Manutencao produtiva metodista

7/24/2019 Manutencao produtiva metodista

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RevistadeCinCia& teCnologiav. 17, n. 34, p. 65-76,jan./jun. 2014 ISSN Impresso: 0103-8575 ISSN Eletrnico: ISSN: 2238-1252

DOI: HTTP://DX.DOI.ORG/10.15600/2238-1252/RCT.V17N34P65-76

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Anlise da funo manuteno comoestratgia empresarial: estrutura,

ferramentas e impacto das decisesAn analysis of the maintenance function as a business

strategy: structure, tools and impact of decisions

FRANCISCODEPAULAOLIVEIRAUniversidade Metodista de Piracicaba - UNIMEP

Programa de Ps Graduao em Engenharia de [email protected]

CARLOSROBERTOCAMELLOLIMAUniversidade Metodista de Piracicaba - UNIMEP

Professor no Programa de Ps Graduao na Faculdadede Engenharia Arquitetura e Urbanismo

[email protected]

RESUMOEste artigo discute e analisa a funo manuteno como estratgia empresarial, suasabordagens, estruturas e ferramentas; seus benefcios sobre decises quanto ao investimentoem equipamentos e polticas de conservao. Trata-se de uma abordagem terica via pesqui-

sa exploratria de publicaes, partindo de um modelo proposto por Mrquez et al. (2009),complementado por pesquisas documentais em literatura da rea. O retorno almejado pelosproprietrios das empresas varia em funo do uso do investimento na planta. O planejamen-to, pesquisa e escolha do equipamento e as polticas de produo e manuteno inuenciaroa anlise do custo do ciclo de vida do equipamento ou planta. A efetividade global dos equi-pamentos (Overall Equipment Effectiveness OEE) tem como consequncias a agregao devalor aos investidores e o aumento de valor de mercado da empresa. Dentre as estratgias quemuito contribuem para essa agregao de valor, h consenso quanto manuteno produtivatotal (Total Productive Maintenance TPM), a manuteno centrada em conabilidade (Reliability

Centred Maintenance RCM) e a gesto de ativos empresariais (Enterprise Asset ManagementEAM). Ao nal, discute-se a existncia de correlao entre o nvel e o ciclo de utilizao dessastcnicas, assim como o impacto sobre o retorno esperado pelos proprietrios da organizao.PALAVRAS-CHAVE:GESTODAMANUTENO, ESTRATGIA, ATIVOSINDUSTRIAIS.ABSTRACTTHISARTICLEDISCUSSESand analyses the maintenance function as a business strategy,its approaches, frameworks and tools, and its benets on decisions regarding investments inequipment and conservation policies. It is a theoretical approach through literature review,starting from a model proposed by Mrquez et al. (2009), and supplemented by desk research.


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66 RevistadeCinCia& teCnologiav. 17, n. 34, p. 65-76,jan./jun. 2014 ISSN Impresso: 0103-8575 ISSN Eletrnico: ISSN: 2238-1252

DOI: http://dx.doi.org/10.15600/2238-1252/rct.v17n34p65-76

The company owners expected return varies depending on the use of the investment in theplant. The planning, research and selection of equipment and the production and maintenancepolicies will affect the cost analysis of the equipment or plants life cycle. The consequences ofthe Overall Equipment Effectiveness (OEE) are the added value to investors and the increasein the companys market value. Among the strategies that strongly contribute to this added val-

ue are the Total Productive Maintenance (TPM), the Reliability Centered Maintenance (RCM)and the Enterprise Asset Management (EAM). Finally, we discuss the correlation betweenthese techniques level and cycle of use, as well as the impact on the expected return by theorganizations owners.KEYWORDS:MAINTENANCEMANAGEMENT, STRATEGY, INDUSTRIALASSETS.INTRODUO

Os desaos dos gestores das empresas diante da intensa exigncia por resultados pelosinvestidores parecem innitos. Eles buscam solues por todas as reas e pelas mais diversas

ferramentas que possam contribuir para os resultados. Pela denio de suas vises, misses eobjetivos estratgicos, as formas de difundi-las nos mais diversos nveis tornam-se plausveis, tan-to no mbito externo como no interno. Os cenrios so variados e incertos, mas as mudanas soinexorveis. Para acompanh-las e perpetuar a empresa, so pesquisadas diversas tcnicas e suasaplicaes, inclusive possveis combinaes e resultados, sejam de origem ocidental ou oriental.As empresas de classe mundial buscam essa perpetuao com a obteno de maior disponibilida-de e melhor desempenho de suas plantas, atingindo e elevando suas expectativas.

Os objetivos dessa pesquisa so discutir a funo manuteno, apontar tcnicas de solu-es possveis e pragmticas que levem as empresas efetividade com alta ecincia global dos

equipamentos (Overall Equipment Effectiveness OEE), ou planta de classe mundial e, porconsequncia, ao maior valor de mercado ou agregao de riqueza ao patrimnio dos acionis-tas. O trabalho baseia-se na anlise de literatura especca sobre a gesto ecaz da manuteno,em especial discutindo o modelo proposto por Mrquez et al. (2009) com inferncias dos tra-balhos de Moubray (1997), Oberg (2010) e Wessels (2003).

ESTRATGIASETCNICASVOLTADASPARAAMANUTENO

A meta de gerenciamento de produo e manuteno, segundo Mrquez et al. (2009),

passa por fases, cada qual com ferramentas especcas, em busca de melhor retorno, maiordisponibilidade e desempenho do equipamento, e chega anlise do ciclo de vida dos ativos.No trabalho destes autores so propostas oito fases e ferramentas no trato da manuteno;fases estas que apresentam uma sequncia de evoluo de tcnicas com focos especcos, ouseja, efetividade, ecincia, avaliao e melhoria uma espcie de PDCA (Plan, Do, Check andAction) da manuteno (Quadro 1). Objetivando contribuir para o conhecimento sobre estra-tgias e tcnicas voltadas para a manuteno de classe mundial, sero apresentadas, simultanea-mente, pesquisas feitas sobre literatura da rea de gesto estratgica voltada para a manuteno.


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Quadro 1 Modelo de gerenciamento e tcnicas de manuteno

Fase Estratgia Tcnicas Foco

1Denio de indicadores-

-chave

Indicadores-chave de desempenho (key Performance

Indicators KPI)

Indicadores balaceados de desempenho(Balanced

Scorecard BSC)

Efetividade2

Denio de ativos priorit-

rios e manuteno

Anlise de criticidade (Criticality Analysis CA); Matriz

de criticidade (Criticality Matrix CM)

3

Interveno imediata nos

pontos fracos de maior im-

pacto

Anlise causa-raiz de falhas (Failure Root Cause Analysis

FRCA ou RCFA), anlise do modo e efeito de falha

(Failure Mode and Effect Analisys FMEA), mtodo de

anlise e soluo de problemas (MASP) etc.

4Planejamento de aes erecursos da manuteno pre-

ventiva

Manuteno centrada em conabilidade (Reliability

Centred Maintenance RCM); anlise do modo, efeito e

criticidade de falhas (Failure Mode, Effect, and Criticality

Analysis FMECA)Ecincia

5Plano preventivo, otimizao

da programao e recursos

Anlise de risco de otimizao de custo (Risk-cost

Optimization RCO)

6Avaliao e controle da ma-

nuteno

Anlise da conabilidade (Reliability Analysis RA)

e mtodo do caminho crtico (Critical Path Method

CPM)Avaliao

7

Anlise de ciclo de vida dos

ativos, otimizao e substi-tuio

Anlise do custo do ciclo de vida (Life Cycle Cost Analy-sis LCCA)

8Melhoria contnua / uso de

novas tcnicas

Manuteno produtiva total (Total Productive Maintenan-

ce TPM)Melhoria

Fonte: Adaptado de Mrquez et al. (2009)

1 FASE FOCOEFETIVIDADE: ESTRATGIADEDEFINIODEINDICADORES-CHAVEMrquez et al. (2009) propem o uso dos indicadores balanceados de desempenho (Ba-

lanced Scorecard BSC) e dos indicadores-chave de desempenho (key Performance Indicators KPI). O BSC uma das ferramentas utilizadas para foco em efetividade e na estratgia de

denio de indicadores. Trata-se de uma ferramenta que a organizao usa para difundir asestratgias, objetivos, medidas, metas e iniciativas aos mais variados nveis da empresa: dimen-ses nanceiras, cliente, aprendizado e crescimento e processos internos (KAPLAN; NOR-TON, 1997). Quanto manuteno, Mrquez (2007) enfatiza a denio de indicadores-chavede desempenho e aponta os custos de manuteno (%) em relao produo (por exemplo,7% de custo de manuteno em relao ao custo da produo); a conformidade a ser seguidanos planos e escalonamento de manuteno (por exemplo, 98%); o cumprimento de anlisesde criticidade (por exemplo, a cada seis meses); e o grau de aprendizagem (por exemplo, 95%).

A denio das estratgias de investimentos passa pela denio da misso, de premissas,do alcance curto ou longo prazo e de seus objetivos; esta denio impactar os custos e


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benefcios (OBERG, 2010). Esto inclusos nessa denio os objetivos de negcios, inclusiveas condies da manuteno e o status de classe mundial (world-class maintenance status).As aes devem ser por critrios de classe mundial, normalmente de longo prazo, com metascomo lucratividade ou custo de manuteno, produtividade, postura competitiva, desenvolvi-mento e relao com os empregados e liderana tecnolgica. Oberg (2010) comenta que as de-

nies podem ser por metas de curto prazo, que so restritas, como a reduo de gastos comhoras extras, programas de manuteno preventiva em determinados grupos de equipamentos,treinamento de habilidades, implementao de sistemas de ordem de servios para certas reasou prossionais e programa de controle de estoque.

As decises de investimentos em ativos xos e sua manuteno devem ser tratadas comoestratgia. A viso e a misso de otimizar os inventrios passa pelo processo de denio ehierarquizao de expectativa e escolha do equipamento, nvel de servio esperado, poltica deestoque de segurana, quantidade e tempo de entrega das manufaturas. Segundo Lee (2005),tambm so necessrios s denies, dentre vrios outros quesitos, os gastos ou custos commanuteno e inventrios.

2 FASE FOCOEFETIVIDADE: ESTRATGIADEDEFINIODEATIVOSPRIORITRIOSEMA-NUTENO

Ainda para vericao de efetividade, na estratgia de denio de atuao prioritria,Mrquez et al. (2009) sugerem a utilizao da matriz de criticidade (Criticality Matrix CM)(Figura 1), na qual o risco mensurado e priorizado na relao de frequncia ou probabilidade(de 1 a 4) versus consequncia (de 10 a 50). Primeiro, necessria a denio do propsitoe o escopo da anlise; em seguida, estabelecem-se os fatores de risco a registrar e sua relativaimportncia e decide-se o nmero de nvel de risco de criticidade do ativo; nalmente, estabe-lecem-se todos os procedimentos para identicao e priorizao dos ativos crticos. Deve-se

notar que estimao da criticidade varia para cada sistema, planta ou negcio.

Figura 1 - Matriz de criticidade

Fonte: Adaptado de Mrquez et al. (2009)


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Uma vez enquadrado na matriz de criticidade, Mrquez et al. (2009) e Suzuki (1994) su-gerem que se utilize a ferramenta de avaliao da criticidade em termos qualitativos, a anlisequalitativa de criticidade (Qualitative Criticallity Assessment QCA), por meio da qual serocategorizados trs grupos: A, B e C, conforme uxograma mostrado na Figura 2.

Figura 2 - Anlise qualitativa de criticidade critrios de avaliao de equipamentos(equipment evaluation criteria)

Fonte: Mrquez et al. (2009) e Suzuki (1994)

Os fatores ou elementos analisados, segundo Mrquez (2007) sero: meio ambiente (envi-romment E), segurana (safety S), qualidade (quality Q), tempo de trabalho (working time W), entrega (delivery D), conabilidade (reliability R) e manutenibilidade (maintainability M). Observa-se que, de acordo com a evoluo dos elementos ou fatores analisados, sugere-sea prioridade ou no de algum dos fatores em relao ao seu impacto sobre a criticidade. Suzuki(1994) arma que os critrios variam conforme as caractersticas do processo e da planta.

Lee (2005) pesquisou e props um modelo matemtico de hierarquizao de decises,ou seja, uma ferramenta de estratgia que passa pela denio de investimento em inventrioe nvel de servio e, paralelamente, investimento em manuteno preventiva com base na pro-poro de itens defeituosos, concluindo com resultados positivos ou negativos, levando-se emconta a melhoria de desempenho, o custo/benefcio da otimizao e a satisfao do cliente edas partes interessadas.

3 FASE FOCOEFETIVIDADE: ESTRATGIADEINTERVENOIMEDIATANOSPONTOSFRA-COSDEMAIORIMPACTO

Finalizando o foco em efetividade, Mrquez et al. (2009) propem que, atravs da meto-dologia de anlise causa-raiz de falhas (Root Cause Failure Analysis RCFA), far-se- a estrat-gia de interveno imediata nos pontos fracos de maior impacto. Na RCFA feita uma anlise


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investigativa sobre os fatos em torno do problema (falha ou evento) discutido e, consequente-mente, sobre a melhor alternativa de resoluo. Pinto e Xavier (2009) propem tambm outrasferramentas, como o mtodo de anlise e soluo de problemas (MASP) e a anlise do modoe efeito de falha (Failure Mode and Effect Analisys FMEA). Para Stamatis (2003), FMEA uma metodologia especca para avaliar sistemas, projetos, processos ou servios para pos-

sveis elementos; as falhas podem ocorrer como problemas, erros, riscos e preocupaes; focada em preveno de problemas, eliminao de desperdcios e reduo de incertezas. Trscomponentes ajudam a priorizar as falhas: a ocorrncia, a severidade e a deteco.

4 FASE FOCOEFICINCIA: ESTRATGIADEPLANEJAMENTODEAESERECURSOSDAMANUTENOPREVENTIVA

Para que se avalie a criticidade dos ativos, buscando melhorias de nveis de conabilidade,manutenibilidade e disponibilidade, Mrquez et al. (2009) apontam como alternativas a aplicaoda anlise do modo, efeito e criticidade de falhas (Failure Mode, Effect and Criticality Analysis

FMECA), a manuteno centrada em conabilidade (Reliability Centred Maintenance RCM)para otimizao das tarefas de manuteno, a padronizao de tarefas de manuteno, a anlisede decincia de projeto e a reviso contnua de FMECA e RCM. J para a categoria de ativos C,os autores sugerem aplicar a anlise causa-raiz de falhas (Root-Cause Failure Analysis RCFA)e a padronizao de tarefas de manuteno. A Figura 3, fase de implementao da RCM, ilustraa sequncia de implementao da RCM, inclusive o uso das ferramentas.

Figura 3 - Processo de implementao de RCM

Fonte: Mrquez et al. (2009)


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A teoria do RCM busca manter os equipamentos disponveis e conveis aos seus usu-rios, determinando e assegurando o que deve ser feito quele ativo. Moubray (1997) apresen-tou sete questes bsicas (perguntas) sobre cada item sob anlise ou reviso, que nortearotoda a atividade de RCM:

1. Quais so as funes e padres de desempenho de um ativo no seu contexto presen-

te de operao?2. De que forma ele falha em cumprir suas funes?3. O que causa cada falha funcional?4. O que acontece quando ocorre cada falha?5. De que forma cada falha importa?6. O que pode ser feito para predizer ou prevenir cada falha?7. O que deve ser feito se no for encontrada uma tarefa proativa apropriada?Para responder s perguntas, Moubray (1997) apresenta tcnicas para equacionar ou re-

solver as falhas. Ele classica os modos de falhas em seis padres (curvas), diferentemente da

conveno de modelo padro da curva da banheira, propondo tarefas proativas para a reso-luo dos problemas. As solues passam por grupos de reviso de RCM, que incluem opera-dores, manutentores, facilitadores, supervisores de produo e manuteno, alm de tcnicosespecialistas externos, se necessrio. Com o RCM, a empresa busca ter maior segurana e pro-teo ambiental, maior desempenho operacional (quantidade, qualidade do produto e servioao cliente), maior efetividade do custo de manuteno, vida til mais longa de itens dispen-diosos, banco de dados, alm de maior motivao das pessoas e melhor trabalho em equipe.Para Wessels (2003), a conabilidade passa pelo processo de manuteno preditiva, que buscaestender o tempo entre falhas do equipamento, denir o momento certo de interveno antes

da falha e dar celeridade ao tempo mdio de reparos ou substituio e, com isso, reduzir gastoscom manuteno e otimizao dos resultados, isto , otimizao dos custos de manuteno.

5 FASE FOCOEFICINCIA: ESTRATGIADEDEFINIODEPLANOPREVENTIVO,OTIMIZAODAPROGRAMAOERECURSOS

Busca-se maior efetividade e ecincia das polticas de manuteno, seja via planos de ma-nuteno ou de projeto. Mrquez et al. (2009) comentam que se deve analisar o horizonte detempo. Para polticas de longo prazo, devem-se estabelecer planos de capacidade de manuteno,polticas de estoques de peas de reparos e determinao de intervalos de manuteno e subs-

tituio. Para mdio prazo, prope-se direcionar ou planejar escalas de manuteno por todo opiso da planta. J para curto prazo, recomenda-se dispor de recursos e control-los. A metodo-logia recomendada a anlise de otimizao de custo de risco (Risk Cost Optimization RCO).

6 FASE FOCOAVALIAO: ESTRATGIADEAVALIAOECONTROLEDAMANUTENOMrquez et al. (2009) comentam que, por meio de tcnicas ou modelos de previso, como

anlise da conabilidade (Reliability Analysis RA) e mtodo do caminho crtico (CriticalPath Method CPM), possvel discutir os benefcios das diferentes polticas de manutenopassveis de utilizao em toda a planta. possvel quanticar nveis de desempenho e simular


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resultados por meio de modelos estatsticos com razovel grau de conana. Atravs do planoe da meta, atividades e tipos de manuteno podero ter previstos e controlados seus desvios,buscando atingir bons indicadores de desempenho.

7 FASE FOCOAVALIAO: ESTRATGIADAANLISEDECICLODEVIDADOSATIVOS,OTIMIZAOESUBSTITUIO

Para Mrquez et al. (2009) trata-se de calcular os custos dos ativos em toda a sua vida.Incluem-se todos os custos a montante e a jusante (custos de investigao no decorrer detodo o ciclo de vida), ou seja, os custos de pesquisas e de desenvolvimento do projeto, oscustos de investimentos (aquisio e construo) e os custos de operao e manuteno,at chegar aos custos de remoo (Figura 4). Na tomada de deciso com a anlise do custodo ciclo de vida (Life Cycle Cost Analysis LCCA) possvel comparar alternativas deinvestimentos, polticas de manuteno, estoques de peas de reparos, tempos de operao,tempos de reparos, custos de componentes e decises de manter o equipamento ou substi-

tu-lo (CAMPBELL; JARDINE, 2001).

Figura 4 - Anlise do custo do ciclo de vida (LCCA)

Fonte: Mrquez et al. (2009)

Damodaran (1997) comenta que, embora os modelos sejam quantitativos, os dados deentrada deixam margem suciente para julgamentos subjetivos, portanto, os valores obtidossofrem o efeito das tendncias que so inseridas no processo. Logo, quanto mais informaesquantitativas, melhor ser a avaliao.

8 FASE FOCOMELHORIA: ESTRATGIADEMELHORIACONTNUAEUTILIZAODENOVASTCNICAS

Para Mrquez et al. (2009), essa estratgia leva utilizao de novas tcnicas e tecnologias,

inclusive em manuteno. Obviamente, tratando-se de manuteno, os nveis de conhecimen-


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to, experincia e treinamento so requeridos, e tcnicas vm sendo desenvolvidas envolvendooperadores, fazendo operaes simples de manuteno, e manutentores, realizando tarefasde nvel de exigncias maiores para estes, mais precisamente, a manuteno produtiva total(Total Productive Maintenance TPM) tida como melhoramento.

Como foco de melhoria, ou seja, j utilizando novas tcnicas, Oberg (2010) comenta que

os conceitos e as prticas de TPM precisam ser absorvidos pela administrao maior da empre-sa, assim como o RCM. Em se tratando de reviso, a losoa que deve nortear a determinaoda manuteno a de que manuteno um negcio e no deve ser ignorada. Se o cliente apaga, tambm quer retorno sobre tais gastos. No conceito ou foco de melhoria, importanterever at mesmo os indicadores. Oberg (2010) prope algumas mtricas:

conformidade da manuteno preventiva; conformidade dos escalonamentos de manuteno; giro dos estoques; acurcia dos estoques;

nvel de estoques; padres ou tipos de no atendimento a clientes; rigor com as pendncias de atendimento; anlises de quebras e emergncias; distribuio de tarefas; escalonamento e no escalonamento; efetividade dos equipamentos.O TPM, aqui tratado como uma melhoria, pode ser considerado uma losoa de traba-

lho que busca reduzir perdas, aumentar a ecincia e a efetividade dos equipamentos ou planta.

Essas perdas, segundo Nakajima (1988), so: perda por quebra; perda por ajustes nas preparaes (setup); perda nas paradas curtas e frequentes (ociosidades); perda por diminuio de velocidade; perda decorrente de falha no processo (refugo, habitual e ocasional); perda na partida ou entrada em operao (startup/restart).A reduo das perdas, segundo a losoa do TPM, passa por quatro atividades bsicas

(WIREMAN, 1998):

1. melhoria da ecincia e eccia da manuteno;2. foco no gerenciamento dos equipamentos e preveno;3. treinamento para melhorar as habilidades de todo o pessoal envolvido;4. envolvimento dos operadores em algumas atividades dirias de manuteno em seus

equipamentos.A estruturao do TPM na organizao d-se por meio de oito pilares, que possuem n-

veis de implantao que vo crescendo na medida em que ocorre sua implantao:1. melhorias especcas ou focadas;2. manuteno autnoma;


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3. manuteno planejada;4. educao e treinamento;5. controle inicial;6. manuteno da qualidade;7. TPM-ofce (reas administrativas);

8. segurana, higiene e meio ambiente.Contribuindo para o melhoramento com novos conceitos, polticas e tcnicas, Azevedo

(2001) traz o conceito de gerenciamento dos ativos empresariais (Enterprise Asset Manage-ment EAM). Com ferramentas claras, aponta para a tica de criao de valor para as empre-sas, voltando a conceitos antigos da economia industrial, como o retorno sobre os ativos (Re-turn On Assets ROA). O TPM visto como forma de otimizar o ROA. O EAM apresentaos elos qualitativos e quantitativos para tornar legveis e tangveis as possibilidades objetivasde se progredir com as estratgias como manuteno produtiva total (TPM), manuteno cen-trada em conabilidade (RCM), manuteno de ativos centrada em conabilidade (Reliability

Centred Asset Maintenance RCAM), interveno baseada em risco (Risk-Based Intervention RBI) e anlise do custo do ciclo de vida (Life Cycle Cost Analysis LCCA).

CONSIDERAESFINAISECONCLUSES

Para acompanhar as mudanas e exigncias de mercado, torna-se imperativo o uso com-binado das diversas tcnicas e mtodos que levam otimizao dos investimentos em ativos.Independentemente da origem da tcnica, ocidental ou oriental, seus resultados so colocadosem cheque. O incremento de ndice de ecincia global leva discusso quanto ao real uso co-

erente e sustentvel dos ativos e dos investimentos, evitando, ou buscando evitar, desperdcios.Os autores pesquisados no deixaram dvidas quanto ao retorno sobre os custos envolvidos eutilizados dentro das tcnicas apresentadas.

Pode-se auferir que os resultados, ou seja, as propostas de estratgia de manuteno, vo,certamente, alm dos aqui apresentados. Pode-se dizer que um assunto inesgotvel e novosconceitos e propostas viro. Dentre elas, anlises combinadas do uxo de caixa gerado pelasintervenes em funo da melhoria dos nveis dos indicadores-chave de desempenho e o va-lor presente lquido destes, levados ou calculados como riqueza agregada sobre as expectativasdos investimentos, scios-proprietrios e nanciadores.

Este artigo trouxe para a discusso o tema manuteno como componente estratgi-co de investimento: suas abordagens, estruturas, ferramentas, seus benefcios sobre decisesquanto a investimento em equipamentos e polticas de conservao. O retorno dado aos pro-prietrios varia em funo do uso do investimento na planta. O planejamento, a pesquisa e aescolha do equipamento e da poltica e a produo e manuteno inuenciaro a anlise e oresultado do custo do ciclo de vida do equipamento ou planta.

Quanto maior o avano, isto , o uso de tcnicas de gesto da planta, mais prxima estara empresa da chamada empresa de classe mundial (world-class company), podendo-se, ento,inferir que a perpetuao da empresa ser mais provvel, pois ter maior disponibilidade e


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melhor desempenho de suas plantas, tendo atingido e levado a resultados acima de suas ex-pectativas. A efetividade global dos equipamentos (Overall Equipment Efectiviness OEE)ser consequncia, assim como a agregao de valor aos investidores e o aumento de valorde mercado da empresa. A aplicao efetiva da losoa da manuteno produtiva total (TotalProductive Maintenance TPM), combinada com a manuteno centrada em conabilidade

(Reliability Centred Maintenance RCM) e com a gesto de ativos empresariais (EnterpriseAsset Management EAM), considerada primordial para o sucesso das estratgias empre-sariais. Pode-se armar a existncia de correlao entre o nvel e o ciclo de utilizao dessastcnicas com o impacto sobre o retorno esperado pelos proprietrios da organizao.

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DADOSDOSAUTORES

FRANCISCODEPAULAOLIVEIRAUniversidade Metodista de Piracicaba - UNIMEP

Programa de Ps Graduao em Engenharia de [email protected]

CARLOSROBERTOCAMELLOLIMAUniversidade Metodista de Piracicaba - UNIMEP

Professor no Programa de Ps Graduao na Faculdadede Engenharia Arquitetura e Urbanismo

[email protected]

Submetido em: 15-12-2011Aceito em: 24-6-2013

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