos gestores da
manutenção. No entanto, se acredita que ela pode ser um ponto importante
54
para novas ações, como forma de melhorar os resultados operacionais e os
indicadores de manutenção.
4.3 OBJETIVO GERAL
Analisar se os gestores de manutenção das empresas pesquisadas
utilizam os processos ou atividades de gestão de pessoas no gerenciamento
da equipes e se, ao utilizarem-nas, oferecem suporte e ampliam os
conhecimentos técnicos da equipe de manutenção para que saibam aplicá-
los nas demandas profissionais.
4.4 OBJETIVO ESPECÍFICO
Identificar se os processos ou atividades de gestão de pessoas são
utilizados pelos gestores da manutenção, que práticas são utilizadas e o que
elas oferecem de melhorias nos resultados operacionais das equipes.
4.5 PROBLEMA
O processo de manutenção dentro das empresas depende de quatro
fatores importantes: o financeiro, através de um orçamento anual que
permita por em prática os planos de manutenção; o material, através da
existência de materiais e equipamentos sobressalentes na quantidade certa
na hora certa; o tecnológico, através das técnicas de manutenção existentes
e softwares de planejamento e acompanhamento de atividades e,
finalmente, o recurso humano, através de profissionais capacitados para
executar as tarefas, conscientes da grande importância das suas ações
dentro do processo e recebendo feedback freqüente de avaliação da sua
conduta e atendimento de metas e objetivos.
Nos dias atuais, os três primeiros fatores são de domínio geral das
empresas e sem os mesmos é praticamente impossível conseguir bons
resultados na área de manutenção, porém, o quarto item seria o ponto chave
para se obter uma maior diferenciação dentro do que podemos chamar de
negócio da manutenção.
55
Portanto, o problema a ser avaliado neste trabalho é: os gestores de
manutenção das empresas têm consciência da importância dos processos
ou atividades de gestão de pessoas como fator de diferenciação? E, eles
utilizam alguns destes processos ou atividades como ferramenta de melhoria
do seu negócio manutenção?
4.6 HIPÓTESE
Acredita-se que podem ser investigadas duas hipóteses:
i. A maioria dos gestores de manutenção das empresas utiliza
alguns dos processos ou atividades de gestão de pessoas como
forma de melhorar o desempenho dos seus funcionários,
buscando atingir as metas acordadas,
ii. Os gestores de manutenção têm seu foco voltado apenas para a
área técnica através da utilização dos conceitos de planejamento
e programação de manutenção, realização de manutenções
preventivas, corretivas e preditivas. Os treinamentos realizados
têm apenas o objetivo de reforçar ou reciclar o conhecimento
técnico das equipes.
4.7 CRONOGRAMA
Os prazos para elaboração do projeto seguirão o seguinte
cronograma:
ITEM
Elaboração de questionário
Teste piloto questionário
Pesquisa
Avaliação dos dados
Pesquisa referencial teórico
Elaboração da monografia
Entrega
CRONOGRAMA
ago/10 set/10 out/10 nov/10 dez/10 jan/11
Figura 7: Cronograma previsto para o trabalho
56
4.8 METODOLOGIA
Para realização deste trabalho, inicialmente se realizou uma pesquisa
bibliográfica, que segundo Köche (1999), é um tipo de pesquisa que é
desenvolvida com o objetivo de tentar explicar um problema, utilizando o
conhecimento existente a partir de teorias publicadas em livros ou obras
congêneres. Esse tipo de pesquisa também é útil como base de
conhecimento ou capacitação do investigador para elaborar as questões
para as entrevistas ou questionários quem venham a ser adotados. Este tipo
de pesquisa, ainda segundo Köche (1999), pode auxiliar a construção e
fundamentação das hipóteses a serem estudadas.
Após esta etapa foi elaborado um referencial teórico, apresentado nos
capítulos dois e três deste trabalho, com o objetivo de revelar as
contribuições dos autores estudados em relação ao tema proposto neste
trabalho.
Finalmente, foi realizada uma pesquisa exploratória quantitativa
através do uso de um questionário contendo questões fechadas e abertas,
pois, segundo Santos (2006), seria o instrumento mais adequado para
realizar o levantamento de dados quando é utilizado este tipo de pesquisa.
A pesquisa foi concebida com o objetivo de verificar se os gestores da
área de manutenção se utilizam ou não dos processos ou atividades de
gestão de pessoas no gerenciamento de suas equipes e também com o
objetivo de identificar se as equipes conseguem identificar a percepção dos
membros das equipes sobre o uso que o gestor faz destes processos ou
atividades de gestão de pessoas no dia a dia das empresas.
Para conseguir realizar este tipo de comparativo, entre o que o gestor
pratica e o que é percebido por sua equipe, foram elaborados dois
questionários. O primeiro questionário, que pode ser encontrado no
Apêndice C ao final deste trabalho, foi elaborado com vinte e três questões
fechadas e sete questões abertas, com o objetivo de identificar os processos
ou atividades de gestão de pessoas que são adotados na empresa, de que
forma o gestor participa destas atividades ou processos e também a
57
importância que ele dá aos mesmos. Já o segundo questionário, que pode
ser encontrado no Apêndice D ao final deste trabalho, foi elaborado com
vinte e quatro questões fechadas e seis questões abertas com o objetivo de
avaliar, através das equipes, como são aplicados ou se realmente são
utilizados os processos ou atividades de gestão de pessoas dentro da
organização.
Para elaboração dos questionários, foram utilizadas as facilidades
fornecidas hoje pela tecnologia da informação, através do uso da plataforma
do Google Docs, onde é possível centralizar, na forma de uma planilha
eletrônica, todas as respostas dos questionários. O uso da tecnologia da
informação também permite oferecer aos respondentes uma garantia maior
quanto ao sigilo de suas respostas e identidade, pois somente o pesquisador
tem acesso aos dados das mesmas. Outro ponto importante a ser
ressaltado, é que esta ferramenta permite realizar o tratamento dos dados
de forma rápida e segura após a conclusão da pesquisa, eliminando assim,
possíveis erros de digitação ou compilação de dados que poderiam ocorrer
no caso de questionários enviados através de correio ou entregues
pessoalmente.
O público alvo da pesquisa seria, inicialmente, os vinte e cinco
participantes do curso de especialização de engenharia de manutenção,
porém, será estendeu-se também aos contatos pessoais do pesquisador e
divulgou-se em alguns grupos de discussão sobre manutenção, com o
objetivo de aumentar a abrangência da pesquisa em nível nacional.
O Objetivo é atingir empresas de diversos segmentos e porte
buscando identificar se existe diferença de atuação dos gerentes de
manutenção dependendo do porte e segmento de atuação das empresas.
A forma de divulgação da pesquisa será através de meio eletrônico
(e-mail) contendo no seu corpo um texto inicial (Apêndice A) e contendo
também em anexo uma carta de apresentação (Apêndice B), que podem ser
visualizados no final deste trabalho, onde está descrito de forma mais
detalhada o método de realização e o objetivo da pesquisa.
58
5 RESULTADOS E ANÁLISE DE DADOS
Nos itens seguintes, serão apresentados as dificuldades, resultados
obtidos e a análise dos questionários relativos à pesquisa sobre o uso de
atividades ou processos de gestão de pessoas pelos gestores de
manutenção das empresas.
5.1 DIFICULDADES ENCONTRADAS
Para que fosse possível cumprir o prazo previsto para elaboração
deste trabalho, o período de tempo previsto para a coleta de dados da
pesquisa estava inicialmente planejado para uma janela de tempo de
sessenta dias.
No entanto, houve uma grande dificuldade em encontrar empresas
dispostas a participar da pesquisa, sendo necessário alterar o planejamento
inicial e estender o prazo de coleta de dados para noventa dias. O objetivo
deste acréscimo de tempo foi permitir que se retomassem novamente os
contatos com as empresas inicialmente convidadas, tentando estimular a
participação de seus gestores e colaboradores, e também permitir que se
aumentasse a divulgação da pesquisa para um número maior de empresas
na região sul e fora dela.
Mesmo após este acréscimo de tempo e após tentativas freqüentes
de estímulo a participação dos gestores de manutenção das empresas na
pesquisa, se obteve como resultado apenas a participação de cinco
empresas da região sul do país.
Destas cinco empresas participantes, apenas quatro empresas
permitiram a extensão da pesquisa aos seus colaboradores, conforme havia
sido indicado na proposta inicial da pesquisa, e que permitiria comparar as
respostas dos colaboradores em relação às respostas dos seus gestores.
Finalmente, das quatro empresas que indicaram colaboradores para
realizar a pesquisa, em apenas uma das empresas se obteve respostas de
todos os cinco colaboradores conforme proposto inicialmente no
59
planejamento da pesquisa. Nas outras três empresas se obteve respostas
de apenas quatro, três e dois colaboradores, mesmo após a realização de
diversas tentativas de contato solicitando a todos os que não haviam ainda
respondido o questionário que o fizessem.
Verificou-se também que, em seis empresas, após o contato inicial
realizado com os gestores de manutenção que informaram o seu interesse
em participar da pesquisa, não se obteve mais respostas dos gestores sobre
o assunto, mesmo depois de diversas tentativas, a partir do momento em
que se solicitou aos mesmos que informassem quem seriam os cinco
colaboradores que iriam participar da outra parte da pesquisa. Esta postura
leva a concluir que, nestes casos, não houve interesse por parte dos
gestores em participar de uma pesquisa onde seria realizada uma
comparação de informações.
A proposta do trabalho em realizar a pesquisa de forma virtual,
através do uso da plataforma Google Docs não trouxe dificuldades ao
processo.
5.2 RESULTADOS DA PESQUISA
Os dados obtidos serão apresentados de forma separada para os
gestores e colaboradores e a análise e comparação dos dados serão
apresentadas no tópico seguinte.
É necessário informar também que, devido à necessidade de manter
o sigilo das informações fornecidas, as empresas e as pessoas que
participaram da pesquisa não terão seus nomes divulgados neste
documento. No entanto, para que seja possível diferenciar as informações
fornecidas pelos gestores ou colaboradores das mesmas no decorrer da
apresentação dos dados obtidos com a pesquisa, quando necessário, elas
serão identificadas apenas por letras do alfabeto. Portanto, a partir desta
parte do trabalho as empresas serão identificadas apenas como: empresas
de grande porte, identificadas pelas letras A, B e C e, empresas de médio e
pequeno porte, identificadas pelas letras D e E, respectivamente.
60
5.2.1 Resultados da pesquisa realizada com os gestores
As empresas que participaram da pesquisa fazem parte dos
segmentos: alimentício, siderúrgico, serviços e químico/petroquímico,
conforme pode ser observado na tabela 1 abaixo.
Segmento industrial Participantes %
Serviços 2 40 Alimentos 1 20 Siderúrgico 1 20 Químico/Petroquímico 1 20
Tabela 1: Segmento industrial das empresas que participaram da pesquisa
As empresas que participaram da pesquisa estão divididas em
relação ao seu porte, em empresas de grande, médio e de pequeno porte,
conforme pode ser observado na tabela 2 a seguir. As empresas de médio e
pequeno porte que fazem parte da pesquisa são as empresas do segmento
de serviços.
Porte Participantes %
Grande 3 60 Médio 1 20 Pequeno 1 20
Tabela 2: Porte das empresas que participaram da pesquisa
Quanto à forma como a manutenção está estruturada, os gestores de
manutenção de todas as empresas de grande porte informaram que sua
área de manutenção tem uma estrutura mista enquanto que as empresas de
médio e pequeno porte tem sua estrutura centralizada.
Dentre as empresas pesquisadas, a grande maioria informou possuir
um sistema estruturado para avaliação do desempenho de seus
colaboradores, conforme se pode verificar na tabela 3 a seguir.
Possui sistema estruturado de avaliação de desempenho
Participantes %
sim 4 80% não 1 20%
Tabela 3: Empresas com sistema de avaliação de desempenho
61
A única empresa que informou que não possui um sistema de
avaliação de desempenho estruturado foi uma das empresas de pequeno
porte do segmento de serviços.
Das empresas que possuem o sistema de avaliação de desempenho,
conforme os gestores de manutenção, a grande maioria realiza a avaliação
com uma freqüência anual, como se pode observar na tabela 4 a seguir.
Com que freqüência é realizada a avaliação de desempenho
Participantes % não é realizado 1 20% trimestral 1 20% anual 3 60%
Tabela 4: Freqüência de realização das avaliações de desempenho
As empresas de grande porte realizam a avaliação dos seus
colaboradores com periodicidade anual, enquanto as empresas de médio ou
pequeno porte do segmento de serviços o fazem de forma trimestral, ou não
realizam a avaliação.
A avaliação de desempenho das equipes de manutenção e demais
colaboradores é formatada pela área de recursos humanos em duas
empresas de grande porte que participaram da pesquisa, mas com a
validação das áreas operacionais, e a execução da avaliação é
compartilhada pela área de recursos humanos e pelos gestores das áreas.
Porém, ainda conforme os gestores de manutenção que responderam a
pesquisa, em uma das empresas de grande porte e nas empresas de médio
e pequeno porte, a avaliação é realizada pelos superiores imediatos dos
colaboradores.
Através das informações dos gestores de manutenção foi possível
identificar também que, nas empresas de grande porte, os fatores
considerados nas avaliações de desempenho são: liderança, conhecimentos
técnicos, trabalho em equipe, metas corporativas, metas da manutenção,
objetivos individuais, habilidades pessoais, comunicação e relacionamento
interpessoal. Já na empresa de serviços que realiza a avaliação de
desempenho de seus colaboradores de manutenção, são levados em
62
consideração, no momento, apenas os fatores de trabalho em equipe, metas
corporativas e relacionamento interpessoal.
Foi possível identificar também, através desta pesquisa, que nem
sempre os colaboradores recebem o retorno dos gestores sobre a sua
avaliação de desempenho, mesmo em empresas de grande porte, conforme
podemos observar na tabela comparativa apresentada a seguir.
Você, como gestor, dá retorno aos colaboradores sobre as avaliações de desempenho?
Grande porte Médio porte Pequeno porte sim 2 - - não 1 1 1
Tabela 5: Feedback das avaliações de desempenho aos colaboradores
Além da falta de retorno das avaliações de desempenho por parte dos
gestores que ocorre em algumas empresas, conforme demonstrado
anteriormente, o mesmo quadro se repete quanto à possibilidade de
aproveitamento das informações obtidas para desenvolver as equipes como
pode ser observado na tabela a seguir.
Você utiliza os dados do processo de avaliação como ferramenta para desenvolver a sua equipe ?
Grande porte Médio porte Pequeno porte sim 2 - - não 1 1 1
Tabela 6: Utilização das avaliações para desenvolver as equipes
Em duas empresas de grande porte, ainda segundo os gestores de
manutenção, existe um plano de desenvolvimento das equipes
(treinamentos) implantado, porém em uma das empresas de grande porte e
nas empresas de médio e pequeno porte que participaram da pesquisa, o
desenvolvimento dos membros das equipes de manutenção é realizado
conforme as necessidades e demandas pontuais que se apresentam.
Com relação ao grau de importância dado pelos gestores a
determinados tipos de treinamento para suas equipes, foi possível observar
que, para as empresas que responderam a pesquisa, a prioridade dada aos
treinamentos tem a seguinte ordem de importância: segurança do trabalho,
meio ambiente, comportamentais, liderança e técnicos (no mesmo nível de
63
importância), gestão e, finalmente, planejamento. Na tabela a seguir podem
ser visualizadas as respostas individuais dos gestores para cada tipo de
treinamento.
Treinamentos Empresa
A B C D E técnicos 1 4 5 2 4 gestão 1 3 4 2 4 planejamento 1 1 4 3 4 liderança 3 2 4 3 4 segurança 5 5 5 4 4 Meio Ambiente 3 4 5 4 4 Comportamentais 3 4 4 3 4
Tabela 7: Comparativo sobre grau de importância dado aos treinamentos
Todos os gestores de manutenção que responderam a pesquisa são
unânimes em afirmar que é importante que os membros de suas equipes
participem de outros tipos de treinamentos, além dos treinamentos técnicos,
bem como também que se preocupam com que seus colaboradores
trabalhem sempre alinhados e informados sobre os objetivos traçados para a
manutenção e para a organização, embora a periodicidade com que fazem a
divulgação e alinhamento destas metas com as equipes seja diferente em
todas elas, conforme se pode observar na tabela a seguir.
Com que freqüência você aborda/avalia as metas e os
objetivos com a sua equipe?
grande porte médio porte pequeno porte diariamente 1 - - semanal 1 - - mensal 1 - 1 anual - 1 -
Tabela 8: Periodicidade de alinhamento e divulgação de metas e objetivos
Todos os gestores de manutenção informaram também que
costumam dar retorno sobre a avaliação dos membros de sua equipe em
relação à execução de suas tarefas diárias, embora com periodicidades
distintas, conforme pode ser observado na tabela a seguir.
64
Com que freqüência é fornecido o feedback do dia a dia para sua equipe?
grande porte médio porte pequeno porte por tarefa 2 1 - semanal - - 1 bimestral 1 - -
Tabela 9: Periodicidade do feedback dos gestores sobre as atividades diárias
As respostas fornecidas pelos gestores de manutenção às perguntas
abertas existentes no final da pesquisa foram unânimes quanto à gestão de
pessoas ser fundamental para o processo de gestão da manutenção e que a
mesma também pode ser um diferencial competitivo para as organizações.
Ainda, conforme os mesmos, uma boa gestão de pessoas:
i. Proporciona um melhor entrosamento entre líderes e liderados;
ii. Possibilita o alinhamento de todos a um só objetivo, culminando
assim em um comprometimento maior;
iii. Possibilita realizar o reconhecimento dos membros da equipe,
que se sentem assim mais valorizados, aumentando ainda mais
o seu comprometimento com a organização;
iv. Auxilia na correção de comportamentos e na mudança de
patamar dos resultados;
v. É fundamental, pois a manutenção opera exclusivamente
através das pessoas.
E, finalmente, todos também foram unânimes em dizer que
consideram muito importante divulgar e discutir com a equipe as metas de
manutenção, pois segundo eles:
i. Consegue-se melhores resultados pelo detalhamento e
preparação da equipe para as intervenções;
ii. Seria a melhor maneira para que todos saibam qual o rumo a
seguir e onde devem ser concentrados os esforços;
65
iii. Possibilita que todos participem trocando idéias talvez
desconhecidas pelos gestores, fazendo com que entendam a
importância do que cada um faz no processo e também
assumindo uma maior responsabilidade.
5.2.2 Resultados da pesquisa realizada com as equipes de manutenção
A seguir são apresentados os dados consolidados obtidos através do
questionário submetido aos membros da equipe dos gestores que
participaram da primeira etapa desta pesquisa.
Um ponto relevante deve ser levado em consideração quando se
realiza a análise dos dados: o tempo de empresa dos membros das equipes
de manutenção. Este ponto pode ser importante na análise dos dados,
porque, certamente, quanto maior o tempo de empresa de um membro da
equipe, mais conhecimento ele possui da mesma e dos seus processos e,
conseqüentemente, mais consistentes devem ser suas respostas sobre o
tópico a ser analisado. Estes colaboradores com mais tempo de empresa
também vivenciaram a evolução, que certamente ocorreu, na gestão da
manutenção das empresas onde trabalham no decorrer dos últimos anos.
Nas empresas de grande porte que participaram da pesquisa, existe
uma variação no tempo de empresa dos membros da equipe entre sete e
vinte e quatro anos. Já na empresa de médio porte, do segmento de
serviços, existe uma variação de um a seis anos no tempo de empresa dos
membros da equipe. Esta informação determina que há uma tendência de
rotatividade de equipe maior nas empresas de serviços do que empresas
voltadas a produção de bens de consumo. Esta maior rotatividade de
pessoas obriga a realização de um esforço maior dos gestores de
manutenção para manter as pessoas alinhadas com os objetivos da
organização.
Quando questionados se na empresa onde trabalham existe um plano
estruturado de avaliação de desempenho dos membros da equipe de
manutenção, em duas empresas de grande porte, todos os funcionários que
responderam a pesquisa responderam que sim, porém, em uma das
66
empresas de grande porte, todos responderam que não. Já na empresa do
segmento de serviços, um membro da equipe informou que sim e outro que
não conforme se pode observar na tabela a seguir.
A empresa possui algum sistema de avaliação de desempenho implantado?
A B C D sim 0 3 4 1 não 5 0 0 1
Tabela 10: Existência de avaliação de desempenho conforme as equipes
A informação contraditória entre os membros da equipe de
manutenção da empresa de serviços deve ter ocorrido pela diferença de
percepção dos mesmos quanto ao que significa um sistema de avaliação de
desempenho implantado, pois, na mesma questão, o entrevistado explica
que “os lideres enviam informações de cada funcionário ao departamento
pessoal”. Este tipo de comentário leva a entender que um processo, talvez
informal de avaliação de pessoas, foi considerado pelo mesmo como um
sistema existente para avaliação de desempenho.
Quando questionados sobre identificarem ou não se o seu gestor
considera importante a avaliação de desempenho, nas empresas de grande
porte que possuem um sistema implantado, todos os membros da equipe
responderam que sim, como pode ser verificado na tabela a seguir, porém,
um dos membros da equipe de manutenção da empresa A, mesmo não
possuindo sistema de avaliação de desempenho, identifica que o seu gestor
acha importante este tipo de processo. Já na empresa de serviços
aconteceu novamente um conflito de resposta entres os dois respondentes.
Na sua opinião, o seu gestor considera importante este processo de avaliação de desempenho existente?
A B C D sim 1 3 4 1 não 4 0 0 1
Tabela 11: Importância dada pelo gestor à avaliação de desempenho
Em outra pergunta, os membros das equipes de manutenção, ao
serem questionados se sabiam que itens de desempenho, dentro de uma
lista sugerida, eram considerados em suas empresas, não apresentaram a
mesma unanimidade conforme se pode observar na tabela a seguir.
67
Na avaliação de desempenho de sua empresa são considerados itens específicos da área de manutenção como, por exemplo:
A B C D liderança 0 1 1 0
conhecimentos técnicos 0 1 1 0
trabalho em equipe 0 2 0 0 metas corporativas 0 1 0 0 metas da manutenção 0 1 1 1 objetivos individuais 0 1 1 0 habilidades pessoais 0 1 0 0 comunicação 0 1 0 0 relacionamento interpessoal 0 2 0 0
Tabela 12: Itens considerados nas avaliações de desempenho
É possível identificar que os membros das equipes da empresa A e a
empresa D (serviços) que inicialmente informaram a não existência de
avaliação de desempenho mantiveram a coerência e não indicaram nenhum
item sugerido.
No entanto, na empresa B, pode-se verificar que os três membros da
equipe de manutenção que responderam a pesquisa, citaram itens
diferentes que seriam considerados nas avaliações de desempenho de sua
empresa. Um dos membros citou praticamente todos os itens sugeridos e os
outros dois membros da equipe, citaram itens diferentes o que levou ao
resultado apresentado na tabela anterior. Trabalho em equipe e
relacionamento interpessoal seriam os itens mais relevantes na avaliação de
desempenho realizada na sua empresa.
O mesmo fato ocorreu na empresa C, os quatro colaboradores
responderam itens diferentes.
Com base nestes resultados, seria possível dizer que para os
colaboradores das empresas B e C, o processo de avaliação de
desempenho, embora existente, não está bem claro.
Quanto ao comportamento do gestor após a realização da avaliação
de desempenho, obtivemos unanimidade em todas as respostas dadas
pelos membros das equipes. Nas empresas que possuem avaliação de
desempenho, os gestores realizam uma discussão com os membros da
68
equipe sobre o seu desempenho, conforme se pode verificar na tabela a
seguir.
Depois da avaliação de desempenho concluída, seu gestor normalmente avalia a mesma junto com você?
A B C D sim 0 3 4 0 não 5 0 0 2
Tabela 13: Retorno do gestor sobre a avaliação de desempenho
Já quando perguntados se identificam que o gestor aproveita o
resultado da avaliação de desempenho, realizada com os membros da
equipe, como direcionador de estratégias para aumentar o desempenho dos
mesmos (tabela 14), um dos membros da equipe de manutenção da
empresa C acredita que não, enquanto que seus colegas acreditam que sim.
Na empresa B todos confirmaram que identificam o comportamento do
gestor em aproveitar as avaliações de desempenho para tomar ações que
possam ajudar a melhor o desempenho da equipe. As respostas dos
membros de equipe das empresas que não possuem avaliação de
desempenho seguiram o padrão esperado, respondendo que não.
Na sua opinião, você identifica que o seu gestor aproveita os dados obtidos pelo processo de avaliação de pessoas como ferramenta para melhorar o desenvolvimento da equipe de
manutenção?
A B C D sim 0 3 3 0 não 5 0 1 2
Tabela 14: O gestor utiliza o resultado da avaliação de desempenho
Uma questão que apresentou grande divergência de opiniões entre os
membros das equipes de manutenção foi sobre a existência ou não de um
plano estruturado de desenvolvimento ou treinamentos na empresa,
conforme podemos visualizar na tabela a seguir.
Existe um plano implantado para desenvolvimento (treinamento) das equipes de manutenção?
A B C D sim 3 3 1 2 não 2 0 3 0
Tabela 15: Existência de plano de desenvolvimento na opinião das equipes
69
Na empresa A, houve uma divisão de opiniões entre os respondentes.
Na empresa C, 75% dos que responderam a pesquisa consideram que não
existe na empresa um plano estruturado de desenvolvimento, e nas
empresas B e D todos responderam que a empresa possui um plano
estruturado de treinamentos.
Quando questionados sobre a freqüência com que participam dos
treinamentos, as respostas fornecidas pelos membros das equipes de
manutenção das empresas B, C e D, foram coerentes com a as respostas
consolidadas na tabela anterior, ou seja, nas empresas B e D, todos têm
participado nos treinamentos oferecidos pela empresa no plano de
desenvolvimento existente, conforme pode se visualizado na tabela 16 a
seguir. Na empresa C, apenas 25% dos respondentes informa ter
participado dos treinamentos oferecidos, seguindo o padrão de resposta da
pergunta anterior.
Você tem participado dos treinamentos oferecidos por sua empresa?
A B C D sim 5 3 1 2 não 0 0 3 0
Tabela 16: Participação dos membros de equipe em treinamentos
No entanto, na empresa A, embora 40% dos membros da equipe de
manutenção tenham informado não identificar a existência de um plano de
treinamentos na sua empresa, todos os colaboradores dizem participar dos
treinamentos oferecidos pela mesma. Esta contradição pode ser fruto de um
processo falho de comunicação interna sobre o assunto.
Já a falta de participação de 75% dos membros da equipe de
manutenção da empresa C nos treinamentos disponibilizados pode ter
diversas razões, como por exemplo, não liberação pelo gestor devido à falta
de pessoas, a não existência real de um plano de treinamentos, entre outros
motivos, o que, neste momento, não foi objetivo deste trabalho identificar.
Outra questão importante a ser comentada diz respeito à freqüência
de participação dos membros das equipes nos treinamentos. Segundo a
consolidação das respostas apresentada na tabela a seguir, mesmo os
70
participantes da empresa C, que acreditam não existir um plano estruturado
de treinamentos em sua empresa e também informam não participar dos
mesmos, responderam que participam de algum tipo de treinamento
anualmente.
Com que freqüência você tem participado dos treinamentos oferecidos por sua empresa?
A B C D Mensal 2 1 1 1 Bimestral 1 1 0 0 Trimestral 2 1 0 0 Anual 0 0 3 1
Tabela 17: Freqüência de participação dos membros de equipe nos treinamentos
Se houvesse um plano estruturado de treinamentos implantado nas
empresas, haveria uma probabilidade maior de se encontrar uma
concentração de respostas dos membros das equipes de manutenção em
apenas um período de participação em treinamentos. No entanto, através
das respostas consolidadas na tabela 17 acima, é possível dizer que,
possivelmente não existe um plano estruturado de treinamentos nas
empresas avaliadas, ou que, por problemas de divulgação ou comunicação,
isto não está bem claro para as equipes de manutenção.
Quando questionados sobre a prioridade, em uma escala de um a
cinco, que era dada para sua participação em determinados tipos de
treinamentos, as médias das respostas consolidadas na tabela a seguir
indicam que os gestores priorizam a participação dos membros de suas
equipes em treinamentos de segurança do trabalho e meio ambiente.
Tabela 18: Importância dada à participação em treinamentos
Qual é a prioridade dada para a sua participação ou de seus colegas nos treinamentos?
Treinamentos A B C D técnicos 4 3,7 5,0 4,0 gestão 2,8 3,3 4,5 3,5
planejamento 3,8 4,3 4,0 3,5 liderança 2 2,0 4,8 3,5
segurança 4,8 5,0 5,0 5,0 Meio Ambiente 4,2 4,3 4,8 5,0
Comportamentais 2,6 4,3 4,5 4,0
71
Um fato interessante ocorreu na empresa C, onde embora grande
parte dos membros da equipe de manutenção tenha dito que não participa
dos treinamentos, ou se participa o faz com periodicidade anual, seria a
empresa onde o gestor dá grande prioridade de participação dos seus
membros de equipe em quase todos os treinamentos.
A priorização da participação dos membros das equipes de
manutenção, por parte dos gestores, em treinamentos de segurança do
trabalho e meio ambiente, se confirma com as respostas fornecidas à
pergunta sobre os treinamentos em que os membros das equipes
participaram nos últimos doze meses. As respostas consolidadas podem ser
verificadas na tabela a seguir.
Dos treinamentos abaixo indicados, de quais você já participou nos últimos doze meses?
A B C D liderança 1 1 1 0
conhecimentos técnicos 2 1 1 1
trabalho em equipe 3 2 0 0 metas da manutenção 3 2 1 1 Planejamento 1 0 1 0 gestão do tempo 0 0 0 0 comunicação 1 1 0 0 relacionamento interpessoal 0 0 0 0 responsabilidade social 0 1 0 0 gestão 0 1 1 1 Segurança do trabalho 4 3 4 1 Meio ambiente 2 2 1 1
Tabela 19: Treinamentos recebidos nos últimos doze meses pelas equipes
Um ponto comum para todos os que responderam a pesquisa é que
seu gestor demonstra preocupação em manter seus subordinados
constantemente informados sobre os objetivos e metas traçados para a
manutenção. A única diferença é no método, enquanto que em duas
empresas de grande porte e na empresa de serviços isto é feito em reuniões
semanais, ou mensais, na outra empresa isto ocorre através relatório
enviados por correio eletrônico.
Como todos os membros de equipe responderam que dão grande
importância a receber um retorno por parte do gestor sobre as atividades
72
executadas no dia a dia, este é um importante ponto de divergência.
Conforme os membros das equipes, esta ainda não é uma pratica normal
dos gestores de manutenção, talvez agravado pelo volume de trabalho
diário, ou por falta de previsão de tempo em sua agenda diária para este tipo
de atividade.
Este item aparece como uma das sugestões de melhorias que os
membros das equipes de manutenção fariam a seus gestores e que seguem
abaixo.
Melhorias sugeridas pelos membros das equipes:
i. Participar mais do dia a dia da manutenção;
ii. Não enxergar apenas números, e lembrar que são pessoas as
responsáveis por atingir os objetivos e metas;
iii. Ser mais objetivo nas tarefas de manutenção;
iv. Praticar mais o feedback;
v. Trabalhar mais a motivação de todos;
vi. Reconhecer o potencial e o conhecimento técnico das pessoas;
vii. Buscar treinamentos específicos, e com maior freqüência.
5.3 ANÁLISE E COMPARAÇÃO DOS DADOS
Através da comparação das repostas fornecidas pelos gestores de
manutenção das empresas que participaram da pesquisa com as respostas
fornecidas pelos seus colaboradores, foi possível detectar algumas
diferenças de percepção em alguns itens importantes para a gestão de
manutenção.
Quando perguntados sobre quais itens, de uma lista sugerida, são
considerados nas avaliações de desempenho realizadas em sua empresa,
houve conflito de respostas entre os gestores e membros de equipe de todas
as empresas conforme se pode verificar na tabela vinte, a seguir. É
73
necessário reforçar que as respostas apresentadas na coluna equipe,
correspondem ao somatório de respostas dos membros de cada empresa.
Na empresa A, cinco membros da equipe participaram da pesquisa, na
empresa B, três membros da equipe participaram da pesquisa, na empresa
C, quatro membros da equipe participaram da pesquisa e, na empresa D,
dois membros da equipe participaram da pesquisa.
Na avaliação de desempenho de sua empresa são considerados itens específicos da área de manutenção como, por exemplo:
A B C D
gestor equipe gestor equipe gestor equipe gestor equipe
liderança 1 - 1 1 1 1 - -
conhecimentos técnicos 1 - 1 1 1 1 - -
trabalho em equipe 1 - 1 2 1 - 1 -
metas corporativas 1 - 1 1 1 - 1 -
metas da manutenção
1 - 1 1 1 1 - 1
objetivos individuais 1 - 1 1 1 1 - -
habilidades pessoais 1 - 1 1 1 - - -
comunicação 1 - 1 1 1 - - -
relacionamento interpessoal
1 - 1 2 1 - 1 -
Tabela 20: Comparativo sobre itens das avaliações de desempenho
Embora o gestor de manutenção da empresa A tenha respondido que
existe um sistema de avaliação de desempenho na empresa, todos os
colaboradores da equipe não identificaram nenhum item, pois informaram
que a empresa não possui sistema de avaliação de desempenho.
Na empresa B, apenas um membro da equipe informou os mesmos
itens que seu gestor, no entanto os outros dois membros da equipe
informaram cada um, apenas uma resposta igual a do seu gestor, porém
diferentes entre si.
Já na empresa C, cada membro da equipe informou um item diferente
em relação às respostas do seu gestor, ou seja, cada um dos membros tem
uma visão diferente do sistema de avaliação de desempenho realizado na
empresa.
Finalmente, na empresa D, um membro da equipe respondeu que não
existe avaliação de desempenho na empresa e o outro membro da equipe
informou uma resposta diferente das respostas fornecidas por seu gestor.
74
Através destas respostas divergentes é possível identificar que os
membros das equipes de manutenção não estão bem informados ou não
tem uma boa compreensão a respeito do processo de avaliação de
desempenho realizado nas suas empresas. Este desconhecimento pode ter
vários motivos: a falta de participação dos membros de equipe na definição
de algumas metas a serem atingidas; ou a falta de percepção da efetividade;
ou retorno real que o sistema de avaliação possa trazer aos mesmos, entre
outros.
Outro ponto importante de conflito entre as respostas dos gestores e
suas equipes, foi quanto à freqüência que as metas e objetivos de
manutenção são abordados com as equipes, conforme pode ser observado
na tabela abaixo.
Freqüência que as metas e os objetivos são abordados com a equipe
A B C D gestor equipe gestor equipe gestor equipe gestor equipe diariamente - - - - 1 - - - semanal 1 4 - - - - - - mensal - - 1 - - 2 - 2 semestral - 1 - 3 - - - - anual - - - - - 2 1 -
Tabela 21: Comparativo sobre a freqüência com que as metas são abordadas
Em apenas uma empresa (empresa A), 80% dos membros da equipe
de manutenção informaram a mesma periodicidade do que o seu gestor.
Portanto, pode ser compreendido que, nesta empresa, realmente as metas
são abordadas com a freqüência indicada. Já nas outras empresas, todas as
respostas fornecidas pelos membros das equipes foram diferentes das
fornecidas por seus gestores.
Possivelmente os membros da equipe de manutenção da empresa A
tem uma percepção melhor da divulgação das metas porque isto é feito
através de reuniões do gestor com os membros de sua equipe, enquanto
que, por exemplo, na empresa C, a divulgação é realizada através de
planilhas eletrônicas enviadas por meio de correio eletrônico.
No entanto, é importante ressaltar que todos os membros das equipes
de manutenção, de todas as empresas, foram unânimes em informar que
75
sabiam quais metas e objetivos da manutenção deveriam ser atingidos na
data da pesquisa. É necessário ressaltar também que, como a pesquisa foi
realizada no período em que, usualmente, as metas são fechadas, o fato de
todos os membros saberem sobre as metas a serem atingidas, pode ter sido
uma influência do momento em que a pesquisa foi realizada.
Finalmente, outro ponto importante informado por todos os membros
de equipe, é que todos dão muita importância sobre receber também um
retorno freqüente sobre seu desempenho na execução de suas atividades
diárias.
A tabela a seguir demonstra que, existe uma diferença entre a
freqüência com que os gestores informam fornecer feedback aos membros
da equipe e a freqüência que os mesmos declaram que recebem feedback,
por parte dos gestores, a respeito de seu desempenho nas atividades
diárias.
Periodicidade do retorno sobre as atividades
A B C D gestor equipe gestor equipe gestor equipe gestor equipe por tarefa - 1 1 1 - 1 1 1 semanal - 1 - 1 1 1 - - mensal - - - 1 - 1 - 1 bimestral 1 - - - - - - - semestral - - - - - 1 - - não sabe dizer - 3 - - - - - -
Tabela 22: Comparativo sobre a periodicidade de feedback de atividades diárias
Nas empresas B, C e D, pode-se verificar a coincidência de resposta
apenas entre um membro da equipe e o gestor. As respostas dos outros
membros das equipes foram todas diferentes do seu gestor e também
diferentes entre si.
Avaliando todas as diferenças de respostas identificadas neste tópico,
é possível dizer que há problemas de comunicação entre o gestor e os
membros de equipe em alguns itens relevantes para a gestão de
manutenção.
76
6 CONCLUSÂO
Através deste trabalho foi possível identificar se os gestores de
manutenção das empresas têm consciência da importância dos processos
ou atividades de gestão de pessoas como fator de diferenciação.
Embora se tenha encontrado grande dificuldade em conseguir a
participação na pesquisa de um maior número de empresas, em todas as
empresas os gestores confirmaram que a gestão de pessoas na área de
manutenção pode ser sim um fator de diferenciação para as empresas neste
mercado tão competitivo.
Foi possível identificar também que, embora os gestores de
manutenção tenham compreensão da importância de algumas atividades ou
processos de gestão de pessoas para o negócio da manutenção, eles ainda
não se envolvem diretamente em muitos processos e atividades como seria
recomendável. Pela comparação das respostas dadas pelos gestores e
membros de equipe, é possível afirmar que, em algumas empresas, a
capacitação e o desenvolvimento dos colaboradores ainda segue uma
prática antiga: capacitação realizada basicamente por demanda ou
necessidade. Isto talvez ocorra devido às equipes de manutenção das
empresas serem cada vez mais enxutas.
Outro ponto que pode ser observado, devido à diferença identificada
entre as respostas dos gestores e os membros de equipe à respeito de
feedback, tanto de avaliações de desempenho quanto sobre as atividades
diárias executadas, é que este comportamento ainda não é uma prática
corriqueira entre os gestores de manutenção de algumas empresas.
Foi possível, durante este trabalho, contrariar a hipótese inicial de que
a maioria dos gestores de manutenção das empresas utiliza alguns dos
processos ou atividades de gestão de pessoas como forma de melhorar o
desempenho dos seus funcionários, buscando atingir as metas acordadas.
Embora alguns gestores de manutenção, que participaram da pesquisa,
tenham informado que utilizam algumas atividades de gestão de pessoas na
77
melhoria do desempenho dos seus colaboradores, seus colaboradores não
identificam que esta prática seja um padrão por parte dos mesmos.
Quanto à outra hipótese a ser pesquisada, sobre possibilidade de os
gestores de manutenção terem seu foco voltado apenas para a área técnica,
é possível afirmar que é uma postura que tem se modificado nos últimos
anos, pois alguns gestores tem despertado para a importância da sua
participação ou utilização dos processos de gestão de pessoas como fator
importante para o negócio de manutenção.
Este trabalho teve também o objetivo indireto de ressaltar a
importância da utilização de atividades ou processos de gestão de pessoas
como ferramentas de suporte para melhorar o desempenho das equipes de
manutenção. É também, um trabalho que pode servir como material de
consulta sobre o assunto, pois, aborda diversos aspectos sobre fator
humano na manutenção.
Finalmente, é importante dizer que este trabalho não teve a pretensão
de esgotar completamente a discussão sobre a importância das atividades e
processos de gestão de pessoas na gestão da manutenção das empresas,
mas sim, ser um estudo inicial que pode ser expandido em novos trabalhos
mais abrangentes e com maior número de empresas participantes.
78
REFERÊNCIAS
Blanchard, Ken. Et al. Liderança de alto nível: como criar e liderar organizações de alto desempenho. Porto Alegre, RS, 2007. Ed. Bookman. Bossidy, Larry. Execução: a disciplina para atingir resultados. Rio de Janeiro, 2005. Ed. Elsevier. Caligaro, Cleber. Dissertação de mestrado de engenharia de produção UFRGS. Porto Alegre, 2003. Chiavenato, Idalberto. Gestão de pessoas e o novo papel de recusros humanos nas organizações. Rio de Janeiro, 2004. Ed. Elsevier. Kardec, Alan. Zen, Milton. Gestão estratégica e o fator humano. Rio de Janeiro, 2002. Ed. Qualitymark: Abraman. Kouzes, James M. .O desafio da liderança. Rio de Janeiro, 2003. Ed. Elsevier. Franco, Carlos Eduardo. Apostila de aula do curso de especialização em engenharia de Manutenção - Disciplina de planejamento da manutenção e o fator humano. Porto Alegre, 2007. Köche, José Carlos. Fundamentos de metodologia científica: teoria da ciência e prática da pesquisa. Petrópolis, RJ, 1997. Ed. Vozes. Matos, Gustavo Gomes de. A cultura do diálogo: uma estratégia de comunicação nas empresas. Rio de Janeiro, 2006. Ed. Elsevier. Santos, Vanice dos. Trabalhos acadêmicos: uma orientação pra a pesquisa e normas técnicas. Porto Alegre, RS, 2006. Ed. AGE. Souza, Renaldo Vieira. Apostila de aula do curso de especialização em engenharia de Manutenção - Disciplina de estratégias de manutenção. Porto Alegre, 2009.
79
APENDICE A – TEXTO APRESENTADO NO CORPO DO E-MAIL
Prezado Sr (xxx)
O senhor foi indicado por sua empresa (XXX) a participar de uma pesquisa
sobre a Gestão de Pessoas na Manutenção.
Esta pesquisa faz parte de um Projeto de Pesquisa que busca avaliar qual a
importância dada pelos gestores das áreas de manutenção para a gestão de
pessoas.
Projeto de Pesquisa: "O GESTOR DE MANUTENÇÃO E A GESTÃO DE PESSOAS"
A sua participação é muito importante
Todos dados serão tratados de forma confidencial e com fins científicos.
A sua identificação pessoal não será registrada na pesquisa
Agradeço desde já pela sua colaboração e participação nesta pesquisa.
O Tempo previsto para responder toda a pesquisa é de apenas 16 minutos
OBSERVAÇÂO: É muito importante que TODA a pesquisa seja respondida de uma vez só até o fim.
Após clicar em enviar aparece uma janela de confirmação, se a mesma não aparecer é porque faltou responder alguma questão, por favor, verifique todo questionário para identificar se não se esqueceu de marcar alguma resposta.
Este é um convite para preencher o formulário Questionário de Pesquisa Cientifica - Modelo 001 B. Para preenchê-lo, visite:
80
APENDICE B – CARTA DE APRESENTAÇÃO DA PESQUISA
81
APENDICE C – QUESTIONÁRIO APLICADO COM OS GESTORES
Questionário de Pesquisa Cientifica
Projeto de Pesquisa: "O gestor de manutenção e a gestão de pessoas"
Agradeço pela participação nesta pesquisa. Todos dados serão tratados de forma confidencial e com fins científicos.
Não é necessário colocar sua identificação A. Dados Básicos - 001 A
1.Ramo industrial:
Químico/Petroquìmico Serviços Metal Mecânico
Saúde/Farmacêutico
Transporte Papel /Celulose Energia/Produção
Energia/Distribuição
Metal mecânico i
Outros:________________________
2.Grau de instrução:
Ensino médio Técnico Superior Incompleto Em andamento Completo Especialização: _______________ Mestrado _____________ Doutorado: ___________
3.Tempo de Empresa (anos): ____
4.Função:
Supervisor Coordenador Gerente Analista Diretor Outros: ______. 5.Numero de funcionários próprios na manutenção: ________
6.Numero de Funcionários terceirizados na manutenção: ________
7.Tipo de manutenção:
Centralizada Descentralizada
B. Dados Específicos 8.A empresa possui algum tipo de sistema de avaliação de pessoas?
Sim Não Como funciona, ou que tipo avaliação é feita: __________________________________________________________________________________
9.Com que freqüência que é realizada esta avaliação?
Trimestral Semestral Anual Não realizado
10.Na sua empresa, quem elabora a avaliação de pessoas e de que forma as diversas áreas da empresa participam na especificação deste processo?
__________________________________________________________________________________
__________________________________________________________________________________
__________________________________________________________________________________
82
11.O sistema de avaliação existente considera itens específicos da área de manutenção como, por exemplo:
Liderança Conhecimentos Técnicos Trabalho em equipe Metas corporativas Metas da manutenção Objetivos individuais
Habilidades pessoais Comunicação Realacionamaento interpessoal
Outros: ____________________________________ 12.Você, como gestor, dá retorno para sua equipe de manutenção sobre as avaliações pessoais?
Sim Não Como:_________________________________________________________ __________________________________________________________________________________ __________________________________________________________________________________
13.Você utiliza os dados obtidos pelo processo de avaliação de pessoas existente na empresa como ferramenta para desenvolver a sua equipe de manutenção?
Sim Não
14.De que maneira você utiliza estes resultados da avaliação de sua equipe para desenvolvê-la?
__________________________________________________________________________________
__________________________________________________________________________________
__________________________________________________________________________________
15.Como é feito o desenvolvimento do plano de desenvolvimento (treinamento) das equipes de manutenção, ou em que é baseado?
__________________________________________________________________________________ __________________________________________________________________________________ __________________________________________________________________________________
16.Você acredita que as equipes de manutenção devem participar apenas de treinamentos específicos (técnicos) que permitam a eles executarem as suas tarefas com qualidade e rapidez?
Sim Não
17.Você se preocupa que sua equipe de manutenção trabalhe sempre alinhada com os objetivos traçados para a manutenção?
Sim Não
18.Como você faz para que sua equipe trabalhe alinhada com os objetivos de manutenção?
__________________________________________________________________________________ __________________________________________________________________________________ __________________________________________________________________________________
19.Com que freqüência você aborda/avalia as metas e os objetivos da manutenção com a equipe de manutenção?
Semanal Mensal Bimensal Trimestral Semestral Anual Não realizado
20.Você como gestor costumar dar feedback para seus subordinados sobre o seu desempenho nas tarefas do dia a dia?
Sim Não
83
21.Com que freqüência é fornecido o feedback do dia a dia?
Por tarefa Diário Semanal Mensal Bimestral Trimestral Semestral
Anual
Para as questões abaixo de 22 a 24 selecione um valor de 1 a 5 para cada item considerando 5 o item de maior prioridade/importância e 1 o item de menor prioridade /importância (não repetir valor dentro de cada questão).
5 (maior prioridade/importância) 4 3 2 1 (menor prioridade/importância).
22.Qual o grau de importância que você dá para a divulgação de forma freqüente e para a oportunidade de discussão sobre as metas de manutenção com sua equipe:
5 4 3 2 1
23.Qual é a prioridade que é dada para treinamentos de suas equipes de manutenção:
Técnicos 5 4 3 2 1 Planejamento 5 4 3 2 1
Gestão 5 4 3 2 1
Indicadores de desempenho 5 4 3 2 1
Comportamentais 5 4 3 2 1 Liderança 5 4 3 2 1
Ambientais 5 4 3 2 1 Segurança 5 4 3 2 1
Gestão do tempo 5 4 3 2 1
Relacionamento interpessoal 5 4 3 2 1
Ética 5 4 3 2 1
Responsabilidade social 5 4 3 2 1
24.Qual a grau de importância que você dá quanto a fornecer feedback de forma freqüente para a sua equipe:
5 4 3 2 1
! C. Responda as Questões
25.Você acredita que a gestão de pessoas pode ser um fator fundamental para que você consiga atingir as metas de manutenção em sua empresa e agregar mais valor a manutenção? Justifique.__________________________________________________________________________
__________________________________________________________________________________
__________________________________________________________________________________
26.Você acredita que a divulgação ou discussão com a equipe sobre as metas de manutenção de forma freqüente pode fazer diferença nos resultados de sua equipe? Justifique.__________________________________________________________________________
__________________________________________________________________________________
__________________________________________________________________________________
27.Você acha que as equipes de manutenção devem saber apenas como executar as suas tarefas bem feitas e de forma rápida? Justifique.__________________________________________________________________________
__________________________________________________________________________________
84
APENDICE D – QUESTIONÁRIO APLICADO COM AS EQUIPES
Questionário de Pesquisa Cientifica
Projeto de Pesquisa: "O gestor de manutenção e a gestão de pessoas"
Agradeço pela participação nesta pesquisa. Todos dados serão tratados de forma confidencial e com fins científicos.
Não é necessário colocar sua identificação A. Dados Básicos - 001 B
1.Ramo industrial:
Químico/Petroquìmico Serviços Metal Mecânico
Saúde/Farmacêutico
Transporte Papel /Celulose Energia/Produção
Energia/Distribuição
Metal mecânico i
Outros:________________________
2.Grau de instrução:
Ensino médio Técnico Superior Incompleto Em andamento Completo Especialização: ______________ Mestrado ______________ Doutorado: ____________
3.Tempo de Empresa (anos): ____
4.Função:
Mecânico Eletricista Instrumentista Lubrificador Técnico Outros:___.
B. Dados Específicos 5.A empresa possui algum tipo de sistema de avaliação de pessoas?
Sim Não Como funciona, ou que tipo avaliação é feita: ________________________________________________________________________________
6.Com que freqüência que é realizada esta avaliação?
Trimestral Semestral Anual Não realizado
7.Você acredita que seu gestor dá importância ao processo de avaliação pessoal existente?
Sim Não Porque:______________________________________________________ _________________________________________________________________________________ __________________________________________________________________________________
8.Na avaliação de sua empresa são considerados itens específicos da área de manutenção como, por exemplo:
Liderança Conhecimentos Técnicos Trabalho em equipe Metas corporativas Metas da manutenção Objetivos individuais
85
Habilidades pessoais Comunicação Realacionamaento interpessoal
Outros: ____________________________________ 9.Seu gestor discute com você sobre a sua avaliação pessoal?
Sim Não Como:_________________________________________________________ __________________________________________________________________________________ __________________________________________________________________________________
10.Você acha que o seu gestor utiliza os dados obtidos pelo processo de avaliação de pessoas existente na empresa como ferramenta para desenvolver a sua equipe de manutenção?
Sim Não
11.De que maneira você identifica que estes resultados da avaliação de pessoas são usados para desenvolvê-lo?
__________________________________________________________________________________
__________________________________________________________________________________
__________________________________________________________________________________
12.Existe um plano de desenvolvimento (treinamento) das equipes de manutenção?
Sim Não
13.Você participa de treinamentos na sua empresa?
Sim Não
14.Qual a freqüência da sua participação?
Mensal Bimensal Trimestral Semestral Anual Não realizado
15.Dos treinamentos abaixo indicados, de quais você já participou nos últimos doze meses?
Liderança Conhecimentos Técnicos Trabalho em equipe Segurança do trabalho Meio ambiente Planejamento
Gestão do tempo Comunicação Relacionamaento interpessoal
Gestão Responsabiliade social Metas de manutenção e indicadores
Outros:_______________________.
16.Você acredita que você deveria participar de outros tipos de treinamentos, além dos treinamentos específicos (técnicos), para que você possa executar as suas tarefas com mais qualidade e rapidez?
Sim Não
17.Seu gestor divulga para a equipe as metas e os objetivos que devem ser serem atingidos pela área de manutenção da sua empresa?
Sim Não 18.De que forma seu gestor realiza a divulgação das metas de manutenção?
_________________________________________________________________________________ __________________________________________________________________________________ __________________________________________________________________________________
19.Você sabe quais são as metas e os objetivos que devem ser atingidos pela área de manutenção da sua empresa?
86
Sim Não 20.Com que freqüência as metas são divulgadas ou reavalidas?
Semanal Mensal Bimensal Trimestral Semestral Anual Não realizado
21.Seu gestor se preocupa com que sua equipe de manutenção trabalhe sempre alinhada com os objetivos traçados para a manutenção?
Sim Não 22.Como seu gestor faz para que você e seus colegas trabalhem alinhados com os objetivos de manutenção?
__________________________________________________________________________________ __________________________________________________________________________________ __________________________________________________________________________________
23.Seu gestor costumar dar feedback sobre o seu desempenho nas tarefas do dia a dia?
Sim Não
24.Com que freqüência é fornecido o feedback do dia a dia?
Por tarefa Diário Semanal Mensal Bimestral Trimestral Semestral
Anual
Para as questões abaixo de 25 a 27 selecione um valor de 1 a 5 para cada item considerando 5 o item de
maior prioridade/importância e 1 o item de menor prioridade /importância (não repetir valor dentro de
cada questão).
5 (maior prioridade/importância) 4 3 2 1 (menor prioridade/importância).
25.Qual o grau de importância que você dá para a divulgação de forma freqüente e para a oportunidade de discussão sobre as metas de manutenção realizada pelo seu gestor:
5 4 3 2 1
26.Qual é a prioridade que seu gestor dá para a realização aos treinamentos que você e seus colegas participam:
Técnicos 5 4 3 2 1 Planejamento 5 4 3 2 1
Gestão 5 4 3 2 1
Indicadores de desempenho 5 4 3 2 1
Comportamentais 5 4 3 2 1 Liderança 5 4 3 2 1
Ambientais 5 4 3 2 1 Segurança 5 4 3 2 1
Gestão do tempo 5 4 3 2 1
Relacionamento interpessoal 5 4 3 2 1
Ética 5 4 3 2 1
Responsabilidade social 5 4 3 2 1
27.Qual a grau de importância que você dá quanto a receber feedback de forma freqüente do seu gestor:
87
5 4 3 2 1
! C. Responda as Questões
28.Que sugestões você daria para seu gestor que possam ajudar a você e seus colegas a conseguirem atingir as metas de manutenção em sua empresa e agregar mais valor a manutenção? __________________________________________________________________________________
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29.Você acredita que a divulgação ou discussão, por parte do seu gestor junto a equipe sobre as metas de manutenção de forma freqüente pode fazer diferença nos resultados? Justifique.__________________________________________________________________________
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30.Você acha que as equipes de manutenção devem saber apenas como executar as suas tarefas bem feitas e de forma rápida? Justifique._________________________________________________________________________
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