Embed Size (px)
Citation preview
UNISALESIANO
Centro Universitário Católico Salesiano Auxilium
Curso de Administração
Adriel Leal Diniz
Gustavo de Carvalho Lazzari
Jaqueline Suelen Faria Ventura
Lisandra Silva Pinheiro
Marcos Vinícius Constâncio
OS DESAFIOS DOS LÍDERES NA CONDUÇÃO
DAS GERAÇÕES BABY BOMMERS, X E Y NO
AMBIENTE DE TRABALHO
Prefeitura Municipal de Lins
LINS – SP
2015
ADRIEL LEAL DINIZ
GUSTAVO DE CARVALHO LAZZARI
JAQUELINE SUELEN FARIA VENTURA
LISANDRA SILVA PINHEIRO
MARCOS VINÍCIUS CONSTÂNCIO
OS DESAFIOS DOS LÍDERES NA CONDUÇÃO DAS GERAÇÕES BABY
BOMMERS, X E Y NO AMBIENTE DE TRABALHO
Trabalho de Conclusão de Curso apresentado à Banca Examinadora do Centro Universitário Católico Salesiano Auxilium, curso de Administração, sob a
orientação da Profª Ma. Máris de Cássia Ribeiro Vendrame e orientação técnica da
Profª Ma. Heloisa Helena Rovery da Silva
LINS – SP 2015
Diniz, Adriel Leal; Lazzari, Gustavo de Carvalho; Ventura, Jaqueline Suelen
Faria; Pinheiro, Lisandra Silva; Constâncio, Marcos Vinicius.
Os desafios dos líderes na condução das gerações Baby Bommers, X e
Y no Ambiente de Trabalho: Prefeitura Municipal de Lins-SP / Adriel Leal
Diniz; Gustavo de Carvalho Lazzari; Jaqueline Suelen Faria Ventura;
Lisandra Silva Pinheiro; Marcos Vinicius Constâncio. – – Lins, 2015.
100 p. il. 31cm.
Monografia apresentada ao Centro Universitário Católico Salesiano
Auxilium – UNISALESIANO, Lins-SP, para graduação em Administração,
2015.
Orientadores: Máris de Cássia Ribeiro Vendrame; Heloisa Helena
Rovery da Silva
1. Liderança. 2. Gerações. 3. Ambiente de Trabalho. 4. Desafios. 5.
Trabalho em Equipe I Título. CDU 658
ADRIEL LEAL DINIZ
GUSTAVO DE CARVALHO LAZZARI
JAQUELINE SUELEN FARIA VENTURA
LISANDRA SILVA PINHEIRO
MARCOS VINÍCIUS CONSTÂNCIO
OS DESAFIOS DOS LÍDERES NA CONDUÇÃO DAS GERAÇÕES BABY
BOMMERS, X E Y NO AMBIENTE DE TRABALHO
Monografia apresentada ao Centro Universitário Católico Salesiano Auxilium,
para obtenção do título de Bacharel em Administração.
Aprovada em: _____/_____/_______
Banca Examinadora:
Profª Orientadora Máris de Cássia Ribeiro Vendrame
Mestre em Administração pela Universidade Metodista de Piracicaba - UNIMEP
Assinatura: _________________________________
1º Prof.(a):_______________________________________________________
Titulação: _______________________________________________________
Assinatura: _________________________________
2º Prof(a): _______________________________________________________
Titulação: _______________________________________________________
Assinatura: _________________________________
Primeiramente agradeço a Deus por me permitir realizar esse grande sonho de finalizar minha graduação; Dedico esse trabalho aos meus pais que estiveram ao meu lado em todos os momentos, em especial a minha Mãe que tornou isso possível, financeira e emocionalmente, sendo um enorme suporte; Dedico também a todos da minha família que estiveram comigo nas melhores e piores situações; Aos meus amigos mais próximos, que me ajudaram escrever uma das fases mais importantes da minha história. Em lembrança a minha querida vó Edna, que sempre me impulsionou, para que eu conseguisse realizar todos os meus sonhos, Saudades eternas... Por fim aos integrantes do meu grupo que deram seus melhores e se empenharam para que juntos conseguíssemos alcançar a realização e o sucesso juntos! Obrigado a todos!
Adriel Leal Diniz Aos meus pais Giulio e Carmen e minha avó Stella. Aos meus avós João, Fulvio e Franca que já cumpriram sua missão neste mundo. Pelo amor incondicional. Pela excelente criação e exemplo que me deram. Pelo infindável incentivo e apoio. Por me darem a estrutura necessária para ser capaz de alcançar mais esta etapa em minha vida. Às minhas filhas Beatriz e Mariana, por constituírem a minha fonte inesgotável de motivação. Por existirem, me proporcionando a extraordinária sensação de orgulho. Pela compreensão durante os momentos de ausência e empenho despendido em meus estudos. Ao meu irmão Fabio, pelo prazer de compartilhar ideias e por poder contar sempre com sua ajuda e destreza dotadas de muita sabedoria. À minha querida Adriana, minha companheira a todo instante. Pelo estímulo incessante, pelo amor vibrante, pelo carinho e paciência nos momentos de dificuldades. O amor constrói e através dele, encontrei em você as forças para acreditar que posso concretizar meus sonhos! Ao nosso grupo, Adriel, Lisandra, Jaque e Marcos, pela determinação e garra, sem vocês não seria possível este trabalho.
Gustavo de Carvalho Lazzari
Dedico este trabalho primeiramente a Deus por permitir a realização deste sonho, pois sem a permissão de Deus nada acontece em nossas vidas, através desta realização novos caminhos serão abertos em busca de novas conquistas. Em todos os momentos difíceis que Deus me deu força para prosseguir e não me deixou sozinha, esteve sempre comigo e me fez acreditar que com fé, esperança e força de vontade é possível alcançar nossas metas. Dedico ao meu pai Wilson e minha mãe Angela que sempre acreditaram na minha capacidade de vencer na vida, guiando e me ensinando o melhor caminho a seguir. Todos os meus familiares e amigos que me acompanharam nesses quatro anos, apoiando e incentivando durante este percurso da minha vida, pessoas importantíssimas, que jamais esquecerei o quanto se empenharam contribuindo no alcance do meu objetivo. Muitas foram as pessoas que estiveram ao meu lado, em especial meus dois filhos Phelipe e Rebeca que souberam compreender os momentos em que precisei me ausentar em busca de aprendizado e oportunidades. Aos companheiros do grupo que sempre estivemos juntos com ideias e iniciativas tornando possível a idealização deste projeto.
Jaqueline Suelen Faria Ventura Dedico este trabalho primeiramente a Deus, por ser essencial m minha vida, autor de meu destino, meu guia, socorro presente na hora da angústia. Agradeço a minha mãe Cleonice Roque da Silva Pinheiro, heroína que me deu apoio, incentivo nas horas difíceis, de desânimo e cansaço. Ao meu pai Joaquim Olimpio Pinheiro que apesar de todas as dificuldades me fortaleceu e que para mim foi muito importante.A minha professora orientadora que teve paciência e que me ajudou bastante á concluir este trabalho, agradeço também aos meus professores que durante muito tempo me ensinaram e que me mostraram o quanto estudar é bom. A todos aqueles que de alguma forma estiveram e estão próximos de mim, fazendo esta vida valer cada vez mais a pena. Aos meus avós maternos José e Thomazia que infelizmente não estão mais entre nós para presenciar esse momento, mas se faz necessário agradecer a educação recebida, o exemplo de luta, o amor dedicado que me faz fortalecida até hoje. Aos meus avós paternos José e Benedita que me ajudaram muito e que tanto amo. Ao meu namorado, Luiz Henrique Paiva da Silva, que de forma especial e carinhosa me deu força e coragem, me apoiando nos momentos de dificuldades que passei. Aos
meus amigos, pelas alegrias, tristezas e dores compartilhas. Com vocês, as pausas entre um parágrafo e outro de produção melhora tudo o que tenho produzido na vida. É a vocês que eu dedico essa vitória!!
Lisandra Silva Pinheiro
A Deus e Nossa Senhora Aparecida. Primeiramente gostaria de agradecer a Deus e a Nossa Senhora Aparecida pelo dom da minha vida, por me abençoar e iluminar nesta longa e difícil jornada de minha vida. Por estarem sempre na minha vida, por nunca me desamparar e por nos momentos difíceis que passei sempre me iluminar e o me mostrar o caminho certo. Obrigado meu Pai e minha mãezinha por mais essa vitória conquistada, por iluminar meus passos e meus caminhos e por estarem sempre ao meu lado me iluminando abençoando e protegendo sempre de todas as coisas ruins. Amo o Senhor a Senhora e lhes dedico mais está vitória. Aos meus familiares (pais, irmãs, sobrinhos, cunhados e avós). Obrigado por estarem sempre ao meu lado me ajudando, estendendo as mãos quando precisei, pela palavra amiga e apoio quando estava triste e sozinho, pela rigorosidade quando estava errado, por nunca me deixarem sozinho e sempre me ajudar com tudo que precisei. Obrigado por existirem e serem essa luz na minha vida, independente pra onde eu vá. Se ficar ou for embora levarei todos vocês comigo sempre na minha mente e no coração.Amo a todos vocês, obrigado por tudo. A vocês dedico mais essa vitória. A minha noiva e futura esposa (Maria Suzane) Obrigado meu amor por estar ao meu lado todos esses anos dessa jornada que se encerra esse ano, por estar comigo sempre, por me amar. Apesar de termos começado esse sonho juntos, infelizmente não pode continuar ao meu lado com a parceria maravilhosa que eu tinha, mas graças a Deus você conseguiu achar seu caminho. Agora que aqui cheguei, conquistei esse sonho por nós dois e dedico a você essa vitória. Te amo.. Aos meus amigos e companheiros de trabalho (Adriel, Gustavo,Jaqueline e Lisandra)E finalmente agradecer ao meus amigos e companheiro de monografia, que estiveram ao meu lado durante todo esse ano. Que junto comigo se esforçaram e correram atrás pela conquista desse sonho. Obrigado pela amizade, companheirismo, pela dedicação e paciência que tiveram. Onde quer que eu vá os levarei para sempre no meu coração e nos meus pensamentos. A vocês dedico essa vitória. Obrigado meus amigos.
Marcos Vinícius Constâncio
AGRADECIMENTOS
Agradecemos a Deus, por tudo e sempre. Pelo privilégio da vida. Nossa saúde, vontade e capacidade de superação são dádivas que antes de qualquer coisa devemos agradecer ao nosso Deus. Com fé tudo é possível. Agradecemos pela possibilidade de chegar até aqui concretizando nosso objetivo e com a graça divina, continuarmos prosperando no campo profissional e como seres humanos. À Prefeitura Municipal de Lins, por abrir as portas à nossa proposta e receber o nosso grupo com cordialidade. Por não medir esforços para nos auxiliar em todas as etapas da pesquisa, desde as primeiras visitas até o término deste trabalho. Agradecemos ao Sr. Valdir da Silva Bressan, Secretário dos Negócios Administrativos que nos recebeu com presteza e facilitou os acessos a todos os setores e informações, ao Sr. Carlos Eduardo Motta Carvalho (Didu), Gerente do Centro de Memória Histórica, por fornecer os dados históricos que precisávamos, ao Sr. Nilton Cesar Nunes, Chefe de Gabinete, que esteve acompanhando de perto o andamento da pesquisa, contribuindo com sua experiência e intermediando junto
ao Prefeito, ao Exmo Sr. Edgar de Souza, que concedeu ao nosso grupo o privilégio de estudar a Prefeitura que comanda. Agradecemos a todos os funcionários pela participação efetiva na pesquisa colaborando com as entrevistas e respondendo os questionários que foram fundamentais para que o estudo se tornasse uma realidade. Aos mestres professores que nos deram a sábia orientação direcionando-nos aos melhores caminhos para a execução deste trabalho. Pelo apoio constante, proximidade e destreza em todas as fases da pesquisa, nos ajudando e tirando nossas dúvidas. Agradecemos à Profª Máris que orientou o nosso grupo com todo seu carinho, categoria e habilidade, acompanhando-nos no dia a dia, dividindo nossas preocupações e ajudando-nos a superar todos os obstáculos com energia e vontade. Agradecemos à Profª Heloísa, que através de sua elegância e experiência formidável nos ensinou como se faz um TCC e esteve de prontidão para efetuar as observações que nos levaram a aperfeiçoar o trabalho até o fim. Agradecemos a todos os professores que fizeram parte da nossa jornada durante este curso de Administração, contribuindo com seus conhecimentos e nos permitindo alcançar as condições necessárias de não só elaborar este trabalho, mas também de buscarmos nossas realizações profissionais. A todos os funcionários do Salesiano e todas as pessoas que direta ou indiretamente contribuíram para que chegássemos até aqui com saúde, conhecimento e com a satisfação de concluir uma importante etapa de nossas vidas.
RESUMO
Este trabalho tem como objetivo apresentar os desafios enfrentados
pelos líderes ao conduzir suas equipes enfatizando as vantagens e desvantagens da convivência entre indivíduos de diferentes gerações em um mesmo ambiente de trabalho. Mostra como a liderança pode ser usada para
extrair o melhor de cada geração e de que forma as diferentes características de cada líder podem afetar diretamente nos resultado que a equipe apresenta diante da organização. Através de pesquisa bibliográfica e pesquisa de campo,
teoria e prática experimentam-se para evidenciar o perfil e estilo dos líderes, o trabalho em equipe, a identificação das gerações baby bommers, X e Y, as
ocorrências de conflitos, facilidades e dificuldades na condução das diferentes
gerações e caracterização do ambiente de trabalho. O estudo foi realizado na Prefeitura Municipal de Lins, no Centro Administrativo, unidade responsável pelo controle da administração de todo o órgão. O tema requer muita atenção
no cenário que vem se formando com o encontro de trabalhadores de diferentes aptidões e valores – uma condição expressiva que se origina das transformações ocorridas na sociedade economicamente ativa nos últimos
anos. Com a elevação constante da expectativa de vida, que mantém as pessoas por mais tempo em atividade e a crescente imersão de jovens em posições importantes nas empresas, a conjugação deste híbrido e complexo
material humano exige significativa dose de dedicação. A convivência entre experientes, conservadores, impacientes e inovadores é uma realidade inevitável nas organizações e obriga o gestor a buscar a conciliação de suas
expectativas para o bom desempenho da equipe. Através de uma análise da evolução histórica da empresa e sua estrutura atual, em confronto com os conceitos de liderança, trabalho em equipe e gerações, foi elaborado o plano da pesquisa com a criação de questionários para os colaboradores. As
entrevistas com os líderes e os liderados, com questionários específicos a cada categoria, permitiram reunir informações e formar o panorama que a Prefeitura apresenta em relação ao tema. Alguns pontos mostraram destaque como a
harmonia entre os funcionários e pouca ocorrência de conflitos, fatores atribuídos ao ambiente caracterizado pela baixa competitividade. Outras evidências, como a segmentação de ideias e apontamento de carências na
comunicação, são resultados da configuração equilibrada do quadro de funcionários no tocante às gerações, que apresentou importante paridade das gerações X e Y, com menor parcela, mas relevante, de baby boomers.
Palavras-chave: Liderança. Gerações. Ambiente de trabalho. Desafios. Trabalho em equipe.
ABSTRACT
This work aims to present the challenges faced by leaders to lead their
teams emphasizing the advantages and disadvantages of cohabitation between individuals of different generations in the same work environment. It shows how leadership can be used to extract the best of each generation, and how the
different characteristics of each leader can directly affect the result that the team has on the organization. Through literature and field research, theory and practice experience to highlight the profile and style of leadership, teamwork,
identification of generations baby Bommers, X and Y, the occurrences of conflicts, facilities and difficulties in conducting diferentes generations and characterization of work environment. The study was conducted in
the municipal government of Lins, in the Administrative Center, unit responsible for controlling the management of the public body. The subject requires much attention in the scenario that has been forming with the meeting of workers of
different skills and values - a significant condition that arises from the changes occurring in the economically active society in recent years. With the steady rise in life expectancy, which keeps people in activity servisse for longer and
increasing immersion of young people in important positions in business, the combination of this hybrid and complex human material requires significant amount of dedication. The coexistence of experienced, conservative, impatient
and innovative is an unavoidable reality in organizations and forces the manager to seek to reconcile their expectations for good performance of the team. Through an analysis of the historical evolution of the company and its
current structure in comparison with the concepts of leadership, teamwork and generations, it was developed the research plan with the creation of questionnaires for employees. Interviews with the leaders and the led, with specific questionnaires to every category, allow gather information and form the
panorama that the municipality express about the issue. Some points showed prominence as the harmony between employees and little occurrence of conflicts, factors attributed to environment characterized by low
competitiveness. Other evidence, such as fragmentation ideas and pointing to deficiencies in communication, are the result of the balanced configuration of the staff with regard to generations who had significant parity of generations X
and Y, with smaller portion, but relevant, baby boomers.
Key works: Leadership. Generations. Workplace. Challanges. Team work.
LISTA DE FIGURAS
Figura 1: Vista parcial de Lins na década de 1940 ............................................. 20
Figura 2: Lins atual, foto aérea ........................................................................... 20
Figura 3: Estação Ferroviária Albuquerque Lins ................................................ 22
Figura 4: Ata de instalação do município de Albuquerque Lins ........................ 23
Figura 5: Paço Municipal outrora, Rua Olavo Bilac, 640, Centro ...................... 24
Figura 6: Centro Administrativo Dr. Heitor Umberto Teixeira da Silva .............. 25
Figura 7: Organograma básico ........................................................................... 28
Figura 8: Elementos de liderança ....................................................................... 37
Figura 9: A base do poder: Organizacional e Individual .................................... 45
Figura 10: Três focos do estudo dos líderes ...................................................... 47
LISTA DE QUADROS
Quadro 1: Estilos de liderança ............................................................................ 41
Quadro 2: Três visões de conflito ....................................................................... 49
Quadro 3: Técnicas de solução de conflitos ....................................................... 51
Quadro 4: Classificação geracional .................................................................... 52
Quadro 5: Geração Y no mercado ...................................................................... 59
Quadro 6: Premissas da Teoria X e Y ................................................................ 60
LISTA DE TABELAS
Tabela 01: Gênero dos colaboradores ............................................................... 63
Tabela 02: Estado civil dos colaboradores ......................................................... 63
Tabela 03: Escolaridade dos colaboradores ....................................................... 64
Tabela 04: Tempo de empresa dos colaboradores ............................................ 64
Tabela 05: Ano do nascimento dos colaboradores ............................................. 65
Tabela 06: O que é mais importante no trabalho ................................................ 66
Tabela 07: Problemas com superiores de idade diferentes .............................. 66
Tabela 08: Você encontra conflitos com colegas (mais novos ou mais velhos)
com que frequência ............................................................................................. 67
Tabela 09: Diferenças percebidas entre os profissionais mais novos .............. 68
Tabela 10: Principais diferenças percebidas entre os profissionais (colegas de
trabalho / superiores) mais velhos ...................................................................... 69
Tabela 11: Você lê jornal?.................................................................................... 69
Tabela 12: Pratica atividade física? ..................................................................... 70
Tabela 13: Tem perfil em rede social? ................................................................ 70
Tabela 14: Checa e-mail pelo celular? ................................................................ 71
Tabela 15: É fumante? ......................................................................................... 71
Tabela 16: Prima pela qualidade de vida? .......................................................... 71
Tabela 17: Você recebe todas as informações que precisa para fazer bem o
seu trabalho? ........................................................................................................ 72
Tabela 18: Fator essencial para permanência na empresa ............................... 72
Tabela 19: Qual das gerações você pertence?................................................... 73
Tabela 20: Gênero dos líderes............................................................................. 73
Tabela 21: Estado civil dos líderes ...................................................................... 74
Tabela 22: Escolaridade dos líderes .................................................................. 74
Tabela 23: Tempo de empresa dos líderes ........................................................ 74
Tabela 24: Você já ouviu falar das gerações baby boomers, x e y? .................. 75
Tabela 25: Você consegue identificar as diferentes gerações? ......................... 75
Tabela 26: Você possui dificuldades com equipamentos eletrônicos? .............. 76
Tabela 27: O que é necessário mudar para reduzir conflitos de gerações e
aumentar o desempenho empresarial? .............................................................. 77
Tabela 28: Na sua opinião, o Recursos Humanos da empresa, conhece sobre
as gerações? ........................................................................................................ 77
Tabela 29: Você considera –se um líder: ............................................................ 78
Tabela 30: Você prefere trabalhar com profissionais com: ................................ 78
Tabela 31: A diferença de idade entre os funcionários influencia a dinâmica do
trabalho em equipe? ............................................................................................. 79
Tabela 32: Em sua opinião, o desempenho de sua equipe está de acordo com
o esperado? .......................................................................................................... 80
Tabela 33: Assinale a (s) qualidade (s) que você julgar ter ................................ 80
LISTA DE SIGLAS
CEJUSC - Centro Judiciário de Solução de Conflitos e Cidadania
CEO - Centro de Especialidades Odontológicas
CI - Comunicação interna
CIPA - Comissão Interna de Prevenção de Acidentes
CNPJ - Cadastro Nacional da Pessoa Jurídica
CTA - Centro de Testagem e Aconselhamento
DRH - Divisão de Recursos Humanos
DST - Doenças sexualmente transmissíveis
EFNOB - Estrada de Ferro Noroeste do Brasil
IBGE - Instituto Brasileiro de Geografia e Estatística
ISS - Imposto sobre serviços
LDO - Lei de Diretrizes Orçamentárias
LOA - Lei Orçamentária Anual
LRF - Lei de Responsabilidade Fiscal
PAT - Posto de Atendimento ao Trabalhador
RPA - Recibo de pagamentos a autônomos
SAMAS - Secretaria de Agricultura, Meio Ambiente e
Sustentabilidade
SEDESU - Secretaria de Desenvolvimento Sustentado
SEMAS - Secretaria de Assistência Social
SEMEL - Secretaria de Esportes e Lazer
SENA - Secretaria dos Negócios Administrativos
SENEJUR - Secretaria dos Negócios Jurídicos
SEPLAFI - Secretaria de Planejamento e Finanças
SERIP - Secretaria de Relações Institucionais, Participações e
Parcerias
SESA - Secretaria de Saúde
SME - Secretaria de Educação
SUS - Sistema Único de Saúde
SUSOP - Secretaria de Urbanismo, Obras e Serviços Públicos
SUMÁRIO
INTRODUÇÃO .................................................................................................... 16
CAPÍTULO I – A PREFEITURA MUNICIPAL DE LINS .................................... 19
1 O MUNICÍPIO DE LINS ............................................................................ 19
1.1 Localização e população ........................................................................... 19
1.2 Origem do município ................................................................................ 19
1.2.1 Formação administrativa ........................................................................... 19
1.2.2 Histórico ..................................................................................................... 21
1.2.3 A primeira legislatura e comarca .............................................................. 22
2 A PREFEITURA MUNICIPAL DE LINS .................................................. 24
2.1 Serviços .................................................................................................... 25
2.2 Estrutura administrativa ............................................................................ 26
2.3 Funcionamento ......................................................................................... 26
2.4 Organização hierárquica .......................................................................... 27
2.5 Organograma ............................................................................................. 27
2.6 Centro Administrativo ............................................................................... 29
2.7 Secretarias municipais ............................................................................. 30
2.8 Secretaria dos Negócios Administrativos ................................................ 30
2.8.1 Licitações e compras ................................................................................ 30
2.8.2 Divisão de Recursos humanos ................................................................ 31
2.9 Gastos com pessoal ................................................................................. 33
2.10 Admissão de pessoal ............................................................................... 33
2.11 Cargos em comissão ................................................................................ 34
2.11.1 Percentual mínimo .................................................................................... 34
2.12 Jornada de trabalho .................................................................................. 35
2.13 Estatuto ..................................................................................................... 35
CAPÍTULO II – A LIDERANÇA E AS DIFERENTES GERAÇÕES .................. 36
1 LIDERANÇA ............................................................................................. 36
1.1 Liderança transformacional ....................................................................... 36
1.2 Liderança carismática ............................................................................... 36
1.3 Teorias de liderança ................................................................................. 38
1.4 As teorias situacionais de liderança .......................................................... 39
1.5 Estilos de liderança ................................................................................... 39
1.5.1 Liderança autocrática ............................................................................... 40
1.5.2 Liderança liberal ....................................................................................... 40
1.5.3 Liderança democrática ............................................................................. 40
1.6 Líder .......................................................................................................... 42
1.6.1 Características pessoais do líder ............................................................. 42
1.6.2 Traços de Personalidade de um líder ...................................................... 43
1.6.3 Motivação do líder .................................................................................... 43
1.6.4 Habilidades Pessoais de um líder ............................................................ 43
1.6.5 Bases do poder do líder ........................................................................... 44
1.6.6 As funções do líder ................................................................................... 45
1.6.7 Tipos de líder com base na relação com os liderados ............................ 46
1.7 Liderados ................................................................................................... 46
1.7.1 Motivações ................................................................................................. 46
1.7.2 Competências dos liderados .................................................................... 47
1.7.3 Tarefa ou missão ...................................................................................... 47
1.8 Gestão de conflitos ................................................................................... 48
2 AS GERAÇÕES BABY BOOMERS, X, Y................................................ 52
2.1 Surgimento das gerações ........................................................................ 52
2.2 Tipos de gerações .................................................................................... 53
2.2.1 Geração baby boomers ............................................................................ 53
2.2.2 Geração X ................................................................................................. 55
2.2.3 Geração Y ................................................................................................. 56
2.2.3.1 A Geração Y e o mercado de trabalho ................................................... 58
2.2.4 Integração entre as gerações .................................................................. 60
CAPÍTULO III – A PESQUISA ............................................................................ 62
1 INTRODUÇÃO........................................................................................... 62
2 CARACTERIZAÇÃO DA AMOSTRA DOS COLABORADORES ......... 63
3 CARACTERIZAÇÃO DA AMOSTRA DOS LÍDERES ........................... 73
4 PARECER FINAL DO CASO .................................................................. 81
PROPOSTA DE INTERVENÇÃO ........................................................................ 83
CONCLUSÃO ....................................................................................................... 84
REFERÊNCIAS .................................................................................................... 86
APÊNDICES ......................................................................................................... 90
16
INTRODUÇÃO
Entre as inúmeras responsabilidades atribuídas aos gestores,
possivelmente, a que possui maior importância é a capacidade de liderar. Pode
haver um grande abismo separando uma pessoa na condição de líder e um
líder verdadeiramente efetivo. Exercer a influência sobre pessoas, ser
admirado e possuir seguidores, requerem atitudes que vão muito além de
possuir uma patente. Para ser um líder é preciso viver a liderança, acordar e
dormir respirando liderança, é necessário esbanjar humildade, compreender os
relacionamentos, entender e servir às pessoas.
Conforme Vergara (2009, p. 83), “liderança requer humildade suficiente
para se aprender, permanentemente, a lidar com indivíduos e grupos, de forma
a mobilizá-los para uma causa, no caso, atreladas as escolhas da empresa”.
Entender os pormenores do relacionamento entre trabalhadores de
diferentes gerações é um desafio necessário para qualquer administrador
contemporâneo, porém é uma missão um tanto quanto complexa e merece
uma generosa dose de atenção. O trabalho em equipe é indispensável e o bom
resultado disso depende fundamentalmente da harmonia entre os grupos de
colaboradores.
A composição do capital humano nas empresas está cada vez mais
heterogênea em virtude das circunstâncias ocorridas nas últimas décadas. A
expectativa de vida vem aumentando e o tempo de vida ativa também. Em
contrapartida, a juventude ganha espaço cada vez mais cedo, trazendo consigo
importante bagagem teórica. A explosão da informática e os avanços
tecnológicos frenéticos transformaram o cotidiano do meio corporativo. Neste
cenário expressivo e extremamente relevante, a prática administrativa se vê
compelida a lidar com pessoas de diferentes aptidões e necessidades na
desafiadora tarefa de conduzi-las em favor dos melhores resultados possíveis.
Cada geração possui diferentes características provenientes das
conjunturas socioeconômicas, culturais e temporais em que foram formadas.
Estas diferenças, muitas vezes formadas por ideias antagônicas, são
inevitáveis e podem favorecer a troca de experiências entre seus participantes.
Nesta perspectiva, a incumbência do líder é a de alinhar as expectativas destas
pessoas aos objetivos propostos, trançando metas e produzindo harmonia que
17
seja suficiente como meio de satisfazer a missão da organização.
O objetivo geral deste estudo foi direcionado a verificar os desafios dos
líderes na condução das diferentes gerações no ambiente de trabalho.
Os objetivos específicos para esta análise foram assim compostos:
a) Descrever a evolução histórica da empresa.
b) Fundamentar as teorias referentes à: líder, perfil dos líderes,
liderança, estilos de liderança, trabalho em equipe, gerações baby
boomers, X, Y e conflitos.
c) Identificar o perfil dos gestores da empresa classificando-os em: baby
boomers, geração X ou geração Y.
d) Identificar o perfil dos colaboradores da empresa classificando-os
em: baby boomers, geração X ou geração Y.
e) Verificar quais as facilidades e as dificuldades na condução das
equipes das gerações apontadas.
f) Verificar quais os desafios presentes e futuros na condução das
equipes das gerações apontadas.
g) Verificar se há conflitos e ganhos em um ambiente mesclado de
gerações baby boomers, X, Y.
A pesquisa foi realizada no Centro Administrativo da Prefeitura Municipal
de Lins, cadastrada no CNPJ 44.531.788/001-38 desde 20/12/1974, órgão
público da Administração direta representante do poder executivo na cidade de
Lins, município emancipado em 1920.
Com 1577 funcionários, diversas repartições e uma extensa gama de
responsabilidades voltadas para o bem estar da população, a Prefeitura de Lins
busca constantemente elaborar iniciativas amparadas pelas diversas normas
que configuram o sistema legal do município, do estado e da nação, para
beneficiar pessoas através de pessoas.
O questionamento que surge diante do exposto é o seguinte: A
convivência de várias gerações em um único ambiente de trabalho pode
desencadear conflitos e ganhos?
Em resposta a tal pergunta surgiu a seguinte hipótese: O equilíbrio, a
harmonia e o respeito devem ser promovidos pelo líder com a finalidade de
obter das diferentes gerações suas qualidades, seus pontos fortes em prol dos
objetivos. Dessa forma os ganhos podem superar os conflitos, desde que o
18
gestor esteja apto a estruturar adequadamente o ambiente, motivando,
direcionando e coordenando as pessoas, seus anseios, valores e culturas.
Os métodos e técnicas utilizadas na pesquisa de campo estão descritos
no Capítulo III.
O plano do trabalho realizado possui a seguinte estrutura:
O Capítulo I trata da evolução histórica da Prefeitura Municipal de Lins;
O Capítulo II discorre sobre as teorias relacionadas à liderança e
gerações;
O Capítulo III descreve a pesquisa realizada no Centro Administrativo da
Prefeitura Municipal de Lins;
Por fim foi elaborada a Proposta de Intervenção e a Conclusão.
19
CAPÍTULO I
A PREFEITURA MUNICIPAL DE LINS
1 O MUNICÍPIO DE LINS
1.1 Localização e população
Lins situa-se na região noroeste do estado de São Paulo, com latitude
21º40’43” e longitude 49º44’43”. É praticamente um ponto de circunscrição das
cidades de Bauru, Araçatuba, São José do Rio Preto e Marília, distanciando-se
delas, em média, por aproximadamente 100 km. Eleva-se à altitude de 437
metros em relação ao nível do mar e distancia-se da capital do estado em 429
km.
As rodovias marechal Rondon e BR 153 tangenciam o perímetro urbano,
proporcionando o privilégio de uma ótima e estratégica localização viária.
Pela via de acesso David Eid, o rio Dourado pode ser acessado em um
percurso de 23 km e o rio Tietê em 33 km.
Conforme dados extraídos do portal eletrônico do Instituto Brasileiro de
Geografia e Estatística (IBGE), a população estimada para 2015 é de 70.092
habitantes e a densidade demográfica é de 124,98 habitantes por Km2.
O município possui área de unidade territorial de 570 km2 e faz divisa
com os municípios de Sabino-SP, (ao norte), Cafelândia (ao leste), Guaimbê e
Getulina (ao sul) e Guaiçara (ao oeste).
1.2 Origem do município
1.2.1 Formação administrativa
Pela Lei Estadual nº 1408 de 30 de dezembro de 1913 o patrimônio ora
conhecido como Santo Antônio do Campestre passou a ser um distrito de paz
pertencente ao município de Bauru, com o nome de Albuquerque Lins, uma
homenagem ao major Joaquim Manoel de Albuquerque Lins (governador de
20
São Paulo entre os anos de 1908 e 1912).
Figura 1: Vista parcial de Lins na década de 1940
Fonte: Prefeitura Municipal de Lins, acervo digital, 2015
O distrito foi emancipado através da Lei Estadual nº 1708 de 27 de
dezembro de 1919 elevando-se a categoria de município, tendo sua instalação
efetivada em 21 de abril de 1920 (aniversário da cidade). Em 29 de dezembro
de 1926, passou a ter a denominação de simplesmente Lins por força da Lei
Estadual nº 2182-A, nome que figura até hoje.
Figura 2: Lins atual, foto aérea
Fonte: Prefeitura Municipal de Lins, acervo digital, 2015
21
1.2.2 Histórico
A cidade de Lins começou a ter seus primeiros sinais de existência no
início do século XX. Um córrego denominado Douradinho, que mais tarde
passaria a ser conhecido como Campestre, trazia em suas proximidades uma
remota trilha de índios coroados e a construção de um trecho da Estrada de
Ferro Noroeste do Brasil (EFNOB) que cortava o estado de São Paulo em
direção ao Mato Grosso.
Desde o ano de 1906, São Sebastião de Pirajuí (hoje Pirajuí) já era
distrito de paz do município de Bauru, e, devido à proximidade, algumas
famílias se deslocavam de lá para estas terras em busca de caça e pesca.
Homens da EFNOB trabalhavam no desmatamento abrindo caminho para o
assentamento dos trilhos em direção ao oeste. Uma vila começava a se formar.
Em 1908, os habitantes primitivos edificaram uma rudimentar capela em
reverência a Santo Antônio e o lugarejo recebeu a alcunha de Santo Antônio do
Campestre. Nesta época várias estações ferroviárias foram construídas na
região e, na área onde atualmente se situa o Museu Histórico e Arqueológico,
estava a do Km 152 que ficou conhecida por Estação Campestre.
Em 16 de fevereiro de 1908, o Senhor Afonso Pena, então Presidente da
República, inaugurava quatro estações em um trecho da ferrovia, e com ele
estava o Major Manoel Joaquim de Albuquerque Lins, acompanhando-o no
percurso. Desconhecida eventualidade impediu o major de seguir viagem e
neste mesmo dia, em sua homenagem, a estação de número 152 recebeu o
nome de “Albuquerque Lins”.
Mais tarde, em 1913, o Coronel Joaquim de Toledo Piza e Almeida e sua
esposa, doaram à Câmara Municipal de Bauru uma gleba junto à estação de
Albuquerque Lins para que se estabelecesse no local um povoado. Aos 30 de
dezembro deste mesmo ano, Carlos Augusto Pereira Guimarães, vice-
presidente do Estado, criou o Distrito de Paz de Albuquerque Lins, através da
Lei Estadual nº 1408 de 30 de dezembro de 1913.
O distrito de Albuquerque Lins, até então administrado pelo município de
Bauru, foi transferido à Pirajuí pela Lei estadual nº 1428 de 03 de dezembro de
1914 e pela Lei estadual nº 1708 de 27 de dezembro de 1919, foi
desmembrado e elevado à categoria de município. Meses depois era
22
constituída a sede, oficialmente instalada em 21 de abril de 1920.
Figura 2: Estação Ferroviária Albuquerque Lins
Fonte: Prefeitura Municipal de Lins, acervo digital, 2015
A cidade que na gestão do atual governo é representante do lema
“construindo um novo tempo” caracteriza-se pela prosperidade e elevado
potencial de desenvolvimento, privilegiando-se durante sua história de algumas
intitulações como “O maior centro Cafeeiro do Mundo”, “Princesa da Noroeste”,
“A Cidade das Escolas” e “A maior Bacia Leiteira do Estado de São Paulo”.
1.2.3 A primeira legislatura e comarca
Em 21 de abril de 1920, ocorreu a sessão solene de instalação do
município de Albuquerque Lins. O ato histórico aconteceu no edifício da
Câmara Municipal, na Avenida 4, às 14:30 horas. Várias autoridades estavam
presentes, dentre eles o Dr. Múcio Floriano de Toledo, Juiz de Direito da
Comarca de Pirajuí, que usou a palavra e saudou o novo município. Os
vereadores eleitos que prestigiavam o evento eram: Dr. Urbano Telles de
Menezes, Coronel João Pinto Ramalho, Dr. João Luiz de Souza, Tenente
23
Floriano Pupo Netto, José Antunes da Silveira e Manoel de Sá Fortes
Junqueira Júnior. Este último foi quem lavrou o primeiro documento do
município, Ata de instalação do município de Albuquerque Lins.
Figura 3: Ata de instalação do município de Albuquerque Lins
Fonte: Prefeitura Municipal de Lins, acervo digital, 2015
A Comarca de Lins foi estabelecida em 28 de abril de 1928, ocasião em
que, dentre uma reunião de autoridades presentes, o Exmo Sr. Dr. Antônio
Carlos de Salles Júnior, Secretário da Justiça e da Segurança Pública fez um
24
pronunciamento declarando sua instalação. Durante a solenidade, ocorrida na
Rua Rodrigues Alves, nº 1, edifício designado para abrigar o Fórum à época, o
Exmo. Sr. Sebastião Soares, fez a leitura da Lei nº 2.199, de 27 de setembro
de 1927, que criava a Comarca de Lins e o investia nas atribuições do seu
cargo, o primeiro Juiz de Direito de Lins.
2. A PREFEITURA MUNICIPAL DE LINS
Prefeitura Municipal é a entidade da Administração direta representante
do poder executivo da esfera municipal. A figura da prefeitura municipal surgiu
após a revolução de 1930, até então o poder executivo era exercido pelas
câmaras municipais. De acordo com as explanações das ciências políticas, a
função do poder executivo é garantir a prática das leis, ou ainda, mais
profundamente, é a única autoridade responsável pela administração diária da
burocracia do Estado. Praticar o que a lei determina é dever de todos os
cidadãos, e para tanto, há necessidade da máquina pública para viabilizar este
feito.
Figura 5: Paço Municipal outrora, Rua Olavo Bilac, 640, Centro
Fonte: Prefeitura Municipal de Lins, acervo digital, 2015
A sede do poder executivo de Lins já esteve instalada em quatro
25
endereços, estando por mais tempo situada na Rua Olavo Bilac, 640, no centro
(figura 5). Atualmente, situa-se na Avenida Nicolau Zarvos, 754, bairro vila
Clélia, no prédio denominado Centro Administrativo Dr. Heitor Umberto Teixeira
da Silva, homenagem ao ex-prefeito que governou a cidade em meados de
1994, ocasião em que era vice-prefeito e assumiu o governo durante o
afastamento do titular, Roberto Pires da Silva.
Figura 6: Centro Administrativo Dr. Heitor Umberto Teixeira da Silva
Fonte: Prefeitura Municipal de Lins, 2015
2.1 Serviços
Diversos são os serviços oferecidos pela Prefeitura Municipal de Lins,
entre eles estão: coleta de lixo; poda e abate de árvores; capinação de terrenos
públicos; manutenção e revitalização de praças; serviços de emergência
(conhecido pelo seu número de atendimento, o 192); transporte de pacientes e
usuários do Sistema único de Saúde (SUS) a outras cidades; oficinas culturais
que proporcionam aulas de balé, artes plásticas, canto, entre outras; aulas
gratuitas de 19 modalidades esportivas; campanhas de prevenção de doenças
e conscientização; campanha do agasalho; controle de vetores com visitas
domiciliares e orientações de combate a dengue e outras endemias;
26
atendimentos de saúde; Centro de Testagem e Aconselhamento (CTA), que
proporciona exames gratuitos para DST; Centro de Especialidades
Odontológicas (CEO); varrição de ruas; construção e conservação de galerias;
serviço de transporte público; ISS online; campanha melhor em casa da
Secretaria de Saúde; posto de atendimento ao empreendedor (orientações e
suporte a abertura de empresas), entre outros.
Existem ainda Convênios com o Posto de Atendimento ao Trabalhador
(PAT); Banco do Povo; Fundação Procon e Centro de Solução de Conflitos e
Cidadania (CEJUSC). A cidade também possui sede do POUPATEMPO, que
através de um conjunto de esforços do atual governo para firmar uma parceria
com o governo do Estado de São Paulo foi possível viabilizar este feito.
2.2 Estrutura administrativa
A Prefeitura Municipal de Lins, com sede no Centro Administrativo Dr.
Humberto Teixeira, av. Nicolau Zarvos, 754, conta atualmente com 1577
funcionários e a seguinte estrutura administrativa:
a) Gabinete do Prefeito
b) Gabinete do Vice-Prefeito
c) Chefia de Gabinete
d) 11 Secretarias
e) 1 Coordenadoria
f) 16 diretorias
g) 31 gerências
São dezenas de repartições distribuídas em mais de 20 unidades de
ensino e educação, 15 unidades ligadas à saúde, 5 centros de atendimento de
assistência social, uma unidade denominada garagem municipal e outra
chamada de divisão de limpeza pública pertencentes à Secretaria de Obras
No Centro Administrativo, estão instaladas as sedes das Secretarias
Municipais, com exceção da SAMAS que se estabelece no Horto Municipal.
2.3 Funcionamento
O funcionamento da Prefeitura é regulamentado por diversas normas.
27
Os dispositivos legais que regem a cidade são: Lei Orgânica do Município de
Lins, Estatuto dos Funcionários Públicos Civis do Município de Lins, Leis
Municipais, Leis Complementares, Decretos, Instruções, Código Tributário,
Código de Obras e Código de Posturas.
O horário padrão dos atendimentos à população é entre às 12 horas e
18 horas, todavia, alguns setores funcionam também pela manhã para
viabilizar o cumprimento de algumas demandas específicas.
Cada secretaria possui um gabinete próprio onde o Secretário Municipal
da pasta trata de exercer o comando.
O desenvolvimento das atividades deriva basicamente de requerimentos
protocolados ou comunicações internas (CI) que são enviados entre os setores
ou secretarias, por entidades ou pela população, solicitando ou prestando
informações, documentos e pareceres e determinando as ações que
caracterizam os trabalhos do dia-a-dia.
2.4 Organização hierárquica
A hierarquia é organizada fundamentalmente pelo Prefeito.
Historicamente, em Prefeituras consideráveis mudanças ocorrem na hierarquia
sempre que termina um mandato. Após um Prefeito ser eleito, a tendência é
que o mesmo nomeie pessoas de sua confiança para coordenar as pastas e
divisões da Prefeitura, fazendo uma reorganização do quadro que se
estruturava ao atendimento do mandatário antecessor.
Os cargos de chefia são caracterizados pelo comissionamento, ou seja,
são de livre nomeação e exoneração por iniciativa do Prefeito. Cada setor
possui um líder, que pode ser desde diretor a encarregado de unidade. Os
setores se reportam às secretarias e dependendo do nível de responsabilidade
recebem o devido tipo de comissionamento.
2.5 Organograma
A estrutura organizacional básica da gestão atual é composta conforme
o diagrama a seguir:
28
Figura 7: Organograma básico
PREFEITO
Edgar de Souza
VICE – PREFEITO
Rogério A. F. Barros
CHEFE DE GABINETE
Nilton Cesar Nunes
ASSESSORIA DE GABINETE
FUNDO SOCIAL
DE
SOLIDARIEDADE
Fonte: Elaborado pelos autores, 2015
COMITÊ DE
GESTAO
ASSESSORIA
DE
COMUNICAÇÃO
DIRETORIA
DE CULTURA
DEFESA
CIVIL
SME
SESA
SUSOP
SENA
SEPLAFI
SENEJUR
SEMEL
SEDESU
SEMAS
SAMAS
SERIP
DIRETORIAS E GERÊNCIAS
DIVISÕES, DEPARTAMENTOS, SEÇÕES E SETORES
29
No organograma apresentado, as siglas representam as Secretarias
Municipais e possuem o seguinte significado:
a) SME – Secretaria de Educação;
b) SESA – Secretaria de Saúde;
c) SUSOP – Secretaria de Urbanismo, Obras e Serviços Públicos;
d) SENA – Secretaria dos Negócios Administrativos;
e) SPLAFI – Secretaria de Planejamento e Finanças;
f) SENEJUR – Secretaria dos Negócios Jurídicos;
g) SEMEL – Secretaria de Esportes e Lazer;
h) SEDESU – Secretaria de Desenvolvimento Sustentado;
i) SERIP – Secretaria de Relações Institucionais, Participações e
Parcerias;
j) SEMAS – Secretaria de Assistência Social;
k) SAMAS – Secretaria de Agricultura, Meio Ambiente e
Sustentabilidade.
Os Secretários Municipais coordenam suas pastas distribuindo as
responsabilidades entre as diretorias e gerências. Reportam-se diretamente ao
Prefeito ou à Chefia de Gabinete. As seções que englobam a Assessoria de
Comunicação, Fundo Social de Solidariedade, Defesa Civil e Diretoria de
Cultura possuem ligação imediata ao gabinete do Prefeito. Os casos mais
relevantes são resolvidos pelo Comitê de Gestão que é formado pelo prefeito,
vice-prefeito, chefe de gabinete, secretários da SENA, e SEPLAFI. Os setores,
divisões e departamentos e seções ficam subordinados aos correspondentes
Secretários da área formando o esquema hierárquico.
2.6 Centro Administrativo
O Centro Administrativo é a sede da Prefeitura e traz em suas
dependências o gabinete do Prefeito e praticamente todas as sedes das
Secretarias Municipais, com exceção apenas da Secretaria de Agricultura
(SAMAS), que tem sede externa, fixada atualmente no Horto Municipal.
A estrutura física do Centro Administrativo é ampla permitindo boa
integração e fluidez na execução dos trabalhos, pois unifica em um só espaço
as principais pastas. Fato novo e bem sucedido, haja vista que até meados de
30
2012, a administração municipal era estabelecida em um espaço bastante
menor, no prédio atualmente apelidado de “Antigo Paço Municipal”, situado à
Rua Olavo Bilac, 640.
2.7 Secretarias municipais
As onze secretarias ou pastas são como diferentes empresas
trabalhando em conjunto organizadas pelo Prefeito. Existe uma concepção que
as divide em dois tipos característicos: secretarias meio e secretarias fim.
Secretarias fim são aquelas que lidam diretamente com o munícipe, que
efetivamente executam os serviços aos cidadãos. São exemplos: as
secretarias de Educação, de Saúde, de Assistência Social e de Obras.
As secretarias meio tem a maior parte de suas responsabilidades
direcionadas em gerar condições para que as secretarias fim possam operar.
São exemplos, as secretarias dos Negócios Administrativos, Secretaria de
Planejamento e Finanças e Secretaria dos Negócios Jurídicos.
2.8 Secretaria dos Negócios Administrativos
A secretaria dos Negócios Administrativos é considerada uma secretaria
meio, ou seja, tem grande parte de sua responsabilidade voltada para o
atendimento das demais secretarias. Servindo como principal engrenagem da
Prefeitura, gera as condições necessárias para que as outras pastas alcancem
seus objetivos principais, o que, simplificadamente, pode-se resumir em servir
aos munícipes. Gera os devidos meios para que as coisas aconteçam. Esta
empreitada envolve tarefas relacionadas a licitações, compras, protocolos,
recursos humanos, almoxarifado, frota e patrimônio. O controle dos atos
administrativos (Leis, Decretos, Portarias, Memorandos e Instruções), também
é responsabilidade da SENA.
2.8.1 Licitações e compras
A divisão de Licitações está subordinada à Secretaria dos Negócios
Administrativos. É o ente responsável por tornar lícita qualquer aquisição de
31
insumos, materiais, produtos ou serviços. Está localizada no Centro
Administrativo, 1º andar. A lei das Licitações nº 8.666/1993 determina as
seguintes modalidades: Concorrência, Tomada de Preços, Convite, Concurso e
Leilão.
O setor faz também Registros de Pagamento de Autônomos
(contratratos de RPA) que são úteis para atender serviços pontuais, como a
contratação de palestrantes, por exemplo, em que não há viabilidade de
realizar Concursos Públicos.
Anualmente, após a abertura do orçamento, exigido pela Lei
Orçamentária Anual (LOA) e Lei de Diretrizes Orçamentárias (LDO), o setor de
compras solicita a todas as secretarias e divisões correspondentes, uma
relação de materiais de expediente e de consumo para transmitir à divisão de
licitações. Este procedimento é precedido por uma reunião com as chefias dos
setores, pela qual são fornecidas as instruções que devem ser seguidas.
Cada setor tem uma pessoa que possui o acesso ao sistema de
compras e, após levantar o que necessita para aquele ano, emite um relatório e
o envia ao departamento de compras em um prazo pré-estabelecido (em torno
de 1 mês).
O setor de compras, após receber os relatórios, trabalha estas
informações juntamente com o setor de licitações, agrupando itens e
planejando a melhor forma de elaborar os editais.
A Divisão de compras controla informações no sistema que ficam
disponíveis aos demais setores, realiza cadastros, cotações e mantém o
catálogo de produtos e serviços com os respectivos códigos e valores.
A aquisição de serviços também está sujeita a estes procedimentos. Há
compras de baixo valor que podem ser feitas com dispensa de licitação, no
entanto este procedimento é muito observado pelo Tribunal de Contas e deve
ser evitado para que a administração não fique sujeita apontamentos
indesejados.
2.8.2 Divisão de Recursos humanos
A Divisão de Recursos Humanos está no âmago dos serviços públicos.
Trata diretamente com os servidores (funcionários públicos) e ao mesmo tempo
32
com a administração municipal. Quem presta os serviços diretamente à
comunidade é o servidor, que na administração pública municipal de Lins,
caracteriza-se por possuir forte ligação com a divisão de recursos humanos. O
RH é o espelho dos serviços públicos e tem por principal atribuição dar o
exemplo.
A Divisão de Recursos Humanos (DRH) caracteriza-se pela
centralização das atividades relacionadas à administração de pessoal, haja
vista a ausência de profissionais da área nos demais setores, tendo que lidar
com considerável sobrecarga de atendimentos e serviços. Está localizado no
térreo, na primeira sala à esquerda da portaria de acesso ao centro
administrativo. O horário de funcionamento é integral, das 8 às 18 horas e o
atendimento ao público e aos funcionários é restrito ao período entre 11 e 18
horas, sendo o período da manhã destinado a trabalhos internos.
Este departamento faz a folha de pagamentos, contrata e rescinde
contratos de funcionários e estagiários, controla os registros de apontamento
de frequência, férias, licenças, desenvolve medicina do trabalho, organiza
concursos e processos seletivos, emite portarias e certidões de pessoal, presta
assistência social e psicológica aos servidores, organiza eleições da Comissão
Interna de Prevenção de Acidentes (CIPA), dá assistência ao corpo jurídico na
defesa de processos trabalhistas, lida constantemente com rigorosa
fiscalização do Tribunal de Contas do Estado, apoia e subsidia decisões
administrativas, regulamentações de Leis, Decretos, Instruções e reformas do
Estatuto.
O Diretor distribui os serviços e coordena o processamento da folha e de
todo o setor. O Assistente trata de assuntos voltados a processos judiciais,
questões legais, auxilia na folha de pagamentos e na coordenação da equipe.
Os demais funcionários lidam com serviços específicos, ou seja, existe um
responsável pelo controle de férias e licenças, um para estagiários, um para
certidões, portarias, tempo de serviço e aposentadorias, um para concursos e
admissões, um para horas extras, vale alimentação e vale transporte, um para
controle de ponto e um para assistência social.
Há grande complexidade envolvida nas atividades de Recursos
Humanos no setor público, haja vista que a burocracia e a grande quantidade
de normas caracterizam esta atividade de uma forma bem diferente daquela
33
encontrada nas empresas privadas.
2.9 Gastos com pessoal
Conforme determina a Lei de Responsabilidade Fiscal (LRF) os gastos
com pessoal não podem ultrapassar 54% da receita total do município.
Atualmente este percentual encontra-se dentro do limite legal. A inobservância
desta obrigação ocasiona grave penalidade ao Prefeito. Constantemente o
estudo do impacto financeiro é realizado em conjunto com a Secretaria de
Planejamento e Finanças a fim de prever futuros problemas. Um fato que
assombra este controle é a queda na arrecadação, pois esta ocorrência reduz
a receita e consequentemente aumenta o índice de percentual da folha.
A preocupação é considerável, já que a folha é composta de direitos
determinados por lei o que dificulta a redução do seu valor.
Não significa que não seja possível a mobilidade dos gastos, isto pode
ocorrer, mas depende de aprovação de atos pelo legislativo com iniciativa do
executivo e ainda, como essas medidas envolvem o sindicato e um bocado de
burocracia, não é considerada uma tarefa fácil.
A integração dos setores administrativo e financeiro é essencial para que
este controle seja rígido e preventivo o suficiente para evitar o descumprimento
da norma.
2.10 Admissão de pessoal
A Prefeitura admite seus funcionários por meio de Concursos Públicos,
conforme determina a Constituição Federal de 1988. Os Concursos são
realizados por empresa terceirizada vencedora de Licitação. Todo o
acompanhamento deste processo é feito pela Divisão de Recursos Humanos
no que tange à observação dos prazos de inscrição, provas e homologação,
assim como à análise e revisão dos Editais elaborados pelas empresas.
As nomeações são feitas por Decreto, com base nas listas de
classificação dos Concursos. Conforme se dá a vacância de um cargo, por
aposentadoria, exoneração, falecimento, ou quando surgem novas demandas
de serviço, os setores fazem a solicitação ao DRH para a contratação.
34
2.11 Cargos em comissão
Os cargos comissionados são direcionados às funções de chefia,
direção e assessoramento. Através deles, o Prefeito emana as diretrizes aos
servidores, sendo estes, caracterizados por serem propriamente os líderes da
municipalidade. Ao todo são 11 tipos de funções que, em ordem de hierarquia,
são compostos por: Encarregado de Unidade, encarregado de Setor,
Encarregado de Núcleo, Chefe de Seção, Assistente, Gerente, Assessor,
Assessor Jurídico, Diretor, Coordenador e Secretário Municipal.
São 165 funcionários exercendo funções em comissão, distribuídos por
toda a Prefeitura. A investidura neste tipo de atividade se dá através de ato do
Prefeito (Portaria de nomeação) e o seu provimento é de livre vontade do chefe
do executivo. Isso não impede que o governante delegue às hierarquias
subsequentes o arbítrio em escolher os comissionados de sua pasta, o que
frequentemente acontece. Ou seja, em outras palavras, o Prefeito pode deixar
a critério de cada Secretário Municipal, fazer a escolha dos líderes de sua
secretaria. No entanto, legalmente, a decisão deve ser chancelada pelo
Prefeito e pelo Secretário dos Negócios Administrativos, no ato de assinatura
da Portaria, realizada formalmente em conjunto.
Esta sistemática já foi diferente quando havia processos seletivos
internos para o ingresso em funções de chefia. Ocasião em que o servidor
poderia se inscrever e concorrer ao cargo, realizando um exame e alcançando
aprovação, o que lhe garantia a permanência na liderança de um determinado
setor. Mecanismo que foi abolido em após o advento da Constituição Federal
de 1988, quando o município baixou norma reenquadrando os servidores em
cargos similares. A partir daí, o livre provimento passou a ser incumbência da
administração municipal.
2.11.1 Percentual mínimo
De acordo com a legislação municipal metade dos cargos
comissionados deve ser ocupada por funcionários de carreira, ou seja,
servidores efetivos admitidos por Concurso Público. Esta medida além de
objetivar o controle de gastos, já que o funcionário efetivo em comissão recebe
35
apenas uma diferença de salário como adicional, proporciona também
equilíbrio para o gestor no sentido administrativo, pois garante em boa parte, a
motivação dos servidores que almejam desenvolvimento e crescimento na
empresa.
2.12 Jornada de trabalho
A jornada de trabalho é fixada em Lei e não pode exceder trinta horas
semanais. O horário de trabalho em geral é das 12 às 18 horas. Alguns
setores, principalmente os ligados a área da saúde, praticam o horário e das 07
às 13 horas: Vigilância epidemiológica, vigilância sanitária, postos de saúde
entre outros. Os funcionários comissionados (líderes) tem a jornada integral, ou
seja, quarenta horas semanais, que é fixada no horário entre as 08 e 18 horas.
Alguns cargos possuem jornadas específicas, como por exemplo, o
Médico, 12 horas semanais e o Dentista, 20 horas semanais. Para toda
contratação, o Edital de Concurso Público faz constar a jornada de cada cargo
permitindo o conhecimento dos ingressantes.
Esta configuração faz o andamento das atividades da Prefeitura,
possibilitando que todas as tarefas sejam realizadas em harmonia e que os
atendimentos aos munícipes sejam devidamente cumpridos.
2.13 Estatuto
O Estatuto, Lei Complementar nº 97/92 é a principal norma que rege as
atividades funcionais dos servidores públicos do município de Lins. Toda a vida
funcional do trabalhador é respaldada pelo Estatuto que é o mecanismo de
viabilização legal de todos os procedimentos realizados pelo quadro de
pessoal. Estabelecer os direitos, deveres, proibições e benefícios aos
funcionários e as formas de regulamentação para o cumprimento das leis
municipais, estaduais, federais, bem como a constituição federal, são os
principais atributos do Estatuto.
O documento fica disponível para consulta de qualquer cidadão no site
da Câmara Municipal de Lins que se encarrega de mantê-lo sempre atualizado.
36
CAPÍTULO II
A LIDERANÇA E AS DIFERENTES GERAÇÕES
1 LIDERANÇA
A liderança sempre se faz presente quando existe a necessidade de
alcançar um objetivo ou uma meta traçada por uma equipe ou uma empresa,
onde todos os membros irão trabalhar juntos sob a liderança de um único
membro em busca de realizar o objetivo estabelecido e consequentemente,
alcançar o sucesso esperado, auxiliando na condução e orientação das tarefas
a serem realizadas. Segundo Chiavenato (1989), liderança é a capacidade de
influenciar as pessoas e seus comportamentos.
Através da influência, Griffin e Moorhead (2006), citam duas abordagens
que estão ligadas a liderança que são a liderança transformacional e a
liderança carismática.
1.1 Liderança transformacional
Consegue transformar o comportamento e pensamento dos liderados,
percebendo a necessidade de mudança com antecedência, capacitando sua
equipe para vencer os obstáculos.
Para Sobral e Peci (2008), está relacionada com a habilidade especial
em fazer a mudança no ambiente organizacional, transformando um
comportamento ou pensamento em outro, motivando a equipe a desempenhar
suas tarefas e alcançar os objetivos da empresa.
1.2 Liderança carismática
Influenciada pela característica pessoal do líder cuja capacidade de se
obter sucesso de seus liderados torna-se maior quando este é aceito
transmitindo apoio e confiança.
37
Segundo Sobral e Peci (2008), quando o ambiente envolve um alto nível
de estresse e incerteza, a liderança carismática pode ser a mais adequada.
Robbins e Decenzo (2004) enfatizam que a liderança carismática inclui
visão convincente com um futuro melhor para a organização, expectativa e
autoconfiança na realização da tarefa, bem como envolvimento com a equipe
no desempenho do trabalho.
Se a liderança é aplicada de maneira aceitável buscando envolver os
colaboradores, estes trabalham mais e melhor, de forma criativa, participativa e
produtiva em busca das metas e objetivos a serem alcançados (RIBEIRO,
2003).
Liderança é um processo que envolve três elementos: pessoas, poder e
influência. Primeiramente pessoas, pois estas precisam ser dirigidas,
orientadas a realizar uma tarefa. Em seguida, poder, que transmite uma
relação de delegação na liderança onde o líder distribui a tarefa. E por fim, a
influência, capaz de fazer com que as pessoas desempenhem suas funções da
melhor maneira possível (SOBRAL; PECI 2008).
Figura 8: Elementos de liderança
Fonte: Sobral; Peci, 2008, p. 216
38
O processo de liderança deve acontecer de forma positiva ao ponto que
a pressão, imposição e autoridade são características que dificultam a
aceitação das pessoas, o que pode gerar desconfortos, conflitos e resistência
por parte dos liderados.
Segundo Griffin e Moorhead (2006, p. 276), “liderança não envolve força
nem coerção. Um gestor que confia somente na força e na autoridade formal
para gerenciar o comportamento dos subordinados não exerce liderança”.
Para Kanaane (1999), o processo de liderança deve enfatizar tanto as
necessidades individuais como às da equipe, considerando estes como centro
de execução do trabalho, agindo de maneira facilitadora e reforçadora.
A comunicação clara, adequada e precisa são componentes de extrema
importância no processo da liderança, pois todos precisam estar cientes de
quais são as metas e quais os procedimentos a serem adotados para a
realização das tarefas. A boa comunicação é uma ferramenta estratégica para
obter sucesso nas organizações.
A liderança abrange vários tipos de comportamentos e características,
dependendo muito de cada situação e de suas complexidades, algumas de
fácil resolução e outras com maiores níveis de dificuldade. Segundo Griffin e
Moorhead (2006, p. 282), “seu foco é na compreensão de como diferentes
situações exigem diferentes tipos de liderança”.
1.3 Teorias de liderança
Sobral e Peci (2008) revelam estudos que deram origem a três teorias
que fundamentam a liderança conforme segue: traços de liderança, liderança
comportamental e liderança contingencial.
Os traços de liderança são características intrínsecas à personalidade
da pessoa do líder. Parte do pressuposto que o individuo nasce com este traço,
onde o mesmo não pode ser treinado ou especializado para tal função, pois já
nasce com esta especialidade.
Pesquisas realizadas referentes a esta teoria mostram que são traços
necessários e importantes no processo de liderança, porém, não são
suficientes para caracterizar uma liderança de sucesso.
39
A Liderança comportamental é baseada nas manifestações do
comportamento, através da realização da sua função onde verifica a:
comunicação, delegação, integração, motivação da equipe e o gerenciamento
de conflitos. Um grande diferencial nesta teoria é que o comportamento pode
ser aprendido, impulsionando os seguidores a desenvolver tal comportamento.
A Liderança contingencial está relacionada com as situações do
ambiente de trabalho, ao clima organizacional, e das variáveis que envolvem
as tomadas de decisões que levam ao sucesso da empresa. Existem alguns
fatores importantes que abrangem a liderança contingencial tais como: a
experiência do líder; os valores e princípios; a maturidade e a responsabilidade
da equipe; a cultura e as políticas da organização.
1.4 As teorias situacionais de liderança
Exploram o modo de liderar de maneira mais ampla, diferentemente dos
estilos de liderança que tem uma abordagem mais simples e limitada, levando
em consideração poucas variáveis. As teorias situacionais tendem a ser mais
inovadoras ao invés de procurar um estilo para a maneira de liderar procura
adaptá-las de um modelo de liderança para a situação.
Quando se trata da abordagem situacional, o líder pode ter diferentes
padrões de liderança, para se tratar seus subordinados, aplicando a qual se
encaixa melhor na situação. Isso tem muita relação com cada tipo de
funcionário, aquele que tem um senso maior de responsabilidade e
independência fazendo suas tarefas de maneira adequada; e aqueles que o
líder precisa ser mais firme, pois esse funcionário tem a tendência de cometer
muitos erros, necessitando assim, de uma maior autoridade. (CHIAVENATO,
2001).
1.5 Estilos de liderança
Os estilos ou tipos de liderança são características pessoais de cada
líder; essas características apresentam-se a partir de decisões, atitudes e
posições que cada um vem a tomar em determinadas situações dentro da
organização. Dentre os estilos tem-se: autocrática, democrática e liberal.
40
1.5.1 Liderança autocrática
Trata se da liderança na qual o líder designa, quais são os caminhos e
as diretrizes a serem seguidas sem a intervenção do grupo de colaboradores.
Esse estilo frequentemente mostra certa aversão dos colaboradores que
não gostam do ambiente de trabalho, mesmo gostando de sua função, tendem
a não demonstrar, além de que as atividades são feitas apenas quando o líder
está presente. (RIBEIRO, 2003).
1.5.2 Liderança liberal
Esse estilo de liderança apresenta suas próprias peculiaridades, sendo
elas a total liberdade do grupo em tomar as decisões sozinhos, desde a
maneira de se realizar a tarefa até com quem deseja trabalhar. A participação
do líder é mínima, apresenta o que a organização espera e mostra as
ferramentas disponíveis para tal execução, mas não organiza, ou avalia a
situação, assim não impondo respeito. (RIBEIRO, 2003).
1.5.3 Liderança democrática
A participação do grupo junto ao líder nas estratégias, tomadas de
decisões e ideias é a principal característica desse estilo de liderança.
Aqui o líder procura igualar-se mesmo ao grupo, mostrando ser acessível e
aberto a diálogos abertos e cordiais.
Nesse contexto, o líder além de cumprir seu papel em relação a traçar
um objetivo em conjunto está para aconselhar de maneira técnica, para sugerir
possíveis alternativas para os obstáculos que surgirem. O grupo trabalhando a
partir dessa ótica de liderança, apresenta bons resultados com a presença
física ou não do líder. (RIBEIRO, 2003).
Segundo Ribeiro (2003), além desses estilos citados acima, tem-se
outros enfoques que ajudam a definir as características e atribuições de um
líder tais como:
a) liderança centrada na tarefa: tem apenas o enfoque nas realizações
das tarefas e apresentação de seus resultados;
41
b) liderança centrada nas pessoas: sua principal preocupação são as
pessoas e os aspectos humanos, tendo sempre em vista o bem estar
de seus subordinados para que se mantenha uma equipe de pé e
motivada;
c) ênfase na produção: esse estilo é voltada exclusivamente para os
resultados na realizações das tarefas.
Quadro 1: Estilos de liderança
Autocrática Democrática Liberal (laissez-faire)
O Líder fixa as diretrizes, sem qualquer
participação do grupo.
As diretrizes são debatidas e decididas pelo grupo, que
é estimulado e assistido pelo líder.
Há liberdade total para as decisões grupais ou individuais, e mínima participação do líder.
O líder determina as providências para a
execução das tarefas, cada uma por sua vez, na medida em que se tornam
necessárias e de modo imprevisível para o grupo.
O grupo esboça as providências para atingir o alvo e é aconselhado pelo
líder, que sugere alternativas para o grupo
escolher. As tarefas ganham novas perspectivas
com os debates.
A participação do líder é limitada, apresentando
apenas materiais variados ao grupo, esclarecendo que poderia fornecer
informações desde que as pedissem.
O líder determina qual a tarefa que cada um deve
executar e qual seu companheiro de trabalho.
A divisão das tarefas fica a critério do grupo e cada
membro tem liberdade de escolher seus
companheiros de trabalho.
A divisão das tarefas e escolha dos colegas fica
totalmente a cargo do grupo. Absoluta falta de
participação do líder.
O líder é dominador e é “pessoal” nos elogios e nas críticas ao trabalho
de cada membro.
O líder procura ser um
membro normal do grupo em espírito. O líder é
“objetivo” e limita-se aos “fatos” nas críticas e
elogios.
O líder não avalia o grupo nem controla os
acontecimentos. Apenas comenta as atividades quando perguntado.
Fonte: Elaborado pelos autores, 2015.
42
1.6 Líder
Líder é aquele que conduz e influencia um grupo para o mesmo objetivo.
É aquele que trabalha suas motivações e de seus seguidores e tem essa
capacidade em todos os momentos e situações.
Segundo Petracca (apud CHIAVENATO, 2001), líderes são os que, em
um grupo, ocupam uma posição de poder que tem condições de influenciar, de
forma determinante, todas as decisões de caráter estratégico. O poder é
exercido ativamente e encontra legitimação na correspondência com as
expectativas do grupo.
Todo administrador deveria ser um líder para tratar devidamente os seus
colaboradores, porém um líder não precisa necessariamente ser um
administrador.
1.6.1 Características pessoais do líder
De acordo Maximiano (2000) algumas características são importantes
para que o líder tenha um desempenho eficaz; tais como:
a) boa comunicação;
b) relacionamento interpessoal;
c) empatia;
d) persuasão;
e) imparcialidade;
f) administração de conflitos;
g) diplomacia;
h) dinamismo;
i) feedback;
j) ser bom ouvinte;
k) trabalho em equipe.
Existem pessoas que tem maior motivação do que outras para exercer a
função de líder e há pessoas que são mais habilidosas do que outras para
liderar. Possivelmente, tais características são vinculadas. É provável que
pessoas com maior motivação também tenham maior habilidade.
43
1.6.2 Traços de Personalidade de um líder
Apesar de inúmeros estudos abordando os traços de personalidades em
situações em que alguém desempenhou algum papel de liderança, até hoje,
não foi possível detectar um conjunto de traços de personalidade comum a
todos os líderes. (MAXIMIANO, 2000).
Os traços mais característicos são o senso de identidade pessoal e a
iniciativa nas relações pessoais. Porém, nem todas as pessoas que possuem
esses traços de personalidade se tornam líderes. (MAXIMIANO, 2000).
1.6.3 Motivação do líder
Existem pessoas que são líderes pelo prazer de liderar e não por suas
habilidades. Esse tipo de pessoa procura satisfazer essa necessidade
alcançando posições em que possa influenciar o comportamento alheio.
Segundo McClelland (apud CHIAVENATO, 2000) pode-se satisfazer a
necessidade de poder de muitas maneiras (controle de recursos, informação e
pessoas). Além disso, a necessidade de poder desconsidera a recompensa
material – o que importa é o que a pessoa consegue fazer com o poder.
1.6.4 Habilidades Pessoais de um líder
As habilidades podem se desenvolver através das aptidões, ou seja, a
liderança é uma qualidade que pode ser desenvolvida por qualquer pessoa
desde que haja motivação. Logo, o estudo das habilidades mostra que a
liderança é alcançável através da educação, treinamento e experiência.
Algumas organizações, como partidos políticos, sindicatos, movimentos
sociais e centros acadêmicos podem ser apontados como escolas de liderança.
A habilidade de comunicação demonstra muito bem que algumas
características de líderes podem ser desenvolvidas. A comunicação é
imprescindível para a liderança, dado que a exigência básica para liderar é ser
capaz de transmitir as mensagens de modo a motivar, inspirar ou persuadir
seus seguidores. Não é apenas uma habilidade no modo de dizer as palavras,
44
mas a capacidade de transformar ideias em mensagens convincentes.
(MAXIMIANO, 2000).
1.6.5 Bases do poder do líder
O poder em uma empresa é a habilidade de controlar e afetar as
decisões e ações de outras pessoas. Autoridade é o poder que se tem pela
posição que ocupa em uma organização.
A capacidade de motivar, induzir e influenciar os seguidores está muito
ligada ao poder que o líder utiliza. Um líder pode possuir cinco tipos de poder;
que segundo Chiavenato (1999) são:
a) poder coercitivo: é o poder baseado no medo e na imposição. O
liderado percebe que se não atingir as metas impostas pelo líder
poderá sofrer penalidades e punição que ele quer evitar;
b) poder de recompensa: é o poder em que o líder oferece um incentivo,
recompensa ou reconhecimento que seu liderado pretende obter;
c) poder legitimado: é o poder que é obtido pelo cargo ocupado pela
pessoa na hierarquia da organização;
d) poder de competência: é o poder adquirido pelas aptidões e
conhecimentos do indivíduo. Os seguidores percebem que o líder
possui maiores conhecimentos que os seus;
e) poder de referência: mais conhecido como carisma é o poder obtido
por características pessoais e um magnetismo que influenciam as
pessoas. O mundo foi marcado por líderes carismáticos, tais como:
Moisés, Jesus, Gandhi, Napoleão, Vargas, Kennedy, e outros.
Dentre os poderes mostrados existem os que decorrem da posição
ocupada pelo administrador que são: poder legitimado, poder de recompensa e
poder de coerção. Por outro lado, o poder de competência e o poder de
referência são decorrentes da própria pessoa. (CHIAVENATO, 1999).
A verdadeira liderança decorre dos poderes baseados na pessoa do
líder. Para um bom administrador o desafio está em saber migrar dos poderes
baseados na posição em que ele ocupa para uma liderança baseada em seu
poder pessoal.
45
Figura 9: A base do poder: Organizacional e Individual
Fonte: Chiavenato, 1999, p. 557
1.6.6 As funções do líder
O modo como um líder emprega suas funções define o sucesso ou
fracasso de sua empresa. Dentre funções do líder, conforme Chiavenato (1999)
destacam-se:
a) arbitragem: quando os membros da organização não se entendem
quanto ao rumo a ser tomado. Diante disso o líder deve encontrar a
melhor solução para evitar conflitos e interrupções;
b) catalisação: é uma força que é provida pela ação do líder como um
catalisador para conduzir os membros ao trabalho coletivo;
c) segurança: o líder deve dar segurança aos seus liderados mantendo
uma atitude otimista e positiva diante dos problemas que surgirem;
d) representação: o líder é um símbolo da empresa e a representa
diante dos outros. Por isso deve sempre passar uma boa impressão;
e) inspiração: o líder deve fazer com que seus liderados sintam que
suas funções são importantes e necessárias para que eles se sintam
inspirados e aceitem as metas da organização com entusiasmo e
trabalhem em direção ao seu alcance;
f) orgulho: um orgulho sincero do líder com seus seguidores pode
satisfazer as suas necessidades de reconhecimento.
Coercitivo (temor)
Recompensa
(necessidades)
Legitimado (cargo)
Competência
(respeito ou
conhecimento)
Referência
(carisma)
Seguidores
Poder do líder
apoiado na
organização
Poder do líder
apoiado nas próprias
qualidades
Comportamento
Objetivos
46
1.6.7 Tipos de líder com base na relação com os liderados
Conforme o Maximiano (2000) existem três tipos de líder que podem ser
definidos com base na relação com os liderados:
a) líderes que arrastam multidões: são capazes de ter uma grande ideia
e de reunir uma multidão suficientemente grande para concretizá-la;
b) líderes que interpretam as multidões: são habilidosos em esclarecer
os pensamentos e sentimentos que se encontram na multidão de
forma confusa e obscura;
c) líderes que representam as multidões: limitam-se apenas a expressar
a opinião coletiva.
1.7 Liderados
Segundo Petracca (apud CHIAVENATO, 2000), líder e liderados
encontram-se numa relação de influência recíproca. Os liderados são
colaboradores de quem exerce a liderança. Sem liderados não há liderança,
nem missão.
1.7.1 Motivações
A motivação e a liderança são interligadas. O líder estabelece uma
missão ou tarefa aos seus liderados porque é de seu interesse realizá-la.
Os subordinados podem aceitar desde que também seja de seu
interesse. Por isso podemos afirmar que toda liderança é transacional, sempre
existe uma troca entre o líder e os liderados (MAXIMIANO, 2000).
De acordo com Maximiano (2000) existem dois tipos de motivações:
a) seguidores fiéis: os quais se deixam atrair pela mensagem que o
líder passa, pela missão que propõe, pela organização que
representa ou por outros fatores de origem moral, simbólica ou
emocional;
b) seguidores mercenários: para os quais o líder representa um
instrumento para obter recompensas materiais ou psicológicas;
47
1.7.2 Competências dos liderados
A competência dos liderados é uma variável determinante da liderança.
A competência dos liderados varia de forma inversamente proporcional à
liderança. Quanto maior a competência dos seguidores menos necessidade de
intervenção do líder. (MAXIMIANO, 2000).
1.7.3 Tarefa ou missão
É a tarefa ou missão que une o líder aos liderados. Sem esse
ingrediente não existe liderança, apenas popularidade ou influência.
(MAXIMIANO, 2000).
Baseado no tipo de recompensa que os liderados recebem ou esperam
é possível identificar três tipos de missão: moral, calculista e alienatória,
conforme a figura 10 abaixo:
Figura 10: Três focos do estudo dos líderes
Fonte: Maximiano, 2000, p. 395.
A missão de conteúdo moral possui um problema ou desafio para os
seguidores resolverem. O líder que propõe o desafio apela às habilidades,
aptidões, desejos, valores e outros comportamentos dos seguidores.
(MAXIMIANO, 2000)
A recompensa que o subordinado recebe é a realização da tarefa. É
provável que a vontade dos liderados de se deixar influenciar dependa muito
mais do tipo de missão que das qualidades do líder.
MISSÃO
MORAL (desafio, realização)
CALCULISTA
(recompensa)
ALIENATÓRIA
(coerção, obrigação)
48
Já missão de conteúdo calculista, o líder estabelece metas e oferece
incentivos para sua realização. A transação tende a ser racional, sem o fundo
emocional que caracteriza a missão de conteúdo moral. (MAXIMIANO, 2000).
Vários incentivos oferecidos pelas empresas baseiam-se em uma
combinação de contratos calculistas e morais. Os seguidores são convocados
a se comprometer com a realização de objetivos recebendo incentivos e
prêmios em troca de seu esforço.
Na missão de conteúdo alienatório, os seguidores obedecem por estar
sendo coagidos ou para evitar um castigo e não estão convencidos da
necessidade de obedecer. (MAXIMIANO, 2000).
Essa missão não faz parte do universo da liderança, pois a coerção não
é uma das bases legítimas de influência. Apesar disso, a missão alienatória
combinada com a missão calculista pode ser aceita por atender à necessidade
de um grupo ou pessoa.
1.8 Gestão de conflitos
A habilidade de administrar conflitos é uma das habilidades mais
importantes que um gerente deve ter. Uma pesquisa realizada pela American
Management Association mostra que o gerente médio passa aproximadamente
20% de tempo lidando com conflitos.
A gestão de conflitos segundo pesquisa realizada com os gerentes foi
classificada como mais importante que a tomada de decisão, liderança ou
habilidades de comunicação (ROBBINS; DECENZO, 2004).
São diferenças percebidas que resultam em algum tipo de interferência
ou oposição. Se as pessoas perceberem essas diferenças, existe então um
estado de conflito. Outra definição mostra outras formas de interferências sutis,
indiretas e altamente controladas ou, até mesmo atos abertos, tais como:
greves, protestos e guerras.
De acordo com Robbins e Decenzo (2004), com o passar dos anos três
pontos de vista diferentes sobre conflitos se evoluíram: ponto de vista
tradicional do conflito, ponto de vista de relações humanas sobre o conflito e
ponto de vista interacionista do conflito. Que poderão ser melhores explicados
no quadro a seguir.
49
Quadro 2: Três visões de conflito
Ponto de vista tradicional
A abordagem anterior supunha conflito como um
coisa ruim e que sempre teria impacto negativo
sobre a organização. Conflito tornou-se sinônimo
de violência, destruição e irracionalidade. Como o
conflito era prejudicial, ele deveria ser evitado. A
administração tinha a responsabilidade de livrar a
organização de conflitos. Esse ponto de vista
tradicional dominou a literatura administrativa
durante o século XIX e continuou até meados dos
anos 40.
Ponto de vista de
relações humanas
Para as relações humanas, o conflito era uma
ocorrência natural e inevitável em todas as
organizações. E, sendo inevitável, a abordagem
das relações humanas defendia sua aceitação.
Essa visão racionalizou a existência do conflito;
ele não pode ser eliminado, e existem momentos
em que pode até ser benéfico para a
organização. O ponto de vista das relações
humanas dominou o pensamento sobre conflito
do final dos anos 40 até meados dos anos 70.
Ponto de vista
interacionista
A atual perspectiva teórica sobre o conflito é a
abordagem interacionista. Se a visão das
relações humanas aceita conflito, a abordagem
interacionista encoraja-o, baseada na ideia de
que uma organização harmoniosa, pacífica,
tranquila e cooperativa tem tendência a se tornar
estática, apática e a não responder às
necessidades de mudanças e inovações. A
principal contribuição da abordagem
interacionista, portanto, é que ela encoraja os
gerentes a manter um nível mínimo de conflito
contínuo o suficiente para manter as unidades
viáveis, autocríticas e criativas.
Fonte: Robbins e Decenzo, 2004.p.270
50
A visão interacionista não propõe que todo conflito seja bom, mas
existem conflitos funcionais (construtivos), que apoiam a organização e outros
que impedem a organização alcançar metas como os conflitos disfuncionais
(destrutivos).
Nenhum conflito pode ser adotado como aceitável e inaceitável sob
todas as condições. O tipo de conflito que promovem tratamento saudável e
positivo em um departamento, pode em outro departamento ser totalmente
disfuncionais, portanto, funcionalidade e disfuncionalidade é uma questão de
julgamento. Os gerentes devem estimular os conflitos para alcançar benefícios,
porém, reduzindo seu nível quando esses conflitos tornarem-se destrutivos.
(ROBBINS; DECENZO, 2004).
Em qualquer organização pode haver conflitos, a qualquer momento que
se junte pessoas terá uma grande probabilidade que haja conflitos, pois alguns
indivíduos podem achar que outros afetam ou estão prestes a afetar
negativamente algo com o qual se importam.
Thomas (apud ROBBINS; DECENZO, 2004), reconheceu que, em
situações repletas de conflitos, primeiramente, é preciso determinar a intenção
da outra parte, ou seja, é preciso especular sobre o propósito da outra pessoa
em causar o conflito para poder responder àquele comportamento. Conclui
também que a resposta dependerá da cooperatividade ou da agressividade da
pessoa.
Thomas (apud ROBBINS; DECENZO, 2004), conseguiu identificar
quatro técnicas distintas para lidar com conflitos e mais uma combinação
intermediária, são elas: a competição (assertiva, porém não-cooperativa), a
colaboração (agressiva e cooperativa), a evitação (não-agressiva e não-
cooperativa), a acomodação (não-agressiva, mas cooperativa) e a
compromissiva (intermediária entre agressividade e a cooperatividade).
Os gerentes podem recorrer a qualquer uma dessas técnicas de solução
de conflitos para reduzir o conflito excessivo. Cabe aos gestores tomar a
iniciativa para organizar as suas equipes bem como utilizar mecanismos de
influência aos colaboradores com o intuito de converter os conflitos prejudiciais
em conflitos construtivos ou até mesmo inibir a equipe de conviver em conflitos,
utilizando assim os diferentes pontos de vista dos funcionários em favor dos
objetivos da organização.
51
O quadro abaixo demonstra algumas destas técnicas:
Quadro 3: Técnicas de solução de conflitos Estratégia Mais bem usada quando
Evitação
O conflito é trivial, as emoções estão muito
exacerbadas e é preciso tempo para acalmá-las; ou
quando a destruição em potencial proveniente de
alguma ação agressiva supera os benefícios da
solução.
Acomodação
A questão em disputa não é tão importante para você;
ou quando você deseja acumular créditos para
questões posteriores.
Forçamento
Você necessita de uma rápida solução para questões
importantes que exigem a tomada de medidas
impopulares; e quando o compromisso de outros à sua
solução não é um ponto crítico.
Compromissiva
As partes em conflito são aproximadamente iguais em
poder; quando é desejável chegar a uma solução
temporária para uma questão complexa; ou quando as
pressões de tempo exigem uma solução expediente.
Colaboração
As pressões de tempo são mínimas; quando todas as
partes realmente desejam uma solução ganha-ganha; e
quando a questão é excessivamente importante para
ser comprometida.
Fonte: Robbins; Decenzo, 2004.p.273.
Segundo Robbins e Decenzo (2004), conflitos não surgem simplesmente
do nada, eles têm causas. Essas causas podem ser separadas em três
categorias: diferenças de comunicação, diferenças estruturais e diferenças
pessoais.
Finalmente, pode-se nomear um advogado do diabo, uma pessoa que
apresenta propositalmente argumentos que irão contra o que foi proposto pela
maioria das pessoas ou contra as práticas atuais. Ele tem o papel de crítico,
até o ponto de argumentar contra posições com as quais na verdade até ele
mesmo concorda. Quando se presta bem atenção, o advogado do diabo pode
melhorar a qualidade da tomada de decisão em grupo. Porém, outras pessoas
52
os veem como desperdiçadores de tempo, e sua indicação quase certamente
atrasará qualquer processo decisório. (ROBBINS; DECENZO, 2004).
2 AS GERAÇÕES BABY BOOMERS, X, Y
2.1 Surgimento das gerações
Um questionamento muito comum é como que surgiram tantas
gerações, e como são definidas as gerações a partir de que aspectos e
características que se define quem é de qual geração. Mesmo estando ligado
diretamente à idade de cada indivíduo, não é a maneira mais simples de se
identificar a qual geração ele pertence, pois para que essa classificação seja
feita, leva-se em consideração inúmeros outros fatores como, cultura, família,
educação, poder econômico e a localização. (OLIVEIRA, 2012).
A maneira mais adequada de se identificar a geração, leva em
consideração os acontecimentos sócios e culturais que afetaram e definiram o
futuro dos mais jovens, além de aspectos comportamentais, facilitando a
identificação.
Essa maneira de classificação tem como objetivo apontar as diferenças
que são apresentadas na maneira como cada geração se comportava, e os
grandes movimentos históricos que ajudaram a interferir nas mudanças que
ocorreram e ocorrem na sociedade.
Quadro 4: Classificação geracional
Nome Períodos
Nascidos nas décadas
Centro da geração
Características Principal
ansiedade
Belle Époque 1920/1930 75 anos Idealistas
Sonhadores Disciplina
Baby Boomers
1940/1950 60 anos Estruturadores Construtores
Revolução
Geração X 1960/1970 45 anos Céticos
Tolerantes Facilidades
Geração Y 1980/1990 22 anos Desestruturados Contestadores
Inovações
Geração Z 2000/2010 10 anos Conectados e relacionados
Equilíbrio?
Fonte: Oliveira, 2012 p. 26
53
Essas informações vêm como auxílio para explicar e tentar entender
como cada geração funciona bem como dar um parâmetro de tempo, para que
se possa ter a ideia de quando se começa e quais eram os ideais de cada uma
delas.
Geração entende-se por um grupo de pessoas que nasceram no mesmo
ano ou em uma mesma época e que vivenciaram as mesmas histórias ou
semelhantes que marcaram suas personalidades. (OLIVEIRA, 2012).
As gerações possuem características distintas, opiniões diversificadas,
comportamentos extremamente desiguais, pois cada uma delas nasceu em
épocas com situações diferentes, cresceram e se desenvolveram em
ambientes onde as mudanças estavam sempre presentes. Portanto, cada
geração possui suas prioridades, habilidades, seu potencial e diferencial que
agregam valores as organizações.
Segundo Erickson (2011, p.3), “O comportamento de um indivíduo diz
respeito ao aprendizado que é repassado a partir da adolescência, onde
surgem os valores e as conclusões”.
2.2 Tipos de gerações
2.2.1 Geração baby boomers
Erickson (2011), classifica os baby boomers os nascidos no período de
1946 a 1964, geração voltada à extrema competição que empenha-se no
trabalho com objetivo de conquistar um cargo hierárquico na empresa.
Após dois grandes conflitos mundiais, o mundo tornou-se algo que
ninguém espera um lugar estranho. É a partir desse cenário que os jovens da
época viram-se responsáveis por reconstruir o mundo.
Com a cultura militar ainda forte na mente da população, a maneira
escolhida para se estruturar a nova família, seria, com disciplina e ordem,
valores mais evidenciados, que se criou uma famosa frase, primeiro o dever e
depois o lazer.
Os jovens que seriam os construtores dessa nova fase são derivados na
geração Belle Époque, que contribuíram com o aumento da natalidade. Esse
fato foi de repercussão nos Estados Unidos, o país que saiu vencedor da
54
guerra, contribuiu com uma grande parcela da nova geração que estaria por vir,
os baby boomers.
Mesmo com a ideia dos militares da família ideal ser composta pelo pai
que tinha que prover a casa, e a mãe que era responsável pelo cuidado da
casa e dos filhos, essa rigorosa ideia, não durou muito tempo. No final dos
anos 1950, já se notava certa aversão desses ideais.
Conforme Oliveira (2012), a família considerada como ideal não durou
muito tempo. Os anos dourados ficaram para trás quando as primeiras crianças
nascidas nas décadas de 1940 e 1950 chegaram à sua própria juventude.
A presença dessa nova geração com seus jovens começou a se tornar
notável, pois estes começaram a contestar a maneira que se vivia, desde o
modelo de família imposto, até em relação à maneira de ensino das
instituições. Não mostraram medo, foram para rua contestar e impor suas
fortes opiniões, desencadeando importantes revoluções políticas. (OLIVEIRA,
2012).
Foi a partir dessa atitude e do resultado que trouxe que, se colocou em
discussão: a diversidade social, a raça, a preferência sexual, no papel da
mulher e o próprio modelo familiar.
Com o espírito mais desafiador e contestado, os jovens da geração baby
boomers. Criou suas famílias de maneira diferente de seus pais, a família já
não seguia aquela ideia de hierarquia como imposta antes. O pai não era o
único que supria às necessidades financeiras da casa, a mãe passou a ter
parte importante nisso. Mesmo com as dificuldades que se apresentavam para
ela no ambiente de trabalho, tendo opções limitadas, seus filhos também
tinham um certo espaço, e liberdade para pequenas reivindicações infantis.
Os baby boomers buscam valorização e reconhecimento individual. Sua
motivação esta diretamente ligada ao dinheiro e estão dispostos a assumir
cargos de responsabilidade desde que sejam altamente recompensados. Este
traço competitivo, individual, e empenhado revela a busca incansável pelo
sucesso profissional.
Para Malafaia (2011), os baby boomers valorizam a carreira, são fiéis a
organização e possuem valores dominantes tais como: realização, ambição e
status. Esta geração passou por fases difíceis na adolescência momentos
marcados pelos movimentos civis, pela Guerra no Vietnã e a Ditadura Militar.
55
Ressalta-se também que a geração baby boomers apresentava difícil
relacionamento com os pais na adolescência, porém quando se tornaram pais
se empenharam para uma boa formação de seus filhos a futura geração X.
(ERICKSON, 2011).
2.2.2 Geração X
Segundo Erickson (2011), a geração X compreende os nascidos entre
1965 a 1979, que passou por diversas situações no momento da adolescência,
fatores tais como: economia estagnada aumentando de maneira significativa, o
desemprego dos adultos, eventos políticos como a primeira Guerra do Golfo e
o Impeachment na presidência. Na ciência, houve a adulteração do
medicamento Tylenol em 1982 que resultou em mortes e também
presenciaram a clonagem de uma ovelha no ano de 1997. No ambiente
familiar, crescimento dos divórcios onde as mães tiveram que ingressar no
mercado de trabalho, em consequência, a geração X teve que assumir
responsabilidade mais cedo que o esperado, tais como cuidar dos irmãos ou
ficar sozinhos em casa.
A maioria passa os primeiros anos da vida adulta e estabelece
autonomia pessoal. É quase certo que este foi o foco nos seus últimos 10 ou
20 anos de vida, ou quem sabe ainda na sua adolescência, em razão da
precocidade com que muitos de vocês assumiram responsabilidades.
(ERICKSON, 2011).
No momento em que os X ingressaram no mercado de trabalho tiveram
que competir com a experiência dos babys bommers, concorrer por vagas onde
a maioria já estavam ocupadas.
A geração X luta para conquistar seu espaço no ambiente de trabalho e
nos dias de hoje, existe a concorrência com a geração Y que estão surgindo
atraindo olhares e aumentando as expectativas das empresas.
Atualmente, muitos da geração X buscam conciliar trabalho com família, ou
seja, qualidade de vida no ambiente empresarial e familiar, necessidade de
passar um tempo no convívio da família, empenham-se em ser bons pais em
busca da satisfação pessoal e profissional.
56
Após um longo período na carreira, os funcionários da geração X
tendem a se sentir desmotivados, cansados e insatisfeitos. É preciso definir
quais as prioridades e buscar o encaixe juntamente com a empresa.
Para Erickson (2011), não são suficientes apenas os braços e as pernas;
os corações e as mentes são essenciais.
2.2.3 Geração Y
Segundo Erickson (2011), a geração Y compreende os que nasceram
entre 1980 a 1995, e sempre esteve ligada à tecnologia. Desde muito cedo
aprenderam a explorar esta vantagem competitiva, possuem autoconfiança,
autossuficiência e cada vez mais buscam aprimorar suas habilidades. Possuem
grande facilidade de relacionamento e comunicação tanto na família como na
empresa, os pais são dedicados e presentes. Uma geração que busca
compartilhar seus conhecimentos, reconhecimento e respeito mútuo em
relação às outras gerações.
O fator que é considerado um dos pontos mais altos quando se trata da
geração Y é a internet, levando a comunicação e o alcance de informações a
outro nível, quebrando barreiras e facilitando a globalização. Acontecimentos
sociais e manifestações que antes se mantinham restritas passaram a escala
de acesso mundial, ajudando a moldar e tornando-se uma grande referência
até a vida adulta. (OLIVEIRA, 2012).
A internet surgiu como uma endemia: “O crescimento contínuo da
internet nos últimos 15 anos permitiu o acesso de bilhões de pessoas a um
conteúdo dinâmico, mutante e absolutamente diversificado.” (OLIVEIRA, 2012
p. 10).
Contudo, a internet veio para modificar a maneira de como se viver, ela
pode ser considerada uma das principais razões de inúmeras manifestações,
tantos sócios quanto comportamentais. Esse fenômeno vem de frente e
ultrapassa barreiras impostas principalmente no fator socioeconômico.
O resultado dessa evolução tecnológica é a ideia de que todos são
iguais e estabelecer a internet como um marco definitivo nas transições de
comportamentos e cultura de diferentes países.
57
Os jovens da Geração Y já perceberam isso e são os mais engajados
nessa transformação cultural. Por isso, tem dificuldades em classifica-los pelos
padrões tradicionais e com facilidade os caracterizamos como mutantes,
ansiosos e inconstantes. (OLIVEIRA, 2012).
Na geração Y existe uma mistura de expectativa e otimismo que faz com
que os jovens considerem o futuro como os melhores tempos que virão.
A geração Y é a primeira a se favorecer do futuro, porque seus
integrantes possuem várias comodidades que não existiam no passado.
Podem também dispor de todos os avanços tecnológicos e das possibilidades
de comunicação imediata e sem custo com qualquer pessoa para ser um
profissional competitivo.
Esse cenário é efeito de muitos esforços conjuntos e de escolhas, certas
e erradas, dos últimos anos. Obviamente, este cenário traz grandes desafios
para a geração Y, pois ela deve usar toda a capacidade que possui para
propiciar as gerações futuras os avanços ainda não alcançados, trazendo uma
melhor gestão para o meio ambiente e melhor qualidade de vida para a
sociedade.
A geração Y está em seu melhor momento, porém deve ter calma, em
especial com os veteranos que ocupam o lugar que ela almeja.
Quando essa geração que é formada por jovens nascidos entre 1983 e
1994 dominar as posições em escritórios de organizações de todos os portes, é
natural que as empresas mudem sua maneira de pensar e principalmente seus
mecanismos de relacionamento.
Os jovens da geração Y também são conhecidos por fazer muitas
tarefas ao mesmo tempo, como enviar mensagens, conversar no telefone,
acessar sites de relacionamentos e até ouvir músicas.
Esta característica de multitarefa é obtida por meio da tecnologia. Fator
muito valioso em uma equipe de trabalho, pois estes profissionais estão
sempre a procurar informações atualizadas e buscam uma resolução simples e
rápida para os problemas. Além disso, eles são muito habilidosos com
tecnologias em geral como o uso de computadores e dispositivos portáteis para
todos os tipos de tarefas. Em suma, os integrantes dessa geração não
possuem dificuldades diante das tecnologias como as gerações anteriores.
(OLIVEIRA, 2012).
58
É possível definir como características dessa geração: inteligência, ajuda
ao meio ambiente, sustentabilidade, busca por ter menos filhos e um
engajamento para planejar um futuro melhor para as próximas gerações.
(OLIVEIRA, 2012).
2.2.3.1 A Geração Y e o mercado de trabalho
Um aspecto interessante da geração Y é a forma de interação desses
jovens na área profissional. Anteriormente, a comunicação era formal e de
menor interação entre os colaboradores, especialmente ao se tratar de cargos
superiores e inferiores. Hoje, não existe toda essa formalidade, há uma maior
interação e troca de conhecimentos, sejam pessoas com maior estudo ou não.
Essa forma de interação rompe barreiras e acaba formando laços de
amizade, sem esquecer o profissionalismo.
A geração Y é formada por pessoas mais maduras, com uma grande
inteligência emocional, que não misturam as situações. São considerados
ótimos colaboradores, que não geram problemas desnecessários de
relacionamento interpessoal.
As pessoas da geração Y são ideais para fazer parte de uma equipe,
pois asseguram um ambiente de trabalho calmo e verdadeiro, especialmente
porque estes jovens costumam ser fiéis no que acreditam, e se comprometem
a cumprir suas metas e atingir seus objetivos dentro da organização.
(OLIVEIRA, 2012).
O gestor que procura empregar estes tipos de colaboradores é sempre
acessível para ouvi-los e procurar se comunicar através de celular, e-mails e
redes sociais que são os meios mais eficazes de contato com essas pessoas.
Outra característica relevante da geração Y, é que vinte por cento desses
jovens já são chefes de equipe, demonstrando uma grande capacidade e
espírito de liderança.
Esta geração quer uma ascensão rápida de cargo e busca atender todas
as necessidades da organização, sem gerar rivalidade entre os colaboradores
da mesma. Em virtude dessas características relacionadas ao estilo de vida e a
pró-atividade, foram necessárias reestruturações em várias empresas a fim de
59
adaptação. O ambiente é mais limpo, com menos salas e paredes, facilitando a
interação entre todos os integrantes da equipe.
A geração Y é formada por pessoas que vão obter mais lucros para as
organizações através de sua mentalidade mais avançada. São profissionais
que se adaptam melhor em todas as áreas e propiciam aos gestores de
empresas e líderes melhores resultados e certeza de bons negócios.
Quadro 5: Geração Y no mercado
Principais mudanças que a geração Y trouxe para o mercado de trabalho
Antes da geração Y Depois da geração Y
Vida profissional é diferente de vida
pessoal
Vida Profissional e vida pessoal estão
integradas
Tempo de serviço= promoção Talento= promoção
Expediente das 9 ás 18h, local de
trabalho definido
Horário indefinido, local de trabalho
indefinido
Preferência por contado pessoal Preferência por contato visual
Veste sempre camisa Veste a camisa quando necessário se
suas necessidades forem atendidas
Veste-se pensando no sucesso Veste-se pensando na expressão de
sua individualidade
Comunicação hierárquica, chefe
merece respeito
Comunicação lateral, chefe tem de
demonstrar coerência naquilo que fala
para conquistar o respeito
Ações sociais são importantes Ações sociais são fundamentais
Fonte: Lipiking ; Perrymore, 2010, p. 33.
Robbins e Decenzo (2004) fazem uma comparação entre as teorias X e
Y com a teoria das necessidades de Maslow. A geração X está mais ligada às
necessidades fisiológicas e de segurança (alimento, abrigo, satisfação sexual,
segurança e proteção contra danos físicos e emocionais). Já a geração Y, é
comparada à necessidade social, estima e autorrealização (participação,
aceitação, reconhecimento e alcance de seu potencial).
60
Segundo Robbins e Decenzo (2004), estas são algumas premissas da
Teoria X e da Teoria Y:
Quadro 6: Premissas da Teoria X e Y Fonte: Robbins; Decenzo, 2004.p.205.
2.2.4 Integração entre as gerações
Existem ações que as empresas podem tomar para fazer uma boa
integração entre as gerações, dentre elas três conceitos devem ser
observados: desenvolver, potencializar e conectar. (OLIVEIRA, 2012).
Para desenvolver, é necessário detectar as deficiências de
conhecimento que o jovem profissional traz ao vir da universidade, bem como
identificar quais as competências que estão faltando para gerenciar suas
Teoria X: Um gerente que vê os funcionários pela ótica da teoria X.
Os funcionários naturalmente não gostam de trabalhar e, sempre que possível, tentarão evitar o trabalho.
Como os funcionários não gostam de trabalhar, eles precisam ser coagidos, controlados ou ameaçados com punição para alcançar os objetivos desejados.
Os funcionários se esquivarão das responsabilidades e procurarão orientação formal sempre que possível.
A maioria dos trabalhadores coloca a segurança acima de todos os outros fatores associados com trabalho e mostrará pouca ambição.
Teoria Y: Um gerente que vê os funcionários pela ótica da teoria Y.
Os funcionários podem ver o trabalho como algo natural como descanso ou lazer.
Homens e mulheres exercerão a auto orientação e o autocontrole se estiverem comprometidos com os objetivos.
A pessoa comum pode aprender a aceitar, e até mesmo buscar, responsabilidades.
A habilidade de tomar boas decisões está amplamente dispersa por toda a população e não é necessariamente condição exclusiva dos gerentes.
61
expectativas. Diante disso, é possível criar mecanismos para incentivar os
recém-chegados, através do e-learning e da própria prática diária.
Quando é detectada a lacuna de conhecimento dessa nova geração, é
preciso potencializar esse conhecimento. Para isso, o integrante da geração Y
deve ser ajudado a descobrir de que maneira pode auxiliar a empresa dentro
de sua estrutura. É necessário que haja espaço na cultura da organização.
O terceiro conceito a ser valorizado com esse novo colaborador é a
conexão, que se resume basicamente em criar condições para que o jovem Y
comunique-se com os líderes, e companheiros de trabalho para trocar ideias e
experiências.
62
CAPÍTULO III
A PESQUISA
1 INTRODUÇÃO
No ambiente de trabalho é comum encontrar diferentes gerações
exercendo as mais diversas ocupações dentro das organizações. As gerações
apresentam-se através de diferentes características, não apenas por conta de
suas idades, mas também pelas suas formações históricas e genealógicas,
sendo que, a identificação de cada uma delas se dá em face de suas
personalidades distintas.
Surgindo no final da segunda guerra mundial, os babys Boomers,
pessoas com mais experiência, caracterizam-se por gostarem de um emprego
fixo e estabilidade financeira; já a geração X, que veio no início do
desenvolvimento tecnológico, é famosa por não se precipitar em decisões,
procurando manter seu cargo. Finalmente, a inovadora geração Y, que mostrou
os maiores avanços tecnológicos, com sua principal característica voltada a
fazer muitas coisas ao mesmo tempo e sempre buscando novas experiências.
Com o objetivo de verificar os desafios dos líderes na condução das
gerações baby boomers, X e Y no ambiente de trabalho, foi realizada uma
pesquisa de campo com abordagem qualitativa e quantitativa no Centro
Administrativo da Prefeitura Municipal de Lins, registrada no CNPJ
44.531.788/0001-38 desde 20/12/1974, com sede localizada na Avenida
Nicolau Zarvos, 754, vila Clélia, na cidade de Lins-SP, município emancipado
em 1920.
A Prefeitura Municipal de Lins, poder executivo responsável por conduzir
o município na empreita de cumprir as leis, tem em seu quadro de funcionários
1.577 colaboradores, sendo: 252 lotados no Centro Administrativo e os demais
nas diversas repartições espalhadas pela cidade. A estrutura é organizada pela
integração entre 11 secretarias que emanam as diretrizes do governo, gerando
as condições para que os serviços sejam executados em harmonia e alcancem
todas as camadas da população.
63
Para a realização da pesquisa utilizou-se dos seguintes métodos:
a) Método de estudo de caso
b) Método de observação sistemática
c) Método histórico
d) Método estatístico
Por tratar-se de levantamento de comportamento humano e
organizacional de três gerações, utilizou-se um método quantitativo, utilizando
questionários-pesquisa com profissionais do Centro Administrativo da
Prefeitura Municipal de Lins das gerações baby boomers, X e Y, para verificar
como procedem em situações de conflitos.
Foram recebidas 164 respostas de um universo de 250 funcionários,
sendo 200 liderados, aqui tratados como colaboradores, e 50 líderes. O
questionário foi elaborado com perguntas fechadas, mesclando-se com poucas
perguntas abertas. Segue relato e análise da pesquisa.
2 CARACTERIZAÇÃO DA AMOSTRA DOS COLABORADORES
Tabela 1: Gênero dos colaboradores
Especificação F Fr%
Masculino 67 58,26%
Feminino 48 41,74%
Total 115 100%
Fonte: Dados coletados pelos autores, 2015
Tabela 2: Estado Civil dos colaboradores
Especificação F Fr%
Solteiro 29 25,22%
Casado 70 60,88%
Divorciado/Separado 11 9,56%
Viúvo 3 2,60%
Sem Resposta 2 1,74%
Total 115 100%
Fonte: Dados coletados pelos autores, 2015
64
Tabela 3: Escolaridade dos colaboradores
Especificação F Fr%
Ensino Fundamental incompleto 2 1,75%
Ensino Fundamental completo 5 4,35%
Ensino médio incompleto 3 2,60%
Ensino médio completo 30 26,08%
Ensino Superior incompleto 16 13,91%
Ensino Superior completo 47 40,87%
Pós-graduado 12 10,44%
Total 115 100%
Fonte: Dados coletados pelos autores, 2015
Tabela 4: Tempo de Empresa dos colaboradores
Especificação F Fr%
Até 1 ano 7 6,08%
De 1,1 a 2 anos 3 2,60%
De 2,1 a 5 anos 36 31,30%
De 5,1 a 10 anos 19 16,53%
Acima de 10 anos 50 43,49%
Total 115 100%
Fonte: Dados coletados pelos autores, 2015
Verificando os dados coletados, observa-se que 58,26% dos servidores
entrevistados pertencem ao gênero masculino e 41,74%, feminino. Casados
representam a maioria totalizando 60,88%. No tocante à escolaridade a
maioria, 40,87% possui nível superior e 26,08%, ensino médio completo.
Quanto ao tempo de empresa, 31,3% tem até 5 anos, 16,53% entre 5 e 10
anos.
Este panorama demonstra o real desejo da condição de segurança,
influência que o serviço público exerce diretamente no funcionário que assume
um cargo público e beneficia-se da estabilidade, um forte incentivo à
permanência nesta situação.
Existem dois aspectos a serem analisados: por um lado esta conjuntura
é favorável, pois a estabilidade oferece ao funcionário a garantia de emprego e
tranquilidade para se planejar em médio ou longo prazo. Com suas
65
necessidades básicas supridas é mais provável um bom desempenho
profissional.
De outro lado, a ausência de desafios tanto para progressão funcional,
como para a manutenção do cargo, criam uma sensação de conforto que pode
contribuir para a desmotivação do trabalhador e baixa qualidade na prestação
de serviços.
Tabela 5: Ano do Nascimento dos
colaboradores
Especificação F Fr%
Até 1945 - -
1946 a 1964 24 20,87%
1965 a 1977 47 40,87%
1978 a 2000 44 38,26%
A partir de 2000 - -
Total 115 100%
Fonte: Dados coletados pelos autores, 2015
O levantamento através das datas de nascimento deu-se com a
finalidade de identificar a que geração os líderes e liderados pertencem. Nota-
se que existe um equilíbrio entre liderados das gerações X (1965 a 1977) e Y
(1978 a 2000), além de uma considerável parcela de baby boomers (1946 a
1964), fato que comprova a evidente preocupação em compreender o estudo
das diferentes gerações.
Segundo Oliveira (2012, p. 25), “O grande debate não deve ser sobre a
existência ou não de uma geração, e sim sobre como alinhar as novas
expectativas profissionais”.
Os veteranos tardam cada vez mais a alcançar a aposentadoria
enquanto que os jovens, carregados de bagagem teórica e conhecimentos
tecnológicos, chegam para compartilhar seus conhecimentos em troca das
experiências dos companheiros mais vividos.
A paridade entre as gerações demonstra um cenário vistoso tendo em
conta que a existência de pessoas que possuem diferentes valores e culturas
trabalhando juntas cria condições férteis para o confronto de ideias.
66
Tabela 6: O que é Mais Importante no Trabalho
Especificação F Fr%
Desempenho profissional 45 39,14%
Estabilidade na empresa 23 20,00%
Relacionamento interpessoal 7 6,09%
Salário 11 9,56%
Qualidade de vida 17 14,78%
Sem resposta 12 10,43%
Total 115 100%
Fonte: Dados coletados pelos autores, 2015
Constatando que quase 80% do quadro de funcionários é composto
pelas gerações X e Y, nota-se uma distribuição dos aspectos de
comportamento dessas gerações evidenciados mais fortemente em três
características da tabela acima: Desempenho profissional; Estabilidade na
empresa e Qualidade de vida.
Tratando-se de empresa pública, a estabilidade é um fator muito atrativo;
já a qualidade de vida é um anseio marcante da geração Y e o desempenho
profissional, da geração X. Sidnei Oliveira já os havia caracterizado (geração X)
como viciados em trabalho. (OLIVEIRA, 2012).
Com uma boa concentração dessa geração X workaholic, percebe-se
que os funcionários do Centro Administrativo, certamente influenciados por ela
e pelo ambiente carregado de formalidade e rigor, preocupam-se em manter a
imagem de bons executores de suas tarefas.
Tabela 7: Problemas de relacionamentos
com superiores de idades diferentes
Especificação F Fr%
Sim 05 4,34%
Não 110 95,56%
Total 115 100%
Fonte: Dados coletados pelos autores, 2015
Observa-se que neste quesito problemas de relacionamento com
superiores de idades diferentes quase não há problemas. Inconteste que o bom
67
relacionamento com o líder é fundamental para o bem estar do funcionário e da
equipe, elementos essenciais para a qualidade e eficiência. A boa sincronia na
realização das tarefas contribui de forma abundante para a obtenção de bons
resultados.
Apesar de diferentes gerações comporem a estrutura do quadro, não há
apontamentos de desavenças entre chefias e subordinados, fator bastante
favorável ao andamento dos trabalhos.
O líder é peça fundamental na busca do equilíbrio entre as gerações, pois são os comunicadores e identificadores das diversas situações ocorridas no ambiente de trabalho. Assim, ele deverá ter um bom relacionamento com todas as gerações, influenciando-as e as integrando, de forma a desenvolver um serviço de alta qualidade, trazendo resultados positivos e eficientes para toda a organização. (MELLO, 2015).
Tabela 8: Você encontra conflitos com colegas (mais novos
ou mais velhos) com que frequência?
Especificação F Fr%
Nunca 36 31,30%
Raramente 50 43,48%
Às vezes 28 24,35%
Sempre 01 0,87%
Total 115 100%
Fonte: Dados coletados pelos autores, 2015
Indicando uma baixa taxa de conflitos entre colegas, percebe-se que a
convivência entre as gerações está equilibrada no ponto de vista dos
colaboradores, resultando em um melhor desenvolvimento no trabalho em
equipe.
Contudo, um quarto dos entrevistados respondeu que às vezes encontra
conflitos com colegas de outras idades. Considerando que os jovens da
geração Y estão ganhando cada vez mais espaço nas empresas, torna-se
imprescindível conferir especial atenção aos mesmos a fim de romper
paradigmas que criam entraves para o desenvolvimento das organizações.
Para Oliveira (apud LADEIRA; COSTA; COSTA, 2013) “o conflito entre
as gerações anteriores e a geração Y se dá, à medida que os mais velhos
68
tentam julgar os mais novos pela ‘ciência do retrovisor’, ou seja, utilizando
modelos de suas próprias gerações”.
Tabela 9: Diferenças percebidas entre os profissionais mais novos?
Especificação F Fr%
Convencimento 6 5,22%
Facilidade com novas tecnologias 32 27,83%
Executar várias tarefas simultaneamente 11 9,56%
Falta de comprometimento 18 15,65%
Não percebe nenhuma diferença 41 35,65%
Sem resposta 7 6,09%
Total 115 100%
Fonte: Dados coletados pelos autores, 2015
Uma parcela significativa dos colaboradores (35,65%), não percebe
diferenças nos profissionais mais novos, porém percebe-se que a geração mais
jovem tende a ter maior facilidade quando se trata de novas tecnologias
(27,83%). Outro ponto relevante evidenciado foi a falta de comprometimento
(15,65), aspecto importante a ser trabalhado na geração Y.
Os integrantes da geração Y são considerados filhos da tecnologia por
representarem a primeira geração da história “totalmente imersa na
interatividade, hiperestimulação e ambiente digital” (TAPSCOTT apud
LADEIRA; COSTA; COSTA, 2013).
Para a organização é fundamental buscar mecanismos gerencias que
proporcionem a utilização dos conhecimentos das novas gerações no sentido
de transmiti-los aos profissionais veteranos que não possuem as mesmas
habilidades com a tecnologia. Percebe-se que o elevado índice de indiferença
mostrado nas respostas deste quesito denota o desinteresse dos funcionários
mais velhos em entender e aproximar-se dos mais jovens para aprender o que
estes podem ensinar com suas aptidões.
A falta de comprometimento dos mais novos indica uma barreira a ser
transposta. Para que a troca de conhecimentos seja mais recorrente, o líder
precisa estimular e mobilizar a equipe neste sentido, fornecendo condições
concretas de obtenção e aplicação dos novos conhecimentos.
69
Tabela 10: Quais as principais diferenças percebidas entre os
profissionais (colegas de trabalho/superiores) mais velhos?
Especificação F Fr%
Retenção de conhecimento 10 8,69%
Comprometimento/dedicação 18 15,65%
Resistência à mudança 44 38,26%
Não percebe nenhuma diferença 39 33,91%
Sem resposta 4 3,49%
Total 115 100%
Fonte: Dados coletados pelos autores, 2015
Muitos entrevistados manifestaram indiferença ao responder esta
questão, mostrando inclinação de boa parcela dos colaboradores a um baixo
grau de conhecimento do assunto relacionado às gerações.
Entretanto, pôde-se visualizar que a principal diferença percebida nos
profissionais mais velhos, foi apresentar resistência às mudanças (38,26%).
O jovem da geração Y é mais impaciente, é flexível e aceita mudanças
facilmente; uma vez trabalhando em um ambiente burocrático e de natureza
conservadora, essas características se potencializam. Ao dividir tarefas e
responsabilidades com pessoas mais velhas, estes jovens, muitas vezes não
se satisfazem com os modelos tradicionais empregados pelos veteranos.
A geração X é o grupo mais conservador da força de trabalho e na vida
pessoal, essa geração não é particularmente fã de regras, mas acha que no
trabalho, elas devem ser cumpridas (RUGGIERO, 2008).
Tabela 11: Você lê jornal?
Especificação F Fr%
Sim 96 83,48%
Não 19 16,52%
Total 115 100%
Fonte: Dados coletados pelos autores, 2015
Percebe-se que grande parte dos colaboradores lê jornal, isto representa
mais de 80% dos entrevistados, identificando um clima conservador.
70
Para Serrano (2010), a internet está para geração Y como as bibliotecas
ou bancas de jornal para as gerações anteriores. A Geração Y não sente a
necessidade de se aprofundar e de decorar, uma vez que ao precisar de uma
informação, saberá onde encontrá-la.
As gerações baby boomers e X, mais habituadas à leitura de jornais,
abrangem por volta de 61% dos colaboradores. No entanto, nota-se que essa
prática estende-se também aos jovens, naturalmente por influência e também
por conta das atividades desenvolvidas que muitas vezes se associam ao
noticiário impresso, mostrando variação do cenário abordado por Serrano.
Tabela 12: Pratica atividade física?
Especificação F Fr%
Sim 63 54,78%
Não 52 45,22%
Total 115 100%
Fonte: Dados coletados pelos autores, 2015
Com a pesquisa verificou-se que 54,78% dos entrevistados praticam
atividades físicas, característica marcante da geração Y que prima pela
qualidade de vida.
Os membros da Geração Y, geralmente, praticam esportes, aulas de
músicas, participam de redes sociais online e respondem e-mails e mensagens
instantaneamente. (OLIVEIRA; PICCININI; BITENCOURT apud JACQUES, et
al, 2014).
Tabela 13: Tem perfil em rede social?
Especificação F Fr%
Sim 92 80%
Não 23 20%
Total 115 100%
Fonte: Dados coletados pelos autores, 2015
No tocante a ter um perfil em rede social, 80% dos entrevistados
responderam que possuem, característica também marcante da geração Y a
71
qual é a apaixonada por tecnologia.
Tabela 14: Checa e-mail pelo celular?
Especificação F Fr%
Sim 54 46,96%
Não 61 53,04%
Total 115 100%
Fonte: Dados coletados pelos autores, 2015
Quanto ao checar e-mail pelo celular, 46,96% responderam que sim e
53,04% que não. Outra característica ligada à geração Y que vive a tecnologia.
Tabela 15: É fumante?
Especificação F Fr%
Sim 13 11,30%
Não 102 88,70%
Total 115 100%
Fonte: Dados coletados pelos autores, 2015
Ao serem questionados se são ou não fumantes, 88,70% disseram que
não. Característica marcante da geração Y que zela pela saúde.
Tabela 16: Prima pela qualidade de vida?
Especificação F Fr%
Sim 115 100%
Não - -
Total 115 100%
Fonte: Dados coletados pelos autores, 2015
Em unanimidade os funcionários disseram que primam pela qualidade
de vida. A Geração Y é formada por jovens da década de 80 e 90, são pessoas
que valorizam a qualidade de vida e não o trabalho e buscam resultados, são
impacientes, ansiosos, extremamente informados, querem reconhecimento,
curtir a vida, não gostam de burocracia, são ágeis e habilidosos com
eletrônicos e informática, são pró-ativos. (SANTOS apud BASTOS, 2012).
72
Tabela 17: Você recebe todas as informações que precisa para fazer
bem o seu trabalho?
Especificação F Fr%
Sim 77 66,95%
Não 34 29,57%
Sem resposta 04 3,48%
Total 115 100%
Fonte: Dados coletados pelos autores, 2015
Pôde ser visualizado que a maioria dos colaboradores recebe as
informações que precisa para fazer seu trabalho, mas uma fração relevante
alega não contar com essa garantia.
A concessão de informações é uma das maneiras de demonstrar
reconhecimento ao funcionário, atribuindo ao mesmo sentimento de
importância, responsabilidade e status.
Siqueira (apud MAMONA, 2010), alerta que o reconhecimento dos
profissionais é uma das formas mais eficazes das gerações conviverem com
maior sinergia, seja ela X, Y ou baby boomers.
Tabela 18: Fator essencial para permanência na empresa.
Especificação F Fr%
Remuneração Mais relevante 15 9,75%
Menos relevante 5 3,25%
Desenvolvimento profissional Mais relevante 15 9,75%
Menos relevante 7 4,55%
Possibilidade de Ascensão Mais relevante 3 1,94%
Menos relevante 49 31,81%
Ambiente de trabalho Mais relevante 5 3,24%
Menos relevante 10 6,49%
Estabilidade Mais relevante 39 25,32%
Menos relevante 6 3,90%
Total 154 100%
* F diferente do total pesquisado em razão de respostas múltiplas
Fonte: Dados coletados pelos autores, 2015
73
No tocante ao fator essencial para a permanência na empresa, a
concentração de respostas evidenciou que, basicamente, a permanência na
empresa se dá em função da estabilidade (25,32%). O fator menos relevante
para este aspecto foi a possibilidade de ascensão (31,81%), mostrando o
impacto do sistema de admissão através de concursos públicos.
Este resultado ilustra bem como o setor público pode ser um alvo para
os jovens que almejam uma alavancagem na carreira e passam a utilizar as
condições de estabilidade como apoio para saltarem em direção a novos
desafios. A estadia da geração Y é passageira, uma vez que estes
profissionais não se prendem a paradigmas e não se contentam com a
calmaria.
Estes jovens, segundo Gonçalves (apud SANTOS, et al, 2011),
“precisam de razões e estímulos para se manter no emprego.”
3 CARACTERIZAÇÃO DA AMOSTRA DOS LÍDERES
Tabela19: Qual das gerações você pertence?
Especificação F Fr%
Tradicionalistas (nascidos até 1945) 1 2,04%
Baby-Boomers (entre 1946 e 1964) 11 22,44%
X (entre 1965 e 1977) 18 36,73%
Y (entre 1978 e 2000) 16 32,65%
Z (a partir de 2000) - -
Sem resposta 3 6,12%
Total 49 100%
Fonte: Dados coletados pelos autores, 2015
Tabela 20: Gênero dos líderes
Especificação F Fr%
Masculino 25 51,02%
Feminino 24 48,98%
Total 49 100%
Fonte: Dados coletados pelos autores, 2015
74
Tabela 21: Estado Civil dos líderes
Especificação F Fr%
Solteiro 14 28,57%
Casado 29 59,18%
Divorciado / Separado 5 10,20%
Viúvo 1 2,04%
Total 49 100%
Fonte: Dados coletados pelos autores, 2015
Tabela 22: Escolaridade dos líderes
Especificação F Fr%
Ensino Fundamental Completo - -
Ensino Fundamental Incompleto - -
Ensino médico completo 6 12,24%
Ensino médio incompleto 1 2,04%
Ensino Superior Completo 17 34,69%
Ensino Superior incompleto 6 12,24%
Pós-graduado 19 38,77%
Total 49 100%
Fonte: Dados coletados pelos autores, 2015
Tabela 23: Tempo de empresa dos líderes
Especificação F Fr%
Até 1 ano 1 2,04%
De 1,1 a 2 anos - -
De 2,1 a 5 anos 12 24,49%
De 5,1 a 10 anos 11 22,45%
Acima de 10 anos 25 51,02%
Total 49 100%
Fonte: Dados coletados pelos autores, 2015
No tocante à que gerações pertencem os líderes, 36,73% são da
geração X, 32,65% da geração Y e 22,44% são baby boomers. Observa-se um
equilíbrio dos líderes nos gêneros masculino (51,02%) e feminino (48,98%),
bem como no estado civil: 59,18% são casados e 57,14%, solteiros. Verificou-
75
se também que 34,69% possui ensino superior completo e 38,77% são pós
graduados e a maioria (51,02%), está na empresa há mais de 10 anos.
Tabela 24: Você já ouviu falar das gerações baby boomers, x e y?
Especificação F Fr%
Sim 25 51,02%
Não 24 48,98%
Total 49 100%
Fonte: Dados coletados pelos autores, 2015
Percebe-se que existe um equilíbrio de respostas dos líderes
entrevistados em relação ao assunto abordado. No entanto, este equilíbrio não
é saudável para a empresa, pois a identificação da geração é o primeiro passo
para a compreensão de suas habilidades, virtudes e deficiências. Sem o
conhecimento destes aspectos é mais difícil utilizar as diferenças em prol dos
objetivos da organização.
Conforme Shinyashiki (2009) “é importante que os gestores estejam
preparados para uma realidade, que envolve a integração entre experiência e
inovação, isto é, a união de diferentes gerações no ambiente de trabalho”.
Tabela 25: você consegue identificar as diferentes gerações?
Especificação F Fr%
Nunca 1 2,04%
Às vezes 13 26,53%
Quase sempre 9 18,36%
Sempre 1 2,04%
Sem resposta 25 51,02%
Total 49 100%
Fonte: Dados coletados pelos autores, 2015
De acordo com a tabela acima a maioria dos líderes, 51,02% não soube
responder se identifica ou não as diferentes gerações e 26,53% disseram que
conseguem fazer isso às vezes, o que denota a falta de conhecimento para
identificar as gerações baby boomers, X e Y.
76
Não é muito simples identificar uma geração apenas pelo seu período de nascimento, já que existem outros fatores que interferem na formação de um ser humano, tais como cultura, família, educação, padrão econômico e localização. (OLIVEIRA 2012, p. 25).
Mesmo que a identificação das gerações implique em uma análise
relativamente complexa, é muito importante que os gestores coloquem em
prática esta empreitada. O resultado apresentado na tabela acima indica um
baixo índice de familiaridade com o assunto, o que remete à necessidade de
maior dedicação dos líderes em assimilar esta matéria.
Tabela 26: Você possui dificuldade com equipamentos eletrônicos?
Especificação F Fr%
Sim 15 30,61%
Não 34 69,38%
Total 49 100%
Fonte: Dados coletados pelos autores, 2015
O interessante da geração Y é a habilidade com a tecnologia. Muitos da
geração X também lidam com a tecnologia com perfeição, e vários boomers
estão aprendendo a usá-la com desenvoltura. (ERICKSON apud ALONSO,
2009, p.90).
Quase um terço dos líderes (30,61%), assumiu que tem dificuldade em
lidar com equipamentos eletrônicos. A tendência é que este número caia para
próximo a zero nos próximos anos. O mundo empresarial é cada vez mais
dependente dos meios eletrônicos e até as informações mais simples passam
a compor sistemas para facilitar as análises de dados e as tomadas de
decisão. Com a renovação das lideranças, os jovens de hoje passarão ao
comando das equipes e consigo trarão esta importante bagagem tecnológica,
ratificando assim o advento generalizado da tecnologia pelas empresas.
Mas o resultado observado é muito pertinente correlacionando-o com a
temática das gerações. Com uma significativa lacuna a ser desenvolvida, a
Prefeitura carece de evolução, coisa que se pode obter a partir da troca de
conhecimentos entre os jovens e os mais experientes, enriquecendo assim os
profissionais de diferentes idades e agregando valor à organização.
77
Tabela 27: O que é necessário mudar para reduzir conflitos de gerações
e aumentar o desempenho empresarial
Especificação F Fr%
Quebra de paradigma 9 18,36%
Regras mais rígidas 2 4,08%
Líderes mais autoritários - -
Maior liberdade - -
Líderes mais flexíveis 6 12,24%
Bom ambiente de trabalho 19 38,77%
Sem resposta 13 26,53%
Total 49 100%
Fonte: Dados coletados pelos autores, 2015
Destaca se uma relevância de trabalhar com respeito e harmonia, com
uma taxa de 38,77% para um bom ambiente de trabalho e também a
necessidade da quebra de paradigma essencial para realizar um trabalho com
uma visão holística e aprender com o novo.
Qualquer empresa é capaz de perceber que estas diferentes gerações
ajudam a compor o quadro ideal para competirem num mercado cada vez mais
mutante. O maior desafio dos seus líderes é justamente criarem o ambiente
que possibilite às pessoas o espírito de tolerância para conviverem com
aqueles que se guiam por outros paradigmas e, por isso, podem completá-los.
(MOREIRA, 2012).
Tabela 28: Na sua opinião, o Recursos Humanos da empresa,
conhece sobre as gerações?
Especificação F Fr%
Sim 14 28,58%
Não 32 65,30%
Sem resposta 3 6,12%
Total 49 100%
Fonte: Dados coletados pelos autores, 2015
Apresentando resultado com elevado índice de opiniões negativas, os
líderes, em sua maioria, não acreditam que os Recursos Humanos possam
78
conhecer sobre as gerações e suas peculiaridades.
Este é um cenário significativo haja vista que o departamento que lida
diretamente com o capital humano, precisa ser ativo na relação direta, não
apenas com os colaboradores, mas também com os líderes, buscando
envolvê-los nos assuntos modernos de gestão de pessoas.
É necessário que o departamento de Recursos Humanos seja bem
estruturado, a fim de proporcionar bom desenvolvimento dos funcionários e da
capacidade de trabalho em equipe. (MELLO, 2015)
Tabela 29: Você considera-se um líder:
Especificação F Fr%
Autoritário - -
Democrático 46 93,88%
Liberal 2 4,08%
Sem resposta 1 2,04%
Total 49 100%
Fonte: Dados coletados pelos autores, 2015
Apontando um resultado muito positivo, com quase todos os líderes se
considerando democráticos, representa um interesse maior por parte do líder
em ser flexível e participativo.
O dicionário Roget’s Theasaurus possui os seguintes sinônimos para liderança: administração, autoridade, comando, controle, direção, domínio, previsão, orientação, hegemonia, influência, iniciativa, gerenciamento, poder, preeminência, primazia, habilidade, superintendência, superioridade, supremacia. A expectativa é que um líder esteja logo a frente, para indicar o norte e fornecer todas as respostas. (ERICKSON, 2011, p. 161).
Tabela 30: Você prefere trabalhar com profissionais com:
Especificação F Fr%
Até 35 anos 17 34,69%
Acima de 35 anos 14 28,57%
Sem resposta 18 36,74%
Total 49 100%
Fonte: Dados coletados pelos autores, 2015
79
Grande parte dos líderes mostrou-se indiferente com relação à
preferência de uma ou outra geração. Contudo, apesar de certo equilíbrio nas
demais respostas, nota-se sensível inclinação para a preferência em trabalhar
com profissionais mais novos. A tendência do meio corporativo verte para as
questões de tecnologia e inovações, habilidades predominantes nos jovens. O
dinamismo do mercado exige maior flexibilidade no trabalho, possibilitando a
execução das tarefas de diversos meios, com foco em resultados e
substituindo o conceito tradicional de trabalho vinculado apenas ao espaço
físico.
Os membros das gerações mais velhas falam em “ir ao
trabalho”, enquanto os mais jovens tendem a pensar em “fazer
um trabalho”. Para os primeiros, o significado é de um lugar
aonde se vai; os mais jovens o consideram uma atividade que
fazem em qualquer lugar e momento. (ERICKSON apud
ALONSO, 2009, p. 90)
Tabela 31: A diferença de idade entre os funcionários influencia a
dinâmica do trabalho em equipe?
Especificação F Fr%
Sim 32 65,30%
Não 14 28,57%
Sem resposta 3 6,13%
Total 49 100%
Fonte: Dados coletados pelos autores, 2015
Grande maioria dos líderes entende que há correlação entre as idades
dos profissionais e o dinamismo do trabalho em equipe. O trabalho em equipe
é uma realidade inevitável dentro das organizações e exige maior atenção
quando se trata em gerações. Com a característica exigente dos baby boomers
e a ambição dos Y nota-se traços fortes em suas personalidades, colocando-os
em evidência para com os funcionários da geração X.
“Ao analisar as características das diferentes gerações no trabalho, em
geral, ressaltam-se a experiência e o conhecimento dos boomers e o
entusiasmo e a criatividade dos Y. Parece que os X ficam em segundo plano...”
(ERICKSON apud ALONSO, 2009, p. 90).
80
Tabela 32: Em sua opinião, o desempenho de sua equipe está de
acordo com o esperado?
Especificação F Fr%
Sim 30 61,23%
Não 18 36,73%
Sem resposta 1 2,04%
Total 49 100%
Fonte: Dados coletados pelos autores, 2015
Com a maioria das respostas positivas (61,23%), mostra uma situação
favorável, ainda assim se apresenta um nível alto de líderes que consideram
que sua equipe poderia ter um despenho mais satisfatório. A partir das
respostas coletadas verificou-se o seguinte relato:
“Está dentro do desejado. É interessante observar as trocas que
ocorrem entre as gerações durante o trabalho.”
Tabela 33: Assinale a (s) qualidade (s) que você julgar ter:
Especificação F Fr%
Comunicativo 32 10,85%
Criativo 17 5,76%
Responsável 44 14,92%
Assertivo 13 4,41%
Dedicado 37 12,54%
Flexível 41 13,89%
Experiente 20 6,77%
Inovador 15 5,08%
Proativo 24 8,14%
Respeitador 42 14,24%
Burocrático 8 2,71%
Centralizador 2 0,68%
Total 295 100%
* F diferente do total pesquisado em razão de respostas múltiplas
Fonte: Dados coletados pelos autores, 2015
81
A pesquisa abordou de forma discursiva algumas questões como
subsídios complementares para analisar a opinião dos líderes a fim de ampliar
o campo de visão do estudo e proporcionar maior compreensão do assunto
abordado. Alguns exemplos foram destacados, conforme segue:
Questão descritiva 14:
Em sua opinião, a mistura de diferentes idades no setor que você
gerencia gera mais conflitos ou ganhos? Por quê?
Resposta: “Mais ganhos, temos ótimos funcionários, não foi preciso
treinamento intensivo, mas somos exceção da regra”.
Questão descritiva 15:
Se você tivesse que escolher entre um funcionário criativo e outro
experiente, qual escolheria?
Resposta: “Eu apostaria e escolheria o criativo. A experiência se
adquire, criatividade não”.
Questão descritiva 16:
Em sua opinião, o que é importante para um líder conquistar o respeito
de seus liderados?
Resposta: “Vejo o respeito fundamental em qualquer relação em um
ambiente de trabalho e para conquistá-la é primeiramente tratar o outro com
respeito, ser consistente e presente junto à equipe, saber corrigir uma falha e
delegar funções”.
4 PARECER FINAL DO CASO
Através dos dados coletados foi possível obter um panorama dos
funcionários e seus comportamentos como líderes e liderados, em relação ao
tema relacionado às gerações no ambiente de trabalho.
A composição do quadro de funcionários caracteriza-se pelo equilíbrio
entre as gerações X e Y com uma menor parcela de baby boomers. Mais da
metade dos colaboradores têm graduação e menos de um décimo não concluiu
o ensino médio, formando uma boa configuração acadêmica. A maioria é
82
casada e quase metade está na empresa há mais de 10 anos.
Notou-se elevada preocupação com a estabilidade, poucos problemas
de relacionamento e baixa identificação de conflitos.
Algumas respostas foram tratadas com indiferença, indicando certa
apatia dos funcionários com relação ao tema das gerações.
Os mais velhos foram identificados pelo comprometimento e dedicação
ao trabalho, mas indicados como pessoas resistentes às mudanças, e os mais
jovens pela facilidade com tecnologias, mas também pela falta de
comprometimento.
A possibilidade de ascensão é pouco cobiçada e o principal fator de
permanência na empresa é a estabilidade, o que implica em um ambiente
pouco competitivo, perspectiva relativamente natural num ambiente de serviços
públicos.
Há importante reconhecimento por parte dos líderes de que a diferença
de idade dos colaboradores influencia na dinâmica do trabalho em equipe, e
baixo índice de conhecimento para identificar as gerações e suas diferentes
características.
Aproximadamente 30% dos colaboradores revelaram a falta de
informações necessárias para realizar um bom trabalho, percentual expressivo
que sinaliza deficiência de comunicação com as chefias.
Os líderes se consideram responsáveis, respeitadores e flexíveis, e,
majoritariamente, democráticos. No entanto, para pouco mais de um quarto
deles, o rendimento de sua equipe está abaixo do esperado. A maioria deles
não acredita que o departamento de Recursos Humanos possa entender sobre
as diversas gerações. Há também importante segmentação em relação à
preferência entre uma ou outra geração.
Foi possível observar que existe um bom ambiente de trabalho, com
portfolio de profissionais favorável à troca de experiências e, certamente sob a
influência das características empregatícias públicas. Todavia, existe uma
significativa divisão de ideias relacionadas às gerações, indícios de uma
comunicação com deficiências e considerável carência de aprofundamento no
tema abordado.
83
PROPOSTA DE INTERVENÇÃO
Através do estudo realizado no Centro Administrativo da Prefeitura
Municipal de Lins verificou-se que há bom relacionamento entre os
colaboradores e poucos conflitos. A administração se preocupa com a busca
constante de inovações e criação de estratégias voltadas ao bem estar dos
funcionários. No entanto existem algumas falhas de comunicação e na
qualidade de distribuição de tarefas. Notou-se também certo desinteresse entre
os colaboradores e líderes para a compreensão e aplicação dos conceitos
relacionados ao tema de gerações.
Diante disso propõe-se:
a) Desenvolver treinamentos para melhor instruir os gestores no campo
de estudo sobre as gerações;
b) Elaborar uma cartilha para os colaboradores com definições claras
sobre a política da empresa, destacando a importância da troca de
conhecimentos para a organização;
c) Fortalecer a Divisão de Recursos Humanos no tocante à
administração de pessoas, para qualificar o fluxo de informações
entre gestores e colaboradores e otimizar a execução das tarefas;
d) Desenvolver plano de atribuições que definam as tarefas
correspondentes aos cargos;
e) Elaborar um fluxograma para padronizar rotinas e modelos de
documentos como, por exemplo, a comunicação interna.
84
CONCLUSÃO
Este trabalho apresentou um panorama da estrutura de comando da
Prefeitura Municipal de Lins e de seus colaboradores no tocante à convivência
de diferentes gerações no mesmo ambiente de trabalho e os desafios
enfrentados pelos líderes frente a esta realidade. Para o campo de pesquisa
adotou-se o Centro Administrativo Dr. Heitor Umberto Teixeira da Silva,
unidade responsável pela direção de toda a organização.
Foi constatado que a organização possui grande preocupação com a
transparência e a ética, preza pelo atendimento à população e zela pelo bem
estar de seus funcionários. O governo apresenta uma política de gestão
voltada para inovação, incentivos e valorização do funcionalismo público.
No decorrer do estudo o grupo foi capaz de debater ideias e confrontar
opiniões em crescente consonância, utilizando conhecimentos teóricos e
observando as práticas da empresa, proporcionando evolução gradual da
pesquisa.
A escolha do tema mostrou-se oportuna, haja vista que o encontro das
diferentes gerações no trabalho é uma realidade inevitável e muito significativa
para a qualidade na gestão de pessoas, fatos que têm trazido à tona
abundantes estudos dedicados à área. Em relação à Prefeitura Municipal de
Lins, esta pesquisa foi propícia por diversas razões, entre elas destacam-se a
admissão imposta por Concursos Públicos e a característica organizacional de
baixa mobilidade hierárquica, fatores que intensificam a necessidade de
desenvolvimento deste tema.
Foram fundamentadas as teorias sobre liderança, gerações e trabalho
em equipe. Os profissionais foram classificados pelos seus perfis de acordo
com as gerações pertencentes e pôde-se observar um equilíbrio entre as
gerações X e Y. Verificou-se os desafios, facilidades e dificuldades na
condução das equipes em relação à configuração por funcionários com
diferentes características.
O balanço extraído desta análise teve inclinação favorável para a
convivência de diferentes gerações, sendo notória a harmonia no ambiente de
trabalho e baixo o índice de conflitos entre os colaboradores. Os gestores
85
contam com capital humano qualificado e em boas condições de cooperar para
a evolução dos serviços prestados pela Prefeitura Municipal de Lins.
A apresentação do escopo desta pesquisa teve total aceitação pelos
dirigentes da Prefeitura que facilitaram o acesso a informações e documentos e
mantiveram as portas abertas para a realização de visitas e entrevistas. Com
ajuda do gerente do Centro de Memória Histórica, Carlos Eduardo Motta
Carvalho foi possível obter dados da evolução histórica do município e da
Prefeitura de Lins. Com o apoio de Valdir da Silva Bressan, Secretário dos
Negócios Administrativos, Nilton Cesar Nunes, Chefe de Gabiente e do Exmo
senhor Edgar de Souza, Prefeito de Lins, a organização demonstrou
cooperação e incentivo à realização do trabalho.
É importante destacar o suporte e orientação oferecidos constantemente
pelos professores ao grupo que se manteve compenetrado, unido e disposto
desde o início a alcançar seu objetivo.
Esta pesquisa destina-se à comunidade científica para servir como
subsídio a estudantes de Administração, profissionais ou acadêmicos que
necessitem de informações sobre o assunto abordado. A matéria permanece
aberta a novas análises merecendo constante renovação e contextualização
para manutenção do ciclo de produção de conhecimento.
86
REFERÊNCIAS
ALONSO, V. Dossiê choque de gerações. HSM mangement. São Paulo, n. 74,
p. 86-90, jun. 2009.
BASTOS, R. Geração "x" e "y". Revista Administradores, São Paulo, 25 jun. 2012. Disponivel em: <http://www.administradores.com.br/artigos/carreira/geracao-x-e-y/64388/>
Acesso em: 30Ago. 2015.
CÂMARA MUNICIPAL DE LINS: Histórico Município, Câmara e Comarca. Site oficial by design: Mart Informática Ltda, 2006. Disponível em: <http://www.lusvarghi.com/artigos/Lins_historico.htm>. Acesso em 18 de junho
de 2015.
______. Breve histórico. Disponível em: <http://www.camaralins.sp.gov.br/historico-do-municipio>. Acesso em: 18 de junho de 2015.
______. Consulta: legislação. Disponível em:
<http://www.camaralins.sp.gov.br/consulta/legislacao>. Acesso em: 13 de julho de 2015.
CARVALHO, C. E. M. Histórico. Memorial de Lins. Disponível em: <http://www.memorialdosmunicipios.com.br/listaprod/memorial/historico-
categoria,101,H.html>. Acesso em 18 de junho de 2015.
CHIAVENATO, I. Iniciação à administração geral. São Paulo: McGraw-Hill, 1989.
______. Administração nos novos tempos. 2. ed. Rio de Janeiro:Campus,1999.
______. Teoria geral da administração. 6. ed. Rio de Janeiro: Campus, 2001.
ERICKSON, T. E agora geração X? : como se manter no auge profissional e
exercer a liderança plena numa época de intensa transformação. Tradução Bruno Alexander. Rio de Janeiro: Elsevier, 2011.
87
GRIFFIN, R. W.; MOORHEAD, G. Fundamentos do comportamento
organizacional. Tradução Fernando Moreira Leal, André Siqueira Ferreira. São Paulo: Atlas, 2006.
IBGE – Instituto Brasileiro de Geografia e Estatística. Cidades@: São Paulo >> Lins. Disponível em:
<http://cidades.ibge.gov.br/xtras/perfil.php?codmun=352710>. Acesso em: 15 de setembro de 2015.
JACQUES, T. de C. et. al. Geração Z. Convibra, Itabira. [S.N.].[s.d.]. Disponivel em : <http://www.convibra.com/upload/paper/2014/34/2014_34_10326.pdf>
Acesso em : 30Ago.2015.
KANAANE, R. Comportamento humano nas organizações: o homem rumo ao século XXI, 2. ed. São Paulo: Atlas, 1999.
LADEIRA, L. B.; COSTA, D. V. F.; COSTA, M. P. C. O conflito de gerações e o impacto no ambiente de trabalho. IX Congresso Nacional de Excelência em Gestão, São Paulo, 20 jun. 2013. Disponivel em:
<http://www.excelenciaemgestao.org/Portals/2/documents/cneg9/anais/T13_0574_3783.pdf.> Acesso em: 30 ago.2015.
LIPKIN, N. A., PERRYMORE, APRIL J. A Geração Y no trabalho: Como lidar com a força de trabalho que influenciará definitivamente a cultura da sua empresa. Tradução Bruno Alexander. Rio de Janeiro: Elsevier, 2010.
MALAFAIA, G. S. Gestão estratégica de pessoas em ambientes
multigeracionais. 2011, Disponível em: <http://www.professores.uff.br/screspo/PSI_P2_artigo10.pdf. acesso em 23/abril 2015> Acesso em: 30 de abril de 2015.
MAMONA, K. S. Conheça as características das quatro gerações que
convivem no trabalho. Infomoney, 22 de abril de 2010. Disponível em: <http://www.infomoney.com.br/mercados/noticia/1834930/conheca-caracteristicas-das-quatro-geracoes-que-convivem-trabalho> Acesso em: 11 de
setembro de 2015.
MAXIMIANO, A. C. A. Teoria geral da administração: da revolução urbana à revolução digital. 6. ed. São Paulo: Atlas, 2008.
______. Introdução à administração. 5. ed. São Paulo: Atlas, 2000.
88
MELLO, M. X. T. O conflito das gerações no ambiente organizacional.
RH.com.br, São Paulo, 24 fev.2015. Disponível em:< <http://www.rh.com.br/Portal/Grupo_Equipe/Artigo/9659/o-conflito-das-geracoes-no-ambiente-organizacional.html.> Acesso em: 28 ago. 2015.
MOREIRA, W. Os conflitos de gerações nas empresas. RH.com.br, São
Paulo, 17 jul. 2012. Disponível em <http://www.rh.com.br/Portal/Grupo_Equipe/Artigo/7980/osconflitosdegeracoesnasempresas.html#>. Acesso em: 06 set. 2015.
MOTA, M. A geração Y e o ambiente de trabalho, São Paulo, 20 Out.2014.
Disponível em: <HTTP://www.guiadacarreira.com.br/artigos/atualidades/geracao-y-ambiente-trabalho> Acesso em: 17 de Abril de 2015.
OLIVEIRA, S. Geração Y: ser potencial ou ser talento? Faça por merecer. 3.
ed. São Paulo: Integrare, 2011.
______. Jovens para sempre: como entender os conflitos de gerações. São Paulo: Integrare, 2012.
PREFEITURA MUNICIPAL DE LINS. Nossa cidade: fotos da cidade. Disponível em: <http://www.lins.sp.gov.br/portal/cidade/14/Fotos-da-Cidade>. Acesso em 30 de setembro de 2015.
RIBEIRO, A. L. Teorias da administração. São Paulo: Saraiva, 2003.
ROBBINS, S. P.; DECENZO, D. A. Fundamentos de administração: conceitos essenciais e aplicações. Tradução Robert Brian Taylor. São Paulo:
Prentice Hall, 2004.
RUGGIERO, A. P. Por que a geração X está infeliz no trabalho? RH.com.br, São Paulo, 03 jun. 2008. Disponível em <http://www.rh.com.br/Portal/Geral/Blog_Alberto_Ruggiero/5412/porqueagerac
aoxestainfeliznotrabalho.html#>. Acesso em: 07 set. 2015.
SALES, J. D. A. ; DA SILVA, P. K. Os fatores de resistência a mudança organizacional e suas possíveis resultantes positivas. Usp, Cruz das Almas,[S.d]. Disponivel em :
<http://www.ead.fea.usp.br/semead/10semead/sistema/resultado/trabalhos PDF/34.pdf> Acesso em: 30 Ago.2015.
89
SANTOS, C. F. et. al. O processo evolutivo entre as gerações x, y e baby
boomers. XIV Seme AD Seminários em administração. 20 Out. 2011. Disponível em : <http://www.ead.fea.usp.br/semead/14semead/resultado/trabalhosPDF/221.pdf
>Acesso em: 30 de agosto de 2015.
SERRANO, D. P. Geração Y. Portal do marketing, 2010. Disponível em < http://www.portaldomarketing.com.br/Artigos3/Geracao_Y.htm> Acesso em 06 de setembro 2015.
SHINYASHIKI, E. Como liderar diferentes gerações. RH.com.br, São Paulo, 15
dez. 2009. Disponível em <http://www.administradores.com.br/noticias/negocios/comoliderardiferentesgeracoes/28628/>. Acesso em 06 de setembro de 2015.
SOBRAL, F.; PECI, A. Administração: teoria e pratica no contexto brasileiro.
São Paulo: Pearson Prentice Hall, 2008.
VASCONCELOS, K. C. de A. et. al. A geração y e suas âncoras de carreira. Revista Eletrônica de Gestão Organizacional. Recife, 8 maio. 2010. Disponível em:
<file:///C:/Users/Usuario/Downloads/Vasconcelos_Merhi_Goulart_Silva_2010_A-geracao-y-e-suas-ancoras-de-_882.pdf > Acesso em: 30 de agosto de 2015.
VERGARA, S. C. Gestão de Pessoas. 7. ed. São Paulo: Atlas, 2009.
WENDLING, M. Estilo de liderança e sua efetividade nas empresas. 2007. Monografia (Pós - graduação em Administração) - Universidade Federal do Rio Grande do Sul. Porto Alegre.
90
APÊNDICES
91
APÊNDICE A – ROTEIRO DE ESTUDO DE CASO
1 INTRODUÇÃO
Levantamento de dados da evolução histórica da Prefeitura Municipal de
Lins bem como do seu modo de gestão.
2 RELATO DO TRABALHO REALIZADO REFERENTE AO ASSUNTO
ESTUDADO
Coleta de informações através de entrevista para os gestores de
departamentos e colaboradores do Centro Administrativo da Prefeitura
Municipal de Lins e visita ao local da empresa.
3 DISCUSSÃO
Através da pesquisa será realizado confronto entre teoria e prática,
através de referencial teórico estudado.
4 PARECER FINAL
Parecer final sobre o caso e sugestões sobre melhoria da condução das
gerações X, Y e Z.
92
APÊNDICE B – ROTEIRO DE OBSERVAÇÃO SISTEMÁTICA
I DADOS DE IDENTIFICAÇÃO
Empresa:
Localização:
Cidade: Estado:
Atividade:
II ASPECTO A SEREM OBSERVADOS
1 O processo de gestão dos líderes
2 O perfil dos líderes
3 O estilo de liderança
4 A identificação das gerações: Baby boomers, X, Y e bem como o seu
modo de relacionar
5 Os desafios dos líderes na condução das gerações no mesmo ambiente
de trabalho
6 A identificação de conflitos e ganhos no ambiente mesclado de
diferentes gerações
93
APÊNDICE C – ROTEIRO DO HISTÓRICO DA EMPRESA
I DADOS DE IDENTIFICAÇÃO
Empresa:
Localização:
Cidade: Estado:
Atividade:
Data da Fundação:
II ASPECTOS HISTÓRICO DA PREFEITURA MUNICIPAL DE LINS
1 Surgimento
2 Missão, visão, valores, crenças
3 Evolução
4 Número de funcionários
5 Serviços
6 Organograma
7 Normas
94
APÊNDICE D – ROTEIRO DE ENTREVISTA PARA OS COLABORADORES
DA EMPRESA
I PERGUNTAS ESPECÍFICAS
1. Gênero
( ) masculino
( ) femenino
2. Estado civil
( ) solteiro
( ) casado
( ) divorciado / separado
( ) viúvo
3. Escolaridade
( ) fundamental completo
( ) fundamental incompleto
( ) ensino médio completo
( ) ensino médio incompleto
( ) superior completo
( ) superior incompleto
( ) pós graduado
4. Tempo de empresa
( ) até 1 ano
( ) de 1,1 a 2 anos
( ) de 2,1 a 5 anos
( ) de 5,1 a 10 anos
( ) acima de 10 anos
95
5. Qual ano do seu nascimento?
( ) até 1945;
( ) 1946 a 1964
( ) 1965 a 1977
( ) 1978 a 2000
( ) a partir de 2000
6. O que é mais importante para você no seu trabalho?
( ) Desempenho profissional
( ) Estabilidade na empresa
( ) Relacionamento interpessoal
( ) Salário
( ) Qualidade de vida
7. Você tem problemas de relacionamentos com superiores de idades
diferentes (mais novos ou mais velhos)?
( ) Sim
( ) Não
8. Você encontra conflitos com colegas (mais novos ou mais velhos) com que
freqüência?
( ) Nunca
( ) Raramente
( ) Ás vezes
( ) Sempre
9. Quais as principais diferenças percebidas entre profissionais ( colegas de
trabalho / superiores) mais novos?
( ) Convencimento
( ) Facilidade com novas tecnologias
( ) Executar várias tarefas simultaneamente
( ) Falta de comprometimento
( ) Não percebe nenhuma diferença
96
10. Quais as principais diferenças percebidas entre profissionais ( colegas de
trabalho / superiores) mais velhos?
( ) Retenção de conhecimento
( ) Comprometimento / dedicação
( ) Resistência a mudança
( ) Não percebe nenhuma diferença
11. Você :
lê jornal? ( ) sim ( ) não
pratica atividade física? ( ) sim ( ) não
tem perfil em rede social? ( ) sim ( ) não
checa e-mail pelo celular? ( ) sim ( ) não
é fumante? ( ) sim ( ) não
prima pela qualidade de vida? ( ) sim ( ) não
12. Você recebe todas as informações que precisa para fazer bem o seu
trabalho?
( ) Sim
( ) Não
13. Enumere em ordem de prioridade de 1 (mais relevante) a 5 (menos
relevante), qual o fator mais essencial que te faz permanecer na empresa.
( ) Remuneração
( ) Estabilidade
( ) Possibilidade de ascensão
( ) Desenvolvimento profissional
( ) Ambiente de trabalho
97
APÊNDICE E – ROTEIRO DE ENTREVISTA PARA OS LÍDERES DA
EMPRESA
I PERGUNTAS ESPECÍFICAS
1. Gênero
( ) masculino
( ) femenino
2. Estado civil
( ) solteiro
( ) casado
( ) divorciado / separado
( ) viúvo
3. Escolaridade
( ) fundamental completo
( ) fundamental incompleto
( ) ensino médio completo
( ) ensino médio incompleto
( ) superior completo
( ) superior incompleto
( ) pós graduado
4.Tempo de empresa
( ) até 1 ano
( ) de 1,1 a 2 anos
( ) de 2,1 a 5 anos
( ) de 5,1 a 10 anos
( ) acima de 10 anos
98
5. Qual das gerações você pertence?
( ) Tradicionalistas (nascidos até 1945);
( ) Baby-Boommers (entre 1946 e 1964);
( ) X (entre 1965 e 1977);
( ) Y (entre 1978 e 2000);
( ) Z (a partir de 2000).
6. Você já ouviu falar das gerações baby boomers, x e y?
( ) Sim
( ) Não
6.1 Se sim, você consegue identificar as diferentes gerações?
( ) Nunca
( ) Ás vezes
( ) Quase sempre
( ) Sempre
7. Você possui dificuldade com equipamentos eletrônicos?
( ) Sim
( ) Não
8. As diferenças de comportamento entre as gerações baby boomers, x e y já
são conhecidas e percebidas. O que é necessário mudar para reduzir conflitos
e aumentar o desempenho empresarial?
( ) Quebra de paradigma
( ) Regras mais rígidas
( ) Líderes mais autoritários
( ) Maior liberdade
( ) Líderes mais flexíveis
( ) Bom ambiente de trabalho
99
9. Na sua opinião, o Recursos Humanos da empresa, conhece sobre as
gerações?
( ) Sim
( ) Não
10. Você considera-se um líder:
( ) autoritário
( ) democrático
( ) liberal
11. Você prefere trabalhar com profissionais:
( ) até 35 anos
( ) acima de 35 anos
Justifique:
_______________________________________________________________
_______________________________________________________________
12. A diferença de idade entre os funcionários influencia a dinâmica do trabalho
em equipe?
( ) Sim
( ) Não
Justifique:
_______________________________________________________________
_______________________________________________________________
13. Na sua opinião, o desempenho de sua equipe está de acordo com o
esperado?
( ) Sim
( ) Não
Justifique:
_______________________________________________________________
_______________________________________________________________
100
14. Na sua opinião, a mistura de diferentes idades no setor que você gerencia
gera mais conflitos ou ganhos? Por que?
_______________________________________________________________
_______________________________________________________________
15. Se você tivesse que escolher entre um funcionário criativo e outro
experiente, qual escolheria? Por que?
_______________________________________________________________
_______________________________________________________________
16. Na sua opinião, o que é importante para um líder conquistar o respeito de
seus liderados?
_______________________________________________________________
_______________________________________________________________
17. Assinale as qualidade que você julga ter:
( ) comunicativo
( ) criativo
( ) responsável
( ) assertivo
( ) dedicado
( ) flexível
( ) experiente
( ) inovador
( ) próativo
( ) respeitador
( ) burocrátivo
( ) centralizador
![Tirando o Coelho da Cartola - teses.usp.br · TIRANDO O COELHO DA CARTOLA . ... NA, FE, LI [duas letras] – pesquisadores participantes / monitores. [frase entre colchetes] – não](https://img.document.onl/doc/110x75/5bfd508b09d3f2740f8c28df/tirando-o-coelho-da-cartola-tesesuspbr-tirando-o-coelho-da-cartola-.jpg)
