organização virtual - Biblioteca On-line de Ciências da ... · Componentes da organização virtual As principais componentes de uma orga-nização virtual ou avançada são: 1

25ECONOMIA E POLÍTICAS DA COMUNICAÇÃO

OV - organização virtualArtur Castro Neves

Políticas públicas e organizações sem finslucrativos

Numa economia baseada nas indústriasde serviços de natureza pública ouparapública (educação, pesquisa, formaçãoprofissional, cultura) a intervenção do Esta-do tem uma incidência muito forte na ac-tividade empresarial, tornando as políticaspúblicas (sobretudo aquelas que beneficiamo capital humano) um factor determinante daprodutividade e da competitividade econó-micas.1

Designamos este novo paradigma daintervenção do Estado como “políticas pú-blicas” e descrevemo-lo como uma “inter-venção pré-competitiva” na área das infra-estruturas e da qualificação profissional. OEstado, de interventor, passa a ser construtorde ambientes, e da sua eficácia depende acompetitividade e segurança económica dostecidos industriais.

As organizações sem fins lucrativosdeveriam inscrever-se nesta forma de inter-venção a montante do normal funcionamentodos mercados, mas a pensar nestes.

A nova filosofia social fundamenta asventures das organizações sem fins lucrati-vos como iniciativas de promoção de benspúblicos com externalidades no desenvolvi-mento de negócios privados e da economiaem geral. Ainda vão passar vários anos paraque aqueles que apregoam o “excesso do Es-tado” e as “ineficiências do Estado” com-preendam na prática legislativa e numaconcepção avançada de governabilidade o queé um “bem público” e o papel do sector nãoempresarial na promoção da competitividadedos tecidos sócios-económicos.

Tecnologias da informação e comunicação

As TIC são ferramentas electrónicas –materiais (hardware : PCs, modems, rooters,impressoras, cartões, chips…), programas e

aplicações específicas de programas(software: Microsoft word, Netscapenavigator, o programa do call center daTelecel, uma folha de cálculo de um serviçode contabilidade, um formulário na Internet,etc…) – destinadas a suportar informação ea transmiti-la, compreendendo todas as ta-refas necessárias a essas actividades comoprocessamento, arquivo, classificação, busca,envio, transmissão, transferência e recepção.Esta informação consiste na tradução emlinguagem binária de texto, som e imagens,ou criação em linguagem binária de repre-sentações daqueles ou de informação sobreeles.

As tecnologias da informação e comu-nicação compreendem igualmente, e pordefinição, sistemas de telecomunicações e autilização de conteúdos media, que lhes dãorazão de ser e explicam a sua génese. Dequalquer modo a nossa exposição centrar-se-á em torno do conceito de informação.

O crescimento desta mede-se não só pelacapacidade de produção de tecnologias dainformação e comunicação, mas sobretudopelo consumo de tecnologias da informaçãoe comunicação pelos outros sectores da vidasocial.

Arquitecturas e intervenção operacional

A informatização de uma organizaçãoatravés da introdução das tecnologias dainformação e comunicação implica umaalteração das estruturas administrativas eoperacionais, dos métodos e dos comporta-mentos.

Diz-se assim que a arquitectura da or-ganização se deve adaptar ao modeloinformacional decorrente de como vão ac-tuar as TIC:

a. Bases de dados relacionais:O primeiro passo é a digitalização ou

processamento dos conteúdos para obter uma

26 ACTAS DO III SOPCOM, VI LUSOCOM e II IBÉRICO – Volume III

informação estruturada e uma documentaçãoorganizada.

O segundo passo consiste na classificaçãodos conteúdos transformando-os em dados.2

b. Produção de conhecimentosA produção de conhecimentos resulta do

trabalho efectuado sobre os chamados “co-nhecimentos implícitos” na informação nãoestruturada, contida em documentos do tipode relatórios, estudos, memórias, notas erecortes, etc..

É o terceiro passo que pressupõe aextracção de conceitos e sua indexação àsbases de dados.3

c. Gestão dos conhecimentos, avaliaçãoe reengenharia

O conhecimento obtido passa a ser en-riquecido com a informação originada naexecução das actividades da organização.

Esta informação, para poder asseguraruma eficiente captura e recolha de informa-ções sobre a actividade e experiência daorganização, utiliza diversos tipos de fontes(Internet, negócios, intercâmbios), de canais(site, correio electrónico e postal) e de agentes(empresas cadastradas, visitantes do site,redes de informadores, clientes).

Este trabalho transforma a base de dadosnum Arquivo vivo em que a distinção entrepresente, passado e futuro, passa a ser fun-cional e subsumida à indexação classifica-tória.

Este Arquivo, que na linguagem banal dasorganizações virtuais se designa pordatawarehouse, passa a constituir um dosprincipais activos.

No Arquivo podem obter-se conhecimen-tos sobre como, com quê, e quanto se pro-duziu, quem, como, quando e onde o pro-duto/serviço foi utilizado, quantas vezes, ecom que reactividade.

As técnicas para obtenção destes conhe-cimentos são designadas de data research edata mining.

Existem outras disciplinas importantes, comoo data marketing e a gestão do cliente (CRM– costumer relationship management), que sedestinam a produzir e explorar informaçõesdestinadas à inovação, referida mais abaixo.

Após a transformação da informação edados em conhecimento entra-se na fase dossistemas de apoio à decisão que visammelhorar os resultados da actividade.

É esta avaliação que vai permitir aredefinição de objectivos e programas.

Após a escolha e decisão, é eventualmentenecessário redesenhar a actividade e operara reengenharia dos processos e sistemas defabricação.4

Este conjunto de actividades costumadesignar-se por inovação, e constitui uma áreaparticularmente importante na estruturaçãodas organizações, merecendo um tratamentoautónomo.

Inovação

Por inovação entendemos a introdução denovos processos, bens ou serviços, visandoa maximização dos resultados comerciais.5

A inovação como conceito da novaeconomia resulta da introdução das tecnolo-gias electrónicas nos processos industriais, esignifica assumir estrategicamente todas asconsequências dessa introdução.

Podemos assim estabelecer duas condi-ções muito importantes na organização dasactividades ditas “avançadas”:

1. introdução sistemática dos novos sis-temas de informação nas disciplinas demarketing e comercialização;

2. capacidade operacional de organizar aprodução e decidir processos e produtos, emfunção de estratégias apoiadas na aprendi-zagem resultante da monitorização e avali-ação dos resultados da actividade comercial

A compreensão do facto de que a defi-nição de negócios depende da capacidade dasempresas em compreender e adoptar as dis-ciplinas que permitem transformar o saber-fazer em conhecimentos e estes em novosprocessos ou produtos, ou seja, novos negó-cios, é o novo registo estratégico da activi-dade económica na sociedade da informação.

Modelo de negócio

A actividade económica na sociedade dainformação, sobretudo com o desenvolvimen-to das indústrias de serviços de informação,tende a configurar um formato, vulgarmentedesignado de modelo de negócio, que articu-


la em si aspectos tecnológicos, processos defabricação e características estruturais deprodutos/serviços, incluindo os modos da suaexploração comercial e marketing.

De facto, com o aparecimento das novastecnologias de informação e comunicação,surgiram alterações na orgânica e logística dosnegócios, impondo reengenharias tanto a nívelda comunicação interna e externa das organi-zações, como nos seus processos de concepçãoe decisão, como ainda na operacionalização dosprocessos em toda a cadeia fabril.

É neste sentido que se pode falar emorganização virtual, enquanto iniciativainstitucional assente em redes de informaçãoe comunicação de base electrónica ao ser-viço de uma estratégia baseada na definiçãode negócios, entendendo esta última expres-são como um conjunto articulado de activi-dades visando um resultado específico emdirecção de públicos pré-seleccionados.6

Estratégia

Por estratégia entendemos o conjunto deobjectivos específicos de uma organização naprossecução do seu fim último.

A estratégia traduz-se em Programas deActividades (“acções”) que integram um co-nhecimento adequado do terreno, ou “táctica”.

O modo global de operar de uma orga-nização corresponde normalmente a umavisão – do(s) empreendedor(es) –– do pontode onde se parte, ao ponto aonde se pre-tende chegar.

Os condicionamentos da actividade orga-nizada e do espírito empreendedor têmvariado ao longo da história económica: obraspúblicas hidráulicas, fiscalidade, política defronteira, criação de mercados internos,conquista colonial, etc..

Hoje a principal condicionante é a con-corrência ou, mais precisamente, a capaci-dade de competir nos mercados.

Considerações breves em torno da expres-são “guerra económica”

Ensino ao longo da vida

A socialização da actividade informáticae a predominância do software (programasinformáticos) sobre o hardware (material

electrónico) alteraram o conceito de evolu-ção tecnológica.

Hoje, o problema não é adquirir/impor-tar capital fixo, mas ter capacidade paraproceder a transformações / transferênciastecnológicas. Estas transformações / trans-ferências dependem da capacidade de assi-milação do sistema educativo e de formaçãoprofissional, dos sistemas nacionais de ciên-cia e de inovação e ainda da organização deI&D industrial, a assimilar e acompanhar oritmo brutal de mudança tecnológica, cujosciclos de aperfeiçoamento são por vezessemestrais.

A formação ao longo da vida é um novoconceito que responde ao paradigma dasociedade da informação e da economiabaseada no conhecimento. Não cabe aquidesenvolver o conceito7, mas devemos esta-belecer desde já alguns princípios:

1. uma organização baseada nas tecno-logias da informação e comunicação, é pordefinição uma organização aprendente, comoresultado da regra de inovação permanentea que está submetida

2. dada a difusão generalizada da infor-mação como base de toda a actividadeinstitucional, a produtividade dos recursoshumanos depende da sua capacidade emcomunicar e da eficiência das redes decomunicação

3. a formação (e informação8) permanen-te dos recursos humanos sobre as estruturas,programas de actividades, ferramentas eintegração ambiental da instituição, é umanecessidade normal de funcionamento.

Esta área é muito importante e constituium factor crítico de sucesso na produtivi-dade pela maneira como pode desenvolvera capacidade cooperativa das chefias e dosrestantes recursos humanos.

Vamos agora tentar descrever melhorcomo funcionam as organizações segundosos novos paradigmas da sociedade da infor-mação.

II. Organização virtual

Enquanto no primeiro capítulo descreve-mos os principais conceitos operacionais dasociedade da informação, dos quais decor-rem consequências organizativas para oconjunto da actividade sócio-económica, neste


capítulo vamos abordar, através de umaanálise mais ou menos desenvolvida da nossaconcepção de organização virtual, o modocomo as organizações se devem preparar paraos novos desafios.

Definição

Por organização virtual entendemos umaorganização cuja estrutura administrativa, ofluxo das suas actividades, as regras queregem a sua comunicação tanto interna comoexterna, assentam em arquitecturas quederivam da estrutura das tecnologias dainformação e comunicação. Diz-se assim queuma organização virtual é uma organizaçãointegrada por sistemas de informação.

Componentes da organização virtual

As principais componentes de uma orga-nização virtual ou avançada são:

1. Datawarehouse

As bases de dados relacionais são siste-mas de arquivo de informação traduzida oucriada originalmente em linguagem binária(0,1), dita informação digitalizada ou numé-rica9, e classificada segundo critérios espe-cíficos. O conjunto desta informação dita“estruturada” designa-se por datawarehouse,e ao seu conteúdo dados ou data.

Nos casos da “informação traduzida emlinguagem binária”, a informação originalencontra-se em arquivos “analógicos” ou“físicos”. Estes arquivos, na medida em quese encontram integrados por uma organiza-ção virtual, têm uma estrutura dependente dosprincípios classificatório e lexical do arquivodigital.10

Esta relação entre físico e virtual é umadas problemáticas mais fascinantes das te-orias da sociedade da informação, e é pro-vavelmente o cerne crítico da eficácia daspolíticas públicas contemporâneas nas soci-edades mais desenvolvidas.11 12

2. Redes electrónicas

Redes electrónicas são sistemas de trans-missão de data ou informação digitalizada

através de suportes, meios de envio e meiosde recepção, electrónicos.

O grau de dependência da informaçãoanalógica dos sistemas de informação digi-tais determina a natureza das redes electró-nicas. (Pense-se na telecópia, num filmegravado em DVD, um concerto ao vivo emCD, etc…)

3. Sistemas de gestão de conhecimentos

Sistemas de gestão de conhecimentos sãoferramentas de pesquisa e exploração nasdatawarehouse e de codificação da experi-ência e saberes-fazer ainda não estruturadosdas organizações. Estas ferramentas permi-tem conhecer e compreender a realidade eestão normalmente ao serviço dos órgãos dedecisão.

A partir destas tarefas primárias estessistemas integram uma avaliação geral dosresultados a partir da análise do desempenhoe da comparação com a concorrência e como que se passa nos mercados (benchmarking).

Esta avaliação é a base de apoio à decisãopara o ciclo seguinte de actividade, quer noplano operacional (visando processos menoscustosos), quer no plano dos objectivos deprodução (definindo melhorar produtos oucriando novos produtos), segundo estratégiasque aqueles elementos permitem precisamentedesenhar com maior segurança.

Estas estratégias tanto podem ser deredução de custos/preços para manter clien-tes, como para reduzir margens para dissu-adir a concorrência, como podem ser de novosprodutos para satisfazer novas necessidadesdos clientes ou para entrar em novos mer-cados. Este processo de decisão, que implicaalterações operacionais nos processos (oureengenharia) e alterações comerciais nosprodutos, designa-se de Inovação. Ele apoia-se num quadro de pilotagem que reproduza vida da organização em tempo real e resultada sua informatização abrangente.

A Inovação é assim o resultado da uti-lização sistemática das tecnologias da infor-mação e comunicação nas organizações,desde os arquivos às operações e à gestãode conhecimentos, até aos sistemas de in-formação de apoio à decisão (EIS- executiveinformation systems).


As novas disciplinas da gestão de negócios

Podemos definir agora uma organizaçãovirtual mais detalhadamente: é uma organi-zação em que as actividades, as tarefas dosrecursos humanos, os sistemas de comuni-cação interna e externa, os sistemasdecisórios, são integrados por bases de dados,redes e programas de comunicação electró-nicos, cuja arquitectura decorre da utilizaçãoabrangente das tecnologias da informação ecomunicação.

a) Data management

As funcionalidades determinantes nestasorganizações decorrem de disciplinas novas,proporcionadas pela informatização estrutu-ral e operacional das actividades, que setraduzem numa gestão electrónica de toda ainformação ou data management.

(1) Processamento de dadosA gestão da informação começa pelo

processamento (“digitalização”) de dados, suaclassificação em arquivo, e prossegue pelasua circulação interna e externa.

(2) FluxogramaA gestão da informação traduz-se em

seguida no controlo da actividade através defluxograma, o que implica a produção dedados históricos sobre os dados existentes(que se designa por metadata, ou “dadossobre dados”), e que constitui a matéria primados indicadores de eficiência.

(3) Data research: data mining, datamarketing

O papel da informação na cadeia de valordetermina o desenvolvimento de disciplinascentradas em pontos críticos da actividadeorganizacional. Estas disciplinas apoiam-seem pesquisas nas bases de dados, tanto paraencontrar padrões de comportamento e/ou deacontecimento, como para conhecer melhoro cliente e a actividade do cliente

b) Disciplinas da Captura de informação

Existem duas fontes principais de infor-mação: as próprias actividades da organiza-ção e o mundo exterior. (Costuma-se dizerem business intelligence, que 80% da infor-mação que se procura fora da organizaçãoexiste sob alguma forma dentro dela.)

(1) Informação interna: formação profis-sional + CRM

Existem 3 tipos de informação no inte-rior de uma organização:

a - a informação resultante das bases dedados ou informação estruturada

b - a informação incluída em documentospouco ou não tratados electronicamente(como relatórios e Comunicações, actas enotas de reuniões, notas de síntese e estudos,circulares e outra imprensa própria), ditainformação não estruturada

c - a informação escondida na experiên-cia e no saber-fazer da organização, ditaconhecimento implícito.

Designa-se por gestão de conhecimentoso programa de integração num corpo unifi-cado dos conhecimentos implícitos e dainformação não estruturada, devidamentecodificados e classificados com a informa-ção estruturada das bases de dados. Este corpopassa a chamar-se conhecimento explícitoou simplesmente conhecimento.

Existe ainda um campo específico dainformação interna que convém relevar: osdados relativos ao cliente.

Estes dados são de diversa ordem : desdedados não estruturados do conhecimento(implícito ou organizacionalmente implícito)do vendedor, passando pela informaçãoexterna adquirida, até aos dados passadosexistentes nas bases de dados. Estes dadosrespeitam gostos, motivações, correlação dedecisões de compra, regularidades, formas depagamento, volumes de despesa, etc…

Se pensarmos que certos estudos apon-tam para o facto de que conquistar um novocliente custar em média 16 vezes mais doque conservar um cliente já em carteira,podemos compreender a importância destasinformações para a cadeia de valor de umaorganização.

A disciplina que se ocupa desta activi-dade teve um desenvolvimento espectacularnos últimos anos, e designa-se “gestão darelação com o cliente” (CRM ––costumer’srelationship management). Juntamente como data mining, data marketing e gestão dosconhecimentos, é uma disciplina que resultaespecificamente da utilização intensiva dastecnologias da informação e comunicação nasorganizações.


(2) Informação externa : inteligênciaeconómica

A informação existente fora de umaorganização com maior impacto é a relativaaos seguintes campos:

a - informação sobre os mercados (con-texto legal e fiscal, localização, acessibili-dades, cultura comportamental…)

b - informação sobre clientes e fornece-dores (variações de preços que podem afec-tar a estrutura de custos, alterações na oferta,novos entrantes, concentrações repentinastornando a oferta mais imperfeita…)

c - informação sobre concorrentes ouconcorrentes potenciais (alteração na fabri-cação do mesmo produto ou o seu apareci-mento em condições mais competitivas porum novo fabricante…)

A disciplina que se ocupa desta activi-dade de procura, recolha, tratamento e ex-ploração da informação designa-se por “in-teligência económica” (business intelligence).

A gestão da informação torna-se assimum sector muito importante da actividade deuma organização e conduz ao aparecimentode departamentos de informação e de direc-tores de informação (CIO – chief informationofficer).

O domínio de todos os níveis da infor-mação constitui assim um pressuposto de umaboa capacidade de decisão.

c) Concorrência e capacidade de competir:inteligência competitiva e reengenharia

É fácil concluir que o poder de decisãode uma organização, e sobretudo o modo deexercício desse poder é profundamente afec-tado pelos sistemas informáticos.

A tomada de decisão em situação de“informação assimétrica favorável” é umavantagem competitiva de uma organização.Por outro lado, a teoria da decisão trouxepara a ribalta a teoria dos jogos, num con-texto em que, crescentemente, as decisõesdevem ter em conta a previsibilidade dareacção dos mercados e o comportamento dosagentes concorrentes.

Desenvolveram-se assim duas disciplinasestratégicas que cada vez mais acompanham,aconselham e conduzem a decisão dos di-rigentes das organizações, a saber:

a - inteligência competitiva (competitiveintelligence ou veille concurrentielle), con-sistindo na exploração de informação capazde tornar previsíveis os comportamentos dosconcorrentes e ganhar assim vantagemnegocial nos mercados;

b - reengenharia, consistindo naimplementação do redesenho de processo e/ou de produtos/serviços com os objectivosde rentabilização comercial.

d) Infra-estrutura aprendente da organização

Para lá das actividades de formação ereciclagem, normais em qualquer organiza-ção, designa-se por actividade aprendente oexercício de (re)qualificação do capitalhumano, relativamente à sua experiência esaber-fazer adquiridos, num processo “aolongo da vida” articulado com o desenvol-vimento do ambiente tecnológico em que seencontra inserido.

Consequentemente, por organizaçãoaprendente entende-se uma organização cujaactividade resulta de sistemas de gestão em quea decisão assenta na gestão de conhecimentos.

Compreende-se assim como a capacida-de e a qualidade do capital humano sãoelementos críticos de qualquer organizaçãopara a determinação da cadeia de valor.

Logística do comando de uma organiza-ção virtual

O quadro infra pretende representar osfluxos de informação numa organizaçãovirtual.

A informação, as operações e a cadeia devalor

A informação e respectiva comunicaçãooperacional constituem a coluna dorsal deuma organização virtual. O papel da infor-mação em todos os níveis e estádios daactividade de uma organização pode sercaracterizado da seguinte maneira:

A matéria prima de uma OrganizaçãoVirtual é a INFORMAÇÃO

Todos os dados, elementos e instrumen-tos que dizem respeito, directa ou indirec-


tamente, à actividade de uma organização –arquivo, cartas, telecópias, mensagens elec-trónicas e não electrónicas, telefonemas, notasde serviço, comunicados, notas de síntese,folhas, jornais, recortes de imprensa, relató-rios, Comunicações, orçamentos, agendas,planos, programas… - têm uma expressãoelectrónica, estão classificados electronica-mente, e encontram-se registados num arqui-vo electrónico.

Desta definição resulta que as formas declassificação e arquivo não-electrónicos, estãodependentes das respectivas formas electró-nicas. Por exemplo, a classificação dos do-cumentos sendo serial, uma carta, um textoou outro documento não são recuperáveis semrecurso aos sistemas electrónicos de classifi-cação, onde um n.º de código ou Identificadorindexa a uma localização física.

O processo fundamental da OrganizaçãoVirtual é a MENSAGEM

A mensagem, enquanto instrumento funci-onal dos processos de execução das diversastarefas, é a forma como a informação écomunicada a um destinatário ou se integranuma tarefa. Ela permite que a informaçãofuncione tanto como matéria prima, comoproduto intermediário ou como produto final.Por exemplo, um processo verbal, ou a actade uma reunião ou de um telefonema, sãoinformações que servem para preparar umrelatório, uma carta, um memo ou um discurso.

A mensagem é a maneira de circulaçãoda informação sem a qual uma organizaçãonão funciona nem a informação se justifica.

A actividade base de uma OrganizaçãoVirtual é a COMUNICAÇÃO

O modo de funcionamento normal de umaOrganização Virtual é a comunicação, ou seja,a transferência - externa ou interna ( e nestecaso, inclui-se o simples envio para o Ar-quivo) - de mensagens electrónicas.

Estas mensagens electrónicas podem terorigem em documentos não electrónicos,como um relatório recebido pelo correio, eterminar em suportes não electrónicos, comoo envio de uma carta registada pelo correio.No entanto no processo funcional da organiza-ção há um momento crítico de tratamentoda informação em que tanto o suporte -ficheiro - como o conteúdo - informaçãodigitalizada - da mensagem são electrónicos,momento em que precisamente se impõemos critérios estruturais e estruturantes declassificação e arquivo, sem o qual o docu-mento não electrónico perde toda a suaautonomia.

O sistema de circulação das mensagenstraduz, e determina, o fluxograma da Orga-nização Virtual.

A última – mas não a menor – das ca-racterísticas da Organização Virtual é tercomo suporte estrutural o ARQUIVO

O arquivo electrónico não tem mais afunção residual ou memorial típicas dasempresas tradicionais, mas é antes o prin-cipal instrumento de trabalho, o local dearmazenamento da matéria prima e dos seusprodutos intermediários e finais, e o local de


armazenamento de todos os instrumentos declassificação assim como das ferramentas detrabalho.

Assim, contrariamente, às organizaçõestradicionais, em que o arquivo é o destinoúltimo de um documento, na OrganizaçãoVirtual o arquivo é o destino inicial de todoo documento ou informação, ou mesmo oseu berço.

Consequentemente o REGISTO de umdocumento é o acto inicial em que este setorna um input institucional.

Análise estrutural: Classificação da Infor-mação

Compreende-se que, de um ponto de vistaorganizativo, o desenho da estrutura doArquivo seja uma prioridade.

Esta estrutura determina o sistema declassificação da informação, das mensagense da maneira como elas são comunicadas.Vamos tratar sucessivamente cada uma des-tes três aspectos estruturais para, em segui-da, analisar os chamados elementosconjunturais: calendário, alvos e efeitos.

A informação divide-se em vários elemen-tos: conteúdos das mensagens (recebidas ouenviadas), suportes desses conteúdos (cartas,telecópias, impressos), ou tipos de mensa-gens (Comunicações, relatórios, orçamentos,estudos, etc.), ou ainda ferramentas de tra-balho (dicionários, templates, páginas decálculo, directórios, anuários, etc.…).

Para efeitos de maior segurança na exe-cução dos sistemas de classificação a usarparece-nos importante dar definições práti-cas destas três formas de informação.

1. Os conteúdos da Informação

Os conteúdos da Informação respeitam osdados relacionados com as diversas activi-dades da organização, com os projectos emcurso e com os seus programas de trabalhocorrentes.

2. Os suportes da informação

Os suportes da informação são os diver-sos meios que ligam a organização ao mundoexterior e que ligam os seus diversos ele-mentos internos entre si: cartas, telecópias,

telefonemas, memos, relatórios, notas desíntese, impressos, PVs reuniões, estudos,e-mails

3. As ferramentas

Existem diversos tipos de ferramentas:

e) templates

formulários de cartas, telecópias, relatórios,de publicações, etc.

f) aplicativos

ferramentas para ajudar a planificar e orçamentartarefas, calculadoras electrónicas, programas desimulação de negócios, de cash flow…

g) data bases e outras aplicações de software

do tipo ANUÁRIO, REGISTER MAIL,Contabilidade, Project Management, SchedulePlus, Dicionários, Address Books, CorreioInterno, etc..

Análise conjuntural: calendário, alvos eefeitos

A informação e os documentos, para láda sua classificação estrutural, devem conterindicações relativas às datas da sua produ-ção, classificação e envio.

Por outro lado, deve haver um registo dosprodutores e receptores dos documentos, assimcomo um eventual relacionamento dos mesmoscom a agenda das actividades da organização.

1. calendárioum documento deve ter a indicação do

conjunto das datas relativas á sua existênciadesde a fabricação

2. alvosum documento deve conter uma referên-

cia da pessoa que o fabricou e da(s) pessoa(s)ou entidade(s) a que se destina (tanto nosentido de envio ou recepção a partir dosescritórios da organização)

3. efeitosum documento deve ainda referir-se a uma

agenda ou programa de trabalho, e conter,


entre outros dados, a indicação das consultasde que foi objecto e de uma data limite dastarefas que ele prevê (deadline)

Tentamos, neste capítulo, descrever ana-liticamente o que entendemos por informa-ção, enquanto conceito construído da econo-mia na sociedade da informação. A principalconclusão que se pode extrair é a ideia deque a informação se encontra no centro detodos os negócios, e determina o grau de valoracrescentado em cada etapa do ciclo produ-tivo.

No capítulo final vamos expor algunsaspectos metodológicos a ter em conta naelaboração e implementação de políticasvoluntaristas de fomento da sociedade dainformação na área modernização organiza-cional das instituições, sem as quais estaspolíticas correm o risco de encontrar resis-tências incontornáveis ou produzir conflitosnegativos para o clima e ambiente de coo-peração e competitividade que a sociedadeda informação requer para se expandir.

Conclusão: uma política de transiçãopermanente

Salvo nos casos de criação de raiz, podedizer-se que a decisão de implementação deuma nova organização, de novos métodos,ou de novas actividades, ou seja, qualquerpolítica de reformas, se traduz invariavelmen-te numa política de transição.13

Com efeito, uma intervenção reformistaimplica agir sobre uma realidade preexistente,com o objectivo de a fazer evoluir para umanova situação.

Esta afirmação permite extrair uma pri-meira regra da actividade reformista: umapolítica para o período de transição deve serconcebida como uma fase da política deimplementação das reformas, e nunca comoum período intermediário entre a situaçãoanterior e a situação reformada.

Esta distinção é essencial, porquantopermite identificar a vontade reformista.

Aquela regra é importante ainda por umasegunda razão: durante o período deimplementação de uma reforma os contextose os parâmetros podem alterar-se exigindomuitas vezes ajustamentos que não são sim-plesmente de pormenor.

Isto quer dizer que o período de transiçãopode prolongar-se, na medida em que o seuperíodo de execução não depende exclusi-vamente da realidade onde se é supostointervir, mas depende igualmente dos ambi-entes que justificam as políticas e os modosescolhidos para introduzir determinadas re-formas.

Nesse sentido, é sem inocência que sereconhece que os contextos estão em mudan-ça permanente e que se aceita, finalmente, queuma política de reformas se traduz de factopor uma política de transição permanente.

Propõe-se assim uma abordagemprospectiva, por oposição a uma abordagemmeramente estratégica.

Um plano de transição deve assim:1 - começar por definir a visão e o fim

último de um projecto2 - descrever a realidade sobre a qual vai

intervir3 - avaliar a razoabilidade da interven-

ção, e definir um programa de actividades(ou seja, os objectivos específicos)

4 - monitorizar o desempenho da execu-ção do programa, por um lado, e a evoluçãodo contexto, por outro lado, e rever eventu-almente os fim e objectivos específicos.

Visão e fim último

A definição destas duas rubricas deve serfornecida pelo cliente e, nesse sentido, apenasnos permitimos avançar ideias ultra-gerais:

- criar uma organização virtual caracte-rizada pela transparência, credibilidade eprevisibilidade da sua actuação

- criar uma organização excelente nas suasáreas prioritárias de actuação

A realidade intervencionada

A realidade objecto de uma intervençãoreformista deve poder ser descrita com todoo pormenor, incluindo uma cartografia dosseus conhecimentos, ou seja um levantamen-to de toda a informação existente, da expe-riência e do saber fazer acumulados.

Programa de actividades

É absolutamente necessário poder iden-tificar a cultura existente na organização


intervencionada: os elementos ultrapassados,os elementos a ter em conta e os elementosa desenvolver.

Trata-se de um trabalho realista de ava-liação que assegura a eficácia do programade actividades.

4. Acções preparatórias e iniciais

A elaboração definitiva do programa deactividades deve assim ser precedida dealgumas acções preparatórias:

a - explicação pública do programa(advocacy policy)

b - formação profissional para as novasmissões e tarefas

c - introdução de instâncias de diálogoa todos os níveis

Além destas acções o programa deveráimplementar sistemas de classificação e deprémio de acordo com os novos paradigmas14,a fim de tornar as pessoas cooperantes comas reformas em curso.

Sendo o objectivo último a criação de umaorganização baseada no conhecimento, as-sente em arquitecturas de bases de dados eredes cooperativas electrónicas, o papel dosrecursos humanos é fundamental na produ-ção de riqueza institucional, pelo que deveráhaver uma preocupação sustentável de de-senvolvimento do capital humano.

A formação ao longo da vida é umacondição vital para assegurar a exploraçãomaximizada da experiência, do saber-fazer,e do saber tout court, existentes na organi-zação.

5. Como introduzir as reformas?

Existem várias teorias sobre a introduçãode sistemas de informação nas organizações.Estas teorias pretendem sobretudo resolvero problema das resistências à mudança.15

Existem várias vias para introduzir amudança numa organização: de cima parabaixo (ou bottom-up), de baixo para cima (outop-down), esta última com uma variante queé através de projectos-piloto.

Conforme as situações uma solução émais recomendável do que outra.

Pessoalmente já nos ocupamos desteassunto a propósito de uma agência gover-namental e chegamos à conclusão que exis-tem duas regras muito importantes:

1 - a nível do Topo da organização e dasua Tutela é necessário uma enorme vontadepolítica, coerente e explícita, de introduçãodas reformas

Esta vontade tem que ter uma cara, comacesso imediato e permanente ao Topo, demodo a curto-circuitar, em tempo extrema-mente reduzido todas as ameaças de conflito,ou blocagens, resultantes da introdução dareforma em curso.

Este aspecto é muito importante. Somosde opinião que as situações e as realidadesexistentes devem ser respeitadas e atendidas,mas tal implica no entanto que as soluçõessejam sempre no sentido da introdução dareforma e nunca de uma conciliação cominteresses que se lhe opõem e pretendemretardá-la. Esta estratégia implica, por suavez, uma táctica de evitar sempre que pos-sível a guerra16, já que a valorização docapital humano é um factor decisivo na cadeiade valor.

2 - a segunda regra a ter em conta é quea melhor solução, por definição de reconhe-cimento da realidade existente, é uma com-binação das duas vias (ascendente e descen-dente)

Esta articulação de dois procedimentosdiferentes justifica-se pela própria naturezada modernização de uma organização.

Uma organização baseada no conhecimen-to e centrando a sua actividade operacionalna inovação precisa, em primeiro lugar, saberconciliar princípios hierárquicos com práti-cas de comando (ou task force) autónomo.

Por um lado, a actividade organizacionaldepende do seu Arquivo, da forma de pro-cessar e explorar a sua memória institucional,e da forma como serve todos os departamen-tos. Isto implica uma organização piramidal.

Por outro lado, as operações dependemde ordens e decisões que alteram em per-manência duas das estruturas mais vitais deuma organização: os seus processos e osprodutos/serviços fabricados.

Como vimos atrás, estas alterações resul-tam de decisões apoiadas por sistemas di-nâmicos de análise e avaliação do posiciona-mento da organização nos mercados. Muitas


destas actividades implicam tarefas que seadaptam particularmente bem à estrutura decomando agindo autonomamente, de basehorizontal, e necessitando uma comunicaçãoque não se coaduna com as regras de poderhierárquico.

Esta estrutura necessita de consultar trans-versalmente as bases de dados, os serviçosde clientes, os informadores ligados aosfornecedores e distribuidores, evitando asmorosidades, barreiras e resistências queresultam de sistemas de dependência verti-cal.

Por este conjunto de razões tendemos asugerir várias maneiras de introduzir asreformas numa organização, já que se pros-seguem objectivos diversos e não há que serfundamentalista na modificação do que existe,pela simples razão que não se pretendeintroduzir um único tipo de estrutura, masantes criar uma nova articulação de estru-turas diversificadas.

Finalmente, convém referir que os pro-jectos-piloto são muito úteis, pois a suaverticalidade permite elaborar uma via demodernização por socialização do exemplo.

Como é natural que as organizaçõesintervencionadas disponham de uma oumais áreas de excelência, estas devem serconsideradas como projectos-piloto reali-zados, e ser objecto de um plano degeneralização do exemplo, enquanto áre-as-âncora com efeitos de socialização porvia dos contactos estabelecidos com outrosdepartamentos.

São áreas que inclusivamente podemdesempenhar um papel formativo muitoimportante.

Quanto à articulação da via bottom-upcom a top-down, dever-se-á ter em contanecessidades específicas de cada uma, comorespectivamente:

- top-down -

Pode ser experimentada em áreas em quea organização já está preparada para umatransformação radical, e quando já possui umgrau avançado de informatização das suasactividades (a todos os níveis e departamen-tos envolvidos com aquela área), e o traba-lho em equipa, os hábitos de cooperação e

partilha da informação estão razoavelmentedifundidos.

Além desta predisposição cultural énecessário ainda poder montar um sistemade formação e consciencialização generali-zado, e sistemas de informação, divulgaçãoe avaliação a todos os níveis, atingindo oconjunto dos agentes, desde a Administraçãoe Direcção ao enquadramento intermediárioe ao conjunto dos funcionários, de modo aobter um grande grau de participação eminimizar os focos de resistência possíveis.

- bottom-up -

Este procedimento consiste na organiza-ção de áreas de actividade, ou no desenvol-vimento de um projecto piloto, que possamconstituir exemplos bem sucedidos e umimpulso à socialização dos comportamentos.

A iniciativa a partir da base deve ter umpatrocinador a nível superior, que a possadefender. Este advogado deve ter capacidadepara desobstruir eventuais blocagens. A ini-ciativa deve ainda ter um chefe de projectototalmente empenhado na operação. A Ad-ministração e a Direcção devem acompanhara execução com um espirito construtivo, demodo a poderem decidir, logo em seguida,o lançamento de novas iniciativas ou a suageneralização a toda a organização.

Monitorizar o desempenho do programa;avaliação e redefinição dos seus fim eobjectivos

O projecto de modernização, que tem decorresponder a um Fim institucional assu-mido, deve ser permanentementemonitorizado e avaliado pelos seus promo-tores. Estes devem estar organizados em taskforce e preparados para introduzir as cor-recções – reengenharias – sempre quejulgadas úteis.

Como já salientámos por duas ocasiões,estas reengenharias devem responder não sóà avaliação dos resultados da reforma emcurso, como à reconsideração da visão e fimúltimo da operação, que podem exigir ajus-tamentos em função da própria evolução doscontextos externos e da evolução das pro-blemáticas.


_______________________________1 “A Europa terá que ter uma grande sabe-

doria para conciliar políticas industriais activas,ambientes pré-competitivos adequados ao fomen-to de estratégias competitivas, e políticas comer-ciais e de cooperação externa favoráveis ao de-senvolvimento de uma verdadeira indústria deconteúdos e sua posterior internacionalização. Épor este conjunto de razões que, mais do que falarde processos de inovação - que cabe ao sectorprivado decidir e implementar -, falamos dascondições de introdução desses processos, isto é,de políticas públicas e investimentos pré-compe-titivos.” in “A Europa na encruzilhadainformacional: inovação e recursos humanos faceaos modelos culturais”, ECONOMIA &PROSPECTIVA, n.º 11, Outubro 1999–Março2000, Lisboa, Ministério da Economia.

2 A classificação resulta de um trabalho deanálise dos “primários” ou informação do domí-nio, seguida de uma tarefa experimental de“indiciação” (para utilizar a terminologia daEngenharia dos conhecimentos).

3 Desenvolvemos aqui o conceito de SBC-sistema baseado no conhecimento. Um sistemabaseado no conhecimento (SBC ) assenta em co-nhecimentos analisados difíceis de:

- adquirir- estruturar- modelarUm SBC consiste num modelo teórico

construído a partir da realidade (domínio) e a suacapacidade de resolver problemas depende do graude abstracção do modelo. Aquela capacidade épequena quando o modelo está muito próximo darealidade, e tanto maior quanto mais abstracto omodelo for.

O modelo teórico de um SBC consiste numatripla descrição abstracta (sem implementação) de:

1 - os objectos do domínio analisado e suasrelações (modelo do domínio)

2 - método de resolução (modelo de racio-cínio ou modelo conceptual)

3 - relações entre conhecimentosO modelo teórico (no papel) deve ser

operacionalizado em seguida, através da passa-gem a uma arquitectura informática (não se tratade uma simples codificação informática).

4 Daí a nossa definição da natureza “capitalhumano intensivo” da organização.

5 Abordamos o processo de inovação na novaeconomia no artigo “A Economia da Convergên-cia e a Indústria de Conteúdos-Media – O Estadocomo factor social de produção“, publicado inECONOMIA & PROSPECTIVA, n.º 17, Julho-Setembro de 2001, Lisboa, Ministério da Econo-mia (ver em especial, “A socialização da inova-ção”, páginas 138-139).

6 Esta definição de negócio pretende encarara hipótese tanto de negócios comerciais como denegócios institucionais, sem fins lucrativos.

7 Ver o nosso Memorando “Uma políticapública de emprego, visando o fomento da literaciainformática e do empreendorismo”.

8 De uma maneira geral todas as organizaçõesdispõem de um sistema de comunicação internapara informação das decisões da direcção e dasnovas medidas tomadas. O novo paradigma dagestão informacional pressupõe que esta forma decomunicação interna não é suficiente; torna-se cadavez mais necessário conceber essa comunicação,não como simples informação mas como forma-ção.

9 Conforme se preferir, respectivamente aetimologia grega ou latina.

10 Raul Junqueiro, no seu recente livro “AIdade do Conhecimento” (Lisboa, Editorial Di-ário de Notícias, 2002) descreveu, de formaeloquente, esta evolução: “…o mundo virtual vaiacabar por albergar a maioria das actividadeseconómicas que hoje se processam somente nomundo real” (página 163). E, mais adiante, analisao processo logístico em causa: “Apesar da rele-vância do mundo virtual, ele não pode dispensaro mundo real. Pelo contrário, há uma relação deintimidade entre os dois…Aliás, o virtual e o físicosão interdependentes, mas aquele será sempredependente deste. As economias e as sociedadesnão dispensam bens físicos, como a água, aalimentação, o alojamento ou os combustíveis, emesmo o virtual assenta em infra-estruturas fí-sicas, como as redes e os equipamentos de te-lecomunicações e de tecnologias de informação.O comando que o virtual assume face ao físico,reflecte-se sobretudo no aumento dramático dosgraus de competição, que ainda por cima semanifestam em mercados cada vez mais globais,no acréscimo exponencial da produtividade e namelhoria potencial da qualidade de vida. A de-pendência das sociedades e das economias dasactividades mais avançadas, ligadas ao tratamentoda informação e do conhecimento, apenas signi-fica que a produção de bens básicos …está a serprogressivamente mecanizada e robotizada. Acriação de riqueza encontra-se cada vez maisrelacionada com o conhecimento… A logística éum bom exemplo da interdependência dos doismundos.” (páginas 164-5). E a concluir: “…ape-sar da dependência do virtual em relação ao físico,a verdade é que aquele impõe a este um novoritmo, em face da concorrência acrescida quetambém gera. Nesse sentido se diz que o mundovirtual comanda o mundo real e que este começaa viver ao ritmo da Internet.” (página 166,sublinhados nossos, ACN)

11 Queria aqui prestar homenagem ao Profes-sor, e admirado amigo, Joaquim José Borges


Gouveia, cujas preocupações sobre mobilidade elogística são reveladoras da sua perspicácia sobreo que está em jogo quando se diz pretenderdesenvolver a sociedade da informação num país.A sua participação na 3ª Conferência Internaci-onal “A comunidade das nações ibero-americanase a sociedade da informação”, organizada em S.Paulo pela APCNP – Associação para a PromoçãoCultural do Norte de Portugal, foi especialmenteimportante para lançar o debate nesta área.

12 No nosso discurso de abertura da 3ªConferência Internacional “A comunidade dasnações ibero-americanas e a sociedade da infor-mação”, em S.Paulo, a 30 de Agosto de 2001,tivemos ocasião de comentar: “No fundo a so-ciedade continua a ser feita de seres humanos,objectos físicos, campos e cidades. Acontece queos sistemas organizativos se apoiam agora emarquitecturas baseadas nas novas tecnologias dainformação e comunicação, ou seja, em progra-mas e redes electrónicos, ou seja ainda, na in-formação digital ou data. Logística e distribuiçãofísica serão assim duas disciplinas destinadas arevolucionar-se e a responder ao desafio do re-lacionamento do virtual com o físico na sociedadecontemporânea.”

13 Mesmo nos casos de “criação de raiz”, osrecursos humanos, certos métodos de trabalho esistemas de subcontratação devem ser considera-dos como “dados”, e ser objecto de intervençãoformativa e renegociação. Nomeadamente, emrelação às encomendas, a subcontratação tende aser substituída por várias formas de parceria, emresultado das práticas inovadoras do cliente, e paraas quais os fornecedores nem sempre estão pre-parados. (Este facto é particularmente crítico parapaíses e regiões exportadoras de serviços desubcontratação como Portugal e, em especial, aRegião Norte.)

14 Espírito de cooperação, de reporting, ca-pacidade de equacionação de problemas,participacionismo crítico.

15 Estas resistências podem ser de diversaordem: institucionais (sindicatos, accionistas,regulamentares, etc.) e estruturais (a mão de obramenos qualificada, as chefias intermediárias,segmentos privilegiados no controlo logístico, dainformação, etc.).

16 Por “evitar a guerra” entendemos encontrarsoluções sociais para as crises sociais que nãoredundem na destruição de valor relativo ao capitalhumano e aos conhecimentos empresariais.

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