Organizações para o BACEN Aula 05

Curso On-line - Organizações Banco Central do Brasil

Professor Luciano de Oliveira

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Caríssimos amigos concurseiros, finalmente chegamos ao fim do nosso curso! Embora ainda tenhamos um material a ser liberado nesta próxima segunda-feira, dia 25 de janeiro, que constará da divulgação dos gabaritos comentados da bateria de questões da Cesgranrio, divulgados no final desta aula, este é o nosso último encontro teórico. Sei que a caminhada foi cansativa, com alguns percalços no meio do caminho, mas creio que conseguimos atingir o objetivo a que nos propomos: prepará-lo para a prova de Organizações. Muitos devem estar se perguntando se realmente estão preparados, se realmente assimilaram alguma coisa e estão prontos para o concurso... Essas dúvidas, esse sentimento é normal, pode acreditar. Por mais que você estude, sempre acha que ainda falta algo, que está esquecendo de alguma coisa, de algum ponto do edital, de algum conceito fundamental, etc. Isso só mostra o quanto se dedicou e merece alcançar essa aprovação! Você está preparado e tem tudo para galgar êxito nesta empreitada! Portanto, procure se concentrar, focar no seu objetivo maior que é a aprovação que ela virá. Nesta última semana estaremos em contato pelo fórum de discussões. Até o dia anterior à prova poderemos estar tirando alguma dúvida que porventura tenha surgido, ou esclarecendo algum conceito. Sendo assim, desejo a todos boa sorte, bons estudos e sejam felizes! Forte abraço a todos e até segunda-feira! Professor Luciano de Oliveira. Vale ressaltar que se trata de material de uso pessoal, não podendo ser repassado a terceiros, em caráter gratuito ou oneroso, seja impresso, por e-mail ou qualquer outro meio de transmissão sob risco de violação do estabelecido na Lei n. º 9.610/1998 e no Código Penal.




SISTEMAS DE RECOMPENSA O sistema de recompensas de uma organização pode ser entendido como o pacote de benefícios que a organização oferece aos seus integrantes, participantes e colaboradores, bem como a forma, os mecanismos e procedimentos que regulam como esses benefícios serão distribuídos. Podemos citar como exemplos de recompensas os salários, férias, prêmios, promoções, garantia de segurança no emprego, oportunidades de aperfeiçoamentos externos, reconhecimento por desempenhos excelentes, dentre outros. Do lado oposto, temos o sistema de punições que consiste em uma série de medidas disciplinares que tem como objetivo orientar, reorientar o comportamento das pessoas, evitar que suas condutas e ações se desviem dos padrões esperados, prevenindo para que estes problemas não venham a se repetir podendo vir a levar a sanções e, até mesmo, ao desligamento da organização. O sistema de recompensas e de punições deve, em princípio, se basear na teoria do esforço positivo de Skinner. Dois são os seus pressupostos básicos: 1. Cada pessoa procura desempenhar seu trabalho de maneira a obter

maiores recompensas ou benefícios; 2. As recompensas obtidas atuam no sentido de reforçar cada vez mais

a manutenção do desempenho bem-sucedido. Sendo assim, para que o sistema de recompensas e punições funcione na sua plenitude, torna-se necessário a retroação constante e a realimentação frequente do sistema para contribuir como reforço positivo do comportamento desejado. A realimentação reforça, fortalece e incrementa o desempenho excepcional. Devemos ter em mente, ainda, que deve existir uma ligação bem estreita entre resultados (desempenhos desejados ou previamente definidos) e recompensas.




Relações de Intercâmbio Nada mais é do que um jogo de interesses, uma troca, entre as pessoas e as organizações. Ambos estão engajados em um sistema de relações de intercâmbio: as pessoas fazem contribuições às organizações e recebem, em troca, incentivos, recompensas ou induzimentos. As organizações oferecem incentivos em troca da contribuição das pessoas e, por contrapartida, as pessoas oferecem contribuições à organização em troca de incentivos. O sistema de remuneração Por definição, uma política de remuneração, um sistema de remuneração ou sistema de recompensas é o conjunto de instrumentos que constituem a contrapartida da contribuição prestada pelos empregados aos resultados do negócio, ao retorno obtido pela organização. A motivação dos funcionários não depende somente de melhores condições de trabalho, maiores salários ou remanejamento de tarefas. É necessário que o trabalho seja enriquecido, trazendo satisfação às pessoas (HERZBERG, 1987). Há quatro objetivos básicos a atingir com um sistema de recompensas: Atração e retenção dos melhores empregados: Um bom sistema de recompensas atrai os melhores talentos e permite que os que já estão na empresa tenham vontade de permanecer nos seus cargos. Motivação e produtividade: Os indivíduos valorizam as recompensas pelo trabalho que desempenham, o que os motiva para o desempenho de novas tarefas e para o cumprimento dos objetivos da empresa. Definição da hierarquia: O plano de remunerações define e reforça cada um dos níveis da hierarquia de uma empresa. Cultura organizacional: A forma como os profissionais são remunerados e as características que são valorizadas ajudam a construir




a cultura de uma empresa. As recompensas podem valorizar mais a criatividade, a inovação ou determinadas competências em cada empregado. De acordo com o tipo de empresa e com a cultura organizacional, uma organização pode escolher entre as seguintes opções de remunerações: Recompensas por cargo: Incluem o salário e os benefícios adicionais. É avaliado o cargo, não o desempenho do seu titular. Recompensas baseadas no desempenho ou na antiguidade: É um sistema de recompensas baseado no mérito - pelo desempenho ou pelo número de anos de permanência na empresa. Sistema de recompensas igualitário ou hierárquico: A hierarquização da política de recompensas estabelece uma estreita relação entre o valor da remuneração e o cargo que os empregados ocupam na hierarquia. Estes tipos não são mutuamente exclusivos. Eles podem complementar-se, de acordo com o tipo de estratégia, estrutura organizacional e sistema de recompensas da empresa. Tipos de Recompensas - Recompensas intrínsecas Distinguem e premiam ações que contribuem para o cumprimento dos objetivos da empresa. Não têm que ser necessariamente prêmios em dinheiro, mas assumem, frequentemente, essa forma. Pretende-se com a sua atribuição aumentar a visibilidade de certos empregados, aumentar o seu prestígio entre os colegas e dá-los como exemplos a seguir. O tipo de prêmios depende muito da cultura da empresa e dos seus objetivos. - Salário É a recompensa mais comum do trabalho dos empregados. Pode ter uma parcela fixa, que inclui o salário base acrescido de subsídios - de




alimentação, de doença, entre outros -, e uma variável, que só será atribuída se o empregado tiver cumprido um determinado conjunto de objetivos. - Comissões São normalmente atribuídas à força de vendas da empresa, baseadas nas vendas realizadas em períodos de tempo limitados (um mês, um trimestre ou um ano). - Bônus A atribuição deste incentivo depende do cumprimento dos objetivos globais, funcionais ou individuais. - Benefícios sociais São as facilidades, as conveniências, vantagens e serviços sociais que a empresa oferece a todos os empregados e visam suprir suas necessidades primárias e de segurança - saúde, alimentação, invalidez, entre outras.




GESTÃO DE MUDANÇAS ORGANIZACIONAIS A mudança é um aspecto essencial da criatividade e inovação nas organizações de hoje. A mudança está em toda parte: nas organizações, nas pessoas, nos clientes, nos produtos e serviços, na tecnologia, no tempo, no clima... A mudança representa uma das principais características dos tempos modernos. Para Kurt Lewin, a mudança significa a passagem de um estado para outro diferente. A mudança envolve transformação, interrupção, perturbação, ruptura, dependendo de sua intensidade. Ela constitui um processo composto de três etapas: descongelamento, mudança e recongelamento. 1) Descongelamento: Significa a percepção da necessidade de mudança. Tarefa do gerente: Criar um sentimento de necessidade de mudança. Através de: • Incentivo à criatividade e inovação, a riscos e erros. • Boas relações com as pessoas envolvidas. • Ajuda as pessoas com comportamento pouco eficaz. • Minimização das resistências manifestadas à mudança. 2) Mudança ou movimento: Fase em que novas idéias e práticas são aprendidas, de modo que as pessoas passam a pensar e executar de uma nova maneira. Tarefa do gerente: Implementar a mudança. Através de: • Identificação de comportamentos novos e mais eficazes. • Escolha de mudanças adequadas em tarefas, pessoas, cultura,

tecnologia, tecnologia e/ou estrutura. • Ação para colocar as mudanças na prática.




3) Recongelamento: Significa que o padrão aprendido foi incorporado à prática atual e passa a ser a nova maneira que a pessoa adota no seu comportamento. Tarefa do gerente: Estabilizar a mudança. Através de: • Criação da aceitação e de continuidade de novos comportamentos. • Estímulo e apoio necessário às mudanças. • Uso de recompensas contingenciais de desempenho e reforço positivo. O agente de mudança detém o papel de quem inicia o processo e ajuda a fazer acontecer a mudança. Os especialistas de RH estão se tornando consultores internos, enquanto os gerentes de linha estão se tornando agentes de mudanças dentro das organizações. Para funcionar como facilitador do processo de mudança, o gerente de linha deve atuar de maneira a incentivar as etapas de descongelamento, mudança e recongelamento. Agente de mudança é a pessoa de dentro ou de fora da organização que conduz ou guia o processo de mudança em uma situação organizacional. Pode ser um membro da organização, um consultor interno ou externo. O processo de mudança ocorre dentro de um campo de forças que atuam dinamicamente em vários sentidos. De um lado, existem forças positivas de apoio e suporte à mudança e, de outro, forças negativas de oposição e resistência à mudança. Em toda organização, existe uma balança dinâmica de forças positivas que apóiam e impulsionam a mudança de forças negativas que a restringem e a impedem. O agente de mudança deve tentar maximizar o efeito das forças positivas e minimizar o efeito das negativas para poder conduzir o processo de mudança com eficácia. Toda mudança rompe a rotina e impõe uma ruptura com relação ao passado. Quando falamos sobre mudanças, não podemos deixar de falar sobre a sua resistência.... Os indivíduos acham difícil a mudança porque ela




diminui a previsibilidade ambiental e frequentemente produz ansiedade por interromper o “fluxo” aprendido da vida organizacional. Os membros da organização muitas vezes resistem à mudança por causa dos efeitos indesejáveis que ela exerce nos indivíduos. Paradoxalmente, no entanto, a mudança é considerada necessária para o bem-estar da organização, e, portanto, para seus membros, que são os que resistem a ela. A resistência à mudança é um grande obstáculo em qualquer esforço de mudança planejado. Segundo Robbins, a resistência nem sempre aparece de maneira uniformizada, podendo ser aberta, implícita, imediata ou protelada. Quando a resistência é aberta ou imediata torna-se mais fácil, para os administradores, enfrentá-las; ao contrário de quando ela é implícita ou protelada, pois são mais sutis, como, por exemplo, a perda de lealdade à organização e perda de motivação para o trabalho, mais difíceis de serem identificadas.




QUESTÕES DE CONCURSOS ANTEIORES Segue uma bateria de questões da nossa organizadora, a Fundação Cesgranrio. Ao resolvê-las, você estará revisando e complementando toda a matéria vista em nosso curso. Portanto, caso se depare com algum conceito ainda não visto, não se preocupe, pois, por ocasião da correção dessas questões, esses conceitos estarão sendo apresentados. Teremos, ainda, algumas questões repetidas, que já foram realizadas durante nosso curso, mas faz parte do processo ensino-aprendizagem refazer essas questões, pois desta forma estaremos fixando os conceitos nelas explorados. Procure, mais uma vez, encarar esses exercícios como uma prova. Resolva as questões sem consultar o conteúdo já visto, apenas se valha dos conceitos que já foram assimilados e guardados em sua preciosa memória. Como sei que muitos ficarão anciosos em saber se acertaram ou não a questão, estou divulgando, logo após a Bibliogafia, o gabarito das questões. O comentário de cada uma delas segue, conforme já foi dito, na segunda-feira. Até lá! 01. (Técnico Administrativo – ANP – 2008) Estudos atuais a respeito da administração de recursos humanos revelam que ela só poderá contribuir para o sucesso da organização se seguir uma estratégia que interaja com a estratégia organizacional mais ampla. Nesse sentido, e com vistas a responder às necessidades de rápida adaptação às mudanças, exigidas nos dias de hoje, a administração de recursos humanos deve atuar de acordo com uma visão (A) técnica. (B) funcional. (C) holística. (D) divisional. (E) departamentalizada.




02. (Técnico Administrativo – DETRAN AC – 2009) Uma empresa que se preocupa com a melhoria da qualidade do atendimento ao público e com o aperfeiçoamento das relações humanas deve tomar, entre outras, as seguintes providências: I – treinar os funcionários sobre a maneira de aperfeiçoar o próprio trabalho; II – possibilitar que os funcionários se conheçam intimamente para poderem se relacionar melhor; III – dar condições ao funcionário de conhecer bem a empresa em que trabalha; IV – realizar reuniões para discutir as atividades oferecidas pela empresa; V – levar aos funcionários explicações a respeito das exigências dos clientes em relação ao trabalho desenvolvido pela empresa. Estão corretas APENAS as providências (A) II, III, IV e V. (B) II, III e IV. (C) I, III, IV e V. (D) I, IV e V. (E) I, II e IV. 03. (Técnico de Administração e Controle Junior – TERMORIO – 2009) Uma das atividades centrais na gestão de pessoas é a avaliação de desempenho. No processo de avaliação podem ocorrer falhas por parte dos avaliadores, algumas delas denominadas “vícios de avaliação”. Qual das alternativas abaixo está relacionada ao desconhecimento das principais características da avaliação, conduzindo à emissão de julgamentos baseados unicamente no bom senso do avaliador? (A) Efeito de Halo (B) Subjetivismo (C) Falta de Técnica (D) Vício de Tendência Central (E) Desvalorização da Avaliação




04. (Técnico de Administração e Controle Junior – TERMORIO – 2009) Segundo uma abordagem contemporânea, os cargos de uma organização devem ser desenhados no sentido de reunir ao máximo as cinco dimensões a seguir: variedade de habilidades, identidade com as tarefas, significado das tarefas, autonomia e retroação. A esse respeito, foi formulado o seguinte conceito: “Grau de liberdade que o ocupante tem para programar as suas atividades, selecionar equipamentos que deverá utilizar e escolher os métodos e procedimentos que deverá seguir.” Dentre as cinco dimensões apresentadas a seguir, qual delas está relacionada ao conceito acima? (A) Variedade de habilidades (B) Identidade com as tarefas (C) Significado das tarefas (D) Retroação (E) Autonomia 05. (Técnico de Administração e Controle Junior – TERMORIO – 2009) Em um ambiente em constante mudança, é evidente que os cargos e tarefas organizacionais também passam por profundas modificações, o que implica a necessidade de se redesenhar continuamente os cargos e atualizá-los. As alternativas práticas e viáveis para a adequação permanente do cargo ao crescimento profissional da pessoa, para alguns autores, vem a ser: a rotação, a extensão, a ampliação e o enriquecimento de cargos. Qual das descrições abaixo faz referência à ampliação de cargos? (A) Acréscimo de pequenas atividades diferentes ao cargo, que estende seu âmbito para novas atribuições de pequeno porte. (B) Alargamento das atribuições, de modo a incluir novas tarefas e responsabilidades. (C) Rodízio do funcionário em diferentes cargos que tenham uma certa afinidade entre si e graus de complexidade semelhantes.




(D) Aumento deliberado e gradativo dos objetivos, responsabilidades e desafios das tarefas do cargo. (E) Especificação do conteúdo de cada tarefa a ser executada, definindo o que o ocupante deve fazer ou executar. 06. (Técnico de Administração e Controle Junior – TERMORIO – 2009) Em uma empresa, uma tarefa típica da atividade de recrutamento de pessoal, com vistas à contratação de novos funcionários, é a (A) realização de contatos com escolas e universidades. (B) realização de entrevista preliminar. (C) realização de entrevista técnica. (D) aplicação de testes de seleção. (E) aplicação de técnicas de simulação. 07. (Técnico de Administração e Controle Junior – TERMORIO – 2009) Observe a seguinte sequência de passos em um processo de contratação de pessoal: I – análise do cargo; II – identificação das dimensões de desempenho do cargo; III – identificação do conhecimento e habilidades necessárias para o cargo; IV – desenvolvimento/seleção/validação de instrumentos de medida para acessar o conhecimento e as habilidades do candidato; V – uso dos instrumentos de medida. Estes passos fazem parte da atividade de (A) recrutamento de pessoal. (B) seleção de pessoal. (C) treinamento de pessoal. (D) planejamento de carreira. (E) estruturação de cargos & salários.




08. (Administrador – BNDES – 2009) Nos dias de hoje, as organizações impõem um novo padrão de comportamento, mais criativo e inovador, em comparação ao foco quase único na eficiência, como era comum há algum tempo atrás. É evidente que essa transformação gera a necessidade de mudanças, envolvendo desde os produtos e serviços até o comportamento das pessoas. Criatividade implica engenhosidade e imaginação para a proposição de novas abordagens ou soluções para os problemas organizacionais, enquanto inovação envolve o processo de criar novas ideias e colocá-las em prática, com base na criatividade. Essas transformações levam, necessariamente, ao surgimento de novos conceitos e técnicas de gestão, constituindo o que se pode chamar de “novos paradigmas no campo da administração”. Tendo por base essas premissas, resolva os itens a seguir. a) A transformação das organizações, no sentido de sua adaptação a este novo padrão comportamental, exige, entre outras coisas, que estas organizações disponham do que Chiavenato (2008) denomina “estrutura de criatividade”. Cite e descreva duas ações que podem colaborar para a criação de um ambiente de criatividade na organização. b) Para Maximiano (2008), as principais transformações nas concepções tradicionais conduziram a uma série de mudanças de paradigmas na passagem para o terceiro milênio. Dentre os sete paradigmas tradicionais apresentados por Maximiano, considere o de “ênfase na eficiência”. Descreva que novo paradigma o substitui nas organizações modernas. 09. (Administração – BNDES – 2008) A estratégia competitiva é o modelo de decisão de uma empresa que determina o que ela pretende fazer para (A) os acionistas da empresa. (B) todos os grupos de pessoas ou instituições que são influenciados pelo desempenho da empresa e que fazem reivindicações sobre a atuação da mesma. (C) todos os que têm algo a ver com a empresa, menos seus acionistas.




(D) apenas os ligados aos mercados de capitais, i.e., acionistas e fontes de capital como os bancos. (E) apenas as organizações não governamentais (ONGs) que se julgarem no direito de interferir na estratégia da empresa. 10. (Administração – BNDES – 2008) Uma determinada empresa, em seu planejamento de pessoal, parte da escolha de um fator estratégico, estabelece níveis históricos e futuros desse fator, determina os níveis históricos da força de trabalho e, por fim, projeta os níveis futuros de força de trabalho para cada unidade. Pode-se, então, afirmar que a empresa adota o modelo (A) baseado na procura estimada do produto ou serviço. (B) baseado em segmentos de cargos. (C) baseado no fluxo de pessoal. (D) de substituição de postos-chave. (E) de planejamento integrado. 11. (Administração – BNDES – 2008) O processo de recompensar é um elemento importante na condução de um funcionário em termos de retribuição, retroação ou reconhecimento do seu desempenho na organização. Atualmente, enquanto algumas organizações se apóiam em processos rígidos e tradicionais, outras buscam processos mais avançados e flexíveis tanto para motivar quanto para incentivar seus funcionários. A abordagem tradicional baseia-se nas seguintes premissas: I - processos individualizados; II - política de generalização; III - modelo do homem econômico; IV- baseado em metas; V - ênfase no futuro. Estão corretas as premissas (A) I e II, apenas. (B) II e III, apenas. (C) I, II e IV, apenas. (D) I, IV e V, apenas. (E) III, IV e V, apenas.




12. (Administração – BNDES – 2008) Considere as afirmativas a seguir. Treinamento e desenvolvimento empregam, sempre, métodos distintos para afetar a aprendizagem. PORQUE Enquanto o treinamento é orientado para o presente, focaliza o cargo atual e tem por objetivo melhorar as habilidades e capacidades relacionadas com o desempenho imediato, o desenvolvimento focaliza, em geral, os cargos a serem ocupados futuramente na organização, assim como as novas habilidades que serão requeridas. Analisando as afirmativas acima, é correto concluir que (A) ambas são verdadeiras, e a segunda justifica a primeira. (B) ambas são verdadeiras, e a segunda não justifica a primeira. (C) a primeira é verdadeira e a segunda, falsa. (D) a primeira é falsa e a segunda, verdadeira. (E) ambas são falsas. 13. (Administrador Junior – FEFAN ENERGIA S.A. – 2009) As camadas hierárquicas fazem parte das organizações formais. Em decorrência, são gerados tipos de departamentalização, que vêm a ser um meio para se obter homogeneidade de tarefas em cada órgão. Entre os vários tipos existentes, encontra-se a departamentalização por projetos, que tem como uma de suas características a diferenciação e o agrupamento das atividades, (A) de acordo com as funções e tarefas principais desenvolvidas dentro das empresas. (B) de acordo com as saídas e os resultados relativos a um ou vários projetos da empresa. (C) de acordo com o local onde o trabalho será desempenhado ou a área de mercado a ser servida pela empresa.




(D) de acordo com o resultado da organização, ou seja, o produto ou o serviço realizado. (E) a partir da sequência ou por meio do arranjo e da disposição racional do equipamento a ser utilizado no processo produtivo ou operacional. 14. (Administrador Junior – FEFAN ENERGIA S.A. – 2009) Na literatura que trata da gestão de pessoas, é comum encontrar a tipificação de sistemas administrativos. Quatro são mais comumente mencionados: autoritário-coercitivo, autoritário-benevolente, consultivo e participativo. Dentre as descrições abaixo, qual está relacionada ao sistema administrativo participativo? (A) Sistema de comunicações que privilegia informações verticais, descendentes e que comportam ordens. (B) Sistema de recompensas com ênfase nas medidas disciplinares, gerando obediência estrita aos regulamentos internos. (C) Relações interpessoais toleradas com condescendência em meio a uma organização informal incipiente. (D) Relações interpessoais que privilegiam o trabalho em equipes, a criação de grupos informais, a confiança mútua e o envolvimento grupal. (E) Processo decisorial centralizado na cúpula, permitindo a delegação de decisões simples e rotineiras. 15. (Administrador Junior – FEFAN ENERGIA S.A. – 2009) A liderança é um fenômeno tipicamente social, relacionado à influência interpessoal e ao processo de comunicação humana para a consecução de um ou mais objetivos específicos. Vários estudiosos se manifestam sobre estilos de liderança, destacando-se a autocrática, a liberal e a democrática. Qual das afirmações abaixo descreve uma característica da liderança liberal? (A) A divisão das tarefas fica a critério do próprio grupo e cada membro tem liberdade de escolher seus colegas de atividades. (B) A participação do líder no debate limita-se à apresentação ao grupo de alternativas variadas, e ao esclarecimento de que pode fornecer informações, desde que sejam pedidas.




(C) O líder é quem decide e fixa as diretrizes, prescindindo da participação do grupo na tomada de decisões. (D) O líder determina as providências para a execução das tarefas, de forma gradativa e previsível, à medida que se tornam necessárias. (E) O líder determina qual tarefa cada um deverá executar e qual deverá ser o seu companheiro de trabalho. 16. (Administrador Junior – FEFAN ENERGIA S.A. – 2009) A avaliação de desempenho nas organizações estima o aproveitamento do potencial individual das pessoas no trabalho e, consequentemente, o potencial humano de toda a empresa, constituindo-se, assim, num forte instrumento de gerenciamento. Dentre as características do indivíduo, a serem analisadas em um processo de avaliação, destaca-se a maneira pela qual o funcionário estabelece seus contatos com superiores, subordinados, clientes e fornecedores, procurando-se, assim, avaliar a(o) sua(seu) (A) liderança. (B) imparcialidade. (C) segurança pessoal. (D) relação com a organização. (E) relacionamento pessoal. 17. (Administrador Junior – FEFAN ENERGIA S.A. – 2009) Diversas técnicas de seleção podem ser desenvolvidas em um processo de escolha de candidatos ao ingresso na organização, tais como: entrevista preliminar, entrevista técnica, testes de seleção e técnicas de simulação. Um exemplo de técnica de simulação é a (A) verificação de dados pessoais e profissionais do candidato por meio de indagações sobre seu curriculum vitae e levantamento de características básicas de personalidade pela avaliação de seu comportamento pessoal. (B) verificação de conhecimentos e experiência profissional do candidato em relação às exigências do cargo vago, o que se pode dar individualmente ou em entrevista coletiva, na qual vários entrevistadores conversam com o candidato.




(C) avaliação dos traços de personalidade e das aptidões que o candidato possui para garantir uma adequação pessoal às exigências do cargo, requerendo uma pesquisa psicológica por meio de testes de personalidade ou de aptidões. (D) realização de sociodrama, enfatizando aspectos comportamentais, nível de satisfação no relacionamento com outras pessoas ou condições de liderança pessoal. (E) identificação das características pessoais para o cargo a ser preenchido e de suas exigências de conhecimento e de aptidões. 18. (Administrador Junior – FEFAN ENERGIA S.A. – 2009) O planejamento de carreiras é parte essencial de uma consistente política de remuneração, que se desenvolve desde o recrutamento interno. O conceito de planejamento de carreiras consiste em (A) estabelecimento das metas e da trajetória de carreira dos funcionários. (B) instrumento que define as trajetórias de carreiras existentes nas empresas. (C) objetivos futuros quanto aos cargos a serem ocupados por um indivíduo. (D) sucessão de cargos ocupados por um indivíduo em sua vida profissional. (E) sucessão de cargos de uma mesma família, que exigem requisitos crescentes tendo em vista a carreira individual. 19. (Administrador Junior – FEFAN ENERGIA S.A. – 2009) A teoria motivacional mais conhecida é a de Maslow, baseada na hierarquia das necessidades humanas. Para ele, as necessidades estão arranjadas em uma pirâmide de importância e influenciação do comportamento humano, na qual se destaca a de estima, que envolve necessidades que (A) orientam a vida humana desde o momento do nascimento, como a alimentação, o sono, o repouso, o abrigo etc. (B) levam a pessoa a se proteger de qualquer perigo real ou imaginário, físico ou abstrato.




(C) levam cada pessoa a realizar o seu próprio potencial e buscar se desenvolver continuamente ao longo da vida. (D) se relacionam à associação do indivíduo a outras pessoas, vinculadas à participação, à aceitação por parte dos colegas, à troca de amizade e amor. (E) se relacionam à maneira como a pessoa se vê e se avalia, compreendendo a auto-apreciação, a autoconfiança, a necessidade de reconhecimento, de prestígio e de consideração. 20. (Administrador Junior – FEFAN ENERGIA S.A. – 2009) Dentre os elementos componentes da cultura organizacional podem ser destacados: valores, crenças e pressupostos, ritos, rituais e cerimônias, estórias e mitos, tabus, heróis, normas e comunicação. Qual das afirmações abaixo define corretamente valores organizacionais? (A) Explicitação daquilo que é importante para a organização atingir o sucesso. (B) Aspectos que são tidos como verdades nas organizações. (C) Atividades planejadas que têm consequências práticas e expressivas. (D) Narrativas baseadas em eventos ocorridos, informando sobre a organização. (E) Demarcações de áreas de proibições, evidenciando aspectos disciplinares da cultura. 21. (Administrador – BNDES – 2009) A importância da Avaliação de Desempenho, tanto para as organizações quanto para as pessoas que nelas trabalham, é indiscutível. Ela fornece informações imprescindíveis ao desenvolvimento empresarial e feedback às pessoas para a eventual correção de rumos no desenvolvimento de seu trabalho. Uma série de razões justifica a preocupação da organização em avaliar o desempenho de suas equipes, EXCETO o fato de (A) oferecer informações ao gerente sobre como aconselhar e orientar seus colaboradores. (B) proporcionar meios para que o trabalhador saiba o que as pessoas pensam a seu respeito.




(C) proporcionar conhecimento sobre a percepção externa de seu desempenho, atitudes e competências. (D) proporcionar uma análise sistemática para justificar aumentos salariais, promoções, transferências e demissões. (E) relacionar o que o ocupante faz, sob quais condições faz e por que faz. 22. (Administrador – BNDES – 2009) Um dos critérios básicos a serem utilizados para a construção de um plano de remuneração trata de decisão sobre equilíbrio interno x externo. Esse critério se refere à(ao) (A) decisão sobre remuneração controlada por um órgão central ou pelos gerentes das unidades organizacionais. (B) remuneração incluindo o maior número possível de colaboradores sob o mesmo sistema ou definida conforme os níveis hierárquicos. (C) remuneração focada no cargo ou na contribuição de conhecimentos e competências das pessoas para a organização. (D) remuneração, estipulada após pesquisa, em nível percentual abaixo ou acima do mercado. (E) plano de remuneração percebido como justo dentro da organização ou em relação aos salários pagos por outras organizações. 23. (Administrador – BNDES – 2009) Para Chiavenato (2008), o processo de treinamento se dá em quatro etapas: transmissão de informações; desenvolvimento de habilidades; desenvolvimento de atitudes e desenvolvimento de conceitos. Qual dos objetivos abaixo se refere estritamente à etapa de transmissão de informações? (A) Habilitar para execução e operação de tarefas, manejo de equipamentos, máquinas e ferramentas. (B) Promover a mudança de atitudes negativas para atitudes favoráveis de conscientização e sensibilidade com os clientes internos e externos. (C) Fornecer informações sobre a organização, seus clientes, produtos e serviços, políticas e diretrizes, regras e regulamentos.




(D) Desenvolver ideias e conceitos para estimular as pessoas a pensarem em termos globais para agir nos locais. (E) Desenvolver conceitos que conduzam as pessoas a raciocinarem de forma sistêmica a fim de habilitá-las à execução de tarefas complexas. 24. (Administrador – BNDES – 2009) Paradigmas são modelos ou padrões que referenciam explicações de como lidar com diferentes situações. Considerando as mudanças ocorridas neste início de século, pode-se dividi-los em paradigmas tradicionais e paradigmas do terceiro milênio. Nessa perspectiva, analise os paradigmas que se seguem. I - Ênfase na competitividade II - Ênfase na eficiência III - Estruturas organizacionais enxutas IV - Emprego e carreiras estáveis V - Grupos de trabalhadores autogeridos e polivalentes com educação de nível superior Dentre os paradigmas listados, são tradicionais APENAS os paradigmas (A) I e II. (B) I e V. (C) II e III. (D) II e IV. (E) IV e V. 25. (Administrador – BNDES – 2009) Para Mintzberg, a formação de gerentes está baseada no desenvolvimento de oito habilidades, dentre as quais está a de ser empreendedor, que envolve a (A) busca de problemas e oportunidades e a implementação controlada de mudanças organizacionais. (B) realização das tarefas de orientação, treinamento, motivação e uso da autoridade, envolvendo a equipe de subordinados. (C) construção de redes informais e o desenvolvimento de habilidades de comunicação.




(D) capacidade de reflexão e autoanálise para entender seu cargo e seu impacto sobre a organização. (E) capacidade de arbitrar conflitos interpessoais e de tomar decisões para cessar distúrbios. 26. (Administrador – FUNASA – 2009) Liderança é uma característica importantíssima da ação gerencial. Há várias classificações de tipos de liderança propostas por autores no campo da administração, como Kurt Lewin, R. Lippit e Likert, entre outros. A liderança democrática é um desses tipos, caracterizada como aquela em que o líder (A) atua de maneira impositiva. (B) dispensa uma coordenação efetiva. (C) consulta e orienta subordinados. (D) foca a atenção na tarefa e nos resultados. (E) preocupa-se com aspectos humanos e com a unidade da equipe. 27. (Administrador – FUNASA – 2009) Em um processo de avaliação de desempenho podem ocorrer disfunções de percepção. No que diz respeito aos objetivos, um vício de avaliação é o denominado “Tendência Central”. Dentre as descrições abaixo, qual delas se enquadra nesta categoria? (A) Crença de que a avaliação seja um procedimento dispensável e que desqualifica o aproveitamento dos recursos humanos da empresa. (B) Recusa de assumir valores extremos por receio de prejudicar os mais fracos e supervalorizar os excelentes. (C) Desconhecimento das principais características da avaliação, emitindo julgamentos por meio do bom senso. (D) Contaminação de julgamentos, quer pela influência de um aspecto geral que afete a classificação de cada característica em si, quer pelas contaminações de um prognosticador sobre o outro. (E) Atribuição de qualidades e defeitos ao avaliado que são próprios do observador ou do avaliador.




28. (Administrador – FUNASA – 2009) Dentre as avaliações possíveis de serem realizadas, a Avaliação de Potencial, que pode ser entendida como uma inferência sobre as possibilidades de realização de um funcionário, a partir do conhecimento de seus recursos pessoais, toma particular importância num processo de planejamento de carreira. Os recursos pessoais que devem ser avaliados em termos de potenciais são (A) hábitos, valores, conhecimentos e aptidões. (B) hábitos, nível de comprometimento com a instituição e expectativas de desenvolvimento. (C) valores, cargo ou função em exercício e inteligência. (D) graus de inteligência, tecnologia e tempo de serviço (E) níveis de inteligência, valores e tempo de serviço. 29. (Administrador – FUNASA – 2009) Vários critérios podem ser utilizados para a especificação de um cargo. Para alguns autores, estes critérios podem ser agrupados em quatro grandes áreas: mental, de responsabilidades, física e de condições de trabalho. A descrição que corresponde à denominada “área de responsabilidades” é a que determina os(as) (A) conhecimentos práticos e os riscos a que está submetido o ocupante do cargo. (B) conhecimentos teóricos ou práticos necessários para que o ocupante do cargo desempenhe adequadamente suas funções. (C) desgastes físicos impostos ao ocupante do cargo em decorrência de tensões, movimentos, posições assumidas, etc. (D) riscos a que está submetido o ocupante do cargo e o ambiente onde é desenvolvido o trabalho. (E) exigências impostas ao ocupante do cargo para impedir danos à produção, ao patrimônio e à imagem da empresa. 30. (Administrador – FUNASA – 2009) A avaliação de cargos é fundamental para o desenvolvimento de uma estrutura de cargos & salários, a fim de que seja possível estruturá-la de forma racional e metódica. Dentre os fatores utilizados em avaliação, são exclusivamente relativos à avaliação de cargos:




(A) risco, experiência e tecnologia. (B) conhecimentos, experiência e tecnologia. (C) conhecimento, experiência e iniciativa. (D) experiência, esforço mental e nível educacional. (E) condições de trabalho, nível educacional e tecnologia. 31. (Administrador – INEA – 2008) Dentre várias atribuições para o processo de gestão, há que se pensar no processo seletivo como condição precípua para o futuro de uma organização e para o desenvolvimento futuro do gestor, uma vez que a sustentabilidade se dá na razão de que escolhas feitas no presente refletir-se-ão no futuro. Neste contexto, Antônio, analista de O&M, ressaltou três instrumentos que possibilitam o cumprimento integral da excelência da análise organizacional: I – Entrevista II – Questionário III – Observação Direta Os objetivos principais desses instrumentos, respectivamente, são: (A) aprimorar aptidões – aperfeiçoar conhecimentos – eliminar desperdícios (B) minimizar resistências – aprimorar estudos – subsidiar o projeto organizacional (C) desenvolver agilidade processual – permitir análise situacional – possibilitar inspeção in loco (D) promover organização pessoal – fazer avaliação contingencial – proporcionar feedback (E) comparar avaliações – prever perfil – imprimir rapidez à tomada de decisão 32. (Administrador – INEA – 2008) Permitir críticas e sugestões sobre o seu trabalho ou sobre a organização e possibilitar o conhecimento mais profundo da área em que atua são vantagens do(a) (A) questionário




(B) teste psicológico (C) entrevista (D) observação direta (E) observação indireta 33. (Administrador – INEA – 2008) A estrutura organizacional de uma empresa é fator fundamental em sua dinâmica e em seu desempenho final. Nesse sentido, analise os fatores a seguir. I - Centralização e descentralização II - Motivação específica dos funcionários III - Especialização do trabalho IV - Departamentalização V - Nível de qualidade do atendimento aos consumidores Estão corretos os fatores (A) I e II, somente. (B) III e IV, somente. (C) I, II e IV, somente. (D) I, III e IV, somente. (E) I, II, III, IV e V. 34. (Administrador – INEA – 2008) Cada decisão a respeito da escolha entre inúmeros candidatos implica um tipo de resolução a ser tomada e um tratamento. De acordo com o tratamento adotado, é possível identificar qual o modelo de decisão em uma determinada situação. Entre os modelos, existe aquele que se aplica ao processo seletivo em que há vários candidatos e apenas uma vaga a ser preenchida, em que cada candidato é comparado com os requisitos exigidos pelo cargo que se pretende preencher. No resultado há apenas duas alternativas: aprovação – o candidato deve ser admitido – e rejeição – o candidato é descartado do processo seletivo. Este modelo denomina-se (A) seleção (B) mediação (C) colocação




(D) comparação (E) classificação 35. (Administrador – INEA – 2008) O desenvolvimento organizacional é uma abordagem de mudança organizacional por meio da qual os próprios funcionários estabelecem e implementam a mudança necessária à empresa. Cada técnica de desenvolvimento organizacional atua em determinados níveis de intervenção. A consultoria de procedimentos atua no nível (A) Intrapessoal (B) Interpessoal (C) Intragrupal (D) Intergrupal (E) Intra-organizacional 36. (Administrador – INEA – 2008) As oportunidades de mobilidade vertical na hierarquia de uma empresa moderna são bem menores do que nas organizações tradicionais e burocráticas. Por conta disso, os funcionários necessitam de orientações a fim de desenvolver suas carreiras, tanto dentro quanto fora da empresa. Para tanto, existem algumas ferramentas utilizadas para o desenvolvimento de carreira. Que recurso utiliza os julgamentos feitos pelos gerentes quanto ao avanço profissional de seus subordinados, a fim de ajudar a organização a identificar os funcionários que apresentam grande potencial de avanço e, assim, a colaborar com eles para melhorar seus conhecimentos e experiências? (A) Testes psicológicos (B) Centros de avaliação (C) Avaliação de desempenho (D) Planejamento de sucessão (E) Projeções de promovabilidade 37. (Administrador – INEA – 2008) Os benefícios sociais podem ser classificados quanto à sua exigibilidade legal, quanto à sua




natureza e quanto aos seus objetivos. No que diz respeito à exigibilidade legal, os planos de benefícios podem ser (A) assistenciais (B) espontâneos (C) monetários (D) recreativos (E) supletivos 38. (Administrador – INEA – 2008) As recompensas podem ser classificadas como financeiras e não financeiras. Além disso, as recompensas financeiras podem ser diretas e indiretas. Entre as recompensas diretas encontram-se (A) gratificações (B) promoções (C) comissões (D) gorjetas (E) férias 39. (Administrador – INEA – 2008) Uma determinada empresa implementou um sistema de avaliação que contempla a opinião da chefia, dos colegas e pares, dos subordinados, dos clientes internos e externos e dos fornecedores. Que sistema é esse? (A) Bilateral (B) Sistêmico (C) Relacional (D) 360 graus (E) Integrativo 40. (Administrador – INEA – 2008) O ponto de partida para o processamento da seleção de pessoal é a obtenção de informações significativas sobre o cargo a ser preenchido ou a definição das competências desejadas pela organização. Essas informações podem ser colhidas por meio de diversas técnicas. A técnica que visa a localizar tanto as características desejáveis




quanto as indesejáveis, objeto de investigação no processo seletivo dos futuros candidatos, é a técnica da(dos) (A) análise do cargo no mercado. (B) descrição e análise do cargo. (C) requisição de pessoas. (D) hipótese de trabalho. (E) incidentes críticos. 41. (Administrador – INEA – 2008) O desenho contingencial de cargos é dinâmico e privilegia a mudança em função do desenvolvimento pessoal. Essa adaptação contínua é realizada por meio do enriquecimento de cargos. O tipo de enriquecimento que adiciona novas responsabilidades no mesmo nível é o (A) unidirecional (B) horizontal (C) bilateral (D) vertical (E) integral 42. (Administrador – INEA – 2008) A pesquisa interna representa um primoroso recurso para avaliar a função de recursos humanos em uma empresa. Dentre os vários tipos de pesquisa, encontra-se a de atitudes. Essa pesquisa é desenhada com o objetivo de obter informações a respeito de percepção das condições de trabalho, da remuneração, da supervisão e da organização. No que diz respeito às atitudes quanto às condições de trabalho, podem ser avaliados os aspectos: I - Planejamento e programação do trabalho; II - Qualificações e conhecimento; III - Adequação do treinamento; IV - Especificações do cargo. Estão corretos os aspectos (A) I e II, apenas. (B) I e III, apenas.




(C) I, III e IV, apenas. (D) II, III e IV, apenas. (E) I, II, III e IV 43. (Administrador – INEA – 2008) Após a obtenção das informações básicas a respeito do cargo a preencher ou das competências desejadas pela organização, é necessário recolher informações a respeito dos candidatos que se apresentam. Para tanto, existem algumas técnicas de seleção; a entrevista de seleção é uma delas. Dentre as vantagens desse tipo de seleção citam-se: I - permite contato face a face com o candidato; II - proporciona interação direta com o candidato; III - facilita a comparação de diversos candidatos entre si; IV - dispensa o treinamento do entrevistador. São corretas APENAS as vantagens (A) I e II (B) I e III (C) I e IV (D) II e III (E) III e IV 44. (Analista Administrativo – DNPM – 2006) A despeito do reconhecimento da importância da gestão do conhecimento, observa-se que, na maioria das organizações, esse processo é acidental, inesperado e, portanto, imprevisível. Em contrapartida, a empresa verdadeiramente criadora do conhecimento é aquela que gerencia sistematicamente o processo de criação do conhecimento. Nesse contexto, as pessoas são consideradas os atores principais. Isso porque, em sua concepção, a criação do conhecimento baseia-se no: (A) conhecimento explícito. (B) conhecimento sistêmico. (C) conhecimento tácito.




(D) aprendizado grupal. (E) raciocínio instrumental. 45. (Analista Administrativo – DNPM – 2006) Um dos temas mais investigado pela Psicologia Social é a mudança. A esse respeito, Kurt Lewin ensinou que as mudanças bem-sucedidas devem respeitar três etapas: (A) análise, implementação e controle. (B) descongelamento, movimento e recongelamento. (C) desconstrução, construção e reconstrução. (D) diagnóstico, implementação e prognóstico. (E) avaliação, proposição e acompanhamento. 46. (Analista Administrativo – DNPM – 2006) A transição da era industrial para a era do conhecimento implica mudanças que afetam, simultaneamente, pessoas e organizações. A respeito da natureza do impacto dessas mudanças, pode-se afirmar que: I - impôs-se uma mudança de perspectivas na forma de estruturação do trabalho: da visão do controle para a da facilitação do aprendizado; II - a responsabilidade da empregabilidade encontra-se centrada tanto na empresa quanto nos centros de ensino; III - espera-se que o indivíduo gerencie uma carteira de competências relacionadas ao emprego em vez da estabilidade em uma única organização. É (São) verdadeira(s) a(s) afirmativa(s): (A) II, apenas. (B) III, apenas. (C) I e II, apenas. (D) I e III, apenas. (E) II e III, apenas.




47. (Analista Administrativo – DNPM – 2006) Dentre as práticas avançadas de avaliação de desempenho encontra-se a avaliação 360°. Por meio desse instrumento é possível: I - reconhecer as ameaças e as oportunidades do macroambiente organizacional; II - facilitar a condução dos processos de negociação e administração de conflitos; III - obter a mudança de comportamento e o aprimoramento constante das competências. Está(ão) correto(s) o(s) items(ns): (A) II, apenas. (B) III, apenas. (C) I e III apenas. (D) II e III, apenas. (E) I, II e III. 48. (Analista Administrativo – DNPM – 2006) Os desafios à gestão de pessoas têm imposto a revisão dos papéis desempenhados pela tradicional área de RH: espera-se que a área atue no sentido de focar em resultados que agreguem valor à empresa, a seus clientes, funcionários e investidores. Diante disso, o responsável pelo setor de RH deve passar a ser um administrador: de estratégias de recursos humanos; da infra-estrutura da empresa; da contribuição dos funcionários; da transformação e da mudança. Esse último papel diz respeito à capacidade de: (A) identificar e otimizar os processos da área. (B) representar os funcionários perante a gerência. (C) definir claramente suas próprias prioridades. (D) tornar-se o arquiteto de novas culturas. (E) garantir o comprometimento dos funcionários. 49. (Analista Administrativo – DNPM – 2006) Encarregada de estruturar o processo de mudança em sua empresa, a Diretoria de Desenvolvimento de Pessoas optou pelo método de pesquisa-




ação. Essa escolha está respaldada no fato de que experiências anteriores resultaram em fracasso por conta, dentre outros fatores, do baixo envolvimento dos funcionários. Por sua vez, essa metodologia oferece as seguintes vantagens: I - coloca o foco no problema; II - reduz a resistência à mudança; III - prescinde de agente de mudança. É (São) verdadeira(s) a(s) afirmativa(s): (A) II, apenas. (B) III, apenas. (C) I e II, apenas. (D) II e III, apenas. (E) I, II e III. 50. (Analista Administrativo – DNPM – 2006) Existe uma grande evidência a respeito da resistência à mudança nas organizações. Em certa medida, essa reação é considerada saudável por oferecer certo grau de estabilidade e previsibilidade ao comportamento organizacional. Contudo, a resistência à mudança nem sempre aparece de maneira padronizada. Ela pode ser aberta, implícita, imediata ou protelada. Do ponto de vista do gestor, é mais fácil enfrentar a resistência quando ela é: (A) aberta e imediata. (B) aberta e implícita. (C) aberta e protelada. (D) implícita e imediata. (E) implícita e protelada. 51. (Analista Administrativo – DNPM – 2006) Há três teorias que explicam o processo pelo qual são adquiridos padrões de comportamento: condicionamento clássico, condicionamento operante e aprendizado social. A respeito do condicionamento operante pode-se afirmar que:




I - essencialmente, para aprender uma resposta condicionada, é necessário criar uma associação entre o estímulo condicionado e um estímulo não condicionado; II - as pessoas aprendem um comportamento para obter algo que desejam ou para evitar algo que não querem; III - as pessoas aprendem tanto pela observação quanto pela experiência direta. É (São) verdadeira(s) a(s) afirmativa(s): (A) I, apenas. (B) II, apenas. (C) III, apenas. (D) I e II, apenas. (E) II e III, apenas. 52. (Analista Administrativo – DNPM – 2006) Uma empresa produtora de embalagens a vácuo desenvolveu uma nova tecnologia de reciclagem das embalagens usadas. Para garantir os insumos necessários à produção, construiu uma parceria com os catadores de lixo locais. Organizou-os em torno de uma cooperativa, treinou os integrantes e os equipou de maneira a alcançar qualidade de vida, segurança e higiene. Diante disso, pode-se concluir que a empresa está atenta à (ao): I - formação de governança corporativa; II - estímulo à exclusão social; III - cumprimento de responsabilidade social. Está(ão) correto(s) o(s) item(ns): (A) I, apenas. (B) II, apenas. (C) III, apenas. (D) I e II, apenas. (E) II e III, apenas.




53. (Analista Administrativo – DNPM – 2006) Uma empresa de propaganda, a fim de preencher uma vaga na área de criação, optou por buscar candidatos no mercado de trabalho. A vantagem deste tipo de processo de recrutamento e seleção está em: (A) eliminar os custos operacionais. (B) reforçar a cultura organizacional. (C) garantir o processo de socialização. (D) motivar o quadro de colaboradores. (E) oxigenar o quadro de colaboradores. 54. (Analista Administrativo – DNPM – 2006) A teoria da criação do conhecimento organizacional assevera que o conhecimento é criado quando a interação entre conhecimento tácito e explícito eleva-se dinamicamente em “espiral” de um nível ontológico inferior aos níveis mais altos. Além disso, os processos de criação e de conversão dos conhecimentos tácito em explícito e de explícito em tácito acontecem de quatro formas: socialização, externalização, combinação e internalização. Diante disso, é correto afirmar que a(s): (A) socialização é a conversão de conhecimento explícito individual em conhecimento explícito coletivo. (B) externalização é a sistematização dos conhecimentos explícitos, ou seja, é a combinação destes em um novo conhecimento explícito. (C) combinação constitui a transformação do conhecimento tácito em conhecimento explícito. (D) internalização é a transformação do conhecimento tácito em conhecimento explícito. (E) as quatro formas se relacionam de forma seqüencial e complementar, formando a chamada “espiral do conhecimento”. 55. (Analista Administrativo – DNPM – 2006) Armando, Diretor de Recursos Humanos de uma empresa mineradora, submeteu à apreciação do Comitê Executivo um projeto para a melhoria das condições físicas de trabalho dos mineiros. Baseado na Teoria dos Dois Fatores, de Herzberg, Armando, em seu relatório, destacou que:




I - as reclamações seriam reduzidas; II - a motivação não necessariamente aumentaria; III - o desempenho, com certeza, aumentaria. É(São) verdadeira(s) a(s) afirmativa(s): (A) I, apenas. (B) II, apenas. (C) III, apenas. (D) I e II, apenas. (E) II e III, apenas. 56. (Analista Administrativo – DNPM – 2006) O empowerment considerado como filosofia gerencial em que se delega autoridade aos níveis inferiores da estrutura organizacional, costuma gerar uma série de vantagens para a organização: maior motivação dos empregados, maior comprometimento com o trabalho e maior perseverança para atingir as suas metas, entre outros aspectos. No entanto, a delegação de autoridade pode apresentar algumas questões, entre as quais pode-se citar que: I - não se aplica a assuntos realmente importantes das organizações, como os que envolvem divisão do trabalho, aumento do desempenho, tratamento das reclamações dos clientes, melhoria nos processos, o que restringe a sua aplicabilidade; II - se, por um lado, gera a motivação no nível operacional, por outro, provoca resistência nos níveis intermediários, o que acaba se refletindo no clima organizacional; III - pode gerar aumento nos custos em função da necessidade de treinamento a ser dado a quem recebe novos graus de autoridade. É (São) verdadeira(s) a(s) afirmativa(s): (A) I, apenas. (B) III, apenas. (C) I e II, apenas.




(D) I e III, apenas. (E) II e III, apenas. 57. (Analista Administrativo – DNPM – 2006) Roberto Dantas foi eleito diretor da Comissão Interna de Prevenção de Acidentes - CIPA na empresa em que trabalha. Essa comissão, composta por representantes do empregador e dos empregados, tem como missão a preservação da saúde e da integridade física dos trabalhadores e de todos aqueles que interagem com a empresa. O mandato de Roberto terá a duração de: (A) seis meses, permitida a reeleição. (B) um ano, permitida a reeleição. (C) um ano, sem direito a reeleição. (D) dois anos, permitida a reeleição. (E) dois anos, sem direito a reeleição. 58. (Analista Administrativo – DNPM – 2006) A respeito da contribuiçao sindical, prevista nos artigos 578 a 591 da CLT, indique a afirmação INCORRETA. (A) É recolhida compulsoriamente pelos empregadores no mês de fevereiro e pelos trabalhadores no mês de abril de cada ano. (B) Tal contribuição deve ser distribuída, na forma da lei, aos sindicatos, federações, confederações e à “Conta Especial Emprego e Salário”, administrada pelo MTE. (C) A Constituição da República prescreve o recolhimento anual por todos aqueles que participem de uma determinada categoria econômica ou profissional, ou de uma profissão liberal, independente de serem ou não associados a um sindicato. (D) O objetivo da cobrança é o custeio das atividades sindicais. (E) Os valores destinados à “Conta Especial Emprego e Salário” integram os recursos do Fundo de Amparo ao Trabalhador. 59. (Analista Administrativo – DNPM – 2006) Após um treinamento, Osvaldo aprendeu que a melhor forma de conduzir uma negociação está condicionada à situação e que existem duas formas básicas de conduzir uma negociação: barganha de




propostas e solução de problemas. Osvaldo hoje sabe que quem usa o método de barganha de propostas: (A) procura entender a essência e os méritos da questão. (B) põe em foco as trocas entre os participantes. (C) segue as etapas do processo de tomada de decisões. (D) formula uma proposta para a questão e defende a sua posição. (E) busca compreender a situação sob a ótica das pessoasenvolvidas. 60. (Analista Administrativo – DNPM – 2006) O desenvolvimento de uma negociação pode estar condicionado pelo clima estabelecido entre os pares, pois reflete as emoções e os sentimentos que fluem entre os negociadores. Existem dois tipos de clima: o construtivo e o defensivo, sendo que alguns comportamentos determinam um tipo ou o outro. O clima defensivo é resultado de: (A) compreensão e apresentação de soluções. (B) reconsiderações baseadas em argumentos consistentes. (C) inexistência de padrões e critérios. (D) flexibilidade e contestabilidade. (E) orientação para problemas. 61. (Analista Administrativo – DNPM – 2006) Olavo foi contratado por uma cadeia de lanchonetes com a incumbência de reformular o sistema de recompensas adotado para os atendentes das lojas. Para tanto, inspirou-se na Hierarquia das Necessidades de Maslow. Ao sugerir a criação do prêmio Funcionário do Mês, Olavo buscou atender às necessidades: (A) fisiológicas. (B) sociais . (C) de estima. (D) de auto-realização. (E) de segurança. 62. (Analista Administrativo – DNPM – 2006) É sabido que uma das bases do relacionamento interpessoal é a comunicação. O




processo de comunicação é facilitado pela empatia. Esse conceito diz respeito à capacidade de: (A) enxergar a realidade com os olhos de outra pessoa. (B) discernir o que é relevante do irrelevante. (C) buscar compreender e apresentar soluções. (D) firmar-se às próprias certezas, com dogmatismo. (E) entender que toda situação pode ser modificada. 63. (Analista Administrativo – DNPM – 2006) Valéria Camargo, gerente do Departamento Financeiro de uma empresa, é reconhecida por ser capaz de influenciar o comportamento tanto daqueles que estão sob sua supervisão como de seus pares. Isso ocorre porque ela é uma pessoa admirada especialmente por suas características pessoais. Além disso, é respeitada na empresa por sua bagagem profissional, sendo uma referência para assuntos relacionados a aplicações e investimentos. Com relação às fontes de poder de um líder, é correto afirmar que Valéria possui: (A) poder e autoridade, já que ambos têm o mesmo significado. (B) poder de referência, já que é admirada por sua personalidade. (C) poder de referência, já que é uma referência quando se trata de aplicações e investimentos. (D) poder de competência, pois é gerente de um departamento. (E) poder legítimo, pois tem ampla bagagem profissional. 64. (Analista Administrativo – DNPM – 2006) O comportamento do líder nos momentos de tomada de decisão permite a identificação de seu estilo. Líderes autocráticos decidem sozinhos e depois anunciam as decisões ao grupo; líderes democráticos, por sua vez, pedem a opinião dos funcionários e usam o consenso ou a posição da maioria para tomar a decisão. Conhecendo-se esses dois estilos gerenciais, é possível afirmar que o(a): (A) estilo autocrático é sempre recomendável, pois a tomada de decisões é atribuição exclusiva dos gerentes, não cabendo o compartilhamento de uma responsabilidade de tal porte.




(B) estilo autocrático é recomendável na maioria das vezes, pois a maioria das decisões a serem tomadas são urgentes e não podem esperar discussões, defesa de posições, busca de consenso, etc. (C) estilo democrático é recomendável sempre, pois líderes autoritários não conseguem o respeito nem a admiração dos seus subordinados, o que pode pôr em risco o desempenho da unidade. (D) estilo democrático é recomendável na maioria das vezes, ressalvados apenas aqueles casos em que a decisão se apresenta urgente. (E) recomendação sobre o estilo de decisão a ser adotado depende das características do líder, da tarefa, dos seus subordinados e da situação em que a decisão será tomada. 65. (Analista Administrativo – DNPM – 2006) A avaliação do impacto do treinamento tanto no trabalho quanto nos objetivos organizacionais decorre da necessidade da convergência dos objetivos de treinamento com os da estratégia organizacional. Por sua vez, o impacto do treinamento no trabalho compreende os conceitos de transferência, impacto do treinamento e desempenho no trabalho. Nesse contexto, o desempenho no trabalho diz respeito: I - aos comportamentos ligados a tarefas, papéis, normas, expectativas, metas e padrões de eficiência e eficácia; II - à aplicação correta de conhecimentos, habilidades e atitudes adquiridas em treinamento; III - à influência exercida pelo treinamento sobre o desempenho do treinado em tarefa similar à aprendida no evento instrucional. Está(ão) correto(s) o(s) item(ns): (A) I, apenas. (B) II, apenas. (C) III, apenas. (D) I e II, apenas. (E) II e III, apenas. 66. (Analista Administrativo – DNPM – 2006) Quando as partes envolvidas em um processo de negociação se vêem diante de um




impasse, incapazes de resolver suas diferenças por meio da negociação direta, podem recorrer a uma terceira parte capaz de ajudar a encontrar uma solução. Esse terceiro pode desempenhar quatro papéis. A respeito desses papéis, assinale a opção que contém ERRO. (A) O mediador é neutro e facilita a negociação por empregar tanto a razão quanto a persuasão, sugerindo alternativas. (B) O conciliador é confiável, estabelecendo uma comunicação informal entre as partes oponentes. Aplica-se a conciliação em disputas internacionais, trabalhistas comunitárias e familiares. (C) O árbitro é alguém com autoridade para ditar um acordo. A arbitragem é sempre compulsória e a autoridade do árbitro está acima da vontade das partes envolvidas. (D) O consultor é habilitado e imparcial, buscando facilitar a resolução de um problema por meio da comunicação e da análise. (E) Para desempenhar o seu papel, o consultor baseia-se em seu conhecimento de administração de conflitos. 67. (Analista Administrativo – DNPM – 2006) Uma das mais importantes características de uma equipe de trabalho é a coesão. Coesão é o conceito que traduz a forma pela qual os membros da equipe estão alinhados, até que ponto eles estão dispostos e motivados a permanecer na equipe e até que ponto os membros da equipe influenciam uns aos outros. Em geral, quanto maior a coesão de uma equipe, mais estreitas são as relações entre seus membros. É intuitivo imaginar que, quanto maior a coesão das equipes de trabalho, melhor seu desempenho. Embora verdadeira em inúmeros casos, esta não pode ser considerada uma conclusão indiscutível. Considere as três situações a seguir, que lançam exceções a essa “regra geral”. I - Às vezes, um grupo apresenta um grau de coesão tão forte que seus integrantes tendem a concordar automaticamente uns com os outros e rechaçar qualquer possível idéia contrária. Em casos como esse, se a tarefa do grupo for tomar uma decisão ou resolver um problema, a coesão será mais um fator desfavorável que favorável.




II - Equipes com alto grau de coesão são altamente eficazes para a organização caso tenham um alto padrão de desempenho. Se uma equipe trabalha com um baixo padrão de desempenho, é melhor que seja pouco coesa do que muito. A associação de um alto grau de coesão com um baixo padrão de desempenho é a pior combinação possível para uma empresa, em termos de trabalho em equipe. III - Grupos com baixo grau de coesão que tenham um alto padrão de desempenho são mais eficazes do que produtivos para as empresas. É(São) verdadeira(s) a(s) situação(ões): (A) I, apenas. (B) II, apenas. (C) III, apenas. (D) II e III, apenas. (E) I, II e III. 68. (Analista Administrativo – DNPM – 2006) Apesar de às vezes serem apontados como sinônimos, “Treinamento e Desenvolvimento” e “Educação Corporativa” são opções estratégicas distintas, uma vez que um dos aspectos de diferenciação da Educação Corporativa é o fato de ela: (A) ter como público-alvo essencialmente a comunidade. (B) objetivar soluções de aprendizagem individual. (C) estar focada em soluções reativas. (D) ter enfoque contábil de centro de resultados. (E) ser estruturada como área meio.




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Dutra, Joel Souza. Administração de carreiras: uma proposta para repensar a gestão de pessoas - São Paulo: Atlas 1996.




GABARITO

1. C 2. C 3. C 4. E 5. B 6. A 7. B 8. - 9. B 10. B 11. B 12. D 13. B 14. D 15. B 16. E 17. D 18. A 19. E 20. A 21. E 22. E 23. C 24. D 25. A 26. C 27. B 28. A 29. E 30. C 31. B 32. C 33. D 34. A 35. C 36. E 37. B 38. C 39. D 40. E 41. B 42. C 43. A 44. C 45. A 46. D 47. B 48. D 49. C 50. A 51. B 52. C 53. E 54. E 55. D 56. E 57. B 58. A 59. D 60. C 61. C 62. A 63. B 64. A 65. A 66. C 67. E 68. D

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