O USO DE LIÇÕES APRENDIDAS COMO PROMOTORA DO ... · para o aprendizado do operador numa busca sistêmica por melhorias. ... Do ponto de vista da abordagem esta pesquisa é ... Preparação

O USO DE LIÇÕES APRENDIDAS COMO

PROMOTORA DO

COMPARTILHAMENTO DO

CONHECIMENTO: CASO ESTAMPARIA

Arnulpho Alves de Souza Junior (UNITAU)

[email protected]

Jorge Muniz Junior (UNITAU)

[email protected]

Paulo Rogerio Camargo (UNITAU)

[email protected]

EDSON TEIXEIRA DE ARAÚJO (UNITAU)

[email protected]

Este trabalho tem como objetivo principal, descrever a implantação do

processo Lições Aprendidas e como este funcionou para o

compartilhamento do conhecimento no ambiente operário entre

ferramenteiros e outros trabalhadores, dentro de uma ccélula de

trabalho. Descreve o conceito de Gestão do Conhecimento e de Lições

Aprendidas no contexto da produção. A pesquisa é de natureza

aplicada e tem uma abordagem qualitativa. O estudo foi realizado de

abril a outubro de 2008 em uma empresa metalúrgica de autopeças do

interior de São Paulo. A ambientação se restringiu à estamparia.

Preocupa-se com o aspecto humano para a formação do contexto

favorável.

Palavras-chaves: Lições Aprendidas, Estamparia, Gestão do

Conhecimento, Ferramenteiro

XXIX ENCONTRO NACIONAL DE ENGENHARIA DE PRODUÇÃO A Engenharia de Produção e o Desenvolvimento Sustentável: Integrando Tecnologia e Gestão.

Salvador, BA, Brasil, 06 a 09 de outubro de 2009

XXIX ENCONTRO NACIONAL DE ENGENHARIA DE PRODUCAO A Engenharia de Produção e o Desenvolvimento Sustentável: Integrando Tecnologia e Gestão


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1.Introdução

A Globalização trouxe para o Brasil oportunidades para desenvolver a sua economia e

também desafios, tal como, manter-se competitivo de forma sustentável sem depender

exclusivamente de uma conjuntura mundial.

Como exemplo, a Indústria Automotiva Brasileira apresentou crescimentos significativos nos

últimos anos e existe a preocupação de como manter esse crescimento, 45,7% entre abril/2007

e abril/2008 (ESTADÃO, 2008), e competitividade internacional.

Para manter o crescimento, a indústria automotiva conta com uma cadeia de suprimentos que

também precisa se adequar à demanda do Mercado e entre os elos estão fornecedores que são

dependentes de profissionais especializados, incluindo operários, como são os casos de

fundição, estamparia e injetados plásticos.

Nesse sentido, é importante discutir formas de estimular o compartilhamento de

conhecimentos tácitos dos trabalhadores especializados e torná-los explícitos por meio de um

processo sistematizado de gestão do conhecimento, que permita o treinamento de novos

funcionários, que acelerem a solução de problemas e auxiliem a tomada de decisão rápida e

com embasamento técnico, para assim reduzir o desperdício de tempo e materiais na

produção. A Gestão do Conhecimento Operário tem papel importante nessa discussão

(MUNIZ, 2007)

O objetivo deste trabalho é descrever a implantação de um Processo de Lições Aprendidas no

Chão de Fábrica de uma estamparia fornecedora de componentes para indústria automotiva e

eletro-eletrônica.

A importância deste artigo está em elaborar uma descrição de como analisar, captar e registrar

o conhecimento tácito dos trabalhadores especializados, principalmente ferramenteiros, e

torná-los conhecimentos explícitos, por meio do Processo de Lições Aprendidas. Também é

importante citar que durante a revisão bibliográfica foram encontrados muitos artigos que

citam o Processo de Lições Aprendidas, porém a maioria não trata do assunto como objetivo

principal de pesquisa e não descrevem o processo. A maioria das citações encontradas estão

voltadas para área de desenvolvimento de softwares e Gestão de Projetos e poucos sobre a

descrição e aplicação deste processo no Chão de Fábrica.

O estudo procura também valorizar o profissional de chão de fábrica colocando-o em

destaque e assim contribuir para que gestores, engenheiros e demais interessados nas

atividades ocorridas neste ambiente, possam tomar decisões tanto imediatas quanto na

elaboração de novos projetos e novos negócios.

Este artigo preocupa-se em abordar as duas dimensões para o conhecimento tácito, a

dimensão técnica e a cognitiva. Nas próximas seções serão detalhados os conceitos de Gestão

do Conhecimento e de Lições Aprendidas, em seguida o Método, a empresa em estudo, os

dados relativos ao processo, a implantação das LA e, por fim, os resultados obtidos e as

considerações finais.

2. A Gestão do Conhecimento



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Baseado em tese de doutorado, este artigo adota a mesma definição de Gestão do

Conhecimento. Segundo Muniz (2007), autor da tese, “Gestão do Conhecimento, é um

processo formal de gestão dos conhecimentos tácitos e explícitos, recursos produzidos

socialmente pelas pessoas durante o trabalho de rotina e melhoria contínua dos processos

produtivos, e que geram resultados mensuráveis para a organização e para as pessoas.O

conhecimento tácito é aquele altamente pessoal, difícil de formalizar e compartilhar. O

conhecimento explícito é expresso em palavras e dados, os quais podem ser compartilhados

formalmente e sistematicamente entre as pessoas”

Nonaka e Takeuchi (2008) apresentam a síntese de tácito e explícito, onde uma empresa cria e

utiliza o conhecimento convertendo de tácito para explícito e vice versa, por meio dos quatro

meios de conversão: Socialização, Externalização, Combinação, Internalização. Esta síntese é

conhecida como modelo ou espiral SECI:

A criação do conhecimento inicia-se com a socialização passando pelos outros modos

formando uma espiral. Este ciclo forma um crescimento do conhecimento e cada vez que

passa pelo mesmo modo, o valor do conhecimento aumenta e assim por diante

O conhecimento tácito ainda apresenta duas dimensões, a técnica, voltada para as habilidades

(Know How) e a cognitiva , voltada para os sentimentos e modelos mentais (NONAKA E

TAKECHI, 2008). Estas duas dimensões também foram abordas neste estudo

Em sua tese Muniz propõe um modelo de integração entre a Gestão do Conhecimento (GC) e

a Gestão da Produção. Esta última dentro de uma ótica sociotécnica dividida em dois

subsistemas: Organização da Produção (OP) e Organização do Trabalho (OT).

Segundo Muniz (2007) a Organização da Produção (OP) preocupa-se com a técnica, ou seja,

está relacionada com dispositivos e máquinas, onde a racionalização destes meios de

produção recebe o enfoque clássico da Gestão de Produção, visando à redução de custos como

principal resultado, especialmente por meio do aumento da quantidade produzida e ou

redução de investimentos em novos equipamentos e instalações.

A Organização do trabalho (OT) é apresentada como ligada diretamente à variável humana,

envolvendo o indivíduo, seus comportamentos, capacidades e sentimentos. Segundo Emery

(1959 apud MUNIZ, 2007), o comportamento das pessoas face ao trabalho, depende da forma

Figura 1: Espiral SECI. - Fonte Takeuchi e Nonaka (2008)



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de organização desse trabalho e do conteúdo das tarefas, pois o desempenho destas tarefas e

os sentimentos a elas relacionadas, são fundamentais para que o indivíduo retire orgulho e

satisfação do seu trabalho.

Sendo assim o modelo proposto por Muniz, considera que a integração dos fatores

alavancadores da OT (objetivos, conjunturas, estrutura, comunicação, treinamento, incentivo

e seleção baseada em características pessoais) e os da OP (método de solução de problemas,

instrução de trabalho, 5S, troca rápida e poka yoke) podem ser integrados pela GC e contribuir

para o aprendizado do operador numa busca sistêmica por melhorias.

Por fim Muniz propõe que os fatores alavancadores de Gestão do Conhecimento, Organização

da Produção e Organização do Trabalho propostos, influenciam a taxa com que o

conhecimento (explícito e tácito) é criado, transmitido, difundido e utilizado pelos operadores

para promoção de um contexto favorável (Ba) e para a obtenção de melhores resultados. Na

aplicação do modelo proposto, deve-se adotar tanto indicadores relativos aos resultados como

relativos ao monitoramento da aplicação e manutenção dos fatores alavancadores, criando

uma relação dinâmica de causa e efeito entre os fatores e os resultados gerados (MUNIZ,

2007)

3 LIÇÕES APRENDIDAS

Segundo PMI (2000), as causas das variações dos processos que resultaram em ação corretiva

por trabalho prático, devem ser documentadas e armazenadas em banco de dados, para os

demais projetos quando não para o projeto em andamento (PMBOK,2000).Este banco de

dados será a base para a Gestão do Conhecimento.

O aprendizado pode ser obtido de experiências favoráveis ou de sucesso no resultado de

alguma ação executada, onde se deseja a sua repetição, e de situações desfavoráveis, quando a

repetição do resultado de uma ação não é desejada. (MARLIM, 2008).

Alguns autores ainda classificam as Lições Aprendidas (LA) como uma etapa da

transformação do conhecimento tácito em explícito (PEREIRA, 2002).Este processo permite

à organização ganhar agilidade nas tomadas de decisões, evitar a repetição de erros, às vezes

de forma sistemática, evitar desperdícios de recursos materiais e de tempo(MARLIM,2008)

Permite também planejar de forma mais eficiente o trabalho, para criar um ambiente de

aprendizado, onde há um contexto favorável para troca de experiências entre os seus

colaboradores.

Para que as LA possam ser utilizadas de forma sistemática, existe a necessidade de que sejam

registradas em bancos de dados e possam ser reutilizadas e revisadas sempre que necessário.

Alguns autores destacam as dificuldades de se implementar de forma efetiva este processo,

por entenderem que, apesar de a maioria dos gerentes de projeto entenderem a importâncias

destas, não implementam um esforço para que a sua utilização seja efetiva (MARLIM,2008).

Outras barreiras para a implementação deste processo podem ser citadas: O processo é

considerado complicado e consome muito tempo, as pessoas têm medo de admitir seus erros,

os itens são muito genéricos e não existe apenas uma solução, a percepção de que nada vai

mudar etc.

Cabe então à empresa criar mecanismos para impedir que as barreiras se sobreponham às

vantagens que o processo possa trazer.



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4.MÉTODO

A pesquisa é de natureza aplicada, ou seja, visa gerar conhecimentos para a aplicação prática

dirigidos à solução de problemas específicos (SILVA; MENEZES, 2001). Neste caso, os

problemas específicos se referem a existência de concentração de conhecimento tácito em

poucos ferramenteiros e a inexistência de registros para execução das tarefas (conhecimento

explícito) o que: dificulta a solução de problemas em estampos (ajustes dimensionais,

processo de construção), cria dependência nos demais profissionais, gera desconforto e

conflito interpessoal, restringe a rotina de trabalho e diminui a eficiência na busca de

resultados.

Do ponto de vista da abordagem esta pesquisa é qualitativa, ou seja, o ambiente natural

pesquisado é a fonte para a coleta de dados, o fenômeno estudado é apresentado por um relato

descritivo e é considerada a relação entre este ambiente e o sujeito que nele trabalha (SILVA;

MENEZES, 2001), neste caso, respectivamente, a estamparia e trabalho do ferramenteiro.

O estudo foi realizado de abril a outubro de 2008. O pesquisador principal (1º autor) é

supervisor da área de estamparia, O procedimento metodológico de pesquisa seguido na

pesquisa permitiu aumentar a neutralidade e imparcialidade do mesmo. Para este trabalho o

procedimento metodológico seguiu as etapas apresentadas na figura 2:

(a) Revisão bibliográfica: auxiliou na fundamentação conceitual de Gestão do

Conhecimento, Padronização, Organização da Produção e do Trabalho e Lições

Aprendidas.

(b) A identificação do processo estudado foi orientado por questões estratégicas, neste

caso, a empresa corria o risco de perder este processo para outras plantas da

corporação, por não atingir resultados de eficiência que justificasse sua

permanência no Brasil. Os custos estavam significativamente acima dos praticados

(c) Planejamento da Implantação do

Processo de Lições Aprendidas

(f)Resultados Obtidos

Planejamento

Ação

Medição e

Reação

(b) Identificação do processo de estudo

Figura 2: Etapas do procedimento metodológico

(e) Desenvolvimento e aplicação do Processo de LA

(a) Revisão bibliográfica

(d) Preparação e formalização da equipe



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em outras empresas do grupo. O processo escolhido é representativo econômica e

tecnologicamente.

(c) Planejamento da Implantação das Lições aprendidas: definição grupo de trabalho, que

neste caso eram os funcionários que trabalhavam diretamente no processo e áreas

de apoio, planejamento de treinamentos para nivelamento conceitual para facilitar

entrosamento do grupo (trabalho em equipe, 5S...), definição da agenda de trabalho

e discussão sobre indicador de desempenho.

(d) Preparação e formalização da equipe: Antes de iniciar efetivamente o processo, foi

tomada a precaução de preparar os operários para as mudanças que iriam ocorrer

no ambiente. Para isso foi elaborado um treinamento onde os aspectos de trabalho

em equipe foram explorados e as dúvidas esclarecidas. Esta peparação foi

importante para as quebras de barreira ,pois daquele momento em diante os

trabalhadores deveriam estar preparados para compartilhar com outros seus

conhecimentos técnicos.

(e) Desenvolvimento e aplicação do Processo de Lições Aprendidas (LA):, foi a fase em

que a equipe identificou as ações que poderiam ser transformadas em Lições

Aprendidas, como seriam registradas, armazenadas e divulgadas para os

componentes da célula.

(f) Resultados Obtidos: os indicadores estabelecidos (MTTR) e eficiência foram

acompanhados pela equipe durante o desenvolvimento e aplicação do método.

Também foram tomadas ações para refinar e melhorar o método.Foi estabelecido

um ponto de início da medição que foi o valor médio do desempenho do processo

nos 12 meses anteriores ao começo dos trabalhos.

(g) Todos os envolvidos neste trabalho eram pessoas ligadas diretamente à célula e ao

processo pesquisado onde os seus conhecimentos foram explorados, e

demonstraram estar alinhados com as metas estabelecidas e conscientes da

importância de seu envolvimento.

5.A Empresa:

A empresa pesquisada é uma multinacional de grande porte fornecedora de componentes

eletrônicos para a indústria automotiva e eletro-eletrônico. Possui 1.400 funcionários no

Brasil divididos em três unidades produtivas e uma comercial.

Atualmente está implantando os princípios da Manufatura Enxuta, e com isso, tem envolvido

os operários em atividades de melhoria, controle e padronização dos processos produtivos.

Com isso tem se evidenciado entre os gestores a importância do conhecimento operário.

Possui três processos, injeção plástica, montagem de componentes e estamparia. Além destes

processos, comercializa componentes importados de outras empresas do grupo corporativo

que representam aproximadamente vinte por cento do faturamento. A área de estamparia

possui oitenta e quatro funcionários, sendo 21 ferramenteiros, e responde por dezesseis por

cento do faturamento da empresa no Brasil. A importância da área não se justifica apenas pela

importância econômica, mas também pela importância tecnológica, visto que é a mais

moderna do Brasil e passa constantemente por renovações tecnológicas para que se mantenha

em nível mundial de qualidade.



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Outras áreas da empresa também se utilizam da mão de obra dos ferramenteiros o que

aumenta importância deste trabalho, pois poderá ser estendido para estas áreas e convertido

em benefício para toda a organização.

Na estamparia o produto é obtido por meio de ferramentas de estampagem, que são a

principal restrição do processo. Uma ferramenta é utilizada para vários tipos de produtos, ou

seja, são intercambiáveis, e a indisponibilidade desta, pode significar que o produto deixará de

ser fabricado. Sendo assim a manutenção de ferramentas é tratada como uma etapa importante

do processo produtivo. Além disso, cada ferramenta possui suas particularidades e o

conhecimento dessas particularidades, trabalho do ferramenteiro, é o que faz a diferença no

desempenho do processo.

A aquisição destes conhecimentos pode levar vários anos e por isso o ferramenteiro é

considerado preparado para desempenhar a função somente após alguns anos de atividade nas

oficinas onde o conhecimento é adquirido por meio de experiências e repetições dos

problemas que são solucionados cada vez que a ferramenta entra em produção.

Para desempenhar a função também é necessária a qualificação do profissional através de

cursos ministrados por escolas profissionalizantes da rede SENAI, onde o ferramenteiro é

preparado em atividades que vão desde leitura e interpretação de desenho e operação de

máquinas operatrizes, até a construção de ferramentas de estampagem.

Na empresa pesquisada, além da formação no SENAI, é feita uma seleção anual onde dez

alunos do SENAI são contratados e passam mais um ano em uma escola interna para fazer a

adaptação ao processo da empresa. Desta forma fica caracterizado o nível de especialização

exigida para este profissional.

5.1 Organização da célula

A empresa adquiriu um novo processo tecnológico em estampagem em 2005. Este processo é

considerado inovador na indústria brasileira, pois nenhum concorrente nacional possui esta

tecnologia, portanto os produtos que são obtidos através deste processo devem ser

importados, ou adquiridos da empresa em questão.

Para operar o processo montou-se uma célula com uma equipe responsável pela operação e

correções no processo ficando tanto operadores como ferramenteiro dedicados a ele. A equipe

era composta por:

Três operadores, sendo um por turno, responsáveis por operar, controlar o produto e

fazer pequenos ajustes na ferramenta e periféricos;

Um ferramenteiro dedicado à manutenção das ferramentas;

Um eletrônico responsável pela manutenção em regulagem dos equipamentos.

Desta equipe o ferramenteiro e o eletrônico, fizeram um estágio de um mês na Europa, em

uma planta onde o processo já é considerado maduro e funcionando em plena carga. Estes

profissionais, junto com os operadores, são considerados dedicados ao processo, ou seja, o

tratam com prioridade e têm a responsabilidade de treinar novos componentes da equipe caso

necessário.



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Com esta configuração de equipe e com os especialistas treinados na planta que domina a

tecnologia, acreditava-se que os problemas que surgissem durante o processo seriam

resolvidos ou minimizados de forma rápida, criando-se assim um conceito de auto-suficiência

da célula, quanto a problemas técnicos do processo.

6. Desenvolvimento e Aplicação do Processo de Lições Aprendidas

A pesquisa aborda a utilização de LA para compartilhamento do conhecimento operário e é

fundamentada no Modelo de Gestão do Conhecimento (MGP-C). Por exemplo: quando uma

máquina apresenta alguma falha ou queda de desempenho o responsável pela manutenção e

conserto do equipamento toma algumas ações que trazem a máquina de volta ao seu

funcionamento normal, geralmente estas ações são tomadas com base no conhecimento que o

profissional adquiriu por meio de anos de repetição e tentativas (conhecimento tácito) e toda

vez que se depara com o mesmo problema tenta em primeiro instante repetir as ações

anteriormente tomadas. Sendo assim as Lições Aprendidas formalizam este conhecimento

adquirido pelo profissional (ferramenteiro), tornando-o explícito a partir do momento em que

outros profissionais (operadores) são treinados, e percebe-se uma mudança no contexto em

que a produção ocorre, ou seja, há melhoria no desempenho do processo e esta melhoria pode

ser captada pelos indicadores de desempenho do processo, neste caso, o MTTR.

Pode-se perceber que a descrição acima satisfaz as definições propostas por Muniz, pois a

integração da GC ( por meio de LA), da OT (ferramenteiro e operadores) e da OP (o processo

de estampagem) contribuem para uma conjuntura favorável (Ba) e isto contribuiu para

melhores resultados (indicador de MTTR).

Figura 3: Proposta de aplicação prática do modelo Proposto (adaptado Muniz, 2007 Fig. 3)

6.1. Desempenho da célula antes do processo LA

Em levantamento comparativo feito pela empresa contatou-se que o processo atingiu 75% de

eficiência em 2007 e manteve-se próximo deste patamar até o mês de março de 2008,

enquanto em outras plantas a realidade era outra, por exemplo: na Alemanha o mesmo

indicador mostrava 93%, na Espanha 98% e no Japão 97%. A eficiência é calculada com base

em tempos padrões que são os mesmos praticados por outras unidades que fabricam o mesmo

produto, ou seja, este tempo padrão é corporativo.

Estes resultados tornavam o processo inviável economicamente mo Brasil e por isso se não

houvesse uma adequação este seria transferido para outra planta produtiva da corporação.



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Por meio de um levantamento de dados, constatou-se que a baixa eficiência era devido a

paradas constantes do processo. Estas paradas consumiam um grande tempo da

disponibilidade do equipamento e causava tensão entre os membros da célula. Muitas vezes as

paradas consumiam mais de um dia de trabalho e em finais de semana os números se

tornavam mais baixos ainda que o normal.

Uma questão ficava sem resposta quando se pensava no modelo planejado de célula auto-

suficiente. Na concepção da empresa a auto-suficiência de uma célula dava-se quando os

membros que trabalhavam neste local tinham conhecimentos suficientes para resolver

problemas técnicos, planejar a manutenção, organizar a área de trabalho e solicitar matéria-

prima, insumos e peças de reposição para ferramenta e máquina. Neste contexto os membros

da célula aparentemente estavam desenvolvidos, pois cada um conhecia os procedimentos

para execução das tarefas, principalmente de ordem administrativa. Então onde estava o

problema?

Foi efetuado então um controle de paradas onde os operários anotavam todas as paradas

ocorridas no processo não importando o tempo. O primeiro mês em que o controle de paradas

foi efetuado constatou-se que o maior índice de problemas era do tipo Técnico, ou seja, eram

relacionados à quebras e ajustes de ferramentas. A constatação de alguns fatos foi

determinante para um diagnóstico das ocorrências:

Os consertos de ferramenta e ajustes não eram feitos em um tempo considerado

razoável;

Os problemas de regulagens dos periféricos, tais como, solda laser e sistema visão,

eram constantes e os operadores não estavam totalmente preparados para resolver os

problemas;

A maioria destes problemas ficava a cargo de especialistas que não estavam na

empresa vinte quatro horas por dia, ou seja, caso ocorressem interrupções no processo

nos turnos da noite ou nos finais de semana o processo ficaria parado até que um

especialista, no caso, o ferramenteiro, estivesse na empresa;

Não haviam registros das paradas, dos motivos e das ações tomadas para reinício do

processo.

6.2 O Processo de LA

Como descrito anteriormente, nos processos de estampagem as ferramentas são a principal

restrição do processo e por isso as suas condições devem ser as melhores, por isso é tão

importante a mão de obra do ferramenteiro.

O ferramenteiro que estava envolvido no processo já havia adquirido experiência pelo tempo

em que o acompanhava, desde o início da produção com a aprovação do produto por parte da

engenharia, até a manutenção diária, sendo assim podia ser considerado habilitado para

trabalhar no processo, porém como não havia registros sobre estes conhecimentos, o processo

tornava-se totalmente dependente dele.

Este é o tipo de conhecimento que podemos classificar como tácito e ficou evidente que este

conhecimento deveria ser compartilhado com os operadores, para que estes pudessem fazer

ajustes nos processos, mesmo durante a ausência do ferramenteiro.



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Para captar, armazenar e distribuir este conhecimento o processo de Lições Aprendidas foi

adotado e seguiu as seguintes etapas para atingir o objetivo de ser uma prática do MGP-C:

1. Uma reunião de início de turno denominada “Respostas Rápidas” é realizada na célula

com os operários, ferramenteiro e as áreas de apoio como qualidade e engenharia. Nesta

reunião as paradas, os motivos e as soluções encontradas são apresentadas;

2. Estes são registradas em uma folha denominada “Causa e Efeito” (troublesshooting),

onde as ações tomadas para corrigir aquele problema são registradas e seqüenciadas seguindo

o critério de tempo para executar a tarefa. O formulário adotado consta da descrição do

sintoma do problema, a ação tomada para resolvê-lo, quem tomou a ação que corrigiu o

problema (operador/ferramenteiro), quem fez a análise critica (ferramenteiro), o tempo

estimado para execução da ação, data da ocorrência, e foto ilustrativa.

3. Para cada uma destas ações tomadas cria-se uma LA específica com a descrição

detalhada de como tomar a ação (passo a passo) com fotos;

4. Toda vez que o mesmo problema ocorre a lista é revisada e acrescentada uma nova

ação, caso as anteriores não tenham sido eficazes. A LA também passa por revisão caso

algum detalhe tenha escapado no momento de sua elaboração, ou a pessoa que executou

conheça alguma outra maneira de executar a mesma atividade;

5. Treinamento dos operários nas LA de forma que todo o grupo compartilhe do mesmo

conhecimento independentemente do turno ou dia da semana

O critério para a seqüenciamento das atividades é sempre o tempo necessário para a sua

execução, começando sempre pelo mais rápido.

7. Resultados alcançados

Por meio de acompanhamento sistemático e por meio dos indicadores estabelecidos, a

empresa pode enxergar a evolução do sistema de trabalho que está em implementação e

consegue mensurar os ganhos obtidos. Percebesse que a influência do processo LA acontece

principalmente sobre o indicador MTTR, Médio Tempo Entre Reparos. Abaixo temos um

gráfico que demonstra o desempenho do processo nos dois indicadores dentro do período de

objeto deste estudo.



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Figura 4 – Gráfico de MTTR desde o início dos trabalhos até o momento

Chegou-se a conclusão de que o MTTR era influenciado pelas lições aprendidas partindo do

princípio que se o operador domina a informação para trazer o processo de volta à

normalidade, o tempo para que isto ocorra é menor e cada nova informação colocada para o

operador, o ajuda a tomar decisões mais adequadas e com velocidade maior, e estas

informações estão disponíveis na pasta de Lições Aprendidas. As Lições Aprendidas

tornaram-se um acelerador do processo, visto que algumas interrupções no processo só podem

ser totalmente eliminadas com um trabalho de engenharia intenso e mesmo assim problemas

como desgastes de peças, variações de propriedades de matéria prima, tolerâncias de

construção de peças de reposição não estão sob domínio do grupo, e em alguns casos nem sob

domínio da empresa, para minimizar os efeitos negativos no processo, sendo assim este

método trouxe a possibilidade de tratar estes problemas de forma sistêmica.

Em relação à eficiência que é o principal indicador da empresa, o desempenho ficou da

seguinte maneira, tomando o mesmo período de tempo:

Figura 5 – Gráfico de eficiência desde o início dos trabalhos até o momento

Assim como o outro indicador, a eficiência também apresentou resultados positivos quando

comparados ao passado. Apesar de ainda não apresentar o mesmo resultado de outras plantas,

a perspectiva de que existe a possibilidade de desempenho em nível mundial foi recebida com

contentamento pela direção da empresa.

Para concluir a análise dos resultados, no início dos trabalhos a equipe fez uma auto-avaliação

em que se classificou com um a nota 4,5 para a motivação do trabalho em equipe. Após o

período descrito neste estudo uma nova auto-avaliação foi realizada e a equipe se classificou

como 8,5.

Apesar de não ter atingido ainda a nota 9, que a equipe julgou como necessária, mostrou uma

evolução e a maturidade da equipe em realizar uma avaliação conforme sentimento.

A observação da solução dos problemas baseadas nas LA tem indicado que normalmente na

2ª. Ação indicada pela LA o problema tem siso resolvido, ou seja,as ações registradas têm se

mostrado consistentes e têm sido utilizadas pelos membros da equipe com



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freqüência.Observou-se que o processo de La tem aproximado os profissionais e orientado

sistematicamente a discussão em torno dos problemas.

8. Considerações finais

A Gestão do Conhecimento por meio das LA contribuíram para alavancar os resultados da

célula de trabalho que é a proposta deste trabalho.

As LA foram colocadas de forma simples e em linguagem que os envolvidos se identificavam

com o que estava em evidência. O moral dos operadores e principalmente do ferramenteiro,

foi um destaque diante da possibilidade de trabalhar melhor e não trabalhar mais.

O processo passou a receber uma atenção mais técnica (dimensão técnica), e o moral elevou-

se (dimensão cognitiva), pois a partir do momento que todos tinham acesso às informações,

podiam mostrar as suas habilidades e sugerir novos métodos de trabalho baseados em suas

experiências (tácito para explícito). Assim como também não se sentiam constrangidos em

apresentar dúvidas diante dos colegas de equipe (aprendizado contínuo).

A partir do momento em que os problemas tiveram uma abordagem técnica, propostas para

soluções de problemas começaram a fluir com maior velocidade e iniciou-se outro período de

aprendizagem da equipe, onde se começou a evitar conclusões precipitadas e passou-se a ter

uma visão holística. Um fato que podemos considerar como exemplo, foi a proposta do

ferramenteiro para que se analisa-se os métodos de usinagem para reduzir o desgaste

prematuro de alguns componentes da ferramenta, ao invés de apenas alterar os materiais para

construção destes itens.

Este novo enfoque proporcionou um processo mais robusto, onde a possibilidade de se atingir

níveis de desempenho iguais aos de outras plantas passou a ser uma realidade.

Esta conjuntura, operadores e ferramenteiro motivados e orgulhosos de seu trabalho e

processo robusto, utilizando apenas os conhecimentos adquiridos, trouxe resultados acima do

esperado num primeiro instante.

Vale ressaltar que, o que possibilitou este resultado foi a postura profissional dos envolvidos e

a determinação da áreas de apoio que contribuíram com a equipe da célula e orientou os

operários no sentido de como transcrever as LA de forma clara.

Ficou como questão a ser discutida como desenvolver formas de reconhecer o valor dos

profissionais que se dispõem a compartilhar seus conhecimentos, pois no ambiente operário

nem sempre se encontra pessoas dispostas a expor seus conhecimentos, utilizando-se deles

como moeda de troca para manter-se em seu posto de trabalho e acreditando que ao expô-los

outros poderão as atividades que até então eram de sua exclusividade e torná-lo apenas mais

um entre aqueles que procuram se manter empregados.

Também da mesma forma, as pessoas que recebem as informações e passam a executar as

atividades, antes exclusivas de profissionais qualificados, podem passar a acreditar que estão

também qualificados ao nível destes profissionais que recebem títulos específicos e não

genéricos, e a partir deste momento cobrar da empresa uma nova qualificação em seu cargo e

em conseqüência um salário compatível ao destes profissionais.

Cabe então à empresa, saber administrar e desenvolver métodos de gratificação e

reconhecimento para estes profissionais que estarão sempre ávidos em perceber uma

recompensa em troca do desenvolvimento da organização.



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Por fim ficou evidenciado que as Lições Aprendidas trouxeram os seguintes benefícios:

Tornou os conhecimentos tácitos do ferramenteiro em explícitos para todo o grupo,

reduzindo a dependência do processo deste profissional;

Possibilitou aos operadores compartilhar experiência e propor métodos de trabalho até

mais eficazes que os utilizados pelo ferramenteiro;

Aumentou a auto-estima da equipe por estabelecer padrões de trabalho somente

através da experiência, sem imposições;

Trouxe para a equipe a noção de que auto-suficiência em um ambiente de produção

que trabalha 24 horas por dia não pode ser medido, sem um método estabelecido;

Todo dia haverá algo a aprender mesmo que o processo permaneça o mesmo.

Para os próximos passos foi programada a expansão do processo para outras células da área

de estamparia e para as áreas de projeto engenharia.

9. Referências

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estratégias da sociedade pós-industrial. Florianópolis:Visual Books, 2006.

LIKER, J. O Modelo Toyota:14 Princípios de Gestão do Maior Fabricante do Mundo. Porto Alegre:

Bookman,2005.

MARLIN, M. Implementing an Effective Lessons Learned Process in a GlobalProject Environmen. PMI World

Today.Houston, USA 2008

MUNIZ, J.; BATISTA,E. & LOURENÇÃO, P. Modelo de Gestão da Produção Baseado na Integração dos

Conceitos de Gestão do Conhecimento, Organização do Trabalho e da Produção: Um Estudo no Ambiente

Operário da Indústria automotiva. In:Simpósio de Administração da Produção, Logística e Operações

Internacionais: FGV – EAESP,2007.

OHNO, T. Sistema Toyota de Produção: Além da Produção em Larga Escala. Porto Alegre: Bookman,1997.

PASCAL, D. Produção Lean Simplificada: Um Guia para Entender o Sistema de Produção mais Poderoso do

Mundo. Porto Alegre: Bookman, 2008.

PEREIRA, H. Bases Conceituais de um Modelo de Gestão para Organizações Baseadas no Conhecimento.

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