P1 DESCRIO DA ORGANIZAOmemoria.cnen.gov.br/doc/pdf/Relatorios/Relatorio_Gestao_CDTN_2006.pdf · instalação piloto de lixiviação e extração por solventes; ... aumento do estoque

Índice

1 Sistema de liderança 1

1.2 Cultura da Excelência 4

1.3 Analise crítica do desempenho global 8

2. Estratégias e Planos 11

2.1 Formulação das estratégias 11

2.2 Desdobramento das estratégias 14

2.3 Planejamento da medição do desempenho 18

3. Imagem e conhecimento mútuo 21

3.2 Relacionamento com os clientes 23

3.3 Interação com a sociedade 27

4. Informação e Conhecimento 33

4.1 Gestão das informações da organização. 33

4.2 Gestão das informações comparativas 36

4.3 Gestão do conhecimento 38

5. Sistemas de trabalho 41

5.1 Sistemas de trabalho 41

5.2 Educação e Capacitação 43

5.3 Qualidade de vida 47

6. Processos 51

6.1 Gestão de processos finalísticos 51

6.2 Gestão de processos de apoio 55

6.3 Gestão de processos de suprimento 58

6.4 Gestão orçamentária e financeira 59

7 Resultados 62

7.1 Resultados relativos aos Clientes 62

7.2 Resultados de interação com a sociedade 63

7.3 Resultados orçamentários e financeiros 64

7.4 Resultados relativos às pessoas 65

7.6. Resultados relativos aos serviços e produtos 68

7.7. Resultados dos processos de apoio e organizacionais 71

Centro de Desenvolvimento da Tecnologia Nuclear Perfil da Organização

PERFIL DA ORGANIZAÇÃO

A instituição

O CDTN tem sua origem no Instituto de Pesquisas Radioativas – IPR, fundado pela Escola de Engenharia da Universidade Federal de Minas Gerais - UFMG em 1952. Suas atividades iniciais incluíam a pesquisa de ocorrências minerais radioativas e estudos no campo da Física nuclear, da metalurgia e de materiais de interesse nuclear. Em 1965, por meio de convênio da UFMG com a CNEN, o IPR é integrado ao Plano Nacional de Energia Nuclear. Em 1972, o IPR é transferido para a Companhia Brasileira de Tecnologia Nuclear, quando agregou aos seus objetivos iniciais o desenvolvimento da tecnologia nuclear. Em 1974, o IPR é incorporado pelas Empresas Nucleares Brasileiras S/A - NUCLEBRÁS. Em 1977, passou a chamar-se Centro de Desenvolvimento da Tecnologia Nuclear (CDTN), atuando, então, no atendimento direto das necessidades de desenvolvimento tecnológico das unidades industriais da NUCLEBRÁS. Atuou no licenciamento das instalações, na mineração e beneficiamento do minério de urânio, na fabricação de elementos combustíveis e treinou operadores de reatores da usina nuclear de Angra 1. Em 1988, o Centro retornou a CNEN. O CDTN é hoje um dos cinco institutos de pesquisas nucleares da Comissão Nacional de Energia Nuclear (CNEN) que é uma autarquia federal especial criada em 1956, dotada de personalidade jurídica de direito público. A CNEN, com sede e foro no Rio de Janeiro, é vinculada ao Ministério da Ciência e Tecnologia - MCT e tem autonomia administrativa e financeira. À presidência da CNEN estão subordinadas três diretorias, sendo que à Diretoria de Pesquisa e Desenvolvimento (DPD) está subordinado o CDTN. O CDTN é uma organização bastante complexa, em razão de suas múltiplas atividades realizadas na área nuclear e não nuclear. O Centro tem como missão: Gerar e difundir conhecimentos, disponibilizar produtos e serviços em benefício da sociedade por meio de pesquisa e desenvolvimento na área nuclear e em áreas correlatas. Nota: O CDTN nesse Relatório também será chamado de Centro ou Organização, e a CNEN como Mantenedora.

(a) Competências básicas

No cumprimento de sua missão atua nos macroprocessos: Pesquisa e Desenvolvimento tecnológico (P&D), Produtos e Serviços tecnológicos (P&S) e Ensino, com área de abrangência nacional e internacional.

(b) Principais clientes / usuários

Em 2005 o CDTN ofertou produtos e serviços, com atendimento a 1.102 clientes ativos (os principais deles segmentados conforme Tabela Pb.1), contra 979 em 2004 e 824 em 2003.

(c) Principais produtos ou serviços

A infra-estrutura física compõe-se do Reator Nuclear de Pesquisas TRIGA e de laboratórios, agrupados por afinidades e competências, sendo: • Materiais e combustível nuclear • Imobilização de rejeitos radioativos (cimentação e

betuminização). • Irradiação gama; • Irradiação com nêutrons

• Calibração de dosímetros; contador de corpo inteiro; dosimetria individual externa.

• Física nuclear de estado sólido; Física de superfícies; materiais nanoestruturados.

• Radiografia industrial; análise de tensões e vibrações; corrosão sob tensão; ensaios mecânicos; metalografia, metrologia; soldagem; ensaios não destrutivos;

• Radiobiologia. • Instalação piloto de flotação em coluna; laboratórios e

instalação piloto de lixiviação e extração por solventes; • Inclusões fluidas (metalogênese). • Trítio ambiental. • Cromatografia líquida e gasosa; absorção atômica;

microscopia de infravermelho; fluorescência de raios X; difratometria de raios X.

• Termo-hidráulica.

Principais clientes Tipo do serviço No total de clientes %

• Cia. Vale Rio Doce • UnB – Med. Nuclear • Santa Casa

Controle de doses externas 306 55

• Pequenas Empresas de Pedras Preciosas (Pedristas)

Irradiação gama 156 28

• Qualitec Eng. da Qualidade• Metaltec não Destrutivos • Eletronuclear

Calibração de monitores 92 16

• Bunge Fertilizantes • Mineração Anglo Gold • Min. Serra da Fortaleza

Processo de flotação em

colunas 5 0,9

• Petrobrás • Enerpeixe

Análise de trítio 2 0,4

Total geral 561 100

Tabela Pb.1 - Principais clientes e serviços prestados em 2005

Os principais produtos tecnológicos e serviços relacionados diretamente às atividades-fim do CDTN são resumidos nos Quadros Pd.3 e Pd.4 respectivamente. Além desses produtos e serviços, o CDTN desenvolve pesquisas básicas e aplicadas, constituindo os 29 Projetos Tecnológicos em andamento, cujos resultados são oferecidos à sociedade como produtos tecnológicos ou aumento do estoque de conhecimentos (patentes e artigos, teses, dissertações e outras publicações). No macroprocesso Ensino atua na formação e capacitação de pessoas com o curso de pós-graduação (mestrado) e outros cursos especializados.

(d) Processos finalísticos

Como desdobramento dos seus macroprocessos, o CDTN atua nas seguintes áreas finalísticas: tecnologia nuclear, segurança nuclear e radiológica, materiais, saúde e meio ambiente. Em suas áreas de competência, desenvolve atividades nucleares e não nucleares. Algumas dessas atividades são de competência exclusiva da União, em razão de monopólio constitucional, como é o caso da produção de fontes radioativas e o recolhimento de rejeitos radioativos. Os macroprocessos P&D, P&S e Ensino, responsáveis pela geração de outros processos, produtos e serviços do CDTN, são ilustrados no Quadro Pd.1. No Quadro Pd.2 estão


ilustradas as áreas finalísticas, bem como seus principais

processos.

Categoria Nome do produto

Equipamento Medidor de superfície específica; Transdutores de pressão e células de carga; Protótipos de equipamentos (máquinas de fadiga, dispersor).

Fonte radioativa Fonte selada de Cobalto-60.

Radioisótopos para traçadores

Argônio-41, Bromo-82, Enxofre-36, Fósforo-32, Índio-115, Lantânio-140, Ouro-198, Sódio-24.

Macroprocessos Processos, produtos e serviços

Pesquisa e Desenvolvimento

Projetos de pesquisa básica e tecnológica Projetos contratados

Produtos e Serviços Produtos e serviços tecnológicos, ensaios físicos e químicos, consultoria.

Ensino Pós-graduação e mestrado Cursos especializados

Áreas finalísticas Principais processos Requisitos dos clientes

Tecnologia nuclear Irradiações com nêutrons e raios gama, integridade estrutural, aplicações de traçadores radioativos na indústria. Atendimento a normas de segurança.

Materiais Combustível nuclear, nanociência. Competitividade de mercado

Saúde Aplicações médicas das radiações. Continuidade no fornecimento, atendimento a normas de segurança radiológica.

Segurança nuclear e radiológica

Rejeitos radioativos, proteção radiológica, apoio ao licenciamento de instalações nucleares e metrologia das radiações.

Pronto atendimento, continuidade no fornecimento e atendimento a normas de segurança nuclear, radiológica e de proteção ambiental.

Meio ambiente Estudos ambientais com a aplicação de traçadores radioativos e convencionais, processos minerais e metalurgia extrativa.

Competitividade de mercado, atendimento a normas de segurança nuclear e proteção ambiental.

Tipo de serviço Categoria Descrição

Irradiações Irradiação gama: irradiação de sangue e hemoderivados, produtos médicos e farmacêuticos, tratamento de alimentos, indução de cores em gemas. Irradiações com nêutrons no reator de pesquisa TRIGA: traçadores radioativos etc.

Dosimetria Fornecimento de dosímetro pessoal e controle da radiação.

Calibração de instrumentos Canetas dosimétricas, dosímetros sonoros, monitores de radiação e dosímetros clínicos.

Ensaios e testes

Análises químicas, radioquímicas e radiométricas por ativação neutrônica; espectrometria alfa, gama e de cintilação líquida; potenciometria; cromatografia líquida e gasosa; difração e fluorescência de raios X; absorção atômica; espectrometria Mössbauer. Análise de trítio ambiental. Levantamento radiométrico. Descrição petrográfica; Determinação de sílica.livre em particulados atmosféricos. Testes de descontaminabilidade. Tipagem de Leishmania mediante sondas radioativas de DNA. Ensaios mecânicos estáticos e dinâmicos. Ensaios não destrutivos, de corrosão, metalográficos e qualificação de tintas. Determinação de propriedades físicas de materiais. Qualificação de embalados para transporte de materiais radioativos.

Ser

viço

s te

cnol

ógic

os

Tratamento e guarda de rejeitos

Recepção e armazenamento de fontes radioativas fora de uso. Tratamento, imobilização e armazenamento de rejeitos de médio e baixo nível de radiação.

Consultoria e estudos

Desenvolvimento de processos de imobilização de rejeitos radioativos. Gerência de rejeitos radioativos e de resíduos de serviços de saúde. Processos de tratamento de minérios e metalurgia. Scale up e projeto de instalações de extração por solvente para separação química Consultoria em engenharia costeira e oceanografia física. Monitoramento de parâmetros ambientais, e diagnóstico. Aplicação de traçadores em hidrologia e em processos industriais. Avaliação de integridade estrutural de componentes mecânicos. Análise de criticalidade nuclear. Projetos de dispositivos para aplicações nucleares.

Out

ros

serv

iços

Ensino Mestrado em ciência e tecnologia das radiações, minerais e materiais. Cursos especializados: Treinamento de operadores de reator de pesquisa, Proteção radiológica.

Quadro Pd.2 - Produtos tecnológicos

Quadro Pd.4 - Serviços oferecidos pelo CDTN

Quadro Pd.3 – Áreas finalísticas e principais processos

Quadro Pd.1 – Macroprocessos.


(e) Principais processos de apoio

No Quadro Pe.1 são mostrados os principais processos de apoio às operações

Processos Atribuições

Serviços de projeto e manutenção predial e elétrica

Serviços de Oficina Mecânica

Serviços de transporte Infra-estrutura de apoio

Manutenção de computadores

Faturamento e Cobrança

Controle de Viagens Financeira e Contábil

Acompanhamento e Controle do Plano Médico

Importação

Compras Suprimento e Patrimônio

Controle Patrimonial e Almoxarifado

Tecnologia da Informação

Manutenção, suporte e desenvolvimento e em recursos computacionais e de informação

Orçamento Controle Orçamentário

Negócios e Comunicação

Contratos comerciais relativos aos serviços prestados pelo Centro, comunicação e atendimento ao público

Jurídica Avaliação da legalidade de contrato e convênios

Registro e pagamento de pessoal

Planejamento e execução de treinamentos Recursos Humanos

Serviço médico, odontológico e assistência social

Nota: No CDTN a “Tecnologia da Informação” é ao mesmo tempo P&D e apoio; esse último quando presta serviço de suporte computacional às áreas.

Como órgão público, a relação do CDTN com os fornecedores é disciplinada pelo Governo Federal, ficando restrita a determinadas formas de aquisição e devendo observar a Lei de Licitações nas suas aquisições de produtos e serviços. Do total gasto em 2005, as aquisições envolveram as seguintes modalidades: licitação, contrato, importação, dispensa de licitação, convite, pregão. A habilitação junto ao SICAF atesta a situação regular do fornecedor com relação ao recolhimento de tributos federais. No entanto, a legislação federal que regula essa matéria pode dificultar a aquisição de bens e serviços, quando se levam em conta os requisitos da qualidade.

(f) Principais insumos e fornecedores

O Centro tem acesso ao Sistema de Cadastramento Unificado de Fornecedores da União - SICAF, que contém informações sobre todas as empresas habilitadas para fornecer materiais e serviços às instituições públicas federais. A evolução das despesas com os principais fornecedores contratados, por ordem de valores gastos, é mostrado na Tabela Pf.1.

(g) Perfil do quadro de pessoal

Os membros da força de trabalho, segundo o seu vínculo com o Centro e seu trabalho para a consecução das estratégias e metas, são classificados em: servidores efetivos, colaboradores (bolsistas, estagiários, voluntários) e mão-de-obra terceirizada, Os membros da força de trabalho, segundo o seu vínculo com o Centro e seu trabalho para a consecução das estratégias e metas, são classificados em:

servidores efetivos, colaboradores (bolsistas, estagiários, voluntários) e mão-de-obra terceirizada para manutenção de computadores, limpeza e conservação, transporte de servidores etc. O Quadro Pg.1 mostra o perfil e a evolução da força de trabalho.

Total faturado Fornecedor Serviço

2003 2004 2005

Transeguro CBH

Segurança física e patrimonial 610.172 648.162 -

Uniserv Vig. e Segurança

Segurança física e patrimonial - - 547.292

CEMIG Fornecimento de energia elétrica 422.433 482.226 512.772

Adservis Limpeza e

conservação de edificações

419.433 470.529 518.836

Viação Sandra Transporte de servidores 259.542 280.980 313.400

ATENDE

Manutenção de hardwares, softwares e periféricos

237.309 270.941 279.807

TELEMAR Norte Telefonia fixa 223.895 243.312 279.947

DINÂMICA Manutenção predial 164.502 188.257 177.726

CONBRÁS Manutenção de condicionadores

de ar 136.892 148.526 174.737

Quadro Pe.1– Principais processos / atribuições Tabela Pf.1 – Evolução das despesas com fornecedores

Força de trabalho 2003 2004 2005

Servidores efetivos 392 385 395

Colaboradores 89 73 140

Mão-de-obra terceirizada 109 111 101

Total 590 569 636

Quadro Pg.1 – Perfil / evolução força de trabalho

Nota: A força de trabalho sofre uma variação de cerca de 5% durante o ano, em razão de licenças de trabalho e do número de colaboradores. Os valores numéricos apresentados significam a média anual.

A força de trabalho do CDTN é composta por 636 pessoas, sendo 398 servidores efetivos, 140 colaboradores e 95 prestadores de serviço contratados de terceiros, que trabalham sob coordenação do Centro. Para o cumprimento dos requisitos de segurança conta-se com a segurança do trabalho e a radioproteção ocupacional. O objetivo é evitar a irradiação de pessoas de forma desnecessária e fazer cumprir as normas. Para isso, as áreas são classificadas como livres ou restritas. Na área restrita exige-se uso de equipamentos de segurança, treinamento compulsório em normas e monitoração individual de radioproteção. Os supervisores de radioproteção e a chefia imediata são os responsáveis pelo cumprimento das normas de segurança e de radioproteção. São exemplos de atividades de segurança do trabalho: treinamentos para novatos, reciclagens periódicas; inspeção de segurança; uso de EPI’s; controle e análise de acidentes de trabalho.


(h) Parcerias institucionais relacionadas com os processos finalísticos

Principais comunidades com as quais o CDTN se relaciona: científica, técnica, acadêmica, educacional, empresarial e saúde. Os outros centros de pesquisas e as universidades constituem-se, ao mesmo tempo, em parceiros e concorrentes. Parceiros, na medida em que o CDTN empreende com eles projetos conjuntos de pesquisa, onde existe a complementaridade de competências; concorrentes,

nos demais casos, na medida em que disputam os mesmos recursos para fomentar seus projetos. O Centro, em função de sua natureza pública, realiza atividades exclusivas de Estado que também são conduzidas por outros institutos da CNEN. Como uma das partes interessadas no Centro, a FUNDEP é o órgão administrativo interveniente para a transferência de recursos provenientes de órgãos de fomento. A Figura Ph.1, a seguir, mostra a diversidade das outras partes interessadas no CDTN.

• ÓRGÃOS DA CNEN • ELETRONUCLEAR

• INDÚSTRIAS NUCLEARES BRASILEIRAS – INB • CENTRO TECNOLÓGICO DA MARINHA – CTMSP

• AGÊNCIA INTERNACIONAL DE ENERGIA ATÔMICA - AIEA

FUNDEP E ÓRGÃOS DE FOMENTO

CLÍNICAS E HOSPITAIS CENTROS DE P&D DO PAÍS E DO EXTERIOR

ENTIDADES DE CLASSE

• ESTADOS • MUNICÍPIOS

UNIVERSIDADES

INDÚSTRIAS: • PETROQUÍMICA

• MINERAÇÃO • AUTOMOBILÍSTICA

• SIDERÚRGICA • METALÚRGICA

Figura Ph.1 – Outras partes interessadas no CDTN No setor nuclear estão incluídas organizações como Eletrobrás Termonuclear SA - ELETRONUCLEAR, Indústrias Nucleares do Brasil SA - INB, Centro Tecnológico da Marinha em São Paulo - CTMSP, Agência Internacional de Energia Atômica - AIEA e outros Institutos da CNEN, como o IPEN, IRD e IEN. No setor convencional estão incluídos: clínicas e hospitais, indústrias, universidades, estados e municípios, centros de P&D nacionais e internacionais. Outros institutos de pesquisas e as universidades constituem-se em parceiros. As necessidades dos clientes são inseridas em contrato, onde são especificados as características dos produtos e serviços, as obrigações do Centro e os prazos firmados no contrato. Além dos requisitos do cliente: preço e cumprimento do prazo de entrega, as necessidades adicionais dos clientes por grandes áreas finalísticas são listadas no Quadro Pd.3. Quanto ao relacionamento com as outras partes interessadas pode-se ainda ressaltar: • Governo do Estado - Por intermédio de suas Secretarias,

como é o caso da Secretaria de Estado da Saúde, mantém relacionamento para capacitação de pessoal para o exercício de fiscalização das instalações da saúde que utilizam radiações ionizantes.

• Municípios do Estado - É o caso de Belo Horizonte, Sete Lagoas e Divinópolis, com os quais o CDTN desenvolveu programas de monitoramento ambiental de recursos hídricos e da qualidade do ar.

• Hemominas – realização de irradiação gama para esterilização de sangue e hemoderivados.

.


vii

(i) Principais instalações e localidades

O CDTN ocupa uma área verde de 240.000 m2, sendo 30.000 m2 de área construída. Está localizado na Rua Prof. Mário Werneck s/n, campus da Universidade Federal de Minas Gerais - UFMG, Pampulha, caixa postal 941, Belo Horizonte - MG, CEP 30123-970. Os acessos eletrônicos de referência são: http://www.cdtn.br e [email protected]. As instalações são apresentadas na Figura Pi.1

Figura Pi.1- Visão interna do CDTN


viii

(j) Estrutura organizacional

Na estrutura organizacional mostrada na Figura Pj.1 destaca-se a Alta Administração (CGE), bem como os responsáveis pelos órgãos. O Conselho de Gestão e Estratégia (CGE), tendo como presidente o

Diretor, é constituído pelas chefias da PE, SN, EC, TR, GA, RH, NC e o Coordenador da pós-graduação. A Figura Pj.2 mostra o vínculo do Centro com a CNEN (Mantenedora) e com o Ministério da Ciência e Tecnologia – MCT.

Figura Pj.1 – Estrutura Organizacional

Comissão Nacional de Energia Nuclear

Comissão Nacional de Energia Nuclear

Ministério da Ciência e Tecnologia

Ministério da Ciência e Tecnologia

Centro de Desenvolvimento da Tecnologia Nuclear

Centro de Desenvolvimento da Tecnologia Nuclear

CNEN

CDTN

MCT

DRS DPD DGI

Figura Pj.2 – Vínculos Institucionais do CDTN


ix

HISTÓRICO DA QUALIDADE

Ano Evolução

1980

• Com base nos conceitos de Controle da Qualidade, criou-se o Grupo Técnico de Garantia da Qualidade (GTGQ). Esse setor tinha como objetivos o atendimento aos clientes nas solicitações de análises químicas, preparação de amostras analíticas, controle da execução dos ensaios nos laboratórios e emissão padronizada dos certificados de análise.

1981

• Implantou-se um sistema para o controle da qualidade dos ensaios com a introdução de amostras padrões, amostras em duplicata e repetição de ensaios por diferentes métodos, tudo isso para prover as evidências necessárias e fornecer a devida confiança aos usuários dos resultados das análises químicas. Esta foi a primeira experiência em gestão da qualidade no Centro.

1982 • Elaboraram-se os primeiros formulários padronizados. • Implementou-se um arquivo de documentos e amostras, a fim de permitir a rastreabilidade dos

resultados dos ensaios.

1990 • Elaboraram-se documentos para diversos processos na forma de instruções normativas, notas internas etc, em conformidade com a NB 9000:1990.

1991 • Criou-se o Comitê Executivo da Qualidade Total – CEQT. • Implementou-se o Sistema de Gestão pela Qualidade Total e editou-se um documento

denominado Manual de Garantia da Qualidade de Análises Químicas.

1992 • Foram elaborados os primeiros documentos da Qualidade.

1993

• Foi elaborada em 16 de junho a Instrução Normativa (IN) 0000, Versão 00, sobre “Conceituação, elaboração, padronização, aprovação e controle de documentos normativos no CDTN”. Tratou-se da primeira tentativa de organizar um sistema de gestão da qualidade coerente, baseado na NB 9000:1990.

1997 • Redefiniu-se a Missão, a Visão e os Valores, num processo amplamente participativo.

1999

• O CDTN filiou-se à Associação Brasileira dos Institutos de Pesquisa Tecnológica – ABIPTI – e aderiu ao Projeto de Excelência na Pesquisa Tecnológica.

• Apresentou-se o Relatório da Gestão para a ABIPTI, sendo classificado em 9º lugar entre 13 institutos participantes.

2000 • Apresentou-se o Relatório de Gestão para a ABIPTI tendo o Centro obtido a quinta classificação entre 15 institutos de pesquisa.

2001

• Apresentou-se o Relatório de Gestão para a ABIPTI sendo classificado em 3º lugar entre 16 institutos de pesquisa.

• Adequou=se o Sistema de Gestão da Qualidade para a ISSO 9001, versão 2000. • Treinaram-se as chefias do Centro nos Critérios do Prêmio Nacional da Qualidade. • Elaborou-se o Manual da Qualidade de acordo com a NBR ISSO 9001:2000.

2002 • Apresentou-se o Relatório de Gestão a ABIPTI, envolvendo todas as chefias no processo de

elaboração e internalizaram-se as práticas de gestão, preconizadas nos Critérios de Excelência do PNQ. O CDTN foi classificado em quarto lugar entre 13 institutos de pesquisa.


x

Ano Evolução

2003

• Criou-se a nova estruturação orgânica. • Criou-se a Assessoria de Planejamento Estratégico e Qualidade, encarregada de tornar

contínuo o processo de planejamento, acompanhamento e avaliação institucional dos projetos; e fortalecer as ações de gerência da qualidade.

• O CDTN participou do Prêmio Mineiro da Qualidade concorrendo na categoria de órgãos da Administração Pública, tendo sido distinguido na faixa bronze.

• Reestruturou-se e alterou-se o nome do Comitê Executivo da Qualidade Total – CEQT, transformando-o em Conselho de Gestão e Estratégia - CGE

2004

• Implementaram-se as oportunidades de melhoria sugeridas no Relatório de Avaliação do PMQ • Aumentou-se o número de servidores treinados nas normas ISO 9001:2000, ISO/IEC

17025:2001, Auditoria Interna de laboratório e nos Critérios de Excelência do PNQ. • Foram criados e formalizados o grupo de gerentes de gestão da qualidade, com o objetivo

principal de disseminar a cultura da qualidade no Centro. • Implantou-se o Sistema de Informações Gerenciais (SIGERE). • Implantou-se o Sistema Pautarel para maior transparência dos assuntos tratados em qualquer

tipo de reunião no Centro.

2005

• Revisou-se e atualizou-se o Sistema de Gestão da Qualidade e elaborou-se o novo Manual da Qualidade, renomeado para Manual de Gestão.

• O CDTN participou do Prêmio Mineiro da Qualidade concorrendo na categoria de órgãos da Administração Pública, tendo sido novamente distinguido na faixa bronze, apesar de ter obtido maior pontuação.

• Apresentou-se o Relatório da Gestão para a ABIPTI, obtendo o terceiro melhor resultado frente 15 institutos de pesquisa.

• Introduziram-se melhorias na Gestão, em função das oportunidades de melhoria sugeridas na avaliação do PMQ e da ABIPTI.

• Implementou-se o Programa de avaliação da conformidade dos laboratórios do CDTN e foram realizadas auditorias internas e externas em 3 laboratórios (Absorção atômica, Cimentação e Infravermelho) e sua indicação para homologação pela Rede Metrológica de Minas Gerais (RMMG).

• Introduziram-se melhorias no Planejamento Estratégico, por meio do sistema de medição de performance e análise crítica com elaboração de Painel de bordo a partir do BSC e da Matriz Swot.

Nota: O CDTN possui certificados e licenças que atestam competências e qualidade (Ver Figura 6.1.A)

Metas de curto e médio prazo:

• Estender o escopo de homologação de laboratórios pela RMMG. • Certificar o Sistema de Gestão da Qualidade segundo a NBR ISO 9001:2000. • Implementar o Projeto Excelência na Gestão visando melhoria nos resultados do Centro. • Melhorar a classificação em Prêmios da Qualidade e nos ciclos de avaliação da ABIPTI. • Implantar o Sistema de Gestão Ambiental.

Centro de Desenvolvimento da Tecnologia Nuclear Liderança

1 SISTEMA DE LIDERANÇA

1.1.1 Processo decisório e comunicação

O Conselho de Gestão e Estratégia (CGE), que desempenha o papel de Alta Administração do CDTN, funciona como grupo de apoio ao Diretor no processo decisório. Sendo um fórum do nível estratégico, trata as questões de impacto e tem caráter multidisciplinar. Na Figura Pj.1 do Perfil é explicitada a composição do CGE, que surgiu em 2003 a partir da revisão do papel e da filosofia de trabalho do antigo Comitê Executivo da Qualidade Total, criado em 1991, mas mantém a mesma prática de gestão colegiada. Há mais de 10 anos, a Alta Administração se reúne duas vezes por semana, sendo uma vez para tratar de temas como definição das estratégicas, planejamento, avaliação e qualidade, e outra vez para cuidar da administração cotidiana do Centro e acompanhamento da execução dos Planos de Ação. Os relatórios das reuniões do CGE se constituem na referência básica para as reuniões subseqüentes de desdobramentos das decisões e das ações, realizadas entre os membros da Alta Administração e as chefias de Serviço subordinadas. Esse processo permite harmonizar o entendimento das decisões da Alta Administração e facilita a transmissão dos valores envolvidos. O fluxo das informações tem sentidos ascendente e descendente e envolve todos os setores e lideranças. A Alta Administração interage com a força de trabalho e com as lideranças por meio de comunicações formais (memorandos, portarias, avisos, circulares e instruções normativas) e interações diretas (e-mail, rede de computadores, jornal mural Ponto Informativo e boletim eletrônico interno CDTNotícias – ambos desde 2001 – e reuniões). O uso freqüente e as aplicações desses meios de informação e comunicação são regulamentados por instruções normativas constantes do Manual de Gestão. Palestras, seminários ou workshops são outros exemplos de interação direta da Alta Administração com as lideranças e com a força de trabalho para a consolidação dos valores, demonstração do comprometimento e discussão de diretrizes, planos e avaliações. A comunicação com os clientes é feita de modo formal (ofícios, propostas de serviços, convites e outros), visitas e reuniões (agendadas segundo a necessidade). A interação da Direção do CDTN com a CNEN é consolidada pela presença do Diretor do Centro no Conselho Institucional, criado em 2003, que reúne toda a Alta Administração da CNEN (presidente, diretores e diretores de Institutos) e tem como atribuição assessorar o Presidente no planejamento estratégico e na análise crítica do desempenho global. A Alta Administração do CDTN também interage diretamente com a Diretoria Executiva da CNEN por meio de comunicação formal (memorandos, planos, relatórios, prestação de contas e esclarecimentos), em reuniões

dos outros Conselhos da CNEN (de Ensino e de Gestão) e em reuniões, sempre que pertinente. É distribuído o informativo impresso CDTNUCLEAR, editado desde 2004, a todas as partes interessadas. Este impresso veicula notícias sobre as decisões da Alta Administração do CDTN, ações tomadas e resultados alcançados.

1.1.2 Atuação pessoal da Alta Administração

Busca de oportunidades

As interações das lideranças com as partes interessadas estão consolidadas na Figura 1.1-1. Por meio dessas ações a Alta Administração levanta as necessidades das partes interessadas e as leva ao CGE para discussão e incorporação ao planejamento. A Alta Administração incentiva todos os servidores e colaboradores a identificarem as oportunidades no seu ambiente de atuação e a repassá-las ao seu gerente imediato, que analisa e encaminha ao CGE para tomada de decisão.

Comprometimento com as partes interessadas

As necessidades das partes interessadas podem ser introduzidas na pauta de reuniões do CGE por qualquer um de seus membros e as ações pertinentes são determinadas por consenso. As pautas e os relatórios das reuniões do CGE ficam disponíveis para consulta por todos os Servidores do Centro, por meio da rede interna de computadores. O comprometimento da Alta Administração com a CNEN e com o Governo Federal - por meio do MCT – é demonstrado pela adesão às diretrizes governamentais, explicitadas no Programa Plurianual do Governo Federal – PPA e consolidadas nos planos de ação do CDTN. O relatório do PPA contém a programação orçamentária, detalha a alocação de recursos e investimentos e demonstra as prioridades institucionais para as partes interessadas. Esse documento é público e também está disponível na Intranet para consulta pela força de trabalho. A principal forma de interação da organização com as demais partes interessadas é o contato direto dos pesquisadores e técnicos com clientes e parceiros. Todo relacionamento é trazido para informação do gerente imediato, que o incorpora ao processo decisório hierárquico. As solicitações de serviços, de pesquisas sob contrato e as oportunidades de parcerias são consolidadas em documentos contratuais, em cuja análise, negociação e formalização têm papeis centrais a Divisão e o órgão técnico envolvidos, além do Serviço de Negócios e Comunicação. A aprovação final é do Diretor. As rubricas de todos os gerentes envolvidos numa determinada prestação de serviços ou pesquisa sob contrato consolidam o compromisso institucional para com o cliente ou parceiro, quanto ao escopo, a qualidade desejada e os prazos.


Como forma de agilizar o relacionamento com os clientes, os gerentes técnicos têm autonomia para decidir sobre a venda de serviços de pequeno valor.

Garantia de recursos para melhoria da gestão

O CDTN procura assegurar os recursos para sua gestão ao submeter a CNEN a proposta de orçamento anual para o ano seguinte, e dá seqüência a essa tarefa ao negociar com a Diretoria de Gestão Institucional a liberação dos recursos necessários. Se necessário, o CDTN complementa os recursos orçamentários de gestão com parte do orçamento

dedicado às áreas finalísticas. Essa atitude é parte da compreensão de que o bom desempenho institucional depende de que sejam assegurados recursos para a melhoria contínua da sua administração. Além disso, o CGE acompanha a execução orçamentária e incorpora ao processo decisório necessidades antes não previstas, redirecionando recursos para garantir a melhoria da gestão, a infra-estrutura adequada e a boa comunicação interna e externa. Exemplo disso é a contratação de um jornalista para o CDTN.

Parte Interessada Liderança Ação Periodicidade

Convênios com universidades, institutos de pesquisa, empresas e órgãos governamentais Segundo demanda

Participação no Conselho de Desenvolvimento Científico da FIEMG Mensal Participação no Conselho Científico da ACMINAS Mensal

Participação no Conselho Técnico-científico da SME Quinzenal Participação em reuniões do Conselho Curador da FAPEMIG Por convocação

Realização do evento CDTN Portas Abertas Anual Programas de divulgação científica e da energia nuclear para

estudantes Programação anual

Visitas e discussões com parlamentares, que são representantes da sociedade Permanente

Alta Administração

Visitas e discussões com autoridades de governo (Secretários de Estado, secretários do MCT, prefeitos) Variável

Sociedade

Chefes de Serviço e outras lideranças Programa de Monitoração Ambiental Semestral

Participação nos conselhos da CNEN (Institucional; de Ensino; de Gestão; Técnico-científico) Por convocação

Participação no Seminário de Avaliação da CNEN Anual Alta Administração

Prestação de contas e de resultados Anual Mantenedora

Chefes de Serviço e outras lideranças Participação em grupos de trabalho Por demanda

Alta Administração Visitas Variável Atualização técnica Permanente

Visitas Variável Clientes Chefes de Serviço

e outras lideranças Interação direta com clientes Permanente

Horário reservado com o diretor Semanal Pesquisa de clima organizacional Bianual Premiação ”Destaques do Ano” Anual

Alta Administração

Reuniões com a força de trabalho Segundo necessidade Força de Trabalho

Chefes de Serviço Reuniões com toda a equipe De semanal a mensal Serviço de

Administração Informação sobre necessidades do Centro e negociações específicas Em função dos projetosFornecedores

Coordenadores de projetos Informação sobre suas necessidades Em função dos projetos

Figura 1.1-1 Interação da liderança com as partes interessadas

Estímulo à inovação e melhorias na gestão

A Alta Administração reconhece que a convivência com outras práticas institucionais e o compartilhamento de experiências propiciam a geração de idéias e predispõem à inovação. Por essa razão, favorece a participação em projetos multi-institucionais, em eventos e em grupos de trabalho com os outros institutos da CNEN. Exemplos disso são: o projeto de repositório de rejeitos radioativos, em parceria com a empresa espanhola ENRESA desde 2004; o projeto do

circuito de irradiação para teste de combustíveis nucleares – CAFE, em parceria com o CTMSP; a Comissão de Supervisão Nacional do Plano Médico da CNEN, desde 1992; os seminários das melhores práticas de gestão, realizados pela ABIPTI desde 1999. Desde 1996, o CDTN premia os servidores que mais se destacaram em suas atividades no ano; para isso, um dos critérios de escolha dos agraciados é a originalidade inserida pelo servidor no seu trabalho, ou pela sua equipe. Este prêmio é entregue numa


cerimônia solene, onde são explicitadas as razões que levaram o CGE a concedê-lo. Ressalta-se que as oportunidades criadas pelo CDTN para surgimento de lideranças (ver 1.1.3), representam fontes potenciais de aprendizado e de novas idéias.

1.1.3 Habilidades de liderança

Por consenso, no âmbito do CGE e das reuniões setoriais, o CDTN identifica os seguintes atributos de liderança: • competência técnica • compromisso com o Centro • comportamento ético • habilidade de mediar conflitos • comprometimento com a segurança Para a indicação dos gerentes, o CDTN adota dois processos diferentes, segundo a sua área de atuação: os membros da Alta Administração são indicados pelo Diretor, mesmo procedimento adotado para a indicação dos gerentes dos setores administrativos; já os gerentes técnicos são escolhidos entre seus pares, por indicação dos próprios colegas. Esse processo participativo de indicação dos gerentes técnicos foi implantado a partir de 2003 e não é obrigatório; na verdade o Diretor convida os colegas a indicarem um gerente, segundo um processo por eles mesmos determinado. As únicas exigências são que o escolhido deve ser um profissional de nível superior e que o processo seja transparente. Nesse processo, o Diretor esclarece sobre os atributos de liderança e solicita que eles sejam levados em consideração. Esclarece ainda

que o compromisso do gerente indicado é essencialmente com o Centro e com todas as partes interessadas, e assume o compromisso de submeter ao grupo o processo de escolha de gerente a cada 2 anos. Introduz-se, assim, mais um processo de avaliação dos gerentes e abrem-se oportunidades de consolidação de novas lideranças. Para a indicação dos gerentes administrativos e da Alta Administração faz-se uma análise da sua história na organização, considerando sua formação, experiência profissional, capacidade de liderança, de mediação de conflitos, compromisso com o Centro e comportamento ético. Outro processo de incentivo ao surgimento de novas lideranças e de renovação organizacional é a indicação de coordenadores de projetos, função introduzida em 2004. Com isso, os recursos para os projetos são alocados diretamente na responsabilidade dos coordenadores de projetos, enquanto os gerentes técnicos são responsáveis pela infra-estrutura e pelos recursos humanos, além de outras atribuições típicas de gerentes. Com a adoção de uma estrutura matricial balanceada, o CDTN se assegura de que os recursos destinados à execução dos projetos prioritários serão de fatos alocados para essa finalidade e compartilha as responsabilidades e as possibilidades de desenvolvimento de lideranças. A Figura 1.1-2 consolida as informações sobre indicação e avaliação dos gerentes técnicos e coordenadores de projetos.

Função Forma de Indicação Avaliação Periodicidade SGD, pelos chefes de Divisão (ver 5.1.4) Semestral

Seminário anual de avaliação, pelos pares Anual Chefes de serviços Eleição pelos colegas de equipe

Recondução possível 2 anos SGD, pelos seus respectivos chefes formais Semestral Seminário anual de avaliação, pelos pares Anual Coordenadores

de projetos Pelos chefes de Divisão Avaliação Crítica do Desempenho, pelo CGE Anual

Figura 1.1-2 - Consolidação e avaliação das lideranças técnicas

Dentro do processo de gestão participativa, o CDTN adota a estratégia de criação de comissões permanentes e de grupos de trabalho, com objetivo específico e duração limitada Esse processo facilita a explicitação de lideranças emergentes e o desenvolvimento dos atributos de liderança. A seguir estão consolidadas as oportunidades proporcionadas para surgimento de novas lideranças: • Câmaras temáticas de assessoramento (descritas

em 2.2.2), onde, para cada Câmara, é eleito um representante dos servidores.

• Separação das funções de coordenação de projetos daquelas exercidas pelos chefes de serviços.

• Indicação de substitutos eventuais das chefias (férias, afastamentos, viagens e outros impedimentos).

• Indicação de Gerentes da Qualidade. • Participação em grupos de trabalhos permanentes

(Comissão de Supervisão do Plano Médico; Comitê de Prevenção a Acidentes de Trabalho, Comissão Interna de Conservação de Energia, Comissão Interna de Melhoria dos Processos Administrativos).

• Participação em grupos de trabalho internos de prazo limitado (grupos de melhoria; equipes coordenadoras de eventos; grupos para estudo e proposição de ações específicas).


• Participação em comitês ou grupos de trabalho da CNEN (fóruns temáticos permanentes técnicos ou administrativos; projetos técnicos nucleares).

• Participação em comitês ou grupos organizados por parceiros (Câmara de Assessoramento/ FAPEMIG; Produção Limpa/ FEAM; COPAGRESS/ Prefeitura de Belo Horizonte; Geoprocessamento/PRODABEL; Prominp/ ANP; Programas Estaduais de Tecnologia Mineral e Popularização da Ciência/ SECTES-MG).

• Participação em eventos internacionais de áreas técnicas (rejeitos radioativos; corrosão sob tensão; materiais nanoestruturados).

• Participação em cursos e seminários relacionados a critérios de excelência (ABIPTI, PMQ, PQGF, PNQ).

• Incentivo a busca ativa de relacionamentos com instituições congêneres, no País e no exterior (Corrosão sob Tensão; Tecnologia Mineral; Ativação Neutrônica; Qualidade da Mamografia; Fosfogesso; Resíduos Sólidos dos Serviços de Saúde).

• Estímulo à participação em associações profissionais (ABEND, ABEN, CREA, UNIDAS).

A seguir são apresentadas informações sobre atividades recentes de desenvolvimento de líderes: • Atividades de formação ou participação em banca

examinadora do PMQ, da ABIPTI e do PNQ. • Elaboração e redação do Relatório da Gestão. • Palestras sobre Balanced Scored Card (BSC) /

Indicadores de Desempenho. • Participação em eventos (congressos, seminários,

feiras) para conhecimento de novas tecnologias. • Participação em mestrado ou doutorado como

orientador ou professor em bancas examinadoras. • Substituição temporária de líderes por líderes

potenciais (férias e afastamentos).

1.1.4 Aprendizado

Na Figura 1.1-3 o processo de aprendizado do Sistema de Liderança é consolidado, com as principais melhorias e inovações introduzidas nos últimos anos. Os exemplos de melhorias evidenciam o esforço institucional de aperfeiçoamento de sua gestão e são complementados pelo exposto no item 1.2.6.

Os indicadores de resultado referentes a esse item estão relatados no item 7.7.

1.2 Cultura da Excelência

1.2.1 Valores e diretrizes da administração pública

Os valores organizacionais do CDTN foram reconhecidos pelo CEQT em 2001, após um levantamento que contou com ampla participação da força de trabalho. Em 2005, foram revisados pelo CGE conforme Figura 1.2-1. Os valores da administração pública e as diretrizes do Governo são disseminados e internalizados por meio da missão, da visão, dos valores, das políticas e das diretrizes do Centro. O CDTN, como órgão público, tem

na sociedade o seu principal foco e, por isso, busca permanentemente cumprir suas responsabilidades sociais e públicas.

1.2.2 Coerência do projeto institucional

A coerência do projeto institucional em relação às diretrizes governamentais, políticas públicas, estrutura organizacional e programas do governo é assegurada por meio das seguintes práticas: • alinhamento dos Planos de Ação do CDTN com o

Programa Plurianual do Governo Federal – PPA, através do qual são liberados os recursos orçamentários previstos no Orçamento da União;

• estrito controle dos gastos nas suas respectivas finalidades, por meio do SIGERE (ver item 6.4);

• incentivo a projetos que se alinham com a Política Industrial, Tecnológica e de Comércio Exterior, nas áreas de competência do Centro;

• proposição de projetos de pesquisa e desenvolvimento tecnológico em atendimento aos editais das agências de fomento a pesquisa, observadas as áreas de competência do Centro;

• incorporação ao planejamento dos preceitos da Lei de Inovação, que incentiva os laços de instituições de pesquisa com empresas, com foco na inovação.

1.2.3 Disseminação dos valores e diretrizes da organização

O CGE atua como guardião dos valores e das diretrizes. As decisões tomadas de forma coletiva e consensual, informadas a toda a Organização, contribuem para a homogeneidade do entendimento dos conceitos e valores e para a estabilidade institucional. A Figura 1.2-2 relaciona formas utilizadas pelo CDTN para assegurar a aplicação e disseminação dos valores. A disseminação dos valores e das diretrizes para a organização utiliza as práticas de liderança e os diferentes mecanismos citados em 1.1.1. A seguir, são dados exemplos de práticas que demonstram a disseminação de valores e diretrizes organizacionais: • realização de evento com todos os servidores do

Centro para discussão dos textos revistos para a Missão, Visão e Valores organizacionais. A Figura 1.2-3 mostra o Diretor divulgando a nova Missão, Visão e Valores para a força de trabalho;

• divulgação da missão, visão e valores organizacionais em banners dispostos nas entradas dos principais edifícios;

• impressão de um cartão com esses conceitos, distribuído para as todas as partes interessadas;

• amplo acesso às pautas e relatórios das reuniões da Alta Administração e setoriais, tornadas possíveis pelo sistema PAUTAREL, desde 2004, conforme descrito no item 4.1;

• veiculação de mensagens eletrônicas diretas, com uso do boletim eletrônico CDTNotícias;


• veiculação de mensagem eletrônica direta do diretor para todos os servidores, em momentos especiais, reforçando diretrizes e valores;

• manutenção do PAINEL DE GESTÃO A VISTA em local de grande circulação de pessoas, onde constam, além da missão, visão, valores e diretrizes, todas as etapas do planejamento e Planos de Ação, os indicadores e os resultados institucionais;

• manutenção de todas as informações relativas ao planejamento, disponíveis na Intranet desde 2003;

A aplicação das diretrizes é assegurada em função dos planos de ação, conforme descrito em 2.2. Para a definição dos planos de ação, são consideradas:

• a exigência de apresentação de projetos elaborados segundo critérios amplamente divulgados e que levam em consideração as diretrizes institucionais;

• a realização de avaliação ex-ante dos projetos que considerem os 3 macroprocessos do CDTN (P&D, P&S e Ensino), conforme descrito no item 2.2;

• a análise criteriosa dos contratos para prestação de serviços, conforme descrito no item 3.2.

Avaliação Análise Crítica Execução

Fontes de Informação Indicadores / Informações Qualitativas Instrumentos Responsável Freqüência Responsável

Relatórios de Avaliação ABIPTI e PMQ

Diagnósticos com base nos fundamentos da PNQ

Pontuação no item 1.1 Ciclo anual de planejamento CGE Anual PE

Estratégico

Relatório de Avaliação da CAPES

Avaliação final do curso de pós-graduação Colegiado Pós

Graduação

Completo: cada 3 anos

Parcial: anualmente

Colegiado da Pós Graduação

Auditorias Externas ao CDTN: CNEN e TCU

Auto-avaliação

Inconsistências nos processos de prestação de

contas e no Sistema de Liderança

Reunião Seminário avaliação

CGE Anual GA e RH

Operacional

Pesquisa de clima organizacional

Satisfação com o sistema de liderança

Ciclo de avaliação do clima CGE Bianual RH

Evolução Período Oportunidades de melhoria Principais melhorias implementadas

1999 a 2000 Adoção dos critérios de qualidade do PNQ como prática de gestão Participação no 1o Ciclo ABIPTI do projeto Excelência na Gestão de Institutos de Pesquisa Tecnológica

2001 Aprimoramento das práticas de gestão com base nos critérios de excelência do PNQ

Introdução do SGD – Sistema de gestão do desempenho Atuação pessoal da liderança – participação na ABIPTI


Criação do curso de pós-graduação Redefinição dos macroprocessos do CDTN

Atuação pessoal da liderança – participação na ABIPTI

2003

Aprimoramento das práticas de gestão com base nos critérios de excelência do PNQ

Consolidação das práticas de planejamento e seu desdobramento em ações

Mudança da estrutura organizacional, com criação da PE e participação do coordenador da pós-graduação no CGE

Criação das Câmaras Temáticas de Assessoramento Grupos de melhoria com base nos critérios da PNQ

Atuação pessoal da liderança – participação no PMQ

2004


Gestão focada em resultados Aprimoramento da gestão das informações da

organização Aprimoramento do desenvolvimento da liderança

Explicitação da função de Coordenador de Projeto Eleição dos Gerentes Técnicos

Introdução da avaliação ex-ante dos projetos, para priorização e definição do portifólio de projetos

Metodologia de avaliação anual do desempenho institucional com base nos resultados dos projetos

Avaliação da condução dos projetos pelos pares Reestruturação do Sistema da Qualidade

Implantação do SIGERE Realização da 1a pesquisa de clima organizacional

2005


Disseminação da cultura da excelência Aprimoramento da gestão das informações da

organização

Revisão do Regimento da Pós-graduação Revisão do Manual de Gestão e do Manual de Gestão da Qualidade

Revisão da Missão Institucional, da Visão e dos Valores Organizacionais

Implantação do módulo de execução orçamentária do SIGERE Atuação pessoal da liderança: participação na ABIPTI e no PMQ

Figura 1.1-3 Processo de aprendizado em Sistema de Liderança


Preceito Formulação Dado histórico

Missão do CDTN Gerar e difundir conhecimentos, disponibilizar produtos e serviços em benefício da sociedade por meio de pesquisa e desenvolvimento na área nuclear e em

áreas correlatas.

Formuladas em 1992, após ampla consulta aos servidores,

foi revista em 2005.

Visão 2010 Ser reconhecido pela sua efetiva contribuição para o desenvolvimento regional e nacional.

Formulada em 2001 Revista em 2005, agora com

horizonte no ano de 2010.

Valores de responsabilidade

individual e coletiva

Competência técnica e atualização Comprometimento com a segurança

Comportamento ético Compromisso com a sociedade Compromisso com a Instituição

Reconhecidos em 2001 Revistos em 2005.

Diretrizes para a promoção da cultura

da excelência

Adotar os critérios do PNQ na condução dos processos organizacionais; Complementar e manter atualizado o Manual de Gestão;

Privilegiar os projetos com forte conteúdo ligado à área nuclear, como forma de manter o foco da Organização nos interesses da Mantenedora;

Dar preferência a projetos realizados em parcerias com outras organizações; Promover o crescimento das pessoas por meio de programas de mestrado,

doutorado, outros cursos e congressos; Apoiar a indústria nuclear;

Ceder espaço ao mercado nas tecnologias que vão se tornando francamente de domínio da iniciativa privada.

Adoção dos critérios do PNQ em 1999.

Criação do Manual da Qualidade em 2001 e

atualizado sempre que necessário.

Revalidação anual das diretrizes, pelo CGE.

Inserção das diretrizes nos critérios para seleção de

projetos.

Figura 1.2-1 Elementos essenciais para uma gestão baseada na busca da excelência

Nota: A formulação desses valores e diretrizes, discutidos e analisados no âmbito do CGE, levou em conta as definições, escopo de atuação, os cenários internos e externos e o posicionamento competitivo do Centro, definidos no planejamento estratégico (item 2.1).

Valores de responsabilidade

individual e coletiva Formas de assegurar a aplicação

Competência técnica e atualização

Aperfeiçoamento da força de trabalho Parcerias com instituições congêneres

Incentivo a formação, especialmente em pós-graduação

Comprometimento com a segurança

Emissão e atualização de política de segurança do trabalho

Exigência de treinamento específico para trabalho com radiações ionizantes

Capacitação e reciclagem periódica de supervisores de radioproteção

Credenciamento de suas instalações radiativas junto a CNEN

Inspeções permanentes e sem aviso prévio em todas as instalações

Manutenção de equipe de Segurança e Medicina de Trabalho

Manutenção de Comissão de Prevenção a Acidentes do Trabalho

Manutenção de Brigada de Incêndio

Comportamento ético Presença no Comitê de Ética da CNEN

Criação de comissão de sindicância para apuração de fatos não corriqueiros

Compromisso com a sociedade

Critérios de seleção de projetos Rigor nos gastos públicos

SGD

Compromisso com a Instituição

SGD Controle de freqüência

Foco na missão institucional

Figura 1.2-2 – Aplicação dos valores organizacionais

Figura 1.2-3 – Divulgação da Missão, Visão e Valores

1.2.4 Incentivo à cultura da excelência

O CDTN aderiu ao projeto Excelência na Pesquisa Tecnológica da ABIPTI, desde o seu primeiro ciclo em 1999, com o objetivo de incentivar e promover a melhoria contínua dos processos de gestão do Centro. Pela mesma razão, o CDTN concorreu ao Prêmio Mineiro da Qualidade, versões 2003 e 2005, tendo obtido BRONZE em ambas as ocasiões, mas com significativo incremento na pontuação (ver itens 6.2 e 7.7). Com essa participação, o CDTN procura estimular todos os seus servidores e colaboradores a contribuírem para a melhoria da gestão. Particularmente relevante é o evento DESTAQUES DO ANO, introduzido no Centro há cerca de 10 anos. Trata-se de um reconhecimento da Alta Administração a servidores e equipes que se destacaram no ano de


trabalho (ver Critério 5). A ampla divulgação das razões de cada escolha renova e reforça os valores e as diretrizes institucionais. A Figura 1.2-4 destaca algumas ações empreendidas para promover a excelência na organização. Ao empreender ações em todos os critérios do PNQ, a Alta Administração explicita sua compreensão de que a busca da excelência exige uma abordagem sistêmica da organização e do processo de gestão.

Estabelecimento da Visão, Valores e Diretrizes Figura 1.2-1

Atendimento às expectativas das partes interessadas Figura 1.1-1

Análise crítica do desempenho global Figura 1.3-1

Formulação das estratégias – Matriz SWOT Desdobramento das estratégias – método BSC

Planos de ação Figura 2.1-1

1.2.5 Estabelecimento de padrões de trabalho

Os principais padrões de trabalho referentes às práticas de gestão da organização estão consolidados em Instruções Normativas, Procedimentos ou Rotinas Técnicas e compõem o Banco de Dados do Manual de Gestão do CDTN. Esses padrões de trabalho são preparados pelo consenso das pessoas envolvidas na sua execução, revistos pela Alta Administração ou PE, e aprovados pelo Diretor ou chefias de Divisão, esse último para procedimentos e rotinas técnicas. Como critérios utilizados para estabelecimento dos padrões de trabalho citam-se: • de uma forma geral, os critérios de excelência do

PNQ; • para os padrões relativos à administração de

recursos humanos, financeira, compras e outras, segue-se a legislação e normatização pertinente do Governo Federal;

• para as rotinas técnicas, utiliza-se norma específica para cada caso, se houver, como por exemplo as normas da CNEN para gerência de rejeitos radioativos e radioproteção, além da NBR ISO 17025 para ensaios e calibrações.

Os padrões de trabalho são veiculados no Manual de Gestão, disponível na Intranet do CDTN e acessível por meio de senha pessoal segundo a necessidade de cada servidor, em consonância com suas atividades profissionais. A verificação do cumprimento dos padrões de trabalho é feita da seguinte forma: • continua e diretamente pelos gerentes envolvidos

na sua execução; um dos instrumentos a disposição dos gerentes para assegurar o compromisso das pessoas é o SGD;

• pelas auditorias externas pelo TCU (há mais de 20 anos) e pelo CGU (desde a sua criação); pelas auditorias internas da qualidade (a partir de 2004)

para a gestão de atividades laboratoriais; pelo follow-up da execução dos Planos de Ação;

• por auditorias internas ou dos órgãos reguladores (CNEN, IBAMA e outros), quando relacionadas às licenças e regulamentos vinculados a operação do Centro.

O cumprimento dos padrões de trabalho é verificado com o apoio das informações contidas nos relatórios das auditorias e órgãos reguladores e, pró-ativamente, pelos gerentes envolvidos, com base no Sistema Gestor do Desempenho. Figura 1.2-4 - Ações de promoção da excelência

na gestão 1.2.6 Aprendizado global

No Seminário Anual de Avaliação, além da apresentação e avaliação dos projetos finalísticos, é feita a avaliação das ações administrativas, com foco em resultados. As informações, daí resultantes, constituem a base para a análise crítica do desempenho global realizada pelo CGE. Os resultados da análise crítica, conjuntamente com a revisão dos cenários externo e interno da organização e com as diretrizes organizacionais, levam às decisões sobre melhorias nos processos, inclusive nos processos de gestão. As melhorias, incorporadas aos planos de ação, são consolidadas no SIGERE e nos CTA’s dos servidores, inclusive dos gerentes.

1.2.7 Avaliação e melhorias

A atualização dos padrões de trabalho referentes às práticas de gestão recebe a contribuição de três grupos de trabalho permanentes: • grupo de trabalho de melhoria dos processos de

apoio, que desde 2004 reúne os gerentes da Divisão de Gestão Administrativa especialmente para rever Instruções Normativas, Procedimentos e Rotinas;

• grupo de gerentes da qualidade - GGQ, que ao verificar / acompanhar a execução dos padrões de trabalho, recomendam a introdução de modificações ou melhorias.

• Comissão Interna de Melhoria dos Processos Administrativos – CIMPA, criado em 2005 especialmente para possibilitar a sistematização da contribuição dos servidores envolvidos na execução dos padrões de trabalho relacionados a gestão.

Todas as modificações nos padrões de trabalho são referendadas pelos gerentes envolvidos na sua execução e aprovadas pela Alta Administração. Os padrões trabalho estão disponíveis e acessíveis para toda a força de trabalho por meio da Intranet. Além disso, cópias controladas dos documentos normativos referentes às práticas ficam a disposição da força de trabalho nas secretarias de seus respectivos locais de trabalho ou, se disserem respeito a laboratórios ou ensaios acreditados, nos seus próprios locais de trabalho. As modificações são divulgadas na Intranet, por correio eletrônico e pela via da hierarquia funcional, em cópia controlada, conforme a necessidade.


Na Figura 1.2-5 são apresentadas as principais melhorias ou inovações introduzidas pelo CDTN nas práticas de gestão relativas à cultura da excelência, nos últimos anos, demonstrando o continuo e abrangente esforço de aprendizagem organizacional.



Fontes de Informação Indicadores ou Informações Qualitativas Instrumentos Responsável Freqüência Responsável

Estratégico

Diretrizes institucionais Relatórios de Avaliação

ABIPTI e PMQ Diagnósticos com base nos

fundamentos do PNQ

Pontuação no item 1.2 Ciclo anual de planejamento CGE, Chefias Anual PE, Chefias

Operacional

Auditorias externas CNEN e TCU

Auto-avaliação Benchmarking

Não-conformidades Reunião

Seminário anual de avaliação

CGE Anual GA e RH

Evolução Período Oportunidades de melhoria Principais melhorias implementadas 1999 a 2000

Adoção dos critérios de qualidade do PNQ como prática de gestão Participação no 1o Ciclo ABIPTI do projeto Excelência na Gestão de Institutos de Pesquisa Tecnológica


Estabelecimento da Visão e reconhecimento dos valores organizacionais, após ampla consulta interna.

Introdução do SGD, sistema de gestão do desempenho Atuação pessoal da liderança – participação no 2o ciclo ABIPTI

2002


Aperfeiçoamento do processo de planejamento

Remodelação do processo de planejamento estratégico e definição do padrão de informações necessárias a boa gestão do Centro

2003


Consolidação das práticas de planejamento e seu desdobramento em ações

Reestruturação do organograma do CDTN, com a criação da PE, que deu ao planejamento e avaliação um caráter contínuo e sistêmico.

Grupos temporários de melhoria com base nos critérios da PNQ Treinamento de pessoas nos critérios do PMQ

Atuação pessoal da liderança – participação no 1o ciclo do PMQ

2004

Aprimoramento das práticas de gestão com base nos critérios de excelência do PNQ Homologação de ensaios junto a Rede

Metrológica de Minas Gerais Gestão focada em resultados

Aprimoramento da gestão das informações da organização

Aprimoramento do desenvolvimento da liderança

A criação do Grupo de Gerentes da Qualidade – GGQ, em substituição ao sistema vigente desde início da década de 90

Auditoria interna em laboratórios candidatos a acreditação Metodologia de avaliação anual do desempenho institucional com base nos

resultados dos projetos Avaliação da condução dos projetos pelos pares

Atualização de 16 documentos normativos Introdução do sistema PAUTAREL para registro e disseminação das pautas e

relatórios das reuniões de grupos permanentes, incluindo Alta Direção Treinamento de pessoas nos critérios do PMQ, PNQ

2005

Vinculação dos valores e diretrizes com o planejamento estratégico

Aprimoramento das práticas de disseminação da cultura da excelência

Homologação de ensaios laboratoriais, com base na ISO 17025

Revisão da Missão Institucional, da Visão e dos Valores Organizacionais Revisão do Manual de Gestão, com compromisso de toda a Alta Administração consolidado com suas assinaturas na versão atual

Atualização constante de documentos normativos Melhoria no instrumento de avaliação pelos pares

Três laboratórios avaliados e indicados para homologação pela Rede Metrológica de Minas Gerais

Treinamento de pessoas nos critérios do PMQ, PNQ Atuação pessoal da liderança: participação 6o ciclo ABIPTI e 3o ciclo do PMQ

Figura 1.2-5 Processo de aprendizado em Cultura da Excelência

1.3 Analise crítica do desempenho global

1.3.1 O papel da Alta Administração

A análise crítica do desempenho global do CDTN é realizada pelo CGE com base nos indicadores de desempenho descritos no item 2.3, onde também está descrita toda a prática.

Além disso, a análise crítica do desempenho tem como base fundamental a realização do Seminário Anual de Avaliação, quando os resultados alcançados em cada projeto são cotejados com o planejado. Essa prática já existe há mais de 5 anos, mas foi aprimorada em 2004 com as seguintes novidades:


• introdução, na organização, da figura do Coordenador de Projeto, que facilitou a ênfase na avaliação dos resultados globais;

• introdução de uma avaliação dos projetos pelos pares, segundo critérios e formulário pré-definidos;

• separação entre a exposição dos projetos finalísticos e as discussões referentes as dificuldades gerenciais.

A análise crítica do desempenho global é realizada anualmente e é a base para a revisão do plano de ação. Todo o portfólio de projetos, composto de projetos técnicos e gerenciais, é revisado para redefinição de objetivos, reavaliação de riscos, correção de rumos e previsão orçamentária. Toda essa revisão é coordenada pela PE, com a participação dos chefes de Divisão – membros da Alta Administração, dos gerentes técnicos e dos coordenadores dos projetos e é realizada caso a caso. Adicionalmente, o Centro está submetido à avaliação pela CNEN. Isso é feito pela análise do relatório anual e no Encontro Gerencial, onde toda a Alta Gerência da Instituição relata suas atividades e resultados. Avaliação dos programas/ações do Governo Os resultados do Centro relacionados ao PPA do Governo Federal são avaliados pelo MCT. Subordinado a uma autarquia federal, o CDTN se submete às ações de acompanhamento e controle governamentais, em especial pela Controladoria Geral da União - CGU e pelo Tribunal de Contas da União TCU. As auditorias são não apenas financeiras e contábeis, mas também incluem o acompanhamento de procedimentos das áreas de recursos humanos, gestão do patrimônio, compras e outros processos administrativos. Os relatórios dessas auditorias apontam eventuais falhas na execução dos procedimentos administrativos e possibilitam a sua correção antes que causem danos à organização ou às partes interessadas. A partir da análise desses relatórios são introduzidas melhorias, como por exemplo, no sistema de controle patrimonial e nos registros referentes a passagens e diárias. Em busca de avaliações externas para a Instituição, desde 1999 o CDTN participa do Projeto de Excelência da ABIPTI, tendo se submetido a 4 ciclos de avaliação e contribuído continuamente para o levantamento dos indicadores de desempenho ali adotados. Em 2003, o CDTN foi distinguido na categoria Bronze do PMQ. Em 2004, o Programa de Pós-graduação do CDTN foi submetido à avaliação da CAPES, apenas 1 ano após sua implantação, tendo obtido avaliação 3, nota esperada para um curso recém-iniciado. Todas essas avaliações geram informações importantes para a avaliação crítica do desempenho global, como é o caso das pontuações nos diversos

item dos programas de gestão para a excelência, que são adotados como indicadores para a melhoria do desempenho. No caso da avaliação da CAPES, a nota final é crítica para a própria continuidade da atividade de pós-graduação no CDTN.

1.3.2 Consideração de informações

Para a análise crítica do desempenho global são consideradas as informações referentes aos cenários externo e interno da organização. Além dos indicadores de desempenho, a análise crítica do desempenho global leva em consideração: • informações qualitativas, como o quadro

comparativo das avaliações dos projetos feitas pelos pares no Seminário de Avaliação; as avaliações podem levar, por exemplo, a eliminação ou aglutinação de tarefas, a redefinição de escopo etc.

• informações comparativas – principalmente com os indicadores adotados no Projeto Excelência, da ABIPTI; no encerramento do Seminário Anual de Avaliação são apresentadas comparações com o referencial comparativo adotado pelo CDTN, destacando-se as necessidades de melhorias e os desafios a serem enfrentados;

• variáveis externas – é feita uma reavaliação anual do ambiente externo, levantado com o auxílio da Matriz SWOT, como descrito no item 2.2.1. Suas conclusões são incorporadas ao processo de revisão do portfólio de projetos e na avaliação crítica do desempenho; por exemplo, foi incorporada às atividades uma nova tarefa referente à minimização do impacto ambiental de mercúrio metálico abandonado pela atividade extrativa de ouro. Um segundo exemplo é a reestruturação do projeto referente ao repositório de rejeitos radioativos, em função do interesse demonstrado pela AIEA e por uma empresa estrangeira.

1.3.3 Comunicação e acompanhamento das decisões Desde 2003, as decisões e as ações da Alta Administração, relacionadas com a análise crítica do desempenho global, são transmitidas a todos os níveis do Centro por meio dos mecanismos descritos em 1.1.1. A implementação das ações é consolidada nos Planos de Ação com o estabelecimento de metas, alocação de recursos humanos e orçamentários, delegação de competência etc. A coordenação da revisão dos Planos de Ação é feita pela PE e é executada pelo corpo gerencial e coordenadores de projetos, à luz das orientações do CGE. O Plano revisto é, por fim, aprovado pelo CGE. O SIGERE, descrito no Critério 4, possibilita à PE e à Alta Administração acompanharem on line o processo de revisão dos Planos de Ação, consolidando as modificações determinadas pelo


CGE. A alocação dos recursos só é feita após a aprovação final do Plano de Ação revisto. Por fim, os Contratos de Trabalho Anuais (item 5.1) são revistos para se adequarem aos Planos de Ação.

1.3.4 Padrões de trabalho, avaliação e implementação de melhorias

As melhorias das práticas de gestão relativas à análise crítica do desempenho global estão descritas no item 2.3.

Na Figura 1.3-1 são apresentadas as principais melhorias ou inovações nos últimos anos, introduzidas pelo CDTN nas práticas de gestão relativas à cultura da excelência, demonstrando o continuo e abrangente esforço de aprendizado organizacional.



Fontes de Informação Indicadores / Informações Qualitativas Instrumentos Responsável Freqüência Responsável

Estratégico Rel. Avaliação ABIPTI e PMQ Diagnósticos com base nos

fundamentos do PNQ Pontuação no item 1.3

Operacional Auditorias e avaliações externas

Auto-avaliação Comparação entre resultados

esperados X alcançados

Ciclo anual de planejamento

Reunião CGE Anual PE

Evolução Período Oportunidades de melhoria Principais melhorias implementadas

1999 a 2000

Adoção dos critérios de qualidade do PNQ como prática de gestão Participação no 1º Ciclo ABIPTI do projeto Excelência na Gestão de Institutos de Pesquisa Tecnológica Realização dos Seminários Anuais de Apresentação Gerenciais


Estabelecimento da Visão e reconhecimento dos valores organizacionais, após ampla consulta interna.

Introdução do SGD (Sistema de Gestão do Desempenho) Atuação pessoal da liderança – participação no 2º ciclo ABIPTI

2002


Aperfeiçoamento do processo de planejamento

Remodelação do processo de planejamento estratégico e definição do padrão de informações necessárias a boa gestão do Centro

2003


Estruturação do processo de análise crítica do desempenho global

Reestruturação do organograma do CDTN, com a criação da PE, que deu ao planejamento e à avaliação um caráter contínuo e sistêmico. Desdobramento do seminário anual em técnico e administrativo

Primeira avaliação dos projetos pelos pares Atuação pessoal da liderança – participação no 1º ciclo do PMQ

2004


Gestão focada em resultados Aprimoramento da gestão das informações

da organização

Metodologia de avaliação anual do desempenho institucional com base nos resultados dos projetos

Construção de um novo instrumento para avaliação da condução dos projetos pelos pares

Treinamento de pessoas nos critérios do PMQ e PNQ

2005

Vinculação dos valores e diretrizes com o planejamento estratégico

Aprimoramento da incorporação das informações externas ao planejamento e a

análise crítica do desempenho

Revisão da Missão Institucional, da Visão e dos Valores Organizacionais Melhoria no instrumento de avaliação pelos pares

Reestruturação da análise do ambiente externo: Matriz SWOT Treinamento de pessoas nos critérios do PMQ, PNQ I

Atuação pessoal da liderança – participação 6º ciclo ABIPTI e 3º ciclo PMQ

Figura 1.3-1 Processo de aprendizado em análise crítica do desempenho global

Centro de Desenvolvimento da Tecnologia Nuclear Estratégias e Planos

2. ESTRATÉGIAS E PLANOS

2.1 Formulação das estratégias

O planejamento estratégico é feito em ciclos de 2 ou 3 anos, desde a década de 90, tendo como responsáveis os membros do CGE. O processo é conduzido pelo Diretor - em reuniões semanais de pelo menos 2 horas - tendo realimentação contínua das chefias e demais lideranças. Todas as reuniões são registradas no sistema PAUTAREL possibilitando o acesso dos interessados. Ao final de cada etapa a Assessoria de Planejamento Estratégico e Qualidade (PE) faz a divulgação na INTRANET e no Painel Gestão à Vista. Em seguida, propõe ao CGE a próxima etapa.

2.1.1 Etapas da formulação das estratégias

A última revisão do planejamento havia sido feita em 2002 e, em 2003, foi feita a estruturação da programação, introduzindo-se formulário de apresentação de projetos, definição das metas institucionais, desenvolvimento de metodologia de priorização. Em 2004, metodologia de avaliação, implantação de sistema integrado de planejamento, execução orçamentária e financeira - SIGERE. Em 2005, o processo se reiniciou com o repensar da missão, definição da visão para 2010 e dos valores institucionais. Constituiu-se de duas reuniões semanais durante 3 meses e seguiu-se a metodologia mostrada na Figura 2.1-1.

2.1.2 Aspectos Relativos aos Ambientes Externo e Interno

Aspectos considerados

A definição do escopo de atuação do Centro leva em consideração a influência das partes interessadas, da área geográfica e dos produtos e serviços. São examinados os fatores relevantes, externos e internos, que favorecem, impedem ou dificultam as atividades; e a disseminação das informações ou os relacionamentos com os clientes, parceiros ou sociedade.

Identificação do universo institucional e dos atores envolvidos

Os fatos mais relevantes do cenário atual que nortearam a formulação das estratégias foram: orientações estratégicas do MCT para o período

2004-2007; necessidade de expansão da capacidade de geração elétrica, com a possibilidade de maior participação da geração núcleo-elétrica na matriz energética brasileira; retomada do debate sobre a energia nuclear no país e no exterior; crescimento da demanda por aplicações sociais e ambientais das radiações, em especial a demanda regional por radioisótopos de meia vida curta para utilização na área de saúde; situação macroeconômica do país; indícios de escassez de água potável; crescimento da preocupação da sociedade com o desenvolvimento sustentado e o meio ambiente; operacionalização dos Fundos Setoriais; a Lei de Inovação; aspectos de gestão, infra-estrutura e recursos humanos dos institutos de pesquisa brasileiros. 1. Razão de ser do CDTN 2. Nossa Visão 3. Cenário Externo

4. Cenário Interno

5. Análise SWOT 6. Estratégia 7. Identificar e selecionar

Objetivos Estratégicos 8. Definir metas e planos

de ação 9. Monitorar e controlar

a estratégia

Repensar a nossa missão

Onde queremos estar em 2010?

Ambiente Externo Internacional Nacional CNEN

Ambiente Interno CDTN

Pontos fortes, fracos, oportunidades e ameaças.

Como alcançar nossa visão em 2010?

Processo de planejamento estratégico

Tradução da visão e estratégia em objetivos, metas e indicadores. Programa de ações com base nos objetivos e metas.

Elaboração do Balanced Scorecard

Estratégia em

ação

Monitoramento, desdobramento do Balanced Scorecard

Monitora m

ento

Figura 2.1-1 Metodologia do Planejamento Estratégico

Fonte: adaptado de Schwarz, 2000, p.3. Para levar em conta na formulação das estratégias a influência de possíveis oscilações no cenário econômico foi adotada, a partir de 2003, uma estratégia de articulação parlamentar com o objetivo de captação de recursos via emendas individuais e de bancada. A busca de recursos complementares, via projetos submetidos a órgãos de fomento, é praticada há mais de 20 anos. Os resultados dessa

prática foram: 2003 - emenda individual (R$200.000) – executada em 2004; 2004 - emenda individual (R$200.000) - executada em 2005, e emenda de bancada (R$11.400.000) - em execução em 2006; 2005 - emendas individuais (R$900.000) – dependendo de liberação orçamentária A inserção da Mantenedora no MCT e a atual política de P&D no país aumentaram a necessidade de competir com outras instituições de pesquisa na busca por recursos de órgãos de fomento. Para aumentar as possibilidades de captação desses


recursos, a estratégia foi implementar um programa de doutoramento. Como os critérios de avaliação dos órgãos de fomento são mais adequados às universidades do que às instituições de pesquisas tecnológicas, adotou-se a estratégia de melhorar indicadores como o número de publicações e orientações de teses e dissertações. O Centro tem tido sucesso nestes aspectos, conforme resultados apresentados nas Figuras 7.6-6 a 7.6-13.

Relacionamento

As necessidades dos clientes são levantadas por meio de uma aproximação pró-ativa com os mesmos. Isso tem sido feito de forma intensa com os grandes clientes (ELETRONUCLEAR, PETROBRÁS, Empresas de Mineração, INB) por promoção de seminários, encontros e cursos, onde são demonstradas as capacitações existentes e as

demandas são identificadas. A continuidade dessa estratégia de aproximação com os clientes e parceiros pode ser demonstrada, por exemplo, pelos cursos que têm sido ministrados nos últimos anos para a ELETRONUCLEAR, Exército, Corpo de Bombeiros e Vigilância Sanitária, pelo número de visitas realizadas aos grandes clientes e pelos eventos promovidos no Centro com a presença dos clientes. Exemplos dessa prática estão mostrados na Figura 2.1-2. Busca-se no planejamento estratégico, seguindo a metodologia do BSC, a elaboração de estratégias para atender, de forma balanceada, às seguintes perspectivas: Sociedade / Mercado, Inovação Tecnológica, Recursos Humanos, Financeira e Processos. Dessa forma, a formulação das estratégias abrange não só as atividades finalísticas como as demais perspectivas (Figura 2.1-3).

Partes Interessadas Eventos - 2004/2005

Empresas

Eletronuclear Anglo Gold,

BUNGE, INB, PETROBRÁS,

Paraibuna Metais

Negociação entre as direções para a parceria; elaboração e

execução de projetos conjuntosprojetos de pesquisa sob

contrato; acompanhamento e apresentação de resultados

Órgãos governamentais

FEAM, IGAM, AIEA, VISA-MG,

Secretaria de Defesa Social

Seminários; convênios de cooperação técnica; projetos da

área nuclear e cursos

Mantenedora

Definição de projetos a serem financiados pela AIEA;

informações da CNEN quanto ànegociação do Programa

Nuclear Brasileiro no âmbito doGoverno Federal

Outras entidades

Hospitais, SBMN e profissionais de

física médica

Incorporação de demandas daárea que possam ser atendidaspor P&D, produtos e serviços do

Centro

2.1.3 Integridade e atualização das informações

A integridade das informações utilizadas na formulação das estratégias é assegurada pela política de consolidá-las em um único local, com níveis de acesso controlados e com um único responsável pela sua atualização. Por exemplo, as informações do atual planejamento estratégico foram consolidadas em um diretório da intranet e controladas por um único responsável para atualização das informações. A exatidão das informações utilizadas para a formulação das estratégias é garantida por meio de reuniões com parceiros, clientes e especialistas em discussões para consolidação das informações. Exemplos recentes são apresentados na Figura 2.1-3. A atualização das informações é realizada continuamente pela monitoração de uma série de

variáveis ambientais, por meio de assinaturas em jornais e revistas eletrônicas da área de C&T, na Figura 2.1-2 Exemplos de eventos para

incorporação da demanda busca de editais em páginas de órgãos de fomento e alterações na legislação e, pela monitoração tecnológica que é realizada pelos próprios pesquisadores. As informações são encaminhadas à Alta Direção e demais lideranças que também procuram acompanhar a literatura técnica nacional e internacional para manterem-se atentos às evoluções da tecnologia e à demanda nos respectivos campos de atuação. As estratégias estabelecidas para os três macroprocessos do Centro foram: P&D: geração de conhecimento e inovações, em ciência e tecnologia nucleares, em função das demandas da sociedade. P&S: oferta de produtos tecnológicos e prestação de serviços com agregação de valor e conhecimentos em ciência e tecnologia nucleares. Ensino: atuação contínua na capacitação de pessoas nas áreas de competência do Centro.

2.1.4 Incorporação das necessidades das partes interessadas

A coerência entre as estratégias formuladas e as necessidades das partes interessadas é assegurada pela estreita colaboração entre as partes durante a elaboração do planejamento estratégico. Os contatos são realizados tanto em eventos e fóruns de lideranças como em encontros entre os dirigentes de institutos de pesquisa do MCT (pelo menos duas reuniões/ano), eventos e congressos nacionais e estrangeiros (em torno de uma centena no ano de 2005) e eventos promovidos pelo Centro, seus clientes ou parceiros. Em 2005 o Centro coordenou os workshops “Combustíveis Avançados Tipo Placa e Tratamento de Efluentes com Lucratividade e Recuperação dos Impactos Ambientais”. Exemplos recentes dessas práticas são também mostrados na Figura 2.1-2.


2.1.5 Comunicação das estratégias

As estratégias são informadas à força de trabalho e as demais partes interessadas por meio de palestras, seminários e contatos diretos em reuniões de trabalho (reuniões da Alta Direção - 2 por semana; chefias de Divisão com chefias de Serviço e chefias de Serviços com as equipes - semanais); pela Intranet cuja alimentação é de responsabilidade da

PE e pelo Painel Gestão à Vista – prática inovadora adotada em 2005. O painel apresenta todas as etapas do planejamento e os resultados institucionais e fica localizado no prédio central em local de grande circulação de toda a força de trabalho. Na Figura 2.1-4 são apresentados os instrumentos de comunicação das estratégias às partes interessadas.

SOCIEDADE / MERCADO

INOVAÇÃO TECNOLOGICA

APRENDIZADO e CRESCIMENTO

FINANCEIRO

PROCESSOS INTERNOS

Figura 2.1-3 Estratégias Balanceadas

Reconhec

o

Desenvolvimento tecnológico

Registro de Patentes

Des o

org c o

o s

Qualidade dos processos

C

Partes interessadas Instrumentos de comun

Clientes

Website; Visitas técnicas, palestras, S

workshops, cursos e reuniões cCDTNuclear (jornal de distribu

Comunidade / Sociedade

Website; CDTNuclear (jornal de distribu

Projeto "Portas Abert

Força de trabalho

Reuniões gerenciais (1); CDTNomural “Ponto Informativo” (3);D

Planejamento (4);Intranet do Ceda EC (6);Painel Gestão a

Fornecedores e-mail;Convite;DOU

Figura 2.1-4 Instrumentos de

Melhoria dos processos

Eficiência e eficácia administrativa

omunicação das Estratégias

icação Periodicidade

eminários; om os clientes; ição externa).

Atualização mensal Sob demanda

Bimestral

Chepesqu

ição externa); as".

Atualização mensal Bimestral desde 2004

Anual desde 1999

tícias (2); Jornal ocumentos de ntro (5);Boletim Vista (7).

(1)Semanal desde 1993;(2)Sob demanda desde 2001; (3) Semanal desde 2002; (4) Anual desde 2003;

(5) Sob demanda; (6) Bimestral desde 2005; (7) Atualizado conforme

necessidade

(1) CNC; (

. Contínuo

comunicação das estratégias às partes interessadas

Gestão da informação

Recursos defomento

Recursos defaturamento

Recursos rçamentário

Crescimento Pessoal

Gestão do onheciment

Clima anizacional

es da de

Contribuições para sociedade

Transferência tecnológica para setor produtiv

Aplicação da Lei de Inovação Tecnológica

Difusão do conhecimento

envolvimentCientifico

Imagem na sociedade

Necessidadsocieda

imento da sociedade

Responsável

GA3 fias de serviço e

isadores envolvidosNC

GA3 NC NC

hefias; (2) NC; (3) 4) PE; (5) GA3; (6)

EC; (7) PE

GA1


Mantenedora Reuniões gerenciais(1);Relatórios (2); Documentos de planejamento(3).

(1) Mensais desde 2003; (2) Semestrais e anuais desde1996; (3)

Anual desde 2003

(1) Chefias envolvidas; (2) PE; (3) PE

2.1.6 Aprendizado

No ciclo de planejamento de 2003 optou-se por um processo mais participativo com a inclusão das Câmaras Temáticas de Assessoramento para cada uma das cinco grandes áreas de competência – Materiais e Minerais, Meio Ambiente, Saúde, Tecnologia Nuclear e Segurança Nuclear e Radiológica (descritas em 2.2). No ciclo de 2005 elas foram chamadas para reverem os objetivos gerais e específicos e os temas de pesquisa. Uma nova metodologia de planejamento foi implementada com base no procedimento mostrado na Figura 2.1-1 com a utilização da Matriz SWOT e do BSC. Estas melhorias surgiram da análise das oportunidades de melhoria apontadas nos Relatórios de Avaliação do Prêmio Mineiro da Qualidade e da ABIPTI. Outro fator importante levado em consideração é o resultado da Avaliação Crítica do desempenho Global que é feita anualmente (descrita em 1.3). As correções de rumo apontadas são acatadas por modificações nos projetos técnicos e nos planos gerenciais. A PE coordena o processo com os chefes de Divisão, de Serviço e coordenadores de projeto. Só depois desse alinhamento é que se trabalha as necessidades e alocação dos recursos financeiros. O principal subsídio para a Análise Crítica do Desempenho Global é o resultado do Seminário da Avaliação Anual (descrito em 2.3).

2.2 Desdobramento das estratégias

2.2.1 Desdobramento das estratégias

As estratégias são desdobradas em planos de ação em sincronismo com o Planejamento Plurianual - PPA do Governo Federal. Os projetos fazem parte do programa do PPA ligado à área nuclear. Cada programa é subdivido em ações e estas em etapas. Nesse plano são incluídos não só os projetos custeados pela Mantenedora, mas também os projetos com recursos de órgãos de fomento. Em 2004 foi implementado o Sistema de Informações Gerenciais – SIGERE que consolidou os planos de ação elaborados e priorizados no final de 2003. O sistema foi desenvolvido com a estrutura do PPA e contempla o planejamento (todos os projetos técnicos e atividades administrativas), a execução orçamentária e a financeira. No módulo planejamento são contempladas as seguintes funções: descrição do projeto, objetivos, descrição de tarefas, alocação de pessoas, recursos financeiros e os resultados esperados (estes apresentados na forma de indicadores de desempenho). O sistema possibilita o acompanhamento do plano de ação institucional. Os projetos foram inseridos em 2004 com as propostas de 2003. Em 2004 e 2005 os projetos foram atualizados – conforme deliberação do CGE na Análise Crítica do Desempenho Global anual. O sistema permite o acesso

hierarquizado: todos os servidores podem acessar o modo consulta, os coordenadores fazem a distribuição dos recursos, emitem as solicitações de compra e atualizam seus projetos; a PE e o Diretor têm acesso livre e a GA3 é responsável pela administração. A área Apoio Logístico trabalha dentro de padrões muito bem definidos, executando tarefas balizadas por textos legais bastante rigorosos. Suas atividades foram também inseridas no SIGERE com seus indicadores de controle e de resultados.

Alinhamento dos planos de ação com as estratégias

O desdobramento das estratégias neste ciclo do planejamento seguiu a metodologia do BSC (Figura 2.1-3). As metas para curto, médio e longo prazos, alinhadas com as estratégias da Instituição, são apresentadas na Figura 2.2-1.

Alinhamento com as estratégias governamentais

O alinhamento com as políticas de governo se faz pela incorporação das orientações do MCT e da Mantenedora e das políticas públicas consideradas na avaliação dos ambientes externo e interno. Do cruzamento das oportunidades e ameaças (do ambiente externo) com as forças e fraquezas (do ambiente interno), seguindo a metodologia da Matriz SWOT, são definidas ações gerenciais com metas, prazos e responsáveis. O acompanhamento e o controle são de responsabilidade da PE. Para sistematizar esta prática foi criada em 2005 a Planilha de Acompanhamento das Ações (PAA).

Envolvimento das pessoas na definição e execução dos planos de ação

Com base nas diretrizes e objetivos institucionais, as Câmaras Temáticas de Assessoramento definem os objetivos gerais e específicos de cada uma das grandes áreas, bem como os temas de pesquisa. A partir desse resultado, os projetos foram propostos e priorizados e são avaliados anualmente. Assim, há o envolvimento de grande parte dos pesquisadores e de toda a chefia de Serviço. A descrição do trabalho das Câmaras está apresentada em 2.2.2. A comunicação dos planos de ação à força de trabalho é feita pela edição do PPA colocado à disposição de todos na Intranet. A partir de 2001, o Compromisso de Trabalho Anual – CTA - de cada servidor passou a ser formalizado, especificando as contribuições de cada um para os projetos da Instituição. O CTA é parte integrante do Sistema Gestor de Desempenho da Mantenedora - SGD, usado para fins de avaliação dos servidores. Além disso, o documento impresso é distribuído a cada uma das chefias e a CNEN. Outras partes interessadas recebem informações sobre os planos de ação de


acordo com seus interesses e necessidades. Por meio do CTA, cada servidor negocia e fica ciente da sua participação na consecução dos planos de ação institucional.

2.2.2 Alocação de recursos

O desdobramento das estratégias nos planos de ação leva à alocação de pessoal para cada projeto, à previsão de insumos diversos (viagens, materiais de consumo, equipamentos e serviços de terceiros) e seus custos, bem como a fixação de marcos e indicadores.

Como parte de uma estratégia para fortalecer as lideranças técnicas, concentrar as atenções no desenvolvimento dos projetos e nos seus resultados, e melhorar a gestão e o acompanhamento da execução orçamentária, o CDTN optou por adotar uma estrutura matricial mista e redefinir as atribuições dos gerentes dos órgãos técnicos e dos coordenadores de projetos - figura inserida formalmente no Centro no planejamento de 2004.

Perspectiva Diretrizes Estratégicas Objetivos Estratégicos Principais Metas - 2006

SOCIEDADE / MERCADO

Difundir o conhecimento das áreas de competência do CDTN.

Implementar parcerias com setor produtivo/órgãos governamentais.

Manter-se alinhado às necessidades da sociedade.

Prospectar o mercado para as áreas de atuação do CDTN.

Melhorar a imagem do CDTN. Profissionalizar as relações com o

cliente. Estabelecer parcerias com o setor produtivo e órgão governamental.

Realizar uma pesquisa de mercado para cada uma das cinco áreas.

Estruturar atividades de marketing institucional.

Estruturar um programa de intervenção social do CDTN.


Incentivar a participação dos diversos setores do CDTN em processos de

inovação do setor produtivo, utilizando as prerrogativas da Lei de Inovação, priorizar atividades da área nuclear.

Transferir conhecimento cientifico e tecnológico para o setor produtivo.

Estruturar o NIT. Comercializar uma patente no ano.Ter pronto para transferência um

produto na área de saúde. Estabelecer contatos de longo prazo

com ETN, INB e CTMSP.

APRENDIZADO e CRESCIMENTO

Incentivar a capacitação dos servidores.

Manter um clima organizacional que permita o crescimento pessoal e

aumento da eficiência organizacional.Manter áreas de competência no

estado da arte.

Assegurar clima organizacional propicio ao crescimento.

Assegurar o crescimento do capital intelectual do CDTN.

Estabelecer parcerias internacionais para P&D e P&S.

Consolidar as ações na área de ensino.

Ter 4 bolsistas Pós doc em atuação no CDTN.

Sensibilizar autoridades da CNEN, MCT, Planejamento e parlamentares

para as necessidades do CDTN. Contratar consultoria para propor programa de desenvolvimento de

liderança e gerencia.

FINANCEIRO Garantir o funcionamento do CDTN.

Aumentar investimentos para a modernização do CDTN.

Aumentar a captação de recursos para o CDTN.

Captar R$ 1.000.000,00 de emenda parlamentar (10% acima de 2005).

Captar R$ 3.200.000,00 de órgão de fomento (30% a mais que em 2005).

Solicitar pelo menos cinco financiamentos de órgão de fomento

para a área de meio ambiente.

PROCESSOS INTERNOS

Buscar excelência na gestão Melhoria continua dos processos

administrativos. Consolidação dos processos de

planejamento, avaliação e controle.

Aperfeiçoar a gestão com base em avaliações externas.

Melhorar eficácia nos processos internos de apoio, administrativos e técnicos. Aperfeiçoar o sistema de gestão pela

qualidade.

Aumentar a pontuação e melhorar a classificação (ABPTI e Prêmios).

Obter duas certificações INMETRO e duas homologações da RMMG. Preparar o CDTN para se certificar

em ISO 9001.

Figura 2.2-1 BSC Consolidado

As Câmaras Temáticas de Assessoramento, criadas em 2003, receberam a incumbência de analisar na sua área os ambientes interno e externo e propor objetivos e temas de trabalho. Isso gerou projetos de desenvolvimento científico e tecnológico. As Câmaras se constituem de líderes técnicos de pesquisa, dos gerentes das áreas envolvidas, de um representante eleito pelos servidores de cada uma das áreas e de especialistas externos convidados. Em 2003 houve participação de cerca de um terço do número total de servidores de nível superior. Posteriormente, a Direção determinou que os gerentes de cada área de trabalho apresentassem projetos para alcançar os objetivos específicos dentro dos temas definidos; sendo isso feito

com o envolvimento dos pesquisadores. Para tanto, foi elaborado um formulário de apresentação de projetos que continha orientações baseadas nas diretrizes globais estabelecidas pela Instituição. Os projetos deveriam atender ao objetivo geral e aos específicos de cada área, e enquadrar-se em pelo menos um dos temas propostos. Além disso, eles deveriam procurar atender ao maior número possível das seguintes orientações: enfocar temas de interesse da indústria e de instituições da área nuclear; utilizar técnicas nucleares como auxiliares no desenvolvimento de processos e produtos; aglutinar áreas de atuação do Centro, numa visão interdisciplinar; ter clientes claramente definidos, quando de natureza tecnológica;


estar vinculado ou contribuir explicitamente para projetos tecnológicos ou para áreas prioritárias do Centro, quando de natureza científica; possibilitar

parcerias com instituições de C&T no Brasil ou exterior; ser estruturado de forma a facilitar sua apresentação a órgãos de fomento.


Natureza Descrição Metas

Implantar Centro de Treinamento Ministrar cursos já existentes no Centro (CTORP, radioquímica, radioproteção,

etc). Criar cursos de especialização (em pelo menos uma das grandes áreas).

Liderar o projeto do “Repositório Nacional de Rejeitos Radioativos”.

Estabelecer parcerias internacionais e liderar o projeto do Repositório Nacional no âmbito da CNEN.

Curto prazo (2006)

Melhorar o macroprocesso Ensino. Atingir conceito 4 na avaliação da CAPES. Melhorar o macroprocesso Ensino. Implantar o doutorado.

Desenvolver combustíveis avançados. Disponibilizar tecnologia de combustível tipo placa.

Ampliar a temática de utilização do TRIGA.

Ampliar o leque de aplicações das radiações por meio de melhorias no Reator Triga IPR-R1.

Médio prazo (2008)

Implantar Ciclotron / PET no Centro.

Produzir e comercializar radioisótopos de meia-vida curta, visando atendimento à medicina nuclear em Minas Gerais. Realizar pesquisas para desenvolvimento de

novos radioisótopos. Desenvolver conceito de Reator

Avançado. Participar, em cooperação com instituições nacionais e internacionais, do

desenvolvimento de projeto de reatores avançados. Longo prazo (2010) Ampliar a temática de utilização do

reator TRIGA. Viabilizar a extensão da vida do reator

Figura 2.2-2 Grandes metas de curto médio e longo prazos para as áreas finalísticas.

Para garantir a coerência entre as diretrizes estabelecidas, as metas desafiadoras e os projetos apresentados, o CDTN desenvolveu uma metodologia de avaliação ex-ante onde foram medidos dois eixos "Interesse" (quanto a instituição tem interesse na viabilização) e "Exeqüibilidade" (quanto o projeto é factível). Para a avaliação do parâmetro “Interesse” dos projetos propostos, compôs-se um rol de critérios, a saber: 1. Aderência estratégica, subdividida em vinculação às diretrizes estratégicas globais; associação aos objetivos específicos; vinculação aos temas de pesquisa estabelecidos e contribuição para as metas institucionais. 2. Aglutinação de competências internas pela pontuação decrescente relativa para projetos que envolvam mais de três setores técnicos; ou três; ou dois ou apenas um setor; 3. Comprovação da existência de parcerias externas que também foram pontuadas relativamente em ordem decrescente de importância, estabelecida com a indústria nuclear; com empresas ou órgãos governamentais (federais, estaduais e municipais) e/ou organismos internacionais; com universidades e/ou instituições de pesquisa internacionais e com instituições de pesquisa e/ou universidades nacionais. 4. Verificação de impacto, que consiste em existência de clientes definidos; resultados que possibilitem aplicações de interesse social e/ou minimização de impactos ambientais; previsão de mecanismos de transferência de tecnologia. O parâmetro “Exeqüibilidade” foi avaliado segundo os seguintes critérios: 1. Segurança tecnológica: disponibilidade ou facilidade de obtenção de infra-estrutura, de tecnologia e dos recursos humanos; metodologia de desenvolvimento do projeto factível. 2. Estruturação do projeto: definição clara dos objetivos; quantificação adequada das metas propostas; factibilidade das tarefas; negociação das parcerias internas; identificação dos riscos potenciais de insucesso e de estratégias de minimização. 3. prazo de

execução: pontuou-se em ordem decrescente os projetos que previram a apresentação de resultados no primeiro ano, ainda que parciais; entre o primeiro e o segundo ano; entre o segundo e o terceiro ou apenas depois de três anos. 4. Captação de recursos externos: recursos extra-orçamentários garantidos em comparação ao custo total do projeto, sendo pontuados em ordem decrescente conforme a porcentagem de recursos já garantida (100-75%, 75- 50%, 50-25% e menor que 25%). A avaliação dos projetos foi executada por técnicos de planejamento. Cada avaliador realizou individualmente a pontuação de todos os projetos, seguindo-se reuniões de consenso. Em seguida à obtenção do consenso, os coordenadores de projeto foram informados da pontuação obtida, com a justificativa dos avaliadores para a “nota” atribuída a cada um dos critérios. Abriu-se uma etapa de recursos para reavaliação, realizada por um comitê de gerentes que compõem a Alta Direção. A Figura 2.2-3 apresenta o resultado da priorização. A priorização estabelecida foi empregada na alocação dos recursos orçamentários disponibilizados pelo Governo Federal. O grupo de projetos colocados entre os de mais alta prioridade recebeu 65% do total de recursos; o grupo intermediário 25%; e o grupo de menor prioridade os 10% restantes.


Figura 2.2-3: Resultado final da avaliação dos projetos

Esta metodologia foi desenvolvida para aplicação nos ciclos do PPA do governo federal (4 em 4 anos) e anualmente, a priorização dos recursos segue os resultados do seminário anual de avaliação e a análise crítica do desempenho global. Quando da liberação dos recursos, o CGE aprova o contingenciamento de uma parcela para garantir o cumprimento de metas gerenciais consideradas relevantes.

2.2.3 Comunicação

A comunicação dos planos de ação para toda força de trabalho é feita pelos mesmos processos de informações descritos em 2.1e. Além disso, os planos de ação são disponibilizados no SIGERE, onde todos os servidores têm o acesso para consulta. A partir de 2005, o Painel Gestão a Vista também contribui na divulgação interna dos Planos de Ação.

2.2.4 Acompanhamento da Implementação dos planos de ação

No Centro, a responsabilidade pelo controle do processo e do desempenho dos padrões de trabalho do planejamento é da Alta Direção. A alocação de recursos humanos aos projetos é definida pelos coordenadores de projeto com os chefes de serviço e acompanhada pelo Serviço de Recursos Humanos – RH, via SGD. A alocação de recursos financeiros é definida pelo CGE e a execução orçamentária é de responsabilidade das chefias de Serviço - projetos gerenciais e dos coordenadores de projeto - projetos técnicos. Externamente, há uma interface com a Direção da Mantenedora e desta com os gestores do PPA, o que é feito semestralmente. O controle da aplicação dos padrões regulados por leis, regulamentos, portarias etc. nos vários processos no Centro, é feito pelos auditores da Mantenedora e da Controladoria Geral da União - CGU, pelo menos uma vez ao ano. Esses identificam as necessidades não atendidas e elaboram relatórios contendo as não-conformidades. A análise destes documentos leva à correção de procedimentos. O controle dos aspectos ambientais, envolvendo todas as atividades do Centro, é feito no Programa de Monitoração Ambiental - PMA, submetido semestralmente ao IBAMA.

O pronto uso dos recursos oriundos de órgãos de governo é de grande importância, já que quaisquer sobras são recolhidas ao final do exercício, com prejuízo para as estratégias da Organização. Daí a existência de um controle orçamentário permanente, com acompanhamento da evolução do processo com relatórios diários. O acompanhamento da implementação dos planos de ação é feito em diferentes níveis. Os responsáveis de projeto e chefias de órgãos fazem acompanhamento permanente, levando ao conhecimento da Direção do Centro problemas e situações que possam demandar ações da mesma. Semestralmente, são editados relatórios de progresso formais, encaminhados à Direção da Mantenedora, que os utiliza para se reportar aos gestores do PPA do Governo Federal. Anualmente, dedica-se período de uma semana para o Seminário de Avaliação onde são apresentados os resultados alcançados, as dificuldades encontradas, as perspectivas para o ano seguinte e as propostas de solução. Essa prática foi reestruturada e está descrita em 2.3.6. Os coordenadores de projeto e a PE fazem o acompanhamento do andamento dos projetos no SIGERE e as demais chefias, nas reuniões de cada serviço. O acompanhamento e controle das ações gerenciais são feitos com o uso das PAA, conforme descrito em 2.2.1. O CTA é também utilizado como uma ferramenta de acompanhamento e controle das atividades dos servidores, verificando se as metas individuais estão sendo alcançadas.

2.2.5 Aprendizado

A avaliação dos processos de desdobramento das estratégias, comunicação e implementação dos planos de ação tem sido feito anualmente, a partir de 2003, pela PE considerando os Relatórios de Avaliação (ABIPTI, PMQ) e da CNEN/DPD quando da apresentação dos resultados institucionais As práticas e os padrões de trabalho, relativos ao desdobramento das estratégias, são continuamente avaliados pela Alta Direção por meio das informações trazidas pelos chefes de Divisão. Estas informações são conseqüências das interações com as demais lideranças e os pesquisadores e tecnologistas, por meio das reuniões setoriais. Uma melhoria importante introduzida neste padrão de trabalho é o desdobramento das estratégicas, de forma balanceada, visando atender às perspectivas de Sociedade e Mercado, Inovação Tecnológica, Recursos Humanos, Financeira e Processos (Figura 2.1-3). Para atingir cada estratégia desdobrada são definidas as metas e são estabelecidos os planos de ação. Este novo padrão será o ponto de partida para a elaboração do Planejamento Plurianual do governo para os próximos quatro anos. A metodologia de avaliação ex-ante foi um avanço importante na priorização dos recursos. O acompanhamento e controle dos planos de ação foram facilitados e assegurados pelo SIGERE. A utilização da


metodologia da Matriz SWOT e a elaboração das PAA também foram inovações importantes para o desdobramento das estratégias e implementação dos planos de ação institucionais.

2.3 Planejamento da medição do desempenho

2.3.1 Definição do sistema de avaliação do desempenho

Considerando os processos institucionais balanceados segundo as perspectivas do BSC, são definidos os indicadores que abrangem as atividades em curso no Centro bem como os referenciais comparativos (Figura 2.3-1). Além disso, a mantenedora definiu indicadores que atendem as necessidades do MCT e do Governo Federal (Figura 2.3-2). A avaliação institucional tem por base esse rol de indicadores que são apurados

anualmente; considerando os indicadores da Mantenedora. A forma de apuração atual teve início em 2004. A avaliação é feita no Seminário Anual de Avaliação realizado no período de uma semana no mês de dezembro. Esta prática, institucionalizada no final da década de 90, foi refinada em 2004 e revisada em 2005 com o desenvolvimento de metodologias para as apresentações técnicas e administrativas com foco nos resultados e baseadas nos indicadores institucionais e para a avaliação dos resultados dos projetos finalísticos (descrita em 2.3.6). Após a realização do Seminário Anual de Avaliação, o CGE realiza a análise crítica do desempenho institucional (descrita em 1.3) que também aponta a necessidade de revisão e/ou aprimoramento dos indicadores. O conjunto dessas atividades compõe o sistema da avaliação institucional.

Perspectiva Diretrizes E

SOCIEDADE /

MERCADO

Difundir o conhecimcompetência do CDparcerias com setogovernamentais. M

às necessidades


Incentivar a participsetores do CDTN

inovação do setor pas prerrogativas daPriorizar atividades

APRENDIZADO E CRESCIMENTO

Incentivar a capacitorganizacional

crescimento pessoeficiência organiza

competências no

FINANCEIRO Garantir o funciona

Aumentar investmodernizaçã

PROCESSOS INTERNOS

Melhoria continuaadminist

Consolidação doplanejamento, ava

2.3.2 Classificação, integração edos principais indicadores

Os indicadores de desempenho iapresentado nas Figuras 2.3-1 e 2também, segundo os três macrmostrado a seguir: P&D ( 1 a 7Ensino (8, 9 e 10). A integração dopela somatória dos resultados dosalguns projetos gerenciais ao finalos projetos são priorizados segundiretrizes do Centro, pode-se gcoerente do desempenho global disso, com base nos resultados enc(Figura 2.3-2), é possível a c

Figura 2.3 -1 Indicadores de Desempenho Global

stratégicas Indicadores Referencial Comparativo/Meta ento das áreas de TN. Implementar

r produtivo/órgãos anter-se alinhado da sociedade.

Índice de orientação na PG Índice de orientações de IC

Índice de citações no ISI Índice da satisfação dos alunos

ABIPTI / Média da ABIPTI – quando o valor é alcançado passa

a ser o valor máximo.

ação dos diversos em processos de rodutivo, utilizando Lei de Inovação. da área nuclear.

Pedidos de patentes Índices de publicações em periódicos

internacionais e nacionais. Índices de publicação em eventos

nacionais e internacionais. Índice de processos e técnicas

desenvolvidos.

Evolução (indicador de acompanhamento da interação

com empresas)ABIPTI / Média da ABIPTI – quando o valor é

alcançado passa a ser o valor máximo.

ação. Manter clima que permita o al e aumento da cional. Manter as estado da arte.

Evolução do perfil educacional Impacto da titulação sobre o salário.

Índice de pessoas que avançaram na carreira.

Instituto da CNEN / ultrapassar o valor do instituto.

Evolução histórica.

mento do CDTN. imentos para a o do CDTN.

Captação de recursos de faturamento Captação de recursos de fomento

ABIPTI / Média da ABIPTI – quando o valor é alcançado passa

a ser o valor máximo.

dos processos rativos. s processos de liação e controle.

Classificação nos ciclos da ABIPTI Classificação em Prêmios

Índice de eficiência da execução orçamentária

Todos os participantes / Melhorar a classificação

Média da ABIPTI – quando o valor é alcançado passa a ser o valor

máximo.

correlacionamento

ntegrados conforme .3-2 são agrupados, o processos, como e 12), P&S (11) e s indicadores é feita projetos técnicos e

de cada ano. Como do as estratégias e arantir a medição

da instituição. Além aminhados a CNEN

omparação com o

desempenho dos demais institutos da CNEN. Ressalta-se que o sistema de avaliação da DPD ainda está em estruturação e os indicadores têm sofrido mudanças o que dificulta o estabelecimento de metas para os mesmos (os indicadores foram definidos em 2004). Finalmente, a análise crítica do desempenho global é feita no âmbito das reuniões do CGE com base na avaliação dos projetos de P&D e nos indicadores da área administrativa (apresentados nos capítulos 5 e 6).

2.3.3 Referenciais comparativos

O CDTN, com base na sua participação no Projeto Excelência da ABIPTI, definiu um conjunto representativo de indicadores de desempenho. Paralelamente, o Centro fornece os resultados de


indicadores, definidos pelo Governo Federal para os relatórios que a CNEN envia ao MCT e, a partir de 2003, o Centro tem participado do Prêmio Mineiro de Qualidade e Produtividade. Esse procedimento possibilita avaliações externas da instituição. Em resumo, o Centro se compara da seguinte forma: com os institutos de pesquisa tecnológicos que participam do Projeto Excelência na Gestão da ABIPTI, com os outros institutos da CNEN e com os concorrentes do Prêmio Mineiro da Qualidade e Produtividade. As fontes de informação são disponíveis no Website da ABIPTI onde estão consolidados os indicadores. O banco de dados permite a avaliação do posicionamento do Centro em relação a todos os outros participantes e permite o acesso às seguintes informações: evolução histórica, menor e maior valores e média. Os dados estão registrados desde o início do projeto em 1999. A validação das metas tem por base a comparação dos resultados do Centro com a média da ABIPTI, com os institutos da CNEN e com o IPEN para os indicadores de pessoas e ensino.

2.3.4 Estabelecimento das metas de curto e longo prazos

As metas de curto prazo para os indicadores da CNEN/DPD PPA (Figura 2.3-2) são definidas durante o processo de análise de cenários, da constatação de determinadas necessidades das partes interessadas e oportunidades dentro da Instituição. São também estabelecidas metas de curto, médio e longo prazo do Centro (Figura 2.3-1).

2.3.5 Comunicação dos indicadores de desempenho e das metas

Todo o processo é discutido e definido no âmbito do CGE. As chefias de divisão repassam aos chefes de Serviço, em reuniões, as decisões. As chefias de serviço, em suas reuniões ordinárias comunicam a seus subordinados. No período de discussões, são solicitadas sugestões que chegam ao CGE pela hierarquia. Os colaboradores e demais componentes da força de trabalho recebem as informações pelos respectivos orientadores. O jornal mural Ponto Informativo também é bastante utilizado durante e ao final do processo.

Indicador Unidade Referencial comparativo/ meta do CDTN

Pedido de registro de propriedade intelectual quantidade Outros institutos da CNEN /

Ter o melhor resultado

Artigos publicados em periódicos internacionais/doutor quantidade Outros institutos da CNEN /


Artigos publicados em periódicos nacionais/doutor quantidade Outros institutos da CNEN /


Artigos publicados em eventos internacionais/doutor quantidade Outros institutos da CNEN /


Artigos publicados em eventos nacionais/doutor quantidade Outros institutos da CNEN /


Na definição dos planos de ação e sua inserção no SIGERE, os resultados programados são apresentados na forma de indicadores e verificados no seminário de avaliação. Assim, os coordenadores de projetos técnicos e gerenciais e os das atividades administrativas estão diretamente envolvidos. Também, os resultados do seminário de avaliação são divulgados na Intranet e no Painel Gestão à Vista.

2.3.6 Aprendizado

Em 2003, o CDTN implantou uma metodologia para viabilizar e sistematizar o processo de avaliação com foco nos resultados. Foram definidos os indicadores institucionais, por meio de revisão criteriosa dos já existentes, e o processo de gestão de informações comparativas. A definição dos indicadores levou em conta o balanceamento entre os indicadores científicos tradicionais - bem definidos pela CAPES e CNPq - e indicadores tecnológicos que medem a inserção do instituto nos sistemas de inovação. Ao final do exercício de 2004, realizou o primeiro Seminário Anual de Avaliação com três etapas, a saber: Avaliação dos Projetos de P&D, Avaliação dos Projetos gerenciais e Apresentação da Área administrativa. Os projetos de P&D foram avaliados pelos componentes das Câmaras Temáticas de Assessoramento, pelos gerentes e pela equipe da PE (responsável pela condução do processo). Cada coordenador fez uma apresentação orientada para relatar os resultados, parcerias e clientes, captação de recursos de órgãos de fomento e alocação de recursos humanos. A avaliação foi baseada na opinião individual para cada uma de 10 afirmações sobre o projeto apresentado, utilizando-se uma Escala de Likert com quatro opções: concordo totalmente, concordo na maior parte, discordo na maior parte e discordo totalmente. As afirmações foram as seguintes: os resultados do projeto contribuíram efetivamente para uma das metas institucionais; os resultados do projeto contribuíram efetivamente para os objetivos específicos definidos para sua área; os resultados do projeto contribuíram efetivamente para os temas de pesquisa propostos; a relação resultados alcançados/previstos foi satisfatória; a relação benefício/custo do projeto foi adequada; o projeto contempla parcerias externas com funções definidas; o projeto é de interesse da indústria e/ou instituições da área nuclear; o projeto ou alguma(s) de sua (s) tarefa(s) contou com recursos extra-orçamentários para sua execução; todas as tarefas contribuíram para os objetivos e resultados do projeto; os resultados do projeto contribuíram para a solução de algum problema específico da sociedade.

Figura 2.3-2 Indicadores de desempenho – DPD/CNEN

Os projetos de P&D foram apresentados pelos coordenadores; os gerenciais pelas chefias de Serviço e os da área administrativa pelo chefe da Divisão de Gestão Administrativa. A PE fez a consolidação dos resultados institucionais numa apresentação final.


Ressalta-se a importância das metodologias implementadas que possibilitaram a consolidação da gestão por resultados, da estrutura matricial na condução dos projetos de P&D e da coerência dos planos de ação com as diretrizes estabelecidas para o Centro. Em 2005, a metodologia foi aprimorada com definição mais precisa da forma de apresentação e reformulação das afirmações para a avaliação dos

pares e estruturação das apresentações gerenciais, da área administrativa e ensino com base em indicadores de resultados. Os resultados tiveram um tratamento estatístico para facilitar a análise crítica. Os projetos gerenciais e as atividades administrativas foram avaliados qualitativamente pelo CGE.

Indicador Forma de Medição

1. Publicações em periódicos internacionais Nº de artigos completos publicados em periódicos internacionais (com ISSN) / total de TNSE

2. Publicações em periódicos nacionais Nº de artigos completos publicados em periódicos nacionais (com ISSN) / Total de TNSE

3. Publicações em anais de eventos internacionais Nº de trabalhos completos publicados em anais de eventos científicos e/ou tecnológicos internacionais / Total de TNSE

4. Publicações em anais de eventos nacionais Nº de trabalhos completos publicados em anais de eventos científicos e/ou tecnológicos nacionais / Total de TNSE

5. Pedidos de patentes no Brasil Nº de depósitos de pedidos de patentes no Brasil 6. Citações no ISI Nº de citações no Institute for Scientific Information / Total de TNSE 7. Índice de processos e técnicas desenvolvidos Nº de processos e técnicas desenvolvidos / TNSE 8. Índice de Satisfação dos Clientes (Macroprocesso Ensino) Índice apurado segundo metodologia própria

9. Índice de orientação na pós-graduação Nº de orientações de dissertação de mestrado concluídas no ano / Total de doutores

10.Índice de orientações de iniciação científica Nº de orientações de iniciação científicas concluídas / Total de TNSE 11. Captação de recursos provenientes de faturamento total

(Recursos financeiros provenientes de faturamento / recursos financeiros captados) x 100

12. Captação de recursos de fomento (Recursos financeiros provenientes de fomento / recursos financeiros totais captados) x 100.

13. .Índice da eficiência da execução orçamentária (Total de recursos executados / Total de recursos liberados) x 100

14. Índice de pessoas que avançaram na carreira N. de pessoas que evoluíram na carreira / N. de pessoas que podem avançar na carreira

15. Impacto da titulação sobre o salário Porcentagem de aumento do vencimento básico devido à titulação 16. Evolução do perfil educacional dos servidores (N. de servidores titulados / Total dos servidores) x 100 17. Índice de satisfação dos servidores Metodologia estabelecida para avaliação do clima organizacional 18. Índice de desempenho global da gestão Classificação nos ciclos da ABIPTI e Evolução da pontuação no PMQ

Figura 2.3-3 Definição dos Indicadores de Desempenho Global

Notas: TNSE é definido como o somatório dos TNS (pesquisadores, tecnologistas e bolsistas) com 12 ou mais meses de atuação no instituto, contados retroativamente em relação a 31 de dezembro do ano referência do indicador.

Centro de Desenvolvimento da Tecnologia Nuclear Clientes e Sociedade

3. IMAGEM E CONHECIMENTO MÚTUO

3.1.1 Critérios utilizados para agrupar clientes e os principais segmentos de clientes.

Agrupamento de clientes por macroprocesso

A partir de 2002, os clientes passaram a ser agrupados de acordo com os macroprocessos do Centro, com o objetivo de caracterizar suas áreas de atuação, quantificando melhor os produtos que fluem pelos mesmos. Na Figura 3.1-1 são apresentados os indicadores relativos aos resultados dos macroprocessos citados.

Os clientes do CDTN são ainda agrupados, para efeito de cadastro, de acordo com o Sistema de Cadastramento Unificado de Fornecedores (SICAF). Esse cadastro é base de referência para o Sistema de Faturamento e Cobrança do Centro, que gerencia um sistema centralizado de gestão de dados dos clientes. É estruturado de modo a conhecer e acompanhar as demandas por tipo de serviço, freqüência, valores para cada cliente, agrupando os clientes por tipo de serviço, por área de atividade econômica ou por tamanho da empresa, dentre outras formas. Esse sistema permite detectar as tendências da demanda por parte de um cliente ou segmento, facilitando ações gerenciais.

Macroprocesso Indicador Resultado Responsável/Freqüência

Prestação de Serviços % de faturamento; Índice de aprovação de propostas Figuras 7.1-2; 7.1-4 e 7.3-2 GA - anual / PE - Semestral

Pesquisa e Desenvolvimento % de recursos provenientes de órgãos de fomento Figura 7.1-3 PE - Anual Ensino Mestrado Alunos regulares da Pós-graduação matriculados Figura 7.6-5 Pós Grad. - Anual

Figura 3.1-1 – Indicadores relativos a agrupamento por macroprocesso.

Clientes da concorrência

A prestação de serviços “dosimetria de pessoal externo” é uma das atividades do Centro que sofre concorrência da iniciativa privada. Esse tipo de atividade rotineira, o CDTN admite transferir progressivamente para o setor privado. Para tanto, as empresas desse setor são certificadas pela CNEN. Os outros centros de pesquisas nucleares do país (IPEN, IEN, IRD, CRCN-NE, CRCN-GO) estão vinculados a CNEN (mesma Instituição mantenedora) e, em princípio, não são concorrentes em termos de clientes. Na realidade, são centros que têm, em certos aspectos, abrangência regional. Essa abrangência é desejável em termos de aplicações médicas das radiações, onde os radioisótopos demandados requerem que os centros de geração dos mesmos sejam próximos aos hospitais e clínicas demandantes. No macroprocesso Ensino, o concorrente mais próximo é a UFMG que também tem um curso de Pós-graduação na área nuclear, uma vez que o Centro se situa no mesmo Campus. Entretanto, a Pós-graduação do Centro tem caráter multidisciplinar e foi idealizada com linhas de pesquisas não concorrentes.

Segmentação de mercado

Em virtude das múltiplas disciplinas que permeiam a área nuclear, o Centro disponibiliza suas potencialidades também para o setor convencional. Para atingir a visão estabelecida para o Centro em 2002, passou a atuar na área de ensino. Um dos objetivos da criação do Curso de Pós-graduação foi a formação de novos técnicos na área nuclear para suprir demanda do mercado e o vacância de profissionais do setor nuclear, em razão de grande número de

aposentadorias do setor nuclear, sem reposição de técnicos. Assim, chega-se aos seguintes segmentos de mercado: Nuclear, Convencional e Ensino. Na Figura 3.1-2, ilustra-se essa segmentação de mercado, com os respectivos produtos e clientes-alvo.

Segmento Produto Cliente-alvo

Setor nuclear

Técnicas nucleares;

Técnicas não nucleares.

ELETRONUCLEAR, INB, NUCLEP, AIEA, CTMSP, outros institutos

Institutos de P&D da Mantenedora

Setor convencional

Técnicas nucleares;

Técnicas não nucleares.

Hospitais e clínicas, universidades, indústrias, estados e municípios,

centros de P&D nacionais e internacionais

Setor de Ensino

Curso de mestrado;

Cursos especializados.

Universidades, ELETRONUCLEAR, outros

Figura 3.1-2 – Segmentos de mercado, produtos e clientes-alvo.

Para cada um desses segmentos, são desenvolvidas atividades que envolvem técnicas nucleares e não nucleares. Esse tipo de segmentação facilita a análise da demanda de acordo com as competências essenciais na área nuclear; exatamente aquelas que, por definição estratégica, o Centro procura difundir com prioridade. Alguns resultados são apresentados nas Figuras 7.1-1 e 7.1-2, evidenciando serviços prestados aos clientes dos setores nuclear e convencional.

3.1.2 Necessidades dos clientes

Na última estruturação do Centro criou-se um órgão específico que seria o centralizador do atendimento aos clientes, que é o Serviço de Negócios e Comunicação – NC. Entretanto, em face da existência ainda de diversos outros setores que funcionam como atores


descentralizados de atendimento ao cliente, esse processo de centralização tornou-se mais complexo e ainda está sendo implantado. As propostas de prestação de serviço, que dizem respeito à proteção radiológica, são gerenciadas pela Divisão de Segurança Nuclear e Radiológica. Alguns setores se destacam no atendimento ao cliente, em razão de estruturas já estabelecidas no passado e, outras, criadas em função de necessidades prementes de prestação de serviço. São eles: Serviço de Dosimetria das Radiações, Laboratório de Irradiação Gama, Setor de Controle de Análises para o Serviço de Química e Radioquímica, Serviço de Reator e Radiações e o Serviço de Tecnologia Mineral, dentre outros. A monitoração das necessidades dos clientes de P&D é feita continuamente por meio de: • Acompanhamento das tendências de P&D em

países desenvolvidos no setor nuclear. Isto é feito por missões e treinamentos no exterior; exposições em feiras técnicas, visitas técnicas e gerenciais, e utilização de bases de dados na Internet e serviços de DSI (Disseminação Seletiva de Informações).

• Acompanhamento de editais de órgãos de fomento no Brasil (CNPq, FAPEMIG) ou do exterior (AIEA) com prioridades de financiamento, setores de clientes e da sociedade já definidos.

• Cooperação de profissionais do Centro com órgãos de fomento e com entidades de classe.

Acompanhamento de notícias de interesse da área nuclear, direcionada para o “Canal Notícias” da Intranet do CDTN, a partir de informações selecionadas pelo NC (Fontes de informações: ABEN, Gestão em C&T, Jornal da Ciência, Clipping da Diretoria de Pesquisa e Desenvolvimento da CNEN).

Identificação dos atributos dos serviços / produtos relevantes para os clientes

A apuração dos requisitos dos clientes, vinculados com macroprocessos de P&D e P&S, é desenvolvida no momento da consulta pelo cliente sobre a possibilidade e condições para a execução dos serviços desejados. Ela é centralizada pelo gerente da área técnica que lidera a execução do serviço, com a participação dos técnicos diretamente responsáveis pela execução. Caso estejam envolvidos mais de um setor técnico na execução do serviço, o Serviço de Negócios e Comunicação intermedia os contatos entre os diversos setores. Esse procedimento possibilita a integração dos esforços e a transmissão, a todos os setores envolvidos, das necessidades e requisitos para os serviços solicitados, bem como a avaliação das condições para a sua realização. Os serviços de rotina do Centro contam com um mercado bem conhecido e segmentado. Para esses serviços, a apuração das necessidades dos clientes segue um roteiro mais simplificado. Devido ao maior número de solicitações, a própria área técnica encarregada de executar o serviço recebe as solicitações dos clientes, elabora as propostas de

prestação de serviços, acompanha o fluxo do trabalho e interage com os clientes solicitantes. A apuração das necessidades dos clientes é feita caso a caso, no momento dos contatos para detalhamento do serviço. Para serviços de maior monta, todas as especificações e as demais necessidades do cliente (preço, prazo de execução, eventos e marcos de acompanhamento, condições comerciais etc.) são consolidadas em uma Proposta de Prestação de Serviço, que é assinada pelo Diretor ou pelo Chefe do Serviço de Negócios e Comunicação, conforme o valor e a delegação específica, e rubricada pelos Chefes de Serviço de todas as áreas técnicas envolvidas. O contato direto dos técnicos envolvidos na execução com o cliente cria um relacionamento benéfico à compreensão de suas necessidades, favorece a permanência da parceria e permite ao cliente explicitar outras necessidades que possam vir a ser objeto de atuação por parte do Centro. É usual a realização de reuniões regulares de acompanhamento e monitoração do desenvolvimento do projeto.

Identificação das demandas dos clientes

O Serviço de Atendimento ao Cliente SAC (Via Internet) foi criado em 2003 com o objetivo de estabelecer um canal de contato direto e melhorar o relacionamento com seus clientes. É um espaço em que o usuário pode expressar suas dúvidas, solicitar informações complementares, dar opiniões e fazer sugestões. O SAC também se encontra disponível de segunda a sexta feira, de 08h às 17h, pelo telefone (0xx31) 3499-3321. A qualquer hora, pode-se utilizar o fax de mesmo número ou o correio eletrônico por meio do Fale Conosco. Na realidade, as informações que chegam pelo Fale Conosco são todas canalizadas para a mesma fonte do SAC. Nesse espaço, novos clientes podem obter formulários para cadastro junto ao Centro. Encontra-se ainda disponível nesse canal o acesso ao boleto para pagamento a serviços prestados pelo Centro, desde que fornecido o CPF ou CNPJ do cliente.

3.1.3 Divulgação dos serviços e ações do Centro

Na Figura 3.1-3, são apresentadas várias formas de disseminação das informações para os clientes, bem como para a comunidade. Na Figura 7.7-1, são apresentados resultados do indicador relativo à disseminação interna de informações da comunicação.

Nível de conhecimento clientes/ sociedade sobre a organização, seus serviços/produtos e ações;

Em 2004, iniciou-se um processo de registro da imagem do CDTN, buscando evidências na mídia impressa e falada por temas da área nuclear decorrentes de ações do Centro. Em relação a contabilização da imagem do Centro, resultante de sua participação em eventos como a Semana Nacional de C&T em 2005, registrou-se a veiculação da imagem do Centro em 45 meios distintos de comunicação, que divulgaram notícias sobre o


CDTN. Foram geradas 44 matérias com a interferência do Serviço de Negócios e Comunicação. Dezenove matérias, informadas ao NC, foram geradas em decorrência de ações de outros setores do Centro. Assim, registra-se um número de 63 notícias veiculadas sobre o CDTN em 2005.

Medição da imagem

O controle das práticas relacionadas ao conhecimento do mercado é feito com base nos seguintes indicadores ou figuras de evidências: • Evolução do faturamento e arrecadação com a

prestação de serviço (Figura 7.3-2). • Evolução do percentual de recursos provenientes

de órgãos de fomento (Figura 7.3-3) • Evolução do número de estudantes matriculados no

curso de pós-graduação (Figura 7.1-15) • Identificação dos maiores clientes da prestação de

serviços (Figura 7.1-1) • Identificação dos tipos de serviços prestados pelo

Centro que geram maior demanda, em termos de faturamento por serviços prestados (Figura 7.1-2).

3.1.4 Avaliação do atendimento aos usuários

Uma das formas de identificação do nível de conhecimento dos clientes a respeito da imagem é feita por meio da procura da mídia impressa e falada por temas da área nuclear decorrentes de ações do Centro. O controle das práticas relacionadas ao conhecimento do mercado é feito com base nos indicadores apresentados nas figuras 7.1-1, 7.1-2, 7.1-3 e 7.1-4. A partir de 2003, o Serviço de Negócios e Comunicação passou a monitorar a divulgação da citação do nome do Centro ou divulgação de suas atividades em Jornais e boletins eletrônicos. Essas informações são repassadas a todos os servidores do Centro por meio do e-mail [email protected]. Além disso, essas informações são repassadas aos outros órgãos de comunicação da mantenedora. Essa ação tem despertado o interesse de servidores do Centro que, assim que se informam sobre notícias da área nuclear, as repassam ao NC.

3.1.5 Aprendizado

Uma melhoria, introduzida em 2005, foi o registro sistemático (Nota Interna NI-NC/01/05) de evidências de divulgação da imagem do CDTN na mídia, como instrumento base para a proposição de indicadores relativos à imagem do Centro.

3.2 Relacionamento com os clientes

3.2.1 Seleção e canais de relacionamento com clientes

Os canais de relacionamento do Centro com os clientes são apresentados na Figura 3.2-1. O Serviço de Atendimento ao Cliente (SAC) (Via Internet) foi criado com o objetivo de estabelecer um canal de contato direto e melhorar o relacionamento com os clientes. O SAC se encontra disponível de segunda a sexta feira, de 08h às 17h, também pelo Telefax (0xx31) 3499 3321 ou pelo correio eletrônico via Fale Conosco. As informações que chegam ao Fale Conosco são direcionadas para a mesma fonte do SAC; nesse espaço, novos clientes podem obter formulários para cadastro junto ao Centro. Encontra-se ainda disponível nesse canal, o acesso ao boleto para pagamento de serviços prestados pelo Centro, desde que fornecido o CPF ou CNPJ do cliente. Os e-mails recebidos, via SAC e Fale Conosco, são monitorados diariamente pela webmaster do Centro, que encaminha as solicitações para as áreas técnicas, com o apoio e orientação do NC. Esta mensagem deve ser respondida em cinco dias após o recebimento. Na Figura 3.1-3, são apresentadas várias formas de disseminação das informações para os clientes bem como para a comunidade.

3.2.1 Reclamações e sugestões de clientes

Encaminhamento de reclamações e sugestões de clientes

No Website do CDTN o cliente tem acesso ao “Fale Conosco”, podendo fazer consultas, expor suas dúvidas, reclamações ou críticas em relação a serviços prestados ou a contatos anteriores mantidos com o Centro, podendo ainda apresentar sugestões. As comunicações recebidas são distribuídas para as áreas técnicas ou administrativas capacitadas a respondê-las, e o seu processamento é acompanhado pelo NC até que sejam respondidas aos solicitantes. Não se tem, entretanto, uma utilização efetiva desse canal como instrumento de recebimento de reclamações. Em setores prestadores de serviços rotineiros, com volume significativo de clientes, existem ações de consulta ao cliente em função da atividade prestada pelo Centro. São relatadas, a seguir, práticas de alguns desses setores: Serviço de Química e Radioquímica, Serviço de Reator e Irradiações e Divisão de Segurança Nuclear e Radiológica.

mailto:[email protected]


Meio de divulgação Responsável Descrição Evidência

Eventos DCDTN NC, EC

Participação de forma institucional e integrada

em eventos da CNEN e do MCT.

Documentos oficiais relatando a participação em eventos: NI-NC/01/05 e NI-NC/01/06.

ENCERRAMENTO DO PROJETO CAFÉ: conclusão da etapa de projeto do Circuito de Irradiação a Água Fervente.

Participação na Expociência - Fortaleza; na Globaltech - Porto Alegre, e na 32ª. Seção Anual do Comitê de Nutrição das Nações Unidas - Brasília

EXPOSIBRAM 2005 – Belo Horizonte

Jornal externo CDTNuclear NC

Edição de jornal impresso distribuído para clientes e fornecedores do Centro e

visitantes.

4 edições distribuídas em 2005

Logomarca do Centro NC Manual de aplicação da

logomarca Aplicação da logomarca em documentos externos e de divulgação em

eventos

Website do Centro

NC – manutenção de conteúdo;

GA3 –operacionalização.

Canal modernizado em 2000, com conteúdo

traduzindo os processos do Centro

http://www.cdtn.br

Canal “Produtos e Serviços” no

Website do Centro

Áreas técnicas – informações;

NC – manutenção de conteúdo

Serviços Técnicos Produtos Tecnológicos Produtos da Biblioteca.

http://www.cdtn.br

Workshops EC Workshops envolvendo clientes.

IV WORKSHOP SOBRE COMBUSTÍVEIS AVANÇADOS TIPO PLACA: oportunidade para a apresentação dos trabalhos de P&D do CDTN, IPEN,

CTA/IEAv e CTMSP WORKSHOP TRATAMENTO DE EFLUENTES COM LUCRATIVIDADE E REDUÇÃO DE IMPACTO AMBIENTAL: reuniu professores universitários,

representantes de Órgãos Ambientais e empresários do Setor de Galvanoplastia do Estado de MG

Palestras institucionais

DCDTN, NC

Palestras para instituições divulgando as atividades

do Centro.

Oficina de Divulgação Científica Palestra “Mitos e verdades sobre a energia nuclear”

Curso de Altos estudos do BDMG

Cursos EC Curso de curta duração / Especialização

Curso de análise de imagens e treinamento Quantikov - 2005. Curso de Neurociências e Comportamento - Fundamentos em Ciência da

Computação. 2005. Canal MG

Ciência NC CDTN tem representante na Comissão Gestora http://www.sect.mg.gov.br/canalmg/arvore.htm (Acesso às informações).

Figura 3.1-3 – Disseminação de informações para fora do Centro.

Canais Setor responsável

SAC eletrônico - Website do Centro Serviço de Negócios e Comunicação - NC

Fale Conosco – Website do Centro Serviço de Negócios e Comunicação

Cadastro de clientes – Website do Centro Seção Financeira e Contábil

Telefone do Serviço de Negócios e Comunicação (31) 3499-3241 Serviço de Negócios e Comunicação

Contato com o NC por meio de FAX (31) 3499-3241 Serviço de Negócios e Comunicação

Contato com a área de proteção radiológica: Fax (31) 3499-3400 Divisão de Segurança Nuclear e Radiológica Contatos pessoais com servidores das áreas técnicas, a partir de números

de telefones disponibilizados no Website do Centro. Áreas Técnicas

Visitas a clientes (INB, Eletronuclear e outros) Diretoria, PE e chefe das Divisões EC, SN e TR. Ação presencial em feiras e exposições Serviço de Negócios e Comunicação.

Como chegar ao Centro – Mapa animado disponível na Intranet. Serviço de Tecnologia da Informação.

Figura 3.2-1 – Canais de relacionamento com clientes.

Os dois primeiros setores executam serviços analíticos rotineiros, cuja gestão de interação com clientes é centralizada no setor Controle de Análises do TR2, que dispõe de atendimento por telefone com pessoa treinada para essa tarefa. As reclamações são registradas em formulários próprios e repassadas à gerência para as providências e implementação das

ações corretivas necessárias. Cumprida esta etapa, o cliente é contatado por telefone, fax ou correio eletrônico para finalizar o processo. Esse setor é também responsável pelo manuseio e controle das amostras e entrega dos resultados ao cliente.

http://www.cdtn.br/

http://www.cdtn.br/

http://www.sect.mg.gov.br/canalmg/arvore.htm


Na Divisão de Segurança Nuclear e Radiológica, os serviços de monitoração individual externa (SMIE) e de calibração têm pessoal treinado para atendimento aos clientes, desde 1997, sob responsabilidade do Serviço do Núcleo de Proteção Radiológica. As sugestões e/ou reclamações dos clientes são registradas, assim como as providências tomadas para solucioná-las, quando pertinente. Este procedimento é objeto de avaliação das auditorias anuais do CASMIE e do CALCRI. Na Figura 3.2-2 são ilustrados as diversas formas de interação dos clientes com os setores do Centro na formalização de um negócio. O contato inicial pode chegar ao Centro por meio da Direção, do Serviço de Negócios e Comunicação, das divisões ou da própria área técnica executora do trabalho. Dependendo da natureza e do valor inicialmente estimado para a atividade demandada, a coordenação do processo, com a especificação e inserção das necessidades do cliente, pode ser atribuída a três instâncias: 1) se a atividade envolver serviços de radioproteção, independente do custo estimado, o processo é conduzido pela Divisão de Segurança Nuclear e Radiológica. 2) se o serviço não é de radioproteção, ele é coordenado pela própria área executora se o custo for inferior a um valor monetário de referência (R$ 4.000,00). Se o preço for superior a esse valor, então o processo é coordenado pelo NC em conjunto com as áreas executoras. Todas as especificações dos serviços e as demais necessidades do cliente são consolidadas em uma Proposta de Prestação de Serviço. Na Figura 3.2-2 está o esquema formalização da prestação de serviço. Atividades que envolvem estabelecimento de parcerias, em geral, são iniciadas pelas áreas técnicas, e, após o ajuste entre as partes interessadas, são consolidadas no NC, em processo de preparação de acordo de mútua cooperação, convênio ou termo aditivo. Entendendo parcerias como a união de duas ou mais instituições para alcançar os mesmos objetivos, essas têm sido estabelecidas por meio de acordos de mútua cooperação. No caso de projetos específicos de P&D, que muitas vezes são projetos em parceria, a formalização se dá de forma semelhante ao fluxograma da Figura 3.2-2. Nesses casos, em geral, envolve também a presença de órgão de fomento ou de um outro parceiro. No caso de acordos de mútua cooperação, o NC exerce sua função de negociador de forma semelhante à prestação de serviços, porém a elaboração do plano de trabalho é de responsabilidade direta da área técnica envolvida. A prestação de serviços é regida pela Instrução Normativa IN(S)-0388 de 2003 “Normas gerais para prestação de serviços pelo Centro”. Este documento estabelece atribuições e diretrizes gerais para negociação, contratação, cobrança e controle de serviços prestados pelo Centro para terceiros, identificando as atribuições e responsabilidades dos diversos órgãos envolvidos na prestação de serviço.

Nas propostas de prestação de serviço, regidas pela IN(S)-0388 de 2003, constam os seguintes itens: Objeto do contrato de prestação de serviço, Descrição do Serviço, Prazo de Execução, Valor da Proposta, Critérios de Reajuste, Condições Comerciais, Responsável Técnico, Propriedade dos Resultados, Sigilo, Aceite e Início dos Trabalhos, Validade da Proposta e Foro para dirimir questões jurídicas. Faz parte da proposta o escopo técnico, detalhando a forma de realização do trabalho, com cronograma e previsão de despesas para o trabalho. Para aprovação das Propostas de Prestação de Serviço é exigida a análise de aprovação dos requisitos de segurança do trabalho, radiológica e ambiental, para garantir o cumprimento das normas e instruções internas pertinentes ao tema. O Sistema de Faturamento e Cobrança gerenciado pela Seção Financeira e Contábil (GA4) é estruturado de modo a conhecer e acompanhar o relacionamento de cada cliente com o Centro, contendo informações sobre demanda, serviços solicitados, freqüência, valores envolvidos, dentre outros. O sistema permite acompanhar as tendências de demanda por parte de um determinado segmento ou cliente. Em 2005, estão registrados no sistema 1152 clientes ativos do Centro. O Sistema Informatizado de Gestão e Operação (SIGO) do Serviço de Dosimetria das Radiações – SN2 permite mapeamento das instituições que demandam este tipo de serviço, que teve, em 2005, registradas 323 instituições clientes (incluídas nos 1152 clientes citados anteriormente).

3.2.3 Divulgação de serviços e ações aos clientes

O CDTN possui um jornal bimestral CDTNuclear, que é distribuído aos clientes do Centro desde 2004. É também parceiro na promoção de eventos no próprio Centro, com a participação de várias empresas com interesses em atividades da área nuclear ou em áreas correlatas, como, por exemplo, o curso de Análise de Falhas da ABM. O Serviço de Negócios e Comunicação é o setor responsável pelo apoio na divulgação de produtos e imagem da instituição. Em 2005, no processo de divulgação de sua imagem, o Centro esteve presente mostrando aplicações da energia nuclear nos seguintes eventos externos: • Participação na Expociência/SBPC em Fortaleza; • Exposição na Semana Nacional de Ciência e

Tecnologia (Ciência na Rodoviária); • Participação no Globaltech (Porto Alegre); • Energia Nuclear – Exposições Itinerantes - divulga

as aplicações pacíficas da energia nuclear a alunos de escolas públicas.

3.2.4 Avaliação da satisfação do cliente

Avaliação da satisfação dos clientes, fidelidade e insatisfação dos clientes

Existe no Centro um “Setor de Controle de Análises”, que supervisiona os trabalhos do Serviço de Química e


DCDTN, EC ou TR

Divisão de Segurança Nuclear e Radiológica - executa todo o processo de atendimento à solicitação cliente

Serviço de Negocio Comunicação coordena todo o processo de atendimento à solicitação do cliente

Área executora realiza todo o processo de atendimento à solicitação do cliente

NC e o órgão executor avaliam preço do serviço

Solicitação recebida pelo órgão executor

Solicitação recebida pela DCDTN, EC ou TR

Solicitação recebida pelo NC

Solicitação recebida pela SN

NC recebe solicitação e DCDTN, EC ou TR

SIM

NÃO

SIM

NÃO

SIM

NÃO

SIM

NÃO

C L I E N T E

Serviço de radioproteção

Preço abaixo do valor pré-estabelecido

Serviço de radioproteção

Preço abaixo do valor pré-estabelecido

Figura 3.2-2 Fluxo de interação inicial do cliente com setores do Centro.

Radioquímica - TR2; do Serviço de Reator e Irradiações - TR3 e parte do Serviço de Tecnologia Mineral - EC4. Os itens/serviços não-conformes são analisados criticamente pelo responsável pela Garantia da Qualidade do setor e pelos servidores envolvidos, estabelecendo e registrando as disposições e/ou ações corretivas a serem tomadas em relatórios próprios. Em relação ao Curso de Pós-graduação, o Colegiado reúne-se ordinariamente uma vez por trimestre e, em caráter extraordinário, sempre que convocado pelo Coordenador. As reuniões são registradas em ata. Os resultados da avaliação dos alunos são mostrados nas Figuras 7.1-1 (a, b, c). Não se tem, no Centro, uma forma sistemática global de avaliação da satisfação dos clientes, mas ações isoladas de medição da satisfação do cliente. Atualmente, a medição da fidelidade dos clientes é feita por meio do acompanhamento dos índices de retenção de clientes por contrato e de cumprimento de prazos de contratos (Figuras 7.1-2 (a, b)).

Intensificação do grau de satisfação dos clientes

A área de dosimetria das radiações possui um Sistema Informatizado de Gestão e Operação – SIGO, do SN2. Esse sistema permitiu uma mudança significativa no relacionamento com os clientes, que têm acesso on-

line a informações técnicas sobre o serviço, inclusões e exclusões de usuários, verificação da etapa do processamento em que se encontram seus dosímetros, emissão dos relatórios. As características mais importantes do SIGO são: a) Registro e acompanhamento de solicitações (Figura 3.2-3), que melhorou muito o acompanhamento dos trabalhos. Pode-se, de qualquer computador do CDTN, acessar e verificar todas as solicitações dos clientes, datas, se já foram atendidas ou não, quem atendeu e as providências tomadas. b) A tela de acompanhamento de datas de cada etapa de processamento, de onde se pode acompanhar as fases de processamento dos monitores de cada cliente. O Centro dispõe, no Website, do Canal “Fale Conosco”, por meio do qual o cliente pode enviar reclamações.

3.2.5 Avaliação e implementação de inovações em práticas de gestão e padrões de trabalho

Como melhorias em relação ao relacionamento com clientes, pode-se citar: • Reestruturação do curso Pós-graduação, com base

na avaliação da CAPES em 2004. • Incorporação ao quadro do NC de servidor recém

concursado, com formação em Marketing, para


melhorar as ações de relacionamento com o mercado e clientes.

• Elaboração da Nota Interna: “Informações sobre os cinco maiores serviços prestados pelo CDTN em 2005 em termos de faturamento”. (NI-NC/002/06).

• Em 2005, com financiamento da Fapemig, o CDTN iniciou o projeto de exposição itinerante.

3.3 Interação com a sociedade

3.3.1 Identificação das necessidades da sociedade

Para identificação das necessidades da sociedade utilizam-se subsídios provenientes de: • Orientações do Governo Federal, do MCT, da

CNEN e de órgãos de fomento, por meio de seus editais. Essas orientações são elaboradas a partir de estudos e negociações sociais como a 3º Conferência Nacional de C,T&I. Calcado nessas diretrizes prioriza-se os projetos internos. Destaca-se que o próprio CDTN contribui na formulação das estratégias do Governo e da CNEN.

• Através de contatos e interações com membros de instituições da sociedade, como pode é evidenciado nos planos de ação CDTN.

• Assessoria de especialistas nas Câmaras Temáticas, formadas para dar suporte às decisões do planejamento estratégico (ver Critérios 1 e 2).

• Definição e análise de cenários (local, nacional ou mundial) pelo CGE e pela PE.

• Considera-se, no entanto, que a principal forma de identificação das necessidades sociais é o contato direto de toda a força de trabalho com as demandas sociais apresentadas em fóruns de C&T, em órgãos de representação de classe (como a FIEMG). Esses contatos são incentivados pelo CDTN e os representantes transmitem à gerencia todas as oportunidades e necessidades verificadas.

3.3.2 Controle dos resultados pela sociedade

Canais de relacionamento para comunicação com comunidade e sociedade

A Alta Direção disponibiliza pessoal especializado para mostrar à sociedade os benefícios sociais do uso pacífico da energia nuclear, obtendo em contrapartida melhoria da imagem institucional (Figura 3.3-1). São formas exemplos dessa atuação: • O Centro tem várias práticas pró-ativas de

comunicação com a sociedade. Destaca-se a disponibilidade de informações (Internet) sobre os produtos, processos e instalações. Também estão disponíveis publicações impressas (exemplo: folhetos sobre irradiação gama de alimentos). Outro recurso utilizado para informar à sociedade é o Fale Conosco / SAC(eletrônico) em http://www.cdtn.br, tendo como indicador o número de e-mail recebidos e encaminhados internamente para resposta. A busca da exposição à mídia, a divulgação das atividades e potencialidades internas, resultou em 63 inserções contabilizadas em 2005, em diferentes veículos de comunicação.

• Desde 1995, o Centro possui um programa padrão de atendimento a estudantes, que cresceu ao longo dos anos. O programa é coordenado pelo NC e tem como indicador o número de estudantes atendidos.

Figura 3.2-3 – Página de apresentação do sistema SIGO.

• Promove-se anualmente, desde 1999, o evento CDTN Portas Abertas, focado em estudantes de ensino médio e em universitários. Autoridades; Imprensa; entidades de classe e pública, em geral, também são convidados.

• Em 2004, o CDTN passou a integrar a coordenação da Semana Nacional de Ciência e Tecnologia do MCT, em Belo Horizonte.

• Em 2004, o CDTN iniciou, em conjunto com a Associação Comercial de Minas, o projeto Energia Nuclear - exposições itinerantes, com o objetivo de atender escolas públicas em Belo Horizonte, em especial as mais carentes.

• Em 2005, o Centro também participou no evento Expociência da SBPC, em Fortaleza, e participou de congressos e simpósios, nacionais e internacionais, com a exposição de trabalhos pesquisadores.

• Programa de visitas ao CDTN: atende solicitações de visitas de estudantes; escolas e pessoas interessadas em assuntos relacionados às radiações; disponibiliza profissionais para atender convites de palestras em escolas, em entidades de classe (ACMinas, FIEMG, CREA) e outras que utilizam radiações ionizantes (indústrias e hospitais).

3.3.3 Gerenciamento de impacto da atuação

Antecipação às questões sociais, legais e/ou ambientais

Por tratar-se o CDTN de Instalação Nuclear, a segurança é regida por normas nacionais e

http://www.cdtn.br/


internacionais bastante restritivas. Assim, a execução dos projetos atinentes é antecedida por uma criteriosa avaliação de riscos, tanto populacional quanto ambiental, baseada em métodos estatísticos de análise de falhas. Também são contemplados nesse tipo de análise, estudos probabilísticos de acidentes. Somente após um Relatório de Análise de Segurança (RAS) é que as instalações são submetidas ao

processo de licenciamento junto a CNEN. O processo prossegue durante a construção e a autorização para operação só é concedida após auditoria de conformidades da instalação com o RAS. A Figura 3.3-2 esquematiza o controle e tratamento dos impactos sócio-ambientais.

Prática Descrição Padrão Implantação e continuidade

Responsável. Disseminação Resultado/Indicador

desempenho

Website Disponibilização de informações e atividades -- Nova interface

em 2000 GA3, NC Interna e externa Número de acessos ao Website

Folhetos Informativos para

comunicação e vendas (folheto irradiação gama)

-- 1995 LIG, NC Externa Faturamento

Fale Conosco/ SAC

(eletrônico)

Funciona como canal cidadão

Legislação Governo Federal que obriga

a ter um fale conosco

Implantado em 2000

NC (gestão do conteúdo) Externa

Número de e-mail recebidos e

redirecionados para resposta

Monitoramento da imagem do

CDTN na mídia

Acompanhamento de divulgação do CDTN na

mídia

Relatórios RD-NC/06/04, RD-NC/09/04 e NI-

NC/01/05

2004 NC e setores técnicos

Elaboração de relatórios e

disponibilização na Intranet

Número de inserções na mídia (Figura 7.1-7)

Palestras de divulgação

Palestras internas ou externas

Modelo elaborado pelo Serviço de



Palestras do NC disponibilizadas

na Intranet

Número de palestras ministradas pelo NC para

público externo

Apresentações em eventos de

C&T

Em conjunto com a CNEN

Formato institucional ditado pela CNEN/ MCT


Elaboração de relatórios

Número de palestras ministradas pelo NC para

público externo

Programa de difusão de C&T,

voltado para estudantes

Atendimento padrão do CDTN a escolas ou

visitas ao CDTN CDTN Portas Abertas Semana Nacional de

C&T Projeto “Energia Nuclear - exposições itinerantes”

Projeto Fapemig (NI-NC/03/04).

Registro do evento em documentos

institucionais RD-NC/09/04).

1995. Registro de indicadores

a partir de 2000

NC

Escolas de primeiro, segundo e terceiros graus

visitam.

Formulários de avaliação pelas escola

Número de escolas atendidas

Número de estudantes atendidos

Figura 3.3-1 Práticas de comunicação com a sociedade

Os métodos e metas adotados para garantir a segurança do meio ambiente estão descritos nos documentos contidos no Manual de Gestão, módulo Banco de Dados, onde existe a coletânea das Rotinas Técnicas dos Relatórios de Análise de Segurança do Reator e do Laboratório de Irradiação Gama. Assim, são realizadas monitorações rotineiras dos trabalhadores, do meio ambiente e dos efluentes quanto ao agente radiação. O mesmo ocorre com a coleta de materiais descartados nos laboratórios. Os rejeitos radioativos gerados são processados para redução de volumes e imobilizados em cimento, aguardando, em depósito específico, o momento em que possam ser descartados ou depositados em local definitivo. As instruções constam em procedimentos para garantir que as atividades laboratoriais transcorram sem agressões ao meio ambiente. A implantação de laboratórios ou a realização de novos experimentos são precedidas de análise pelo Comitê de Avaliação de Segurança – CAS. Essa análise inclui

aspectos relacionados à saúde ocupacional, segurança do trabalho e preservação do meio ambiente. O Programa de Monitoração Ambiental – PMA, operado desde 1987, garante a preservação do ecossistema da circunvizinhança do Centro. O PMA foi um dos aspectos relevantes que viabilizou a obtenção de licença de operação junto ao IBAMA em 2002. O Programa de Proteção Radiológica – PPR, em atendimento à legislação nuclear, garante a operação segura das instalações. O Centro dispõe de serviços especializados para todos os programas citados e de um, em especial, para apoio à sociedade que é o Serviço de Atendimento às Emergências Radiológicas – SAER. Esse serviço está disponível para atender as chamadas de emergências radiológicas no estado de Minas Gerais, ou fora dele, 24 horas/dia. Os grupos do SAER são compostos por servidores treinados, contribuindo para a manutenção da segurança pública em casos de suspeita de acidentes radiológicos. Os telefones do SAER estão listados no Website do Centro http://www.cdtn.br. Na

http://www.cdtn.br/


página da Internet o vínculo com EMERGÊNCIAS RADIOLÓGICAS encontra-se em destaque. As operações em Minas Gerais são feitas em parceria com a Coordenadoria de Defesa Civil e com os Bombeiros, ambos treinados nas instalações do Centro.

Ações de conservação de recursos não renováveis e preservação do ecossistema

Do ponto de vista interno, vários programas foram instituídos para a conservação de recursos não renováveis, exemplos disso na Figura 3.3-3. Do ponto de vista externo, são realizados programas fora das obrigações estatutárias que visam apoio às demandas comunitárias, conforme a Figura 3.3-4.

Gestão de Programas:• Proteção Radiológica• Monitoração Ambiental• Gerência de Rejeitos• Segurança do Trabalho

Ministério do Meio Ambiente - IBAMAMinistério do Trabalho - Radioproteção OcupacionalVigilância Sanitária

Serviço de Negócios e Comunicação

CIPAT

CNEN• Licenciamento e Controle• Dosimetria

DiretorCGEPlanejamento EstratégicoÓrgãos Internos Especializados

Resp. Técnicos com Registro ProfissionalSupervisores CertificadosOperadores Certificados ou Qualificados

Proteção dos Trabalhadores,Público e Meio Ambiente

Figura 3.3-2 – Controle e tratamento de impactos sócio-ambientais. Recursos técnicos da área de engenharia ambiental são utilizados, por exemplo, no projeto multinacional do aqüífero Guarani para análises da recarga de lençóis freáticos e em estudo do assoreamento de rios e lagoas. Como exemplo de aplicação, foram realizados estudos de poluição da lagoa da Pampulha, com os resultados tornados públicos. Outro exemplo de ação comunitária é a contribuição ao “Projeto Minas Ambiente” em parceria com outras instituições do Estado. O Centro dedicou-se – entre outras contribuições - ao estudo do problema de poluição atmosférica na região guseira do Estado. Ações internas atinentes ao tema “Responsabilidade sócio-ambiental” fazem parte da rotina do Centro. A partir de 1993, foi implantado o projeto Coleta Seletiva de Materiais Recicláveis. Desde então, papéis, vidros, metais e plásticos são recolhidos em coletores apropriados e armazenados, para depois receberem a disposição adequada. Ainda em relação ao tema, deve-se destacar que, em 2001, foi realizada no Centro a “Inspeção de Local” para fins de licenciamento ambiental pelo IBAMA. Nessa inspeção ficou constatado o atendimento à legislação ambiental. Em agosto de 2002, foi emitida a Licença Operacional do IBAMA no. 225/2002, tornando-se o Centro a primeira instituição de pesquisa do setor nuclear a obtê-la.

O Programa de Monitoração Ambiental – PMA tem como objetivos principais: • manter um registro contínuo dos efeitos sobre os

níveis de radioatividade ambiental; • demonstrar a conformidade dos procedimentos

adotados com os níveis de radioatividade ambiental; • verificar se as concentrações de radionuclídeos,

eventualmente presentes nos diferentes no ar, na água ou no solo resultam em doses, no público, superiores aos limites legais;

• detectar eventuais falhas nos procedimentos de controle e de liberação de efluentes e iniciar medidas corretivas.

Os resultados do PMA são detalhados em relatórios emitidos semestralmente e encaminhados ao IBAMA. Outras ações visando a minimização do uso de recursos renováveis são: • o programa interno de conservação de energia; • o programa de coleta seletiva de resíduos e • o enfoque do tema “Preservação de florestas e de

mananciais de água”, inclusive em palestras externas.

No intuito de combater o desperdício de energia elétrica, o Centro tem uma Comissão Interna de Conservação de Energia – CICE. Exemplo de ações para redução do consumo de energia elétrica é o


sistema de aquecimento solar e troca de luminárias obsoletas. Há também ações de redução do consumo de água, através da substituição de torneiras por outras temporizadas e o aproveitamento da água de refrigeração de sistemas de destilação. A força de trabalho e os fornecedores são conscientizados quanto à responsabilidade social e

ambiental e aos impactos que seus produtos possam ter. Isso, num enfoque de desenvolvimento sustentável. Essa conscientização ocorre através de uma ação educativa embutida nos seus programas e normas, conforme Figura 3.3-3.

Prática de gestão/ Responsável Ação educativa contida na prática Disseminação Controle Periodicidade Indicador ou informações

qualitativas para controle

Programa de proteção radiológica/SN

Curso de radioproteção para novatos em vários níveis de

profundidade Curso reciclagem em radioproteção,

Curso de radioproteção para estagiários, bolsistas etc. Curso radioproteção para

terceirizados

Laboratórios radioativos IN Por demanda

Programa de monitoração ambiental

Índice de acidentes pessoal e ambiental

Recebimento de Certificação por órgãos ambientais,

exemplo IBAMA

Programa segurança convencional e

química/SN

Visita aos locais e conscientização de riscos e prevenção

Foco laboratórios e demais

dependências IN Anual Índice de acidentes pessoal e

ambiental

Programa de controle de rejeitos químicos e

radioativos (PGRR e PGRQ)/SN

Procedimento para manuseio, minimização de riscos e depósito seguro. Treinamento periódico.

Ambientação de novatos.

30 laboratórios geradores de

rejeitos, envolvendo 50

pessoas

IN Permanente

Índice de setores geradores cadastrados no SN1

Índice de geradores que obedecem instrução

normativa.

Ações para manter licença do IBAMA/TR

Participação em eventos. Seminários sensibilização e

capacitação Setorial IBAMA Permanente Contido no programa de

monitoração ambiental

Coleta seletiva materiais recicláveis

Palestras de sensibilização e coletores espalhados permitem a

educação e conscientização. Todo setor IN Permanente Média da diminuição volume

de lixo e destinação correta

Programa conservação energia elétrica - CICE

Ações e campanhas divulgadas por e-mail e adesivos nos locais Todo setor IN Anual Medida redução de consumo

Programa racionalização da água/GA Implantação de torneira. Todo setor IN Permanente Medida redução de consumo

Figura 3.3-3 Ação educativa interna de incentivo à responsabilidade sócio-ambiental

Tratamento de pendências ou sanções

No que se refere à área nuclear, procura-se detectar possíveis não-conformidades dos padrões de trabalho ou desvios da normalidade, antes de ocorrências que possam acarretar maiores impactos. Isso ocorre porque, além do conceito de defesa em profundidade, ou mesmo como um critério desta prática, são prescritos no Programa de Proteção Radiológica os níveis de referência que norteiam ações mitigadoras. Vale destacar que o Centro realiza um controle efetivo dos resíduos radioativos, dos resíduos químicos e dos resíduos passíveis de serem encaminhados para reciclagem. Estas práticas são direcionadas através dos correspondentes programas: Gerência de Rejeitos Radioativos; Gerenciamento de Resíduos Químicos e Coleta Seletiva de Materiais Recicláveis. Existem na estrutura orgânica do Centro, órgãos e pessoas dedicadas exclusivamente ao controle dessas atividades, como o Serviço de Dosimetria das Radiações, o Núcleo de Proteção Radiológica, o Serviço de Gerência de Rejeitos. Servidores qualificados para atuarem nesta atividade são: Supervisores de Radioproteção com certificações em

alto nível, Engenheiro de Segurança do Trabalho e Médicos do Trabalho. Há também dois grupos que, embora não tenham atribuição de gestão, exercem ação fiscalizadora sobre as instalações, relatando e cobrando correções de possíveis não-conformidades nos resultados ambientais das práticas. Um é o Comitê Interno de Prevenção de Acidentes do Trabalho e também a Associação dos Servidores da CNEN em Minas Gerais. Na parte referente a controle ambiental existe o Serviço de Meio Ambiente e Técnicas Nucleares - um órgão com pessoal especializado no tema e que executa o PMA. A proteção física é executada por pessoal terceirizado, mas sob gerencia e controle da Divisão de Gestão Administrativa. Todos os processos com base legal ou regulamentar recebem auditorias externas. A não verificação e manutenção dos padrões de trabalho representam a perda de licença. Sob condições similares se insere a licença operacional do IBAMA. Sua manutenção é verificada e cumprida no âmbito do PMA. Relatórios de avaliação semestral do monitoramento ambiental são os instrumentos de controle referente à área ambiental.


3.3.4 Promoção da responsabilidade pública

Para o CDTN, uma Instituição Pública, ter uma prática ética e cidadã é antes de tudo uma obrigação, exercitada no cumprimento de sua missão. Para dar conseqüência a essa premissa, desdobrou-se a Visão num detalhado planejamento estratégico (diretrizes, objetivos, metas e ações), feito de forma participativa (Critério 2). É evidência disso o uso, no processo de análise ex-ante, dos projetos, de critério de impacto econômico ou social. A ética também é estimulada por práticas operacionais como controle rigoroso de freqüência e proteção ao patrimônio. Tais práticas se fazem necessárias para assegurar a prestação de contas à sociedade. Para assegurar proteção ao patrimônio público dispõe-se dos seguintes instrumentos:

• termo de responsabilidade dos dirigentes pelo patrimônio;

• inventário anual dos bens patrimoniais; • termo de responsabilidade de cada servidor; • referente aos bens sob sua guarda e uso. O controle das práticas ocorre através de auditorias internas e externas. Os princípios básicos da administração pública estão consubstanciados na Constituição e Legislação Federal. Completam essa legislação, o Código de Conduta da Alta Administração Federal e o Código de Ética Profissional do Servidor Público Civil. Em caso de ruptura de preceitos legais e regulamentares, o funcionário fica sujeito a Processo Administrativo Disciplinar, nos termos das leis. O CDTN participa do Conselho de Ética da CNEN, que tem ação sobre toda a força de trabalho do Centro.

Tipo Projeto Exemplo de ação

Projetos ambientais sociais

Ações para mitigar impactos decorrentes do abandono de mercúrio em Descoberto/MG, pela atividade mineradora, há mais de um século

Ambiental

Avaliação do impacto das atividades poluidoras no córrego Engenho Nogueira, no entorno do CDTN

Eventos de capacitação para agentes públicos

Difusão sobre o uso e os cuidados com as radiações ionizantes, promovendo, gratuitamente cursos, seminários e palestras. Exemplos: Corpo de Bombeiros

Projeto Vigilância Sanitária (VISA)

Capacitação da VISA/MG e apoio na implantação de metodologia de fiscalização e controle da qualidade das atividades das áreas da saúde que envolvem raios X

Programa difusão de C&T para estudantes CDTN Portas Abertas; Exposição itinerante; programa de visitas ao CDTN - ver Figuras 3.3-1 e 7.2.4

Projeto políticas públicas

Participação na elaboração de políticas públicas de P&D com impacto econômico-social, em MG. Exemplos: políticas de gemas e jóias; nanociências; tecnologia mineral; popularização da ciência

Projeto textos legais Contribuições em discussões sobre propostas de leis que relacionadas às radiações ionizantes. Exemplos: resolução CONAMA referente a resíduos sólidos da área de saúde

Projeto Resíduos de Serviços da Saúde-

RSS Transferência da filosofia de gerência de rejeitos radioativos para a gerência de Resíduos de Serviços da Saúde.

Projeto “Excelência na Pesquisa Tecnológica”, A experiência na elaboração do seu Relatório de Gestão é transmitida a outras instituições partícipes do projeto ABIPTI.

Educativo e consultoria

Parceria com Universidades

Fortalecimento de cursos de pós-graduação de instituições públicas, na orientação e co-orientação de teses e dissertações, na cessão professores e de instalações para realização desses trabalhos.

Programa Colaboradores

Coordenação e/ou orientação de estudantes ou profissionais para formação ou desenvolvimento em C&T. Em 2005, Cerca de 140 pessoas desenvolvem trabalhos no Centro

Programa Alfabetização de

terceirizados

Há 4 anos, duas funcionárias atuam como orientadoras de aprendizagem, com 1 hora de aula / dia. Participaram do programa cerca de 30 alunos.

Programa trabalho

voluntário

Incentivo e homenagem ao trabalho voluntário desenvolvido na comunidade interna ou externa. Funcionários ministram cursos de idiomas para colegas.

Campanha permanente de solidariedade

Doações de equipamentos ou outros materiais fora de uso para entidades beneficentes

Programa coleta seletiva

Instalação de recipiente para coleta de latas. Ação de sensibilização com peça de teatro dos coletores de lixo da prefeitura. Destinação dos recursos arrecadados para ação social junto à força de trabalho terceirizada.

Figura 3.3-4 Programas sociais para comunidade externa

3.3.5 Envolvimento das pessoas

O Centro estimula as pessoas a exercerem a cidadania por meio de ações específicas e diretrizes de incentivo à responsabilidade social.

O fato do ingresso na carreira ser por meio de concurso público, assegura-se à prática de política não discriminatória, com oportunidades iguais para todos os interessados. Quanto ao aspecto da inclusão social, nos concursos são destinadas vagas próprias para portadores de deficiência física.


À força de trabalho terceirizado são oferecidas oportunidades de capacitação ou educação. Como exemplos, cita-se o curso de alfabetização para trabalhadores da jardinagem; curso de inglês para recepcionistas; palestras sobre segurança e sobre saúde. O CDTN mantém programa de estágios para estudantes de ensino médio e superior, como forma de possibilitar a complementação de sua formação escolar. Os orientadores são instados a exigirem dos estagiários, dedicação às atividades científicas e compromisso com as normas e com o Centro, como parte integrante do seu processo de formação.

3.3.6 Avaliação e a implementação de inovações na gestão da interação com a sociedade

As práticas estão sob avaliação contínua por meio da análise dos resultados dos diversos programas em

curso, variando desde a independência gerencial dos setores e respectivos responsáveis técnicos envolvidos, até a comparação com os padrões de trabalho, com a convergência dos resultados para a Alta Direção. A Alta Administração tem buscado avaliações externas para identificação de oportunidades de melhorias. Por exemplo, o PMA foi reestruturado, em 2002, com base nas condicionantes técnicas emitidas pelo IBAMA. As propostas de melhoria são sumarizadas nas Figuras 3.3-5 e 3.3-6. Algumas delas estão em etapa de estudos para implementação, como por exemplo, um sistema de sugestões para a força de trabalho e a estruturação de um sistema de gestão ambiental.

Aspecto de avaliação Proposta de melhoria A organização informa a sociedade sobre os impactos e informações relevantes associados aos produtos, processos e instalações?

Disponibilizar a informação na Internet, na Intranet, no “CDTN Portas Abertas” e no material informativo da instituição.

A organização avalia e melhora as práticas de gestão e os respectivos padrões de trabalho relativos à responsabilidade sócio-ambiental

Sistematizar as práticas de gestão relativas à responsabilidade sócio-ambiental. Estimular o engajamento de seus fornecedores à causa ambiental. Contabilizar os materiais recicláveis encaminhados para o reaproveitamento. Redigir procedimento para a coleta seletiva de materiais. Elaborar e implantar o Plano de Gerenciamento de Resíduos de Serviços de Saúde – PGRSS nos consultórios odontológico e médico. Revitalizar anualmente a coleta seletiva de materiais recicláveis. Investir anualmente na manutenção dos equipamentos de coleta seletiva. Dar preferência à aquisição de materiais de consumo e de equipamentos de empresas que tenham a Certificação ISO 14000. Encaminhar o óleo de cozinha utilizado para frituras para ser reaproveitado em fábrica de sabão. Destinar corretamente as lâmpadas fluorescentes de mercúrio e vapor misto.

Figura 3.3-5 Proposta de melhorias para “Responsabilidade Sócio-ambiental”

Aspecto de avaliação Proposta de melhoria A organização verifica se os padrões de trabalho das práticas de gestão relativas à ética e desenvolvimento social estão sendo cumpridos? A organização avalia e melhora as práticas de gestão e os respectivos padrões de trabalho relativos à ética e desenvolvimento social?

Regulamentar a gestão para o atendimento à sociedade. Estabelecer critérios para quantificar e caracterizar o perfil da comunidade atendida pelas diversas formas de atuação dos servidores, inclusive os atendimentos feitos pessoalmente (técnicos que recebem, orientam e disponibilizam literatura para estudantes) e por e-mail. Estabelecer indicadores de avaliação. Avaliar periodicamente as formas de atuação do Centro na sociedade. Avaliar a satisfação e fidelidade das comunidades nas quais atua (parceiros, convênios).

Figura 3.3-6 Proposta de melhoria para “Ética e Desenvolvimento Social”

Centro de Desenvolvimento da Tecnologia Nuclear Informações e Conhecimento

4. INFORMAÇÃO E CONHECIMENTO

O Centro considera que Informação e Conhecimento são fundamentais para a gestão eficaz de seus processos finalísticos, de apoio e relativos aos fornecedores. Coerente com esse pressuposto procura desenvolver ações efetivas para disponibilizar as informações de forma correta e nos momentos adequados para apoiar o processo decisório e a busca da excelência do processo gerencial.

4.1 Gestão das informações da organização.

4.1.1 Seleção e coleta das informações

A identificação das necessidades de informações é uma prática de gestão implantada no Centro desde 2000 e baseia-se no acompanhamento dos indicadores estratégicos disponíveis, por exemplo: medição do desempenho vide item 2.3 e está sob a responsabilidade da PE. Os processos de acompanhamento dos indicadores estratégicos e a análise crítica global do desempenho são realizados durante as reuniões do Conselho de Gestão e Estratégia - CGE, sendo os indicadores de níveis tático e operacional, associados aos projetos finalísticos e de apoio, acompanhados por ocasião das análises críticas setoriais realizadas nas esferas das Divisões, Serviços e Seções.

Critérios de seleção e métodos de obtenção das informações

O atual ciclo de planejamento do Governo Federal, ao qual o Centro se vincula por intermédio da Mantenedora, é o PPA 2004-2007 que inclui outros parâmetros para elaboração do plano de trabalho anual. Para alinhar seu planejamento ao citado PPA, o Centro conta com 5 Câmaras Setoriais, formadas por especialistas internos e externos convidados, que identificam as necessidades de informações e atuam na formulação do plano estratégico conduzido pelo CGE. Após análise e avaliação, com vistas à priorização e aporte de recursos, os projetos finalísticos e de apoio propostos no plano estratégico são incluídos no Sistema de Informações Gerenciais - SIGERE (descrito em 2.2.1), que possibilita a integração e acompanhamento dos processos de planejamento e de execução orçamentária e financeira. Além desses, pode-se citar como outros métodos utilizados para identificação de necessidades de informações: interação permanente entre os usuários do correio eletrônico; contatos por telefone ou pessoalmente; serviços e informações disponibilizados nos sites Internet e Intranet do CDTN; manutenção de cadastro com dados pessoais dos usuários e suas áreas de interesse; participação em grupos de trabalhos, fóruns e comitês no âmbito do Centro e da Mantenedora; participação e treinamento nos processos da ABIPTI, PNQ e PMQ; dentre outros. A Biblioteca realiza esforços para fornecer aos seus

clientes informação relevante e acurada e também para criar acesso a novas fontes de informação. A entrega de informação com essas características depende do entendimento das necessidades de informação dos clientes. A interação permanente com os usuários, a realização de levantamento das necessidades e a monitoração do lançamento de novas literaturas sobre assuntos de interesse do Centro são os recursos mais utilizados na verificação dessas necessidades. Para os profissionais é fundamental o acesso, em sua mesa de trabalho, às bases de dados produzidas pela Biblioteca e de outras bases externas disponíveis por intermédio dos sites Internet e Intranet. É importante, também, a integração da Biblioteca ao Catálogo Coletivo Nacional e a manutenção do serviço de empréstimo entre bibliotecas para obter fontes de informação não existentes em seu acervo. A área de tecnologia da informação gerencia um sistema de informação para cadastro e controle das requisições de manutenções e desenvolvimento de software, sendo que os contatos com os usuários, utilizando técnicas de análise e projetos de sistemas, são os fatores primordiais para a correta identificação e atendimento satisfatório das suas necessidades de informações.

Principais informações utilizadas e integração com os sistemas de governo

Atualmente o Centro conta com sessenta sistemas de software, desde os de aplicações locais até os corporativos, conforme exemplos apresentados na Figura 4.1-1. Na coluna "origem" desta tabela pode ser verificada a integração de alguns sistemas do CDTN com o governo (SIAPE, SICAF e SIAFI) e com outros órgãos do governo (SGD e RH Fácil). A evolução do sistema de informação interna é mostrada na Figura 7.7-1. No rol dos sistemas disponíveis, relativamente a Informação e Conhecimento, destaca-se o SIGERE, o Manual de Gestão da Qualidade, o de Informações da Biblioteca e o de Pautas e Relatórios de Reuniões. Um serviço relevante é o acesso aos sistemas de informação corporativos de gestão administrativa, agilizando a consulta e fornecimento de informações relacionadas a solicitações de diversos serviços, como, por exemplo: informações técnico-científicas, sistemas de recursos humanos e sistemas de apoio logístico. Estão disponibilizadas, também, aplicações locais como, por exemplo, sistemas de controle financeiro, controle de patrimônio, gerência de rejeitos e controle de fontes radioativas.

4.1.2 Atualização, preservação, consistência e integridade das informações

Os métodos para definição, desenvolvimento, implantação e atualização dos sistemas de software estão formalizados em publicações internas, com procedimentos específicos para cada uma das etapas. A área de tecnologia da informação é responsável pela execução e gerência dos processos de contratação,


desenvolvimento e manutenção de software, incluindo sistemas e sites do Centro. Esses processos têm como suporte ferramenta para modelagem e projeto de software, bem como o sistema desenvolvido no Centro “Requisição de Manutenção de Sistemas de Software”, que possibilita o cadastro, gerência, acompanhamento e histórico das manutenções efetuadas, disponibilizando informações referentes aos prazos executados, técnicos, responsáveis, tipo e descrição do serviço de manutenção executado. A manutenção e

atualização do site Internet do Centro é realizada por um sistema de gerenciamento de conteúdo. Para atualização de suas coleções ou para cobrir uma nova área do conhecimento, a Biblioteca recebe, permanentemente, sugestões de seus clientes. Além disso, a Biblioteca está cadastrada nos serviços de alerta mantidos por várias editoras e instituições científicas que fazem notificação personalizada de seus lançamentos de livros, normas técnicas, congressos e outras publicações.

Sistema Finalidade Desde Responsável Indicadores ou

informações qualitativas

Disseminação

Informações Gerenciais – SIGERE

Manter, integrar e acompanhar os processos de planejamento, execução orçamentária e

financeira 2003

PE, Gerentes e Coordenadores de

projeto

Relatórios, dados e informações Todos

Manual da Gestão Informações sobre políticas e documentação de processos relativos ao sistema de gestão

da qualidade 1993 PE Atualizações

realizadas Todos

Pautas e Relatórios de Reuniões

Controle da convocação, elaboração de pautas e registro das informações e decisões

de reuniões 2003 Gerentes,

coordenadores

Registros de decisões,

responsáveis pela implementação

Todos

Informações da Biblioteca Informações e serviços sobre acervo bibliográfico, periódicos e publicações 2003 GA3

Nº. de solicitações atendidas

Usuários

Manutenção de sistemas Informações sobre requisições de serviços de manutenção de sistemas de software 2002 GA3

Nº de manutenções

realizadas Secretárias

Faturamento e Cobrança Controle de clientes, serviços, ramos de

atividades, ordens de serviço, receitas, guia de recolhimento

1999 GA4 Valor faturado e arrecadado no

ano. GA

Consulta a movimentação / empréstimos de

processos

Informações de controle, circulação, localização e empréstimos de processos 2000 GA1

Secretárias Nº de consultas Todos

Requisição de Materiais Informações sobre requisições de materiais ao almoxarifado 2003 GA1 Nº de Requisição Secretárias

Requisição de Serviços Gerais

Informações sobre disponibilização e requisição de veículos, serviços

reprográficos, serviços de engenharia, limpeza, mudanças

2000 GA2 Nº de solicitações

atendidas por serviço

Secretárias

Controle de Viagens Informações e controle de programação e realização de viagens 2001 GA4

Valores gastos com passagens e

diárias Secretárias

SGD Sistema Gestor de Desempenho 2001 Gerentes Nº de recursos às avaliações Todos

RH Fácil Registrar dados de pessoal 2003 RH1 Atualizações realizadas Todos

SIAFI Sistema Integrado de Administração Financeira Informações

diversas GA4

SIAPE Sistema Integrado de Administração de pessoal Informações

diversas RH

SICAF Sistema Integrado de Cadastro de Fornecedores

1990

Nº de fornecedores cadastrados e consultados

GA1

Figura 4.1-1 - Principais Sistemas de Informações em uso no CDTN


4.1.3 Disseminação e disponibilização das informações

As informações são disponibilizadas para as pessoas da força de trabalho, utilizando os mecanismos apresentados na Figura 4.1-2: Infra-estrutura da rede de computadores: o Centro possui um parque computacional composto por 18 servidores de rede, 557 estações de trabalho, 283 impressoras, 40 scanners e 51 equipamentos de infra-estrutura de rede. A rede de computadores é interligada por fibra ótica, acessando a Internet pela Rede Nacional de Ensino e Pesquisa (RNP), propiciando buscas e atualizações permanentes de informações, assim como serviço de correio eletrônico. Sites Internet e Intranet do Centro: o site Intranet CDTN disponibiliza informações para a quase totalidade das pessoas da força de trabalho (até em setores onde microcomputadores não são ferramentas de trabalho, como, por exemplo, na sala de motoristas, são disponibilizados microcomputadores e incentivado o cadastramento desses usuários na rede): informações institucionais, administrativas, de recursos humanos e gerenciais; dicas úteis; publicações internas; acesso aos serviços disponibilizados pela Biblioteca; canal de notícias e quadro de avisos; e acesso aos sites Intranet dos demais institutos da Mantenedora pela rede privativa. O site Internet do Centro foi projetado atendendo às determinações da Resolução n° 7 de 29 de julho de 2002 do Comitê Executivo do Governo Eletrônico (e-gov). Implantado em 2002, é estruturado em três grandes canais, representando os macroprocessos do Centro: Pesquisa e Desenvolvimento; Produtos e Serviços; e Ensino. Meios convencionais: usualmente, as informações para as pessoas da força de trabalho são divulgadas pela estrutura organizacional por meio de reuniões, relatórios de reuniões (divulgados pelo Sistema de Pautas e Relatórios de Reuniões - PAUTAREL), circulação de documentos e quadros de avisos disponíveis em todas as áreas do Centro. Os veículos de comunicação internos são: • Sinopse, sem periodicidade fixa, veicula matérias

de jornais relacionadas à energia nuclear e à ciência e tecnologia de modo geral, além de assuntos de interesse do funcionalismo público federal, foi extinta em 2004, passando a denominar-se Sinopse Eletrônica.

• CDTNotícias, criado em fevereiro de 2001 com o nome de Boletim eletrônico, é distribuído via e-mail sem periodicidade fixa, transmitindo para as pessoas da força de trabalho, informações sobre eventos, diretrizes, resultados e orientações gerais da alta gerência;

• Ponto Informativo, implantado em abril de 2002, é um jornal mural afixado semanalmente junto aos relógios de ponto, destinado a divulgar informações de interesse dos servidores, sejam elas internas ou

externas à instituição, e que não tenham caráter tão urgente quanto às canalizadas para o Boletim Eletrônico. O Ponto Informativo, devido à sua forma de distribuição, alcança todos que circulam pelo Centro - servidores, fornecedores, bolsistas ou visitantes.

Veículo 2003 2004 2005

Sinopse 23 01 --

CDTNotícias 35 31 29

Ponto Informativo 40 33 27

Sinopse Eletrônica .... 19 21

Figura 4.1-2 - Número de publicações dos veículos de comunicação interna

Como publicações informativas, voltadas para o público externo, destacam-se: CDTNuclear, jornal publicado bimestralmente, desde 2004, e Informações Institucionais, publicação que dá uma visão geral do perfil do Centro em termos de histórico, instalações, áreas finalísticas de atuação, produtos e serviços, clientes e parceiros, inserção nacional e internacional do Centro, ações em busca da excelência na gestão e resultados de indicadores para o período dos três últimos anos. Biblioteca: suas novas aquisições na forma impressa são colocadas em exibição, em lugar de destaque, na entrada de suas instalações. As publicações eletrônicas são incluídas na base de dados da Biblioteca e o Boletim Novas Aquisições, com todos os novos itens adquiridos, é distribuído aos profissionais do Centro por intermédio do correio eletrônico. Uma versão impressa desta publicação é afixada no quadro mural da Biblioteca.

4.1.4 Melhoria administrativa

São realizadas revisões e atualizações periódicas das publicações internas e dos documentos normativos que integram o Manual de Gestão da Qualidade que tratam da metodologia utilizada para o desenvolvimento dos sistemas de informações. Os históricos das manutenções ficam disponíveis para consulta e análise, sendo possível utilizar essas informações para determinar o tempo de vida do software. O Sistema PAUTAREL registra e identifica os responsáveis pelas ações relativas à introdução de melhorias nos sistemas de informações. Em 2004 foi criado um Grupo de Melhoria para o critério Informação e Conhecimento, que reuniu servidores sintonizados com tal critério e que realizou um planejamento de ações, com vistas a incrementar os pontos fortes e a aproveitar as oportunidades de melhoria identificadas através de auditorias, avaliações e análise críticas. A execução deste planejamento, que envolve também grupos igualmente constituídos para os demais critérios de excelência do PNQ, ocorre sob coordenação da PE e com a participação do Grupo de Gerentes de


Qualidade formado por representantes de cada Divisão. Uma das iniciativas em curso é a atualização e melhoria dos processos de desenvolvimento e a manutenção de sistemas de informações, que possibilitará a modernização da capacidade de planejar e gerenciar projetos de sistemas de software. Ainda na área de desenvolvimento de sistemas de software, estão em andamento projetos de remodelagem dos atuais sistemas locais para a plataforma corporativa dos sistemas da área de gestão administrativa do Centro. No âmbito da rede de computadores, melhorias são continuamente avaliadas e implantadas, visando a segurança e confiabilidade dos sistemas implementados. Todos os equipamentos da rede de computadores são protegidos por software de identificação, verificação e eliminação de vírus, sendo todo o tráfego de correio eletrônico monitorado por um sistema centralizado de detecção de vírus. A arquitetura de rede implantada em 2001 é segmentada, utilizando dispositivos de segurança para garantir proteção de servidores, serviços e equipamentos de usuários contra acesso indevido. Como exemplos de melhorias das práticas de gestão foram instalados, em 2004, com resultados satisfatórios, um novo servidor de correio eletrônico com filtros anti-spam e um novo servidor proxy com filtros de páginas de conteúdos maliciosos. As bases de dados do Centro são mantidas sob uma política estabelecida de criação, armazenamento e utilização de cópias de segurança. Os servidores diretamente envolvidos com os aspectos de segurança da rede de computadores têm sido treinados e capacitados para operar e propor novas soluções tecnológicas que garantam a segurança dos equipamentos e das informações no Centro. Um canal de comunicação dedicado para conexão entre os Institutos e a Mantenedora garante acesso rápido e confiável aos serviços corporativos disponibilizados, como, por exemplo, ao Sistema Gestor de Desempenho - SGD. O Centro é conectado à Internet por intermédio da Rede Nacional de Ensino e Pesquisa - RNP, que opera um serviço de backbone Internet voltado à comunidade de ensino e de pesquisa do Brasil (mais de 200 organizações conectadas). Esta Rede provê serviço Internet com facilidades de trânsito nacional e internacional, utilizando infra-estrutura com alta largura de banda e suporte a aplicações avançadas. A Rede RNP2 possui enlaces internacionais próprios e conexão com outras redes acadêmicas do mundo através das iniciativas CLARA (Cooperação Latino-Americana de Redes Avançadas) e ALICE (América Latina Interconectada com a Europa).

4.1.5 Aprendizado

A verificação dos padrões de trabalho das práticas de gestão relativas às informações do Centro é realizada

em três diferentes níveis: pela equipe técnica, responsável pela manutenção e desenvolvimento dos sistemas de software, para verificar se os padrões de desenvolvimento estão sendo cumpridos; em reuniões entre a equipe técnica e as gerências usuárias das informações, para verificar se as necessidades especificadas foram atendidas, o que é feito nas fases de projeto e implementação, quando os protótipos dos sistemas são discutidos com os usuários; pelos responsáveis pela obtenção das informações, quando a consistência dos dados é verificada. Por exemplo, a Biblioteca verifica as referências da produção técnico-científica colocada em suas bases de dados e faz a coleta dessa literatura de modo a garantir a sua preservação e acesso. Outro exemplo de verificação deste padrão de trabalho ocorreu em 2004, durante o desenvolvimento do SIGERE, quando o leiaute, a base de dados e os módulos constituintes foram discutidos amplamente e definidos entre a equipe técnica e alta gerência, para verificação dos requisitos. Na Figura 4.1-1, consta a relação dos indicadores e informações qualitativas previstas nos sistemas de informações selecionados. Para controle deste item, por intermédio do aplicativo Manutenção de Sistemas, implantado em meados de 2002, é medido o número de requisições de manutenção da área de sistemas de software, que registra manutenções corretivas, evolutivas, atualização de conteúdo de sites, visitas técnicas e outras. Em 2003, 2004 e 2005 foram atendidas, respectivamente 715, 467 e 397 requisições de manutenção. Um dos fatores para diminuição no número de requisições em 2004 se refere a atualizações de conteúdo do site CNEN, que até maio de 2004 era hospedado e mantido pelo Centro, e foi transferido para a sede da Mantenedora localizada no Rio de Janeiro.

4.2 GESTÃO DAS INFORMAÇÕES COMPARATIVAS

4.2.1 Identificação e priorização das informações comparativas

A busca permanente de informações comparativas, visando subsidiar a avaliação e melhoria das práticas de gestão e dos processos finalísticos e de apoio, é um dos componentes fundamentais no modelo de gestão do Centro e está estabelecida desde 1999. Assim, a Direção do Centro define os processos e os respectivos indicadores a serem comparados ─ numa primeira fase de seu processo de benchmarking ─ com base na análise dos cenários interno e externo, e também em função da disponibilidade e possibilidade de obtenção de informações. Uma vez definidos os indicadores a serem comparados, são realizadas análises pela Alta Direção do impacto dos mesmos nos projetos finalísticos e gerenciais definidos pelo planejamento estratégico - Figuras 2.3-1 e 2.3-2. Merece destaque, nessa identificação de necessidades e priorização das informações comparativas pertinentes pelo Centro, a participação no Projeto Excelência na Pesquisa Tecnológica da ABIPTI - desde 1999 - nos


seus ciclos anuais de avaliação, recebendo e fornecendo examinadores, congressos, workshops para discussão de indicadores, bem como alimentando e discutindo os indicadores de sua base de dados. Destaque-se, ainda, as discussões nos Fóruns de Tecnologia da Informação, Documentação e Informação, Recursos Humanos e Apoio Logístico da Mantenedora, desde 1998 com periodicidade definida por ela, que originaram referenciais comparativos dos diversos processos gerenciais relativos ao funcionamento das unidades integrantes dos Fóruns, como por exemplo: despesas de manutenção, materiais bibliográficos, metodologia de desenvolvimento de sistemas, benefícios etc. Os trabalhos dos Fóruns têm por objetivo a integração das áreas de gestão administrativa para estabelecimento de padrões de trabalho, com a vantagem da soma e melhor aproveitamento dos recursos humanos e materiais dos Institutos, objetivando a busca de soluções corporativas. Em linhas gerais, as diretrizes e métodos que orientam a gestão das informações comparativas podem ser resumidos na Figura 4.2-1.

4.2.2 Seleção, coleta e pertinência das informações comparativas

O Centro ─ na segunda fase de seu processo de benchmarking ─ considera as instituições congêneres no País (Institutos da CNEN e outros participantes da

ABIPTI) e no mundo (países membros da AIEA), e define quais serão utilizadas como principais referenciais comparativos no que diz respeito a projetos, programas, qualidade e inovações, conforme definido no planejamento estratégico. A freqüente troca de informações e missões proporcionadas pela AIEA agrega uma série de informações que permitem estabelecer referenciais comparativos. O número de missões no exterior dá uma medida da presença do Centro no cenário internacional. Na área de tecnologia da informação, os principais referenciais são os demais Institutos da CNEN, uma vez que é primordial a integração entre os serviços disponíveis, que devem ser implementados utilizando tecnologias compatíveis. Para a implantação de uma nova tecnologia, são realizados estudos baseados nos principais fornecedores consolidados no mercado, bem como visitas técnicas a outras instituições com a referida tecnologia implantada. A Biblioteca tem como referência as unidades de informação de outras instituições similares existentes no Brasil e no exterior. A identificação desses referenciais é realizada, principalmente, por meio da Internet, monitorando as atividades de algumas bibliotecas brasileiras e de organizações de pesquisa e desenvolvimento européias e norte-americanas, apontadas pela literatura corrente como centros de excelência.

Tipo de informação Diretrizes Métodos

Corporativa

Buscar resultados e práticas de excelência; Buscar fontes Nacionais e Internacionais de referência;

Utilizar resultados levantados para estabelecer metas no Planejamento Estratégico.

Participação no Projeto Excelência na Pesquisa Tecnológica da ABIPTI;

Figura 4.2-1 - Diretrizes e métodos para gestão das informações comparativas

Participação nos Fóruns de Tecnologia da Informação, Documentação e Informação, Recursos Humanos e Apoio

Logístico da Mantenedora;

Setorial

Estabelecer áreas e/ou processos prioritários; Buscar resultados de processos considerados como

referência; Usar estes resultados para o estabelecimento de metas.

Participação em Missões em outros Institutos de Pesquisas nas Áreas Nuclear e Correlatas;

Participação em Eventos de Gestão; Participação em Congressos Técnicos

Acompanhamento da literatura técnica/gerencial; Visitas a outras Instituições.

4.2.3 Utilização das informações para melhoria dos processos

O CGE e a PE coordenam a terceira fase do processo de benchmarking, disseminando para as chefias intermediárias, coordenadores de projetos, responsáveis por tarefas e demais pessoas da força de trabalho, as oportunidades identificadas que permitem a introdução de melhorias na revisão do planejamento estratégico, nos processos documentados no Manual de Gestão da Qualidade e, também, correções de rumos nos projetos finalísticos e de apoio. Além disso, o Centro tem participado de inúmeros programas de intercomparação laboratoriais, com benefícios inegáveis, principalmente do ponto de vista de

avaliações externas e independentes de seus resultados. Entre os programas de comparação interlaboratoriais destacam-se: • Instituto de Radioproteção e Dosimetria (IRD):

Programas de Intercomparação Analítica para a Determinação de Trítio, Carbono 14 e outros Elementos em Água;

• Agência Brasileiro - Argentina de Controle e Contabilidade de Materiais Nucleares (ABACC): Programas de Análises Destrutivas para Urânio;

• Comission d’Etablissement dês Méthodes d’Analyse (CETAMA): Programa de Avaliação da Qualidade de Resultados de Análise na Indústria Nuclear;


• New Brunswick Laboratory (NBL): Programa de Avaliação em Salvaguardas;

• Laboratório Nacional de Metrologia das Radiações Ionizantes (LNMRI/IRD): Programa de Intercomparação de Padrões de Medidas para Radiação Ionizante.

Como exemplos de utilização do referencial comparativo nos processos de tomada de decisão estratégica no Centro, nos últimos anos, podem ser citados; a implantação do Laboratório de Irradiação Gama (LIG), a criação do Curso de Pós-graduação e o projeto, em desenvolvimento, de construção do Ciclotron para produção de radiofármacos a serem utilizados em tomógrafos PET (Tomografia para Emissão de Pósitrons). Como exemplos de utilização do referencial comparativo para tomada de decisão, no âmbito operacional, podem ser citados: padronização de hardware e software adquiridos pelos Institutos da Mantenedora (facilidades de integração dos sistemas de software), compras compartilhadas de microcomputadores em conjunto com outras organizações públicas pelo sistema de registro de preços (melhores condições de fornecimento) e racionalização dos gastos com energia elétrica (substituição de luminárias) (vide 6.2.4).

4.2.4 Aprendizado

Conforme dispositivos do Manual de Gestão da Qualidade, compete ao CGE liderar as ações de gestão da qualidade, verificando os padrões de trabalho em sua abrangência estratégica. Num segundo plano, a PE supervisiona e analisa criticamente a execução dos programas do Centro, junto aos responsáveis pelos processos finalísticos e de apoio, bem como dando suporte aos programas e projetos de gestão da qualidade. Todo este trabalho de verificação do cumprimento dos padrões de trabalho, que engloba a gestão das informações comparativas, é complementado pela atuação dos Gerentes de Gestão da Qualidade que se responsabilizam por assegurar que as exigências do Sistema de Qualidade sejam estabelecidas, documentadas, implementadas e continuamente verificadas, de modo a permitir a adequação e o aperfeiçoamento dos serviços prestados interna e externamente. A verificação das práticas de gestão relativas a este item também é feita por meio da comparação com os resultados organizacionais obtidos na avaliação dos institutos congêneres e pelos processos de comparação interlaboratoriais. A classificação do Centro, obtida na avaliação no âmbito do Projeto Excelência na Pesquisa Tecnológica da ABIPTI, é um indicador utilizado nas práticas de gestão relativas às informações comparativas conforme Figuras 6.2-4 e 7.7. De modo geral, os referenciais comparativos são utilizados para evidenciar pontos de melhoria para os processos institucionais e também para reduzir diferenças na vantagem competitiva em relação às organizações congêneres. As melhorias e inovações nos processos, produtos e práticas de gestão são

implementadas a partir de estudos, testes e análise dos dados fornecidos pelos vários referenciais comparativos selecionados e são aplicadas para a inovação do processo e/ou produto em questão. Os relatórios de avaliação, resultantes das participações nos Projetos de Excelência da ABIPTI e do PMQ, contêm pontos fortes, oportunidades para melhorias e sugestões de melhorias para os padrões de trabalho, relativos à gestão das informações comparativas, os quais são adotadas no planejamento das atividades.

4.3 GESTÃO DO CONHECIMENTO

4.3.1 Identificação e manutenção do conhecimento

O conjunto das habilidades e experiências da força de trabalho, bem como as tecnologias e processos empregados, as políticas internas, os documentos normativos (instruções normativas, procedimentos e rotinas técnicas) do Manual de Gestão; constituem, respectivamente, os conhecimentos tácitos e explícitos do Centro. Por intermédio do processo de aprendizagem, é incentivada a conversão do conhecimento tácito em explícito, com vistas a promover a inovação e/ou o desenvolvimento de novos projetos de P&D, prestação de serviços e ensino. Os componentes do capital intelectual do Centro situam-se principalmente nas áreas de Engenharia Nuclear, Aplicações das Radiações, Proteção Radiológica e Dosimetria, Ciências e Engenharia dos Materiais (inclusive certos itens de micro e nanoestruturas), Gerência de Rejeitos Radioativos, Meio Ambiente, Tecnologia Mineral e Métodos Analíticos.

Formas de incentivo ao pensamento criativo e inovador

A seguir são ilustrados exemplos de ativos de mercado, humanos, de propriedade intelectual e de infra-estrutura: Ativos do mercado: logomarca do Centro (escolhida em 2000, mediante votação interna, e registrada junto ao INPI); lealdade de clientes que demandam serviços, por exemplo, Petrobrás, Eletronuclear, INB, Nacional de Grafite. Ativos humanos: podem ser medidos pelo número de mestres e doutores do Centro. Deve-se ressaltar que os principais projetos e grupos de pesquisas possuem cadastro na plataforma Lattes do CNPq, inclusive com currículos dos pesquisadores envolvidos. Os resultados referentes a ativos humanos são apresentados nas figuras em 7.4. Ativos de propriedade intelectual: merece destaque o Manual de Propriedade Intelectual, editado pela Mantenedora em 2004, contendo a rotina para execução desse processo. Os indicadores relativos à propriedade intelectual (registro de patentes e softwares) estão disponíveis nas Figuras 7.6-1 a 7.6-3.


Ativos de Infra-Estrutura: em relação à tecnologia e processos, parte considerável do conhecimento está registrada nos Documentos Normativos que fazem parte do Manual de Gestão da Qualidade. O conhecimento é também registrado em documentos internos, tais como Nota Interna, Relatório de Viagem, Relatórios para Clientes, além de teses, dissertações e documentos de uma maneira geral. Na Figura 4.2-2 são ilustrados e quantificados os recursos relativos à Biblioteca do Centro. O Centro produz grande quantidade de informação técnico-científica contida em vários tipos de publicações como relatórios, trabalhos apresentados em eventos, artigos de periódicos, teses e outros. É função da Biblioteca organizar essa literatura, de modo a garantir que ela seja adequadamente armazenada, recuperada, disseminada ou protegida. Em termos operacionais isso implica em: • descrição bibliográfica e indexação das várias

publicações para a produção de uma bibliografia de periodicidade anual e também para alimentar uma base de dados, em fase experimental, que possui cópia de segurança atualizada trimestralmente;

• proteção de publicações de caráter restrito, evitando a exposição de informações sobre atividades comercialmente exploráveis e de aperfeiçoamentos técnico-científicos que não poderiam ser protegidos por patente ou direito autoral, mas que são fundamentais para a exploração dos resultados de pesquisas realizadas.

Uma Instrução Normativa, intitulada “Premiação do Inventor”, de setembro de 1999, regulamenta, no âmbito da Mantenedora, a premiação ao inventor, relativa à exploração comercial da patente de invenção, do modelo de utilidade e do registro de desenho industrial. Este mecanismo, além de proteger a Instituição quanto aos valores das tecnologias nela desenvolvidas, estimula o pesquisador a buscar o registro de patentes, por meio de incentivos monetários. O reconhecimento monetário aos direitos autorais pelas invenções, o incentivo à participação em congressos e a política de aumento do número de publicações do Centro são formas de motivar os pesquisadores a incrementar suas iniciativas em atividades criativas e inovadoras. Assim, os investimentos financeiros para estas finalidades são priorizados.

Formas de atração ou retenção de talentos e competências

Os especialistas são atraídos para participar de concursos públicos pelos requisitos, vantagens e incentivos que a carreira de ciência e tecnologia proporciona aos aprovados nesse processo. O registro escrito permite o armazenamento e manutenção de parcela do capital intelectual. O imperativo é manter em serviço as pessoas detentoras de conhecimentos e habilidades, capazes de contribuir para o Centro cumprir sua missão institucional. Para isso são implementadas as políticas de valorização e qualidade

de vida para as pessoas da força de trabalho, citadas no Critério 5 deste relatório. Com idêntico objetivo, são, também, adotadas ações do tipo: nomeação de aposentados para funções de confiança; reintegração de aposentados como colaboradores ou voluntários etc. Como forma de buscar o desenvolvimento do capital intelectual, o Centro incentiva a educação continuada e formal dos servidores, bem como a participação em congressos e eventos.

Recursos Tipos Quantidade ou

Total de registros

(estimativa) Livros e teses (títulos) 12.300

Relatórios, patentes (impressos, microfichas, CD-ROM) 85.000

Normas técnicas (impressos, CD-ROM) 7.021

Periódicos impressos (títulos retrospectivos) 660

Periódicos impressos/títulos correntes 22

Coleções

Periódicos em linha/Portal CAPES 9.530

Bases de dados/Portal CAPES 91

INIS 1 Bases de dados*

Energy 1

Anais 1

Figura 4.2-2 - Recursos de informações disponibilizados pela Biblioteca do Centro em 2005

Nota: Cada base de dados inclui vários milhões de itens de informações

4.3.2 Proteção do conhecimento

Como grande parte das informações recebidas e geradas pelo Centro circula na rede de computadores, algumas ações para garantia da segurança e confiabilidade das informações são executadas. Os sistemas de informação, incluindo as bases de dados do Centro são mantidos através de política de criação, armazenamento e utilização de cópias de segurança. O leiaute físico das atividades da Biblioteca permite uma separação de uma área restrita para atender às exigências do acesso restrito. Em termos de proteção do conhecimento, são adotados pela Biblioteca os seguintes princípios básicos:

as informações que requerem proteção são registradas em publicações de caráter interno, sendo, portanto, salvaguardadas;

as informações contidas em relatórios técnicos de ampla circulação, artigos publicados em periódicos científicos e técnicos ou trabalhos apresentados em eventos não têm restrições de divulgação.

O mecanismo de patentes, que protege a Instituição quanto aos valores das tecnologias nela desenvolvidas, já se encontra regulamentado há alguns anos na Mantenedora.


As chefias imediatas, em função das instruções normativas estabelecidas no Manual de Gestão da Qualidade, e também as mediatas, são responsáveis pela lista de distribuição, o grau de confidencialidade e o conteúdo dos documentos técnicos gerados pelas áreas do Centro. Como exemplo, várias rotinas técnicas (integrantes dos documentos normativos) consideradas sigilosas incluídas no Manual de Gestão da Qualidade só podem ser acessadas, na consulta ao sistema, se o usuário detiver grau de permissão previamente definido e concedido. Quando não restringidas por contratos comerciais, as novas tecnologias e produtos são repassados aos segmentos interessados da sociedade, dentro da Missão da Instituição.

4.3.3 Compartilhamento do conhecimento

No âmbito interno do Centro, os conhecimentos desenvolvidos são compartilhados por meio dos documentos de circulação interna, palestras, seminários e comunicações pessoais, quando é o caso, apoiados pela infra-estrutura de comunicação e informação. Pode-se citar como meios de disseminação do conhecimento: as publicações internas, os sistemas de informações disponíveis nos sites Intranet e Internet, veículos de comunicação internos, quadros de avisos, correio eletrônico e o acesso ao Banco de Dados do Manual da Qualidade. Toda a informação disponível na Biblioteca, de origem externa ou gerada no Centro, é compartilhada por meio de boletins, bases de dados em linha e em CD-ROM, páginas na Internet e Intranet e serviço de empréstimo.

4.3.4 Utilização da gestão do conhecimento para melhoria dos produtos e serviços

Um centro de desenvolvimento de tecnologia busca, em essência, o desenvolvimento do capital intelectual. Desta forma, no detalhamento do planejamento estratégico do Centro são identificados os projetos baseados em desenvolvimentos tecnológicos, cuja competência deverá ser desenvolvida. As habilidades e conhecimentos do pessoal efetivo do Centro, dados, informações a respeito das tecnologias e processos, projetos de instalações (laboratórios), equipamentos e montagens para execução de processos, sistemas de informática específicos, sistemas de comunicação e informação e o relacionamento com seus clientes, em especial com o cidadão, constituem o capital intelectual da Instituição. As viagens ou participações em missões e visitas técnicas, congressos e eventos similares e demais despesas ou investimentos vinculados ao crescimento do capital intelectual, são controlados em diversos níveis da estrutura organizacional. Cada pedido deve ser acompanhado de sumário que permita identificar a inserção técnica do evento no contexto dos programas e atividades da Instituição. Após o evento, é requerida a apresentação de relatório objetivo que permita avaliar os desdobramentos do conhecimento adquirido ou contatos realizados nas atividades futuras do Centro.

4.3.5 Aprendizado

A avaliação e execução de inovações ou aperfeiçoamentos dos padrões e práticas de trabalho relativos à gestão do conhecimento são coordenados pelo Grupo de Melhorias de Informações e Conhecimento, já citado em 4.1.4. Este grupo vem dedicando especial atenção às não-conformidades detectadas na gestão do conhecimento do Centro. Foram estabelecidas metas como: análises críticas e auditorias internas nos processos relativos à gestão do Capital Intelectual do Centro e implementação de Plano de Sugestões de Idéias que Melhorem Processos, Produtos e/ou Serviços. Os indicadores adotados para a verificação dos padrões de trabalho deste item são: Publicações em periódicos nacionais (Figura 7.6-5) Publicações em periódicos internacionais (Figuras 7.6-6 e 7.6-7); Publicações em anais de eventos nacionais (Figura 7.6-8); Publicações em anais de eventos internacionais (Figuras 7.6-9 e 7.6-10) e N° de citações no ISI (Figura 7.6-11). No planejamento estratégico do Centro, uma das melhorias propostas é estabelecer uma política de proteção ao capital intelectual, que deverá considerar todos os aspectos relevantes, relacionados a habilidades e conhecimentos pessoais, dados e informações, e, ainda, aqueles relativos a projetos, processos e instalações. Uma melhoria que está sendo implementada é a formalização das parcerias informais existentes, buscando maiores benefícios em termos de controle das informações de interesse institucional, relativas à gestão do capital intelectual.

Centro de Desenvolvimento da Tecnologia Nuclear Pessoas

5.1 SISTEMAS DE TRABALHO

5.1.1 Organização e estruturação dos cargos e funções

O organograma apresentado no Perfil – item j - mostra a estrutura formal do CDTN. A atual estrutura regimental e o quadro demonstrativo de cargos em comissão e das funções gratificadas foram estabelecidos pelo Decreto nº 5.667 de 10 de janeiro de 2006. Assim, os cargos em comissão são mostrados na Figura 5.1-1.

Cargo / função Denominação do cargo/função DAS / FG

1 Diretor 101.4 1 Assistente 102.2 4 Chefe de Divisão 101.2

14 Chefe de Serviço 101.1 4 Chefe de Seção FG.1 2 Chefe de Núcleo FG.3

A estrutura organizacional tem como principal nível decisório a Alta Direção conforme definido no Perfil. Outros níveis decisórios estão nas chefias de Divisão e chefias de Serviço. Negocia-se a alocação das pessoas nos processos organizacionais de acordo com a necessidade dos projetos e atividades. Os servidores ocupam cargos definidos no Plano de Carreira de Ciência e Tecnologia (C&T), implantado pela Lei 8.691/93, o qual é estruturado em 3 carreiras: Pesquisa em Ciência e Tecnologia; Desenvolvimento Tecnológico; Gestão, Planejamento e Infra-estrutura em Ciência e Tecnologia (Figura 5.1-1). O Plano de Carreira é dividido nos níveis superior e intermediário, explicita os requisitos dos cargos em termos de formação acadêmica e experiência; entretanto não define as funções específicas de cada cargo.

Plano de Carreira para C&T 2003 2004 2005 Pesquisa em Ciência e Tecnologia 15% 16% 16%

Desenvolvimento Tecnológico 54% 54% 54%

Gestão, Planejamento e Infra-estrutura 31% 30% 30%

O CDTN preocupa-se em oferecer oportunidades para que as pessoas possam contribuir na melhoria dos processos da organização, desenvolvendo sua criatividade e sua iniciativa, aprimorando habilidades e seu potencial. São exemplos dessas oportunidades todas aquelas apresentadas no item 1.1. Vale aqui acrescentar o incentivo aos pesquisadores para que proponham projetos a órgãos de fomento, de

preferência em parceria com instituições congêneres ou empresas. O trabalho é organizado numa estrutura matricial balanceada, o que assegura flexibilidade e gera oportunidade de novos aprendizados. A rapidez nas respostas às pessoas, é realizada por meio de atendimento personalizado. Procedimento adotado desde 2003 possibilita ao servidor insatisfeito com suas atividades solicitar sua remoção interna, o que é formalmente analisado por todas as gerencias envolvidas, com a mediação do RH e homologação do Diretor. Todos os servidores têm acesso ao Sistema SIAPENET do Ministério do Planejamento Orçamento e Gestão, com informações pessoais, funcionais e cadastrais, contracheque e publicações do Diário Oficial da União.

Figura 5.1-1 - DAS’s e FG’s

Ocorre boa comunicação e cooperação entre os setores através de rede de computadores, e-mails, fluxo de documentos, remanejamento de pessoas, workshops diversos etc., sendo isso facilitado por alguns procedimentos e práticas de gestão, entre elas: • definição das diretrizes incentiva estabelecer

elos intersetoriais e projetos multidisciplinares; • Disponibilização de computadores para

quase totalidade da organização, hoje quase todo trabalho passa pela rede (inclusão digital);

• quando há ingresso de novatos é feita ambientação com apresentação de palestras e visitas às áreas do CDTN;

• remanejamento de pessoas de acordo com projetos, o que viabiliza troca de experiência.

Os resultados referentes às melhorias nos sistemas de trabalho estão apresentados nas Figuras 7.4-1 e 7.4-2.

5.1.2 Seleção e preenchimento de cargos e funções

A maior parte da força de trabalho é de servidores efetivos e o preenchimento dos cargos é por meio de concurso público. Os processos de seleção dos integrantes da força de trabalho e as competências necessárias são descritos na Figura 5.1-3.

Figura 5.1-2– Distribuição dos servidores no Plano de Carreira

O Ministério de Ciência e Tecnologia libera vagas para preenchimento através de concursos público. Após a liberação das vagas o Conselho de Diretores da CNEN distribui entres os institutos. O CGE aloca as vagas disponibilizadas segundo as necessidades para cumprimento das estratégias do CDTN. Cabe a cada chefe de Serviço detalhar o perfil de cada vaga, necessário à elaboração do edital do concurso.

5.1.3 Disponibilização de canal de interlocução e negociação

O principal canal de comunicação e interlocução disponibilizado no Centro é o e-mail. Os servidores têm o direito de petição assegurado por lei conforme o Regime Jurídico Único em seu Cap. VIII, Art. 104.


Dentro da página da Intranet existe o “Canal RH”, onde se disponibiliza formulários, dicas, perguntas freqüentes, entre outros. Outros canais de comunicação atualmente utilizados pelo CDTN são: circulação de documentos, boletins e circulares institucionais, jornal mural, ponto informativo, informativo eletrônico, CDTNotícias, quadros de aviso, rede interna de computadores, murais, política de portas abertas, acesso direto e pessoal a todos os gerentes, inclusive de RH e ao Diretor, encontros técnicos, reuniões com pessoas e com a Associação dos Servidores. O Compromisso de Trabalho Anual (CTA) possibilita a negociação direta das atividades de cada servidor com seu gerente, semestralmente.

Força de trabalho Processos de seleção

Servidores efetivos

As chefias definem o perfil dos candidatos O ingresso na carreira é por concurso público e os aprovados ficam 3 anos em Estágio Probatório, formalizado em processo. Ao final do estágio é homologado em portaria interna.

Estagiários

O estagiário pode ser indicado pela escola conveniada, por servidor ou, ainda, enviando seu currículo ao Setor de Treinamento.

Bolsistas

O Comitê de Bolsas coordena o processo de seleção, mediante edital específico, se for o caso, considerando o projeto e o currículo dos candidatos.

Col

abor

ador

es

Voluntários

O Coordenador do projeto envia ao RH o currículo do voluntário interessado, bem como cópias de seus documentos, projeto e plano de trabalho, justificativa técnica, prazo e local. Em seguida, nomeia um orientador que o acompanhará em todas as atividades. A aprovação é do Diretor.

Mão-de-obra terceirizada

O processo de seleção fica a cargo das empresas vencedoras da licitação, conforme especificação feita previamente no Plano de Trabalho. Essa contratação é realizada conforme Lei 8666/93.

5.1.4 Avaliação e reconhecimento do desempenho das pessoas

No processo de avaliação do desempenho utiliza-se o Sistema Gestor de Desempenho (SGD). Nele se estabelece um CTA, onde se busca a avaliação do desempenho dos servidores, no atendimento das estratégias do Centro. A elaboração desse sistema foi participativa, com presença da Comissão Interna do Plano de Carreira, em 2001. O desempenho dos servidores é avaliado semestralmente ou, quando necessário, a qualquer momento. O SGD é gerido pelo RH, que assegura que todos os servidores serão avaliados. A gestão do sistema avalia os resultados do processo, incluindo as médias e desvios por grupo avaliado, e também recursos deferidos, planos de melhorias,

servidores indicados para promoção por mérito, entre outras. O SGD se comunica com o correio eletrônico da Instituição e dos servidores. As fases de avaliação do SGD são apresentadas na Figura 5.1-4. O SGD prevê vinte e quatro fatores de desempenho conforme apresentados na Figura 5.1-5. Dentre estes, são escolhidos seis para compor a avaliação. Esta escolha é feita em negociação entre o Gestor e o Servidor.

Fase I

Negociação do CTA, quando Gestor e Servidor definem, em função dos planos de ação, as atividades do ano, prazo e pontuação no caso de alcance das metas acordadas: 70% da pontuação possível. Nessa fase são escolhidos os 6 fatores de desempenho mais relevantes para o cumprimento das atividades negociadas: 30% restantes da pontuação.

Fase II

Acompanhamento e Renegociação do CTA. A renegociação acontece quando ocorre uma interferência externa, ou seja, mudança de prioridades, falta de recursos, emergências etc.

Fase III Avaliação de Desempenho Individual e intragrupo. Nesse momento o Gestor transforma as metas alcançadas em pontos.

Fase IV

Ação de recurso. O Servidor que não concordar com o resultado obtido pode interpor recurso, o qual é analisado pelo Comitê de Avaliação de Desempenho, composto pelos representantes do avaliado, do RH e pela Chefia Mediata do avaliado.

Figura 5.1-4 - Avaliação de desempenho (SGD)

Figura 5.1-3 - Processos de seleção de pessoas da força de trabalho

Os fatores de desempenho utilizados nos sistemas de avaliação estão alinhados à cultura da excelência. O reconhecimento gerencial é um dos maiores instrumentos de estímulo ao atingimento de metas e melhoria do desempenho. A promoção do desempenho é também assegurada pelo Plano de Carreiras de Ciência e Tecnologia que, além dos vencimentos básicos, prevê acréscimos salariais devidos à titulação e progressão em função do desempenho. No SGD, o gestor registra as melhorias necessárias para que o servidor possa aprimorar o seu desempenho, com ênfase no treinamento.

5.1.5 Remuneração, reconhecimento e incentivos

O sistema de remuneração é estabelecido pelo Plano de Carreira de Ciência e Tecnologia. Uma tabela salarial define os vencimentos básicos para cada um dos cargos. O plano prevê a progressão em razão do desempenho, que é avaliado semestralmente por meio do SGD. São previstos, também, acréscimos salariais devidos à titulação: (27% para especialização, 52,5% para mestrado e 105% para doutorado) e a outros adicionais: (tempo de serviço; radiação ionizante; desempenho de atividade de C&T e gratificações para aqueles que trabalham com RX ou substâncias radioativas).


A concessão da gratificação de desempenho tem por base a avaliação individual, realizado no âmbito do SGD. Desde 1997, anualmente, o CGE concede o prêmio Destaque do Ano, nas categorias individual e equipe. Desde 2003, são feitas indicações separadas para as áreas técnica e administrativa. Para a área técnica são levados em consideração: originalidade, contribuição para a imagem do CDTN e qualidade do trabalho. Para a área administrativa, os critérios são: qualidade do trabalho, relacionamento ambiente interno/cliente e comprometimento.

Fatores Gerencial Superior IntermediárioAuxiliar001 Planejamento/Organização X X 002 Tomada de Decisão X

003 Capacitação (Gerencial ou Profissional) X X X

004 Controle Funcional X 005 Senso de Custo X X X

006 Desenvolvimento de Servidores X

007 Gerenciamento de Conflitos X

008 Gerenciamento Participativo X

009 Proatividade X

010 Representatividade Institucional X

011 Empreendimento de Mudanças X

012 Cooperação X X 013 Produtividade X X X 014 Liderança X 015 Iniciativa/Criatividade X X 016 Persistência X 017 Dedicação X X 018 Senso Crítico X X 019 Ajustamento X 020 Atendimento ao Cliente X X 021 Comunicabilidade X X 022 Qualidade de Trabalho X 023 Responsabilidade X X 024 Autodesenvolvimento X

Outros incentivos e motivações para as pessoas são a existência de um excelente Plano de Saúde (PLAM), além de medicina do trabalho, odontologia e assistência social.

5.1.6 Avaliação e melhoria das práticas

Em função da implantação do SGD, percebeu-se uma preocupação maior em todos os níveis hierárquicos com a definição de metas, indicadores, acompanhamento e renegociação do plano de trabalho. A utilização da informática no SGD criou processo de inclusão digital, uma vez que servidores que não

tinham contato com informática foram treinados e passaram a utilizar o computador. A partir de 2002, foi implantada a avaliação intragrupo onde os membros de um mesmo grupo avaliam o chefe e os colegas. O próprio Plano de Carreira de Ciência e Tecnologia estabelece para o desenvolvimento e progressão, a escolaridade, bem como as titulações acadêmicas. A Direção incentiva fortemente essa progressão com sua política de capacitação (IN) SRH 0012. O desenvolvimento pessoal e profissional também é incentivado no momento da avaliação de desempenho, podendo ser formalizado no CTA.

Estratégico • Evolução do número de servidores • Percentual de doutores • Percentual de pessoas que avançaram

na carreira

Figura 7.4-9 Figura 7.4-2

Operacional • Índice de vinculo empregatício • Índice de concentração da força de

trabalho • Índice de servidores em condição de

aposentadoria

Figura 7.4-3 Figura 7.4-4 Figura 7.4-5

Figura 5.1-6 - Principais indicadores para Sistemas de Trabalho FIGURA 5.1-5 - Fatores de Desempenho estão de

RH para Utilização dos Fatores

O controle de práticas relativas à estrutura de cargos é feito pelo acompanhamento dos indicadores: constantes da Figura 5.1-6.

5.2 EDUCAÇÃO E Capacitação

5.2.1 Necessidades de educação e capacitação

As necessidades de desenvolvimento e capacitação das pessoas são apontadas SGD, como resultado de interação entre servidores e gerentes, em consonância com as estratégias e práticas organizacionais. Com base nestas informações, a CGRH coordena as ações de capacitação das pessoas. Geralmente a demanda é colocada em relação a eventos de curta duração, tais como: • corporativos (cursos organizados

internamente); • participação em congressos, sobretudo na

área nuclear. Os eventos de longa duração tais como pós-graduação e intercâmbios no exterior são avaliados e aprovados pela gerência que, para isso observa as estratégias organizacionais e a oportunidade de crescimento individual das pessoas. Esses eventos de longa duração, sobretudo doutorados, são muito importantes e não dependem de recursos orçamentários. O custo desses eventos é relativo a salário e liberação da jornada de trabalho. Procura-se desenvolver programas voltados para todos os níveis educacionais. Uma ação positiva por parte da Direção tem sido oportunizar a participação em eventos. Um exemplo foi o curso de capacitação


e desenvolvimento para secretárias e administrativos oferecido em 2004 (módulo 1 - 40 horas) e em 2005 (módulo 2 – 40 horas). A Figura 5.2-1 expõe, de forma esquemática as ações de capacitação da força de trabalho, relacionando-as com os preceitos do planejamento estratégico e da cultura de excelência.

5.2.2 Educação e capacitação

As Figuras 7.4-6 a 7.4-9 são resultados do esforço de capacitação. A Figura 5.2-1 mostra o perfil educacional dos servidores.

A capacitação corporativa tem sido atendida nos cursos internos, com algum decréscimo, porque nos últimos 10 anos investiu-se maciçamente em treinamentos genéricos (informática, português, redação, trabalho em equipe, palestras amplas etc.). Assim, a demanda por cursos básicos é agora reduzida.

Notas: 1 n

úmero de doutores / número total de nível superior na atividade fim 2 número de doutores / número total de nível superior na atividade meio 3 número de doutores / número total de servidores na força de trabalho 4 número total NS / número total de servidores 5 número total servidores área fim / número total de servidores 6 número total servidores NS / número total de servidores

Nota: Esclarece-se que, embora se tenha 17 doutores lotados na área meio, apenas 3 deles tem titulação na área de gestão. Os outros 14 foram titulados na área técnica, entretanto, exercem atividades simultâneas na área fim e meio.

Há quatro anos vem se investindo em cursos de línguas (inglês e espanhol). Cerca de 60 pessoas freqüentam esses cursos, cada um com carga horária anual de 80 horas. Os professores são da casa, voluntários, sem custo adicional para a Instituição. Está sendo oferecido pelo terceiro ano consecutivo, curso de alfabetização para terceirizados da limpeza e jardinagem. Desde 2003, o Centro vem investindo na capacitação de pessoas na área de gestão. Assim, foram realizados cursos das normas ISO 9001 e 17025 e outros sobre os modelos de excelência dos Prêmios da Qualidade (PMQ, PNQ, PQGF). O desenvolvimento e capacitação das chefias são realizados por meio de workshops nos modelos de

excelência na gestão (PMQ, PNQ) (Figura 5.2-2), bem como outros cursos de gerência, palestras etc. Uma prática a ressaltar são as reuniões da PE com as chefias para elaboração dos Relatórios de Gestão. A elaboração desses relatórios ocasiona um aumento da capacitação das chefias, facilitando a implantação e disseminação dos modelos de excelência da gestão pelo Centro.

Área Fim Área Meio Nível educacional /

Total servidores 2005

Absoluto Absoluto Efetivo Nível Superior

2003 2004 2005 2005 (%) 2003 2004 2005

2005 (%) Absoluto Percentual

Doutor 54 54 64 431 4 9 17 27,92 81 20,43

Mestre 79 69 63 43 10 17 16 26,2 79 19,8 Especialista 27 20 18 12 27 27 22 36,1 40 10 Graduado 3 3 2 1,4 7 2 6 9,8 -- 2

Total NS / Atividade 163 146 147 36,94 48 55 61 156 208 52,5 Técnico nível médio 87 86 86 21,6 13 13 15 3,6 101 25,4 Assistente em C&T - - -- -- 86 85 89 22,4 89 22,4

Total geral 250 232 233 595 147 153 165 41,5 398 48

Figura 5.2-1 – Evolução do perfil educacional dos servidores entre 2003 e 2005


O processo de integração dos novos servidores concursados se faz da seguinte maneira: são recebidos pelo Diretor e, em seguida, passam por um programa de integração e ambientação, que consta de diversos eventos e palestras. Esse programa de ambientação é mostrado a seguir: • Palestra do Diretor para apresentar o Planejamento

Estratégico, as decisões colegiadas do CGE, o Relatório da Gestão e a Programação para o ano em curso. É informado ainda que o CDTN participa do Projeto de Excelência da ABIPTI e do PMQ com o objetivo de melhorar sua gestão.

• Palestras nas áreas de Recursos Humanos, Segurança do Trabalho e Proteção Radiológica.

• Apresentação das diversas áreas de atuação e das instalações do Centro. No caso dos terceirizados são recepcionados pelo gerente do contrato.

• Palestra sobre administração do CDTN. • Apresentação do Manual de Gestão da Qualidade,

bem como as principais normas ISO e outros documentos da qualidade.

• Demonstração do Sistema Gestor de Desempenho, a política de capacitação, Plano de Carreira da área de C&T e o Regime Jurídico Único, onde são salientados os direitos e deveres do servidor.

• Apresentação dos setores de Benefício, Médico e Odontológico, Social e de Treinamento.

Praticamente todas as áreas do CDTN têm contato constante com usuários e interessados nas atividades do Centro. Em 2005, foi realizado curso específico de Atendimento ao Público para pessoas da linha de frente. Nos últimos três anos foram oferecidos treinamentos na norma ISO 17.025 para os responsáveis por laboratórios de analise e ensaios; essa norma exige o registro e administração das reclamações. As Figuras 5.2-3 e 5.2-4 resumem o esforço de disseminação da cultura de excelência pela capacitação da força de trabalho.

PROGRAMA CAPACITAÇÃO

Missão; Cultura; Estratégia e Valores

Eventos corp. internos (Informática, Línguas,

Qualidade, Telecurso etc)

Cursos de natureza técnica

Ações específicas para diferentes níveis

educacional

Titulação dos servidores em pós-

graduação (Estratégico)

Intercâmbios (AIEA e outros), congressos

5.2.3 Compatibilização com recursos

Os recursos alocados para capacitação dos servidores têm as seguintes origens (Figura 5.2-5): • Orçamento federal, através do orçamento da

CNEN. • Órgãos de fomento (FAPEMIG, CNPq, FINEP). • Intercâmbios internacionais (principalmente AIEA). Além dos eventos de capacitação dependentes da disponibilidade de recursos específicos, o CDTN desenvolve ações com baixo ou nenhum impacto orçamentário, a não ser a própria remuneração dos servidores envolvidos, mas com grande significado estratégico: • Capacitação interna, na qual os próprios colegas

atuam como disseminadores do conhecimento; • Curso de pós-graduação em outras instituições de

ensino.

Origem dos recursos Ações da capacitação

1. orçamento federal

• Participação em eventos (inscrições e viagens). Recursos distribuídos em cotas para as chefias de divisão, que priorizam gastos conforme planos de ação;

• Matriculas em cursos de pós-graduação em outras instituições;

• Manutenção da curso de pós-graduação do CDTN, onde servidores têm oportunidade de capacitação;

• Ações corporativas da CGRH, priorizadas conforme processo de avaliação de desempenho – SGD.

2. órgãos de fomento

• Participação em eventos. Recursos solicitados em consonância com as necessidades dos planos de ação;

• Organização de eventos de difusão cientifica, que geram oportunidades de capacitação;

• Cotas de bolsas diversas (PCI, iniciação cientifica, mestrado e outras). Gerenciadas pelo Comitê de Bolsas conforme planos de ação e diretrizes de CGE.

3. intercâmbio • Recursos providos principalmente pela

Figura 5.2-3 - Ações de capacitação

Figura 5.2-2 - Chefias em capacitação nos Critérios do PNQ.

Figura 5.2-5 – Origem dos recursos para capacitação


internacional AIEA, em projetos internacionais incorporados aos planos de ação do CDTN. Inclui missões de peritos para treinamentos in company.

5.2.4 Avaliação da capacitação

O que norteia as ações de capacitação é a Instrução Normativa IN (SRH) 0012/98. Essa IN define os parâmetros para liberação para capacitação, estabelecendo a contra-partida por parte do treinando. Ao final do treinamento, o treinando deverá apresentar relatórios de participação, publicações, notas internas, avaliação dos cursos, controle de freqüência e avaliação de instrutores. Conforme a IN (SRH) 0012, o acompanhamento e a avaliação de cursos acadêmicos e intercâmbios externos são realizados através de processo normativo interno, com julgamento do mérito e afinidade do curso com o programa de trabalho. Para ser liberado, o funcionário assinará declarações, nas quais estão especificados seu compromisso e retorno esperado. A verificação legal do cumprimento dos padrões é feita pela auditoria da CNEN no CTA do

servidor, onde são inseridas metas de publicação, orientação de bolsistas e estagiários e liderança de grupos de pesquisa. A utilidade é evidenciada pelo aumento do número de teses, dissertações, artigos, projetos de pesquisa aprovados, apresentações em congresso, publicações, aumento no número de orientações de bolsistas e estagiários, ou seja, mede-se pela evolução da produção técnico-científica. Os conhecimentos são também multiplicados pela emissão de relatórios e realização de seminários internos. Em relação a eventos internos, as avaliações são as provas de aproveitamento, provas de seleção para progressão de nível e pesquisas de opinião de alunos. Destaca-se que também os colaboradores são avaliados e controlados através de processo administrativo, com acompanhamento do programa de trabalho. Os métodos de capacitação e desenvolvimento são avaliados por meio da evolução da titulação acadêmica do quadro funcional. A avaliação da efetividade da titulação se dá por meio das novas tarefas negociadas.

Prática Resultado Controle Implantação Disseminação Responsávelpela execução

Gestão da qualidade ISO 9001

Formação de 25 técnicos em gestão da qualidade Curso corporativo 2004 a 2006

Por meio de profissionais que fizeram o curso

PE

Qualidade - ISO 17.025 Rede

Metrológica de Minas Gerais

Formação de: 19 auditores para laboratórios de ensaio.

A meta é 40 aprovados; 8 gerentes de gestão da qualidade, 51

profissionais dos laboratórios (falta 65% da meta)

Projeto FINEP: convênio de cooperação com a RMMG 2003 a 2006

Por meio dos profissionais descritos no

resultado

PE

Qualidade em auditorias externas

2 funcionários participaram de 22 auditorias no âmbito nacional

Convênio FINEP/RMMG/CDTN 2003 a 2006

Homologação dos laboratórios junto à RMMG

Representante junto à Rede e

PE Excelência na

Gestão -ABIPTI BSC

3 pessoas qualificadas para implantação do BSC com objetivo de medida

desempenho organizacional Estratégia organizacional 2004 Toda empresa

IntraNet, jornal PE

Excelência na Gestão

Qualificação para examinador júnior do PMQP e PNQ – 3 pessoas

Auditoria de empresas no âmbito do PMQ e PNQ. 2004 e 2005 Interna e externa PE

Programa pós-graduação e

outros relativos à competência

técnica

Formação de especialistas, mestres, doutores etc. IN SRH 012/01

Sistematizado em 1995 Anual

Áreas fim e meio RH

Intercâmbios Encontros técnicos, inclusive AIEA Plano de viagem Anual Área técnica RH Eventos

corporativos Qualificação in company Procedimentos internos Sistematizado a partir de 1995 Empresa RH e setores

Ambientação de novatos Inserir novatos na cultura organizacional Procedimento em nível da

CNEN Entrada de

novatos setorial RH e setores

Figura 5.2-4 - Capacitação X Cultura de excelência


A (IN) SRH 0012/98 foi revisada em 2004 e introduziu algumas melhorias como os novos prazos para titulação acadêmica. Outro ponto forte é o fato de conter declarações que devem ser assinadas na qual estão explicitadas as metas da capacitação. Com

relação aos cursos oferecidos internamente, há procedimentos e atas de controle de cursos. Exemplo: Um curso é planejado visando atender a demanda, tem uma ementa definida e critérios para freqüência e verificação de aproveitamento. São feitos testes de nivelamento para entrada, avaliação de aproveitamento e, no final, é feito formulário de controle.


Exemplos de melhorias nos padrões de trabalho: • melhoria do controle e acompanhamento dos

participantes nos eventos de capacitação; • auditorias nos registros de freqüência, levantando

as ocorrências de treinamento externos e solicitando esclarecimentos às chefias;

• análise do aproveitamento dos alunos nas provas ou exercícios aplicados, das avaliações do instrutor e de outros fatores pertinentes ao curso.

Em relação aos colaboradores (estagiários, bolsistas, voluntários): • criação, há 3 anos, da semana do colaborador,

onde cerca de 140 deles publicam seus trabalhos em parceria com orientadores. Os objetivos são dar transparência, favorecer intercâmbio e contribuir no processo de formação dos para as práticas de avaliação por pares, típicas do meio científico;

• regulamentação dos estágios curriculares com a exigência de formalização de convênios com as escolas interessadas, dando assim caráter legal aos estágios;

• criação do Comitê de Bolsas: avaliação do desempenho de bolsistas e oferta de bolsas;

• participação em 2004 e 2005 na Semana de Iniciação Científica do CNPq;

• melhoria do controle do número e do desempenho de estagiários, bolsistas, voluntários e pesquisadores visitantes, a partir de um banco de dados.

Na Figura 5.2-6 são apresentados os indicadores relacionados á educação e capacitação.

Estratégico

• Hora capacitação / horas disponíveis • Hora de capacitação / Servidor • Evolução Perfil Educacional / Hora de

Trabalho

Figura 7.4-6 Figura 7.4-8

Fig. 7.4-7 e 7.4-9

5.3 Qualidade de vida

5.3.1 Ambiente de trabalho

As áreas onde se trabalha com materiais radioativos obedecem a critérios de segurança estabelecidos em normas da CNEN. Por isso, as pessoas que exercem atividades nas áreas restritas necessitam de autorização da proteção radiológica. Nessas áreas ocorrem monitorações radiológicas contínuas, visando verificar a manutenção das condições estabelecidas para o trabalho. As pessoas são monitoradas, individualmente quanto à exposição à radiação por meio de dosímetros pessoais. Há mais de 20 anos a segurança do trabalho faz inspeções em ciclos anuais em todas as áreas. Após inspeção de cada local de trabalho, são emitidos relatórios onde são apontados itens que podem causar

riscos. Tais relatórios são enviados aos responsáveis que tomam as ações necessárias para corrigir os riscos apontados. Desde 2003, é emitido um relatório anual consolidado da situação de segurança do trabalho para todo o CDTN, que inclui os aspectos de ergonomia, e encaminhado ao Diretor. Em paralelo, há um programa desenvolvido pelo setor médico, para preservar, promover e recuperar a saúde do servidor, bem como readaptá-lo ao trabalho: • Exame Médico Admissional (EMA) – realizado antes

que o servidor assuma suas funções; • Exame Médico Periódico (EMP) – realizado

anualmente em todos os servidores; • Exame Médico Demissional (EMD) – realizado

antes da exoneração ou aposentadoria; • Exame Médico de Retorno ao Trabalho (ERT) –

realizado no primeiro dia da volta ao trabalho, após ausência de 30 dias;

• Exame Médico de Mudança de Função (EMF) – realizado antes de ocorrer a mudança de função;

• Acompanhamento de grupos patológicos (hipertensos, diabéticos, obesos e dependentes químicos).

A partir do acompanhamento de grupos patológicos, se iniciou em 2005 um programa de controle de diabetes e hipertensão arterial sistêmica onde voluntariamente, o servidor é cadastrado no programa. O servidor recebe do médico do trabalho orientações a respeito de mudanças nos hábitos alimentares, exercícios físicos, prescrições de medicamentos e encaminhamentos ao especialista quando necessário. Desde 2002, anualmente é promovida a Semana da Saúde, dentro do programa Saúde e Qualidade de Vida. Nessa Semana, profissionais da saúde, são convidados para informar, conscientizar e oferecer serviços nas questões do trabalho, saúde, nutrição e segurança.

Figura 5.2-6 - Principais indicadores para Educação e Capacitação

Mesmo não havendo exigência legal, é mantido um Comitê Interno de Prevenção de Acidente de Trabalho, com funções de assessorar a Direção na execução da política de segurança, além de fiscalizar e apontar condições inseguras de trabalho. As pessoas podem participar encaminhando questionamentos ao Setor Médico, ao Setor de Segurança ou até mesmo à CIPAT, pedindo que seja feita uma avaliação de suas condições de trabalho. Os relatórios são emitidos e encaminhados aos gerentes para as providências cabíveis.

5.3.2 Bem-estar, satisfação e motivação

Uma síntese dos serviços de apoio e dos benefícios concedidos aos servidores é mostrada nas Figuras 5.3-1 - Serviços de Apoio; 5.3-2 - Benefícios Fornecidos e 7.4-12. Um serviço a ser destacado é o Plano Médico do CDTN que é referência dentro da CNEN.


5.3.3 Avaliação do clima organizacional

A Alta Direção identifica os fatores que afetam o bem-estar, a satisfação e a motivação das pessoas por meio de contatos diretos (pratica de porta aberta), interação com a associação de servidores e sindicatos, diálogo com as lideranças, e de canais formais de interlocução (petição, reunião, outros). Um caso exemplo foi a implantação, em 2002, do Programa de Combate e Prevenção à Dependência Química, onde, na primeira etapa, foi realizada uma avaliação epidemiológica do uso de álcool e drogas, em toda a força de trabalho. Em 2004 realizou-se a primeira Pesquisa de Clima Organizacional, cujo objetivo foi mapear os aspectos

críticos para os servidores, pontos fortes, deficiências, expectativas e aspirações. Foram distribuídos questionários a todos, compostos por 65 questões que contemplavam 13 fatores (Figura 5.3-3). Houve 85% de resposta. Os dados foram tabulados em software e os resultados numéricos divulgados. O RH distribuiu os resultados para todos os servidores nominalmente e foram feitas apresentações onde foram analisados cada variável e seu resultado. Abriu-se um canal para apresentação de sugestões de melhoria e a Alta Direção comprometeu-se a implantá-las.

Serviço De

Assistência Social

• acompanhapsicosociais;

• acompanha• remanejam• apoio a inte• assessoria • apoio à im

prevenção e comba• apoio fune

familiares)

Médico / Odontológico

• exames mé• exames

rotinas e demission• urgências, • acompanha

patológicos; • tratamento

odontológico.

Ergonomia e de Segurança do

Trabalho

• avaliação e• aplicação d• inspeção de• emissão d

técnicos; • análises de• Brigada de • Viabilização

segurança

Benefícios Objetiv

s

Figura 5.3

Figura 5.3-1 - Serviços de apoio aos servidore

scrição Resultados Reflexos

mento de casos

mento familiar; ento de pessoal; rnações hospitalares; profissional. plantação da política de te à dependência química ral (para funcionários e

• Identificação de problemas relacionados ao clima;

• Apoio e incentivo à satisfação; • Redução do absenteísmo. • Redução do consumo de álcool • Encaminhamento para

tratamento de saúde • Apoio visando mitigar a dor.

• Satisfação e motivação.

• Aumento da produtividade.

• Tranqüilidade e conforto para a família.

• Melhoria da qualidade de vida

dicos periódicos; médicos admissionais, ais,

emergências; mento dos grupos

e encaminhamento

• Controle, proteção e prevenção de doenças;

• Redução do absenteísmo.

• Garantia e preservação da saúde.

inspeção de segurança as normas extintores e pareceres e laudos

acidentes de trabalho; Incêndio de palestras sobre

• Prevenção de problemas osteo-musculo-articulares do trabalho;

• Redução de acidentes de trabalho;

• Redução do absenteísmo

• Segurança e bem-estar

os e disseminação Padrão

-2 - Benefícios fornecidos aos servidores e seus familiares


Auxílio Pré-escolar

Ajuda de custos na pré-educação dos filhos de servidores da ativa. Pago de 0 a 7 anos

Auxílio Alimentação Subsídio à alimentação do servidor. Pago valor mensal.

Auxílio Transporte Concessão legal a todo servidor público. Diferença entre 6% do vencimento básico e gasto com

passagens.

Auxílio Funeral Ajuda de custo para cobertura das despesas com funeral de até um salário do servidor.

Atestado de óbito do servidor; pagamento em 48 h após o ocorrido.

Plano de Assistência

Médica.

Assistência Médico-Hospitalar aos servidores e seus familiares. Atender ao servidor e família nos aspectos

médico, social e psicológico.

A adesão é opcional e a contribuição do servidor é de 3,5% da sua remuneração bruta.

Licença por Motivo de

Doença em Pessoa da

Família

Atender à necessidade familiar do servidor, quando a presença deste for indispensável no acompanhamento

de saúde do familiar. Após avaliação e parecer da junta médica.

Auxílio Natalidade É devido à servidora por motivo de nascimento de filho. Pago na folha mediante a apresentação da Certidão

de Nascimento.

São exemplos de práticas relativas ao clima: • para o bem-estar, é relançado, anualmente, a

Política de Combate e Prevenção à Dependência Química;

• dispõe de campo para prática de esportes; há também espaços reservados para yoga, ginástica e coral;

• adequação de prédios, calçadas e estacionamentos para portadores de deficiência física;

• possui restaurante utilizado pela comunidade interna e externa. Para terceiros da faxina e jardinagem foi feito um refeitório específico;

• coexistindo com o plano médico externo, dispõe-se de serviço médico e odontológico interno, responsável por atendimento ambulatorial e medicina do trabalho;

• existe transporte gratuito ou auxílio-transporte; • os funcionários contam com sistema de horário

flexível para cumprimento da jornada de trabalho.

Variável Descrição

Avaliação de desempenho É o grau em que os servidores conhecem e estão satisfeitos com o atual método de avaliação de desempenho, com a forma pela qual as chefias imediatas o aplicam e vêem que este método promove a motivação.

Critério de escolha das chefias É o grau em que os servidores do CDTN conhecem e estão satisfeitos com o atual critério de escolha de chefias e vêem que existe um plano de sucessão na sua área.

Estilo de chefia É o grau em que os servidores do CDTN percebem que a sua chefia imediata atua de modo compatível com os direitos e obrigações do cargo, contribui para o desenvolvimento profissional dos subordinados, é competente tecnicamente e administrativamente para ocupar esse cargo e não estimula apenas o cumprimento das metas de seu próprio interesse.

Comunicação É o grau em que os servidores estão satisfeitos com os canais de comunicação do CDTN, pois através deles a comunicação flui de forma rápida e clara.

Estrutura organizacional É o grau em que os servidores percebem que a estrutura organizacional é moderna e não é burocratizante, que as mudanças na estrutura organizacional que estão acontecendo são adequadas, que o número de chefias facilita a realização do trabalho e que esta estrutura é respeitada.

Integração entre as áreas É o grau em que os servidores percebem que há colaboração entre as áreas e que não há duplicação de serviços.

Missão do CDTN É o grau em que os servidores conhecem a missão do CDTN, percebem que ela retrata todas as atividades, inclusive não nucleares da instituição e vêem que o seu trabalho contribui para o cumprimento dessa missão e se sentem orgulhosos por isso.

Definição de objetivos É o grau em que os servidores conhecem e concordam com os objetivos da área, vêem que eles fazem parte do plano diretor, estão inseridos na missão do CDTN e vêem que a chefia define com clareza as linhas de ação para atingi-los.

Planejamento É o grau em que os servidores percebem que a sua área tem um planejamento, o conhecem,

Figura 5.3-3 - Fatores do clima organizacional observados


participam da elaboração dele, seguem o que foi planejado e que o mesmo é adequado, pois não há servidores ociosos nem sobrecarregados.

Realização profissional e reconhecimento

É o grau em que os servidores sentem-se realizados e reconhecidos profissionalmente, sentem-se satisfeitos com o trabalho e percebem seu crescimento profissional.

Satisfação com instituição É o grau de satisfação dos servidores em relação ao ambiente de trabalho, as ferramentas disponíveis para a realização das tarefas e a equipe de trabalho.

Prestação de serviços pela infra-estrutura (GA)

É o grau em que os servidores percebem que os serviços prestados pelas áreas de apoio são efetuados satisfatoriamente.

Prestação de serviços pelo RH É o grau em que os servidores percebem que os serviços prestados pela área de recursos humanos são efetuados satisfatoriamente.

5.3.4 Melhoria da qualidade de vida fora do ambiente organizacional

As Figuras 5.3-1 e 5.3-2 informam como os familiares das pessoas são considerados nas ações para melhorai da qualidade de vida fora do ambiente organizacional. Vale destaque especial o reflexo positivo sobre a qualidade de vida dos familiares as ações voltadas para prevenção e combate da dependência química.


A avaliação e o aperfeiçoamento das práticas de gestão, relacionadas à qualidade de vida, estão apresentadas na Figura 5.3-4. A principal inovação é a pesquisa de clima realizada em 2004 (Figura 7.4-11). A partir do resultado da pesquisa de clima, em 2005 foi disponibilizado um canal para sugestões de melhoria. Foi criado, em 2002, um de banco de dados para controle e acompanhamento de atendimentos sociais visando avaliação e correção de rumos, resultando na melhoria do controle operacional no serviço social. Dentre as unidades da CNEN, o plano médico do CDTN, gerido por uma comissão paritária, é referência de excelência. Tal destaque é conseqüência das medidas de gestão acertadas: contratação de auditoria externa, negociação eficaz com credenciados, filosofia de incentivo a medicina preventiva, acompanhamento de despesas etc. Dentro da ação Saúde e Qualidade de Vida, que se iniciou em 1995, foi feita uma inovação no ano de 2003, onde foi criada a Semana da Saúde e deu-se continuidade em 2004 e 2005. Nessa Semana, são convidados profissionais da saúde para informar e conscientizar as pessoas da força de trabalho nas questões de segurança, saúde e nutrição.

Prática Continuidade

Plano Médico – PLAM

• Relatório mensal de acompanhamento, analisado pela Comissão de Supervisão Regional do PLAM.

1997

Exames Periódicos

• Anualmente, com desdobramento para acompanhamento dos grupos patológicos.

> 20 anos

Assistência odontológica

• Anualmente, conforme adesão à ação de profilaxia, prevenção e educação para a saúde bucal.

1996

Ação de qualidade de

vida

• Anualmente, conforme a adesão, às ações de acompanhamento da saúde.

1995

Segurança do trabalho

• Relatório anual, analisado pela chefia do SN e Diretor.

2003

Prevenção da Dependência

Química

• Anualmente, com reedição da política específica pelo CGE.

2003

Figura 5.3-4 - Avaliação de Práticas relacionadas a qualidade de vida.

Figura 5.3-4 Avaliação de Práticas relacionadas e qualidade de vida

Centro de Desenvolvimento da Tecnologia Nuclear Processos

6. PROCESSOS

O CDTN é orientado para os macroprocessos de P&D, P&S e Ensino. Os processos de apoio, processos relativos aos fornecedores, gestão do orçamento e gestão financeira estão devidamente documentados e são gerenciados por softwares específicos.

6.1 Gestão de processos finalísticos

6.1.1 Produtos e processos

O Centro destaca-se pela relevância e qualidade dos seus produtos e serviços oferecidos por meio de seus três macroprocessos, que se alinham às Diretrizes e Estratégias do Centro. Os seguintes aspectos são considerados importantes em sua formulação: atendimento aos requisitos dos clientes; tendências de mercado; melhoria de processos; necessidades da sociedade; saúde; segurança e meio ambiente.

Necessidade dos cidadãos

Os requisitos dos processos relativos a P&D são detalhados e catalogados segundo a metodologia estabelecida no Programa Plurianual do Governo Federal, liderado no âmbito do Centro pela Alta Administração. O PPA contempla as atividades previstas para o exercício, definindo objetivos e metas do planejamento estratégico da área de C&T do país. A gestão desses processos está descrita em 2.2. Desde 1991, na Prestação de Serviços, os requisitos do cliente são traduzidos numa Proposta de Prestação de Serviços – PPS, onde constam: o escopo do serviço, os recursos necessários, as obrigações do Centro e do cliente, o prazo e as demais condições comerciais. Os requisitos da sociedade se traduzem em obrigação das partes contratantes em relação aos aspectos sócio-ambientais. Os órgãos prestadores de serviços negociam diretamente com os clientes os critérios técnicos. A Figura 6.1-1 mostra o fluxograma relativo ao processo de Prestação de Serviços e/ou pesquisas sobre contrato do Centro. O Ensino é dividido em dois processos: (a) Cursos nas áreas de atuação do Centro; (b) Curso de mestrado em Ciência das Radiações, Materiais e Minerais, no qual os temas de dissertações atendem às necessidades da comunidade científica e setores produtivos.

Requisitos ambientais, de saúde de segurança e de ergonomia

A preocupação ambiental no CDTN quanto à circunvizinhança é traduzida pela manutenção da Licença Operacional do IBAMA (Figura 6.2-3). O Centro está localizado em uma extensa área verde privilegiada com fauna e flora naturais. Todas as áreas do CDTN, construídas ou não, são monitoradas quanto a possíveis contaminações por radiações (ver item 5.3). Em relação à ergonomia, o Centro vem sistematicamente substituindo sua mobília antiga por modernas estações de trabalho, conforme Figura 6.1-2.

Ano Investimento Setores atendidos

2005 48.963,60 DCDTN, PE, EC, EC1, EC2, EC3, EC4, NC.

2004 15.450,50 RH, RH1 TR, TR3.

2003 30.372,00 GA2, GA1, GA3, GA, PJ.

É uma diretriz institucional o investimento constante até que todos os colaboradores tenham condições de trabalho adequadas do ponto de vista ergonométrico. Esta se baseou na atitude pró-ativa de realização de inspeções de segurança em todas as áreas do CDTN, com emissão de relatórios que são consolidados em um relatório anual e enviado à Diretoria do Centro. Esta prática é feita desde 1990.

6.1.2 Gestão dos projetos de serviços e produtos

O Centro gerencia seus projetos, desde 2000, por meio de indicadores de desempenho que permitem o acompanhamento das atividades quanto à qualidade, prazo e conformidade, entre outros aspectos. A grande diversidade de serviços oferecidos implica em particularidades de requisitos, que são estabelecidos em contratos e reuniões com clientes, por exemplo, os eventos relacionados na Figura 2.1-2. Os indicadores constam no PPA, ciclo 2004 - 2007, conforme mencionado anteriormente, e atendem aos requisitos técnicos previstos pelas políticas de desenvolvimento científico e tecnológico do Governo Federal. Os prazos de cada atividade são estabelecidos, sendo incorporados ao Compromisso de Trabalho Anual dos servidores envolvidos. Dessa forma, as atividades são acompanhadas pelos coordenadores dos projetos e avaliadas pelas respectivas chefias. Em 2004, o Centro reviu seus indicadores de resultados relativos aos macroprocessos, com descrito em 2.3 e mostrado nas Figuras 2.3-1 e 2.3-2. A Figura 6.1-3 mostra a consolidação nos macroprocessos. No processo Ensino (Figura 6.1-4), ao término de cada curso é verificado o atendimento às necessidades e satisfação dos participantes. Quanto ao Curso de Mestrado, os indicadores são verificados com período e metodologia própria da CAPES por avaliadores independentes. Nesse processo, o corpo docente tem procurado verificar a qualidade, estimulando os alunos a se manifestarem a respeito. As questões pertinentes ao curso são discutidas pelo Colegiado da Pós-graduação, onde há a participação do corpo discente. Os indicadores relativos à Prestação de Serviços têm particularidades intrínsecas ao tipo de serviço prestado. Por exemplo, são quantificados os números de amostras irradiadas no reator; o número de irradiações no LIG; o número de amostras e determinações analíticas; e o número de laudos radiológicos. As participações em exercícios de comparação interlaboratorial, nacionais e internacionais, permitem melhorar a qualidade dos resultados dos ensaios. Outro exemplo de prestação de serviços de forma


intensiva é o da dosimetria individual de radiações. Nesse caso, além das comparações mencionadas, as auditorias externas asseguram a manutenção da qualidade dos serviços prestados. Com a finalidade de aumentar a credibilidade dos resultados dos processos do CDTN, foi tomada a decisão de acreditar / certificar os ensaios realizados pelo Centro. Assim, em 2004, foram iniciados os processos de homologação de 3 laboratórios junto à Rede Metrológica de MG (Laboratório de absorção atômica do Serviço de Química e Radioquímica; Laboratório de Espectrofotometria do Serviço de

Materiais e Combustível Nuclear; e Laboratório de Cimentação do Serviço de Gerência de Rejeitos). O estágio atual da homologação para esses laboratórios é: os laboratórios referidos nos itens 1. e 2. estão efetuando as ações corretivas para eliminar as não-conformidades apontadas nas auditorias realizadas pela RMMG em dezembro de 2005; já o LABCIM, por questão da agenda da RMMG, só será auditado em 2006.

Não

Sim

Sim

Não

Inicio

Solicitação do cliente

Análise crítica do pedidopela área envolvida

Interação da área executoracom o cliente para definição

dos trabalhos

Interação das áreas envolvidascom o cliente (aspectos

administrativos, jurídicos,comerciais e definir obrigações

das partes

Negociação interna paraatendimento ao cliente

Apropriação dos custos edefinição do preço. Elaboração do

documento técnico-comercial –Proposta de Prestação de Serviço

(PPS)

Encaminhamento da PPSao cliente

Negociação com o cliente

Cliente propõealteração?

Clienteautoriza?

Áreas envolvidasverificam o

motivo

2

Fim

Encaminha ao cliente oproduto parcial ou final

Financeira emite documento decobrança do serviço executado

Produto finalok?

Sim

Não

Autorização encaminhada para aárea executora iniciar o serviço

Execução do serviço

Acompanhamento dos eventospelas áreas envolvidas comemissão de autorização de

2

Figura 6.1-1 - Fluxograma da formalização de prestação de serviços.


P D C A

Os clientes potenciais da PG são os alunos, identificados por pesquisa

--

Foi levantada a situação dos outros Programas de PG que possuem áreas similares

Entre as melhorias indicadas, está a necessidade de aumentar o espaço físico para alunos e professores Para aumentar o número de alunos, mantendo o nível, foi necessário investir numa política de seleção que foi melhorando ano a ano.

Em 2001 o Centro identificou uma demanda reprimida, em BH e MG, de Programas de PG em: nanociências; metalogênese de depósitos minerais; Radiobiologia; Radioproteção, entre outras.

Foi criado um Programa de PG multidisciplinar submetido à CAPES e aprovado em 2002 com nota 3 (mínima=2 e máxima=5)

O programa possui um regimento. Está inserido na estrutura orgânica do CDTN. O Coordenador participa do CGE.

Está havendo investimentos para produção intelectual do corpo docente e discente para melhorar a avaliação da CAPES

--

O programa foi inicialmente inserido na área Multidisciplinar da CAPES

--

O programa foi redirecionado para área Engenharia Nuclear (Engenharias II) da CAPES. Foi necessário redefinir as Áreas de Concentração e projetos de Pesquisa originais. O Programa ficou mais claro e consistente

Forma de divulgação

A divulgação é feita através do Diário Oficial, Internet, boca a boca e cartazes.

--

A divulgação aumentou ano a ano, refletindo-se no aumento da quantidade de inscritos no processo de seleção de alunos.

A avaliação feita pela CAPES a cada 3 anos, utilizando como base o Manual CAPES de avaliação para a área do curso.

Aguarda-se a avaliação de desempenho de 2006, que definirá a futura nota

-- --

Anualmente é apresentado um relatório que serve como base para a avaliação tri-anual.

Foram submetidos os Relatórios referentes aos anos 2003 e 2004.

Identificou-se agora a necessidade de implementar um Programa de Doutorado.

Pesquisa com o cliente

Foram feitas 2 pesquisas de opinião com alunos e professores (2004 e 2006)

-- As pesquisas indicam que quase 100% dos alunos estão interessados em fazer doutorado no CDTN.

Indicadores de desempenho Nota na avaliação CAPES e comparação com outros mestrados, Tempo médio de titulação, Evolução número de alunos regulares matriculados, Relação aluno/professor, Impacto social do macroprocesso, Número publicações docente e discente

Figura 6.1-4 Macroprocesso Ensino

O Laboratório de dosimetria individual externa – SMIE é certificado pelo CASMIE - Comitê de avaliação de serviços de monitoração individual externa, comitê formado por servidores da CNEN e consultores eventuais, desde 1999. Na primeira auditoria foram feitos testes de desempenho, análise do manual da qualidade, verificação de procedimentos segundo documentação. As auditorias do laboratório aconteceram seguidamente nos anos de 2000 a 2003. Em 2004 e 2005 o certificado do SMIE foi renovado pelo CASMIE sem auditorias. O Laboratório de Calibração de Dosímetros - LCD funciona sob licença do CALCRI, renovada anualmente, para prestar serviços de calibração de monitores. A auditoria do CALCRI foi realizada em 2002, como parte do processo de autorização para operação do LCD. Segundo os auditores, o LCD demonstra possuir padrões rastreáveis, procedimentos adequados às suas atividades e experiência para prestar os serviços.

Atualmente, os dois comitês CALCRI e CASMIE se juntaram sob a denominação de CASEC. A prática é demonstrada na Figura 6.2-4. O Centro está obrigado ao cumprimento de Normas Técnicas da CNEN, incluindo: Licenciamento de Instalações Nucleares; Segurança Radiológica e Ambiental; Transporte de Materiais Radioativos; Certificação de Operadores, dentre outros. São exemplos de áreas que têm seus processos e produtos auditados pela CNEN: Irradiação Gama, Reator de Pesquisas e o Serviço de Dosimetria das Radiações. O ciclo dos produtos e serviços corresponde ao PPA. A transferência de lições aprendidas se dá no final de cada ano por meio do Seminário de Avaliação, onde são avaliados os resultados de todos os projetos. As correções de rumo são decididas na avaliação critica de desempenho global, conforme descrito em 1.3. O Setor de Controle de Análises da Divisão de Tecnologia das Radiações, estruturado na década de 90, assegura, por meio de atuações permanentes nos laboratórios, serviços com o mínimo de não-conformidades e no prazo estabelecido.


6.1.3 Gestão de processos finalísticos

Os processos finalísticos são gerenciados por indicadores de desempenho, que se alinham às diretrizes e estratégias do Centro. Alguns dos principais processos finalísticos são apresentados na Figura 6.1-5 e os resultados estão nas figuras 7.6-5 a 7.6-13.

Além dos exemplos apresentados anteriormente é importante ressaltar que, na busca da certificação e licenciamento de seus processos de produção, o Centro

Processos Finalísticos Diretrizes Estratégicas Indicadores

P&D Executar projetos aglutinadores de impacto e de interesse da Sociedade

Número de pedidos de Patentes no Brasil Número de softwares desenvolvidos Índice de publicações em periódicos internacionais Índice de publicações em periódicos nacionais Índice de publicação em anais de eventos internacionais Índice de publicação em anais de eventos nacionais Índice de citações no ISI Índice de processos e técnicas desenvolvidos Captação de recursos de fomento

P&S Incentivar a transferência de tecnologia e

interação com setores produtivos da sociedade

Índice de retenção de clientes por contrato Índice de aprovação de propostas de serviços Índice de satisfação de clientes Captação de recursos de faturamento

Ensino Difusão do conhecimento e melhorar a inserção social do Centro.

Número de orientações de iniciação científica Número de orientações de mestrado Número de alunos regulares

Figura 6.1-3 Indicadores de desempenho

Processos Área Descrição Parceiros Meio ambiente Estudos de transportes de poluentes Petrobras

Tecnologia Nuclear Estudos de corrosão sob tensão. Bélgica

Segurança nuclear Estudo para implantação de Repositórios de rejeitos CNEN, AIEA, ENRESA

Materiais Nanociencia. França, Argentina, Estados UnidosP&D

Saúde

Implantação do ciclotron para pesquisa e produção de radiofármacos.

Métodos nucleares aplicados ao estudo de alimentos.

Bélgica e Eslovênia

P&S Meio ambiente, Tecnologia

Nuclear, Segurança nuclear, Materiais e Saúde.

(1)Concentração mineral (2)Coloração de gemas.(1)Mineradoras no Brasil e Chile (2)Pedristas do Norte de Minas

Gerais. Curso de Pós-Graduação em nível de mestrado. Sociedade CTORP- Curso de treinamento de operadores

em reatores de pesquisa. Eletronuclear

Curso de atendimento a emergências envolvendo fontes de radiação Bombeiros

Ensino Meio ambiente, Tecnologia

Nuclear, Segurança nuclear, Materiais e Saúde.

Treinamento prático em proteção radiológica Exército

Figura 6.1-5 Principais processos finalísticos

submete-se a inspeções por órgãos externos, que servem de referenciais para as melhorias. Os mecanismos de comparações laboratoriais com entidades nacionais e internacionais ajudam a melhorar o desempenho dos laboratórios participantes. A gestão de processos relativos às parcerias institucionais com órgãos de pesquisa (as universidades, principalmente a UFMG, UFOP e PUCMinas) e órgãos governamentais (como FEAM e VISA) é de responsabilidade dos gerentes das áreas técnicas envolvidas e são aprovadas e avaliadas pelo Diretor. Exemplo de ação decorrente da verificação dos padrões de trabalho das áreas finalísticas é a

modernização dos laboratórios, visando o atendimento às demandas de P&D e P&S. Um caso típico é a reestruturação e modernização do Laboratório de Corrosão Sob Tensão, para o atendimento de um desenvolvimento tecnológico específico da área nuclear, potencializando-se para prestação de serviço a ELETRONUCLEAR. No caso do Ensino, na Pós-graduação, o Colegiado executa alterações nos conteúdos de disciplinas e normas acadêmicas, conforme recomendações feitas por órgãos externos (MEC/CAPES). Os relatórios de reuniões e resoluções do Colegiado documentam este processo. Outra melhoria foi em decorrência da análise


de avaliação da CAPES realizada em 2004, que provocou uma reestruturação da pós-graduação. Estabeleceu-se uma meta de alcançar conceito 4 na avaliação de 2006. Uma descrição sumária dos principais processos finalísticos é mostrada na Figura 6.1-5.

6.1.4 Otimização dos custos

Os custos dos processos finalísticos são otimizados pelo uso compartilhado de laboratórios químicos, ambientes de preparação de amostras e pelo incentivo a implementação de laboratórios multi-usuários. São exemplos os laboratórios de difratrometria de raios X, de análises químicas via úmida, de radiobiologia e de preparação de amostras. Tal medida foi facilitada pela estrutura matricial balanceada implantada em 2003. Os projetos finalísticos têm seus custos controlados pelo SIGERE. A avaliação é feita anualmente em seminário, onde são vistos os custos/benefícios de cada projeto.

6.1.5 Avaliação e implementação de inovações

Em 2005, o Manual de Gestão do Centro passou por uma revisão para se adequar ao processo de homologação de laboratórios. O Manual de Gestão do Centro, em seu Banco de Dados, inclui cerca de 400 documentos, abrangendo todos os processos de apoio, de produção e aqueles relativos aos produtos. Em 2003, transformou-se o Comitê Executivo da Qualidade Total em Conselho de Gestão e Estratégia - CGE, para realizar melhorias no Sistema de Gestão do Centro. Além dessas ações de natureza estrutural, desde 2003 têm sido criados novos grupos para melhorar a gestão relativa aos processos finalísticos, como por exemplo, a criação do Grupo de Patentes e do Grupo da Lei de Inovação. Também, por meio de uma avaliação interna de todos os projetos de P&D, houve uma reformatação da apresentação de projetos de pesquisas e foi criada uma metodologia para sua avaliação. A distribuição orçamentária se baseia na análise crítica do desempenho global. Outras melhorias na gestão dos processos finalísticos são: • Incorporação da estrutura do PPA no SIGERE. • Inclusão da proposta de prestação de serviços de

cláusula de sigilo e de propriedade intelectual. • Incorporação de novas resoluções ao Regimento

do Programa de Pós-graduação.

6.2 Gestão de processos de apoio

6.2.1 Adequação dos processos de apoio

A necessidade de novos processos de apoio é detectada por qualquer membro da força de trabalho, clientes externos, comunidade etc. A adequação dos processos ou a necessidade de novos processos são atendidas pelos setores envolvidos e inserida e acompanhada no SIGERE. As análises quantitativa e qualitativa das necessidades, seja da força de trabalho seja dos clientes externos, seja do mercado ou dos processos relativos aos produtos, são permanentes em

todas as etapas da criação de novos processos, bem como na revisão dos já existentes. São exemplos da interação da área administrativa do Centro com as partes interessadas, na adoção de práticas e melhorias de seus processos: a coleta seletiva de lixo; o cuidado com os efluentes químicos; o fornecimento de vagas de estágio; o recebimento e envio de dosímetros aos clientes, os processos de apoio ao SAER; o programa de atendimento a alunos de escolas; o website do cliente (via Internet) e as melhorias de acesso às instalações do CDTN. A Figura 6.2-1 descreve os principais processos de apoio e a Figura 6.2-2 lista 23 exemplos de processos de apoio disponibilizados on-line aos servidores, cujo acesso se dá pela Intranet.

6.2.2 Necessidades dos clientes e sociedade

As necessidades da sociedade e dos cidadãos usuários dos processos finalísticos são considerados pelo CGE, para se estabelecer os requisitos dos processos de apoio, conforme descrito em 2.1. Em 2005, os métodos de controle e processo organizacionais foram revistos e aprimorados. Os resultados são apresentados na Figura 6.2-4. Os padrões de controle dos principais processos de apoio relacionados à força de trabalho são apresentados na Figura 6.2-3, no processo de planejamento estratégico, conforme descrito em 2.1.

6.2.3 Gestão dos processos de apoio

A análise das práticas de gestão dos processos de apoio é feita com base em informações inerentes aos diversos procedimentos que norteiam as atividades destes processos, no acompanhamento de suas rotinas e resultados, que são medidos através de indicadores de desempenho. Subsídios importantes são recebidos via auditorias, realizadas diversas vezes ao ano, pela Auditoria Interna da CNEN e pelo TCU. A partir das informações qualitativas e das auditorias são tomadas medidas para implementação de melhorias e ações corretivas, conforme norma interna IN(S)CDTN-0164. As melhorias são discutidas em reunião semanal dos gestores dos processos que sugerem modificações em documento normativo, baseados em suas experiências. Os padrões de trabalho das práticas de gestão relativos aos processos de apoio estão documentados no Manual de Gestão, no módulo III Banco de Dados. A verificação do cumprimento desses padrões e práticas é requisito regulamentar e é conduzida pela liderança, pelas comissões internas e auditorias externas. Além das práticas regulamentadas, a Divisão de Gestão Administrativa implantou em 2003 uma metodologia para avaliação da satisfação dos clientes internos referentes aos processos de apoio. Estas pesquisas anuais também fornecem elementos para adequação e melhorias dos processos. Os processos de apoio, que envolvem fornecedores externos (transporte, limpeza, segurança, informática, restaurante etc.) são objeto de contrato que detalha as


obrigações das partes. Cada evento (e não conformidades) é registrado num livro de acompanhamento do contrato, implantado desde 2002. Em geral, o Serviço de Administração encarrega-se da interface com o fornecedor para discutir os desvios das práticas de gestão estabelecidas nos contratos. Estes contratos são também objeto de auditoria pela CNEN e pelo TCU. Estas auditorias implicam tanto na verificação das práticas quanto na implementação de melhorias das mesmas. Exemplos de indicadores utilizados nesse item são: consumo médio anual de energia elétrica e consumo médio anual de água. Melhorias recentes: • 2003 - foi introduzida a melhoria no Sistema de

Controle Patrimonial com a implantação controle individualizado do acervo patrimonial da organização.

• 2003 - melhoria realizada a partir das necessidades levantadas é a inclusão de um sistema de controle de atas de reuniões via Intranet

• 2004 - melhoria na segurança da rede de computadores, com a introdução de filtro para bloqueio de sites indesejáveis e e-mails contaminados com vírus e spam.

• 2004 - disponibilização do SIGERE para controle dos projetos, controle orçamentário e emissão de SD on line. Implantação de um sistema centralizado de gerência administrativa dos contratos.

6.2.4 Otimização dos custos

A organização procura constantemente reduzir os custos dos processos de apoio através da otimização de recursos. Os gerentes, em todos os níveis, são incentivados a racionalizar os recursos disponíveis por serem os beneficiários diretos desta atividade. A Figura 6.2-5 apresenta a evolução dos custos dos principais contratos. Foram criados grupos de trabalho nomeados pela direção, que apresentam soluções para redução de custos tais como: • Comissão Interna para Segurança de Energia • Comissão Interna para Melhoria dos Processos

Administrativos São exemplos de otimização de custos: • Programa de economia de energia (2004):

substituição das lâmpadas externa de 450W por lâmpadas de 250W; substituição de 600 luminárias de lâmpadas de 2x40W por luminárias de 2x32W, gerando economia de energia elétrica.

• Acompanhamento do consumo de água pelo setor de engenharia do Centro (em 2000). Sempre que o consumo atinge a metragem contratada aciona-se o poço artesiano.

• Substituições das impressoras individuais por impressora corporativa em todos os prédios, ocasionando economia de cartuchos (2004).

• Implantação de sistema de vídeo conferência com as unidades da CNEN no Rio, São Paulo, Recife.

Processos Atribuições Serviços de projeto e manutenção predial e

elétrica Serviços de Oficina Mecânica

Serviços de transporte

Infra-estrutura de apoio

Manutenção de computadores Faturamento e Cobrança

Controle de Viagens Financeira e Contábil

Acompanhamento e Controle do Plano Médico Importação Compras Suprimento e

Patrimônio Controle Patrimonial e Almoxarifado

Tecnologia da Informação

Manutenção, suporte e desenvolvimento e em recursos computacionais e de informação

Orçamento Controle Orçamentário


Contratos comerciais relativos aos serviços prestados pelo Centro, comunicação e

atendimento ao público

Jurídica Avaliação da legalidade de contrato e convênios

Registro e pagamento de pessoal Planejamento e execução de treinamentos Recursos

Humanos Serviço médico, odontológico e assistência social

Figura 6.2-2 – Processos de apoio on-line


Setores Práticas

Proteção Radiológica e Segurança do Trabalho

Mapeamento e vistoria de áreas. Avaliação de não-conformidades, acidentes. Estabelecimento e implementação de ações corretivas e/ou preventivas. Apoio e fiscalização de proteção radiológica nas áreas controladas, restritas e livres e das pessoas. Recolhimento dos rejeitos radioativos gerados nos laboratórios.

Fiscalização das atividades de pessoas terceirizadas. Análise crítica das práticas. Médico e odontológico Controle por meio de atestados, atendimentos locais, exames médicos periódicos. Prontuário do servidor.

Benefícios Controle por meio de auditoria terceirizada, formulários de adesão, inclusão e exclusão de dependentes do Plano Médico. Contratos com credenciados. Formulários de adesão/recadastramento no auxílio transporte.

Social Controle por meio de registro de atendimento.

Obras Verificação por meio de vistoria local se as instalações estão de acordo com objetivos institucionais e necessidades locais.

Rejeitos, Meio Ambiente e CPAT Verificação dos padrões relacionados à biossegurança está sendo cumprida. ASSEC e APOSEN Canal de comunicação e disseminação de informações.

Treinamento Registro de comentários e sugestões. Lista de presença de participação em eventos. Processos de estagiários e bolsistas. Relatórios.

Figura 6.2-3 Processos de apoio à força de trabalho

Certificado/licença Aplicação/responsável Controle/periodicidade Disseminação Inovação / aprendizado

Referencial Comparativo

IBAMA/Ministério Meio Ambiente

Licença Operação do CDTN TR1

Desde 2002 - Válido por 4 anos com manutenção

semestral.

Válido para todas as instalações CDTN: Meio

ambiente, rejeitos e radioproteção

Atendimento aos requisitos de

responsabilidade ambiental

Único centro de pesquisada área nuclear

certificado no Brasil.

CASMIE – expedido pela CASEC/CNEN

Auditoria em todos os processos da dosimetria (

instalações, pessoal, equipamentos, leis

ambientais). Laboratório SMIE-SN2

Desde 1997 - Renovado anualmente.

Serviço prestado pelo Laboratório SMIE-SN2 (inclui a

prestação de serviço de monitoração individual externa

para radiações X e Gama)

Melhoria dos processos, muda a

postura dos envolvidos com relação à

qualidade do que fazem.

Único serviço de monitoração individual certificado em Minas

Gerais.

CALCRI/CASEC/ CNEN

Licença para funcionamento (adequação das instalações e capacidade do pessoal).

SN2

Desde 1997 - renovada anualmente

A licença de funcionamento permite a atuação em todo o

Brasil.

Aperfeiçoar e manter a qualidade do

laboratório, com vistas à certificação.

O IRD é o laboratório primário, a Dosimetria do CDTN é o laboratório de metrologia secundário.

Homologação de 3 ensaios de

laboratórios pela RMMG

Aplica-se a 3 ensaios de laboratórios com base na

norma 17025. Setores envolvidos e PE

Desde 2006 – renovada bianualmente.

LAA/TR2 LABESPEC/EC1

LABCIM/SN1

Mostra o nível de competência do CDN

frente a 17025.

O IPEN possui 2 laboratórios com

certificação ISO 9001.

CAPES/MEC Licença de funcionamento do

mestrado

Submeter proposta para CAPES de acordo com

formulário padrão. Coordenação Pós

Graduação

Desde 2002 - Curso avaliado anualmente pelo sistema Coleta

CAPES. Avaliação tri-anual que determina a

nota de cada curso (de 2 até 5)

Mestrado CDTN

Permite fortalecer todas as áreas de pesquisa

inseridas na PG, formar novos quadros e

aumentar a produtividade.

Programa de PG em Engenharia Nuclear da

UFMG (nota 4) e do IPEN (nota 6)

CRASI-IR 001-DRS/CNEN

Certificado de aprovação do RAS - Expedido pela CNEN

SN1

Desde 2001 – não tem limite de

validade.Regulamentada pela IN 001/94 CNEN

Válido para o Laboratório Alfa - SN1

Significa que a instalação foi

construída e montada, operada dentro das normas da CNEN.

Trata-se do primeiro certificado expedido pela

DRS/CNEN em cumprimento a CNEN/

IN 01/94

Licenças CNEN/CGLC para operação de

reator

Fornecidas pela CNEN/CGLC. (segurança

técnica e requisitos de saúde dos operadores)

TR3

Desde 1979 - Renovada de 2 em 2 anos.

Regulamentada pela CNEN-NE-1.01 (1979)

Válida para reator TRIGA

Mostra a competência técnica de segurança,

de saúde e licenciamento.

Essa licença mostra que o CDTN está no mesmo

nível das normas internacionais.

Licença CNEN/CGLC da instalação física do

reator TRIGA

Essas licenças autorizam a operação do reator TRIGA,

fornecidas pelo órgão fiscalizador da CNEN/CGLC

TR3.

Desde 2002 - Regulamentada pela

CNEN Válida para reator TRIGA Mostra a competência

técnica de segurança

Essa licença mostra que o CDTN está no mesmo

nível das normas internacionais

Desempenho na gestão: PMQ 2003 e 2005, faixa bronze

Desempenho nas práticas de gestão

CDTN

Ciclos 2003 e 2005 Relatório dos avaliadores CDTN Diagnóstico e melhoria

nas práticas

Posição do CDTN frente as 17 empresas

concorrentes

Desempenho na gestão: ABIPIT: 3º.

Lugar em 2001 e 2005

Desempenho nas práticas de gestão

CDTN

Relatório de Avaliação - Ciclos 98/99, 2000, 2001,

2002 e 2005 CDTN Diagnóstico e melhoria

nas práticas

Posição do CDTN frente as 16 empresas

concorrentes

Figura 6.2-4 Certificados e licenças do CDTN: ciclo de controle de competência e qualidade nos processos relevantes

Total faturado Fornecedor Serviço

2003 2004 2005 TRANSEGURO

CBH Segurança física e

patrimonial 610.172 648.162 -

UNISERVE Vigilância e Segurança

Segurança física e patrimonial - - 547.292

CEMIG Fornecimento de energia elétrica 422.433 482.226 512.772

Adservis Limpeza e

conservação de edificações

419.433 470.529 518.836

Viação Sandra Transporte de servidores 259.542 280.980 313.400

ATENDE

Manutenção de hardwares, softwares e periféricos

237.309 270.941 279.807

TELEMAR Telefonia fixa 223.895 243.312 279.947DINÂMICA Manutenção predial 164.502 188.257 177.726

CONBRÁS Manutenção de

condicionadores de ar

136.892 148.526 174.737

6.2.5 Aprendizado

Verificada a necessidade de melhorias das práticas de gestão relativas aos processos de apoio, sejam elas decorrentes da meta de obtenção de melhor índice de produtividade ou de adaptação de uma nova rotina que se mostrou necessária ou, ainda, de mudanças na legislação, o órgão que tem a responsabilidade de gerenciar o processo elabora a sua revisão, inclusive com a elaboração de documentos normativos, e o submete à aprovação do CGE. Como exemplo de melhoria cita-se o SIGERE (em 2003), que possibilita o acompanhamento de todas as etapas, produtos e recursos constantes nos processos finalísticos. Através da observação dos indicadores de desempenho são avaliações da eficácia das modificações introduzidas. Exemplo de indicador de acompanhamento utilizado: tempo de atendimento para a manutenção de hardware e software. Estas análises são realizadas em reuniões semanais com todos os gestores dos processos de apoio. Exemplo de melhorias: Centralização da gerencia administrativa de contratos com terceirizados. Esta centralização permite a emissão periódica de formulários de acompanhamento, preenchidos pelos gerentes de contratos que permite avalia a qualidade dos serviços contratados. Criação da CIMPA em 2004 para melhorar os processos administrativos. Os indicadores de desempenho global dos processos organizacionais são mostrados nas figuras em 7.7.

6.3 Gestão de processos de suprimento

6.3.1 Gestão de fornecedores

A gestão dos processos relativos aos fornecedores é regida pela Lei 8666/93. Isto significa que os fornecedores que são capazes de comprovar o atendimento dos requisitos legais estabelecidos são

considerados aptos. Exigências mais específicas em relação à qualidade ou a certificações têm limitações legais.

Figura 6.2-5 - Evolução das despesas com fornecedores

Para melhorar a gestão dos processos relativos aos fornecedores, estes são agrupados segundo deferentes taxonomias, conforme a necessidade da administração. Uma primeira classificação considera a finalidade do fornecimento: a) fornecedores que visam ao atendimento das necessidades administrativas básicas, tais como vigilância, informática, limpeza, fornecimento de bens e serviços em geral; b) fornecedores de bens e serviços destinados ao atendimento das demandas dos processos de produção ligados à pesquisa e/ou prestação de serviços tecnológicos. Os fornecedores são também agrupados segundo as modalidades de licitação: Concorrência, Tomada de Preços; Pregão, Convite, Dispensa de Licitação, Inexigibilidade de Licitação. Numa terceira abordagem, os fornecedores são classificados quanto à sua área de atuação: produtos químicos/reagentes, gases industriais, informática, equipamentos e artigos de laboratório, papelaria e gráfica, livraria, materiais elétricos etc.

6.3.2 Qualidade de produtos adquiridos

Os requisitos do fornecimento de serviços e materiais são descritos no documento Pedido de Compras ou por intermédio de contratos. As cláusulas e condições são amplamente discutidas e acordadas por ambas as partes, obedecendo sempre às leis e normas específicas que regulam as contrações do Serviço Público Federal. No caso de produtos de informática, por exemplo, as especificações só são encaminhadas para aprovação, pelo ordenador de despesas, após avaliação criteriosa do Serviço de Computação e Informação.

Qualificação dos fornecedores

O CDTN possui um Sistema de Compras – SISCOM que registra todos os dados a respeito de seus fornecedores, as aquisições efetuadas e as não-conformidades observadas pelos requisitantes nos processos de fornecimento. Estas informações estão disponibilizadas na sua Intranet para todos os servidores. A orientação é de que se observe, antes de qualquer contratação, o histórico a respeito da empresa a ser contratada, a fim de balizar a negociação. Procura-se estabelecer uma relação de mútuo conhecimento, inclusive quanto a metas, visando criar um ambiente propício às melhorias. Os fornecedores são informados das não-conformidades observadas, com o objetivo de se efetuar as correções necessárias e se estabelecer um processo de aprendizado mútuo. Todo contrato administrativo de prestação de serviços tem um gerente de contrato que é designado, através de Portaria, pelo Diretor. Este servidor é o representante do CDTN, designado para realizar o efetivo acompanhamento e fiscalização do cumprimento de todas as cláusulas e condições do contrato. As não conformidades são registradas em livro próprio e comunicadas ao fornecedor, que deverá

tomar providências para solucioná-las dentro dos prazos e condições previstos no contrato. As atribuições, responsabilidades e forma de atuação do gerente de contrato estão determinadas em publicação interna “Atuação do Gerente de Contrato”. Nos contratos administrativos de prestação de serviço, o gerente de contrato certifica mensalmente as faturas, atestando a execução dos serviços, conforme contrato, verificando a freqüência e o total das horas trabalhadas.

6.3.3 Relacionamento com fornecedores

Por se tratar de Órgão Público, o CDTN tem como norma dar publicidade a seus atos relativos aos fornecedores. Estas informações ficam disponíveis a qualquer pessoa física ou jurídica. Todo processo de compra é precedido de ampla divulgação (Internet, editais ou convites). Um outro ponto relativo ao relacionamento com fornecedores foi o estabelecimento de uma política de atração para o cadastramento, tanto interno (2300 cadastros) quanto pelo SICAF (cerca de 100 empresas) o que permite a esses fornecedores uma atuação nacional como fornecedor do Governo Federal. O cadastramento no SICAF cria um vínculo com o Centro, já que toda a movimentação posterior de documentos será realizada no órgão cadastrador, aumentando o contato entre esses fornecedores e o Centro.

6.3.4 Gestão dos bens

Tratando-se de atividade fortemente regulamentada por Lei, o CDTN é auditado, várias vezes ao ano, pela Auditoria Interna da CNEN, pela CGU e pelo TCU, quando é verificada a adequação aos padrões de trabalho. Aos gerentes de contrato cabe a verificação dos padrões relativos aos processos sob seu controle. Ao usuário final cabe atestar a conformidade entre o solicitado e o produto entregue por fornecedores.

6.3.5 Avaliação e implementação de inovações

As melhorias das práticas de gestão e padrões de trabalho são realizadas: (1) a partir dos relatórios de auditoria. Nesse caso, as auditorias Internas são consideradas também como um fator de segurança. (2) atualizando-se, anualmente, os documentos do Banco de Dados do Manual de Gestão. (3) sempre que possível, as aquisições tem sido realizadas em lotes de maior proporção, principalmente em equipamentos de informática; e (4) o treinamento constante dos servidores do Serviço de Administração, visando o aumento da eficiência e a conseqüente redução dos custos administrativos.

Gestão e Administração do Programa Ação: 2272 Atendimento Pleno

Atividades Custeio Capital Total

213 - Gestão de Serviços Terceirizados 358.900 0 358.900

215 - Manutenção de Sistemas Existentes 53.500 0 53.500

216 - Manutenção das Fontes de Informação 48.000 0 48.000

227 - Manutenção do Parque Computacional 69.600 0 69.600 298 - Manutenção dos Serviços de Informação 3.500 0 3.500

326 - Gestão de Serviços Terceirizados 170.650 0 170.650

344 - Administração do Plano Médico 3.350 0 3.350

488 - Serviço Social 11.500 0 11.500

489 - Administração de Pessoal 15.620 0 15.620 Total de Atividades com Atendimento Pleno

734.620 0 734.620 Total de Atendimento Pleno

734.620 0 734.620 Atendimento Pleno

Atividades Custeio Capital Total

394 - Manutenção dos Serviços de Medicina Ocupacional e Assistência Odontológica

143.880 0 143.880 Total de Atividades com Atendimento Médio

143.880 0 143.880 Total de Atendimento Médio

143.880 0 143.880 Total da Ação

878.500 0 878.500

6.4 Gestão orçamentária e financeira

O orçamento do Centro integra o orçamento federal, pela inclusão das suas receitas e despesas em dotações globais na Lei do Orçamento Anual.

Elaboração da proposta orçamentária

A proposta orçamentária do Centro é elaborada anualmente, considerando os projetos aprovados pelo CGE (projetos técnicos) e os projetos gerenciais (de apoio). Sempre no segundo semestre o SIGERE é aberto para que os coordenadores de projeto atualizem as necessidades orçamentárias para o ano seguinte. Definindo as necessidades de orçamento relativo a custeio e capital. Os valores são consolidados e lançados no SIPLAT- Plano de Trabalho da CNEN por Ação, Atendimento e Atividades/Projetos, classificados por atendimento pleno, médio e baixo, conforme Figura 6.4.1. Posteriormente os valores são liberados através do SIAFI para sua execução.

Tratamento dos cortes e descontingenciamentos

A organização prioriza os projetos em atendimento pleno, atendimento médio e atendimento baixo. Havendo a necessidade de cortes os projetos, já estão previamente definidos quanto ao atendimento, o que facilita a análise realizada pela PE e CGE. Figura 6.4-1 - Exemplo de parte do orçamento no

SIPLAT Monitoramento da execução orçamentária e financeira

Anualmente, a movimentação orçamentária entre o Centro, a CNEN e o Governo Federal é efetuada através do sistema integrado de administração financeira – SIAFI e seu fluxo está demonstrado na Figura 6.4-2. A organização desenvolveu em 2003 um software, SIGERE para gerenciamento dos projetos

(Figura 6.4-3). Nele existe um módulo de execução orçamentária, onde são cadastrados os créditos orçamentários recebidos do Governo Federal, são distribuídos nas PTres do CDTN, em seguida para os projetos e finalmente para as tarefas de cada projeto. Os gastos só podem ser efetuados nas tarefas onde existem saldos. O software monitora todos os gastos do Centro por projeto, por Serviço, por Divisão, por PTres etc. Basta solicitar o modulo de relatórios para o acompanhamento necessário. Todos os setores estão autorizados a utilizar o SIGERE e o acesso é feito por meio de senha. Em novembro de cada ano, o SIGERE informa os saldos existentes em cada tarefa e é feita uma consulta ao coordenador do projeto quanto ao saldo. Não existindo a possibilidade de uso, os saldos são realocados a outros projetos ou atividades. A gestão orçamentária do Centro através do SIGERE tem sido eficiente e eficaz. A Figura 7.3-1 demonstra a eficácia da execução do orçamento, desde 2003.

Administração dos riscos financeiros

O conceito de riscos, numa Instituição de P&D, não está necessariamente associado ao retorno financeiro, mas a obtenção de resultados expressivos e a utilização intensa dos laboratórios, observando os ditames legais (PPA e Orçamento). Em relação aos processos finalísticos, todos os riscos são verificados na análise ex-ante de cada projeto (Critério 2).

Figura 6.4-3 - Sigere

6.4.1 Captações e aplicações financeiras

Como Autarquia Federal, o Centro não pode acessar o sistema financeiro para aplicação de recursos ou captação financeira. Conclui-se que o conceito de riscos de operações financeiras não se aplica. O Centro através do CGE prioriza seus projetos e ações estratégicas, procurando também assegurar outros tipos de recursos, principalmente fomento. Exemplos de priorização de recursos para investimentos em diferentes exercícios são: Laboratório de Metrologia das Radiações; Laboratório de Ensaios Mecânicos; Laboratório do Irradiador Gama (em 1996/l997, 1999/2000 e 2001/2002, respectivamente). Cabe dizer que, no caso de recursos de órgãos de fomento, os riscos são também considerados pelo próprio órgão financiador.

Figura 6.4-2 - Fluxo econômico-financeiro do Centro

Para as atividades de ensino, capacitação e desenvolvimento conta-se com as seguintes fontes de recursos: • Formação acadêmica - não há necessidade de

recursos financeiros, apenas o pagamento dos salários.

• Intercâmbios locais e internacionais - financiados pela AIEA e outros parceiros conveniados.

• Congressos - financiados por órgão de fomentos. • Cursos corporativos financiados pela CNEN.

6.4.2 Acompanhamento orçamentário e financeiro

O gerenciamento da sustentabilidade econômica do negócio se faz não só pela política de incremento nas receitas próprias (faturamento e fomento) como também pela preocupação no tocante às despesas, como administração/fiscalização dos contratos, revisões anuais nas prorrogações e aquisições pelo menor preço, conforme legislação. O Centro adota políticas de preços e margens conforme tabela pública de preços para serviços da CNEN. Em se tratando de novos serviços prestados somente no âmbito do CDTN, como no caso da irradiação gama, são elaborados estudos dos componentes do custo de operação para estabelecimento dos preços dos serviços. Os resultados dos indicadores referentes aos processos financeiros são apresentados nas Figuras 7.3-1 a 7.3-5.

6.4.3 Avaliação e a implementação de inovações

Os padrões de trabalhos das práticas relativas à gestão econômico-financeira são verificados por meio de relatórios gerenciais mensais, comissões internas, auditorias da Direção Corporativa e do TCU. A melhoria dos padrões de trabalho se inicia a partir das não-conformidades apontadas pelas auditorias. A aferição dos indicadores de desempenho e de produtividade dos diversos procedimentos dos processos relativos à gestão financeira, bem como análise das informações qualitativas, dão à Administração um indicativo da consistência dos processos. Verificada a necessidade de adaptar as práticas de gestão e os respectivos padrões de trabalho, a área financeira processa sua revisão. São exemplos de melhorias:

• o sistema de controle de viagens 2002); • o SIGERE (2003), para acompanhamento dos

projetos, execução orçamentária e emissão de SD´s. A Planilha de Ação e Acompanhamento - PAA (2005), para acompanhamento da execução das metas do CDTN.

Centro de Desenvolvimento da Tecnologia Nuclear Resultados

7 RESULTADOS

7.1 Resultados relativos aos clientes

Satisfação e Insatisfação - Macroprocesso Ensino Mestrado

50

2723

80

20

0

2004 20050

20

40

60

80

100

%

Bom /Ótimo/ Excelente Aceitável Ruim

Figura 7.1-1(a) Satisfação geral com o nível das

disciplinas

54

23

40

90

10

0

2004 20050

20

40

60

80

100

%


Figura 7.1-1 (b) Nível de satisfação geral em relação ao

Projeto de Dissertação

66

1519

90

10

0

2004 20050

20

40

60

80

100

%


Figura 7.1-1 (c) Disp. Orientador para resolução de problemas relativos ao desenvolv. da dissertação

Desempenho relativo ao mercado

36

3229 28

2003 2004 20050

10

20

30

40

50

%

CDTN Média ABIPTI

Figura 7.1-2 a - Índice de retenção de clientes por contrato

99,494,4 95,4 97,5

2003 2004 20050

20

40

60

80

100%

CDTN Média ABIPTI

Figura 7.1-2 b Índice de cumprimento de prazos de contratos

54

43

68

53

2003 2004 20050

20

40

60

80

100

%

CDTN Média ABIPTI

Figura 7.1-3 - Índice aprovação de propostas de projetos


8693

90

75

2003 2004 20050

20

40

60

80

100

%

CDTN Média ABIPTI

Figura 7.1-4 Índice de aprovação de propostas de serviços

Ano Maiores clientes % faturamento

Eletrobrás Termonuclear S/A – ELETRONUCLEAR 20,3

Nacional de Grafite Ltda. – NGL 5,4 2004

Indústrias Nucleares do Brasil S/A – INB 5,1

Pequenas empresas de mineração 7,1

Petrobrás S/A 6,2 2005

Bunge Fertilizantes S/A 4,1

% faturado Serviços realizados 2004 2005

1. Controle de doses externas de radiação por meio de filmes dosimétricos 29,1 42,9

2. Irradiação com fonte de cobalto 28,3 14,7

3. Técnicas nucleares aplicadas à indústria 16,7 0,0

4. Flotação convencional / coluna 7,2 13,8

5. Calibração de monitores de radiação 5,5 4,2

6. Processos químicos 3,3 0,0

7. Análises diversas 2,7 6,6

8. Técnicas nucleares aplicadas no meio ambiente 1,7 0,9

9. Difratometria de raios X 1,5 1,2

10. Análise e determinação de trítio 0,6 6,5

11. Ensaios mecânicos 0,4 1,1

12. Cursos 0,1 6,7

Indicadores para medir imagem

25

63

2004 20050

20

40

60

80

100

Núm

ero

de In

serç

ões

Figura 7.1-7 Número de inserções na mídia

7.2 Resultados de interação com a sociedade

Indicadores de interação com a sociedade

0,210,27 0,26

1,68

2003 2004 20050

0,5

1

1,5

2

%

CDTN Média ABIPTI

Figura 7.2-1 HH dedicadas a ações de cidadania / HH total da força de trabalho

Figura 7.1-5 Relação de maiores clientes em 2004 e 2005 em função do faturamento com a

prestação de serviços.

Figura 7.1-6 Evolução do percentual de faturamento em função do tipo de serviço realizado (Macroprocesso Prestação de Serviço).


1,73 1,75

2,3

2003 2004 20050

1

2

3

4

5

HH

/ TS

Figura 7.2-2 Homens-hora investido pelo CDTN em

responsabilidade social pelo total de servidores

15

34

17

3735

43

2003 2004 20050

10

20

30

40

50

Núm

ero

de In

serç

ões

Num. de Escolas Públicas Num. de Escolas Particulares Figura 7.2-3- Número de escolas atendidas em todos os

eventos de difusão de C&T.

855

1129

400

698

1394 2470

1250

1093

1493

2003 2004 20050

1000

2000

3000

4000

5000

6000

7000

Padrão CDTNPortas Abertas

Semana C&TExpos. Intinerantes

Figura 7.2-4 Número de estudantes atendidos em eventos de difusão de C&T

82

18

76

24

72

28

2003 2004 20050

20

40

60

80

100

% d

e A

valia

ções

Muito Bom Bom Figura 7.2-5 Avaliação do “programa de difusão de

C&T” pelos estudantes.

7.3 Resultados orçamentários e financeiros

100 99,99 99,92

2003 2004 20050

20

40

60

80

100%

Figura 7.3-1 Execução orçamentária

4 3,8 3,9

32

2003 2004 20050

10

20

30

40

50

%

CDTN Média ABIPTI

Figura 7.3-2 Captação de recursos por prestação de serviços – faturamento total


46 7,4

20

2003 2004 20050

10

20

30

40

50

%

CDTN Média ABIPTI

Figura 7.3.-3 Captação de recursos de fomento

6318

1

5742

4

6935

6 7743

7

6288

0

2002 2003 2004 20050

20000

40000

60000

80000

100000

R$

/ pes

soas

CDTN Média ABIPTI

Figura 7.3-4 Índice de eficiência financeira

1,02 1,09 1,08

2,59

2003 2004 20050

0,5

1

1,5

2

2,5

3

R$

/ R$

CDTN Média ABIPTI

Figura 7.3-5 Índice de crescimento da receita financeira

7.4. Resultados relativos às pessoas

Melhoria dos sistemas de trabalho

Dez/03

Jun/04

Jun/05

Dez/05

0

20

40

60

80

100

Pgto

de

Titu

laçã

o (%

)

0

100

200

300

400

500

Num

. de

Serv

idor

es

Titulação Num. de Servidores

409 399 394 403

30,5 32,3

51,856,3

Figura 7.4-1 Impacto dos valores pagos como titulação

em relação ao vencimento básico O aumento observado a partir de dez/2004 se deve ao aumento nos percentuais percebidos. Para os especialistas a percentagem da gratificação subiu de 18 para 27%, para mestres de 35 para 52,5% e doutores de 70 para 105%.

59,09

79,09

91,67

2003 2004 20050

20

40

60

80

100

Serv

idor

es (%

)

Figura 7.4-2 Promoções ocorridas em relação ao total passível de promoção.


3 3 3

2,4

2003 2004 20050

1

2

3

4

5

CDTN Média ABIPTI

Figura 7.4-3 Índice de vínculo empregatício da força de trabalho

47 49

66 64

2003 2004 20050

20

40

60

80

100

%

CDTN Média ABIPTI

Figura 7.4-4 Índice de concentração da força de trabalho

26,89 27,23 26,8

2003 2004 20050

10

20

30

40

50

Serv

idor

es (%

)

Figura 7.4-5a Percentual de servidores que se

aposentaram em relação ao total com condição de aposentar.

Dos servidores que poderiam se aposentar, boa parte permaneceu, provavelmente devido a legislação que rege a aposentadoria e ao bom ambiente de trabalho no Centro.

13,51

2,06 1,02

2003 2004 20050

10

20

30

40

50

Serv

idor

es (%

)

Figura 7.4-5b Percentual de servidores que se

aposentaram em relação aos que

Indicadores de capacitação e desenvolvimento das pessoas

16,7

8,3

42

19

2003 2004 20050

10

20

30

40

50

H /

pess

oa

CDTN Média ABIPTI

Figura 7.4-6 - Índice de capacitação e treinamento


3 3 3 3

2,4

2002 2003 2004 20050

1

2

3

4

5

CDTN Média ABIPTI

Figura 7.4-7 Índice de qualificação da força de trabalho

58

26,4

42

19

2003 2004 20050

20

40

60

80

100

%

CDTN Média ABIPTI

Figura 7.4-8 Índice de dedicação à capacitação

2003 2004 20050

5

10

15

20

25

Serv

idor

es

Doutor IPENMestre IPEN

G. Especialista IPENDoutor CDTN

Mestre CDTNG. Especialista CDTN

Figura 7.4-9 Evolução do perfil educacional dos

servidores

Indicadores de bem-estar e satisfação das pessoas

0 0 0,00

4

13,8

2003 2004 20050

5

10

15

20

Aci

dent

e / H

H T

otal

CDTN Média ABIPTI

Figura 7.4-10 Índice de acidentes de trabalho na organização

Aval. D

esem

penh

o

Crit.Esc

olha C

hefia

s

Estilo

de ch

efia

Comun

icaçã

o

Estrut.

Organiz

acion

a

Integ

. entr

e Área

s

Missão

do C

DTN

Defin.

de O

bjetiv

os

Planeja

mento

Realiz.

Prof. e

Rec

on

Satisf.

com In

stitui

çã

Prest. d

e Serv

. GA

Prest. S

erv. R

H0

20

40

60

80

100

%

Figura 7.4-11 Pesquisa Clima em 2004

4 4,13,6

6,8

2003 2004 20050

2

4

6

8

10

%

CDTN Média ABIPTI


Figura 7.4-12 Índice de investimentos em benefícios

Em que pese a limitação financeira de investimento em benefícios, o CDTN tem um eficaz sistema de benefícios internos conforme item 5.3.

7.6. Resultados relativos aos serviços e produtos

Todos os resultados relativos aos processos finalisticos e aos financeiros constam na estrutura do PPA do Governo Federal.

0,110,14

0,16

0,12

2003 2004 20050

0,1

0,2

0,3

0,4

0,5

Proc

. e T

écni

cas

/ TN

S Es

peci

alis

ta

CDTN Média ABIPTI

Figura 7.6-1 Índice de processos e técnicas desenvolvidos

0

3

8

6

2003 2004 20050

2

4

6

8

10

Pedi

dos

CDTN Média ABIPTI

Figura 7.6-2- Pedidos de registro de patentes no Brasil

8

9

3

2

6 6

0

1 1 1

CDTN 1 2 3 40

2

4

6

8

10

2004 2005

Figura 7.6-3 Pedidos de registros de propriedade intelectual no Brasil – CDTN x Institutos da CNEN

17 16

24

37

2003 2004 20050

20

40

60

80

100Se

rv. P

rest

ados

/ TN

S Es

peci

alis

ta

CDTN Média ABIPTI

Figura 7.6-4 Índice de serviços prestados

0,05

0,1

0,07

0,17

2003 2004 20050

0,02

0,04

0,06

0,08

0,1

0,12

0,14

0,16

0,18

0,2

Art

igos

/ TN

S Es

peci

alis

ta

CDTN Média ABIPTI

Figura 7.6-5 Publicações em periódicos nacionais


0,12

0,25

0,49

0,12

2003 2004 20050

0,1

0,2

0,3

0,4

0,5

Art

igos

/ TN

S Es

peci

alis

ta

CDTN Média ABIPTI

Figura 7.6-6 Publicações em periódicos internacionais

1,13

0,57

0,44

0,42

1,05 1,1

0 0

0,25 0,

33

CDTN 1 2 3 40

0,5

1

1,5

2

2004 2005

Figura 7.6-7 Publicações em periódicos internacionais

por doutor CDTN x outros institutos da CNEN

0,13

0,360,39

0,33

2003 2004 20050

0,2

0,4

0,6

0,8

1

Trab

alho

s / T

NS

Espe

cial

ista

CDTN Média ABIPTI

Figura 7.6-8 Publicações em anais de eventos nacionais

0,310,27

0,73

0,11

2003 2004 20050

0,2

0,4

0,6

0,8

1

Trab

alho

s / T

NS

Espe

cial

ista

CDTN Média ABIPTI

Figura 7.6-9 Publicações em anais de eventos internacionais

1,49

0,46

1,76

0,21

2,48

1,71

0 0

0,83

1,67

CDTN 1 2 3 40

1

2

3

4

5

2004 2005

Figura 7.6-10 Publicações em eventos internacionais por doutor CDTN x outros institutos da CNEN

Indicadores processos finalisticos, inclusive relativos às parcerias institucionais

0

0,93

2,56

0,04

2003 2004 20050

0,5

1

1,5

2

2,5

3

Cita

ções

/ TN

S Es

peci

alis

ta

CDTN Média ABIPTI

Figura 7.6-11 Citações no ISI


Indicador referente a citações no ISI não foi apurado pela Abipti em 2003.

0,08

0,210,24 0,25

2003 2004 20050

0,1

0,2

0,3

0,4

0,5

Orie

ntaç

ões

/ TN

S Es

peci

alis

ta

CDTN Média ABIPTI

Figura 7.6-12 Orientações de iniciação científica

0,020,04

0,1

0,18

2003 2004 20050

0,1

0,2

0,3

0,4

0,5

Orie

ntaç

ões

/ TN

S Es

peci

alis

ta

CDTN Média ABIPTI

Figura 7.6-13 Orientações de mestrado

18

31

24

33

2003 2004 2005 20060

10

20

30

40

50

Num

. Alu

nos

Reg

ular

es

Figura 7.6-14 Número de alunos regulares -

Macroprocesso ensino (Mestrado)

28 27 28

Turma 2003 Turma 2004 Ideal0

10

20

30

40

50

Con

clus

ão d

e D

isse

rtaç

ão (m

eses

)

Figura 7.6-15 Número de meses para conclusão de

dissertação

0,941,06

0,82

1

2003 2004 2005 20060

0,5

1

1,5

2

Rel

ação

Alu

no/P

rofe

ssor

Figura 7.6-16 Relação aluno/professor

3 3 3

4

5

2003 2004 20050

2

4

6

8

10

Ava

liaçã

o do

Mes

trad

o

CDTN DEN/UFMG Meta Figura 7.6-17 Avaliação do Mestrado pela CAPES


7.7. Resultados dos processos de apoio e organizacionais

Indicadores relativos ao processo de apoio

810 0 0

6049

0 0

3144

320

2335

400 1

31 3319

029 27

21

2000 2001 2002 2003 2004 20050

20

40

60

80

100

SinopseCDTNoticias

Ponto InformativoSinopse Eletrônica

Figura 7.7-1 Veículos de comunicação de disseminação

interna de informações

Figura 7.7-2 Comparação interlaboratual

• Instituto de Radioproteção e Dosimetria (IRD): Programas de Intercomparação Analítica para a Determinação de Trítio, Carbono 14 e outros Elementos em Água;

• Agência Brasileiro - Argentina de Controle e Contabilidade de Materiais Nucleares (ABACC): Programas de Análises Destrutivas para Urânio;

• Comission d’Etablissement dês Méthodes d’Analyse (CETAMA): Programa de Avaliação da Qualidade de Resultados de Análise na Indústria Nuclear;

• New Brunswick Laboratory (NBL): Programa de Avaliação em Salvaguardas;

• Laboratório Nacional de Metrologia das Radiações Ionizantes (LNMRI/IRD): Programa de Intercomparação de Padrões de Medidas para Radiação Ionizante.

Indicadores para avaliação e melhoria das práticas de gestão

260,5 275

326

209

298

441

198

288

335

0101

0102

0103

CDTN01

0501

0501

0701

0901

11

Organizações

0

100

200

300

400

500

Pont

os

Faix

a B

ronz

e

Figura 7.7-3 Avaliação externa CDTN pelo PMQ 2003

270

330,

5

460,

5

384,

5

153,

5

364 38

1

249

408,

5 439

214,

5

188

294,

5

453

43

237

178,

5

0301CDTN

0304

0305

0306

0308

0309

0310

0311

0312

0313

0314

0315

0316

0317

0318

0319

Candidatas

0

100

200

300

400

500

600

Pont

os

Faix

a B

ronz

e

Figura 7.7-4 Avaliação externa CDTN pelo PMQ 2005

50

79

63 67

5060

70

90

60

79

57

83

42

79

25

52

Liderança

Estrat.

e Plan

os

Clientes

Sociedad

e

Inf.e co

nhec.

Pesso

as

Proce

ssos

Resulta

dos0

20

40

60

80

100

Des

empe

nho

(%)

2003 2005

Figura 7.7-5 Evolução do desempenho do CDTN/ Critério de excelência PMQ ciclos 2003 e 2005


98/99 20

0020

0120

0220

0320

0420

051

2

3

4

5

6

7

8

9

10

Cla

ssifi

caçã

o

Meta Classificação

Não Participou

Sen

tido

da M

eta

Figura 7.7-6 Avaliação externa do CDTN pela ABIPTI

1999 a 2005.

1238

1080

1448

2003 2004 20050

200

400

600

800

1000

1200

1400

1600

Hor

as

Figura 7.7-7 Horas investidas em capacitação para

melhoria da gestão

Certificado/licença Referencial Comparativo

IBAMA/Ministério Meio Ambiente O CDTN é o único centro de pesquisa do Br a possuir este certificado.

CASMIE expedido pela CASEC/CNEN É o único serviço de monitoração individual certificado em Minas Gerais.

CALCRI/CASEC / CNEN Uma das unidades da CNEN, o IRD é o lab. primário, a Dosimetria do CDTN é o laboratório de metrologia secundário.

Homologação de 3 ensaios de laboratórios pela RMMG O IPEN possui 2 laboratórios com certificação ISO 9001.

CAPES/MEC Licença de funcionamento do mestrado CDTN nota 3 (máximo é 5) IPEN (nota 6) e Prog. de PG em Eng. Nuclear UFMG (nota 4)

CRASI-IR 001-DRS/CNEN Trata-se do primeiro certif. expedido pela DRS/CNEN em cumprimento a CNEN/IN 01/94

4 Licenças CNEN/CGLC para operação do reator Essa licença mostra que o CDTN está no mesmo nível das normas internacionais.

Licença CNEN/CGLC. da instalação física do reator TRIGA Essa licença mostra que o CDTN está no mesmo nível das normas internacionais

Desempenho na gestão: PMQ 2003 e 2005, faixa bronze Posição do CDTN frente as 17 empresas concorrentes

Desempenho na gestão: ABIPIT: 3º. Lugar em 2001 e 2005 Posição do CDTN frente as 16 empresas concorrentes

Figura 7.7.8. Certificados e licenças do CDTN

Indicadores relativos ao sistema de liderança e à informação e conhecimento

105 105

40

105

4010

2003 2004 20050

20

40

60

80

100

120

140

160

180

200

Num

. de

Pess

oas

Figura 7.7-9 Número de pessoas envolvidas nos

grupos de trabalho de liderança e do conhecimento

50

90

50

70

50

80

1.1 1.2 1.30

20

40

60

80

100

PMQ 2003 PMQ 2005

Figura 7.7-10 Evolução do desempenho do critério de liderança PMQ

Documents

P1 DESCRIO DA ORGANIZAOmemoria.cnen.gov.br/doc/pdf/Relatorios/Relatorio_Gestao_CDTN_2006.pdf · instalação piloto de lixiviação e extração por solventes; ... aumento do estoque