UNIVERSIDADE DA AMAZÔNIA

PRÓ-REITORIA DE PESQUISA, PÓS-GRADUAÇÃO E EXTENSÃO

PROGRAMA DE MESTRADO EM ADMINISTRAÇÃO

KELLY DE CÁSSIA PEIXOTO DE OLIVEIRA SILVEIRA

O PAPEL DA ÁREA DE RECURSOS HUMANOS NA ESTRATÉGIA

ORGANIZACIONAL

UM RELATO DA EMPRESA SOL INFORMÁTICA LTDA

BELÉM-PA

2012

KELLY DE CÁSSIA PEIXOTO DE OLIVEIRA SILVEIRA

O PAPEL DA ÁREA DE RECURSOS HUMANOS NA ESTRATÉGIA

ORGANIZACIONAL

UM RELATO DA EMPRESA SOL INFORMÁTICA LTDA

Dissertação apresentada ao Programa de Mestrado

em Administração da Universidade da Amazônia

como requisito para obtenção do título de Mestre

em Administração.

Área de concentração: Estratégia em Organizações

Orientadora: Profª. Drª. Cláudia Magalhães

Drouvot.

BELÉM-PA

2012

Dados Internacionais de Catalogação na Publicação (CIP)

Sheila Monteiro CRB2 859

658.3098115

S587p Silveira, Kelly de Cássia Peixoto de Oliveira.

O papel da área de recursos humanos na estratégia organizacional: um

relato da empresa Sol Informática Ltda / Kelly de Cássia Peixoto de Oliveira

Silveira – 2012.

127 f.: il.; 21 x 30 cm.

Dissertação (Mestrado) – Universidade da Amazônia, Programa de Pós-

graduação em Administração, 2012.

Orientadora: Profª. Drª. Cláudia Magalhães Drouvot.

1. Recursos Humanos – gestão. 2. Recursos Humanos – setor. 3. Gestão

por Competência. 4. Estratégia Organizacional. I. Drouvot, Cláudia

Magalhães. II. Título.

KELLY DE CÁSSIA PEIXOTO DE OLIVEIRA SILVEIRA

O PAPEL DA ÁREA DE RECURSOS HUMANOS NA ESTRATÉGIA

ORGANIZACIONAL

UM RELATO DA EMPRESA SOL INFORMÁTICA LTDA

Dissertação apresentada ao Programa de Mestrado

em Administração da Universidade da Amazônia

como requisito para obtenção do título de Mestre

em Administração.

Área de concentração: Estratégia em Organizações

Orientadora: Profª. Drª. Cláudia Magalhães

Drouvot.

Data da Aprovação:______/_____/_______.

Banca Examinadora:

___________________________________________

Profª. Drª. Cláudia Magalhães Drouvot

Orientadora

___________________________________________

Prof. Dr. Carlos Augusto da Silva Souza

___________________________________________

Profª. Drª. Eugênia Rosa Cabral

___________________________________________

Prof. Dr. Hélio Ferreira

Conceito: ________

Belém-PA

2012

AGRADECIMENTOS

Agradeço ao amor e companheirismo incondicional de minha família, meu marido Gustavo e

meus filhos Maria Luiza e Gabriel que sem eles, certamente, esta caminhada não seria

possível, minha gratidão pela paciência e tolerância é infinita.

À minha pequena filha que, no auge da dedicação, explicou-me, ao seu modo, que estudar é

sinônimo de crescimento e socialização.

Ao meu pequenino, que sempre entendeu minha ausência neste tempo importante de

maturação do conhecimento.

Ao meu marido, que sempre, desde antigas épocas, acreditou em mim e através de seu amor e

sua compreensão, incentivou-me de forma contundente e firme a passar por esta rica

experiência.

À minha mãe Helena, que me ensinou desde cedo valores imprescindíveis para minha vida

pessoal e profissional, os quais me norteiam sempre me ensinando o sabor do esforço e da

conquista.

Ao meu irmão Klauter, que é um exímio estudante, aplicado e disciplinado, o qual com sua

atitude sempre me inspirou a buscar meu desenvolvimento.

À empresa pesquisada, SOL INFORMÁTICA, com pessoas e profissionais brilhantes: Celso

Eluan, Roberto Ferreira, Márcia Oliveira, Alison Barros e Alexandre Chaves e, todo o corpo

de gestão e operação, por confiar em mim e moldar a cada dia minhas competências.

Aos amigos de mestrado, Lorena; Carlos; Abdon e Sabádo pelas infinitas trocas e

possibilidades.

Aos Professores Doutores da Banca Examinadora, que aceitaram o convite para contribuir e

adicionar experiência acadêmica ao meu trabalho.

À minha orientadora, Professora Dra. Cláudia Drouvot, pelos incentivos e suporte

inesgotáveis oferecidos para a construção deste trabalho.

A todos que foram importantíssimos, direta e indiretamente, não somente pela construção da

pesquisa, mas pela realização deste sonho.

Obrigada!

“Embora ninguém possa voltar atrás e fazer um novo começo, qualquer um pode começar agora a fazer um novo fim.”

Chico Xavier

RESUMO

Pesquisa realizada na empresa SOL INFORMÁTICA Ltda. com objetivo inicial de conhecer a

contribuição do papel do RH junto à mesma organização, abordando a importância deste,

enquanto criador de diferenciais internos e externos no plano estratégico. Sabe-se, no entanto,

que os Recursos Humanos estão ligados às funções como agregar, aplicar, manter,

desenvolver e monitorar talentos. Para tanto, autores como Mintzberg (2010), que apresentam

esclarecimentos sobre as teorias do comportamento humano nas organizações, imagem

organizacional, motivação, dinâmica da gestão, estratégia organizacional e competitividade

são utilizados no decorrer do constructo teórico desta investigação. O questionamento

aplicado aos colaboradores, supervisores, aos gestores, gerência geral e diretoria da empresa,

teve como meta obter os resultados que elucidam a real importância dada às ações do Setor de

Recursos Humanos (SRH) da organização e saber quais são os diferenciais gerados pelo

mesmo, considerando seus reflexos internos e externos como, por exemplo, quando da

implantação de modelos de gestão, como gestão por competência, tratado na fundamentação

teórica deste trabalho.

Palavras-chaves: Recursos Humanos. Gestão de Recursos Humanos. Setor de Recursos

Humanos. Gestão por Competência. Estratégia Organizacional.

ABSTRACT

Research conducted at company SOL INFORMÁTICA Ltda. with initial objective to know

the contribution of the role of HR by the same organization, addressing the importance of this,

as a creator of differential internal and external strategic plan. It is, however, that Human

Resources are linked to functions such as add, apply, maintain, monitor and develop talent. To

this end, authors such as Mintzberg (2010), which present information on the theories of

human behavior in organizations, organizational image, motivation, dynamic management,

organizational strategy and competitiveness are used during the theoretical construct of this

research. The question applied to employees, supervisors, managers, general management and

board of directors, had the goal to get the results that elucidate the real importance given to

the actions of the Department of Human Resources (SRH) organization and know what are

the differences generated by even considering its impact internal and external, for example,

when deploying management models, such as management by competencies addressed in the

theoretical foundation of this work.

Keywords: Human Resources. Human Resource Management. Division of Human Resources.

Management Competency. Organizational Strategy.

LISTA DE ABREVIATURAS E SIGLAS

ABRH Associação Brasileira de Recursos Humanos

AO Aprendizagem Organizacional

DP Departamento de Pessoal

EO Estratégia Organizacional

ERH Escola de Recursos Humanos

GC Gestão por Competências

GD Gestão de Desempenho

GO Gestão Organizacional

GP Gestão de Pessoas

GRH Gestor de Recursos Humanos

GT Gestão de Talentos

IDORT Instituto de Organização Racional do Trabalho

PDG Painel de Gestão

RH Recursos Humanos

SRH Setor de Recursos Humanos

TI Tecnologia da Informação

LISTA DE GRÁFICOS

Gráfico 1 - Sexo e faixa etária dos colaboradores ..................................................... 65

Gráfico 2 - O papel da área de RH.............................................................................. 66

Gráfico 3 - Formas de contribuição do RH por área da Empresa............................... 67

Gráfico 4 - Necessidade por área................................................................................ 68

Gráfico 5 - A relação do colaborador com o gestor.................................................... 69

Gráfico 6 - Aspectos considerados importantes.......................................................... 70

Gráfico 7 - Tempo de serviço..................................................................................... 71

Gráfico 8 - O papel do RH.......................................................................................... 72

Gráfico 9 - A relação do supervisor com a GRH........................................................ 73

Gráfico 10 - Avaliação do RH pelos supervisores........................................................ 74

Gráfico 11 - Mudança sofrida após a formalização do RH.......................................... 75

Gráfico 12 - Ações a serem realizadas pelo RH........................................................... 76

Gráfico 13 - Contribuições do RH para a competitividade da empresa....................... 77

LISTA DE QUADROS

Quadro 1 - Ações estratégicas....................................................................................... 36

Quadro 2 - Evolução da gestão nos períodos colonial e neocolonial............................ 39

Quadro 3 - Diferenças entre gerações........................................................................... 48

Quadro 4 - Benefícios concedidos pela Empresa Sol Informática................................ 59

Quadro 5 - Cargo e tempo de ocupação........................................................................ 77

Quadro 6 - Maiores desafios enfrentados para o alcance da meta................................ 78

Quadro 7 - Forma como lidam com os desafios........................................................... 79

Quadro 8 - O papel do RH na visão dos gerentes......................................................... 79

Quadro 9 - A interação do RH com as demais unidades de negócio............................ 80

Quadro 10 - Avaliação do RH pelos gerentes................................................................. 81

Quadro 11 - Mudança sofrida após a formalização do RH............................................. 82

Quadro 12 - Ações a serem realizadas pelo RH.............................................................. 82

Quadro 13 - Contribuições do RH para a competitividade da empresa.......................... 83

SUMÁRIO

1 INTRODUÇÃO............................................................................................................. 12

1.1 JUSTIFICATIVA........................................................................................................ 14

1.2 PROBLEMÁTICA...................................................................................................... 16

2 REFERENCIAL TEÓRICO....................................................................................... 18

2.1 O QUE É RH? ............................................................................................................. 18

2.1.1 O Perfil dos Gestores de RH? ............................................................................... 25

2.1.2 A importância da Liderança.................................................................................. 27

2.2 TEORIA DAS RELACÕES HUMANAS.................................................................. 30

2.3 TEORIA DA ESTRATÉGIA...................................................................................... 33

2.4 COMPETÊNCIAS E COMPETÊNCIAS ORGANIZACIONAIS............................ 37

2.4.1 Desenvolvimento de Talentos................................................................................. 46

2.5 GESTÃO DO CONHECIMENTO E APRENDIZAGEM ORGANIZACIONAL... 50

2.6 HISTÓRICO DA EMPRESA SOL INFORMÁTICA................................................ 53

2.6.1 RH da Empresa Sol Informática Ltda.................................................................. 55

2.6.2 Política de Recrutamento e Seleção....................................................................... 56

2.6.3 Política de Educação Corporativa......................................................................... 57

2.6.4 Política de Comunicação Organizacional............................................................. 57

2.6.5 Política de Avaliação de Desempenho................................................................... 58

2.6.6 Política de Benefícios.............................................................................................. 59

2.6.7 Política de Desligamento........................................................................................ 60

3 METODOLOGIA......................................................................................................... 61

3.1 PROCEDIMENTOS METODOLÓGICOS................................................................ 62

3.2 NATUREZA DA PESQUISA..................................................................................... 62

3.3 FINALIDADE DA PESQUISA.................................................................................. 63

3.4 OS MEIOS DE INVESTIGAÇÃO DA PESQUISA.................................................. 63

3.5 SUJEITOS DA PESQUISA........................................................................................ 64

3.6 AMOSTRAGEM......................................................................................................... 64

4 ANÁLISE DE RESULTADOS.................................................................................... 65

4.1 COLABORADORES.................................................................................................. 65

4.2 SUPERVISORES........................................................................................................ 71

4.3 GERENTES................................................................................................................. 77

4.4 DIRETORES............................................................................................................... 84

5 CONSIDERAÇÕES FINAIS....................................................................................... 89

REFERÊNCIAS.............................................................................................................. 94

APÊNDICE A – Questionário de Desligamento da Empresa Sol Informática –

Utilizado somente pelo SRH.................................................................

98

APÊNDICE B – Questionário Colaborador(A)................................................................. 100

APÊNDICE C – Questionário Gestores (Supervisores e Gerentes).................................. 101

APÊNDICE D – Questionário Diretoria............................................................................ 102

ANEXO A – Organograma da empresa antes da implantação do SRH............................ 103

ANEXO B – Organograma da empresa pós-implantação do SRH................................... 104

ANEXO C – Autorização para o uso do Book - Caderno de Evidências.......................... 105

ANEXO D – BOOK – Caderno De Evidências................................................................ 106

12

1 INTRODUÇÃO

Faz algum tempo que as organizações denominam diferentemente o Setor de Recursos

Humanos (SRH), quando antes, o mesmo era tido como um mero acessório organizacional e,

onde o escopo de trabalho confundia-se com a operação, pois, era comum encontrar este setor

junto ao Departamento de Pessoal (DP).

A partir do advento da globalização, as empresas repensaram sua estrutura

organizacional, trazendo em seu bojo, a habilidade de competir e mudar com velocidade, o

que foi extremamente relevante para o surgimento de um novo setor.

Atualmente, o SRH é convidado a adentrar na estratégia da empresa e por conta disso,

possui uma atuação diferenciada, pois, a gestão precisa entender que pessoas são recursos

importantes, tidos por vários teóricos, como verdadeiros diferenciais da organização.

Dessa forma, esta área faz a interlocução entre a necessidade da organização e os

resultados relacionados às pessoas, lembrando que investir no capital humano é preponderante

às empresas que desejem reter talentos.

Sendo assim, na Gestão de Pessoas (GP), as empresas estão buscando, cada vez mais,

trabalhar esta retenção e, com isso, alcançar melhor competitividade e reconhecimento face ao

mercado, não somente pelos produtos e serviços, mas por seus bens intangíveis.

Contudo, com isso, o Gestor de Recursos Humanos (GRH) também passou a partir

desta nova demanda, a ser visto com o papel de coadjuvante na estratégia organizacional,

tendo o seu lugar ao lado dos outros gestores da organização.

Essas novas adequações ocorridas no Setor de Recursos Humanos nos últimos anos

resultaram, também, tanto em mudanças internas quanto externas, modificando estruturas e

dinamizando as organizações.

A complexidade em gerenciar pessoas fez com que gestores da área começassem a se

preocupar com alternativas que reduzissem os impactos das mudanças que chegavam às

organizações.

Assim sendo, pode-se observar que os Recursos Humanos (RH) têm se apresentado

como apoio, contribuindo para o sucesso e a valorização interna e externa das organizações,

quando há uma vinculação do trabalho do RH à imagem organizacional.

O fato de apoiar os gestores, ao lidar com cada ramificação das organizações, faz com

que o SRH se torne um diferencial, trazendo benefícios internos e externos em torno das

estratégias relacionadas à área de gestão de pessoas.

13

A principal estratégia organizacional já se encontra internamente instituída, quando se

nota a baixa rotatividade da equipe; a facilidade de convivência e a maior colaboração entre

setores e departamentos, pois, mesmo que os cidadãos organizacionais tenham suas

identidades próprias a serem respeitadas como convêm, estes possuem o mesmo objetivo para

si, conseguintemente para as organizações, sendo que este desafio, quando suplantado,

passará a oferecer competitividade convertida através de serviços ou produtos mais

qualificados.

Diz-se isto, pois, as organizações, atualmente, enfrentam várias pressões do mercado

consumidor, onde existe a evolução contínua em relação à tecnologia e uma demanda

estranguladora de bens e serviços.

Tendo em vista, ainda, a evolução dos processos de trabalho e a tecnologia da gestão,

os Recursos Humanos têm o papel de orientar, juntamente com os gestores, as pessoas de

todos os níveis das organizações, desenvolvendo conhecimento e habilidades em

conformidade com atitudes, gerando, assim, competências e talentos.

Dessa forma, a maneira mais acertada de gerenciar pessoas será trazendo benefícios

para as organizações que estejam dispostas a se adaptar às novas estratégias de gestão.

Considerando que os indivíduos são fatores chaves em uma organização bem

sucedida, salienta-se que os níveis hierárquicos superiores, ou seja, os gestores devem ser

mais abertos e terem uma comunicação direta com o GRH, sendo, este último, capaz de

contribuir eficazmente com os objetivos almejados da organização.

Nesta fase, não pode ser esquecido o capital intelectual dos indivíduos que são de fato

os detentores de qualidade e talento. Estes indivíduos devem se sentir necessários dentro das

organizações e, pois isso é um fator estimulante as pessoas vislumbram buscar desafios,

valorizando oportunidades, sentindo-se produtivas quando forem designadas para

determinadas funções importantes que contribuam aos resultados globais da empresa.

Não obstante, ressalta-se a importância do Gestor de Recursos Humanos em auferir,

junto às organizações, as necessidades de seus cidadãos organizacionais atuais, tais como

oportunidades de carreira; autonomia; salários condizentes; benefícios; qualidade no ambiente

de trabalho; reconhecimento; igualdade; ética nas relações; aprendizagem e reconhecimento

da imagem da empresa no mercado.

Sabe-se ainda que, quando um indivíduo se sente realizado, ele trabalha com mais

responsabilidade; vontade; dedicação; empenho e as organizações têm somente a ganhar se as

equipes de trabalho se tornam um grande diferencial no mercado, pois terão como

recompensa, resultados mais eficientes e maiores lucros.

14

Contudo, faz-se necessário que as organizações reconheçam e recompensem seus

talentos, tendo um planejamento para que não os percam para os concorrentes e, assim,

possam retê-los da melhor forma. Caso isso não se cumpra, será o mesmo que deixar de ser

competitiva, pois, tudo está centralizado no seu pessoal uma vez que o aprendizado

convertido em atitude é algo intangível.

Dessa forma, é oportuno que estas organizações vislumbrem a importância destas

pessoas que podem vir a buscar outros tipos de conhecimento e treinamento, visando apostar e

investir em suas carreiras.

Portanto, de acordo com o cenário até aqui apresentado, tornou-se necessário, como

objetivo geral desta pesquisa, identificar quais as ações implementadas pelo SRH que revelam

a importância das contribuições deste para com as estratégias de uma organização.

Referendando o embasamento desta introdução e com o propósito de fornecer suporte

ao objetivo geral, estabeleceram-se alguns objetivos específicos como norteadores, tais como,

1. Conhecer a visão dos colaboradores da Empresa Sol Informática quanto ao papel

da área de Recursos Humanos bem como, suas ações;

2. Verificar como o Setor de Recursos Humanos, com base nos modelos de gestão,

pode contribuir com a estratégia organizacional da empresa citada.

Neste trabalho, para se efetivar os objetivos acima propostos, são apresentados, no

decorrer do desenvolvimento, capítulos cujos tópicos irão delinear o quadro teórico para

melhor compreensão do tema proposto.

Quanto à metodologia utilizada, tomou-se como método a pesquisa exploratória e a

pesquisa descritiva. Segundo Vergara (2007), a primeira é realizada no campo, quando este

possui pouco conhecimento acumulado e sistematizado, não existindo hipóteses para este

tipo de método; já a segunda, busca expor características da população ou mesmo do

fenômeno. Quanto aos meios de investigação, realizou-se pesquisa de campo e pesquisa

bibliográfica. A investigação empírica apoiou-se em estudos sistematizados e esta pesquisa

participante contou com o aprofundamento e detalhamento do objeto.

1.1 JUSTIFICATIVA

O Setor de Recursos Humanos foi escolhido em virtude do interesse não somente pela

temática em questão, mas também, pelos diferenciais que a gestão deste pode aportar em

parceria com outros gestores de uma organização, visando conhecer a estratégia

organizacional aplicada à competitividade.

15

O avanço da tecnologia, que culminou durante a era da Revolução Industrial,

encontra-se cada vez mais presente nas organizações que tendem a desbravar novas

perspectivas de inovação e em decorrência disto, aumentam as posturas estratégicas

relacionadas ao mercado que, essencialmente, buscam reforçar seus Recursos Humanos para,

então, adaptarem-se à nova era tanto industrial quanto digital. (FIGUEIREDO, 2005).

Sabe-se que as organizações enfrentam, diariamente, pressões do mercado, o qual

exige uma inovação contínua relacionada à tecnologia com a demanda maciça de bens e

serviços.

Considerando a evolução dos processos de trabalho e a tecnologia da gestão, faz-se

importante orientar as pessoas em todos os níveis das organizações para que estas possam

desenvolver seus conhecimentos e habilidades, beneficiando a si mesmas e, também, as

empresas.

Dessa forma, dá-se oportunidade para a competitividade, contribuindo-se para a

própria existência humana e organizacional em um mundo com constantes transformações.

Para que esse pensamento funcione nas organizações, deve haver um sistema de

qualificação que também funcione como integrador desse processo de habilidades, onde o

aspecto humano visado será o da qualidade, sendo necessário o aprimoramento harmônico de

acordo com as realidades estruturais das empresas.

Por isso, a existência do Gestor de Recursos Humanos com uma visão multifuncional

e integrada às modernas organizações, principalmente concorrenciais, é de grande

importância na medida em que cria diferencial, ou seja, o referido profissional será capaz de

lidar com facilidade e dinamismo frente às turbulências do mercado e às transformações

organizacionais, sendo proativo às mudanças tanto internas quanto externas.

Portanto, é imprescindível que o SRH, juntamente com os demais gestores e a própria

diretoria da empresa estudada, na contextualização do ambiente interno e externo, seja capaz,

a partir da sensibilidade administrativa e gerencial e dentro das dimensões ética, individual;

profissional e humana, de buscar a competitividade face aos demais concorrentes, porém,

primando pela sustentação e autodesenvolvimento organizacional.

Contudo, é fundamental que as pessoas se vinculem às organizações para que possam

atuar significativamente, fazendo com que exista uma busca constante para a sobrevivência

das mesmas com base na competência e na qualidade.

Sabe-se que as organizações necessitam manter o Setor de Recursos Humanos com

excelência e em constante desenvolvimento, visando obter condições de vencer desafios,

16

descobrindo novos valores e conhecimentos que possam ser enriquecidos ao cerne das

organizações.

Esse assunto é muito discutido nos dias atuais, quando se vê a necessidade de

adequação dos cidadãos organizacionais às novas tendências tecnológicas e de mercado, hoje,

imprescindíveis para que as empresas não parem no tempo e, assim, não acabem perdendo

espaço para os seus concorrentes.

Sendo assim, o interesse por esta questão aqui debatida nasceu em virtude da

preocupação em extrair do SRH informações de como o mesmo intervêm às estratégias da

organização que são relevantes para o mercado e que possam ser usadas como subsídios da

gestão de cada segmento da mesma, tendo como relevância o conhecimento das mudanças

internas e externas, considerando a estrutura e a dinâmica da empresa, visando à antecipação

estratégica como vantagem às outras organizações.

Assim, esta pesquisa tem importância tanto de cunho profissional quanto de cunho

acadêmico, estando o primeiro relacionado à abertura para se investigar com minúcia o

desdobramento do papel dos Recursos Humanos no cenário estratégico da organização.

Enquanto que, para o cunho acadêmico, a relevância dos mecanismos e contribuições

que a área de RH possibilita construir e alavancar para o cenário estratégico uma vez que a

discussão acadêmica possui parâmetros únicos, chancelados através da ciência. Portanto, tal

registro será útil para o futuro das organizações e suas respectivas áreas de Gestão de Pessoas.

Salienta-se que, o presente estudo apresenta interesse e relevância acadêmica com a

finalidade em analisar e investigar os Recursos Humanos a partir das teorias, como importante

participante da estratégia organizacional e os entremeados científicos da geração de

competência.

1.2 PROBLEMÁTICA

As organizações contemporâneas globalizadas possuem vários desafios frente à

Gestão de Pessoas (GP), pois, a cada momento existem demandas urgentes em captar; treinar;

desenvolver e avaliar talentos. Os talentos possuem a mesma importância e singularidade uma

vez que é através deles que as organizações alcançarão resultados.

No entanto, sabe-se que o SRH estrutura; desenha; desdobra e aplica programas e

processos importantes para que tenham consonância com o aprimoramento dessas pessoas

cujos talentos ocupam a posição de suporte estratégico para as organizações, pois, transformar

17

o ambiente interno para conseguir impacto no ambiente externo é, sem dúvida, papel da alta e

média direção.

O Setor de Recursos Humanos necessita compreender os pormenores do negócio bem

como, a estratégia aplicada do contexto onde está inserido sendo que este ponto é que

determinará a atuação e resultado da área, considerando que se faz necessário estabelecer e

alinhavar parcerias.

O SRH é um canal de negócio a ser desdobrado com o todo da organização, isto é,

uma parceria imprescindível já que suas ações podem afetar as demais áreas e unidades de

negócios e, desta forma, existe possibilidade que os resultados sejam alcançados de forma

sinérgica.

Portanto, a área é responsável por conceber suporte estratégico para todas as áreas da

empresa, fazendo com que o foco nos talentos e nos resultados seja priorizado e ao mesmo

tempo, garantindo o olhar técnico do gestor e a compreensão em torno do entendimento da

estratégia, passando pela aplicabilidade na equipe até o encontro dos resultados de uma

determinada área com o todo da organização.

Em virtude do posicionamento do RH na estratégia organizacional, faz-se necessário

conhecer a contribuição deste em uma organização varejista do setor de tecnologia, tomando

como exemplo uma empresa com 21 anos de atuação no mercado local de Belém, capital do

Pará.

Sabendo-se do campo a interpelar tanto teoricamente quanto empiricamente, visa-se

com a presente pesquisa, identificar contribuições e ações do SRH para a empresa SOL

INFORMÁTICA Ltda como parceira em sua estratégia.

Desse modo, a pesquisa foi norteada pelos seguintes questionamentos: Como são

estabelecidas as parcerias internas com a área de Recursos Humanos? Na visão dos

colaboradores como o RH contribui para as estratégias organizacionais da empresa SOL

INFORMÁTICA?

18

2 REFERENCIAL TEÓRICO

2.1 O QUE É RH?

De acordo com Contijo et al (2004), os Recursos Humanos possuem grande

importância e valia porque é através destes que a organização coloca em prática seus

objetivos-fim, podendo então, a partir desta premissa afirmar que as pessoas são os agentes e

canais importantes para onde todo o esforço e ações da organização devem ser efetivamente

aplicados e convertidos.

Nota-se que, o mercado de trabalho se satura com maior facilidade e isto ocorre

quando a quantidade de profissionais procurando vender suas qualificações e habilidades

(oferta) é maior que o número de posições disponíveis, ou seja, emprego (procura).

Os fatores que determinam o aquecimento ou desaquecimento do mercado de trabalho

estão diretamente ligados à política econômica do governo, portanto, diante de uma crise

econômica, os investimentos diminuem e este mercado também acompanha o mesmo

movimento, isto é, retrai-se.

Quando isto ocorre, trabalhadores são demitidos e quando as empresas necessitam

repor talentos, exigem-se competências de maior nível que pertenciam antes da crise, ou seja,

com isso passa-se a exigir maior escolaridade, qualificação e experiência que anteriormente.

Outro fator importante que o SRH tem que observar com atenção, é o surgimento da

nova era da economia digital. Com a nova configuração, o capital humano possui grande

relevância e maior importância que o capital tradicional.

O mercado de trabalho também foi marcado por mudanças e rupturas

advindas pelo surgimento de setores de produção inteiramente novos, novas

maneiras de prestação de serviços financeiros, novos mercados e, sobretudo,

altas taxas de inovação comercial, tecnológica e organizacional.

(TACHIZAWA; FERREIRA; FORTUNA, 2001, p.27).

Diante do exposto, o Setor de Recursos Humanos precisa compreender os eventos

externos e internos e seus impactos na organização. A conversão de tal compreensão pode ser

constatada na forma de atuar e operar os subsistemas do SRH de tal forma que se alinhe à

estratégia da empresa, fazendo a diferença sobre o modo de competição e o alcance de

resultados, pois, a área de Gestão de Pessoas precisa fornecer inovações para os gestores e

demais funcionários para que os talentos sejam aproveitados de forma maximizada e façam

diferença no negócio e nos setores da empresa.

19

Por Recursos Humanos entende-se, num contexto futuro, um processo de

gestão descentralizada apoiada nos gestores responsáveis, cada qual em sua

área, pelas atividades–fins e atividades-meios das organizações. Os novos

tempos estão a exigir novos modelos de gestão, e consequentemente, novas

formas de conduzir os interesses da organização e das pessoas. Pela análise

da atuação dos gestores da organização pode-se chegar à atuação que se

espera dos responsáveis pela gestão de pessoas. (TACHIZAWA;

FERREIRA; FORTUNA, 2001, p.19).

Em relação ao novo RH, compreende-se a capacidade de enxergar os eventos externos

e como estes impactam no dia a dia da organização para que possam ser reelaborados de

forma sensata e que possam contribuir efetivamente para a estratégia organizacional.

Neste sentido, o Setor de Recursos Humanos deve então, entender a forma da empresa

competir e para que isso ocorra, é preciso analisar tendências dos mercados e dos negócios

para que seja viável a implementação de programas e subsistemas de Gestão de Pessoas que

sejam estreitados com as estratégias.

De acordo com Tachizawa, Ferreira e Fortuna (2001), alguns eventos tiveram

importância para que o SRH sofresse grande mudança diante da livre competição com os

mercados e dos diversificados protagonistas que mudam velozmente.

A possibilidade das empresas permanecerem com vantagens competitivas duradouras

é menor, portanto, as organizações precisam investigar em quais pontos se faz necessário

mudar e investir e, certamente as estratégias organizacionais recaem sobre a área de Gestão de

Pessoas.

O desafio da área de GP será proporcionar e alavancar a parceria entre as pessoas e as

organizações.

[...] ao colocarmos organização e pessoas lado a lado, podemos verificar um

processo contínuo de troca de competências. A organização transfere seu

patrimônio de conhecimentos para as pessoas, enriquecendo-as e

preparando-as para enfrentar novas situações profissionais e pessoais, quer

seja na organização, quer seja fora dela. As pessoas, ao desenvolverem sua

capacidade individual, transferem para a organização seu aprendizado,

capacitando a organização para enfrentar novos desafios. Esse processo, que

é natural em qualquer comunidade, pode ser gerenciado e potencializado

com efeitos benéficos para a organização e pessoas. (DUTRA, 2009, p.23).

Nota-se, então, a origem da Gestão por Competências que agrega bilateralmente, ou

seja, possibilita que as pessoas se desenvolvam, momento a partir do qual, a organização

também leva vantagem tanto no comportamento individual quanto grupal que, alinhado com a

estratégia, contribuirá no alcance de resultados satisfatórios.

20

Assim, este suporte que a organização pode oferecer para seus colaboradores é

orientado e estruturado por meio de processos os quais permitem segundo Dutra (2001), que

os indivíduos sejam agentes da Gestão de Pessoas e assumam a rédea de seu próprio

desenvolvimento e competitividade profissional. Cabe então as empresas, conceder suporte às

pessoas através de processos integrados à estratégia organizacional.

O colaborador está expressando nova visão acerca de sua função e do seu papel na

organização, o que se pode classificar como grande metamorfose visto que, agora, o sujeito

não se apresenta mais de forma passiva, mas sim como elemento estratégico, imprescindível

para o êxito dos negócios conforme afirmam Bentes, Correia e Gomes (2009).

Por conta de todas as mudanças tanto no mercado como no contexto organizacional,

passando pela postura dos profissionais, a GRH necessita gerir e criar processos que possam

sustentar as pessoas e consequentemente, as organizações.

Os processos podem ser mapeados através dos subsistemas da área de Recursos

Humanos. De acordo com Tachizawa, Ferreira e Fortuna (2001), existem alguns subsistemas

que norteiam a prática do Sistema de Recursos Humanos. O primeiro subsistema é

Recrutamento, Seleção e Contratação de Pessoal, que pode ser também denominado de

atração e retenção de talentos.

Tal subsistema é considerado pelos autores supracitados, a operacionalização do

processo sistêmico da área de Gestão de Pessoas, tratando, portanto, do início da cadeia

operacional onde o mercado depende necessariamente, da atração e retenção de talentos.

Este subsistema refere-se à habilidade da organização em atrair funcionários através

de fontes de recrutamento, sendo estas, externa, a qual consiste na busca de talentos

disponíveis no mercado e, interna que, reporta a busca do talento entre seus colaboradores

para ocuparem novas posições.

O segundo subsistema trata de estratégia de Cargos e Salários que, juntamente com a

Avaliação de Desempenho são importantes aliados dos processos do plano de carreira bem

como, de planejamento; execução e controle das recompensas salariais.

Este subsistema é importante e desafiador para a área de RH por que: “[...] se a pessoa

se desenvolve ao assumir responsabilidades e atribuições de maior complexidade e se, ao

fazê-lo para agregar mais valor para a empresa-negócio, é justo que deva ser remunerada

adequadamente.” (DUTRA, 2009, p.55).

O terceiro subsistema está no Plano de Carreira, cuja avaliação de desempenho é o

instrumento que possui estreitamento e ligação ao “[...] desenvolvimento e a capacidade da

21

pessoa para assumir e executar atribuições e responsabilidades de maior complexidade.”

(DUTRA, 2009, p.55).

O objetivo deste subsistema é informar para o Sistema de Recursos Humanos, as

necessidades de treinamentos e capacitações dos funcionários; identificar os talentos que estão

prontos para serem promovidos; indicar e estimular o autoaperfeiçoamento; apoiar nas

decisões sobre remanejamentos.

O subsistema de Treinamento e Desenvolvimento trata da qualificação versus

possibilidades de crescimento e evolução das pessoas dentro da organização. É essencial que

os funcionários estudem e se desenvolvam para que possam compreender tendências

importantes de mercado. A competição da organização inicia-se através da forma como seus

colaboradores buscam, empregam e desdobram esforços, e isso passa pelo treinamento.

Segundo Gazzo (2011), a empresa torna-se diferente e competitiva a partir da

atualização dos funcionários, portanto, tratar deste quarto subsistema é vital para o sucesso

das organizações.

O quinto subsistema que é gerenciado pelo GRH é o Clima Organizacional e

Motivação sendo que o clima reflete diretamente na motivação das pessoas que compõem e

ajudam a organização a alcançar seus objetivos.

Nos ensinamentos de Luz (2003), o clima é mensurado através da satisfação dos

funcionários desde infraestrutura (conforto, mobília e ferramentas oferecidas para melhor

produtividade) até relacionamentos entre eles e os líderes.

O clima também tende a ser percebido pelos funcionários, pois o mesmo poderá

influenciar o todo tal qual a cultura influencia o clima, uma vez que um complementa o outro.

O clima e a cultura são medidos através do jeito de ser da empresa, o que pode torná-la um

lugar bom ou ruim para se trabalhar.

Nesta situação, cabe ao GRH acompanhar; perceber; medir e gerenciar o clima para

que os resultados sejam extraídos da melhor forma possível, respeitando e adequando-se à

cultura organizacional.

Os subsistemas são importantes e extremamente relevantes para a organização, pois é

através deles que as diretrizes estratégicas são implementadas e geridas.

Entretanto, vale frisar a importância do profissional do SRH porque de acordo com

Morais e Misunaga (2009), o novo profissional da área precisa ir bem mais além que fazer

contratações; treinar; avaliar e premiar pessoas.

22

Agora o desafio do profissional é reunir esforços e competências para empreender

várias capacidades organizacionais que sejam ajustadas com o ambiente interno e externo à

organização.

Além disso, o GRH deve também apostar na aprendizagem organizacional porque

contribuir para a formação de diversificadas competências que possam atuar em um mercado

turbulento e global, certamente é algo habilidoso, que necessita de muita energia e foco.

Preparar-se para o mundo dos negócios, lidar de maneira forte e decisiva

com questões relativas à estratégia da organização, sua estrutura e seus

sistemas de trabalho. Isto abrirá a porta para o setor influenciar não apenas

nas decisões de desenho organizacional, mas principalmente, nas decisões

estratégicas. (MORAIS; MISUNAGA, 2000, p.40).

O GRH passa então a ter que compreender de forma contundente a configuração e o

impacto de todos os cenários; entender de forma específica e abrangente o negócio. Com isso,

o posicionamento da área não pode mais ser atrelado superficialmente aos processos.

Ao contrário, na medida em que o GRH compreender melhor todos os processos

organizacionais; deverá atuar e desencadear ações e sistemas, influenciando nas decisões

estratégicas da empresa.

O profissional de recursos humanos deverá estar atento para o ambiente

externo da organização (concorrência, desenvolvimento tecnológico, normas

e leis governamentais); para o ambiente organizacional (estratégias e

objetivos organizacionais, situação financeira, cultura organizacional) e para

a situação de seus colaboradores (necessidades, experiências, habilidades,

atitudes e motivações). (CONTIJO et al, 2004, p.122).

Reformular o RH foi uma medida necessária para que fosse garantido e assegurado o

futuro, o novo cenário dentro das organizações com a abertura dos mercados e o acirramento

da competitividade, buscando a excelência organizacional. (ULRICH, 2000).

Esse novo papel do Setor de Recursos Humanos resguarda e possibilita o alcance dos

resultados, entretanto, faz-se necessário que a diretoria e as gerências entendam que o RH não

deve prender-se, exclusivamente, às atividades tradicionais como recrutamento; seleção e

planos de cargos e salários.

A área de Gestão de Pessoas é, atualmente, responsável por conceder e contribuir com

resultados para a empresa e desta forma, criar valor para clientes; colaboradores e

investidores.

23

Há tempos atrás, o RH também desempenhava função fiscalizadora e guardiã de

normas e regras, contudo, a mudança no mundo corporativo exigiu desta área um novo

formato, com atuação arrojada.

Logo, é importante frisar que tal reinvenção não pode se dar somente pelo RH, pois a

organização precisa acreditar que o mesmo pode ser um importante agente de mudança e

transformação.

Segundo Ulrich (2000), existem quatro motivos que justificam este reposicionamento

de atuação do RH, como globalização; lucratividade por meio do crescimento; tecnologia;

capital intelectual e mudança. Estes desafios passaram a exigir da organização mais

habilidade em competir. “Na nova economia, a vitória surgirá a partir de capacidades

organizacionais, como rapidez; capacidade de reação; agilidade; capacidade de aprendizagem e

competência dos funcionários.” (ULRICH, 2000, p.39).

Visto sob este novo modelo, o RH é um grande aliado na execução e alinhamento da

estratégia embora os responsáveis por formularem as estratégias sejam executivos de outra

área como a mercadológica.

No entanto, os Recursos Humanos têm condições de liderar discussões sérias sobre a

organização, como organizar a transição das mudanças internas e externas e, servir de canal

de comunicação estratégica para todos que compõem a organização. Este novo trabalho do

RH passa a compará-lo com o trabalho de um arquiteto.

O RH deve ser responsável por conduzir uma auditoria organizacional. Uma

planta pode elucidar os lugares de uma casa que necessitam de melhoria

imediata; um planejamento da estrutura organizacional pode ser semelhante

e útil. Ele é fundamental para ajudar os gerentes a identificar que

componentes da empresa devem mudar para facilitar a execução da

estratégia. Novamente, o papel do RH é liderar o diálogo sobre os projetos

da empresa. (ULRICH, 2000, p.40).

Neste contexto, o RH tem como principal função o de dar suporte estratégico para os

executivos, como se a área de Gestão de Pessoas tivesse oferecendo aos gerentes ferramentas

com as quais possam refletir o trabalho de cada um para que então, possam enxergar com

maior clareza, o tipo de gerenciamento que estão fazendo para a empresa e como adequar-se

às metas das organizações.

Assim, metas arrojadas como tornar a organização uma líder mundial ou assegurar que

um determinado bem ou serviço seja inovador, passam por um trabalho que envolve a todos,

principalmente, o SRH, pois será necessário trabalhar a mudança dentro da organização para

que os resultados sejam alcançados com planejamento.

24

Esta área de Gestão de Pessoas precisa estar mais alinhada ao processo decisório da

empresa bem como, os profissionais devem ter uma visão mais generalista sendo esta, outra

premissa que está sob responsabilidade do novo RH, pois é a forma de ver como os

profissionais comportam-se e desempenham suas atividades dentro da organização.

[...] o fator humano tem um papel fundamental e representa a célula vital das

empresas. Por trás da qualidade de produtos e serviços oferecidos por uma

empresa bem como, na agilidade de sua execução, estão os profissionais. No

mundo competitivo de hoje, a maior contribuição da área de Recursos

Humanos está na identificação e gerenciamento desses profissionais.

(DENES, 2003, p.17).

Fatores que evidenciem a responsabilidade estratégica do novo apareceram como, por

exemplo, no extinto Unibanco, que sentiu a necessidade de implantar uma ferramenta de

gestão que denominaram de PDG (Painel de Gestão). O esforço do programa contou

diretamente com o incentivo e um plano estratégico do Setor de Recursos Humanos, “[...] por

toda a complexidade, envolvendo um grande público e unidades com ritmos descompassados, a área

de RH exerceu um exímio papel na implementação do programa.” (JEBAILI, 2003, p.30).

Antes, a área de planejamento havia sido convocada para desdobrar a implantação,

contudo, percebeu-se que o SRH dispunha de ferramentas permeáveis à organização e que

poderia provocar efetiva mudança no comportamento das pessoas de forma que esta fosse

convertida para o negócio.

Portanto, a alta gerência percebeu que o RH precisava ser envolvido no processo, pois,

o resultado foi alcançado a contento neste exemplo.

Durante a implantação deste projeto houve conflitos, mas, foram sanados e

convertidos em resultados. O papel dos gerentes e do RH foi fundamental para manter a

vigilância.

O sentido da implantação do PDG se deu pelo desdobramento individual, pois, quando

da implantação do programa, notou-se que cada individuo que exercia a posição operacional,

estava realizando também parte da estratégia e esta possibilidade foi convertida em

instrumento que trouxe para a organização, maior clareza acerca dos objetivos a médio e

longo prazo.

25

2.1.1 O Perfil dos Gestores de RH

O RH tornou-se um setor estratégico das organizações por conta da difícil tarefa que é

gerenciar pessoas.

De acordo com Mintzberg (2010), a gestão é permeada e entrelaçada de práticas e não

deve ser confundida como simples ciência, pois, o objetivo daquela não é apenas sistematizar

pesquisas e sim, auxiliar a organização em alcançar resultados, ou seja, a prática.

Dessa forma, é importante enfatizar que a gestão se utiliza da ciência, pois, os

gestores precisam aplicar todo o conhecimento que os auxilie na árdua tarefa em trazer

resultados eficientes.

Sabe-se que, a organização faz uso de métodos científicos a partir de análises

contundentes e métodos reaplicados em realidades distintas tais como características foram

“importadas” da ciência e aplicadas na organização.

Com isso, a gestão precisa também de outros subsídios, onde a arte e a intuição

certamente fazem parte de tal realidade, pois, a gestão assim como a arte, reflete na

compreensão e visão de mundo.

A gestão conta ainda com extrema habilidade em “saber fazer” porque não existe

fórmula pronta onde, as melhores decisões e conduções de processos e ou projetos dependem

da própria situação.

Logo, o treino e preparo do executivo são pontos fundamentais para o sucesso da

gestão por conta da variação dos cenários internos e externos que, por sua vez, alteram as

circunstâncias.

Diante de tudo isso, a GP não pode ser rotulada de profissão diferentemente da

engenharia, medicina e psicologia, onde é possível apreender conhecimentos teóricos

universais que serão aplicados e desdobrados na prática.

Nestas profissões existem padronizações de forma que, por sua vez, alteram e

impactam a prática. Para a engenharia, uma ponte significa sempre uma ponte; na medicina,

as funcionalidades do corpo seguem a mesma forma de investigação; na psicologia, a forma

com que as manifestações das psicopatologias desenvolvem-se é única.

Por conta do conhecimento codificado, as profissões de engenheiro, médico e

psicólogo, por exemplo, necessitam de apreensão formal sendo assim, o especialista tem

sempre melhor desempenho que o leigo.

No entanto, este padrão não ocorre com a Gestão de Pessoas, bastando analisar que a

sociedade não confia em médico, engenheiro e psicólogo que aplicam tais conhecimentos

26

científicos sem nunca terem frequentado uma escola ou curso formal, porém, o gerente ágil;

perspicaz; dominador dos assuntos de sua organização, mesmo sem formação acadêmica,

consegue respeito e solidez na carreira.

Portanto, pode-se afirmar que a GP é permeada por conhecimento tácito cujo traço

principal é a dificuldade de acesso uma vez que a prática precisa ser apreendida por meio da

experiência direta.

A gestão neste caso é um aprendizado que tem variação e ao qual se depende do perfil

de quem está exercendo a posição de gerente. Este estará em constante aprendizagem, a cada

evolução da organização e diante dos desafios postos em prática.

Tal ciclo acompanha a carreira e prática do Gestor de Recursos Humanos, entendido

pela organização, como recurso de facilitação e inteiração das diversas áreas da empresa.

O GRH necessita responder rapidamente às pressões advindas dos variados ambientes

atuando estrategicamente junto ao Comitê de Administração da empresa, conforme cita

Gasalla-Dapena (2007).

O gerenciamento do SRH sofreu mudanças em consequência da alteração das relações

corporativas. O RH passou a ser responsável por intermediar as necessidades das pessoas de

acordo com a política da organização, sem deixar de atentar para a demanda competitiva.

A mudança não se origina tão só pelas novas abordagens no tocante à

competitividade as quais se tornam necessárias nos mercados emergentes e

com os respectivos posicionamentos estratégicos. Além disso, provém

também, de aspectos demográficos, mercado de trabalho e aspectos

psicossociais de acordo com as quais, as pessoas demandam um novo papel

nas organizações, exigindo uma participação muito superior a qual detinham

há alguns anos. (GASALLA-DAPENA, 2007, p.96).

A partir disso, ressalta-se que o GRH precisou compreender as nuances complexas,

oriundas de vários “lugares” que têm impacto direto na forma como as organizações

competem.

Diante do cenário desafiador, o gestor de RH precisa, criar ferramentas e praticar

ações cujos resultados possam ser convertidos para o tipo de organização visionária, ou seja,

que deve incluir a apresentação de projetos e metas de longo prazo visando o futuro.

Para que juntos, a qualidade e diferenciação sejam alcançadas, tais mecanismos devem

ter como alicerce a base ética que possibilite principalmente, a fomentação de talentos para se

obter a Gestão por Competências (GC).

27

Vale ressaltar ainda que, desde o início da globalização, o papel do RH passou por

grandes desafios, pois, após a expansão e interação dos negócios, este ficou mais complexo,

envolvendo-se em atividades como contratar; desenvolver e gerir talentos oriundos de vários

países do mundo e com diferenças culturais foi responsável em criar e implementar programas

fortes de Gestão de Talento. (GROYSBERG; KELLY; MACDONALD, 2011).

Os profissionais da área tiveram que se posicionar de forma mais global, deixando de

operacionalizar processos burocráticos para começar a discutir formas eficientes de alavancar

resultados e auxiliar na definição do futuro das organizações.

Outro assunto importante que deve ser prioridade para o gestor de RH, é a concepção

de planos de sucessão da liderança.

Estes desafios são enormes, pois, envolvem as pessoas responsáveis pelo crescimento

das organizações, portanto, quando se fala em gestão de talento, querer-se-á dizer, atrair;

desenvolver e reter líderes capazes de sustentar sua função, sua equipe e sua meta,

representando institucionalmente a organização, cada qual com a sua tarefa.

2.1.2 A Importância da Liderança

Bentes, Correia e Gomes (2009, p.87) afirmam que “sem o conhecimento; a aceitação,

e o empenho dos líderes e chefias diretas é muito provável que o GRH não tenha capacidade

de influenciar somente por si, os colaboradores”.

Este talvez seja um dos mitos que estão envoltos na gestão, ou seja, a diferença

objetiva entre gerente e líder, sendo que o primeiro tem o objetivo de construir diretrizes e

processos, e lidando com a complexidade, enquanto que o segundo operacionaliza com

carisma a função juntamente com o controle necessário às mudanças.

Para Mintzberg (2010), pode ser que o problema das organizações seja exigir

liderança e esquecer a gestão e isso, pode atrapalhar o todo das empresas.

Gerenciar, portanto, é lidar com um mosaico de diferenciações que estão dentro e fora

da organização tendo habilidade em perceber problemas interdependentes, como por exemplo,

o cenário da economia que, por conta da sua complexidade e diversidade, não pode e nem

deve ser reduzida a uma técnica exata.

Por isso que gerir depende de variáveis antagônicas e treinamento com todas as

complexidades oriundas de lugares diferentes e demandadas de forma emergenciais. A

gerência pode ser descrita através de três esferas sendo estas as informações; as pessoas e as

ações.

28

O trabalho de gestão bem articulado e desenhado necessita diretamente da figura do

líder e por esse motivo, é necessário que o líder esteja atento ao grupo que lidera, ao cenário

que convive ao ambiente interno e, principalmente, aos seus erros para que com isso, seja

proativo, elaborando e praticando técnicas que o ajudem a diagnosticar situações complicadas.

Desse modo, é essencial que o líder faça autoavaliações periodicamente, de três a seis

meses, ou mesmo, quando perceber uma necessidade maior.

Aos líderes, no entanto, necessitam compreender oito eixos que determinarão a

eficiência de sua atuação sendo estes, a visão e prioridades; a gestão do tempo; o feedback; o

planejamento da sucessão; a avaliação e alinhamento; a liderança sob pressão e a fidelidade a

si mesmo. Para obter resultado é fundamental que o líder faça um trabalho imerso de

autoconhecimento, cuja análise refletirá no modo como pratica a gestão na empresa.

Em relação ao primeiro eixo, às vezes, o líder desempenha suas funções dentro do

parâmetro do que é esperado, mas, comete grandes falhas ao comunicar a equipe, a visão e as

prioridades da organização, isto é, não explana de fato o que ele enquanto líder e a

organização esperam do papel de cada um dos colaboradores, no que esperam de um

determinado projeto e mesmo, onde a organização deseja chegar.

Sem a visão e as prioridades comunicadas de maneira enfática, tornar-se-á difícil fazer

com que os funcionários compreendam a forma de crescimento da organização e, se as

pessoas que “fazem” os trabalhos não sabem ao certo o que se deseja para o futuro, torna-se

então, complicado alcançar o esperado.

Todo funcionário quer saber para onde a empresa caminha e em que é

preciso focar. À medida que o mundo muda, sabe-se como a visão das

prioridades da empresa alteram-se. Embora todo gerente saiba que é preciso

estar sempre comunicando, muitos involuntariamente se comunicam menos

que o necessário ou não articulam prioridades para dar sentido à sua visão.

(KAPLAN, 2011, p.25).

O líder necessita, cada vez mais, ouvir e comunicar de maneira eficiente uma vez que

seu objetivo é desenvolver empatia e mostrar confiança, o que terá impacto na facilidade e

credibilidade das iniciativas socialmente responsáveis ao público interno conforme norteia

Groysberg, Kelly e Macdonald (2011).

Segundo Didier Marlier1, é necessário que o líder tenha consciência de que precisa das

pessoas para alcançar suas metas e, dessa forma, o maior valor estará além da criação de

1 Entrevista concedida a Patrícia Bispo, no RH.com.br, em 26 de julho de 2011.

29

estratégias e sim, no comportamento e manejo dos líderes em relação aos seus liderados a fim

de alcançarem os seus objetivos.

O processo de liderar requer algumas habilidades importantes e aprender a lidar com

os sentimentos é uma delas. Para tanto, é imprescindível que os líderes tenham

autoconhecimento do que será importante no momento de dar feedbacks e exercer a empatia,

sendo autêntico, transparente e politicamente correto, relacionando adequadamente,

encurtando a distância entre o poder e a hierarquia.

Portanto, cabe destacar que o papel essencial do líder contemporâneo é atuar junto aos

seus liderados a fim de manter autoestima e motivação, extraindo das equipes, resultados

esperados pela organização, sem que haja grande desgaste físico e emocional. O líder com

habilidades de relacionamento e inteligente emocionalmente.

[...] estimula nas pessoas o sentimento de pertencer; encoraja o aprendizado

e o crescimento contínuo das pessoas; cria um clima que estimula os

desafios e criatividade; cuida da sua equipe sendo eficaz nos esforços de

influenciar e conquistar a cooperação e o comprometimento das pessoas;

inspira entusiasmo; mantém o autocontrole; lidando adequadamente com

seus sentimentos bem como, os sentimentos das outras pessoas; elogia e dá

feedback às pessoas sempre que é necessário; é flexível. (CAMPELLO,

2011, p.3).

O líder que não possibilita abertura; suporte; parceria e flexibilidade para a sua equipe,

ou seja, não é participativo, pode até conseguir que seus colaboradores o sigam, mas,

certamente o efeito será negativo para o grupo e, ainda, a possibilidade de não haver total

engajamento é grande.

Ressalta-se inclusive que, o desenvolvimento das pessoas está também atrelado ao

encorajamento e às atitudes do líder, devendo este, pautar seu trabalho como um facilitador do

processo de crescimento das pessoas, tanto no âmbito pessoal quanto no profissional,

cabendo, ainda, descobrir as formas ou os meios que cada um expressa seus talentos a fim de

atingir seus objetivos pessoais e, consequentemente, os coletivos. (CAMPELLO, 2011).

Talvez, seja por este motivo que as organizações estão elaborando programas que

formem líderes em curto prazo de tempo, pois, a postura; a atuação e a atitude dos mesmos

frente aos objetivos organizacionais são essenciais.

É possível desenvolver líderes, a diferença está apenas na compreensão imediata de

seu papel, haja vista que líderes natos percebem de imediato como devem liderar. Há líderes

30

que, com o trabalho de desenvolvimento tornam-se excelentes, no entanto, para que isso

ocorra é necessário reconhecer a necessidade de aprendizagem como orienta Didier Marlier2.

O importante no processo de gestão de pessoas é que o líder entenda o ser

humano existente em cada colaborador, já que as pessoas são diferentes em

vários aspectos e é necessário trabalhar essa diversidade para buscar

melhores resultados para a organização, manter a motivação, o bom clima

organizacional e o comprometimento como forma de facilitar o trabalho em

equipe e a criatividade na busca pelos resultados. (CAMPELLO, 2011,

p.11).

Compreender as necessidades das pessoas entendê-las, desenvolvê-las e engajá-las são

alguns dos desafios do líder contemporâneo.

O papel do líder é primordial para que o grupo, a equipe e as pessoas alcancem seus

resultados e, consequentemente, o sucesso organizacional.

Para tanto, os líderes precisam entender e externar o valor que cada pessoa ou membro

possui para a organização, devendo promover um reconhecimento claro e ostensivo a fim de

que cada um saiba de sua importância para a organização. (CASTRO, 2011).

O talento de cada um precisa ser descoberto e lapidado pelo líder que deve, portanto,

reconhecer e apoiar cada um dos colaboradores em busca de seu desenvolvimento, utilizando

como suporte as ferramentas de gestão como, por exemplo, os feedbacks, para que o

crescimento destes não se torne estagnado.

2.2 TEORIA DAS RELAÇÕES HUMANAS

De acordo com Wagner e Hollenbeck (2009, p.15), entre os anos de 1930 e 1970, a

Teoria das Relações Humanas (TRH) começou a ser praticada nas organizações. Antes, os

pesquisadores da área da Administração não haviam examinado a questão em relação ao

pensamento gerencial, embora, no ano de 1924, na fábrica de Hawthorne da Western Eletric

(Chicago – Illionis), tivessem ocorrido as primeiras tentativas de se colocar uma série de

experimentos em prática, para examinar o comportamento humano no trabalho. Tal pesquisa

foi dividida em três etapas cujos objetivos e respectivos resultados se apresentaram em

experimentos como: 1. Experimento A que testou os efeitos do excesso de luz no ambiente de

trabalho, pelo qual ficou demonstrado que a iluminação exercia, de fato, pouco efeito nas

pessoas, porém, as modificações nas condições sociais explicavam melhor a produtividade do

2 Entrevista concedida a Patrícia Bispo, no RH.com.br, em 26 de julho de 2011.

31

grupo; 2. Experimentos Adicionais aonde em relação aos outros experimentos, os

pesquisadores chegaram à conclusão de que os fatores sociais (satisfação das necessidades do

grupo e cooperação) podiam, de fato, explicar os resultados de todas as pesquisas aplicadas na

fábrica de Hawthorne e 3. Mais adiante, concluiu-se que a fábrica precisava modificar seus

métodos e técnicas de estudo, mas também teriam que investir em incentivos; aprimorar a

forma de execução das tarefas; dividir melhor os períodos de descanso, ou seja, tudo

convergia para os efeitos sociais que impactavam os trabalhadores.

A eficiência da abordagem da Administração Científica e dos Princípios de

Administração começou a ser criticada, pois, diante dos resultados da pesquisa, atribuiu-se

maior importância à satisfação humana e ao desenvolvimento das pessoas no trabalho.

A abordagem das relações humanas no pensamento gerencial nasceu a partir deste

debate, desviando a atenção da melhoria da eficiência e voltando-se para o aumento do

crescimento, desenvolvimento e satisfação do funcionário. (WAGNER; HOLLENBECK,

2009, p.15).

O pesquisador Elton George Mayo, conforme os autores acima foi quem coordenou a

pesquisa na fábrica a qual teve grande influência naquela, a época quando se buscava maior

entendimento do contexto social no ambiente de trabalho, como expõe também Ferreira

(2009).

Em torno do desenvolvimento da teoria em questão, deve-se citar ainda, grandes

contribuições como a da pesquisadora Mary Parker Follet a qual, segundo Motta e

Vasconcelos (2008) foi a precursora da Escola das Relações Humanas (ERH) onde, seus

registros são datados antes da realização dos Estudos de Hawthorne. Mary foi responsável por

divulgar estudos importantes, acerca do método de integração, afirmando que “[...] muita

imaginação e estudo aprofundado do problema se faziam necessários, e ela advertia que nem

sempre a solução integradora era viável.” (MOTTA; VASCONCELOS, 2008, p.48).

Outra contribuição importante de Mary deu-se em torno dos conflitos entre grupos

informais versus regras de trabalho formais. A pesquisadora começou então, um movimento

de demonstração científica de que a unidade social calcava-se sobre os grupos, não sobre os

indivíduos, isto é, na pessoa isoladamente.

A partir disso, ela desenhou três métodos para que fosse solucionado o conflito, sendo

estes, método da força, no qual os objetivos seriam atingidos a partir do uso de ameaças;

método da barganha, em que os conflitos seriam solucionados a partir de concessões, trocas,

obtidas através do compromisso mútuo entre patrão e empregado e por fim, o método da

32

integração, cujo método Mary descobriu que soluções seriam encontradas a partir da

intervenção de terceiros.

Outro pesquisador influente e que teve grande importância na Escola das Relações

Humanas, foi Chester Barnard, o qual enfatizou tensões normais entre indivíduos e

organização. Ele afirmou que as organizações são sistemas cooperativos que surgem porque

as pessoas têm interesses em realizar objetivos e não podem fazê-los sozinhas, isto é,

individualmente. Este pesquisador ressaltou ainda, a importância do papel do líder como

informa Ferreira (2009).

Neste sentido, o executivo deve encorajar os sentimentos e atitudes de cooperação e

não deve intervir no processo de socialização no seio da organização. Naquela época, esta

descoberta foi relevante, porém, vale frisar, que na contemporaneidade o líder deve incentivar

e estimular o entrosamento do grupo e convivência entre as pessoas, pois isto também incidirá

no formato dos resultados.

Entretanto houve uma descoberta de Barnard que até hoje, aplica-se às organizações.

Trata-se da descoberta de que o líder precisava “[...] criar métodos de persuasão, valores e

outras formas de obter o comprometimento dos indivíduos para os objetivos organizacionais.”

(FERREIRA, 2009).

A partir desta afirmação, a importância de algumas ferramentas do SRH como

feedback e gestão do clima, passando aos líderes que precisam persuadir mais, precisam

também, agirem com transparência e autenticidade para com o indivíduo, para com a equipe e

para com o grupo.

A Teoria das Relações Humanas possibilitou a compreensão do ser humano como ser

integrado, único e que possui demandas, necessidades e desejos. Antes disso, a visão do

trabalhador fazia parte da ótica mecanicista, que reduzia homens às máquinas, visão esta

embasada em Taylor e Fayol.

O movimento anterior, mais precisamente na Administração Científica, enxergava as

organizações apenas com a estrutura física da empresa, jamais a enxergou como forma social

como citam Motta e Vasconcelos (2008), acrescentando ainda que na época acreditava-se na

premissa de que a função do operário era executar a tarefa e não pensar.

Não obstante, a Escola de Relações Humanas trouxe, em seu bojo, uma nova visão

acerca dos colaboradores, começando a reconhecer que o homem além de operário tinha

atribuições e afazeres também, tinha outros desejos e valores.

Além do fator remuneração esboçava-se motivação, também diante do prestígio;

poder; aprovação do grupo; sentimento de autorrealização.

33

De acordo com Rodrigues (2000), o sentido na relação “eu-mundo” se dá na

implicação do eu no mundo, não diante de uma parte do “eu” ou de uma parte do “mundo”,

mas sim, na relação do homem por inteiro no mundo, pois, tal relação proporciona dois

movimentos: o de influenciar o mundo e o de ser influenciado, isto é, o contexto inteiro

possui extrema relevância.

A partir da ERH foi possível olhar para as organizações informais que se enquadram

em vários tipos de relações, como de afeto; poder e envolvimento com o grupo segundo

colocam Motta e Vasconcelos (2008).

A Escola foi responsável por ter modificado de forma consistente, a história dos

vínculos dentro do ambiente de trabalho e dessa forma pode ser explicada também a partir de

um contraponto da Teoria Humanista Existencialista, onde se sabe que:

A pessoa humana é a medida de si mesma, sabe o que ela é, o que quer e

para onde pretende ir. É fundamentalmente livre e responsável e singular e,

quando esta singularidade é descoberta e vivenciada torna-se para ela uma

fonte inesgotável de mudança, que mudar faz parte da essência da existência

e que a pessoa humana é por natureza, mutante. Que o tempo não é

matemático, é funcional, é relacional, porque existem segundos que parecem

uma eternidade e eternidade que parece um segundo. A base destas

sensações está nossas emoções, como fatores de diferenciação. (RIBEIRO,

1997, p.93).

Tais constatação e compreensão do ser humano no ambiente laboral somente foram

possível por conta da Teoria das Relações Humanas, o que foi realmente importante para o

pleno entendimento das emoções e do entendimento do poder das relações interpessoais no

ambiente de trabalho.

2.3 TEORIA DA ESTRATÉGIA

Para alcançar a estratégia, a empresa necessita examinar e definir um objetivo correto,

a fim de que haja retorno a médio ou em longo prazo e para isso, a organização precisa

entender com clareza seu objetivo central. (PORTER, 2002).

Para melhor compreensão, a empresa precisa analisar o ramo de atuação e sua posição

no mercado, pois, o desempenho está atrelado à rentabilidade do setor e à sua própria

atividade, sendo então, a partir desta análise, possível identificar a forma e a maneira mais

adequada de como competir.

34

As empresas possuem “coleções de atividades” que são postas em funcionamento e

resultam no todo e para definir com exatidão as estratégias, é importante “olhar” para o todo,

onde “a unidade fundamental da vantagem competitiva é a atividade.” (PORTER, 2002, p.25).

As organizações tendem a se preocupar mais com a eficiência operacional do que com

a estratégia, isto é um erro, pois, é lógico que, a forma como a atividade esteja sendo

desempenhada será importante para o alcance do resultado e não poderá ser confundida em

sua essência com a estratégia.

Lembra-se que, quando há esforço sistemático e exclusivo em melhorar

operacionalmente, a concorrência tenderá a imitar todos os procedimentos operacionais e

consequentemente, um determinado setor começará a concorrer de forma similar, movimento

este, denominado convergência competitiva que após algum tempo, as melhores práticas

tendem a ser “commodities” e o resultado para o setor não será tão interessante. (PORTER,

2002).

A vantagem competitiva se dá por meio da estratégia, portanto “[...] a estratégia está

diretamente relacionada com a escolha dos fatores que diferenciam de seus concorrentes.”

(PORTER, 2002, p.26).

É através da estratégia que a empresa saberá se está ou não preparada para competir

em diferentes tipos de mercado sendo algo é algo que certamente a prepara para o

enfrentamento da concorrência e também, a forma como é disseminada, ajustada e alinhavada

com as outras áreas (marketing; produção; logística e distribuição), o que poderá torná-la

preparada para a atuação em mercados complexos e exigentes.

Atualmente, as empresas que são diferentes e procuram praticar esta forma,

conseguem ser competitivas, pois, “[...] o lema da estratégia competitiva é ser diferente.

Significa escolher, de forma deliberada, um conjunto diferente de atividades para

proporcionar um mix único de valores.” (PORTER, 2009, p.43).

É nisto que consiste a estratégia. É poder fazer as mesmas coisas que outro

concorrente, mas, de maneira diferenciada ou se concentrar em atividades diferentes dos

rivais e tal diferença, não pode ser considerada somente em relação ao processo sendo, algo

bem maior, tudo na maneira de conceber a novidade até a forma como esta impactará o

cliente.

35

Ao ampliar a capacidade de previsão do futuro e criar a arquitetura

estratégica, a alta gerência compete pela previsão. Mas chegar ao futuro

primeiro exige mais do que uma arquitetura estratégica cuidadosamente

concebida. A arquitetura estratégica é o mapa, mas qual o combustível?

Como veremos o combustível para a viagem não é só o dinheiro. Muitas

empresas com abundância de recursos sucumbiram a rivais mais pobres. No

fim, é a energia emocional e intelectual dos funcionários que proporciona o

combustível para a viagem. Faz-se necessária uma capacidade de mobilizar

cada grama de energia emocional e criativa da empresa. (HAMEL;

PRAHALAD, 1995 apud TINOCO, 1996, p.52).

Portanto, pode-se considerar estratégia investir no desenvolvimento das pessoas, uma

vez que estas são “meios” para se alcançar o “fim”.

Outra premissa importante que recai sobre a empresa pesquisada, refere-se à Escola de

Aprendizagem, que é difundida por Mintzberg. Nesta Escola, a estratégia da empresa está

diretamente atrelada à capacidade desta em aprender sendo assim, a estratégia não é estática e

sim, dinâmica e fluida, podendo ser gerenciada com apoio da alta administração.

Qualquer pessoa que faz parte da organização poderá participar da estratégia, pois,

segundo a Escola não existe ninguém melhor para sugerir e visualizar a forma de se alcançar

resultados do que os profissionais que ocupam posições de ponta no processo.

(MINTZBERG; AHLSTRAND; LAMPEL, 2000).

A Escola de Aprendizagem sugere, ainda, que as organizações apreendem ao longo

dos anos com a própria experiência, tendo percepção aguçada em torno do ambiente externo

aliada ao conhecimento profundo do negócio e do ambiente interno, o que faz com que as

mesmas programem estratégias interessantes e que sejam eficientes tanto para sua

sobrevivência quanto para sua lucratividade.

Este aprendizado procede de forma emergente, através do comportamento

que estimula o pensamento retrospectivo para que se possa compreender a

ação. As iniciativas estratégicas são tomadas por quem quer que tenha

capacidade de recursos para poder aprender. Isto significa que as estratégias

podem surgir em todos os tipos de lugares estranhos e de maneira incomum

[...]. (MINTZBERG; AHLSTRAND; LAMPEL, 2000, p.156).

Nota-se, a partir da afirmação dos autores, que a capacidade e disponibilidade que as

pessoas e a organização possuem em torno do aprender podem ser importantes para o futuro,

para o sucesso e para a sobrevivência da empresa.

A responsabilidade dos líderes tem sido também, a de desdobrar as estratégias, no

entanto, vale ressaltar, que as estratégias de longo prazo também estão sob responsabilidade

do grupo e não são, exclusivamente, do líder. (AMORIM, 2011).

36

Os planos de longo prazo, para que as organizações alcancem seus objetivos, suas

metas, necessitam não só explicar, mas, envolver o grupo que será responsável pela

concretização de tais objetivos.

Segundo Amorim (2011), as empresas planejam suas estratégias para longo prazo,

como pode ser observado a título de exemplo, as grandes corporações brasileiras do setor da

indústria que desenham, desdobram e acompanham suas estratégias de forma sistematizada.

Quadro 1 - Ações Estratégicas

STATUS AÇÕES EXEMPLOS

Passo 1

Definição de Plano Estratégico para

dois ou três anos, com medidas de

curto prazo, sinalizando negócios

para a futura década.

Uma grande empresa do setor de

indústria de defesa definiu ações que

variam entre 2013 até 2025, tidas

como inovações no setor: Embraer.

Passo 2

Participação de todos da empresa,

embora os executivos estejam mais

habituados, o que possibilita uma

visão ampla da corporação.

No período de abril a dezembro de

2010, um grupo de funcionários de

outra indústria apresentou 35 ideias

para novos negócios até 2020: Promon

Business & Technology Review.

Passo 3

Metas claras e realistas, onde os

planos precisam esclarecer como e

aonde a empresa quer chegar.

Todos os colaboradores de uma

indústria de bens de consumo sabem o

que devem fazer para que a empresa

cresça até 2020: BASF.

Passo 4

Os planos não podem ser estáticos,

precisam ser ferramentas mutáveis e

dinâmicas, fazendo revisão a cada

um ou dois anos o que se torna vital.

Os programas de outra indústria são

revisados anualmente por 35 diretores:

EDP Escelsa.

Fonte: Do autor adaptado de Amorim (2011).

Acompanhar as estratégias é uma forma de medir se os objetivos traçados serão

contemplados. Escrever e formatar estratégias inatingíveis compromete o todo da

organização. O Quadro 1 acima demonstra alguns passos que podem ser definidos no sentido

de se estabelecer estratégias com acompanhamento sistematizado das ações.

37

2.4 COMPETÊNCIA E COMPETÊNCIAS ORGANIZACIONAIS

Ao se falar de competências, faz-se necessário contextualizar historicamente o

desenvolvimentos das organizações. Na época Taylorista e Fordista, o cerne dos resultados

estava concentrado no cargo, segundo Fleury e Fleury (2001).

Os sindicatos atuavam com representantes sociais sendo verdadeiros interlocutores

dos trabalhadores.

Era a instituição sindical que tinha autonomia e responsabilidade de investigar se as

tarefas desenvolvidas pelos profissionais eram condizentes com o escopo do cargo que cada

um destes ocupava.

Nessa época, a função crítica da empresa industrial era a produção e, dos

operários se demandava habilidade e algum conhecimento para executar as

operações. Dos chefes, supervisores, na maioria das vezes antigos operários,

esperava-se o exercício do poder disciplinar, visando conseguir dos

operários a máxima da produtividade. (FLEURY; FLEURY, 2001, p.58)

Observa-se, que a figura do trabalhador estava atrelada à disciplina e à produtividade,

nada além que isso.

A partir da década de 30, as organizações começaram a cobrar das posições de

liderança uma maior habilidade de relacionamento interpessoal e tal exigência iria recair

sobre o clima no ambiente de trabalho.

As empresas passaram assim, a ter a necessidade de desenvolver habilidades, porém, o

desenvolvimento de competências era algo que ainda estava distante.

Mais adiante, na década de 60, no Continente Europeu, surgiu a abordagem

sociotécnica e esta foi desenvolvida por psicólogos industriais cuja preocupação calcava-se,

exclusivamente, no caráter humanista.

Na perspectiva sociotécnica de uma organização da produção, observa-se a

combinação dos conhecimentos e habilidades técnicas com as sociais,

criando competências que podem agregar valor à organização. As empresas

suecas que melhor desenvolveram o modelo sociotécnico focalizaram suas

competências essenciais na produção. A necessidade de uma visão mais

estratégica do mercado comprometeu muito a desempenho dessas empresas

durante os anos 90. (FLEURY; FLEURY, 2001, p.61)

38

O modelo de competências disseminado naquela época pretendia canalizar esforços

essencialmente para a produção, não havendo visão estratégica do negócio o que, de certa

forma, foi negativo para as organizações.

Na década de 80, foi a vez de o modelo japonês atrair atenção e discussão, tanto por

parte da Academia quanto pelo mercado mundial. Neste modelo, a responsabilidade da

execução do trabalho não era somente do indivíduo como nos modelos anteriores.

O sucesso dos resultados passou a ser premissa do grupo e com isso, os conhecimentos

começaram a ser associados à estratégia competitiva.

Por este motivo, o foco em aprendizagem passou a fazer parte de todas as

organizações, começando a ser difundido como parte do sistema de gestão de pessoas daquela

época.

Diante do exposto, cabe situar o desenvolvimento e a maturação do SRH, pois, houve

um longo percurso para que fosse possível chegar aos modelos das competências.

A gestão de Recursos Humanos, na visão de Wood Jr, Tonelli e Cooke (2011),

desenvolveu-se a partir de fatos marcantes, contando com significativas mudanças no âmbito

da história política e social, contribuições contundentes da Academia, que resultou em

transformação e aprimoramento da gestão de pessoas e do modo de alcançar os resultados.

Apenas para efeito de contextualização, pode-se destacar que, no ano de 1960, menos

de 18 artigos foram publicados no Brasil, uma época marcada pelo crescimento lento e

discreto.

De 1960 até os dias de hoje, a gestão maturou vários pontos de vista, chegando à visão

de competências atualmente difundida.

39

Quadro 2 – Evolução da gestão nos períodos colonial e neocolonial

CARACTERÍSTICAS COLONIZAÇÃO

(1950 -1980)

NEOCOLONIZAÇÃO

(1980 - 2010)

Contexto Político e

Econômico

Aceleração do processo de

industrialização; mudança de

economia agrícola para industrial;

processo de urbanização;

existência de desigualdades

sociais.

Crescimento do setor de serviços;

adoção de políticas econômicas;

manutenção de grandes

desigualdades sociais e regionais.

Contexto de Negócios

Modelo sustentado no tripé com

propriedades estatais,

multinacionais e grandes

propriedades privadas, que

operavam em mercado protegido.

Crescimento dos investimentos

estrangeiros e privatizações; várias

fusões e aquisições.

Agentes de Difusão

Estado, organizações de formação

(ex: IDORT) e Escolas de

Administração.

Escolas de Administração, serviços

de consultoria, editoras de livros e

revistas, empresas promotoras de

eventos corporativos com gurus e

associações profissionais (ex:

ABRH).

Características da GRH

Disseminação dos departamentos

de pessoal, orientados para

cumprir as leis trabalhistas;

divulgação do núcleo básico de

práticas do SRH, sob liderança

das empresas multinacionais.

Crescente demanda por trabalhos

qualificados devido a abertura do

mercado e introdução de novas

tecnologias; disseminação do SRH

estratégica, sob liderança das

empresas multinacionais.

Nova técnica e nova retórica

(gestão por competências).

Fonte: Do autor baseado em Wood Júnior; Tonelli e Cooke (2011).

Como é possível analisar no Quadro 2, o contexto de negócios da Era Colonial se dava

em torno do tripé propriedade estatal, empresas multinacionais e empresas privadas, enquanto

que, no período Neocolonial, o crescimento de investimento estrangeiro foi significativo e as

privatizações também aumentaram.

Houve maior número de fusões e aquisições, além das reestruturações e processos de

terceirização por conta justamente do contexto de mercado. Assim sendo, o papel do SRH foi

bem diferente nas duas eras.

Neste período, houve a disseminação dos Departamentos de Pessoal, os quais eram, na

época, orientados a cumprir as leis trabalhistas, enquanto que, no período Neocolonial houve

40

uma crescente oferta de trabalhadores qualificados por conta de dois movimentos, a abertura

do mercado e a introdução de novas tecnologias. (PONTES, 1998).

Além disso, ocorreu também, a disseminação do posicionamento da gestão de recursos

humanos com enfoque estratégico, surgindo, desta forma, novas técnicas e nova retórica em

torno das pessoas nas organizações.

Foi durante o período Neocolonial, que surgiu a necessidade de se aplicar a Gestão das

Competências (GC), momento em que tal conceito foi sendo divulgado, larga e

vagarosamente, nos cernes dos SRH‟s brasileiros.

A necessidade de utilização das competências, no contexto das organizações

brasileiras, é um caminho sem volta, já que,

[...] o investimento efetuado por toda a sociedade no desenvolvimento das

pessoas será menos no conhecimento (saber) e na habilidade (saber fazer) e

cada vez mais na competência (capacidade das pessoas de articular

conhecimentos, habilidades e atitudes com o contexto onde se inserem).

(DUTRA, 2009, p.207).

Cada vez mais, será imprescindível, tanto para as pessoas e, principalmente, para as

organizações, que as competências sejam aplicadas, pois, a reunião de eventos aplicáveis e a

busca de soluções eficientes giram, exclusivamente, em torno das mesmas.

Não basta, portanto, que as pessoas conheçam a teoria ou ainda que saibam fazer algo,

o mais importante, além dessa díade, é que as pessoas percebam como fazer, considerando o

ambiente e as circunstâncias e, por esse motivo, este modelo parece ser aquele que perdurará

por muitos anos.

Para Brandão (2007), existem duas áreas complementares e próximas para o trabalho

em Recursos Humanos, sendo elas a Gestão de Desempenho (GD) e a Gestão por

Competências (GC), ambas, estão ancoradas na Gestão Organizacional (GO).

Na Idade Média, a expressão competência era utilizada com exclusividade na área

jurídica e, agora, na contemporaneidade, o termo tornou-se mais utilizado, principalmente,

porque as empresas precisam destacar cada vez mais diferenciais e provar para o mercado que

possuem produtos e ou serviços competitivos e diferenciados.

Ao se analisar as organizações, é comum e normal avaliarem-se também as pessoas é

comuns e normais avaliarem-se também as pessoas, as equipes e os times que fazem parte das

mesmas, pois, o desempenho delas é o que pode definir realmente o alcance dos resultados.

41

As empresas passaram a incorporar em suas estratégias o significado amplo de

competências e tais mudanças foram ensejadas a partir de dois ângulos: o ambiente interno e o

ambiente externo.

Na GC, o mais importante é o conjunto de conhecimentos, habilidades e atitudes que

uma pessoa pode apresentar e agregar para a organização.

A partir disso houve a necessidade de substituir o escopo do cargo pelo indivíduo, a

forma como o indivíduo, ou seja, observar busca solução e alcança resultados é que passa a

ser o cerne da discussão e da atenção das organizações na Era Contemporânea.

Assim, “[...] competência é o conjunto de aprendizagens sociais e comunicacionais

nutridas ao montante pela aprendizagem e pela formação e, a jusante pelo sistema de

avaliações.” (FLEURY, 2002, p. 55).

Podem-se considerar, então, competências sendo um saber agir diante de algumas

simples ou complexas circunstâncias, que necessitam de reconhecimento pelos outros;

mobilização de energias; entendimento pleno do contexto e atitude correta diante das pressões

e processos inerentes ao cotidiano.

As competências podem ser também descritas como um conjunto de conhecimentos,

habilidades e atitudes (CHA), que abarcam todo o desenvolvimento do indivíduo, começando

por questões técnicas, passando pela cognição, até chegar às atitudes, ou seja, até que este

conjunto de diferenciais seja realmente convertido em comportamento e passe a ser

“entregue” para a organização.

A competência interpessoal ocupa um lugar importante dentro do cenário de Gestão

por Competências, pois, algumas profissões necessitam dessa capacidade de interagir de

forma construtiva com outras pessoas do mesmo meio. “Competência interpessoal é a

habilidade de lidar eficazmente com relações interpessoais, de lidar com outras pessoas de

forma adequada às necessidades de cada uma e às exigências da situação.” (MOSCOVICI,

1998, p.36).

As competências interpessoais possuem relevante importância para as organizações

porque reserva à pessoa a solução de tratar e manejar relações dentro das empresas onde, o

exercício das competências interpessoais irá impactar na auto percepção e na percepção dos

outros, incluindo a habilidade de dar e receber feedbacks e, construir e erguer autênticos

relacionamentos humanos, visando, desta forma, maior possibilidade de troca e aprendizagem

individual, grupal e organizacional.

42

O Setor de Recursos Humanos é uma área fundamental e estratégica para as

organizações, pois, além de ser responsável por gerar competitividade, promove também

relações sociais, gerando conhecimento para o indivíduo e para a empresa.

Para que seja implantada a GC, Gestão por Competências é essencial o planejamento

na medida em que o desafio das organizações é fazer com que seja preenchida a lacuna que

fica entre a realização das tarefas e a percepção do cliente.

É fazer com que todos na organização, enxerguem que precisam desempenhar suas

tarefas e que estas, por sua vez, devem estar alinhadas com a necessidade do cliente, o qual

está na ponta do processo e percebe tudo com maior clareza e velocidade, pois, os desafios

das empresas, exigindo dessa forma grande esforço por parte da gestão.

A GC precisa ser vista e implantada como um movimento circular, isto é, passando

por todas as áreas da organização.

Vale ressaltar, que as avaliações não podem ser vistas e experimentadas por vias de

mão dupla uma vez que a implantação do processo de competências depende também de

recursos que são subsidiados pela própria organização.

Por conta exatamente disso, a avaliação é vista de forma bilateral cuja técnica mais

moderna que se pode implantar é a avaliação 360 graus. Trata-se de uma forma que possibilita

a visão total de um talento, pois a avaliação é feita por clientes; pares; chefes e subordinados.

Contudo, tal técnica precisa ser desenvolvida por empresas maduras e que aceitem

mudanças.

Pode-se afirmar que, em ambas as formas de gestão, seja por desempenho, seja por

competências, propõe-se a necessidade de associar o desempenho das pessoas com a

desempenho do ambiente organizacional.

Estas inovações estão baseadas na mesma lógica, ou seja, o desempenho ou

competência influencia nos resultados da organização e é, por esse motivo, que o mais correto

seria denominar as avaliações como Gestão de Desempenho baseada nas competências.

Os dois modelos de gestão se complementam sendo que um tem a visão mais

retrógrada, enquanto que o outro, talvez mensure melhor o resultado apresentado por cada

indivíduo dentro das organizações, qual seja a gestão por competências.

Ainda em relação às competências, a organização precisa ter habilidade de

desenvolver competências únicas e essenciais para sobreviver no mercado. (PRAHALAD,

2002).

43

É necessário fixar-se nas oportunidades e observar quais os recursos deverão ser

utilizados, lembrando que, as competências são importantes para a empresa, pois, é a partir

deste conjunto de forças; capacidades e habilidades que se podem criar novos negócios.

A capacidade de crescimento das empresas podem ser medidas através de suas

aspirações, ou seja, se existe poucos recursos, mas, grandes aspirações, certamente o negócio

precisará acionar suas competências essenciais.

Foi utilizando deste preceito que o Japão conseguiu mudar a arte de gerir negócios,

pois, após a Segunda Guerra Mundial, o mesmo teve que recomeçar do “zero” e naquela

época, o país não possuía dinheiro, mas, em contrapartida, tinha muitas aspirações.

Olhar para a concorrência através do princípio das competências essenciais significa

olhar para todas as possibilidades e ao olhar para a capacidade técnica do concorrente, a

análise será “míope” porque “uma competência essencial é um ato invisível.” (PRAHALAD,

2002, p.43).

As competências essenciais conseguem fluir na organização se forem desdobradas e

configuradas de inúmeras maneiras e, para isso, torna-se então imprescindível, falar nas

pessoas as quais precisam, portanto, ser reposicionadas e realocadas de maneira que possam

ajudar a organização a desenvolver de forma cada vez mais incisiva e eficiente, suas

competências essenciais.

Se a empresa deseja desenvolver competências essenciais, necessita também de

flexibilidade para que as pessoas possam romper com as barreiras internas, ou seja, os níveis

funcionais e organizacionais que são diferenciados entre si.

Posteriormente, faz-se necessário estimular o senso comunitário para que as pessoas

possam trocar informações, divulgando para o restante da organização, as habilidades do

grupo de funcionários em relação às contribuições para as competências essenciais.

Portanto, os gerentes são tradutores de oportunidade e exercem grande importância

sobre a fomentação das competências, pois, eles são responsáveis por fazerem “a ponte” entre

as pessoas que estão produzindo e o restante da organização.

Outro fator importantíssimo para o trabalho de construção e manutenção da

competência essencial é o trabalho em equipe, pois, a partir deste, é possível reforçar e

divulgar habilidades pessoais de cada funcionário que dão sentido ao todo.

Santos, Carpinetti e Gonçalves (1997) abordam a importância do Setor de Recursos

Humanos na tentativa de entender e aplicar a Gestão de Competências, pois, os desafios da

gestão de conhecimento passam, necessariamente, pela gestão de RH. Existem quatro níveis

44

de análises relacionados às competências sendo estes, individuais; coletivos; estratégicos e

ambientais.

Por isso, é importante que as organizações compreendam que a gestão de

competências deve assumir um papel fundamental, o qual refletirá determinantemente,

inclusive, em seu futuro.

Vê-se que o Setor de Recursos Humanos é estratégico, começando pelo processo de

recrutamento e seleção, por meio do qual os recrutadores terão que avaliar as competências

imediatas dos candidatos bem como, a capacidade do candidato para apreender novas

habilidades. O uso de competências continua a ter um lugar especial em relação ao aumento

de resultados das organizações.

Ao se falar de competências, é preciso que o GRH esteja atento para as competências

coletivas, isto é, as competências dos grupos.

De acordo com Ruas, Antonello e Boff (2005), a gestão estratégica de competências

tem por objetivo aproximar os resultados profissionais e organizacionais.

A competência coletiva ainda não está recebendo a mesma atenção que as

competências individuais, todavia, cresce o investimento e a preocupação em torno das

competências dos grupos.

Para Santos, Carpinetti e Gonçalves (1997, p.121) a competência coletiva,

[...] é o conhecimento e as habilidades tácitas sendo estas partilhadas e

complementares, ou „troca informal apoiada pela solidariedade que

participam‟ ou „capacidade e repetidamente reconhecida‟ um coletivo de

coordenadas para produzir um resultado comum, ou co-construção de

soluções.

Os benefícios para os grupos que praticam a GC são grandes, pois, os resultados são

sempre alcançados e, além disso, o indivíduo tem a oportunidade de aumentar sua própria

competência individual a partir do grupo.

O grupo que trabalha com competências coletivas também se comunica de forma

diferente e esta é uma forma particular, uma espécie de dialeto organizacional próprio, com o

objetivo de criar identidade para que haja diferenciação entre outros grupos.

O SRH possui vários indicadores para estimular as competências sendo que,

certamente, dá-se através do processo de seleção onde, as organizações devem averiguar se os

valores serão partilhados pelos futuros colaboradores e ou outra, é checar as competências

através da avaliação de desempenho.

45

Às vezes, as competências do grupo vão além das tarefas ou dos projetos sendo que,

em determinados momentos estão aquém, surgindo a partir dos indivíduos que alavancam o

time e ainda estimulam as pessoas a buscarem desenvolver novas habilidades.

As competências se relacionam com recursos físicos (instalações de equipamentos;

capital humano; formação de experiência) e recursos organizacionais (reputação e cultura),

onde a capacidade organizacional está diretamente ligada à forma de como as organizações

poderão explorar os mesmos.

O Setor de Recursos Humanos passa a ter um posicionamento estratégico junto à

construção e desenvolvimento de competências, sendo responsável em trabalhar e desdobrar

as competências essenciais, a fim de criar uma competitividade por um tempo; mediar as

habilidades de gestão ambiental, entidades ou atores que estão fora do controle direto da

empresa (clientes; fornecedores e comunidade) e cujo reflexo negativo pode implicar no

funcionamento interno da mesma.

As competências podem ficar abaladas quando falamos de terceirização sendo que, os

principais riscos são a perda de know how e do controle de qualidade.

Sobre o exemplo de terceirização, Santos, Carpinetti e Gonçalves (1997) estudaram o

caso de um Hotel francês, onde a equipe de limpeza foi terceirizada, sendo orientada pelos

gestores a ficar distante do cliente, ou seja, a não entrar em contato.

Esta ação fazia parte da estratégia de terceirização, contudo, tal diretriz não deu certo,

pois, esta distância do cliente ocasionou várias reclamações dos hóspedes em relação à frieza.

Percebe-se, então, que os gestores do SRH, que conseguirem gerir e consolidar as

competências aumentará significativamente a influência da área e credibilidade dentro das

organizações.

Portanto, vale destacar o que vem a ser cada unidade que forma o tripé da competência

onde: HABILIDADES – Refere-se ao saber fazer; está relacionado diretamente com a prática;

experiência e domínio sobre determinado processo ou assunto; ATITUDES – São as

características pessoais de cada indivíduo, que o leva a praticar algo que não conhece ou não

sabe fazer e; CONHECIMENTOS – São considerados assuntos aprendidos e conhecidos,

mas, que não são, necessariamente, postos em prática. (RABAGLIO, 2004).

As competências que passam a ser de aplicabilidade deste tripé são utilizadas em

determinado momento, sendo importante para equacionar algo ou apresentar resultados.

De acordo com Malafaia (2011, p.3),

46

[...] para que a organização cumpra a sua estratégia, a área de gestão de

pessoas deve exercer o seu papel também de forma estratégica, provendo a

organização das pessoas e competências necessárias. E isso implica o

conhecimento do perfil dos profissionais que a compõem. (MALAFAIA,

2011, p.3).

Ou seja, faz-se necessário que o SRH examine as competências de forma estratégica

e, para tanto, que conheça cada talento que faz parte da organização. Estes serão os

responsáveis por aplicar e desdobrar competências, criando valor e vantagem competitiva.

2.4.1 Desenvolvimento de Talentos

Ter foco nas pessoas é premissa vital para o crescimento das organizações e ainda

significa que existe alinhamento com suas estratégias visto que, as pessoas são responsáveis

por realizar planos e metas que, consequentemente, impulsionam o crescimento da empresa.

(RABAGLIO, 2004).

Os talentos são responsáveis por converter competências em ações. Sob a ótica de

Castro (2011, p.4), “[...] talentos de uma pessoa são os dons; as habilidades; o conhecimento;

a experiência; a inteligência; o discernimento; as atitudes; o caráter; os impulsos inatos e a

capacidade de aprender e desenvolver-se.”

Tal pensamento contrapõe às ideias de Rabaglio (2004) que delimita competências no

tripé do conhecimento; habilidades e atitudes.

Para Castro (2011), os talentos são mais que competências, pois, dependem da forma

como se aplicam; se analisam; se apreendem e se desenvolvem.

Saber manejar este complexo de conteúdo e a capacidade que as pessoas possuem é

que estas podem ser denominadas de “talentos” e são a preocupação do GRH contemporâneo.

[...] conhecimentos e habilidades podem ser ensinados, transferidos para

outros. Talento é o próprio estilo da pessoa e não pode ser transferido para

outro. A grande chave do sucesso de uma empresa é ajudar seus funcionários

a conduzirem seus talentos na busca de um excelente desempenho. Talento é

a essência da pessoa, o que compreende seus pensamentos e sentimentos.

Nenhum talento é igual a outro: as pessoas são diferentes e todos os tipos de

talentos são importantes. (MARQUES; PALMEIRA, 2011, p.9).

Portanto e de acordo com a citação acima, os talentos são responsáveis em absorver as

competências e aplicá-las à dimensão que cada situação exige. O talento é algo intrínseco de

cada um e pode fazer total diferença diante do alcance dos resultados, sejam eles complexos

47

ou não. O desafio das organizações é pensar estrategicamente a forma de reter estes talentos

que são próprios de cada pessoa e que podem ser entendidos como dons.

Conforme Marques e Palmeira (2011), a estratégia principal da empresa deve ser de

atrair; reter; desenvolver e aproveitar cada talento, pois, eles farão diferença para a vantagem

competitiva.

Sob este ponto de vista, vale ressaltar a importância do SRH que, a cada dia, exerce

papel mais estratégico no qual consiste em identificar; reter e engajar talentos para que sejam

capazes de contribuir cada vez mais para a competitividade da organização bem como,

sucesso e claro, vantagem competitiva para as empresas. (CASTRO, 2011).

Para que o GRH possa compreender e auxiliar de forma mais eficiente o

desenvolvimento dos talentos, é necessário compreender as gerações.

O SRH precisa compreender a interação entre gerações, pois, a convivência em grupo

assim como o desenvolvimento de cada talento passa pela geração e a época em que as

pessoas viveram.

Cada perfil possui características inigualáveis uma vez que a personalidade é única,

mas, a interatividade e a coletividade precisam fluir como menciona Moscovici (2007).

A partir do momento que as pessoas trabalham juntas nas empresas como é de

costume usualmente o relacionamento entre elas passa a fazer parte de uma espécie de

interesse geral e a compreensão quanto às „eras e gerações‟ auxilia o GRH a entender este

fenômeno de interatividade para que os resultados possam ser alcançados.

Logo, faz-se necessário analisar o resultado das combinações de convivência entre

gerações, da mesma forma, como será a gestão de uma equipe composta pelas seis gerações

retratadas no Quadro 3 a seguir.

48

Quadro 3 – Diferenças entre gerações

GERAÇÃO PERFIL VALORES FATOS MARCANTES

Veteranos

„Boomers‟ Cartilha capitalista

Lealdade aos patrões;

crença no trabalho

duro; obediência às

figuras de autoridade.

Cresceu influenciada pela

grande depressão; II

Guerra e adentraram no

mercado de trabalho nos

anos 50 e 60.

Baby Boomers

(1946 -1964)

Cresceram assistindo

movimentos dos

direitos civis, Beatles e

Guerra do Vietnã, Era

dos Hippies

(Woodstock).

Sucesso; realização;

ambição; rejeição ao

autoritarismo e

lealdade à carreira.

Movimento Hippie,

Ditadura Militar, apelo

aos heróis como Che

Guevara e fãs de Jimmy

Hendrix, Bob Marley,

Janis Joplin, Chaplin até

mesmo Hitler.

Geração “X”

(1965-1979)

Assistiram as mulheres

adotando postura mais

independente.

Estilo de vida

equilibrado; satisfação

no trabalho;

importância da família

e dos relacionamentos.

Impeachment do Collor,

privatizações do governo

Fernando Henrique

Cardoso.

Geração “Y”

(nascidos a partir

de 1980)

Interatividade é tudo,

avanço da tecnologia.

Autoconfiança;

sucesso financeiro;

independência pessoal;

trabalho em equipe;

lealdade a si mesmos e

aos relacionamentos.

Infância e adolescência

marcadas pelo

crescimento econômico e

neoliberalismo.

Geração “Z”

(nascidos nos

anos 90)

Dependência da

tecnologia e

consumismo.

Consumo a todo custo;

ansiedade; utilização

extrema de redes

sociais por medo da

solidão.

Adolescência marcada

pelo consumismo e

independência forçada

ditada pela família.

Geração “W”

(nascidos na

passagem do

século XX para

século XXI)

Geração We Want...

Nós queremos através

da tecnologia da

informação.

Busca pela mudança

dos acontecimentos

atuais através da

tecnologia objetivando

o resgate da

conscientização

mundial.

Crianças e adolescentes

sendo criados com maior

senso de responsabilidade;

preocupação com as

pessoas e o planeta;

tentativa da volta do

conservadorismo através

da educação adaptada aos

tempos modernos.

Fonte: Do autor baseado em Malafaia (2011).

49

Nota-se que o que as pessoas viveram no país, a fase da tecnologia, podem refletir no

pensamento e posicionamento de cada um e com isso, esclarecer os diferentes pontos acerca

das gerações, pode ser fundamental para o amplo entendimento do desenvolvimento dos

talentos bem como, da evolução da carreira das pessoas.

Os dois períodos, Colonial e Neocolonial, também foram importantes para moldar

políticas Do SRH diferentes, já que os acontecimentos político-econômicos possuem impacto

nas empresas e nas pessoas. (WOOD JUNIOR; TONELL; COOKE, 2011).

Para desenvolver pessoas de forma correta, é preciso aplicar ferramentas de avaliação

que são responsáveis por colocar pontos que estão em consonância com a organização e

outros que precisam ser postos em prática, possibilitando assim, ao colaborador (a), o

aprimoramento de suas competências.

Para que isso ocorra, “[...] é necessário critério; imparcialidade e nos despirmos dos

preconceitos; pressupostos; rótulos; discriminações e lembranças do passado que poderão

influenciar o presente.” (RABAGLIO, 2004, p.10).

Existem alguns tipos de avaliações que a empresa pode escolher sendo estas, a

avaliação por objetivos; a avaliação direta; a avaliação conjunta; a autoavaliação; a avaliação

360 graus; a avaliação por competências. Todas possuem o objetivo de avaliar, entretanto,

com benefícios e pontos negativos específicos e diferentes entre si.

- Avaliação por objetivos, surgiu em 1950, nos EUA, tal nomenclatura teve influência

da administração por objetivos onde, a avaliação objetivava mensurar o cumprimento das

metas;

- Avaliação direta remete grande responsabilidade à liderança imediata sendo que,

neste modelo existem alguns benefícios onde, o líder é que conhece sua equipe e está apto a

avaliá-la. Além disso, o mesmo conhece com profundidade os indicadores de desempenho de

cada um.

Entretanto, alguns pontos negativos precisam ser considerados como a aproximação

com o liderado que pode prejudicar a avaliação e se houver desgaste no relacionamento com o

líder, a avaliação também poderá sofrer impacto;

- Avaliação conjunta é realizada com o líder e liderado juntos com a análise; discussão

e consenso que são feitos ao mesmo tempo. Exige maturidade bem como, excelente

comunicação entre líder e liderado;

- Autoavaliação revela maior participação do avaliado pois, o mesmo é convidado a

analisar seu próprio comportamento e resultados alcançados. Posteriormente, a liderança

imediata também faz sua análise para atribuir escala de valor que o retrate.

50

Este modelo possui como principais benefícios, proporcionar a possibilidade de

entendimento e esclarecimento entre as partes e também o ajuste em relação às percepções.

No entanto, como pontos negativos poderão ocasionar decepções por conta da dificuldade de

consenso e poderá haver indução nos casos em que o avaliado tiver maior nível cultural;

- Avaliação 360 graus é conhecida como feedback 360 graus onde, todos os

stakeholders são avaliados. O avaliado recebe avaliação de seus superiores; pares;

subordinados e outros stakeholders.

É necessário que o avaliador conheça o funcionamento da rede, como por exemplo, a

forma de comunicação interna; clima de cooperação ou de competição. Exige maturidade das

pessoas que trabalham na organização;

- Avaliação por competências surgiu em detrimento da competição e dos cenários

voláteis em que as organizações estão inseridas, havendo a necessidade de maximizar o

desempenho dos profissionais.

O objetivo desta é “[...] melhorar a utilização do potencial humano, o que significa

identificar e desenvolver competências e habilidades e melhorar a eficácia (competência)

organizacional e de gestão dos recursos utilizados.” (RABAGLIO, 2004, p.160).

Este modelo é bastante utilizado no momento atual uma vez que compete aos GRH‟s

de atender aos requisitos atuais da organização, conseguindo unir habilidades técnicas;

políticas e comportamentais e, consequentemente, alcançando resultados. (RABAGLIO,

2002).

As avaliações são importantes ferramentas para as pessoas e a organização, pois, a

partir delas, é possível desenhar e planejar o desenvolvimento de cada um.

Porém, as avaliações ganham nova dimensão dentro das organizações modernas que

precisam gerir conhecimentos e podem aprender com suas ações para prever melhor o futuro.

2.5 GESTÃO DO CONHECIMENTO E APRENDIZAGEM ORGANIZACIONAL

Devido ao contexto contemporâneo do acirramento na competição, com a volatilidade

e a instabilidade no mercado, as organizações precisam atuar de maneira diferente para obter

vantagens competitivas e, com isso, certamente o conhecimento passa a ser o principal fator

de competitividade para toda e qualquer organização.

A partir do conhecimento, as empresas passam a transformar serviços, processos e

produtos. É quando o conhecimento passa a ser tão valorizado no seio organizacional.

51

Segundo Nonaka e Takeuchi (1997), os povos ocidentais possuem uma óptica única

do que vem a ser conhecimento, acreditando que o mesmo pode ser somente explícito, formal

e sistemático; que pode ser comunicado e compartilhado com facilidade e em contrapartida,

os povos orientais, especificamente os japoneses, acreditam que o conhecimento pode ser

tácito, ou seja, implícito, pessoal e difícil de ser mensurado e em consequência, dificilmente

repassado.

Compreender a diferença entre os dois tipos de conhecimento, o tácito e o explícito,

torna-se fundamental para a área de Gestão de Pessoas, pois, o conhecimento explícito é

aquilo que está escrito e formalizado, em que todos no grupo têm acesso e que parece fluir

melhor; enquanto que, o conhecimento implícito é armazenado em cada pessoa que compõe a

organização sendo, subjetivo e intuitivo e, por este motivo, torna-se difícil compartilhar com

outras pessoas.

É importante que as organizações saibam que necessitam repassar o conhecimento

tácito para as outras pessoas que trabalham na organização, ocorrendo dessa forma, a

transmissão fluida efetiva do conhecimento. (NONAKA; TAKEUCHI, 1997).

A organização precisará fazer grande esforço para converter o conhecimento implícito

no conhecimento organizacional, pois, somente assim, todos os agentes da organização

poderão fazer diferentes.

Por isso, faz-se necessário que as organizações distingam a diferença entre informação

e conhecimento.

Sabe-se que a informação pode ser categorizada como dados; elementos brutos; algo

“solto”, ou seja, com ausência de vinculação. (ANGELONI, 2003).

Por sua vez, o conhecimento possui valor agregado, passando então, a ser a

informação tratada, interpretada e contextualizada. (CLEMENTINO; BARBOSA, 2011).

Pode-se dizer que, o conhecimento está relacionado à percepção de cada pessoa.

(ANGELONI, 2003).

A Aprendizagem Organizacional (AO) por sua vez, passa, necessariamente, pela

retenção de conhecimento individual, isto é, o indivíduo apreende; aplica; muda e desdobra

antes seu conhecimento e só após esse movimento, começa a existir a aprendizagem

organizacional de fato, sendo que se torna possível em função da socialização dos indivíduos

que atuam na empresa. (ANTONELLO, 2005).

De acordo com os ensinamentos de Nonaka e Takeuchi (1997), existem três formas de

converter o conhecimento tácito e o explícito sendo estas, 1) Socialização; 2) Externalização;

e 3) Combinação.

52

A socialização, para os autores citados, é o processo que permite a troca de

experiências, fazendo com que o conhecimento tácito seja gerado mais intensamente, sem a

utilização da linguagem, ou seja, através da observação, podendo citar como exemplos, os

treinamentos que os colaboradores recebem, dos conhecimentos tácitos advindos do treinador

e, a partir disso, irão desenvolver novas competências no seio da organização.

A segunda forma adotada pelos autores refere-se à externalização, uma prática um

tanto diferente da anterior, haja vista o conhecimento é repassado por meio da escrita;

registro; linguagem, ou seja, através da formalização.

A terceira e ultima maneira de repassar conhecimento para a organização, ocorre

através da combinação, que se dá com a junção de vários conhecimentos e os mesmos são

preparados e sistematizados de várias formas, com várias linguagens, geralmente em formato

de documentos escritos; computadorizados; vídeo conferências e, até mesmo, através de redes

sociais na internet.

[...] as empresas que pretendem obter a flexibilidade e o dinamismo

precisam que a informação circule livremente e que seu fluxo seja tanto

vertical quanto horizontal para que os colaboradores de todos os níveis

hierárquicos tenham acesso. (BASSETO, 2011, p.5).

Desse modo, vale dizer que o aprendizado em conjunto proporciona, para a empresa,

uma rápida evolução, de maneira mais célere do que a forma individual e isolada onde, a troca

de conhecimentos e experiências possibilita, certamente, maior movimento de alavancagem

na competitividade e, consequentemente, uma maior aprendizagem para a organização.

[...] o conhecimento é uma fonte de diferencial competitivo que está

disponível de forma intangível no ambiente organizacional. Se o

conhecimento organizacional é algo que está no ambiente organizacional e

também na cabeça das pessoas, é preciso então que a empresa tenha claro

que a sensibilização de colaboradores é fator crítico de sucesso para toda e

qualquer prática de gestão do conhecimento. A adoção de gestão do

conhecimento possui o requisito de que o ambiente seja propício a

compartilhamento e disseminação de conhecimento. Se a cultura

organizacional não for propícia, a gestão do conhecimento poderá ficar

comprometida. (BASSETO, 2011, p.13).

Ou seja, a organização precisa garantir que o conhecimento seja incorporado no

cotidiano da empresa, mas, é preciso que as pessoas armazenem conhecimento, atentando

para a necessidade de que este seja comum a todos.

53

Recapitulando, segundo Clementino e Barbosa (2011), o conhecimento explícito está

relacionado a todo conteúdo formal registrado e que pode ser repassado para outras pessoas,

enquanto que o conhecimento tácito é algo de difícil acesso, uma vez que se encontra na

forma singular que cada pessoa possui de solucionar problemas, imprimindo seu modo

subjetivo.

Este, como dito anteriormente, é de difícil repasse, pois, as pessoas são diferentes

entre si e revelam, através de atitudes, a forma como apreenderam o mundo.

Pode-se dizer então, que o conhecimento está diretamente relacionado à percepção que

cada pessoa possui do mundo que a cerca.

De acordo com autores, os dois tipos de conhecimento se interagem todo tempo,

passando da esfera pessoal e ganhando a dimensão dos grupos, alcançando, desta forma, a

dimensão organizacional.

A Gestão do Conhecimento é algo extremamente importante para a obtenção de

aprendizagem organizacional, pois, na medida em que a organização possibilita que as

pessoas tenham acesso ao conhecimento, também passam a aprender a fazer diferente.

Gerir o conhecimento e aprender constantemente são ações que estão ligadas

diretamente ao futuro, à forma de sobrevivência e, claro, à vantagem competitiva, visto que a

empresa que melhor utilizar todos estes recursos (conhecimento versus aprendizagem), terá

mais chances de alavancar negócios e buscar diferenciais no mercado em que esteja inserida.

2.6 HISTÓRICO DA EMPRESA SOL INFORMÁTICA

O papel do varejo é entregar o produto que deve estar disponível no ato da compra ao

cliente e a forma como a empresa deve realizar tal entrega é tarefa da mesma ou do seu ponto

de venda.

O varejo, no Estado do Pará, cresceu significativamente nos anos 90,

profissionalizando-se e utilizando-se de mimetismo com os grandes centros urbanos

brasileiros, precisando contratar e treinar grande número de profissionais.

Atualmente, o varejo em Belém é diferente de 21 anos atrás, quando este setor

percebeu a mudança no hábito de consumo de seus clientes e as empresas necessitaram de

melhorias nos processos internos, aprimorando relações com seus colaboradores de forma que

estes tivessem a satisfação de estar na organização, de trabalhar e repassar para os clientes os

valores da mesma, garantindo, assim, a fidelidade desse público.

54

A cidade evoluiu e assim o comércio, e em consequência, a técnica de entrega para o

consumidor também cresceu em todos os aspectos.

A empresa Sol Informática é uma organização criada em 15/08/1989, quando o

assunto mais marcante da época era processamento de dados.

Naquele tempo, os computadores eram imensos e precisavam de estrutura diferenciada

para serem montados.

A antiga informática tinha um custo de investimento elevado e, por conta disso, todos

os servidores e computadores da cidade precisavam ser alugados, pois, a compra os tornavam

produtos de alto preço e inacessível para o mercado local.

Foi com este cenário e a possibilidade de abrir um novo negócio, que os dois sócios da

empresa, bastante conhecedores das especificidades do setor da informática daquela época,

foram motivados da necessidade de mudanças no mercado.

A história da organização começou realmente em 1989, vindo a ser hoje, líder em seu

nicho no mercado belenense. Naquela época, os principais produtos comercializados pela

empresa eram suprimentos para computadores, e os sócios, para iniciar suas atividades como

lojistas, contrataram uma agência de publicidade para mapear o mercado.

Na ocasião, oito entrevistadores foram às ruas de Belém a fim de cadastrar potenciais

clientes. Após 05 meses de inaugurada, a empresa já contava com um cadastro de clientes e

uma estratégia definida de atuação. Em paralelo, ainda com o apoio de uma agência de

publicidade, criaram uma campanha publicitária com divulgação feita em disquete, onde a

equipe comercial apresentava a empresa.

A marca da empresa Sol Informática se tornava sólida por valores importantes como

confiança, transparência e respeito. A variedade de produtos foi ampliada e os valores criados

pelos sócios eram cada vez mais fortes, tendo uma equipe de colaboradores que crescia e um

mercado solidificado.

A estratégia de cuidar do cliente envolvia todos da empresa, da operação à diretoria.

Todos sempre objetivaram tratar bem o cliente uma vez que, para a organização, o mercado

de forma geral pode comercializar todos os produtos, mas, os valores e a forma de

atendimento têm que ser únicos. Dentre seus valores a empresa trouxe, para o mercado

belenense, conceitos fortes ligados à credibilidade.

Vale frisar que, a sinceridade em relação à verdadeira utilidade do produto é

esclarecida no momento da compra, com o valor de transparência percebido pelos clientes.

55

Outra estratégia de marketing da empresa é que toda propaganda deve ser feita com a

formatação de projetos de responsabilidade social, pelos quais a organização investe em

apoios culturais e projetos que beneficiem a comunidade do entorno.

Com as dinâmicas do mercado varejista local, parte da estratégia organizacional da Sol

é expandir-se para os shoppings da Região Norte e Nordeste. Além desta expansão, há a

gestão integrada por meio de um software desenvolvido por programadores onde é possível

controlar e acompanhar, simultaneamente, o faturamento e os produtos em todas as unidades.

Dessa forma, a empresa garante o mesmo padrão de infraestrutura, com padronização

de processo e atendimento ao cliente.

Para a diretoria, o cliente precisa reconhecer imediatamente que está na mesma

empresa, com atributos diferentes de mercado, mas, que acredita fazer sempre o melhor para

deixá-lo satisfeito. Tal forma de trabalho é responsável por colocar a empresa em posição de

destaque.

A organização, no decorrer de sua evolução, apostou em criar fatores que a

diferenciassem no mercado, adicionando em seus serviços uma área de pós-venda, composta,

em média, por quarenta e cinco profissionais da área técnica, responsáveis por cuidar de

análises, defeitos e trocas nos produtos. A empresa passou a ser conhecida no mercado como

“a empresa que fornece manutenção aos seus clientes”.

Vale lembrar, que o projeto de expansão da empresa encontra-se em plena concretude,

com planos de entrar no mercado do sul do Pará, além de planejamento de abertura de outras

unidades em shoppings de Belém e com atuação fora do Estado.

2.6.1 RH da Empresa Sol Informática Ltda

O RH da empresa Sol Informática Ltda existe há quase quatro anos, sendo que

anteriormente, eram os próprios gestores, com apoio da gerência geral, que atuavam com

programas e subsistemas relacionados à gestão de pessoas como, por exemplo, seleções e

treinamentos.

A partir da expansão, a empresa sentiu a necessidade de estruturar uma área específica

de Recursos Humanos a fim de focar na estratégia, alinhando a mesma às pessoas e ao mesmo

tempo, oferecendo aos gestores suporte efetivo de gestão.

Em relação à estrutura organizacional, o RH da Sol Informática responde e atua

juntamente com a gerência geral da empresa. A missão da área é conceder suporte aos

gestores de todas as outras áreas e atuar como canal viável para estruturar e redesenhar

56

processos de acordo com o cenário competitivo do mercado, abrangendo o canal de

comunicação estratégica entre colaboradores; clientes; fornecedores e comunidade.

O RH da organização conta com um profissional com qualificação e sólida experiência

na área, cuja formação acadêmica é em Psicologia.

O desafio encontrado constantemente neste setor da empresa é de desenvolver projetos

bem alinhavados e com tempo menor de construção, pois, a dinâmica da empresa é acelerada.

Os colaboradores precisam de habilidades para responder ao mercado e ao cliente.

Em virtude do foco do negócio ser o varejo, a maior equipe e a parceria mais

consolidada corresponde a área comercial. Tal área conta com mais de 150 colaboradores e

em média 15 gestores sendo todos ligados à gerência da área.

A estrutura do Setor de Recursos Humanos encontra-se na matriz da empresa,

contudo, para melhor relacionamento e percepção da dinâmica organizacional, o GRH

desloca-se para visitar as demais unidades ao menos uma vez durante a semana.

Constantemente, o SRH se reúne com gestores para alinhavar programas e ações

importantes para o presente e o futuro da empresa. A forma dos subsistemas funcionarem se

dá conforme a dinâmica exposta no item seguinte.

2.6.2 Política de Recrutamento e Seleção

A maneira de a empresa escolher os talentos está relacionada com sua cultura

organizacional, ou seja, princípios e valores. O cuidado com as pessoas assim como a

transparência, fazem parte do início da relação com os candidatos, pois, se entende que as

pessoas, mesmo que não sejam selecionadas, expressaram desejo em fazer parte do grupo e

isso é importante uma vez que a empresa atua no setor varejista e todos os candidatos podem

ser clientes potenciais.

Após a análise do currículo, fase do recrutamento, o candidato é convidado a

participar da proposta de trabalho. Trata-se esta da primeira fase. A segunda fase é uma prova

de conhecimentos gerais e a terceira é uma dinâmica em grupo, quando os candidatos são

convidados a participarem de vários exercícios em conjunto. A quarta fase compreende uma

entrevista individual com o Gestor de Recursos Humanos e, por fim, uma entrevista com a

Gerência Geral. Em todas as fases os candidatos recebem retorno seja via e-mail seja contato

telefônico.

57

2.6.3 Política de Educação Corporativa

A SOL Informática acredita que treinar significa aprimorar e exercitar as competências

necessárias para alcançar resultados e por conta disso, em 2011, investiu quase R$ 300.000,00

(Trezentos mil reais) em treinamentos.

O programa de treinamento inicial se dá logo no primeiro dia de atividade laboral e é

denominado de integração. O primeiro dia de trabalho do novo colaborador da SOL

Informática é dedicado à apresentação física da nova estrutura, possibilitando o início da

imersão na cultura organizacional.

O rito das “Boas Vindas” é realizado pela Diretoria da empresa, que discursa em nome

de todo o grupo, após a apresentação que, em média, tem a duração de uma hora. Os novos

colaboradores são apresentados pelo SRH ou pelo próprio gestor da área, pessoalmente a

todos os outros colaboradores da SOL.

Realiza-se uma espécie de tour por toda a empresa e posteriormente, o grupo de

„calouros‟ passa pelo processo de admissão, isto é, entrega de documentação para o

Departamento de Pessoal.

Inicia-se o treinamento para falar sobre a cultura da SOL, o qual é realizado com a

utilização de vídeo e materiais institucionais, contendo a fala dos gestores sobre a missão; a

visão e os valores da empresa bem como, as políticas de 5‟s, benefício e atendimento ao

cliente.

A segunda etapa do treinamento é planejada para que o novo colaborador tenha a visão

clara da contribuição de cada área para o negócio como um todo.

Durante o treinamento, aborda-se a importância e o objetivo de cada área. Os gestores

das áreas de Logística; Técnica; Café e InterSol treinam os novos colaboradores diante do

escopo, da dinâmica de funcionamento e atribuições da área.

2.6.4 Política de Comunicação Organizacional

O viés da comunicação com os colaboradores adotado pela SOL se dá através da

aproximação com os talentos. Todo o grupo precisa ter rápido acesso ao seu gestor, logo, a

gestão e a operação são preparadas para isso. Os colaboradores podem solicitar para falar com

os gestores a qualquer momento, dar feedbacks; apresentar soluções; sugestões e

modificações nos processos.

58

Cabe ao gestor, mostrar a solução para gestão de forma abrangente e clara, e se for

possível, implantar a ideia ou sugestão como retorno ao colaborador.

A comunicação da SOL é alinhavada com as estratégias da empresa, passada de forma

clara o que é essencial. Ao comunicar, os gestores também percebem e confirmam se o

interlocutor compreendeu a mensagem para que possam minimizar e eliminar ruídos.

As principais estratégias adotadas pela organização são a comunicação oral no formato

de reuniões e outra ferramenta utilizada por todo o grupo é o UniSol (Universidade

Corporativa) pela qual é realizada a comunicação com todos da empresa, ou seja, todas as

unidades têm acesso a mesma. A interação é instantânea, pois o grupo tem a possibilidade de

registrar o comentário na ferramenta que é desenhada na web.

O quadro de avisos é também utilizado na Empresa e para atender este padrão,

garantiu-se que todas as unidades tenham o quadro de avisos onde são afixadas mensagens

importantes ao grupo.

Vale reforçar que, o papel do gestor é essencial neste processo de comunicação, pois o

mesmo ocupa uma posição de porta voz da empresa e, por isso, torna-se um agente importante

para absorção de novos conhecimentos; entendimentos e novos desafios.

2.6.5 Política de Avaliação de Desempenho

A avaliação de desempenho é uma ferramenta dinâmica que está relacionada à

estratégia organizacional.

Desenvolveu-se na organização, um software em que os gestores alimentam com

informações e avaliações relevantes dos talentos, não existindo um dia específico para avaliar

o grupo e onde as informações precisam de registros coerentes com os resultados e as

estratégias aplicadas.

A avaliação foi balizada e estruturada de acordo com o estilo de gestão adotado pela

empresa.

O plano de desenvolvimento é formatado pelo gestor juntamente com o empregado

que está sendo avaliado e é acompanhado periodicamente e referendado ao crescimento da

área, dentro de um contexto maior que é o negócio como um todo.

59

2.6.6 Política de Benefícios

A fim de garantir qualidade de vida para todos os colaboradores, a SOL Informática

formatou uma cartela sólida de benefícios, onde todos têm acesso aos mesmos, de forma

igualitária.

Quadro 4 – Benefícios concedidos pela Empresa Sol Informática

BENEFÍCIOS OBJETIVOS DEPENDENTES

Plano de Saúde para garantir

assistência médica. 100% pago pela

empresa.

Assegurar atendimento eficiente e de

qualidade. Sim

Auxílio farmácia, para qualquer

remédio. 50% de reembolso.

Possibilitar ajuda financeira para a

compra de medicamentos. Sim

Plano odontológico, atendimentos

clínicos. 50% de reembolso.

Possibilitar cuidados com a saúde

bucal. Sim

Atendimento psicológico. 50% de

reembolso. Assegurar saúde mental. Sim

Atendimento fonoaudiológico. 50% de

reembolso.

Garantir intervenções em torno do

desenvolvimento ou problemas na

fala e/ou dicção.

Sim

Refeitório subsidiado pela empresa. Garantir alimentação balanceada e

de qualidade. Não

Empréstimo. Apoiar diante de dificuldades

financeiras. Não

Auxílio Creche. 50% de reembolso Garantir bem estar dos filhos de até

06 anos de idade. Sim

14º salário. Valor variável Dividir o lucro de resultados com o

grupo inteiro. Não

Cota de participação. Proporcionar oportunidades de

adquirir unidades da SOL. Não

Auxílio Pecúlio. Apoiar em caso de falecimento de

familiares. Dois salários base. Sim

Vale Pato. Valor variável. Prestigiar a cultura da cidade diante

da festa do Círio de Nazaré. Não

Incentivo à educação. 50% de

reembolso. Instituição conveniada.

Possibilitar desenvolvimento pessoal

e profissional. Graduações de

Marketing e Administração de

empresas.

Não

Cursos de mercado. 100% financiado.

Permitir que os gestores e/ou

lideranças se aprimorem e se

desenvolvam.

Não

Fonte: Do autor.

Dados: Baseado nos documentos internos e de expediente da empresa.

60

2.6.7 Política de Desligamento

Para a empresa, o momento do desligamento é importante, pois, a imagem da

organização precisa se manter preservada. O empregado é convidado a participar de uma

reunião com o Setor de Recursos Humanos e gestor da área, momento em que se informa o

motivo pelo qual o desligamento está se consolidando. Posteriormente, as respostas são

armazenadas e analisadas pelo RH.

As implantações advindas das entrevistas de desligamento são realizadas por cada

gestor, com apoio do RH. É aplicado o questionário de desligamento em todos os que saem

da empresa conforme modelo anexo.

61

3 METODOLOGIA

O presente trabalho é uma pesquisa participante que seguindo a perspectiva de Gil

(2007), sendo esta realizada no interior de uma empresa varejista do ramo tecnológico,

sediada no município de Belém, Estado do Pará, onde se aplicou questionários aos atores

internos à organização, desde a diretoria, gestores e até os cidadãos organizacionais.

Para Brandão (1984, p.9),

Trata-se de um enfoque de investigação social por meio do qual se busca

plena participação da comunidade envolvida na análise de sua própria

realidade, com objetivo de promover tratando-se, portanto, de uma

atividade de investigação.

Lakatos e Marconi (1991) definem a pesquisa participante como um tipo de pesquisa

que só é construído junto aos participantes, isto é, os que fazem parte do objeto de estudo,

auxiliando nas bases teóricas do trabalho.

De acordo com Spink (2008, p.72), “[...] para o pesquisador, a noção de micro lugares

é um duplo desafio: primeiro de aprender a prestar atenção a nossa própria cotidianidade,

reconhecendo que é nela que são produzidos e negociados os sentidos”.

Segundo o autor, a pesquisa participante proporciona percepções que estão ligadas

diretamente ao cotidiano, ao micro lugar no sentido do “agora”, isto é, do presente, da

realidade e dos acontecimentos e por isso, a mesma se torna fonte de aprendizagem em

relação ao campo.

Os micros lugares, tal como os lugares, somos nós. Somos nós que os

construímos e continuamos fazendo numa tarefa coletiva permanente e sem

fim. Virar as costas para o cotidiano é abrir mão da possibilidade de uma

inserção mais caótica no mundo das ações sociais. (SPINK, 2008, p.71).

A organização passa a ser o lugar onde a pesquisa pode ser explorada, com seus

micros lugares ora representados pelos gestores, ora pela diretoria, ora pelo GRH e ora por

todos os demais colaboradores da empresa.

A metodologia foi desenvolvida por meio da observação participante e com entrevistas

semiestruturadas, compostas por questões abertas o que permitiu a análise do discurso.

Neste capítulo, descrever-se-ão os procedimentos metodológicos da pesquisa bem

como, a especificidade do objeto de estudo, buscando-se estabelecer uma abordagem prática a

fim de caracterizar como se dão as parcerias na área de Recursos Humanos com os demais

62

gestores da organização; como este setor é percebido pelos colaboradores internos e até que

ponto se observa esta área como uma aliada à estratégia organizacional. Cada um desses

aspectos foi analisado se estabelecendo a relação entre teoria e prática. (GIL, 2007).

Portanto, para a realização desta pesquisa, utilizou-se, como embasamento teórico e

para a estruturação deste trabalho, um roteiro organizado, com dados secundários, contendo

citações e referências conforme normas da ABNT, como citados nas obras de Vergara (2006)

e Gil (2007) os quais serão apresentados dentre a natureza da pesquisa; finalidade; meios de

investigação; sujeitos e amostragem.

Dentre esses procedimentos metodológicos, vislumbrou-se a finalização da pesquisa

através de dados primários, que contou com o recolhimento e tratamento dos resultados

levantados quando das entrevistas e estudo de terreno.

3.1 PROCEDIMENTOS METODOLÓGICOS

Os procedimentos metodológicos são considerados como processos da pesquisa, ou

seja, o passo a passo, sendo visto como um conjunto de atividades sistemáticas e racionais

que permitem alcançar, objetivamente, os conhecimentos válidos e verdadeiros e, sendo capaz

de detectar erros, auxiliando as decisões do pesquisador. (LAKATOS, 2001).

3.2 NATUREZA DA PESQUISA

Com finalidade de atender ao objetivo da pesquisa, utilizaram-se os recursos da

abordagem qualitativa em conformidade com o público entrevistado.

A interpretação dos fenômenos e a atribuição de significados são básicas no processo

de pesquisa qualitativa, servindo-se de base para a descoberta de como se dá, de fato, o

reconhecimento do papel do RH junto aos gestores da organização bem como, a importância

das parcerias a fim de se alcançar maior espaço no mercado.

Portanto, a pesquisa toma forma através da vertente do método qualitativo que permite

a exploração e integração de dados novos que vão surgindo no decorrer da entrevista,

trazendo mais contribuições ao estudo em si.

Segundo Lakatos (2001), a pesquisa qualitativa é de extrema importância para se

descobrir quantas pessoas de uma determinada população compartilham uma característica ou

um grupo de características e, se estas que estão agrupadas dentro de um mesmo processo a

ser estudado, têm a mesma visão e sensibilidade no questionamento do referido trabalho.

63

3.3 FINALIDADE DA PESQUISA

Na pesquisa, utilizaram-se as formas descritivas e exploratórias caracterizando uma

determinada população e diversos atores como funcionários, gestores e acionistas, pois, sua

realização foi desenvolvida através de análise de resultados advindos de observação e estudo

de campo, com interpretação dos dados coletados.

Segundo Vergara (2006), a pesquisa descritiva expõe característica de determinada

população ou de determinado fenômeno. Pode também estabelecer correlações entre variáveis

e definir sua natureza. Esta não tem compromisso de explicar os fenômenos que descreve,

embora sirva de base para tal explicação.

A pesquisa exploratória tem como objetivo proporcionar maior familiaridade com os

fenômenos que serão tratados sendo estes, na maioria dos casos, atuais e com vistas a torná-

los mais explícitos.

3.4 OS MEIOS DE INVESTIGAÇÃO DA PESQUISA

A pesquisa participante pode ser representada como estratégia utilizada quando se

colocam questões do tipo “como?” e “por quê?” e, quando o foco se encontra em fenômenos

contemporâneos inseridos em algum contexto da vida real além da participação do

pesquisador à própria pesquisa. (YIN, 2010).

A pesquisa de campo, como será apresentada neste estudo por ser uma investigação

empírica realizada no local onde ocorre o fenômeno e que dispõe de elementos para explicá-

lo, deteve como dados primários, às análises feitas através dos questionários aplicados.

(VERGARA, 2006).

Além disso, a pesquisa contou com a utilização de dados secundários, como ditos

anteriormente, ou seja, artigos; livros; análises e pesquisas feitas por outros pesquisadores;

análise documental; bem como, informações veiculadas pela web.

Salienta-se que a pesquisa bibliográfica é um estudo sistematizado desenvolvido com

base em material publicado em livros; revistas; jornais e redes eletrônicas, isto é, material

acessível ao público em geral segundo Vergara (2006).

Por sua vez, a pesquisa documental é realizada em documentos conservados no

interior de órgãos públicos e privados, de qualquer natureza; empresas ou com pessoas;

registros; canais; regulamentos; circulares; ofícios; memorandos; balancetes; comunicações

64

informais; filmes; microfilmes; fotografias; vídeotapes; informações em pen drives; diários;

cartas pessoais e outros.

3.5 SUJEITOS DA PESQUISA

Segundo Vergara (2006), o universo e a amostra tratam de definir toda a população e a

população amostral. Entende-se, aqui, por população não o número de habitantes de um local,

como é largamente conhecido o termo, mas, um conjunto de elementos (empresas; produtos;

pessoas; por exemplo), que possuem características que serão objeto de estudo.

3.6 AMOSTRAGEM

As formas de amostragem a seguir, serviram de base para definir a população a ser

analisada em campo e, assim, dar subsídios aos resultados apurados com objetivo de

responder às problemáticas desta pesquisa, ou seja, saber como a diretoria, os gestores e

funcionários vêem o papel do Setor de RH.

As amostragens foram realizadas de três maneiras:

1. Entrevista com a diretoria da empresa sede;

2. Aplicação de questionário com os gestores da sede e das filiais;

3. Aplicação de questionário com os colaboradores da sede e filiais.

Estas amostragens visaram à obtenção de uma avaliação geral do envolvimento dos

atores e como é a contribuição do Setor de Recursos Humanos para a expansão da empresa.

Pretendeu-se saber também, como, a gestão são estabelecidas as parcerias internas da

organização com a área de RH e como esta faz para se adaptar aos impactos externos à

organização, transformando-as em estratégias para a busca da competitividade no setor.

65

4 ANÁLISE DE RESULTADOS

Antes de adentrar a análise de resultados, é imperativo salientar que como

amostragem, participaram da pesquisa, 93 respondentes dos quais 76 são colaboradores

operacionais; 14 supervisores, 7 gerentes (sendo 1 pesquisador participante) e 2 diretores, o

que correspondem a 32% do quadro funcional. Vem-se esclarecer que as entrevistas foram

realizadas nas quatro lojas da empresa que é o objeto de estudo desta pesquisa.

4.1 COLABORADORES

Gráfico 1 – Sexo e faixa etária dos colaboradores

Fonte: Do autor.

Como se pode observar no Gráfico 1 (ver Apêndice B), do total de colaboradores

entrevistados, 30 são do sexo feminino e 46 são do sexo masculino.

Percebe-se que a faixa etária de maior concentração, tanto entre as mulheres como

entre os homens vai de 21 a 26 anos, o que reflete a força operacional da empresa, composta

eminentemente por uma população jovem.

Tal dado se deve ao fato do segmento e foco do negócio que a empresa possui sendo

esta voltada para tecnologia, o que é muito atrativo para essa faixa etária.

Vale destacar ainda que, na faixa etária de 33 a 43 anos e com mais de 43 anos, os

homens são maioria, totalizando seis colaboradores, enquanto que as mulheres com a mesma

faixa etária somam dois colaboradores.

66

O Gráfico 1 demonstra, ainda, que 21 dos colaboradores entrevistados não informaram

a idade, sendo oito do sexo feminino e treze do sexo masculino.

Gráfico 2 – O papel da área de RH

Fonte: Do autor.

O Gráfico 2 (ver Apêndice B) demonstra que 30% dos colaboradores que atuam na

“ponta” do processo acreditam que o principal papel do RH é selecionar talentos,

configurando-se como o subsistema de maior demanda interna.

Para Tachizawa, Ferreira e Fortuna (2001), tal processo se relaciona à atração e

retenção de talentos, uma vez que, para se manter no mercado competitivo a organização

necessita deste subsistema.

Pode-se auferir que tal universo pesquisado tenha se referido ao subsistema em

questão devido ao fato de todos, sem exceção terem passado pelo processo seletivo com o

RH.

Por outro lado, 24% consideram que o RH é responsável pelo relacionamento na

empresa, o que é surpreendente ao se observar como os colaboradores entendem que o RH

pode unir áreas e pessoas.

De acordo com o Gráfico 2, 18% acreditam que o RH tem como papel principal o

suporte, isso devendo ao fato do mesmo participar de reuniões com os gestores a fim de

nortear o trabalho em relação aos assuntos relacionados às áreas.

67

O papel de realizar treinamento foi atribuído ao Setor, por 12% dos entrevistados.

Sobre isso, percebe-se que o RH lidera os programas que precisam de implantações para

desenvolver as pessoas.

Por fim, 16% atribuem outros papéis que envolvem vários processos e que, em muitos

casos, não têm nada a ver com a área estudada e são na realidade, de responsabilidade do

Departamento de Pessoal.

Gráfico 3 – Formas de contribuição do RH por área da Empresa

Fonte: Do autor.

O Gráfico 3 (ver Apêndice B) aponta que 28% dos colaboradores consideram que o

Setor pode contribuir nas suas respectivas áreas através de programas de treinamentos, sendo

estes um subsistema de RH muito importante, pois, o mesmo trata do desenvolvimento e

evolução das pessoas.

Segundo Gazzo (2001), a competitividade da empresa passa pela atualização dos

funcionários e isso talvez seja mais percebido pelas pessoas como contribuição do RH.

A maioria dos entrevistados, 38%, considera que o RH pode contribuir de outras

maneiras, algumas, inclusive, com atribuição ao Departamento de Pessoal.

Além disso, 21% não souberam informar ou definir que tipo de contribuição gostaria

de receber por parte do parte do Setor e do Gestor.

68

No entanto 10% das pessoas acreditam que o RH pode melhorar a atuação dos

profissionais como demonstra o Gráfico 3 e tal resultado passa pelos subsistemas de seleção,

visando a atração e retenção de talentos e pelo subsistema de treinamento.

Apenas 3% acreditam que o RH pode contribuir com o direcionamento dos

colaboradores, isto é, poucos o relacionam com o trabalho de gestão de fato.

Gráfico 4 – Necessidade por área

Fonte: Do autor.

No Gráfico 4 (ver Apêndice B), observa-se que 37% citam outras necessidades, além

das implantadas diferentes das variáveis agrupadas na questão onde 21% não manifestaram

opinião, o que pode ser determinado pela faixa etária predominante sendo, maioria jovem,

cuja percepção de que está tudo completo é mais aguçada.

Para 16% do universo pesquisado, existe a necessidade de treinamentos, assim como,

o mesmo percentual revelou que nada falta em sua área de atuação.

Entretanto, para 10% dos colaboradores é necessário aumentar a equipe de pessoas

para atuar na área.

69

Gráfico 5 – A relação do colaborador com o gestor

Fonte: Do autor.

Sobre a qualidade da relação com o gestor, isto é, com o líder, o Gráfico 5 (ver

Apêndice B) demonstra que 55% dos colaboradores revelaram que o relacionamento com o

gestor é excelente, enquanto que, 25% do universo pesquisado apontaram que a relação é

“muito boa”.

Para 19%, a relação com o gestor é boa e, apenas, 1% revelou que o relacionamento

com o gestor é razoável.

O fato de a relação ter sido considerada excelente pela maioria pode se justificar por

conta de alguns fatores, como, faixa etária e primeiro emprego.

70

Gráfico 6 – Aspectos considerados importantes

Fonte: Do autor.

O Gráfico 6 (ver Apêndice B) aponta alguns aspectos considerados importantes na

área segundo os colaboradores.

Para 26%, o trabalho em equipe é mais importante enquanto que 16% revelaram que o

mais importante é o atendimento ao cliente, demonstrando que a equipe, possivelmente, está

alinhada com o negócio da empresa.

Outra opinião que também revela alinhamento com o negócio é o conhecimento

técnico que representou 14% das opiniões, enquanto que 11% acreditam que o mais

importante é a responsabilidade.

Por fim, 33% pulverizaram várias opiniões sobre o que pode ser importante na área de

atuação.

71

4.2 SUPERVISORES

Gráfico 7 – Tempo de serviço

Fonte: Do autor.

De acordo com o Gráfico 7 (ver Apêndice C), é possível afirmar que todos os

supervisores que trabalham na empresa, ocuparam outras posições anteriormente dentro da

própria organização, isto é, nenhum supervisor foi captado diretamente do mercado para

exercer a função.

Todos fizeram carreira sendo que oito deles começaram na operação, inseridos na

própria área em que estão posicionados, enquanto 6 começaram na operação de outra área.

Percebe-se, diante deste cenário, que a empresa não tem o costume de investir e

conceder oportunidades para profissionais “prontos” do mercado sendo, mais importante para

a organização conceder espaço para seus profissionais internos.

72

Gráfico 8 – O papel do RH

Fonte: Do Autor.

Seguindo o que está ilustrado acima, para 29% dos supervisores, o RH funciona como

canal de comunicação e integração e, também 29% afirmaram que o RH auxilia no

desenvolvimento do canal de negócio em que atuam.

Dutra (2009) ensina que o desafio da área de gestão de pessoas deve ser alavancar

parceria entre as pessoas e a própria organização.

Por esse motivo, a maioria das opiniões refletiu em comunicação e integração sendo

estes pontos vistos como parceria entre pessoas e desenvolvimento do canal de negócios, ou

seja, parceria entre pessoas e empresa.

Outras opiniões podem remeter à afirmação de Dutra (2009), como por exemplo, as

respostas que foram diversificadas entre as contribuições sendo estas, estratégicas; programas

de motivação; recrutamento e suporte conforme expõe o Gráfico 8 (ver Apêndice C).

73

Gráfico 9 – A relação do supervisor com o GRH

Fonte: Do autor.

Em relação à interação com o GRH, o Gráfico acima demonstra que para doze

supervisores a relação é aberta e direta, enquanto que um não soube responder e o outro

afirmou que a relação é razoável.

Tal parceria segundo Bentes, Correia e Gomes (2009) é fundamental, pois para o

trabalho do GRH fluir e alcançar seus objetivos se faz necessário que os demais líderes e

chefes empenhem-se em influenciar os colaboradores que compõem suas equipes.

O GRH, sozinho, de forma isolada, não possui capacidade de influenciar todo o corpo

de colaboradores da organização.

Esta questão fica evidenciada a partir da análise do Gráfico 9 (ver Apêndice C).

74

Gráfico 10 – Avaliação do RH pelos supervisores

Fonte: Do autor.

O Gráfico 10 (ver Apêndice C) aponta que sete supervisores afirmaram que o RH é

eficiente sendo que, quatro deles opinaram que o mesmo está em crescimento e ou

desenvolvimento; dois supervisores não souberam avaliar e, por fim, um supervisor afirmou

que o GRH possui exclusiva parceria com a área comercial.

De acordo com Campello (2011), o desenvolvimento das pessoas está atrelado à

postura do líder e, este precisa ser facilitador do processo para que seja possível às pessoas

mostrarem seus talentos.

Por este motivo, faz-se necessário esta parceria com o Gestor de RH a fim de que

sejam desenhados e sustentados, programas e processos importantes onde as pessoas possam

se desenvolver.

75

Gráfico 11 – Mudança sofrida após a formalização do RH

Fonte: Do autor.

Quanto à mudança sofrida após a formalização dos Recursos Humanos, quatro

supervisores consideraram o relacionamento interpessoal; três expressaram que o

profissionalismo foi à maior mudança percebida; dois supervisores disseram que houve

melhor captação de talentos e outros dois opinaram que a área trouxe para a organização

treinamentos intensos.

De acordo com Morais e Misunaga (2009), o profissional de Recursos Humanos

necessita compreender o ambiente externo da organização para que possa converter ações

para o ambiente organizacional e, ainda, para a situação e desenvolvimento das pessoas, tal

afirmação torna-se evidente nas informações contidas no Gráfico11 (ver Apêndice C).

76

Gráfico 12 – Ações a serem realizadas pelo RH

Fonte: Do autor.

No Gráfico 12 (ver Apêndice C), apresentam-se as ações importantes que o Setor de

Recursos Humanos precisa desempenhar.

A maioria dos supervisores, não soube responder a questão, entretanto quatro

supervisores do universo pesquisado opinaram que falta acompanhamento in loco por parte

dos Recursos Humanos e, isto se deve ao fato de que a empresa possui várias unidades e o

Setor é estruturado na matriz.

Por conta da dinâmica das outras unidades, assim como dos afazeres dos demais

profissionais que fazem parte de tais unidades, não se consegue alcançar o RH no cotidiano

uma vez que, fisicamente, estão em outro espaço.

Sobre a opinião mais expressiva do Gráfico 12, os autores Tachizawa, Ferreira e

Fortuna (2001) dizem que, num contexto futuro, o processo de gestão dar-se-á de forma

descentralizada, apoiada nos gestores responsáveis.

Dizem ainda os autores, que os novos tempos exigirão novos modelos de gestão,

novas formas de conduzir os interesses da organização, assim como os interesses das pessoas.

77

Gráfico 13 – Contribuições do RH para a competitividade da empresa

Fonte: Do autor.

Observa-se no Gráfico 13 (ver Apêndice C), quatorze dos supervisores entrevistados,

treze opinaram que o RH pode contribuir para a competitividade da empresa e apenas um

supervisor não soube responder esta indagação.

Dentre estes, quatro disseram que, ao investir na seleção, o RH contribui para a

competitividade da empresa. Três afirmaram que, ao investir em treinamentos, o RH também

está ajudando a empresa a ser mais competitiva.

A pesquisa trouxe como resposta vários resultados em relação ao RH enquanto

opiniões e dentre a diversificação apontada, apenas um dos supervisores citou de uma única

vez, os dois subsistemas do Setor: Treinamentos e Seleção.

4.3 GERENTES

Quadro 5 – Cargo e tempo de ocupação

OPERAÇÃO NA ÁREA OPERAÇÃO/ OUTRA ÁREA SEMPRE GERENTE

Gerente de pós venda

11 anos de empresa

Gerente de relacionamento

11 anos de empresa

Gerente adm. financeiro

21 anos de empresa

Gerente de produtos

5 anos de empresa

Gerente de comercial

12 anos de empresa

Gerente de T.I

14 anos de empresa

Fonte: Do autor.

78

O Quadro 5 (ver Apêndice C) evidencia que todos os gerentes iniciaram carreira

dentro da própria organização, sendo que dos seis gerentes entrevistados, apenas um deles

iniciou na empresa em tal posição.

Os outros cinco começaram a carreira em outra posição dentro da empresa mais

precisamente na operação.

A diferença é que três deles começaram na operação de outra área, enquanto que dois

iniciaram na operação da própria área.

Estes dados revelam que, para posições de gestão, a empresa valoriza sempre os

talentos que estão posicionados internamente.

De acordo com Rabaglio (2004), é necessário que as organizações mantenham o foco

nas pessoas, pois isso é vital para o crescimento e impulsionamento da empresa e como

resultado pode-se revelar que a organização aqui em estudo tem o foco voltado às pessoas.

Quadro 6 – Maiores desafios enfrentados para o alcance da meta

GERENTE

ADM FIN

GERENTE

COMERCIAL

GERENTE DE

PÓS VENDA

GERENTE DE

PRODUTOS

GERENTE DE

RELACIO C

CLIENTES

GERENTE DE

T.I

Atrelar

resultados da

área com a

empresa.

Cenário atual

contrário a

vendas.

Cobrar

soluções do

fabricante.

Proporção

entre

demanda e

estoque.

Relacionamento

com o

fornecedor.

Falta de

políticas de

marketing,

vulnerabilidade

da segurança das

informações. Fonte: Do autor.

Houve heterogeneidade em relação ao que o corpo de staff da empresa revelou em

torno do que vem a ser os maiores desafios para o alcance das metas em suas respectivas áreas

de negócio.

A análise do gerente administrativo financeiro ponderou que o maior desafio é “atrelar

resultados da área com a empresa” e o gerente comercial trouxe algo pertinente com o

mercado volátil e competitivo que está habituado a lidar, afirmando que o “cenário atual é

contrário a vendas”.

Por sua vez, o gerente de pós-venda percebeu que “cobrar soluções do fabricante” é

desafiante e o gerente de produtos acredita que equilibrar “proporção entre demanda e

estoque” consiste em grande desafio.

Por fim, o gerente de relacionamento pós-venda revelou que “o relacionamento com o

fornecedor” talvez seja o maior desafio, enquanto que para o gerente de T.I, a ausência de

79

“políticas de marketing, juntamente, com a vulnerabilidade da segurança das informações” é o

maior desafio.

Percebe-se que alguns gerentes revelaram que a parte essencial do seu trabalho é vista

como sendo complicada, podendo ser citado, a opinião do gerente de pós-venda e do gerente

de relacionamento. Os outros remetem desafios a algo maior e mais complexo de fato.

Quadro 7 – Forma como lidam com os desafios

GERENTE

ADM FIN

GERENTE

COMERCIAL

GERENTE DE

PÓS VENDA

GERENTE DE

PRODUTOS

GERENTE DE

RELACIO C

CLIENTES

GERENTE DE

T.I

Apoio de

funcionários

qualificados.

Elaborar

campanhas e

estimular o

cliente a

comprar.

Estratégias,

avaliações e

ferramentas.

Ajustar a

compra e

estimular a

venda.

Buscar

parcerias,

principalmente

na equipe de

compras.

Fazer o básico

para o

comércio

eletrônico,

limitar a venda

de alguns itens. Fonte: Do autor.

Sobre a forma como lidam com os desafios, no Quadro 7 (ver Apêndice C) apresenta-

se a maneira como os gerentes fazem para contornar tais desafios.

O gerente administrativo financeiro conta com o suporte de “funcionários

qualificados”; o gerente comercial prende-se à elaboração de “campanhas e estimula o cliente

a comprar”; o gerente de pós-venda acredita que as “estratégias, avaliações e ferramentas” são

algo importante para ajustar ao desafio da área; o gerente de produtos acredita no ajuste da

compra e no estímulo da venda e, por fim, o gerente de relacionamento busca parcerias,

sobretudo na equipe de compras.

Quadro 8 – O papel do RH na visão dos gerentes

GERENTE

ADM FIN

GERENTE

COMERCIAL

GERENTE DE

PÓS VENDA

GERENTE

DE

PRODUTOS

GERENTE DE

RELACIO C

CLIENTES

GERENTE DE

T.I

Selecionar,

treinar, reter

talentos de

acordo com

o

alinhamento

estratégico.

Importante

canal de

comunicação.

Facilitador e

canal de

relacionamento.

Responsável

pela seleção

e

capacitação.

Parceiro,

facilitador da

comunicação,

precisa

conhecer o

negócio para

alinhar as

estratégias.

Recrutamento,

seleção e

treinamento.

Fonte: Do autor.

80

O Quadro 8 (ver Apêndice C) apresenta o papel do RH que na visão e entendimento

dos gestores aparece quase de maneira homogênea.

O gerente administrativo financeiro acredita que o papel do gestor “é selecionar;

treinar; reter talentos de acordo com o alinhamento estratégico”; o gerente comercial avalia

que “é um importante canal de comunicação”; para o gerente de pós-venda, o RH é

“facilitador e canal de relacionamento”, enquanto, os gerentes de T.I e de produtos acreditam

que o RH é responsável pela “seleção e capacitação”.

Para o gerente de relacionamento, o RH “é parceiro, facilitador da comunicação e

precisa conhecer o negócio da empresa para alinhar as estratégias”.

Quadro 9 – A interação do RH com as demais unidades de negócio

GERENTE

ADM FIN

GERENTE

COMERCIAL

GERENTE DE

PÓS VENDA

GERENTE DE

PRODUTOS

GERENTE DE

RELACIO C

CLIENTES

GERENTE DE

T.I

Pouco

aproveitada.

Direta e

clara.

Grande

parceiro.

Boa

interação.

Muito

importante.

Quase

inexistente. Fonte: Do autor.

Em relação à interação da área de RH com cada unidade de negócio representada por

cada gerente, os posicionamentos foram bastante divergentes como demonstra o Quadro 9

(ver Anexo C).

Talvez, o Setor de RH dê mais atenção para as áreas que estão envolvidas diretamente

no foco do negócio, existindo, assim, os gaps em algumas áreas.

Dessa forma, o gerente administrativo financeiro acredita que a interação com o RH é

“pouco aproveitada”; o gerente comercial revela que é “direta e clara”, o gerente de pós-venda

avalia que o RH é “grande parceiro”; o gerente de produtos diz que existe “boa interação”; o

gerente de relacionamento percebe como “muito importante”; enquanto que o gerente de T.I

posiciona-se como “quase inexistente”.

Percebe-se, então, que as áreas que mais reclamam da qualidade da parceria são o

administrativo-financeiro e T.I.

Segundo Morais e Misunaga (2000), a parceria com cada área está relacionada ao

conhecimento do negócio e o GRH necessita compreender, atuar e encadear ações para

adentrar nas decisões estratégicas.

Apesar do RH ter consolidado parceria com as áreas que representam foco para o

negócio, necessita-se estabelecer o mesmo com as outras duas áreas que concedem suporte,

para que o conhecimento no negócio fique cada vez mais “profundo” e “específico”.

81

Quadro 10 – Avaliação do RH pelos gerentes

GERENTE ADM

FIN

GERENTE

COMERCIAL

GERENTE

DE PÓS

VENDA

GERENTE

DE

PRODUTOS

GERENTE DE

RELACIO C

CLIENTES

GERENTE DE

T.I

Nova, em

desenvolvimento,

consciente de seu

papel.

Avaliação

positiva.

Bom

alinhamento

estratégico.

Área nova,

responsável

por

mudanças.

Área nova e

estratégica

para a

empresa.

Área

harmoniosa,

refletindo nas

metas.

Trabalho

voltado para a

seleção e

treinamento.

Fonte: Do autor.

Quanto à avaliação que os gerentes fazem do Setor de RH, o Quadro 10 (ver Apêndice

C) revela que, para o gerente administrativo financeiro é uma área nova, “em

desenvolvimento e consciente de seu papel”.

O gerente comercial, na condição de maior parceiro, acredita que a “avaliação é

positiva e que existe bom alinhamento estratégico”.

Os gerentes de pós-venda e de produtos percebem algo similar, dizem, então, que a

área é “nova, estratégica e responsável por mudanças”.

O gerente de Tecnologia da Informação (TI) ponderou que a área possui “trabalho

voltado para a seleção e treinamento”.

O Quadro 10 revela ainda que, os gerentes, de forma geral, possuem boa percepção e

avaliação da área, onde a maioria acredita que o RH entende seu papel e sabe de sua

importância enquanto agente estratégico.

Segundo Ulrich (1998), o RH é fundamental na tarefa de ajudar os gerentes a

identificarem o que pode mudar em suas unidades de negócio e o que pode facilitar a

execução estratégica.

O autor afirma que o papel da área é liderar o diálogo sobre o presente, que

determinará o futuro da organização.

Portanto, a avaliação e percepção dos gerentes em torno da área são legítimas, já que

possui a essência da estratégia versus futuro.

82

Quadro 11 – Mudança sofrida após a formalização do RH

GERENTE ADM

FIN

GERENTE

COMERCIAL

GERENTE DE

PÓS VENDA

GERENTE DE

PRODUTOS

GERENTE

DE

RELACIO C

CLIENTES

GERENTE

DE T.I

Profissionalização. Redistribuição

das atividades

de gestão com

pessoas.

Processo

seletivo e

ferramentas

de gestão de

pessoas.

Descentralização

de minha função.

Não percebi

grandes

mudanças

por ser área

nova.

Melhor

processo

seletivo.

Fonte: Do autor.

Sobre a mudança após a formalização da área de RH que ocorreu em cada unidade de

negócio, o Quadro 11 (ver Apêndice) demonstra que, para o gerente administrativo financeiro

houve “profissionalização”.

O gerente comercial acredita que passou a existir “redistribuição das atividades de

gestão de pessoas” que, antes do Setor do RH, eram realizadas por todos os gerentes, de

acordo com a necessidade de cada.

O gerente de pós-venda acredita que melhorou o “processo seletivo e ferramentas de

gestão de pessoas”. Assim como o gerente comercial, o gerente de produtos em afirmou que

houve “descentralização” de sua função.

Talvez tal comentário se deva que ambos eram responsáveis por fazer funções da área

de gestão de pessoas.

O gerente de relacionamento não percebeu mudança e argumentou que isso se deve

por ser “nova área”.

O gerente de T.I acredita também que, a partir do RH, houve melhor desempenho no

processo seletivo e, consequentemente, na atração de novos talentos.

Quadro 12 – Ações a serem realizadas pelo RH

GERENTE

ADM FIN

GERENTE

COMERCIAL

GERENTE DE

PÓS VENDA

GERENTE

DE

PRODUTOS

GERENTE

DE

RELACIO C

CLIENTES

GERENTE

DE T.I

Canal de

comunicação,

relacionamento.

Faltam planos de

cargos e salários

e carreira.

Faltam

programas de

treinamento

com

certificado.

Seleção,

treinamento,

relacionamento.

Falta trabalhar

dentro das áreas,

in loco.

Faltam

programas de

treinamento.

Conhecer in

loco outros

setores,

acompanhar e

avaliar

gestores.

Congregar

com

diferentes

áreas, tornar

a empresa

mais coesa. Fonte: Do autor.

83

Em relação às ações que os gerentes acreditam ser mais importante, o RH desempenha

várias das opiniões que foram bastantes heterogêneas conforme demonstra o Quadro 12 (ver

Apêndice C).

O gerente administrativo financeiro ponderou que o escopo mais importante é a

“comunicação e relacionamento” e que ainda falta “planos de cargos e salários”; enquanto os

gerentes das áreas comercial e de produtos acreditam que falta programas de treinamentos,

inclusive, com certificados.

O gerente de pós-venda acredita que é importante o RH fazer “seleção, treinamento

bem como, ser canal de relacionamento”, mas, na visão deste mesmo gerente, falta presença

do RH nas áreas, através de um trabalho in loco.

Outra opinião similar é a do gerente de relacionamento que, assim como o gerente de

pós-venda, acredita que falta acompanhar in loco as outras áreas, além de acompanhar e

avaliar gestores.

Ainda, o gerente de Tecnologia da Informação revelou algo parecido com os dois

gerentes anteriores uma vez que para este falta “congregar com diferentes áreas, para tornar a

empresa mais coesa”.

De certa forma, o Quadro 12 remeteu à necessidade no entendimento dos gerentes de

que o RH precisa conhecer mais de perto algumas unidades de negócio da empresa.

De acordo com Morais e Misunaga (2009), o profissional contemporâneo que atua na

área de RH possui desafios que vão além do escopo tradicional que é recrutar; selecionar;

treinar e avaliar como tem o desafio, no momento, de perceber a realidade organizacional para

ajustar aos cenários internos e externos e, talvez, seja por este motivo que os gerentes tenham

tal percepção em torno, principalmente, do conhecimento do SRH.

Quadro 13 – Contribuições do RH para a competitividade da empresa

GERENTE

ADM FIN

GERENTE

COMERCIAL

GERENTE DE

PÓS VENDA

GERENTE DE

PRODUTOS

GERENTE DE

RELACIO C

CLIENTES

GERENTE DE

T.I

Sim. Porque

através das

pessoas a

organização

pode alcançar

o diferencial

e tornar-se

competitiva.

Sim. Está

ligado a

qualificação

das pessoas.

Sim. Criação

de novas

ferramentas e

identificação

de

necessidades

da

organização.

Sim.

Investimentos

em pessoas.

Sim. Plano de

carreira e

investimentos no

monitoramento

do clima.

Sim. Melhor

seleção e

treinamentos.

Fonte: Do autor.

84

Sobre a contribuição do RH para a competitividade da empresa, 100% do universo de

gerentes pesquisados acreditam que o RH contribui, efetivamente, para a empresa através da

qualificação das pessoas; criação de ferramentas; investimento nas pessoas; seleções; plano de

carreira e monitorando o clima organizacional.

Percebeu-se, nos discursos dos gerentes, algo similar com a afirmação de Ruas,

Antonello e Boff (2005) para quem, a gestão estratégica por competências objetiva aproximar

resultados profissionais dos organizacionais.

4.4 DIRETORES

Os dois diretores e proprietários da empresa SOL INFORMÁTICA são oriundos de

outros Estados, sendo D1, natural de Minas Gerais. Chegou a Belém ainda na primeira

infância e é arquiteto de formação acadêmica, enquanto que, D2 é natural do Acre e veio para

Belém na fase da adolescência, possuindo formação acadêmica incompleta em Engenharia

Química.

Ambos ocupam a posição de “Diretor” há 22 anos. O Gerente Geral da empresa, que

também faz parte da diretoria, é natural do Pará.

Durante a entrevista concedida por D1 e D2, em Belém, em outubro de 2011, quando

questionados sobre os maiores desafios da natureza do negócio, o posicionamento dos dois

diretores foi um tanto diferente, entretanto convergente para um olhar no futuro.

D1 relatou que o maior desafio é formar talentos; multiplicar e ensinar e, que tal

processo leva tempo e maturação já que a “essência é algo que desprende muito esforço e

dedicação”.

No entanto, D2 acredita que para desprender mais energia pensando na

sustentabilidade do negócio é preciso enquadrar a organização cada vez mais ao cenário de

mercado.

Pode-se perceber que os relatos se complementam, pois, sem as pessoas não dá para

desenvolver e planejar o futuro.

Quanto aos diferenciais competitivos da SOL INFORMÁTICA no mercado local, D1

revela que as pessoas são os “meios” para que a organização possa competir, pois, os serviços

são realizados e desenvolvidos pelas pessoas e acrescenta ainda que valores como

transparência e “jogo aberto” são importantes, revela que este foi o principal ponto que fez a

organização ser capaz de competir no mercado.

85

D2, assim como D1, também relata a importância dos serviços de pré-venda e pós-

venda e, que isto somente é possível através das pessoas.

Portanto, percebe-se mais uma vez através da análise de discurso, que as pessoas são

muito importantes para a empresa e que, inclusive, a mesma sempre teve um posicionamento

focado em atendimento externo e preocupação com seu público interno.

Nesta análise, fica evidente a preocupação dos diretores em incrementar e oferecer

serviços diferenciados aos clientes, revelando terem plena certeza de que dependem das

pessoas para desenvolver um atendimento personalizado.

Para tanto, D1 relatou que é primordial fazer com que a empresa dê resultados e

cresça, enquanto que D2 disse que a energia maior é pensar na estratégia e no futuro.

Neste aspecto, ambos falam das mesmas necessidades e, juntos, revelam que a energia

é desprendida para o futuro e com base no desenvolvimento contínuo.

Em relação ao que esperam em curto e médio prazo sobre a expansão, ambos

responderam que o esperado é aumentar o volume de vendas, impactando, desta forma, no

maior faturamento.

D2 chegou a citar que, em termos de percentuais, o esperado é algo em torno de 15%

de aumento. As cidades e municípios escolhidos para abrirem mais lojas apontam para uma

sintonia no modo de dirigir e definir de modo determinante o rumo futuro da organização, por

isso, D1 discursou que o planejamento da SOL INFORMÁTICA é abrir lojas onde houver

Shoppings, pois, segundo ele, esta estratégia neste tipo de negócio, para atrair clientes, já está

definida pela diretoria.

D1 disse ainda que, o Shopping conta com alguns atrativos importantes como a

segurança e “o novo varejo tem o Shopping como o seu principal protagonista”.

A empresa não pensa em abrir outras lojas em ruas, pois para D1, isso pode

representar risco.

O outro diretor, D2, também analisa que o Shopping possui maior possibilidade em

atrair grande quantidade de pessoas para o consumo e por conta disso, o mesmo, também

acredita valer a pena investir em Shoppings, no entanto, é importante que tal investimento

contemple e leve em consideração a consolidação da marca.

D2 acrescenta ainda que, a organização é conhecida na área metropolitana de Belém,

mas que há interesse por parte da empresa em crescer para outros municípios do Pará que

planejam abrir Shoppings assim como, expandir para a região Nordeste.

No que se refere à implantação do RH após 18 anos de mercado, os relatos dos

diretores são similares, pois, ao mesmo tempo, em que os dois falam que a área de RH foi

86

criada para liberar alguns gestores desta função, também colocaram diferenças de percepções

em torno da área.

Para D1, a função principal do RH era controlar cartões de ponto e autorizar

promoções. Por este motivo, o referido diretor revelou que, talvez, não enxergasse a

implantação da referida área dentro da SOL, por não ter conhecimento do que seria,

entretanto, aceitou a ideia de implantação do setor, pois, todos os gestores, inclusive a

diretoria, estavam sobrecarregados de vários processos e, por conta da sobrecarga, não

conseguiam dar atenção para todos os processos de forma concomitante.

D1 acredita que o RH aprendeu a desenvolver técnicas e desdobrar melhor as

ferramentas, estabelecendo uma comunicação, isto é, “uma ponte” maior com a diretoria,

sendo que este tem também foco em tais processos.

Por outro lado, D2 apontou a necessidade para a implantação do SRH com o objetivo

de liberar os gestores e a diretoria.

No pensamento e visão de futuro do referido diretor, o processo de expansão da

empresa necessitava da análise e intervenção de mais técnica cujos profissionais que atuam

com gestão de pessoas são preparados para fazer.

Diante das respostas da diretoria, é possível avaliar que, em determinado tempo os

processos de RH passaram a consumir todos os demais processos e, também, por conta de

uma visão de futuro, a SOL INFORMÁTICA precisava de ajuda para que continuasse

desenvolvendo os processos da área com a mesma qualidade dos primórdios da organização,

deixando claro que, o crescimento, juntamente com a sobrecarga de atividades, foram

preponderantes para a formalização do RH.

Após a implantação da área, os diretores mencionaram que o RH passou a ser efetivo

representante de processos de gestão de pessoas.

Segundo D1 a partir da formalização do setor, surgiu outro canal interno de

comunicação, ratificado por D2, que também apontou para a melhora na comunicação interna

e revelou que, antigamente, os colaboradores ficavam buscando, exclusivamente, por seus

gestores e que, muitas das vezes, era preciso priorizar em alguns retornos.

Com a criação da área de RH, os colaboradores passaram a ter a quem se dirigir,

através da área houve, então, outra possibilidade de diálogo, “inclusive com a diretoria”.

Sobre a visão da área de RH pela diretoria, D1 ressaltou que, antigamente, não

acreditava que o RH coubesse dentro da organização, mas que, atualmente, acredita ser uma

espécie de “filtro estratégico”, sendo um meio essencial para que o resultado possa ser

efetivamente, alcançado; já D2 demonstrou que, antes, tinha maiores expectativas em relação

87

à área, principalmente por conta da avaliação de desempenho, entretanto tinha noção que seria

um tanto difícil, mas, atualmente, percebe que o desafio consiste em implantar a avaliação

variável.

Em relação à avaliação do RH por parte dos diretores quanto ao ambiente interno e no

cenário de mercado, ambos discursaram em torno do cenário de pessoas, isto é, de pessoas

qualificadas e preparadas.

D1 assume a dificuldade e o desafio que existem em “lapidar”, desenvolver e

aprimorar as pessoas, portanto, para este diretor, o desafio maior da área consiste em avaliar,

perceber e criar relacionamento com as pessoas; D2 emendou que o diferencial nos serviços é

feito por pessoas, por isso o RH deve contribuir para nivelar a satisfação interna cujo

indicador seja, no mínimo, aceitável. Para este diretor (D2), o produto do RH é as pessoas, e

gente preparada e qualificada também é reflexo do RH, para ele as pessoas impactam no

produto e o atendimento reflete no produto, isto é, nas vendas.

Ambos os diretores acreditam, ainda, que a área de RH consegue criar

competitividade, pois se o RH prepara bem os talentos, consequentemente, prepara a

organização para enfrentar o mercado turbulento e instável.

Verificou-se, também, o entendimento dos diretores acerca de três subsistemas

estratégicos da área de RH (gestão por competências, retenção de talentos e formação de

líderes).

Para D1, gestão de talentos significa “orientar habilidades, conhecimentos e atitudes

que são intrínsecos de cada membro do grupo, no sentido de alcançar os objetivos buscados

pela coletividade”; já para D2 “são ferramentas para identificar perfil dos colaboradores e

oferecer atividades que levem em conta esse perfil”.

Percebe-se que os dois diretores pensam o que vem a ser “gestão de talentos” de forma

um tanto diferente, o primeiro (D1) leva em conta o coletivo, enquanto o segundo (D2) revela

que gestão por competências está relacionada ao mapeamento e alocação de perfil.

Em relação à retenção de talentos, nota-se maior afinamento nos discursos e

entendimentos dos diretores, pois D1 acredita que:

Reter indivíduos que agreguem ao grupo resultados positivos, sem que o

mesmo de alguma forma se torne nocivo ao mesmo, pois resultado

alcançado nem sempre representa grupo feliz e cabe, ao gestor, preservar o

grupo, mesmo que para isso algumas peças importantes precisem ser

descartadas (D1).

88

D2 revela que “retenção de talentos são políticas para evitar perdas de profissionais

para o mercado, envolve tanto questões de remuneração e benefícios como plano de carreira”.

Em relação à retenção de talentos, os diretores parecem perceber corretamente tanto o

conceito quanto o que vem a envolver as políticas, talvez tal percepção se dê por conta da

necessidade que a empresa possui de crescer, evoluir, inovar e permanecer no mercado.

Sobre a formação de líderes, D1 revelou que consiste na “preparação de profissionais

para assumir postos de liderança dentro da organização”, enquanto D2 percebe que:

[...] eis um grande desafio para um líder: formar outro, mesmo porque

acredito que líderes não são formados e sim identificados e treinados, posso

metaforizar o líder a um diamante que, quando encontrado na natureza, é um

cristal bruto e sem brilho, mas, com muito trabalho, paciência e técnica,

temos, no final, uma peça que agrada aos olhos (D2).

Observa-se que ambos os diretores entendem que formar líderes está, diretamente,

relacionado à perpetuação e ao futuro.

Para D2 a área de RH cria competitividade a partir do momento que consegue,

juntamente com os outros gestores da organização, formar e desenvolver talentos, pois um

profissional que agrega valor para a empresa é responsável também, por desenvolver o

negócio, além disso, converte em resultados. O RH é a área específica que reflete na formação

das pessoas.

As contribuições da área de RH que são indispensáveis para a SOL INFORMÁTICA é

definida da seguinte forma: D1 coloca o RH no lugar de subjetividade imprescindível para a

empresa cuja expressão verbalizada por ele é: “o RH é alma da empresa”.

Para ele, é um canal estratégico de relacionamento que sabe como pode chegar mais

perto dos talentos, segundo D1 à medida que o RH desenvolve e aprimora as pessoas, está

ajudando de maneira focada a prosperidade do negócio. Para D2, a maior contribuição da área

é elevar o produto final, isto é, a qualidade no atendimento, que é realizada por pessoas.

Os dois diretores acreditam que o papel da área de RH é captar, desenvolver, preparar

e fomentar talentos para o negócio, entretanto o RH necessita estabelecer parcerias com os

outros gestores para que, cada um, desdobre o papel do RH para sua área específica e, desta

forma, impulsione o desenvolvimento do negócio.

O diretor D1 percebe, também, que o RH ajuda as pessoas a entenderem a essência da

empresa, talvez este diretor esteja se referindo a facilitação do entendimento e percepção da

cultura organizacional, já que a adaptação das pessoas e compreensão da cultura

organizacional possui impacto na retenção dos talentos.

89

5 CONSIDERAÇÕES FINAIS

Diante da análise dos resultados é possível concluir que o RH da empresa SOL

INFORMÁTICA foi implantado após tantos anos de consolidação da mesma no mercado,

com o intuito de mudar e segundo apontam os resultados desta pesquisa, o Setor de Recursos

Humanos trouxe maior profissionalização para a organização em questão.

Em relação aos colaboradores operacionais, conclui-se que a maioria expressiva é

jovem, portanto, isso pode significar a percepção enviesada do mercado e da carreira, pois é

comum encontrar na empresa pessoas, cuja experiência profissional, desenvolveu-se

exclusivamente em seu interior e isto pode trazer sentimentos como vínculos e apegos

emocionais.

Os pontos mais evidentes da pesquisa sobre o “olhar” das equipes operacionais

relacionando ao básico do subsistema de RH, isto é, o da seleção, pode-se afirmar que o SRH

capta talentos importantes para a atividade fim da empresa.

Outro subsistema falado por estas equipes da operação está relacionado ao subsistema

de treinamento, que diante de tal evidência, pode-se concluir que seja em virtude do

reconhecimento da importância em aprender, principalmente, por terem que entender acerca

do funcionamento de produtos tecnológicos, cujas mudanças e evolução são velozes.

Percebeu-se que o clima organizacional também teve destaque quando da fala das

equipes operacionais, pois destacaram o relacionamento com o gestor imediato como

excelente, onde o trabalho em equipe é o quesito mais relevante. Vale ressaltar mais uma vez

a faixa etária onde o universo pesquisado é jovem e o relacionamento entre os pares revela ser

saudável, além de fundamental para a produtividade.

Como fator surpresa da pesquisa foi possível constatar que o Setor de Recursos

Humanos é responsável e reconhecido internamente como forte canal de relacionamento e

comunicação.

Tal resultado pôde ser qualificado como fator surpresa da pesquisa por se tratar de

uma empresa em que parece priorizar as relações interpessoais entre seus membros e o setor

consolidou-se, fortificando tal marca e superando expectativas.

Esta constatação pode ser observada a partir do novo organograma da empresa, onde o

RH aparece como facilitador e mediador do relacionamento e comunicação entre a diretoria e

as demais áreas.

Fora constatado também que a empresa tradicionalmente aposta nos talentos

desenvolvidos no seio da organização e para comprovar, ressalta-se que todos os

90

colaboradores que exercem posição de liderança “evoluíram” e foram reconhecidos pela

própria empresa.

O único gestor em exceção deste processo é justamente o responsável pelo RH e o

pesquisador participante deste estudo.

Para o universo de supervisores pesquisados, o RH posicionou-se na empresa como

canal de comunicação e integração, cujo relacionamento, segundo ainda a maioria destes, se

dá de forma “aberta e direta”, apontando ainda para uma área eficiente, que os atende de

forma rápida, apresentando soluções para cada tipo de dificuldade.

Ainda conforme os mesmos, a formalização do RH trouxe para a SOL

INFORMÁTICA um relacionamento interpessoal melhor entre todos os colaboradores

(operação e gestão) e ainda disseram que, a partir do setor pode-se constatar profissionalismo,

onde os subsistemas como recrutamento e seleção bem como, treinamentos voltaram a ser

mensurados, da mesma forma que os colaboradores da operação também apontaram.

Quase todos os supervisores disseram que o setor pode contribuir para cada unidade de

negócio, exceto um supervisor que não soube responder tal questão.

Com isso, conclui-se através da percepção deste universo a dimensão do setor para a

estratégia da empresa.

Diante do grupo de gerentes é evidente constatar que a empresa possui tradição em

desenvolver profissionais oriundos da operação, pois, todos os gerentes do universo

pesquisado estão na empresa há muitos anos, entretanto, na percepção do Gestor de Recursos

Humanos, existem duas faces: uma o RH pode conceder oportunidade de crescimento e

moldar o profissional diante de uma cultura organizacional forte e “valiosa” para o público

interno, ou pode por outro lado, deixar de captar novos talentos, o que pode vir a ser

prejudicial à organização, uma vez que, para o pesquisador participante em questão, o

mercado apresenta outras competências importantes aos negócios da organização.

Segundo ainda a visão do Gestor de Recursos Humanos, isso se deve ao fato do RH ter

possibilidades de desenvolver trabalhos e penetrar em outros setores. O profissional pode

acumular uma vivência viciadora, principalmente, diante de cenários difíceis, o que torna

imperativo à empresa vir a buscar outros profissionais do mercado para fomentar a

compreensão clara da necessidade de sobrevivência da organização.

Continuando ainda na visão do GRH, às vezes, devido ao tempo de casa e de cargo,

alguns dos gestores parecem que se encontram “blindados”, isto é, como se estivessem em

“redoma de vidros”, o que dá a sensação de intocáveis e, certamente, isso pode ser um tanto

91

avesso à estratégia do negócio, principalmente no setor em que a empresa se encontra

inserida.

Os gerentes afirmaram que o papel do Setor de Recursos Humanos, em desdobrar o

subsistema de Seleção e Treinamento, é um “importante canal de comunicação”, contudo,

pode-se dizer que os gerentes percebem que o RH necessita conhecer mais de perto “o

negócio para alinhar as estratégias” e tal percepção remete à mesma opinião dos supervisores

quando estes disseram que falta “acompanhamento in loco”.

Sobre a interação da área, os gerentes disseram que de forma geral esta é satisfatória

e importante, entretanto, vale ressaltar que dois gerentes de apoio, cujos escopos não estão

envolvidos com a atividade fim da empresa, disseram que a interação é “pouco aproveitada” e

“quase inexistente”.

Com isso, pode-se concluir também que, talvez o Setor de RH priorize o atendimento

das áreas que estão ligadas com o foco do negócio (comercial, pós-venda, produtos).

Para eles, o SRH, de forma geral, tem avaliação positiva apesar de novo. O mesmo

revela na visão destes, ser “consciente de seu papel”, “responsável por mudanças”, “refletindo

nas metas”.

Após a formalização do RH houve na percepção dos mesmos “maior

profissionalização”, “redistribuição das atividades de gestão com pessoas” e “melhor processo

seletivo”.

Diante do posicionamento dos gerentes pesquisados, o RH contribui de diversas

formas para a competitividade da empresa SOL INFORMÁTICA uma vez que as metas e

resultados passam pelo esforço de cada talento.

Outro fato sensível e bem percebido por todos os respondentes posiciona o RH como

uma nova área, que possui avaliação positiva, revelando ter grande importância e atrelamento

às mudanças, reconhecida por ser parceiro estratégico, entretanto, pode-se concluir que ainda

falta ao setor, formatar e desenhar alguns projetos e ações importantes tais como: planos de

cargos e salários, programas densos de treinamentos e acompanhar as áreas in loco.

Dentro do universo pesquisado: colaboradores, supervisores, gerentes e diretoria,

entendeu-se e percebeu-se que o RH é responsável pela seleção, treinamento, retenção de

talentos, além é claro pelo relacionamento interno como citado por todos.

Para a diretoria, a partir da formalização do RH, o colaborador teve a quem dirigir-se

quando solicita alguma demanda que exija preparo e análise de um referido setor, entretanto,

na avaliação e percepção do GRH, esta opinião reflete apenas a necessidade da empresa em

criar um papel de interlocução do ambiente interno, meramente operacional em alguns

92

momentos, mas que antes pela ausência de profissional focado em gestão com pessoas,

poderia “pesar” para os gestores, sendo esta, a explicação que os gerentes pesquisados deram,

assim como a diretoria, sobre a redistribuição das tarefas relacionadas a esta questão a partir

deste „novo‟ profissional.

Outra forte evidência que os resultados apontaram a partir da fala dos diretores é sobre

a necessidade de crescimento e expansão e com isso, o RH precisava emergir, pois afinal, é o

setor que possui a responsabilidade de “tratar de forma sistematizada” os talentos.

Antes da formalização do RH, a empresa sempre obteve sucesso, contudo vale

ressaltar que a estratégia de crescimento emana de cada unidade de negócio que dá o seu

melhor e prioriza o foco em aprimoramento de pessoas, pois, diante disso houve a

necessidade de captar profissional especializado em RH para que o esforço em prol do

crescimento fosse nivelado e contínuo.

A pesquisa apontou que a qualidade na captação de talentos pode ser evidenciada

como trabalho de destaque do RH uma vez que, é a partir da entrada dos talentos na empresa

que se é possível prever e planejar as ações.

Outra revelação é a partir da atração de pessoas qualificadas, onde o diferencial é que

as mesmas se tornem capital intangível, ou seja, valor crescente à organização.

Na visão do GRH, a empresa necessita criar programas e processos alinhados com a

estratégia, pois a seleção sistematizada agrega valor à empresa, contudo, é preciso criar

projetos maiores para envolver os colaboradores, daí o motivo pelo qual os supervisores e

gerentes falam da necessidade do SRH de trabalhar in loco e conhecer mais as áreas de

negócios.

Ainda nesta discussão, os projetos de “gestão por competência, retenção de talentos e

formação de líderes” necessitam de sistematização, já que no futuro a empresa precisará

desdobrar estratégias e políticas para muitas de suas unidades, inclusive fora do Estado.

A pesquisa apontou ainda que o RH auxilia e possui participação efetiva na

competitividade da SOL INFORMÁTICA uma vez que para um mercado acirrado,

competitivo, ter gente preparada parece suprir grande parte das necessidades do negócio, além

de alavancar a evolução e garantir sobrevivência no futuro.

Certamente a área destaca-se pela competência de ser “canal estratégico de

relacionamento e comunicação” e isso pode ser reconhecido por todos da empresa, isto é, dos

colaboradores operacionais até a diretoria, inclusive o GRH. Mesmo com a formalização da

área e necessidade de sistematização, o SRH da empresa SOL INFORMÁTICA preserva

características de aproximação e vínculos com todos que fazem a empresa, mantendo

93

habilidade em humanizar as relações, a fim de contribuir de forma incisiva com a satisfação

interna, sendo esta a premissa básica do setor.

De forma geral, vale dizer que a parceria à estratégia organizacional é reconhecida e

existe um posicionamento do grupo em relação a isso, onde a formalização efetiva do setor

está ajudando a empresa SOL INFORMÁTICA a atravessar o futuro, sendo que ainda existe

muito a alinhar, analisar, ponderar e construir.

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APÊNDICE A - Questionário de Desligamento da Empresa Sol Informática –

Utilizado somente pelo SRH

Nome: _____________________________________________________________________

Área: ______________________________________________________________________

Cargo: _____________________________________________________________________

Supervisor: _________________________________________________________________

Tempo de Empresa: __________________________________________________________

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impressões positivas e negativas durante o período em que trabalhou conosco, para que

possamos melhorar cada vez mais. Este documento é confidencial e as informações aqui

colocadas são de privacidade e de uso exclusivo de RH.

Caso não queira responder, assine aqui: ___________________________________________

Por que você está deixando a SOL?

_________________________________________________________________________

1. Como foi sua integração em sua área quando iniciou suas atividades na SOL?

( ) Excelente ( ) Boa ( ) Regular ( ) Ruim

2. Como você avalia o treinamento que você recebeu para desempenhar sua função?

( ) Excelente ( ) Bom ( ) Regular ( ) Ruim

3. Como era o relacionamento com a equipe da qual você fazia parte? Como você o avalia?

( ) Excelente ( ) Bom ( ) Regular ( ) Ruim

4. Como era o relacionamento com seu supervisor (confiança, respeito, crença, humildade,

integridade)? Como você o avalia?

( ) Excelente ( ) Bom ( ) Regular ( ) Ruim

5. Como era o relacionamento com grupo de forma geral?

( ) Excelente ( ) Boa ( ) Regular ( ) Ruim

6. Como eram suas condições de trabalho (higiene, equipamentos e instalações)?

( ) Excelentes ( ) Boas ( ) Regulares ( ) Ruins

7. Como você avalia a prática dos princípios e valores praticados pela SOL?

( ) Excelente ( ) Boa ( ) Regular ( ) Ruim

99

8. Como era a comunicação do seu gestor ao lhe passar informações e orientações que

facilitavam a realização do seu trabalho?

( ) Excelente ( ) Boa ( ) Regular ( ) Ruim

9. Como era a comunicação das metas e objetivos da sua área?

( ) Excelente ( ) Boa ( ) Regular ( ) Ruim

10. Como você avalia a comunicação de forma geral dentro da SOL?

( ) Excelente ( ) Boa ( ) Regular ( ) Ruim

11. Os valores e princípios da SOL fizeram sentido para você?

( ) Sim ( ) Não

12. Você recebia um retorno (de seu supervisor ou de outra pessoa) à respeito do seu

trabalho?

( ) Sim ( ) Não

13. Você voltaria a trabalhar na SOL?

( ) Sim ( ) Não

15. Em sua opinião, seu desligamento foi feito de forma clara e respeitosa?

( ) Sim ( ) Não

16. Você indicaria a SOL como um bom lugar para se trabalhar?

( ) Sim ( ) Não

Comentários Gerais: __________________________________________________________

Muito obrigado pelas informações fornecidas. Elas serão usadas para que se evitem

erros futuros e a relação da SOL com seus colaboradores melhore mais.

100

APÊNDICE B - Questionário Colaborador(A)

UNIVERSIDADE DA AMAZÔNIA PRÓ-REITORIA DE PESQUISA, PÓS-GRADUAÇÃO E EXTENSÃO PROGRAMA DE MESTRADO EM ADMINISTRAÇÃO PROFª ORIENTADORA: Dra CLAUDIA DROUVOT

Prezado (a) respondente esta pesquisa refere-se ao mestrado em Administração, sua

participação é extremamente importante. Obrigada!

QUESTIONÁRIO COLABORADOR (A)

Idade: sexo: ( ) M ( )F Área de atuação:

1 – Qual o papel da área de RH?

2 – Você acha que o RH pode contribuir para sua área? Como?

3 – Para você o que falta na sua área?

4 – Como é sua relação com seu gestor?

5- Para você o que é mais importante na sua área?

101

APÊNDICE C - Questionário Gestores (Supervisores e Gerentes)

UNIVERSIDADE DA AMAZÔNIA

PRÓ-REITORIA DE PESQUISA, PÓS-GRADUAÇÃO E EXTENSÃO PROGRAMA DE MESTRADO EM ADMINISTRAÇÃO PROFª ORIENTADORA: Dra CLAUDIA DROUVOT

Prezado (a) respondente esta pesquisa refere-se ao mestrado em Administração, sua

participação é extremamente importante. Obrigada!

QUESTIONÁRIO GESTORES (SUPERVISORES E GERENTES)

Idade: sexo: ( ) M ( )F Área de atuação:

1 – Atual posição na Empresa

2 – Como foi o percurso de sua carreira na empresa?

3 – Quanto tempo você ocupa este cargo?

4 – Em sua opinião, quais são os maiores desafios para atingir sua meta?

5- Como você lida com estes desafios?

6- O que você entende o papel da área de Recursos Humanos?

7- Como funciona sua interação com a área?

8- Como você avalia e percebe a área?

9- Após a formalização da área de Recursos Humanos, em sua opinião, o que você acredita ter

mudado em seu negócio? (equipe de trabalho)

10- Quais ações você acredita que sejam importantes à área de RH desempenhar? O que falta?

11- Em sua opinião, o RH contribui na competitividade da empresa? De que forma?

102

APÊNDICE D - Questionário Diretoria

UNIVERSIDADE DA AMAZÔNIA PRÓ-REITORIA DE PESQUISA, PÓS-GRADUAÇÃO E EXTENSÃO PROGRAMA DE MESTRADO EM ADMINISTRAÇÃO PROFª ORIENTADORA: Dra CLAUDIA DROUVOT

QUESTIONÁRIO DIRETORIA

1 – Atual posição na Empresa

2 - Quanto tempo você ocupa esse cargo?

3 – Em sua opinião, quais são os maiores desafios da natureza do negócio?

4- Em sua análise, quais são os diferenciais competitivos da empresa no mercado de Belém?

5- Qual é a parte que você desprende mais energia? Por quê?

6- Em curto e médio prazo, o quanto se espera da expansão?

7- Por quais motivos estas cidades/municípios foram escolhidos?

8- Com 18 anos de empresa houve a decisão de formalizar uma área de Recursos Humanos.

Por qual motivo foi tomada esta decisão?

9- O que mudou após a implantação da área?

10- Qual sua visão da área de Recursos Humanos?

11- Para você, quais são os desafios da área de RH quanto à atividade do mercado e quanto a

organização no contexto interno e externo?

12- Em sua opinião a área consegue criar competitividade? De que forma?

13- Quais os contributos da área de RH que você acha que são indispensáveis?

14- Para você, qual é o verdadeiro papel da área de Recursos Humanos?

103

ANEXO A - Organograma da empresa antes da implantação do SRH

Fonte: Empresa SOL INFORMÁTICA

104

ANEXO B - Organograma da empresa pós-implantação do SRH

Fonte: Empresa SOL INFORMÁTICA

105

ANEXO C - Autorização para o uso do Book - Caderno de Evidências

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ANEXO D – BOOK - Caderno De Evidências

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