Organização e Formação de Equipes 1

Organização e Formação de Equipes

João Eduardo Ragazzi

MBA – Gestão de Negócios em Vendas

04/12/23 [email protected] 2

MBA – Gestão de Negócios em VendasMódulo: Organização e Formação de Equipes

30/0930/09 19h0019h00 Qualificação e perfil da força de vendasQualificação e perfil da força de vendas

07/1007/10 19h0019h00 Seleção e treinamento de vendedores: Seleção e treinamento de vendedores: novatosnovatos

14/1014/10 19h0019h00 Seleção e treinamento de vendedores: Seleção e treinamento de vendedores: veteranosveteranos

21/1021/10 19h0019h00 Alocação de territóriosAlocação de territórios

28/1028/10 19h0019h00 Remuneração e motivação IRemuneração e motivação I

04/1104/11 19h0019h00 Remuneração e motivação IIRemuneração e motivação II

11/1111/11 19h0019h00 Análise de desempenho IAnálise de desempenho I

18/1118/11 19h0019h00 Análise de desempenho IIAnálise de desempenho II

25/1125/11 19h0019h00 Prova finalProva final

Disciplina: Organização e formação de equipes

Cronograma - 2010



Parte IParte IQualificação e perfil da força de vendas

19:00 às 20:20 – Explanação20:20 às 20:40 – Atividade 1

20:40 às 21:00 – Fechamento da atividade 121:00 às 21:10 – Intervalo

21:10 às 22:00 – Filme William Ury22:00 às 22:30 – Discussão sobre o filme

22:30 às 22:45 – Fechamento da aula



Fases do marketing

Foco na produção

Foco no produto

Foco nas vendas

Foco no mercado


Marketing transacionalMarketing relacional

Trocas pontuaisAdministração de marca Foco

Trocas em curso, constantes

Administração de clientes

Curto prazoPerspectiva de

tempoLongo prazo

Comunicação de massaPráticas principais de comunicação

Comunicação pessoal

Pesquisa isolada, pontualFeedback dos

clientesDiálogo constante

Mercados de massa ou segmentos

Tamanho do mercado

Mercados de um (1 to 1 mkt)

Parcela de mercadoCritério de sucesso

“Mind share” (Parcela do cliente)




O que mudou no processo de vendas



Vendas como parte do marketing integrado



Vendas Impulsionam o processo de marketing

MarketingEstratégico

MarketingMix



Qualidade no produto

Qualidade naInformação

Qualidade noServiço

VantagemCompetitiva

A evolução da qualidadeA evolução da qualidade

Albrecht, Karl. HSM Management – Edição Especial – Março/Abril 2000



O modelo da qualidade da informaçãoO modelo da qualidade da informação

Albrecht, Karl. HSM Management – Edição Especial – Março/Abril 2000 – pg. 48

Logística de dados

Comportamento das pessoas em relação à informação

Criação deconhecimentoApresentação

da informação

Proteção dedados e realimentação


Capacidade de Comunicação(Informação)

Gera diferencial competitivo

No mundo interconectado em quevivemos, a competência essencial de

qualquer empresa não é outra senão orelacionamento que mantém com o cliente.

Stan Rapp




O que é necessário para ser um bomVendedor?



Serviço Solução

Seriedade Sinceridade

Modelo 4S



Habilidades interpessoais

Naturalidade

Visão

Obstinação

Identificação com o trabalho

Saber ouvir e entender o clienteFlexibilidade/Adaptalidade

PreparaçãoInspirar confiança

Pró-ativoAparência física

Energia

1,0 0,5 0,0



Fonte: Conaven

Processo de contratação



PerfilNum estudo recente, James O’Hara identifica seis características dos

melhores vendedores. São as seguintes:São as seguintes: • Desejo inato de servir; • Sólida ética no trabalho;

• Integridade; • Capacidade de deixar os outros à vontade;

• Dons de comunicação eficazes; • Disposição para ouvir.



Quais são as Metas e os Objetivos do Cargo em Vendas?

• Vendas; • Lucros;

• Fatia de mercado; • Encomendas;

• Criação de valor para o cliente; • Satisfação do cliente.



Quais são as Atividades Necessárias para Realizar essas metas?

• Prospecção de novas contas; • Manutenção e penetração de contas;

• Prestação de serviços; • Relatórios (administração)

• Venda de soluções; • Captação de encomendas;

• Desenvolvimento de parcerias e alianças;• Administração de territórios.



1. É melhor contratar pessoas com ou sem experiência?

Comparando as perspectivasde candidatos a vendedoresexperientes e inexperientes,

qual você contrataria?Porque?



A Coca-Cola procura vendedoresna faixa de 30 anos por achar queé uma faixa que transita bem como público jovem e o público mais

conservador.Ademais, carregará o posicionamento

jovial que a Marca pretende passarao seu P.A.



Habilidades Interpessoais

HabilidadesTécnicas

Habilidades de

Negociação

Negociação bem Sucedida

Conhecer o mercadoConhecer as vantagens e benefícios técnicos dosprodutos/serviçosSaber o que é um bom oumau negócio p/ a empresae para o cliente

Levantar e analisar informa-ções;Planejar a negociação;Executar e controlar anegociação;Boas idéias e argumentosFlexibilidade e superação

Conhecer e administrar suasfraquezas;Conhecer a outra parte e assuas necessidades;Ter atitude firme; Saber ouvire comunicar; Criar clima deCooperação e confiança

Habilidade para uma negociação bem sucedida



1.Conhecer profundamente o produto;2.Conhecer o mercado;3.Vender solução;4.Agregar valor;5.Vender a imagem da empresa;6.Negociar;7.Assessorar;8.Gerenciar;9.Desenvolver relacionamento duradouro.



Preocupação com o conhecimentotécnico do produto

9

8

7

6

5

4

3

2

1

1 2 3 4 5 6 7 8 9

9 x 1

1 x 1

9 x 9

1 x 9

Preocupação com o Relacionamento(pessoas)

Matriz de relacionamento versus Conhecimento Técnico



A negociação

Preparação

Discussão

Barganha

Proposta

Princípios

Todas as ofertas devem ser realistas

Estar preparado para ceder

Só conceder algo se receber também

Trocar o que é menos importante parao que mais importa



Ainda em relação ao perfilAinda em relação ao perfilComo determinar o mais adequado?Como determinar o mais adequado?

Experiência do gerente

Análise dafunção

Análiseestatística

1. Gerentes criam parâmetro;2. Vendedores são classificados através de tais atributos;

3. Identifica-se padrões de medida de sucesso;4. Dados de cada vendedor são anotados cumulativamente;

5. Análise estatística em relação ao atributo.



Observações:

• Os perfis podem variar de acordo com o produto ou com o mercado.

• O perfil de sucesso pode mudar ao longo do tempo.



Reunam-se em grupos e respondam:Reunam-se em grupos e respondam:

Quais os objetivos da sua empresaem relação ao mercado e qual operfil adequado que deve ter o

candidato a vendedor?

10 minutos



Parte IIParte IISeleção e treinamento de vendedores



21:10 às 22:00 – Estudo de Caso22:00 às 22:30 – Discussão sobre o case




SeleçãoSeleçãoChegou a hora de peneirar todas as informações contidas

no banco de dados para determinar qual seria o melhor candidato.

A seleção se resume em duas perguntas:

1. O candidato é capaz de fazer o seu trabalho?2. O candidato convém à empresa?



TriagemTriagem1º passo

Busca de informações em banco de

dados internos.

Solicitação de EmpregoCurrículo

SolicitaçãoDescrição do cargo X

Habilidades/Características físicas e psíquicas



Fontes internas e externasFontes internas e externas



TTEEMMPP00

Agências de recrutamentoAnúncios em revistasAnúncios em jornaisRecrutamento volanteCartazes na portariaPalestras e conferênciasContato com entidadesIndicações de funcionáriosApresentação espontânea

CCUUSSTT00

Agências de recrutamentoRecrutamento volanteAnúncios em revistasAnúncios em jornaisPalestras e conferênciasContato com entidadesCartazes na portariaIndicações de funcionáriosApresentação espontânea

MaiorMaior

MenorMenor

Relação tempo X custo – recrutamento externo





Exemplo de perfil para um candidato a uma vaga de vendasExemplo de perfil para um candidato a uma vaga de vendas

Gostar de lidar com o públicoDinamismo e iniciativaCapacidade de negociação e persuasãoBoa fluência verbal e voz agradávelSaber ouvir e ser pacienteEscolaridadeConhecimentos de informática e de idioma estrangeiroExperiênciaIdade



A competência profissional

saber fazer

Competência

TrabalhoPessoais

InterpessoaisTécnicas



Entrevista técnicaEntrevista técnicaNão diretiva (informal)Diretiva (questionário estruturado)

•Histórico Profissional•Aspectos Educacionais•Características Pessoais•Expectativas



Pontos importantes no histórico profissional

•Estabilidade nos empregos e justificativa para desligamentos•Coerência dos cargos ocupados na carreira como um todo•Aspirações e crescimento profissional•Identificação/motivação com o trabalho que desenvolve•Competência profissional•Competência interpessoal



Pontos importantes nos aspectos educacionais

•Interesse em investir no autodesenvolvimento e coerênciacom a carreira•Cultura geral•Habilidades em língua estrangeira•Contribuição de seus conhecimentos para o cargo•Identificação/motivação com os cursos que realiza (realizou)•Como administra seu tempo para atividades profissionais e acadêmicas



Pontos importantes características pessoais

•Responsabilidades financeiras em relação ao salário oferecido•Autopercepção e autocrítica•Estabilidade emocional•Estrutura familiar e nível de realcionamento•O que faz para relaxar as tensões•Posicionamento da família diante da carreira e do desenvolvimento profissional (estimula, facilita, dá espaço, dificulta ou critica)•Trabalho voluntário



Pontos importantes nas expectativas

•Coerência entre o histórico profissional, a formação e osplanos futuros diante do cargo que irá ocupar na empresa•Aspirações e ambições profissionais e pessoais diante dasoportunidades que a empresa pode oferecer.



Teste de aptidão e inteligênciaTeste de aptidão e inteligência

Testes de personalidadeProjetivosExpressivosGrafológicos

Técnicas de simulaçãoPsicodramaTecnicas de vivênciaNeurolinguística e análise transacional



Aprovação do candidatoAprovação do candidato

Análise dos pontos fortes e fracosX

Candidadto por candidatoX

Perfil desejado


Parte III (Continuação)Parte III (Continuação)Seleção e treinamento de vendedores








IntegraçãoIntegraçãoTreinamentoTreinamento



1) Integrando o profissional de vendas1) Integrando o profissional de vendas2) Treinando e desenvolvendo 2) Treinando e desenvolvendo o profissional de vendaso profissional de vendas•Levantando as necessidadesLevantando as necessidades•Definindo objetivos e conteúdoDefinindo objetivos e conteúdo•Determinando o métodoDeterminando o método•Avaliando os resultadosAvaliando os resultados3) Promovendo a liderança3) Promovendo a liderança



Ações treinamento: familiarizar Ações treinamento: familiarizar com a cultura, a filosofia de com a cultura, a filosofia de trabalho, missão, visão, crenças trabalho, missão, visão, crenças e valores, políticas e diretrizes;e valores, políticas e diretrizes;Estrutura hierárquica, organização da Estrutura hierárquica, organização da empresa, produtos e serviços oferecidos, empresa, produtos e serviços oferecidos, mercado, regras e regulamentos internos, mercado, regras e regulamentos internos, procedimentos de segurança e o espaço procedimentos de segurança e o espaço físico que irá trabalhar.físico que irá trabalhar.

Integrando o profissional de vendasIntegrando o profissional de vendas



Treinamento = ações específicasTreinamento = ações específicas

Objetivo = adaptar profissionais aos Objetivo = adaptar profissionais aos requisitos específicos do cargorequisitos específicos do cargo

Aperfeiçoamento ou melhoria continuaAperfeiçoamento ou melhoria continuaDesenvolvimento e crescimento dentro de Desenvolvimento e crescimento dentro de

seus cargos ou outros cargosseus cargos ou outros cargos

Treinando e desenvolvendo o profissionalTreinando e desenvolvendo o profissional



Ações de treinamento devem garantir o Ações de treinamento devem garantir o aprendizado necessário de informação e aprendizado necessário de informação e

conceitos a serem transmitidos conceitos a serem transmitidos

e e

Habilidades e Atitudes a serem aprimoradas Habilidades e Atitudes a serem aprimoradas ou modificadas no profissional de vendas.ou modificadas no profissional de vendas.




O processo de treinamento é comporto de 4 O processo de treinamento é comporto de 4 fases:fases:

Levantamento das necessidades,Levantamento das necessidades,Definição do objetivo e conteúdo,Definição do objetivo e conteúdo,

Determinação do método de treinamento eDeterminação do método de treinamento eAvaliação do resultadoAvaliação do resultado




Exemplo de levantamento de necessidadesExemplo de levantamento de necessidades::

Podemos determinar que o cargo de Podemos determinar que o cargo de vendedor é composto por uma série de vendedor é composto por uma série de requisitos, tais como sua capacidade de requisitos, tais como sua capacidade de

comunicação, de flexibilidade, de liderança, comunicação, de flexibilidade, de liderança, entre outros, e, assim sendo, temos que entre outros, e, assim sendo, temos que

detalhar o significado dessas capacidades e detalhar o significado dessas capacidades e observar, in loco, o desempenho deste observar, in loco, o desempenho deste

profissional.profissional.




Entendendo-se Entendendo-se comunicação comunicação como a capacidade como a capacidade de manifestar o próprio ponto de vista de forma de manifestar o próprio ponto de vista de forma

clara e eficaz em cada situação; clara e eficaz em cada situação; flexibilidade flexibilidade como a capacidade de enfrentar problemas sem como a capacidade de enfrentar problemas sem rigidez, modificando ou adaptando as próprias rigidez, modificando ou adaptando as próprias

opiniões e adaptando o próprio comportamento a opiniões e adaptando o próprio comportamento a situações novas e em função das prioridades e situações novas e em função das prioridades e liderança liderança como a capacidade de influenciar o como a capacidade de influenciar o

comportamento de outro, direcionando-os para o comportamento de outro, direcionando-os para o alcance dos objetivos previstos, sem recorrer ao alcance dos objetivos previstos, sem recorrer ao

exercício da autoridade.exercício da autoridade.

Levantando as necessidadesLevantando as necessidades



Roteiro de observação

1. Atividade desenvolvida

O que desenvolve Como desenvolve Tempo despendido

2. Postura profissional (relacionamento com funcionários e com clientes)

Acima do esperado

Dentro doesperado

Abaixo doesperado

ObservaçõesHABILIDADES

ComunicaçãoCom funcionários

Com clientes

FlexibilidadeCom funcionários

Com clientes

LiderançaCom funcionários

Com clientes




O levantamento de necessidades pode ser feito O levantamento de necessidades pode ser feito por meio de relatórios e observação e por meio de relatórios e observação e

complementado com entrevistas (veja roteiro) complementado com entrevistas (veja roteiro) realizadas com os envolvidos, em reuniões de realizadas com os envolvidos, em reuniões de

discussão ou de solução de problemas discussão ou de solução de problemas (dinâmicas, brainstorming).(dinâmicas, brainstorming).

Testes aplicados na fase de seleção também Testes aplicados na fase de seleção também podem auxiliar no entendimento de necessidades podem auxiliar no entendimento de necessidades

pontuais.pontuais.




A definição do objetivo do treinamento parte A definição do objetivo do treinamento parte exatamente da necessidade que foi exatamente da necessidade que foi

diagnosticada no levantamento de necessidades diagnosticada no levantamento de necessidades detalhado anteriormente.detalhado anteriormente.

Para cada necessidade haverá um ou mais Para cada necessidade haverá um ou mais objetivos que deverão ser atingidos.objetivos que deverão ser atingidos.

Definindo objetivos e conteúdosDefinindo objetivos e conteúdos



Exemplo 1: Exemplo 1: Se a dificuldade do vendedor está na questão do Se a dificuldade do vendedor está na questão do fechamento da venda, pois nesse momento, ele fechamento da venda, pois nesse momento, ele

não sobe ou tem dificuldades para argumentar ou não sobe ou tem dificuldades para argumentar ou vencer objeções do cliente, pode-se determinar vencer objeções do cliente, pode-se determinar

como objetivo a ser atingido:como objetivo a ser atingido:

O desenvolvimento das habilidades de O desenvolvimento das habilidades de negociação, o raciocínio com números e a negociação, o raciocínio com números e a

memória visual.memória visual.




Exemplo 2: Exemplo 2: Se a dificuldade do vendedor está na condução Se a dificuldade do vendedor está na condução do processo de vendas, pois ele não consegue do processo de vendas, pois ele não consegue passar as informações ao cliente de maneira passar as informações ao cliente de maneira

adequada, o objetivo poderá ser:adequada, o objetivo poderá ser:

Melhorar a oratória, a comunicação, a expressão Melhorar a oratória, a comunicação, a expressão verbal e as técnicas de vendas.verbal e as técnicas de vendas.




É importante que os objetivo possa ser É importante que os objetivo possa ser mensurado para que no momento da avaliação se mensurado para que no momento da avaliação se

tenham parâmetros claros:tenham parâmetros claros:

Exemplo simples:Exemplo simples:

Oratória – peso 30%Oratória – peso 30%Comunicação – peso 20%Comunicação – peso 20%

Expressão verbal – peso 20%Expressão verbal – peso 20%Técnicas de vendas – peso 20%Técnicas de vendas – peso 20%




De posse dos parâmetros, o próximo passo é a De posse dos parâmetros, o próximo passo é a definição do conteúdo do treinamento. definição do conteúdo do treinamento.

Deve-se procurar contemplar as questões que Deve-se procurar contemplar as questões que envolvem e levam ao alcance dos objetivos e a envolvem e levam ao alcance dos objetivos e a duração necessária para que o conteúdo seja duração necessária para que o conteúdo seja

desenvolvido.desenvolvido.




Exemplo 1: Exemplo 1: Se um programa de treinamento em vendas tiver Se um programa de treinamento em vendas tiver como objetivo a compreensão da estrutura e das como objetivo a compreensão da estrutura e das

técnicas de vendas, seu conteúdo deveria técnicas de vendas, seu conteúdo deveria abranger:abranger:

A venda dentro do contexto mercadológico; A venda dentro do contexto mercadológico; processo de comercialização; papel do vendedor; processo de comercialização; papel do vendedor;

venda pessoal como instrumento de venda pessoal como instrumento de comunicação; todas as fases da venda; métodos comunicação; todas as fases da venda; métodos

de prospecção de clientes; passos da venda, de prospecção de clientes; passos da venda, segmento da venda e serviços ao cliente.segmento da venda e serviços ao cliente.




A A duração do programaduração do programa, tanto de reciclagem, , tanto de reciclagem, aperfeiçoamento, treinamento quanto de aperfeiçoamento, treinamento quanto de

desenvolvimento, depende do método a ser desenvolvimento, depende do método a ser adotado.adotado.

Se for baseado em aulas expositivas e exercícios, Se for baseado em aulas expositivas e exercícios, poderá durar, por exemplo, 16 horas, enquanto poderá durar, por exemplo, 16 horas, enquanto

que, se utilizarmos técnicas vivenciais, o número que, se utilizarmos técnicas vivenciais, o número de horas poderá passar para cerca de 40.de horas poderá passar para cerca de 40.




O método de treinamento a ser utilizado deve-se O método de treinamento a ser utilizado deve-se dar preferência àquele que facilite o processo e dar preferência àquele que facilite o processo e

esteja adequado às características das pessoas, a esteja adequado às características das pessoas, a fim de que o conteúdo do programa seja absorvido fim de que o conteúdo do programa seja absorvido

e interiorizado pelo profissional de vendas.e interiorizado pelo profissional de vendas.

Leitura de texto, aula expositiva, discussão em Leitura de texto, aula expositiva, discussão em grupo, estudo de casos ou demonstração prática grupo, estudo de casos ou demonstração prática

na qual se vivencia uma situação, grupos de na qual se vivencia uma situação, grupos de estudo, exercícios ou pela combinação de dois estudo, exercícios ou pela combinação de dois

ou mais métodosou mais métodos..

Determinando o método de treinamento a ser utilizadoDeterminando o método de treinamento a ser utilizado



Uma das questões de maior complexidade é a Uma das questões de maior complexidade é a escolha da técnica a ser utilizada para se promover escolha da técnica a ser utilizada para se promover o desenvolvimento de um profissional de vendas o desenvolvimento de um profissional de vendas

dentro da ambiente organizacional.dentro da ambiente organizacional.

Escolher adequadamente uma técnica significa Escolher adequadamente uma técnica significa entre outras coisas, criar condições básicas para entre outras coisas, criar condições básicas para que o processo ensino-aprendizado possa ocorre que o processo ensino-aprendizado possa ocorre

de forma efetivade forma efetiva..Quanto maior a exposição e participação maior a Quanto maior a exposição e participação maior a garantia dos resultados a serem obtidos. Maior garantia dos resultados a serem obtidos. Maior

também será o tempo e o custo.também será o tempo e o custo.




O processo experimentação/conceituação facilita a O processo experimentação/conceituação facilita a integração de conhecimentos com maior rapidez.integração de conhecimentos com maior rapidez.

A forma como o adulto aprende (andragogia) é A forma como o adulto aprende (andragogia) é regida por princípios próprios para o seu estágio regida por princípios próprios para o seu estágio de desenvolvimento social, físico e emocional, de desenvolvimento social, físico e emocional,

que devem ser respeitados.que devem ser respeitados.




O processo de aprendizagem do adulto passa por O processo de aprendizagem do adulto passa por quatro vertentes básicas:quatro vertentes básicas:

a)a) Interesse e ResultadoInteresse e Resultadob)b) Participante do processoParticipante do processo

c)c) Poder dirigir seus próprios compromissosPoder dirigir seus próprios compromissosd)d) Estar pronto para o processoEstar pronto para o processo

Se a técnica adotada respeitar esses princípios, ela Se a técnica adotada respeitar esses princípios, ela provavelmente será capaz de conduzir a provavelmente será capaz de conduzir a

atividade planejada aos resultados de atividade planejada aos resultados de aprendizagem pretendidos.aprendizagem pretendidos.




Para aprender qualquer coisa mais Para aprender qualquer coisa mais depressa e com mais eficácia, você depressa e com mais eficácia, você

precisa vê-la, precisa vê-la, ouvi-la e senti-la. ouvi-la e senti-la.

Tony Stockwell – especialista em aprendizagem acelerada.Tony Stockwell – especialista em aprendizagem acelerada.

Nesse sentido, estão cada vez mais aceitos Nesse sentido, estão cada vez mais aceitos métodos como os de programação métodos como os de programação

neurolinguística neurolinguística (PNL), dinâmicas de grupo, (PNL), dinâmicas de grupo, análise transacional e psicodrama.análise transacional e psicodrama.




Segundo a programação Segundo a programação neurolinguística,neurolinguística, uma das uma das técnicas específicas que respeitam as diversas técnicas específicas que respeitam as diversas

formas com que os indivíduos acessam os formas com que os indivíduos acessam os conteúdos de aprendizagem, as pessoas têm conteúdos de aprendizagem, as pessoas têm

preferências, perspectivas e formas específicas preferências, perspectivas e formas específicas de organizar suas experiências.de organizar suas experiências.

Experiências = Modelos = Capacidade de Experiências = Modelos = Capacidade de generalizar/distorcer e/ou negar.generalizar/distorcer e/ou negar.

Sistema de percepção: visual, auditivo ou Sistema de percepção: visual, auditivo ou sinestésico.sinestésico.




Para o visual, o bom é o bonito; para o auditivo, Para o visual, o bom é o bonito; para o auditivo, o bom é o harmonioso; para o sinestésico, o o bom é o harmonioso; para o sinestésico, o

bom é o aconchegante.bom é o aconchegante.

Percepção:Percepção:Figuras/diagramasFiguras/diagramas

EscutarEscutarMovimentaçãoMovimentação




Um bom caminho para respeitar cada Um bom caminho para respeitar cada preferência é dividir, por exemplo, a preferência é dividir, por exemplo, a

estrutura de um programa de estrutura de um programa de desenvolvimento profissional para vendedoresdesenvolvimento profissional para vendedores

em diferentes passos, incluindo: palestras e em diferentes passos, incluindo: palestras e descrições para descrições para auditivosauditivos, demonstrações , demonstrações

para para visuais visuais e exercícios em pequenos e exercícios em pequenos grupos para os grupos para os sinestésicossinestésicos..




Exemplo 1:Exemplo 1:Ao tentar vender um carro para um cliente cuja Ao tentar vender um carro para um cliente cuja

percepção é:percepção é:

Visual:Visual: Ressaltar o estilo, a cor, o acabamento; Ressaltar o estilo, a cor, o acabamento;

Auditivo:Auditivo: Ressaltar economia, potência, baixo Ressaltar economia, potência, baixo ruído;ruído;

Sinestésico:Sinestésico: Ressaltar o conforto, bancos Ressaltar o conforto, bancos aconchegantes, reclináveis ou a direção aconchegantes, reclináveis ou a direção

regulável.regulável.




A A dinâmica de grupodinâmica de grupo tem como principal tem como principal finalidade a reformulação do comportamento, finalidade a reformulação do comportamento,

levando à democratização de atitudes levando à democratização de atitudes necessárias ao trabalho produtivo.necessárias ao trabalho produtivo.

Audiência de comissãoAudiência de comissãoBrainstormingBrainstorming

Debate informalDebate informalDiscussão circularDiscussão circular

Mesa redondaMesa redondaNovela coletivaNovela coletiva




A A análise transacionalanálise transacional tem como objetivo tem como objetivo buscar responder por que as pessoas não buscar responder por que as pessoas não vivem tão bem como poderiam. Sua base vivem tão bem como poderiam. Sua base

está na descoberta de conflito no está na descoberta de conflito no inconsciente: superego, id e ego.inconsciente: superego, id e ego.

Assim, a análise transacional é o método que Assim, a análise transacional é o método que examina uma transação em que eu faço examina uma transação em que eu faço

alguma coisa a você, e você faz alguma coisa alguma coisa a você, e você faz alguma coisa em resposta.em resposta.

Estado PACEstado PAC



Em vendas, o Em vendas, o psicodramapsicodrama tem como objetivo, tem como objetivo, na maioria das vezes, o desenvolvimento do na maioria das vezes, o desenvolvimento do papel do profissional de vendas dentro das papel do profissional de vendas dentro das

organizações, sendo utilizado na construção organizações, sendo utilizado na construção de relações interpessoais mais saudáveis, de relações interpessoais mais saudáveis, por meio de diferenciação dos papéis e da por meio de diferenciação dos papéis e da busca contínua da renovação dos aspectos busca contínua da renovação dos aspectos

criativos.criativos.




Após a realização do programa de treinamento Após a realização do programa de treinamento e desenvolvimento, é importante que se faça e desenvolvimento, é importante que se faça

a avaliação dos resultados obtidos no a avaliação dos resultados obtidos no processo e das mudanças e atitudes e de processo e das mudanças e atitudes e de

comportamentos.comportamentos.

Pré-teste no início do programa;Pré-teste no início do programa;Pós-teste no final do programa.Pós-teste no final do programa.

Recomenda-se que o pós teste seja aplicado Recomenda-se que o pós teste seja aplicado novamente após 30 ou 45 dias.novamente após 30 ou 45 dias.

Avaliando os resultadosAvaliando os resultados



Durante o processo de integração e Durante o processo de integração e treinamento é comum emergir lideranças.treinamento é comum emergir lideranças.

Pessoas que com suas ações facilitam o Pessoas que com suas ações facilitam o movimento de um grupo de pessoas rumo a movimento de um grupo de pessoas rumo a

metas comuns ou compartilhadas.metas comuns ou compartilhadas.

DiretivoDiretivoPermissivoPermissivo

PolíticoPolíticoParticipativoParticipativo

AvaliativoAvaliativo

Surgimento de liderançasSurgimento de lideranças




Parte IVParte IVAlocação de territórios







Método de duração da visita;Método de duração da visita;

Método do potencial de mercado (Semlow);Método do potencial de mercado (Semlow);Método de carga de visitação.Método de carga de visitação.

Para dimensionar a força de vendas, Para dimensionar a força de vendas, independente do método de cálculo a ser independente do método de cálculo a ser

utilizado, deve-se saber:utilizado, deve-se saber:a) Número de clientes (atuais e potenciais); Número de clientes (atuais e potenciais); b) a a

duração da visita (pelo tipo e pelo potencial duração da visita (pelo tipo e pelo potencial do cliente) e do cliente) e c) o tempo necessário para o tempo necessário para

deslocamento entre clientes.deslocamento entre clientes.

Dimensionando a força de vendasDimensionando a força de vendas



Método de duração da visitaMétodo de duração da visita

Exemplo 1:Exemplo 1:a) Carteira:400 clientes – b) demanda mensal de visitas: a) Carteira:400 clientes – b) demanda mensal de visitas:

3 – c) tempo de visita: 1h30min – d) tempo disponível 3 – c) tempo de visita: 1h30min – d) tempo disponível para vendedor: 120 horas/mês para vendedor: 120 horas/mês

Número de vendedores

Número de Clientes

=Duração da

VisitaFreqüência

da VisitaX X

Número de horas disponíveis do vendedor

15 vendedores

400clientes =

1,5Tempo visita

3freqüência

X X

120 (total de horas mês/vendedor)




Método do potencial de vendas (Semlow)Método do potencial de vendas (Semlow)

Exemplo 2:Exemplo 2:a) Giro de vendedores: 25% a.a. – b) potencial mensal de a) Giro de vendedores: 25% a.a. – b) potencial mensal de

vendas desejado: 800.000,00 – c) previsão de vendas vendas desejado: 800.000,00 – c) previsão de vendas para cada vendedor: 140.000,00para cada vendedor: 140.000,00


Previsão de vendas

=Giro de

vendedoresPrevisão de

vendasX X

Volume desejado

7,1 vendedores

800.000PMV =

0,25turnover

800.000PMV

X X

140.000 (volume desejado para cada vendedor)




Método de carga de visitação (Talley)Método de carga de visitação (Talley)

Exemplo 3:Exemplo 3:a) Clientes: A – 50 / B – 90 / C - 440 – b) Nº visitas por cliente: A a) Clientes: A – 50 / B – 90 / C - 440 – b) Nº visitas por cliente: A

2 visitas semanais / B 1 visita semanal / C – 1 visita a cada 2 visitas semanais / B 1 visita semanal / C – 1 visita a cada 60 dias – c) Quantidade de visitas em função do tempo 60 dias – c) Quantidade de visitas em função do tempo

para cada vendedor: 15para cada vendedor: 15


Nº clientes por classe

=Visitas

semanaisX

Nº visitas por vendedor

A = 7B = 6

C = 15vendedores

=

A = 50B = 90

C = 440

A = 2B = 1

C = 0,5X

15 (nº visitas por vendedor)




Estruturando a força de vendasEstruturando a força de vendas

Dono da empresa

Assistente de Vendas

Estrutura de vendas 1

Vendedor

Dono da empresa

Vendedor


Supervisor de Vendas


Fonte: Gobe, A. Carlos, et al. Administração de Vendas. 2ª ed. São Paulo: saraiva, 2007 – pg. 265/267



Dono da empresa


Gerente de Vendas



Vendedor


Vendedor


Vendedor





Dono da empresa


Gerente de Vendas



Atendentes

Atendimento a clientes

Técnicos

Assistência técnica

Vendedores





Dono da empresa


Gerente de Vendas




Atendimento ao cliente

Vendedores

Supervisor de Vendasinternas

Vendedores

Supervisor de Vendasexternas




Dono da empresa


Gerente de Vendas




Atendimento ao cliente

Vendedores

Supervisor de Vendasinternas

Vendedores

Supervisor de Vendasexternas

Diretor de Marketing





AdministraçãoDe créditos

Fon

te:

Gob

e, A

. C

arlo

s, e

t al

. A

dmin

istr

ação

de

Ven

das.

2ª

ed.

São

Pau

lo:

sara

iva,

200

7 –

pg.

265/

267

ResponsávelGrande

Distribuição

ResponsávelGrandesClientes

Gerentede canal

Trademarketing

ResponsávelDistribução

ampliada

DireçãoComercial

Direção deVendas

GerenteConta 1

GerenteConta 2

GerenteConta 1

GerenteConta 2

ResponsávelDistribuçãotradicional

ResponsávelCanais

especiaisTelemarketing

Vende-dores

Vende-dores

Vende-dores

Vende-dores

Vende-dores

Vende-dores

Chefe deDistrito 2

Chefe deDistrito 2

Chefe deDistrito 1

Chefe deDistrito 2

Chefe deDistrito1

Chefe deDistrito 1

Chefe deÁrea 1

Chefe deÁrea 2

Chefe deÁrea 3

Logística

Sistema de InformaçõesDe Vendas




A definição da melhor forma de organizar o A definição da melhor forma de organizar o departamento de vendas é fruto de uma departamento de vendas é fruto de uma

análise criteriosa elaborada pelo gerente, análise criteriosa elaborada pelo gerente, que leva em consideração os fatores que leva em consideração os fatores

externos (mercado) e os fatores internos externos (mercado) e os fatores internos (cultura da organização).(cultura da organização).

Um departamento de vendas pode ser Um departamento de vendas pode ser organizado por:organizado por:

ProdutosProdutosClientesClientesRegiãoRegião

Ou combinação desses três elementosOu combinação desses três elementos

Organização da força de vendasOrganização da força de vendas



ProdutoProduto

Vantagem: Maior especializaçãoVantagem: Maior especializaçãoDesvantagem: Duplicação de esforçosDesvantagem: Duplicação de esforços


Dono da empresa

Gerente de Vendas


Vendedor Produto Y


Vendedor Produto Z


Vendedor Produto X




ClientesClientes

Vantagem: aprofunda nas necessidades clientesVantagem: aprofunda nas necessidades clientesDesvantagem: Duplicação de esforçosDesvantagem: Duplicação de esforços


Dono da empresa

Gerente de Vendas


Vendedor SetorHotelaria


Vendedor SetorBares e Restaurantes


Vendedor SetorSupermercados




RegiãoRegião

Vantagem: racionalização de custosVantagem: racionalização de custosDesvantagem: profissional generalistaDesvantagem: profissional generalista


Dono da empresa

Gerente de Vendas


Vendedor NoroestePaulista


Vendedor Centro-Oeste Paulista


Vendedor Vale do Paraíba e Baixada




Para se caracterizar uma região ou um Para se caracterizar uma região ou um território é necessário que se conheça território é necessário que se conheça

um pouco as características dos um pouco as características dos clientes que compõem a área em clientes que compõem a área em

questão em relação ao seu potencial questão em relação ao seu potencial de compras, número de clientes e de compras, número de clientes e

tempo de demanda de cada uma das tempo de demanda de cada uma das visitas em relação das peculiaridades visitas em relação das peculiaridades

dos clientes.dos clientes.

Territórios e rotas de vendasTerritórios e rotas de vendas



Deve-se observar ainda se no território Deve-se observar ainda se no território existe uma carteira de clientes já existe uma carteira de clientes já formada e a possibilidade de se formada e a possibilidade de se

abrirem novos clientes, promovendo o abrirem novos clientes, promovendo o equilíbrio no esforço de vendas. equilíbrio no esforço de vendas. Um Um

erro comum é a definição de territórios erro comum é a definição de territórios muito grandes e com clientes muito grandes e com clientes

pulverizados dentro da regiãopulverizados dentro da região, o que , o que pode levar o vendedor a gastar muito pode levar o vendedor a gastar muito tempo e dinheiro com deslocamento tempo e dinheiro com deslocamento

de um cliente para outro.de um cliente para outro.




Uma divisão correta de território leva a Uma divisão correta de território leva a um melhor atendimento ao cliente, um melhor atendimento ao cliente,

menor custo operacional, aumento na menor custo operacional, aumento na produtividade de cada vendedor, produtividade de cada vendedor,

facilidade na administração, aumento facilidade na administração, aumento na remuneração e, consequentemente, na remuneração e, consequentemente, maior motivação para a realização do maior motivação para a realização do

trabalho.trabalho.




O produto é fabricado pela empresa?O produto é fabricado pela empresa?O produto é de consumo de massa?.O produto é de consumo de massa?.

É bem durável?É bem durável?A distribuição é seletiva ou exclusiva?A distribuição é seletiva ou exclusiva?

O canal utilizado?O canal utilizado?Se a atuação for com um produto de massa, Se a atuação for com um produto de massa,

distribuído via empresas varejistas, a distribuído via empresas varejistas, a concentração será muito maior e, portanto, concentração será muito maior e, portanto,

o número de clientes também. o número de clientes também. Assim, o Assim, o tamanho do território para ser bem tamanho do território para ser bem

atendido e explorado ao máximo deve ser atendido e explorado ao máximo deve ser menor.menor.




Numa situação contrária, onde a empresa Numa situação contrária, onde a empresa distribui seus produtos via atacadistas, em distribui seus produtos via atacadistas, em uma distribuição seletiva ou exclusiva, há a uma distribuição seletiva ou exclusiva, há a

necessidade de um número maior de necessidade de um número maior de visitas para se obter o fechamento da visitas para se obter o fechamento da

venda, e, portanto, venda, e, portanto, o território deve ser o território deve ser maior.maior.




Territórios em forma de retânguloTerritórios em forma de retângulo




Apesar da facilidade de delimitação, a Apesar da facilidade de delimitação, a formação de territórios em formação de territórios em retângulo retângulo

apresenta um grande número de apresenta um grande número de desvantagens, pois não se pode precisar o desvantagens, pois não se pode precisar o

número de clientes em cada área. Além número de clientes em cada área. Além disso, em alguns retângulos haverá uma disso, em alguns retângulos haverá uma concentração maior do que em outros.concentração maior do que em outros.Entretanto, se usarmos as ruas como Entretanto, se usarmos as ruas como

delimitação de territórios, teremos a delimitação de territórios, teremos a clareza de qual cliente pertence a qual clareza de qual cliente pertence a qual

vendedorvendedor..




Territórios em forma de hexágono ou círculoTerritórios em forma de hexágono ou círculo




O território em O território em hexágono ou círculohexágono ou círculo são são recomendados toda vez que o vendedor deve recomendados toda vez que o vendedor deve

retornar à sua base, que fica, obrigatoriamente, retornar à sua base, que fica, obrigatoriamente, no centro do círculo ou hexágono. Dessa forma, no centro do círculo ou hexágono. Dessa forma, o vendedor estará sempre próximo à empresa. A o vendedor estará sempre próximo à empresa. A

forma hexagonal ou circular permite que o forma hexagonal ou circular permite que o vendedor desloque com maior rapidez entre um vendedor desloque com maior rapidez entre um

cliente e outro.cliente e outro.A desvantagem é que, quando se trabalha em A desvantagem é que, quando se trabalha em círculos, sempre existirão espaços vazios que círculos, sempre existirão espaços vazios que

devem ser administrados de forma diferenciada, devem ser administrados de forma diferenciada, o que não ocorre com a forma hexagonal.o que não ocorre com a forma hexagonal.




Territórios em forma de cunhaTerritórios em forma de cunha




A utilização de território em A utilização de território em cunha cunha possibilita possibilita formar cunhas com diferentes graus de formar cunhas com diferentes graus de abertura, abrangendo assim uma área abertura, abrangendo assim uma área

maior ou menor, conforme a necessidade e maior ou menor, conforme a necessidade e a localização dos clientes.a localização dos clientes.

A grande desvantagem dessa forma é que o A grande desvantagem dessa forma é que o atendimento aos clientes mais distantes do atendimento aos clientes mais distantes do ponto onde a sede está localizada aumenta ponto onde a sede está localizada aumenta

o custo e o tempo de deslocamento e o custo e o tempo de deslocamento e atendimento, dificultando ou atendimento, dificultando ou

impossibilitando o retorno do vendedor impossibilitando o retorno do vendedor para a sede.para a sede.




Territórios em forma de trevoTerritórios em forma de trevo




Nos territórios em Nos territórios em trevotrevo, formado pela combinação , formado pela combinação de círculos ovais e sobrepostos, um mesmo de círculos ovais e sobrepostos, um mesmo

vendedor, dependendo do número de clientes e vendedor, dependendo do número de clientes e do número de visitas necessárias semanalmente, do número de visitas necessárias semanalmente,

pode iniciar suas atividades por cada folha do pode iniciar suas atividades por cada folha do trevo de tempos em tempos, facilitando assim o trevo de tempos em tempos, facilitando assim o controle de visitas e atendimento eqüitativo aos controle de visitas e atendimento eqüitativo aos clientes. Como o centro do trevo é a localização clientes. Como o centro do trevo é a localização da sede, o vendedor estará sempre retornando da sede, o vendedor estará sempre retornando

quando for necessário, sem ter um custo quando for necessário, sem ter um custo adicional muito alto. adicional muito alto. Desvantagens são lacunas Desvantagens são lacunas

que devem ser preenchidas.que devem ser preenchidas.




Tênis X AllTênis X All



Os custos de vendas (vendedor, da Os custos de vendas (vendedor, da visita, do tempo de deslocamento visita, do tempo de deslocamento

entre clientes) são fatores entre clientes) são fatores preocupantes das empresas que preocupantes das empresas que

buscam cada vez mais, a otimização buscam cada vez mais, a otimização dessas questões agregadas a um dessas questões agregadas a um

melhor desempenho do profissional melhor desempenho do profissional de vendas.de vendas.

Otimizando rotasOtimizando rotas



O único remédio para otimização dos O único remédio para otimização dos recursos de vendas é um roteiro de recursos de vendas é um roteiro de

visitas bem estruturado e organizado visitas bem estruturado e organizado onde serão considerados todos os onde serão considerados todos os fatores de tempo (viagens, visita, fatores de tempo (viagens, visita,

espera, atendimento etc).espera, atendimento etc).A curva ABCA curva ABC pode ser utilizada na pode ser utilizada na

elaboração do roteiro, considerando-se elaboração do roteiro, considerando-se os clientes com maior potencialidade de os clientes com maior potencialidade de

compra e necessidade de visitas.compra e necessidade de visitas.

Otimizando rotasOtimizando rotas



Case SolofértilCase Solofértil



Parte V e VIParte V e VIRemuneração e Motivação







Manter uma equipe de vendas Manter uma equipe de vendas competitiva, inovadora e que agregue competitiva, inovadora e que agregue

valor à empresa e seus produtos não é valor à empresa e seus produtos não é tarefa fácil.tarefa fácil.

A remuneração deve ser A remuneração deve ser competitiva, competitiva, eqüitativaeqüitativa e vista dessa forma não só e vista dessa forma não só pelo funcionário como também pelo pelo funcionário como também pelo

mercado e colegas de trabalho.mercado e colegas de trabalho.

Remuneração e motivaçãoRemuneração e motivação



Um plano de remuneração consistente Um plano de remuneração consistente deve considerar:deve considerar:

• Fatores internos e externos à empresa;Fatores internos e externos à empresa;• Diferenças territoriais e potenciais;Diferenças territoriais e potenciais;

• Condições para aumentar nível salarial;Condições para aumentar nível salarial;• Condições para atrair profissionais Condições para atrair profissionais competentes, mantê-los e desenvolvê-competentes, mantê-los e desenvolvê-los com motivação a custos aceitáveis;los com motivação a custos aceitáveis;

• Condições para que a administração Condições para que a administração exerça controle das atividades de exerça controle das atividades de

vendas.vendas.




Remunerando a força de vendasRemunerando a força de vendas

• Totalmente variávelTotalmente variável• Variável com ajuda de custoVariável com ajuda de custo

• Fixo mais variávelFixo mais variável• Fixo com atribuição de prêmiosFixo com atribuição de prêmios

• Fixo com participação nos resultadosFixo com participação nos resultados• Somente fixo.Somente fixo.




Alguns autores consideram que a Alguns autores consideram que a remuneração de um profissional deve remuneração de um profissional deve ser vista pela organização como um ser vista pela organização como um

fator motivacional.fator motivacional.

A maioria, entretanto, considera-o como A maioria, entretanto, considera-o como um fator de higiene, ou seja, gerador de um fator de higiene, ou seja, gerador de satisfação ou insatisfação apenas, e não satisfação ou insatisfação apenas, e não

de motivação.de motivação.




A financeira direta:A financeira direta: salário, prêmios, salário, prêmios, comissão de vendas e participação nos comissão de vendas e participação nos

resultados;resultados;A financeira indireta: A financeira indireta: férias, gratificações, férias, gratificações,

horas extras, 13o. Salário e benefícios horas extras, 13o. Salário e benefícios sociais como assistência médica e sociais como assistência médica e

odontológica, salário-educação, vale-odontológica, salário-educação, vale-refeição, restaurante no local, refeição, restaurante no local,

convênios com farmácias, convênios com farmácias, supermercados, clubes, entre outros.supermercados, clubes, entre outros.




No caso de No caso de vendedores externos:vendedores externos: carro da carro da empresa, reembolso da quilometragem empresa, reembolso da quilometragem

rodada, rodada, notebook notebook e aparelho celular, e aparelho celular, também podem ser considerados como também podem ser considerados como

compensação financeira indireta.compensação financeira indireta.

Não financeira:Não financeira: ENVOLVE QUESTÕES ENVOLVE QUESTÕES

MOTIVACIONAISMOTIVACIONAIS – reconhecimento, auto- – reconhecimento, auto-estima, a segurança no emprego e o estima, a segurança no emprego e o orgulho de pertencer à organização.orgulho de pertencer à organização.





Componentes Objetivos no plano de remuneração

Concurso de vendasEstimulam esforço adicional para um objetivo a curto prazo.

Pagamento deincentivos

Direcionam o esforço para objetivos estratégicos;Estabelecem recompensas adicionais para melhores vendedores;Encorajam o sucesso em vendas.

Salário

Motiva o esforço em atividade nãorelacionada a venda;Pode ajustar diferenças entre territórioscom diferentes potenciais de vendas;Recompensa a experiência e a competência.

BenefíciosSatisfazem as necessidades de segurança dosVendedores. Previnem ofertas dos concorrentes.




Grau de dificuldade da tarefa

10

9

8

7

6

5

4

3

2

1

10 X 0110 X 01DesequilíbrioDesequilíbrio

AcomodaçãoAcomodação

Atribuição Monetária

10 X 1010 X 10EquilíbrioEquilíbrio

MotivaçãoMotivaçãoNível IINível II

0 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10

10 X 0110 X 01DesequilíbrioDesequilíbrio

DesmotivaçãoDesmotivação

Fonte: Ragazzi, J. E. Administração de Vendas. Ribeirão Preto, Editora COC, 2006.

10 X 1010 X 10EquilíbrioEquilíbrio

MotivaçãoMotivaçãoNível INível I



Totalmente variável:Totalmente variável: O vendedor recebe O vendedor recebe comissão somente em função do comissão somente em função do volume de vendas ou margens de volume de vendas ou margens de contribuição realizada em período contribuição realizada em período

determinado.determinado.

Exemplo:Exemplo: Vendedores autônomos Vendedores autônomos Representantes Comerciais.Representantes Comerciais.




Variável com ajuda de custo:Variável com ajuda de custo: Inclui-se na Inclui-se na remuneração uma pequena parcela remuneração uma pequena parcela

mensal que tem como objetivo auxiliar o mensal que tem como objetivo auxiliar o vendedor nos gastos realizados na vendedor nos gastos realizados na

visitação durante o mês.visitação durante o mês.

Algumas empresas abatem na comissão Algumas empresas abatem na comissão (adiantamento de comissão).(adiantamento de comissão).

Autônomos ou quando estão formando Autônomos ou quando estão formando carteira de clientes ou abrindo nova carteira de clientes ou abrindo nova

região.região.




Fixo mais variável:Fixo mais variável: O vendedor recebe O vendedor recebe mensalmente um salário fixo, abaixo mensalmente um salário fixo, abaixo

daquele praticado no mercado, que será daquele praticado no mercado, que será acrescido por uma comissão sobre as acrescido por uma comissão sobre as vendas realizadas ou sobre a margem vendas realizadas ou sobre a margem

de contribuição.de contribuição.Sua maior vantagem é diminuir os custosSua maior vantagem é diminuir os custos

fixos da venda e, ao mesmo tempo, fixos da venda e, ao mesmo tempo, permitir ao vendedor a possibilidade de permitir ao vendedor a possibilidade de

ter uma remuneração maior do que a ter uma remuneração maior do que a praticada no mercado.praticada no mercado.




Fixo com atribuição de prêmios:Fixo com atribuição de prêmios: Apesar de Apesar de levar a empresa a ter o maior custo de levar a empresa a ter o maior custo de

venda, aumentando, assim, o seu risco, venda, aumentando, assim, o seu risco, permite maior lucratividade.permite maior lucratividade.

Pode ser atribuído ao vendedor que superou Pode ser atribuído ao vendedor que superou a meta ou, então, estar vinculado ao a meta ou, então, estar vinculado ao

desempenho da equipe, aumentando a desempenho da equipe, aumentando a integração e o espírito de equipe dentro do integração e o espírito de equipe dentro do departamento comercial. O prêmio pode ser departamento comercial. O prêmio pode ser dado em dinheiro, viagens, utensílios para dado em dinheiro, viagens, utensílios para

o lar etc.o lar etc.




Fixo com participação nos resultados:Fixo com participação nos resultados: Atribui-se ao vendedor um percentual Atribui-se ao vendedor um percentual

sobre o resultado financeiro que a sobre o resultado financeiro que a empresa obteve num determinado empresa obteve num determinado

período.período.Normalmente utilizado quando se Normalmente utilizado quando se

pretende um maior envolvimento dos pretende um maior envolvimento dos profissionais em todas as áreas da profissionais em todas as áreas da organização, fazendo com que haja organização, fazendo com que haja

maior integração entre os maior integração entre os departamentos, QT etc.departamentos, QT etc.




Somente fixo:Somente fixo: Ocorre em empresas cujo Ocorre em empresas cujo produto é de alto valor agregado e o produto é de alto valor agregado e o tempo de maturação do negócio é de tempo de maturação do negócio é de

médio e longo prazo, sendo mais médio e longo prazo, sendo mais comum no setor organizacional comum no setor organizacional

(business to business).(business to business).





Importante

A remuneração de um vendedor deve sempre buscar desafiá-lo, ou seja, deve ser o resultado do seu desempenho nas

vendas.

O vendedor profissional tem como característica básica a ambição. Não simplesmente a ganância por ganhos

excessivos, mas a busca incessante de atingir novos níveis e superar a si próprio.




Se a remuneração for baseada em salário fixo, não desafiará o vendedor, desestimulando no

que tem de melhor, que são os desafios.

A remuneração variável, através de comissões, e principalmente se forem escalonadas, ou seja,

a cada nível de vendas, estas vem acompanhadas de prêmios (maiores

percentuais) que o estimularão e criarão uma competição saudável, consigo e com seus

companheiros de venda.



Remuneração e motivação - RecomendaçõesRemuneração e motivação - Recomendações

1. A forma de remuneração idealA forma de remuneração ideal é a que possui um salário fixo básico (baixo) e uma comissão

(salário variável) que eleve o ganho do vendedor proporcionalmente ao ganho da

empresa.

2. Estabeleça um sistema de remuneração Estabeleça um sistema de remuneração justo:justo: Avalie a média de venda s de seus

vendedores estabelecendo faixas de vendas e suas respectivas comissões, observando que o valor a ser recebido pelo vendedor ao final do

mês seja realmente motivador.




3. Estude a possibilidade de aplicação Estude a possibilidade de aplicação conjunta de comissões da equipe de conjunta de comissões da equipe de

vendas e individualvendas e individual: Outra forma que tem se mostrado bastante eficiente é dividir o

valor das comissões em duas partes.



a) Comissão de toda a equipe de vendas:Comissão de toda a equipe de vendas: Uma parcela do % das comissões ser dividido de forma igualitária para todos os vendedores,

pois assim estará sendo fortalecido o espírito de equipe, e os melhores vendedores serão

estimulados a auxiliar os menos preparados, pois ganharão se estes venderem mais.

b) Comissão Individual:Comissão Individual: Outra parcela do % das comissões deverá ser fruto das vendas que

cada um dos vendedores realizar, premiando-se o seu esforço individual.





4. Competição saudável entre os Competição saudável entre os vendedores:vendedores: Existindo metas individuais

(desde que sejam possíveis de serem alcançadas) o gerente de vendas deverá

sempre estimular os vendedores mostrando-lhes, em reuniões, quem está

no primeiro posto e assim por diante, buscando criar uma competição que os

estimule a crescer nas vendas.




5. Prêmios por atingimento de faixas de Prêmios por atingimento de faixas de vendas:vendas: Outra forma de estimular os vendedores é

estabelecer faixas de premiação, ou seja, a cada volume (R$) alcançado será premiado. Essa

premiação pode se dar de duas formas, uma é o aumento do percentual de comissões, a outra criar

prêmios verdadeiros. Exemplo:Exemplo: Aqueles que atingirem R$XX de vendas ganham uma

bicicleta, acima de R$XX, uma televisão, e assim por diante, deixando estes objetos sempre a vista da equipe, como por exemplo, na área

interna da empresa onde todos circulam.




6. Cuidados! Cuidados!

· Quanto à competiçãoQuanto à competição: Sempre que uma equipe é estimulada a competir podem

ser levados a exageros, ficando os objetivos individuais acima da empresa.

Esse fato deve ser gerenciado com muito cuidado pelo gerente ou empresário que

coordena a equipe de vendas;




Quanto à legislaçãoQuanto à legislação: Lembre-se que as comissões devem fazer parte da

remuneração registrada do vendedor, e elevam os encargos, pois geram direito ao descanso semanal remunerado (20%) do

valor;· Quanto aos aspectos financeirosQuanto aos aspectos financeiros: Para o cálculo do percentual justo das comissões

devem ser conhecidos os custos da empresa e analisar o quanto essas comissões

afetarão o preço dos produtos.




Você concorda com os fatores propulsores de desempenhoVocê concorda com os fatores propulsores de desempenhode vendas apresentado pelos autores? Aponte situaçõesde vendas apresentado pelos autores? Aponte situações

convergentes e divergentes no seu ramo de negócio.convergentes e divergentes no seu ramo de negócio.



Veja –Veja – No seu ramo, em geral, a remuneração do vendedor é atrelada às vendas. No Magazine Luiza

é aos resultados. Qual a diferença?

Luiza Helena –Luiza Helena – Nas empresas de varejo a política normal é todo mundo ganhar sobre vendas. Mas

eu achava isso terrível, porque as pessoas só desenvolviam a capacidade de vender a qualquer

custo. Nosso vendedor ganha sobre o lucro do produto, sobre o volume de venda e também

sobre o recebimento da carteira que ele vendeu a prazo. Com isso, nossos funcionários tiveram de adquirir mais conhecimento intelectual e técnico.

A habilidade de falar e de vender, sozinha, não basta.



VejaVeja – Como isso se reflete no salário dos vendedores?

Luiza HelenaLuiza Helena – No dos verdadeiramente competentes, aumenta muito. E os que

cuidaram só das vendas, sem acompanhamento anterior ou posterior, logo

percebem que precisam se esforçar. Além disso, na nossa empresa cerca de 20% do

salário total do funcionário está atrelado ao resultado global. Sendo assim, os que ganham mais se interessam por ensinar aos outros. Se as vendas forem poucas, toda a loja perde. É

tudo amarrado.



























































Parte VII e VIIIParte VII e VIIIAvaliação de desempenho







Avaliação de desempenho da força de vendasAvaliação de desempenho da força de vendas

Ë difícil avaliar o desempenho de um Ë difícil avaliar o desempenho de um vendedor. vendedor.

Muito embora suas atividades sejam de grande importância para o alcance dos

objetivos as empresa, trabalham longe da mesma e dos olhos do gerente de vendas.

Embora exista uma crença de que o controlecontrole sobre os vendedores possa impactar impactar

negativamentenegativamente no desempenho de vendas...




Estudos mostram aspectos positivos do Estudos mostram aspectos positivos do acompanhamento próximo aos homens de acompanhamento próximo aos homens de

vendas, vendas,

levando ao maior desempenho e também satisfação, comprometimento, diminuição de

hiatos e expectativa e conflitos de papéis conflitos de papéis existentes.existentes.




Uma análise de vendas envolve: Uma análise de vendas envolve:

Coleta;classificação, comparação e estudo Coleta;classificação, comparação e estudo de dados de venda da empresa.de dados de venda da empresa.

Isso pode ser feito checando a evolução temporal dos dados ou diversos

cruzamentos possíveis e comparação com fontes de dados internos e externos.




É importante identificar concentrações de vendas ou mesmo lucros em produtos,

vendedores ou territórios, para orientar a orientar a política de investimentos.política de investimentos.

É sempre comum que alguns produtos, É sempre comum que alguns produtos, vendedores, territórios representem grande vendedores, territórios representem grande parte das vendas. Cabe à empresa, através parte das vendas. Cabe à empresa, através do gerente, definir uma política diferenciada do gerente, definir uma política diferenciada de atendimento para estes, mas também a de atendimento para estes, mas também a

valorização responsável dos menores.valorização responsável dos menores.




Um erro comum em avaliação de vendas é confundir eficácia com desempenho.

EficáciaEficácia incorpora não só seu resultado de vendas e esforço mas outras variáveis como:

potencial de território, acontecimentos ocasionais no território, nível de competição etc. (associe com o filme de Porta em Porta).

DesempenhoDesempenho refere-se a fatores que estão sob o controle do vendedor.




Tanto medidas de desempenho como eficácia podem ser divididas entre :

medidas de atividades e resultadosatividades e resultados ou ainda a combinação de ambas que são os índices

de vendas.




Fatores de avaliação de resultados:a)a)PedidosPedidos

• Número de pedidosNúmero de pedidos• Pedido médioPedido médio

• Número de pedidos canceladosNúmero de pedidos canceladosb) Clientesb) Clientes

• Número de clientes Número de clientes ativosativos• Número de Número de novosnovos clientes clientes

• Número de clientes Número de clientes perdidosperdidos• Número de clientes Número de clientes prospectadosprospectados




Fatores de avaliação de atividades:a)a)VisitasVisitas

• Número de visitasNúmero de visitas• Número de visitas planejadasNúmero de visitas planejadas

• Número de visitas não planejadasNúmero de visitas não planejadas

b) Tempo e utilização do tempob) Tempo e utilização do tempo• Dias trabalhadosDias trabalhados

• Visita por diaVisita por dia• Tempo de vendas versus tempo de não Tempo de vendas versus tempo de não

vendavenda




Fatores de avaliação de atividades:c) Despesasc) Despesas

• TotalTotal• Por tipoPor tipo

• Como porcentagem de vendasComo porcentagem de vendas• Como porcentagem da quotaComo porcentagem da quota




Fatores de avaliação de atividades:d) Atividades não relacionadas a vendasd) Atividades não relacionadas a vendas

• Comunicação escrita para clientes potenciaisComunicação escrita para clientes potenciais• Chamadas telefônicas a clientesChamadas telefônicas a clientes

• Número propostas formais desenvolvidasNúmero propostas formais desenvolvidas• Colocação de displays de vendaColocação de displays de venda

• Número de encontros com distribuidoresNúmero de encontros com distribuidores• Número de treinamentos desenvolvidosNúmero de treinamentos desenvolvidos

• Número de visitas para prestação de serviçosNúmero de visitas para prestação de serviços• Número de cobranças atrasadas coletadasNúmero de cobranças atrasadas coletadas




Índices utilizados:Índices de despesaÍndices de despesa

Despesas

vendas

Custos totais

No. Visitas/chamadas

Despesas de vendas - Custo por visitaDespesas de vendas - Custo por visita




Índices utilizados:Índices desenvolvimento de contas e serviçosÍndices desenvolvimento de contas e serviços

Clientes ativos

Clientes disponíveis

No. novos clientes

No. Total clientes

Penetração em clientes - Conversão de novos clientesPenetração em clientes - Conversão de novos clientes

Clientes que não compraram

No. Total de clientes

Total de vendas

No. Total clientes

Clientes perdidos - Vendas por clienteClientes perdidos - Vendas por cliente




Índices utilizados:Índices desenvolvimento de contas e serviçosÍndices desenvolvimento de contas e serviços

Valor das vendas

No. Total de pedidos

No. Pedidos cancelados

No. Total pedidos

Valor do pedido médio - Cancelamento de pedidosValor do pedido médio - Cancelamento de pedidos




Índices utilizados:Índices de atividade de visitas e produtividadeÍndices de atividade de visitas e produtividade

No. de visitas

No. de dias trabalhados

No. de visitas

No. de clientes

Visitas por dia - Visitas por clienteVisitas por dia - Visitas por cliente

No. visitas planejadas

No. total de visitas

No. de pedidos

No. total de visitas

Visitas planejadas - Pedidos por visitaVisitas planejadas - Pedidos por visita




Índices utilizados:Índices de despesaÍndices de despesa

Índices de despesa de vendasÍndices de despesa de vendas

Despesas

vendas

Custos totais

No. Visitas/chamadas

Despesas de vendas - Custo por visita



Período jan/07 fev/07 mar/07

Dados do mês

Despesas de vendas 2.350,00 Vendas realizadas 195.000,00 Visitas realizadas/chamadas 67Clientes ativos 45Total de clientes disponíveis 180Clientes novos 3Clientes que não compraram 120Pedidos realizados 72Clientes que compraram 60Pedidos cancelados 2Dias trabalhados 21Visitas planejadas 90Treinamentos desenvolvidos no ponto 4Propostas formais desenvolvidas 11Encontros com distribuidores 7Colocação de display de venda 37Inadimplência da Carteira 7.892,45 Lucratividade sobre as vendas 45.400,00 Prazo médio de vendas 47

Dados alimentados mês a mês eProporcionam

SubsídiosPara análise



Período Padrão jan/07 Indice

Índice de despesa

Despesas de vendas 0,0075 0,0121 0,62

Custo por visita 21,00 35,07 0,60

Índice de desenvolvimento de contas e serviços 1,22

Penetração de clientes 0,200 0,2500 1,25

Conversão de novos clientes 0,020 0,0167 0,83

Clientes perdidos 0,660 0,6667 0,99

Venda por clientes 1.120 1.083,33 0,97

Valor do pedido médio 2.820 2.708,33 0,96

Cancelamento de pedidos 0,030 0,028 1,08

Atividade de visitas e produtividade 6,08

Visitas por dia 4,00 3,19 0,80

Visitas por cliente 0,50 0,37 0,74

Visitas planejadas 0,98 1,34 1,37

Pedidos por visita 1,00 1,07 1,07

Fatores financeiros 3,99

Inadimplência 0,025 0,040 0,62

Lucratividade 0,275 0,23 0,85

Prazo médio de vendas 35 47 0,74

2,21

Desempenho de 1 a 10 9,00

Os dados viramindicadores deperformanceque podem,

inclusiveservir de

embasamentopara incentivos

a curto e longo prazos.

O padrão para cadaitem analisado é

atribuído pelaorganização, considerandoseus custos,

operaçõese cenário

mercadológico.

A notarepresenta odesempenhoqualitativo equantitativo

de todo oconjuntoavaliado



Com base nas possibilidadesapresentadas, desenvolva uma forma de

avaliação condizenteCom o seu ramo de negócio.

Documents

Organização e Formação de Equipes 1