EM949 - Manutencao Industrial

Gestão de Manutenção

Visão sistêmica para

racionalização de custo

Disciplina – EM 949 –

Manutenção Industrial

• Objetivo – A Manutenção como função integrada ao aprimoramento do processo produtivo.

• Ementa – Atitudes de Manutenção. Análise de prioridades e política de Manutenção. Custos e recursos para Manutenção. MPT – produtividade sob o ponto de vista da Manutenção.MCC . Critérios para monitoramento

• Critério –

Freqüência – 75%

Nota – Média de duas provas >ou= 5,0 (Trabalho pode substituir uma prova)

Disciplina – EM 949 –


• Referências bibliográficas 1- Gerenciamento pela Qualidade Total na


Autor – Luiz Alberto Verri

Editora – Qualimark

2 – Gestão da Manutenção – Desempenho Operacional e Financeiro

Autor – Renaud Cuignet

Editora – Lidel

3- Manual de Confiabilidade, Mantenabilidade e Disponibilidade

Autor – João Ricardo Barusso Lanfraia

Editora – Qualimark

• Históricos

- Administração da Manutenção Industrial

Autor - A. Kelly e M.J. Harris

Editora – Instituto Brasileiro de Petroleo

- Introdução ao TPM

Autor – Seiichi Nakajima

Editora – IM&C International

Manutenção

Produtividade/rentabilidade

Ciclo Representativo de

uma empresa

Funções

Recursos

Serviços

Materiais

Caixa

Equip./Inst.

Processo

Produto

Venda

Resultado

Atividade Manutenção

• Evolução do Processo Produtivo

– Artesanal

Polivalência

– Revolução Industrial - Especialização

Visão Inicial de Manutenção

Corrigir Manutenção corretiva

– Mass Production & Tecnologia

Visão Sistêmica - Terotecnologia

Terotecnologia

Ciclo de Vida

Especificação

Projeto

Processo

Partida

Operação

Substituição

Envolvimento

Manutenção

Atividades da

Manutenção

• Foco no Equipamento

- Garantir funcionamento

• Foco no Projeto - Evitar falha

- Reduzir custo da intervenção

Tipos de Manutenção Foco no Equipamento

• Manutenção após a falha –

-MC (manutenção corretiva)

- MC Programável (RTF – run till fail)

- MC de Emergência

• Manutenção antes da falha

-MP (manutenção preventiva)

- MP de rotina ou baseada no tempo

- MP por inspeção

- MP monitorada (acompanhamento do estado)

@ MP de oportunidade

Nota – Alguns autores atuais usam a classificação abaixo

-MP de rotina Manutenção preventiva

-MP por inspeção Manutenção detectiva

-MP monitorada Manutenção preditiva

Estudo de Caso Tipos de Manutenção

• Situação – Iluminação de galpão industria

• Histórico de falhas

Vida Util(horas) Frequência(%)

<300 00

300~400 02

400~500 09

500~600 21

600~700 40

700~800 19

800~900 08

>900 01

Distribuição Normal

Media – 643 h

Desvio Padrão - 116 h

Estudo de Caso Análise nos vários tipos

• MC Emergência – ação imediata

Prós – Vida útil

Sem custo de planejamento

Imagem boa( se atender de imediato)

Contras- Estoque de lâmpadas alto

Utilização de mão de obra baixa

Risco de queima simultânea( imagem)

• MC programada – acumula solicitações

Prós- Vida útil

Sem custo de planejamento

Melhora controle de mão de obra

Contras- Estoque de lâmpadas alto

Risco de queima simultânea

Imagem desgastada

Estudo de Caso Análise nos vários tipos

• MP de rotina – define vida de troca

Prós- Estoque totalmente programável

Bom aproveitamento de mão de obra

Baixo custo de planejamento

Contras- Perda de vida útil

Imagem desgastada

Alienação do mantenedor

• MP por inspeção- programa ação pelo resultado da inspeção

Prós e Contras –

Similar à MP programada minimizando risco de queima simultânea e melhorando imagem( pró-ativa).Adiciona custo de planejamento (inclusive inspeção)

• MP monitorada – instrumento p/ intensidade luminosa

Prós- Vida util

Troca antes da falha

Imagem de eficiência

Melhor controle de estoque

Contras- Custo de planejamento

Investimento em tecnologia

CUSTO DE MANUTEÇÃO

• Custo Direto- Volume de recursos que subsidia as atividades de manutenção

Pessoal específico

Ferramentas

Peças de reposição

Equipamentos auxiliares

Serviços e assistências

etc

Massa de recursos que é alocada ao custo final do produto como custo de manutenção

• Custo de perda de disponibilidade- recursos(ou perdas) não programados pela falta do equipamento em dados momentos

CUSTO DE MANUTEÇÃO Disponibilidade e Utilização

• D – disponibilidade

Di – disponibilidade ideal (contínua)

Dt – disponibilidade total (planejada)

Dr – disponibilidade real

Dr= Dt – tr onde

tr = tempo de reparo

• U – Utilização

U – utilização planejada

U = Dt – ti onde

ti – tempo improdutivo( tr é parte de ti)

Missão da Manutenção

Garantir Dr > U

Distribuição de Custo

0

10

20

30

40

50

60

70

0

10

20

30

40

50

60

70

80

90

10

0

% de MP

Cus

to d

e M

C

Custo Total MCD MCI MPD MPI

Cus

to d

e M

P

MCI - Custo intrínseco de MC

MCD - Custo de perda de disponibilidade de MC

MPI - Custo intrínseco de MP

MPD - Custo perda de disponibilidade de MP

Tipos de Manutenção Foco no Projeto

• Atividades de Prevenção – melhora as características do Projeto, visando reduzir custo operacional

Confiabilidade – probabilidade de falha no equipamento

Exemplos :-

- Motor classe D – alta freqüência de partidas

- Rolamento blindado – ambiente hostil

- Sistemas de proteção- fusíveis,válvula de alivio,etc.

- Projetos com “ stand by”

Manutensibilidade – facilitar a intervenção

Exemplos :-

-Elementos padronizados

-Identificação visível

-Pontos de teste pré-estabelecidos

-Fixação de elementos de desgaste- fácil acesso e manejo

Recursos p/ Manutenção

• Recursos humanos - Pessoas envolvidas c/ atividade de

manutenção

• Recursos Materiais

-Ferramentas e equipamentos auxiliares

- Material e peças de reposição

• Dados

- Informações p/ análise e planejamento

Sistema de Dados

• Memória eletrônica –

Barata – alto volume de registros

• Sistema de coleta –

Caro – caro e difícil de garantir

confiabilidade

• Análise –

Complicada - priorização

Amostragem de

Trabalho

• Dados Esporádicos

• Arquivos antigos não confiáveis

• Principio estatístico

– Conjunto de “ instantâneos”

descrevem o funcionamento

Amostragem de Trabalho

Planejamento

• Fase 1 – Quadro de Observações

• Fase 2 – Número de Observações

• Fase 3 – Freqüência

• Fase 4 – Programação

• Fase 5 – Análise dos resultados

Exemplo

• Ambiente

- Escritório com dois

equipamentos de enviar

relatórios( fax/scanner)

• Problema

- Gargalo de serviço.

Funcionários pedem compra de

mais um equipamento

Quadro de observações

• Quadro Inicial

• Quadro Elaborado

• Problema –Estado não mutuamente exclusivo

Estado Equip 1 Equip 2

Trabalhando 60% 55%

Parado 40% 45%

Equip 1 Equip 2

Fax 50% 40%

Eletrônico 10% 15%

C/scanner 30% 25%

S/scanner 20% 15%

Ociosa 5% 7%

Ajuste 10% 5%

Op.Fora 10% 15%

Conserto 15% 18%

Estado

Trab

alha

ndo

Par

ada

Programa de Observações

• Número de Observações

N = [C/(2*T*p)]

C – índice de confiança

T – precisão (desvio padrão)

p – probabilidade de ocorrência

• Freqüência de observações

F= N/ ( T-Te)

T – tempo de resposta

Te – tempo de estudo

• Programa de observações

Período- tempo para 1 obs.

Programar aleatoriamente

• Análise dos resultados

Observações duvidosas

2

Análise de Prioridade

• Postulado de Pareto

“ Numa atividade de múltiplos

elementos,uma porcentagem

pequena de elementos é

responsável por uma

porcentagem grande do

conteúdo da atividade”

• Curva ABC

Política diferenciada para

elementos desiguais

Critérios p/ Aplicação • Análise Inicial

Definição de objetivo

Avaliação da aplicabilidade

• Verificação dos dados

Definição do Valor de Conteúdo

Registros disponíveis (nec. Coleta?)

• Tratamento dos dados

Construção da curva

• Definição das classes

Limites

Políticas

• Análise dos resultados

Valor de oportunidade

Teste de validez

• Finalização

Aprovação gerencial

Plano de implementação

Exemplo Clássico

Análise de inventário

• Valor de conteúdo –

• Políticas diferenciadas

Pareto com Múltiplo

Conteúdo

• Análise em Cascata

• Matriz de Priorização

Recursos Materiais

• Ferramentas e Equipamentos

Capacitação dos grupos de trabalho

Tecnologia de intervenção

Dimensionamento – “Bom senso” para

garantir bom atendimento sem “luxos”.

Assistência externa ajuda minimizar

• Material e peças de reposição

Política de Inventário

Controle de Estoque • Modelo Clássico

Função “Dente de serra”

Parâmetros

d – demanda – consumo por período

ES – estoque de segurança

Q – lote de compra

TE – tempo de entrega

PP – ponto de pedido

EM = ES+Q/2 – estoque médio

Nota – parâmetros temporais em função da demanda

Compra programada –

reduz estoque médio

Exemplos • Empresa c/ política definida

Item A Q=2me ES=2me EM=3me

Item B Q=6me ES=3me EM=6me

Item C Q=12me ES=6me EM=12me

• Item novo1 – óleo hidráulico

d= 200l/me item B

Situação teórica

Q= 1200 l ES=600 l EM=1200 l

• Item novo2 – reparo do cilindro mestre

d=1 rep/ano item A

Situação teórica

Q= 1/6 rep ES=1/6 rep EM=1/4 rep

Situação real

Q= 1 rep ES=1 rep EM=1,5 rep

Comparação

EMteórico=3me

EMreal =18me

Estoque de Manutenção Ações

• Maioria dos itens são

inadequados ao modelo clássico

Demanda incompatível

• Cuidados para minimizar

Padronização – diminui itens e

melhora demanda

Decisão ter ou não ter

Risco- impacto no processo

MP - conhecimento do estado

Fornecedor – confiança/parceria

Recursos Humanos na

Manutenção

• Fator básico

Política de Manutenção adotada

• Outros fatores

Nível de Tecnologia

Tamanho da Empresa

Nível de Terceirização

Atividades

• Tipos de tarefas

Deterministas – médio e longo prazos(1 mês)

MP,MC Programável, reformas e alterações de equipamentos

Probabilísticas – curto prazo

MC de emergência,MC programável de curto prazo

• Atividades Básicas

Planejamento e Engenharia

Análises técnicas

Planejamento de tarefas e recursos

Controle de dados e informações

Operação

Grupos de execução das tarefas

Organização dos grupos

• Planejamento e Engenharia

Técnicos ( Engenheiros e/ou especialistas)

Áreas básicas- Mecânica,eletricidade,

mecatrônica

Outras – necessidade da empresa

Planejadores

Suporte Administrativo

• Grupo de Operação

Técnicos treinados para a execução das

tarefas

Dúvida – MP e MC diferenciadas?

Sugestão – Grupo único para facilitar integração

e melhorar qualidade

Grupos de Operação

• Quanto ao perfil do mantenedor

Por área – elementos versáteis,com treinamento

generalizado nas técnicas existentes na área de

atuação.

Prós –

Facilidade de programação

Reduz necessidade de MO.

Contras –

Tempo maior de intervenção

Qualidade menor em intervenções mais

técnicas

Por especialidade – elementos especialistas nas

técnicas existentes na área de atuação

Prós –

Rapidez na execução

Qualidade maior na intervenção

Contras –

Dificuldade de programação( tempo de espera)

Maior quantidade de MO

Grupos de Operação

• Quanto à localização da equipe

Centralizada – equipes localizadas numa Central

de Manutenção, que se desloca conforme programa

e/ou solicitação

Prós –

Facilidade de programação e supervisão

Aproveitamento maior da MO

Contras –

Tempo de locomoção

Baixa interação com usuário

Descentralizada ou distribuída – equipes fixas

nas áreas de atuação

Prós –

Rapidez no atendimento

Alta interação com usuário

Contras –

Dificuldade de programação e supervisão

Menor uso da disponibilidade da MO

Discussão

• Qual a melhor organização?

• Regra Geral

Organização Combinada

Exemplo

Industria de Autopeças

Maquinas de usinagem- organização por

área e descentralizada

Tratamento Térmico – organização por

especilidade e centralizada

Quantificação

• Fatores importantes

Terceirização

Carga = Trabalho solicitado – Ajuda externa

Tempo de Resposta

Tempo de resposta – proporcional ao “estoque” de

trabalho admissível.

Estoque de trabalho – proporcional à utilização da equipe.

• Indicadores Quantitativos

No. de Pessoas – 8~15% do efetivo

Maior tecnologia/automação Cresce

Maior terceirização Diminui

Produtividade

Eficiência 80~90% Imprevistos

Utilização 110% Horas extras

Relação de comando

1 : 10~20

Relação de programação

1 : 15~20

Terceirização

• Make or Buy – duas etapas

1- Estratégica

Risco de perda de fator competitivo

2 –Econômica Apuração correta dos custos envolvidos

• Visão estratégica Valor significativo agregado ao produto

Percepção do cliente

Facilidade de imitação

• Visão econômica

Custos diretos – fáceis de identificar, porém similares em

qualquer fornecedor

Custos indiretos

- Estrutura – pode ser removido?

- Ativo – ROI pode melhorar mesmo com lucro menor

- Qualidade – vocação da empresa

Terceirização na Manutenção

• QUE NÃO DEVERIA SER:

-Simplesmente, contratar atividades de menor importância e que possam trazer alguma economia para a empresa;

-Uma forma de contratar mão de obra mais barata e sem maiores vínculos empregatícios;

-Simplesmente desativar o departamento de manutenção e entregar esta atividade a um determinado prestador de serviço.

• O QUE DEVE SER O FOCO:

-Terceirização é a transferência para parceiros de atividades que agregam competitividade empresarial, baseada numa relação de parceria (ganha/ganha)


• POR QUE TERCEIRIZAR?

• VOCAÇÃO: vontade de concentrar

esforços nas atividades-fim. Lembrar que

as atividades consideradas “meio” e

“acessória” para a contratante, para a

contratada são atividades-fim.

• EFICIÊNCIA: baseia-se no fato de que é

impossível (ou inviável) ser especialista

em tudo.

• CUSTO DIRETO: manutenção de

recursos humanos e materiais com baixo

grau de utilização para determinadas

tarefas de alta tecnologia.

• CUSTO INDIRETO: toda atividade-meio

ou acessória requer gerenciamento

equivalente a qualquer atividade-fim da

empresa

Terceirização na Manutenção • DIFICULDADES PARA A

TERCEIRIZAÇÃO

-Legislação trabalhista restritiva;

-Dificuldade para encontrar empresas realmente

capacitadas para a atividade de manutenção;

-Poucas empresas no Brasil, contratantes e

contratadas, com cultura de terceirização;

-Cultura perde/ganha entre contratante e contratada;

-Pouca mão de obra especializada/qualificada no

mercado;

-Não cumprimento de obrigações trabalhistas por

algumas contratadas;

-Cultura gerencial de manter manutenção própria;

-Maior índice de acidentes nas empresas

contratadas.


• VANTAGENS DA TERCEIRIZAÇÃO

-Aumento da disponibilidade/qualidade/

confiabilidade;

-Redução de custos;

-Aumento da especialização

-Redução de estoques, quando se contrata com

fornecimento de materiais;

-Flexibilidade organizacional;

-Melhor uso do tempo para a gestão do negócio;

-Redução de perdas e desperdícios;

-Melhor atendimento


• DESVANTAGENS DA

TERCEIRIZAÇÃO

Acontecem quando a terceirização é feita sem uma

adequada visão estratégica

-Aumento de custos

-Aumento do risco empresarial pela possibilidade

de baixa qualidade dos serviços prestados

-Aumento do número e gravidade de acidentes

-Aumento do risco de ações trabalhistas (passivo

trabalhista)


• Tipos de terceirização

1- Contrato de Mão de Obra

2- Contrato de Serviço

3- Contrato de Resultados


• Terceirizar X Empreiterizar

EMPREITERIZAÇÃO TERCEIRIZAÇÃO Não-parceria

Desconfiança

Levar vantagem em tudo

Ganhos de curto prazo

Pluraridade de fornecedores

O preço decide

Antagonismo

Contratada vista como

adversária

Falta de compromisso gerencial

da contratada

Contrata mão de obra

Parceria

Confiança

Política ganha/ganha

Ganhos estratégicos

Fornecedor único

Enfoque nos resultados

Cooperação

Contratada vista como

parceira

Autonomia gerencial da

contratada

Contrata soluções

Manutenção na Estrutura

Organizacional Visão Tradicional

• Base – Simplificação das

tarefas - Especialização

– Taylor /Ford

– Fayol

• Conceito - Grupo especializado

- presta serviço às demais funções

• Níveis Hierárquicos

– Hierarquia própria (4 a 5 níveis)

Manutenção na Estrutura

Organizacional Visão Integrada

• Base – Integração do homem - Teoria comportamental

Dimensão filosófica – Douglas McGregor – Teoria X,Y

Hierarquia de necessidades – Maslow, Skinner – Motivação

- Escola sociotécnica

Grupos semi-autônomos – Instituto Tavistock , Scannia

- Reengenharia

Revisão de processos – Down-Sizing – Terceirização

- Escola japonesa

Visão total do processo de produção

• Conceito – Atividade de

manutenção é parte do processo de

produção

• Níveis Hierárquicos - se confunde

com hierarquia da produção

Visão MPT

Gerenciamento do Risco

O que é ?

• Risco - é a probabilidade de exposição

a eventos negativos e o impacto potencial

no escopo do projeto,quanto a segurança,

qualidade, tempo e custo.

• Gerenciamento do risco - é o

processo de identificação, avaliação e

controle dos riscos durante todo o

desenvolvimento do projeto,obtenção e

operação


Elementos Chave

Fases do Gerenciamento

Identificação do Risco 1. Identificar os riscos

Análise de Risco 2. Entender os riscos

Efeito dos Riscos 3. Planejar gerenciamento

Controle dos Riscos 4.Acompanhar os riscos


Identificação

• Identificar os riscos que poderiam

acontecer na operação, associados às

características do projeto e especificações.

• Como identificar os riscos:

– Brainstorming da equipe

– Conversa com pessoas experientes

– Rever projetos similares, incluindo as

Lições Aprendidas

– Checklists, histórico de falhas

– FMEA, FTA,etc.


Análise

Três Fatores:

1. Impacto se um eventual risco ocorrer

- limitado, moderado e severo

2. Probabilidade de um eventual risco ocorrer

- baixa, média e alta

3. Prioridade de um eventual risco

- baixa, média e alta

Pro

bab

ilid

ad

e

Impacto

Limitado Moderado Severo

Ba

ixa

M

édia

A

lta

Baixa

Média

Alta


Efeito

• Atitudes para gerenciar o risco :

• Minimizar o Risco : reduzindo o

impacto ou a probabilidade de ocorrência ;

• Aceitar o Risco e suas

conseqüências : plano de contingência ;

• Evitar o Risco : eliminando a causa.


Controle • Revisar constantemente os riscos

identificados : – O acontecimento ainda é possível?

– A probabilidade é a mesma?

– O impacto é o mesmo?

– Plano de ação ainda é válido?

– Não anular riscos – registrar em Lições Aprendidas

Risco Proba-bilidade

Impacto Priori-dade

Planode Ação

Respon-sável

Status

Definiçãoprecária derequisitos deprodutocausam maioratraso naimplementação do projeto.

Alta(70-100% )baseadanohistórico.

Severo – baseadono histórico,tipicamenteprovoca atraso de3 vezes emrelação aoplaneado eaumento de custode 2 vezes emrelação ao custoestimado original.

Alta Umconsultor écontratadoparadesenvolvero conjuntode requisitosde produto

J. Carlos Clientesfornecem asespecificaçõesde produto e aequipe decideque umconsultor não énecessário.

Gerenciamento de Risco

Ferramentas - FMEA

• FMEA – Análise de Modos de Falha e Efeitos

• O que e´:

Técnica indutiva estruturada para

identificar/antecipar causas e efeitos de cada modo

de falha, possibilitando ações corretivas para

eliminar/compensar os modos de falha e seus

efeitos

• Beneficios

- Reduzir tempo de lançamento

- Reduzir custo de projeto

- Melhorar programa de teste

- Reduzir falhas em serviço

- Reduzir riscos do produto para o consumidor

- Desenvolver metodologia de prevenção

FMEA

• Pré-requisitos

FMEA

• Formulário

FMEA

• Severidade

• Ocorrência

FMEA

• Detecção

• Indice de Risco (Risk Priority Number)

RPN = Sev. X Ocorr. X Detec

Análise de Árvore de Falhas

FTA • O que é :

Diagrama lógico para obter conjunto de causas que

levaram à falha em estudo.

• Seqüência de análise

- Seleção do evento topo

- Determinação dos fatores contribuintes

- Diagramação lógica

- Simplificação booleana

- Aplicação de dados quantitativos ( confiab. dos elem.)

- Determinação de probabilidade de ocorrência

• Benefícios

- Bom conhecimento do sistema e sua confiabilidade

- Detecção de falhas “ singulares”.

- Tratamento de risco com dados quantitativos

- Determinação de falhas potenciais de difícil detecção

- Determinação de partes críticas para teste

- Complementação das informações do FMEA

• Limitações ( não propicia)

- Determinação de itens críticos

- Validação direta da análise

- Análise de criticidade

FTA

Portais Lógicos

• Portais “e” ; “ou”

FTA

Exemplo

• Falha de motor elétrico

FTA x FMEA

• Evento Procedimento Indicado

desejado FTA FMEA - Analisar falhas múltiplas X

- Analisar falha isolada X

- Evitar análise de falha não crítica X

- Identificar evento de nível maior que

falha com causa em nível menor X

- Abrangência maior na análise X

- Identificar influências externas X

- Identificar características críticas X

- Formato para validar planos X

- Análise quantitativa X

- Não necessita análise de cada

componente X

- Informação limitada ao sistema X

- Informações detalhadas do projeto X

- Avaliar alternativa de abordagem X

- Avaliar redundâncias X

- Avaliar integridade do projeto X

- Análise dedutiva de cima para baixo X

- Análise indutiva de baixo para cima X

MCC (RCM)

Monitoração • Confiabilidade Intrínseca

Função da especificação do equipamento

• Confiabilidade

Função da qualidade do plano de manutenção

MCC (RCM)

Monitoração • Equipamento é mais confiável do que o

“Homem” permite que ele demonstre.

Interface Homem/Máquina – fator homem acarreta

mais problemas que o fator máquina

Melhorar Confiabilidade – trabalhar fator homem:

Filosofia de Manutenção

Políticas

Práticas

Habilitação/ Treinamento

Motivação

MCC (RCM)

Monitoração • Visão da MCC

• Enfoque tradicional

Análise da característica técnica da falha.

Toda falha é ruim e deve ser prevenida

Visão não “ realista”

- Impossível evitar todas as falhas ( restrição técnica)

- Se possível, recursos necessários muito altos ( restrição

econômica)

MCC (RCM)

Monitoração • Enfoque da MCC

Análise do efeito funcional (operacional) da falha.

Objetivo passa a ser “ manter o padrão de desempenho”

do item no seu contexto operacional

• Planejamento da MCC

MCC Plano de Manutenção

• Processo de Deterioração

• Plano de Manutenção

- MP baseada no Tempo

Tecnicamente viável quando:

- Controle da taxa de falha identificado

- Tempo de falha conhecido

- Ação restaura condição inicial

Exemplos

- Troca de óleo e filtros

- Troca de rolamentos

- Restauração de motores elétricos

- Ajustes e alinhamentos

- Inspeções

MCC Plano de Manutenção

• MP baseada no estado

Tecnicamente viáveis quando

- Processo de deterioração conhecido ( parâmetros)

- Tempo para falha previsível

- Intervalo de medições menor que tempo de falha

Exemplos

- Análise de óleos lubrificantes

- Monitoração de temperatura

- Monitoração de vibrações (ruídos)

- Monitoração de corrosão

- Análise de vazamentos

- Análise de trincas

• MP baseada em inspeção/teste

Tecnicamente viáveis quando

- Deterioração indefinida ( múltiplos parâmetros)

- Sistema sujeito a falhas múltiplas

- Sistema sujeito a falhas ocultas

Exemplos

- Análise de estruturas

- Teste de proteções

- Equipamentos “stand by”

• MC – manutenção corretiva não programada

Quando as MPs “falham”ou decisão “RTF”

MCC Conclusão

• Características

- É um processo contínuo

- Orienta a melhor atitude de manutenção

- Aumenta disponibilidade dos sistemas

- Aumenta vida útil dos equipamentos

- Reduz incidência de MC de emergência

- Aumenta eficácia da MP

- Melhora planejamento

- Rastreia decisões

- Motiva trabalho em equipe

• Definição

“Manutenção centrada em confiabilidade é um

processo usado para determinar o que deve ser feito

para assegurar que qualquer ativo fixo continue a

fazer o que os seus usuários querem que ele faça no

seu contexto operacional presente”

Monitoração Aspectos operacionais

• Tipos de Monitoração

- Global ou por “output”

Monitora o resultado da operação do sistema

(desempenho global)

- Específica ou de parâmetro

Monitora parâmetro associado ao modo de falha

(análise técnica da causa raiz)

• A - Monitoração Global

Utilizado para sistemas complexos, com muitos

parâmetros(elementos), propensos a falhas

múltiplas e/ou sujeitos a falhas ocultas.

Exemplo – Central de ar comprido

Monitoro a vazão/pressão do fluxo de saída ao

invés de acompanhar individualmente

compressores, tubulações, válvulas de controle, etc


• Técnica de Acompanhamento

Gráficos de controle

- Gráfico das Médias – repetibilidade

- Gráfico das Amplitudes - estabilidade

Os limites de controle estão associados à tolerância

de variação de desempenho admissível

• Vantagens

- Baixo custo( normalmente já existe p/ Produção)

- Não envolve tecnologias complexas,tanto de

equipamentos como de pessoal qualificado.

- Resposta rápida

• Desvantagens

- Não oferece informações técnicas para planejar

intervenção

- Exige inspeções/testes para diagnose, o que

aumenta o tempo de intervenção


• B – Monitoração de Parâmetro

Utilizada quando existe correlação entre o modo de falha e parâmetro técnico cuja variação reflete a variação de desempenho.

• Parâmetros mais comuns

Trincas

Líquido pentrante, magnaflux, corrente de Foucauld, ultra-som, raio-x.

Vazamentos

Detector sonoro, indicador radioativo, sensor de halogenados (vácuo)

Corrosão

Corpo de prova, laser

Outros parâmetros característicos da análise de falhas podem ser usados, porém, em instalações eletromecânicas três parâmetros são suficientes para a maioria das situações:

- Análise de óleos lubrificantes

- Temperatura

- Vibrações


• Análise de lubrificantes

Alem de assegurar a adequada função de lubrificação do óleo, outras indicações podem ser avaliadas pela análise:

Partículas depositadas

Filtros e/ou bujões magnéticos – indicam desgaste anormal se taxa de depósito cresce. Indicam pontos quentes anormais ( ou inadequação do óleo) se aparecer partículas carbonizadas

Partículas em suspensão

Análise espectométricas ou ferrográficas podem indicar;

- Taxa de acumulação – desgaste excessivo

- Composição – elemento estranho ( ex. partículas ferrosas em óleo de lubrificação de mancal de bronze)

- Forma- indica tipo de desgaste

Exemplo –

Partícula plana – desgaste normal

Partícula espiralada(vírgula) – abrasão

Partícula angulada - fadiga


• Temperatura

Usada em várias situações, tais como processos térmicos ou com arrefecimento- fornos, banhos, caldeiras, câmaras frias, etc . Processos com geração de calor como mancais , motores, cilindros de pressão, mecanismos com partes atritantes, etc

Problemas típicos

- Mancais danificados

- Motores com baixa isolação

- Fugas de corrente em componentes elétricos

- Acumulo de material indesejado

- Danos em isolantes térmicos

- Distribuição incorreta de calor

Principais métodos de controle

Sensores de contato

Termômetros – líquido, bimetálico, termopar, de resistência

Massa indicadoras – quimicamente ativadas

Sensores sem contato

Pirômetro ótico – acima de 500 graus C- 2% prec.

Pirômetro de radiação – 50 a 4000 graus – 2% prec

Câmara infravermelha – 20 a 2000 graus – 1% prec.


• Vibração

Antigo – fácil percepção pelos orgãos sensoriais

É usado em mecanismos rotativos ou com movimentos alternativos

Causas

Desbalanceamento

Atrito(vibração induzida)

Carga variável

Oscilação de campo elétrico ou magnético

Equipamentos

Transdutor de ruído – microfone

Transdutor de velocidade – frequência

Acelerômetro piezoelétrico – amplitude

Critérios –

Cada elemento tem modo próprio ( assinatura)

Maior sensibilidade – acelorômetros perpendiculares com osciloscópio de dupla entrada (figuras de Lissajoux)

Equipamento parado ou análise de estrutura – Pulso de choque

Gestão de manutenção Mensagem final

• Dilema

Tenho mais serviço do que sou capaz

• Pergunta

Falta gente ou tenho excesso de demanda

• Expectativa

Manutenção eficaz reduz necessidade

• Situações que aumentam demanda

Qualidade inadequada dos serviços de manutenção;

Operação inadequada;

Problemas crônicos (engenharia de projetos e do

próprio equipamento);

Serviços desnecessários.

Compra de materiais de baixa qualidade ou fora de

especificação;

Problemas na estocagem de materiais, afetando a

qualidade dos mesmos;

Falhas de planejamento/informação (ausência de

sinergia entre produção e manutenção)

Documents

EM949 - Manutencao Industrial