IMES INSTITUTO MENDES DE ENSINO SUPERIOR

CURSO DE ESPECIALIZAÇÃO EM GESTÃO ESCOLAR

EVANDRO CALAFANGE DE ANDRADE

O PAPEL DA GESTÃO NO ÂMBITO ESCOLAR

NATAL

2012

EVANDRO CALAFANGE DE ANDRADE

O PAPEL DA GESTÃO NO ÂMBITO ESCOLAR

Monografia apresentada ao Instituto Mendes de Ensino Superior - IMES, como parte dos requisitos para obtenção do título de Especialista em Gestão Escolar.

ORIENTADORA: Profª Esp. Karla Geane De Oliveira

NATAL 2012

EVANDRO CALAFANGE DE ANDRADE

O PAPEL DA GESTÃO NO ÂMBITO ESCOLAR

Monografia apresentado ao Instituto Mendes de Ensino Superior - IMES, como parte dos requisitos para obtenção do título de Especialização em Gestão Escolar.

Aprovado em: ___/____/____

BANCA EXAMINADORA

___________________________________

Profª Esp. Karla Geane de Oliveira

Orientadora

Instituto Mendes de Ensino Superior - IMES

__________________________________

Profª Esp. Rosilene Costa Dantas Mendes

Coordenadora do curso

Instituto Mendes de Ensino Superior - IMES

Dedicatória

Dedico este trabalho a minha família, amigos e em

especial a Deus, por ter me iluminado e guiado do

início ao fim na realização desta tarefa. Também

aos meus professores, que durante o curso

contribuíram para o meu crescimento pessoal e

profissional, assim como, a minha orientadora Karla

Geane que acreditou no meu projeto e se tornou

uma peça fundamental para o desenvolvimento do

mesmo.

AGRADECIMENTOS

Agradeço a Deus por minha existência, a minha família e aos meus amigos de

curso, que tanto me apoiaram.

“Quem quiser ser Líder deve

ser primeiro servidor. Se quiser

liderar, deve servir.”

Jesus Cristo

Lista de quadros, gráficos, organogramas e funcionogramas

QUADRO 1: Diferenças entre a verdadeira administração participativa da

pseudo-administração participativa....................................................................... 19

QUADRO 2: Características do modelo de gestão de pessoas.......................... 27

QUADRO 3: Os processos de apoio do modelo de gestão de pessoas............ 28

GRÁFICO 01 – Nível de satisfação dos discentes com a gestão pedagógica.. 51

GRÁFICO 02 – Nível de satisfação dos docentes e colaboradores com a

gestão pedagógica................................................................................................ 52

FUNCIONOGRAMA 1 – Gestão escolar.............................................................. 53

ORGANOGRAMA 1 - Perfil do Gestor Escolar..................................................... 54

RESUNO

Este trabalho tem por objetivo a identificação e a construção do perfil do gestor no contexto da escola privada, procurando relacionar a teoria aos dados coletados e mensurados através de uma pesquisa em uma instituição de ensino particular da cidade do Natal – RN. Bem como relatar os tipos de gestão, enfatizando a democrática-participativa como a gestão ideal para o âmbito escolar, tanto privado como público. Para a realização deste trabalho foi essencial discutir teoricamente a luz de autores como Barbosa (2010), Campos (2009) e Dutra (2006). Chegando, portanto, a conclusão de que o gestor escolar deve ter em seu perfil características e atribuições bem definidas para garantir aos discentes um ensino de qualidade, assim como, um espaço digno para a convivência e/ou o relacionamento entre os docentes, alunos, colaboradores, gestor, pais e comunidade escolar.

Palavras-chave: Perfil do gestor escolar, gestão democrática, relação interpessoal.

ABSTRACT

This study aims to identify and build the profile manager in the context of private

school, trying to relate the theory to the data collected and measured through a

survey in a private educational institution in the city of Natal - RN. As well as

reporting types of management, emphasizing the democratic-participative

management as it ideal for schools, both private and public. For this work was

essential to discuss theoretically the light of authors like Barbosa (2010), Campos

(2009) and Dutra (2006). Arriving thus the conclusion that the school manager should

have in your profile features and functions well defined to guarantee students a

quality education, as well as a place fit for living and/or the relationship between

teachers, students, employees, managers, parents and the school community.

Keywords: Profile of school management, democratic management, interpersonal

relationship.

SUMÁRIO

1 O PROBLEMA.................................................................................................... 11

1.1 INTRODUÇÃO................................................................................................. 11

1.2 JUSTIFICATIVA............................................................................................... 13

1.3 DELIMITAÇÃO DO ESTUDO.......................................................................... 13

2 FUNDAMENTAÇÃO TEÓRICA ........................................................................ 14

2.1 GESTÃO........................................................................................................ .. 14

2.1.1 Gestão democrática...................................................................................... 20

2.2 GESTÃO DE PESSOAS.................................................................................. 25

2.2.1 Gestão estratégica de pessoas……………………………………............... 25

2.2.2 Gestão estratégica de recursos humanos – RH.......................................... 31

2.2.3 O papel da gestão de pessoas..................................................................... 33

2.3 LIDERANÇA.................................................................................................... 34

2.3.1 Situações de Conflitos.................................................................................. 36

2.3.1.1 Como Fortalecer A Liderança Organizacional Junto Aos Colaboradores .37

2.4 EDUCAÇÃO CORPORATIVA E AS ORGANIZAÇÕES INTELIGENTES... 38

2.5 PSICOLOGIA ORGANIZACIONAL................................................................. 39

2.6 O PAPEL DA GESTÃO NO ÂMBITO ESCOLAR............................................ 41

3 METODOLOGIA................................................................................................. 46

3.1 NATUREZA DA PESQUISA............................................................................ 46

4 APRESENTAÇÃO E DISCUSSÃO DOS RESULTADOS.............................. 47

4.2 ANALISE E DISCUSSÃO DOS RESULTADOS .......................................... 47

5 CONSIDERAÇÕES E RECOMENDAÇÕES ..................................................... 55

REFERÊNCIAS..................................................................................................... 57

ANEXOS.............................................................................................................. .. 60

QUESTIONÁRIO (Colaboradores / docentes)....................................................61

QUESTIONÁRIO (Discentes)........................................................................... .... 63

QUESTIONÁRIO (Gestor).................................................................................... 64

ENTREVISTA COM A GESTORA DA ESCOLA.................................................. 65

11

1 O PROBLEMA

Nossa problemática parte da perspectiva de que não se tem um perfil definido

da figura do gestor escolar, oscilando entre as esferas públicas e privadas. Assim,

nossos questionamentos são: Qual o perfil e/ou funções do gestor no âmbito

escolar? Porque se observa nas instituições particulares de ensino uma distorção

das reais funções do gestor escolar? Será que essa distorção faz parte das

características do gestor? O perfil profissional interfere nas atribuições do gestor nas

escolas? Deve haver divergência entre as atribuições do gestor da escola pública e

do gestor da escola privada?

A partir de então sentimos a necessidade de verificar como se desenvolve a

gestão em uma escola particular e discutir, a luz das propostas para a gestão na

escola, como deve ser o perfil do profissional GESTOR ESCOLAR, independente da

esfera administrativa que represente.

1.1 INTRODUÇÃO

A escolha do tema “O papel da gestão no âmbito escolar” foi estimulada pela

necessidade de compreensão do perfil, das características e das atribuições do

gestor educacional no ambiente escolar.

Com o intuito de aprofundamento nos seguintes campos: o papel do gestor

educacional no âmbito escolar e a gestão democrática-participativa, gestão de

pessoas X gestão estratégica de pessoas, buscou-se uma visão mais ampla

baseada em alguns conceitos de gestão, liderança e as características e atribuições

do gestor escolar, colocados em foco nas escolas.

Um dos focos da pesquisa se dá na elaboração de um funcionograma e

organograma do gestor educacional, já que é fundamental essa definição para que o

gestor possa atuar com eficiência e eficácia. Sabe-se que o gestor escolar além de

gerenciar pessoas e conflitos, gerencia também os recursos financeiros e materiais,

assim como, as ações dos setores administrativo e pedagógico.

A abordagem teórica ficou focalizada tanto na visão organizacional como em

uma visão da atuação do gestor no universo escolar. Partindo do princípio da

empregabilidade dos tipos de gestão, como: a de pessoa, a estratégica de pessoas,

a de recursos humanos, a democrática, a participativa e a gestão do conhecimento.

12

Outros pontos abordados sobre a teoria de gestão foram: a liderança, a

educação corporativa, as organizações inteligentes, a psicologia organizacional e o

papel do gestor empresarial e escolar. Conceitos que nos levaram a afetivação dos

objetivos desta pesquisa bibliográfica e de campo.

A respeito da pesquisa de campo, efetuada em uma escola particular da

cidade do Natal - RN, o que pretendíamos verificar era se o acúmulo de funções do

gestor educacional prejudica a qualidade do serviço oferecido pela instituição, assim

como, os efeitos causados pelo acúmulo de função pelo gestor.

Sabe-se que o acúmulo de funções de um único funcionário em uma

organização sobrecarrega o mesmo e causa resultados negativos para quem

precisa ser beneficiado pelo serviço oferecido. As ações do gestor, no caso da

nossa análise, são consideradas satisfatórias em um aspecto e insatisfatórias em

outros. Afinal, a dedicação em uma função leva a consequência do abandono das

outras.

Todo e qualquer profissional que atua no mercado de trabalho devem ter suas

funções definidas claramente. No caso de uma gestão escolar isso fica mais crítico.

Sabe-se que um gestor de uma instituição privada de ensino pode atuar tanto nos

setores financeiro, administrativo e pedagógico; ou se dedicar apenas a um desses.

O perfil do gestor é um fator que pode definir como as atribuições são

efetuadas e que características essenciais o gestor deve ter. Afinal, a escola sempre

tem “a cara do seu gestor”, e saber definir claramente os seus objetivos é de suma

importância para o planejamento de metas e da oferta de um ensino de qualidade

para os discentes, assim como, um ambiente saudável para os colaboradores

trabalharem.

Portanto, o estudo tem a importância de esclarecer a necessidade da

aplicabilidade de uma gestão voltada para a participação de todos os envolvidos no

ambiente escolar, assim como, para o desenvolvimento humano a partir de uma

gestão democrática/participativa e da definição do papel do gestor educacional nas

instituições privadas, como também, nas públicas.

1.2 JUSTIFICATIVA

13

Estudar e investigar sobre o perfil do gestor na escola privada é importante

porque propicia o fortalecimento da teorização adquirida no curso de gestão escolar

pelo Instituto Mendes de Ensino Superior – IMES. Portanto, observar e pesquisar os

procedimentos desenvolvidos no processo de gerenciar recursos humanos,

financeiros e administrativos atribuindo a uma gestão de descentralização de poder

e dividindo responsabilidades, propiciam o aprofundamento conceitual e amplia o

ensino-aprendizagem. No entanto, a vivência profissional conduz-nos a um conceito

de gestão diferente da teorização. Por mais que a atuação seja a docência, as ações

do gestor nos envolvem, o que nos leva a observação, comparações dos métodos

de gestão utilizados por ele no âmbito escolar.

Sabe-se que a prática é um aprendizado que agrega muito valor ao

conhecimento adquirido e para se tornar um profissional eficiente e eficaz, assim

como, ter o conhecimento do melhor modelo de gestão, das atribuições e

características de um gestor devem ser bem definidas. A pesquisa para a

elaboração desse trabalho foi a ferramenta metodológica essencial para o

aprofundamento teórico.

Por mais que a instituição de ensino seja privada, a gestão

democrática/participativa deve ser implementada para que todos os envolvidos no

ambiente escolar possam fazer parte dos procedimentos que deverão ser postos em

prática, assim como, participar do planejamento estratégico para cada ano letivo a

se iniciar.

1.3 DELIMITAÇÃO DO ESTUDO

O estudo está centrado na definição do perfil do gestor escolar, fazendo um

comparativo entre as atribuições da escola pública e privada. Assim como,

especificando as suas atribuições e características. Também serão abordados os

tipos de gestões e a resolução de conflitos e sobre a liderança do gestor. Entretanto,

a coleta de dados através de uma pesquisa in loco, será de suma importância para a

elaboração do funciograma das funções que o gestor da escola pesquisada deve

desempenhar, para acabar com o acumulo de atribuições, assim como, a

elaboração do organograma do perfil do gestor.

14

2 FUNDAMENTAÇÃO TEÓRICA

2.1 GESTÃO

A gestão é definida por Barbosa (2010), como sinônimo de administração.

Portanto, gerir, assim como administrar, tem a ver com todo o controle e ações

propostas, envolvendo um conjunto que pode envolver pessoas, empresa, produtos,

serviços, clientes. De certa forma, gerir é conseguir controlar com eficiência, ou a

busca disso.

Complementa, ainda, afirmando que gestão faz parte das ciências humanas

porque trata com grupo de pessoas, procurando manter a sinergia entre elas, a

estrutura da empresa e os recursos existentes. Além da técnica de administrar, ainda

se utiliza de outros ramos como o direito, a contabilidade, economia, psicologia,

matemática e estatística, a sociologia, a informática entre outras.

Sobre a figura do gestor, ele tem como funções a fixação de metas a alcançar

através do planejamento, analisar e conhecer os problemas a enfrentar, solucionar

os problemas, organizar recursos financeiros, tecnológicos, ser um comunicador, um

líder, ao dirigir e motivar as pessoas, tomar decisões precisas e avaliar, controlar o

conjunto todo.

Barbosa (Op. Cit), afirma ainda que a gestão é simultaneamente arte e

ciência. É a arte de fazer as pessoas mais eficazes do que teriam sido sem você. A

ciência está em como iremos fazer isso. Existem quatro pilares básicos da gestão

que devem ser aplicados sempre quando assumimos um cargo de gestão: planejar,

organizar, dirigir e controlar. A gestão atua através dessas atividades para atingir os

objetivos organizacionais pré-determinados. Contudo, conclui-se que a gestão pode

ser considerada uma ciência na medida em que comporta uma acentuada

composição cientifica.

Assim sendo, é possível dividir a gestão em diversos segmentos, podendo ser

por competências. A definição de competência está baseada no conhecimento,

habilidade e atitude que uma pessoa possui. O primeiro tem relação com a formação

acadêmica, a teoria. A habilidade está ligada ao prático, a vivência e ao domínio do

conhecimento. A última representa as emoções, os valores e sentimentos das

pessoas, isto é, o comportamento humano. Portanto, gestão por competência é um

conjunto de ferramentas capazes de promover o contínuo aperfeiçoamento dos

15

conhecimentos, habilidades e atitudes de cada colaborador das organizações.

Atrelados aos subsistemas como: mapeamento do perfil de competências

organizacionais, mapeamento e mensuração por competências de cargos e funções,

seleção por competências, avaliação por competências, plano de desenvolvimento

por competências, avaliação de eficiência das competências a serem desenvolvidas

e remuneração por competências.

De acordo com Barbosa (2010), já que o universo vem passando por

mudança na dinâmica mercadológica, isto é, antes se baseava principalmente em

processo, linhas de produção em massa e as maiores organizações eram aquelas

que possuíam grande volume de ativos tangíveis (espaço físico, quantidade alta de

produtos estocados, qualidade dos produtos, etc.). Hoje, a época é outra, ou seja, as

exigências mudaram, há uma mudança significativa no comportamento das

organizações e dos indivíduos nelas inseridos. Todavia, a informação passou a

permear os dias do mundo corporativo. Entretanto, apenas com a informação não se

gera conhecimento; não basta só produzir ou prestar serviços, mas selecionar as

informações de fontes fidedignas e comprometidas, a fim de gerar conhecimento

com base e fundamento. Contudo, devemos estar apto a ter uma compreensão do

que está por trás dessa era do conhecimento e usar o conceito de capital intelectual,

novos tipos de relacionamento, os meios de aprendizagem inovadora e, ainda, listar-

se de variáveis que poderão ser muito úteis a toda essa mudança de cultura.

Obtendo assim, a gestão na era do conhecimento, a qual investe em capital

intelectual, afinal, o maior capital que a empresa possui é o conhecimento de seus

colaboradores. Estes quando são ouvidos e podem dividir suas opiniões, se sentem

valorizados e trabalham com paixão. Dessa forma, o trabalho flui com maior

eficiência, qualidade e dedicação.

Segundo Angeloni (2003, Apud. BARBOSA, 2010), a construção de uma

organização do conhecimento é composta por três dimensões, que interagem e são

interdependentes, a saber: a infraestrutura organizacional, pessoas e a tecnológica.

Sobre a dimensão de pessoas no contexto das organizações, são os seres

humanos, os agentes fundamentais pela transformação. Eles são os responsáveis

pelas tomadas de decisões e realizam as mudanças necessárias que afetam as

esferas individual e coletiva, assim como ocorre nas outras duas dimensões.

Contudo, podemos enfatizar que a autonomia das ações desses indivíduos nas

corporações está inscrita em certos limites impostos pela racionalização e

16

organização dos fatores de produção e contingências, assim como, as demandas

ambientais. Todavia, a faculdade de livres escolhas confere as pessoas em poder de

transformação singular do espaço de produção.

Em suma, o capital intelectual é o catalisador e o fator fundamental ao

desenvolvimento de novos negócios, bem como a base sólida para o crescimento de

negócios já existentes. Sabe-se, portanto, que este capital é o conhecimento, a

experiência, o poder de inovação e a habilidade dos empregados de uma companhia

para realizar as tarefas diárias. Assim como, os valores, a cultura e a filosofia da

empresa. O capital humano não pode ser propriedade das corporações. Pois é

intangível. Todavia, compõe toda capacidade, conhecimento, habilidade e

experiência individuais dos colaboradores e gerentes. Com tudo, deve-se, de

preferência, captar igualmente a dinâmica de uma organização inteligente em um

ambiente competitivo em mudança. Também, aperfeiçoar-se e adquirir novas

habilidades e a inovação corporativa.

O conhecimento administrativo, conforme Barbosa (2010), aumenta com a

formação de redes, como: economistas, planejadores, sociólogos, analistas e

estratégias externas, jurídicos, contáveis, financeiros, etc. Essa prática tende a

elevar significativamente o conhecimento executivo das organizações. Contudo,

temos que articular os novos procedimentos, a fim de diminuir os riscos e saber

como lidar com as variáveis impostas no processo, como: gerar a informação

requerida; superar posições políticas firmemente enraizadas; obter compreensão

genuína e empenho organizacional; redistribuir recursos para quaisquer mudanças

estratégicas importantes.

Em suma, os indivíduos, os valores e as crenças, princípios, condutas e

éticas, como também, tecnologias utilizadas e várias formas de ação; assim como, a

infraestrutura organizacional; são fatores fundamentais que compõem o ambiente

corporativo.

A respeito da competência, Barbosa (Op. Cit), afirma que existem alguns

elementos que se relacionam, como:

A. Conhecimento explícito

B. Habilidade

C. Experiência

D. Julgamentos de valor

17

E. Rede social

Estes fatores envolvem o conhecimento que é adquirido através de

informações, quase sempre pela educação formal, como também, o conhecimento

de regras de procedimentos e habilidades de comunicação, as relações do indivíduo

com outros seres humanos dentro de um ambiente e uma cultura transmitidos pela

tradição. Mas são de suma importância as percepções do que o homem acredita

estar certo, assim como, adquirir experiências a partir da reflexão sobre os erros e

dos sucessos passados.

De acordo com Barbosa (2010), podemos observar variáveis importantes da

gestão na era do conhecimento:

a) Estruturas administrativas mais delgadas e de maior qualidade;

b) Conhecimento administrativo aumentado;

c) Impactos da administração intermediária;

d) Iniciação gradual da nova gestão;

e) Formação da credibilidade;

f) Formação da consciência inicial;

g) Mudanças táticas e soluções parciais;

h) Tolerância ao caos;

i) Cristalização do foco: implantando a visão;

j) Foco em pessoas e processo.

Na gestão da era do conhecimento o tipo de gerenciamento de pessoas está

ligado a várias disciplinas, entre as quais, a gestão estratégica, a teoria das

organizações, os sistemas de informações, a gestão da tecnologia e inovação, o

marketing, a economia, a psicologia, a sociologia, dentre outra (GEORG VAN

KROGH, 2002 Apud. BARBOSA, 2010).

O objetivo é buscar a melhoria de desempenho das organizações através de

condições organizacionais favoráveis, processos de localização, extração, partilha e

criação do conhecimento, assim como através das ferramentas e tecnologias de

informação e comunicação. Assim também, controlar, facilitar o acesso e manter em

gerenciamento sobre as informações em seus diversos meios. Entende-se por

conhecimento a informação interpretada, ou seja, o que cada informação significa e

18

que impactos no meio cada informação pode causar de modo que essa possa ser

utilizada para importantes ações e tomadas de decisões. Entretanto, pode-se dizer

que Gestão do Conhecimento é um processo sistemático, articulado e intencional,

apoiado na geração, codificação, disseminação e apropriação de conhecimento,

com o propósito de atingir a excelência organizacional.

A gestão do conhecimento, segundo Barbosa (2010), tem como objetivos. No

entanto, vamos citar as mais significativas:

A. Tornar acessíveis grandes quantidades de informação organizacional,

compartilhando as melhores práticas e tecnologias;

B. Apoiar a geração de novos conhecimentos, propiciando o

estabelecimento de vantagens competitivas;

C. Dar vida aos dados tornando-os utilizáveis ao nosso desenvolvimento

pessoal e comunitário.

Em suma, a gestão é subdividida em diversas ramificações. Partindo da

gestão de pessoas, por competências, do conhecimento, a gestão escolar que é

subdividida em democrática e participativa, que “é um processo que visa ao

desenvolvimento da organização sem deixar de lado a participação do indivíduo.

Dessa forma, passa a existir verdadeiro compromisso e cumplicidade. O gestor e

seus colaboradores dividem responsabilidades, participam do estabelecimento de

objetivos e metas, debatem decisões e traçam os rumos do negócio. Prevalece a

discussão de ideias, o respeito pela opinião alheia, a aceitação de experiências

vivenciadas pelos outros, tudo baseado em diálogo aberto, franco, cristalino.” De tal

forma que “no processo participativo, é possível aprender, modificar, aperfeiçoar,

evoluir, pensar e agir – coletivamente ou não. Assim, surge a inovação, a

engenhosidade, a pró-atividade, fazendo com que os objetivos, se sobreponham aos

interesses individuais. Os relacionamentos se fortalecem e o espírito de cooperação

torna-se imperioso.” (BARBOSA, 2010, p. 61 - 62).

Ainda de acordo com Barbosa (op. Cit), a administrar de forma participativa é

envolver o maior número possível de indivíduos no processo decisório. Quando isso

acontece, a organização colhe uma série de benefícios.

Esses processos se tornam significativos quando pessoas de áreas diferentes

refletem sobre o problema. Dessa forma, elas passam a fazer parte do processo

19

decisório e se sentem corresponsáveis pelo sucesso de um determinado projeto.

Despertando, portanto, o reconhecimento, por parte dos colaboradores, das suas

habilidades, impactando diretamente na moral e na motivação dos mesmos. Ou

seja, a administração participativa desencadeia um estado de espírito de elevada

interação e de confiança mútua. Isso incentiva a cooperação e a transparência,

dinamizando a inovação, o surgimento de novas ideias e o processo de criatividade

organizacional.

A seguir veja o quadro 1 sobre o que é verdade e o que é falso na

administração participativa, segundo Barbosa (2010):

QUADRO 1: Diferenças entre a verdadeira administração participativa da pseudo-

administração participativa.

Verdadeira Falsa

Envolvimento mental e emocional de

pessoas.

Mera simulação e uma profunda farsa

que traz uma série de malefícios para a

organização.

Proposição democrática e legítima. Imposição disfarçada, o gestor convida

as pessoas para o processo decisório,

ouve-as, mas sempre toma, de maneira

imperativa, a decisão final.

Preocupação com o desenvolvimento

organizacional.

Procura enganar as pessoas e fazer com

que elas pensem que estão participando

de um processo de democracia

organizacional.

FONTE: Souza-Silva (2006, Apud. BARBOSA, 2010, 63).

Também há outros tipos de gestões, como a gestão estratégica de pessoas

que iremos tratar no tópico 2.2. Ela não diferencia totalmente das citadas

anteriormente. Contempla também a aprendizagem, a competência, assim como, a

dimensões da pessoa. Ou seja, focada na integração da estratégia da empresa ou

do negócio. Considerando as pessoas fundamentais para o desenvolvimento da

organização.

20

2.1.1 Gestão democrática

Rodrigues (2011), afirma que na gestão escolar o que é de extrema

relevância é a participação da comunidade escolar. O trabalho na escola é uma

ação de caráter coletivo, realizado a partir da participação conjunta e integrada dos

membros de todos os segmentos da comunidade escolar. Assim, o envolvimento de

todos os que fazem parte, direta ou indiretamente, do processo educacional no

estabelecimento de objetivos, na solução de problemas, na tomada de decisões, na

proposição da implementação, monitoramento e avaliação de planos de ação,

visando os melhores resultados do processo educacional, é imprescindível para o

sucesso da gestão escolar participativa.

A participação dá às pessoas a oportunidade de controlar o próprio trabalho,

sentirem-se autores e responsáveis pelos seus resultados, portanto, sua autonomia.

Ao mesmo tempo, sentem-se parte da realidade escolar e não apenas instrumento

para realizar objetivos institucionais. Mediante a prática participativa, é possível

superar o exercício do poder individual e de referência e promover a construção do

poder da competência, centrado na unidade social escolar como um todo. Todavia,

deve ser estendida como processo dinâmico e interativo que vai muito além da

tomada de decisão, pois é caracterizada pelo inter-apoio na convivência do cotidiano

da escola, na busca, pelos seus agentes, da superação das dificuldades e limitações

e do bom cumprimento da sua finalidade social.

Em suma, ainda na visão de Rodrigues (2011), a participação da comunidade

no âmbito escolar é de fundamental importância para verificar o quanto a gestão

democrática está ou não presente na unidade escolar. Para isso é preciso primeiro

entender o que é comunidade escolar, já que para a maioria dos gestores,

comunidade escolar é entendida como sendo o espaço onde a escola está inserida

juntamente com diretores, coordenadores, professores, alunos, pais e funcionários.

São, portanto, todas as pessoas que compõem a escola e seus segmentos que

acompanham de perto os avanços e as dificuldades da instituição e ajudam a

solucionar as mesmas.

Segundo Libâneo (2009), o objetivo das escolas de ensinar e educar se

cumpre pelas atividades pedagógicas, curriculares e docentes, viabilizadas pelas

formas de organização e de gestão. Contudo, a escola constitui-se num patrimônio

21

da sociedade, é o lugar de formação cultural e científica, pela qual se promove o

desenvolvimento mental e a formação da personalidade dos alunos e, para alcançar

seus objetivos, necessita de procedimentos e meios organizacionais. Assim, uma

escola bem organizada e gerida é aquela que cria e assegura condições

organizacionais, operacionais e pedagógico-didáticas, para o bom desempenho de

professores e alunos em sala de aula, de modo a se obter sucesso na

aprendizagem.

Libâneo (2009), esclarece ainda que, para a perspectiva que compreende a

escola apenas como organização administrativa, também conhecida como

perspectiva técnico-racional, a organização e gestão da escola diz respeito,

comumente, à estrutura de funcionamento, às formas de coordenação e gestão do

trabalho, ao estabelecimento de normas administrativas, ao provimento e utilização

dos recursos materiais e financeiros, aos procedimentos administrativos, etc., que

formam o conjunto de condições e meios de garantir o funcionamento da instituição.

A concepção técnico-racional reduz as formas de organização apenas a esses

aspectos, prevalecendo uma visão burocrática de organização, decisões

centralizadas, baixo grau de participação, separação entre o administrativo e o

pedagógico.

No entanto, Libâneo (op. cit), frisa que a escola deve-se ser entendida como

espaço de compartilhamento de ideias, práticas socioculturais e institucionais,

valores, atividades de modos de agir, assim sendo, justificadas por diferentes

definições: comunidade de aprendizagem, comunidade prática, comunidade

aprendente, organizações aprendentes, aprendizagem colaborativa, entre outras.

Contudo, a denominação ideal seria: atividade situada em contexto. Conforme a

teoria histórico-cultural a atividade humana mediatiza a relação entre o ser humano

e o meio físico e social. Isto é, ela depende das práticas sociais anteriores, de modo

que a atividade conjunta acumulada historicamente influencia o presente das

pessoas. Ao mesmo tempo, o ser humano, ao pôr-se em contato com o mundo dos

objetos e fenômenos, atua sobre essa realidade modificando-a e transformando-se a

si mesmo.

Sendo assim, os contextos socioculturais e institucionais atuam na formação

do pensamento conceitual o que significa dizer que as práticas sociais em que uma

pessoa está envolvida influenciam o modo de pensar dessa pessoa. Assim, a teoria

da atividade possibilita compreender a influência das práticas socioculturais e

22

institucionais nas aprendizagens e o papel dos indivíduos em modificar essas

práticas. Quanto ao contexto mais próximo, por exemplo, a comunidade em que está

inserida a escola, as práticas de organização e gestão, o tipo de relacionamento

entre as pessoas da escola, as atitudes dos professores, as rotinas cotidianas, o

clima organizacional, o material didático, o espaço físico, o edifício escolar, etc. De

certa forma, as práticas ocorrem em vários espaços, ou seja, são mediações

culturais, que atuam na aprendizagem das pessoas envolvidas no âmbito escolar.

Luck (2008), acredita que o gestor escolar é o responsável pela liderança,

organização, monitoramento e avaliação de tudo que acontece na escola. Porém,

faltam aos gestores visão de conjunto, articulação entre os vários segmentos de

atuação da escola e o empenho em enfrentar os desafios da gestão de

comunidades escolares que apresentam, naturalmente, tensões, conflitos,

dificuldades e limitações.

Dentre outros fatores internos, a respeito da atuação deste profissional, ele é

responsável por tudo que acontece na escola e muitas vezes até, à revelia, ou

desconsiderando o que foi determinado pela rede ou sistema de ensino que se

subordina. Portanto, preparar-se para esse exercício e estar atendo às

oportunidades diárias de sistematização de conhecimento específicos desse

trabalho e desenvolvimento de competências. Todavia, podemos indicar algumas

questões cruciais:

Em primeiro lugar, o entendimento de que enfrentar problemas é a questão

mais natural do trabalho educacional com pessoas. Em segundo, o seu papel

pessoal no conjunto e as especificidades desse processo. Como respeitar a clareza

do foco do trabalho que é a aprendizagem e formação dos alunos. Outro fator é o

processo contínuo de organização da escola, monitoramento e avaliação contínua

de seu plano de ação, de modo a promover seu aprimoramento sequencial.

Podemos também enfatizar que democracia pressupõe ordem e organização e é o

seu estabelecimento no interior da escola, voltado para a formação da cidadania e

aprendizagem, que é o foco do trabalho do diretor escolar.

Não podemos falar em gestão sem se deter a formação e a aprendizagem de

pessoas. Remete-nos, logo, ao gerenciamento de recursos humanos através de

uma gestão do conhecimento. E conforme Oliveira [S. l.: s. n.], pode-se entender

como um processo de recuperação, disseminação e utilização do conhecimento

para se atingir metas da organização. A gestão do conhecimento pode ser usada

23

para tomada de decisões e ações, como o objetivo de obter vantagens, antever

cenários e formular propostas, dentre outras.

Pois, o gerenciamento através da era do conhecimento é uma estratégia que

transforma bens intelectuais da organização – informações registradas e o talento de

seus membros – em maior produtividade, novos valores e aumento de

competitividade. Ou seja, é um meio de estimulo onde as pessoas que trabalham

nas organizações possam produzir informações e também usufruírem delas. Com

isso, o conhecimento se torna ferramenta essencial e indispensável ao crescimento

das empresas e das pessoas.

Tanto o conhecimento adquirido (aprendizado) quanto à disseminação da

informação (aplicação), são apropriações das pessoas, assim como, permeadas por

elas. Em suma, o aprendizado é importante tanto para se adaptar às rápidas

mudanças nos mercados e nas condições, como para gerar inovações em produtos,

processos e formas organizacionais. Disso decorre que o conhecimento é o principal

recurso e o aprendizado o processo central dessa fase. A contribuição do

aprendizado no processo de conhecimento aplicável por pessoas é essencial para

determinar o sucesso de uma organização. Pessoas com maior nível intelectual e

tempo de ensino possibilitam retorno competitivo para as empresas.

É acerca das formas conservadoras de organização e gestão que Libâneo

(2001), defende a educação escolar como o princípio e a característica de gestão a

promoção da apropriação de saberes, procedimentos, atitudes e valores por parte

dos alunos, pela ação mediadora dos professores e pela organização e gestão da

escola. O encargo de assegurar o desenvolvimento das capacidades cognitivas,

sociais e morais pelo seu empenho na dinamização do currículo, no

desenvolvimento dos processos do pensar, na formação da cidadania participativa e

na formação ética.

A escola, para Libâneo (op. Cit), é o lugar de aprender conhecimentos,

desenvolver capacidades intelectuais, sociais, afetivas, éticas, estéticas. Mas é

também lugar de formação de competências para a participação na vida social,

econômica e cultural. Por meio de canais de participação da comunidade, a escola

deixa de ser uma redoma, um lugar fechado e separado da realidade, para

conquistar o status de uma comunidade educativa que interage com a sociedade

civil. Vivendo a prática da participação nos órgãos deliberativos da escola, os pais,

24

os professores, os alunos, vão aprendendo a sentirem-se responsáveis pelas

decisões que os afetam num âmbito mais amplo da sociedade.

Segundo Paro (1988, apud LIBÂNEO, 2001), “os elementos materiais e

conceituais não cumprem sua função no processo se não estiverem associados ao

espaço humano coletivo; da mesma forma, o espaço humano coletivo necessita dos

elementos materiais e conceituais para ser aplicados racionalmente”. Afirma ainda

que uma escola comprometida com a transformação social precisa lançar mão de

princípios, métodos e técnicas adequadas à especificidade dos seus objetivos e à do

processo pedagógico escolar. Dessa forma, considerando a natureza dos fins

buscados pela escola, são imprescindíveis os conhecimentos, as técnicas e

instrumentos que assegurem a utilização racional de recursos materiais e

conceituais.

Acerca dos métodos e princípios, Libâneo (2001), esclarece que é importante

saber que uma nova administração, está identificada com os interesses da classe

trabalhadora. Com base nesses procedimentos que a viabilização do trabalho

escolar, referentes especialmente à coordenação pedagógica e aos professores,

visaram o aprimoramento das práticas de organização e gestão da escola: reuniões

de professores, entrevistas, seminários, conselhos de classe, modelo clínico de

formação continuada e etapas para a elaboração de projetos.

Portanto, para Alarcão (2003), um modelo democrático de gestão se coaduna

com o conceito de escola reflexiva. Gerir uma escola reflexiva é nortear-se pelo

projeto de escola, em constante desenvolvimento e tomar as decisões adequadas

no momento certo. Implica, assim, uma gestão de alunos, professores, funcionários,

espaços, equipamentos, horários, recursos e, sobretudo, gestão de aprendizagem.

Ou seja, a reflexão leva-nos de novo às cinco dimensões identificadas como

instituições aprendentes: liderança, modelo mental, visão partilhada, aprendizagem

em grupo e pensamento sistêmico. O resultado, portanto, é a satisfação de saber

que a sua instituição tem rosto próprio e é respeitada por isso mesmo com nome

próprio, identidade.

25

2.2 GESTÃO DE PESSOAS

2.2.1 Gestão estratégica de pessoas

A gestão de pessoa na visão de França:

A gestão de pessoas deve ocorrer a partir da visão integrada das pessoas e de questões fundamentais como: as expectativas sobre as relações de trabalho, o contrato psicológico entre o que a pessoa quer da empresa e o que esta quer de seu pessoal, perfil e tipo de personalidade, grupos, equipes, lideranças, processos de cooperação, competição, apatia, cultura organizacional, valores, questões éticas, entre outros aspectos ligados à vida social. (França, 2008: 4 – 6.)

Segundo Madruga et al (2006), a gestão de pessoa é o controle sobre os

indivíduos, ainda nos dias atuais. Todavia, algumas mudanças no contexto externo

estão impulsionando as empresas a reverem a maneira de gerenciar os

colaboradores, agregando novas formas de organização do trabalho, sendo mais

flexíveis e ágeis.

Campos (2009), considera a gestão estratégica de pessoas como uma forma

de acrescentar novos elementos de reflexão e ação sistemática e continuar, a fim de

avaliar a situação, elaborar projetos de mudanças estratégicas e acompanhar e

gerenciar os passos de implementação. É uma forma de gerir toda uma

organização, com foco em ações estratégicas em todas as áreas.

Para Dutra (2006), as novas formas de gerir pessoas vêm gerando grande

pressão nas maneiras de gerenciar. A gestão de pessoas deve ser integrada, e o

conjunto de políticas e práticas que a formam deve, a um só tempo, atender aos

interesses e expectativas da empresa e das pessoas. Somente dessa maneira será

possível dar sustentação a uma relação produtiva entre ambas: a gestão de pessoas

deve oferecer à empresa uma visão clara sobre o nível de contribuição de cada

pessoa e às pessoas, uma visão do que a empresa pode oferecer em retribuição no

tempo: as pessoas abrangidas pelas práticas de gestão da empresa não são apenas

as que estabelecem um vínculo formal de emprego com a organização, mas todas

as que mantêm algum tipo de relação com a organização.

Diante disso tudo, Dutra (op. Cit.), caracteriza a gestão de pessoa como “Um

conjunto de políticas e práticas que permitem a conciliação de expectativas entre a

organização e as pessoas para que ambos possam realizá-las ao longo do tempo.”

26

Ele ainda afirma que para se obter uma comparação clara da realidade

organizacional em relação a gestão de pessoas, deve-se analisar a visão

funcionalista e à visão sistemática a do desenvolvimento humano. Com base nelas,

abordaremos e analisaremos o processo pelo qual a pessoa agrega valor para a

organização e esta à pessoa. As bases dessa visão vêm de várias direções: a

aprendizagem, dimensões da pessoa e competência.

1) Aprendizagem

A aprendizagem das pessoas na organização se dá por meio da sua relação

com as organizações forma um dos pilares dessa visão. A criação dessa cultura nas

empresas dá respostas a uns ambientes exigentes, complexos e dinâmicos. Ela vai

se basear no comprometimento mútuo, entre pessoas e organização, na gestão

participativa e na busca de renovação contínua.

Para Senge (2006), o processo de aprendizagem na organização dá-se

oferecendo-se condições para que as pessoas aprendam a criar sua própria

realidade, auxiliando-as e compreender o contexto em que vivem e com ele interagir

por elas próprias.

2) Dimensões da pessoa

Na visão de Dutra (2006), esse pilar é, simplesmente, a pessoa como um ser

integral e único.

A gestão tem como desafio encarar cada pessoa considerando sua

individualidade e como gerenciá-la nesse ambiente de diversidade.

3) Competência

A competência não é um estado ou um conhecimento que se tem e, sim, a

prática em determinado contexto, o que se sabe. O qual é marcado pelas relações

de trabalho, cultura da empresa, imprevistos, limitações de tempo e recursos, etc.

A competência, para Dutra (Op. Cit.), ainda pode ser vista como a capacidade

de entrega da pessoa e, também, como o conjunto de qualificações que a pessoa

possui para entregar.

27

Dutra (2006), aborda alguns processos de gestão que serve de base na

sustentação do equilíbrio como no próprio processo. O qual chama de bases

estruturais da gestão de pessoa.

a. Processos de gestão;

b. Pessoas ↔ empresas;

c. Bases estruturais ↔ processos de apoio.

Dentro deste modelo de gestão de pessoas o papel das pessoas; o papel das

empresas; os processos de gestão de pessoas; as bases estruturais; os processos

de apoio. Todos são fundamentais na representação do contínuo equilíbrio que deve

ser perseguido entre empresa e pessoas, e ambos têm papéis importantes no

equilíbrio do processo de gestão.

Na análise de Dutra (2006: 48 – 51), cada parte desse modelo de gestão de

pessoas tem as seguintes características. A seguir Veja o quadro 2:

QUADRO 2: Características do modelo de gestão de pessoas.

Características Conceito

Papel das pessoas

Cabe às pessoas a gestão de seu desenvolvimento, de sua

competitividade profissional e de sua carreira. As pessoas

estão adquirindo consciência de seu papel e passam a cobrar

de si mesmas a gestão de sua carreira, e da empresa as

condições objetivas de desenvolvimento profissional.

Papel das

empresas

Cabe às empresas criar espaço, estimular o desenvolvimento

e oferecer o suporte e as condições para uma relação de

alavancagem mútua das expectativas e necessidades. A

empresa não conseguirá fazê-la sem estar em contínua

interação com as pessoas e, ao fazê-lo, conseguirá alavancar

sua competitividade por meio das pessoas.

28

Processos de

gestão de pessoas

O processo é definido como um termo emprestado da

Biologia e pode significar a transição ou uma série de

transições de uma condição para outra; quando adaptado

para a Sociologia, agrega a ideia de interação entre

elementos diferentes associados à ideia de movimento,

mudança e fluxo. Esses processos podem induzi-los,

aprimorá-los, inibi-los, etc.. Processos de gestão são

interações entre partes com um objetivo e dentro de

parâmetros previamente definidos.

Bases estruturais

É o conjunto de compromissos mútuos estabelecidos entre a

empresa e as pessoas. Esses compromissos são traduzidos

no conjunto de políticas e práticas existentes na organização

que orientam o comportamento.

Processos de apoio

Compreendem interações não ligadas unicamente à gestão

de pessoas, mas que são fundamentais para que ela possa

ser efetiva ou que tendem a influenciá-la fortemente.

FONTE: Adaptado de Dutra, 2006: 48 – 51.

Dutra (2006), subdivide os processos de apoio, uma das características do

modelo de gestão de pessoas, em quatro processos. A seguir veja o quadro 3:

QUADRO 3: Os processos de apoio do modelo de gestão de pessoas.

Processos Conceito

De informação

Compreendem todo o fluxo de informação, estrutura ou não,

que flui da empresa para a pessoa e da pessoa para a

empresa.

De comunicação

Englobam os canais e veículos de comunicação entre

empresa e pessoas, entre pessoas e empresas, entre

pessoas da empresa e entre pessoas, empresa e

comunicação.

29

As relações

sindicais

São processos que tratam da relação entre empresa,

pessoas e sindicatos representativos dos trabalhadores.

As relações com a

comunicação

Compreendem o conjunto de políticas que balizam as

relações entre empresa, pessoas e comunidades.

FONTE: Adaptado de Dutra, 2006: 48 – 51.

Em relação ao modelo de gestão Dutra (2006: 57), ainda afirma que:

O ambiente onde nos inserimos exige um modelo de gestão de pessoas que

estimule e ofereça suporte ao desenvolvimento mútuo da empresa e das pessoas e

que ofereça a ambas as orientações para esse desenvolvimento de forma clara,

simples e flexível.

Em relação ao modelo de gestão de pessoas. A autoridade, obediência,

liderança, disciplina e autonomia, de acordo com França (2008), são combinações

necessárias para influenciar o comportamento das pessoas nas famílias, grupos,

organizações e sociedade. Portanto, há dois modelos básicos de administração que

utiliza desses ingredientes: o modelo diretivo (ou diretivo – autoritário) e o modelo

participativo (ou consultivo – participativo); eles são pontos opostos da mesma

escala.

O modelo diretivo utiliza a autoridade formal e a burocracia e seus

mecanismos, para obter a obediência. As organizações que tem esse modelo de

administração são consideradas mecanicistas (e outros tipos e imagens similares

são relacionados a ela).

Enquanto, o modelo participativo, predomina a liderança, a disciplina e a

autoridade. Nas organizações que utilizam desse modelo administrativo, as pessoas

são responsáveis por seu próprio comportamento e desenvolvimento.

França (2008), esclarece que as organizações podem adotar os dois modelos

de administração; ou seja, mais ou menos diretivas e mais ou menos participativas e

conservadoras (diretivas) ao mesmo tempo.

4) Gestão Estratégica de Pessoas

30

A gestão estratégica de pessoas, para Dutra (2006), está integrada à

estratégia da empresa ou do negócio. Na prática elas influenciam-se mutualmente

em diversas dimensões. Na estratégia da empresa estabelece-se uma função da

forma como se inseri no contexto de atuação ou onde vai atuar e qual a função do

conhecimento formado desde sua gênese até o presente. Esses dois aspectos

misturam-se no posicionamento estratégico da organização.

As influencias das pessoas na estratégia da empresa geram uma estratégia

organizacional pensada com base na percepção que a mesma tem no contexto em

que está inserido, na capacidade de interação com esse contexto e dos propósitos

relativos à sua sobrevivência, seu desenvolvimento e sua perenidade.

A importância das pessoas na estratégia da empresa dá-se a partir da

formulação e a implementação da estratégia nas quais ambas se confundem, uma

vez que nos movimentos da organização a premeditação e a ação influenciam-se

mutuamente. Portanto, gestão estratégica de pessoas tem como definição a forma

como orienta as pessoas a alcançar os objetivos organizacionais e, ao mesmo

tempo, no de seus próprios. Todavia, ela se encontra vinculada ao pensar e ao fazer

estratégico da organização.

A gestão estratégica de pessoas não deve ser, simplesmente, considerada

como uma parte das pessoas do negócio ou da empresa, mas como algo mais

abrangente, ou seja, que envolve a todos. Contudo, pode-se afirmar que ela

contempla todas as pessoas que mantêm qualquer tipo de relação de trabalho com

a empresa, sem importar com o vínculo contratual dos envolvidos.

Ainda podendo definir a gestão estratégica de pessoas, segundo Dutra

(2006), como um processo estruturado de interação das pessoas, as quais têm

algum tipo de relação de trabalho com a empresa, entre si e com a organização e/ou

negócio de forma a construir em projeto coletivo de desenvolvimento.

Para Dutra (Op. Cit.), a gestão estratégica de pessoas tem afetividade

relacionada com que a empresa espera das pessoas, dividida nos seguintes

aspectos:

a. Definição das necessidades e das políticas de movimentação de pessoas;

b. Posicionamento em relação ao mercado de trabalho;

c. Políticas práticas salariais;

d. Desenho e gestão de carreiras;

31

e. Processos de avaliação e orientação das pessoas;

f. Definição das ações e sistemas de gestão do desenvolvimento da

empresa e das pessoas.

França (2008), afirma que a gestão integrada à estratégia no âmbito da

gestão de pessoas é uma representação evolutiva na administração de Recursos

Humanos, resultados na sintonia entre as ações das organizações nas metas do

negócio e o comprometimento das pessoas para o sucesso destes resultados.

Albuquerque (apud França 2008: 24), afirma que nesse nível de gestão “as

pessoas são consideradas parceiras no trabalho”. E relata ainda a necessidade de

evolução nos modelos de gestão, para que haja por parte das pessoas:

engajamento nas mudanças; transformação de interações em ações efetivas;

vantagens competitivas sustentáveis.

Em suma, os modelos de gestão implementados nas organizações devem

estar apoiados em estratégias de gerenciamento de pessoas. Dessa forma

desenvolvendo métodos que proporcione motivação dos indivíduos e o

comprometimento de todos os envolvidos no processo para atingir as metas e

alcançar o sucesso dos resultados almejados pela organização. O gestor deve

deixar claro que as pessoas que estão inseridas no âmbito da gestão organizacional

são consideradas parceiras e de suma importância para o crescimento da empresa.

E que o gestor organizacional também deve acreditar que é capaz de garantir o

sucesso profissional dos seus colaboradores através de uma gestão baseada na

motivação, na valorização do outro e em ações afetivas, dentre outras.

2.2.2 Gestão estratégica de recursos humanos – RH.

Segundo França (2008), a gestão de pessoas contribui para a valorização do

profissional de RH, e a participação da área de Recursos Humanos na estratégia da

organização gerando os seguintes benefícios:

a) Justificar os recursos necessários para os investimentos em gestão de

pessoas;

32

b) Facilidade maior em dar foco às atividades mais importantes da gestão de

pessoas;

c) Deixar claras as expectativas dos gestores quanto aos resultados da gestão

de pessoas;

d) Envolver, motivar e aumentar a criatividade dos profissionais de RH, e fazer

com que eles se aproximem das demais áreas da empresa.

Para Vasconcelos (2009), não tem como gerir uma empresa sem desenvolver

uma Gestão Estratégica específica para a área de Recursos Humanos é,

simplesmente, condenar e comprometer a sobrevivência e a competência da

Organização.

Vasconcelos (op. Cit.), afirma, ainda, que a falta de um departamento de RH

eficaz, impossibilita que haja um processo de seleção de novos colaboradores a

partir de uma definição clara e coerente em relação ao perfil destes profissionais em

processo de contratação. Isto se dá através da falta de “parâmetros e critérios claros

e bem definidos, desconhecedor das ferramentas e técnicas características de um

bom processo de recrutamento e seleção”. Por parte dos profissionais encarregados

do processo de contratação de novos colaboradores para atuar em diversos setores.

Portanto, as deficiências no processo de seleção de profissionais gerarão

consequências para as empresas como, por exemplo: faltas do colaborador,

atestados médicos, incapacidades de lidar com a tecnologia, etc.

Gimenez e Silva (2006), afirmam que o mercado de trabalho, assim como, a

produção de produtos e ofertas de serviços e o mercado de negócio interno e

externo atuais fizeram com que as organizações desenvolvessem os seus

Departamentos de Recursos Humanos. Na necessidade de adequá-los à tecnologia

em desenvolvimento e à nova consciência, adquirida devido à formação e

desenvolvimentos de avaliação, contratação, dispensas, motivação, promoção,

remuneração, seleção, transformação e treinamento.

Ribeiro (2008), aborda a importância do profissional de pedagogia

empresarial como um dos aspectos importantes na conquista do sucesso

empresarial, junto ao desenvolvimento de Recursos Humanos, vinculado ao uso

criativo da “energia humana e ao envolvimento das pessoas na canalização e no

aproveitamento dessa energia”. Utilizando métodos e ferramentas adequadas para o

33

desenvolvimento da qualificação profissional como a relação intra/interpessoal dos

colaboradores.

2.2.3 O papel da gestão de pessoas

No que se refere à Gestão de Pessoas, para Hipólito et al. (2000), fica clara

a necessidade de acompanhamento das demais mudanças, pelos Gestores das

organizações como um das suas competências, que vêm ocorrendo na organização,

de forma a dar suporte e consistência aos processos de transformação existentes na

empresa, e dar condições para a concretização de uma gestão de pessoas

descentralizadas, integrada e compartilhada. Transparecendo, no entanto, a

ausência de instrumentos e de um sistema de gestão de pessoas que

possibilitassem a integração das diversas ações de Recursos Humanos, uma vez

que tentativas anteriores de estabelecê-los falharam. Este contexto leva a

organização a optar por um sistema de gestão por competências, tendo como

principais objetivos, segundo levantamento com gestores de organizações, os

seguintes pontos:

1. Produzir um sentimento de justiça e coerência na gestão das pessoas,

homogeneizando os critérios utilizados por cada gestor;

2. Oferecer instrumentos que facilitassem a orientação dos subordinados quanto

às possibilidades de desenvolvimento na organização e permitissem uma

gestão do quadro de pessoal mais eficiente;

3. Incentivar a busca contínua por capacitação por parte dos colaboradores e a

sua aplicação no contexto organizacional;

4. Estabelecer critérios para as diferenciações salariais, em alinhamento com os

níveis remuneratórios praticados pelo mercado;

5. Finalmente, que o sistema possibilitasse uma integração das diversas práticas

de Recursos Humanos da organização, de forma que apontasse para uma

mesma direção e se apresentasse como flexível, assimilando rapidamente

mudanças organizacionais e ambientais.

34

Para obter esses resultados enfatizou-se a importância de se trabalhar com

um sistema simples, claro e de fácil compreensão para gestores e colaboradores. As

experiências negativas anteriores apontavam para as necessidades de

transparência no processo e de se trabalhar com parâmetros objetivos, que

trouxessem resultados positivos e concretos para a organização e para as pessoas.

Deveria, também, romper com algumas práticas culturais existentes, como ascensão

compulsória por tempo de casa e dificuldade de demissão, embora grande parte dos

colaboradores não goze de estabilidade. Outro aspecto que deve ser considerado

crítico para o sucesso do sistema consiste no acompanhamento do processo de

desregulamentação do setor e das possíveis consequências para a organização

que, ao mesmo em que gera um sentimento coletivo em torno da necessidade de

mudança, acaba provocando ansiedade. (HIPÓLOTO et al., 2000).

2.3 LIDERANÇA

Não tenha medo de ter sucesso, mas lembre: o atleta treina mais do que compete. Com o Líder empreendedor acontece o contrário; ele compete mais do que treina, ou seja, há aqui uma inversão de polos. Portanto, treine, treine e treine. (CARVALHO, 2008.)

Abrantes (2009), define a liderança como a maneira de conduzir uma pessoa

a executar um ou diversos objetivos por meio do conhecimento da motivação

humana e que um dos papéis do Líder nas organizações é trabalhar e canalizar a

motivação das pessoas. Afirma que a motivação é algo que vem de dentro de cada

indivíduo e que o Líder pode facilitar para que cada um possa utilizá-la da melhor

forma. E destaca também um dos fatores que facilita a motivação. Esse fator é um

bom ambiente de trabalho, como também, uma liderança de expressão, sentimento

e criatividade.

A liderança só é reconhecida como tal na medida em que consegue manter a autoridade legitimada pelos liderados e a equipe sob controle. Atualmente experimentam-se mudanças nas formas de legitimar o poder e de controlar equipe, tornando-as mais participativas. (MACÊDO et al, 2007: 42).

Definições de liderança por Macêdo et al. (2007: 110 – 111):

35

“Liderança é um processo de influencias das atividades individuais e grupais,

no estabelecimento e atingimento de metas.” (MEGGINSON, MOSLEY & PIETRI,

1998: 377).

“Liderança é como a beleza: difícil de definir, mas fácil de reconhecer.”

(BENNIS, apud VERGARA, 2003: 74).

Para Weich (apud MACÊDO et al, 2007), a definição de liderança ou a

atuação do Líder na organização:

O Líder eficaz é alguém que procura pela melhor pergunta, aceita a inexperiência, mantém-se em movimento, canaliza as decisões para aqueles que têm à mão o melhor conhecimento sobre soluções com arte, é obcecado pela atualização, encoraja a improvisação, e é profundamente consciente da ignorância pessoal. (WEICH, apud BENNIS et al., 2001 – Fonte: MACÊDO et al, 2007).

Segundo Hunter (2004), um Gestor de pessoas tem que ser um Líder nato.

Ter a habilidade de influenciar as pessoas para trabalharem com entusiasmo e

sempre visando atingir aos objetivos identificados a priori como sendo para o bem

comum; despertar a faculdade de forçar ou coagir alguém a fazer sua vontade, por

causa de sua posição ou força, mesmo que a pessoa tivesse a preferência de não o

fazer; desenvolver a habilidade de levar as pessoas a fazerem de boa vontade o que

você quer por causa de sua influência pessoal.

Após tudo que foi dito anteriormente, Hunter (2004), ainda afirma, que se

deve dizer que um bom Gestor de pessoas tem o dever de gerenciar os

colaboradores com liderança, poder e autoridade. E, além disso, deixar visivelmente

suas qualidades de caráter. Fluindo três pontos principais: comportamento, escolha

e hábitos. Tudo isso para que os colaboradores apreciem suas características como

Líder: honestidade, confiabilidade, bom exemplo, cuidado, compromisso, bom

ouvinte, conquistar a confiança das pessoas, tratar as pessoas com respeito,

encorajar as pessoas, atitude positiva e entusiástica e, principalmente, deixar claro

aos seus liderados que um bom Líder gosta das pessoas em sua volta.

Não é só dizer ou agir dessa forma, algumas vezes. Essas atitudes devem

fazer parte do corpo, da alma, da vida profissional de cada Gestor. Sabe-se que a

36

chave da liderança é a execução das tarefas enquanto se constroem os

relacionamentos entre:

GESTORES ↔ COLABORADORES ↔ GESTORES

Fonte: Hunter (2004)

Hoje a gestão de pessoas está sendo desenvolvida em cima dos novos

paradigmas, ou seja, a concorrência global; a administração descentralizada; o

Japão com produtos de boa qualidade; liderança; causa e efeito, melhoria contínua;

lucro a curto e longo prazo; sócios; a mudança como uma constante e o defeito zero.

No novo paradigma definido por Hunter (Op. Cit.), afirma que: quem está no

topo da pirâmide é o CLIENTE. E os mais próximos deles, os clientes, estão os

colaboradores, estão os associados ou os empregados, apoiados pela linha da

frente dos seus supervisores e a seguir todo o resto como os vice-presidentes e o

presidente. O qual estava sempre no TOPO no antigo paradigma.

Lideres são capazes de viabilizar grandes realizações por meio de equipes, compreender e explorar o que existe de melhor em cada pessoa, reduzir a distância entre objetivo e resultado. Enfim, eles têm seguidores que os seguem, porque percebem que eles promoverão o que as pessoas mais procuram: alternativas para sua jornada pessoas e profissional. Administradores trabalham com pessoas, os Lideres mexem com as emoções. (CARVALHO, 2008).

Portanto, um Líder é alguém que tem a capacidade de identificar e satisfazer

todas e quaisquer necessidades legítimas de seus nobres liderados e remover as

barreiras prejudiciais e assim possibilitando-os servir ao cliente com mais

capacidade. Contudo, para liderar deve-se servir.

2.3.1 Situações de conflitos

Liderar, segundo Galafassi (2008), é saber conviver com pessoas de estilos

diversificados. Às vezes o liderado pode se dirigir ao Líder com desrespeito,

agressividade ou desconfiança. Então, como lidar com essas situações?

O gestor tem que ouvir de forma parcial; identificar o item da quebra de

contrato; encerrar a discussão no caso da outra parte não conseguir se comunicar

37

de forma efetiva. O Líder tem que saber que a responsabilidade de

resolver/administrar o conflito é exclusivamente dele.

2.3.1.1 Como Fortalecer A Liderança Organizacional Junto Aos

Colaboradores

Primeiramente Galafassi (2008), afirma que o Líder deve saber que uma boa

gestão se dá através do exemplo. Devendo ter algumas das competências

essenciais para se obter e a adesão dos colaboradores como: capacitação de

administrar conflitos, relacionamento interpessoal, comunicação assertiva e

habilidade de coaching, incluindo o “saber ouvir”.

Um bom Líder, para Galafassi (op. Cit.), na resolução de conflitos tem que

praticar os 20 itens a seguir em sua liderança:

a) Atuar como mediador nas situações que envolvem interesses divergentes;

b) Acreditar na força e no potencial de sua equipe e demonstrar tal fato;

c) Os liderados devem falar que seu Líder é imparcial;

d) O Líder deve ter o respeito dos seus liderados e que os mesmos se sintam

confortáveis para procurar os seus conselhos;

e) Conseguir identificar quando um conflito está no ar;

f) Conseguir identificar situações que exigem intervenção como mediador;

g) Demonstrar tranquilidade em situação de conflito;

h) Dar valor à manutenção de clima de trabalho harmonioso;

i) Durante um impasse, conseguir tratar a outra parte com respeito;

j) Em situações de impasse conseguir deter resultados que atendem as partes

envolvidas;

k) Gostar de trabalhar em um ambiente saudável;

l) Gostar de trabalhar onde o clima de trabalho é harmonioso e respeitoso;

m) Gostar de participar de reuniões e contribuir para resolver situações com

impasses;

n) Procurar conhecer e ler sobre o tema Administração de Conflitos;

o) Ser imparcial nas ações de intermediação de conflitos;

p) Ser paciente;

38

q) Ter facilidade para auxiliar as partes na decisão por um acordo;

r) Ter conhecimento de técnicos em Administração de Conflitos;

s) Ter a competência de atuar como conselheiro nas situações de conflitos;

t) Ser uma pessoa disponível.

Se o Líder é capaz de gerenciar de 11 a 15 itens ou 16 a 20 itens abordados

anteriormente. Ele demonstra possuir boa capacidade para a Administração de

Conflitos ou se destaca pela forma como os resolvem em sua equipe: obtendo

ótimos resultados para sua gestão e para a organização.

2.4 EDUCAÇÃO CORPORATIVA E AS ORGANIZAÇÕES

INTELIGENTES

Senge (2006), afirma que as organizações só podem aprender através de

indivíduos que aprendem. A aprendizagem de caráter individual não garante a

aprendizagem da organização.

Esse novo tempo que as organizações estão vivenciando, traz um novo

desafio para os Líderes. O seu novo trabalho gerado pelas as organizações que

aprendem exigir dos Líderes uma nova visão de liderança. A qual está centrada em

tarefas mais sutis e mais importantes. Nelas os Líderes são projetistas, regentes e

professores. Eles são responsáveis por construir organizações onde as pessoas

expandem continuamente suas capacidades de entender complexidades, esclarecer

visões, e aperfeiçoar modelos mentais compartilhados, ou seja, eles são

responsáveis pela aprendizagem.

As organizações são formadas por pessoas: são elas que atendem ao

público, despacham documentos, recebem recados, fazem pagamentos, tomam

decisões, etc. há uma mútua simbiose entre pessoas e organizações: pessoas

dependem das organizações e estas dependem das pessoas. Dentro dessa

interdependência e do novo paradigma de competitividade em mercados globais, o

treinamento e o aprendizado são imprescindíveis para o aproveitamento das

oportunidades pessoais e organizacionais e para a neutralização das ameaças

ambientais. Os indicadores propulsores da aprendizagem organização são a

criatividade e a inovação.

39

Para Senge (2006), ainda hoje, em pleno século XXI, há muitos

Empresários/Gestores que teme em resistir em reconhecer os seres humanos como

capitais de maior valor em sua organização. Contudo, gera-se uma zona de conforto

escravista de executivos, diretores e gerentes. O que se evidencia uma crise na

linha tênue entre o que é profissional e pessoal colaborador das organizações.

Sabe-se que a inteligência organizacional além de ser uma organização

lucrativa, também deve cumprir o seu papel social prestando serviços de ótima

qualidade a seus clientes, satisfazer necessidades dos colaboradores e atender

demandas dentro de um contexto de responsabilidade social.

Só que no cotidiano da racionalidade dos tempos atuais os sistemas estão

pedindo mais reflexão para organizar sustentavelmente a produtividade

organizacional (sistema e pessoas). Portanto, mais percepção e bom senso entre os

envolvidos, logo se deixa, o caráter implícito nestes quesitos.

Em suma, há itens indispensáveis para quem quer vencer na vida pessoal ou

num empreendimento: a confiança, a humanidade, a empatia, o comportamento, a

liderança, entre outras valiosas atribuições que se encontram adormecidas pelo

desuso e falta de conscientização. Contudo, deve-se aprender a aplicá-las no

cotidiano de um Líder que se almeja alcançar.

2.5 PSICOLOGIA ORGANIZACIONAL

A Psicologia Organizacional, na definição de Nei Silva (2008), inicialmente

denomina como Psicologia Industrial, estuda os fenômenos psicológicos presentes

nas organizações. Mais especificamente, atua sobre os problemas organizacionais

ligados à gestão de Recursos Humanos (ou Gestão de Pessoas). A psicologia,

atualmente, está ligada as empresas, seja no bem-estar de cada um dos

colaboradores, até nas emoções geradas num ambiente de trabalho.

Tradicionalmente, as principais áreas da psicologia organizacional são:

recrutamento, seleção de pessoal, treinamento e diagnóstico organizacional.

Principais atividades do psicólogo organizacional:

1. Analisar cargos e salários;

2. Realizar pesquisa sobre os sentimentos e as emoções dos funcionários;

40

3. Projetar sistema de avaliação de desempenho;

4. Avaliar a eficácia de uma prática específica.

Nei Silva (2008), relata que o psicólogo organizacional deve buscar alcançar

níveis de excelência de qualidade por toda a organização. A atuação do psicólogo

nas empresas é diversa, especialmente organizações de trabalho, buscando uma

pluralidade e diversidade nas informações e uma perspectiva crítica, visando à boa

aplicação da psicologia, especialmente da psicologia social, às relações de trabalho

e aos problemas organizacionais, tendo em vista a saúde humana no trabalho, a

eficiência e a produtividade das organizações.

De acordo com o CATÁLOGO BRASILEIRO DE OCUPAÇÃO (CBO), o

psicólogo do trabalho é um profissional que “exerce atividades no campo da

psicologia aplicada ao trabalho, como recrutamento, seleção, orientação,

aconselhamento e treinamento profissional, realizando a identificação e análise das

funções, tarefas e ocupação, organizando e aplicando testes e provas, realizando

entrevistas, sondagens de aptidões e de capacidade profissional e no

acompanhamento e avaliação de desenvolvimento de pessoal, para assegurar às

empresas ou por quem quer que se deem as relações laboratoriais, a aquisição de

pessoal dotado das habilidades necessárias, e ao indivíduo satisfação no trabalho”.

Diante do contexto acredita-se que a Psicologia é uma ciência em movimento,

ou seja, a teoria psicológica procura desempenhar diante das mudanças sociais,

uma prática capaz de lidar com problemas emergentes das mudanças sociais e

econômicas. Tendo em vista a importância da atuação do psicólogo nas

organizações de trabalho, bem como a necessidade de o profissional compreender a

organização como um fenômeno, social e cultural, também, procura-se enfatizar

questões pertinentes ligadas à organização na qual está sendo desenvolvido o

estágio – Projeto de Consultoria. Com isso entende-se que é de fundamental

importância que o profissional compreenda a formação da Identidade Humana, os

impactos da subjetividade na organização, os processos grupais, os mecanismos de

aprendizagem individual e coletiva, a reestruturação produtiva, os avanços

tecnológicos etc.; como propõe Zanelli et al (2004).

As relações intra/interpessoal no ponto de vista de Admin (2008):

41

Autoconhecimento, autoimagem, automotivação, percepção são conceitos

importantes para os relacionamentos intra/interpessoais no que se refere à

Psicologia das Organizações e Processos Grupais desenvolvidos nas empresas. As

relações inter/intrapessoais estão relacionadas à qualidade de vida no trabalho. O

ambiente profissional influencia no comportamento das pessoas e, por conseguinte

influencia nas relações interpessoais e no resultado das empresas em todos os

sentidos. As pessoas são produtos do meio em que vivem – como também o meio é

produto das pessoas –, tem emoções, sentimentos e agem de acordo com o

conjunto que as cercam, sejam os espaços físicos ou sociais. As relações

interpessoais direcionam-se para que as pessoas colaborem para a construção de

um clima organizacional agradável e produtivo.

Referindo-se ao autoconhecimento, ele possibilita um profissional gerenciar

sua própria carreira com inteligência emocional, identificação e desenvolvendo

competências na realização de escolhas e na busca do seu próprio “Conhecer”.

Então, com o autoconhecimento desenvolvido fica mais fácil para gerenciar a

automotivação, a autoimagem profissional como a pessoal.

Portanto, esses fatores trabalhados, percebidos, gerenciados para o indivíduo

se sentir bem ao seu respeito são fatores de suma relevância para as relações

interpessoais entre uma pessoa e outra, membros de um grupo ou de uma

organização e da comunidade interior. Enquanto que as relações intrapessoais

possibilitam que o indivíduo se relacione com ele mesmo.

2.6 O PAPEL DA GESTÃO NO ÂMBITO ESCOLAR

Segundo Parente & Conceição (2011), o gestor escolar sofre várias

interferências no desenvolvimento de suas atribuições. Essas são agrupadas em

duas dimensões: interferência de organismos externos (públicos ou privados) que

influenciam direta ou indiretamente na gestão, assim como, pela administração de

conflitos, pelos procedimentos administrativos e pedagógicos no interior da escola.

Ou seja, a administração da escola deve partir destes dois pressupostos básicos, de

tal forma, criando mecanismos que possibilitam atuar nestas frentes

simultaneamente.

42

Portanto, a gestão educacional está centrada em um controle do fazer

operacional financeiro, quase que dissociado de uma preocupação de um construir e

fazer pedagógico, que resulte na esperada ampliação da qualidade do ensino. O que

ocasionam equívocos, tanto por a educação está vinculada ao aspecto financeiro

como na constituição de recursos destinados, o que são insuficientes. (PARENTE &

CONCEIÇÃO, 2011).

Em suma, o gestor tem um papel fundamental nessa qualidade do ensino.

Porém, é preciso que esse desempenhe adequadamente suas funções. E que haja

uma preparação tanto na formação inicial como a continuada, assim como, a

abrangência das especificidades da atuação do gestor.

De acordo com Souza (2006), o gestor escolar deve dá atenção adequada

aos aspectos relacionados com a aprendizagem dos alunos, as normas

administrativas e da manutenção da escola. Assim sendo, funções desempenhadas

pelo gestor no âmbito escolar. Portanto, ele é uma figura central, pois define não

apenas os rumos da instituição, como também, em parte, modifica o das carreiras

profissionais das pessoas que colaboram na escola e, em especial, o rumo das

vidas escolares dos alunos que estão inseridos nesse sistema de gestão e na

política escolar.

Contudo, o gestor tem a função de coordenar a instituição educacional e

dessa decorrem consequências pedagógicas, institucionais, sociais e especialmente

políticas locais. No entanto, essas funções são desempenhadas de forma

significativamente diferente por parte dos gestores masculinos e femininos,

principalmente, no que se refere à existência e funcionamento do Conselho de

Escola. Pois elas são mais colaborativas que eles.

Souza (2006), aponta algumas características do gestor escolar. A seguir

veja-as:

1. Ter pré-disposição para trabalho coletivo;

2. Ser articulador e mediador dos segmentos internos e externos;

3. Ter iniciativa e firmeza de propósito para realização de ações;

4. Ser conhecedor dos assuntos técnicos, pedagógicos, administrativos,

financeiros e legislativos;

5. Ser conhecedor da realidade da escola;

6. Ter credibilidade na comunicação;

43

7. Ser um defensor da educação;

8. Ter liderança democrática e capacidade de mediação;

9. Ser capaz de auto-avaliar-se e promover a avaliação do grupo, ou seja,

que ele nem sempre está certo e que nem sempre tem razão, nem ele e

muitas vezes o grupo.

10. Ter a capacidade de resolver problemas;

11. Ser transparente e coerente nas ações.

Há, portanto, segundo Souza (2006), outros aspectos do trabalho do gestor

escolar, o que é chamado de papéis ou atribuições. O primeiro papel é que o gestor

é o responsável legal da Secretaria Estadual de Educação; o segundo é representar

os alunos, a sua equipe e a comunidade; o terceiro papel, a escola deve ter a “cara

do diretor”. E, por conseguinte, vem as suas atribuições que são:

1. Elaborar e apresentar plano de trabalho no início de cada ano letivo;

2. Coordenar a elaboração e a implantação do Projeto Político Pedagógico,

ou Proposta Pedagógica e do Regimento Escolar, junto com o vice-diretor

e com o coordenador pedagógico;

3. Coordenar as atividades pedagógicas de acordo com as orientações do

conselho escolar e da Secretaria Estadual de Educação;

4. Executar as determinações dos órgãos aos quais a unidade escolar está

subordinada;

5. Cumprir e fazer cumprir a legislação vigente e os convênios propostos no

projeto pedagógico da unidade escolar;

6. Representar a unidade escolar, responsabilizando-se juntamente com o

Conselho Escolar pelo seu funcionamento;

7. Elaborar o plano de aplicação dos recursos financeiros para avaliação e

aprovação;

8. Manter atualizado o inventário dos bens públicos, zelando por sua

conservação;

9. Apresentar à comunidade, dentro dos prazos estabelecidos, os resultados

da avaliação de desempenho e a movimentação financeira da unidade

escolar;

10. Propor ações que visem à melhoria da qualidade dos serviços prestados;

44

11. Submeter à apreciação do Conselho Escolar as transgressões

disciplinares dos alunos, ouvida a coordenação pedagógica e o Conselho

Escolar;

12. Cumprir e fazer cumprir o estatuto do magistério;

13. Coordenar o processo pedagógico, articulando as ações entre os turnos

de funcionários da unidade escolar;

14. Participar de programas de formação propostos para os coordenadores

pedagógicos.

Santos (2009), afirma que uma pessoa que está em situação de comando

deve agir com liderança extraindo dos colaboradores sempre o melhor.

E enfatiza as competências do gestor escolar na parte administrativa:

1. Organização e articulação de todas as unidades competentes da escola;

2. Controle dos aspectos materiais e financeiros da escola;

3. Articulação e controle dos recursos humanos;

4. Articulação escola-comunidade;

5. Articulação com o nível superior de administração do sistema educacional;

6. Formulação de normas, regulamentos e adoção de medidas condizentes

com os objetivos e princípios propostos;

7. Obedecer às leis.

De acordo com Souza (2011), o gestor escolar age como líder pedagógico,

apoia o estabelecimento das prioridades, avalia os programas pedagógicos,

organiza e participa dos programas de desenvolvimento de funcionários e também

enfatiza a importância de resultados alcançados pelos discentes.

O seu papel no âmbito escolar inclui também estabelecer objetivos claros,

propiciar a visão do que é uma boa escola e encorajar os professores, de modo a

auxiliá-los nas descobertas dos recursos necessários para que realize

adequadamente o seu trabalho, assim como, a criação de um ambiente positivo com

ações voltadas para metas objetivas, realizáveis e relevantes, disciplinas em sala de

aula garantida pelos professores, capacitação em serviço voltada para questões

pedagógicas e acompanhamento contínuo das atividades escolares.

45

O gestor, também, precisa saber acompanhar as inovações e tentar ampliar

a capacidade de realizar a organização escolar, levando-a a atingir seu potencial

pleno e a tornar-se uma instituição que traga orgulho profissional a seus integrantes

assim a função do gestor escolar os esforços no sentido de que a instituição, como

um todo, produza os melhores resultados possíveis no sentido de atendimento às

necessidades dos educandos e a promoção do seu desenvolvimento.

Mattos (2009), afirma que o gestor escolar tem que ser um líder e

democrático, ser capaz de socializar as decisões, descentralizar as ações, ou seja,

delegar responsabilidades, acatar e encaminhar as deliberações da maioria. E acima

de tudo, tem que ter compromisso claro com a educação.

Silvia (2009), por sua vez, enfatiza o delegar, o ouvir, o coordenar, o respeitar

o próximo, ter boa expressão, manter sempre metas como características essenciais

para o perfil do gestor. Assim como, ter a responsabilidade de liderar, reunir

esforços, motivar a equipe para que todos encontrem no ambiente de trabalho a

motivação necessária para a prática cotidiana.

46

3. METODOLOGIA

3.1 NATUREZA DA PESQUISA

Utilizamos pesquisa bibliográfica; pois, de acordo com Severino (2000), ela dá

suporte a todas as fases de qualquer tipo de pesquisa, uma vez que auxilia na

definição do problema, na determinação dos objetos, na construção de hipótese, na

fundamentação da justificativa, da escolha do tema e na elaboração do relatório

final. Também, fizemos pesquisa de campo com uma abordagem qualitativa

(perguntas abertas) e quantitativa (perguntas fechadas). A pesquisa em formato de

questionários com perguntas abertas e fechadas, segundo Franco (1985), procede à

observação como ocorrem no real, à coleta de dados referentes aos mesmos,

objetivando compreender e explicar o problema. Foi, também, aplicada e realizada

uma entrevista semiestruturada, pois ela tem como característica permitir uma maior

liberdade ao pesquisador, segundo Dencker (2000). Portanto, os questionamentos

foram apoiados em teorias e hipóteses relacionados ao tema deste trabalho. Os

questionários com perguntas fechadas e abertas foram aplicados com os alunos, os

colaboradores, os docentes e a gestora escolar; já a entrevista semiestruturada foi

especifica para a gestora, para que pudéssemos ter o maior número possível de

informações sobre a atuação e como a gestora se posiciona nesse ambiente

escolar, como também, obtermos respostas significativas para traçarmos o perfil de

um gestor de uma instituição educacional particular em paralelo a do sistema

público.

47

4 APRESENTAÇÃO E DISCUSSÃO DOS RESULTADOS

4.2 ANÁLISE E DISCUSSÃO DOS RESULTADOS

O primeiro passo da análise da gestão escolar em uma instituição de

educação particular foi a aplicação de uma entrevista que nos levou a seguinte

análise:

Segundo a gestora entrevistada a participação de todos os membros que

compõem os segmentos da comunidade escolar é de fundamental importância para

o processo da qualidade do ensino e da aprendizagem dos discentes do ensino

fundamental e médio. Portanto, o trabalho escolar é uma ação de caráter coletivo,

através da participação e da integração de todos os envolvidos nesse processo.

Apesar da realidade ser outra, pois não há a participação dos pais e dos alunos nas

tomadas de decisões no decorrer do ano letivo e no planejamento do ano

subsequente. Essa ainda é determinada parcialmente em conjunto com os docentes

e equipe pedagógica. E algumas, extremamente, decididas pela gestão pedagógica

ou determinadas pela a administrativa.

De acordo com a teoria, quando a instituição programa uma gestão

democrática faz-se necessário a participação da comunidade escolar. No entanto, o

gestor deve entender que comunidade escolar não é o espaço onde a escola está

inserida justamente com os membros envolvidos nesse universo (gestor,

professores, coordenadores, etc.); são, portanto, todas as pessoas que compõem a

escola e seus segmentos que acompanham de perto os avanços e as dificuldades

do âmbito escolar e ajudam a solucionar as mesmas, segundo Rodrigues (2011).

Um ponto interessante na entrevista é a consciência da gestora, ao apontar

os pontos fracos e fortes de sua instituição e/ou gestão. Atrelados às características

do que é ser um bom gerenciador de pessoas, suas funções e de como articulá-las;

além do que já desenvolveu e o que ainda precisa ser feito.

Toda essa análise exposta pela gestora são nortes para que as ações da

gestão sejam avaliadas e desenvolvidas de tal forma que possam alcançar o

objetivo traçado previamente com a participação de todos os envolvidos,

professores, alunos, pais, colaboradores, equipe pedagógica, responsável pelo setor

financeiro e direção. O que seria o ideal.

48

Sabe-se, no entanto, que o objetivo de uma gestão é “assegurar condições

organizacionais, operacionais e pedagógica-didáticos para o bom desenvolvimento

de professores e alunos em sala de aula, de modo a se obter sucesso nas

aprendizagens.” (LIBÂNEO, 2009). Por mais que a instituição educacional seja

particular (privada) a implementação de uma gestão participativa e/ou democrática é

de suma importância, assim como, construir e executar as propostas que

contemplam o PPP (Projeto Político Pedagógico).

Para aprofundar mais nesse campo, foi aplicado um questionário com a

mesma gestora. Pois, este recurso possibilitou um aprofundamento das atividades

realizadas e as ações tomadas por ela durante o ano, assim como, os planos para o

próximo.

Sabe-se, portanto, que as funções de um gestor são ações pedagógicas,

assim como, administrativas e financeiras. De acordo com as que ela, gestora,

desempenha atualmente, são mais voltadas para o setor pedagógico e parcialmente

administrativo. Mas no momento essas funções estão sendo “sufocadas” por outras

que são de responsabilidades da supervisão e coordenação, hoje também

realizadas por ela. Apesar de haver um coordenador disciplinar.

A administração do setor pedagógico é algo que deve ser pensado com muita

antecedência antes do ano letivo iniciar-se. O primeiro passo é a elaboração do

calendário escolar, definir o processo de avaliação, o que será abordado na semana

pedagógica, avaliar o que deu certo e errado no ano anterior e quais são as metas

que serão desenvolvidas para o ano seguinte. Além de outras ações para que a

escola possa oferecer um ensino/aprendizagem de qualidade, além dos resultados

quantitativos.

Planejar é essencial, tanto para a gestão como para os docentes e outros

profissionais. Não dá para traçar objetivos, metas sem planejamento estratégico. Por

mais que seja uma coisa simples como uma agenda anual eficiente ou um plano que

contemple todas as áreas da escola/empresa. Planejar é o norte para o

desenvolvimento de atividades com eficiência e eficácia.

Gerenciar pessoas não é nada fácil. Cada profissional tem suas crenças,

convicções, seu modo de pensar e agir. Então, conflitos sempre vão surgir em um

grande grupo, principalmente quando esse ultrapassa uma margem de trinta (30)

pessoas, o caso da escola pesquisada. As ações que foram desenvolvidas nessa

escola, principalmente, durantes os três anos, de 2010 a 2012, segundo a gestora,

49

foram para conscientizar o profissional de que ele não trabalha sozinho, que ele

deve fazer parte de um grupo e ter responsabilidades e dedicação com as suas

atividades e com as dos outros. Que o sucesso dele e do colega depende de ambos,

de todo o grupo. Para exemplificar melhor o que está sendo relatado na instituição, o

que mais gera conflito na escola é a falta de profissionalismo, por parte de alguns

professores, e desrespeito na hora da aplicação de atividades avaliativas do colega.

De acordo com a gestora, um professor destina tempo do seu dia para

elaborar uma avaliação que tem como característica mensurar o que os seus alunos

aprenderam ou que dificuldades eles ainda apresentam sobre certo conteúdo. Mas

na hora da aplicação, o colega, responsável por essa função, deixa a turma à

vontade. Logo, aparecem questões com respostas iguais numa margem de mais de

três alunos, chegando a um número alarmante de vinte discentes com o mesmo

pensamento errôneo. Portanto, o que cabe a gestão a piore é conversar com esse

profissional, mostrar o que houve de errado e como deve ser sua postura perante os

alunos nessa hora, assim como, ele quer ser respeitado pelos colegas, os demais

também querem que ele seja compromissado com as ações coletivas.

E acerca dos pontos positivos que influenciam na gestão foram citados: o

comprometimento dos docentes e colaboradores, o relacionamento interpessoal

entre os profissionais e os recursos didático e de expedientes, fora outros pontos.

Porém, alguns pontos negativos são relevantes como à falta de autonomia financeira

e administrativa, assim como, a falta de uma equipe pedagógica para dar o suporte

necessário à gestão.

Os docentes e colaboradores avaliaram a gestão através de uma pesquisa

com perguntas abertas e de múltipla escolha. Na qual obtivemos os seguintes

resultados:

Quando questionados sobre os métodos utilizados pela gestão que

contribuem para a qualidade da realização das funções dos profissionais, foram

citados: a organização do mural de informações, o apoio aos mesmos, o bom

desempenho no gerenciamento dos recursos da instituição, a agilidade na resolução

de problemas voltados para os recursos didático-pedagógicos.

E sobre os pontos significativos da gestão o que ficou em evidencia foram as

práticas de apoio e incentivos ao profissional, a democracia, a participação e a

humanização, assim como, a comunicação interna e a relação interpessoal. Porém,

os pontos negativos contradiz o abordado anteriormente. Pois, o que mais foi citado

50

por eles foram: a demora na resolução de problemas, a falta de desempenho sobre

os recursos audiovisuais, a falta de um planejamento estratégico e a definição dos

reais métodos pedagógicos da instituição.

Na ótica dos discentes tivemos outros resultados significativos sobre a

avaliação da gestão escolar. Dois pontos foram abordados. O primeiro era sobre a

garantia da qualidade do serviço, o ensino e a aprendizagem de qualidade. O outro

foi se a gestão deixou de cumprir alguma ação para garantir esse serviço oferecido

pela escola.

E o resultado da coleta foi que a gestora deveria tem mais conhecimento dos

problemas sobre a relação professor-alunos, que a qualidade da educação da

instituição deve ser pensada na hora da seleção dos professores, sendo, portanto,

mais rigorosa, que os profissionais devem ser capacitados em cima dos seguintes

problemas: metodologia inovadora; na relação interpessoal, pois respeito gera

respeito; domínio de sala de aula.

Outro ponto a ser pensado é sobre as aulas extraclasses, ações pedagógicas

que contribuem para a aprendizagem. Afinal, uma aula de campo não é uma mera

viagem. Sabe-se que a aprendizagem se dá em diversos momentos do dia a dia e

em espaços diversos. E o que é mais negativo na ótica dos alunos entrevistados é a

falta de compromisso por parte dos agentes de serviços gerais. Pois, iniciar o dia em

uma sala de aula sem limpeza é muito desmotivador. Como também, materiais

necessários nos banheiros para que os usuários possam ter conforto e se sentirem a

vontade para utilizar o espaço de uso coletivo, e enfatizaram a higienização do local.

São pontos que a gestão deveria ter ciência e traçar ações corretivas a curto prazo.

Todavia, ser gestor não é só gerenciar pessoas, é também gerenciar os

recursos materiais, as atividades desenvolvidas pelos colaboradores, o espaço físico

e ambiental da escola, dentre outros. Todavia, a falta de compromisso com as ações

desenvolvidas pelos profissionais da escola, tais como as faltas de professores e

suas atitudes em sala de aula, assim como, os seus métodos, são fatores que

influenciam negativamente na qualidade do ensino/aprendizagem. Outros pontos

foram abordados, mas compete a gestão financeira. Setor que a gestora pedagógica

não atua. Como já foi enfatizado anteriormente, dos três setores que competem à

gestão, estamos avaliando apenas o pedagógico.

Afinal, uma gestão de excelência influencia na qualidade da metodologia dos

discentes, nas atividades dos colaboradores, no atendimento ao público, na relação

51

interpessoal entre todos os envolvidos na instituição e na aprendizagem dos

discentes. Segundo os dados mensurados na pesquisa aberta e de múltipla escolha.

Podemos então, traçar um perfil e as funções de um gestor pedagógico como um

gerenciador de pessoas e de ações que contribuem para a qualidade profissional da

sua equipe como para satisfação dos clientes acerca da qualidade do serviço

ofertado pela instituição de ensino.

A seguir veja o gráfico 1 dos resultados sobre os itens: compromisso,

resolução de problemas, relacionamento interpessoal, atendimento ao público e

administração pedagógica; que avaliavam a gestão da escola em estudo na visão

dos docentes, colaboradores e discentes. Portanto, são fatores significativos para

aperfeiçoar as funções do gestor:

GRÁFICO 01 – Nível de satisfação dos discentes com a gestão pedagógica.

Analisando os dados de maior relevância temos os seguintes percentuais

sobre o nível de satisfação com a gestão escolar na ótica dos discentes da

instituição pesquisada, 56% dos alunos consideraram bom o compromisso da

gestão com a qualidade do serviço oferecido; 26% acharam ruim a forma como a

gestora resolve os problemas ou atribuíram essa insatisfação a falta de solução

imediata dos entraves surgidos no dia a dia dos discentes no âmbito escolar; 36%

consideram regular a relação interpessoal da gestora com os entrevistados; 36%

CompromissoResolução de problemas

Relacionamento interpessoalAtendimento ao públicoAdministração pedagógica

0%

10%

20%

30%

40%

50%

60%

Compromisso

Resolução deproblemas

Relacionamentointerpessoal

Atendimento aopúblico

Administraçãopedagógica

52

atribuíram como bom ao atendimento com o público e 27% acham regular a

administração da diretora pedagógica. Portanto, pode-se concluir que os indicativos

de alguns itens devem ser levados em consideração e entrar na pauta do

planejamento estratégico para 2013, como forma de solucionar essa avaliação

negativa e, assim como, outros pontos analisados, ou seja, têm que ser

aperfeiçoados para que atinjam um nível maior de satisfação.

A seguir veja os resultados do nível de satisfação acerca dos mesmos itens

analisandos anteriormente sobre a gestão escolar, segundo os docentes e

colaboradores entrevistados:

GRÁFICO 02 – Nível de satisfação dos docentes e colaboradores com a gestão

pedagógica.

Percebe-se que entre os profissionais os percentuais sobre os níveis de

satisfação destes com a gestão estão bem nivelados. Os resultados obtidos foram

os seguintes: 20% dos entrevistados consideram o compromisso e o atendimento ao

público, por parte da gestão, bom; 15% apontaram como ótimo o relacionamento

interpessoal entre a gestão e eles; 16% afirmaram que a administração da gestora é

boa e 12% dos docentes e colaboradores consideram o nível de satisfação como

regular, acerca das resoluções de problemas eventuais durantes o ano letivo por

intermédio da gestão pedagógica.

Ótimo Bom Regular Ruim Péssimo

Compromisso 5% 20% 1% 1% 1%

Resolução de problemas 1% 8% 12% 1% 1%

Relacionamento 15% 8% 3% 1% 1%

Atendimento ao público 1% 20% 1% 1% 1%

Administração pedagógica 10% 16% 1% 1% 1%

0%

5%

10%

15%

20%

25%

per

cen

tuai

s

Níveis de satisfação

53

Após coletar e analisar todos esses dados, partimos para a elaboração de

ações que solucionassem esses níveis baixos de satisfação e outros problemas

levantados. E o primeiro passo foi traçar um funcionograma da gestão. Este recurso

serve para que a gestora saiba quais as suas devidas funções e quais os

procedimentos deveriam ser efetuados para garantir a satisfação dos clientes e dos

profissionais da instituição educacional. A seguir veja o funcionograma da gestão:

FUNCIONOGRAMA 1 – Gestão escolar

As funções de um gestor estão mais voltadas para os setores administrativo,

financeiro e pedagógico. No caso da escola privada, este profissional pode está

mais dedicado a um desses setores. Acerca da escola em estudo, a gestora está

desempenhando mais o pedagógico. Portanto, o planejamento, conhecer e

solucionar os problemas, organizar os recursos didáticos e tecnológicos, comunicar-

se com o outro, liderar, motivar e dirigir os recursos humanos, tomar as decisões

certas e avaliar o desempenho e as metas atingidas durante o ano letivo são fatores

fundamentais para uma gestão de excelência, preocupada no desempenho

satisfatório dos docentes e colaboradores, assim como, na qualidade do ensino-

aprendizagem, serviço oferecido pelo colégio.

No entanto, não podemos descartar os dados obtidos pela pesquisa feita com

os alunos. Eles apontaram problemas que aparentemente não são considerados

Gestor escolar

Planejar Analisar Conhecer os problemas

Comunicar Organizar os recursos Solucionar os problemas

Liderar Financeiros Tecnológicos

Dirigir Motivar Tomar decisões Avaliar

Controlar o conjunto todo

54

fatores que competem à gestão pedagógica, mas o que se evidenciou é que este

profissional deve está ciente de todos os fatos que estejam ocorrendo no âmbito

escolar. Por mais que não compete a esse solucionar, mas o gestor deve dirigir,

liderar o profissional responsável, se o mesmo não for capaz de resolver o problema,

o gestor deve tomar as decisões cabíveis para que dessa forma o conflito seja

sanado e a harmonia volte predominar no ambiente.

De acordo com as teorias apresentadas nesse trabalho e na pesquisa

efetuada em uma das escolas privadas da cidade do Natal, foi possível a criação de

um organograma sobre o perfil do gestor escolar. Esse perfil não é específico para o

profissional que trabalha na gestão da escola particular, mas também daquele que

atua no sistema público de ensino. Afinal, o intuito da gestão

democrática/participativa é envolver todos os membros que estão direta ou

indiretamente envolvidos no ambiente escolar, com o objetivo de que a instituição

educacional oferte um ensino de qualidade e seja capaz de ofertar um espaço

saudável tanto para a convivência dos discente como dos docentes e colaboradores

que atuam na escola diariamente.

A seguir veja o organograma do perfil do gestor, ou seja, as características

que o gestor escolar precisa ter:

ORGANOGRAMA 1 - Perfil do Gestor Escolar

Gestor Escolar

Articulador Mediador Defensor

Líder Democrático Encorajador

Capaz

Socializador de decisões Delegar responsabilidade

Motivador

Transparente

Coerente

Coordenador

Propiciador

Formador

Controlador

Inovador

Organizador Ouvidor

Respeitador

Descentralizador

55

5 CONSIDERAÇÕES E RECOMENDAÇÕES

Foi a partir dos conceitos dos tipos de gestão, assim como, das teorias

voltadas para o papel do gestor escolar como organizacional e das análises dos

dados coletados na pesquisa in loco, que foi possível chegar ao alcance dos

objetivos pré-definidos nesta pesquisa bibliográfica e de campo.

O que se buscou identificar através destas pesquisas foi a importância da

gestão democrática/participativa para o âmbito escolar privado, passando pelo papel

do Líder, enfatizando a liderança como um norte para a resolução de conflitos, bem

como, para que haja um ambiente de trabalho apropriado e agradável, como

também, a necessidade de definir o perfil, as características e as atribuições do

gestor escolar como pontos essenciais para uma gestão eficaz e eficiente.

Desse modo, verificou-se o papel do gestor educacional no contexto da

gestão de pessoas e democrática, como também, a identificação da contribuição dos

demais tipos de gestão na melhoria das instituições escolares e das organizações.

Para tanto, foi necessário abordar os conceitos da psicologia, da gestão de

Recursos Humanos e as organizações inteligentes e corporativas. Assuntos que

estão presentes no novo modelo de gestão e é de suma importância para o

desenvolvimento escolar contemporâneo.

As estratégias sugeridas neste trabalho, como contribuição da atuação do

gestor de uma escola privada, foram desenvolvidas a partir dos resultados

mensurados na pesquisa de campo em uma instituição de ensino privado da cidade

do Natal- RN, os quais apontaram a importância de definir as atribuições, assim

como, o perfil e as características do gestor, como também, o tipo de gestão

desempenhado pelo gestor educacional. Frisando, assim, a importância de

implementar e desenvolver uma gestão mais voltada para a participação de todos os

envolvidos no universo escolar.

Afinal, uma gestão democrática-participativa requer o envolvimento da

comunidade nas ações desenvolvidas na escola. Através de estratégias que

motivem as pessoas a participar da escola.

O desenvolvimento da pesquisa deixou em evidencia que a gestão da escola

pesquisada ainda tem muito que fazer para que pais, professores, alunos e

colaboradores realmente estejam envolvidos em uma gestão democrática e

participativa. Que nos procedimentos pedagógicos, principalmente, possam ter a

56

contribuição de todos para que a escola possa garantir aos discentes um ensino-

aprendizagem de qualidade e aos docentes e colaboradores um espaço propício

para se trabalhar com motivação e uma convivência saudável entre todos.

Em suma, traçar métodos, ter definido o planejamento estratégico, por em

prática as propostas do Projeto Político Pedagógico da escola, criar o Conselho

Escolar e definir seu perfil, suas características e quais as suas atribuições dentro do

ambiente escolar, assim como, o tipo de gestão desempenhada no âmbito escolar,

que é fundamental para que o gestor educacional e seus atos sejam conhecidos

claramente pelos seus colaboradores e por todos os envolvidos na escola, como

definir qual é o seu papel dentro dessa instituição: pedagógico, administrativo e/ou

financeiro; assim como, ser líder, descentralizar as funções e saber delegar, motivar

e resolver os conflitos são pontos importantíssimos para uma boa gestão. Afinal, a

escola deve ter a cara de seu gestor.

57

REFERÊNCIAS

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58

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Sites

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60

ANEXOS

61

QUESTIONÁRIO (Colaboradores / Docentes)

Este questionário tem como objetivo levantar dados que serão utilizados no

Relatório de Estágio Supervisionado do Curso de Especialização em Gestão Escolar

pelo Instituto Mendes de Ensino Superior – IMES, com o foco na definição do perfil

do Gestor Escolar na rede privada de ensino Fundamental e Médio.

1. Quais os métodos utilizados pela gestão que contribuem para a qualidade da

realização das suas funções diárias?

___________________________________________________________________

2. Cite pontos significativos da gestão pedagógica do Colégio.

___________________________________________________________________

3. Cite ações da gestão pedagógica que influenciam negativamente nas suas

funções?

___________________________________________________________________

4. Avalie a relação interpessoal:

a. Docentes / colaboradores:

( ) ótimo ( ) bom ( ) regular ( ) ruim ( )

péssimo

b. Gestor / colaboradores:

( ) ótimo ( ) bom ( ) regular ( ) ruim ( )

péssimo

c. Gestor / docentes:

( ) ótimo ( ) bom ( ) regular ( ) ruim ( )

péssimo

d. Coordenação disciplinar / colaboradores:

( ) ótimo ( ) bom ( ) regular ( ) ruim ( )

péssimo

e. Coordenação disciplinar / docentes:

( ) ótimo ( ) bom ( ) regular ( ) ruim ( )

péssimo

f. Docentes / docentes:

( ) ótimo ( ) bom ( ) regular ( ) ruim ( )

péssimo

5. Avalie os recursos didáticos da instituição que contribuem para o desenvolvimento

das suas funções diárias em:

( ) ótimo ( ) bom ( ) regular ( ) ruim ( )

péssimo

6. Número de 01 a 05 de acordo com sua satisfação com a gestão pedagógica:

62

ITENS ÓTIMO BOM REGULAR RUIM PÉSSIMO

Comprometimento

Resolução de problemas

Relacionamento interpessoal

Atendimento ao público

Administração pedagógica

7. Número de 01 a 05 de acordo com sua opinião nos seguintes itens do Colégio:

ITENS ÓTIMO BOM REGULAR RUIM PÉSSIMO

Localização

Acesso / visibilidade

Estacionamento

Climatização

Serviços oferecidos

Atendimento

Estrutura física

63

QUESTIONÁRIO (discentes)

Este questionário tem como objetivo levantar dados que serão utilizados no Relatório de Estágio Supervisionado do Curso de Especialização em Gestão Escolar pelo Instituto Mendes de Ensino Superior – IMES, com o foco na definição do perfil do Gestor Escolar na rede privada de ensino Fundamental e Médio. 1. Qual é a sua visão da gestão pedagógica em relação à garantia da qualidade do serviço prestado pela instituição de ensino em questão? ___________________________________________________________________ 2. Em sua opinião, que compromissos não são cumpridos pela gestão pedagógica na contribuição do ensino/aprendizagem? ___________________________________________________________________ 3. Uma gestão de excelência influencia na qualidade do ensino/aprendizagem dos discentes? ( ) sim ( ) não ( ) parcialmente 4. Número de 01 a 05 de acordo com sua satisfação com a gestão pedagógica:

5. Número de 01 a 05 de acordo com sua opinião nos seguintes itens do Colégio Hipócrates Centro:

ITENS ÓTIMO BOM REGULAR RUIM PÉSSIMO

Localização

Acesso / visibilidade

Estacionamento

Climatização

Serviços oferecidos

Atendimento

Estrutura física

ITENS ÓTIMO BOM REGULAR RUIM PÉSSIMO

Comprometimento

Resolução de problemas

Relacionamento interpessoal

Atendimento ao público

Administração pedagógica

64

QUESTIONÁRIO (Gestor)

Este questionário tem como objetivo levantar dados que serão utilizados no

Relatório de Estágio Supervisionado do Curso de Especialização em Gestão Escolar

pelo Instituto Mendes de Ensino Superior – IMES, com o foco na definição do perfil

do Gestor Escolar na rede privada de ensino Fundamental e Médio.

1. Quais são as funções do gestor escolar de acordo com a sua vivência

profissional?

___________________________________________________________________

2. Você tem excesso de funções?

( ) sim ( ) não

3. Se a resposta da questão anterior foi positiva, cite as funções em excesso.

___________________________________________________________________

4. Como você administra o setor pedagógico?

___________________________________________________________________

5. Como você administra o setor financeiro?

___________________________________________________________________

6. E o setor administrativo?

___________________________________________________________________

7. Qual é a importância do planejamento estratégico para a sua gestão?

___________________________________________________________________

8. Quais são os métodos utilizados por você na resolução de conflitos?

___________________________________________________________________

9. Cite os pontos positivos que contribuem para a sua gestão.

___________________________________________________________________

10. Agora, cite os pontos negativos que influenciam na sua gestão.

___________________________________________________________________

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ENTREVISTA COM A GESTORA DA ESCOLA

1. O que entende por gestão democrática e participativa? 2. O que garante a gestão democrática? 3. Quais as características de um bom gestor? 4. Quais as principais forças da sua escola? 5. Quais as principais fraquezas? 6. Qual o seu maior desafio enquanto gestor? 7. Qual a importância do PPP? 8. Como procura articular as ações pedagógicas, administrativas e financeiras? 9. O que já conseguiu construir em seu processo de gestão?

10. Qual a principal meta da sua gestão?