Embed Size (px)
Citation preview
MESTRADO
CONTABILIDADE E CONTROLO DE GESTÃO
Para além da Rentabilidade:
O Costumer Lifetime Value como
método de avaliação de clientes
O caso de uma empresa HoReCa
João Fernando Machado Lopes
2019
ii
PARA ALÉM DA RENTABILIDADE: O COSTUMER LIFETIME VALUE COMO MÉTODO DE AVALIAÇÃO DE CLIENTES
O CASO DE UMA EMPRESA HORECA
João Fernando Machado Lopes
Dissertação
Mestrado em Contabilidade e Controlo de Gestão
Orientado por
Professor Doutor João Francisco Alves Ribeiro
2019
iii
Agradecimentos
Para a elaboração da presente dissertação, não posso esquecer todos os que me apoiaram de
forma mais ou menos direta, e sem os quais não seria possível a concretização deste projeto
pessoal.
Ao orientador desta dissertação, Professor Doutor João Francisco Alves Ribeiro, pelo seu
interesse, partilha aberta de conhecimentos e disponibilidade sempre demonstrados ao longo
da elaboração deste trabalho.
À minha família, pelos princípios e valores que me transmitiram, e que manterão comigo ao
longo da vida, pelo carinho, força e capacidade de resiliência que sempre me incutiram e que
tão essenciais foram para a concretização deste trabalho.
À minha companheira, pela compreensão, motivação e o amor que sempre demonstrou e
que foram essenciais para a concretização deste meu objetivo.
Aos diversos professores com quem contactei ao longo do meu percurso académico e que
me transmitiram conhecimentos que possibilitaram o desenvolvimento das minhas
competências técnicas.
À empresa que se disponibilizou para a realização do estudo sem colocar constrangimentos
na sua aplicação, e que tão essencial se torna na concretização de mais um passo no meu
percurso académico e profissional.
À minha chefia que sempre apoiou a concretização de um passo que entendi essencial para
o meu desenvolvimento e que sempre me ajudou a potenciar as minhas competências
profissionais.
Aos meus colegas e amigos, que, com o seu companheirismo e amizade, me apoiaram ao
longo do meu percurso.
iv
Resumo
O conhecimento e atuação sobre clientes são considerados de uma forma unânime elementos
essenciais na gestão das organizações. Para além dos custos de comercialização dos produtos,
verifica-se um peso relevante dos custos de servir clientes, e uma necessidade de
compreender a forma como os custos “estruturais” e as ações estratégicas e de marketing
sobre clientes impactam no valor da empresa.
Os estudos práticos baseiam-se usualmente na análise de rentabilidade histórica obtida, mas
é duvidoso que se consigam abranger os benefícios e custos gerados ao longo de uma relação
comercial. Com efeito, estas análises têm dificuldades em captar aspetos como o impacto da
aquisição de novos clientes nos cash flows futuros, ou o valor para a empresa que os esforços
de marketing proporcionam, nomeadamente ao nível da retenção de clientes, ou ainda a
explicitação dos custos incorridos em diferentes momentos da relação com os clientes.
O modelo Costumer Lifetime Value (CLV) pode contribuir para colmatar esta lacuna, pois
propõe a análise de clientes assente nos custos e benefícios obtidos ao longo de uma relação
comercial, através das suas variáveis de custos de aquisição, retenção e perda. Porém, trata-
se de um modelo sobretudo desenvolvido num plano teórico, sendo limitados os estudos
que procuraram ilustrar a sua operacionalização, explorando os aspetos envolvidos na sua
implementação e os resultados com ela obtidos. Assim, os objetivos deste trabalho são, por
um lado, o de promover um exemplo de operacionalização do CLV, conjugando-o com os
princípios do sistema de custeio Activity Based Costing (ABC), explorando os principais passos
envolvidos e, por outro, analisar os resultados obtidos com uma solução deste tipo.
Metodologicamente, o estudo conduzido incidiu sobre uma empresa do setor HoReCA,
tratando-se de um setor onde, para além da elevada rotação de clientes, existem significativos
esforços e custos na aquisição de novos clientes, o que torna igualmente relevante a
capacidade de retenção, por forma a maximizar a rentabilidade dos investimentos efetuados.
Os resultados obtidos apontam para uma capacidade de aplicação do CLV, através do ABC,
que não dista das análises de rentabilidade clássicas em termos de dificuldade de
implementação. São adicionados novos elementos para a organização, sendo que a perspetiva
gerada sobre o valor que diferentes segmentos ou clientes aportam à organização se altera
com a aplicação do CLV, o que tem reflexo nas decisões operacionais e estratégicas da
empresa.
v
Abstract
Knowledge about customers and their performance are unanimously considered essential
elements in the management of organizations. In addition to cost of sales, there is a
significant weight of customer service costs, and a need to understand how structural costs
and the implementation of relationship-marketing strategies impact the company’s value.
Empirical studies are usually based on an analysis of historical profitability, but it is doubtful
whether they can cover the benefits and costs provided over the duration of their relationship
with the firm. Indeed, these assessments struggle to explain aspects such as the impact of
costumer acquisition on future cash flows, the value to the company that the marketing
efforts provide, namely in terms of customer retention, or the disclosing of costs incurred at
different times in the relationship with customers.
The Costumer Lifetime Value (CLV) model can help to fill this gap by proposing customer
analysis based on the costs and benefits obtained over a business relationship, through its
acquisition, retention and loss cost variables. However, it is a model mainly developed in a
theoretical plan, with a limited number of studies that tried to illustrate its operationalization,
exploring the aspects involved in its implementation and the results obtained with it. Thus,
the aims of this work are, on the one hand, to promote an example of CLV
operationalization, combining it with the principles of the Activity-Based Costing (ABC),
exploring the implementation steps involved and, on the other hand, examine the results
obtained with such a solution.
Methodologically, the study is based on a company that operates on the HoReCa sector,
which is a sector where, in addition to the high customer turnover, there are significant
efforts and costs in acquiring new customers, which also makes retention capacity relevant,
in order to enhance the return on the investments made.
The results indicate that implementation of CLV is possible, through ABC, which is not
substantially different from a classic profitability analysis in terms of implementation
difficulty. New elements are added to the organization, and the perspective generated on the
value that different segments or customers bring to the organization changes with the
application of the CLV, which is reflected in the company's operational and strategic
decisions.
vi
Índice
1. Introdução .................................................................................................................................. 1
2. Valor do cliente: das perspetivas tradicionais ao CLV ......................................................... 4
2.1. Custo de Aquisição do Cliente e Taxa de Aquisição ................................................... 7
2.3. Custo de Retenção do Cliente e Taxa de Retenção ..................................................... 9
2.4. Custos de Perda do Cliente ........................................................................................... 13
2.5. O ABC como sistema de custeio do CLV .................................................................. 14
3. Metodologia ............................................................................................................................. 17
4. Estudo de Caso ........................................................................................................................ 19
4.1. Sistema de Custeio em vigor ......................................................................................... 19
4.2. Clientes e Áreas de Negócio .......................................................................................... 20
4.3. Empresa e estrutura organizativa ................................................................................. 22
4.4. Atividades desenvolvidas na organização .................................................................... 25
4.4.1. Direção Comercial .................................................................................................. 26
4.4.2. Direção de Logística ............................................................................................... 27
4.4.3. Direção Industrial ................................................................................................... 32
4.4.4. Direção de Suporte ................................................................................................. 35
4.4.5. Direção Financeira.................................................................................................. 38
4.4.6. Direção de Marketing ............................................................................................. 40
4.4.7. Direção de Sistemas de Informação .................................................................... 41
4.5. Resumo de atividades e repartição de custos .............................................................. 41
4.6. Análises tradicionais de clientes .................................................................................... 46
4.7. Aplicação do modelo CLV ............................................................................................ 50
4.8. Discussão dos resultados ............................................................................................... 54
5. Conclusões ............................................................................................................................... 57
vii
6. Bibliografia ............................................................................................................................... 60
viii
Índice de Figuras
Figura 1 – Critérios de hierarquização de clientes – elaboração própria ................................... 5
Figura 2: Determinantes do custo de aquisição – elaboração própria ....................................... 8
Figura 3 - Determinantes da lealdade do cliente (Vogel et. al., 2008) ...................................... 12
Figura 4: Variáveis influenciadoras do CLV– elaboração própria ............................................ 14
Figura 5 - Passos para implementação ABC (Gunasekaran et. al., 1998) ................................ 16
Figura 6 - Fontes de informação e motivações para a sua utilização ....................................... 18
Figura 7 – Segmentação de clientes a adotar no modelo de CLV ............................................ 21
Figura 8 - Peso dos diversos departamentos na estrutura de custos ........................................ 24
Figura 9 - Divisão dos custos nas respetivas direções ................................................................ 25
Figura 10 - Principais atividades e indutores do departamento comercial .............................. 27
Figura 11 - Principais atividades e indutores da direção logística ............................................. 31
Figura 12 - Principais atividades e indutores da direção de produção ..................................... 34
Figura 13 - Principais atividades e indutores da direção de suporte ........................................ 37
Figura 14 - Principais atividades e indutores da direção financeira .......................................... 39
Figura 15 - Principais atividades e indutores da direção de marketing .................................... 40
Figura 16 - Principais atividades e indutores da direção de sistemas de informação ............ 41
Figura 17 - Resumo atividades desenvolvidas e relação com variáveis do CLV .................... 42
Figura 18 - Repartição primária de custos pelas atividades ....................................................... 45
Figura 19 - Resumo com imputação de custos totais anuais por segmento de clientes ........ 49
Figura 20 - Aplicação do CLV aos segmentos de clientes ......................................................... 53
Figura 21 - Análise de ranking de segmentos de acordo com critério de avaliação ............... 54
1
1. Introdução
O valor da empresa e os modelos de avaliação inerentes são temas há muito estudados no
mundo das Finanças e da Gestão, assim como o da rentabilidade de clientes. Sendo os
clientes um dos elementos chave nas organizações, compreender o que de facto influi no
valor que estes trazem e que poderão acrescentar no futuro para a organização é crítico, mais
ainda do que o foco na sua rentabilidade histórica.
O contexto de grande competitividade que as empresas enfrentam determina que o valor que
os clientes adicionam à organização se torne num aspeto chave para que estas consigam
monitorizar e maximizar a sua performance no longo prazo, assegurando igualmente uma
relação mais profícua e próxima com os seus clientes, compreendendo-os melhor (Vogel et.
al., 2008).
O objetivo do estudo passa por analisar, numa empresa do setor HoReCa, a aplicação do
Costumer Lifetime Value (CLV) aos diversos segmentos de mercado em que a mesma opera.
A escolha desta empresa prende-se com o facto de existir tipicamente neste setor uma
elevada rotação de clientes, nos quais se observa um esforço para o estabelecimento de novas
relações comerciais, atendendo a que são efetuados empréstimos de equipamentos,
investimentos para a decoração dos pontos de venda e, em alguns casos, a conceção de
financiamento a clientes, sendo celebrados contratos de fornecimento que se irão estabelecer
durante um determinado período. Deste modo, torna-se igualmente crítica a capacidade de
retenção e fidelização dos clientes, que representa igualmente um custo significativo para a
empresa, por forma a obter uma maior rentabilização dos investimentos já realizados. A
análise do CLV, permitirá não só sumariar o resultado das ações passadas da organização,
mas também compreender quais os segmentos que adicionam mais valor à mesma,
permitindo uma maior seletividade e clarificação estratégica em termos futuros, bem como a
prestação de auxilio no diligenciar de medidas que permitam à empresa gerir os custos que
cada atividade induz, seja na aquisição, retenção ou perda de clientes.
Através da revisão de literatura, pretende-se estruturar e identificar quais os determinantes
que afetam não só a rentabilidade do cliente, mas sobretudo o valor que estes acrescentam.
Esta aplicação possibilita uma ótica de análise que trata um cliente como um centro de
investimento, analisando o cash-flow que liberta e poderá libertar no futuro para a empresa.
2
Pela análise de literatura, existe uma larga exploração ao tema do valor do cliente, que tem o
seu foco essencialmente numa parte das variáveis que afetam o valor do mesmo. Com este
estudo pretende-se elencar, de um modo estruturado e aplicado a uma proposta de modelo
de valorização dos clientes, a diversidade de conceitos que a literatura já dispõe.
Adicionalmente, o carácter eminentemente teórico em que o CLV é apresentado, sem um
desenvolvimento em termos operacionais e sem uma relação prática, é ultrapassado com a
conexão entre o modelo teórico e o método de custeio baseado em atividades ABC, sendo
o cliente o objeto de custo. Este estudo de caso visa suprir a escassa utilização e análise
prática do CLV até ao momento, sendo a aplicação do modelo preditivo a segmentos de
clientes de uma determinada empresa, a principal pista para desenvolvimento futuro
proposta por Estrella-Ramon et. al. (2013)
Ao focar o nível de análise no cliente, os tomadores de decisão conseguirão maximizar o
valor da empresa através de uma atuação específica em cada um, compreendendo de uma
forma mais clara, quais os impactos da sua atuação a um nível micro, no valor do cliente, e
macro, no valor da empresa.
Adicionalmente, compreender o que afeta o valor que o cliente adiciona à empresa, poderá
contribuir para uma melhor avaliação das equipas comerciais, bem como de cada um dos
parâmetros que influenciam o seu valor. Por outro lado, é possível compreender o impacto
dos esforços dos departamentos de marketing, trabalho administrativo e de suporte no valor
do cliente.
Como ponto de partida, o modelo que se pretende construir relaciona custos de aquisição,
retenção e perda, que obviamente poderão ter uma diferente expressão dentro de cada setor,
país, empresa e segmento de mercado. Ainda assim, pretende-se que seja abrangente e
ajustável a cada uma dessas realidades específicas.
Deste modo, pretende-se identificar qual o melhor método de segmentação e hierarquização
de clientes em termos de valor para a empresa, que custos e rendimentos incluir no
tratamento desta análise e se a análise de rentabilidade consegue captar todas as variáveis que
influenciam o seu valor.
Assim sendo, podem ser resumidos como os principais objetivos deste trabalho a
apresentação do CLV como método de avaliação e mensuração do valor de clientes e a
3
análise dicotómica face às perspetivas de anualização de custos e análises de rentabilidade.
Em suma, pretende-se compreender:
• Como operacionalizar o CLV?
• Quais as dificuldades e aspetos técnicos de aplicação?
• Qual o valor acrescentado para a análise de clientes?
• Que resultados e vantagens gera para a organização?
No capítulo 2, irão ser analisados os diversos critérios de hierarquização de clientes, sendo
posteriormente definido e apresentado um modelo de determinação do valor da relação com
o cliente, definido por CLV. Partindo desse modelo serão analisadas as suas variáveis e a
forma são influenciadas pelas ações realizadas nas organizações. Adicionalmente, é incluída
uma breve introdução ao ABC e a sua influência e contributo prático para a aplicação do
CLV. Uma vez enquadrado o modelo a aplicar, será explicado no capítulo 3 qual a
metodologia a adotar, sendo que, por fim, será efetuado um estudo de caso, capítulo 4, em
que será desenhado um sistema de custeio que permite o apuramento do CLV dos diversos
segmentos de mercado em que a empresa opera e a sua relação com as atividades da empresa,
bem como uma análise dicotómica entre diferentes critérios de segmentação e o potencial
contributo para a tomada de decisão para a organização.
4
2. Valor do cliente: das perspetivas tradicionais ao CLV
A identificação e análise dos clientes que adicionam mais valor à empresa poderá seguir
diversos critérios, o que produzirá atuações e comportamentos distintos a todos os níveis
organizacionais. Um dos mais primários e objetivos critérios de definição dos clientes com
maior relevância é o das vendas. Se considerarmos o volume como critério de escalonamento,
estaremos a definir que os clientes mais importantes são os que compram uma maior
quantidade de artigos. Este indicador tem obviamente alguns benefícios em organizações
que tenham produtos indiferenciados e em que não exista disparidade de preços e descontos.
Adicionalmente, e caso tal não aconteça, o critério de valor de vendas supre o problema da
diferenciação de preço por cliente. A heterogeneidade de produtos, naturalmente com
diferentes custos unitários, poderá complexificar a análise ao valor de vendas, pelo que a
análise pela margem bruta complementa e melhora a eficácia desta análise.
Para os critérios anteriormente definidos se tornarem efetivos e levarem à correta
hierarquização dos clientes, é necessário que não exista uma grande diferenciação no que
concerne a custos associados a clientes e não relacionados com o produto (custos de
fornecimento, administrativos ou serviço de apoio), investimento e esforço efetuado para a
aquisição e retenção do cliente. Como tal muitas vezes não sucede, recorre-se a uma análise
de rentabilidade do cliente em termos históricos, definida por Estrella-Ramon et. al. (2013)
como “o cálculo dos rendimentos e gastos incorridos num período específico de tempo” e
que permite englobar todos os custos, investimentos e imputação dos custos de esforço,
selecionando assim os que mais rentabilidade libertaram para a empresa.
Shin et. al. (2012), indicam que o ABC representa um papel essencial na mensuração dos
custos de servir o cliente, tendo como objetivo último o apuramento da sua rentabilidade e
do valor que adicionam à empresa. Ao alocar os custos dos serviços aos respetivos clientes
a empresa torna mais claro o valor que estes adicionam, o que impacta nos esforços de
aquisição, de retenção dos clientes atuais e ainda em estratégias como a definição e
discriminação de preço de acordo com esse valor. Compreender o valor do cliente influi na
alocação de esforços aplicados, podendo inclusive permitir compreender que oferta, serviços
ou até clientes devemos “despedir” e “abandonar”.
No modelo que irá ser estudado, e conceptualmente no CLV, o valor do cliente é definido
como o valor atual dos cash-flows esperados para cada cliente (Estrella-Ramon et. al., 2013).
5
As principais diferenças apontadas por Estrella-Ramon et. al. (2013) do modelo de CLV face
à análise de resultados passam pelo horizonte temporal a que se referem, isto é, o valor
presente de cash-flows futuros face a um cálculo aritmético da diferença entre rendimentos e
gastos incorridos. Adicionalmente, a base de cálculo considera um período mais alargado de
tempo que os custos incorridos num único ano, bem como a sua perspetiva centrada no
presente e futuro e não numa análise à posterior de factos passados. Por último, é apontado
o seu potencial para definição de estratégias de marketing e a sua capacidade de incorporar
o valor dos investimentos de marketing no valor do cliente, mais do que numa perspetiva de
aumento de custos que a análise de rentabilidade sugere.
Deste modo, iremos conseguir priorizar os clientes de acordo com o que é esperado em
termos de cash-flow futuro e que possibilitam a maximização dos recursos das organizações
e um foco nos seus clientes chave.
FIGURA 1 – CRITÉRIOS DE HIERARQUIZAÇÃO DE CLIENTES – ELABORAÇÃO PRÓPRIA
Estrella-Ramon et. al. (2013) introduzem o conceito de CLV tendo em vista a identificação
das variáveis que influem no valor do cliente. No seu modelo, é reconhecida a importância
de identificar os clientes com maior rentabilidade atual e que irão estabelecer relações
rentáveis num prazo mais longo.
𝐶𝐿𝑉 = 𝑎𝑚 − 𝐴 + 𝑎 ∗ (𝑚 −𝑅
𝑟) ∗ [(
𝑟𝑛
1−𝑟𝑛)] 1
1 A = Custo de aquisição
Costumer Lifetime Value
Rentabilidade
Margem Bruta
Vendas
6
Ao modelo proposto será considerado igualmente o custo que a empresa incorre no
momento da perda, seja na recuperação de investimentos realizados, ações de contencioso e
pré-contencioso, bem como custos de reputação e imagem. Daí resulta:
𝐶𝐿𝑉 = 𝑎𝑚 − 𝐴 + 𝑎 ∗ (𝑚 −𝑅
𝑟) ∗ [(
𝑟𝑛
1 − 𝑟𝑛)] −
𝐿
(1 + 𝑑)1/(1−𝑟)
Partindo desta proposição, podemos definir que o valor do cliente depende da margem bruta,
do custo de aquisição, retenção e perda e ainda das respetivas taxas de retenção, aquisição e
desconto.
O conceito de valor do cliente é definido por Estrella-Ramon et. al. (2013) como o somatório
individual do valor da relação com cada cliente, sendo:
𝐶𝐸 = ∑ 𝐶𝐿𝑉𝑖
𝑁
𝐼=𝐿
Holm et. al. (2012) referem o conceito de valor acrescentado como estando enraizado nas
culturas anglo-saxónicas, embora seja reconhecido que a sua definição não é clara. Muitas
vezes, o conceito de valor acrescentado é visto como a rentabilidade que os produtos
apresentam, ignorando-se o valor que a oferta ao cliente de acordo com as suas necessidades
proporciona. A título de exemplo são referidas as empresas de automóveis americanas que
não conseguiram compreender o desejo dos seus consumidores por viaturas mais pequenas
e eficientes, abrindo desde modo espaço para a entrada no mercado de concorrentes
oriundos de outros países e com uma proposta de valor ajustada.
Assim sendo, podemos entender que o conceito de valor acrescentado para as empresas visa
a compreensão do que os clientes valorizam, adequando a sua oferta de acordo com as suas
pretensões, nunca descurando a necessidade de efetuar uma análise de custo-benefício que a
proposta de valor implica para a empresa.
a = Taxa de aquisição m = Margem bruta R = Custo de retenção L = Custo de perda r = Taxa de retenção d= Taxa de desconto
𝑟𝑛= r/(1+d)
7
As variáveis que afetam os CLV serão dissecadas nas próximas secções, sendo que a análise
de margem bruta e de taxa de desconto são consideradas como um dado do modelo e não
exploradas na análise.
Fica de igual modo patente a necessidade de concretização e identificação dos drivers que
determinam cada uma das variáveis que serão estudadas, não sendo desenvolvida a ideia de
rentabilidade em termos concretos. Deste modo, e tendo em vista a operacionalização do
modelo, será utilizado o ABC como sistema de custeio uma vez que foca a sua abordagem
nos custos que as atividades induzem. Por forma a facilitar a sua interpretação e aplicação no
estudo de caso que será levado a cabo, será igualmente efetuada uma introdução ao ABC.
2.1. Custo de Aquisição do Cliente e Taxa de Aquisição
Como primeira variável a ser analisada, serão revistos os custos que incorrem no momento
de início da relação comercial com o cliente.
D'Haen et. al. (2013) apontam para a existência de um foco na retenção de clientes, uma vez
que tendencialmente existe uma maior informação e com custos inferiores, sendo
reconhecido que, quer a aquisição, quer a retenção de clientes, têm igual importância para as
organizações. A título de exemplo, são apontadas empresas em crescimento com as startups
e as empresas a explorar novos mercados, onde a aquisição de novos clientes assume
relevância superior, mas também em empresas maduras, onde os novos clientes funcionam
como substitutos dos clientes que se vão perdendo ao longo do tempo.
D'Haen et. al. (2013) apresentam igualmente o processo de aquisição de cliente como um
funil de vendas, onde são identificados os clientes suspeitos2, onde se inclui todo o mercado
com potencial acessível para a empresa. Posteriormente, passa-se para uma fase de
identificação dos prospetos3, definidos como clientes suspeitos que detêm determinadas
características que a organização prossegue. Uma vez identificados os clientes, são iniciados
os contactos, antes da sua consumação e estabelecimento da relação comercial. A sua
identificação como funil é bastante oportuna, uma vez que permite claramente compreender
que existe uma taxa de aquisição de clientes que é relativamente baixa face ao potencial do
mercado – os valores apontados rondam os 10% dos prospetos, o que significa que uma
2 Tradução direta de Suspects 3 Tradução direta de Prospects
8
eventual variação na taxa de aquisição de clientes, tem igualmente impacto num menor custo
de aquisição de clientes.
Importa sumariar o processo de aquisição de clientes e o seu impacto no custo de aquisição.
Para a angariação de um novo cliente terão de ser investidos esforços na sua segmentação e
identificação de clientes alvo, o que facilita a compreensão do mercado e das suas
especificidades, sendo posteriormente desenvolvida a oferta e a respetiva comunicação junto
do cliente de acordo com a definição de clientes alvo. Após esta fase, haverá lugar à
prospeção de novos clientes e negociação com estes, tendo em vista o estabelecimento de
uma relação comercial. A figura 2 pretende sumariar as variáveis identificadas como
influenciadoras do custo de aquisição do cliente.
FIGURA 2: DETERMINANTES DO CUSTO DE AQUISIÇÃO – ELABORAÇÃO PRÓPRIA
Tendo em vista a angariação de novos clientes, terão de ser efetuados estudos e análises que
visem compreender as diferentes necessidades de cada segmento de mercado, sendo
selecionados os segmentos alvo, ajustando-se e desenvolvendo-se uma oferta específica.
Tendo sido definidos os alvos e a oferta específica, a empresa poderá levar a cabo uma
comunicação de oferta direcionada especificamente para os segmentos que considera como
alvo de angariação.
Para além de considerar os custos dessa comunicação como fazendo parte do valor de
aquisição do cliente, o modelo de CLV permite identificar e analisar quais os segmentos com
maior valor e sobre os quais poderão ou não ser direcionados maiores esforços de
comunicação e angariação (Nemati et. al. 2018)
Identificação de Segmentos Alvo
Desenvolvimento de Oferta
Comunicação da Oferta
Prospeção de Novos Clientes
Negociação Investimento Inicial
9
Uma vez comunicada e clarificada a oferta, importa efetuar abordagens a potenciais alvos,
sendo efetuada uma comunicação direta, que carece de um desenvolvimento de ferramentas
que permitam uma melhor argumentação comercial, dispêndio de tempo, formação à equipa
comercial e visitas ao cliente.
Paralelamente a este processo é efetuada uma negociação com o cliente, que se repercute por
exemplo no desconto aplicado, o que impacta o valor do cliente.
Uma vez consumada e efetivada a relação comercial, a empresa irá incorrer e efetuar alguns
investimentos que deverão ser englobados no custo de aquisição. Deste modo, aspetos mais
operacionais - como a formação inicial, normas e apoio à utilização, serviço de instalação e
disponibilização de equipamentos; ou eminentemente financeiros relacionados com o
aumento do fundo maneio – na componente da concessão de crédito ao cliente, aumento do
nível de stocks; ou ainda relacionados com ofertas específicas a clientes, descontos especiais
ou até algum tipo de investimento financeiro no cliente deverão ser mensurados.
Uma outra variável em termos de angariação de clientes e alargamento da relação com
clientes atuais é proposta por Zhang et. al. (2013), que identificam e testam a relação entre a
inovação em termos de produto e o seu impacto no valor do cliente. Estes propõem que as
inovações de produto impactam na capacidade de aquisição de novos clientes,
desenvolvendo igualmente uma reputação de marca inovadora, podendo incrementar
igualmente a satisfação e retenção de clientes. Todos estes impactos e o seu valor para a
empresa podem ser mensurados através do modelo de CLV.
Naturalmente que cada uns destes fatores podem ter diferentes impactos dentro de cada
empresa, setor e país. Em qualquer caso, pretende-se que cubram todas as especificidades de
cada negócio com diferentes intensidades.
2.3. Custo de Retenção do Cliente e Taxa de Retenção
As empresas não dedicam a totalidade dos seus esforços na aquisição dos novos clientes.
Deste modo, é natural que o modelo de determinação do valor do cliente releve a
componente de custos de retenção. De acordo com Dalci et. al. (2010), o custo de
encontrar e ganhar um novo cliente em empresas de serviços é cinco vezes maior que o custo
de retenção de clientes atuais. Adicionalmente, a informação e análise dos clientes atuais
encontra-se mais desenvolvida dentro das organizações, não implicando um
10
desenvolvimento de bases de dados para o tratamento e identificação de potenciais clientes
(Thomas, 2001). Este efeito justifica, adicionalmente um foco na retenção de clientes, que
segundo Thomas (2001), pode ser igualmente influenciada pela estratégia de aquisição de
clientes – políticas mais agressivas para a aquisição de novos clientes podem colocar em causa
a retenção dos clientes atuais e impactar na rentabilidade futura da empresa.
A natureza do custo de retenção é distinta do de aquisição, embora possam estar relacionados
em alguns aspetos, nomeadamente no que respeita ao desenvolvimento de oferta, que pode
ajudar a reter e a aprofundar a relação com os clientes atuais.
Assim, foram identificados como custos de retenção de cliente o serviço de pós-venda e
prestação de garantias, custos de fornecimento – nomeadamente transportes e deslocações
ao cliente; comunicação com o cliente, administrativos - como a faturação e cobrança; e de
processos internos para a concretização da venda – através, por exemplo, do processamento
de encomendas; bem como os aspetos de marketing relacional. Poderão, do mesmo modo,
ser levados a cabo investimentos de manutenção do cliente, relacionados com a substituição
de investimento inicial ou até de expansão das relações com clientes atuais.
Os investimentos para a conquista de clientes são muitas vezes encarados como custos
pontuais, que não voltam a ser incorridos. Contudo, esses investimentos podem carecer de
manutenção ou substituição após o final da vida útil e em caso de a relação comercial ainda
estar estabelecida.
Neste tipo de investimentos é necessário efetuar uma análise da relação comercial com o
cliente, garantindo que esse investimento serve os melhores interesses da organização. Shin
et. al. (2012) ressalvam que devemos efetuar essa ponderação e determinar se devemos
“despedir” o cliente ou empenhar esforços para manter as relações atuais.
Por outro lado, a relação atual pode requerer determinados investimentos de expansão, por
forma a sustentar a relação atual, garantindo o aumento do potencial de venda aos clientes
atuais.
Os esforços de retenção de clientes tendem a não resultar na manutenção da sua totalidade.
Podemos considerar que a taxa de retenção determina o sucesso relativo na retenção dos
clientes atuais.
Para tal foram identificados três focos de atuação sobre os quais a taxa de retenção é
influenciada. Primeiramente, a lealdade do cliente é um dos fatores apontados para a maior
11
capacidade de retenção de clientes, não sendo de desprezar o efeito de eventuais vínculos
contratuais com o cliente, os esforços de angariação e o seu impacto na retenção de clientes.
Para Reinartz et. al. (2003), empresas orientadas para a gestão do cliente precisam de
considerar a forma como as suas atividades impactam na duração da relação com diferentes
clientes. Em particular, a existência de relações não contratuais reforça a necessidade de uma
análise e compreensão da dinâmica temporal envolvida no relacionamento de um cliente com
a empresa, prevendo, por exemplo, a intenção de um cliente terminar o relacionamento –
podendo garantir um esforço de retenção mais eficaz e direcionado para um cliente em maior
risco de mudança. Reinartz et. al. (2003) acrescentam que é imperativo desenvolver uma
estrutura que incorpore a vida útil do cliente na sua rentabilidade projetada, devendo ser
igualmente identificados os seus custos e impactos em termos de retenção e a forma como
influenciam o valor para o cliente. Tal significa que deve ser medida a vida útil e os benefícios
que esta incorpora, bem como os fatores que podem explicar a variação na duração – a
análise do CLV aplicada permite precisamente medir impactos de variações de custos de
retenção e da respetiva taxa de retenção no valor que a relação do cliente proporciona à
empresa.
Vogel et. al. (2008), identificam como driver do valor de cliente em termos de vendas futuras
a lealdade do cliente. De acordo com o modelo de Vogel et. al. (2008), a lealdade do cliente
é influenciada pelo valor para o cliente, isto é, o rácio entre o benefício que obtém
(exemplificado pelo produto adquirido) e o que tem de sacrificar para o obter (exemplificado
pelo preço pago pelo produto), pelo capital relacional, definido pelo link entre os clientes e
a marca ou empresa e expressa através da confiança que o consumidor deposita na qualidade
do produto ou serviço que lhe é disponibilizado e pelo capital da marca, sendo a perceção
de força, exclusividade e atratividade da marca essenciais para fortalecer a lealdade do cliente.
12
FIGURA 3 - DETERMINANTES DA LEALDADE DO CLIENTE (VOGEL ET. AL., 2008)
Tendo em vista um menor risco e proteção face às incertezas na aquisição de um novo
cliente, considerando até a relevância dos custos de aquisição, são em alguns casos específicos
celebrados contratos de fornecimento e estabelecidos vínculos contratuais indexados à
relação comercial.
Estes têm um efeito de garantia durante a duração do contrato, sendo que, após a sua
cessação não terão valor. Na duração do contrato, o vínculo contratual funciona como uma
opção de compra sobre uma determinada penalidade inerente.
Por outro lado, a existência de uma carteira de clientes com maior nível de contratação irá
refletir-se no modelo através de uma menor taxa de desconto, evidenciando um menor risco
face à mesma carteira de clientes cujo vínculo não esteja firmado.
Ainda assim, Holm et. al. (2012) apontam que a longevidade da relação comercial não é
apenas função da força desse relacionamento, medida, por exemplo, a partir de vínculos
contratuais. Existem uma diversidade de fatores aleatórios que podem influenciar o seu
desenvolvimento, isto é, podem existir casos em que, apesar de existir um relacionamento
fraco, a existência de falta de alternativas percebidas ou um efeito de rotina façam com que
a relação comercial perdure. Para além destes efeitos, é apontada uma questão essencial,
relacionada com o ocorrer de episódios críticos na relação com o cliente, que fazem aumentar
a disponibilidade para terminar a relação comercial. Tal ocorre de uma forma mais substancial
em relações comerciais relativamente menos sustentadas e fortes, mas que em casos de
relações com maior vínculo podem ter um grande impacto, sobretudo se forem mal geridos
Lealdade do
Cliente
Capital Relacional
Valor para o Cliente
Capital da Marca
13
e resolvidos. Por outro lado, uma gestão destes episódios de uma forma eficaz e profícua,
resulta num reforço e estreitamento dos laços da relação com o cliente.
O processo de angariação e retenção de clientes é habitualmente dissociado, no entanto o
excessivo foco na conquista de novos clientes poderá impactar negativamente na retenção
dos atuais, que Dong et. al. (2011) designam por efeito de estagnação.
Por outro lado, Dong et. al. (2011) sinalizam o efeito antagónico do impacto do esforço de
preço para aquisição de novos clientes e a sua repercussão na satisfação e lealdade dos clientes
atuais.
Existe uma certa dificuldade na mensuração destes efeitos, no entanto estarão espelhados e
refletidos numa diferente taxa de retenção e na respetiva capacidade de aquisição de novos
clientes.
2.4. Custos de Perda do Cliente
O término da relação comercial implica que a empresa incorra em diversos custos, muitas
vezes não facilmente reconhecidos e observados. Apesar de esta não ser uma variável incluída
no modelo de CLV proposto, a mesma foi abrangida, uma vez que o final da relação
comercial implica uma série de custos e recuperação de investimentos que deverão ser
tratados da mesma forma que os custos de aquisição e de retenção, corrigido do seu valor
temporal. Assim sendo, é importante considerar que a perda de um cliente implica custos
relacionados com a troca, ações de pré-contencioso, como por exemplo, recuperação de
conta corrente ou cumprimento de obrigações contratuais, bem como de contencioso no
caso do término de relação implicar algum incumprimento de vínculos estabelecidos. Por
outro lado, importa notar que a perda de um cliente pode significar alguns benefícios, como
a recuperação de alguns investimentos efetuados, recebimento do crédito disponibilizado e
a eventual obtenção de penalidades inerentes a vínculos contratuais. Não pode igualmente
ser descurado o efeito reputacional que acarreta, ainda que a sua mensuração e aplicação
prática possa ser bastante complexa e difícil.
A figura seguinte visa sumariar as influências que cada variável pode sofrer em termos de
CLV, tal como explanado ao longo do capítulo:
14
Custos de Aquisição
Marketing e Desenvolvimento Oferta
Comunicação
Prospeção e Negociação
Investimento inicial
Custos de Retenção
Serviço pós-venda
Fornecimento
Comunicação com o cliente
Custos Administrativos e Processos
Marketing Relacional
Investimento de Manutenção
Taxa Retenção Lealdade do Cliente
Vínculos Contratuais
Custos de Perda
Custos de Troca
Recuperação de Investimento
Pré-contencioso
Contencioso
Efeito Reputação
FIGURA 4: VARIÁVEIS INFLUENCIADORAS DO CLV– ELABORAÇÃO PRÓPRIA
2.5. O ABC como sistema de custeio do CLV
Por forma a aplicar e a quantificar os custos que cada atividade relacionada com clientes e a
sua associação ao CLV é utilizado o sistema de custeio baseado em atividades, designado por
ABC.
Shin et. al., (2012), reconhecem que a visão mais académica em termos de estudos de
marketing, analisando diferentes custos de diferenciação de serviços a clientes, tem vindo a
ser incrementada pela cada vez maior oferta de serviços diferenciados, sendo que se
reconhece que os sistemas de custeio de que estes dispõem, não são tendencialmente capazes
de diferenciar os diferentes custos que cada atividade acarreta. Ainda assim, apontam o ABC
15
como o único sistema capaz de captar e alocar custos tendencialmente indiretos, tornando-
os específicos. É inclusive indicado como um elemento que coloca em evidência a forma
como clientes aparentemente lucrativos podem colocar em causa a organização devido aos
seus elevados custos de serviço.
Para comprovar a importância de uma correta mensuração dos custos das atividades
relacionadas com o cliente, Shin et. al., (2012) apontam para diversos conceitos, como a curva
de baleia - que define que os lucros estão concentrados essencialmente em 20% dos clientes,
sendo que 50% destes destroem valor para a empresa, ou, no caso de empresas business-to-
business a existência de cerca de 10% dos clientes como elementos destruidores de valor
segundo Kaplan e Narayanan (2001); ou o estudo da McKinsey que aponta que os clientes
não rentáveis representam cerca de 30% a 40% da carteira de clientes das empresas segundo
Leszinski et. al. (1995).
É necessário compreender que o ABC pode representar e incorporar algumas limitações
relacionadas. Kaplan e Anderson (2004) apontam que a diversidade de atividades realizadas
torna moroso o processo de implementação. Por outro lado, é necessário que os drivers de
cada atividade consigam captar de uma forma correta a complexidade de cada tarefa, sob
pena de se incorrer numa imprecisa alocação de custos. Por último, é apontado o elevado
custo de atualização e reavaliação dos sistemas de custeio implementados.
Por forma a ser aplicado um sistema de custeio ABC, é importante definir quais os
procedimentos e passos para a sua implementação. Gunasekaran et. al. (1998) sumariam os
seguintes passos para a sua implementação:
• Identificação de objetos de custo, que deverão estar diretamente relacionados com a
estratégia da empresa – no âmbito deste estudo serão utilizados como objetos de
custo os produtos ou os clientes, especificando qual o momento da relação comercial
em que esse custo ocorre, isto é, aquisição, retenção ou perda.
• Análise de atividades chave desenvolvidas na empresa e que induzem custos, sejam
estes diretos ou indiretos.
• Definição dos métodos de alocação de custos, na qual deverão ser utilizados
indutores de custos que estejam relacionados diretamente com cada uma das
atividades identificadas
16
• Monitorização de aplicação do sistema de custeio, fomentando o sentimento de
pertença através da análise dos resultados de acordo com as responsabilidades.
FIGURA 5 - PASSOS PARA IMPLEMENTAÇÃO ABC (GUNASEKARAN ET. AL., 1998)
É neste sentido que será adotado o ABC como ferramenta por excelência para uma
mensuração das atividades e das diversas variáveis que estão incluídas no CLV, ainda que
devam ser compreendidas as suas limitações e incoerências nas aplicações práticas que sejam
tomadas.
Implementação ABC
Identificação de objetos de
custo
Análise de atividades
chave
Definição de indutores de
custo
Monitorização de aplicação
17
3. Metodologia
A metodologia para o projeto de investigação a aplicar baseia-se num estudo de caso aplicado
a uma empresa do setor HoReCa. A escolha da análise de estudo de caso é uma das
proposições do estudo, que visa a quantificação do modelo teórico de CLV. Deste modo,
estaria à partida descartada uma análise confinada a uma perspetiva qualitativa do modelo,
uma vez que não é esse o objetivo a que se propõe este trabalho. Atendendo a que a aplicação
envolve a obtenção de informação interna das empresas, seria complexa a aplicação a
múltiplas empresas ou a um setor completo, quer pelas dificuldades de obtenção e
compilação dos dados de diversas empresas, quer pela existência de alguns indicadores
específicos para setores.
Por forma a consubstanciar o estudo, em termos de fontes de informação, irá ser tomada
como base a informação disponibilizada pela empresa através dos seus registos
contabilísticos, informação analítica interna e relatórios disponibilizados, observação e
entrevistas informais a diversos colaboradores da empresa nos diversos departamentos em
que operam. As motivações para o recurso às diversas fontes de informação podem ser
sumariadas na seguinte tabela:
Fonte de Informação Motivação
Registos
Contabilísticos
Análise da estrutura de custos
Recolha de custos por departamento
Informação analítica
interna
Análise da estrutura de custos não detalhada nos registos
contabilísticos
Recolha de custos por departamento não detalhados nos registos
contabilísticos
Detalhe de rubricas de custo incluídas em cada departamento
Análise de registos efetuados nos sistemas de informação e
contributo para sistema de custeio
Informação de indutores de custo e outras informações
disponibilizadas nos sistemas informação
Análise de relatórios
Compreensão das atividades e custos da organização
Obtenção de informação para desenho de indutores e atividades
18
Relação das diversas atividades com o cliente
Observação
Identificação de atividades chave desenvolvidas
Compreensão da ligação com o cliente e do momento da relação em que ocorrem
Visão sobre atividades não identificadas nos relatórios e não mensuradas nos registos internos e divulgações
Entrevistas
informais
Compreensão da estrutura organizativa da empresa e ligação interdepartamental
Melhor compreensão das diversas atividades desenvolvidas
Identificação de potenciais necessidades de registo de informação
Melhorias na informação analítica
Potenciar identificação de eventuais tarefas não observáveis no momento da presença no departamento
FIGURA 6 - FONTES DE INFORMAÇÃO E MOTIVAÇÕES PARA A SUA UTILIZAÇÃO
Para serem obtidos os indicadores e dados necessários, serão utilizados diversos mecanismos
internos que a empresa dispõe para registo das suas operações, sejam estes através dos
registos efetuados no ERP (Enterprise Resource Planning) pelos utilizadores, a análise de
entradas no CRM (Customer relationship management) de clientes ou na mobilidade efetuados
pela equipa comercial, para além de alguns registos manuais disponibilizados.
As etapas para a sua implementação passam por uma análise do sistema de custeio em vigor
na empresa e compreensão de que forma a informação disponível possibilita a aplicação do
modelo. Posteriormente será analisada a estrutura de clientes e do negócio, e a forma como
esta se encontra segmentado e estruturado. Nestas duas fases, as fontes de informação
baseiam-se de uma forma mais intensiva na análise dos registos contabilísticos, informação
interna e relatórios da empresa. Segue-se a análise exaustiva à estrutura organizativa e aos
diversos departamentos que a compõem, que possibilitam, por um lado, compreender a
forma como se organizam, mas igualmente a construção de uma proposta de relação dos
custos que estes apresentam e a forma como se relacionam com o cliente nas suas diversas
fases da relação comercial, sendo aqui adicionada uma componente de observação direta nos
diversos departamentos e a realização de algumas entrevistas informais.
Será com base nestas informações que se procurará aplicar um modelo de avaliação de
carteira de clientes da empresa, aplicando o CLV e analisando os seus resultados.
19
4. Estudo de Caso
Tendo em vista a concretização e apuramento em termos práticos do CLV, será aplicado o
modelo apresentado por forma a determinar o valor de cada segmento de clientes com
expressão dentro da empresa, recorrendo à identificação das atividades que afetam o valor
do cliente à luz do ABC.
O estudo incide sobre uma empresa do setor HoReCa, que produz e comercializa café e
produtos relacionados, operando em diferentes segmentos de mercado e com diferentes
especificidades. A escolha desta empresa prende-se com o facto de existir tipicamente neste
setor uma elevada rotação de clientes, nos quais são realizados fortes investimentos iniciais
para o estabelecimento de relações comerciais. Deste modo, torna-se igualmente crítica a
capacidade de retenção e fidelização dos clientes, o que representa igualmente um custo
significativo para a empresa, por forma a assegurar uma maior rentabilização dos
investimentos já realizados.
A análise do CLV, permitirá não só sumariar o resultado das ações passadas da organização,
mas também compreender quais os segmentos que adicionam maior valor, permitindo uma
maior seletividade e clarificação estratégica em termos futuros, como o auxílio no diligenciar
de medidas que permitam à empresa gerir os custos que cada atividade induz, seja na
aquisição, retenção ou perda de clientes.
4.1. Sistema de Custeio em vigor
A primeira fase de trabalho passa pela análise do sistema de custeio atualmente em vigor na
organização e da forma como a informação se encontra disponível na organização.
Em primeira instância, existe um elevado foco no fecho mensal de contas contabilísticas,
resultado da existência de reportes de informação de gestão mensal para os acionistas. Assim,
uma elevada percentagem da informação de gestão assenta em elementos contabilísticos que
apresentam à partida já alguma divisão por categorias de custos e que permitem uma análise
de naturezas de custos de uma forma global e genérica.
Às demonstrações financeiras de base são adicionados mapas de detalhe das rubricas
essenciais, tal como acontece por exemplo com a rubrica contabilística de fornecimentos e
serviços externos ou gastos com pessoal.
20
Paralelamente, existe um enfoque na análise de informação de vendas como forma de avaliar
o desempenho da área comercial, o que, pese embora a grande abrangência dos indicadores
atualmente utilizados, é apontado como uma lacuna uma vez que o desempenho destes influi
diretamente nas variáveis que estão designadas para o modelo de CLV que baseia o estudo.
A informação de custos tem vindo a sofrer ajustamentos de forma a que consiga responder
e identificar as naturezas de custos e departamentos, ao invés de apenas revelar informação
contabilística. É esta base de informação de custos por natureza e tipologias que irá ser
tomada como suporte de trabalho, por forma a conseguirmos construir um sistema de
custeio que possibilite o apuramento, em última instância, do CLV.
4.2. Clientes e Áreas de Negócio
Sendo uma empresa que opera com maior pendor no HoReCa, pese embora a sua atuação
se alargue até ao Retalho, a sua atividade visa a comercialização de produtos que são
colocados à disposição dos consumidores finais através de Hoteleiros e Retalhistas. Ainda
assim, existem múltiplos canais de distribuição de produtos nos dois canais de maior relevo
dentro da organização.
Deste modo, e no que respeita ao HoReCa o modo de distribuição divide-se em:
• Comercialização direta através de vendedores: este canal de distribuição inclui todos
os vendedores que a empresa tem ao seu dispor e na qual a sua atividade se baseia na
recolha de produtos em armazém e na venda aos clientes através de visitas periódicas,
incluindo naturalmente a atividade de faturação e cobrança.
• Distribuição indireta através de agentes: ao contrário da distribuição direta, neste
canal a comercialização dos produtos junto do cliente, bem como as respetivas
atividades de faturação e cobrança corre por conta de um terceiro designado
distribuidor, o qual coloca encomendas junto da empresa e procede à gestão de
stocks e distribuição dos produtos junto dos hoteleiros.
Ao compararmos diretamente os dois canais de distribuição, conseguimos compreender que
apresentam diferentes custos e que poderão apresentar diferentes rentabilidades e valor
acrescentado para a empresa.
Nos distribuidores, as atividades de distribuição dos produtos aos clientes, cobrança e
prospeção de novos clientes no mercado são delegadas junto do distribuidor, o que implica
21
naturalmente menores custos de distribuição quando comparados com os vendedores. Ainda
assim, a margem de comercialização dos produtos terá de ser partilhada com o distribuidor,
o que implica que exista um trade-off entre os menores custos de distribuição e uma menor
margem de rentabilidade.
Atendendo ao critério de análises de grupos de segmentos de clientes, importa igualmente
analisar os restantes segmentos nos quais a empresa opera. A empresa comercializa produtos
a operadores de retalho, que posteriormente são colocados à disposição de consumidores
finais, na sua maioria para consumo em casa – canal agora designado por Retalho.
Adicionalmente, existe alguma expressão num outro segmento relacionado com o retalho,
sendo a sua tipologia de clientes mais direcionada para profissionais, nomeadamente do
HoReCa, que adquirem produtos para os seus estabelecimentos junto dessas centrais de
compras – doravante designados por Cash & Carry. Outro dos segmentos em que se
encontra presente é o Office, onde a empresa tipicamente disponibiliza equipamentos e
comercializa os produtos específicos, estando esta oferta direcionada para escritórios e
empresas. Os operadores de Vending são tipicamente outra categoria de clientes que a
empresa serve, fornecendo produtos que serão posteriormente utilizados pelos operadores
para abastecer os clientes finais.
Podemos sumariar a segmentação da análise de CLV obedecendo a critérios que respeitam,
por um lado, a tipologia de pontos de venda que a empresa fornece, bem como os canais de
distribuição utilizados:
FIGURA 7 – SEGMENTAÇÃO DE CLIENTES A ADOTAR NO MODELO DE CLV
HoReCa Vendedores HoReCa Agentes Retalho
Cash & Carry Office Vending
22
4.3. Empresa e estrutura organizativa
Tendo em vista o desenho e a construção do modelo de CLV é relevante compreender a
estrutura organizativa da empresa e as naturezas de custos identificadas e que à partida já são
conhecidas na organização.
A empresa está organizada em direções, que em alguns casos englobam diversos
departamentos, e que têm naturalmente diferentes pesos na estrutura de custos. Para o
estudo, serão levados em consideração os cash-flows despendidos através de uma análise
normalizada e que considera os últimos 3 anos de cada rubrica. A escolha deste horizonte
temporal prende-se com o começo do tratamento desta informação e da possibilidade de
acesso, que já revela uma base sólida para testar eventuais distorções em algum ano em
específico.
Partindo para uma análise mais exaustiva à estrutura organizativa poderíamos dispor da
seguinte forma:
1. Direção Comercial: representa 28% dos custos da empresa, sendo a informação
atualmente disponibilizada dividida pelas respetivas funções que estão englobadas.
Genericamente as funções que fazem parte da Direção Comercial são as de
vendedor, cujas funções assentam no abastecimento e serviço ao cliente, prospetor
que incorpora em exclusivo e com maior enfoque uma parte do trabalho dos
vendedores que consiste na identificação, abordagem e conquista de novos clientes,
gestor comercial e direção comercial. No caso da área comercial, será essencial a
análise das atividades que realizam para se conseguir compreender o esforço e o custo
que cada atividade de servir e gerir clientes implica, bem como a sua divisão entre o
foco na retenção e aquisição de novos clientes;
2. Direção Logística: o seu peso de 21% reflete à partida os custos de assistência técnica
(75% de peso da direção), seja através de técnicos internos ou subcontratação para
reparação de equipamentos em oficina ou deslocação e intervenções no cliente, e de
logística que englobam o trabalho de transporte de produtos para clientes e a gestão
de produtos em armazém – através dos custos com fiel de armazém, transportes
entre armazéns e manutenção das facilities;
3. Direção Industrial: com um peso substancialmente inferior na estrutura de custos
(5%), e apesar de estarmos a tratar de uma empresa que se dedica à atividade
23
industrial, tem os seus custos divididos entre rubricas relacionadas com a produção
de produtos e equipamentos industriais (sejam operadores, combustíveis,
eletricidade, manutenção industrial ou compra e transporte de matérias primas) e
controlo de qualidade;
4. Direção Suporte: a direção de suporte inclui todos os custos relacionados com o
apoio e complemento à área comercial (5%), seja através da faturação, back-office -
mais direcionado para a abertura de clientes, análise de negócios, ações de cobrança
e pré-contencioso, bem como tratamento de clientes perdidos; contencioso e
controlo de gestão;
5. Direção Financeira: inclui os custos de gestão de tesouraria e financiamentos,
atividades de contabilidade e emissão de recibos, bem como os recursos humanos,
representando 4% dos custos totais da organização;
6. Direção Marketing: a atividade da direção (2%) visa o desenvolvimento das marcas
do portfólio da empresa, através da comunicação ou de eventos, bem como a
componente de gestão de produto;
7. Direção Sistemas Informação: garantindo o suporte informático à atividade do
negócio, a direção representa 1% dos custos totais da organização.
Partindo da análise da estrutura de custos departamentais, podemos sem grande surpresa
concluir que as principais rubricas de custos estão relacionadas com o investimento em
clientes, área comercial e serviço de apoio ao cliente. Numa análise simplista e incluindo
apenas estas rubricas como custos de serviço ao cliente, conseguimos compreender que
pesam 85% dos cash-flows despendidos pela organização, o que legitima e reforça a
necessidade de um enfoque na análise de rentabilidade de clientes. Adicionalmente, e
compreendendo que a principal rubrica, com um peso de 35% na estrutura de custos, é a de
investimento, existe uma forte limitação no indicador de rentabilidade uma vez que o
horizonte temporal desse investimento poderá não estar corretamente refletido, enviesando
eventuais análises que possam ser feitas. A utilização do CLV mitiga o problema desse
diferimento através da variável taxa de retenção da carteira de clientes. Deste modo, é
igualmente entendido à partida que o modelo a aplicar poderá apresentar inclusivamente
benefícios no tratamento e análise do valor temporal que esse investimento irá conseguir
acrescentar para a organização.
24
FIGURA 8 - PESO DOS DIVERSOS DEPARTAMENTOS NA ESTRUTURA DE CUSTOS
Direção Área Funcional Peso
Relativo
Peso
Total
Investimento Clientes
(34,7%)
Investimento 100,0% 34,7%
Direção Comercial
(27,7%)
Vendedores 68,2% 18,9%
Prospetores 4,9% 1,3%
Gestores Comerciais 26,9% 7,5%
Direção Logística
(20,6%)
Assistência Técnica 73,8% 15,2%
Logística 22,9% 4,7%
Compras 3,3% 0,7%
Direção Industrial
(5,3%)
Produção 72,7% 3,9%
Manutenção 10,8% 0,6%
Qualidade 16,4% 0,9%
Direção Suporte
(5,3%)
Faturação 2,7% 0,1%
Back-Office 16,0% 0,8%
Contencioso 75,2% 3,9%
Investimento Clientes34,7%
Comercial27,7%
Logística20,6%
Industrial5,3%
Suporte5,3%
Financeiro4,2%
Marketing1,4%
Sistemas Informação
0,8%
PESO ESTRUTURA CUSTOS
25
Controlo Gestão 6,1% 0,3%
Direção Financeira
(4,2%)
Tesouraria e Financeiro 61,3% 2,6%
Contabilidade 30,3% 1,3%
Recursos Humanos 8,5% 0,4%
Direção Marketing
(1,4%)
Marcas 70,3% 1,0%
Gestão Produto 29,7% 0,4%
Direção Sistemas
Informação (0,8%)
Suporte Informático 48,8% 0,4%
Desenvolvimento 51,2% 0,4%
FIGURA 9 - DIVISÃO DOS CUSTOS NAS RESPETIVAS DIREÇÕES
4.4. Atividades desenvolvidas na organização
Uma vez descrita a estrutura organizativa e o seu peso na estrutura de custos da empresa,
tendo em vista o consubstanciar do modelo de CLV, é essencial analisar a relação das diversas
rubricas de custo com as atividades desenvolvidas na empresa e a sua interligação com o
objeto de custo e com as variáveis aquisição, retenção e perda de clientes.
Analisando as rubricas atualmente detalhadas para cada a direção, conseguimos compreender
que existem diversas situações que terão de ser tratadas de diferente modo:
• Rubricas que se relacionam diretamente com as variáveis do modelo, o que acontece
por exemplo com o transporte para clientes;
• Rubricas nas quais existe informação analítica internamente disponível que possibilita
uma correta alocação ao seu objeto, como é o caso da subcontratação e consumo de
peças por intervenção;
• Rubricas que requerem a utilização de indutores relacionados com as atividades
específicas desenvolvidas e que permitem uma estimativa de imputação ao seu objeto
de custo e variável do modelo;
• Rubricas que pela sua natureza não se relacionam com um objeto de custo e variável
do modelo ou que não são induzidos por este, e que, deste modo, não serão
imputados nem alocados a clientes, permanecendo tratadas como gastos gerais.
26
Por forma a analisar as diferentes atividades e relação com o modelo apresentado, foram
percorridas as diversas direções da empresa, sendo que os próximos pontos visam explanar
a relação dessas atividades com indutores que permitam uma imputação efetiva ao cliente.
4.4.1. Direção Comercial
Comercial – os custos desta rubrica incluem as seguintes categorias:
• Custos incorridos com vendedores - as suas atividades estão direcionadas
essencialmente para a visita a clientes, que consomem grande parte do tempo diário
de cada vendedor. Ainda assim, o controlo efetivo das visitas não vinha a ser aplicado
na empresa, sendo apenas registadas as visitas sem qualquer informação adicional.
Será importante, e está em desenvolvimento na organização um sistema de
monitorização das visitas a clientes (e de registo da deslocação e tempo que dedicam
em cada visita), bem como das designadas visitas de prospeção e negociação com
clientes, por forma a conseguir-se efetuar um tratamento mais cuidado desta rubrica
de custos que tem um peso significativo na organização. Ainda assim, é possível
desde já inferir os custos de cada visita através dos registos de visita existentes e
admitindo homogeneidade no que respeita à sua duração e deslocação. O mesmo se
aplica às restantes atividades de prospeção e negociação, bem como ao apoio aos
técnicos na recolha de investimentos no fim da relação comercial com os clientes.
• Custos incorridos com prospetores – esta rubrica de custos apresenta as mesmas
limitações apontadas no ponto anterior. Ainda assim, o foco das suas atividades está
mais direcionado para a identificação de novos clientes e a negociação de condições
comerciais com estes, tendo em vista o estabelecimento de relação comercial. Ao
contrário do que sucede com os vendedores, é difícil assumir-se homogeneidade nas
visitas uma vez que as negociações e prospeções podem oscilar bastante em termos
de complexidade e morosidade. Esta nota reforça a importância do desenvolvimento
de informação analítica que possibilite uma mensuração e imputação mais apurada
dos custos destas atividades.
• Custos incorridos com gestores comerciais – As funções dos gestores comerciais
passam pelo apoio e monitorização dos vendedores, através do acompanhamento
em visitas, bem como o apoio nas negociações e prospeções com clientes, sendo
responsáveis pela sua formalização e apresentação de negócio para aprovação
27
interna. Adicionalmente, têm funções de acompanhamento da situação de clientes e
eventuais necessidades de renegociações contratuais ou novos investimentos em
clientes existentes, bem como a comunicação de clientes perdidos, que despoleta o
processo de recuperação de investimento e de perda do cliente.
Rubrica Atividade Indutor Tipo
Comercial
Pessoal: Vendedor Prospeção de novos clientes Nº Visitas a clientes potenciais Aquisição
Negociação com clientes Nº Propostas apresentadas Aquisição
Visitar clientes Nº Visitas a clientes existentes Retenção
Levantamento de investimentos Nº Visitas de levantamento de
investimentos
Perda
Pessoal: Prospetor Prospeção de novos clientes Nº Visitas a clientes potenciais Aquisição
Negociação com clientes Nº Propostas apresentadas Aquisição
Pessoal: Gestor
Comercial
Prospeção de novos clientes Nº Visitas a clientes potenciais Aquisição
Negociação com clientes Nº Propostas apresentadas Aquisição
Visitar clientes Nº Visitas a clientes existentes Retenção
Análise de renegociações e
reinvestimento Nº Renegociações
Retenção
Comunicação de cliente perdido Nº Fichas de cliente perdido Perda
Pessoal: Direção Geral
FIGURA 10 - PRINCIPAIS ATIVIDADES E INDUTORES DO DEPARTAMENTO COMERCIAL
4.4.2. Direção de Logística
Assistência Técnica – os custos da área funcional dividem-se nas seguintes rubricas:
• Subcontratação e consumo de peças na prestação de serviços de assistência – nestas
rubricas existe informação analítica que nos permite detalhar as tipologias de
intervenção e a sua relação com a aquisição, retenção e perda de clientes. No caso,
as rubricas de instalação de equipamentos em clientes novos e a recuperação de
equipamentos usados em oficina para colocação em clientes estão diretamente
relacionadas com a aquisição de clientes, ao passo que a prestação de serviços de
assistência técnica após instalação está associada à retenção e manutenção da relação
comercial com o cliente. O final da relação comercial dita o levantamento de
equipamentos, rubrica essa relacionada diretamente com os custos de perda;
28
• Custos incorridos com técnicos – a relação entre custos de técnicos de oficina e de
rua, sejam os custos com pessoal ou de viaturas podem ser diretamente relacionados
com as atividades por estes desenvolvidas. Para tal, teremos de recorrer a indutores
que nos permitam inferir e imputar . A informação atualmente disponível no sistema
de informação permite mensurar o tempo de cada intervenção técnica e os
quilómetros percorridos para cada intervenção, sendo deste modo um indicador
sólido dos custos incorridos em termos de técnicos em cada visita;
• Materiais consumíveis – pela sua reduzida materialidade e pela dificuldade de
imputação às diferentes folhas de obra, existe um conjunto de materiais
considerados como consumíveis e que não são afetos a nenhuma intervenção
específica. Deste modo, a empresa poderá desenvolver mecanismos que permitam
alocar estes consumos de uma forma mais profícua. Ainda assim, o indicador
proposto para esta rubrica passa pela imputação por unidade das tipologias de
intervenção em que estes materiais são maioritariamente consumidos, isto é, nas
recuperações de equipamentos e nos serviços técnicos ao cliente;
• Custos incorridos com gestor de assistência técnica – o trabalho do gestor desta área
funcional passa pela análise e alocação de intervenções aos respetivos técnicos ou
definir a necessidade de subcontratação, tarefas nas quais não existe uma grande
diferenciação no tratamento de cada um dos tipos de intervenção, sendo adequada
a utilização de um indicador de nível unitário. Adicionalmente, faz parte das suas
funções o tratamento de reservas de equipamentos para clientes, que não apresenta
grande variação de complexidade e de consumo de recursos;
• Custos incorridos com gestor de oficina - o gestor de oficina dedica o seu tempo ao
acompanhamento das intervenções internas e ao trabalho da oficina, sendo
responsável máximo pela análise e controlo de qualidade dos equipamentos
recuperados. Ao contrário do que acontece com as restantes intervenções, não existe
nenhum registo dos consumos de recursos e tempo afeto a cada controlo de
qualidade, o que pode ser apontado como umas das necessidades de
desenvolvimento de informação mais prementes desta área funcional – e que
limitam a escolha do indicador para o modelo apresentado;
• Custos incorridos com administrativos – os elementos administrativos de assistência
técnica dedicam o seu tempo a tratar e registar as solicitações de clientes e internas
relativas a intervenções. Não existindo um registo eficaz de afetação de trabalho a
29
cada pedido de intervenção, poderá ser utilizado como indutor da sua atividade o
número de intervenções para cada uma das tipologias.
Logística – as principais rubricas de custos logísticos estão relacionadas com:
• Transportes para clientes – existe uma alocação direta entre o custo específico de
cada transporte ao respetivo cliente, sendo esta uma rubrica relacionada com os
custos de retenção do cliente;
• Transportes internos e custos relacionados com facilities – embora possa ser
percebido que a existência de uma diversidade de facilities deriva da dispersão
geográfica da carteira de clientes, não pode ser diretamente inferido que sejam ações
junto de clientes que ditam a existência das mesmas, pelo que no caso de análise do
valor de cliente, serão tratados como custos gerais não alocados. Em análises de
carteira de clientes numa perspetiva geográfica estes custos deveriam ser imputados.
• Custos incorridos com fiel de armazém – o fiel de armazém tem como principais
atividades a preparação de encomendas para clientes e de cargas de viaturas para
vendedores, para além da receção de mercadorias e conferência de artigos em stock.
Uma vez que todas as suas ações se tornam mais complexas de acordo com a
quantidade de artigos que envolvem, foram selecionados indicadores de nº de linhas
em cada documento emitido;
• Custos incorridos com rececionista, porteiro e na manutenção de edifícios –
atendendo à sua relação intrínseca a cada edifício, mais do que a clientes em
específico, opta-se por não alocar estes custos a nenhuma das variáveis do modelo.
Compras – as principais rubricas de custos com as compras estão relacionadas com:
• Manutenção de viaturas – o processo de acompanhamento e manutenção de viaturas
pode ser repartidos por cada viatura, uma vez que não diferem em grande medida,
sendo posteriormente imputados em função dos custos com visitas a clientes;
• Custos incorridos com Gestor de Compras – o gestor de compras dedica-se à
adjudicação de compra de materiais específicos para clientes e ao planeamento de
compras e respetivas ordens de produção. Ainda que possam existir algumas
especificidades, o processo de compras acaba por ser uniforme em cada atividade.
30
Rubrica Atividade Indutor Tipo
Assistência Técnica
Subcontratação e
Consumo de Peças
Instalação de investimentos Aquisição
Recuperação de equipamentos Aquisição
Prestação de serviço de assistência Retenção
Levantamento de investimentos Perda
Técnicos
Instalação de investimentos Tempo/Distância para instalação de
equipamentos Aquisição
Recuperação de equipamentos Tempo para recuperações em oficina Aquisição
Prestação de serviço de assistência Tempo/Distância para prestação de assistência Retenção
Levantamento de investimentos Tempo/Distância para levantar equipamentos Perda
Materiais
Consumíveis
Recuperação de equipamentos Nº Equipamentos recuperados internos Aquisição
Prestação de serviço de assistência Nº Serviços de AT internos Retenção
Gestor Assistência ao
Cliente
Análise e reserva de equipamentos a colocar Nº Equipamentos reservados Aquisição
Tratamento de pedidos de instalação Nº Equipamentos instalados Aquisição
Tratamento de pedidos de recuperação Nº Equipamentos recuperados Aquisição
Tratamento de pedidos de serviço de assistência Nº Serviços de AT Retenção
Tratamento de pedidos de levantamento Nº Equipamentos levantados Perda
Gestor Oficina Controlo a equipamentos recuperados Nº Equipamentos recuperados internos Aquisição
Administrativos Receção e registo de pedidos de instalação Nº Equipamentos instalados Aquisição
Receção e registo de pedidos de recuperação Nº Equipamentos recuperados Aquisição
31
Receção e registo de pedidos de serviço de
assistência Nº Serviços de AT Retenção
Receção e registo de pedidos de levantamento Nº Equipamentos levantados Perda
Logística
Transporte para Clientes Retenção
Transportes internos Geral
Custos Pessoal: Fiel de armazém
Preparação de encomendas Nº de linhas de encomendas Retenção
Receção de mercadorias Nº Receções de mercadoria Produto
Conferência de stock Qtd, de artigos em stock Produto
Preparação cargas viaturas Nº Cargas viaturas Produto
Manutenção Edifícios Geral
Rececionista Geral
Porteiro Geral
Compras
Gestor Frota Manutenção de viaturas Nº Viaturas Retenção
Compras Adjudicação de compra de materiais Nº linhas específicas em propostas comerciais Aquisição
Emissão de ordens de compras Nº Ordens de compra Produto
Pessoal: Direção Geral
FIGURA 11 - PRINCIPAIS ATIVIDADES E INDUTORES DA DIREÇÃO LOGÍSTICA
32
4.4.3. Direção Industrial
Produção – com a maioria dos custos incorridos alocados ao produto, relacionando-se com
o modelo de CLV através da margem de comercialização, os custos da área funcional
dividem-se nas seguintes rubricas:
• Transporte de matéria prima e despesas de importação – pela sua natureza, os custos
de transporte e importação das matérias primas estão diretamente relacionados com
o custo da matéria prima, que deve incorporar estas rubricas na determinação e
análise do seu custo. Desta maneira, não existindo neste momento na empresa uma
relação direta entre estes custos e a sua compra específica (procedimento que se
deverá desenvolver), deverá ser utilizado um indicador de volume consumido;
• Combustíveis – ao consumo de matérias que são utilizadas essencialmente na torra
dos produtos, como por exemplo o gás, e nas quais não existe facilidade na recolha
de informação de consumos efetivos, propõe-se um indicador de volume de matéria
prima consumido, assumindo-se uma uniformidade de tempo e consumos por torra.
Um registo mais efetivo da informação de tempo e quantidades por torra poderia
levar a um ajustamento do indicador para as horas de torrefação despendidas;
• Custos incorridos com torrefator – o torrefator dedica o seu tempo no
acompanhamento e controlo do processo de torra. Apresenta as mesmas limitações
descritas no ponto anterior;
• Custos incorridos com operador de produção – à semelhança do torrefator, os
operadores de produção têm como atividade o controlo e acompanhamento do
processo de embalamento dos produtos, participando em algumas partes do
processo produtivo. Uma vez que existem diferentes produtividades e cadências
inerentes às diversas máquinas utilizadas, opta-se pela utilização do consumo efetivo
de recursos por unidade de tempo para cada unidade produzida;
• Eletricidade – não sendo de fácil determinação à partida dos consumos que cada
equipamento industrial efetua, é proposto um indicador que determina quais os
consumos em termos de tempo de utilização de cada equipamento. O grande
pressuposto inerente é que o consumo por unidade de tempo de cada equipamento
é similar, matéria que poderá ser sujeita a avaliação técnica futura;
• Limpeza de instalações e consultoria – ainda que o valor destas rubricas possa ser
influenciado pelo volume produzido, não existe nenhuma relação direta entre as suas
33
atividades desenvolvidas e o modelo de valorização de clientes apresentado,
incluindo as variáveis de custo com o produto. Deste modo opta-se pela sua não
alocação e manutenção nos custos gerais da empresa;
Manutenção – sendo a sua atividade central a manutenção dos equipamentos industriais, a
sua alocação à margem dos produtos irá depender do consumo efetivo da cada uma das suas
rubricas a cada um dos equipamentos, sendo estas:
• Manutenção industrial externa – subcontratação de intervenções específicas e
técnicas em equipamentos. Está em desenvolvimento um sistema que permite alocar
a cada equipamento a respetiva intervenção;
• Consumíveis e custos incorridos com técnico de manutenção – por forma a medir
o impacto que cada equipamento exige em termos de manutenções, existe já em
vigor um registo que permite alocar os consumos efetivos de materiais a cada
intervenção em equipamentos, bem como o tempo consumido pelos técnicos
internos em cada intervenção, sendo esse o indicador utilizado para a imputação dos
custos com o técnico de manutenção aos respetivos equipamentos e
consequentemente às unidades produzidas de cada produto.
Qualidade – as principais rubricas de custos com controlo de qualidade estão relacionadas
com:
• Custos incorridos com técnicos de qualidade – os elementos do controlo de
qualidade dedicam o seu tempo a efetuar análises regulares quer às matérias
primas, produto acabado e mercadorias rececionadas em armazém. No que
respeita às matérias-primas, os controlos de qualidade são efetuados em função do
volume de café torrado, à semelhança do que acontece com o produto acabado.
Relativamente às mercadorias, é efetuado um controlo de uma amostra em cada
receção destes materiais. Adicionalmente, a atividade de desenvolvimento e
controlo de produtos está incluída nesta área, sendo processos de controlo que não
são muito distintos em termos de consumos de unidade de tempo;
• Auditoria, controlo de qualidade e contribuições– atendendo à sua natureza
industrial, existem um conjunto de certificações, contribuições para associações do
setor e auditorias que a empresa está sujeita, que não se relacionam diretamente
34
com o modelo nem com as atividades desenvolvidas. Deste modo mantêm-se
como custos gerais.
Rubrica Atividade Indutor Tipo
Produção
Combustíveis Torra de matéria-prima Volume matéria-prima
consumida
Produto
Despesas
Importação
Transporte e compra de matéria-
prima
Volume matéria-prima
consumida
Produto
Transporte
matéria-prima
Transporte e Compra de matéria-
prima
Volume matéria-prima
consumida
Produto
Eletricidade Consumo de eletricidade
equipamentos Horas de produção
Produto
Operador
Produção
Controlo de equipamentos de
produção Horas de produção
Produto
Torrador Torra de matéria-prima Volume matéria-prima
consumida
Produto
Limpeza Geral
Consultoria Geral
Manutenção
Manutenção
Industrial
Manutenção de equipamento industrial Produto
Consumíveis Manutenção de equipamento industrial Produto
Técnico
Manutenção
Manutenção de equipamento
industrial
Horas máquina Produto
Qualidade
Técnico
Qualidade
Análise de matéria-prima Volume matéria-prima
consumida
Produto
Controlo ciclo produtivo Volume produto acabado
produzido
Produto
Análise de mercadorias Nº linhas artigos rececionados Produto
Desenvolvimento de produtos Nº de testes de produto Produto
Auditoria e Controlo Qualidade Geral
Contribuições Geral
Pessoal: Direção Geral
FIGURA 12 - PRINCIPAIS ATIVIDADES E INDUTORES DA DIREÇÃO DE PRODUÇÃO
35
4.4.4. Direção de Suporte
Back-Office – as principais rubricas de custos com o back-office estão relacionadas com:
• Custos incorridos com assistente comercial – sendo a sua existência relacionada com
o apoio e suporte à área comercial, as suas atividades dividem-se em abertura de
clientes, relacionadas com a aquisição de clientes, a análise de renegociações e
reinvestimento em clientes existentes, atualização de ficha de clientes ao longo da
relação comercial, bem como a prestação de ações de pré-contencioso em situações
de incumprimento contratual, sendo estas atividades relacionadas com a retenção de
clientes. No momento da perda, e antes da passagem para contencioso, é
comunicada pela área comercial a perda do cliente, que é posteriormente analisada
e tratada pelo suporte comercial. Adicionalmente existe um trabalho de lançamento
e análise de consumos em clientes de distribuidores, que se consubstancia na
emissão de uma nota de crédito. Na seleção dos indicadores são utilizados apenas
indicadores de nível unitário, dada a dificuldade de mensuração do tempo
despendido em tarefas eminentemente administrativas;
• Informação de crédito – a abertura de um novo cliente determina a análise de risco
de crédito e do cliente, sendo analisada a informação de novos contribuintes criados.
Faturação – as principais rubricas de custos com faturação estão relacionadas com:
• Custos incorridos com faturação – a atividade dos colaboradores de faturação
centra-se na emissão de faturas relativas a guias de remessa emitidas centralmente e
na introdução de encomendas a ser enviadas e emitidas pela sede. O trabalho de
faturação é induzido pela faturação de guias em aberto e sua conferência, sendo que
a introdução de encomendas um processo mais complexo em função do número de
produtos encomendados. Deste modo os indicadores utilizados diferem no número
de faturas emitidas e número de linha em encomendas introduzidas;
• Serviço de faturação – esta rubrica inclui os custos relacionados com o serviço de
faturação e colocação de encomendas eletrónica, sendo o seu custo associado à
emissão de faturas através destes portais;
• Custos incorridos com controlo de crédito – o controlo de crédito visa um reforço
das competências comerciais em termos de cobrança e controlo de valores
pendentes em conta corrente. A sua atuação passa pela ação e contacto junto dos
36
clientes tendo em vista a cobrança e análise de valores em aberto em conta corrente,
nomeadamente o envio de segundas vias e comprovativos de entrega. Por se
tratarem de tarefas administrativas e cujo o registo de consumo de recursos efetivos
é de difícil alcance, mais uma vez recorre-se a indicadores de nível unitário, que não
revelam o grau de complexidade que diferentes ações podem incorporar.
Contencioso – as principais rubricas de custos com contencioso estão relacionadas com:
• Custos incorridos com advogados – a atuação dos advogados da empresa visa a
análise e acompanhamento dos processos que são enviados pela área comercial para
seu tratamento. Para tal, são realizadas e registadas diversas ações, sendo que com
base nestas iremos alocar os seus respetivos custos. Ainda assim, e tratando-se de
processos com multiplicidades de casos e complexidades, a alocação efetiva a cada
processo seria crítica, embora não exista nenhum registo de informação desta
natureza na empresa;
• Despesas de contencioso e penalidades: considerando o processo jurídico, a empresa
incorre numa diversidade de despesas que são alocadas ao respetivo processo, bem
como as penalidades inerentes a cada um dos processos, estando deste modo
sinalizados os efetivos benefícios e custos inerentes à perda do cliente.
Rubrica Atividade Indutor Tipo
Back-Office
Informação
Crédito
Análise de risco de crédito a
clientes Nº novos contribuintes abertos
Aquisição
Pessoal:
Assistente
Comercial
Abertura de clientes Nº novas fichas clientes abertas Aquisição
Ação de pré-contencioso Nº de clientes com ação de pré-
contencioso
Retenção
Análise a códigos de desbloqueio Nº de códigos avaliados Retenção
Análise de renegociações e
reinvestimentos Nº de renegociações
Retenção
Atualização de ficha de clientes Nº de clientes intervencionados Retenção
Lançamento e análise de
consumos
Nº de notas crédito a
distribuidores emitidas
Retenção
Tratamento de clientes perdidos Nº de fichas de cliente perdido Perda
37
Faturação
Pessoal:
Faturação
Introdução de encomendas Nº de linhas de encomendas Retenção
Emissão de faturas Nº de faturas emitidas Retenção
Serviço
Faturação
Faturação Eletrónica Nº de faturas eletrónicas Retenção
Pessoal:
Controlo
Crédito
Ações de cobrança Nº de ações de cobrança Retenção
Conciliação de contas corrente Linhas de conta corrente sujeitas a
análise
Retenção
Contencioso
Pessoal:
Advogado
Ações de Contencioso Nº de ações de contencioso Perda
Despesas Contencioso Perda
Penalidades Perda
Pessoal: Controller Geral
Pessoal: Direção Geral
FIGURA 13 - PRINCIPAIS ATIVIDADES E INDUTORES DA DIREÇÃO DE SUPORTE
38
4.4.5. Direção Financeira
Contabilidade – pense embora à partida seja espectável que o departamento de contabilidade
não realize muitas atividades relacionadas com os produtos e os clientes, a análise das rubricas
determina algumas relações com variáveis do modelo de CLV:
• Custos incorridos com técnico de contabilidade – se a emissão de documentos
contabilísticos é um procedimento que não depende da relação com o cliente, o
técnico de contabilidade realiza igualmente o tratamento de cheques, procedendo ao
seu registo e desconto, estando este trabalho intimamente relacionado com a relação
com o cliente;
• Custos incorridos com faturas de compras – o tratamento das faturas de compras a
fornecedores refere-se na sua maioria a compras de mercadorias e matérias primas.
Este valor deverá ser incluído na valorização dos produtos, utilizando o critério de
número de linhas incluídas em faturas de compra;
• Custos incorridos com recibos – para lá da emissão de recibos em alguns clientes
que realizam pagamentos diretos e não no vendedor, faz parte das suas funções a
análise e conferência dos documentos emitidos pelos vendedores, ambas
relacionadas com a relação corrente com clientes;
• Custos de auditoria e consultoria – atendendo ao normativo em vigor a empresa
incorre em custos de auditoria que não são influenciados diretamente por nenhuma
variável do modelo, sendo que se propõe que não exista nenhuma alocação a
clientes, à semelhança dos custos de consultoria.
Financeiro – as principais rubricas de custos financeiros estão relacionadas com:
• Custos incorridos com tesoureiro – à semelhança do lançamento de compras, o
processamento de pagamentos refere-se na sua maioria a compras de mercadorias e
matérias primas. Deste modo propõe-se uma imputação dos custos com tesoureiro
em função do número de pagamentos;
• Custos de financiamento – a sua imputação junto de clientes está refletida via taxa
de desconto, que impacta diretamente no custo de retenção com clientes. Ainda
assim, diferentes clientes podem exigir investimentos em fundo de maneio que são
recuperados total ou parcialmente no final da relação comercial. Deste modo, a
evolução do valor de crédito concedido a clientes é considerada como um custo de
39
retenção de clientes, considerando a sua recuperação como custo (no caso benefício)
de perda de clientes.
Recursos Humanos – sendo a sua existência elementar para o funcionamento da organização,
não se pode concluir que exista alguma relação causa-efeito entre as suas atividades e os
custos incorridos com clientes e produtos, pelo que todas as suas rubricas deverão ser
tratadas como custos gerais.
Rubrica Atividade Indutor Tipo
Contabilidade
Consultoria Consultoria Geral
Custo Auditoria Custo Auditoria Geral
Pessoal:
Contabilidade
Emissão documentos contabilísticos Geral
Tratamento de cheques de
clientes Nº Cheques tratados
Retenção
Pessoal: Faturas
Compra
Lançamento de faturas de
compras
Nº linhas em faturas de
compra
Produto
Pessoal: Recibos Elaborar prestação de contas Nº Documentos emitidos Retenção
Emissão de recibos Nº Recibos sede Retenção
Financeiro
Custo
Financiamento
Custos de Financiamento Taxa de desconto Retenção
Conceção de conta corrente a
clientes novos
Variação de conta corrente
em clientes novos
Aquisição
Investimento em Fundo
Maneio
Variação de conta corrente
em clientes ativos
Retenção
Recuperação de conta
corrente
Variação de conta corrente
em clientes perdidos
Perda
Pessoal:
Tesouraria
Emissão de pagamentos Nº Ordem de pagamentos
emitidos
Produto
Recursos Humanos
Consumíveis Geral
Eventos Geral
Pessoal: Recursos Humanos Geral
Pessoal: Direção Geral
FIGURA 14 - PRINCIPAIS ATIVIDADES E INDUTORES DA DIREÇÃO FINANCEIRA
40
4.4.6. Direção de Marketing
Marketing – apesar do seu foco quase exclusivo na relação com o cliente e na gestão do
portfólio de produtos da empresa, é a difícil alocação de custos do departamento de
marketing às variáveis que influenciam a relação de clientes, existindo muitos custos que são
associáveis a marcas, mas não a clientes. Pese embora a dificuldade de mensuração, a empresa
deveria desenvolver medidas que permitam inferir o impacto que os seus esforços de
marketing poderão impactar na captação e retenção de clientes. Ainda assim, da análise de
rubricas:
• Custos incorridos com técnico de imagem – a sua ação visa a gestão da imagem das
marcas no ponto de venda através da elaboração de maquetes, relacionadas com a
aquisição de clientes e por outro lado o desenvolvimento da imagem dos produtos
em comercialização e introduzidos no mercado. Pela sua componente criativa e
diferenciadora, poderia ser profícuo desenvolver indicadores que permitam uma
melhor inferência da afetação de recursos;
• Restantes rubricas – pese embora a maioria da informação analítica disponível
permita uma alocação às marcas e produtos comercializados pela empresa, a sua
distância face aos custos que são de facto incorridos com clientes determina que não
exista uma alocação aos custos com produtos comercializados
Rubrica Atividade Indutor Tipo
Marketing
Pessoal: Técnico
Imagem
Elaborar de Maquetes e
Imagem PdV
Nº Maquetes e imagem PdV
apresentados
Aquisição
Desenvolvimento de produtos Nº de novas imagens de
produtos introduzidas
Produto
Pessoal: Comunicação Geral
Eventos Geral
Registo Marca Geral
Comunicação Marcas Geral
Pessoal: Direção Geral
FIGURA 15 - PRINCIPAIS ATIVIDADES E INDUTORES DA DIREÇÃO DE MARKETING
41
4.4.7. Direção de Sistemas de Informação
Sistemas de informação– sendo o seu trabalho de prestar suporte informático à atividade da
empresa, os seus custos podem ser considerados como inerentes ao modelo de negócio que
a empresa utiliza e às necessidades de informatização dos processos, não sendo por isso
alocáveis a clientes por nenhuma das variáveis do modelo, sendo deste modo tratados como
custos gerais.
Rubrica Atividade Indutor Tipo
Sistemas de Informação
Suporte Informático Geral
Pessoal: Técnico Informática Geral
Pessoal: Direção Geral
FIGURA 16 - PRINCIPAIS ATIVIDADES E INDUTORES DA DIREÇÃO DE SISTEMAS DE INFORMAÇÃO
4.5. Resumo de atividades e repartição de custos
Concluída a análise aos departamentos da empresa, a figura 17 procura elencar as diferentes
atividades e a forma como estas se relacionam com as variáveis do modelo.
Será com base na mensuração de cada uma destas atividades, através de uma repartição
primária dos custos de cada um dos departamentos pelas atividades e posteriormente da sua
aplicação aos respetivos segmentos de clientes, que será possível a consubstanciação e
quantificação do modelo de CLV.
Numa análise prévia, é desde logo visível a existência de um elevado número de atividades
relacionadas com a retenção de clientes, sendo que as atividades relacionadas com produtos
têm também alguma expressão.
Em seguida, será efetuada a respetiva repartição primária por forma a compreender-se o
impacto de cada uma das variáveis na estrutura de custos global da empresa.
42
FIGURA 17 - RESUMO ATIVIDADES DESENVOLVIDAS E RELAÇÃO COM VARIÁVEIS DO CLV
Prospeção de
novos clientes
Negociar com
clientes
Elaborar de
maquetes e
imagem PdV
Abertura de
clientes
Análise de risco
de crédito a
clientes
Adjudicação de
compra de
materias
Análise e reserva
de equipamentos
a colocar
Recuperação de
equipamentos
Investimento em
aquisição de
clientes
Instalação de
investimentos
Introdução de
encomendas
Preparação de
encomendas
Transporte para
clientesVisitar clientes
Manutenção de
viaturas
Emissão de
faturas
Faturação
eletrónica
Lançamento e
análise de
consumos
Análise a códigos
de desbloqueio
Emissão de
recibos
Elaborar
prestação de
contas
Ações de
cobrança
Conciliação de
contas corrente
Tratamento de
cheques de
clientes
Investimento em
Fundo Maneio
Ação de pré-
contencioso
Análise de
renegociações e
reinvestimentos
Atualização de
ficha de clientes
Receção de
pedidos de
assistência
Prestação de
serviço de
assistência
Comunicação de
cliente perdido
Tratamento de
clientes perdidos
Receção de
pedidos de
levantamento
Levantamento de
investimentos
Ações de
contencioso
Despesas
contenciosoPenalidades
Recuperação de
conta corrente
Emissão de
ordens de
compras
Transporte e
compra de
matéria-prima
Receção de
Mercadorias
Conferência de
Stock
Preparação
cargas viaturas
Lançamento de
faturas de
compras
Emissão de
pagamentos
Análise de
matéria-prima
Análise de
mercadorias
Torra de matéria-
prima
Consumo de
eletricidade
equipamentos
Controlo de
equipamentos de
produção
Controlo ciclo
produtivo
Manutenção de
equipamento
industrial
Desenvolviment
o de produtos
Aquisição
Retenção
Perda
Produto
43
Uma vez descritas as principais atividades inerentes às diferentes rubricas de custos, importa
proceder à repartição primária dos custos das rubricas pelas respetivas atividades, bem como a
identificação e quantificação dos seus indutores. Esta repartição visa a consubstanciação
numérica do modelo teórico do CLV e a perceção da repartição dos custos da empresa às
variáveis de aquisição, retenção, perda e margem.
A figura 18 procura resumir essa mesma repartição que foi levada a cabo. Em algumas das
atividades a informação de custos por rubricas atualmente existentes na empresa não possibilita
uma identificação direta dos custos incorridos de facto nessas atividades, pelo que foi necessário
assumir alguns pressupostos em termos de afetação de recursos em cada atividade. Assim sendo,
poderá ser importante para uma determinação mais apurada dos custos incluídos, que a empresa
consiga sinalizar e desenvolver mecanismos de identificação dos consumos efetivos e do esforço
aplicado em cada atividade. A título de exemplo, a repartição dos custos com vendedores pelas
diversas atividades seguiu um pressuposto de tempo teórico, que cada indutor das atividades
que estes realizam consome, uma vez que não existem registos efetivos de consumos de tempo
dedicado à prospeção de novos clientes, negociação com clientes, visitas e levantamentos de
investimentos. Essa limitação já havia sido sinalizada como ponto de melhoria para a
determinação de indutores que aproximem a alocação de custos, de acordo com a real afetação
de esforço e recursos da empresa.
Passando para a análise da repartição primária propriamente dita, podemos imediatamente
concluir que existe um elevado peso dos custos com retenção de clientes, que significam 60%
dos custos totais da empresa. Deve ser dada ênfase a esta conclusão, uma vez que apesar de na
empresa se entender a aquisição de clientes como essencial para o negócio, uma grande parte
dos custos estão direcionados para a retenção, ressalvando-se a necessidade de maior foco na
empresa em atuar junto destes custos, por forma a conseguir aumentar o valor da relação com
o cliente.
Por outro lado, e tal como seria expectável, dada a natureza do negócio, os custos de aquisição
seguem-se como a segunda categoria com maior relevo (29%), o que revela a elevada rotação e
índice de aquisição de clientes que se verifica na empresa. Os custos de aquisição têm inerentes
a si uma necessidade do diferimento desses valores, uma vez que se referem a uma relação
comercial que vigora por um determinado período. Contabilisticamente existe, normalmente,
uma depreciação e diferimento de custos em função da vida útil do bem e do período a que se
referem, respetivamente, sendo esta uma limitação, uma vez que se reconhecem as atividades
44
de aquisição como um elemento inerente ao início da relação comercial, não sendo mais
incluídos nos restantes períodos.
A elevada rotação de clientes impacta igualmente nos custos de perda, que neste caso
representam um benefício para a empresa, uma vez que a perda de clientes implica, por um lado,
a recuperação do crédito concedido, pela via da redução de conta corrente, e por outro lado, a
obtenção de penalidades contratuais que estão implícitas no fim da relação comercial com os
clientes. No que respeita aos custos de perda, obviamente que esses benefícios são líquidos dos
custos suportados com a perda efetiva dos clientes, pese embora deva ser ressalvado que não
estão incluídos eventuais impactos negativos em termos de marcas e outros efeitos negativos na
carteira de clientes atual e futura que a perda de clientes implica.
A última rubrica em termos de variáveis de modelo está relacionada com os custos direcionados
para atividades associadas aos produtos e à sua disponibilização junto dos clientes. Apenas 5%
dos custos relacionados com atividades são direcionados para os produtos, apesar de existirem
um elevado número de atividades identificadas. Estes valores excluem os custos com matérias
primas e mercadorias comercializadas. O seu reduzido peso demonstra, igualmente, que uma
análise de clientes confinada apenas à margem bruta estaria a desconsiderar uma elevada
percentagem de custos que são, igualmente e diretamente, relacionados com clientes.
Adicionalmente, os custos gerais representam 13% dos custos com atividades incorridas na
empresa, sendo que não serão tratados pelo modelo, nem alocados a nenhum segmento de
clientes em específico, uma vez que, pela análise de custos efetuada anteriormente, não foi
possível identificar atividades que os relacionem com os clientes ou com os produtos. A sua
alocação a quaisquer segmentos poderia enviesar e deturpar a análise de valor acrescentado da
relação com os clientes.
Como conclusão, o reduzido peso nos custos relacionados com produtos e custos gerais (18%),
pode ser, à partida, algo surpreendente numa empresa industrial, sendo, no entanto,
demonstrador de que a relação com o cliente é de facto o ponto vital para a organização e para
a determinação dos custos que a empresa incorre em cada momento.
45
FIGURA 18 - REPARTIÇÃO PRIMÁRIA DE CUSTOS PELAS ATIVIDADES
Tipo Atividade Valor Indutor Driver Indutor
Aquisição Prospeção de novos clientes 313 000 € 9 505 33 € Nº Visitas a clientes potenciais
Aquisição Negociar com clientes 263 550 € 2 764 95 € Nº Propostas apresentadas
Aquisição Elaborar de maquetes e imagem PdV 9 000 € 1 937 4,6 € Nº Maquetes e Imagem PdV apresentados
Aquisição Abertura de clientes 10 200 € 1 771 5,8 € Nº novas fichas clientes abertas
Aquisição Análise de risco de crédito a clientes 4 500 € 1 607 2,8 € Nº novos contribuintes abertos
Aquisição Adjudicação de compra de materiais 17 550 € 2 321 7,6 € Nº linhas específicas em Propostas comerciais
Aquisição Análise e reserva de equipamentos a colocar 8 400 € 3 662 2,3 € Nº Equipamentos reservados
Aquisição Recuperação de equipamentos 690 850 € 22 630 31 € Tempo para recuperações em oficina
Aquisição Instalação de investimentos 88 450 € 3 013 29 € Tempo para instalação de equipamentos
Aquisição Investimento em aquisição de clientes 1 050 000 € n/a n/a n/a
Aquisição Conceção de conta corrente a clientes 245 142 € n/a n/a Variação de conta corrente em clientes novos
Retenção Introdução de encomendas 6 000 € 21 900 0,27 € Nº de linhas de encomendas
Retenção Preparação de encomendas 46 000 € 21 900 2,1 € Nº de linhas de encomendas
Retenção Transporte para clientes 110 000 € n/a n/a n/a
Retenção Visitar clientes 1 936 200 € 119 768 16 € Nº Visitas a clientes existentes
Retenção Manutenção de viaturas 12 000 € 58 207 € Nº Viaturas
Retenção Emissão de faturas 6 000 € 7 495 0,80 € Nº de Faturas emitidas
Retenção Faturação eletrónica 2 500 € 376 6,6 € Nº de Faturas eletrónicas
Retenção Lançamento e análise de consumos 12 364 € 347 36 € Nº de notas crédito a distribuidores emitidas
Retenção Análise a códigos de desbloqueio 10 200 € 1 531 6,7 € Nº de códigos avaliados
Retenção Emissão de recibos 8 500 € 3 731 2,3 € Nº Recibos Sede
Retenção Elaborar prestação de contas 8 500 € 9 276 0,92 € Nº Documentos Emitidos
Retenção Ações de cobrança 6 000 € 4 732 1,3 € Nº de ações de cobrança
Retenção Conciliação de contas corrente 6 000 € 3 007 2,0 € Linhas de Conta corrente sujeitas a análise
Retenção Tratamento de cheques de clientes 10 000 € 1 927 5,2 € Nº Cheques tratados
Retenção Investimento em fundo de maneio 82 668 € n/a n/a Variação de conta corrente em clientes ativos
Retenção Investimento em manutenção de clientes 2 450 000 € n/a n/a n/a
Retenção Ação de pré-contencioso 10 880 € 1 899 5,7 € Nº de clientes com ação de pré-contencioso
Retenção Análise de renegociações e reinvestimentos 118 880 € 827 144 € Nº de renegociações
Retenção Atualização de ficha de clientes 7 356 € 69 312 0,11 € Nº de clientes intervencionados
Retenção Prestação de serviço de assistência 653 850 € 12 655 52 € Tempo/Distância para prestação de assistência
Perda Comunicação de cliente perdido 36 000 € 1 854 19 € Nº de Fichas de Cliente Perdido
Perda Tratamento de clientes perdidos 6 120 € 1 854 3,3 € Nº de Fichas de Cliente Perdido
Perda Levantamento de investimentos 106 700 € 910 117 € Tempo/Distância para levantar equipamentos
Perda Ações de contencioso 65 000 € 33 427 1,9 € Nº de ações de contencioso
Perda Despesas contencioso 300 000 € n/a n/a n/a
Perda Penalidades -990 000 € n/a n/a n/a
Perda Recuperação de conta corrente -213 596 € n/a n/a Variação de conta corrente em clientes perdidos
Produto Emissão de ordens de compras 9 450 € 4 916 1,9 € Nº Ordens de Compra
Produto Transporte e compra de matéria-prima 105 000 € 2 300 000 0,05 € Volume matéria-prima consumida
Produto Receção de mercadorias 46 000 € 1 990 23 € Nº Receções de Mercadoria
Produto Conferência de stock 5 750 € 300 19 € Qtd de artigos em Stock
Produto Preparação cargas viaturas 17 250 € 3 489 4,9 € Nº Cargas Viaturas
Produto Lançamento de faturas de compras 12 000 € 57 000 0,21 € Nº linhas em Faturas de Compra
Produto Emissão de pagamentos 17 000 € 4 080 4,2 € Nº Ordem de Pagamentos Emitidos
Produto Análise de matéria-prima 6 250 € 2 300 000 0,00 € Volume matéria-prima consumida
Produto Análise de mercadorias 6 250 € 10 968 0,57 € Nº linhas artigos rececionados
Produto Torra de matéria-prima 42 000 € 2 300 000 0,02 € Volume matéria-prima consumida
Produto Consumo de eletricidade equipamentos 58 000 € 5 449 11 € Horas de produção
Produto Controlo de equipamentos de produção 103 000 € 5 449 19 € Horas de produção
Produto Controlo ciclo produtivo 6 250 € 2 000 000 0,00 € Volume Produto Acabado produzido
Produto Manutenção de equipamento industrial 55 000 € 4 325 13 € Horas Máquina
Produto Desenvolvimento de produtos 9 250 € 3 188 2,9 € Nº de testes de produto
Total 9 196 214 € 100%
Retenção 5 503 898 € 60%
Aquisição 2 700 642 € 29%
Perda -689 776 € -8%
Produto 498 450 € 5%
Geral 1 183 000 € 13%
46
4.6. Análises tradicionais de clientes
Uma vez efetuada a repartição dos custos da empresa pelas respetivas atividades e determinação
dos indutores disponíveis e mais adequados ao momento atual, o próximo passo visa a alocação
aos respetivos segmentos de clientes que a empresa opera. Tal constituirá a base para a aplicação
e determinação do valor dos clientes para a empresa. Numa abordagem inicial, será elaborada
uma análise dos métodos mais tradicionais anteriormente discutidos, isto é, vendas, margem
bruta e rentabilidade. Posteriormente confronta-se os resultados obtidos com os da aplicação
do CLV. Esta proposta consubstancia-se na figura 19, que resume os custos e investimentos
incorridos anualizados e a sua proposta de distribuição.
Como primeira nota, podemos entender o quadro como a aplicação de uma análise de
rentabilidade mais standard no que respeita a segmentos de clientes, ainda que com ligeiras
variantes relativamente ao tratamento de alguns custos, nomeadamente a questão do
investimento em clientes, uma vez que os valores apresentados não estão sujeitos a qualquer
depreciação ou outro tratamento contabilístico, representando o seu valor anual absoluto. Outra
das variantes é reconhecer a variação de alguns saldos como input para as rubricas, no caso o
aumento do saldo de clientes com os quais a empresa inicia uma relação comercial, a sua variação
uma vez estabelecida a relação comercial e a sua redução no momento da perda do cliente. Este
reconhecimento reflete e aproxima-se de eventuais valores que não se consigam recuperar no
momento da perda do cliente e da sua variação ao longo da relação comercial, o que
contabilisticamente é tratado através de estimativas para imparidades de clientes.
Tendo em consideração estas notas entre o modelo aplicado e uma proposta contabilística mais
clássica, podemos considerar que esse primeiro quadro consegue resumir e retirar conclusões
no que respeita à rentabilidade dos diversos segmentos da empresa, em termos de benefícios e
custos obtidos anualmente.
Por forma a complementar a análise utilizada para a proposta de CLV como método mais
detalhado de análise de clientes, irá ser tomada a figura 1 que analisa a dicotomia entre os
diferentes critérios de segmentação de clientes. Utilizando o critério de avaliação através do
volume de vendas, é percetível que o segmento de HoReCa Vendedores apresenta maiores
valores, seguido do HoReCa Agentes e Cash & Carry. Contudo, esta análise e critério para a
hierarquização de clientes estaria distorcida uma vez que, conforme é notado no quadro, existem
diferentes margem dos produtos para os referidos canais – a título de exemplo, apesar do
47
volume de vendas, a margem dos produtos no Cash & Carry é substancialmente inferior (8%)
à média da empresa (56%). Deste modo, deve ser alargada a análise à margem dos produtos,
refletindo essas assimetrias em termos de margem. Assim, passamos a ter o Office em
detrimento do Cash & Carry como terceiro segmento que acrescenta maior margem anual de
comercialização dos produtos. No HoReCa, a alteração de critério não determina quaisquer
alterações, uma vez que não existem diferenças relevantes em termos de margem percentual
quer entre si, quer face à empresa. A alteração de critério de vendas para a margem consegue
que o canal com menor expressão em termos de volume de vendas, se torne no terceiro canal
com maior contribuição para margem bruta anual global.
Atendendo que a tipologia de serviços prestados pela empresa a cada segmento difere, a margem
dos produtos não consegue apurar de forma eficaz os contributos líquidos para o resultado
global da empresa. Deste modo, e recorrendo à imputação e atribuição de custos relacionados
com clientes aos respetivos canais, conseguiremos determinar uma margem mais apurada no
que respeita ao seu real contributo para os resultados da empresa. À partida, e de acordo com
as perceções que existem, é expectável que os canais com maior margem dos produtos sejam
maiores consumidores de recursos internos e exigentes em termos de serviço ao cliente. As
conclusões da aplicação do modelo confirmam-no, tendo em conta que, por exemplo, no
Office, os custos anuais incorridos com clientes representam 72% do volume de vendas, tendo
o HoReCa Vendedores um custo de serviço 38% e o HoReCa Agentes de 29%.
A alteração de critério para uma análise de rentabilidade dita conclusões similares ao critério do
volume de vendas, ainda que o diferencial dos segmentados de HoReCa face aos restantes
aumente substancialmente. Podem igualmente ser consideradas outras conclusões que poderão
ter reflexo igualmente na estratégia que a empresa leva a cabo em termos de canais, uma vez
que o Retalho e o Office apresentam margem nulas e negativas respetivamente, ao passo que o
Vending é, após os segmentos de HoReCa, aquele com maior margem, apesar de ser atualmente
o segmento com menor volume de vendas. Deste modo, poderíamos à partida concluir que,
apenas com base na análise de rentabilidade, e não considerando outras variáveis estratégicas e
internas à empresa, o foco deveria ser exclusivo no HoReCa e nos restantes segmentos a aposta
dirigida ao Vending, uma vez que existe uma maior margem líquida. Deveria igualmente ser
equacionado o abandono ou reformulação da estratégia de atuação em segmentos como o
Retalho e o Office – que potencialmente estaria condenado ao abandono, dada a sua forte
contribuição negativa para os resultados globais da empresa.
48
As conclusões apresentadas não consideram, contudo, o horizonte temporal que os esforços
alocados aos recursos existentes e os benefícios que poderão trazer à organização. Para se
considerar a análise da margem líquida efetuada, importa analisar sob uma outra perspetiva a
natureza dos custos apresentados e o que induz as suas diferenças. Uma grande parte dos custos
com o Office respeitam a custos de aquisição com clientes, o que reflete os investimentos feitos
pela empresa para a angariação de novos clientes para este canal. Obviamente que considerar
este custo na análise de rentabilidade, não é possível medir os benefícios esperados que essa
angariação de clientes irá proporcionar ao longo da relação comercial, cujos não conseguem ser
medidos num único período, mas que são mensuráveis através do valor que a relação com o
cliente irá proporcionar à empresa. É com vista a este fim que se propõe a aplicação do modelo
de CLV, que visa evitar uma certa “miopia” da análise de rentabilidade no que concerne à relação
comercial. Naturalmente que este efeito é tanto mais evidente quanto maior for a dinâmica que
os segmentos de clientes apresentem, o que reforça a importância da existência de uma alterativa
à avaliação de rentabilidade de clientes, uma vez que um maior esforço na abertura de novos
clientes e para crescimentos sustentados e futuros, podem ser interpretados como elementos
que não acrescentam valor. É com vista à mensuração desse valor, que será analisado o próximo
tópico.
49
FIGURA 19 - RESUMO COM IMPUTAÇÃO DE CUSTOS TOTAIS ANUAIS POR SEGMENTO DE CLIENTES
Custo TotalHoReCa
Vendedores
HoReCa
AgentesRetalho
Cash &
CarryOffice Vending
Vendas 22 003 314 € 16 608 314 € 2 700 000 € 700 000 € 1 500 000 € 375 000 € 120 000 €
Custo Produtos -9 698 450 € -6 211 668 € -1 288 218 € -588 818 € -1 385 387 € -138 732 € -85 627 €
Margem Produtos 12 304 864 € 10 396 646 € 1 411 782 € 111 182 € 114 613 € 236 268 € 34 373 €
Custo Líquido Aquisição -2 700 675 € -2 247 314 € -234 936 € -30 495 € -53 255 € -126 017 € -8 658 €
Custo Líquido Retenção -5 503 906 € -4 405 283 € -780 062 € -92 052 € -60 193 € -146 134 € -20 182 €
Custo Líquido Perda 689 808 € 410 872 € 231 285 € 15 835 € 27 120 € 810 € 3 887 €
Custo Líquidos Gerais -1 183 000 €
Custos Totais -8 697 773 € -6 241 726 € -783 713 € -106 712 € -86 329 € -271 340 € -24 954 €
Margem Anual 3 607 091 € 4 154 920 € 628 069 € 4 470 € 28 285 € -35 072 € 9 419 €
Custo Produtos % Vendas -44% -37% -48% -84% -92% -37% -71%
Margem Produtos % Vendas 56% 63% 52% 16% 8% 63% 29%
Custo Líquido Aquisição % Vendas -12% -14% -9% -4% -4% -34% -7%
Custo Líquido Retenção % Vendas -25% -27% -29% -13% -4% -39% -17%
Custo Líquido Perda % Vendas 3% 2% 9% 2% 2% 0% 3%
Custo Líquidos Gerais % Vendas -5%
Custos Totais % Vendas -40% -38% -29% -15% -6% -72% -21%
Margem Anual % Vendas 16% 25% 23% 1% 2% -9% 8%
50
4.7. Aplicação do modelo CLV
Por forma a conseguir aplicar e calcular o valor da relação com o cliente, importa apurar os
valores com cada uma das suas variáveis. Deste modo, é necessário apurar o número de clientes
conquistados, perdidos e ativos no período em análise, e que determinam os valores
apresentados anteriormente. A informação disponível da empresa possibilita a identificação
desta informação de forma fiável, uma vez que existe monitorização desta informação com base
mensal. Uma limitação face ao modelo proposto é a questão da taxa de aquisição de clientes,
atendendo à falta de informação sobre a quantidade de clientes em prospeção face ao número
de clientes conquistados. Esta limitação implica que não seja possível medir com fiabilidade a
eficácia da prospeção de novos clientes e a sua respetiva taxa de sucesso – sugere-se deste modo
à empresa que desenvolva mecanismos que permitam identificar os seus prospetos, por forma
a conseguir, inclusive, monitorizar a sua capacidade em angariar clientes no mercado e
compreender outro tipo de problemas operacionais com a sua abertura.
Não obstante da taxa de aquisição, todas as restantes variáveis são possíveis de calcular com a
informação já disponibilizada. Deste modo, os custos de aquisição por cliente resultam da
divisão dos custos de aquisição pelo número de clientes conquistados, os custos de retenção
resultam da divisão dos custos de retenção pelo número de clientes ativos e os custos de perda
são relativos ao número de clientes perdidos – ver figura 20.
Para análise interna da empresa, pode naturalmente ser indicada uma análise exaustiva a cada
uma das atividades que são geradoras dos custos que estão a ser alocados a cada uma das
variáveis e segmentos. Neste âmbito, iremos passar a analisar as principais variações entre
segmentos, atendendo a que os custos das variáveis de aquisição, retenção e perda diferem.
Em termos de custos de aquisição com clientes, os valores absolutos sofrem algum
enviesamento pelo efeito da conceção de crédito a clientes no momento inicial, determinando
um maior valor para o Cash & Carry, uma vez que se tratam de clientes de volume e com prazos
de pagamento mais dilatados face aos restantes – o que influencia igualmente os custos de perda.
Para além desta questão, importa notar que o segmento HoReCa Vendedores apresenta um
custo de aquisição mais elevado, considerando maiores necessidades de investimento inicial –
tal como nos Agentes, embora estes apresentem menores custos uma vez que existe uma
partilha de esforços.
51
No que respeita à manutenção de clientes, apesar das atividades realizadas diferirem em grande
medida, não existem grandes diferenças em termos de valores por cliente, o que ainda assim não
é revelador dos diferentes consumos de recursos e alocações por segmentos de cada atividade.
A título de exemplo, os segmentos do HoReCa exigem muito mais em termos de custos com
as visitas regulares a clientes, serviço de assistência e em termos de renegociações e
reinvestimentos, ao passo que os restantes canais são mais consumidores em termos de custos
com transportes para clientes, tratamento de encomendas e emissão de faturas e outros
pequenos processos administrativos de emissão de recibos e análises de conta corrente. Deste
modo, a aplicação do modelo possibilita uma melhor compreensão dos custos incorridos com
os diferentes modos de servir e reter os clientes em cada um dos canais. Adicionalmente,
importa notar que apesar dos valores serem similares, cada canal apresenta diferentes margens
absolutas por cliente, o que implica que o valor acrescentado para a empresa deste esforço de
retenção seja distinto.
Por fim, os custos de perda são apresentados como benefícios líquidos. Tal deriva de os
benefícios, obtidos com penalidades contratuais (no caso do HoReCa) e recuperação dos valores
de conta corrente em aberto, suplantarem os custos que a empresa incorre com o fim da relação
comercial, nomeadamente com o tratamento administrativo, o levantamento dos investimentos,
ou eventuais ações de contencioso. Ainda assim é possível observar que, para além do Cash &
Carry - pelo efeito de conta corrente; e no HoReCa - pelo efeito das penalidades, existem
diferenças consideráveis entre cada um dos segmentos no que respeita ao benefício líquido pela
perda de clientes. Como nota complementar e ainda prévia a outras conclusões, importa
salientar que a apresentação da perda de um cliente como um indicador com saldo benéfico,
não significa que o aumento dos índices de perda determine um aumento do valor da carteira
ou sequer de um aumento da rentabilidade para a empresa. Para tal é necessário considerar que
a perda de um cliente implica, por um lado, a não obtenção da margem de comercialização, e
por outro, a diminuição da taxa de retenção de clientes, o que impacta direta e negativamente
no CLV.
Uma vez explanadas as principais diferenças da aplicação das variáveis do CLV, é relevante
analisar os respetivos resultados. Concretizando: o segmento de HoReCa Vendedores
apresenta-se como o principal elemento de criação de valor para a empresa, com cada cliente da
carteira a adicionar 4 996€ ao longo da sua relação comercial com a empresa. No segmento de
HoReCa Agentes esse valor cai para metade (2 501€) o que é revelador, por um lado, da menor
52
margem de comercialização que a empresa opera neste segmento, mas também de uma menor
vida útil do cliente estimada a partir de uma taxa de retenção de 73%. Dando relevo a este fator,
importa destacar que este diferencial seria altamente atenuado se a empresa conseguisse igualar
a capacidade de retenção destes clientes para 84% dos vendedores. Se tal se verificasse, e
atendendo a que o que difere os segmentos é apenas a forma de abastecimento dos mesmos, o
valor por cliente dos agentes passaria para 3 512€. Deste modo, podemos concluir que o CLV
consegue captar não só informação sobre os custos e rendimentos obtidos num determinado
período, como reconhecer valor ao aumento da capacidade de retenção desses mesmos clientes.
Após a análise, revendo apenas os custos e rendimentos incorridos numa perspetiva anual,
teríamos sido induzidos a abandonar o segmento de Office. Contudo, a aplicação do CLV
determina este como o terceiro canal em que cada cliente mais contribui, com um valor de 1 434
€ por cliente. Esta variação é facilmente justificada pelo elevado índice de abertura neste canal
(145 clientes novos em 252 clientes ativos), o que determina elevados investimentos e custos
com a aquisição, que acontecem apenas num momento e não se irão manter ao longo da relação
comercial. Deste modo, é possível compreender o incremento que esse investimento está a
proporcionar na carteira, bem como quantificar o seu valor absoluto, uma vez que a abertura de
clientes possibilitou um aumento de 207 930 € na carteira para 361 351 €, conseguindo-se deste
modo analisar os benefícios que se perspetivam já descontados dos custos incorridos e refletidos
na análise de rentabilidade normal.
Como última conclusão, podemos indicar que todos os segmentos de clientes em que a empresa
opera adicionam valor para a organização, ainda que o contexto de escassez de recursos e
necessidade de efetuar uma alocação mais correta desses recursos tenha por base os diferentes
valores que cada um destes segmentos implica e acarreta.
53
FIGURA 20 - APLICAÇÃO DO CLV AOS SEGMENTOS DE CLIENTES
Custo TotalHoReCa
Vendedores
HoReCa
AgentesRetalho
Cash &
CarryOffice Vending
Nº Clientes Conquistados 1 307 cl 896 cl 218 cl 30 cl 12 cl 145 cl 6 cl
Nº Clientes Perdidos 1 400 cl 954 cl 325 cl 40 cl 19 cl 52 cl 10 cl
Nº Clientes Ativos 6 497 cl 5 104 cl 899 cl 139 cl 80 cl 252 cl 23 cl
Nº Clientes Total 7 897 cl 6 058 cl 1 224 cl 179 cl 99 cl 304 cl 33 cl
Taxa de aquisição 100% 100% 100% 100% 100% 100% 100%
Vendas por cliente 2 786 € 2 742 € 2 206 € 3 911 € 15 152 € 1 234 € 3 636 €
Margem Produtos por cliente 1 558 € 1 716 € 1 153 € 621 € 1 158 € 777 € 1 042 €
Custo Líquidos Aquisição por cliente -2 066 € -2 508 € -1 078 € -1 016 € -4 438 € -869 € -1 443 €
Custo Líquidos Retenção por cliente -697 € -727 € -637 € -514 € -608 € -481 € -612 €
Custo Líquidos Perda por cliente 493 € 431 € 712 € 396 € 1 427 € 16 € 389 €
Taxa retenção 82% 84% 73% 78% 81% 83% 70%
Vida útil 5,6 anos 6,4 anos 3,8 anos 4,5 anos 5,2 anos 5,8 anos 3,3 anos
Taxa de desconto 2,50% 2,50% 2,50% 2,50% 2,50% 2,50% 2,50%
Margem Bruta Anual 1 558 € 1 716 € 1 153 € 621 € 1 158 € 777 € 1 042 €
Custo Aquisição -2 066 € -2 508 € -1 078 € -1 016 € -4 438 € -869 € -1 443 €
Fator Retenção 4 257 € 5 420 € 1 776 € 430 € 2 534 € 1 512 € 1 311 €
Fator Perda 429 € 368 € 648 € 354 € 1 255 € 13 € 358 €
Valor Cliente 4 178 € 4 996 € 2 501 € 389 € 509 € 1 434 € 1 268 €
Valor Carteira 28 233 223 € 25 499 797 € 2 248 102 € 54 102 € 40 713 € 361 351 € 29 157 €
54
4.8. Discussão dos resultados
Tendo como objetivo do estudo de caso a aplicação prática do modelo de CLV, podemos
concluir que a mesma se considerou viável e como elemento que acrescenta valor para a
organização.
É indissociável desta análise o efeito paradoxal entre conclusões que se podem tirar através
dos diferentes critérios de avaliação de clientes, sejam as vendas, a margem bruta, a
rentabilidade ou o CLV, podendo ser concluído que a introdução de critérios mais complexos
e completos introduz uma melhor informação para a tomada de decisão, aproxima a empresa
do racional de maximização do valor da empresa como um todo e de uma mais direcionada
atuação junto de cada cliente.
A tabela seguinte visa resumir a posição relativa de cada segmento, de acordo com o critério
de avaliação de clientes. Tal como foi sendo apontado ao longo das secções anteriores,
existem diferentes margens de comercialização dos produtos em cada segmento, o que
depende da estratégia e capacidade negocial da empresa, daí os critérios de volume de vendas
e margem bruta apresentarem divergências. Adicionalmente, tal como é percebido na
organização, os custos de servir divergem, pelo que a rentabilidade apresentada encontra
variações face aos critérios anteriores. O principal efeito de alteração entre a análise de
rentabilidade e CLV está no Office, que passa de um segmento com rentabilidade anual
negativa, para o terceiro com maior valor por cliente. Tal reflete, e conforme mencionado
anteriormente, um elevado índice de abertura de clientes, o que impacta diretamente nos
custos de aquisição incorridos e imputados a este segmento, onerando a sua rentabilidade no
período em análise. Este impacto seria tanto maior, quando mais fino o nível de análise, isto
é, quando aplicado a cada cliente, as diferenças entre critérios tornar-se-ia mais significativa.
FIGURA 21 - ANÁLISE DE RANKING DE SEGMENTOS DE ACORDO COM CRITÉRIO DE AVALIAÇÃO
Segmento VendasMargem
Bruta
Rentabili
dade
Valor
Cliente
Valor da
Carteira
HoReCa Vendedores 1 º 1 º 1 º 1 º 1 º
HoReCa Agentes 2 º 2 º 2 º 2 º 2 º
Retalho 4 º 5 º 5 º 6 º 4 º
Cash & Carry 3 º 4 º 3 º 5 º 5 º
Office 5 º 3 º 6 º 3 º 3 º
Vending 6 º 6 º 4 º 4 º 6 º
55
Atendendo a que o âmbito do estudo visa propor o CLV como elemento que consegue ir
além da análise de rentabilidade, podemos concluir que o principal fator de diferenciação
prende-se com a capacidade em conseguir avaliar num horizonte temporal, no qual os custos
e benefícios se referem, não se confinando a apenas um ano ou a critérios contabilísticos de
diferimento temporal de custos. Por outro lado, é possível compreender que as diferentes
atividades podem ser relacionadas com diferentes momentos da relação com o cliente,
exigindo-se uma análise do trade-off de recursos afetos, tendo em vista uma melhor e mais
benéfica relação com o cliente. Outras das vantagens passam pela possível gestão de serviços
aos clientes, através do seu alargamento ou redefinição, bem como a análise das atividades
que de facto acrescentam valor para o cliente e para a empresa. Por último, torna-se
mensurável o impacto de decisões de gestão no cliente ao nível dos custos com as atividades
de outras variáveis, como a capacidade de aquisição e retenção de clientes, que são fatores
não destacados e facilmente identificáveis numa análise de rentabilidade.
Propõe-se, assim, uma análise interna detalhada das variáveis e das atividades nelas inseridas
por parte da empresa, já em linha com as conclusões e determinações que os resultados da
aplicação do modelo apontam.
Em termos de utilização mais estratégica, o apuramento do CLV pode ser utilizado como
ferramenta de reavaliação da estratégia em vigor para cada segmento, facilitando igualmente
a compreensão do impacto de eventuais alterações estratégicas na rentabilidade imediata da
empresa, por um lado, mas igualmente no valor da carteira de clientes e, consequentemente,
no valor da empresa.
Outra sugestão, que poderá ser tomada em consideração pela empresa, passa pela avaliação
de critérios de segmentação de clientes mais adaptados a diferentes especificidades, afetando
o valor do cliente e a forma como este é servido. A título de exemplo, podem ser
considerados fatores como a contratação, dimensão dos clientes dentro do mesmo segmento
ou distribuição geográfica dos mesmos. Deste modo, poderão ser retiradas conclusões que
adicionem mais valor para a gestão, que possibilitem uma atuação mais focada e que
acrescentem valor junto dos clientes e para as empresas.
Genericamente, e como principais conclusões para a gestão da empresa em estudo, podem
ser tomadas as seguintes considerações:
56
• Componente de custos de aquisição de clientes com peso significativo, pelo que é
importante efetuar uma análise ao valor acrescentado da aquisição de clientes;
• Mais de metade os custos da empresa são direcionados para a retenção de clientes,
sendo muitos desses custos não relacionados com a rede comercial, pelo que será
importante analisar drivers de custos e quais os seus impactos e benefícios ao nível da
retenção de clientes;
• Os custos de perda - ainda que apresentados como benefícios líquidos, através da
obtenção de penalidades; carecem de análise de custo benefício entre perda do cliente
- com o abdicar da sua margem de contribuição anual, diluição de custos de aquisição
e outros impactos não mensurados diretamente; e respetiva poupança ao nível dos
custos de retenção e penalidades potenciais;
• Apesar de se tratar de uma empresa industrial, o peso dos custos relacionados com
produtos na estrutura global da empresa é reduzido;
• Necessidade de desenvolver e aplicar um sistema de custeio que permita
acompanhamento de custos, uma vez que, para além da margem de comercialização,
existem diferentes custos de servir os clientes, seja ao nível da aquisição, retenção ou
perda de clientes, pelo que análises de vendas ou margem podem estar sujeitas a forte
enviesamento:
• Compreender que a rentabilidade anual pode ser enviesada por custos de natureza
não anual e com um horizonte temporal mais alargado, podendo levar a decisões
estratégicas não consonantes com o real valor que os clientes adicionam à empresa;
• A proposta de modelo aponta para que todos os segmentos acrescentem valor para
a organização, pelo que será importante escalar e direcionar a atuação num contexto
de escassez de recursos;
• Necessidade de avaliar e aprofundar análise a clientes com maior, menor e valor de
relação negativo, por forma a conseguir uma atuação específica junto destes e
incrementando o valor da empresa.
57
5. Conclusões
Este trabalho visa a proposta de um modelo de análise de clientes que consiga avaliar o valor
que os clientes adicionam à organização durante a sua relação com a empresa.
Relativamente à operacionalização do CLV, conclui-se que a utilização do sistema de custeio
ABC possibilita a consubstanciação do modelo, ainda que exista alguma complexidade e
necessidade de desenvolvimento nos sistemas de informação das organizações, por forma a
conseguir-se uma mensuração o mais correta possível das suas atividades, sob pena de
enviesar completamente conclusões que se possam retirar do modelo. Ainda assim, as suas
limitações e dificuldades não distam muito de uma análise de rentabilidade de clientes mais
clássica. Através deste estudo, é possível identificar diversas utilidades em que o CLV,
aplicado e conjugado com um sistema de custeio que consiga captar os principais drivers de
custo, acrescenta valor. Pode afirmar-se que o estudo proporcionou a concretização das
premissas iniciais, isto é, o CLV apresenta-se como um método de avaliação e mensuração
do valor de clientes que acrescenta valor, com um potencial de aplicação prática e com
utilidade para os utilizadores da informação.
A sua utilização acrescenta valor para a análise de clientes, uma vez que, essencialmente,
existe uma desmistificação da análise de rentabilidade anual como método único de avaliação
de rentabilidade e do desempenho da organização. Tal é conseguido através de menor foco
na anualização de custos, analisando não só a tipologia de custos que são induzidos por
clientes num período restrito, mas também no respetivo horizonte temporal em que essa
relação se proporciona – mais do que uma eventual análise de diferimento e especialização
muito apurada, em busca de uma anualização o mais correta possível dos custos. Deste
modo, pode ser concluído que o CLV disponibiliza uma análise num horizonte alargado,
considerando os benefícios e custos que a relação com o cliente implicam para a empresa.
Adicionalmente, possibilita uma melhor compreensão dos resultados anuais da empresa à luz
da estratégia que está a ser levada a cabo, bem como uma melhor mensuração do impacto
que futuras estratégias poderão ter nos resultados futuros das organizações. Como último
grande valor acrescentado, pode ser identificado o potencial do CLV para avaliação de
empresas como um todo, sendo o valor da empresa determinado pelo somatório do valor
dos clientes que a compõe – neste aspeto será essencial explorar o tratamento dos custos
gerais que não são considerados pelo modelo. Por outro lado, o modelo não penaliza
empresas que estejam em investimento e em franco crescimento, podendo ser apontado
58
como potencial elemento com capacidade de avaliar empresas que se enquadrem neste
cenário – permitindo igualmente que exista um aumento do foco no valor acrescentado para
as empresas e não para a rentabilidade. Finalmente, pode ser um elemento potencialmente
considerado em eventuais operações de Spin Off ou na compra de carteiras de clientes.
Relativamente aos resultados e vantagens que o CLV gera para a organização, conclui-se que
existe uma maior orientação para o cliente, permitindo aumentar a atuação junto do cliente
e dos custos de o servir. A compreensão dos custos, com tipologias de clientes atuais, é um
elemento facilitador para análises mais adequadas e atuações mais direcionadas junto dos
clientes atuais no futuro, bem como em clientes futuros, ao perceber os potenciais encargos
que representarão para a empresa no futuro e as perspetivas de relação com os mesmos.
Assim, é possibilitada uma diferenciação em termos de atuação e mensuração da estratégia
levada a acabo para diferentes segmentos de clientes, bem como uma avaliação mais apurada
de cada negócio com uma clara perceção dos diferentes impactos ao longo da relação. No
entanto, os impactos não se limitam à perspetiva comercial e da relação com o cliente da
empresa, uma vez que é possível, igualmente, compreender-se, para cada departamento, a
forma como os custos são gerados e a evolução dos diversos drivers ao longo do tempo. As
variáveis de aquisição, retenção e perda são de natureza simples e intuitiva - ainda que se
reconheça a sua complexidade de aplicação e de mensuração; o que facilita a informação para
os decisores e gestores da organização, bem como a análise de razoabilidade e de diferenças
entre cada uma das atividades. A sua aplicação é geral a todas as empresas, ainda que em
empresas em que os custos de aquisição e perda não sejam tão relevantes, e em que o foco
esteja, de uma forma substancial, nos valores de retenção de clientes, ocorra alguma perda
de relevância – uma vez que os custos de retenção podem ser encarados como custos
facilmente anualizáveis e sem grandes perigos de enviesamento.
Naturalmente que existem alguns pressupostos que devem ser considerados e que podem
gerar alguma distorção nas análises. A existência da uniformidade de clientes dentro de cada
segmento pode não ser conseguida de uma forma sustentada, pelo que deve ser sempre
analisado ao detalhe cada segmento, por forma a identificar eventuais elementos enviesados,
e se necessário explorar uma melhor e mais densa categorização. Por outro lado, é essencial
explorar uma variável base do modelo – que corresponde ao período da relação com o
cliente, medido através da sua taxa de retenção e da sua avaliação fiável. Ainda que os dois
pontos anteriores sejam alcançados, continua por avaliar se a carteira de clientes que a
59
empresa abarca é representativa do mercado em que atua e que diferenciais existem face a
este, sob pena de na sua estratégia não conseguir atuar sobre segmentos e tipologias de
clientes distintos e que poderiam acrescentar valor para a empresa.
Em termos de pistas para desenvolvimento futuro, poderão ser introduzidos e estudados de
uma forma mais estruturada e aprimorada das variáveis do modelo. A título de exemplo,
pode ser utilizada a forma como é medida a duração da relação com cliente – avaliando a
taxa de retenção como o indicador que mede a duração da relação – uma vez que existem
clientes na carteira com diferentes níveis de fidelidade, isto é, uma taxa de retenção de 25%
não determina que em 4 anos a carteira se renove na sua totalidade. A sua identificação como
potencial avaliador de empresas implica que sejam avaliados os custos não incluídos no
modelo e de que modo serão tratados nesse âmbito.
A intensificação e existência de um maior número de estudos de aplicação prática poderá
permitir uma compreensão da abrangência do modelo e da sua utilização em diversos setores
e mercados, sendo necessário avaliar os seus resultados, eventuais desenvolvimentos e
alargamento do estudo sobre as variáveis incluídas no CLV.
Ainda que tenham sido levemente explorados na abordagem e introdução teórica, não foram
incluídos nem mensurados alguns benefícios práticos do estabelecimento de relações
comerciais e custos inerentes à perda – por não serem mensuráveis fiavelmente – bem como
o seu reflexo no valor de cliente – conceitos de marketing como o valor que a relação do
cliente adiciona em termos de valor da marca ou na potencial aquisição de clientes futuros e
o seu contrário no momento de perda.
Como última conclusão e conexão para investigação futura, podemos indicar que o CLV
possibilita uma melhor interligação dos resultados com a estratégia da empresa, bem como a
identificação dos indicadores chave para a sua avaliação e implementação. Deste modo,
poderá ser avaliada a forma mais profícua de ligação com a estratégia da empresa, criando-
se, por exemplo, monitores de avaliação de variáveis chave para o negócio e dos respetivos
custos que implicam para cada segmento de clientes.
60
6. Bibliografia
Dalci, Ilhan, Tanis, Veyis e Kosan, Levent, (2010) "Customer profitability analysis with time‐driven
activity-based costing: a case study in a hotel", International Journal of Contemporary Hospitality
Management, Vol. 22, Nº 5, pp..609-637.
Dong, Y, Yao, YL, Cui, TH (2011), "When Acquisition Spoils Retention: Direct Selling vs.
Delegation Under CRM", Management Science, Vol. 57, Nº 7, pp. 1288-1299.
D'Haen, J, van den Poel, D (2013), "Model-supported business-to-business prospect
prediction based on an iterative customer acquisition framework", Industrial Marketing
Management, Vol. 42, Nº 4, pp. 544-551.
Estrella-Ramon, AM, Sanchez-Perez, M, Swinnen, G e VanHoof, K (2013), "A marketing
view of the customer value: Customer Lifetime Value and customer equity", South African
Journal Of Business Management, Vol. 44, Nº 4, pp. 47-64.
Gunasekaran, A, e Sarhadi, M. (1998). “Implementation of activity-based costing in
manufacturing.”, International Journal of Production Economics, Vol. 56-57, pp. 231-242.
Holm, M, Kumar, V, Rohde, C (2012), "Measuring customer profitability in complex
environments: an interdisciplinary contingency framework", Journal Of The Academy Of
Marketing Science, Vol. 40, Nº 3, pp. 387-401.
Kaplan, Robert S. e Anderson, Steven R. (2004), “Time-driven Activity-based Costing”, Harvard
Business Review, Vol. 83, Nº3, pp. 131-149.
Kaplan, Robert S. e Narayanan, V. G. (2001), "Measuring and Managing Customer Profitability"
Journal of Cost Management, Vol. 15, Nº 5, pp. 5–15.
Leszinski, R., Weber, F. A., Paganoni, R. e Baumgartner, T. (1995), “Profits in your backyard”,
MacKinsey Quart., pp. 118-127
Nemati, Y, Mohaghar, A, Alavidoost, MH, Babazadeh, H (2018), "A CLV-Based Framework
to Prioritize Promotion Marketing Strategies:A Case Study of Telecom Industry", Iranian
Journal Of Management Studies, Vol. 11, Nº 3, pp. 437-462.
Reinartz, WJ, Kumar, V (2003), "The impact of customer relationship characteristics on
profitable lifetime duration", Journal Of Marketing, Vol. 67, Nº 1, pp. 77-99.
61
Shin, J, Sudhir, K, Yoon, DH (2012), "When to "Fire" Customers: Customer Cost-Based
Pricing", Management Science, Vol. 58, Nº 5, pp. 932-947.
Thomas, JS (2001), "A methodology for linking customer acquisition to customer retention",
Journal Of Marketing Research, Vol. 38, Nº 2, pp. 262-268.
Vogel, V, Evanschitzky, H, Ramaseshan, B (2008), "Customer Equity Drivers and Future
Sales", Journal Of Marketing, Vol. 72, Nº 6, pp. 98-108.
Zhang, H, Ko, E e Lee, E (2013), "Moderating Effects of Nationality and Product Category
on the Relationship between Innovation and Customer Equity in Korea and China", Journal
Of Product Innovation Management, Vol. 30, Nº 1, pp. 110-1
![Unknown Parameter Value[1]](https://img.document.onl/doc/110x75/5588f245d8b42a246b8b4655/unknown-parameter-value1.jpg)
