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FACULDADE METODISTA DO ESPÍRITO SANTOADMINISTRAÇÃO

ANGRI CRISTINA FERREIRA ALVES DOS SANTOS

OS RECURSOS HUMANOS NAS PERSPECTIVAS DA GESTÃO DE PESSOAS

VILA VELHA/ES2008

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ANGRI CRISTINA FERREIRA ALVES DOS SANTOS

OS RECURSOS HUMANOS NAS PERSPECTIVAS DA GESTÃO DE PESSOAS

Monografia apresentada a Faculdade Metodista do Espírito Santo como requisito parcial para obtenção do título em bacharel em Administração.

Orientadora Profa.: Ana Claudia Figueroa

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VILA VELHA/ES2008

ANGRI CRISTINA FERREIRA ALVES DOS SANTOS

OS RECURSOS HUMANOS NAS PERSPECTIVAS DA GESTÃO DE PESSOAS

Trabalho de Conclusão de Curso apresentado Faculdade Metodista do Espírito Santo, para obtenção

do título de Bacharel em Administração.

Aprovado em:_______ de ________ 2008

COMISSÃO EXAMINADORA

_________________________________________Prof. MS.c DR. Orientadora: Ana Claudia FigueroaFaculdade Metodista do Espírito Santo

_________________________________________Prof. MS.c Dr.Faculdade Metodista do Espírito Santo

_________________________________________Prof. MS.c Faculdade Metodista do Espírito Santo

3

Agradeço

À Deus pela vida, fé e perseverança nos

momentos difíceis;

A minha mãe pela formação e dedicação

incondicional;

A Orientadora Ana Claudia pela atenção e

possibilidade de concluir esse estudo.

4

Dedico a minha família a presença constante

e suporte para todas as batalhas

5

"A vantagem econômica e estratégica

futura será das organizações que forem

capazes de atrair, desenvolver e reter, de

forma eficaz, um grupo diversificado dos

melhores e dos mais inteligentes talentos

humanos do mercado."

Anthony F. Smith

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RESUMO

A presente monografia buscou desenvolver uma reflexão bibliográfica, fundamentada na literatura acessível, acerca das constantes transformações no cenário organizacional, haja vista o acirramento da competição em escala global, exigindo que as empresas passem a aprimorar seus modelos de gestão focando maior competitividade. As práticas da excelência se obtêm através de um quadro funcional com elevada capacitação e alto desempenho, cujos critérios confrontam com paradigmas tradicionais, promovendo transformações nas estratégias utilizadas pela gestão de pessoas a qual precisa estar voltada para o perfil ideal do executivo de recursos humanos. Deste modo, buscou-se evidenciar os principais fatores e elementos que envolvem esse cenário, salientando as principais concepções e os novos papéis do recursos humanos reconhecidos como relevantes. Observou-se que a função de Recursos Humanos tem sido considerada como essencial no processo produtivo, como instrumento provedor de desempenho e estratégias de competências mediante os objetivos desejados pela organização. A gestão de pessoas na perspectiva de RH é relevante para um posicionamento consciente dos profissionais de RH frente aos papéis que desempenham, uma vez que, a sobrevivência da empresa dependerá diretamente das qualidades, tanto individuais quanto coletivas, de seus funcionários.

Palavras-chave: Recursos Humanos. Gestão de Pessoas. Estruturação e

estratégia.

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ABSTRACT

To present monograph it looked for to develop a bibliographical reflection, based in the accessible literature, concerning the constants transformations in the organizational scenery, have seen inciting of the competition in global scale, demanding that the companies start to perfect their administration models focusing larger competitiveness. The practices of the excellence are obtained through a functional picture with high training and high acting, whose criteria confront with traditional paradigms, promoting transformations in the strategies used by the people's administration which needs to be gone back to the executive's of human resources ideal profile. This way, it was looked for to evidence the main factors and elements that involve that scenery, pointing out the main conceptions and the new papers of the human resources recognized as relevant. It was observed that the function of Human resources has been considered as essential in the productive process, as supplying instrument of acting and strategies of competences by the objectives wanted by the organization. The people's administration in the perspective of RH is relevant for a positioning conscious of the professionals of RH front to the papers that carry out, once, the survival of the company will depend directly on the qualities, so much individual as collective, of their employees.

Word-key: Human resources. Administration of People. Structuring and strategy.

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SUMÁRIO

1 INTRODUÇÃO................................................................................................ 09

2 O RECURSOS HUMANOS NA EMPRESA.................................................... 12

2.1 CONCEPÇÕES DE RH................................................................................ 14

2.2 FATORES DE RH ENVOLVIDOS NOS SETORES DA ORGANIZAÇÃO... 16

2.3 ADMINISTRAÇÃO DE RECURSOS HUMANOS (ARH).............................. 19

3 ORGANIZAÇÃO EMPRESARIAL: O PAPEL DO RH E A GESTÃO DE

PESSOAS........................................................................................................... 26

3.1 NOVOS PAPÉIS DE RECURSOS HUMANOS............................................ 28

3.2 A GESTÃO DE PESSOAS E AS ATRIBUIÇÕES GERENCIAIS.................. 34

3.3 GESTÃO DE PESSOAS E O PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO............... 41

4 ESTRUTURAÇÃO DA GESTÃO DE PESSOAS NA ORGANIZAÇÃO......... 44

4.1 GESTÃO DE PESSOAS: COMPETÊNCIAS E DESEMPENHO.................. 41

4.2 CONCEPÇÃO DE CAPACIDADE DE ENTREGA........................................ 42

5 CONCLUSÃO.................................................................................................. 52

6 REFERÊNCIAS............................................................................................... 55

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1 INTRODUÇÃO

O presente estudo monográfico, busca desenvolver uma reflexão bibliográfica

acerca das concepções dos Recursos Humanos na perspectiva da Gestão de

Pessoas e a forma como esses são organizados no contexto empresarial.

O desenvolvimento da Gestão de Pessoas, dentro das empresas é de grande

importância devido à sua necessidade. Nesse sentido observa-se que muitas

empresas disponibilizam recursos significativos para o desenvolvimento de seu

capital intelectual e, contudo, não conseguem obter resultados satisfatórios, e

acabam desacreditando errônea e equivocadamente do que se refere as vantagens

de uma estratégia bem planejada e implementada para melhorar, inovar, adaptar e

aperfeiçoar a eficiência e eficácia no resultado das atividades dos Recursos

Humanos da organização.

Nota-se que os efeitos da globalização se apresenta de forma evidente,

impulsionando transformações, e as empresas, independentemente do porte, setor

ou iniciativa, não podem ficar à margem dos acontecimentos dinâmicos, uma vez

que a sociedade fica cada vez mais exigente.  

Torna-se freqüente a busca pela qualidade em todos os setores e as organizações

empresarias precisam acompanhar às mudanças que acontecem para estarem

aptas, para adaptar-se a cultura transformada pela sociedade, de forma aberta e

atuante, capaz de se posicionar como um agente transformador, atenta as

ferramentas importantes que geram qualidade técnica e metodologias adequadas a

serem empregadas para melhoria da qualidade e dos resultados da empresa.

E neste processo, o Recursos Humanos, orientado pelas premissas da Gestão de

Pessoas podem compor instrumentos que visem a qualidade coletiva das equipes

que efetivam o trabalho de forma eficiente e solidária, com resultados relevantes na

relação entre o processo e as pessoas.

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Portanto, mediante este cenário coloca-se como problema de estudo a seguinte

questão: a Gestão de Pessoas é fundamental no processo continuo de adaptação

do novo papel dos Recursos Humanos nas organizações, oportunizando a utilização

plena da capacidade e do comprometimento das pessoas?

.Para tanto traça como objetivo geral, demonstrar como as empresas podem utilizar

os Recursos Humanos na perspectiva da Gestão de Pessoas, para poderem tornar-

se mais competitivas e se destacar através da capacitação de seus funcionários.

O estudo é relevante pelo fato de que os seres humanos são recursos vivos e com

enorme aptidão para o crescimento, pois desde seu nascimento até a sua morte,

vive em constante interação com seu meio ambiente, recebendo e exercendo

influências em suas relações. São os únicos capazes de auto-direção e

desenvolvimento, pois, as pessoas é que fazem as coisas acontecerem, que

conduzem os negócios, produzem e prestam serviços.

Toda a preocupação com a qualificação, dos empregados fundamentam-se no fato

de que as pessoas constituem o principal patrimônio das organizações. Nesse

panorama empresarial, no qual tudo se transforma, tudo é mutável e a

competitividade cada vez mais acirrada, em uma economia sem fronteiras, as

organizações precisam preparar-se continuamente para os desafios da inovação e

da concorrência.

Atualmente as organizações estão cada vez mais preocupadas com a colocação do

novo colaborador com sua tarefa. Procuram fazer com que os empregados

compreendam corretamente o que é trabalhar em uma organização, com isso

tornando-os plenamente produtivos o mais rápido possível. Para chegar ao sucesso

da organização, é preciso que ela tenha o setor dos Recursos Humanos, eficiente e

eficaz, com uma Gestão de Pessoas efetiva.

Para desenvolver o estudo destaca como metodologia a adota-se a pesquisa

bibliográfica efetivada por meio da leitura de textos disponíveis e acessíveis na

literatura atual, livros, artigos e materiais pertinentes ao tema, buscando

instrumentos relevantes, para melhor compreensão dos Recursos Humanos na

perspectiva da Gestão de Pessoas nas organizações empresariais.

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Trata-se de pesquisa qualitativa, fundamentada na qualidade dos dados bibliográfico

que, segundo Gil (1996), é um processo que afirma convicções particulares de como

o conhecimento é percebido e adquire uma epistemologia particular, especialmente

do conhecimento de interações sociais humanas complexas.

Desta forma a organização dos conteúdos além desse capítulo introdutório

apresenta-se conforme disposição a seguir:

Capítulo 2: reporta-se aos Recursos Humanos na empresa, salientando suas

concepções e fatores envolvidos com os diversos setores da organização.

Capítulo 3: discorre sobre a organização empresarial e enfocando a alteração do

papel dos Recursos Humanos no contexto da Gestão de Pessoas.

Capítulo 4: refere-se a estruturação da Gestão de Pessoas na organização e seus

recursos.

Capitulo 5: encerra o estudo com a reflexão das as principais idéias abordadas no

escopo do trabalho, bem como as considerações finais do tema tratado.

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2 O RECURSOS HUMANOS NA EMPRESA

A interação entre o indivíduo e as empresas não se trata de uma questão recente,

as preocupações nesse sentido remonta a antiguidade. Contudo encontra expressão

nos estudos de Weber através de sua hipótese de que a organização pudesse

destruir a personalidade individual por meio de regras e procedimentos impositivos.

Desde então inúmeros estudos passaram a delinear impactos, causados pela

organização sobre o indivíduo.

Aos poucos, a abordagem clássica com ênfase na tarefa e no método, cedeu lugar à

abordagem humanística focando o homem no grupo social. Recentemente a ênfase

proporcionada à tecnologia cede lugar às relações humanas, quando se percebe a

existência de interesses antagônicos entre o trabalhador e a organização e a

necessidade de harmonizar as relações humanas.

O marco inicial para a valorização das condições do trabalho verifica-se com o início

da Escola de Relações Humanas, com os “estudos de Hawthorne”, no final da

década de 1930, os pensadores passaram a se preocupar com o significado real dos

aspectos humanos e sociais sobre a produtividade dos indivíduos. A organização

informal, até então não considerada, passou a ser objeto de estudo (MAXIMIANO,

1995).

A crescente preocupação com o lado humano da empresa despertou o interesse em

se analisar os elementos informais encontrados nas organizações, ou seja, aqueles

que surgem espontaneamente do relacionamento entre seus participantes e

escapam a qualquer forma de controle oficial. Todavia, avaliar o lado informal de

uma organização não é tarefa fácil, apesar de ser fundamental, uma vez que é lá

onde surge o ambiente psicológico que interfere nas relações do indivíduo com a

organização, no estado de ânimo e na satisfação das pessoas.

Nesse contexto verifica-se uma evolução do antigo setor e/ou departamento pessoal

para Recursos Humanos com a inserção da Gestão de Pessoas nesse cenário,

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vislumbrando minimizar o conflito entre os objetivos que as organizações procuram

atingir e os objetivos que individualmente cada participante pretende alcançar, ou

seja tem como filosofia a interação entre pessoas e organização, tarefa complexa e

dinâmica a qual pode ser visualizada de formas diferentes. 

Nessa perspectiva de visualização é relevante a estrutura organizacional, bem

como, a cultura organizacional, que marcam o Recursos Humanos pela influência

das suposições reinantes na organização a respeito da natureza humana.

Igualmente, as organizações são desenhadas e administradas de acordo com as

teorias que prevalecem, utilizando vários princípios e pressuposições que desenham

as formas pelas quais as empresas e seus recursos serão geridos.

Não obstante, essa preocupação da área de Recursos Humanos com o clima da

organizacional, há outra forte razão para sua realização. É que o clima afeta o

comportamento organizacional que, por sua vez, afeta o próprio desempenho dos

negócios (MAXIMIANO, 2002).

Deste modo, destaca-se que as novas tecnologias e a ampliação do envolvimento

de Recursos Humanos se voltam para o aprimoramento de pessoas, pois concebe-

se que, maior desenvolvimento de seres humanos resultarão em grandes negócios.

Salienta-se ainda no que se refere ao processo de execução do trabalho nas

organizações, deve-se levar em consideração que as motivações individuais influirão

decisivamente no desempenho da equipe.

A palavra motivação (derivada do latim motivus, movere, que significa mover) indica o processo pelo qual um conjunto de razões ou motivos explica, induz, incentiva, estimula ou provoca algum tipo de ação ou comportamento humano. O comportamento humano sempre é motivado. Em áreas especializadas, a palavra motivação adquire significados específicos (MAXIMIANO, 2002, p. 347).

Portanto, caberá ao gestor de pessoas, ao líder, a direção, ao executivo de

Recursos Humanos, ou seja, a pessoa à qual manterá a empresa e os rumos que

esta deve seguir, na melhor trajetória, pois aprendendo a lidar com as diferenças, e

a desenvolver profissionais motivados, inevitavelmente direcionará a organização ao

sucesso.

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2.1 CONCEPÇÕES DE RH

A expressão Recursos Humanos passou a ser utilizada a partir da década de 1970,

para designar, no campo da Administração que trata dos problemas de pessoal, de

qualquer agrupamento humano organizado, como um dos componentes de uma

gama de recursos físicos, tecnológicos, econômicos e outros (CHIAVENATO, 2004).

Conceitua-se Recursos Humanos como o conjunto de princípios, estratégias e

técnicas que têm a finalidade de contribuir para treinamento, motivação, manutenção

e desenvolvimento do patrimônio humano de qualquer empresa, seja pequena ou

grande, pública ou privada.

Segundo Toledo (2003, p. 66) pode-se conceber que

[...] o Recursos Humanos é constituído pelo conjunto de pessoas aptas ao trabalho, em determinado lugar e em determinada época. É basicamente definido pela parcela da população que tem condições de trabalhar ou está trabalhando, isto é, pelo conjunto de pessoas empregadas e aptas ao trabalho.

Mediante a evolução do cenário dos negócios, a área de Recursos Humanos sofre

pressão acentuada no sentido de melhorar a performance e resultados tanto na sua

área quanto na empresa como um todo. Partindo dessa premissa, certamente se

tem a concepção, de Recursos Humanos eficientes e eficazes nas empresas de

sucesso.

Logo, a escolha dos Recursos Humanos tem sido vista como uma função de

destaque nas organizações. Atualmente, as máquinas, os equipamentos e a

tecnologia têm grande relevância no sucesso das empresas, no entanto, são as

pessoas que os conduzem e que produzem; e sem um funcionamento correto de

todo o sistema a sobrevivência da organização pode ser comprometida (TOLEDO,

2003).

Na visão de Caldeira apud Almeida et. al. (1993, p. 17),

[...] os Recursos Humanos passam a ser considerados estratégicos pela importância fundamental que assumem na sociedade pós - industrial, provocando a necessidade de mudança nos sistemas administrativos, com fórmulas voltadas para a obtenção e manutenção de equipes de trabalho criativas, atualizadas, efetivas e conscientes dos objetivos organizacionais.

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A ação de Recursos Humanos não se limita, exclusivamente a um setor, mas

abrange todas as dimensões dos negócios. Portanto, considera-se que o Recursos

Humanos configura-se hoje em fator determinante na obtenção da excelência da

organização, sendo o provedor da eficiência aliada à eficácia.

Cabe salientar que os objetivos do Recursos Humanos estão intrinsecamente

ligados aos objetivos da empresa como um todo. Genericamente toda organização

prioriza seu objetivo na criação e distribuição de algum produto de bem ou

Consumo, ou ainda de prestação serviço. Logo, paralelamente a esses objetivos

organizacionais, a área de Recursos Humanos deve considerar os objetivos

individuais e coletivos dos profissionais. Nesse contexto, cabe salientar que os

principais objetivos do Recurso Humanos adaptados da concepção de elencados

por Marras (2002) são:

- criação, manutenção e desenvolvimento de um contingente de profissionais com

habilidade e motivação para realização dos objetivos da empresa;

- criação, manutenção e desenvolvimento de condições organizacionais de

aplicação, desenvolvimento e satisfação em toda plenitude da capacidade e

habilitada dos profissionais, bem como, o alcance dos objetivos individuais; e

- obter eficiência e eficácia através dos profissionais disponíveis.

Os objetivos do Recursos Humanos podem ser confirmados por meio da avaliação

de suas funções, considerando os seguintes aspectos:

Quais são as funções de RH? O primeiro passo é obter opiniões dos gerentes de linha a respeito daquilo que o RH deve fazer na organização; Qual a importância dessas funções? Os participantes devem avaliar cada uma das funções de RH em uma escala de importância de 10 pontos, indo desde pequena, media e alta importância. Como essas funções são desempenhadas? Os participantes devem avaliar cada uma das funções como são desempenhadas atualmente. Quais as necessidades de melhoria? O próximo passo e determinar quais são as funções avaliadas como mais importantes e que não são bem desempenhadas. A função de RH utiliza eficazmente seus recursos? Trata-se de verificar onde o dinheiro está sendo aplicado para comparar os custos e benefícios decorrentes. Quanto gasta e qual sua contribuição? A função de RH pode ser mais eficaz? Definir as áreas que necessitam melhorias e como eles podem ser melhorados (TOLEDO, 2003, p. 68).

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Neste sentido, destaca-se como fundamental o cumprimento das funções de

Recursos Humanos, como instrumento a contribuir para promoção de um clima

propício ao bem-estar material, a motivação, ao desenvolvimento de sinergia do

patrimônio humano de uma organização, resultando sempre na maior saúde e

eficácia da empresa.

Compreende-se que o Recursos Humanos trata-se de um agente que contribui para

a humanização e democratização do clima e comportamento organizacional. No que

concerne a seu acervo de técnicas, pode ser utilizado dentro de um direcionamento

ético, justo ou injusto. Crescentemente, o RH consolida-se como um agente positivo

para as empresas, haja vista o seu desempenho relevante na estrutura

organizacional.

2.2 FATORES DE RH ENVOLVIDOS NOS SETORES DA

ORGANIZAÇÃO

No cenário das organizações o desenvolvimento do setor de Recursos Humanos

denota um aspecto essencial para as empresas, fundamentalmente, para aquelas

que enfrentam a concorrência acirrada em um ambiente dinâmico, complexo e hostil.

Deste modo o panorama envolve vários fatores de Recursos Humanos, destaca

como principal a estratégia que se configura no direcionamento de ações que são

utilizadas para atingir os objetivos, no sentido de aumentar as condições para o

exercício dos níveis de autonomia, autocontrole e auto-desenvolvimento dos

participantes das organizações.

Cabe ressaltar que a autonomia refere-se ao sentir-se autônomo, isto é, a pessoa,

ou equipe, se sentir capaz de caminhar com suas próprias pernas.

Em se tratando do autocontrole é a espécie de metodologia para manter uma

postura autônoma, na qual, se desenvolve a capacidade das pessoas e equipes de

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estar informados dos rumos e rendimentos dentro de uma organização. Pode ser

entendido como feedback (CHIAVENATO, 2002).

O autodesenvolvimento é o reconhecimento de que o ser humano, na medida em

que as condições não sejam negativas.

Evidencia-se ainda, que a estratégia por parte do Recursos Humanos, torna-o um

sistema de operações ligadas à administração do pessoal, integrado ao

planejamento global da organização. Nessa perspectiva considera a estratégia de

Recursos Humanos como um processo de gestão onde as decisões estratégicas

seriam aquelas ligadas aos investimentos para a maximização do crescimento do

capital humano (CHIAVENATO, 2002).

Os fatores relacionados a estratégia de recurso humanos, encaixa-o às

necessidades decorrentes da empresa diante das condições de seus ambientes

interno e externo, enfatizando a habilidade do gestor em estabelecer elos de ligação

entre os níveis operacional, tático e estratégico, diante da necessidade de ter os

Recursos Humanos como responsável pelas várias funções da empresa operando

em sintonia entre si e com a própria estratégia estabelecida.

Almeida et. al. (1993), atenta para o fato de que a área de Recursos Humanos não

só trata da estratégia da empresa quanto ao envolvimento dos fatores relacionados

as pessoas para a obtenção dos objetivos organizacionais, como trata da estratégia

para o atendimento das suas próprias necessidades.

Os fatores de Recursos Humanos envolvidos na organização estarão sempre

subordinados a outras questões estratégicas, ainda que possam ser tratados mais

estrategicamente, precisamente porque estão determinados pela estratégia dos

negócios, embasados no cenário de que conceitos diferentes de estratégia

requerem conceitos diversos de gestão de Recursos Humanos (WOOD, 1992).

Na concepção de Gutierrez (1991, p. 67),

[...] uma das estratégias possíveis para o órgão de Recursos Humanos é tentar afastar-se das tarefas rotineiras, como, pagamentos, serviços gerais, segurança, refeitórios, entre outros, que conferem uma imagem burocrática, para tentar associar-se ao que é relevante ao negócio da organização.

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Em Kochen (1995), atenta-se para o fato de que as empresas passam a terceirizar a

burocracia da folha de pessoal, descentralizando o Recursos Humanos, colocando

alguém do setor em cada unidade de produção ou fazendo com que RH treine o

pessoal das unidades para assumir suas funções, para que o trabalho do setor se

faça presente onde ele for necessário.

Deste modo, é possível ter critérios mais justos de promoção e remuneração,

perceber quais as qualidades a serem desenvolvidas nas pessoas, promover

melhores condições de trabalho e, fundamentalmente, resgatar o ser humano no

trabalho, motivando-o, para atingir esta meta é necessário mudar o perfil do

profissional de Recursos Humanos.

Na visão de Albuquerque (1992, p. 23):

Em uma empresa competitiva, a Gestão de Recursos Humanos deverá ter como características principais: função de Recursos Humanos na cúpula das organizações; gestão planejada, proativa, descentralizada, compartilhada (cada gerente deve gerir sua equipe), transparente, flexível, integrada e adulta (com maturidade e sem paternalismos); orientada para resultados; e estimuladora da inovação e da criatividade. [...] não é possível atualmente pensar em ser competitivo apenas através da inovação tecnológica ou somente por meio do engajamento de Recursos Humanos. Ambos são imprescindíveis. As novas estratégias de competitividade, tendendo para a diversificação e enfoque, impõem estratégia tecnológica conjugada à estratégia de Recursos Humanos.

Logo, pode considerar que a participação estratégica do Recursos Humanos, na

medida em que se consolide como realidade, ainda que não perfeita, desenvolve à

auto-realização crescente dos indivíduos, equipes e grupos.

Deste modo as estratégias organizacionais, são inerentes a identificação das

condições restritivas é um dos fatores envolvidos mais relevantes. Estão presentes

nas organizações rígidas e estratificadas, onde não oferecem condições ao

desenvolvimento e motivação das pessoas. Outra condição restritiva é o sistema de

planejamento e controle centralizado.

Em se tratando fatores envolvidos que envolvem as funções operacionais, o perfil de

atividades de Recursos Humanos deve desenvolver educação-área, isto é, exercer

nos funcionários a motivação, a sinergia da pessoa e grupos. Serviços-recrutamento

e seleção de pessoal, administração de salários e benefícios, avaliações de

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desempenho para aperfeiçoamento profissional dos membros. Pesquisa-análise

permanente do comportamento da mão-de-obra da organização e da comunidade

em que ela tua a fim de obter e classificar informações, como índices de

absenteísmo, acidente, rotatividade de pessoal entre outros (TOLEDO, 2003).

2.3 ADMINISTRAÇÃO DE RECURSOS HUMANOS (ARH).

Salienta-se que a administração de Recursos Humanos é uma área de estudos

relativamente nova. No Brasil, o profissional de Recursos Humanos ainda é um

executivo encontrado somente nas grandes organizações e, excepcionalmente, nas

médias organizações. Todavia, a ARH é perfeitamente aplicável a qualquer tipo ou

tamanho de organização.

A administração de Recursos Humanos busca alcançar a satisfação dos

empregados da organização, dispondo-os para que ofereçam um maior rendimento

organizacional, expressos em produtividade e com o melhor nível de realização

individual, expressos em termos de satisfação pessoal e geral. Para isso, a

organização precisa diagnosticar, periodicamente, o clima organizacional, com

objetivo de saber a satisfação dos funcionários da empresa, através da apuração de

seus pontos fortes, deficiências e expectativas. Após identificar os aspectos críticos

a organização tem a oportunidade de atendê-lo melhor (MAXIMIANO, 2002).

Na visão de Kanaane (2001, p. 44),

Trabalhadores de diferentes categorias profissionais comumente manifestam distintos graus de insatisfação diante do trabalho que realizam. Tais insatisfações denotam desajustes e até conflitos entre o homem e o resultado decorrente do trabalho. Esta relação vem normalmente marcada por conflitos não resolvidos pelos sujeitos envolvidos, assinalando aspectos nevrálgicos as relações de poder e autoridade, isto é, falta de participação quanto à tomada de decisão inerente ao processo de trabalho. O trabalho como fonte de satisfação pouco tem atendido às expectativas e aos anseios de diferentes classes sociais, uma vez que se caracteriza como uma relação utilitarista, mecanicista, unidirecional, com limitadas perspectivas de relações satisfatórias entre os envolvidos, que salientam o conflito entre o capital e o trabalho.

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Nesse sentido, cabe asseverar a importância da Administração de Recursos

Humanos, uma vez que, a mesma consiste no planejamento e organização do

desenvolvimento da coordenação e controle das técnicas voltadas a promoção do

desempenho eficiente dos colaboradores, ao mesmo tempo em que a empresa

representa o meio que permite às pessoas que com ela trabalham colaborar para o

alcance dos objetivos pessoais relacionados direta ou indiretamente com o trabalho,

minimizando desta forma a situações de conflitos.

Na visão de Carvalho e Nascimento (2002), isso significa conquistar e

manter as pessoas na empresa, trabalhando e oferecendo o máximo de si

mesma, com uma postura favorável e positiva, representando não apenas

os fatores e eventos grandiosos que promovem alegria e entusiasmo,

euforia e motivação, mas também, os pequenos e numerosos, eventos e

situações que frustram ou impacientam, ou ainda mesmo que não

alegrem e satisfaçam, porém, levam os indivíduos a desejarem

permanecer na organização.

Logo, nota-se que a área de Recursos Humanos, é multidisciplinar, denotando um

caráter multivariado, que interage, essencialmente, através de conceitos

disciplinares relevantes, tais como: a sociologia e psicologia organizacional, Gestão

de Pessoas e empresarial, direito do trabalho, engenharia de segurança, medicina

do trabalho, sistemas e tecnologias de informações, entre outras áreas afins.

As questões cotidianas tratados em Recursos Humanos reportam-se a uma grande

diversidade de áreas de conhecimentos, uma vez que exige em muitos casos a

aplicação e interpretação de testes psicológicos e entrevistas, a utilização de

tecnologias de treinamento, desenvolvimento individual e de equipe, promover a

transformação no ambiente organizacional, investir na qualidade da saúde através

da informação, orientação e acompanhamento da saúde dos colaboradores, com

médicos, enfermagem e nutricionistas.

E ainda, valorizam o aspecto social com atendimento do serviço social, elaboração

de plano de carreiras, desenho de cargos e da organização, busca-se a satisfação

no trabalho, evita-se o absenteísmo, análise e efetivação de encargos e salários,

prevenção de acidentes, promoção de lazer, disciplina e atitudes, segurança,

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interpretação de leis trabalhistas, eficiência e eficácia, estatísticas e registros,

transportes para o pessoal, responsabilidade no nível de supervisão, auditoria, entre

outros. Ou seja, o Recursos Humanos é composto de diversas abordagens

extremamente relevantes e diversificados, daí configurar-se em uma área

multifacetada.

Salienta-se que todas as áreas já discriminadas, como as demais implícitas,

reportam-se tanto a aspectos internos da empresa, consistindo na abordagem

introversiva do Recursos Humanos, assim como a aspectos externos que compõem

a abordagem extroversiva da referida áreas. Para melhor ilustra o contexto descrito

cabe destacar alguns exemplos de técnicas utilizadas, em ambientes internos e

externos, conforme quadro a seguir:

Quadro I – Técnica introversiva e extroversiva do Recursos Humanos

TÉCNICAS UTILIZADAS NO AMBIENTE EXTERNO

TÉCNICAS UTILIZADAS NO AMBIENTE INTERNO

Pesquisa de mercado de R. Humanos. Análise e descrição de cargos

Recrutamento e Seleção Avaliação de cargos

Pesquisa de salários e benefícios Treinamento

Relações com sindicatos Avaliação de desempenho

Relações com entidades de formação

profissional

Plano de carreiras

Plano de benefícios sociais

Fonte: Adaptado de Carvalho e Nascimento (2002)

Segundo Chiavenato (2004), no que se refere ao caráter contingencial do Recursos

Humanos, não há leis ou princípios universais para a administração de pessoas.

O RH é contingencial, ou seja, depende da situação organizacional: do ambiente, da tecnologia empregada pela organização, das políticas e diretrizes vigentes, da filosofia e de sua natureza e, sobretudo, da qualidade e quantidade dos Recursos Humanos disponíveis.

Portanto, à medida que se alteram o ambiente, a tecnologia, as políticas entre

outros, também, transforma-se a forma de gerir os Recursos Humanos da empresa.

Esse contexto, configura o caráter contingencial ou situacional do Recursos

Humanos, que não é compostos, por paradigmas e técnicas inflexíveis, rígidas e

imutáveis, porém, seus modelos são altamente flexíveis e adaptáveis, sujeitos a um

desenvolvimento constantemente dinâmico.

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Uma estrutura de Recursos Humanos de sucesso em uma empresa, em

determinado período, pode não o ser em outro, ou ainda no mesmo período não sê-

lo para outra organização, pois as situações são mutáveis, as necessidades se

transformam e se alteram, e o Recursos Humanos deve considerar atentamente as

transformações constante que acontece nas organizações e em seus cenários.

Assevera-se que, a responsabilidade básica do Recursos Humanos em se tratando

de nível institucional compete ao executivo máximo da organização. De forma mais

ampla, cabe a executivo a responsabilidade por toda a organização, ou seja, as

decisões sobre a dinâmica e os destinos da organização e dos recursos disponíveis

e/ou necessários. Em termos departamental ou setoriais, a responsabilidade pela

gestão do Recursos Humanos cabe a cada executivo de linha, isto é, como, por

exemplo, o gestor responsável pelo setor.

Deste modo, cada gestor é responsável pelos Recursos Humanos alocados em sua

área, qualquer que seja. \Portanto, pode-se considerar que a responsabilidade pelo

Recursos Humanos é compartilhada por toda a empresa. Desde o presidente ao

chefe de seção, e cada um deve saber o básico fundamental sobre Recursos

Humanos, embora nem todos possuam condições de conhecê-lo de forma ampla e

aprofundada. Mas, o que devem conhecer é de grande e vital relevância para a

organização (CHIAVENATO, 2004).

Nesse sentido, destaca-se que o Recursos Humanos é uma responsabilidade de

linha e uma função de staff, ou seja, quem administra os funcionários é cada gestor

dentro de sua área de atividade. A esses competem às tomadas de decisões em

vários fatores como novas admissões, promoções e transferências, avaliação do

desempenho, treinamento, demissões, entre outros.

Contudo, para que os gestores tenham uma atuação uniforme, padronizada, ética e

eficiente em relação aos seus colaboradores, é imprescindível um órgão de staff, de

orientação e consultoria, que proporcione aos gestores a devida orientação sobre

como gerir seu pessoal, na tomada de decisões eficazes e adequadas. Nesse

contexto, o Recursos Humanos é uma responsabilidade de linha e uma função de

staff (CHIAVENATO, 2004).

23

Portanto a gestão de Recursos Humanos produz impactos profundos nos indivíduos

e nas empresas. A forma de tratar com as pessoas, e buscá-las no mercado,

integrando-as e orientando-as, desenvolvendo-as e fazê-las trabalhar,

compensando-as, ou seja, nesse processo a qualidade na maneira de como as

pessoas são administradas na organização é um aspecto crucial na competitividade

empresarial.

Chiavenato (2002) atenta para outro ponto relevante na administração do Recursos

Humanos, ou seja, os processos de provisão os quais se relacionam com o

suprimento de pessoas para a empresa. Os referidos processos são responsáveis

pelos insumos humanos e envolvem todas as atividades relacionadas com pesquisa

de mercado, recrutamento e seleção de pessoas, assim como sua integração às

tarefas organizacionais, representam a porta de entrada dos profissionais no sistema

organizacional, para abastecer a empresa de talentos humanos necessários a seu

funcionamento. 

Portanto, evidencia-se que a administração de Recursos Humanos, também é

chamada de Administração de pessoal, relaciona-se com a administração das

pessoas dentro da organização, cuja preocupação deve estar sempre voltada para a

qualidade e desempenho de seus membros de modo a conseguir atingir resultados

satisfatórios, ou seja, através da melhora do desempenho das pessoas, a

organização pode melhorar também o seu desempenho qualitativa e

quantitativamente.

O gestor que é capaz de perceber este significado provavelmente se destaca entre

os que possuem condições de produção em número de empregados e em

capacidade produtiva.

Segundo Chiavenato (1999), a administração de Recursos Humanos é uma área

extremamente sensível à mentalidade que predomina nas organizações,

dependente das características do contexto ambiental, do negócio da organização,

das características internas, das suas funções e processos e de um grande número

de outras variáveis relevantes.

24

Ainda em, Chiavenato (2002), afirma-se que a administração de Recursos Humanos,

tal como se encontra atualmente, é o resultado histórico e integrado da contribuição

de numerosos precursores, alguns filósofos, outros físicos, economistas, estadistas

e até mesmo empresários que, no decorrer dos tempos, foram cada qual no seu

campo de atividades, desenvolvendo e divulgando as suas obras e teorias.

Devido à necessidade de modernização da administração de Recursos Humanos, foi

incorporada primeiramente pelas empresas do setor dinâmico da economia que

necessitavam de trabalhadores que, na ocasião, eram escassos no mercado de

trabalho, ou ainda: Independentemente de pertencerem ao setor dinâmico ou

tradicional da economia, o modo como se administrava o pessoal já não mostrava

eficiente para manter o controle da mão-de-obra, em função de causas diversas, tais

como: mudança no perfil da oferta de trabalhadores, introdução de

aperfeiçoamentos técnicos ou tecnológicos, alterações das características do

mercado consumidor e condicionantes, conjunturais específicas (FISCHER, 1987).

É importante ressaltar que administrar Recursos Humanos é zelar, por meio de

diversas maneiras de atuar, nas relações humanas no trabalho, suas características

e evolução, poderá auxiliar a compreender a natureza da administração de Recursos

Humanos, seus escopos e reais possibilidades de utilização nos organismos sociais.

Uma concepção técnica de Recursos Humanos é a de compreender as Relações

Humanas no Trabalho como a rede de interações mantidas entre as pessoas e os

grupos no ambiente de trabalho. Resumidamente, se pode dizer Técnicas de

Relações Humanas no Trabalho como: o conjunto de normas, baseadas

principalmente na sociologia e na psicologia, cuja aplicação visa obter a motivação

no trabalho (CARVALHO, 1993).

Na visão de Karl E. Ettinger apud Toledo (1992), Administração de pessoal consiste

em tratar de tudo quanto se refere à contratação, treinamento, remuneração e

motivação dos empregados, de modo que se torne produtiva a inversão feita pela

empresa em máquinas, distribuição e outros serviços.

Na concepção de Ferreira (1983), é um órgão especializado que exerça não todas

as atividades da administração de pessoal, mas algumas, ou várias delas: as que

25

não poderiam ser exercidas diretamente pelos vários chefes e supervisores da

organização. É uma função difusa, se reparte por todos os setores da empresa

sendo desincumbida por todos aqueles que tenham responsabilidade de supervisão

ou chefia. São competências do setor de Recursos Humanos elaborar e executar

planos, diretrizes e políticas destinadas a proverem a empresa de pessoal

competente, habilitado, satisfeito e estável.

26

3 ORGANIZAÇÃO EMPRESARIAL: O PAPEL DO RH E A GESTÃO DE PESSOAS

Na década de 1990, o cenário político e econômicas, proporcionava maior abertura

do mercado nacional às empresas estrangeiras, a facilidade de importação de

produtos e de tecnologia, associada a redução do processo inflacionário,

observaram-se inúmeras transformações nas organizações empresariais em

atividade no país.

Muitas das transformações ocorreram no cenário administrativo. Nos setores de

mercado, produção, logística e a estruturação das empresas desenvolveram novos

projetos, inovaram seus programas, implementaram novas políticas e concepções.

Estas transformações não ocorreram de maneira homogênea em todas as

organizações empresariais ou setores da economia (JURAN, 1993).

O advento dos anos de 1990 se deu sob a influência dos programas de qualidade

total, incentivados pelo governo federal na gestão Collor de Mello. Em um primeiro

momento acreditou-se, tratar de mudanças de práticas de produção, sob uma

perspectiva de participação colaborativa dos funcionários, melhoria continuada de

produtos, processos e serviços, agregando nesses, o controle de qualidade.

A Qualidade total tornou-se um modismo, atingindo em um primeiro momento a

iniciativa privada e o segmento de produção para o mercado do setor público. A

Gestão de Pessoas atrelada à qualidade total propôs novas políticas de

manutenção, qualificação e participação (JURAN, 1993).

Os novos contextos impõem que as organizações aprendam a trabalhar com

paradoxos e sejam capazes de quebrar paradigmas. Ou seja, significa entre outras

coisas: pensar em longo prazo, mas obter resultados imediatos; saber colaborar,

mas ter que competir; saber trabalhar em equipe, mas ser cobrado individualmente;

saber usar o racional e o emocional, mas priorizar a racionalidade; ter criatividade e

capacidade de trabalhar com o virtual, quando maioria das vezes, se trabalhava com

27

o concreto. Daí, a necessidade da quebra de paradigmas e a orientação para as

alterações do papel dos Recursos Humanos sob uma nova concepção de Gestão de

Pessoas (MACIAN, 1987).

Segundo Vargas (1996) o que acorre hoje na maioria das empresas, no setor de

Recursos Humanos é a ausência absoluta de critérios de métodos para

levantamento e análise de necessidades, programação, avaliação e até mesmo

registro de atividades.

Nesse sentido Jerris (1995, p. 23) ressalta que

[...] atualmente a força de trabalho é mais diversificada do que nunca – em termos de variedade cultural, capacidades físicas, estágio de vida profissional e faixa etária. Cada funcionário traz para o trabalho um tipo e um nível diferente de experiência, habilidade para aprender e crescer e limitações. [...] começar a criar um programa de orientação, é necessário ter em mente a formação da sua força de trabalho para poder planejar um programa que seja relevante para essas pessoas.

Todavia, neste contexto se faz necessário uma reflexão sobre o valorizar e repensar

no papel do Recursos Humanos nas organizações empresariais, pois sua função é

de desenvolver a compreensão e amenizar as turbulências inerentes ao ambiente

do ser humano, ocasionado pelas transformações dinâmicas e constantes no

cenário global.

Nesse contexto, é preciso que a qualidade profissional esteja em consonância com

os anseios e objetivos da empresa. Assim como a empresa que pretende consolidar-

se, manter-se no mercado e alçar vôos mais longe, deve investir em seus

funcionários, do contrário, estagnará, e com certeza perderá os melhores

colaboradores, pois aqueles que desejam se tornar um diferencial em suas aptidões

irá buscar novos empregos.

A partir desta realidade, a organização poderá apresentar um quadro funcional,

podendo este ser um diferencial competitivo, além de buscarem as adaptações

necessárias e cabíveis às mudanças que estão ocorrendo (DONADIO, 1996).

Deve-se ter em mente os aspectos fundamentais da moderna Gestão de Pessoas

que envolvem as pessoas como seres humanos; como ativadoras inteligentes de

recursos organizacionais e como parceiras da organização.

28

Nesse cenário, os objetivos da Gestão de Pessoas são diversificados e o Recursos

Humanos, precisa contribuir para a eficácia através do auxílio na organização para

efetivar suas metas, filosofia e missão, proporcionando valores agregados que

facilitem a competitividade com a promoção de funcionários bem treinados,

motivadas, aumentando-lhes auto estima e a satisfação dos indivíduos no trabalho,

desenvolvendo e mantendo a qualidade de vida no trabalho, gerindo e

impulsionando as mudanças. A tendência moderna é descentralizar as decisões e

ações de Recursos Humanos rumo aos gerentes, pois estes são os gestores de

pessoas.

3.1 NOVOS PAPÉIS DE RECURSOS HUMANOS

Para discorrer a respeito de Recursos Humanos, é necessário destacar o modelo

teórico proposto por Ulrich (2000) que se reporta aos múltiplos e novos papéis de

administração de Recursos Humanos, que destaca a relevância da função

amplificada dessa área, objetivando agregar valor a organização e obter resultados

através de uma gestão humanizada. Para a consolidação desses objetivos,

Chiavenato apud Antunes (2006, p. 02) salienta a necessidade de que:

[...] os profissionais de RH sejam estratégicos e operacionais ao mesmo tempo, focalizando o longo e o curto prazo. As atividades se espraiam da administração de processos (ferramentas e sistemas de RH) a administração de pessoal.

A flexibilidade exigida ocorre das incertezas impostas nos dias atuais, gerando a

necessidade de reformulação de planos de gerenciamento das pessoas. Iniciativas

enfocando a implantação de uma série de novas políticas e práticas de Recursos

Humanos dirigidas à obtenção da participação, envolvimento e comprometimento

dos empregados mediante aos objetivos organizacionais.

Em se tratando da Gestão de Pessoas, em sua essência esta trabalha vislumbrando

um interesse crescente do aumento da capacitação profissional dos seus agentes

produtivos, assim como a responsabilidade, a liberdade, a expressão do

pensamento e a possibilidade de determinada autonomia individual, procura motiva

29

a auto-realização, assim como deve externar o reconhecimento pelos esforços

despendidos, entre outros aspectos tão relevantes quanto os já mencionados.

Na verdade, trata-se de uma constante busca da valorização de uma nova ética nas

relações de trabalho e requerem uma visão estratégica e global de gerenciamento

do negócio e das pessoas. Constata-se que a área de Recursos Humanos possui

razões consolidadas que justificam a vantagem competitiva, através da

diferenciação ou focalização da qualidade, a qual é buscada pela excelência do

serviço, que é uma conseqüência do comprometimento do staff.

A minimização de conflitos, custos, problemas, advém das exigências do novo clima

nas relações de trabalho, haja vista, que a postura de vanguarda do Recursos

Humanos pode proporcionar a organização vantagens no cenário dos negócios

através de uma imagem de responsabilidade social, assim como também pode atrair

profissionais de alta qualificação (DUTRA, 2002).

Através da observação na literatura atual, constata-se que os modelos de

excelência, evidenciados nas melhores organizações empresariais demonstra os

impactos das práticas de uma eficiente gestão dos Recursos Humanos e a

reformulação de seus papéis, salientando uma área voltada para a competitividade,

desenvolvendo ações e estratégias que excluam o colapso da administração de

pessoal, minimizando o fracasso da gestão departamental, inovando na política de

lideranças de forma que possa efetivamente contribuir para a busca de vantagem

competitiva.

Genericamente, pode-se considerar que o novo papel do Recursos Humanos está

atrelados às transformações macro ambientais, internas e externas à organização.

Salienta-se, pois, que o embrião das mudanças que impactam na sociedade são de

caráter estrutural-institucional, tecnológica e sócio-comportamental, cada uma

influenciando e refletindo-se na outra. Tratam-se de fatores institucionais e aspectos

estruturais, que produzem enfrentamentos de novas características organizacionais,

que por sua vez, atingem o trabalhador no âmbito coletivo e individual.

Embora, a realidade atual exija mudanças constantes e urgentes, ainda verifica-se

em muitas organizações empresariais a presença de características tradicionais,

30

paternalistas e autocráticas, em particular, associadas às funções de controle típicas

de setor de pessoal. Nas organizações com gestão inovadoras pode-se dizer que

está havendo uma transição do modelo de controle/seção de pessoal para o modelo

de comprometimento de administração de Recursos Humanos. Denota-se uma

perspectiva mais complexa de gestão das pessoas, associando e enriquecendo os

fundamentos dos novos paradigmas de Recursos Humanos e propondo a utilização

de novas abordagens mais flexíveis.

Segundo Ulrich apud Antunes (2006, p. 03):

A transição do modelo de controle para o de comprometimento é uma visão estereotipada, tendo em vista que o cenário empresarial contemporâneo é complexo, diversificado e contraditório. Nesse contexto, é requerido muito mais do que uma leitura unilateral dos fatos, políticas e procedimentos para a compreensão e transformação da realidade organizacional. A administração de Recursos Humanos precisa assumir múltiplos papéis, desempenhando, no caso, funções simultâneas.

Esse novo cenário, ainda que de forma tímida e pouco sistematizada, cria a

necessidade de um repensar do profissional de recursos humano sobre a sua

atuação, fazendo uma releitura do processo de transformação de suas funções na

organização. Deste modo, a área de Recursos Humanos também passa a buscar a

adquirir uma visão estratégica, de geração de resultados satisfatórios, de

participação constante e inovação no contexto organizacional competitivo.

Na visão de Ulrich (1998) para definir os principais papéis de Recursos Humanos,

deve se considerar três aspectos: os resultados a serem atingidos que

desempenham cada papel; a imagem visual que acompanha cada papel e as

atividades que esse profissional deve executar para desempenhar cada papel.

O autor ainda salienta que a administração estratégica de Recursos Humanos traduz

estratégias empresariais em práticas de Recursos Humanos, auxiliando a

organização em três aspectos:

[...] em primeiro lugar, a empresa pode se adaptar a mudança devido a redução do tempo que vai da concepção a execução da estratégia, em segundo, pode atender melhor as exigências do consumidor porque suas estratégias de atendimento foram traduzidas em políticas e práticas específicas. Em terceiro, pode obter desempenho financeiro mediante a execução mais eficaz de sua estratégia (ULRICH, 1998, p. 42).

31

Nesse sentido, salienta-se que os profissionais de Recursos Humanos devem

diagnosticar as atividades que se relacionam com à função de estratégias dessa sua

área promovendo uma parceria, na identificação das capacidades práticas que

fazem com que a estratégia aconteça, desta forma pode-se impulsioná-la, auxiliando

o processo organizacional.

Mediante a constante melhoria dos processos de Recursos Humanos obtém-se o

que é definido por Ulrich apud Antunes (2006 p. 05) "[...] o resultado da

administração da infra-estrutura é a eficiência administrativa". Ou seja, os

profissionais de Recursos Humanos podem alcançar a eficiência administrativa de

duas maneiras diferentes, em um primeiro momento garantindo a eficiência dos

processos de RH e, na seqüência aumentando a eficiência geral da empresa,

através dos executivos, mediante contratação, treinamento e premiação de gerentes

que aumentem a produtividade e reduzam as perdas.

Salienta-se ainda que é de competência desses profissionais atuarem como

especialista administrativo, buscando a eficiência, eficácia e novas formas de

melhorar suas atividades, o que conseqüentemente, leva a reengenharia continua

dos processos de trabalho que administram.

Portanto, o cenário organizacional inovador, configura-se na gestão da

transformação e da mudança que é desempenhada pelos profissionais de Recursos

Humanos, pela capacidade que estes profissionais possuem para transformar,

inovar, renovar, rever, recriar e criar. Deste modo os novos papéis dos Recursos

Humanos sugerem tanto do suporte estratégico, como do de prestador de serviço,

cabendo ao profissional dessa área gerir informações e novas tecnologias

transformando-as em estratégias e resultados.

Essa atuação faz com que determinadas competências tornem-se fundamentais

para um gestor de pessoas. Hoje, são exigidas competências mais globais do

gestor, ao invés de tão somente as especificas do cargo de responsável pelo

Departamento de Pessoal.

Nesse cenário ainda cabe ressaltar que segundo Ulrich apud Antunes (2006, p. 09):

32

A competência requerida para a consecução dos novos papéis dos Recursos Humanos é a comunicação eficaz tanto com a alta direção, como com as gerencias intermediárias, empregados e públicos externos; elaboração de critérios e instrumentos para seleção do pessoal requerido pela empresa; definição de padrões e construção de instrumentos para a avaliação dos empregados; avaliação de cargos e funções da empresa, com vista a identificar os requisitos que devem possuir seus ocupantes; avaliação do valor de cada cargo, para subsidiar as políticas de salários e benefícios; elaboração de projetos de treinamento e desenvolvimento de pessoal; condução de reuniões para orientação e discussão, bem com para a negociação com grupos interno e externo, acerca de assuntos relativos a RH; Fornecimento de acessória a direção da empresa e as gerencias nos mais diferentes assuntos relacionados à área de RH.

Assim, pode-se considerar que, o perfil dos profissionais se altera, pois além de

atuarem com parte técnica da sua função, também incorporam como atribuições a

gestão estratégica das pessoas, passando a assumir o papel de consultores

especializados dentro da empresa, sendo de sua competência, atender as

demandas dos demais líderes no que se refere à Gestão de Pessoas.

Assim como o Recursos Humanos apresenta novos papéis em seu panorama

organizacional, também os profissionais de Recursos Humanos deve desenvolver

um novo perfil, incluindo, sobretudo, uma visão generalista, atenta para os

resultados finais da empresa, ter disposição para atuar em parceria com outros

setores, desenvolver ação estratégica ao invés de somente trabalho rotineiro e

burocrático, é necessário a autoqualificação e atualização constante, com atenção

especial para a qualificação e motivação pessoal, capacidade integradora de

gerenciamento do setor, uma vez que este se influencia e impacta entre todos os

líderes da empresa o que requer habilidade para negociação tanto como pessoas

internas como externas à organização.

Considera-se ainda que as competências internas representam as habilidades e a

especialização da organização, isto é, a soma das capacidades individuais retrata as

capacidades organizacionais. Portanto, as novas capacidades representam

resultado do trabalho dos profissionais de Recursos Humanos. Neste sentido, Ulrich

apud Antunes (2006, p. 11) destaca três capacidades genéricas, no caso:

(1) criar clareza estratégica, enfatizando objetivos a curto e em longo prazo, delimitando o foco, a visão e os processos de alocação de recursos, sendo portanto um parceiro estratégico; (2) fazer com que as mudanças aconteçam e, (3) gerar capital intelectual, sendo um defensor dos empregados.

33

Portanto, os novos profissionais de Recursos Humanos necessitam desenvolver

competências fundamentais relacionadas ao comportamento dos negócios, em

relação ao domínio das práticas de Recursos Humanos, a gestão do processo da

mudança, à criação de culturas locais de trabalho que desenvolvam capacidade

individual e comprometimento com a empresa e à demonstração de credibilidade

pessoal. É imprescindível ter ‘atitude’, transformando o conhecimento científico em

ações, em decisões acertadas em relação aos investimentos em práticas de

gerenciamento que geram resultados.

Desta maneira, o novo papel do Recursos Humanos, configura-se em uma nova

postura voltada para os negócios da empresa, focando a viabilidade dos objetivos da

organização de modo eficiente e dinâmico. Sem manter uma visão mais ampla

acerca dos novos papéis dos Recursos Humanos fica impossível tornar-se um

agente central e ativo neste processo de mudança organizacional.

Logo, pode-se considerar o modelo de Ulrich (1998) como referência deste novo

cenário, uma vez que, explicita de forma clara a realidade vivenciada nas

organizações no que se reporta aos diversificados papéis a serem desempenhados

pelos gestores de Recursos Humanos, especialmente em face detectar nuances do

processo de modernização.

Cabe salientar que as transformações elencadas, não significam que a função de

Recursos Humanos irá deixar de desempenhar os papeis tradicionais, mas, sim que

serão agregadas a novos e renovados papéis, mediante as exigências crescentes,

que evidenciam uma ampla necessidade da atuação de Recursos Humanos ao lado

dos colaboradores.

Verifica-se ainda um novo espaço que, possibilita ao profissional de Recursos

Humanos uma oportunidade de trabalhar em parceria com a direção e com os

demais líderes e gerentes, criando alternativas, proporcionando suporte e

atendimento, transmitindo e repassando conhecimento, elaborando a infra-estrutura,

agindo em busca da melhoria nos resultados e da competitividade.

As organizações que já despertaram para a complexibilidade do novo cenário de

Recursos Humanos dirigem-se ao caminho proposto, alem de assegurar sua

34

empregabilidade, contribuem para obtenção de melhores resultados para a

organização e de melhores condições de vida favoráveis ao trabalhador.

Todavia, a política atual, que proporciona grande ênfase aos Recursos Humanos,

como elemento essencial para o sucesso de qualquer negócio, é amplamente

discursada no papel representado pelo capital intelectual dentro das organizações,

autores renomados Drucker (1997), Senge (1999) e Peters (1985), entre outros

autores, asseveram que as pessoas possuem capacidade de executar suas

atribuições, de forma a atender aos anseios e aos requisitos de qualidade exigidos

pelos mercados em que estão atuando.

3.2 A GESTÃO DE PESSOAS E AS ATRIBUIÇÕES GERENCIAIS

Durante muito tempo prevaleceu o fundamento ideológico das teorias

administrativas, envolvida no pensamento weberiano, no qual a burocracia é um

meio de dominação de forma a garantir a produtividade harmonizando as relações

entre trabalho e capital.

Ao “mascarar” a tensão entre os interesses das empresas e dos funcionários com os

interesse direcionados para a democratização das relações, de certa forma

possibilita o monopólio do poder, prevalecendo à dominação, reduzindo as

possibilidades liberdade do trabalhador nas organizações.

Na concepção de Chiavenato (1999, p. 120)

A maior pressão dentro das organizações está relacionada com o impacto do desenvolvimento tecnológico e das contínuas inovações, no sentido de proporcionar maior produtividade e qualidade para proporcionar competitividade através de produtos melhores e mais baratos. Numa das pontas, está a redução do número de funcionários e a conseqüente redução da oferta de empregos em cada organização. Porém, na outra, ponta, encontramos o aumento do mercado e a conseqüente oportunidade para um maior número de organizações com mais empregos em uma economia eminentemente dinâmica e competitiva.

35

No entanto, vale ressaltar que, mesmo nesse ambiente, impera o modelo burocrático

associando as teorias administrativas no contexto sócio-econômico no cenário que

está inserida, sendo muitas vezes difícil de identificá-lo na organização. Para que

ocorra a identificação é necessário suplantar a suposição ideal weberiana como um

fenômeno de dominação.

Embora o modelo burocrático de organização, seja parte da teoria clássica da

administração, ainda hoje, propaga estratégias, métodos, minimizadores de conflitos

e formas de dominação, ressaltando suas características ideológicas.

O modelo burocrático de organização, evidenciando que este também sofre

transformações para prosseguir reproduzindo a dominação. Assevera-se também

que a burocracia se adapta de forma flexível ao capitalismo, elaborando novas

formas de controle e dominação, e, adaptação à novos modelos faz com que

originem um novo tipo de organização.

Alvin Toffler apud Chiavenato (1999, p.114) assevera que;

[...]a velocidade das transações e decisões de negócios como o maior desafio a ser ultrapassado por indivíduos, organizações e países. Em seu livro,Powershift, descreve um mundo complicado pelas diferenças de poder baseadas não somente no desenvolvimento econômico, mas também no acesso à tecnologia da informação. O novo sistema para criar riqueza consiste de uma rede global e em expansão de mercados, bancos, centros de produção e laboratórios em comunicação instantânea uns com os outros constantemente intercambiando enormes e crescentes fluxos de dados, informação e conhecimento e capitais. Em um mundo onde a mudança ocorre a uma velocidade crescente, a informação e a tecnologia precisam ser utilizadas para obter plena vantagem.

Nesse novo tipo de ambiente da organização a burocracia possui uma função

mediadora entre os interesses dos empresários e dos trabalhadores, intermediado

pelo gestor cujo papel é estabelecer e implementar regulamentos para o

comportamento das pessoas, preservando os interesses da organização. O gestor

incorpora o poder procurando maximizar a produtividade e minimizar os conflitos e

pressões naturais existentes na relação capital e trabalho, utilizando-se das

ferramentas de controle acessíveis.

Na trajetória administrativa surgiram a reengenharia, o downsizing, a terceirização e

outros recursos para tornar as organizações mais ágil, competitiva e flexível às

36

necessidades do mercado. Muitos paradigmas se ligaram a questões da qualidade,

com objetivo de implementar a administração participativa e exterminar a hierarquia,

com trabalho de equipe.

Na visão de Chiavenato (1999, p.678),

A qualidade não se faz somente com tecnologia. Ela se faz com pessoas, sobretudo com pessoas capacitadas, treinadas, lideradas, motivadas e plenamente conscientes de suas responsabilidades. Qualidade se faz com a participação e o empowerment das pessoas. Nesse sentido, a qualidade é, sobretudo, um estado de espírito que reina dentro da organização. Ela exige o comprometimento das pessoas com a excelência.

É nesse cenário que a organização burocrática aos poucos vai cedendo lugar, ao

que se chama de modelo ideal da organização pós-moderna fundamentada na

descentralização, estruturada por conexões tecnológicas e sistemas de informações,

facilitada pela liderança, principalmente na resolução de conflitos, na promoção de

confiança, abertura e comprometimento.

Na concepção de Nogueira, (1993, p. 4),

Líder é aquele que é seguido, mesmo não dispondo qualquer chefia ou autoridade estatutária, porque consegue ser aceito e respeitado, unindo e representando o grupo na perseguição e na defesa dos anseios comuns. Possui grande identificação com os seus companheiros, tem sempre com eles um bom relacionamento, baseado na lealdade e na consciência de que somente unidos se constituem num grupo coeso e forte, capaz de realizar os objetivos que almejam.

Um gestor que possui a capacidade liderança, pode se tornar uma ferramenta para a

vantagem competitiva que é um diferencial buscado pelas organizações

empresariais, cujos instrumentos dependem de vários fatores que envolvem desde a

capacidade do gestor até o ambiente onde a organização está inserida.

A reflexão e a análise do cenário, onde se desenvolvem estratégias para obter

vantagem competitiva em relação aos mercados, o enfrentamento, as tomadas de

decisões são fundamentadas no suporte executivo que agregam valores de

capacidade gerencial, informações, necessitando de capital intelectual, inteligência

competitiva, para que as estratégias transformem as empresas em ambientes mais

eficientes e organizações eficazes.

Beuren (1998, p. 65), ilustra essas questões quando ressalta que:

37

[...] a empresa que não tem informações ágeis para fomentar suas decisões estratégicas e a execução das mesmas, estará em desvantagem em relação à outra, do mesmo ambiente, que consegue parametrizar, em um tempo mínimo, suas alternativas de decisões, além de mensurar e reportar o resultado decorrente da decisão tomada. A percepção da necessidade informativa dos gestores na definição da estratégia, bem como saber informar os resultados de ações relevantes, é condição vital num cenário onde a empresa busca uma vantagem competitiva.

A vantagem competitiva, com ênfase nos aspectos gerenciais, enfoca vários outros

setores, que a vai além do seu contexto é se apresenta de forma muito mais

complexo. Essa complexidade tem origens e influências que podem ser identificadas

nas palavras de Chiavenato (1999, p. 100) ressaltando que,

Além dos desafios da administração em termos de diversidade das organizações e complexidade do ambiente em que operam, outras forças ajudam a complicar o panorama com que se defrontam os administradores. É que vivemos em um mundo mutável e turbulento, onde a mudança é o aspecto constante. [...] a mudança se faz simplesmente por etapas sucessivas e lógicas, como um processo em continuidade, mas por inflexões rápidas e bruscas que nada têm a ver com o presente ou com o passado. Essa descontinuidade provoca uma total ruptura com o passado e torna difícil qualquer previsão a respeito do futuro,[...] O sucesso das organizações dependerá da sua capacidade de ler e interpretar a realidade externa, rastrear as mudanças e transformações, identificar oportunidades ao seu redor para respondes pronta e adequadamente a elas, de um lado, e identificar ameaças e dificuldade para neutralizá-las ou amortecê-las, de outro.

Com as mudanças e transformações, supõe-se o advento de um novo paradigma

repleto de harmonia, estruturada pela organização pós-burocrática. Contudo não

surgem novas e perfeitas teorias do dia para noite, e o que se observa é que a

burocracia sofisticou os processos hierárquicos de controle, disfarçada nas

possibilidades de liberdade e valorização, das pessoas no âmbito das organizações.

Contudo, Chiavenato (1999, p.101) evidencia ainda que:

À medida que a conjuntura econômica se expande ou se retrai, que se alteram as necessidades dos clientes ou consumidores, que mudam os hábitos e tendências do público, as organizações precisarão modificar sua linha de ação, renovar-se, ajustar-se, transformar-se e adaptar-se rapidamente. Surgirão cada vez mais novos e diferentes problemas, enquanto os antigos permanecerão com antigas ou novas soluções. No fundo os problemas apenas mudarão de figura, de natureza ou de roupagem, mas a mudança será sempre constante.

Essa ilustração da realidade configura a situação de que sempre que se criam certas

expectativas e o ambiente organizacional se defronta com mercados, cada vez mais

exigente e com novas e maiores expectativas. Nesse processo de grandes

38

transformações sócio-econômicas, surge ás teorias que tentam encontrar o modelo

ideal como parâmetro, para a total desburocratização.

Segundo Klotler (2000) as empresas fazem diversas auto-análises e os gestores

passam a gerir as organizações seguindo alguns aspectos em detrimento dos novos

paradigmas e das atuais tendências tais como:

- Reengenharia: não mais concentrar-se em departamentos funcionais e passar reorganizá-los seguindo processos-chave administrados por equipes multidisciplinares.- Terceirização: não mais realizar todas as tarefas no âmbito da empresa e passar a comprar mais bens e serviços de terceiros, caso sejam melhores e mais baratos. Algumas empresas tendem a terceirizar tudo, tornando-se empresas virtuais com pouquíssimos ativos e, portanto, obtendo extraordinárias taxas de retorno.- E-commerce: não mais atrair clientes para lojas ou enviar vendedores ao cliente e passar a disponibilizar praticamente todos os produtos na Internet. Os consumidores podem acessar fotos de produtos, ler as especificações, vasculhar os fornecedores on-line em busca de melhores preços e condições e simplesmente clicar para encomendar e pagar. Compras de empresa para empresa estão crescendo rapidamente na Internet: compradores podem utilizar sites Web para comprar itens rotineiros. Além disso, a venda pessoal pode ser cada vez mais realizada por meio eletrônico, com o comprador e o vendedor se vendo por meio de suas telas de computador em tempo real.- Benchmarking: não mais depender do auto-aperfeiçoamento e passar a estudar ‘o desempenho de empresas de classe mundial’ e a adotar as ‘melhores práticas’.- Alianças: não mais tentar ganhar sozinho e passar a formar parcerias.- Parceiros–fornecedores: não mais utilizar muitos fornecedores, passar utilizar um menor número de fornecedores mais confiáveis e que trabalhem estreitamente com a empresa em um relacionamento de ‘parceria’.- Centradas no mercado: não mais organizar de acordo com o produto, mas por segmento de mercado. - Globais e locais: não mais organizar de acordo com o produto, mas por segmento de mercado.- Descentralizadas: não ser mais uma administração de cima para baixo e passar a estimular mais iniciativa e ‘espírito empreendedor’ em nível local.

Com toda a evolução e inovação administrativa, observa-se na realidade, uma

burocracia adaptada ao novo contexto organizacional, as atribuições gerenciais se

voltam para as pessoas, no desenvolvimento de relacionamentos, na administração

de conflitos interpessoais, na valorização do indivíduo enquanto pessoa e

profissional, no investimento do capital intelectual, entre outras formas e aspecto de

gerenciar pessoas. Porém cabe ao gestor a função de ser,

[...] o responsável pelo desempenho de uma ou mais pessoas de uma organização. O administrador obtém resultados através de sua organização e das pessoas que nela trabalham. Para tanto, ele planeja, organiza, dirige pessoas, gera e controla recursos materiais, financeiros, de informações e

39

tecnologia visando a realização de determinados objetivos. Na verdade, o administrador consegue fazer as coisas através das pessoas, razão pela qual elas ocupam posição primordial nos negócios de todas as organizações. As pessoas são geralmente chamadas de subordinados, funcionários, colaboradores, parceiros ou empreendedores internos. Todo administrador assume uma responsabilidade básica: ajudar sua organização a atingir elevado desempenho através das pessoas e da utilização de todos os seus recursos, materiais, financeiros, de informação e tecnologia (CHIAVENTAO, 1999, p. 5).

Desta forma, pode-se considerar que o novo modelo de gestão, que tem como pano

de fundo a dominação, vai se construindo através do rótulo chamado liberdade, na

qual o comportamento é manipulado e os conflitos são adiados.

Em conseqüência desses fatores, as mudanças impulsionam para o aumento do

conhecimento que acaba se tornando fonte de poder. O conhecimento passa a ser

uma ferramenta para reestruturar a hierarquia, caracterizada por uma convivência

conflituosa de paradigmas que acabam por gerar paradoxo e polêmicas na rotina

organizacional.

No entanto, a busca pela desburocratização é um continnum que aos poucos vai

conquistando espaço, embora a passos lentos, deixando lacunas e polêmicas, vai

delineando sua trajetória de consolidação no cenário organizacional globalizado.

Para melhor compreensão do que já foi exposto, cabe destacar, os cincos processos

básicos na Gestão de Pessoas, conforme quadro a seguir;

Quadro II – Processos básicos na Gestão de Pessoas

PROCESSO OBJETIVO ATIVIDADES ENVOLVIDAS

Provisão Quem irá trabalhar na organizaçãoPesquisa de mercado de RHRecrutamento de PessoasSeleção de Pessoas.

AplicaçãoO que as pessoas farão na organização

Integração de pessoasDesenho de cargosDescrição e análise de cargosAvaliação do desempenho.

ManutençãoComo manter as pessoas trabalhando na organização

Remuneração e compensaçãoBenefícios e serviços sociaisHigiene e segurança do trabalhoRelações sindicais.

DesenvolvimentoComo preparar e desenvolver as pessoas

TreinamentoDesenvolvimento organizacional

MonitoramentoComo saber o que são e o que fazem as pessoas

Banco de Dados/Sistemas de InformaçãoControles – Freqüência – Produtividade – Balanço Social.

Fonte: Chiavenato (2002)

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Ressalta-se, ainda que ao se reportar ao processo de execução do trabalho em

equipe, esse deve levar em consideração que as motivações individuais influirão

decisivamente no desempenho daquela.

Segundo Maximiano (2002 p. 347),

A palavra motivação (derivada do latim motivus, movere, que significa mover) indica o processo pelo qual um conjunto de razões ou motivos explica, induz, incentiva, estimula ou provoca algum tipo de ação ou comportamento humano. O comportamento humano sempre é motivado. Em áreas especializadas, a palavra motivação adquire significados específicos.

A insatisfação é um estado natural do ser humano. Ele fica satisfeito em situações

momentâneas, retornando sempre ao seu estado natural que é a insatisfação. Se

um ser humano convive com um grupo de pessoas que têm suas necessidades

básicas atendidas ele desfrutará do estado de satisfação mais freqüentemente e o

grupo de pessoas estará num estado de saúde mental ou elevado moral.

Isto significa ser impossível avaliar o grau de satisfação dos componentes da equipe

(moral) através de um só participante, pois este poderá estar satisfeito hoje e

insatisfeito amanhã. O que importa para o líder da equipe é manter o nível de

satisfação médio da equipe (o moral), construindo um ambiente de trabalho que

todos tenham prazer em freqüentar, onde se sintam motivados a realizar um bom

trabalho.

Ainda, em Maximiano (2002, p. 347):

Motivação para o trabalho é uma expressão que indica um estado psicológico de disposição ou vontade de perseguir uma meta ou realizar uma tarefa. Dizer que uma pessoa está motivada para o trabalho significa dizer que essa pessoa apresenta disposição favorável ou positiva para realizar o trabalho. Estudar a motivação para o trabalho é procurar entender quais são as razoes ou motivos que influenciam o desempenho das pessoas, que é a mola propulsora do desempenho.

Motivar trabalhadores ponderando as suas capacidades, competências, aspirações

e necessidades é algumas das funções mais importantes do planejamento

estratégico. A influência gerencial sobre os subordinados exige liderança eficaz e

continuar na motivação da equipe E para que isso aconteça é necessário adaptar

técnicas de liderança, motivação, comunicação e interação pessoal. A denominação

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e a enumeração dos motivos humanos são quase uma tarefa sem fim, porque elas

podem decorrer do comportamento observado.

3.3 GESTÃO DE PESSOAS E O PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO

Na área de Recursos Humanos, o planejamento estratégico é uma das partes mais

relevantes, a sua associação com a função de Gestão de Pessoas. O planejamento

estratégico de RH deve ser parte integrante de uma organização. Nas modernas

organizações existe um caráter missionário e visionário. Como visão, trata-se da

imagem que a organização tem de si mesma e do futuro.

A Gestão de Pessoas é uma área sensível à mentalidade que predomina nas

organizações. Ela é contingencial e situacional, pois, depende de vários aspectos

como a cultura que existe em cada organização, a estrutura organizacional adotada,

as características do contexto ambiental, o negócio da organização, a tecnologia

utilizada, os processos internos e uma infinidade de outras variáveis importantes

(CHIAVENATO, 1999, p. 6).

A partir disto às organizações precisam reconhecer a necessidade de se tornarem

mais conscientes e atentas aos seus funcionários. Empresas que esperam ser bem

sucedidas buscam otimizar seus recursos, inclusive, e, principalmente otimizar o

trabalho dos funcionários, e isso se reflete em todos os aspectos organizacionais,

até mesmo na cultura da organização.

Dependendo da maneira como são tratadas, as pessoas trabalham com mais

entusiasmo e devem ser consideradas como elementos principais para se atingir a

eficácia organizacional. Portanto, gerir pessoas não é somente delegar tarefas, mas

também recompensar, desenvolver e motivar.

A gestão estratégica de pessoas está intimamente ligada à estratégia da empresa

ou do negócio, elas influenciam-se mutuamente. Essa influência mútua dá-se em

várias dimensões conforme descrevem os parágrafos seguintes.

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A estratégia da empresa: é estabelecida da forma como se quer inserir no contexto

em que atua ou quer atuar e em função de seu patrimônio de conhecimentos

formado desde sua gênese até o presente. O patrimônio de conhecimento da

empresa é transferido para as pessoas, enriquecendo-as e preparando-as para

enfrentar novas situações profissionais e pessoais, quer na empresa, quer fora dela.

As pessoas, ao desenvolverem sua capacidade individual, transferem para a

organização seu aprendizado capacitando-a para enfrentar novos desafios. Desse

modo, o desenvolvimento da empresa e o descortinar de novas possibilidades

decorrentes estão intimamente ligados ao desenvolvimento das pessoas. Por isso, a

estratégia da empresa é pensada em conjunto com a estratégia de pessoas.

As pessoas influenciam a estratégia da empresa: a estratégia organizacional é

pensada com base na percepção que a empresa tem do contexto em que se insere,

de sua capacidade para interagir com esse contexto em que se insere, de sua

capacidade para interagir com esse contexto e dos propósitos relativos à sua

sobrevivência, seu desenvolvimento e sua perenidade.

A percepção do contexto é efetuada no dia-a-dia da empresa, em que cada pessoa

que mantém qualquer relação com ela é um terminal nervoso, sentindo,

interpretando, internalizando e oferecendo resposta aos estímulos do ambiente. A

capacidade de resposta da empresa está relacionada à capacidade das pessoas

com as quais se relaciona.

Os propósitos da empresa são definidos com base numa combinação entre os

interesses de seus acionistas, dirigentes, clientes, empregados, parceiros e

comunidade mediados pelos padrões culturais e políticos da empresa. A estratégia

será tão mais efetiva quanto mais utilizar o potencial de contribuição das pessoas

que interagem com a empresa;

As pessoas implementam a estratégia da empresa: a formulação e a implementação

da estratégia confundem-se, uma vez que nos movimentos da organização a

premeditação e a ação influenciam-se mutuamente. As diretrizes que norteiam os

movimentos da empresa são constantemente repensadas à luz dos acontecimentos.

É por isso que a ação consciente das pessoas torna-se um grande diferencial

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competitivo para a empresa; ao implementarem a estratégia de forma consciente,

elas estão validando ou apontando necessidades de ajuste.

Para muitos autores, a gestão estratégica de pessoas é definida como a forma de

orientar as pessoas no alcance dos objetivos organizacionais e, ao mesmo tempo,

no de seus próprios.

A gestão estratégica de pessoas é muito mais, ela está intimamente vinculada a

pensar e ao fazer estratégico da organização. Alguns autores têm aprofundado essa

reflexão, que trabalham a relação entre estratégica do negócio e a forma de Gestão

de Pessoas. Para os autores, a empresa pode ser vista como um feixe de

competências organizacionais. Essas competências tornam-se um diferencial

competitivo quando apresentam as seguintes características: são difíceis de imitar,

trazer benefícios concretos para consumidores e/ou clientes e permitem acesso a

diferentes mercados.

Os autores argumentam que a forma de gerir pessoas tem grande influência nesse

processo e que naturalmente as empresas foram-se distanciando dos modelos

tradicionais. Atualmente, busca-se uma gestão estratégica de pessoas que é parte

integrante da estratégia do negócio.

A efetividade da gestão estratégica de pessoas está relacionada à clareza por parte

da empresa sobre o que ela espera das pessoas. Essa clareza permitirá maior

efetividade nos aspectos do planejamento.

Por sua vez, o planejamento dimensionado ao quadro e a massa salarial da

empresa define as necessidades e as políticas de movimentação de pessoas,

posicionando as estratégias em relação ao mercado de trabalho, assim como,

estabelecendo políticas, práticas salariais, desenho e gestão de carreiras, além de

efetivar os processos de avaliação e orientação das pessoas na definição das ações

e sistema de gestão do desenvolvimento da empresa e dos funcionários.

44

4 ESTRUTURAÇÃO DA GESTÃO DE PESSOAS NA ORGANIZAÇÃO

Dentro dos processos básicos na Gestão de Pessoas é indispensável o cuidado com

alguns itens tais como: a provisão, aplicação, monitoramento, desenvolvimento e

controle de pessoas. A provisão é o processo responsável pela busca das pessoas

no mercado de RH, a sua escolha e a introdução na organização, inclui o

planejamento e pesquisa, recrutamento e seleção de pessoal. Trata das

necessidades de Recursos Humanos para as operações da organização. É o

processo de atrair, filtrar e escolher as pessoas que farão parte da empresa

(CHIAVENATO, 1999).

A aplicação dos recursos é a parte que cuida do posicionamento e a aplicação das

pessoas aos cargos ou função dentro da organização. Também faz parte a análise e

descrição dos cargos e programas de avaliação e integração das pessoas. É

atribuída a função de contabilizar as pessoas e as posições a serem preenchidas. É

um meio de desenvolver competência nas pessoas para que elas se tornem mais

produtivas, criativas e inovadoras, a fim de contribuir melhor para objetivos

organizacionais de forma cada vez mais valiosas.

Nesse sentido, considera-se que as relações humanas são as ações e atitudes

desenvolvidas a partir dos contatos entre pessoas e grupos. Cada pessoa possui

uma personalidade própria e diferenciada que influi no comportamento e atitudes

das outras com quem mantém contato. A compreensão das relações humanas

permite ao administrador, melhores resultados de seus subordinados e a criação de

uma atmosfera na qual cada pessoa é encorajada a exprimir-se de forma livre e

sadia.

Na visão de Toledo (2003) a Gestão de Pessoas e o Recursos Humanos é zelar por

meio de variadas formas de ação pelas relações humanas da organização. Focalizar

os Recursos Humanos no trabalho, suas características e evolução poderá auxiliar-

nos a compreender a natureza da administração de Recursos Humanos. Seus

escopos e reais possibilidades utilização dos organismos sociais.

45

Administração de Recursos Humanos trata também dos efeitos dos conflitos entre o

trabalho e a família, da diversidade da mão-de-obra, do uso de equipes de alto

desempenho, do recrutamento de estudantes universitários, do gerenciamento de

carreiras e da compatibilização das estratégias dos negócios com as decisões na

área de Recursos Humanos.

É importante atentar, que existe uma diferença quando as decisões envolvem a

administração de pessoas. As decisões dos executivos não afetam apenas o próprio

sucesso individual, mas também o comportamento e o senso de justiça de

tratamento por parte dos empregados da empresa. Elas afetam também a

sociedade. E as decisões referentes aos Recursos Humanos são as mais difíceis de

tomar. Enfrentando as pressões da competição globalizada, das mudanças sociais e

do acelerado avanço tecnológico, os executivos precisam agir e planejar

(CARVALHO, 1993).

Segundo Chiavenato (1999), o planejamento de pessoal é o processo de decisão a

respeito dos Recursos Humanos necessários para atingir os objetivos

organizacionais em determinado período de tempo. Trata-se de antecipar qual a

força de trabalho e os talentos humanos necessários para a realização

organizacional futura. A tarefa da seleção de pessoal é a de escolher dentre os

candidatos recrutados aqueles que tenham maiores probabilidades de ajustar-se ao

cargo vago e desempenhá-lo bem. Tendo alguns modelos de seleção como: a de

colocação onde à um candidato para uma vaga, o de seleção onde em vários

candidatos para várias vagas.

Verifica-se, portanto, que o cenário globalizado e o ambiente de competitividade

acirrada, com transformações constantes, insere o indivíduo em um ambiente

organizacional modificado, o qual promove o incentivo a aprendizagem e

conhecimento, elementos buscados pelas organizações, mediante o novo contexto,

que exige um quadro funcional diferenciado e qualificado, capaz de perceber

oportunidades, tornando-se assim um diferencial competitivo.

Nesse sentido Boog (1999, p. 167) evidencia que a Gestão de Pessoas, nos últimos

tempos, tem sido percebida de forma que possa contribuir para os resultados da

organização quando e segue uma estratégia de interação com a estratégia maior da

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organização.

Assim, favorece o desenvolvimento de competências e habilidades para a gestão

compartilhada e a evolução da comunicação, da autonomia, das políticas sociais e

democráticas das empresas.

Nesse sentido evidencia-se que:

A organização deve se estruturar para melhorar continuamente a sua capacidade de absorver e de fornecer oportunidades de aprendizagem. O capital Intelectual, passa a ser mais importante e diferenciador que o capital fisco ou financeiro. Isto, não significa que as organizações devam se transformar em escolas ou universidades, mas que elas possam colaborar com os recursos educacionais da comunidade e usufruir desses mesmos recursos (BOOG, 1991, p. 27).

Ou seja, não se pode esperar que o conhecimento adquirido altere magicamente a

estrutura da realidade organizacional. A política da empresa, as atitudes dos

proprietários e diretores, a infra-estrutura que o executivo lidera continuam as

mesmas. De posse de novas atitudes, mas sozinho para introduzi-las, o executivo

fracassa.

Na concepção de Ribeiro (2003, p. 55), encontra-se no contexto empresarial, de uso

constante a terminologia Sistema de Recursos Humanos. Esse cenário envolve a

conjugação de esforços em torno de um projeto ao mesmo tempo independente e

interligado que buscam maximizar os objetivos da organização.

No entanto, em termos de objetivos de empresa, referem-se à mobilização das

pessoas para alcançar os propósitos da organização, oferecendo condições que

permitam o desenvolvimento e satisfação dos objetivos individuais e, à otimização

dos Recursos Humanos disponíveis.

Ainda em Ribeiro (2003), esses objetivos podem ser alcançados, de forma que se

torna necessária uma compreensão clara da política de Recursos Humanos, como

eficiência e eficácia. Da clareza desses elementos depende a maior ou menor

efetividade das atividades de treinamento.

Salienta-se que essa concepção também pode ter como objetivo à formação ética e

capacitação para o campo de trabalho em que irá atuar e para outras necessidades,

ainda não demandadas, visando a sua capacitação científica e tecnológica com nível

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de competência satisfatório para o exercício de cargo, funções e desempenho na

Gestão de Pessoas nas organizações empresariais.

Salienta-se que:

[...] a percepção coerente associada a visão holística, se coloca em contraposição à visão funcional, reducionista e departamentalizada da organização. Essa visão antiga e obsoleta promovia nas estruturas organizacionais rigidez, pouca flexibilidade, incapacidade de responder às necessidades de rápida adaptação à mudança que os dias de hoje exigem (BOOG, 1999, p. 167).

No que se refere às mudanças nas organizações, estas estão diretamente

envolvidas com a cultural organizacional inseridas na realidade de cada empresa.

Vale ressaltar que a abordagem da mudança organizacional não se constitui tarefa

fácil, pois são vários os aspectos e enfoques a ser considerados no momento em

que se implementa ou executa uma mudanças na empresa, e a Gestão de Pessoas

é fundamental nesse processo. Isto é:

[...] o engajamento de Gestão de Pessoas ao negócio — negócio visto como os objetivos da organização — passou a ser vital para o sucesso do próprio negócio, portanto para a sobrevivência e o desenvolvimento da organização. E como é possível dar esse engajamento da Gestão de Pessoas ao negócio, possibilitando com isso que a organização atinja seus objetivos de sobrevivência e desenvolvimento? (BOOG, 1999, p. 168).

Observa-se nesse cenário que, a Gestão de Pessoas tem como prioridade a

responsabilidade de fazer com que a organização desenvolva sua perspectiva e

tendências futuras, sua missão e seus objetivos maiores, e transmita a seus

colaboradores onde ela quer chegar, que valores devem apoiar a sua meta e de

quais pontos fortes ela dispõe para obter o objetivos e metas traçadas:

Esse é o ponto de partida e ao mesmo tempo vital para qualquer organização. E fundamental que seus dirigentes maiores reflitam e explicitem com clareza essa visão de futuro e que ela seja comunicada a todos os colaboradores. Todas as pessoas na organização precisam saber exatamente para onde ela quer ir para poderem ‘afiliar-se’ sinceramente a ela. E preciso que todos saibam qual é o ponto para onde todos devem orientar-se a fim de que todos remem na mesma direção (BOOG, 1999, p. 168).

Ainda em Boog (1999) ressalta que na organização, as estratégias do negócio,

devem basear-se na interação de todos os agentes que intervêm no mesmo,

necessita que seja repassada pela contribuição esperada das pessoas da

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organização, uma vez que serão elas que acionarão todos os aspectos e darão vida

as estratégias.

Neste sentido, fica claro que a estratégia de Gestão de Pessoas é:

[...] a alma, o coração e o cérebro da estratégia global da organização. A estratégia de Gestão de Pessoas não somente deve fazer parte da estratégia global da organização, mas deve constituir-se no fio condutor dessa estratégia global (BOOG 1999, p.168).

Portanto, como a função Treinamento deve estar inserida na estratégia de Gestão

de Pessoas a fim de que esta concorra para o sucesso da estratégia global do

negócio. As pessoas compõem o principal patrimônio das empresas. O capital

humano ou capital intelectual das organizações é composto de pessoas, que vão

desde o mais simples operário ao principal executivo. O capital humano é o principal

diferencial competitivo das organizações bem-sucedidas.

Segundo Stewart (1998, p. 27):

O capital intelectual não é criado a partir de partes distintas de capital humano, estrutural e do cliente, mas do intercambio entre eles. O capital estrutural sob a forma de bancos de dados, redes de computadores, patentes e boa gerência pode aumentar o talento de um engenheiro; ferramentas e burocratas ruins podem desvalorizá-los.

De acordo com Boog (1999) em um ambiente de transformações e competitividade

constante, uma economia sem fronteiras, as organizações precisam preparar-se

para os enfrentamentos da inovação e da concorrência. Precisam de pessoas

espertas, ágeis, empreendedoras e dispostas a assumir riscos. São as pessoas que

fazem as coisas acontecer, que conduzem os negócios, produzem os produtos e

prestam os serviços de maneira eficiente e eficaz.

Contudo para se obter todo esse diferencial, é fundamental o treinamento que

corrobora para o desenvolvimento das pessoas. E as organizações mais que

conseguem bons resultados e sucesso investem de maneira ampla e dinâmica em

treinamento, visando obter retorno garantido. Para essas empresas, o treinamento

não e uma simples despesa, mas um investimento importante, seja na organização

como nas pessoas que nela trabalham, trazendo benefícios diretos para a clientela

(BOOG, 1999).

49

4.1 GESTÃO DE PESSOAS: COMPETÊNCIAS E DESEMPENHO

Observa-se que a cada vez mais o cenário de transformações, insere a Gestão de

Pessoas em um contexto de mudanças, principalmente no relacionamento entre as

empresas e pessoas, assim como no modo pelo quais as pessoas encaram sua

relação com o trabalho. Nesse sentido a Gestão de Pessoas, passa a desenvolver

novos modelos, novos processos, confirmando tendências e consolidando

perspectivas, possibilitando a visão de estimular novos objetivos (DUTRA, 2002).

A realidade das organizações denota a necessidade de ferramentas que possam

proporcionar resultados positivos a partir de novas formas de gerir pessoas. Para

que isso ocorra, é necessário considerar o ambiente em que a empresa está

inserida, situações da globalização, como a turbulência dos mercados, maior

complexidade das arquiteturas organizacionais e das relações, assim como o maior

valor agregado dos produtos e da prestação de serviços (DUTRA, 2002).

A Gestão de Pessoas praticada pelas organizações de sucesso foi consolidando-se

através de conceitos de competência, complexidade e espaço ocupacional. Em um

primeiro momento observa-se um pano de fundo no qual a nova proposta de Gestão

de Pessoas e os principais conceitos e premissas que a sustentam estão inseridos.

Surge nesse contexto, uma discussão sobre a construção do modelo de Gestão de

Pessoas e sua evolução durante os últimos anos. Isso leva a uma reflexão sobre o

significado da Gestão de Pessoas tanto para a própria pessoa como para a

organização em estabelecer uma visão articulada das políticas e tendências da

Gestão de Pessoas como alguns dos objetivos prioritários na maioria das

organizações empresariais (DUTRA, 2002).

Em um segundo momento, deve-se atentar para as informações mais específicas

dos processos de Gestão de Pessoas. Nesse cenário ressaltam-se os aspectos

como mercado de trabalho, planejamento do quadro de pessoas, fontes de

captação, processos de transferência, recolocação de funcionários, sistema de

administração de carreira, processos sucessórios e sistemas de avaliação de

desempenho são os tópicos abordados de maior significância (DUTRA, 2002).

50

Verifica-se que as tendências e as perspectivas futuras da Gestão de Pessoas

configuram nas relações de trabalho moldadas nas perspectivas e premissas

mundiais. Os novos paradigmas servem de orientação para os novos rumos da

Gestão de Pessoas, evitando os efeitos perversos ocasionados pelo uso inadequado

dos conceitos que sustentaram a Gestão de Pessoas até então (DUTRA, 2002).

4.2 CONCEPÇÃO DE CAPACIDADE DE ENTREGA

Num cenário onde as transformações imperam cada vez mais, assevera-se que a

Gestão de Pessoas também sofre mudanças dinâmicas e constantes,

essencialmente no relacionamento entre empresas e pessoas, assim como no modo

pelo qual as pessoas enfrentam sua relação com o trabalho (BOOG, 1999).

Segundo Dutra (2002), descreve a perspectiva de uma nova visão da Gestão de

Pessoas, evidenciando a necessidade de ferramentas que possam trazer resultados

positivos a partir de novas formas de gerir pessoas. Para que isso ocorra, é

necessário considerar o ambiente em que a organização está inserida, situações da

globalização, como a turbulência dos mercados, maior complexidade das

arquiteturas organizacionais e das relações, assim como o maior valor agregado dos

produtos e serviços.

Nesse cenário Dutra (2002), afirma que a Gestão de Pessoas obtém sucesso

quando desenvolvida por meio de conceitos de competência, complexidade e

espaço ocupacional, estabelecendo uma visão articulada das políticas e tendências

mais específicas dos processos de Gestão de Pessoas.

Nesse sentido Dutra (2002) ressalta que as pessoas possuem um determinado

conjunto de conhecimentos, habilidades e atitudes, o que não garante que a

organização se beneficiará diretamente, para compreender essa questão é

necessário que se entenda o conceito de entrega. Ou seja,

51

O indivíduo é avaliado e analisado para efeitos de admissão, demissão, promoção, aumento salarial, etc. levando-se em consideração sua capacidade de entregar-se à empresa. Por exemplo, ao escolhermos uma pessoa para trabalhar conosco, além de verificarmos sua formação e experiência, observamos também seu modo de atuar, sua maneira de realizar o trabalho solicitado, suas realizações, enfim, queremos nos assegurar de que a pessoa a ser escolhida terá condições de obter os resultados que a organização espera e necessita (DUTRA, 2002, s/p.).

No cenário empresarial, as decisões sobre as pessoas são tomadas em virtude do

que elas ‘entregam’ para a organização. As pessoas são fatores de vantagem

competitiva sustentável mais importante para a empresa. O papel dos empregados

na conquista dos objetivos da empresa é fundamental. Intuitivamente se valoriza o

individuo por seus atos e realizações, não pela descrição formal de suas funções ou

atividades.

No ambiente empresarial o individuo é pressionado pelo sistema formal e pela

cultura de gestão, o que gera distorções na percepção da realidade. Nesse sentido

se exemplifica:

[...] se tenho, dois funcionários em minha equipe que desempenham as mesmas funções, que são remunerados e avaliados por parâmetros idênticos, mas um deles, quando lhe é pedido que resolva um problema, traz a solução com muita eficiência e eficácia, devo admitir que, para minha equipe, este último é mais valioso. A chefia da empresa nem sempre consegue fazer tal distinção, e ambos continuam a ser vistos como funcionários iguais (DUTRA, 2002, s/p.).

Desta forma ao avaliar as pessoas pela capacidade de entrega, tem-se uma

perspectiva mais adequada para orientar o desenvolvimento delas e para

estabelecer recompensas. Logo o termo entrega reporta-se ao indivíduo saber agir

de maneira responsável e ser reconhecido por isso. (FLEURY, 2000, apud DUTRA,

2002).

52

5 CONCLUSÃO

Pôde-se observar, no decorrer deste trabalho de conclusão de curso, que a Gestão

de Pessoas e o Recursos Humanos atuam sob mudanças de modelos, quebra de

paradigmas e reformulação de conceitos, deixando a rigidez, optando por filosofias e

políticas inovadoras decorrentes dos objetivos de cada organização.

O repensar e a releitura na área de Recursos Humanos envolvem desde as técnicas

utilizadas na seleção e recrutamento, com, aplicação de testes admissionais

modernos até a admissão de pessoas voltada para a questão da dignidade humana,

todo esse processo seus elementos e fatores envolvidos, devem ser realizado com

extremo esmero e dando-lhe a devida relevância, uma vez que, tratará com pessoas

do ambiente externo, inserindo-as para participar e se envolver nos processos e

objetivos almejados pela empresa.

A incorporação de pessoas e a adaptação das mesmas, também é um processo de

grande relevância, que proporcionará a mesma a tranqüilidade e a motivação para

dar o máximo de seu desempenho em prol da organização, e terá como

contrapartida a realização individual.

Observou-se que a diversidade de assuntos tratados pelos Recursos Humanos é

muito grande, portanto o conhecimento em diversas áreas se faz necessário para

que o bom andamento e a boa utilização das técnicas disponíveis corroborem a

favor dos objetivos esperados obtendo-se resultados através de pessoas.

Portanto, já se consolida na mente dos gestores que o maior patrimônio de uma

organização se encontra em seus funcionários, que dentro de um ambiente propício

e motivado podem fazer com que a organização se desenvolva de forma constante e

ordenada.

No que se refere ao problema questionado, concluiu-se que a Gestão de Pessoas é

essencial no processo continuo de adaptação do novo papel dos Recursos

53

Humanos nas empresas, através dessa se oportuniza a plena utilização da

capacidade e se promove o comprometimento das pessoas com a missão, filosofia e

objetivos da organização.

Retomando os pontos iniciais propostos para esse estudo salienta-se que em

relação ao objetivo proposto, considera-se tê-lo cumprindo, uma vez que no decorrer

de cada capítulo, evidenciaram-se as possibilidades e relevância da área de

Recursos Humanos sob perspectiva da Gestão de Pessoas, que é contemplada com

novos modelos e premissas, que podem agregar valores à produtividade e aos

resultados tornando a organização mais competitiva através da capacitação de seus

funcionários.

Verificou-se através da revisão na literatura que a evolução tecnológica e a

necessidade de sobreviverem às constantes transformações que se tornam cada

vez mais velozes vêm exigindo que as organizações comecem a repensar em seus

modelos de atuação e no papel que cada uma de suas áreas deverá desempenhar

na estrutura organizacional.

As mudanças contínuas fazem com que sejam buscados conhecimentos e

alternativas que se transformem em instrumentos eficazes no desenvolvimento das

habilidades da equipe para a resolução de problemas e conflitos no aproveitamento

de oportunidades que são os grandes desafios de um cenário dinâmico e

globalizado.

Mediante o exposto, pode-se concluir ainda que a sobrevivência da organização

dependerá diretamente das qualidades, tanto individuais quanto coletivas, de seus

funcionários e que a empresa terá maiores chances de se expandir quanto mais

atenção dedicar à educação de seus Recursos Humanos.

Se, na gestão tradicional, uma das principais funções do gestor era planejar,

atualmente, com os novos papeis e a inserção da Gestão de Pessoas no cenário

organizacional pode-se dizer que o desenvolvimento de habilidades e competências

configura-se em fator relevantes. Contudo, não se deve esquecer que sem uma

comunicação eficiente não existe ação efetiva.

54

Salienta-se que para implementar o desenvolvimentos das competências,

capacidade e motivação, estimulando os colaboradores a produzirem em plenitude

os gestores elaboram planejamento estratégico concentrado na integração das

habilidades e capacidades das pessoas de maneira que possa aprimorar o talento

humano.

É preciso, portanto, que a organização descubra, evidencie, desenvolva e mantenha

em seus Recursos Humanos os talentos existentes nas equipes de trabalho e,

competentemente, crie condições para que a atuação dos diferentes componentes

dessas equipes seja traduzida em produção de resultados positivos para ela própria,

logo, pode-se considerar que o gestor de pessoal ocupa um cargo de destaque

relevante em uma organização.

Finalmente, conclui-se que o Recursos Humanos sob a perspectiva da Gestão de

Pessoas, tem como fator prioritário a promoção de competências, atuando com

modelos inovadores, sob a égide de uma gestão moderna direcionada e focada em

estratégia, cujo paradigma denota que as pessoas deixam de ser o problema das

empresas e passam a ser a solução de seus conflitos. As pessoas deixam de ser o

desafio para se tornar à vantagem, o diferencial, ou seja, as pessoas deixam de ser

o recurso organizacional mais importante para se tornar o parceiro principal do

cenário de negócio onde a empresa atual.

55

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