Embed Size (px)
Citation preview
Orientações sobre a Colaborativa Desafio Gulbenkian
Pedro Delgado
Paulo Borem
Outubro de 2015
Nesta Sessão……
Equipa IHI e Gulbenkian
O IHI
Objetivos SAP1
Visão geral da Colaborativa
Todos apreendem Todos ensinam
Melhoria focada em resultado
Aquecimento
IHI Faculty Team
Frank Federico Hugh McCaughey
Andy Longmate Aidan FowlerAnnette Bartley
Paulo BoremPedro Delgado
Betty Janey
Corinne Thomas
Daniel Peres
Missão do IHI: melhorar a saúde e os
cuidados da saúde do mundo
Nossa Visão
Todos ter o melhor cuidado e a melhor saúde possível
Quem Somos?
IHI é líder inovador, agregador, parceiro,
e direcionador de resultados em saúde e melhoria
de saúde no mundo
Nossa Missão
Melhorar a saúde e o cuidado com a saúde no mundo
Sobre o IHI
6
Salus Vitae
Adios Bacteriemias
Hospital Standardised Mortality Ratio Scotland: 2006 to Dec 2013
8
Building will for change – positive early signs
Resultados: 56% reducción
Rate of CLABSI in participating Latin American ICUs
n=39; Baseline 5.47 / 1000 line days
11
12
This is YOUR...
•Desafio
•Journey
•Learning Community
Our shared north: to reduce infections by 50%...
•no needless: harm; pain or suffering; deaths; waste
O que os pacientes realmente querem…
Não me cause dano
Me ajude
Seja bom comigo Don Berwick, MD
Discovery...find someone...
• Met Cristiano Ronaldo
• A friend OR family member that lives in Venezuela
• Can play the guitar
• Rides a motorcycle
• Has a dog
• Can speak French
The next 2 days
• Improvement Science basics
• Key concepts including reliability
• Breakouts per workstream:
• aims, measures, action
• Interactive – ALL TEACH, ALL LEARN
16
ALL TEACH, ALL LEARN
Be present
Be on time
First name basis (faculty)
Non-negotiable mutual
respect
Questions in real time
Help us improve (feedback)
PLANEAMIENTO CONTROL (DURANTE OPERACIONES)
00
40
20
CO
ST
O D
E L
A M
AL
A
CA
LID
AD
Inic
io d
e O
pe
racio
ne
s
Desperdicio
Crónico (una
oportunidad
para la mejora)
TIEMPO
LECCIONES
APRENDIDAS
Pico
Esporádico
Area Original de
Control de
Calidad
Nueva Area de
Control de
Calidad
MEJORA DE
CALIDAD
Fuente: Juran J, Godfrey AB, eds. Juran’s Quality
Handbook: Fifth Edition. New York: McGraw-Hill,
1999.
Trilogía de Juran
Mejoramiento continuo “Todo defecto es un tesoro”
Quality
Fre
quency
“Todo sistema é perfeitamente desenhado
para produzir os resultados que gera.”Paul Batalden
Objetivos da SAP 1
• Aprender a utilizar o modelo de ciclos de
melhoria e PDSA para mudança sustentável
• Compreender o Diagrama Direcionador e
Pacote de mudanças
• Compreender estratégia de medição, como
coletar e exibir dados: a mudança resultou em
melhoria?
• Criar uma comunidade de aprendizagem
vibrante, onde compartilhar seja a norma
O Que é a Colaborativa ou IHI Breakthrough
Series?
Método científico de melhoria que se apoia na disseminação e na adaptação de um conhecimento existente a vários locais com o intuito de atingir um
objetivo comum
Foco em resultados (and learning)
Se queremos mudar...
Criar uma Vontade Forte
Ideias
Execução
Experiencia do IHI: Fatores que contribuem
para o Sucesso da Implementação
Tópico deve estar maduro com um grau de crença moderado a alto de que as mudanças irão levar a melhoria
Missão Geral clara
Equipes devem ter desejo e recursos
Pacote de mudanças com pedigree (desenvolvimento a partir de ideias fornecidas por peritos)
Envolvimento da Liderança
Colaborativa Desafio Gulbenkian
Desenvolver uma comunidade de aprendizagem –
• ALL TEACH, ALL LEARN
• Transparency
• Distributed Leadership...
25
Gulbenkian/IHI Colaborativa
Desenvolver
quadro
conceptual e
Mudanças
36 meses de Duração
SAP 1
S
P
A D
SAP 3SAP 2
Suporte através dos relatórios mensais pelas equipes
E-mail Conferencia por telefone Extranet Visitas
Análises
Disseminação
Reuniões
com Grupo
Gestor da
Colaborativa PA1 PA2 PA3
Legenda:
SAP – Sessões de Aprendizagem
*PA3 –informação continua sendo
registada para comunicar
melhoria permanente
PA – Período de Ação
Sustentando
as melhorias
S
P
A D
S
P
A D
Seleção do
Tópico e
Desenvolver
Missão Trabalhos Preliminares
Participantes (12 equipes)
SAP 4 SAP 5
PA4
S
P
A D
Reduzir em 50% as seguintes infecções ou, ter pelo menos
300 dias entre episódios, em 12 hospitais ao longo de 36
meses: • 50% de redução de infeção nos sítios cirúrgicos em
12 hospitais: colón e reto, vesicular biliar (opcional),
prótese de anca e joelho.
• 50% de redução de infeção de cateter venoso central
em UCIs e serviços de Medicina Interna
• 50% de redução pneumonia associada a intubação
em UCIs
• 50% de redução de infeção cateter urinário em UCIs
e serviços de Medicina Interna
Missão/Objetivo Geral
do Desafio Gulbenkian - IHI
27
Direcionadores Secundários:Direcionadores
Primários:ObjetivoGlobal:
Reduzir em 50% as seguintes
infeções ou ter pelo menos 300
dias entre episódios em 12
hospitais ao longo de 36
meses
Reduzir Infeções Urinarias Associadas a Algália
Reduzir Infeções do Sitio Cirúrgico - Colón e Reto,
Prótese de Anca e Joelho, Vesicular Biliar (opcional)
Prestar aos pacientes o cuidado apropriado, oportuno, e baseado em evidência, de forma confiável
Criar equipas multidisciplinares altamente efetivas e colaborativas, e desenvolver uma cultura de segurança
Integrar pacientes e familiares na equipa de cuidado
Reduzir Infeções Relacionadas ao Cateter
Venoso Central
Reduzir a Pneumonia Associada à Intubação
Implementar dentro da liderança e governança
organizacional um modelo que incentiva a segurança e
a redução das taxas de infeções
Criar uma infraestrutura de gestão e suporte
Desenvolver uma cultura de segurança - franqueza, transparência e envolvimento do paciente
Promover uma cultura de qualidade e segurança, particularmente em relação a prevenção e o controlo de infeção
Estabelecer supervisão do programa
Integrar pacientes e familiares na equipa de cuidado
28
Close to 90% winning pct since 2000
1 captain, 15 leaders
29
Nunca duvide que um pequeno grupo de cidadãos preocupados e comprometidos
podem mudar o mundo.
Na verdade, é a única coisa que já se tem
(Margaret Meade)
O Modelo de Melhoria
Paulo Borem
31
Cá estamos em Lisboa
Mudam-se os tempos, mudam-se as vontades,
Muda-se o ser, muda-se a confiança;
Todo o Mundo é composto de mudança,
Tomando sempre novas qualidades.
Continuamente vemos novidades,
Diferentes em tudo da esperança;
Do mal ficam as mágoas na lembrança,E do bem, se algum houve, as saudades.Luís de Camões Camões, L. V. de. 200 Sonetos L&PM. 1998.
32
O correr da vida
embrulha tudo.
A vida é assim:
esquenta e esfria,
aperta e daí afrouxa,
sossega e depois
desinquieta.
O que ela quer da
gente é coragem
Guimarães Rosa
Uma introdução ao Sistema de
Conhecimento Profundo
“Todo sistema é perfeitamente
desenhado para produzir os
resultados que gera.”Paul Batalden
Criar Vontade Forte – Pacientes, familiares, profissionais– É possível realizar
– Liderança e recursos;
– Alinhamento com as prioridades estratégicas
Ideias – Boas ideais já testadas e baseadas em evidências.
– Colegas, pessoal não clínico PACIENTES E FAMILIARES
Execução– PDSA
– Medição em tempo real
– Metodologia cientifica
Se queremos mudar...
Observações e teorias (visões do mundo)T1T2T3.
Teoria do Conhecimento
Entendimento de Variação
Psicologia
04/1404/13
10
9
8
7
6
5
4
3
2
1
0
Mês
Ava
liaç
ão
Avaliação
04/1402/1412/1310/1308/1306/1304/1302/13
10
8
6
4
2
0
Mês
Ava
liaç
ão
Time Series Plot of Avaliação
Ver a Organização como um
Sistema
O sistema de Conhecimento Profundo
Deming
Como “ver” uma Organização?
Organograma
A PRODUÇÃO VISTA COMO UM SISTEMA NA VISÃO DE DEMING: Langley, G. J., Moen,R. D., Nolan, K. M.,Nolan,T. W.,
Norman, C. L., Provost, L. P. Modelo de Melhoria . Mercado de Letras Edições e Livraria Ltda , Campinas, S.P, 2011
Organização como um Sistema
Um sistema é um grupo interdependente de itens, pessoas ou
processos trabalhando em direção a um propósito comum
Estrutura
+
Processos
+
Cultura*Donabedian, A. (1966). "Evaluating the quality of medical care."
Milbank Memorial Fund Quarterly 44(3): Suppl:166-206.
Componentes de um Sistema
= Resultado
*Adicionado por R. Lloyd and R. Scoville à
formulação original de Donabedian.
Tipos de Sistemas
Todo os hospital
Divisões de
Enfermaria
Unidades de
Enfermaria e a
linha de frente
Sistema Macro
(exemplo: um hospital, uma região,
uma cidade, um estado, um país)
Sistema Intemediário
(exemplo: uma unidade clínica)
Sistema Micro
(exemplo: uma unidade, clinica,
cirurgia, equipe de cuidado
maternal e neo infantil)
Propósito de um Sistema
Cada sistema tem um propósito (por que o
sistema de saúde existe?)
Quem é o principal cliente do nosso sistema?
Nosso objetivo principal: melhorar os resultados
e a qualidade de vida para os pacientes.
Infelizmente, muitos dos nossos sistemas de
saúde não se concentram no paciente.
Ouvir a Voz do Cliente
Como seus pacientes descreveriam o propósito de
seu sistema?
– "Eu quero que a farmácia me forneça a medicação
certa, no momento certo, nas dosagens corretas,
para me ajudar a me curar."
– "Enquanto estou aos seus cuidados, eu quero que
você me trate com compaixão e respeito. Eu quero
não sentir dor e ter uma morte digna. "
Julga-me a gente toda por perdido,
Vendo-me tão entregue a meu cuidado,
Andar sempre dos homens apartado
E dos tratos humanos esquecido.
……..
Que eu só em humilde estado me contento
De trazer esculpido eternamente
Vosso fermoso gesto dentro na alma.
Luís de Camões
Exercício: Definição de Seu Sistema
1. Descreva o sistema que você quer melhorar.
2. O nível do sistema é micro, intermediário ou
macro?
3. Anote o objetivo: pense como paciente
4. Use a Planilha de definição do sistema para
registrar seus comentários.
Planilha de Definição de seu Sistema
Descreva o sistema que você quer melhorar (por exemplo, cuidados com idosos,
pacientes que passam por cirurgia, controle de infecções, redução de readmissões)
Qual é o nível do
Sistema que é seu foco
primário? (circule
somente um dos níveis)
Nível Micro Nível Intermediário Nível Macro
Quem é o cliente
principal desse
sistema?
Qual é o propósito
desse sistema do ponto
de vista do cliente?
Selecione UMA dessas colunas
Construcão do Conhecimento
Nossa teoria sobre o sistema
Mudanças: nossas predições do
que vai levar a melhoria
Projetar testes para mudanças
A habilidade de construir
conhecimento por meio de
mudanças e mensurar resultados
é a base da melhoria
Natureza Iterativa da Aprendizagem
Plan e DO: abordagem dedutiva.
Teoria testada com a predição.
No DO compara-se realidade
com as predições
Do e Study: abordagem indutiva.
Lacunas, anomalias nas
predições geram aprendizagem
Act: execução com este
aprendizagem
Melhoria:
Combinação de forma
criativa do conhecimento
específico com a ciência
da melhoria para
desenvolver ideais
efetivas de mudança.Conhecimento da Ciência
da Melhoria
Conhecimento Específico
Evidencias científicas
MelhoriaMelhoria
Conhecimento para Melhoria
A Medição em Ciência da Melhoria
Gráficos de controle
Gráficos de tendência
Pareto
Scatterplot
78.26%
8.69%
4.34%
8.69%
0%10%20%30%40%50%60%70%80%90%
100%
12
3
60.62%83.27% 88.50%
Definição Operacional de Melhoria
Mediana
O Lado Humano
Interação entre as pessoas e
estas com o sistema
Prever como as pessoas irão
reagir a uma mudança
Métodos, ideias, ferramentas
para ajudar pessoas a interagir
melhor com sistema e entre
elas.
O Lado Humano
Valores e preferencias
Motivação: curiosidade sobre o
comportamento dos outros – não
confiar na nossa interpretação
Motivação intrínseca e extrínseca
Erro fundamental de atribuição:
para nos – foi o contexto; para
outros responsabilização
Atrair pessoas para a mudança
O Sistema de Conhecimento Profundo
“Um sistema ruim sempre
abaterá uma pessoa boa”
W. Edwards Deming
Organização
como Sistema
Psicologia
Teoria do
ConhecimentoEntendimento
de Variação
SCP
Capítulo 4
As Três Disciplinas para a Melhoria
Método
Tempo
Foco
Mudança e Melhoria
Mudança Melhoria
nem sempre
resulta em
requer
Conceito fundamental
≠
Estrutura para Melhoria:
Definir Objetivo
– Precisamos saber o que queremos melhorar e porque;
Estabelecer Indicadores
– É preciso estabelecer critérios para saber quando uma
mudança é uma melhoria para o objetivo declarado;
Identificar Mudanças
– Precisamos encontrar mudanças, desenvolvê-las, testá-
las e implementá-las.
Modelo de Melhoria
Langley, et al, Modelo de Melhoria, 2011
O que estamos tentando realizar?
Como saberemos se uma mudança é uma melhoria?
Que mudanças podemos fazer que resultarão em melhoria?
MISSÃO DO PROJETO
OBJETIVOS DO PROJETO
INDICADORES E
MEDIDAS
PACOTE DE
MUDANÇAS
MOTOR DE
APRENDIZAGEM
Q1. O que estamos a tentar
realizar?
A resposta à primeira questão do modelo de
melhoria estabelece a Missão e os Objetivos de
cada hospital na Colaborativa
Reduzir em 50% as seguintes infecções ou, ter pelo menos
300 dias entre episódios, em 12 hospitais ao longo de 36
meses: • 50% de redução de infeção nos sítios cirúrgicos em
12 hospitais: colón e reto, vesicular biliar (opcional),
prótese de anca e joelho.
• 50% de redução de infeção de cateter venoso central
em UCIs e serviços de Medicina Interna
• 50% de redução pneumonia associada a intubação
em UCIs
• 50% de redução de infeção cateter urinário em UCIs
e serviços de Medicina Interna
Missão/Objetivo Geral
do Desafio Gulbenkian - IHI
O que se espera que aconteça
Reduzir erros, reduzir infecções, economizar, reduzir desperdícios, etc.
Prazo para atingir o objetivo que combine com o prazo do Acordo
Até Setembro de 2018
O sistema a ser melhorado,
Por exemplo, redução de infeções
Definir a sub-população de pacientes e médicos que fazem parte do projeto:
A população piloto
A declaração do objetivo – cada
equipe
Declarando o seu objetivo de projeto...
A UCI do hospital X tem 10 leitos e trata pacientes com patologias
cardiológicas, com uma média de permanência de 3 dias. O objetivo
da Colaborativa é reduzir/prevenir infeções, atingindo as seguintes
metas até outubro de 2018 entre todos os pacientes adultos internados
na UCI:
Reduzir em 50% a infecções urinárias associada a cateter
Reduzir em 50% a bacteremia relacionada com cateter
venoso central
Reduzir em 50% pneumonia associada à intubação
61
Modelo de Melhoria
Langley, et al, Modelo de Melhoria, 2011
O que estamos tentando realizar?
Como saberemos se uma mudança é uma melhoria?
Que mudanças podemos fazer que resultarão em melhoria?
MISSÃO DO PROJETO
OBJETIVOS DO PROJETO
INDICADORES E
MEDIDAS
PACOTE DE
MUDANÇAS
MOTOR DE
APRENDIZAGEM
Q2. Como saberemos se uma mudança é
uma melhoria? Indicadores
Definição Operacional de Melhoria
Mediana
Dados versus opinião
"Se temos dados, vamos olhar os dados. Se
tudo que temos são opiniões, fico com a minha."
- Jim Barksdale, ex-CEO do Netscape
Três Tipos de Indicadores
Indicador de Resultado• A voz do cliente
• Taxa de infeções urinárias
Indicador de Processo• A voz do gestor: como o sistema de saúde esta organizado
• Adesão ao bundle do CVC, da PAV, número de visitas multidisciplinares/mês
Indicador de Equilíbrio (Balanceado)• Possíveis efeitos negativos em parte do sistema
• Satisfação dos colaboradores, % reintubação e extubação acidental
Modelo de Melhoria
Langley, et al, Modelo de Melhoria, 2011
O que estamos tentando realizar?
Como saberemos se uma mudança é uma melhoria?
Que mudanças podemos fazer que resultarão em melhoria?
MISSÃO DO PROJETO
OBJETIVOS DO PROJETO
INDICADORES E
MEDIDAS
PACOTE DE
MUDANÇAS
MOTOR DE
APRENDIZAGEM
Q3. Que mudanças a fazer que resultarão
em melhoria?
Identificar, desenvolver, testar e
implementar mudanças para obter
melhoria.
Exemplo: rondas com a diretoria,
estabelecimento de objetivos diários para o
cuidado, etc.
Meios para Desenvolver Mudanças
Abordagens
(Meios)
Pensamento lógico sobre o sistema
atual (analisar criticamente o
processo atual)
Benchmarking
Uso de Tecnologia
Pensamento Criativo
Uso de Conceitos de Mudança
Conceitos de Mudança
Conceito de mudança
– Uma noção geral que se desdobra em
atividades concretas que levam a melhoria
– Exemplo: melhorar comunicação com paciente
Mudanças concretas: organizar uma reunião, enviar
cartas, sms, etc.
Conceitos de Mudança
O apêndice A do livro “Modelo
de Melhoria” descreve em
detalhes como 72 conceitos de
mudanças podem ser utilizados
para gerar ideias para serem
testadas.
1. Elimine coisas que não são usadas
2. Elimine múltiplas entradas
3. Reduza ou elimine o uso excessivo de recursos
4. Reduza controles no sistema
5. Recicle ou reutilize
6. Use substituição
7. Reduza classificações
8. Remova intermediários
9. Compatibilize a quantidade com a demanda
10. Use amostragem
11. Mude os alvos ou set points
12. Sincronize
13. Planeje em múltiplos processos
14. Minimize passagem de mão em mão
15. Aproxime as etapas do processo
16. Encontre e remova gargalos
17. Utilize automação
18. Suavize o fluxo de trabalho
19. Execute tarefas em paralelo
20. Considere as pessoas como parte do mesmo sistema
21. Use múltiplas unidades de processamento
22. Ajuste-se aos picos de demanda
23. Compatibilize o inventário com a demanda prevista
24. Utilize sistemas “puxados”
25. Reduza a escolha de características
26. Reduza marcas múltiplas do mesmo item
27. Dê às pessoas acesso à informação
28. Use medidas apropriadas
29. Cuide do básico
30. Reduza os aspectos desmotivadores do sistema de
remuneração/recompensa
31. Promova treinamento
32. Implemente treinamento cruzado
33. Invista mais recursos em melhoria
34. Concentre-se nos processos principais e no propósito
35. Compartilhe riscos
36. Enfatize consequências naturais e lógicas
37. Desenvolva alianças e relações cooperativas
38. Ouça os clientes
39. Oriente/treine os clientes no uso do produto/serviço
1. Focalize no resultado oferecido ao cliente
2. Use um coordenador
3. Chegue a um acordo sobre as expectativas
4. Terceirize atividades do cliente sem custo adicional
5. Otimize o nível de inspeção
6. Trabalhe com os fornecedores
7. Reduza o tempo de ajuste (set-up) ou de inicialização
(start-up)
8. Coordene as atividades para aproveitar os descontos
9. Otimize a manutenção
10. Otimize o tempo dos especialistas
11. Reduza tempo de espera
12. Padronize (crie um processo formal)
13. Pare com a intromissão indevida no processo
14. Desenvolva definições operacionais
15. Melhore as predições
16. Desenvolva planos de contingência
17. Estratifique produtos de acordo com características
de qualidade
18. Reduza a sensibilidade em relação à variação
19. Tire proveito da variação
20. Use lembretes
21. Use diferenciação
22. Use restrições
23. Use recursos que propiciem que uma ação seja
executada de forma adequada
24. Customize em massa
25. Ofereça o produto/serviço a qualquer momento
26. Ofereça o produto/serviço em qualquer lugar
27. Enfatize aspectos intangíveis
28. Influencie ou aproveite as tendências da moda
29. Reduza o número de componentes
30. Mascare defeitos ou problemas
31. Diferencie produtos usando dimensões de qualidade
32. Altere a ordem das etapas do processo
33. Gerencie a incerteza, não as tarefas
Como ler o DD e pacote de mudanças
Criar uma equipa multidisciplinar altamente eficaz e colaborativa,
e desenvolver uma cultura de segurançaConceito de
MudançaIdeias de mudanças
Desenvolver uma
infraestrutura
confiável para
equipas
multidisciplinares
para se engajarem
no planejamento da
assistência, na
comunicação e na
colaboração
Estabelecer metas diárias
o Estabelecer metas diárias adequadas, explícitas para os pacientes
o Utilizar uma planilha de metas diária para documentar e comunicar
com familiares e membros da equipa de cuidados
o Avaliar rotineiramente o progresso de um paciente no cumprimento
de suas metas diárias
Instituir Visitas Multidisciplinares
o Incluir médicos, enfermeiros, farmacêuticos, fisioterapeutas,
nutricionistas, assistentes sociais, gestores de casos, familiares e
outros membros da equipe de cuidado nas visitas
o Utilizar rondas estruturadas com orientações para lembrar os
profissionais de pontos chave a serem discutidos durante estas
rondas
O Diagrama Direcionador
DD: uma ferramenta para construir
uma hipótese testável
Um DD serve como uma ferramenta para
construir uma hipótese testável (Langley, 2009).
É teoria compartilhada das equipes, desenvolvida
por consenso.
Inclui crenças relevantes da equipe sobre
mudanças que podem resultar em melhorias.
Lewis, 1929; Deming, 1994
DD: uma ferramenta para construir
uma hipótese testável
Estruturas, processos, cultura e normas que
acreditamos sejam obrigatórias para mudar um
sistema e como estas poderiam ser alteradas por
meio da aplicação das idéias de mudança
específicos.
Lewis, 1929; Deming, 1994
Componentes de um Sistema
Estrutura
+
Processos
+
Cultura
+
Normas Legais*
*Adicionado por R. Lloyd and R. Scoville à formulação original de Donabedian.
Donabedian, A. (1966). "Evaluating the quality of medical care." Milbank Memorial Fund Quarterly 44(3): Suppl:166-206.
=Resultado
O que estamos tentando realizar?
Como saberemos se uma mudança é uma melhoria?
Que mudanças podemos fazer que resultarão em
melhoria?
ESTRUTURA
PROCESSOS
LEGISLAÇÃO
Os Direcionadores Primários
CULTURA
Uma teoria para perda de peso
ObjetivoIdeias para
Mudanças
“Todo sistema é
perfeitamente
projetado para
alcançar os
resultados que
obtém”
Reduzir
ingestão de
calorias
Aumentar
gasto de
calorias
Substituir alimentos
de alta calorias
Evitar alcool
Limitar ingestão
diária
Exercitar-se
Mexer-se Exercício
no
escritório
Ir de bike
para o
trabalho
Exercício 5
dias/seman
a
Beber água
não
refrigerada
Planejar
refeições
Contar
calorias
Perder X
kg em x
meses
Direcionadores
Primários
Direcionadores
Secundários
Resultado
Direcionadores Secundários:Direcionadores
Primários:Resultados:
Reduzir infeções urinárias
associadas a algália nas unidades piloto em 50% até
Outubro de 2018.
Prestar aos pacientes com
algália o cuidado apropriado, oportuno, e baseado em
evidência, de forma confiável
-Implementar de forma confiável os aspectos do cuidado listados abaixo, utilizando o bundle/plano de cuidado de prevenção de infeção urinária associada a algália:- Estabelecer práticas de higiene de mãos confiáveis- Evitar o uso desnecessário de cateteres urinários- Inserir cateteres urinários, utilizando técnica asséptica- Manter cateteres urinários com base em protocolos publicados- Revisar diariamente a necessidade de manter um cateter urinário com base em critérios
Integrar pacientes e familiares na equipa de
cuidado
Envolver o paciente e família no estabelecimento de objetivos diários de cuidado
Promover comunicação transparente entre paciente, familiares e membros da equipe de cuidado
Criar equipas multidisciplinares altamente efetivas e colaborativas, e
desenvolver uma cultura de segurança
Planejamento de um cuidado confiável, comunicação e colaboração da equipe multidisciplinar.
Langley, et al, Modelo de Melhoria, 2011
Nosso foco
agora
CICLOS DE
PDSA
O que estamos tentando realizar?
Como saberemos se uma mudança é uma melhoria?
Que mudanças podemos fazer que resultarão em melhoria?
Modelo de Melhoria
PDSA
P Please, Por favor
D Do, faça
S Something, algo
A Anything! Qualquer coisa
O ciclo de PDSA para aprender e
melhorar
PlanObjetivoQuestões e PrediçõesPlano para coletar dados
(O que, Onde, Quando)
DoExecutar o PlanoObservar e anotar eventos não planejadosIniciar a análise dos dados
StudyCompletar a análise
dos dadosComparar resultados
com as prediçõesResumir o aprendizado
ActExecutar ações em
função dos resultados
Outro ciclo?
A Sequência da Melhoria
Resultados consistentes
Disseminar mudança para
outros locais
Desenvolver de
uma mudança
Implementação
de uma mudança
Teste de uma
mudança em varias
situações
Fazendo parte da
rotina
Ganhar conhecimento
“Roubar” ideias
A teoria descrita no DD informa os testes, que
por sua vez refinam a teoria
Bennett & Provost, QP, July 2015 in press
Mr. Potato HeadPDSA Game
Set Up
Please organize & decide now…
Teams
Four Roles
– Master Clinician
– Time Keeper
– Assurance
– Data Collector
86
Your Simulator87
88
3 – All pieces on Sam & positioned correctly
2 – All pieces on Sam, but one or more is out of place
1 – One or more pieces are not on Sam.
Time
140
120
100
Seconds
80
60
40
20
10
1 2 3 4 5 6
PDSA
Accuracy
3
Accu
racy
2
1
1 2 3 4 5 6
PDSA
PDSA # Plan/Theory Prediction
1
2
3
4
5
6
3 – All pieces on Sam & positioned
correctly
2 – All pieces on Sam, but one or
more is out of place
1 – One or more pieces are not on
Sam.
89
3 – All pieces on Sam & positioned correctly
2 – All pieces on Sam, but one or more is out of place
1 – One or more pieces are not on Sam.
Time
140 X
120
100
Seconds
80
60
40
20
10
1 2 3 4 5 6
PDSA
Accuracy
3
Accu
racy
2
1 X
1 2 3 4 5 6
PDSA
PDSA # Plan/Theory Prediction
1 Order – work
head to toe
T: 130
A: 2
2
3
4
5
6
3 – All pieces on Sam & positioned
correctly
2 – All pieces on Sam, but one or
more is out of place
1 – One or more pieces are not on
Sam.
PDSA Measures
Accuracy– 3 = All pieces on
Sam & positioned correctly
– 2 = All pieces on Sam, but one or more is out of place
– 1 = One or more pieces are not on Sam.
90
Time– START: When
time keeper says go.
– STOP: when clinician indicates last piece is in place and removes hand.
Review: PDSA Simulation91
PDSA Simulation
Accuracy3 – All pieces on Sam & positioned correctly
2 – All pieces on Sam, but one or more is out of place
1 – One or more pieces are not on Sam
TimeSTART: When time keeper says go.
STOP: when clinician indicates last piece is in place and removes hand.
92
Compreendendo os Ciclos Rápidos de Testes de PDSA
Paulo Borem
Langley, et al, Modelo de Melhoria, 2011
Nosso foco
agora
CICLOS DE
PDSA
O que estamos tentando realizar?
Como saberemos se uma mudança é uma melhoria?
Que mudanças podemos fazer que resultarão em melhoria?
Modelo de Melhoria
Método Científico nas Organizações
(Ciclo PDSA)
1. Observar um evento
2. Formular uma teoria para a causa do evento;
fazer predições com base na teoria
3. Testar a teoria através de um experimento
4. Analisar os resultados do experimento e
concluir a respeito da teoria
5. Aplicar o conhecimento obtido para realizar
mudanças que resultem em melhoria
Melhoria vs. Conhecimento
Conhecimento é fruto de aprendizado
O aprendizado = mais eficiente e eficaz pelo uso
do Método Científico
Aplicação do conhecimento sobre
o processo = Boas mudanças
O Ciclo PDSA é o componente do
Modelo de Melhoria que guia o
aprendizado
Método Científico x PDSA
1. Observar um evento
2. Formular uma teoria para a causa do evento
3. Fazer predições com base na teoria
4. Testar a teoria através de um experimento
5. Analisar os resultados do experimento
6. Concluir a respeito da teoria
7. Criar um conhecimento e publicar o trabalho
1. Observar um evento
2. Formular uma teoria para a causa
do evento
3. Fazer predições com base na
teoria
4. Testar a teoria através de um
experimento
5. Analisar os resultados do
experimento
6. Concluir a respeito da teoria
7. Aplicar o conhecimento e realizar
mudanças que resultem em
melhoria
O ciclo de PDSA para aprender e
melhorar
PlanObjetivoQuestões e PrediçõesPlano para coletar dados (O que, Onde, Quando)
DoExecutar o PlanoObservar e anotar eventos não planejadosIniciar a análisedos dados
StudyCompletar a análise
dos dadosComparar
resultados com as prediçõesResumir o
aprendizado
ActExecutar ações em
função dos resultados
Outro ciclo?
Rampa: vários ciclos de PDSA
Mudanças que
levarão a melhoria
A P
S D
A P
S D
Coletar info
Desenhar
Testar
Implementar
Construção sequencial de
conhecimentosob uma
variedade de condições
Coletar info
Testar
Etapas do Ciclo PDSA: Plan
• Coletar informações, desenhar ou testar ou implementar uma mudança
Objetivo
• O que queremos aprender?
Questões
• O que sei sobre este assunto?
O que esperamos encontrar?
• O quê, por quê, quem, quando, como e onde como analisar os dados serão analisado (antecipe que gráficos, tabelas a usar)
Plano de coleta e análise de dados
Objetivo
Questões Predições
Plano de coleta e análise de dados
Etapas do Ciclo PDSA: Do
Execute o que foi planejado
Observe e anote eventos não previstos
Análise dos dados - responder perguntas do Plan
Muito aprendizado - documentar
Do
Study
• Gráficos, tabelas, conversas
Dedique um tempo para análise dos dados
Compare os resultados obtidos com as predições
• Predição = observado – reforça teoria
• Predição observado – aprendizagem
Study
Act
O que fazer agora?
Quais novas dúvidas foram levantadas?
Outro ciclo PDSA?
Qual será o objetivo de seu próximo ciclo?
Quando rodar um PDSA?
As formas mais comuns de se usar um ciclo PDSA como parte de um esforço de melhoria são:
• Ganhar Conhecimento
• Desenhar ou desenhar um processo
• Testar um processo
• Implementar um processo ou ideia
A Sequência da Melhoria
Sendo sustentável e
disseminando mudança
para outros locais
Desenvolver de
uma mudança
Implementar uma
mudança
Testar de uma
mudança
Testar em uma
variedade de
condições
Fazendo parte da
rotina
Coletar informacao
Stock
supplies
Mudanças em Paralelo - Múltiplos Ciclos
A P
DS
A
P
D
S
APD
S
AP
DS
A P
DS
A
P
D
S
APD
S
AP
DS
A P
DS
A
P
D
S
APD
S
AP
DS
A P
DS
A
P
D
S
APD
S
AP
DS
Rondas com
diretoria
Higiene
apropriada
mãos
Manter o cateter
devidamente
protegido
Reuniões
clínicas
Quando o ciclo é TESTAR...
Teste: menor nível possível e razoável.
Um paciente – um dia – uma admissão – um
médico.
Testar sob várias condições para implementar ou
disseminar
O que podemos fazer na próxima Terça-
feira?
Fracasso agora - sucesso no futuro
112
TESTAR: Atividade ≠ Mudança
É uma mudança:
Engajar familiares
objetivos diários
Estabelecer rondas
multi
Adotar bundles
Testar a colocação de
dispensadores de álcool
Testar um questionário
de satisfação
Não é uma mudança:(mas pode ser uma tarefa preliminar)
Planejamento
Ter uma reunião
Educar colaboradores
Criar um protocolo
Determinar responsabilidades
Contratar pessoas
Dicas para os PDSAs
Use um formulário para documentar.
Começar coletando informações para aumentar
conhecimento sobre processo
Um a um
Faça mudanças em paralelo
Paralisia por análise
• 1 paciente
• 1 dia
• 1 internação
• 1 médico
“Que testes podem ser
completados na próxima terça?”
O que aprendemos ?
Joaquim
SIMULAÇÃO
Modelo de Melhoria
0
20
40
60
80
100
120
140
160
1 2 3 4 5 6
PDSA Tempo em Seg
Modelo de Melhoria
O que estamos tentando realizar?
Como saberemos se uma mudança
é uma melhoria?
Que mudanças podemos fazer que
resultarão em melhoria?
Planejar
Do
(Fazer)
Study
Estudar
Agir
Gráficos de Tendência Sr. Joaquim
0
20
40
60
80
100
120
140
160
1 2 3 4 5 6
PDSA Time in Sec
0
0.5
1
1.5
2
2.5
3
3.5
1 2 3 4 5 6
Accuracy Score
Escala do teste
Situação atual Resistencia Indiferente Aderência
Baixa Confiança de
que a ideia de
mudança vai levar a
melhoria
Custo do
fracasso é altoMínima Mínima Mínimo
Custo do
fracasso é
baixo
Mínima Mínima
Pequena
Grande Confiança de
que a ideia de
mudança vai levar a
melhoria
Custo do
fracasso é altoMínima
PequenaLarga Escala
Custo do
fracasso é
baixoPequena Grande Pronto para
Implementar
Teste fracassou…E agora?
Que ótimo.. Em todos casos, ganhamos
conhecimento do nosso sistema!
Teste fracassou…E agora?
Distinguir os motivos:
• Mudança não foi executada
• Mudança foi executada mas não resultou em
melhoria
• Predição equivocada
• Não ganhei conhecimento suficiente sobre o
sistema antes de testar
Não existe erro em PDSA
O Valor dos Testes “Fracassados”
“Eu não fracassei mil vezes;
Eu descobri mil maneiras de
como construir uma
lâmpada.”
-- Thomas Edison
A história do Galo
Planejando o seu primeiro PDSA
Exercício: Planeje o seu 1º. PDSA
Use o Formulário de PDSA, o DD
sugerido e o Pacote de Mudanças
Selecione uma ideia
Complete a parte PLAN do Formulário de
PDSA
Obtenha feedback
Formulário de PDSA
Use para documentar
FEEDBACK do CICLO DE PDSA
Voce definiu se quer COLETAR, DESENHAR, TESTAR OU IMPLEMENTAR?
As questões estão claras? Se não, o que você sugere?
Predições? Como as predições podem ser melhoradas?
QUEM, O QUE, ONDE E QUANDO? Se não, o que você sugere?
Plano de coleta de informações?
O que você pensa a respeito da escala/escopo deste PDSA? (Muito: amplo, pequeno, complexo, simples, etc.?) Qual seria o escopo/tamanho mais adequando para este ciclo de PDSA?
Setting Aims
Annette Bartley
Session Objectives
128
By the end of this session participants will
have the theory/knowledge to set their team
aims in preparation for the first work-stream
breakout session
It’s a fact…129
The reality in practice
‘That’s been one of my
mantra’s focus and simplicity.
Simple can be harder than
complexity: you have to work
hard to get your thinking clean
to make it simple. But it’s worth
it in the end because once you
get there you can move
mountains’Steve Jobs
Build a framework for improvement
Keep it simple
Source: The Improvement Guide, API
The Model for Improvement
PDSA
Small tests
of change
Three
questions
It’s used
for learning,
testing and
implementation.
In other words…
Question 2
Measurement
10/21/2015
Question 1
A Clear Aim
Question 3
Change
Question 1.What are we trying to accomplish?
10/
21/
201
• Improvement requires setting aims.
• An aim statement should include
the following key components;
Be measurable, time-specific
(include the how much by when?)
Define the specific population
Describe the system it affects
Aim Statement Components
Creating a clear and unambiguous aim
statement lies at the very heart of any
improvement effort. In many ways, an
aim statement is like a compass. It
provides direction and guidance along
your quality journey.
Setting aims
• SMART
• Provide a sense of
direction
• Should be a team
activity
• Use of data to check
we are on track to
meet our aims
136
Tips for setting aims
State the aim clearly
Include numerical goals that require
fundamental change to the system.
Set stretch goals.
Avoid aim drift
Be prepared to re-focus the aim
137
1. State the aim clearly.
• Achieving agreement on the aim of a project is
critical for maintaining progress.
• Teams make better progress when they are very
specific about their aims.
• Make sure that the aim statement describes the
system to be improved, and the patient
population.
• In addition, ensure that the aim gives guidance
on the approaches to improvement.
•
138
2 . Include numerical goals that require
fundamental change to the system.
• Teams are more successful when they have
unambiguous, focused aims. Setting a numerical goal
clarifies the aim, helps to create tension for change,
directs measurement, and focuses initial changes.
• For example, the aim "Reduce CAUTI infections" is not
as effective as "Reduce CAUTI infections by 50% within
12 months on Unit A."
• The aim helps team members begin to think about what
their measures of improvement will be, what initial
changes they might make, and what level of support they
will need.
•
139
3. Set stretch goals.•
• A "stretch" goal is a highly audacious goal you aim to reach for within a certain time frame.
• Setting stretch goals such as "Reduce HAI’s in hospital A by 50% within 12 months" communicates immediately and clearly that maintaining the status quo is not an option.
• Effective leaders make it clear that the goal cannot be met by tweaking the existing system. Once this is clear, people begin to look for ways to overcome barriers and achieve the stretch goals.
140
141
4. Avoid aim drift.• Once the aim has been set, the team needs to
be careful not to back away from it deliberately or "drift" away from it unconsciously. The initial stretch goal "Reduce CAUTI infections by 50% within 12 months on unit A" can slip almost imperceptibly to "Reduce by 40%" or "by 20%."
• To avoid drifting away from the aim, repeat the aim continually. Start each team meeting with an explicit statement of aim, for example, "Remember, we’re here to reduce CAUTI in this unit by 50% within 12 months," and then review progress quantitatively over time.
142
5. Be prepared to refocus the aim.
Every team needs to recognize when to refocus its aim. If the team’s overall aim is at a system level (for example, "Reduce Hospital associated infections in Hospital A by 30% within 12 months"), team members may find that focusing for a time on a smaller part of the system (for example, "Reduce CAUTI infections for critical care patients by 30% within 12 months") will help towards achievement of the desired system-level goal.
Note: Don’t confuse aim drift, or backing away from a stretch goal (which usually isn’t a good tactic), with consciously deciding to work on a smaller part of the system (which often is a good tactic)
143
Main pitfalls
Unrealistic aims- trying to solve world hunger
Lack of ambition
Lack of clarity
No specific-how much by when
Developed in isolation from team
Aim drift (without re-focus efforts)
Failing to re-visit aims to see if getting close to achieving them
144
A “Project”…
Source: J. Reinertsen, 2005
Moving a Big Dot! June 6, 1944
Source: J. Reinertsen, 2005
Leading the Whole System to Provide Highly
Efficient and Effective Results
The Big Picture View
(Management)
The Ground Level
View (Staff)
The Differences Are…
Level of ambition
Commitment hearts pounding
Core strategy
Clear measure of daily success
Clear overarching goal
Will, Ideas and Execution!
Breakout sessions
151
Review the collaborative aims relevant to
your work stream
Identify where your teams are in relation to
these aims
What is realistic for you?
Agree your local team aim statement/s
Remember these tips
152
Medição para Melhoria
Paulo Borem
Objetivos
Ao final desta apresentação você terá uma melhor
compreensão sobre:
– Objetivo da medição
– Como saber se uma mudança é uma melhoria?
– Como exibir os dados
– Indicadores de resultado, processo e
equilíbrio/balanceados
– Definição Operacional
– Jornada para a Medição da Qualidade
Por que vamos medir?
A resposta a esta questão irá guiar toda a jornada de
medição para a qualidade
Melhoria?
O Modelo de Melhoria, API, 1996
Jornada da medição APRENDER
O que estamos tentando realizar?
Como saberemos se uma mudança é uma melhoria?
Que mudanças podemos fazer que resultarão em melhoria?
O Modelo de Melhoria
A melhoria requer…
10/21/2015
MediçãoUm objetivo claro Mudança
LUZES. CAMÊRA.
AÇÃOAlvo
“As Três Faces da Medição de Desempenho:
Melhoria, Responsabilização e Pesquisa”
“Cada vez mais percebemos o quão crítica é
a medição não apenas para a melhoria da
qualidade, mas também o quão contra
produtivo pode ser misturar medição para
responsabilização e para pesquisa com
medição para melhoria”
Solberg L, Mosse G, McDonald S. The three faces of performance measurement:
improvement, accountability and research. Journal on Quality Improvement vol.23,
nº 3, (March 1997), 135-147)
As Três Faces da Medição do Desempenho
Aspecto Melhoria Responsabili-
zação
Pesquisa
Objetivo Melhoria do
cuidado
Comparação,
escolha,
reafirmação,
estímulo à
mudança
Novo
conhecimento
• Tamanho da
amostra
“Apenas o
suficiente”,
amostras pequenas
e sequenciais
Obter 100% dos
dados disponíveis e
relevantes
De acordo com o
poder desejado para
o teste
• Estratégia de
testes
Testes sequenciais Não há teste Teste único e
grande
• Determinar se
uma mudança é
uma melhoria
Gráficos de série de
temporal ou gráficos
de controle
(Shewhart)
Não há foco na
mudança
Hipótese, testes
estatísticos (t-test,
F-test, chi
quadrado), p-values
160
Mudança e Melhoria
Mudança Melhoria
nem sempre
resulta em
requer
Conceito fundamental
≠
Q.2 Como saberemos se uma
mudança é uma melhoria?
Indicadores e gráficos
Como saberemos se uma mudança
é uma melhoria?
“ Quando você pode medir aquilo sobre
o que está falando e expresser isso em
números, você sabe algo sobre isso;
mas quando você não pode medir,
quando você não pode expresser isso
em números, o seu conhecimento é do
tipo escasso e insatisfatório”
Lord Kelvin, May 3, 1883
O Modelo de Melhoria, API
Medição para Melhoria
Compreender o
progresso em
direção ao
objetivo
Responder a
questões feitas
nos ciclos
PDSA
O que estamos tentando realizar?
Como saberemos se uma mudança é uma
melhoria?
Que mudanças podemos fazer que resultarão em
melhoria?
O Modelo de Melhoria
Como saber se uma mudança é uma
melhoria?
1. Através do entendimento da variação que
existe em nossos dados
2. Para tomar boas decisões de gestão acerca
desta variação
3. Não reagir em excesso a uma causa comum
4. Não pensar que um movimento aleatório dos
dados para cima ou para baixo seja um sinal de
melhoria
Medição, habilidade fundamental para
promover melhoria
Conjunto equilibrado de indicadores
Coleta regular (diaria, semanal ou mensal)O processo melhorou?Permaneceu estável?Piorou.
Como podemos mostrar a variação?
VISÃO ESTÁTICA
Estatísticas DescritivasMédia, Mediana & ModaMínimo/Máximo/Faixa
Desvião PadrãoGráficos de Barra/Pizza
VISÃO DINÂMICAGráfico de Série de Tempo
Gráfico de Controle
(dados ao longo do tempo )
Ra
te p
er
10
0 E
D P
atie
nts
Unplanned Returns to Ed w/in 72 Hours
M
41.78
17
A
43.89
26
M
39.86
13
J
40.03
16
J
38.01
24
A
43.43
27
S
39.21
19
O
41.90
14
N
41.78
33
D
43.00
20
J
39.66
17
F
40.03
22
M
48.21
29
A
43.89
17
M
39.86
36
J
36.21
19
J
41.78
22
A
43.89
24
S
31.45
22
Month
ED/100
Returns
u chart
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19
0.0
0.2
0.4
0.6
0.8
1.0
1.2
UCL = 0.88
Mean = 0.54
LCL = 0.19
Se você não entende a variação presente em
seus dados, você estará tentado a ...
Negar os dados ( Eles não refletem minha visãoda realidade!)
Ver tendências onde não há tendências
Tentar explicar a variação natural como eventosespeciais
Responsabilizar e dar crédito a pessoas porcoisas sobre as quais elas não têm controle
Distorces o processo que produziu os dados
Atirar no mensageiro!
168
Tipos de Variação
Variação por Causa ComumÉ inerente ao processo
Resulta de causas regulares, naturais, comuns
Afeta todos os resultados do processo
Resulta em um processo“estável” e previsível
Também conhecida por variaçãoaleatória, não atribuível
Variação por CausaEspecial
Resulta de causas irregulares
não inerentes ao desenho do
processo
Affeta alguns, mas nãonecessariamente todos osaspectos do processo
Resulta em um processo
“instável” e imprevisível
Também conhecida com
variação não aleatória e
atribuível
Fonte: R Lloyd, IHI
Lembre-se…
Causa Comum não significa “Variação Boa.”
Processo é estável e previsível.
Por exemplo, se a pressão arterial sistólica de
um paciente está em 175 e geralmente fica
entre 170 e 180 mmHg
Lembre-se…Variação devida a Causa Especial não entender
como “Variação Ruim”.
Uma causa especial pode representar um
resultado muito bom
No mes passado o tempo de um entrega
exames foi muito menor. Queremos replicar.
Causa Especial simplemesmente significa que o
processo é instável e imprevisível
Você deve decidir se o resultado do
processo é aceitável!
Meça os Dados ao Longo do Tempo
172
Gráfico de série de
tempoMortalidade hospitalar
padronizada
Gráfico de série de
tempo Taxa de eventos adversos
por 1000 pacientes dia
Faça anotações no seu gráfico
1º Sessão de
aprendizagem
1º Redução no tempo
de permanência
2º Redução no tempo
de permanência
Confiabilidade 7/8
elementos
Confiabilidade
nos 8 elementos
Mortalidade na UTI
Mediana
Definição Operacional de Melhoria
Três tipos de Indicadores
Indicadores de Resultado– Voz do consumidor
– Como está o desempenho do Sistema? Quais são osresultados?
Indicadores de Processo– Voz do processo (em funcionamento)
– As partes/passos do Sistema estão tendo desempenhoconforme planejado?
Indicadores Balanceados/ Equilíbrio– Voz do sistema
– Observar o sistema de uma perspectiva macro
Exemplo
Três Tipos de Indicador
Tópico
Um nova droga sedativa com ação ultra rápida
Indicador de resultado– Morbidade e mortalidade associadas à droga
Indicador de processo– Tempo para a extubação
– Tempo de permanência na UTI
Indicador Balanceado– Custo
Conjunto de Indicadores STOP Infeções
Fonte: R Lloyd, IHI
Worstream Indicador TipoDesafio
Gulbenkian
DG1 Percentual de unidades piloto que reduziram infeção em 50% ou
tiveram 300 dias ou mais entre infeção no seu work stream. Este
indicador é do tipo tudo ou nada, ou seja todos as equipas de um
local devem ter atingido a meta
Resultado
DG2 Percentual de hospitais que atingiram a meta definida por eles
mesmos no inicio da Colaborativa relacioanda a todas as
infeções (Indicador tipo tudo ou nada) -Resultado
CA-UTI CAUTI 1 Taxa de infeção do trato urinário sintomática associada a algália ResultadoCLR-BSI CLRBSI 1 Taxa de infeção de corrente sanguínea relacionada a cateter
venoso central (CVC) por 1000 dias de cateter venoso centralResultado
CLRBSI 4 Porcentagem de adesão da manutenção do CVC ProcessoSSI SSI 1 Porcentagem de utentes com cirurgia asséptica com infeção do
sítio cirúrgico (joelho, anca, vesícula biliar - opcional).
Porcentagem de infeção cirurgia cólon e retoResultado
VAP VAP2 Dias entre pneumonia associada a ventilação mecânica ResultadoVAP3 Porcentagem de adesão ao bundle de prevenção de pneumonia
associada a ventilação mecânicaProcesso
Cultura de
segurança
CS1 Avaliação da cultura de segurança do paciente ResultadoCS1 Porcentagem de utentes que tiveram uma ronda multidisciplinar Processo
Estudo de Caso
Taxa de Atraso na Alta do
Departamento de Emergência
Como saberemos se uma Mudança é
uma Melhoria?
Objetivo: reduzir dias
de atraso na alta do
Departamento de
Emergência.
Qual é o grau de
convicção de que a
mudança é uma
melhoria?
Medidas antes e depois
NEWVAR3
CY
CL
E
0
1
2
3
4
5
6
7
8
9
10
Medida Antes Medida Depois
MUDANÇA
Medida na semana 4 Medida na semana 11
Referência:
Ronald Moen, Thomas Nolan and Lloyd Provost.
Quality Improvement through Planned
Experimentation, 2nd Ed., 1998. McGraw-Hill
Caso 1
SEMANA
Cyc
le ti
me
(h
s)
1
2
3
4
5
6
7
8
9
10
11
12
0 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16
MUDANÇA
Caso 2
SEMANA
Cyc
le ti
me
(h
s)
1
2
3
4
5
6
7
8
9
10
11
12
0 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16
MUDANÇA
Caso 3
SEMANA
Cyc
le T
ime
(h
s)1
2
3
4
5
6
7
8
9
10
11
12
0 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16
MUDANÇA
Caso 4
SEMANA
Cyc
le T
ime
(h
s)
0
1
2
3
4
5
6
7
8
9
10
11
12
0 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16
MUDANÇA
Caso 5
SEMANA
Cyc
le T
ime
(h
s)
1
2
3
4
5
6
7
8
9
10
11
12
0 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16
MUDANÇA
Caso 6
SEMANA
Cyc
le T
ime
(h
s)
1
2
3
4
5
6
7
8
9
10
11
12
0 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16
MUDANÇA
Como saberemos se uma Mudança é
uma Melhoria?
Medidas antes e depois
NEWVAR3
CY
CL
E
0
1
2
3
4
5
6
7
8
9
10
Medida Antes Medida Depois
MUDANÇA
Medida na semana 4 Medida na semana 11
O que é melhoria?
181
0
100
200
300
400
500
600
700
1 2 3 4 5 6 7 8
Series1 426 496 619 567 599 662 640 654
426496
619567 599
662 640 654
Nº
de C
on
su
ltas
Consultas Núcleo de Atenção Primária
Definição Operacional de Melhoria
Uma Definição Operacional...
Descriçãoquantificável do que medir e dos passos para que a mediçãoseja consistente
Comunica o significado de
um conceito
Clara e inequívoca
Especifica métodos e
equipamentos de medição
Identifica critérios
Quem ganhou os Jogos do
Commonwealth?
Foi o país com o maior número de medalhas de
ouro, prata e bronze?
Ou foi o país com o maior número de medalhas
de OURO ?
Cada conceito pode ter muitos
indicadores e medidas
Conceito Medidas PotenciaisHigiene das Mãos ml de solução alcóolica por dia
ml de solução alcóolica por colaborador% colaboradores higienizando as mãos% pacientes com C.Difficile
Erros de Medicação % errosNúmero de errosTaxa de erros de medicação
PAVs % pacientes com PAVNúmero de PAVs em um mêsNúmero de dias sem PAVAdesão ao bundle da ventilação
Fonte: R. Lloyd. Quality Health Care: A Guide to Developing and Using Indicators. Jones and Bartlett, 2004.
Definição operacional do Indicador
• Nome
• Tipo
• Descrição
• Data de início
• Frequência de coleta
• Categoria (resultado, processo, equilíbrio)
• Descrição do Numerado e do Denominador
• Amostragem
• Diretrizes para demonstração gráfica dos dados
Como são gerados os indicadores?
A partir das Medidas – informação bruta já
coletada pela organização
Você poderia dar alguns exemplos de dados brutos
acerca de processos que você já está coletando?
MEDIDAS
Número de pacientes com inserção asséptica de algália
Número de pacientes em ventilação mecânica
INDICADORES
% de paciente em inserção asséptica
% de pacientes em ventilação mecânica
Uma Família de Imdicadores para
Melhoria na UTI
Densidade PAV
Densidade IPCS-CVC
Densidade bacteremia
por S. aureus
% glicemia na faixa
controle
Taxa infecção por C.
diff
Mortalidade no UTI
Dias entre IPCS-CVC, C.
diff
Tempo médio de permanência em
ventilação
% adesão ao bundle VAP
% adesão ao bundle do cateter
% adesão à higienização das mãos
% adesão à visita multidisciplinar
% adesão à visita multidisciplinar e aos
objetivos diários
% reintubação
Tempo médio de
permanência na UTI
Satisfação dos
colaboradores
Satisfação do
paciente
Taxa de reintubação
Indicadores de
Resultado
Indicadores de Processo Indicadores de
Equilíbrio/Balan
ceados
OBJETIVO (Quão bom? Quando?)
Conceito
Indicadores
Definições operacionais
Plano para coleta de dados
Coleta de dados
Análise
A Jornada para a Medição da
Qualidade
Fonte: R. Lloyd. Quality Health Care:
A Guide to Developing and Using Indicators. Jones and Bartlett, 2004.
AÇÃO
Redução
de
infeção
