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O USO DE FERRAMENTAS DE BIG DATA EM BRANDING.
OS CASOS DA SELEÇÃO ALEMÃ E DA NETSHOES
Felipe Riff Rattes
Vitor Tonet Jannes
Rio de Janeiro
Abril de 2016
Projeto de Graduação apresentado ao Curso de
Engenharia de Produção da Escola Politécnica,
Universidade Federal do Rio de Janeiro, como
parte dos requisitos necessários à obtenção do
título de Engenheiro.
Orientadora: Maria Alice Ferruccio da Rocha
O USO DE FERRAMENTAS DE BIG DATA EM BRANDING.
OS CASOS DA SELEÇÃO ALEMÃ E DA NETSHOES
Felipe Riff Rattes
Vitor Tonet Jannes
PROJETO DE GRADUAÇÃO SUBMETIDO AO CORPO DOCENTE DO CURSO
DE ENGENHARIA DE PRODUÇÃO DA ESCOLA POLITÉCNICA DA
UNIVERSIDADE FEDERAL DO RIO DE JANEIRO COMO PARTE DOS
REQUISITOS NECESSÁRIOS PARA A OBTENÇÃO DO GRAU DE
ENGENHEIRO DE PRODUÇÃO.
Examinada por:
___________________________________________
Prof. Maria Alice Ferruccio da Rocha, D. Sc.
___________________________________________
Prof. Roberto Ivo da Rocha Lima Filho, D. Sc.
___________________________________________
Prof. Samuel Jurkiewicz, D. Sc.
RIO DE JANEIRO, RJ - BRASIL
ABRIL DE 2016
iii
Jannes, Vitor Tonet; Rattes, Felipe Riff
O uso de ferramentas de Big Data em Branding. Os casos da
Seleção Alemã e da Netshoes / Vitor Tonet Jannes, Felipe Riff
Rattes. - Rio de Janeiro: UFRJ/ESCOLA POLITÉCNICA, 2016.
VII, 59 p.: il.; 29,7 cm
Orientadora: Maria Alice Ferruccio da Rocha.
Projeto de Graduação - UFRJ/ POLI/ Curso de Engenharia de
Produção, 2016.
Referências Bibliográficas: p. 58-59.
1. Big Data. 2. Branding. 3. Gestão das Marcas.
I. Rocha, Maria Alice Ferruccio. II. Universidade Federal do
Rio de Janeiro, Escola Politécnica, Curso de Engenharia de
Produção. III. Engenheiro de Produção.
iv
Resumo do Projeto de Graduação apresentado à Escola Politécnica/ UFRJ como parte
dos requisitos necessários para a obtenção do grau de Engenheiro de Produção.
O USO DE FERRAMENTAS DE BIG DATA EM BRANDING.
OS CASOS DA SELEÇÃO ALEMÃ E DA NETSHOES
Felipe Riff Rattes
Vitor Tonet Jannes
Abril/2016
Orientadora: Maria Alice Ferruccio da Rocha
Curso: Engenharia do Produção
A gestão das marcas hoje faz parte de uma etapa importante no processo de construção
do planejamento estratégico de médio e longo prazo das empresas. Isso porque grande
parte do valor das empresas atualmente é composto por seus ativos intangíveis,
principalmente sua marca.
Atualmente, tem sido discutida uma melhor análise quantitativa para a gestão das
marcas, já que em muitos lugares, ainda é comunicada apenas a propaganda pura e
simples. Essa veiculação parte de uma criação observando majoritariamente aspectos
qualitativos da marca,
Assim, esse trabalho, além de fazer uma revisão histórica da evolução do Marketing até
o Branding, apresenta o conceito e as ferramentas de Big Data, que possibilitam uma
melhor análise quantitativa da marca e a aplicação dessas em casos reais.
Por fim, o objetivo foi buscar um estudo de caso a nível internacional e um caso no
Brasil. Portanto, o caso da Seleção da Alemanha para a Copa do Mundo de 2014 foi o
escolhido para o exterior e no Brasil, a aplicação das ferramentas de Big Data na
empresa de comércio eletrônico Netshoes.
Palavras-chave: Big Data, Branding, Gestão das Marcas.
v
Abstract of Undergraduate Project presented to POLI/UFRJ as a partial fulfillment of
the requirements for the degree of Engineer.
THE USE OF BIG DATA’S TOOLS FOR BRANDING: THE
GERMAN NATIONAL TEAM AND NETSHOES
Felipe Riff Rattes
Vitor Tonet Jannes
Abril/2016
Advisor: Maria Alice Ferruccio da Rocha
Course: Industrial Engineering
Brand management today is part of an important stage in the construction process of
strategic planning in medium and long-term businesses. That's because much of the
companies’ value is currently composed of intangible assets, mainly its brand.
Nowadays, it has been discussed a better quantitative analysis for the brand
management, because in many companies it is still made only with propaganda. This
type of communication starts with a creation mainly observing qualitative aspects of the
brand,
Thus, this work starts with a historical review of Marketing evolution to the Branding,
presents Big Data concept and the tools that enable a better quantitative analysis of the
brand and its implementation in real cases.
Finally, the goal was to pursue a case study at international level and a case in Brazil.
Therefore, the case for the German National Team in the World Cup 2014 and, in
Brazil, the application of tools in the e-commerce company Netshoes.
Keywords: Big Data, Branding, Brand Management.
vi
AGRADECIMENTOS
Primeiramente, gostaríamos de agradecer a Deus por todas as oportunidades da vida a
nós concedidas. Sem Ele e Sua benção, nada disso seria possível.
Um agradecimento especial também às nossas famílias, nossa base de apoio diária em
todos os momentos e quem nos possibilitou estudar nessa instituição tão renomada
como a UFRJ.
Agradecemos também a todos os professores da UFRJ com quem tivemos o prazer de
trabalhar/estudar. Sabemos das dificuldades e lutas dos professores no Brasil em busca
de melhores condições e valorizamos a dedicação e persistência dos presentes na UFRJ,
sempre mantendo o curso de Engenharia de Produção como o melhor do Brasil
Um agradecimento especial à professora Maria Alice Ferruccio da Rocha, por sua
dedicação especial aos alunos do departamento e também por ser nossa orientadora.
Agradecimento esse estendido ao professor Adriano Proença, por auxiliar no
direcionamento deste trabalho com sua vasta sabedoria.
Por último, gostaríamos de agradecer aos nossos amigos, companheiros de faculdade
por todos os momentos de esforço e descontração durante esse período de 6 anos pelos
corredores do Fundão.
vi
LISTA DE FIGURAS
Figura 1 - Características Marketing 1.0, de Phillip Kotler.............................................. 4 Figura 2 - Características Marketing 2.0, de Phillip Kotler.............................................. 6 Figura 3 - Extensões do Mix de Marketing ...................................................................... 7 Figura 4 - Lata de New Coke lançada nos anos 80 ........................................................... 9
Figura 5 - Extensão da marca ......................................................................................... 13 Figura 6 - Pontos de contato da marca ........................................................................... 14 Figura 7 - Componentes do valor de mercado das empresas do índice S&P 500 .......... 17 Figura 8 – Pirâmide de Maslow ...................................................................................... 18 Figura 9 – Multiplicador Médio (Coeficiente preço/receita).......................................... 19
Figura 10 - A cauda longa do mercado .......................................................................... 24 Figura 11 - Obtenção de valor por meio de Big Data .................................................... 30 Figura 12 - Gastos com Big Data em 2015 .................................................................... 31 Figura 13 - Metodologia SAS para construção de sabedoria a partir de dados .............. 33
Figura 14 - Empresas com capacidades analíticas avançadas possuem vantagem
competitiva ..................................................................................................................... 35 Figura 15 - Metodologia IBM para tratamento de Big Data .......................................... 37
Figura 16 - Objetivos do programa de desenvolvimento de talentos da DFB ................ 40 Figura 17 - Dados compilados com visão geral da Copa do Mundo de 2014 ................ 42
Figura 18 - Exemplo de estatísticas geradas durante uma partida de futebol................. 43 Figura 19 - Crescimento de real valor adicionado, 2008 a 2014 .................................... 45 Figura 20 - Impacto econômico do sistema de futebol profissional da Bundesliga ....... 45
Figura 21 - CAGR 09/20018 a 09/2014 ......................................................................... 46 Figura 22 - Média de Público em Estádios por Partida das Maiores Ligas Européias ... 47
Figura 23 – Receita total em euros por Temporada das Maiores Ligas Europeias ........ 48 Figura 24 - Processo de crescimento da seleção alemã ................................................. 49 Figura 25 - Seleção alemã comemora após conquista na copa do mundo de 2014 no
Brasil ............................................................................................................................... 49
Figura 26 – Logo Netshoes ............................................................................................. 50 Figura 27 - Imagem ilustrativa do Oracle Exadata Database Machine .......................... 52 Figura 28 - Tail Target, empresa brasileira que fornece DMP ....................................... 53
Figura 29 - Big Data em comparação ao E-mail Marketing .......................................... 55
vii
SUMÁRIO
1 Introdução ................................................................................................................. 1
2 Revisão Histórica ...................................................................................................... 2
2.1 Marketing do produto ........................................................................................ 4
2.2 Diferenciação e Segmentação ............................................................................ 5
2.3 Estudo de Caso: Coca-Cola x Pepsi - The New Coke ........................................ 8
2.4 Estudo de Caso: Nike ....................................................................................... 10
3 Revisão Literária - Branding .................................................................................. 12
3.1 A Marca ........................................................................................................... 12
3.2 O Nascimento do Branding ............................................................................. 13
3.3 A evolução e especialização do Branding ....................................................... 14
3.4 Era dos Tangíveis x Era dos Intangíveis .......................................................... 16
3.4.1 Relação com a Hierarquia de necessidades de Maslow ........................... 17
3.5 Branding e Estratégia ....................................................................................... 19
3.6 Estado da técnica – Branding .......................................................................... 22
3.7 Estado da arte - Branding ................................................................................ 23
4 Big Data .................................................................................................................. 28
4.1 O que é Big Data? ............................................................................................ 28
4.2 Quem utiliza a ferramenta? .............................................................................. 30
4.3 O Processo de Obtenção e Manipulação das Informações .............................. 32
4.4 A importância da Ferramenta .......................................................................... 34
4.5 Metodologia IBM: A IBM Watsons Foundations ........................................... 35
4.5.1 Receber, Manipular e Analisar os Dados ................................................. 36
4.5.2 Implementação de Análise Completa de toda a Organização .................. 36
4.5.3 Cuidado com Privacidade e Governança .................................................. 36
4.6 Como o mercado enxerga o big data? ............................................................. 37
5 Big Data e a Copa do Mundo de 2014 ................................................................... 39
5.1 O Início ............................................................................................................ 39
5.2 Parceria DFB e SAP ........................................................................................ 42
5.3 Próximos Passos .............................................................................................. 44
5.4 Valor de Marca e Reputação: Bundesliga e Seleção Alemã ............................ 44
6 Big Data e a Netshoes ............................................................................................ 49
6.1 A Netshoes ....................................................................................................... 50
6.2 Big Data ........................................................................................................... 51
6.3 Ganhos e Vantagens ......................................................................................... 54
6.4 O papel da Big Data na gestão da marca Netshoes ......................................... 54
viii
6.5 Conclusão do Caso ........................................................................................... 56
7 Conclusão ............................................................................................................... 56
8 Referências Bibliográficas ...................................................................................... 58
1
1 INTRODUÇÃO
O motivador inicial para o desenvolvimento deste projeto vem do interesse dos
autores do trabalho sobre a disciplina de Marketing e a evolução dos diversos conceitos
e teorias relacionados ao assunto ao longo do tempo.
Soma-se a isso um curso denominado “A Emoção na Construção das Marcas:
Branding gerando Valor Tangível” realizado no segundo semestre de 2011 por um dos
autores deste trabalho, Felipe. O conhecimento mais aprofundado sobre o assunto
instigou ainda mais o conhecimento e motivou a leitura de obras de grandes autores
consagrados: Peter Drucker, Michael Porter, Philip Kotler, Theodore Levitt.
O conhecimento foi usado para a apresentação de uma palestra sobre a
conceituação e construção do Branding e do brand equity nas empresas, realizada para o
Grupo de Novos Negócios-GN², no primeiro semestre de 2012.
Para que o trabalho não ficasse apenas no passado, nosso objetivo foi buscar
como é o estado da técnica da gestão das marcas na atualidade, já que hoje grande parte
do valor das empresas é medida por este ativo intangível. Posteriormente, será mostrado
como seria o estado da arte no uso das ferramentas nos dias de hoje.
Depois de muita análise desse assunto, o grupo entendeu que havia um problema
relacionado à dificuldade das marcas em se posicionar diante de seus consumidores.
Afinal, grande parte das ações estavam sendo feitas com base em criatividade, por
agências de publicidade.
Entendendo isso, o grupo visualizou a oportunidade de buscar uma análise mais
embasada para as ações de posicionamento tomadas nas empresas. E essa análise seria
feita a partir de ferramentas de Big Data, o que traria um viés quantitativo com maior
embasamento para auxiliar o processo de tomada de decisão.
Desse modo, defenderemos a hipótese de que as ferramentas de Big Data ainda
são de uso incipiente em diversas empresas em suas atividades e na definição de seu
planejamento estratégico. E que a expansão de seu uso só trará benefícios em curto e
médio prazo para as companhias.
2
Para tal, o trabalho será desenvolvido por meio de uma pesquisa exploratória do
tipo Estudos de Caso sobre empresas/federações que já tem publicações em sites e
também uma pesquisa bibliográfica para compor o estado da arte.
Por fim, como dito acima, para retratar como é feito o uso das ferramentas,
foram avaliados dois estudos de caso: um de âmbito internacional (o uso de Big Data
pela Seleção de futebol da Alemanha na Copa do Mundo de 2014) e um nacional (a
empresa de comércio eletrônico de produtos esportivos Netshoes).
2 REVISÃO HISTÓRICA
Desde os primórdios, surgiu para o homem a necessidade de simbolizar,
significar, representar, ou seja, convencionar que um símbolo tem valor representativo.
Como exemplos, pode-se citar: escrita, posteriormente, papel-moeda, marcas de
controle de Estados, marcas das empresas (algumas famosas até hoje: Faber-Castell
(1700), Saint-Gobain (1710)).
Já no século XIX, com o incipiente advento das indústrias, existiam muitas
pequenas oficinas. Na presença de similares, os fabricantes tinham o costume de colocar
seu nome ou marca nos produtos, para garantir que aquele produto era detentor de seu
selo de qualidade. Nessa época, portanto, as marcas tinham basicamente a função de
identificar a origem do produto ou do artesão.
Ao final do século XIX, as cidades europeias passavam a estar cada vez mais
interligadas pelas ferrovias e com a maior diversidade de produtos fabricados, surge a
figura do caixeiro-viajante, que vendia produtos para cidades e vilarejos mais distantes
das grandes cidades e capitais.
Nesse momento, Richard Sears, funcionário de uma empresa de estradas de
ferro, cria um catálogo de produtos que poderiam ser vendidos aos passageiros durante
suas viagens. Com o tempo, Richard cria a “Sears”, empresa que comprava produtos de
todos os tipos e os vendia por meio de grandes catálogos, distribuídos por todo o país.
O grande diferencial de Sears foi entender que os americanos, em geral, eram
pessoas que tinham poder aquisitivo, mas nem sempre tinham acesso às cidades e aos
bens que nelas eram vendidos.
3
Lauterborn (2007) considera a Sears como a primeira empresa do mundo a fazer
uso do marketing. Ela fazia estudos sobre os usos e costumes das famílias médias
americanas de modo a comprar aquilo que os satisfizesse. Ao olhar primeiramente para
o mercado, entendendo as necessidades dos clientes e também na estruturação do
negócio (passou a estruturar os produtos nos estoques por meio de seções), a Sears
praticamente utilizava a essência do Customer relationship management (CRM).
O fenômeno da urbanização se acelerava e as cidades já possuíam um incipiente
mercado editorial, que permitia a veiculação de notícias, romances e histórias. Nesse
período, nasce a primeira agência de propaganda nos EUA, a Thompson Co. Para
agência, um produto funcional e de qualidade, bem embalado e com nome e marca bem
desenhados tornar-se-ia mais conhecido que os não-anunciados.
Com o forte crescimento dos EUA, no início do século XX, a indústria passou a
ser a nova forma de enriquecimento do país e teve como seu maior expoente da época, a
Ford. Henry Ford percebeu um grande mercado de consumo, composto por seus
operários, americanos médios (e não apenas pelas pessoas ricas), e a necessidade de
produção em massa.
Ford desenvolveu os conceitos de Linha de Montagem (baseado no sistema de
esteiras rolantes da Sears) e Economia de Escala. Cabe ressaltar também, para posterior
comparação, que a grandeza das fábricas era um indicativo vital de poder, o que fazia os
produtos serem considerados os melhores. Assim, fábrica era sinônimo de empresa
(LAUTERBORN e NASCIMENTO, 2007).
Com a mudança dos hábitos e uma maior concorrência no mercado, os
fabricantes passam a ter competidores e assim, a necessidade de diferenciação de seus
produtos no mercado. Para isso, por volta da década de 30, já existiam as marcas-
fantasia, ações de propaganda e promoção, estratégia de embalagens e merchandising.
Nesse momento, percebe-se que o conceito e a teoria de Marketing, que seriam
lançados apenas na década de 60, se inspiravam em práticas criadas por empresas como
Procter & Gamble (P&G), General Motors (GM) nos anos 30 e 40. A prática precede a
teoria.
Por meio de jornais e com o advento do rádio, os fabricantes passavam a usar
mais constantemente a propaganda, prioritariamente na divulgação artística das
qualidades e funcionalidades do Produto. Ou seja, para eles, o marketing deveria ser
4
feito cuidando bem de seus produtos, criando ofertas e expondo diferenciais em relação
aos concorrentes.
Philip Kotler, considerado pai do Marketing moderno, criou etapas para a
evolução do Marketing, os chamados: Marketing 1.0, 2.0 e 3.0.
2.1 MARKETING DO PRODUTO
No Marketing do Produto ou Marketing 1.0, o foco está no produto e as
empresas são eficientes e rentáveis para sustentar e garantir o que oferece com um bom
trabalho e obtenção de lucro. Os consumidores aprovam o seu produto.
Além disso, é veiculada uma propaganda tradicional que busca convencer que
aquele produto é ideal para as suas necessidades, o que era suficiente diante de um
mercado com poucos concorrentes.
Segue abaixo uma tabela que especifica as principais características da teoria da
Marketing 1.0:
Figura 1 - Características Marketing 1.0, de Phillip Kotler
Fonte: http://www.elsevier.com.br/kotler/complementar/downloads/comparacao.pdf
5
Quase na segunda metade do século XX, com a força imposta pela Ford no
mercado automobilístico, centenas de pequenos fabricantes de carros se juntaram e
formaram a GM, que pela união, tornou-se bem maior que a própria Ford.
2.2 DIFERENCIAÇÃO E SEGMENTAÇÃO
Diante da busca pela redução de custos, a Ford só produzia carros pretos, com
intuito de economizar também na compra de tintas. E foi nesse espaço de mercado que a
GM começou a crescer. Inicialmente, foram criados carros de cores diferentes para os
Bombeiros (Vermelhos) e Ambulâncias (Brancos), e depois todos os carros poderiam
ser de cores diferentes. Nasce, nesse momento, o conceito de Diferenciação.
Outra estratégia de sucesso da GM foi trabalhar com marcas-fantasia diferentes
para cada “grupo de produtos”, destinados a cada “grupo de consumidores”, estratégia
que ficou conhecida como Segmentação. O objetivo era claro: “Fornecer carros para os
consumidores durante os vários estágios de crescimento de renda e estilos de vida
destes” (DRUCKER, 1954). A empresa segmentou o mercado pela capacidade de renda
dos consumidores, de modo que: o primeiro carro seria um Chevrolet, posteriormente
um Pontiac ou Oldsmobile. Quando mais prósperos, os consumidores teriam um Buick,
até atingir no auge da carreira, o Cadillac (todos eles produzidos pela GM).
A ideia era revolucionária, pois os consumidores poderiam comprar carros
durante toda a vida, de acordo com seu estilo de vida, e não abandonar a família de
marcas General Motors.
Nesse momento, é possível observar a quase totalidade das características que
compõem o Marketing 2.0, de Philip Kotler. O foco da empresa está mais direcionado
para os clientes e surgem os conceitos de Diferenciação e Segmentação.
Segue abaixo uma tabela que especifica as principais características da teoria do
Marketing 2.0:
6
Figura 2 - Características Marketing 2.0, de Phillip Kotler Fonte: http://www.elsevier.com.br/kotler/complementar/downloads/comparacao.pdf
A partir das décadas de 50/60, começam a surgir os teóricos.
Conforme já explicitado na introdução deste projeto, a diferenciação entre as
teorias mais consagradas será feita na parte final deste trabalho. Portanto, a apresentação
abaixo será feita apenas para posicioná-las cronologicamente, de acordo com a evolução
do Marketing no tempo.
O conceito de Marketing foi criado por Eugene Jerome McCarthy, professor da
University of Michigan, McCarthy criou a primeira consagrada teoria: os 4Ps (Produto,
Preço, Praça e Promoção) ou Mix de Marketing. Curiosamente, muitas pessoas
atribuem à Philip Kotler a autoria do trabalho, mas este, apesar de não ser o criador, foi
o maior divulgador dos 4Ps, em revistas, artigos, palestras etc.
7
Theodore Levitt (1960) publicou o artigo “Miopia em Marketing”, pela Harvard
Business Review, e já criticava a maioria das empresas que olhavam o marketing como
algo centrado no produto, ou seja de dentro para fora da companhia. Para ele, era
necessário olhar de fora para dentro, isto é, as necessidades dos clientes e do mercado.
Com a rápida evolução do Marketing, grandes autores como David Ogilvy e
Peter Drucker (1965) evoluem o pensamento: “O marketing voltado para o Cliente é o
verdadeiro centro para o negócio e para a empresa. ”. Concomitantemente, autores
como Al Ries e Jack Trout introduzem o termo Posicionamento, que propunha usar a
propaganda para colocar o produto específico na mente dos consumidores.
Na tentativa de aprimorar e reteorizar o marketing, foram desenvolvidas algumas
outras teorias, com destaque maior para os 6Ps, que seriam uma continuação da antiga
teoria dos 4Ps, com P de Posicionamento e P de People.
Figura 3 - Extensões do Mix de Marketing Fonte: (GUMMESON, 1994)
O início dos anos 80 marca a substituição do “Marketing do Produto” pelo
“Marketing das Marcas”. A marca passa a ser objeto de práticas que se consolidavam
por todo o mundo, como franchising, licensing etc.
Nesse momento, cabe uma ressalva de suma importância. Os ativos físicos da
empresa se tornam cada vez menos importantes, sendo apenas um dos componentes da
8
companhia. O sucesso estava cada vez mais no projeto do produto, distribuição e
comunicação da marca. Isso acarretará na migração da “Era dos Tangíveis” para a “Era
dos Intangíveis”.
2.3 ESTUDO DE CASO: COCA-COLA X PEPSI - THE NEW COKE
Nos anos 80, a Coca-Cola vinha sendo constantemente ameaçada em sua
participação no mercado pela Pepsi. Para exemplificar, segue dados referentes à
participação das duas empresas no mercado americano.
Participação no mercado– Anos 70: Coca-Cola: 18% e Pepsi: 4%
Participação no mercado– Anos 80: Coca-Cola: 21% e Pepsi: 19%
Uma análise mais aprofundada não permitia achar o motivo específico para tal
fenômeno, afinal a Coca-Cola era superior na distribuição, tinha o dobro de espaço nas
prateleiras de mercado, o dobro de pontos em bares e lanchonetes e ainda investia
US$100mi a mais em propaganda que sua concorrente.
As duas poderosas armas da Pepsi eram pautadas em propaganda e publicidade:
“Pepsi, o refrigerante da nova geração” e o “Desafio Pepsi” – um teste cego com
refrigerantes de cola.
Após realizar a pesquisa de mercado mais onerosa da história, US$4 milhões, a
Coca-Cola se convenceu de que a razão da decadência estava no sabor. Por isso, cria um
grande movimento para lançar a New Coke.
As vendas do novo produto foram um desastre, mas o que mais chamou atenção
foram as cartas, telefonemas e passeatas realizados pelos consumidores que pediam
resgate da tradicional Coca-Cola.
Cabe ressaltar que a pesquisa e a visão da Coca-Cola sempre estiveram
relacionadas aos elementos do produto. Não foram considerados elementos do produto
e da marca, o risco de reação do público e as respostas da concorrência.
A análise correta da situação mostraria que a propaganda da Coca-Cola era
muito inferior à da Pepsi, ainda que mais custosa. Enquanto esta lançava comerciais
com Michael Jackson, ídolo pop da época e que permitia fazer uma associação com a
jovialidade, aquela mantinha sua propaganda no conservadorismo de Julio Iglesias.
A Pepsi comemorou bastante a “rendição ao sabor da nova geração” e os anos
posteriores foram de forte estagnação para a Coca-Cola. Anos depois, a empresa
9
consegue se reerguer com uma das maiores histórias de sucesso atuais, que era
composta de uma nova política estratégica não voltada para seus concorrentes, mas sim
voltada para aquisições deles, e não apenas no mercado de refrigerantes cola, mas sim a
totalidade do mercado de bebidas.
Figura 4 - Lata de New Coke lançada nos anos 80 Fonte: Disponível em https://tormentadavez.wordpress.com/page/5/
Ao final da década de 80, Stan Rapp e Tom Collins (1982) retratam a evolução
do conceito do marketing e lançam a expressão Maximarketing, definida como: “A
propaganda deve ser maximizada como uma pré-venda, a venda deve ser maximizada
em termos de contato visando um retorno ou compra futura. E o pós venda deve ser
maximizado também, visando fazer o consumidor ou cliente voltar para novas compras.
Tudo isso registrado em um banco de dados”.
Especialistas passam a escrever sobre a transição da Era dos Tangíveis para a
Era dos Intangíveis. Isto é, os ativos físicos, como fábricas, terrenos, máquinas,
estoques, passaram a ser de menor importância para as companhias. Ativos intangíveis
como patentes, softwares, e principalmente, a marca, tornam-se mais importantes para
definir o verdadeiro valor da marca, aquele que está na mente de seus potenciais
compradores.
Com a compreensão de que a marca passava a ser o maior capital das empresas,
surge a expressão Brand Equity ou Valor Econômico da Marca. Surge na Inglaterra a
expressão Goodwill, representação da força de uma marca e que pode proporcionar
coisas muito tangíveis (LAUTERBORN e NASCIMENTO, 2007):
1. Boa vontade dos distribuidores que querem associar a marca a suas expectativas
de giro de mercadorias
10
2. Boa vontade dos varejistas que exigem menos descontos e menos apoio
promocional, deixando maiores margens de lucro para a marca.
3. Boa vontade dos varejistas que sabem que a ausência de uma marca forte em
suas gôndolas leva consumidores a outras lojas.
4. Apoio de atacadistas e de revendedores em circuitos longos de distribuição
5. Pré-disposição dos consumidores ou usuários finais para comprar e recomprar
seguidamente, inclusive pagando um pouco a mais que os concorrentes sem
marca ou marca mais fraca. Peça-chave para vendas futuras e lucros.
6. Defesa contra novas marcas, marcas fracas, produtos sem marca, devido ao
fortalecimento do vínculo de fidelidade com o consumidor.
A descoberta do valor econômico das marcas aliado aos conceitos de
planejamento estratégico, com o surgimento de conceitos de missão, visão e valores da
marca faz nascer o Branding.
Ao final dos anos 80, entendia-se que qualquer empresa poderia adotar algum
conceito de marketing baseado em um dos três pontos: produto, cliente e marca.
Produto: Investimento na oferta de seu produto e em seus diferenciais.
Cliente: Melhoria contínua de atendimento ao cliente e tecnologias
informatizadas de banco de dados para manter o relacionamento com eles.
Marca: Construção da marca como maior ativo da companhia, em que qualquer
produto seria secundário enquanto a marca seria definitiva.
2.4 ESTUDO DE CASO: NIKE
Em meados da década de 80, a Nike, empresa de calçados e acessórios
esportivos inovou mundialmente ao criar um modelo de marketing baseado no
patrocínio de atletas, no qual Michael Jordan era seu principal garoto-propaganda.
A empresa criou um modelo de fabricação sem fábricas próprias. Sua atuação
consistia em controlar o design e Pesquisa e Desenvolvimento (P&D) de seus produtos,
distribuição e principalmente, a publicidade, relações públicas e o controle de seus
patrocínios e estrelas patrocinadas.
O sucesso do modelo se deu pois a Nike entendeu que fabricar era a tarefa
menos importante dentro de uma visão empresarial pautada no marketing (LINEY,
11
2014). A atividade poderia ser feita por um terceiro. O que ela precisava controlar era
sua marca, veiculando-a aos feitos vitoriosos dos maiores esportistas do mundo.
Atualmente, a empresa é mais uma empresa de tecnologia do que propriamente
uma empresa de material esportivo. A inovação tecnológica é o coração de sua
estratégia de mercado. São novas máquinas, novos processos tecnológicos, micro
engenharia, pesquisas inéditas de novos materiais.
Para fortalecer ainda mais a marca, a Nike também está determinada a apagar os
danos ambientais causados pela empresa. Até 2025, a empresa tem objetivo de eliminar
ou compensar todo o impacto ambiental de suas atividades e também apagar sua
imagem em relação à contratação de empresas asiáticas que usam trabalho escravo.
Por fim, pode-se perceber que os objetivos não estão apenas pautados em seus
produtos. A imagem e a marca Nike, construída com todos os esforços mencionados
acima, é que aumenta o valor de mercado da empresa e permite uma experiência cada
vez melhor na visão do consumidor.
Num futuro não tão distante, a Nike produzirá cada acessório para cada
consumidor, dentro da loja, na hora da compra, fazendo com que o consumidor saia da
loja com a vivência dessa experiência, a customização de um produto que ele próprio
montou. Isso, cada vez mais, aumenta o valor econômico da marca.
Por fim, para resumir a trajetória da disciplina de Marketing até o Branding no
contexto histórico, Alex Wipperfürth (2005), no livro Brand Hijack, traz uma definição
com a evolução dos períodos no século XX:
The Marketing Age – Fase que dura dos anos 50 a 70. Os fabricantes descobrem
as necessidades do consumidor e, junto com elas, o marketing. A novidade
chega com aura de absoluta utilidade, apresentando produtos e serviços como
soluções para o consumidor.
The Age of Aspiration – Fase que dura durante os anos 80 e 90. O consumidor
se torna consciente da importância de sua imagem e passa a definir-se por meio
de símbolos de status que falam para os outros quem ele é. O marketing e a
propaganda estimulam o famoso aspiracional da escalada social e ensinam o
consumidor a ver diferenças sutis entre os produtos.
The Age of the Professional Consumer – Começa em meados dos anos 90. Esse
consumidor conhece as estratégias por trás das campanhas de publicidade e finge
12
não saber. Uma relação “você-sabe-que-eu-sei-que-você-sabe-que-eu-sei”. Há
uma verdadeira explosão de mídia e Stock Keeping Unity (SKU).
The Age of the Empowered Consumer – Fase atual. O consumidor tem o poder.
Os produtos são iguais ou equivalentes. A escolha é do consumidor. Afinal, é
difícil errar na qualidade dos produtos porque nenhum deles é ruim. São muitas
as alternativas, caso ele decida comprar.
3 REVISÃO LITERÁRIA - BRANDING
Nos anos 90, o conceito de Branding é desenvolvido em meio a novas linhas
conceituais, como:
1. O cliente em primeiro lugar
2. CRM ou cliente cadastrado
3. Valor da Marca
Pela primeira vez na história, o foco das marcas saía do produto e centrava-se no
cliente, propondo uma visão baseada de fora para dentro.
3.1 A MARCA
Marca, no contexto do Branding, não é apenas um nome, símbolo, monograma,
emblema ou logotipo que identifica uma empresa, produto ou serviço. Marca não se
limita a uma forma gráfica.
Do ponto de vista de quem produz, a marca representa a identidade da empresa e
seus valores, equipe, processos, produtos /serviços desenvolvidos e comercializados. Do
ponto de vista de quem consome, a marca é uma percepção, resultante de experiências,
impressões e sentimentos vividos em relação a determinada empresa, produto ou
serviço (DUCKLER, 2016).
Unindo os conceitos, uma marca é então algo mais abrangente, é a empresa e sua
identidade, o logotipo, a sua estrutura interna, os seus princípios, a sua equipe, os
produtos ou serviços vendidos, o relacionamento com os seus clientes, as suas formas
de comunicação, e todas as ações que interfiram direta ou indiretamente na sua imagem.
13
Figura 5 - Extensão da marca Fonte: Disponível em http://www.c4sa.com.br/branding-o-que-e/
3.2 O NASCIMENTO DO BRANDING
A partir das definições descritas, podemos entender que o Branding também não
se limita à construção de um sistema gráfico de marca, relacionado à criação e o
controle de aplicação de um logotipo na papelaria da empresa, em publicações,
anúncios, veículos, sinalização, entre outros. Tal sistema cria diretrizes para cores,
tipografias e espaços em que a marca será aplicada graficamente, conseguindo assim
sua consistência visual.
O Branding visa uma coerência entre todas as formas de comunicação da marca,
e a gráfica é apenas uma delas. Sendo assim, esse manual de identidade gráfica é parte
do Branding.
O Branding também não é Marketing. O Marketing tem como objetivo a venda
dos produtos ou serviços, através de pesquisa de mercado, adequação ao consumidor,
ações promocionais, controle de distribuição, entre outros. (CONTE, 2015). São
técnicas de comercialização visando resultados em curto prazo. O Branding visa
resultados em longo prazo, mas também se utiliza de técnicas e estudos relacionados ao
Marketing.
14
Em conclusão, o Branding, também chamado de “Gestão das Marcas”, é um
programa que gerencia e visa à convergência entre as diversas áreas relacionadas a uma
marca, com o objetivo de agregar valor ao produto/serviço fazendo assim que ele se
diferencie no mercado (LAUTERBORN e NASCIMENTO, 2007).
3.3 A EVOLUÇÃO E ESPECIALIZAÇÃO DO BRANDING
O Branding traz uma nova perspectiva para a empresa e coloca o Marketing num
papel estratégico como nunca teve. Assim, deve-se criar uma linguagem inspirada na
identidade da marca, em sua relação com todos os stakeholders e no espírito da época
(WILSON e YING, 2014).
Figura 6 - Pontos de contato da marca Fonte: http://www.designbrasil.org.br/entre-aspas/branding-perdidos-na-traducao/
Isso porque, além de servir à empresa e ao produto, o Marketing deve servir
ao poderoso consumidor, ou, se quiser ampliar o olhar, servir ao poderoso
indivíduo, que, além de consumidor, pode ser funcionário, investidor,
fornecedor, imprensa, etc. Por isso o Branding não é uma estratégia e nem
uma ferramenta de Marketing. É uma abordagem de gestão da empresa que
muda a qualidade dos seus relacionamentos com seus públicos,
reendereçando todas as suas estratégias para outro patamar de competência e
maturidade. (WIPPERFÜRTH, 2005)
15
A empresa que não consegue ou não se importa em gerar valor a sua marca, é
uma empresa que apenas vende produtos, e possivelmente essa empresa não irá para
frente (GARCIA, 2014). Vender produtos pura e simplesmente não é uma boa
estratégia, pois dessa forma a empresa terá que competir com seus concorrentes no
âmbito dos preços, um abaixando o preço mais que o outro.
Quando uma empresa investe em Branding, ela começa a gerar valor para a sua
marca e consequentemente para os seus produtos, dessa forma, fugindo da competição
de preços baixos (RAYNOR e MUMTAZ, 2013). Portanto, investir em Branding
aumenta a percepção de valor que o cliente tem de sua marca e produtos.
Segundo Avila (2012), o Branding ainda se divide em três etapas: Definição do
Negócio/Detalhamento do Público Alvo, Posicionamento da Marca e Proposta de
Valor/Construção Multissensorial.
1. Definição do Negócio/Detalhamento do Público Alvo
O momento da pesquisa. O objetivo é descobrir quem é o público alvo da
empresa, segmentar ao máximo e pontuar com detalhes as características desse grupo.
Partindo de um detalhamento correto, será possível desenvolver um trabalho de
Branding de forma precisa.
2. Posicionamento da Marca
Após a definição precisa do público alvo, deve-se descobrir qual será a melhor
identidade da marca para atingi-los. Portanto, deve-se analisar este público para definir
quais são as expectativas que eles têm sobre o produto ou serviço da empresa. Dessa
forma, será possível pontuar a personalidade que a marca deverá ter. São estas
características subjetivas que farão os consumidores se identificarem com o produto ou
o serviço oferecido pela empresa.
3. Proposta de Valor/Construção Multissensorial
O último passo é o momento de construir a marca. Deve-se nesse estágio,
entender e explorar todos os stakeholders (pontos de contato), sendo multissensorial, ou
seja, abordando todos os 5 sentidos. Não basta apenas criar a logo. Pois só assim a
empresa conseguirá atingir de forma eficiente a mente do público-alvo definido
anteriormente. Marcas que exploram mais sentidos têm muito mais chances de serem
memorizadas e absorvidas pela mente do consumidor.
16
3.4 ERA DOS TANGÍVEIS X ERA DOS INTANGÍVEIS
Os Ativos Tangíveis de uma empresa são os bens físicos de propriedade das
empresas, que podem ser tocados. São os imóveis, as máquinas, os estoques. Ou seja, o
capital físico e financeiro da empresa.
Os Ativos Intangíveis são as propriedades da empresa que, ao contrário, são
difíceis de se ver, de se tocar, mas podem ser percebidos: são suas marcas, a qualidade
de sua administração, sua estratégia, sua capacidade de se comunicar com o mercado e
com a sociedade, são valores e princípios morais, é uma boa governança corporativa,
sua capacidade de atrair e reter os melhores talentos, sua capacidade de inovação, seu
estoque de conhecimentos, etc.
Antes de entrarmos na evolução entre as duas eras, é importante também
conceituar que o Valor da Marca é o valor que o mercado está disposto a pagar para
adquirir uma empresa. Ele normalmente é calculado como um múltiplo do Earnings
Before Interest, Taxes, Depreciation and Amortization (EBITDA) menos as dívidas da
empresa (KLONSKY, 2010).
Em meados do século XX, o valor das empresas era muito próximo do valor de
seus ativos tangíveis, isto é, avaliava-se a empresa medindo o valor de suas fábricas e
seus estoques, pelo valor de reposição de seus ativos fixos.
Essa época ficou conhecida como a Era dos Tangíveis, já que o valor da marca
era calculado por estes componentes. Segundo dados do ranking S&P 500, o valor de
uma empresa era o valor de seus ativos mais um prêmio que raramente passava dos
10%, isto é, o valor da empresa era constituído 90% pelo valor de seus ativos tangíveis
e apenas 10% por seus intangíveis.
Atualmente, pelo mesmo ranking, o valor das 500 maiores empresas do mundo é
constituído, em média, por apenas 20% dos ativos tangíveis e 80% dos ativos
intangíveis. Portanto, atualmente estamos vivendo na Era dos Intangíveis, em que
principalmente ativos como conhecimento, softwares, patentes, valores e a percepção de
valor do cliente em relação à empresa determinam o valor da marca.
17
Figura 7 - Componentes do valor de mercado das empresas do índice S&P 500 Fonte: http://www.knowledgeatwharton.com.br/article/por-que-empresas-deveriam-atender-necessidades-
mais-elevadas-consumidor/
3.4.1 Relação com a Hierarquia de necessidades de Maslow
Libert et al. (2014) desenvolveram um estudo pela University of Wharton que
relaciona a evolução da era dos tangíveis para a dos intangíveis à hierarquia de
necessidades de Maslow.
Isso porque, no passado, o objetivo das empresas era atender as necessidades
fisiológicas e de segurança dos indivíduos, como agricultura, água, serviços básicos,
móveis, energia etc. (LIBERT, WIND e FENLEY, 2014) Essas necessidades localizam-
se nos dois níveis inferiores da hierarquia de Maslow.
Mais recentemente, as empresas vêm se desenvolvendo de modo a atender as
necessidades intangíveis dos seres humanos e assim, atingir os níveis superiores da
hierarquia de Maslow. Dentre essas necessidades, estão a autoestima, a realização
pessoal e as necessidades afetivas. (LIBERT, WIND e FENLEY, 2014)
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Figura 8 – Hierarquia de necessidades de Maslow
Fonte: http://www.knowledgeatwharton.com.br/article/por-que-empresas-deveriam-atender-necessidades-
mais-elevadas-consumidor/
Assim, hoje as empresas têm maior capacidade para atender as necessidades
mais sofisticadas dos seres humanos, de modo que seus investidores buscam retirar seu
capital dos ativos tangíveis e colocam-nos nos intangíveis, em busca de maior retorno.
(LIBERT, WIND e FENLEY, 2014)
Para comprovar tal tendência, um estudo realizado pela Open Matters junto com
a Deloitte, mostra que os investidores estão recompensando muito mais as empresas que
satisfazem os altos níveis de necessidades dos clientes (comunitárias, de estima e de
realização pessoal) do que empresas que atendem às necessidades inferiores de ordem
fisiológica e de segurança. (LIBERT, WIND e FENLEY, 2014)
Ao separar as 4 formas básicas em que as empresas podem gerar valor para os
clientes: fabricante de ativos, provedoras de serviços, criadores de tecnologia e
orquestradores de redes, o mercado vem recompensando mais aqueles com foco nos
ativos intangíveis (criadores de tecnologia e orquestradores de redes), conforme
mostrado na figura 9. (LIBERT, WIND e FENLEY, 2014)
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Figura 9 – Multiplicador Médio (Coeficiente preço/receita)
Fonte: http://www.knowledgeatwharton.com.br/article/por-que-empresas-deveriam-atender-necessidades-
mais-elevadas-consumidor/
3.5 BRANDING E ESTRATÉGIA
Os conceitos de Branding e Estratégia vêm sendo amplamente usados pelas
empresas em conjunto, com objetivo de orientar o crescimento do negócio, pois o
crescimento de vendas e lucros é sempre contextual. Ou seja, devem-se considerar
clientes e consumidores, mas também concorrentes e a conjuntura política, econômica e
social do momento para definir o caminho a ser tomado.
Ao definir um planejamento estratégico da marca, uma empresa não pode
simplesmente definir Missão, Visão, Valores, etc. sem incluir o cenário competitivo,
mercado, as oportunidades de sucesso, chances de sobrevivência, dentre outras.
Tudo começa pela definição de um planejamento estratégico com a análise dos
pontos fortes e fracos do negócio, as oportunidades e ameaças do negócio, de modo a
tomar decisões estratégicas embasadas:
1. Entender negócio e seu mercado
A definição do planejamento estratégico começa por olhar o negócio de acordo
com o olho do cliente, do seu público, ou seja, ter uma visão clara do negócio
respondendo as seguintes perguntas: “O que ele é? ”, “Pra quem ele é? ”, “Qual a sua
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oferta? ” ou “Qual é a sua promessa ao cliente? ”, “Como atingir as necessidades do
meu cliente e como elas estão sendo atingidas atualmente? ”.
2. Definir motivações, valores
Posteriormente, a empresa deve entender seu posicionamento dentro do
mercado. É mais uma forma de segmentação que permitirá definir para quem o negócio
foi construído, a fatia de clientes do mercado que devem ser atingidos, mas também os
valores que a empresa quer transmitir ao seu cliente.
A definição da estratégia a ser utilizada levará em conta a combinação entre o
lado interno (combinação dos pontos fortes com a minimização dos pontos fracos da
empresa ou da marca) e o lado externo (combinação ótima do aproveitamento das
oportunidades com a preparação para enfrentamento das ameaças).
Assim, fazer um planejamento estratégico é uma tarefa difícil, pois cabe aos
tomadores de decisão definir os rumos da empresa no longo prazo, projetando
comportamentos e evoluções do mercado. As empresas precisam cuidar e acompanhar
com muito rigor seus planejamentos estratégicos da marca e do negócio para que eles
possam ser cumpridos.
O melhor caminho para definição do planejamento estratégico é ter o apoio de
especialistas que junto com diretores e gerentes da empresa façam o planejamento
estratégico das marcas. Ou seja, os especialistas serão facilitadores que contribuirão
com seu conhecimento de estratégia e de mercado para auxiliar a companhia na
confecção de seu planejamento estratégico.
Contudo, atualmente, ainda há muitas empresas que querem comprar o
planejamento estratégico pronto de consultorias. Por outro lado, há aquelas que querem
fazê-lo sozinho, sem a contribuição de especialistas no assunto. Há dois erros que
ocorrem frequentemente e devem ser citados:
Existem muitas empresas com dificuldade de pôr no papel suas estratégias e seu
plano, por falta de cultura interna ou por não envolver todas as áreas durante
todo esse processo. Além disso, há aquelas que rejeitam a contratação de
especialistas externos.
As empresas que conseguem redigir o planejamento estratégico mas não
conseguem tirá-lo do papel, ou seja, não conseguem trazer as metas definidas
para a realidade.
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3. Construir personalidade e discurso
A construção da personalidade da marca inicia-se pela definição de seus
atributos de Missão, Visão e Valores, que permite aos clientes entenderem:
A razão pela qual a empresa existe – Missão
Para onde a empresa está evoluindo – Visão
Os valores que a empresa prega e se estes estão compatibilizados com os valores
dos clientes – Valores
A marca com boa narrativa ganha o coração e a mente dos clientes e segundo
Kevin Roberts (2004), tornam-se Lovemarks. Essa aproximação com o cliente é o
desafio a ser perseguido pelas empresas, já que saber ouvir e aprender com seus clientes
fará toda a diferença na escolha, priorização e refinamento das estratégias da
companhia.
Com o objetivo de obter diferenciais competitivos, a personalidade da marca
está em constante amadurecimento. Em cada fase, provoca o consumidor que percebe e
reage instantaneamente ao estímulo promovido por uma campanha ou propaganda.
Essas reações podem acarretar em consequências excelentes, como também podem
causar danos irrecuperáveis à companhia.
Assim, a melhor forma de entender se a personalidade de determinada marca
está em consonância com aquilo que busca o cliente é criar uma pesquisa formal que
usará a base de clientes ativos da empresa como amostra para o recebimento de elogios,
que devem ser entendidos como nada mais que uma obrigação, e críticas, que devem ser
atenciosamente recebidas, já que os clientes estarão reportando deficiências ou falhas
pontuais no atendimento da empresa.
Portanto, cuidar da Personalidade de Marca em relação aos stakeholders tira a
empresa do campo de batalha pelo menor preço. Esse diferencial competitivo fará com
que a Marca tenha a preferência do cliente e criará barreiras cada vez mais fortes para
evitar a troca por outras marcas ou substitutos.
4. Construir seus gestuais de comunicação
A última etapa consiste em transmitir principalmente aos clientes, mas também a
todos os stakeholders da companhia, tudo aquilo que a empresa construiu e definiu
22
como sua personalidade. Ter equilíbrio entre o que a empresa promete e o que ela
entrega para o consumidor é a essência de um bom branding.
Não adianta a empresa passar por todo esse processo e se posicionar no mercado
com outra imagem. Afinal, a tendência atual é que o consumidor exija cada vez mais
das empresas. Hoje, eles buscam se relacionar com as empresas. É natural do ser
humano buscar relacionamentos. Hoje, não há só uma transação comercial, há uma
relação. E para se relacionar, é necessário buscar aqueles que têm valores parecidos com
os seus.
3.6 ESTADO DA TÉCNICA – BRANDING
O ex-professor da Universidade de Harvard e da Universidade de Oxford,
Douglas Holt (2016), argumenta que na era das mídias sociais, como Facebook,
Whatsapp, Instagram, Youtube e Twitter, o Branding se tornou um grande desafio para
as empresas no mundo todo. Isto não era para acontecer.
Há uma década atrás, empresas estavam comemorando a chegada de uma
possível era de ouro para o branding, com um mundo de novas possibilidades se
aproximando. As companhias imaginavam que criariam conteúdo de marca que
permitisse estabelecer relações com os clientes e se conectar diretamente com eles. No
entanto, não é o que acontece com a maioria das marcas nos dias de hoje (HOLT, 2016).
A era das mídias sociais se mostra como um espaço completamente distinto para
difusão de conteúdos e comunicação entre a população. Com o advento da Internet e das
mídias sociais, o conteúdo cultural passou a ser difundido em forma de rede, não mais
como antes quando havia poucos canais de televisão, revistas, espaços publicitários
limitados que serviam como canais difusores unidirecionais. Companhias podiam
comprar seu caminho para a fama pagando para colocar suas marcas nessa arena muito
controlada. Porém, as mídias sociais mudaram este cenário permitindo a interação das
pessoas entre si, a geração de conteúdo cultural em massa da população para a
população, unindo comunidades (pessoas de interesses em comum) que estavam
geograficamente isoladas. O que mudou inteiramente o modo de comunicação e difusão
de cultura. E, portanto, uma vez que as pessoas podem optar por evitar anúncios, fica
mais difícil para as empresas penetrarem suas marcas na cultura (HOLT, 2016).
Esforços pioneiros na era da Internet, ainda pré mídias sociais, levaram
companhias a acreditar que se levassem conteúdo com criatividade ao nível de
23
Hollywood e à velocidade da internet, suas marcas poderiam engajar grandes
audiências. A BMW foi pioneira neste sentido, criando pequenos vídeos para a Internet.
Logo mais empresas contratavam famosos diretores de cinema de Hollywood para gerar
conteúdo com efeitos especiais e valores de produção significativos (HOLT, 2016).
O que essas empresas não enxergaram foram as mudanças sociais que estes
novos meios de comunicação traziam. Atualmente, é possível encontrar nas redes
diversas comunidades de pessoas que se interessam por praticamente qualquer tópico.
Seja este café, artes marciais, tapeçaria, impressão 3D, feminismo, automobilismo etc.
Estas pessoas não precisam mais se reunir fisicamente ou consumir revistas
especializadas para discutir, gerar ideias e construir cultura em relação aos seus tópicos
favoritos (HOLT, 2016).
Dessa forma, as mídias sociais expandiram e democratizaram a interação dessas
comunidades com intensiva interação entre os participantes ocorrendo pela rede. Juntos,
estes membros estão criando novas ideias, produtos, práticas e estéticas, ultrapassando
tradicionais guardiões da cultura de massa como as grandes empresas (HOLT, 2016).
3.7 ESTADO DA ARTE - BRANDING
Diante do cenário atual, o que as marcas devem fazer para se diferenciarem?
Como construir o Branding frente a tais desafios? A resposta se encontra na
compreensão desta nova era digital e na utilização de ferramentas apropriadas a este
novo tempo.
Estes novos tempos trazem menor controle das marcas e maior controle dos
consumidores. O volume e velocidade com que informações são compartilhadas
atualmente em diversas redes sociais está fora da influência do profissional de
marketing (DIVOL, R.; EDELMAN, D.; SARRAZIN, H., 2012). A consequência dessa
falta de controle não está só restrita à mensagem da marca, a comunicação criada por
consumidores também afeta como os mercados são segmentados e como produtos são
criados e entregues. A filosofia de satisfazer as necessidades e desejos dos clientes deve
ganhar cada vez mais importância nas atividades de marketing enquanto os clientes
continuam a ganhar controle, usam redes sociais e esperam receber exatamente o que
querem. Este maior envolvimento ativo do cliente também leva a uma maior
transparência no Branding, assim, entregar qualidade é necessário (BEUKER e
ABBING, 2010).
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A cauda longa no mundo das redes sociais é um fenômeno importante para se
entender este novo paradigma. Criar megamarcas é cada vez mais difícil a medida que o
mercado é saturado com novos entrantes, reduzindo a duração de tempo que marcas
ficam dominantes. Isso, combinado com a necessidade de entregar ao consumidor
exatamente o que ele quer, cria uma “cauda longa” em muitos mercados (ANDERSON,
2006).
Enquanto megamarcas são desejadas e vão continuar a existir, a tendência está
em direção a nichos menores. Em essência, os mercados têm mais opções, porém
menores vendas para cada uma delas. Assim levando a uma “cabeça curta” e uma
“cauda longa”, como mostrado na figura 10 (KOHLI, RAJNEESH e ANUJ, 2015).
Figura 10 - A cauda longa do mercado Fonte: (KOHLI, RAJNEESH e ANUJ, 2015)
Mídias sociais têm um papel determinante neste processo de alargamento da
cauda. Os consumidores agora confiam mais nas informações dos seus iguais, o que
limita o poder da propaganda. As redes sociais também tornam os consumidores mais
exigentes. O poder claramente mudou para o lado dos consumidores (KOHLI,
RAJNEESH e ANUJ, 2015).
A partir deste novo paradigma, uma série de estratégias para abordagem do
Branding nesta recente era é traçada por diversos autores. Uma ideia central para
Douglas Holt (2016) é promover ideologias inovadoras já presentes na sociedade e que
são impulsionadas pelas mídias sociais, assim quebrando convenções tradicionais.
Dessa forma, é necessário identificar quais convenções quebrar, qual a “ortodoxia
cultural” presente. Um exemplo usado pelo autor é a ideologia da indústria alimentícia
americana, que foi criada no início do século XX por empresas de marketing. Os
25
cidadãos dos Estados Unidos foram induzidos a pensar que através de descobertas
científicas (comida instantânea, margarina, sucos em pó solúveis em água) e processos
de produção padronizados, grandes empresas, supervisionadas pelo FDA
(Departamento de administração de alimentos e drogas), seriam capazes de garantir
alimentos saudáveis e saborosos. Esses pressupostos fundamentaram a categoria fast
food desde que o McDonald’s se expandiu rapidamente nos anos 60 (HOLT, 2016).
Com o passar dos tempos, disrupções na sociedade causam a perda de tração de
ortodoxias. Consumidores buscam alternativas, o que abre espaço para marcas
inovadoras inserirem uma nova ideologia em suas categorias (HOLT, 2016).
No caso da indústria alimentícia americana, o ponto de inflexão começou no ano
de 2001 quando Eric Schlosser lançou seu livro “País Fast Food” criticando ferozmente
a indústria. Alguns anos depois, em 2004, veio o filme de Morgan Spurlock “Super Size
Me” e, em 2006, o livro de Michael Pollan “O Dilema do Onívoro”. Estas críticas
afetaram duramente a classe média americana, rapidamente espalhando preocupações
sobre a comida industrial e provocando, assim, grande momento para mercados de
alimentos orgânicos (HOLT, 2016).
Antes das mídias sociais, a influência desses trabalhos teria permanecido em
uma pequena parcela da sociedade. No entanto, notícias sobre grandes problemas
ligados à produção industrial de alimentos – alta concentração de açúcar, conservantes
cancerígenos, organismos geneticamente modificados (OGMs) e muitos outros –
começaram a circular com velocidade na Internet. Pais começaram a ter mais atenção e
cuidado com o que alimentavam seus filhos. Esse nicho de crítica na Internet converteu
a preocupação de poucos em um problema nacional e um amplo desafio público
(HOLT, 2016).
Críticos da ideologia de alimentos industriais estavam à margem por mais de 40
anos e eram facilmente taxados de delirantes. Pequenas subculturas se desenvolveram
em torno de conceitos de plantações orgânicas e gado livre para pastar. Porém, quando
as mídias sociais se expandiram, um grupo influencial e diverso de subculturas colocava
pressão para inovações. Este incluía defensores de nutrição evolutiva e dietas paleo,
fazendeiros sustentáveis, uma nova geração de ativistas ambientais, fazendeiros
urbanos. Em suma, um movimento cultural massivo se organizou em torno do
ressurgimento de alimentos pré-industriais. A rede Americana de fast food Chipotle
obteve sucesso nos recentes anos pois traçou uma estratégia baseada nessa ideologia
26
desruptiva em relação à indústria alimentícia, se apropriando de valores inovadores para
o setor (HOLT, 2016).
A Chipotle promoveu a ideologia de alimentos pré-industriais com dois filmes.
Em 2011, a companhia lançou o vídeo “Back to the Start” e, em 2013, o vídeo “The
Scarecrow”. No primeiro, a personagem principal é um fazendeiro que vê sua fazenda
se transformar em uma propriedade industrial, já no segundo, a personagem principal é
um espantalho que trabalha em uma fábrica de alimentos industriais. Nos dois vídeos o
arco de aprendizagem das personagens é semelhante, ambos se veem frustrados com as
mazelas impostas pelo modelo industrial e decidem retornar ao modelo pré-industrial,
fazendo alusão à marca Chipotle.
Ambos os filmes foram lançados em plataformas de mídias sociais e se tornaram
extremamente influentes, vistos por dezenas de milhões de pessoas e ajudaram a
impulsionar vendas e lucros. Cada um deles ganhou o Grand Prix no festival de
publicidade de Cannes (HOLT, 2016).
Os filmes da Chipotle não devem ser entendidos somente como grandes
exemplos de conteúdo de marca. Eles funcionaram pois foram além do mero
entretenimento. Os filmes possuem apelo estético, porém muitos outros que não
conseguem a projeção que estes conseguiram também o possuem. As histórias contadas
nos filmes não eram particularmente originais, elas já se repetiram muitas vezes na
década anterior. Entretanto, elas deram tão certo nas mídias sociais porque eram mitos
que capturaram passionalmente a ideologia de uma florescente cultura de alimentos pré-
industriais. A Chipotle conseguiu imprimir uma visão inspirada dos Estados Unidos
retornando à bucólica agricultura e à tradicional produção de alimentos, assim
revertendo muitos problemas no sistema de alimentos dominante (HOLT, 2016).
O maior inimigo do movimento de alimentos pré-inudstriais é o fast food, então
pensar que uma grande companhia de fast food promoveria essa história foi
particularmente forte com o público (HOLT, 2016).
Para prosperar, a Chipotle precisa continuar a liderar em pontos problemáticos.
A empresa tem sido menos triunfante neste sentido: ela prosseguiu com uma série que
teve pouco impacto nas mídias sociais porque simplesmente imitava os filmes anteriores
ao invés de levar novos pontos críticos. Então, a companhia se virou para um novo
problema, os OGMs. Fora o fato de que afirmar que vendia alimentos sem interferência
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de OGMs desafiava a sua credibilidade (a empresa ainda vendia carne alimentada por
grãos geneticamente modificados e refrigerantes feitos com adoçantes geneticamente
modificados), OGMs foram um ponto crítico fraco, um ponto controverso somente entre
os consumidores mais ativistas e já disseminado por muitos outros produtos. Um grande
número de outros pontos críticos, como bebidas com altos índices de açúcar e óleos
vegetais industriais, geraria mais controvérsia e ainda necessitam ser enfrentados por
um grande negócio do ramo de alimentos (HOLT, 2016).
É claro que lidar com ideologia no mercado de massa pode ser uma faca de dois
gumes. A marca deve seguir a ideologia proposta ou ficará para trás. A Chipotle é um
negócio grande e que vem crescendo, com muitos processos em escala industrial, não é
um pequeno restaurante de comida mexicana que traz comida diretamente da fazenda.
Entregar alimentos frescos e perecíveis, o que a empresa se compromete a fazer como
uma liderança na alimentação pré-indstrial, é um desafio operacional imenso. A
companhia sofreu uma grande baixa na sua reputação com surtos de contaminação de E.
coli e norovirus. A Chipotle não vai ganhar a confiança dos consumidores de novo
através de anúncios ou esforços de relações públicas. A empresa precisa convencer o
nicho ativista de que está dobrando os seus esforços no seu comprometimento para
entregar boa comida pré-industrial. Assim, os consumidores irão defender a marca mais
uma vez (HOLT, 2016).
Para promover a marca efetivamente nas mídias sociais, as companhias devem
ter como alvo os nichos de cultura. Hoje, em busca de relevância, a maior parte das
marcas busca tendências. No entanto, esta é uma “abordagem commodity” do branding:
centenas de companhias estão fazendo exatamente a mesma coisa com a mesma lista
genérica de tendências. Não é novidade que os consumidores não prestem atenção. As
marcas podem assumir um ponto de vista que se diferencie do ambiente inflado de
mídia tendo como alvo novas ideologias surgidas dos nichos de cultura (HOLT, 2016).
Uma década após o surgimento, companhias ainda têm dificuldades para
apresentar um modelo de branding que funcione no mundo caótico das mídias sociais.
As grandes plataformas – Facebook, YouTube, Instagram – parecem dar as cartas,
enquanto a maior parte das marcas são mudas culturalmente, apesar de bilhões em
investimentos. As companhias precisam mudar seu foco das plataformas em si para o
verdadeiro foco de poder digital – os nichos de cultura criados pelos usuários. A
Chipotle obteve sucesso não com uma estratégia de YouTube, mas com uma estratégia
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que apresentava produtos e comunicação que falavam com o movimento de alimentos
pré-industriais. As empresas podem retomar a relevância cultural por meio do poder do
público (HOLT, 2016).
Dessa forma, Douglas Holt (2016), pensa que uma estratégia que siga os passos
abaixo seja a melhor forma de atingir os consumidores diante do novo paradigma:
1. Mapear a ortodoxia cultural
2. Localizar a oportunidade cultural
3. Ter como alvo os usuários que criam o nicho de cultura
4. Difundir a nova ideologia
5. Inovar continuamente, usando pontos críticos culturais
Kohli et Al. (2015) pensam que deve-se seguir os passos abaixo:
1. Ter como alvo os nichos de mercado criados pelo novo paradigma
2. Envolver os clientes a cada passo
3. Trabalhar em conjunto com os defensores da marca
4. Descobrir o que os consumidores estão falando sobre, entrar na conversa e
construir relacionamentos
5. Dar aos consumidores conteúdo atraente para falarem sobre
Todos estes passos são frutos do novo paradigma em que as marcas estão
inseridas por causa do mundo digital atual. Assim, todos os passos têm um ponto em
comum, todos requerem análises de grandes massas de dados obtidos da Internet. Desse
modo, independente da estratégia adotada nesta nova era, para conseguir realizá-la é
necessária uma ferramenta que não existia antes, a chamada análise de Big Data, uma
grande massa de dados, neste caso gerada pela interação de usuários da Internet.
4 BIG DATA
4.1 O QUE É BIG DATA?
O Big Data é uma ferramenta que tem como foco um grande armazenamento de
dados e um aumento na velocidade das respostas e ações da empresa. Ela tem sido uma
ótima opção para as empresas que buscam se destacar no mercado corporativo.
29
Apesar da discussão bastante contemporânea sobre Big Data, o ato de recolher e
armazenar grandes quantidades de informações para eventual análise de dados vem do
início dos anos 2000, quando Doug Laney definiu o Big Data em 3V’s (SAS
INSTITUTE, 2015):
Volume - Organizações coletam dados de uma grande variedade de fontes,
incluindo transações comerciais, redes sociais e informações de sensores ou
dados transmitidos de máquina a máquina. Anteriormente, armazenar tamanha
quantidade de informações era um grande problema – mas novas tecnologias
têm possibilitado tal atividade.
Velocidade - Os dados fluem em uma velocidade sem precedentes e devem ser
tratados em tempo hábil. Tags de Radio-frequency identification (RFID),
sensores, celulares e contadores inteligentes estão impulsionando a necessidade
de lidar com imensas quantidades de dados em tempo real
Variedade - Os dados são gerados em todos os tipos de formatos - de dados
estruturados, dados numéricos em bancos de dados tradicionais, até documentos
de texto não estruturados, e-mails, vídeos, áudios, dados de cotações da bolsa e
transações financeiras.
O Statistical Analysis System (SAS), sistema de grande utilidade e importância
desenvolvido pela Universidade Estadual da Carolina do Norte (EUA) e hoje aplicado
ao Departamento de Agricultura dos Estados Unidos (USDA) ampliou a abrangência do
Big Data, considerando duas novas dimensões adicionais:
Variabilidade - Além da velocidade e variedade de dados cada vez maiores, os
fluxos de dados podem ser altamente inconsistentes com picos periódicos. Existe
algo em tendência nas redes sociais? Diariamente, picos de dados sazonais ou
picos gerados com base em eventos podem ser um desafio de gerenciar.
Complexidade - Os dados de hoje vêm de várias fontes, o que torna difícil
estabelecer uma relação, corresponder, limpar e transformar dados entre
diferentes sistemas. No entanto, para que seus dados não saiam rapidamente de
controle, é necessário ligar e correlacionar relações, hierarquias e as várias
ligações de dados.
Recente estudo desenvolvido pelo SAS mostra que o fluxo de dados utilizados
por ferramentas de Big Data atual está em cerca de 2.8 Zetabytes (10²¹ bytes). A
30
expectativa é que em 2020, o valor seja 50 vezes maior, chegando à marca de 100
Zetabytes por ano (cerca de 10²³ bytes) (SAS INSTITUTE, 2015).
No Brasil, a consultoria Front & Sullivan apurou uma receita de quase
US$250mi no segmento de Big Data em 2013 e estabeleceu uma previsão de que este
número quase quadruplicaria em 5 anos, chegando perto de US$1bi e assim,
comprovando o forte potencial do Big Data no Brasil.
Há cinco formas pelas quais é possível obter valor por meio do uso de
ferramentas de Big Data (MANYIKA, CHUI, et al., 2011):
Figura 11 - Obtenção de valor por meio de Big Data
Fonte – Elaboração Própria
4.2 QUEM UTILIZA A FERRAMENTA?
Apesar de ainda ser uma ferramenta incipiente e com grande potencial de
crescimento, grandes empresas e até governos têm feito o uso de Big Data para ajudar
larga gama de consumidores e até mesmo cidades inteiras a planejar suas atividades
para alcançar um futuro melhor. (MANYIKA, CHUI, et al., 2011)
Valor obtido por meio de Big Data
Obtenção de uma informação
mais transparente e utilizável, em
frequência muito mais rápida
Indicadores de desempenho mais precisos
Segmentação de produtos e
clientes
Auxílio a tomada de decisões com
análises mais sofisticadas
Desenvolvimento de novos
produtos e serviços
31
Figura 12 - Gastos com Big Data em 2015
Fonte – http://www.bain.com/publications/articles/big_data_the_organizational_challenge.aspx
Diferentes setores de negócio vêm utilizando as ferramentas de Big Data para
garantir avanços e melhorias aos negócios (PEARSON e WEGENER, 2013):
Bancos - Com grandes quantidades de informações fluindo a partir de inúmeras
fontes, os bancos são desafiados a encontrar maneiras inovadoras de gerenciar big data.
Ao mesmo tempo em que a ferramenta é importante para compreender os clientes e
aumentar sua satisfação, é igualmente importante para minimizar os riscos e fraudes
enquanto mantém uma conformidade regulatória. Big Data traz ótimos insights, mas
também exige que as instituições financeiras estejam um passo à frente neste jogo, com
análises avançadas.
Ensino - Educadores armados com uma visão orientada a dados podem ter um
impacto significativo sobre os sistemas escolares, estudantes e currículos. Analisando
big data, eles podem identificar alunos em risco, assegurar que os estudantes estão
progredindo de forma adequada, e podem implementar um sistema melhor de avaliação
e apoio aos professores e diretores.
Governo – Quando as organizações governamentais são capazes de aproveitar e
aplicar análises em big data, elas progridem significativamente quando se trata de
gerenciar serviços públicos, lidar com o congestionamento ou prevenir a criminalidade.
Mas, enquanto existem muitas vantagens com o uso de big data, os governos também
devem abordar as questões de transparência e privacidade das informações.
Saúde - Registros de pacientes. Planos de tratamento. Informações de
prescrição. Quando se trata de cuidados com a saúde, tudo precisa ser feito rapidamente,
com precisão e, em alguns casos, com suficiente transparência para satisfazer as
32
regulamentações rigorosas desta indústria. Quando grandes quantidades de dados são
geridas de forma eficaz, os prestadores de cuidados de saúde podem descobrir insights
escondidos que melhoram o atendimento ao paciente.
Manufatura - Armados com uma visão que big data pode fornecer, os
fabricantes podem aumentar a qualidade e a produção, minimizando o desperdício -
processos que são fundamentais no mercado altamente competitivo de hoje. Mais e mais
fabricantes estão trabalhando em uma cultura baseada em análise de dados, o que
significa que eles podem resolver problemas mais rapidamente e tomar decisões de
negócios mais ágeis.
Varejo - A construção de relacionamento com o cliente é fundamental para o
setor de varejo - e a melhor maneira de gerenciar este relacionamento é gerenciando big
data. Os varejistas precisam saber a melhor maneira de vender aos clientes, a maneira
mais eficaz de lidar com transações, e a maneira mais estratégica de aumentar o número
de negócios repetidos. Big data permanece no coração de todas essas coisas.
A previsão para o futuro é de que 33% das informações obtidas possam ser úteis
se usadas de maneira correta. Atualmente, apenas 0,5% das informações são
aproveitadas nesse sentido. (Davenport, 2013 apud SAS Institute, 2015)
4.3 O PROCESSO DE OBTENÇÃO E MANIPULAÇÃO DAS INFORMAÇÕES
No cenário de negócios atual, as fontes de Big Data estão geralmente
posicionadas em uma das três categorias (MARR, 2015):
Transmissão de Dados – Esta categoria inclui dados que chegam aos seus
sistemas de TI a partir de uma rede de dispositivos conectados. É importante
analisar esses dados assim que eles chegam e tomar decisões sobre quais dados
você deve manter, não manter e quais requerem uma análise posterior mais
aprofundada.
Redes Sociais – 1Os dados sobre interações sociais são um conjunto cada vez
mais atraente de informação, particularmente para as áreas de Marketing,
Vendas e Funções de Apoio. São muitas vezes capturados de forma não-
estruturada ou semiestruturada, já que representa um indicativo de consumo.
Fontes Publicamente Disponíveis – Grande quantidade de dados estão
disponíveis por meio de canais dos públicos.
33
Tendo em mãos toda essa quantidade de informações, deve-se buscar uma opção
de baixo custo para o armazenamento e processamento de dados (plataformas como
Open Source, Hadoop), em um formato que permite fácil acesso e análise.
Posteriormente, é necessário decidir levar em consideração quais dados são relevantes
para uma análise aprofundada, o que é possível com ferramentas como a computação
em grade (Grid Computing) e as análises em memória (in-memory analytics) (MARR,
2015).
A terceira etapa desse processo, após o tratamento desses dados, é a
especialização. Análises avançadas do negócio requerem a participação de executivos
com grandes habilidades, que possam aliar as informações obtidas com a compreensão
do negócio e as fontes relevantes de valor, de modo a estabelecer uma estratégia para
embasar o processo de tomada de decisão. (MARR, 2015)
A SAS (2015) propõe uma metodologia para o processo de construção de
sabedoria por meio de dados obtidos:
Figura 13 - Metodologia SAS para construção de sabedoria a partir de dados
Fonte: http://www.sas.com/pt_br/insights/big-data/what-is-big-data.html
Dados – Dados como fatos desorganizados são apenas matéria. Esse é o
primeiro estágio da pirâmide. A obtenção de uma alta carga de dados.
Informação – Manipulação dos dados obtidos de modo a obter conceitos
potencialmente valiosos para a tomada de decisões baseado nos dados
Conhecimento – Conclusões obtidas a partir do entendimento das informações
Sabedoria
Conhecimento
Informação
Dados
34
Sabedoria – Uso efetivo do conhecimento para auxílio ao processo de tomada
de decisão
É importante lembrar que o valor principal de big data não vem dos dados
em sua forma bruta, mas do processamento e análise destes dados e os
insights, produtos e serviços que surgem desta análise. As mudanças radicais
nas tecnologias e abordagens de gerenciamento de big data devem ser
acompanhadas, de forma semelhante, por mudanças dramáticas na forma
como os dados suportam decisões e geram inovação de produtos e serviços.
(Davenport, 2013, apud SAS Insitute, 2015)
A partir deste momento, o grande desafio é saber utilizar as informações da
melhor maneira possível. Uma leitura errada das informações pode acarretar em ações
desconexas com a real necessidade da empresa e, portanto, gastos errados.
4.4 A IMPORTÂNCIA DA FERRAMENTA
A importância do big data não gira em torno da quantidade de dados que você
tem, mas em torno do que você faz com eles (DERKSEN e ZBIKOWSKI, 2014). É
possível analisar dados de qualquer fonte para encontrar respostas que permitam:
1. Redução de custos
2. Redução de tempo
3. Desenvolvimento de novos produtos
4. Decisões mais inteligentes.
Ao combinar a ferramenta de Big Data com a alta potência do Analytics, será
possível realizar tarefas relacionadas a negócios (MANYIKA, CHUI, et al., 2011),
como:
Determinar a causa raiz de falhas, problemas e defeitos em tempo quase real;
Otimizar ações no ponto de venda com base em hábitos de compra dos clientes;
Recalcular carteiras de risco inteiras, em questão de minutos;
Detectar comportamentos fraudulentos antes que eles afetem sua organização.
Muitas empresas atualmente iniciam atividades relacionadas a Big Data.
Contudo, existe uma necessidade iminente de incorporar capacidades analíticas na
organização (MARR, 2015). Caso contrário, não é possível fazer progressos
substanciais e assim, produzir insights significativos.
35
Os primeiros líderes a implementarem essa cultura nas empresas têm sido os
responsáveis por criar uma vantagem competitiva em relação aos seus concorrentes.
Segundo levantamento em mais de 400 grandes empresas (PEARSON e WEGENER,
2013), aquelas que possuem capacidades analíticas mais avançadas estão superando
seus concorrentes em ampla vantagem, como:
2x (duas vezes) mais propensas a ter desempenho financeiro elevado dentro de
seu mercado de atuação.
5x (cinco vezes) mais propensas a tomar decisões mais rápidas que seus
concorrentes
3x (três vezes) mais propensas a executar decisões conforme o planejado
2x (duas vezes) mais propensas a se basear nos dados no momento da tomada de
decisão
Figura 14 - Empresas com capacidades analíticas avançadas possuem vantagem competitiva
Fonte: http://www.bain.com/publications/articles/big_data_the_organizational_challenge
Como já falado anteriormente, o processo de utilização e aproveitamento das
ferramentas de Big Data ainda é muito incipiente, e apenas grandes empresas já
possuem avanços significativos com o uso da tecnologia.
4.5 METODOLOGIA IBM: A IBM WATSONS FOUNDATIONS
Um exemplo disso é a IBM, que em 2014, lançou o IBM Watson Foundations,
investindo mais de US$1bi no que se tornaria uma das primeiras plataformas de Big
Data e Business Analytics do mundo. (IBM, 2016)
36
O objetivo principal da organização era usar a plataforma para analisar dados de
companhias em tempo real e ter capacidade inovadora para gerar insights do mundo
real, de modo que as organizações pudessem tomar melhores decisões com rapidez,
confiabilidade e segurança e assim, superar a concorrência. (IBM, 2016)
Tal plataforma desenvolveu uma metodologia para recebimento e análise de
dados, desde o recebimento desses até a tomada de decisões e confiabilidade dos dados
e decisões tomadas (IBM, 2016):
4.5.1 Receber, Manipular e Analisar os Dados
Essa etapa consiste no recebimento/gestão, manipulação e análise dos dados em
tempo real, com a geração de insights para as empresas. Técnicas usadas:
Armazenamento de Dados
Gestão de Dados
Fluxo de Computação
Sistemas Hadoop
4.5.2 Implementação de Análise Completa de toda a Organização
Essa etapa corresponde ao monitoramento das decisões, dos processos de
negócios e dos sistemas para conduzir a melhores resultados nos negócios. Técnicas:
Gerenciamento de Decisões
Inteligência de Negócios
Planejamento e Previsões
Análise de Conteúdo
4.5.3 Cuidado com Privacidade e Governança
Essa etapa consiste na certificação de que todo o processo de análise é eficiente,
além de seguro. Técnicas:
Gestão da Informação
Governança
Após a estruturação da metodologia da plataforma, a IBM publicou a aplicação
da metodologia a determinada empresa de telefonia celular. Conforme mostrado na
figura 15 no esquema retirado da aplicação, a empresa seguiu o passo-a-passo criado,
desde a obtenção de dados de diferentes áreas até a análise e decisões com objetivo final
de manter e crescer sua carteira de clientes. (IBM, 2016)
37
Figura 15 - Metodologia IBM para tratamento de Big Data
Fonte: http://www.ibm.com/big-data/br/pt/big-data-and-analytics/marketing.html
Os resultados e benefícios obtidos com a aplicação da metodologia foram
expressivos, comprovando assim a importância do Big Data e mostrando à IBM que seu
alto investimento na IBM Watsons Foundations não foi em vão.
4.6 COMO O MERCADO ENXERGA O BIG DATA?
Gerenciar com análise de dados é uma ideia convencional hoje em dia, porém
não é uma prática convencional. Não é surpresa que a Gartner Research identifique
levar “a informação certa para a pessoa certa no momento certo” como uma tendência
tecnológica estratégica. A Accenture identificou este ponto como uma prioridade
máxima para CIOs (RANSBOTHAM, S.; KIRON, D.; PRENTICE, P. K., 2016).
Organizações mais avançadas analiticamente devem garantir que os dados estão
sendo capturados de forma constante. Nestas organizações, gerenciamento de
informações é um objetivo organizacional, e não um objetivo técnico. Mudar como
decisões são tomadas é uma parte crucial de como as organizações funcionam, e possuir
a última tecnologia pode não ser suficiente. A informação correta pode não existir se as
perguntas certas ainda tiverem que ser feitas (RANSBOTHAM, S.; KIRON, D.;
PRENTICE, P. K., 2016).
Uma pesquisa feita em 2015 com mais de 2000 gerentes conduzida pelo MIT
Sloan Management Review e o SAS Institute – assim como mais de uma dúzia de
entrevistas com executivos de companhias globais – mostra ações que devem ser
tomadas para melhorar a tomada de decisão por meio da análise de dados. Cinco
descobertas chave aparecem nesta pesquisa (RANSBOTHAM, S.; KIRON, D.;
PRENTICE, P. K., 2016):
38
1. A vantagem competitiva gerada pela análise de dados está em declínio. O
aumento de adoção de análise de dados por empresas torna mais difícil para
as empresas manterem a vantagem. No entanto, muitas organizações estão
em um estágio inicial de sua iniciativa em análise de dados.
2. Otimismo em relação ao potencial da análise de dados permanece forte.
3. Atingir a vantagem competitiva com análise de dados requer um
comprometimento contínuo em mudar o papel dos dados e da tomada de
decisão.
4. Companhias que são bem sucedidas com a análise de dados têm muito mais
chances de ter um planejamento estratégico para a análise de dados e que
esse planejamento esteja alinhado com a estratégia geral da organização.
5. A maior parte das companhias não está preparada para o robusto
investimento e mudança cultural que é necessária para obter um sucesso
contínuo com análise de dados. Inclui-se expandir as habilidades dos
gerentes que utilizam dados, aumentar os tipos de decisões influenciadas por
dados e cultivar tomada de decisão que mescla deduções analíticas com
intuição.
Dessa forma, a análise de dados e o Big Data se mostram oportunidades
incríveis para explorar o novo paradigma criado pelas redes sociais.
Uma empresa que obteve resultados satisfatórios é a Gatorade, marca de bebidas
esportivas fabricada pela PepsiCo. A empresa criou uma “sala de guerra” em Chicago
para monitorar a marca em tempo real pelas mídias sociais. Existem assentos em que os
membros da equipe podem acompanhar visualizações customizadas de dados e painéis
(incluindo termos relacionados à marca, atletas patrocinados e competidores) e executar
análises de opiniões em torno de produtos e lançamentos de campanhas. Todos os dias,
todo esse feedback é integrado em produtos e marketing, por exemplo, ajudando a
otimizar a página inicial do site da companhia. Desde a criação da “sala de guerra”, a
média de tráfego das páginas da Gatorade, a quantidade de interações de visitantes e o
compartilhamento viral de campanhas mais que dobraram (DIVOL, R.; EDELMAN,
D.; SARRAZIN, H., 2012).
O principal obstáculo à implementação de iniciativas voltadas para as redes
sociais é que existe a percepção de que o Retorno sobre Investimento (ROI, em inglês)
39
de determinadas iniciativas é incerto. Sem um senso claro do valor que as mídias sociais
geram, muitos executivos não se sentem confortáveis quando suas companhias vão além
de meros experimentos com estratégia de mídias sociais. Entretanto, podemos medir o
impacto de mídias sociais muito além de volume e de métricas de sentimentos dos
consumidores. É possível determinar com precisão o buzz de um produto ou marca e
então calcular como as mídias sociais guiam o comportamento de compra (DIVOL, R.;
EDELMAN, D.; SARRAZIN, H., 2012).
A seguir no texto, são explorados mais casos de utilização do Big Data gerado
pela Internet para o suporte ao Branding na atualidade.
5 BIG DATA E A COPA DO MUNDO DE 2014
Para corroborar nosso estudo sobre Big Data, resolvemos abordar um assunto
bastante recente e doloroso para o povo brasileiro: A Copa do Mundo de 2014. Mas
qual seria a relação entre um campeonato de futebol e a gestão de uma marca e que
marca seria essa?
A resposta para tal questão está no fato do futebol ser um patrimônio fortíssimo
da economia alemã, não à toa a federação fez investimentos da ordem de bilhões em
tecnologias para entender o futebol moderno como ele deve ser: parte da identidade
nacional, mercado local e do PIB. (RICO, 2014)
Além disso, a própria Bundesliga, o campeonato nacional alemão, cresceu
consideravelmente sua reputação, com uma marca mais forte. Atualmente, pode ser
considerada nos patamares da Premier League, na Inglaterra, e de La Liga, o
campeonato espanhol. (WILSON, 2014)
Prova disso é que a qualidade dos times, os retornos com patrocínios e os
investimentos feitos no campeonato tem crescido consideravelmente ano a ano, em uma
das ligas mais disputadas do mundo.
5.1 O INÍCIO
O início de todo esse processo de estruturação da marca “Seleção da Alemanha”
e da revolução do jogo começa em 2002, com a derrota na final da Copa do Mundo para
o Brasil. Esse cenário é agravado com o insucesso na Copa do Mundo de 2006, sediada
na própria Alemanha. (RICO, 2014)
40
A partir deste momento, a Deutscher Fussball-Bund (DFB), Associação Alemã
de Futebol, criou o programa “Talent Development Programme”, em que passou a se
reinventar completamente. Saneou a liga local, criando regras rígidas para as equipes
da Bundesliga, fortalecendo a igualdade entre os times, investiu fortemente na base,
espalhou escolinhas em todo o país e passou a apostar em estudos acadêmicos.
(CURTIS, 2014)
Figura 16 - Objetivos do programa de desenvolvimento de talentos da DFB
Fonte: Disponível em http://www.dfb.de/en/projects/talent-development-programme/
Nos 12 anos que se passaram entre a derrota para o Brasil na Copa do Mundo de
2002, até o famoso “7x1” e a posterior vitória na final da Copa do Mundo 2014 contra a
Argentina, a DFB abriu 390 centros futebolísticos em todo o país, onde cerca de 1.200
técnicos, contratados pela DFB, treinam cerca de 30 mil jovens entre 9 e 17 anos em
locais perto de suas casas e sem vínculos com clubes. (CURTIS, 2014)
Jogadores hoje consagrados como Marco Reus, do Borussia Dortmünd, Mario
Götze (autor do gol na prorrogação da final) e Thomas Müller (um dos maiores
artilheiros de todas as Copas aos 26 anos) do Bayern München, são frutos dessa nova
política implantada pela federação alemã.
41
Grande parte desse avanço dentro de campo partiu de estudos científicos para
melhorar a performance futebolística, e assim, poder implementar o novo estilo de jogo
alemão nas divisões de base e nos novos centros futebolísticos espalhados pelo país.
(RICO, 2014)
Desde 2010, um grupo de cerca de 50 alunos da Deutsche Sporthochschule
Koeln, uma universidade de esportes em Colônia, na Alemanha, começou a compilar
informações sobre os jogadores e equipes que competem na Copa do mundo e a
processar essas informações em um banco de dados. Um dos dados mais importantes
que os estudantes de esportes passaram a produzir consistia no posicionamento de oito
câmeras em campo que mapeavam todo o terreno de jogo. (RICO, 2014)
Para cada jogador mapeado alemão, é atribuído um identificador único,
permitindo que os seus movimentos sejam rastreados digitalmente, e os dados
resultantes sejam usados para medir indicadores chave de desempenho, tais como o
número de toques, tempo médio de posse, e velocidades de movimento. (RICO, 2014)
Abaixo, segue uma imagem de como era realizada a análise pelos estudantes.
Além de uma tela que mostrava a partida (nesse caso, a final da Copa do Mundo de
2010 entre Itália e França), havia indicadores de: (ANGELO, 2014)
Mapas de Calor, que mostravam a área percorrida com mais e menos intensidade
pelo jogador durante sua participação em campo.
Formações táticas dos times nos momentos ofensivos e defensivos.
Estatísticas de passe, velocidade, distância percorrida, posse de bola etc.
42
Figura 17 - Dados compilados com visão geral da Copa do Mundo de 2014
Fonte: http://datastorm.com.br/big-data-na-copa-do-mundo-de-2014/
O uso do estudo permitia a análise detalhada de qualquer time ou seleção do
mundo e essa informação adicional seria utilizada para preparar o time para cada jogo
específico (ANGELO, 2014).
5.2 PARCERIA DFB E SAP
Para acelerar o processamento dos dados e estruturá-los em uma ferramenta de
jogo, a DFB estabeleceu uma parceria com a SAP, para a produção da ferramenta SAP
Match Insights, que permitia à comissão técnica a análise de todos os dados de
treinamentos e jogos, o que ajudou a evolução da equipe na própria competição.
(CURTIS, 2014)
Oliver Bierhoff, ex-atacante da seleção alemã, atual gerente da seleção e
embaixador da marca SAP, explica que (SAP NOTÍCIAS BRASIL, 2014):
Imagine que, em apenas 10 minutos, 10 jogadores com três bolas geram mais
de sete milhões de dados. A plataforma SAP HANA processa tudo isso em
tempo real. Com o SAP, a equipe consegue analisar esse volume imenso de
dados e personalizar o treinamento, preparando a seleção para seu próximo
jogo. Hoje, todos os times buscam formas inovadoras para se diferenciar de
seus rivais. Estamos representando uma das grandes seleções do mundo. O
compromisso da DFB é oferecer ao time alemão a melhor tecnologia para
aprimorar seu desempenho, e a SAP atende perfeitamente a essa necessidade.
(BIERHOFF, 2014, apud SAP NOTÍCIAS BRASIL, 2014)
43
Figura 18 - Exemplo de estatísticas geradas durante uma partida de futebol
Fonte: http://www.psafe.com/blog/conheca-solucao-big-data-ajudou-alemanha-ganhar-copa-2014/
Considerado o 12º jogador da delegação alemã na Copa do Brasil 2014, a
ferramenta foi usada em larga escala para auxiliar Jerome Boateng a entender a
movimentação de Cristiano Ronaldo pelo campo, entender a ocupação de espaços no
meio-campo da França e criar um verdadeiro quebra-cabeças para a seleção brasileira
(SAP NOTÍCIAS BRASIL, 2014).
Independentemente destas inovações, os alemães tinham uma equipe
talentosa. Mas com o uso desses sistemas, a Alemanha agora tem muitos dos jogadores
mais aptos no mundo a seguir alguns dos relatórios de observação mais avançados no
esporte. (SAP NOTÍCIAS BRASIL, 2014)
Por fim, como prova de que os relatórios de Big Data fizeram uma diferença
considerável, a Alemanha conseguiu reduzir seu tempo médio de posse de bola de 3,4
segundos em 2010 para 1,1 segundo em 2014 (ROSENBERG, 2014). Esta melhoria
impressionante no tempo de posse permitiu que os jogadores alemães pudessem
melhorar o seu estilo agressivo, em ritmo acelerado de jogo que, no final de Copa do
mundo, refletiu como o único time invicto (SAP NOTÍCIAS BRASIL, 2014)
44
5.3 PRÓXIMOS PASSOS
Para o futuro, a SAP e a DFB já estão desenhando uma série de novos projetos
para avançar ainda mais na ciência do esporte. Em 2013, anunciaram uma parceria para
melhorar os processos de negócios da Federação. Recentemente, essa parceria
expandiu-se para co-inovação em soluções de software, visando a melhorar o
desempenho da seleção alemã em campo. (SAP NOTÍCIAS BRASIL, 2014)
Segundo Stefan Wagner (2015), diretor do SAP Labs, a parceria também planeja
uma série de projetos adicionais que ampliarão as capacidades do aplicativo além da
análise do jogo. O objetivo seria ligar várias disciplinas - incluindo psicologia e
medicina - com os dados do jogo, e integrar todas essas informações em uma única
solução.
Isso envolveria a recolha de informação como base para a investigação a longo
prazo, tais como dados de saúde e horários de treinamento jogador, e jogo de corrida
análises para jogadores individuais.
5.4 VALOR DE MARCA E REPUTAÇÃO: BUNDESLIGA E SELEÇÃO
ALEMÃ
Como o foco do nosso trabalho é entender como ferramentas de Big Data podem
facilitar e promover a gestão de marca da empresa, como esse 12º jogador pôde
influenciar de forma positiva do aumento de valor das marcas Bundesliga e Seleção
Alemã.
Um estudo realizado pela Mckinsey & Company (2015) demonstra que o
crescimento do sistema implementado para o futebol alemão vem sendo significativo - e
seu peso na economia global continua a aumentar. Durante o período entre as
temporadas de 2007/2008 a 2014/2015, o valor da marca Bundesliga foi de 7,9 bilhões
de euros.
Isso representa um aumento nominal de mais de 50% sobre a temporada
2007/08, que atingiu 5,1 bilhões de euros e também um crescimento significantemente
mais rápido do que toda a economia alemã, cerca de 10 vezes mais. (BEHRENCECK,
ECKER, et al., 2015)
45
Figura 19 - Crescimento de real valor adicionado, 2008 a 2014
Fonte: (BEHRENCECK, ECKER, et al., 2015)
Mas os ganhos não foram apenas em valor. O impacto do crescimento da marca
Bundesliga afetou também os stakeholders. Olhando outros 2 indicadores
macroeconômicos (empregos e arrecadação do governo em tributos), pode-se entender o
peso que o sistema de futebol profissional e a Bundesliga tem sobre o crescimento da
economia alemã. (BEHRENCECK, ECKER, et al., 2015)
Figura 20 - Impacto econômico do sistema de futebol profissional da Bundesliga Fonte: (BEHRENCECK, ECKER, et al., 2015)
Neste período, o futebol profissional criou 40.000 novos empregos em tempo
integral na Alemanha, e agora emprega 110.000 pessoas. As atividades comerciais
46
geram 2,3 bilhões de euros por ano em impostos e contribuições para a segurança social
nas esferas federal, estadual e local - mais uma vez, um aumento de cerca de 50 por
cento em comparação com o estudo anterior. (BEHRENCECK, ECKER, et al., 2015)
A CAGR, medida que representa a taxa composta de crescimento anual do país,
mostra o quão discrepante foi o crescimento do futebol profissional nos últimos anos,
em relação aos outros setores da economia. O gráfico abaixo relaciona esse crescimento
ao avanço no número de empregos no setor especificado. (BEHRENCECK, ECKER, et
al., 2015)
Figura 21 - CAGR 09/20018 a 09/2014
Fonte: (BEHRENCECK, ECKER, et al., 2015)
As mudanças não se refletem apenas na economia.
Em comparação com a Premier League, a liga mais expressiva em termos de
números do mundo, as mudanças realizadas no futebol alemão se refletem
principalmente em termos financeiros e na presença de torcedores nos estádios.
(WILSON, 2014)
A liga alemã tem a melhor média de público do mundo, com 45 mil pessoas
(40% de mulheres), cerca de 98% de taxa de ocupação. A segunda divisão tem média de
47
17 mil, superior à primeira divisão do Brasil, de 15 mil pessoas. A média brasileira,
aliás, é só a 13º do mundo, atrás de China e EUA. (WILSON, 2014)
Figura 22 - Média de Público em Estádios por Partida das Maiores Ligas Européias Fonte: Elaboração própria (dados disponíveis em: http://www.statista.com/statistics/261213/european-
soccer-leagues-average-attendance/)
Na questão financeira, a Bundesliga tem ampla vantagem em relação às outras
ligas no que diz respeito aos clubes. As equipes alemãs precisam enviar 3 vezes ao ano
um balanço financeiro positivo, seguindo um livro de 200 páginas de regras e a
aprovação do balanço é fundamental para que o clube participe da Bundesliga. (
(BEHRENCECK, ECKER, et al., 2015)
Caso contrário, os clubes podem perder pontos e até ficar de fora da competição.
Os salários dos jogadores não podem ultrapassar 50% do orçamento. Em outros lugares,
chega a 70% (exemplo do Barcelona). Além disso, apenas dois clubes da liga alemã têm
dívidas, realidade bem diferente do Brasil, onde a dívida dos 20 maiores clubes é de R$
4 bilhões. Na Inglaterra, recheada de clubes comprados por sheiks e bilionários do leste
europeu, caso de Chelsea e Manchester City, inundada de dinheiro de origem no
mínimo suspeita, a dívida acumulada é de R$ 11 bilhões. (BEHRENCECK, ECKER, et
al., 2015)
15 17,5
20 22,5
25 27,5
30 32,5
35 37,5
40 42,5
45 47,5
0 4 - 0 5 0 5 - 0 6 0 6 - 0 7 0 7 - 0 8 0 8 - 0 9 0 9 - 1 0 1 0 - 1 1 1 1 - 1 2 1 2 - 1 3 1 3 - 1 4 1 4 - 1 5
MÉDIA DE PÚBLICO POR PARTIDA DAS MAIORES LIGAS EUROPÉIAS (EM MILHARES)
Alemanha Inglaterra Itália Espanha França
48
Figura 23 – Receita total em euros por Temporada das Maiores Ligas Europeias
Fonte: Elaboração Própria (dados disponíveis em http://www.statista.com/statistics/261218/big-five-
european-soccer-leagues-revenue/)
A marca da seleção alemã também evoluiu muito nos últimos anos, fruto de suas
conquistas. A força que a marca ganhou nos últimos tempos pode ser explicada pelo
acúmulo de títulos em sua base e nos times principais (SAP NOTÍCIAS BRASIL,
2014):
Seleção masculina – Campeã mundial
Seleção feminina – Atual Campeã europeia
Seleção masculina sub-19 – Atual Campeã europeia
Seleção feminina sub-20 – Atual Campeã mundial
0
500
1000
1500
2000
2500
3000
3500
4000
4500
0 4 - 0 5 0 5 - 0 6 0 6 - 0 7 0 7 - 0 8 0 8 - 0 9 0 9 - 1 0 1 0 - 1 1 1 1 - 1 2 1 2 - 1 3 1 3 - 1 4
RECEITA TOTAL POR TEMPORADA DAS MAIORES L IGAS EUROPÉIAS (EM MILHARES DE EUROS)
Inglaterra Itália Alemanha Espanha França
49
Figura 24 - Processo de crescimento da seleção alemã
Fonte – Elaboração Própria
Assim, até meados de 2015, a esquadra alemã ocupava a 1ª colocação do ranking
de seleções da Fifa, sendo amplamente superior aos rivais não apenas nas seleções
principais, como mostrado, mas também em todo o desenvolvimento da base. (SAP
NOTÍCIAS BRASIL, 2014)
Figura 25 - Seleção alemã comemora após conquista na copa do mundo de 2014 no Brasil
Fonte: http://www.tiegestao.com.br/2014/07/13/como-big-data-ajudou-selecao-da-alemanha-chegar-final-
da-copa/
6 BIG DATA E A NETSHOES
Apesar do uso de ferramentas de Big Data nos EUA ser mais difundido, até
mesmo com metodologias específicas criadas para tal, no Brasil seu uso ainda é muito
Melhoria na Estrutura
Uso de ferramentas de análise a partir
de Big Data
Melhoria nos resultados
financeiros, operacionais e
conquistas
Maior percepção de valor da Marca
Bundesliga e Seleções da Alemanha
50
incipiente. Durante a pesquisa para realização desse trabalho, poucos foram os casos e
também as informações obtidas sobre Big Data para as marcas brasileiras.
Um caso que chamou a atenção foi da empresa de comércio eletrônico Netshoes,
que vem utilizando as ferramentas de Big Data para melhorar e especificar o
atendimento aos seus clientes.
6.1 A NETSHOES
A Netshoes é a maior empresa de comércio eletrônico produtos esportivos do
mundo. Na América Latina, a empresa está presente no Brasil, Argentina e México. A
missão da empresa é a de inspirar e transformar a vida das pessoas por meio do esporte
e lazer.
Fundada em 2000 por Marcio Kumruian era uma loja física comum em São
Paulo. Dois anos mais tarde, a empresa decidiu construir seu DNA digital e inovador
com o lançamento da primeira loja de produtos esportivos digitais da América Latina.
Figura 26 – Logo Netshoes
Fonte: http://www.mediaweek.com.br
Hoje, a empresa trabalha com 100% de seus produtos online e é responsável por
gerenciar os sites das seguintes entidades: Seleção Brasileira de Futebol, Ultimate
Fighting Championship (UFC), National Basketball Association (NBA), National
Football League (NFL), Oakley, Puma, Havaianas, Timberland, Topper, Mizuno e
Globo Esporte. Também gerencia lojas oficiais das seguintes equipes de futebol:
Corinthians, São Paulo, Palmeiras, Santos, Bahia, Cruzeiro, Coritiba, Vasco,
Internacional, Mexicana selecção nacional de futebol, Chivas, Pumas, Monterrey, Clube
América e Cruz Azul.
Desde 2007, depois de tomar a decisão de concentrar-se inteiramente no
comércio eletrônico, a Netshoes tem registrado um aumento significativo de impostos
sobre sua receita ano após ano. Por esse motivo, a empresa não conseguiu atingir a
51
agilidade necessária para crescer e a flexibilidade necessária ao negócio. (SAS
INSTITUTE, 2015)
Em 2010, a empresa chegou a um ponto crucial. Como o número de visitas tem
crescido dramaticamente, a empresa entendeu que para crescer, era importante manter a
estabilidade de seus sistemas, ainda mais porque a empresa só realiza seus negócios na
Web e ter de lidar com a flexibilidade do negócio em geral. Portanto, os principais
desafios que a Netshoes teve de enfrentar eram: (GARCIA, 2010)
A instabilidade da plataforma, que inclui o tempo de inatividade/lentidão do
sistema em horários de pico.
A complexidade do gerenciamento, devido às limitações das soluções ou devido
aos recursos de computação necessários para manter a solução em execução
Promoções, precificação e customização de produtos
O forte crescimento da empresa - cerca de 100% em 2010 - e os investimentos
externos recebidos levou a Netshoes a procurar rapidamente uma solução robusta,
flexível, escalável e eficiente, que pudesse manter a operação e permitisse uma
estruturação maior a longo prazo (GARCIA, 2010).
Em 2012, a Netshoes avançou em seu processo de estruturação e implementou o
sistema da Oracle, o Oracle Exalogic Elastic Cloud. O impacto foi realmente positivo: a
plataforma de comunicação com o cliente e vendas se tornou mais estável, e seu
desempenho melhorou consideravelmente, assim como seu tempo de resposta
(INFOTECHLEAD, 2012).
6.2 BIG DATA
Assim, a empresa já entendia a importância das informações obtidas a partir de
mídias sociais e das buscas e visitas realizadas pelo cliente no próprio site. Foram
implementadas algumas soluções para que o aproveitamento dessas informações fosse
realizado da melhor maneira possível:
2011 Soluções do SAS(Statistical Analysis System)
o Para atender à demanda fortemente crescente de maneira
personalizada, a Netshoes contrata uma solução em inteligência
analítica para entender as preferências de seu público e se
comunicar adequadamente. (GARCIA, 2010)
52
As soluções do SAS ainda eram destinadas à demanda média de 30 milhões de
visitas por mês dentro do site (GARCIA, 2010). Para avaliar os dados, houve o
entendimento de que o aspecto primordial de ação seria a Segmentação em duas
esferas: Comportamental e de Valor, em que seriam divididos em 12 grupos principais,
de acordo com o perfil dos clientes, para criar diversos modelos preditivos e traçar
estratégias de vendas e de relacionamento. (CASTRO, 2011)
Aliado a isso, a empresa estabeleceu um tipo de segmentação chamada de
RFV, – apoiada nos pilares de Recência, Frequência e Valor. Com ela, analisa
informações como (CASTRO, 2011):
Quando o usuário realizou seu último negócio;
O quanto ele repete suas compras;
Gastos médios de cada usuário
Com a ferramenta, a companhia aprimorou sua estratégia de relacionamento com
o cliente.
2013 Implementação do Oracle Exadata Database Machine
o A ferramenta possuía um sistema voltado para a estruturação do
banco de dados e gestão das informações realmente significativas
para a empresa
Figura 27 - Imagem ilustrativa do Oracle Exadata Database Machine Fonte: http://www.oracle.com
A ferramenta da Oracle serviu para permitir melhor capacidade de
processamento de informações dentro do banco de dados. Desde 2011, o número de
acessos mensal à plataforma tinha crescido cerca de 70%, de 30 milhões para 50
milhões. (INFOTECHLEAD, 2012)
53
Assim, foi possível atingir um novo nível de estabilidade da plataforma e um
melhor tempo de resposta para toda a solução de comércio eletrônico.
2015 Implementação de uma Solução de Data Intelligence, por meio da Tail
Target, empresa brasileira que fornece tecnologia de Data Management
Platform (DMP).
o Com esse benefício, a loja virtual terá acesso uma solução de
gerenciamento de dados para organizar e entender melhor o perfil
de seus clientes.
O recente sistema já permite uma solução completa de gerenciamento de dados
para organizar e entender melhor o perfil de seus clientes, e contará com informações de
comportamento on-line de 100 milhões de internautas do Brasil. Tudo isso, a partir de
uma robusta solução de Big Data, em tempo real, para elaborar e entregar as ofertas
mais relevantes aos seus consumidores. (CLIENTE SA, 2015)
Figura 28 - Tail Target, empresa brasileira que fornece DMP
Fonte: Disponível em http://www.clientesa.com.br/ebusiness/59690/netshoes-em-parceria-com-a-tail-
target/
O funcionamento da plataforma se dá da seguinte maneira: caso o consumidor
busque um produto específico – uma bota de caminhada, por exemplo –, saber que ele é
do sexo masculino, tem entre 18 e 30 anos e gosta de jogar futebol com os amigos nos
fins de semana, dá à Netshoes a possibilidade de surpreendê-lo com oferta adicional de
uma chuteira. (E-commerce Brasil, 2015)
A plataforma DMP entrega dados de comportamento online segmentados em
200 categorias de audiência, divididas em oito módulos de interesse (gênero, faixa
etária, localização, geolocalização, renda, interesses e estilos de vida). (E-commerce
Brasil, 2015)
54
6.3 GANHOS E VANTAGENS
Logo no primeiro ano de uso da plataforma, a Netshoes observou:
Aumento de 40% da receita por pedidos realizados por meio de busca mais
precisa
O número de buscas sem resultados caiu 80%, ou seja, o mecanismo está mais
abrangente e produtos cada vez mais relevantes vêm sendo expostos no
comercio eletrônico
O tempo médio de navegação de um cliente - entre a escolha do produto e a
conclusão do pedido - caiu de 5 para 3 minutos em média.
Além disso, hoje, a empresa possui mais de 45 mil artigos esportivos disponíveis
na loja virtual, catalogados detalhadamente por mais de 25 filtros que podem ser
combinados, como o tipo de material, esporte ou uso recomendado.
6.4 O PAPEL DA BIG DATA NA GESTÃO DA MARCA NETSHOES
Ao pensarmos na gestão da marca, a primeira ideia gira em torno da reputação
que todos os stakeholders, mas principalmente os clientes têm da Netshoes. O uso de
ferramentas de Big Data há aproximadamente cinco anos vem trazendo grandes
vantagens competitivas para a empresa nesse sentido.
A correta gestão do Big Data traz a capacidade de entender cada cliente de
maneira personalizada, ainda que haja quantidades gigantescas deles e de suas
interações com a empresa. O gerenciamento de dados permite também que diversas
áreas da empresa atendam a necessidades específicas de clientes e o contexto de cada
interação com a empresa.
Para tal, a empresa criou uma área voltada para a análise dessas informações,
contando com 14 profissionais das áreas de Tecnologia da Informação (TI) e Marketing.
Esses profissionais são divididos em duas áreas: Performance e Quantidade de
Vendas e Construção da Marca. (MACHADO, 2016)
As áreas são responsáveis essencialmente por melhorar a experiência de compra
dos clientes e atender às suas necessidades, da seguinte forma: (Machado, 2016)
Personalização O nível de personalização é alto, com análise de dados
diferentes para cada consumidor. Cada cliente vê uma vitrine na Netshoes.
55
Diferentes produtos são exibidos para os internautas diante do seu histórico de
compras.
o Exemplo: Se uma esportista comprou um tênis de corrida de
performance, provavelmente comprará, em breve, um
frequencímetro e roupas para treinar
o Hoje também é possível criar seu próprio uniforme de futebol por
uma plataforma online no site da Netshoes, a Full ID.
Segmentação As áreas de marketing, TI e Business Intelligence trabalham
em conjunto para saber qual é o perfil de cada cliente e oferecer ações
diferenciadas. A equipe de BI realiza modelos estatísticos preditivos de venda
que são um dos indicadores estratégicos para diversas áreas como Comercial,
Marketing e para o planejamento da própria empresa. Dessa maneira, as
soluções analíticas se encaixam diretamente ao negócio.
Nasser (2015) afirma que na página e nas mídias sociais, com ferramentas de big
data, a empresa tem minutos para conquistar o consumidor, mostrando a eles produtos
coerentes com seus desejos e necessidades. Por outro lado, no e-mail marketing é muito
mais rápido. Se o cliente não se interessar rapidamente, ele apaga a mensagem sem nem
ao menos lê-la.
A figura 29 mostra o quão mais abrangente é a análise das ferramentas de Big
Data em relação ao e-mail Marketing.
Figura 29 - Big Data em comparação ao E-mail Marketing
Fonte: http://pt.123rf.com/photo_36650867_conceitos-de-design-planos-para-email-marketing,-design-
desenvolvimento-web,-big-data-analisar.-conc.html
56
Além disso, a companhia também criou uma plataforma para interação do
cliente durante a prática de esportes, semelhante a produtos como Nike+, etc. Com ela,
é possível acompanhar o desenvolvimento dos treinos, distância percorrida, perda
calórica, dentre outros fatores.
Assim, além de melhorar a experiência do cliente em relação à sua atividade, a
empresa possui um grande gerador de dados personalizados de cada cliente.
6.5 CONCLUSÃO DO CASO
Todo o investimento numa ferramenta ainda pouco difundida tem trazido
resultados expressivos para a empresa. Não apenas resultados financeiros, onde a
Netshoes vem tendo performances incríveis. Só no ano passado, enquanto o mercado de
varejo teve uma retração estimada em 7% no ano, o negócio teve incremento de 60%,
possível graças às ferramentas de Big Data (REVISTA VEJA, 2016).
Além disso, o ganho da marca Netshoes durante os anos vem sendo muito
significativo. O Big Data agrega na inovação e na elaboração e execução das ações de
Marketing e com isso, ajuda na construção da marca.
A marca se tornou referência no comércio eletrônico, e hoje, é a representante
das maiores marcas de esportes do mundo no Brasil:
NBA – National Basketball Association
NFL – National Football League
Oakley, Puma, Topper, Mizuno
Além disso, é responsável pela produção das camisas oficiais e gerencia as lojas
oficiais de praticamente todas as grandes equipes do futebol brasileiro.
7 CONCLUSÃO
O trabalho exposto passou por algumas modificações durante sua construção.
Anteriormente, o objetivo era retratar o nascimento e a evolução da disciplina do
Marketing durante os anos e o nascimento do Branding, como uma especialização do
Marketing com um posicionamento estratégico. Por fim, seria feita uma comparação das
teorias de Marketing que surgiram ao longo do tempo e sua evolução.
57
Contudo, esse seria um estudo histórico de teorias criadas por diversos teóricos
do marketing, e fugiria da alçada dos engenheiros. Dessa forma, com a leitura de artigos
atuais relacionados a Branding e Estratégia, percebe-se que há uma tendência por uma
maior e melhor análise quantitativa, para auxílio à tomada de decisão no que diz
respeito à marca.
Assim, o trabalho foi construído inicialmente com uma revisão histórica da
evolução do Marketing no século XIX e sua especialização para o Branding no final do
século XX. Dessa forma, a evidenciar o estado da técnica e o estado da arte do Branding
atual, diante do novo paradigma criado pelas redes sociais.
A partir da definição do estado da técnica, pode-se obter diversas ideias e
entendimentos sobre o futuro do Big Data e assim, adicionar conteúdo aos artigos
utilizados para o desenvolvimento do estado da arte.
A criação de uma metodologia para utilização do Big Data também é de suma
importância para que as empresas consigam expor essa nova cultura internamente. A
ferramenta IBM Watsons já foi projetada para isso e é uma ótima ferramenta a ser
utilizada.
Por fim, o grupo já tinha um vasto conhecimento sobre gestão das marcas e
todos os processos relacionados à Big Data: desde o recebimento de dados não-
estruturados até a sua utilização para auxílio à tomada de decisão. Ir para a prática
possibilitou-nos sair da teoria e ver os desafios para a implementação de tal cultura nas
companhias.
Os casos da Seleção Alemã de futebol e da Netshoes foram muito interessantes
pois são instituições paupáveis no nosso dia-a-dia: a Alemanha para os amantes de
futebol e a Netshoes para os consumidores nos esportes. Isso nos deu um ímpeto maior
para desenvolver o trabalho e durante esse período, já vimos alguns resultados, como
receber cada vez mais ofertas e propagandas da Netshoes nas mídias sociais.
Atualmente, estima-se que o fluxo de dados captados será 5 vezes maior até
2020 e o objetivo é ter maior aproveitamento dessas informações, cerca de 33% de
aproveitamento. Atualmente, 1% dessas informações são utilizadas para auxílio à
tomada de decisões para a companhia.
Portanto, isso nos mostra que nos aprofundamos em um assunto de real
importância no cenário de negócios atualmente. Big Data hoje é uma grande vantagem
58
competitiva em mercados de fortíssima concorrência. Mas por sua incipiência, o tempo
nos permitirá observar sua evolução e aderência ao mercado.
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