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O Planejamento Estratgico e os Impactos deSuas Prticas: um
Estudo na Empresa X .
Martha Helena [email protected]
FACI
Rossicla Ferreira do [email protected]
FACI
Mrio da Silva [email protected]
FACI
Resumo:O estudo trata das praticas de planejamento estratgico
aplicado a uma empresa de grande porteno segmento de moinho de
trigo. Independentemente do tamanho da empresa, existe a
necessidade doestabelecimento de parmetros e estratgias para que
haja a continuidade da organizao. Portanto faz-senecessrio a
elaborao, um roteiro para o direcionamento das aes, e, por
conseguinte o alcance dasmetas. O planejamento a ferramenta que
nortear todos os passos da empresa para no futuro alcanarseus
objetivos. A pesquisa tem como objetivo descrever os efeitos do
planejamento estratgico nossetores da empresa objeto de estudo. A
metodologia adotada tem carter descritivo exploratrio, comabordagem
qualitativa quantitativa. Os resultados do estudo apontam uma
eficincia nas praticas deplanejamento estratgico, melhorando assim
a eficincia das atividades desenvolvidas peloscolaboradores, e por
consequncia a eficincia e eficcia nas atividades da empresa.
Palavras Chave: Planejamento - Estratgia - Direcionamento -
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1. INTRODUO
A complexidade dos ambientes onde esto inseridas um quantitativo
expressivo de diversas
modalidades de empresas, cada vez mais exige a elaborao de
processos de planejamento
que busquem de maneira aplicvel a sua implementao, em decorrncia
de infindveis
variveis de mercado que ditam a necessidade das organizaes serem
mais competitivas, sob
pena de arcarem com as consequncias impostas por um mercado
competitivo. O
planejamento por sua natureza, o processo que define o caminho a
ser tomado pela
organizao e como deve ser trilhado. Proporciona uma oportunidade
de aumentar o nvel de
conhecimento em relao ao mercado e, por conseguinte de estar
sempre frente na busca da
excelncia na comercializao de produtos e na prestao de servios
conforme seja o
enquadramento da empresa. Nesse sentido o estudo tem a
compreenso do planejamento
estratgico e os impactos de suas prticas um estudo em uma
empresa de grande porte com
atuao na comercializao de trigo.
Em funo do exposto desenvolveu-se o seguinte problema de
pesquisa Qual o impacto
setorial das praticas de planejamento estratgico executados na
empresa X? Como objetivo
geral descrever os efeitos do planejamento estratgico nos
setores pertencentes a empresa
objeto de estudo. E como objetivos especficos, avaliar o
comportamento organizacional dos
funcionrios a partir das praticas de planejamento executadas,
caracterizar o estilo de gesto
oriunda do planejamento estratgico, determinar a efetividade do
cumprimento das metas
estabelecidas para o setor, explicar as limitaes do planejamento
a partir da viso dos
diretores e chefes de departamentos.
A justificativa para a investigao o fato de que a partir de
estudos feitos por
diversas entidades como IBGE entre outros, demonstram que o
planejamento estratgico de
fundamental importncia para o sucesso de uma empresa. De acordo
com pesquisas feitas
pelo IBGE a maioria das empresas que vo a falncia tem como
principal motivo a falta de
planejamento estratgico, e at mesmo a ausncia de qualquer tipo
de planejamento. Nessa
linha de raciocnio os estudos demonstram os efeitos que a prtica
do processo
retromencinado pode causar nas organizaes independentes do
porte, os impactos podem ser
determinantes para sua existncia.
Os gestores precisam entender que o planejar uma necessidade
primordial de uma
empresa, e que reflete inclusive na satisfao dos clientes
internos e externos.
1 REFERENCIAL TERICO
2.1 PLANEJAMENTO As organizaes se definem em torno de objetivos.
Para alcana-los suas atividades
devem seguir um curso, rumo, um norte, a se registra a
necessidade e importncia de planejar
para sobreviver as turbulncias constantes do mercado. Na
sequncia, Maximiano ( 2004)
assegura que planejamento a definio de objetivos, avaliao das
alternativas para realiza-
lo(s) e a escolha do curso especifico de ao. O mesmo raciocino
ratificado por Sobral e
Peci (2010) quando estabelecem que, planejamento um processo
responsvel pela definio
dos objetivos da organizao e pela concepo dos planos e aes para
o alcance dos
objetivos. Portanto o planejamento um processo com dupla
atribuio, a primeira definir o
propsito, intenes ou estados futuro desejados (objetivos), a
segunda, como deve ser feito
(planos, caminhos, aes). Estes por sua vez ,estipulam como os
objetivos devem ser
alcanados, descrevem a alocao dos recursos e quais as atividades
devem ser realizadas.
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Ressalte-se que a anlise do ambiente a quando do planejar
fundamental para os
resultados, ou seja, uma forma de identificar riscos que a
empresa poder apresentar que
influenciariam no alcance de suas metas, e oportunidades que
cercam a organizao que
podem ser perdidas por falta de planejamento ou visibilidade. O
ambiente organizacional
composto por todos os processos interno e externos os quais
influenciam direta ou
indiretamente nos objetivos da empresa.
Por fim, vlido registrar que o processo retro apresenta as
seguintes vantagens e
benefcios: proporciona senso de direo, focaliza esforos,
maximiza a eficincia, reduz
impacto no ambiente, define parmetros de controle, potencializa
o autoconhecimento
organizacional.
2.2. PLANEJAMENTO ESTRATGICO
Mintzberg (2004) assegura que, o planejamento estratgico passa
por diversos estgios
at chegar a um resultado final vejam: definio de objetivos,
auditoria externa, auditoria
interna, avaliao da estratgia, operacionalizao da estratgia.
Esses estgios so
importantes para se compreender todas as etapas do planejamento
estratgico, tudo o que
acontece, para que no final do processo se chegue ao sucesso. O
autor retro explica que:
O estgio de fixao de objetivos o momento no qual identificada a
direo
estratgica a ser seguida pela empresa, ou seja, para onde a
empresa deve dirigir seus
esforos. Engloba a formulao de metas e estratgias que se
pretende alcanar.
O estgio seguinte a chamada auditoria externa, a qual avalia as
condies da
organizao em relao aos concorrentes sem perder de vista a viso
de futuro. Neste
universo, tem destaque a construo de cenrios, nos quais so
formulados conjecturas sobre
os provveis estados do ambiente futuro observando fatores
econmicos, sociais, polticos e
tecnolgicos.
Prximo estgio anlise interna da organizao, cuja finalidade
evidenciar as
deficincias e qualidades da empresa analisada. As empresas
concorrentes diretas ou
potenciais, bem como os seus produtos e servios, so levados em
considerao nos
segmentos analisados.
No estgio de Avaliao Estratgica so usadas diversas tcnicas como
retorno sobre
investimento, anlise de risco, curva do valor, valor para o
acionista etc ...para mensurar a
eficcia do planejamento.
A operacionalizao das estratgias o estgio no qual ocorre o
detalhamento dos
planos. As estratgias so decompostas em subestratgias
(Corporativas, de Negcios e
Funcionais). Na estratgia corporativa so consideradas as posies
nos diferentes negcios
da empresa. Na estratgia de negcios conta o posicionamento dos
produtos nos nichos de
mercado. Nas estratgias funcionais so observadas a atuao das
reas de marketing,
recursos humanos, finanas etc., em cada unidade de negcio. Nos
nveis mais baixos esto os
programas de ao que so detalhados nos cronogramas de execuo. Os
planos so
hierarquizados, de acordo com os nveis e perspectivas no tempo,
em planos de longo prazo
(cinco anos) planos de mdio prazo (dois ou trs anos) e de curto
prazo. Ocorre ainda uma
hierarquia de objetivos, condicionando as metas dos escales
inferiores, e uma hierarquia de
oramentos, que restringem os gastos das unidades da empresa. Por
conseguinte Sobral e Peci
(2010) asseguram que os planos ainda podem se tipificados quanto
a abrangncia em
estratgicos, tticos e operacionais; quanto a especificidade em
gerais e especficos, quanto a
permanncia em temporrios e permanentes.
2.3. ESTRATGIA
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Para Barney (2007) estratgia a obteno de vantagem competitiva.
uma teoria
baseada em um conjunto de suposies e hipteses sobre como a
competio no setor tende a
evoluir, e como essa evoluo pode ser explorada para se obter
lucros. Ou seja, quanto mais
apuradas as suposies e hipteses em refletir como a competio
evolui, maior a
probabilidade da obteno de vantagens competitivas atravs da
execuo das estratgias. A
estratgia tambm um processo de busca deliberado por um plano de
ao que permita
desenvolver, e continuamente ajustar, uma vantagem competitiva
da empresa sobre seus
concorrentes (SOBRAL e PECI, 2010). Estratgia ainda o fato de
criar uma posio
exclusiva e valiosa, envolvendo diferentes conjunto/grupos de
atividades (PORTER, 2004).
Necessariamente, a estratgia muda com o tempo para de adequar as
condies ambientais, isto a metamorfose constante do mercado.
Ressalte-se que para as empresas
permanecerem competitivas devem ser capazes de oferecer, de
forma sustentvel, mais valor
a seus clientes, de outra forma, o desempenho superior est
calcado na capacidade da empresa
em oferecer valor ao cliente. Por fim, o conceito de estratgia
est intrinsecamente
relacionado com a competio, ou seja, empresas que operaram de
formas idnticas no
mesmo mercado provavelmente no podem coexistir, e a estratgia o
fator diferenciador,
atravs de suas caractersticas especificas distinguem uma empresa
das demais.
2.4. COMPORTAMENTO ORGANIZACIONAL
O comportamento organizacional (CO) um campo de estudos que
investiga o impacto que indivduos, grupos e a estrutura
organizacional tm sobre o comportamento das pessoas
dentro das organizaes, com o propsito de utilizar esse
conhecimento para melhorar a
eficcia organizacional (ROBBINS, JUDGE E SOBRAL, 2010, p.07).
Casado (2002) evidencia o pensar retro, quando assevera que (CO) o
conjunto de conhecimentos sobre o
indivduo e sua interao com as demais pessoas, com o trabalho e,
diversos aspectos da vida
organizacional que ajudam no entendimento das questes humanas e
que concorrem para o
desenvolvimento do potencial humano, e para o alcance dos
objetivos organizacionais.
Depreende-se, portanto que o comportamento organizacional centra
suas atenes para o
vinculo dos estudos sobre o que as pessoas fazem nas organizaes
e, como o comportamento
do homem, afeta o desempenho organizacional para situaes
relacionadas ao vnculo entre
pessoas e as organizaes, enfatizando o comportamento relativo a
tarefas, trabalho,
absentesmo, rotatividade, produtividade, desempenho e gesto.
Por fim, a literatura registra um consenso quanto aos
componentes bsicos do (CO) so
eles: motivao, poder, liderana, comunicao interpessoal,
estrutura e processos de equipes,
aprendizado, desenvolvimento de atitudes, percepo, processo de
mudana, resoluo de
conflitos e negociao, desenho da tarefa e estresse ocupacional.
(ROBBINS, JUDGE E SOBRAL, 2010).
2.5. ESTILOS GERENCIAIS
Diversas so as formas de se encaminhar solues para as
adversidades enfrentadas no
cenrio mercadolgico. Assim como vrios so os estilos de liderana,
no existe um estilo
perfeito. O que possvel afirmar que as situaes diferentes
necessitam de pessoas
especiais. Algumas vezes, podem-se ter condies para
encaminhamento de solues
adequadas para um problema e no para outro.
Quanto a liderana, Robbins, Judge e Sobral ( 2010) definem como
a capacidade de
influenciar um conjunto de pessoas e objetivos. Corroborando com
esse pensar Frana (2009)
assegura que liderana um processo social que se estabelecem
relaes de influncia entre
pessoas. O lder, atravs de sua ao, obtm a cooperao entre os
indivduos , estabelece,
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mantm e desenvolve uma direo aceita por todos e, promove a
convergncia de diferentes
percepes, interesses e objetivos. (FIORELLI, 2004).
A liderana possui diversas classificaes. Maximiano (2004)
estabelece dois estilos:
autocrtico ou democrtico, dependendo da caracterstica do lder em
centralizar ou
compartilhar a autoridade com seus liderados. Autocrtico:
centraliza o poder, pode degenerar
o tornar-se patolgico, transformando-se no autoritarismo.
Democrtico: diviso dos poderes
de deciso entre gestor e colaborador.
Santanna (2011) tipifica os estilos de lderes na atualidade em:
Autoritrio: dominador
defini o que ser executado pela equipe, no aceita sugesto.
pessoal nos elogios e nas
crticas ao trabalho de cada um; Indeciso: no direciona a equipe
e no assume
responsabilidades; Democrtico: preocupa-se com a participao da
equipe, ouve as opinies
dos membros e determina conjuntamente os objetivos desejados e
as tarefas a serem
realizadas. impessoal e objetivo em suas crticas e elogios;
Liberal: participa minimamente
do processo, d a equipe liberdade para definir diretrizes e
objetivos; Situacional: lidera de
acordo com a situao, sua postura varia conforme as diferentes
situaes do dia-a-dia. Ele se
adqua as peculiaridades de cada situao; Emergente: surge e
assume a direo na conduo
da equipe aos objetivos relacionados a uma situao especifica, na
qual determinadas aes
devem ser traadas de imediato.
3. METODOLOGIA
3.1 TIPOS DE PESQUISA
O estudo tem carter descritivo, exploratrio, bibliogrfico
alicerado em Vergara
(2010). Descritivo, uma vez que as informaes a cerca do fenmeno
estudado foram
descritas sem interferncia dos pesquisadores nos resultados.
Exploratrio haja vista, a parca
informao a respeito de empresa familiar. Bibliogrfico, uma vez
que na construo do
referencial terico foram utilizados livros, artigos, teses,
etc.
A pesquisa ainda de Campo, e estudo de Caso, com fundamento em
Gil (2007).
Estudo de Caso, uma vez que houve estudo profundo e exaustivo da
empresa objeto de
estudo. E pesquisa de Campo, j que os dados fora obtidos in
lcus. Quanto natureza, o estudo qualitativo e quantitativo, haja
vista, as caractersticas
citadas por Teixeira (2001). A pesquisa se valer de opinies
atravs de questionrios
(respondido pelos colaboradores) e roteiro de
entrevista(aplicada ao diretor regional)
foram utilizados recursos estatsticos com auxlio do aplicativo
Microsoft Excel para
quantificar as opinies dos respondentes.
3.2. UNIVERSO E AMOSTRA
O universo da pesquisa composto por 16(dezesseis) sujeitos
respondentes, sendo 15
(quinze) colaboradores e 1 (um) gestor, sou seja, a pesquisa foi
realizada com um gerente
regional responsvel pela empresa no estado, e uma amostra de
15(quinze) colaboradores da
empresa . A amostra classificada em probabilstica, aleatria
simples, uma vez que os
colaboradores foram selecionados de forma aleatria (APPOLINRIO,
2012), perfaz 6,5%
(seis virgula cinco por cento)do universo que consiste no total
dos funcionrios da empresa.
3.3. INSTRUMENTO DE PESQUISA COLETAS DE DADOS
No processo de coleta de dados, foram utilizados questionrios
com perguntas
estruturadas para os colaboradores da empresa, e uma entrevista
com perguntas subjetivas/e
ou abertas para o gerente geral da empresa no estado.
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3.4. ANALISE DOS DADOS
Os dados foram tratos com auxilio do Excel simples e analise de
contedo.
3.5. A EMPRESA
A empresa X iniciou suas atividades na rea de alimentos em 1943,
com a construo
de um moinho de trigo na cidade de Roca Sales (RS), est situada
atualmente, na Rod. Arthur
Bernardes, 6753 Telegrafo, Belm/PA. Os resultados alcanados nos
dez primeiros anos
permitiram a expanso, para os estados do Maranho, Pernambuco,
Par, Rio de Janeiro e So
Paulo, a empresa possui uma complexa estrutura de comercializao,
estrategicamente
localizada nos estados que atua. No final dos anos 90 foi
realizada uma cuidadosa
reorganizao administrativa e em 2008 a empresa volta a
concentrar seu trabalho apenas no
segmento de moagem de trigo, preparando sua estrutura para os
novos tempos.
4. RESULTADOS E DISCUSSES QUANTITATIVAS
Os grficos foram elaborados com base nas respostas dos
colaboradores, elaborado no
Excel atravs de formulas especificas para grficos, em forma de
pizza que mostra todos os
resultados em porcentagem da pesquisa.
Grfico 1: As aes de planejamento desenvolvidas pelo seu superior
hierrquico
beneficiam o setor que voc trabalha.
Fonte: Autoria Prpria.
De acordo com os levantamento estatisticos as aes de
planejamento surtem efeito na
opnio dos colaboradores, perfazendo um total de 53,3% (cinquenta
e trs virgula trs por
cento) , mas no h unanimidade quanto a essa percepo de realizao
do planejamento, o
que indica possiveis falhas no processo de comunicao entre os
niveis estratgico, ttico e
operacional, o que demonstrado por 40%(quarenta por cento) nas
respostas de indiferena
dos colaboradores fator que sinaliza a necessidade algumas
mudanas no metodo utilizado
para um aproveitamento mas eficiente.
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Grfico 2:O controle executado pelo seu superior hierrquico
colabora para que o setor
alcance os resultados planejados.
Fonte: Autoria Prpria
A pesquisa identificou que as praticas de controle esto surtindo
efeito perfazendo um
total de 66,7%(sessenta e seis, virgula sete por cento) ,
praticamente por unanimidade quanto
a realizao do controle exercido pelo superior hierarquico.
Apenas uma pequena proporo
dos colaboradores discordam ou indiferem em relao a esse quesito
da pesquisa, vlido que
a empresa continue com a metodologia adotada, uma vez que
responde positivamente. claro
que deve estar em constante evoluo pois, sempre pode-se chegar a
resultados melhores.
Grfico 3: O estilo de direo adotado pelo seu superior hierrquico
permite o alcance
das metas traadas pela empresa.
Fonte: Autoria Prpria.
O estudo indentificou que o estilo de direo adotada esta
surtindo efeito, pois a
maioria dos colaboradores esta satisfeito com a eficiencia da
direo,os resultados
demonstram que 60% (sessenta por cento) dos colaboradores
concordam que o estilo de
gesto responde as necessidade do setor e por conseguinte da
empres. No h unanimidade,
porm apenas uma pequena parte que consiste em 6,7% (seis virgula
por cento) discorda da
eficiencia da direo adotada.
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Grfico4: O ambiente de trabalho e o relacionamento com seus
superiores so favorvel
para o bom cumprimento das metas
Fonte: Autoria Prria
De acordo com os resultados h uma diviso de opnies sobre o
relacionamento com
os superiores da empresa, apesar de pouco mais da metade afirmar
que a relao e o ambiente
de trabalho so satisfatrios. No se pode deixar de considerar que
uma parte significativa dos
colaboradores no est satisfeita ou 33,3% (trinta e trs por
cento). E 13% (treze por cento)
so indiferentes ao questionamento, fato que precisa ser
observado e trabalho para que em um
horizonte temporal prximo seja sanado as falhas na comunicao
entre colaboradores e os
superiores da empresa, uma vez que o ambiente de trabalho
influencia diretamente na
motivao desses colaboradores, o que pode ser um fator negativo e
ou desmotivador para os
colaboradores.
Grfico 5: A organizao do trabalho feita pelo seu supervisor
compatvel com o
numero de colaboradores da empresa
Fonte: Autoria Prpria
Quanto a organizao do trabalho, de acordo com os resultados
apresentados 60%
(sessenta por cento) dos colaboradores concordam , ou seja, esto
satisfeitos . Entretanto h
necessidade de ateno ao nmero de colaboradores discordantes veja
33,3% ( trinta e trs,
virgula trs por cento) uma quantia significativa com essa
percepo. Esse percentual
precisa ser revertido uma vez que esses colaboradores esto
insatisfeitos h necessidade de ser
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revista a diviso do trabalho evitando-se um clima desfavorvel a
produtividade e relao dos
indivduos na estrutura organizacional.
Grfico 6: O controle da execuo das atividades laborais executado
pelo supervisor
com frequncia.
Fonte: Autoria Prpria
Apesar do resultado da opinio da maioria 60% (sessenta por
cento) dos colaboradores
concordar que o controle exercido por seus superiores eficaz e
feita regularmente, pode-se
perceber que h uma porcentagem de 40% (quarenta por cento)
dividida em discordar e
indiferente diante desse controle, o que se pode denotar alguma
falha nesse controle que pode
ser revisto e passar a ser feita com maior frequncia se for para
sana as dificuldades
sinalizadas..
Grfico 7 : A organizao das atividades feita pelo seu supervisor
eficiente para a
execuo das mesmas
Fonte: Autoria Prpria
Na opinio da maioria dos colaboradores 60% (sessenta por cento)
concordam que a
organizao das atividades feita com eficincia e que beneficia a
execuo das mesmas.
Entretanto vlido atentar para o percentual de indiferena
26,7%,(vinte e seis virgula sete
por cento) a percepo dos colaboradores fator significativos e
reflete nos resultados da
organizao.
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Grfico 8: A forma de direo adotada pelo seu superior eficiente
diante das exigncias
do mercado
Fonte: Autoria Prpria
De acordo com os resultados da pesquisa a opinio dos
colaboradores que concordam
prevalece com 53,3% (cinquenta e trs vrgula trs por cento) uma
significativa quantidade,
mas no h unanimidade, 46,6(quarenta e seis, vrgula seis por
cento) se posicionam indiferentes ou discordam que a direo adotada
pelo seu superior diante das exigncias do
mercado. Do ltimo total apontado preciso atentar para 33,3%
(trinta e trs vrgula trs por
cento) de indiferente uma parcela significativa que precisa se
essa viso dos colaboradores.
Grfico 9: A execuo das atividades segue conjuntamente com o
planejamento da
empresa e dos seus superiores.
Fonte: Autoria Prpria
De acordo com os resultados da pesquisa identificou-se que os
colaboradores em sua
maioria 66,7% (sessenta e seis vrgula sete por cento) concordam
que a execuo das
atividades conjuntamente com o planejamento da empresa, no h
unanimidade, porem a
porcentagem que se posiciona indiferente e no concorda de 33,4%
(trinta e trs vrgula
quatro por cento), pode-se indicar possveis falhas de comunicao
entre os nveis ttico e
operacional.
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4. RESULTADOS E DISCUSSES QUALITATIVAS
1) Quais so as principais praticas de planejamento estratgico
que a empresa aplica?
Respondente: Trabalhamos com alimento, a primeira estratgia de
conquista ser reconhecido como melhor produto do mercado, a empresa
nos ltimos 8 meses investiu em
matria prima que beneficiada d um produto diferenciado, e sem
acrescer no preo final.
Hoje a grande estratgia da empresa sair no mercado com preo
equalizado com os
concorrentes, e um produto diferenciado. O marketing nosso por
ser uma empresa que tem
presena nacional, centrado em So Paulo, ento no tem um
departamento de marketing
aqui, e trabalhamos com produto de commodity com oscilao de preo
constante mas que
no demanda um trabalho de marketing muito grande mais a questo
da logstica e corpo a
corpo com o mercado.
Analise: O entrevistado deixa claro que as praticas de
planejamento voltado para o
reconhecimento do produto como o melhor do mercado. Para isso
passou a investir na
qualidade deste, fato comprovado nos questionrios aplicado aos
colaboradores da empresa
que em sua maioria sem unanimidade concorda que as aes de
planejamento estratgico
surtem efeito no setor em que trabalham, havendo uma discordncia
que se pode entender que
seja uma falta de comunicao entre os nveis estratgico, ttico e
operacional. De acordo
com Campos (2004) o planejamento estratgico composto por aes
para se atingir em um
futuro prximo, as quais visam trazer mudanas estruturais na
empresa. Portanto a empresa
esta aplicando o planejamento com vistas ao alcance dos
objetivos da empresa, onde
definido um tempo para que se conclua cada processo dentro da
organizao.
2) De acordo com o comportamento de seus colaboradores houve um
estimulo no
desempenho deles, ou no se deve as praticas de planejamento
estratgico?
Respondente: Sim ! Em cima do planejamento. No ms de outubro ou
novembro reunimos todo o comercial com os supervisores e
vendedores. montada a estratgia de rea a rea, ,
cada vendedor, cada supervisor, e ele vai planejar tudo o que
vai vender no ano seguinte de
janeiro a dezembro, e esse planejamento negociado com a
diretoria da empresa. Depois de
aprovado feita mensalmente a tendncia, todo inicio do ms, que um
ajuste desse
planejamento. Por exemplo, hoje j estamos no planejamento do ano
passado e no ms atual
eu fao um ajuste para mais ou para menos, ai mexo na contagem
mix, altero o preo se
precisar, depois que essa tendncia concluda, passamos o ms
acompanhando e vendo
onde estamos falhando, onde precisa ajustar, onde precisa de um
reforo maior, onde precisa
ter um acompanhamento maior, vai tocando dia-a-dia.
Analise: O discurso do respondente claro afirmando que o
planejamento feito pela empresa
estimula o desempenho dos colaboradores, para que assim haja uma
espcie de acordo, com
um controle feito ms a ms, reavaliando cada rea e aplicando uma
espcie de reforo onde
necessita eliminar as possveis falhas, para averiguar a motivao
de seus colaboradores, isto
pode ser observado no questionrio aplicado aos colaboradores os
quais afirmam que o
relacionamento com os superiores e o ambiente de trabalho
favorvel para o alcance das
metas. A opinio sobre este quesito no unanime, deve-se
considerar que uma porcentagem
significativa da empresa discorda da eficcia desse
relacionamento e do ambiente favorvel,
fator que leva a perceber possveis falhas de comunicao entre
superiores e colaboradores.
Campos (2004), afirma que a motivao das pessoas, reside nos
desafios para oferecer
medidas criativas e boas ideias e avaliar as metas e medidas
estabelecidas. A empresa quando
estabelece metas e planos em conjunto com seus colaboradores
melhora no s o
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relacionamento como tambm avaliar novos mtodos de se chegar ao
cumprimento das metas,
o que de interesse no s da empresa como dos prprios
colaboradores da empresa.
3) Qual a caracterstica de gesto que a empresa utiliza?
Respondente: O processo adotado o mapeamento da regio que
atuamos e nomeia-se os supervisores. uma gesto hierrquica, e ai os
supervisores formam a equipe deles e em
contra partida ele mapeia a regio que atua e divide com a equipe
dele de venda, ai no
comeo vai controlando ponto a ponto. H uma interao, e as opinies
so ouvidas e
discutidas prevalecendo um consenso do melhor para a
empresa.
Analise: O gestor afirma que uma gesto hierrquica onde existe um
gerente regional
(entrevistado), superiores nomeados para cada regio do estado,
onde os supervisores dividem
os pontos e formam uma equipe de vendedores. Estes supervisores
controlam os vendedores.
Este posicionamento ratificado no questionrio aplicado aos
colaboradores, os quais
afirmam que o modelo de gesto do superior hierrquico eficiente
quanto organizao das
atividades, apesar de haver discordncia de opinies, o que se
pode entender como falha de
comunicao entre superiores e colaboradores. Quanto ao controle
exercido pelo superior
concordam que eficiente tanto quanto a frequncia, quanto a
rigidez das cobranas, mesmo
no havendo unanimidade, pode-se considerar que eficiente e
eficaz. Quanto direo em
relao s exigncias do mercado os colaboradores concordam na
eficcia da gesto do
superior, apesar de alguns colaboradores se posicionarem como
indiferente em relao a este
quesito. Depreende-se, possveis falhas na gesto da empresa.
Mintzberg ( 2004 ) afirma que
dentre as formas de planejamento estratgico h o jogo de nmeros,
a gesto aplicada identifica-se a esse formato, por ser um mtodo de
planejamento mais fcil voltado para o
desempenho, voltado para a criao de objetivos da estratgia, e
fazer os planos para o
futuro da organizao.
4) Quais so as limitaes que a empresa encontra na aplicao dos
mtodos. de planejamento estratgico?
Respondente: No h limitao para colocar em pratica, em termos de
dificuldade encontrada
est em relao ao mercado, a concorrncia mesmo, questo de preo,
algum concorrente que
vem com ganho de tributao, fica mais competitivo, com preo mais
baixo, mas para colocar
em pratica o planejamento no.
Analise: O entrevistado afirma no ter limitaes quanto ao mtodo
de planejamento
estratgico da empresa, apesar dos resultados do questionrio
aplicado aos colaboradores
demonstrar uma limitao em relao a exigncia do supervisor quanto
as metas, onde os
colaboradores se encontram indecisos, pois, a mesma proporo
discorda, concorda e
indiferente em relao a este quesito da empresa. Mintzberg (2004)
afirma que muitos
defensores do planejamento negam quaisquer evidencias de falhas
do planejamento
estratgico, porm existem sim falhas em quaisquer empresas,
alguns crticos afirmam
inclusive que o processo retro um mecanismo que deve ser
informal dentro da empresa.
5) No cumprimento das metas no que exatamente o planejamento
influencia? Respondente: A construo detalhada do planejamento, at
porque elaboramos o
planejamento no inicio do ms, e mensurado semana a semana,
porque se for identificado
alguma dificuldade em alguma rea, um problema novo ou alguma
coisa especifica que
mude o planejamento, fortificamos aquela rea atravs de ao de
vendas, atravs de uma
compensao de preo, ou atravs de uma logstica melhor, para poder
alcanar os
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resultados, logico que no se no consegue fazer 100% (cem por
cento)do planejamento,
mas tem algumas reas, alguns colaboradores que se sobressaem
terminam fazendo um
pouco mais do que ele planejou, e acaba compensando aquele que
fez um pouco menos em
outra rea.
Analise: O discurso do respondente evidencia que os detalhes do
planejamento so fatores
primordiais para o acompanhamento, bem como na identificao e
soluo das dificuldades
encontradas. Assim, diante dessa fala as respostas do
questionrio confirmam essa afirmao,
pois a maioria dos colaboradores concorda que o planejamento
influencia no cumprimento
das metas, porm no h unanimidade, fator este que se pode
entender uma falha de
comunicao entre superiores e colaborador. De acordo Certo (2010)
o ambiente interno da
empresa um ponto crucial para seu sucesso, porm existem papeis
organizacionais para
garantir o xito desse sucesso, um ambiente interno favorvel,
motiva os colaboradores a
cumprirem as metas estabelecidas, e aceitarem melhor as medidas
estabelecidas.
6) Pode-se dizer que o planejamento estratgico na empresa um
ponto crucial para o sucesso da empresa?
Respondente Sim, sem planejamento no h evoluo, tanto que
registramos
historicamente o acompanhamento de todos os exerccios e os
planejamentos que fizerem
parte. Temos todo um mapeamento dos 10(dez) ltimos anos, como
atuamos, qual foi o
produto que mais vendeu, atravs de que cliente colocou
determinado produto no mercado,
vamos mapeando e mudando de estratgia de acordo com os
acontecimentos e exigncia de
cada momento do mercado.
Analise: O discurso do entrevistado afirma que o planejamento
estratgico crucial para o
sucesso da empresa. Pode-se constatar atravs do questionrio
aplicado aos funcionrios que
concordam que o planejamento um ponto crucial para o
desenvolvimento da empresa, e para
cumprir as metas de cada setor. Certo (2010) afirma que o
ambiente externo da empresa
influencia em todos os setores da empresa, e as organizaes no
possuem controle algum
sobre esses fatores que pode ser ameaas ou oportunidades,
portanto, uma empresa que tem
um planejamento aplicado com eficincia, sofrer menos impacto
diante de uma ameaa, e
poder aproveitar melhor uma oportunidade que o mercado
oferea.
7) Existe um modelo de mtodo usado especifico para cada setor da
empresa? Respondente: Sim existe. Cada setor tem o seu planejamento
e desenvolvido segundo
as suas especificidades e necessidades. Assim dessa forma so
atendidas as aspiraes dos
diversos setores da empresa.
Analise: O planejamento traado de acordo com cada setor da
empresa, ainda assim
afirma que existem falhas, mas que a empresa esta sempre
buscando melhorar. Diante dos
resultados do questionrio, os colaboradores afirmam que o
planejamento esta sendo eficaz
em cada setor da empresa. No h unanimidade, assim como no
perfeio. Minstzberg
(2004) assegura que, existem modelos de planejamento estratgico
que consiste no padro da
escola de design onde so elaboradas suas estratgias setor a
setor, e periodicamente so realizadas a reviso de metas e medidas.
Esse modelo se aplica ao caso.
5. CONSIDERAES FINAIS
Diante dos resultados o estudo demonstrou tanto em embasamento
terico quanto em
fatos comprovados atravs do levantamento de dados que o problema
de pesquisa
respondido quando se constata que o planejamento estratgico esta
sendo aplicado com
eficincia e eficcia na empresa e que, as praticas de
planejamento esto sendo executados em
-
todos os setores da empresa, beneficiando a empresa no alcance
das metas. Demonstrou a
importncia do planejamento estratgico na empresa e em todos os
setores.
A pesquisa atendeu ao objetivo geral no tange aos resultados
quando descreve que os
setores respondem positivamente ao alcance das metas, ao
realinhamento do planejamento
quando faz necessrio, ao acompanhamento das aes, ao engajamento
dos colaboradores
para a consecuo dos resultados.
Os objetivos especficos so atendidos quando a gesto afirma que a
prtica do
processo de planejamento influncia o comportamento dos
colabores, uma vez que as
reunies para definies de aes, metas correes, realinhamento do
planejamento, aproxima
os indivduos, desperta seus interesses em finalizar
positivamente as metas. O estilo de gesto
caracterizado como democrtico, haja vista, a participao dos
colaboradores preocupa-se
com a participao da equipe, ouve as opinies dos membros e
determina conjuntamente os
objetivos desejados e as tarefas a serem realizadas. A
efetividade do cumprimento das metas
definidas para o setor constatado quando o gestor afirma que
feito acompanhamento para
controlar a evoluo ou possveis gargalos, quando necessrio so
alterados curso, so feitas tendncias, tudo em prol da efetividade
das metas. Por fim, as limitaes do
planejamento, no foram apontadas. A dificuldade e o jogo desleal
da prpria concorrncia de mercado.
No h limitao para colocar em pratica, em termos de dificuldade
encontrada est
em relao ao mercado, a concorrncia mesmo, questo de preo, algum
concorrente que vem
com ganho de tributao, fica mais competitivo, com preo mais
baixo, mas para colocar em
pratica o planejamento no.
O levantamento realizado foi baseado em dados qualitativos e
quantitativos,
possibilitando a construo de grficos para analisar as opinies
dos colaboradores, em
relao aplicao do planejamento estratgico e os impactos que pode
trazer aos setores da
empresa, as questes do roteiro de entrevista tiveram como base
as caractersticas de gesto, o
modelo de praticas de planejamento estratgico por cada setor, as
limitaes do mtodo, o
comportamento dos colaboradores, o cumprimento das metas e o
planejamento como ponto
crucial na empresa. O questionrio aborda questes sobre aes de
planejamento, organizao
do trabalho, controle, ambiente de trabalho, cumprimento das
metas, exigncia do superior
hierrquico, forma de gesto e aes de marketing.
A pesquisa demonstrou como o planejamento estratgico influencia
nas atividades da
empresa em todos os departamentos e setores, diminuindo as
possveis falhas nas regies em
que a empresa trabalha, possibilitando um controle efetivo em
relao ao trabalho dos seus
colaboradores, mantm a empresa preparada para qualquer
imprevisto, ou a qualquer
mudana do mercado.
Avergua-se que apesar de todos os benefcios que o planejamento
proporciona
necessita-se de algumas melhorias quanto comunicao fato que iria
colaborar significante
nos resultados da empresa. De um modo geral a empresa eficiente
em suas praticas de
planejamento estratgico, em todos os setores.
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