Optimizações Logísticas na CaetanoBus

Relatório de Estágio

Optimizações Logísticas na CaetanoBus

Autor: José Costa

[email protected]

Aluno n.º: 990508043

Realização do estágio: Setembro a Dezembro de 2006

Orientador FEUP: Prof. João Gonçalves de Oliveira Neves Orientador CaetanoBus: Engenheira Elisabete Lebre

mailto:[email protected]


Posso ter defeitos, viver ansioso e ficar irritado algumas vezes mas, não esqueço de que a minha vida é a maior empresa do mundo, e posso evitar que ela vá à falência. Ser feliz é reconhecer que vale a pena viver apesar de todos os desafios, incompreensões e períodos de crise. Ser feliz é deixar de ser vítima dos problemas e se tornar um autor da própria história. É atravessar desertos fora de si, mas ser capaz de encontrar um oásis no recôndito da sua alma. É agradecer a Deus a cada manhã pelo milagre da vida. Ser feliz é não ter medo dos próprios sentimentos. É saber falar de si mesmo. É ter coragem para ouvir um "não". É ter segurança para receber uma crítica, mesmo que injusta. Pedras no caminho? Guardo todas, um dia vou construir um castelo...

Fernando Pessoa

À minha mãe e à minha noiva.

Pelo apoio imensurável

que me têm dado.

Sem vocês nada valeria a pena…

AGRADECIMENTOS: Gostaria de, em primeiro lugar, agradecer à empresa, CaetanoBus SA,

nomeadamente na pessoa do Engenheiro Jorge Pinto, a oportunidade que me foi

proporcionada para realizar o meu estágio.

Gostaria de agradecer aos meus orientadores: Professor Oliveira Neves e Engenheira

Elisabete Lebre; a orientação, disponibilidade e esclarecimento de dúvidas durante o

estágio, e as correcções e indicações preciosas, que contribuíram para o meu

crescimento pessoal e profissional e para, na minha opinião, atingir os vários

objectivos propostos.

Não posso deixar de referir todos os colegas de trabalho da DGL – Logística, que me

acolheram com extrema simpatia; vocês, sem excepção, fizeram com que me

sentisse integrado. Em particular, a ajuda do Senhor Lucindo Almeida, pelos diversos

conhecimentos que me transmitiu, nomeadamente no software SAP/R3, os quais

permitiram ultrapassar alguns obstáculos.

Gostaria, também, de agradecer à Diana Silva, pelas diversas revisões que efectuou

neste trabalho e pelas diversas sugestões.

Para terminar, gostaria de agradecer ao Professor Luís Filipe Malheiros, por todo o

apoio que me tem dado, não só neste último ano, mas ao longo de toda a

licenciatura.

A todos, o meu sincero obrigado.

José Costa

NOTA INTRODUTÓRIA AO RELATÓRIO:

A licenciatura em Engenharia Metalúrgica e de Materiais da Faculdade de Engenharia da

Universidade do Porto proporciona aos seus alunos a oportunidade de realizarem um estágio

curricular em ambiente empresarial; o qual, decorre no segundo semestre do quinto ano. O

estágio é a última etapa da licenciatura. Aqui, pretende-se avaliar o desempenho do

estagiário e a capacidade de execução das tarefas propostas.

Na minha opinião a primeira pergunta que se coloca é: como é que da metalurgia e dos

materiais se escolhe a logística para estágio? A resposta é simples: através da disciplina de

Gestão da Produção, do 5.º ano da minha licenciatura, há um despertar para o tema, em

particular a gestão de stocks.

A preparação para este estágio iniciou-se com o relatório de Seminário intitulado A

Problemática da Gestão de Stocks. Este serviu para adquirir competências teóricas mais

aprofundadas sobre o tema. Antes de iniciar o estágio, e para melhor conseguir preparar o

novo desafio, li o livro Logística, do Professor José Mexia Crespo de Carvalho, o que, sem

dúvida, contribuiu para uma melhor percepção de algumas temáticas relacionadas com esta

área. A ambos, no decurso deste relatório, serão feitas algumas referências.

No período de estágio, não se trata somente de aplicar os conhecimentos adquiridos durante

a licenciatura e durante o tempo de preparação, existem outras coisas além disto, como a

convivência com os colegas de trabalho, num ambiente completamente diferente da

faculdade; a procura de resoluções que possam ser vantajosas para a empresa e que possam ir

de encontro às suas necessidades; o desenvolvimento das capacidades e, acima de tudo, de

responsabilidades. Tudo isto influenciou a minha formação e crescimento pessoal, além de ter

adquirido competências que considero relevantes, e que serão, sem qualquer dúvida,

importantes para a minha vida profissional no futuro.

O meu desejo, em relação ao trabalho desenvolvido, é que este possa ser considerado como

factor diferenciador, e que a sua aplicabilidade seja vista como uma mais-valia competitiva

para a empresa, nos mercados onde esta actua.

A realização deste estágio foi gratificante, uma vez que adquiri conhecimentos práticos e

aprendi algo que não pode ser ensinado, o relacionamento com pessoas em ambiente

profissional.


ÍNDICE

PREÂMBULO.......................................................................................................... 2

1. A CAETANOBUS ............................................................................................... 2

1.1. APRESENTAÇÃO DA EMPRESA................................................................................ 2 1.2. LOCALIZAÇÃO DA EMPRESA ................................................................................. 4 1.3. HISTÓRIA DA EMPRESA...................................................................................... 4 1.4. VISÃO, MISSÃO E VALORES ................................................................................. 5 1.5. PANORÂMICA GERAL DA EMPRESA........................................................................... 6

1.5.1. INSTALAÇÕES ........................................................................................ 6 1.5.2. ORGANIGRAMA ...................................................................................... 7 1.5.3. POLÍTICA DA QUALIDADE............................................................................. 8 1.5.4. POLÍTICA AMBIENTAL ................................................................................ 8 1.5.5. PRODUTOS........................................................................................... 9 1.5.6. PROCESSO PRODUTIVO ..............................................................................10 1.5.7. DEPARTAMENTO DE LOGÍSTICA (DGL) ..............................................................11

2. ESTUDO DO PONTO DE ENCOMENDA E ANÁLISE DO CUMPRIMENTO DOS PRAZOS DE ENCOMENDA ....................................................................................................... 13

2.1. OBJECTIVO DO TEMA ......................................................................................13 2.2. BREVE INTRODUÇÃO .......................................................................................14 2.3. DESENVOLVIMENTO DOS TEMAS ............................................................................15

2.3.1. PONTO DE ENCOMENDA .............................................................................15 2.3.2. PRAZOS DE ENCOMENDA ............................................................................15

2.3.2.1. Condições impostas para análise dos Prazos de Encomenda .........................16 2.4. PROCEDIMENTO ...........................................................................................16 2.5. RESULTADOS OBTIDOS.....................................................................................17

2.5.1. PONTO DE ENCOMENDA .............................................................................17 2.5.2. PRAZOS DE ENCOMENDA ............................................................................17

2.6. CONCLUSÕES ..............................................................................................18

3. OPTIMIZAÇÃO DE STOCKS PARA AS OBRAS DE PREPARAÇÃO DE ENTREGA ..................... 20

3.1. OBJECTIVO DO TEMA ......................................................................................20 3.2. BREVE INTRODUÇÃO .......................................................................................20 3.3. PROCEDIMENTO ...........................................................................................21 3.4. DESENVOLVIMENTO DO TEMA ..............................................................................22 3.5. RESULTADOS OBTIDOS.....................................................................................26 3.6. CONCLUSÕES ..............................................................................................30

4. PESQUISA DE OPERADORES LOGÍSTICOS PARA EXTERNALIZAÇÃO PARCIAL DE ARMAZÉM ... 31

4.1. OBJECTIVO DO TEMA ......................................................................................31 4.2. BREVE INTRODUÇÃO .......................................................................................31 4.3. DESENVOLVIMENTO DO TEMA ..............................................................................32 4.4. RESULTADOS OBTIDOS.....................................................................................33 4.5. CONCLUSÕES ..............................................................................................34

BIBLIOGRAFIA...................................................................................................... 35

Relatório de Estágio Página 1 de 35 © José Costa


PREÂMBULO

Este trabalho foi realizado no âmbito de Estágio, parte integrante do 5º ano da licenciatura em

Engenharia Metalúrgica e de Materiais da Faculdade de Engenharia da Universidade do Porto. O

estágio industrial realizou-se na empresa CaetanoBus, pertencente ao Grupo Salvador Caetano

(HOLDING FOGECA, SGPS), nas instalações de Vila Nova de Gaia, no Departamento de Logística da

empresa. O estágio iniciou-se a 1 de Setembro de 2006 e terá o seu terminus a 28 de Fevereiro de

2007.

O estágio teve como principal objectivo a elaboração de algumas optimizações logísticas. Assim, e

para cada tema desenvolvido, começou por analisar-se a actual situação da empresa e

posteriormente propor alterações. Foram desenvolvidos, durante o período anteriormente referido,

os seguintes temas, que serão abordados neste relatório:

Estudo do Ponto de Encomenda e Análise do Cumprimento dos Prazos de Encomenda

(Capítulo 2);

Optimização de Stocks para as Obras de Preparação de Entrega (Capítulo 3);

Pesquisa de Operadores Logísticos para Externalização Parcial de Armazém (Capítulo 4).

O estudo destes temas foi sugerido pela engenheira Elisabete Lebre, orientadora da empresa, uma

vez que estes temas ainda não haviam sido abordados e o seu estudo tornava-se pertinente.

A optimização dos processos de logística é essencial para qualquer empresa, uma vez que permite

obter resultados proveitosos, o que em mercados como os que a CaetanoBus se insere, cada vez

mais concorrenciais, é bastante importante; uma gestão logística descuidada pode incorrer em

prejuízos elevados e prejudiciais para a situação financeira da empresa.

Ainda como nota introdutória, convém referir que a empresa possui uma filosofia, ao nível logístico,

de stock zero; no entanto, na prática, isto nem sempre é possível.

Por último, neste relatório, não serão fornecidos dados específicos, como por exemplo, nome dos

fornecedores, ou valores de encomendas ou outros valores; isto para não expor informações

internas e/ou que fazem parte do know-how da empresa.

1. A CAETANOBUS

1.1. APRESENTAÇÃO DA EMPRESA

A CaetanoBus é uma empresa de fabricação de carroçarias e de veículos de transporte de

passageiros, fundada em Janeiro de 2002 pela parceria dos grupos Salvador Caetano e Daimler-



Chrysler; estes dois grupos são representados nesta, através da Holding FOGECA SGPS (com 74%) e

da Evobus Portugal (26%). [1]

A unidade fabril encontra-se, actualmente, localizada nas antigas instalações da Divisão Fabril de

Gaia (DFG), que eram pertença da Salvador Caetano IMVT, empresa fundada em 1945. [1]

Com cerca de 600 empregados, a principal actividade da CaetanoBus é a produção e montagem de

carroçarias e a fabricação de componentes para autocarro. As carroçarias CaetanoBus são montadas

sobre chassis de diversas marcas, segundo diversas especificações diferentes, de acordo com as

exigências dos clientes. [1]

A maioria dos produtos produzidos pela empresa têm como destino a exportação, tendo como

principais clientes os mercados: alemão, inglês e espanhol. [1]

A CaetanoBus é uma empresa certificada tanto ao nível da qualidade como ao nível ambiental, pela

APCER (NP EN ISO 9001:2000 e NP EN ISO 14001:1999) e pelo IQNet (ISO 9001:2000 e ISO 14001). A

empresa pretende agora obter a certificação EMAS1. [1]

Figura 1 Certificação do Sistema de Gestão da Qualidade pela IQNet e pela APCER. [1]

Figura 2 Certificação Ambiental pela IQNet e pela APCER. [1]

1 Eco-Management and Audit Scheme (Iniciativa voluntária por parte das empresas, que tem como objectivo melhorar o desempenho ambiental das empresas)



1.2. LOCALIZAÇÃO DA EMPRESA

A CaetanoBus está localizada em Oliveira do Douro, Vila Nova de Gaia, e encontra-se inserida numa

complexo fabril pertencente ao grupo Salvador Caetano, este com uma área total aproximadamente

igual a 150.000 m2, dos quais, a CaetanoBus, ocupa 25614 m2 cobertos, sendo estes distribuídos por

três edifícios. [1]

Saída Vilar do Andorinho

Saída Vilar do Andorinho

Figura 3 Localização da CaetanoBus [1] 1.3. HISTÓRIA DA EMPRESA

A história da CaetanoBus remonta a 1946, ano em que Salvador Fernandes Caetano fundou uma

empresa de carroçarias para autocarros; esta foi a primeira unidade fabril portuguesa a fabricar

estruturas totalmente metálicas, isto no ano de 1955. Vários anos depois, no ano de 2002, e em

parceria com o grupo Daimler-Chrysler (EvoBus), nasceu a CaetanoBus. [1]

Antes da parceria entre Salvador Caetano – EvoBus, foram vários os êxitos conquistados por esta

empresa. As datas que se destacam pela sua importância histórica são:

1946 Início da actividade.

1952 Introdução em Portugal da técnica de construção mista de carroçarias (madeira e aço).

1955 Introdução em Portugal da técnica de construção de carroçarias inteiramente metálicas.

1965 Inicio de laboração na unidade fabril em Oliveira do Douro (Vila Nova de Gaia).

1967 Inicio da exportação para Inglaterra.

1979Inicia-se um processo de reestruturação da Divisão Fabril de Oliveira do Douro, de modo a conferir

nível técnico e produtividade de nível europeu.

1985 Inicio da utilização de software CAD.

1989Atribuição à Divisão Fabril de Gaia (DFG) da Certificação da Qualidade segundo a Norma EN NP

29002.



1990 Início da fabricação de COBUS (autocarro de aeroporto).

1994 Eleição no Reino Unido, do modelo Optimo como “Autocarro Mini/Midi do Ano”.

1996 Atribuição da Certificação da Qualidade segundo a Norma NP EN ISO 9001:1995.

1997 Lançado o programa Empresa Verde (Política de Gestão Ambiental).

1999 Instituto Português de Design atribui prémio ao modelo ENIGMA.

2000 Implementação do sistema de gestão integrada SAP/R3.

A vasta experiência e o conhecimento acumulado ao longo das últimas décadas no sector

automóvel, tanto pela Salvador Caetano, como pela EvoBus (Daimler-Chrysler), uniram-se numa

empresa de espírito global, dinâmica e voltada para o futuro: a CaetanoBus. [1]

Desde que a CaetanoBus foi constituída, os marcos significativos foram:

2002Certificação da CaetanoBus segundo a NP EN ISO 9001:2000 pela APCER e KBA (Ministério

Transporte Alemão).

2003

Apresentação na feira de Kortrijc (Bélgica) de dois novos modelos: Winner no stand de Salvador

Caetano e Tourino no stand da Evobus.

Desenvolvimento das actividades relevantes à certificação ambiental de acordo com NP EN ISO

14001 e Regulamento EMAS.

2004 Certificação da CaetanoBus segundo a NP EN ISO 14001: 1999 pela APCER.

2005Apresentação na feira de Kortrijc do novo modelo Levante e apresentação na feira de Munique

(Alemanha) do novo modelo COBUS 3001.

1.4. VISÃO, MISSÃO E VALORES

A CaetanoBus, como criador e fabricante de carroçarias de autocarros, tem como objectivos uma

relação qualidade/preço favorável, satisfação total dos clientes e utilizadores dos produtos

produzidos; para que tal aconteça têm sido feitos investimentos na melhoria contínua e numa

utilização de recursos eficaz. [1]

Tendo como principais objectivos a qualidade dos seus produtos e a satisfação total dos clientes, a

CaetanoBus tem compromissos consistentes com os seus clientes, parceiros e fornecedores. A

política da qualidade, definida em conjunto com a política ambiental, tem um lugar primordial na

empresa, e assentam em dois princípios fundamentais:

Respeito pela regulamentação existente,

Incutir uma cultura de excelência nos trabalhadores. [1]

A Visão da CaetanoBus é manter e reforçar a posição a nível mundial, como empresa referência ao

nível da relação qualidade/preço, no fabrico de carroçarias para transportes públicos terrestres. [1]



A Missão da empresa é produzir carroçarias que satisfaçam os clientes e utilizadores dos veículos da

empresa; para isso, esta tenta apresentar soluções inovadoras e eficazes, através de uma aplicação

eficiente dos recursos disponíveis. [1]

Os Valores, que caracterizam a cultura da empresa:

O trabalho em equipa;

A focalização nos clientes e fornecedores enquanto parceiros de negócio;

O respeito pelas Pessoas e pelo Ambiente;

O crescimento económico enquanto resultado de uma gestão responsável;

A satisfação dos clientes, dos colaboradores, dos accionistas, dos fornecedores e da

comunidade em geral. [1]

O aumento sustentado da capacidade competitiva, o respeito pelos parceiros de negócio e o gosto

pela inovação, são outras características da CaetanoBus, uma empresa social e ambientalmente

responsável. [1]

1.5. PANORÂMICA GERAL DA EMPRESA

1.5.1. INSTALAÇÕES

As instalações da CaetanoBus, tal como referido anteriormente, encontram-se nas instalações da

Divisão Fabril de Gaia (DFG), que eram pertencentes à Salvador Caetano IMVT; actualmente, parte

deste complexo é pertença da CaetanoBus e o restante pertence ao Grupo Salvador Caetano, onde

se localizam, por exemplo, as instalações da Toyota. [1]

Figura 4 Instalações da CaetanoBus [1]

Legenda:

A Montagem de Autocarros

B Manutenção, Armazém dos Comerciais, Montagem estrutura

C Armazém Geral, Serviço Comercial, Preparação para Entrega

D Ensaio de Estanquidade

E Vestiários

F Parque de chassis e produto acabado (área descoberta)

Área CaetanoBus



Figura 5 Apresentação das instalações fabris [1]

Legenda:

1 – Armazém de partes 2 – Estrutura

3 – Formação prática 4 – Linha Cobus

5 – Chapeamento 6 – Pintura

7 - Acabamentos

8 – Formação teórica 9 – Armazém principal

10 – Preparação para entrega 11 – Laboratório 12 – Área social

13 – Cantina 14 – Sala VIP

1.5.2. ORGANIGRAMA

A CaetanoBus está organizada em diversos departamentos, que se encontram representados no

organigrama apresentado na figura seguinte:

Figura 6 Organigrama da CaetanoBus. [1]



1.5.3. POLÍTICA DA QUALIDADE

O compromisso da empresa é a melhoria contínua com o objectivo de servir cada vez melhor,

não admitindo privilegiar, em qualquer circunstância, os custos em prejuízo da qualidade

(compromisso custo-qualidade). [ 1]

O lema da empresa, e o seu principal objectivo, ao nível da política da qualidade, é a satisfação

total dos clientes. [1]

A concretização da política da qualidade e a realização do compromisso baseia-se nos seguintes

princípios chave:

Liderança:

Promoção da consciencialização de todos, garantindo a implementação da Qualidade Total, a

Segurança das Pessoas e Bens e a consecução dos objectivos da Organização;

Melhoria Contínua:

Criação de um ambiente de trabalho que fomente uma constante criatividade, inovação e

desenvolvimento do produto e dos processos, garantindo os recursos necessários;

Satisfação dos Clientes e Utilizadores:

Desenvolvimento de relações de parceria que permitam conhecer as expectativas dos clientes no que

respeita à Qualidade, Preço, Prazo e Assistência Após-Venda;

Satisfação e Envolvimento dos Colaboradores:

Promoção e valorização das pessoas e do trabalho em equipa, com recurso a uma comunicação eficaz,

ascendente e descendente, com a partilha do sucesso e a satisfação pessoal que advêm do sentido de

realização no trabalho;

Parceria com Fornecedores:

Colaboração activa com os fornecedores de modo a conseguirmos uma integração de interesses, que

sejam garantia do sucesso mútuo;

Preservação do meio ambiente:

Motivação de todas as partes interessadas para que tomem uma atitude de respeito pelo ambiente,

através de gestão eficaz dos recursos naturais e prevenção da poluição. [1]

1.5.4. POLÍTICA AMBIENTAL

A CaetanoBus, consciente das suas responsabilidades em minimizar os impactos ambientais das suas

actividades, compromete-se em melhorar continuamente o desempenho ambiental, com ênfase na

adopção de práticas de prevenção e redução da poluição, optimizando os recursos disponíveis, de

acordo com os requisitos da norma NP EN ISO 14001:1999 e do Regulamento (CE) n.º 761/2001 do

Parlamento Europeu e do Conselho (EMAS). [1]

A concretização da política do ambiente baseia-se nos seguintes princípios chave:

Legislação ambiental:



Garantir o cumprimento da legislação ambiental nacional vigente, aplicável às nossas actividades,

produtos e serviços, assim como das normas e procedimentos internos de protecção do meio ambiente.

Melhoria contínua e prevenção da poluição:

A aplicação de novas tecnologias, a optimização dos processos, a adopção de práticas de prevenção da

poluição e a devida monitorização ambiental são os meios utilizados para garantir resultados cada vez

melhores na protecção do meio ambiente e conservação dos recursos naturais.

Formação e consciencialização:

Promover acções para a formação e consciencialização de todos os colaboradores para uma actuação

ambientalmente correcta nas suas actividades diárias, dentro e fora da empresa.

Objectivos e metas ambientais:

Os objectivos e metas da organização são estabelecidos com base nos impactes ambientais

significativos, atendendo à legislação e regulamentos ambientais e às partes interessadas, bem como

nos aspectos económicos decorrentes das actividades da Empresa. [ 1 ]

Estes objectivos e metas serão anualmente actualizados e publicados nos órgãos informativos

oficiais da Empresa, estando disponíveis para consulta pelas partes interessadas.

1.5.5. PRODUTOS

Na CaetanoBus produzem-se carroçarias de autocarros para:

Plataformas de aeroporto (Cobus);

Serviço urbano (City Gold);

Serviço Interurbano e serviço turismo (Winner, Enigma, Levante, Tourino e Touro).

Figura 7 Autocarros produzidos na CaetanoBus: Levante, Cobus, City Gold, Tourino, Winner [1]

(de cima para baixo, da esquerda para a direita). [1]

As carroçarias para plataformas de aeroporto são produzidas com a estrutura e o chapeamento de

alumínio, o que os torna energeticamente mais eficientes e com uma maior capacidade de



transporte. O sistema de montagem por aparafusamento, rebitagem e colagem facilita a reparação

após qualquer dano. Estes autocarros são vendidos à empresa alemã CONTRAC, que os coloca

posteriormente no mercado mundial. [1]

Tanto os autocarros urbanos como os autocarros de turismo são produzidos com uma estrutura

soldada em perfis de aço de secção tubular. O revestimento exterior é composto por painéis de aço

colados à estrutura, tampas amovíveis em alumínio e peças em compósito, ligadas à estrutura por

rebitagem e colagem. [1]

Tabela 1 Evolução da produção dos diferentes modelos nos últimos anos. (A cinzento são apresentadas as previsões para os respectivos anos) [1]

Serviço Modelo 2002 2003 2004 2005 2006 2007 2008

Plataformas de Aeroporto Cobus 55 128 178 181 230 200 200

Urbano City Gold 85 21 87 79 38 20 20

Enigma/Winner/Levante 29 70 40 45 77 90 90

Touro 55 57 25 24 19 0 0 Turismo

Tourino 8 8 95 144 168 200 200

Total 232 284 425 473 532 510 510

Através da análise da tabela 1, é possível observar que entre 2002 e 2006, verificou-se um

crescimento da produção. É ainda apresentada a previsão de produção para 2007 e 2008.

1.5.6. PROCESSO PRODUTIVO

A actividade da CaetanoBus é planeada de acordo com as encomendas solicitadas pelos clientes, o

que provoca uma certa variabilidade no processo produtivo. [1]

A unidade fabril dispõe de quatro linhas de montagem a funcionar em paralelo, ao longo das quais

existem secções produtivas, sendo cada uma delas constituída por vários postos de trabalho. Forma-

-se, assim, uma linha de montagem de fluxo contínuo em que cada posto de trabalho funciona como

cliente do posto anterior e fornecedor do seguinte. [1]

As linhas 1 e 2 dedicam-se à montagem de todos os modelos de autocarros em aço, excepto os City

Gold que são produzidos na linha 4; a linha 3 está reservada à montagem do modelo “COBUS” em

alumínio. [1]

O processo produtivo da CaetanoBus encontra-se esquematizado na figura seguinte:



Figura 8 Diagrama simplificado do processo produtivo da CaetanoBus [1]

1.5.7. DEPARTAMENTO DE LOGÍSTICA (DGL)

O estágio decorreu no departamento de logística da CaetanoBus. As suas principais

responsabilidades e/ou processos são os seguintes:

Assegurar e controlar a disponibilidade de materiais de acordo com as necessidades da

empresa;

Optimizar e controlar os stocks de matérias-primas e de produção em curso de acordo com

os objectivos estabelecidos para a empresa;

Optimizar e controlar todos os custos operacionais relacionados com os fluxos de materiais

internos e externos à empresa;

Colaborar com a Administração na definição da política de recursos humanos para a sua

área, promovendo a formação e a motivação do pessoal sob a sua responsabilidade;

É co-responsável nas revisões salariais do pessoal do Departamento;

Assegurar nas respectivas áreas de responsabilidade a execução das políticas de qualidade e

ambiente da empresa;



Assegurar nas respectivas áreas de responsabilidade o desenvolvimento das competências

chave para a empresa;

Gerir de acordo com a definição de valores da empresa.

Na imagem que se segue, é apresentado o organigrama deste departamento. [1]

Figura 9 Organigrama do departamento de logística da CaetanoBus. [1]

O departamento de logística é composto por três secções: a DGLP, a DGLM e a DGLL. [1]

Na DGLP, secção responsável pelo planeamento de produção, é elaborado o plano de produção

mensal e de avanços de linha, o cálculo de capacidade e o controle de produção. [1]

Na DGLM, secção responsável pelo planeamento de materiais, é feita a análise e tratamento do

MRP, são processadas as encomendas aos fornecedores, é averiguada a disponibilidade do material

(produção e após-venda), nível e rotatividade do stock e nível de serviço dos fornecedores. [1]

Na DGLL, secção responsável pela logística interna, são supervisionadas as actividades do armazém,

é feito o abastecimento da produção, o reabastecimento e manutenção dos supermercados e é

averiguada a fiabilidade dos níveis de stock. [1]

Os supermercados de abastecimento são células logísticas de abastecimento à produção por ciclos

normalizados (Mizusumashi), criados com o objectivo de aumentar a produtividade. O conceito dos



supermercados de abastecimento indica que em cada célula de produção existem os materiais

necessários, atempadamente e sem falhas.

2. ESTUDO DO PONTO DE ENCOMENDA E ANÁLISE DO CUMPRIMENTO DOS PRAZOS DE ENCOMENDA

Inicialmente existiu uma necessidade de adquirir sensibilidade aos diferentes materiais utilizados

pela empresa, bem como conhecer o software ERP utilizado: o SAP/R3. Relativamente ao

cumprimento dos prazos de encomenda, segunda parte deste capítulo, foram considerados os

mesmos períodos utilizados no cálculo do ponto de encomenda.

Devido à elevada quantidade de materiais envolvidos na construção de cada um dos autocarros

produzidos pela empresa, cingiu-se esta análise ao autocarro Levante, aos materiais da classe A e B

(análise ABC), e aos materiais existentes em supermercado (apesar dos materiais deste autocarro

ainda não estejam definidos como materiais de supermercado, houve a necessidade de se proceder

à análise do ponto de encomenda e dos prazos de encomenda, em virtude de serem comuns a este).

Através do cálculo do ponto de encomenda e da sua análise, tornou-se pertinente calcular, com as

mesmas datas envolvidas neste, o cumprimento dos prazos de encomenda, por parte dos

fornecedores e por parte da empresa ao colocá-las.

2.1. OBJECTIVO DO TEMA

O objectivo inicial foi calcular o ponto de encomenda para os diferentes materiais referidos

anteriormente. Após averiguar as datas necessárias para o desenvolvimento do tema, existentes no

SAP, estas foram utilizadas para calcular o ponto de encomenda; e posteriormente, surgiu a

necessidade de se verificar se os prazos previstos de fornecimento, predefinidos no software, eram

cumpridos por parte dos fornecedores.

Foram utilizadas três datas em ambos os cálculos, descritos na tabela 2.

Tabela 2 Tipos de datas usadas para calcular o ponto de encomenda e cumprimento dos prazos de encomenda

Datas usadas Significado Descrição

Data documento

Data do documento de compra Data da criação do documento de compra

Data entrada

Data de lançamento no documento

Data sob a qual o documento dá entrada na contabilidade financeira ou na contabilidade de custos

Data remessa Data de remessa Data na qual a mercadoria fornecida ou a prestação de serviços

deve ser prestada

Relativamente à análise dos prazos de encomenda dividiu-se, assim, em duas partes:



Cumprimento do prazo previsto de fornecimento, por parte do fornecedor;

Cumprimento por parte da empresa, do prazo previsto de fornecimento definido,

relativamente à colocação de encomendas.

2.2. BREVE INTRODUÇÃO

O ponto de encomenda é o nível de stock que deve iniciar a ordem de compra. Ele deve ser definido

de forma a garantir a procura durante o prazo de entrega (L). A situação ideal é, aquando da

chegada da encomenda, dispor de parte do stock de segurança; no entanto tal, nem sempre é

possível, devido ao facto do consumo e do prazo de entrega não serem lineares e devido à variação

do consumo durante o prazo de entrega. Daqui, advêm a importância de existir um stock de

segurança adequado para tentar evitar a ruptura de material. [3]

O ponto de encomenda ( s ) é definido pela expressão seguinte:

LL SSDs += Fórmula 1

Sendo que LD representa o valor do consumo médio durante o prazo de entrega e representa o

stock de segurança, durante o mesmo prazo.

LSS

Tabela 3 Variáveis calculadas para se elaborar a análise dos prazos de encomenda

Variáveis calculadas: Descrição

Prz Prev Forn

Prazo previsto de fornecimento

Número de dias de calendários necessários para adquirir o material definido no SAP

Prz Ent Prazo de Entrega ou Dias utilizados

Dias utilizados para a entrega da encomenda = Data de Entrada – Data de Colocação de Encomenda

Δppf Variação do prazo previsto de fornecimento

Diferença entre o período previsional de aprovisionamento e o período real de aprovisionamento

= Data de Entrada – Data de Remessa [definida no SAP/R3]

Dif. Diferença entre os dias utilizados e teóricos

Diferença entre o tempo utilizado para suprir a encomenda e o prazo previsto de fornecimento

= Dias Utilizados por cada encomenda – Prazo Previsto Fornecimento

Assim, com as datas apresentadas na tabela 2 e com o prazo previsto de fornecimento, foram

calculadas três variáveis, que foram apresentadas na tabela anterior (o Prazo Previsto de

Fornecimento é indicado no SAP): os dias utilizados, variação do prazo previsto de fornecimento e

diferença entre os dias utilizados e os dias teóricos.

A partir destas datas é possível analisar o cumprimento dos prazos por parte dos fornecedores, em

relação ao período previsional de fornecimento definido, e se a empresa coloca, ou não,

encomendas a curto prazo. As encomendas a curto prazo são designadas por encomendas

antecipadas, ou seja, são aquelas que têm um período de tempo inferior ao prazo previsto de

fornecimento; se, ao invés utilizar um tempo superior ao prazo previsto de fornecimento, designa-

se por encomenda postecipada.



2.3. DESENVOLVIMENTO DOS TEMAS

2.3.1. PONTO DE ENCOMENDA

Tomando por base listas de materiais com a classificação ABC definida, já existente na empresa,

iniciou-se a identificação de datas de encomenda para os diferentes materiais; para se calcular o

ponto de encomenda é necessário calcular o consumo desde a colocação de encomenda até à sua

chegada à empresa. Para isso, utilizou-se informação contida no histórico do SAP (transacção

“MB51”); com esta operação é possível visualizar-se as diferentes datas envolvidas neste cálculo e

mencionadas anteriormente, assim como saber os respectivos consumos. Este cálculo foi moroso e

completamente manual, uma vez que o SAP não possui nenhuma aplicação para exportar estes

dados.

O SAP/R3 permite calcular automaticamente o ponto de encomenda, através do “Ponto de

Reabastecimento” (vide Anexo 1, para observar como o software o calcula); bem como escolher

vários tipos de formas para este cálculo (vide os Anexo 2 e 3, para ver os tipos de configuração para

o ponto de encomenda e para o tamanho de lote no SAP/R3).

2.3.2. PRAZOS DE ENCOMENDA

Relativamente aos prazos de encomenda, para se averiguar o cumprimento dos prazos previstos de

fornecimento, foram utilizados os mesmos períodos de tempo do cálculo do ponto de encomenda; as

datas utilizadas foram apresentadas na tabela 2. Assim, pretende-se observar a realidade ao nível

da colocação de encomendas por parte da CaetanoBus aos diferentes fornecedores; a relevância

destes dados prende-se com o facto de poderem gerar expectativas irrealistas no suprimento das

necessidades da empresa.

Para analisar e determinar os prazos de encomenda foram definidas duas fórmulas; a primeira,

Tempo Teórico Utilizado (TTUx), definida para calcular o tempo que o fornecedor utiliza para suprir

as encomendas.

( ) ( )xxx DocumentodoDataRemessadaDataTTU −= Fórmula 2

Esta permite determinar o número de dias utilizados desde a data em que a encomenda foi lançada,

até à data teórica de chegada do material, definida pelo SAP. Após este cálculo, e como se utilizam

quatro períodos diferentes, fez-se a respectiva média (para se ter uma maior exactidão nos valores

utilizados), representada pela seguinte fórmula:

4TTUTTUTTUTTUTTU 4321 +++

= Fórmula 3



Posteriormente, foram calculados os tempos de colocação de encomenda ( ).. EncCol . A fórmula

utilizada foi a seguinte:

toFornecimen de Previsto PrazoTTUEnc.Col. −= Fórmula 4

Esta fórmula permite calcular os tempos de colocação de encomenda utilizados pela empresa, ao

colocá-la ao fornecedor. Se este valor for negativo, designa-se por encomenda antecipada, ou seja,

é uma encomenda que utiliza um período de tempo inferior ao prazo previsto de fornecimento; se,

ao invés, for positivo, designa-se por encomenda postecipada, pois utiliza um tempo superior ao

prazo previsto de fornecimento. Se igual a zero, isto significa que o Prazo de Entrega é respeitado.

2.3.2.1. Condições impostas para análise dos Prazos de Encomenda

Para se proceder à análise dos prazos de encomenda para o autocarro Levante, teve-se em

consideração os seguintes factores:

1. Os materiais analisados neste estudo foram os:

a. Classe A e classe B (da análise ABC);

b. Materiais existentes em supermercado.

2. Os valores obtidos relativamente a quatro intervalos de tempo. Para serem mais exactos

e precisos, seria necessário elevar o número de períodos de tempo usados.

Devido ao facto de alguns fornecedores terem dois ou mais prazos previstos de fornecimento para

com a empresa para os diferentes materiais que fornecem, optou-se por associar os mesmos prazos

e determinar as médias para cada um deles.

Outro factor importante a ser referido, prende-se com o facto de alguns fornecedores da empresa

levarem os materiais directamente à linha, o que torna, para estes, a análise desnecessária, uma

vez que não é possível controlar esta situação informaticamente e também porque assim, a

empresa, não tem necessidade de armazenar esses materiais, reduzindo os seus custos de posse.

Estes materiais, normalmente, são fibras de tamanho considerável.

2.4. PROCEDIMENTO

Para se obter uma análise coerente e acessível, foram definidos intervalos para se realizar a análise

gráfica; estes intervalos dos prazos de entrega e de colocação de encomenda foram os seguintes:

Menor ou igual a menos dez dias (≤ -10 dias);

Entre menos quatro e menos nove dias (-9 ≤ dias ≤ -4);

Entre menos um e menos três dias (-3 ≤ dias ≤ -1);

Igual a zero dias (= 0 dias);

Entre um e três dias (1 ≤ dias ≤ 3);

Entre quatro e nove dias (4 ≤ dias ≤ 9);



Maior ou igual a 10 dias (≥ 10 dias).

2.5. RESULTADOS OBTIDOS

2.5.1. PONTO DE ENCOMENDA

s resultados obtidos, no âmbito do ponto de encomenda, encontraram-se dentro do desejável e do

o analisar os estes resultados, principalmente a comparação entre os dias utilizados e o prazo

2.5.2. PRAZOS DE ENCOMENDA

O

esperado.

A

previsto de fornecimento, constatou-se que os fornecedores nem sempre cumprem os prazos

previstos de fornecimento. Em virtude de tal incumprimento, surgiu a necessidade de se proceder a

uma análise mais aprofundada desta questão, que foi desenvolvida nos Prazos de Encomenda.

al como referido anteriormente, os prazos de encomenda, foram subdivididos em tempo de T

entrega (por parte do fornecedor) e em tempos de colocação de encomenda (por parte da

empresa).

Gráfico 1 Representação dos tempos de entrega (prazo previsto de fornecimento) dos fornecedores da

CaetanoBus para o autocarro Levante, nos diferentes intervalos de tempo

o analisar o gráfico 1, dos tempos de entrega por parte dos fornecedores, pode constatar-se que os

intervalo superior a dez dias são principalmente da classe B.

A

intervalos que possuem maior quantidade de fornecedores são dois: intervalo menos quatro a menos

nove dias e o intervalo com mais de dez dias; no intervalo de menos quatro a menos nove dias os

materiais fornecidos são sobretudo da classe C (materiais existentes em supermercado) e para o



Normalmente, as encomendas quando são colocadas de forma antecipada estão associadas à

ecessidade de suprir situações imprevistas. n

Gráfico 2 Representação da colocação de encomendas aos fornecedores por parte da CaetanoBus

Ao analisar o gráfico 2, dos tempos de colocação de encomenda aos fornecedores, constata-se que a

empresa realiza, para um elevado número de fornecedores, encomendas antecipadas (intervalo

nor ou igual a menos dez dias e para o intervalo entre menos

uatro e menos nove dias são maioritariamente pertencentes a materiais das classes B e C,

S

menor ou igual a dez dias e intervalo entre os menos quatro e os menos nove dias). Da mesma

forma, também coloca, para os intervalos superiores a um dia, encomendas em que o prazo é

alargado – encomenda postecipada.

As encomendas para o intervalo me

q

respectivamente. As encomendas nos diferentes intervalos acima de zero também são na sua

maioria pertencentes às classes B e C. No primeiro intervalo (um a três dias) são maioritariamente

C, no segundo intervalo (quatro a nove dias) das classes B e C, e no terceiro intervalo (mais de dez

dias) da classe C.

2.6. CONCLUSÕE

O p da, calculado manualmente, não é uma hipótese viável para a empresa, uma

ez que o tratamento de dados relativos ao ponto de encomenda é moroso, devido à obtenção das

onto de encomen

v

diferentes datas e as quantidades usadas nesses períodos. Tudo isto é feito manualmente, pois não

existe uma transacção no SAP que permita exportar estes dados; para uma correcta utilização do

ponto de encomenda, seria necessário, existir alguém a trabalhar sistematicamente nesta análise,

para actualizar os valores, não sendo tal exequível.



A principal vantagem do SAP reside na opção Ponto de Reabastecimento, pois permite configurar o

ponto de encomenda de acordo com o que mais se adequa à situação e ao material. A outra grande

antagem, em relação ao cálculo manual, é que o SAP utiliza todas as encomendas e respectivos

antes dos prazos definidos e os que não

onseguem cumprir este prazo.

m ter um influência negativa para empresa, no que respeita aos

v

prazos (até um máximo de sessenta) para fazer este cálculo, o que ao nível dos cálculos do ponto de

encomenda, torna-se mais correcto do que a análise manual efectuada, pois utiliza somente quatro

valores. O único cuidado a ter prende-se com a correcta parametrização dos diferentes materiais,

pois se os dados do material, no software, estiverem errados, este irá fornecer informações erradas,

que poderão comprometer a situação da empresa.

Relativamente aos prazos de encomenda, pode dizer-se que neste momento, existem dois tipos de

fornecedores: os que conseguem entregar a encomenda

c

Os fornecedores que utilizam um tempo inferior ao estipulado, ou seja, que conseguem antecipar a

entrega das encomendas, pode

custos de posse, que advêm dessa chegada antecipada. Os segundos, os fornecedores que

postecipam os prazos estipulados, ao não cumprir os mesmos, podem causar situações

contraproducentes para a empresa, devido ao facto de, em caso extremo, parar a linha de produção

por falta de materiais, repercussões negativas para a empresa.

Relativamente à continuada colocação de encomendas, por parte da CaetanoBus, com datas

antecipadas em relação ao previsto, pode originar incumprimento por parte dos fornecedores, o que

ventualmente provocará falsas expectativas, tanto à empresa como ao fornecedor.

essárias. Além

os custos de posse inerentes, como referido anteriormente, esta situação permite que a

reunião, averiguar o(s) motivo(s) desse

cumprimento, e, se tal for necessário, renegociar os respectivos prazos.

ao re-parametrizar estes

razos, o software conseguirá planear de forma mais correcta, permitindo uma melhor gestão dos

e

Foi possível encontrar, através desta análise, fornecedores que, mesmo com encomendas

antecipadas, conseguem entregar as mesmas antes do tempo em que estas serão nec

d

CaetanoBus possa renegociar esses prazos de fornecimento.

No caso dos fornecedores que não conseguem cumprir os prazos previstos de fornecimento

estipulados, a primeira atitude a tomar deverá ser, numa

in

Estas renegociações, nos dois casos, permitirão um replaneamento dos prazos de

fornecimento/encomenda de materiais mais correcto, através do SAP/R3;

p

materiais, o que contribuirá para atingir a política de stocks zero.



3. OPTIMIZAÇÃO DE STOCKS PARA AS OBRAS DE PREPARAÇÃO DE ENTREGA

O principal motivo para a realização deste estudo, foi a necessidade de criar, em armazém,

condições para responder as necessidades de materiais das Obras de Preparação de Entrega; os

materiais definidos são os que, no prazo estipulado, têm maior utilização nas Obras de Preparação

de Entrega.

Para se optimizar os stocks das Obras de Preparação de Entrega, foi desenvolvida uma ferramenta

de cálculo (vide Anexo 4), em Microsoft Excel. Esta permitirá que, ao introduzir listagens de

materiais actualizadas das Obras de Preparação de Entrega, sejam calculadas novas quantidades de

encomenda e stocks de segurança actualizados, assim como analisar os respectivos custos. Esta

ferramenta permitirá que as análises futuras aos materiais das Obras de Preparação de Entrega

sejam rápidas e eficazes.


O objectivo deste tema prendeu-se com a optimização de stocks, no SAP/R3, dos materiais

existentes nas Obras de Preparação de Entrega com maior utilização, desde 2005 até Dezembro de

2006. Assim, os parâmetros analisados foram as quantidades de encomenda, o stock de segurança e

a redefinição das configurações de “Tipo de MRP” e “Tamanho de Lote” (operações definidas no SAP

que permitem o cálculo de acordo com as características requeridas) – vide Anexo 2 e Anexo 3.


As Obras de Preparação de Entrega são aplicadas aos autocarros de aeroporto: os Contrac Cobus.

Estes autocarros, ao contrário dos outros produzidos pela empresa, não necessitam de um cliente

predefinido para serem produzidos. Estes são construídos numa configuração base e, quando é

definido o cliente, são feitas as alterações especificadas pelo mesmo. Se durante a sua construção

não for estabelecido um cliente, no terminus da mesma, o autocarro é colocado no parque da

empresa, até que lhe seja atribuído um cliente. Quando o cliente é finalmente atribuído, este faz a

requisição do que pretende para os seus autocarros. Os materiais usados nas especificações dos

clientes são os colocados nas Obras de Preparação de Entrega.

Assim, durante o processo de construção ou de adaptação de um veículo já existente em parque, é

comum serem introduzidas alterações às suas características iniciais (base), por parte do cliente.

Isto implica que o prazo de entrega, após a definição destas alterações, seja diminuto.

Em função das alterações definidas pelo cliente, existem materiais que serão requisitados aos

fornecedores, caso não existam em armazém; por vezes, o seu tempo de entrega dos materiais é

superior ao de entrega do veículo ao cliente, o que poderá colocar em risco a entrega dos



autocarros e a relação com os já referidos clientes. Com o estudo do stock de segurança e da

uantidade em armazém, pretende-se resolver esta questão.

s a aplicação de duas análises ABC reduziu-se esta quantidade para cerca de 80.

ssim, e para estes 80 materiais, a sua situação está precavida e foi convenientemente estudada,

q

Esta análise às Obras de Preparação de Entrega baseia-se no passado recente da empresa – Janeiro

de 2005 a Dezembro de 2006. Inicialmente existiam cerca de 400 materiais nas Obras de Preparação

de Entrega, e apó

A

de forma a garantir que não existam falhas de material.

Mas, poderá aparecer algum cliente que queira determinados materiais que foram excluídos desta

análise; se tal acontecer, espera-se que o stock parametrizado seja suficiente e consiga suportar as

necessidades. Se o material requisitado for novo, não haverá outra forma senão proceder à

encomenda e aguardar.

3.3. PROCEDIMENTO

Inicialmente, pesquisou-se nas diferentes ordens os vários materiais utilizados ao longo do tempo,

entre Janeiro de 2005 e Dezembro de 2006. De seguida, averiguou-se a utilização desses diferentes

materiais e o respectivo custo, para se proceder à Análise ABC, como é explicado no ponto seguinte

(Desenvolvimento do Tema).

Iniciou-se a análise, extraindo do SAP, dois consumos diferentes para cada material presente nas

ord consumo médio mensal individual para cada material, entre Agosto e

ezembro de 2006, de forma a ser possível calcular a média durante este período; o segundo foi o

reparação de Entrega.

osteriormente, calculou-se os custos que adviriam de encomendar os materiais; para isso, foram

ens: o primeiro foi o

D

valor de consumo mensal das Obras de Preparação de Entrega, durante o período referido

anteriormente.

Seguidamente, calculou-se o stock de segurança; este teria de ser suficiente para colmatar

ausências de fornecimento ou aumentos inesperado de produção.

Relativamente aos custos, iniciou-se a análise pelo cálculo dos custos que a empresa tem com os

stocks existentes em armazém, dos materiais presentes nas Obras de P

P

feitas análises de custos para três cenários de encomenda diferentes, prevendo os encargos com a

primeira encomenda (tendo em linha de conta os stocks existentes actualmente na empresa) e com

as encomendas subsequentes.



3.4. DESENVOLVIMENTO DO TEMA

O primeiro passo para poder definir uma parametrização dos materiais no SAP, foi analisar os

e seguida procedeu-se à Análise ABC de todos os materiais presentes nas Obras de Preparação de

o por base a primeira e utilizando somente os materiais da classe A e da

lasse B obtidos nesta, foi elaborada em função do custo unitário de cada material.

passo seguinte consistiu em calcular o stock de segurança, que pode ser definido como o stock

fórmula utilizada para calcular o stock de segurança foi a seguinte:

materiais presentes nas várias Obras de Preparação de Entrega, desde Janeiro de 2005 até

Dezembro de 2006, tendo em conta as diferentes ordens (OSG do tipo 19000000XXXX). Averiguou-se

de seguida, para cada uma delas, os materiais utilizados. Para isso, foi usada a transacção “IW33”

(para se retirar os dados utilizou-se a transacção “Z003”).

D

Entrega, em virtude de existir a necessidade de distinguir os diferentes materiais utilizados. Para

tal, foram elaboradas duas análises ABC. A primeira consistiu na análise da rotatividade dos

materiais, ou seja, no número de vezes em que os materiais aparecem nas Obras de Preparação de

Entrega; a segunda, tend

c

O

necessário para fazer face a aumentos inesperados de consumo e atrasos não previstos no

fornecimento por parte dos fornecedores, tendo como principal objectivo evitar a ruptura de

stocks.

A

NN σKSS ⋅= Fórmula 5 Sendo que SSN representa o stock de segurança usado por um período de N unidades de tempo

(Agosto a Dezembro de 2006), K o factor associado ao risco implícito na medida de serviço adoptada

e σN é o factor que representa o desvio padrão da procura durante um período com N unidades.

dias. Ao partir desta premissa

alculou-se, para os diferentes prazos, os diferentes K, com base numa regra de três simples; se

ente calculado com recurso à função DESVPADPA do Microsoft Excel.

Para se calcular a quantidade de encomenda, primeiramente foi necessário saber qual seria a

quantidade de material desejável a ter em armazém; isto foi calculado com base nos consumos

O factor K foi definido com base num parâmetro bastante simples. Pressupôs-se que este factor

seria igual a 1 se o Prazo Previsto de Fornecimento fosse igual a 30

c

para 30 dias se obtém um K igual a 1, por exemplo para 60 dias, tem-se um K igual a 2. O factor K

foi assim definido, pois é necessário que no stock de segurança seja considerado o factor tempo de

fornecimento; assim consegue-se diminuir os riscos de ruptura. Convém salientar que o stock de

segurança deverá ser o estritamente suficiente para o consumo decorrente do prazo de entrega.

Relativamente ao σN, foi facilm



méd ara que não fosse indispensável colocar sistematicamente

ncomendas. Assim, definiu-se a Quantidade de Encomenda (fórmula 6).

ios anteriormente referidos, p

e

( ) ( )xx19000000xxTOTAL Média Consumida QuantidadeMédia Consumida QuantidadeEncomenda de Quantidade

+== Fórmula 6

Esta quantidade foi determinada com base nos consumos médios dos diferentes materiais e nas

quantidades médias consumidas nas Obras de Preparação de Entrega, durante os meses de Agosto a

ezembro de 2006 (escolheu-se este período de tempo para evitar consumos de materiais que já

e conta com o

onsumo que o material tem, fora das ditas obras.

necessário ter em linha de conta a quantidade que cada material tem em armazém.

uantidade de encomenda era

menor que o stock de seguranç fossem lançadas encomendas

cessivamente, o que não é o desejado. Assim, para estes casos, colocou-se a quantidade de

ida,

das as variantes para avaliar a situação. Em virtude dos materiais estudados não estarem a zero

D

não possuam rotatividade na empresa). Optou-se por esta forma de cálculo, por forma a que ao

utilizar o somatório das quantidades médias consumidas dos consumos totais e dos consumos das

ditas obras, permite-se que a quantidade sugerida seja suficiente para imprevistos que possam

acontecer. Assim, se os materiais forem exclusivos da Obra de Preparação de Entrega, sabe-se que a

quantidade de encomenda obtida é a necessária; se por outro lado, o material não for exclusivo das

Obras de Preparação de Entrega, a situação será precavida, pois entra-se em linha d

c

A quantidade máxima de um qualquer material a ter em armazém será igual ao somatório da

quantidade de material desejável e o stock de segurança; no entanto para a primeira encomenda a

realizar é

Convêm fazer uma ressalva neste ponto; em alguns dos materiais, a q

a. Isto ia fazer com que

su

encomenda com a mesma quantidade do stock de segurança.

Após a obtenção da quantidade de encomenda e com o stock de segurança, tinha-se, à part

to

no armazém, foi necessário verificar a quantidade disponível para cada um deles, para que ao

efectuar a primeira encomenda, ficasse em armazém a quantidade desejável.

Assim, para calcular a primeira quantidade, utilizou-se a seguinte fórmula:

Armazém em Actual Quantidade-Segurança deStock encomenda de QuantidadeEncomenda Primeira a para Sugerida Quantidade

+== Fórmula 7

Como a quantidade máxima pretendida é igual ao somatório do stock de segurança e da quantidade

uantidade que é necessário encomendar da primeira vez.

acordo com os dados parametrizados. Assim, e quando tal for necessário, ele irá sugerir a colocação

de material desejável, ao retirar-se a quantidade de material que existe em armazém, obtém-se a

q

A partir daqui, para as encomendas subsequentes, o SAP encarregar-se-á de gerir os materiais de



de encomenda ao planeador com a quantidade de encomenda (sem o stock de segurança) estudada,

e que se deverá encontrar parametrizada no software.

Na figu um qualquer material

a empresa ao longo do tempo. Assim, inicialmente temos um nível de stock máximo (em A); este

ra 10, pode ver-se uma representação gráfica da variação do stock de

n

momento ocorrerá após achegada do material referente à primeira encomenda, onde se fará o

acerto ao nível de stock definido, utilizando a fórmula 7. A partir deste momento, o stock estará

disponível em armazém e começara a ser utilizado (B); este consumo provavelmente não será

linear. O stock será então consumido, de acordo com as necessidades planeadas. Ao atingir o ponto

de encomenda (C) será despoletada pelo SAP a sugestão de colocação de encomenda, ao planeador.

A partir deste ponto entra-se no consumo do stock segurança: este, e de acordo com os cálculos

efectuados, é suficiente para o consumo durante o prazo de entrega. Assim, e quando o stock

terminar (D), chega a encomenda colocada em C, ficando o stock novamente no seu nível máximo

(E). Este situação repetir-se-á sucessivamente e ao longo do tempo.

Co material, interessava

ber qual o impacto, ao nível de custos, que isto teria na empresa. Assim, foi elaborada uma

base em pressupostos em cada um dos

enários. As análises de custos elaboradas foram as seguintes:

Figura 10 Variação do nível de stock com o tempo.

m os valores de stock de segurança e quantidades sugeridas, para cada

sa

análise neste sentido, para avaliar o aumento de custos ao fazer estas encomendas sugeridas. Para

uma melhor avaliação dos custos, foram propostos três cenários diferentes, variando a quantidade a

encomendar e se se encomendava ou não o material, com

c

1. Antes da análise de custos;

2. Após análise de Custos;



3. Análise de custos empírica.

CENÁRIO 1

A análise de custos deste cenário foi elaborada com base nas quantidades obtidas para todos os

materiais, sem qualquer avaliação prévia da sua fiabilidade. No entanto, se a quantidade de

consumo for menor que o stock de segurança, a quantidade de encomenda sugerida deverá ser igual

ao stock de segurança.

CENÁRIO 2

Neste cenário, optou-se por averiguar a necessidade de encomendar os materiais, tendo por base a

quantidade média em armazém ao longo do tempo. Tendo isto em conta, definiu-se uma fórmula

para calcular a Diferença Percentual (Dif. %) entre a quantidade sugerida e a quantidade média em

armazém (fórmula 8).

100Armazém em Média Quantidade

Arm em Média Quantidade -Sugerida Encomenda de Quantidade% Dif. =azém

× Fórmula 8

Com base nesta fórmula calculou-se a diferença percentual entre a quantidade de encomenda

sugerida e a quantidade média em armazém (coluna “K”, apresentada na figura 11). Se esta

diferença fosse superior a 100% (em módulo), era necessário reavaliar a situação; a forma mais

simples, acessível, e mesmo correcta de corrigir este problema foi predefinindo que a quantidade

sugerida, nestes casos, deveria ser igual ao stock de segurança. Se estivesse no intervalo entre 0 e

100% poder-se-ia utilizar a quantidade sugerida, pois ela estaria dentro dos parâmetros desejáveis.

Este “truque”, já havia sido feito, aquando do cálculo da quantidade sugerida e do stock de

segurança, onde se a quantidade sugerida fosse inferior ao stock de segurança, colocar-se-ia a

quantidade sugerida com um valor de encomenda igual ao do stock de segurança.

Figura 11 Aparência da folha de cálculo desenvolvida para calcular a análise de custos do Cenário 2.

CENÁRIO 3

O cenário 3 assenta numa análise empírica, equacionando a quantidade média em armazém, a

qua avaliar se valeria a pena encomendar os diferentes materiais

pro

ntidade sugerida e o Dif. %, para

postos no cenário 2.



O o é tentar evitar que a empresa encomende quantidades e/ou

ateriais que não sejam necessários. Embora os materiais das obras de preparação de entrega

a taxa de obsolescência relativamente baixa, os encargos inerentes as encomendas e à

a situação, enquanto que o cenário 3, utilizando os dados obtidos no

enário 2, e confrontando esses mesmos resultados com outros parâmetros, reavalia a situação, por

nuir ainda mais o investimento.

bjectivo do cenário 2 e do cenário 3

m

tenham um

sua posse em armazém são bastante elevados.

A principal diferença entre o cenário 2 e o cenário 3, é que o cenário 2 se baseia em fórmulas

matemáticas para avaliar

c

forma a dimi


Convém ressalvar um aspecto antes de continuar, que existem dois tipos de materiais nas Obras de

Prepar ria

inda relativamente a esta análise, e antes de mais, convém dizer que entre os materiais presentes

arametrizados em

tas

o diferentes, o que poderá causar alguns problemas para a empresa, devido a encomendar

s que podem não ser as ideais para o correcto funcionamento desta, uma vez que podem

ação de Entrega: os que são materiais de consumo e os que não são mate is de consumo.

A

nas Obras de Preparação de Entrega, existem materiais que fazem parte do supermercado. Para a

quase totalidade destes materiais, a parametrização sugerida foi igual à que já estava definida

anteriormente, devido ao facto de esta ter sido estudada pelo Departamento de Kaizen em conjunto

com o Departamento de Logística, e apesar de, em alguns materiais, ser um pouco diferente dos

valores obtidos, não faria sentido re-parametrizar estes, pois estão parametrizados para as caixas

de supermercado.

A excepção, relativamente aos materiais de supermercado, prendeu-se com os materiais com um

custo inferior a um Euro (€1). Alguns destes materiais estavam, erradamente, p

SAP como um material que não era de consumo. Isto faz com que tenha sido proposta uma re-

parametrização para estes materiais, igual à parametrização sugerida para os materiais de consumo

que não pertençam ao supermercado.

Relativamente aos restantes materiais, foi calculado um tamanho de lote para cada um deles. Este

cálculo foi feito, tal como já foi descrito anteriormente, com base na quantidade média mensal

gasta do material e nas quantidades médias consumidas nas Obras de Preparação de Entrega,

durante os meses de Agosto e de Dezembro de 2006. Alguns fornecedores já têm definida a

quantidade do lote, e após a análise feita, observou-se que existem alguns casos onde a quantidade

calculada e a quantidade definida pelo fornecedor são idênticas, mas existem outros em que es

sã

quantidade

ser superiores ao necessário, o que consequentemente provoca o aumento dos custos; se

porventura, forem inferiores ao necessário, poderão, em casos extremos, causar falhas de material.



Esta diferença poderá levar a uma renegociação das quantidades de encomenda ao fornecedor, o

que pode tornar-se numa mais-valia para a empresa.

Para os materiais de consumo optou-se por lhes atribuir uma gestão automática por parte do SAP;

u seja, tal como se pode ver na figura 12, na caixa vermelha de cima, o tipo de MRP seleccionado

enda (ou de reabastecimento), pois o software calcula-

automaticamente com base nos dados existentes no SAP. No tamanho do lote, caixa inferior

ver rametrização escolhida foi a do lote fixo (FX), onde a encomenda tem

o mínimo a quantidade parametrizada no tamanho de lote, ou em múltiplos desta.

o

foi o ponto de encomenda automático (VM), onde o software calcula o ponto de encomenda com

base nas informações de consumos que se encontram no SAP para o respectivo material e, de

seguida, transmite a encomenda ao planeador, para esta ser efectuada. Com o VM, torna-se

desnecessário mencionar um ponto de encom

o

melha da figura 11, a pa

n

Figura 12 Aparência do SAP/R3 na encomenda para materiais de consumo.



Ao utilizar a parametrização SAP do tamanho fixo do lote (FX), o sistema utilizará a quantidade da

ordem fixa registada no plano mestre de materiais (vide figura 12 para exemplo) para o cálculo do

manho de lote, se houver ruptura de stock. Se o tamanho fixo do lote não for suficiente para ta

eliminar a ruptura de stock, serão planeados vários lotes para a mesma data até que não se

verifique ruptura de stock.

Figura 13 Aparência do SAP/R3 na encomenda para materiais que não são de consumo.

outros materiais que não são de consumo, seguiram, todos eles, uma parametrização idênti

Um exemplo dessa configuração é o da figura 13. Definido o tipo de MRP como P1, uma vez que são

materiais com necessidades dependentes (as ordens de encomenda são despoletada

maticamente pelo sistema à medida que o horizonte de planeamento fixo vai avançand

definiu-se posteriormente o tamanho de lote de MRP; a parametrização escolhida foi o WB

metriza o SAP para um tamanho de lote semanal, onde o software, semanalmente, verifica a

Os ca.

s

auto o),

, que

para s

ecessidades da arametrizar o

tamanho de lote é necessário que seja introduzido o seu tamanho mínimo, que foi calculado com

n empresa, e se necessário despoleta a encomenda do material. Ao p



base na média dos consumos médios totais e das Obras de Preparação de Entrega, no período supra

mencionado no Procedimento.

A análise de custos foi, tal como explicada anteriormente, dividida em três cenários, para que, a

empresa possa escolher a hipótese que mais lhe convém.

O ais

disp a

se na

ro

a

A fó a

primeiro cenário tinha como objectivo o cálculo dos custos com base em todos os materi

oníveis e com as quantidades obtidas, sem qualquer análise da sua fiabilidade. (excepto se

quantidade sugerida fosse inferior ao stock de segurança, o que se corrigiria igualando a quantidade

sugerida ao stock de segurança, tal como referido anteriormente). O segundo cenário baseava-

diferença percentual entre a quantidade sugerida e a quantidade média em armazém. O tercei

cenário baseava-se numa opinião subjectiva, onde se entrava em linha de conta com a quantidade

média em armazém, quantidade sugerida e diferença percentual.

Os resultados percentuais obtidos, encontram-se apresentados na tabela 5 (para a primeir

encomenda a efectuar) e na tabela 6 (para as encomendas subsequentes).

rmula utilizada para calcular a Variação de Custos (ΔCustos) entre os diferentes Cenários foi

seguinte:

Para calcular a variação de custos entre: Cenário X Vs. Cenário Y:

100XCenáriodoTotal Custo

X Cenário do Total Custo - Y Cenário CustoTotalΔCustos ×= Fórmula 8

Tabela 4 Variação de custos para a primeira encomenda a efectuar

Variação de Custos entre Variação (%)

Cenário 1 Vs Cenário 2 -8,38


Cenário 2 Vs. Cenário 3 -34,81

Tabela 5 Variação de custos para as encomendas subsequentes

Variação de Custos Variação (%)



Cenário 2 Vs. Cenário 3 -21,02

Através dos valores apresentados nas duas tabelas anteriores, é possível verificar que o cenário 1,

tanto para a primeira encomenda como para as encomendas subsequentes, há a necessidade de um

maior investimento financeiro por parte da empresa, para a aquisição das quantidades sugeridas de

stocks. O cenário 3, pelo contrário, apresenta custos de aquisição inferiores. A diferença entre o

cenário 1 e 2 para o cenário 3, é substancial.



No Anexo 4 é apresentado um guia de ajuda para re-parametrizar o software SAP/R3, com base nos

sultados obtidos na análise às Obras de Preparação de Entrega. re

3.6. CONCLUSÕES

Pode parecer contraditório para a saúde financeira da empresa, mas o aumento dos encargos

financeiros ao nível de stocks, nesta situação, é de todo desejável; devido ao facto da empresa ficar

com stocks de materiais que possam fazer face a eventuais encomendas. A situação oposta a esta

política é a inexistência de stocks e a empresa, quando necessita de algum material, colocar a

encomenda (o SAP permite fazer isto). No entanto, esta situação pode ser bastante

comprometedora, devido a diversos factores, como por exemplo, o prazo de entrega do autocarro,

ser bastante inferior ao Prazo de Fornecimento praticado pelo fornecedor a quem se requisitou a

eça. Possivelmente, será preferível a empresa ter activos financeiros em existências, cuja

riais.

2006, permite diminuir o risco de ao ser colocada uma encomenda por um cliente, por

falta de material, nã irá precaver todas

as situaçõe s estar

perante a necessidade de utilização de materiais que nunca foram utilizados ou que foram

tilizados fora do período previamente mencionado, mas o intuito é mesmo esse, pois doutra forma,

ituações.

O aumento dos custos sã s, pois estes podem ar em causa a saúde

financeira da empresa. Os diferentes cenários p s, com as quantidades

para a primeira encomend ente ao facto de a e não ter em armazém

s quantidades de materiais, que segundo a análise efectuada, seriam necessárias.

Ao analisar as percentagen tabelas 4 e 5, pod ar que na primeira

encomenda, o investimen onsideravelmente su ao das encomendas

subsequentes. Pode-se tam enário 3 é o que nec e menor investimento,

sendo o cenário 1 o que mento. Convém re ue o cenário 3 é uma

nálise empírica dos valores obtidos no cenário 2, onde foi tido em conta alguns parâmetros

p

obsolescência raramente acontece, do que correr o risco de comprometer encomendas, devido à

impossibilidade de não as poder suprir no prazo acordado por falta de mate

A política de ter em armazém materiais que foram utilizados num passado recente, entre Agosto e

Dezembro de

o se poder entregar o autocarro. Claro que esta solução não

s futuras, uma vez que os pedidos dos clientes são diferenciado e poderemos

u

os custos seriam incomportáveis; é impossível precaver todas as s

o sempre problemático coloc

encargos obtidos nos roposto

a, devem-se essencialm mpresa

a

s dos custos, nas e-se observ

to financeiro será c perior

bém constatar que o c essita d

requer um maior investi ferir q

a

(quantidade média em armazém, quantidade de encomenda e o Dif. %) para avaliar a necessidade

de os encomendar ou não. O cenário 3 permite diminuir o investimento a ser feito, mantendo a

segurança necessária para lidar com a situação.



Por último, convêm referir, que o maior investimento será o feito na primeira encomenda, pois aqui

nsumos conjuntos, as encomendas

ão voltarão a ser colocadas em simultâneo, mas sim quando o SAP sugerir ao planeador para o

faze

terá de se optimizar os stocks para as quantidades desejadas e apresentadas no estudo. Depois

disto, e como os materiais estudados, na sua maioria, não têm co

n

r.

Como sugestão, seria útil para a empresa reavaliar periodicamente os materiais mais utilizados nas

Obras de Preparação de Entrega, de forma a evitar falhas como as descritas anteriormente; esta

necessidade advém da variação das encomendas de cliente para cliente, e ao avaliar as Obras de

Preparação de Entrega conseguir-se-á precaver de melhor forma situações futuras.

4. PESQUISA DE OPERADORES LOGÍSTICOS PARA EXTERNALIZAÇÃO PARCIAL DE ARMAZÉM

Como nota preliminar, convém referir que este tema foi desenvolvido em colaboração com a

Engenheira Marina Vasconcelos.


O objectivo principal deste tema, apresentado sob a forma de relatório, foi resumir de forma

concisa e directa, as características de alguns operadores logísticos que aceitem tomar conta das

responsabilidades pelo armazenamento – externalização (no anglo-saxónico outsourcing); este

relatório servirá para apresentar a proposta à administração da empresa, assim como as diferentes

características dos diferentes operadores existentes. Após aval da administração, o objectivo será

ntrar em contacto directo com os respectivos operadores, para averiguar qual o fornecedor com o

iversas empresas

o sector, onde foram escolhidos os critérios que mais se coadunavam com a estratégia da empresa,

e

serviço mais adequado às necessidades da empresa.

A externalização é o caminho a seguir, em virtude das limitações do actual armazém da

CaetanoBus. A pesquisa efectuada baseou-se na consulta dos sites de Internet das d

d

e em algumas outras informações adicionais encontradas.

O estudo da externalização, pelo menos na fase inicial, será proposto para um tablier, que, devido

às suas dimensões, o armazém da empresa não tem capacidade para guardar.


A ideia chave da externalização é a seguinte: Concentre-se no que faz melhor do que os rivais e

ntregue o restante a especialistas. [5]

e



Uma definição simples de externalização pode ser a seguinte: para determinadas funções de uma

empresa, em vez de serem efectuadas por esta e pelos seus próprios meios, encontra-se uma

empresa externa, operador logístico neste caso, que realiza as operações requisitadas

(armazenagem) externamente. [7]

A externalização de operações logísticas apresenta uma série de vantagens, sendo as mais

importantes as seguintes:

Permite à empresa dedicar-se aos ramos básicos e fundamentais da sua actividade (Core

Business);

Não necessita de aplicação de capital em veículos e instalações de armazenagem,

libertando a empresa para investimentos em outras áreas da empresa;

Permite entregar a especialistas que possuam capacidades para prestar serviços logísticos

com maior eficácia operacional;

Reduz a complexidade da cadeia logística da empresa ao nível do número de contactos a

desenvolver, participantes, pontos de entrega, etc;

Melhor cobertura geográfica;

Permite evitar problemas laborais e de contratação colectiva;

Custos operacionais mais baixos;

Redução possível de conflitos entre fornecedores e clientes. [2] [6]

Associada à externalização também existem desvantagens:

Menor controlo das operações logísticas;

Perda de know-how logístico (o que não deverá fazer com que a empresa perca a cultura e a

visão estratégica da operação logística);

Gestão menos eficaz dos níveis de stock, devido às dificuldades em integrar as funções

logística;

Os operadores ainda não conseguem prestar a qualidade de serviços desejada;

Diminuição das relações com os fornecedores da empresa;

Poderá incorrer em despedimento de funcionários da empresa (armazém). [4] [6]

4.3. DESENVOLVIMENTO DO TEMA

A necessidade de recurso a operadores logísticos por parte da CaetanoBus, surge da falta de

capacidade e de espaço físico para uma correcta gestão de certos materiais. Dado o enfoque no

liente e no cumprimento do Plano Director de Produção existem algumas contingências que podem

levantar problemas no que respeita a uma correcta gestão de stocks.

idos por alguns fornecedores tornam incomportável o

rmazenamento de todos os materiais no actual armazém da CaetanoBus.

c

O elevado lead-time dos fornecedores internacionais, os requisitos na optimização de transporte e

os lotes mínimos de encomenda exig

a



No que respeita ao estudo efectuado, a selecção dos operadores logísticos teve em consideração os

seguintes aspectos:

Orientação estratégica do operador;

Proximidade das instalações do operador à CaetanoBus;

Experiência dos operadores no domínio logístico;

Serviços prestados;

Condições oferecidas.


Para

diferente gísticos usados nesta análise. Toda a informação

recolhida en

Tabela 6 observados.

ING

melhor se perceber o estudo que foi elaborado, pode-se ver na tabela seguinte um resumo das

s características dos operadores lo

contra-se disponibilizada nos sites de Internet de cada operador.

Tabela com as características dos operadores logísticos

MCL

AN

E PO

RTU

GA

L

HN

E +

EL N

AG

OPERADORES DE OUTSOURC

GA

RLA

ND

KUE U

ÍS S

IMÕ

ESL SC

HEN

KER

RAN

GEL

SPC

V :ARIÁVEIS

Serviços Prestados:

Armazenagem

Controlo de Stocks

Controlo ? ? ? ? e gestão de inventário em FIFO

Flex iibil dade (assembling, Kitting, controlo por nº de série,...)

Tracking e Tracing das encomendas ? ? ? ?

Gest d ão e lotes e datas de validade

Exp n eriê cia com Supermercados de Abastecimento / JIT

Con o ? trol quantitativo e qualitativo na recepção dos materiais ? ?

Identificação e reembalagem dos produtos ?

Localização s instalações da

Manipulações Especiais

Segurança

Elaboração de estatísticas

Empresa Multinacional

Empresa Ibérica

Empresa Nacional

Qualidade da solução global oferecida

Sistemas Informáticos (IT/Web):

Interface com cliente ?



Sistema EDI ?

Código de Barras ?

Radiofrequência ?

PS ? G

Serviços de Transportes

Entregas diárias

Cap a acid de de resposta a urgências

Terr r est e

Ferr á ovi rio

Marítimo

Aére o

Interm dal (combinação diferentes meios de transporte) ? ? o

Mer cadorias perigosas

Certificação:

ISO 9001:2000 ?

ISO 14001

OHSAS 18001

Norma ISO 22000:2005

A legenda da tabela anterior, é a seguinte:

iço por parte do operador logí co;

? O operador não faz referência a se on iza ou n o rvi mas em

princípio deverá prestar o serviço.

Os oper ão resultado de uma pesquisa inicial, que poderá ser alargada dada a

prestadores deste serviço. Foram, no entan d g o p o

quisitos considerados essenciais.

À disponibilização deste serv sti

ão

sedisp ibil ço,

adores apresentados s

quantidade de to, excluí os al uns operad res or nã

preencherem os re

4.5. CONCLUSÕES

As conclusões deste tema são limitadas, pois trata-se de um pe uis n st s

mais fá itir um uízo va a les,

uas racterís as, m de b ar,

ores apresentados são semelhantes entre si; são operadores lo icos experientes e

inacionais, o que poderá ser uma m s-v a quanto ow, bem

m fornecedores internacionais. Mas, m o p do a ona ad vez

cto com grandes empresas multinacionais, e a d re u ut ra e istiu, está

ue.

a sq a ge erali a sobre a

capacidades dos diferentes operadores. Será muito cil em j de lor cerca de

após reunir com cada um, e apresentação das s ca tic for a tra alh

especialidades, etc.

Os operad gíst

alguns são empresas mult ai ali ao de know-h

como no contacto co esm os o era res n ci is, c a

têm mais conta ife nça q e o ro x

cada vez mais tén



Existe u a série de outros operadores logísticos a actuarem no mercado nacional. No entanto, os

apresen squisa efectuada, entre algumas dezenas de operadores, se

se enquadravam mais com a CaetanoBus e com as condições inicia exigidas.

dores apresentados na tabela 6 foram c ntac os aet Bus ra

r as condições de prestação de serviços para a exte ali m es e o a ser

ponderadas para entregar o serviço de externalização, após contacto com os diferentes operadores

logístico arland Portugal e a Schenker.

B

mações disponíveis na Intranet da CaetanoBus; Consult

] CARVALHO, José Mexia Crespo de; Logística; 3ª Edição; 2004; Edições Sílabo.

[3] TA, da Licenciatura

] HEIZER, Jay e RENDER, Barry; Operations Management; 8th edition; 2005; Pearson Prentice

rcing; Consultado a 4 de Janeiro de 2007.

Website:

/pmelink_public/EC/0,1655,1005_5051-3_41097--View_429,00.html

m

tados são aqueles que na pe

pensou que is

Todos os opera o tad pela C ano SA, pa

averigua rn zação. As e pr as qu estã

s apresentados são a G

IBLIOGRAFIA

1[ ] Infor ado a 8 de Setembro de 2006.

[2

COS José; A problemática da Gestão de Stocks; Relatório de Seminário

em Engenharia Metalúrgica e de Materiais da FEUP; Ano lectivo de 2005/2006.

[4

Hall.

[5] pmelink.pt: Os prós e os contras do outsou

http://www.pmelink.pt

Website:

[6] GUEDES, Alcibíades Paulo; Logística e Supply Chain (projecção visual); 2005.

[7] Novabase: Resources (Entrevista com Rogério Carapuça); Consultado a 31 de Janeiro de

2007.

http://www.novabase.pt/showNews.asp?idProd=resentrevistaRSCoutsourcing


Anexos

Anexo 1:

Cálculo do ponto de reabastecimento no SAP/R3


Processo de MRP ponto de reabastecimento Pré-requisitos

O usuário definiu um tipo de MRP como MRP ponto de reabastecimento, no mestre de materiais (visão MRP 1).

No mestre de materiais, o usuário entrou ou o sistema calculou e entrar automaticamente os valores do ponto de reabastecimento (visão MRP 1) e do stock de segurança (visão MRP 2).

Fluxo de processo 1. A monitorização contínua do stock disponível em depósito dentro do MRP ponto de reabastecimento é

efectuada na Administração de stocks.

Sempre que um material é retirado do depósito, o sistema verifica se essa retirada faz com que os níveis de stock fiquem abaixo do nível de reabastecimento. Se esse for o caso, o sistema efectua uma entrada no file de marcação para planeamento da próxima execução do planeamento.

Se um material for devolvido ao depósito, o sistema efectua a mesma verificação aplicada se o stock disponível em depósito excedesse o nível de reabastecimento novamente. Se isso ocorrer, será feita uma entrada no file de marcação para planeamento, que funciona como um código para que a execução de planeamento elimine todas as propostas de pedido desnecessárias.

Se as entradas planejadas não forem mais necessárias devido a devoluções de material, por exemplo, o sistema sugerirá o estorno dessas entradas. Nesse caso, o planeador MRP, em conjunto com Compras ou Produção, deve verificar se é possível estornar o pedido ou a ordem de produção.

2. O sistema calcula as necessidades líquidas. O sistema compara o stock disponível no nível de centro

(incluindo o stock de segurança) e as entradas fixadas já planejadas (pedidos, ordens de produção, requisições de compra fixadas e outras) com o ponto de reabastecimento. Se a soma do stock com as entradas for inferior ao ponto de reabastecimento, há uma ruptura de stock.

3. Em seguida, o sistema calcula a quantidade de suprimento de acordo com a regra para cálculo do tamanho de lote definida no mestre de materiais.

Para o MRP ponto de reabastecimento, o sistema aceita as regras para cálculo do tamanho de lote, Tamanho fixo do lote e Reposição até stock máximo.

O usuário também pode utilizar regras periódicas ou de optimização para o cálculo do tamanho de lote para os materiais do ponto de reabastecimento. Nesse caso, o usuário deve calcular as necessidades futuras com as funções de previsão. A partir de então, os valores previstos são interpretados como necessidades.

4. Em seguida, o sistema programa a proposta de pedido, isto é, calcula as datas de envio do pedido ou a

data de início da produção e a data em que o fornecedor deve entregar as mercadorias, ou até quando a produção deve aprontar as mercadorias.

Anexo 1 1


Procedimento do MRP cíclico Pré-requisitos No mestre de materiais:

O usuário entrou um tipo de MRP para o MRP cíclico e o ciclo MRP na forma de um calendário de planeamento (visão MRP 1).

O usuário definiu um prazo de fornecimento previsto (visão MRP 2). O usuário entrou o tamanho do lote exacto como tamanho de lote MRP (visão MRP 1).

Processo 1. Uma vez iniciada a execução de planeamento, o sistema utiliza a data de MRP registrada no file de

marcação para planeamento a fim de verificar os materiais que realmente serão planejados. A data de planeamento é calculada a partir do ciclo MRP.

2. O sistema calcula as necessidades. Além disso, calcula um período. Esse período deve considerar que o material deve atender a todas as necessidades até a próxima data de MRP, incluindo o prazo de fornecimento.

As necessidades são calculadas de acordo com a seguinte fórmula: Necessidades de previsão – ou outras necessidades no intervalo (intervalo = ciclo MRP + tempo de processamento para compras + prazo de fornecimento previsto + tempo de processamento de entrada de mercadorias) + stock de segurança

As necessidades dos períodos totalmente dentro do intervalo em questão são incluídas no cálculo das necessidades. Se uma necessidade não estiver totalmente dentro do intervalo, o sistema só inclui parte dessa necessidade. O prazo de fornecimento previsto é calculado de acordo com os dias de calendário e o tempo de processamento de compras e de entrada de mercadorias é calculado em dias úteis.

3. No cálculo das necessidades líquidas, o sistema subtrai o stock e as entradas fixadas das necessidades calculadas no intervalo. A quantidade restante é igual à quantidade em falta.

4. Se o usuário utilizar o lote exacto, o sistema cria uma proposta de suprimento para o montante da quantidade em falta. Se o usuário tiver seleccionado outra regra para cálculo do tamanho de lotes, a quantidade da proposta de suprimento depende dessa regra.

Anexo 1 2


Cálculo das necessidades líquidas para o MRP ponto de reabastecimento Uso No MRP ponto de reabastecimento, o cálculo das necessidades líquidas só é executado quando o nível do stock fica abaixo do ponto de reabastecimento. No cálculo das necessidades líquidas, os elementos de saída, como necessidades de clientes, necessidades independentes previstas ou reservas são apenas exibidos mas não incluídos. Pré-requisitos O usuário definiu um tipo de MRP para o material no campo Tipo de MRP no mestre de materiais (Visão MRP 1) com MRP ponto de reabastecimento, por exemplo, VB ou VM. Características O stock em depósito disponível é calculado conforme descrito a seguir:

Se o stock em depósito disponível ficar abaixo do ponto de reabastecimento, a quantidade em falta é a diferença entre esses dois. O sistema especifica a data da execução de planeamento como a data da necessidade. O stock de segurança é ignorado no cálculo da quantidade em falta. No entanto, se o stock ficar abaixo do nível do stock de segurança, o planeador MRP receberá uma mensagem de excepção.

Cálculo de necessidades líquidas para o planeamento baseado em previsão Uso A base do planeamento baseado em previsão é a previsão das necessidades totais. O sistema só considera as quantidades necessárias previstas como saídas. No cálculo das necessidades líquidas, outros elementos de saída, como necessidades de clientes, necessidades independentes previstas ou reservas são apenas exibidos mas não incluídos. O sistema verifica cada necessidade prevista para detectar se o stock em depósito disponível e/ou entradas (pedidos, propostas de pedidos fixadas) atende a essas necessidades. Pré-requisitos O usuário definiu um tipo de MRP para o material no campo Tipo de MRP no mestre de materiais (Visão MRP 1) com planeamento baseado em previsão. Características O stock disponível é calculado conforme descrito a seguir:

Ocorrerá uma falta se o stock disponível for negativo, isto é, se as quantidades necessárias forem superiores às entradas previstas. O sistema especifica a data da necessidade prevista como a data da necessidade. Nesse caso, o sistema pressupõe que as necessidades previstas são necessárias no início do período. Isso significa que a data da necessidade é o primeiro dia de trabalho do respectivo período.

Anexo 1 3

Anexo 2:

Tipos de configuração para o ponto de encomenda do SAP/R3

Tipos de configuração para o ponto de encomenda do SAP/R3

Anexo 2 1

Anexo 3:

Tipos de configuração para o tamanho de lote para o SAP/R3

Tipos de configuração para o tamanho de lote para o SAP/R3

Anexo 3 1

Anexo 4:

Aparência da Ferramenta de Excel desenvolvida para o Calculo das Obras de Preparação de Entrega

Aparência da Ferramenta de Excel desenvolvida para o Calculo das Obras de Preparação de Entrega

Anexo 4 1

Anexo 5:

Instruções para parametrizar SAP/R3 após escolha do cenário mais adequado

Departamento de Logística

OPTIMIZAÇÃO DE STOCKS PARA AS OBRAS DE PREPARAÇÃO DE ENTREGA: INSTRUÇÕES PARA PARAMETRIZAR SAP/R3 APÓS ESCOLHA DO CENÁRIO MAIS ADEQUADO

Elaborado por: José Costa Fevereiro 2006

E-Mail: [email protected]

mailto:[email protected]


DGL PREÂMBULO:

Este pequeno resumo pretende ser uma ajuda para a parametrização do software SAP/R3, existente

na CaetanoBus, em relação aos materiais presentes nas Obras de Preparação de Entrega.

Para tal, será necessário consultar os dois ficheiros de Microsoft Excel, intitulados como Obras de

Preparação de Entrega e Análise de Custos das Obras de Preparação de Entrega.

Convêm ainda referir que para as folhas de cálculo serem convenientemente actualizadas, deverá

ser primeiramente aberta a folha de cálculo Obras de Preparação de Entrega e posteriormente a

folha Análise de Custos das Obras de Preparação de Entrega.

INTRODUÇÃO:

No ficheiro de Microsoft Excel intitulado como Obras de Preparação de Entrega são apresentadas

folhas de cálculo, compostas por diversos dados e diferentes cálculos. Para parametrizar o SAP/R3

será necessária a consulta da folha de cálculo Análise de Custos das Obras de Preparação de

Entrega; nesta estarão presentes todas as informações necessárias para a sua execução.

Para analisar qual o cenário mais interessante para a empresa pode-se verificar no segundo ficheiro

de Microsoft Excel, na folha de calculo “Variação de Custos” qual a diferença entre os custos de

posse dos três cenários sugeridos.

De seguida, escolhe-se a folha de cálculo com o cenário correspondente:

O Cenário 1 corresponde a uma parametrização sem uma análise de custos, onde se encomenda com base somente nos cálculos efectuados;

No Cenário 2 encontra-se a parametrização com uma análise de custos baseada na Diferença Percentual entre a Quantidade Sugerida e a Quantidade Média em Armazém;

E no Cenário 3 é feita uma análise subjectiva, onde se avalia a necessidade de efectuar encomendas.

Em cada um dos Cenários apresentados (vide Pmtz - Cenário X), são disponibilizados os pontos

necessários para parametrizar o SAP:

MRP Sugerido; Tamanho de Lote Sugerido; Stock de segurança sugerido; Quantidade de Encomenda Sugerida; 1ª encomenda sugerida; Encomendas subsequentes.

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DGL COMO PARAMETRIZAR NO SOFTWARE SAP OS VALORES OBTIDOS: Para parametrizar os materiais no SAP/R3, deve utilizar-se a transacção “MM02”, e introduzir o material a parametrizar. Apresenta-se de seguida a sequência que terá de se fazer para a parametrização:

Em depósito, seleccionar 101, se o material for da produção; e 112, se o material pertencer a supermercado.

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DGL

Preenchem-se os dados, acima assinalados, de acordo com o disposto nas tabelas seguintes:

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DGL

Preencher o campo assinalado de acordo com a tabela seguinte:

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Documents

Optimizações Logísticas na CaetanoBus