MARCO DE REFERENCIA PARA LA …bibliotecadigital.usb.edu.co/.../2319/1/...Iso_21500_Calderon_2014.pdfTabla 2 Evolución Norma ISO 21500 Año Evolución de la Norma 1994 PMF - Project

MARCO DE REFERENCIA PARA LA IMPLEMENTACIÓN DE ISO 21500

MARIA FERNANDA CALDERON C.

ADRIAN JOSE IRIARTE GARCIA

EDWARD FABIAN TREJOS

UNIVERSIDAD DE SAN BUENAVENTURA

FACULTAD DE INGENIERÍA

ESPECIALIZACIÓN EN GESTIÓN INTEGRAL DE PROYECTOS

SANTIAGO DE CALI

2014

MARCO DE REFERENCIA PARA LA IMPLEMENTACIÓN DE ISO 21500

MARIA FERNANDA CALDERON C.

ADRIAN JOSE IRIARTE GARCIA

EDWARD FABIAN TREJOS

Trabajo de grado presentado como requisito para optar el título de

ESPECIALISTA EN GESTIÓN INTEGRAL DE PROYECTOS

Director

RONALD ROJAS ALVARADO PHD en Gestión de Empresas

UNIVERSIDAD DE SAN BUENAVENTURA

FACULTAD DE INGENIERÍA

ESPECIALIZACIÓN EN GESTIÓN INTEGRAL DE PROYECTOS

SANTIAGO DE CALI

2014

Nota de aceptación El trabajo de grado titulado MARCO DE REFERENCIA PARA LA IMPLEMENTACIÓN DE ISO 21500. Presentado por los estudiantes MARIA FERNANDA CALDERON, ADRIAN JOSE IRIARTE GARCIA, EDWARD FABIAN TREJOS, cumple con los requisitos exigidos por la UNIVERSIDAD DE SAN BUENAVENTURA SECCIONAL CALI para optar al título de ESPECIALISTA EN GESTIÓN INTEGRAL DE PROYECTOS

_________________________________ Firma del presidente del jurado

_________________________________ Firma del jurado

_________________________________ Firma del jurado

TABLA DE CONTENIDO

Pag. RESUMEN ......................................................................................................................... 8

INTRODUCCIÓN ............................................................................................................... 9

1. DESCRIPCIÓN DEL PROBLEMA ............................................................................... 10

1.1 PLANTEAMIENTO DE LA PREGUNTA............................................................. 10

1.2 OBJETIVO GENERAL ....................................................................................... 11

1.3 OBJETIVO ESPECÍFICOS ................................................................................ 11

2. JUSTIFICACIÓN ......................................................................................................... 12

2.1 VARIABLES DE INVESTIGACIÓN .................................................................... 12

3. MARCO REFERENCIAL ............................................................................................. 13

3.1 MARCO CONCEPTUAL .................................................................................... 13

3.1.1 EVOLUCION DE ISO 21500.......................................................................... 13

3.2 ANTECEDENTES Y MARCO TEÓRICO ........................................................... 15

3.2.1 IDENTIFICACION DE HERRAMIENTAS PARA LA GESTION DE

PROYECTOS ......................................................................................................... 15

4. METODOLOGÍA ......................................................................................................... 21

5. ANÁLISIS DE RESULTADOS ..................................................................................... 21

1.1 MODELO DE IMPLEMENTACION .................................................................... 23

1.2 DESCRIPCION DETALLADA DE LOS CRITERIOS .......................................... 23

1.2.1 ALINEACION CON LA ESTRATEGIA DE LA ORGANIZACIÓN .................... 23

1.2.2 CATEGORIZACIÓN DE LOS PROYECTOS EN LA ORGANIZACIÓN. ......... 26

1.2.3 SELECCIÓN DE GRUPOS DE PROCESOS BASE PARA LA GESTIÓN DE

PROYECTOS ......................................................................................................... 27

1.2.4 CULTURA ORGANIZACIONAL ..................................................................... 35

1.2.5 HERRAMIENTAS TECNOLÓGICAS ............................................................. 36

1.2.6 GESTIÓN DEL CAMBIO ............................................................................... 38

1.2.7 MEJORAMIENTO CONTINUO ...................................................................... 40

ANEXOS ......................................................................................................................... 41

GLOSARIO ...................................................................................................................... 48

5

INDICE DE GRAFICOS

Gráfica 1 Evolución de la Norma ................................................................................................. 13

Gráfica 2 Interacciones entre grupos de procesos ................................................................... 22

Gráfica 3 Marco de referencia ...................................................................................................... 23

Gráfica 4 Niveles de madurez de PMMM (Kerzner, 2001 p: 44) ............................................ 25

Gráfica 5 Ciclo Gestión del Cambio ............................................................................................ 38

6

INDICE DE TABLAS

Tabla 1 Variables de Investigación ............................................................................................. 12

Tabla 2 Evolución Norma ISO 21500.......................................................................................... 14

Tabla 3 Comparativo Procesos .................................................................................................... 15

Tabla 4 Proceso de implementación del modelo de madurez ................................................ 25

Tabla 5 Grupo de herramientas de Evaluación Financiera ..................................................... 27

Tabla 6 Entradas, Herramientas y Salidas para categorizar los tipos de proyectos. .......... 27

Tabla 7 Grupo de procesos de iniciación (Planeación Inicial) ................................................ 28

Tabla 8 Grupo de procesos de cierre (Cierre de Proyecto)..................................................... 29

Tabla 9 Definición de Caso de Negocio ..................................................................................... 29

Tabla 10 Grupo de procesos de planeación (Adquisiciones, Licitación, Contrato de Precio

Fijo) ................................................................................................................................................... 30

Tabla 11 Grupo de procesos de control (Supervisión del Progreso) ..................................... 30

Tabla 12 Grupo de procesos de control (Gestión del cambio de línea de base) ................. 31

Tabla 13 Grupo de procesos de iniciación (Análisis del proyecto) ......................................... 31

Tabla 14 Grupo de procesos de planeación (Adquisiciones, Contrato Precio Variable) .... 31

Tabla 15 Grupo de procesos de planeación (Riesgo) .............................................................. 32

Tabla 16 Grupo de procesos de planeación (Planeación de Redes) .................................... 32

Tabla 17 Grupo de procesos de control (Ventajas Medidas para las Empresas)................ 33

Tabla 18 Grupo de procesos de cierre (Bases de Datos) ....................................................... 33

Tabla 19 Grupo de procesos de planeación (Calidad) ............................................................. 33

Tabla 20 Grupo de procesos de planeación (Estimación de Costos) .................................... 34

Tabla 21 Grupo de procesos de implementación (Recursos) ................................................. 34

Tabla 22 Entradas, Herramientas, Salidas para gestionar la cultura organizacional. ......... 36

Tabla 23 Entradas, Herramientas, Salidas para evaluar las herramientas tecnológicas de

apoyo. .............................................................................................................................................. 36

Tabla 24 Grupo de herramientas de Funcionalidad Básica del Software PM ...................... 37

Tabla 25 Grupo de materias de Funcionalidad Avanzada del Software PM ........................ 37

Tabla 26 Niveles de riesgo según Kerzner, (2005) ................................................................. 39

Tabla 27 Entradas, Herramientas, Salidas para gestionar el cambio organizacional. ....... 39

Tabla 28 Entradas, Herramientas, Salidas para gestionar el mejoramiento continuo. ...... 40

7

INDICE DE ANEXOS

Anexo 1 Project Chárter (Acta de constitución del proyecto) .................................................. 41

Anexo 2 Estructura Desglose de Trabajo para la implementación DE ISO 21500.............. 43

Anexo 3 Cronograma de actividades .......................................................................................... 43

Anexo 4 Comparativo de Modelos .............................................................................................. 44

8

RESUMEN

Este es un estudio desarrollado con el propósito de generar una orientación en un

marco de referencia para la implementación de ISO 21500. El beneficio de este

estudio consiste en proporcionar orientación acerca de los criterios necesarios

para la implementación de esta guía en la dirección y la gestión de proyectos.

Puede ser usado por cualquier tipo de organización, ya sea pública o privada y

para cualquier tipo de proyecto, independiente de su complejidad, tamaño o

duración. La implementación de los principios y directrices para la Gestión de

Proyectos DE ISO 21500 se traduce en una mejora de la calidad, en el

cumplimiento de los requisitos del producto y/o servicio, en la gestión eficiente de

los recursos y en la optimización de costos, los cuales impactan directamente la

sostenibilidad, competitividad y satisfacción del cliente, generando mayor eficacia

en los resultados que apuntan a los objetivos del negocio. Se trata de un estudio

de tipo cualitativo de tipo exploratorio descriptivo no experimental transversal. Se

diseñó un instrumento para sintetizar, clasificar y analizar la información existente,

el cual se obtuvo a través de páginas en Internet, foros de especialistas y

documentación especializada donde la principal fuente es la ISO 21500.

Posteriormente, se procedió a redactar la monografía con la información

recolectada. Como resultado se presenta un marco de referencia para la

implementación de ISO 21500 con base en una serie de criterios propuestos, los

cuales permiten a las organizaciones alinearse con esta guía, proporcionando a

la organización un nivel competitivo local e internacional.

9

INTRODUCCIÓN

Esta investigación tiene como propósito la orientación sobre los conceptos y

procesos de la dirección y la gestión de proyectos, necesarios para la

implementación de ISO 21500 en las organizaciones. Está dirigida a altos

directivos y patrocinadores de proyecto, de modo que puedan entender mejor los

principios y la práctica de la dirección y gestión de proyectos, de modo que puedan

brindar el apoyo y la orientación apropiados a sus directores y equipos de

proyecto.

Para llevar a cabo la elaboración de sus productos o para desarrollar la prestación

de sus servicios, las organizaciones realizan operaciones y proyectos. Los

proyectos generan entregables únicos o particulares bien sea para clientes

externos (contratos) o internos (encargos). Las operaciones corresponden a la

elaboración repetitiva de entregables iguales o similares, pero en su concepción,

diseño y puesta en fabricación, se generan proyectos, es decir, que durante su

ciclo de vida empresarial se realizan múltiples proyectos.

Para las organizaciones, alinearse con la ISO 21500 aporta beneficios. Aunque

actualmente no sea una norma reconocida como certificable, se espera que por el

nivel de aceptación que ha tenido en otros países muy pronto lo sea. Por lo tanto

las organizaciones que inicien con el proceso de implementación tendrán ventaja

sobre aquellas que esperen hasta el momento límite para iniciarlo.

10

1. DESCRIPCIÓN DEL PROBLEMA

En la actualidad existen diversas maneras de gestionar proyectos, cada una con sus

particularidades, algunas más conocidas que otras como es el caso del estándar PMI,

IPMA, PRINCE2 entre otras. Hasta hace poco no se contaba con una guía que

estableciera los principios, conceptos y términos comunes en la dirección y gestión de

proyectos a nivel internacional. En respuesta, se crea la ISO 21500 que busca

armonizar las buenas prácticas, normas, modelos y estándares más reconocidos a

nivel mundial, que además pueda aplicarse a cualquier organización independiente

del tamaño y sector al que pertenezca.

Es pertinente unificar y adoptar lineamientos basados en mejores prácticas, que

permitan optimizar la gestión de los proyectos e incorporar factores que garanticen

altos niveles de calidad en la ejecución de los mismos, ya que la competencia

estratégica, limita los acuerdos internacionales sobre los principios y directrices de la

gestión de proyectos y dificulta el acceso al mercado global, disminuyendo la

expansión de los negocios por proyectos en el ámbito internacional.

De acuerdo con lo expuesto anteriormente, se plantea el siguiente interrogante:

1.1 PLANTEAMIENTO DE LA PREGUNTA

¿Cuáles son los criterios y el modelo a seguir para la implementación de ISO 21500?

11

1.2 OBJETIVO GENERAL

Establecer un marco de referencia para la implementación ISO 21500.

1.3 OBJETIVO ESPECÍFICOS

Actividades para alcanzar el objetivo general

1. Generar una base de datos digital y/o física con la literatura especializada en el

estándar ISO 21500.

2. Analizar, de la literatura especializada seleccionada, los criterios básicos a

considerar para la implementación del estándar ISO 21500.

3. Redactar una monografía, con base en el análisis de la información seleccionada,

con los criterios a considerar y el modelo a seguir para la implementación del

estándar ISO 21500.

12

2. JUSTIFICACIÓN

Este proyecto entregará una base de datos digital con la literatura especializada en el

estándar ISO 21500 que surge como respuesta a una demanda del mercado y de las

industrias para estandarizar los procesos de gestión de proyectos. Se procederá a

seleccionar y revisar la literatura asociada al estándar ISO 21500, para finalmente

redactar una monografía con base en el análisis de la información seleccionada,

entregando los criterios necesarios y el modelo a seguir para la implementación del

estándar ISO 21500 en las organizaciones.

2.1 VARIABLES DE INVESTIGACIÓN Tabla 1 Variables de Investigación

Variable Dependiente

Variables Independientes

Co-Variables

Criterios para la implementación de

ISO 21500.

Integración

Desarrollar el Acta de proyecto, Desarrollar planes de proyecto, Dirigir las tareas del proyecto, Controlar las tareas del proyecto, Controlar los cambios, Cierre de la fase de proyecto o del proyecto, Recolectar las lecciones aprendidas.

Partes interesadas Identificar las partes interesadas, Gestionar las partes interesadas.

Alcance Definir alcance, Crear la Estructura de Desglose de Trabajos, Definir actividades, Controlar el alcance.

Recursos

Establecer el equipo de proyecto, Estimar recursos, Definir la Organización del Proyecto, Desarrollar el equipo de proyecto, Controlar los recursos, Gestionar el equipo de proyecto.

Tiempo Establecer la secuencia de actividades, Estimar la duración de actividades, Desarrollar el cronograma.

Costo Estimar costos, Desarrollar el presupuesto, Controlar los costos.

Riesgo Identificar los riesgos, Evaluar los riesgos, Tratar los riesgos, Controlar los riesgos.

Calidad Planificar la calidad, Realizar el aseguramiento de la calidad, Realizar el control de la calidad.

Adquisiciones Planificar las adquisiciones, Seleccionar los proveedores, Administrar los contratos.

Comunicación Planificar las comunicaciones, Distribuir la información, Gestionar la comunicación.

13

3. MARCO REFERENCIAL

3.1 MARCO CONCEPTUAL

3.1.1 EVOLUCION DE ISO 21500

El primer precedente surge en 2003 con la presentación de la Norma ISO10006 Sistemas

de Gestión de la Calidad. Directrices para la Gestión de la Calidad de Proyectos. La ISO

21500: Directrices para la Dirección y Gestión de Proyectos, publicada en el mes de

Septiembre de 2012, ha sido desarrollada por el comité ISO/TC236-Project Committee:

Project Management, durante cinco años de trabajo entre casi cuarenta países y está

incorporada al catálogo español como norma internacional de AENOR. (Jesús, 2014)

Gráfica 1 Evolución de la Norma

Fuente: www.emeraldinsight.com

14

La siguiente tabla muestra la evolución de la norma desde su primer antecedente hasta

la publicación de la misma.

Tabla 2 Evolución Norma ISO 21500

Año Evolución de la Norma

1994 PMF - Project Managememt Forum

1996 ANSI con cap.3º de la v1 del PMBOK®

2002 GAPPS - Global Alliance for Project Performance Standards

2003 Existió un precedente con la ISO 10006 “Sistemas de Gestión de la Calidad. Guía para Calidad en Dirección de Proyectos”, pero no tuvo éxito.

2006 BSI - British Standards Institution

2007 Constitución del Comité de Proyecto TC-236 formado por 37 países participantes y 15 países observadores.

2008 Inician reuniones del Comité de Proyecto TC-236

2012 Publicación de una norma ISO en Gestión de Proyectos, en idioma Inglés y Francés. Creación del “Spanish Translation Task Force” para su traducción al castellano.

2014

Inicia revisión de la norma por parte del Comité Técnico TC-258, se estima finalice en 2017. Cada país debe decidir si adopta el estándar como norma local a través de su entidad de normalización.

La información del cuadro anterior se basa en presentación Prezi, consultada el 8 de

Marzo de 2014 (Coquillat, 2013).

15

3.2 ANTECEDENTES Y MARCO TEÓRICO

3.2.1 IDENTIFICACION DE HERRAMIENTAS PARA LA GESTION DE PROYECTOS

En la tabla 3 se tienen los procesos de dirección y gestión de proyectos mostrados con referencia cruzada a los grupos de proceso y a los grupos de materia para la ISO 21500. En el campo metodología y técnica son las recomendadas por la guía pmbok del PMI.

Tabla 3 Comparativo Procesos

CICLO DE VIDA DE GESTION

GRUPOS DE MATERIA

PROCESO METODOLOGÍA Y TÉCNICA (PMBOK)

Inicio

● Integración

4.3.2

Desarrollar el

Acta de

proyecto.

• Juicio de expertos

• Técnicas de facilitación

● Recursos

4.3.15

Establecer el

equipo de

proyecto.

• Organigrama y descripciones de puestos

de trabajo

• Creación de relaciones de trabajo

• Teoría de la organización


• Reuniones

● Parte

interesada

4.3.9 Identificar

los

involucrados

• Análisis de interesados.

• Juicio de expertos.

• Reuniones.

Planeación

● Integración

4.3.3

Desarrollar

planes de

proyecto.


• Técnicas de facilitación

● Alcance 4.3.11 Definir

alcance

• Juicio de Expertos

• Reuniones

16


GRUPOS DE MATERIA


4.3.12 Crear la

Estructura de

Desglose de

Trabajo

• Entrevistas

• Grupos focales

• Talleres de facilitados

• Técnicas grupales de creatividad

• Técnicas grupales de toma de

decisiones

• Cuestionarios y encuestas

• Observaciones

• Prototipos

• Estudios comparativos

• Diagramas de contexto

• Análisis de documentos

4.3.13 Definir

actividades


• Análisis del producto

• Generación de alternativas

• Talleres facilitados

● Tiempo

4.3.21

Establecer la

secuencia de

actividades


• Técnicas de Análisis

• Reuniones

4.3.22 Estimar

la duración de

actividades

• Descomposición

• Planificación Gradual


4.3.23

Desarrollar el

cronograma

• Método Diagramación por Precedencia

• Determinación de dependencias

• Adelantos y retrasos

Planeación ● Costo 4.3.25 Estimar

costos


• Técnicas analíticas

• Reuniones

17


GRUPOS DE MATERIA


4.3.26

Desarrollar el

presupuesto


• Estimación análoga

• Estimación paramétrica

• Estimación ascendente

• Estimación por tres valores

• Análisis de reserva

• Costo de la calidad (COQ)

• Software de gestión de proyectos

• Análisis de ofertas de proveedores

• Técnicas grupales de toma de

decisiones

● Calidad

4.3.32

Planificar la

calidad

• Análisis costo beneficio

• Costo de la calidad (COQ)

• Siete herramientas básicas de calidad

• Estudios comparativos

• Diseño de experimentos

• Muestreo estadístico

• Herramientas adicionales de

planificación de calidad

• Reuniones

● Recursos

4.3.16 Estimar

recursos

• Asignación previa

• Negociación.

• Adquisición.

• Equipos virtuales.

• Análisis de decisiones multicriterio.

4.3.17 Definir

la

Organización

del Proyecto.

• Habilidades interpersonales

• Capacitación

•Actividades de desarrollo del espíritu de

equipo

• Reglas básicas

• Coubicación

• Reconocimiento y Recompensas

• Herramientas para la evaluación de

personal

●

Comunicacio

nes

4.3.38

Planificar las

comunicación

• Análisis de requisitos de comunicación

• Tecnología de la comunicación

• Modelos de comunicación

• Métodos de comunicación

• Reuniones

18


GRUPOS DE MATERIA


● Riesgos

4.3.28

Identificar los

riesgos

• Técnicas analíticas


• Reuniones

4.3.29 Evaluar

los riesgos

• Revisiones a la documentación

• Técnicas de recopilación de información

• Análisis con lista de verificación

• Análisis de supuestos

• Técnicas de diagramación

• Análisis FODA


●

Adquisicione

s

4.3.35

Planificar las

adquisiciones

• Análisis de hacer o comprar


• Investigación de mercado

• Reuniones

Control

● Integración

4.3.5 Controlar las tareas del proyecto

• Juicio de expertos • Técnicas de Análisis • Sistemas de Información para la Dirección de Proyectos • Reuniones

4.3.6 Controlar los cambios

• Juicio de expertos • Reuniones • Herramientas de Control de Cambios

● Alcance

4.3.14 Controlar el alcance

• Descomposición • Juicio de expertos • Inspección • Técnicas grupales de toma de decisiones • Análisis de variaciones

● Tiempo

4.3.24 Controlar el cronograma

• Juicio de expertos • Análisis de alternativas • Datos de estimaciones publicados • Estimación ascendente • Software de Gestión de proyectos • Estimación análoga • Estimación paramétrica • Estimación por tres valores • Técnicas grupales de toma de decisiones • Análisis de reservas • Análisis de la red del cronograma • Método de la ruta crítica • Método de la cadena crítica • Técnicas de optimización de recursos • Técnicas de modelado • Adelantos y retrasos

19


GRUPOS DE MATERIA


• Compresión del cronograma • Herramienta de planificación • Revisiones del desempeño • Software de gestión de proyectos

● Costo

4.3.27 Controlar los costos

• Costos agregados • Análisis de reserva • Juicio de expertos • Relaciones históricas • Conciliación del límite de financiamiento • Gestión del valor ganado • Pronósticos • Índice de desempeño del trabajo por completar (TCPI) • Revisiones del desempeño • Software de gestión de proyectos • Análisis de reserva

● Calidad

4.3.34 Realizar el control de la calidad

• Siete herramientas básicas de calidad • Muestreo estadístico • Inspección • Revisión de solicitudes de controles de cambio aprobadas

● Recursos

4.3.19 Controlar los recursos

No se relaciona con PMBOK v5

4.3.20 Gestionar el equipo de proyecto


● Comunicación.

4.3.40 Gestionar la comunicación

• Sistemas de gestión de la información • Juicio de expertos • Reuniones

● Riesgo

4.3.31 Controlar los riesgos

• Técnicas de recopilación y representación de datos • Técnicas de análisis cuantitativo de riesgos y modelado • Juicio de expertos • Estrategias para riesgos negativos o amenazas • Estrategias para riesgos positivos u oportunidades • Estrategias de respuesta a contingencias • Juicio de expertos • Revaluación de los riesgos • Auditorías de los riesgos • Análisis de variación y de tendencias • Medición del desempeño técnico • Análisis de reserva • Reuniones

4.3.8 Recolectar las


20


GRUPOS DE MATERIA


lecciones aprendidas

Control

● Adquisiciones

4.3.37 Administrar los contratos

• Sistemas de control de cambios del contrato • Revisiones del desempeño de las adquisiciones • Inspecciones y auditorías • Informes de desempeño • Sistemas de pago • Administración de reclamaciones • Sistema de gestión de registros • Auditorías de la adquisición • Negociación de adquisiciones • Sistema de gestión de riesgos

Cierre ● Integración

4.3.7 Cierre de la fase de proyecto o del proyecto

• Juicio de expertos • Técnicas de análisis • Reuniones

Fuente: Elaboración propia a partir de ISO 21500 y PMBOK versión 5.

21

4. METODOLOGÍA

La investigación es de un enfoque cualitativo de tipo exploratorio descriptivo no

experimental transversal, se relacionan los elementos de la gestión de proyectos según

ISO 21500 basados en la documentación especializada del tema. Para obtener la

información se realizó una búsqueda en los portales de base de datos en internet y en

sitios oficiales de la Guía, con la cual se creó una base de datos digital. Posteriormente

se diseñó un instrumento para recolectar, clasificar y analizar la información existente (se

hizo uso de análisis de contenido con la técnica de análisis documental). Este

instrumento proporciona un entendimiento de los conceptos y procesos que forman parte

de las buenas prácticas de la gestión de proyectos y su correlación, las herramientas y

técnicas a utilizar para mejorar el éxito del proyecto y alcanzar los objetivos propuestos.

Una vez diligenciado el instrumento, se procedió a redactar la monografía con el análisis

de los criterios necesarios y el modelo de implementación de ISO 21500.

5. ANÁLISIS DE RESULTADOS

La siguiente figura muestra las interacciones entre los grupos de procesos dentro de los

límites del proyecto, incluyendo las principales entradas y salidas de los procesos dentro

de los grupos de procesos. Con la excepción del grupo de procesos control, los vínculos

entre los diferentes grupos de procesos son entre los procesos individuales de cada uno

de los grupos de procesos.

Cuando en la gráfica 2 se muestra la vinculación entre el grupo de procesos de control y

otros grupos de procesos, el grupo de procesos de control puede considerarse como

autónomo porque sus procesos se emplean para el control, no sólo de todo el proyecto

sino también de los grupos de procesos individuales.

22

Gráfica 2 Interacciones entre grupos de procesos

(Presenta entradas y salidas representativas, Adaptación de ISO 21500)

23

1.1 MODELO DE IMPLEMENTACION

La siguiente figura muestra el marco de referencia sugerido para la implementación de ISO

21500 en las organizaciones de manera eficiente y ordenada.

Gráfica 3 Marco de referencia

1.2 DESCRIPCION DETALLADA DE LOS CRITERIOS

1.2.1 ALINEACION CON LA ESTRATEGIA DE LA ORGANIZACIÓN

Las organizaciones alcanzan, en gran medida, sus objetivos estratégicos a través de una

adecuada ejecución de sus proyectos. En este sentido, es de vital importancia, que las

iniciativas que se evalúan al interior de una organización, sean consistentes con la estrategia

definida y que su definición como proyectos genere los resultados esperados en favor de los

objetivos estratégicos establecidos.

La alienación estratégica, soportada en el esquema de gobierno, permite a las

organizaciones realizar una administración más consistente de sus proyectos y maximizar el

valor de sus resultados, en la medida en que estos se encuentran alineados con sus

objetivos estratégicos.

24

La sincronización del inventario de proyectos versus los objetivos estratégicos, debe basarse

en la estructura de la organización, sus recursos disponibles y sus activos de procesos, con

el fin de establecer planes de ejecución de los mismos, balanceados y alcanzables.

En este punto, los indicadores clave de desempeño permiten monitorear el logro de las

metas estratégicas de la organización.

Parte importante del desarrollo de la estrategia de la organización consiste en realizar

procesos de evaluación y selección que permitan descartar, aprobar o posponer proyectos,

en la medida que sus resultados aporten o no, al logro de las metas establecidas. A partir de

los resultados obtenidos se conforma el compendio de las iniciativas a implementar.

Dentro de los aspectos que se sugiere incorporar al planear e implementar la alineación

estratégica, están:

Misión, Visión, Objetivos estratégicos de la Organización.

Inventario de proyectos y planes de ejecución asociados.

Estructura Organizacional.

Recursos (Humanos, Financieros, Materiales, Tecnológicos).

Activos de procesos (Políticas, Procedimientos, Lecciones Aprendidas).

Benchmark y reglamentación del mercado.

Tendencias de la Industria y de la Competencia.

Como resultado, deberían obtenerse:

Plan estratégico y recomendaciones de mejora.

Inventario de proyectos alineados con la estrategia.

Plan de inversión de recursos (financieros, humanos, materiales).

Indicadores clave de desempeño.

Los elementos involucrados en la implementación, dependerán del nivel de madurez de la

organización, el cual hace referencia al estado actual de sus capacidades con referencia a la

gestión de sus proyectos. Para realizar este análisis, existen diversos modelos de madurez

en el mercado y su objetivo principal es lograr obtener el estado actual de las organizaciones

con respecto a la gestión de los proyectos y ayudar a las organizaciones a llegar a un estado

ideal en la gestión de proyectos. Entre los principales modelos se encuentran OPM3, CMM,

P3M3 y PMMM.

Las organizaciones pueden seleccionar el modelo de madurez que más se ajuste a sus

necesidades en términos de tiempo, costo y facilidad de implementación.

Para este trabajo de grado se realizara la comparación entre el modelo de madurez que

provee el PMI OPM3 y el modelo de Dr. Harold Kerzner PMMM, ambos modelos se

encuentran alineados con la versión 5.0 del PMBOK. (Ver Anexo 1 Comparativo de Modelo)

25

º

Gráfica 4 Niveles de madurez de PMMM (Kerzner, 2001 p: 44)

Aplicación del modelo PMMM

La aplicación del modelo de madurez PMMM de H. Kerzner, se puede realizar de la

siguiente forma:

Seleccionar la población sobre la cual se aplicara el cuestionario; estos pueden ser gerentes

de proyectos, equipos de proyectos, gerentes funcionales, directores, coordinadores, entre

otros.

Los funcionarios seleccionados por la organización que contacta los servicios, toman la

evaluación que consta de 183 preguntas de selección simple para los cinco niveles y el

resultado que se obtiene es un análisis profesional del puntaje obtenido del nivel en el cual

se encuentra la organización. Después de estos resultados las organizaciones plantean sus

planes de mejoras para escalar a otro nivel en el modelo de madurez.

Tabla 4 Proceso de implementación del modelo de madurez

Entradas Herramientas Salidas

Estrategia organizacional

Misión

Visión

Iniciativas

Activos de los procesos de la organización

Factores ambientales de la empresa

Base de conocimiento corporativa

Modelos de madurez

Comparativos

Procesos de evaluación y selección

Inventario de proyectos alineados con la estrategia organizacional

Estados actual y esperado de madurez de la organización.

Nivel1 - Lenguaje común

Nivel 2 - Proceso común

Nivel 3 - Metodología unica

Nivel 4 - Benchmarking

Nivel 5 - Mejoramiento Continuo

26

Fuente: Los autores

Cabe anotar que la organización avanzará en sus capacidades de gestión de proyectos, en

la medida que estos se relacionen de manera directa con sus procesos de negocio y se

ejecuten en la secuencia apropiada.

Con base en el nivel de madurez identificado para la organización, respecto a la

administración de sus proyectos, se plantean los siguientes esquemas, para llevar a cabo la

alienación de sus objetivos estratégicos:

Nivel de Madurez

Básico Perfeccionado

Definir objetivos básicos Partir del portafolio planeado alineados con la estrategia, aún no aprobado.

Validar portafolios existentes Actualizar y desarrollar el portafolio de proyectos.

Identificar cargos y funciones Asegurar que los proyectos que requieren recursos de la organización, se encuentran priorizados.

Designar un equipo para llevar a cabo la implementación con la asignación de un experto que guíe la primera fase.

Identificar los elementos y recursos organizacionales requeridos, estén disponibles y estén siendo usados de acuerdo con el portafolio planeado y en pro de los objetivos trazados.

Revisar las decisiones de inversión y su impacto en el logro de los objetivos.

Identificar cargos y funciones y establecer la dirección responsable de aprobar las iniciativas.

Desarrollar y formalizar un portafolio de proyectos que se ajuste a las metas estratégicas de la organización.

Hacer uso de los activos de procesos de la organización para que los proyectos concluyan de manera exitosa, y de las políticas y procedimientos que facilitan la integración de los procesos de negocio.

Aplicar procesos de mejoramiento continuo con base en Indicadores Clave de Desempeño.

Replantear y aplicar mejoras a la estrategia, a los proyectos y a la estructura organizacional, para maximizar el valor del negocio.

Implementar la administración del riesgo para explotar oportunidades y mitigar amenazas.

Desarrollar un modelo simple de priorización con criterios ponderados o con base en: cuantificación de beneficios, nivel de riesgo, ROI, dependencias.

1.2.2 PRIORIZACION DE LOS PROYECTOS EN LA ORGANIZACIÓN.

Las diversas formas en que los proyectos soportan e inciden en la estrategia de la organización, constituyen la base para priorizar la ejecución de los mismos.

Los factores que determinan esta clasificación deben ser definidos por la organización, los cuales pueden estar dados en términos de duración, costo, complejidad e impacto.

27

Se plantea desarrollar y usar un modelo simple que se base en criterios por peso, tales como beneficios cuantificables, retorno de la inversión, riesgo y dependencia con otras áreas.

Con respecto a los procesos a ser aplicados, la organización debe considerar qué nivel de

implementación es el adecuado, teniendo en cuenta sus estados actual y esperado, de

madurez.

De acuerdo con las buenas practicas descritas en el estudio de Besner C., Hobbs B. An Empirical Identification of Project Management Toolsets and a Comparison Among Project Types; a nivel mundial se utilizan los siguientes criterios para evaluar financieramente los proyectos.

La tabla 5 describe los componentes que hacen parte del grupo de herramientas de la

evaluación financiera.

Tabla 5 Grupo de herramientas de Evaluación Financiera

Buenas practicas

Grupo de Herramientas Orden de uso Estándar de la industria

Evaluación Financiera 1 Análisis Costo Beneficio

2 ROI, VAN, IRR, or payback

Nota: Cada organización que implemente esta guía, es libre de seleccionar los procesos necesarios para la priorización de sus proyectos.

Tabla 6 Entradas, Herramientas y Salidas para categorizar los tipos de proyectos.


Inventario de proyectos alineados con la estrategia de la organización.

Estado de madurez actual y esperado.

Modelo para categorización de proyectos.

Planes de acción para escalar otro nivel en la madurez de la organización en la gestión de proyectos

Inventario de proyectos priorizados

Siguiente nivel en la escala del modelo de madurez.

Fuente: Los autores

1.2.3 SELECCIÓN DE GRUPOS DE PROCESOS BASE PARA LA GESTIÓN DE

PROYECTOS

ISO 21500, al igual que PMBOK, no cubre todas las extensiones de los negocios; tiene

extensiones para proyectos de construcción, proyectos ágiles, para desarrollo de software y

otros, donde se añaden materias y procesos, dependiendo del tipo de proyecto.

28

A continuación se presentan las diferentes herramientas de apoyo identificadas en el estudio

de Claude Besner, B. Hobbs, no incorporadas en la definición ISO 21500, para las cuales se

presenta su correlación con los numerales de la misma.

Los conjuntos de herramientas y sus componentes se presentan en orden (Ord) decreciente

según el uso. (Claude Besner, 2012).

La tabla 7 describe los componentes que hacen parte del grupo de materia Iniciación

(Planeación inicial) y su respectiva relación con las materias y los grupos de procesos de

ISO 21500.

Tabla 7 Grupo de procesos de iniciación (Planeación Inicial)

Grupo de materias Ord Estándar de la industria ISO 21500

Planeación Inicial

1 Reunión de Lanzamiento Herramienta de apoyo

2 Planeación de Hitos Herramienta de apoyo

3 Declaración de Alcance 4.3.11 Definir alcance.

4 Estructura de Desglose del

Trabajo

4.3.12 Crear la Estructura de

Desglose de Trabajo.

5 Carta del Proyecto 4.3.2 Desarrollar el Acta de

proyecto.

6 Matriz de Asignación de

Responsabilidades

4.3.17 Definir la Organización del

Proyecto.

7 Plan de Comunicación 4.3.38 Planificar las

comunicaciones.

Fuente: Adaptada de Claude Besner, Brian Hobbs

La tabla 8 describe los componentes que hacen parte del grupo de proceso de cierre (Cierre

del Proyecto) y su respectiva relación con las materias y los grupos de procesos de ISO

21500.

29

Tabla 8 Grupo de procesos de cierre (Cierre de Proyecto)


Cierre del proyecto

1 Formulario de aceptación del

cliente Herramienta de apoyo

2 Documentos de Cierre del

Proyecto Herramienta de apoyo

3 Lecciones Aprendidas 4.3.8 Recolectar las lecciones

aprendidas

4 Encuestas de satisfacción del

cliente Herramienta De Apoyo


La tabla 9 describe los componentes que hacen parte de la definición del caso de negocio y

su respectiva relación con las materias y los grupos de procesos de ISO 21500.

Tabla 9 Definición de Caso de Negocio


Definición de Caso de

Negocio

1 Asignar Patrocinador del

Proyecto

4.3.10 Gestionar las partes

interesadas.

2 Análisis de Necesidades Herramienta de apoyo

3 Oportunidades de Negocio /

Definición del Problema 4.3.11 Definir alcance

4 Declaración de la misión del

Proyecto Herramienta de apoyo

5 Actualización de los Caso de

Negocio de Entrada Herramienta de apoyo


La tabla 10 describe los componentes que hacen parte del grupo de procesos de planeación

en la materia de Adquisiciones (Licitación y contrato de precio fijo) y su respectiva relación

con las materias y los grupos de procesos de ISO 21500.

30

Tabla 10 Grupo de procesos de planeación (Adquisiciones, Licitación, Contrato de Precio Fijo)


Licitación y Contrato

de Precio Fijo

1 Pliegos de Condiciones 4.3.37 Administrar los contratos

2 Contrato de Precio Fijo 4.3.37 Administrar los contratos

3 Oferta de Documentos 4.3.37 Administrar los contratos

4 Ofertas / Evaluación de

vendedores 4.3.37 Administrar los contratos

5 Datos de Compromiso

Contractual 4.3.37 Administrar los contratos


La tabla 11 describe los componentes que hacen parte del grupo de procesos de control

(Supervisión del progreso) y su respectiva relación con las materias y los grupos de procesos

de ISO 21500.

Tabla 11 Grupo de procesos de control (Supervisión del Progreso)


Supervisión del

Progreso

1 Reporte de Progresos 4.3.5 Controlar las tareas del

proyecto

2 Revisión de las Etapas de

Entrada 4.3.14 Controlar el alcance

3 Cuadro de Mando del Proyecto Herramienta de apoyo

4 Monitoreo de los Factores

Críticos de Éxito Herramienta de apoyo

5 Informe de Tendencias Herramienta de apoyo

6 Valor Ganado Herramienta de apoyo


La tabla 12 describe los componentes que hacen parte del grupo de proceso de control

(Gestión del cambio de línea de base) y su respectiva relación con las materias y los grupos

de procesos de ISO 21500.

31

Tabla 12 Grupo de procesos de control (Gestión del cambio de línea de base)


Gestión del Cambio

de Línea de Base

1 Solicitud de Cambio 4.3.6 Controlar los cambios

2 Plan de Línea de Base 4.3.6 Controlar los cambios

3 Tablero de Control de Cambios 4.3.6 Controlar los cambios

4 Redefinir línea base 4.3.6 Controlar los cambios

5 Revisión de la configuración 4.3.6 Controlar los cambios

6 Gestión de la Reserva 4.3.6 Controlar los cambios

7 Cronograma de Recuperación 4.3.6 Controlar los cambios


La tabla 13 describe los componentes que hacen parte del grupo de proceso de Iniciación

(Análisis del proyecto) y su relación con las materias y los grupos de procesos de ISO 21500.

Tabla 13 Grupo de procesos de iniciación (Análisis del proyecto)


Análisis del Proyecto

1 Análisis de Requerimientos 4.3.11 Definir alcance

2 Estudio de Factibilidad Herramienta de apoyo

3 Análisis de los Interesados 4.3.9 Identificar los involucrados

4 Análisis de Valor Herramienta de apoyo



en el grupo de la materia de Adquisiciones (Contrato Precio Variable) y los grupos de

procesos de ISO 21500.

Tabla 14 Grupo de procesos de planeación (Adquisiciones, Contrato Precio Variable)


Contrato Precio

Variable

1 Sanciones Contractuales 4.3.37 Administrar los contratos

2 Contrato de Coste Incrementado 4.3.37 Administrar los contratos

3 Contrato de Ganancia en

Acciones 4.3.37 Administrar los contratos

32



en el grupo de la materia de riesgos y los grupos de procesos de ISO 21500.

Tabla 15 Grupo de procesos de planeación (Riesgo)


Gestión del Riesgo

1 Documentos de la Gestión del

Riesgo 4.3.28 Identificar los riesgos

2 Clasificación de los Riesgos 4.3.29 Evaluar los riesgos

3 Planes de Contingencia 4.3.31 Controlar los riesgos

4 Asignación de los Responsables

de los riesgos. 4.3.29 Evaluar los riesgos

5 Presentación Figura de la

Información de Riesgos 4.3.29 Evaluar los riesgos



(Tiempo) y su relación con las materias y los grupos de procesos de ISO 21500.

Tabla 16 Grupo de procesos de planeación (Planeación de Redes)


Planeación de la Red

1 Análisis y Método de la Ruta

Critica Herramienta de apoyo

2 Diagrama de la Red Herramienta de Apoyo

3 Estimar la Duración

Probabilística (Análisis PERT)

4.3.13 Definir actividades, 4.3.21

Establecer la secuencia de

actividades, 4.3.22 Estimar la

duración de actividades

4 Análisis y Método de la Cadena

Critica Herramienta De Apoyo


La tabla 17 describe los componentes que hacen parte del grupo de procesos de Control

(Ventajas Medidas para las Empresas) y su relación con las materias y los grupos de

procesos de ISO 21500.

33

Tabla 17 Grupo de procesos de control (Ventajas Medidas para las Empresas)


Métricas de los

beneficios del

Negocio

1 Métricas de los Beneficios

Financieros del Negocio Herramienta de apoyo

2 Evaluación Posterior de Mediano

Plazo del Éxito Herramienta de apoyo

3 Métricas de los Beneficios No

Financieros del Negocio Herramienta de apoyo


La tabla 18 describe los componentes que hacen parte del grupo de procesos de cierre

(Bases de Datos) y su relación con las materias y los grupos de procesos de ISO 21500.

Tabla 18 Grupo de procesos de cierre (Bases de Datos)


Bases de Datos

Bases de Datos

1 Datos Históricos de la Bases de

Datos

4.3.8 Recolectar las lecciones

aprendidas

2 Bases de Datos de la Estimación

de los Costos


aprendidas

3 Bases de Datos de las

Lecciones Aprendidas


aprendidas

4 Bases de Datos de los Riesgos 4.3.8 Recolectar las lecciones

aprendidas



(Calidad) y su relación con las materias y los grupos de procesos de ISO 21500.

Tabla 19 Grupo de procesos de planeación (Calidad)


Calidad

1 Inspección de Calidad Herramienta de apoyo

2 Figuras de Control Herramienta de apoyo

3 Diagrama de Causa y Efecto Herramienta de apoyo

4 Diagrama de Pareto Herramienta de apoyo

34



(Costo) y su relación con las materias y los grupos de procesos DE ISO 21500.

Tabla 20 Grupo de procesos de planeación (Estimación de Costos)


Estimación de Costos

1 Estimación de abajo hacia

arriba 4.3.25 Estimar costos

2 Estimación de arriba hacia

abajo 4.3.25 Estimar costos

3 Software PM para Estimar los

Costos Herramienta de apoyo

4 Estimación Paramétrica 4.3.25 Estimar costos

5 Costo del Ciclo de Vida Herramienta de apoyo


La tabla 21 describe los componentes que hacen parte del grupo de procesos de

implementación (Recursos) y su relación con las materias y los grupos de procesos de ISO

21500.

Tabla 21 Grupo de procesos de implementación (Recursos)


Gestión de Equipos

1 Equipos de trabajo auto dirigidos Herramienta de apoyo

2 Evento de Formación de

Equipos Herramienta de apoyo

3 Página Web del Proyecto Herramienta de apoyo

4 War Room del Proyecto Herramienta de apoyo

5 Comunidad de Practica PM Herramienta de apoyo

6 Plan de Desarrollo del Equipo 4.3.18 Desarrollar el Equipo de

Proyecto


35

Tabla 22 Entradas, Herramientas, Salidas para seleccionar los grupos de materia.




Conocimiento del negocio

Tipos de proyectos

GTC-ISO21500

PMBOK

Otros estándares

Juicio de expertos

Lluvia de ideas

Técnicas de grupo nominal

Mapas mentales

Procesos necesarios para la gestión de proyectos

Fuente: Los autores

1.2.4 CULTURA ORGANIZACIONAL

La cultura corporativa constituye una variable de alto impacto para el éxito de los proyectos

dentro de una organización, La alineación con los sistemas de gestión integrados, permitirá

a la organización empalmar de forma directa los procesos, políticas y procedimientos del

proceso de gestión de proyectos, con base en el resultado de los tres criterios

anteriormente mencionados.

En aquellas organizaciones que cuentan con procesos estandarizados a través de sistemas

de calidad, es imperativo que los proyectos estén alienados con las definiciones de estos

procesos, es decir que el sistema de gestión de calidad de la organización debe proveer las

herramientas (plantillas de procedimientos, macro procesos etc.) y los procesos con los

cuales puede integrarse la gestión del proyecto. Procesos estandarizados como las

adquisiciones (gestión de contratos etc.), adquirir los recursos (Humanos, materiales),

sistemas de documentación (Base de datos histórica corporativa) entre otros.

Algunas plantillas y/o procedimientos deberán modificarse para alinear los procesos de la

gestión de proyectos con los existentes en el Sistema de Gestión de Calidad. La unión

entre los sistemas de gestión integrados, aporta a las organizaciones la posibilidad de

ingresar a mercados globales, mejorar la eficiencia y eficacia competitiva, e incrementar los

resultados respecto a los objetivos estratégicos organizacionales.

En el evento que la Organización no cuente con un Sistema de Gestión de Calidad, previamente establecido, se recomienda la creación del proceso, procedimientos y políticas que agrupen las definiciones necesarias para soportar la implementación de ISO 21500.

36

Tabla 22 Entradas, Herramientas, Salidas para gestionar la cultura organizacional.




Sistema de gestión de calidad

Practicas organizacionales

Grupos focales

Lluvia de ideas


Mapas mentales

Procesos, Políticas, procedimientos para la gestión de proyectos

Fuente: los autores

1.2.5 HERRAMIENTAS TECNOLÓGICAS

La ayuda tecnológica siempre ha facilitado la labor de nuestras tareas, esto no es ajeno a la gerencia de proyectos o a la implementación DE ISO 21500. Se deben tener en cuenta herramientas que sirvan como repositorio de información de los proyectos, consulta de lecciones aprendidas, seguimiento y avance de los mismos. Este aunque parezca un criterio irrelevante se convierte en complejo y de mucha importancia en el momento en que debamos gestionar varios proyectos al mismo tiempo y necesitemos consultar información histórica o actualizar los grupos de procesos de la materia implementados en la organización.

Tabla 23 Entradas, Herramientas, Salidas para evaluar las herramientas tecnológicas de apoyo.

Entradas Herramientas Salidas Activos de los procesos de la

organización


Sistema de información para la dirección de proyectos (PMIS)

Juicio de Expertos

Benchmarking

Herramienta (s) de apoyo

para la gestión de proyectos

Fuente: los autores

La siguiente tabla describe los componentes que hacen parte del grupo de herramientas del

software PM y su respectiva relación con las materias y los grupos de procesos de ISO

21500.

37

Tabla 24 Grupo de herramientas de Funcionalidad Básica del Software PM


Funcionalidad Básica

del Software PM

1 Diagrama de Gannt Herramienta de apoyo

2 Funcionalidad básica del software PM Herramienta de apoyo

3 Software PM para el Monitoreo del

Cronograma Herramienta de apoyo

4 Software PM para los Recursos del

Cronograma Herramienta de apoyo

5 Software PM para el Monitoreo de los

Costos Herramienta de apoyo

6 Software PM para la Nivelación de

Recursos Herramienta de apoyo

7 Software PM para la programación

multiproyecto Herramienta de apoyo


La siguiente tabla describe los componentes que hacen parte de la funcionalidad avanzada

del software PM y su relación con las materias y los grupos de procesos de ISO 21500.

Tabla 25 Grupo de materias de Funcionalidad Avanzada del Software PM


Funcionalidad Avanzada del Software PM

1 Software PM de Recursos Multiproyecto

Herramienta de apoyo

2 Gestión de Acceso a Internet Herramienta de apoyo

3 Software PM para la Gestión de Problemas


4 Software PM para el Análisis de la Cartera de Proyectos


5 El software PM vinculado con el ERP


6 Software PM para el análisis de escenarios



38

1.2.6 GESTIÓN DEL CAMBIO

Es el proceso que requiere mayor esfuerzo en cuanto al trabajo a realizar para la

implementación de ISO 21500, dado que en una alta proporción, los bloqueos están

asociados con la percepción y los comportamientos de las personas.

Gestionar el cambio es un proceso complejo debido a las interdependencias existentes entre

involucrados, accionistas, la organización y las tecnologías que los soportan. Un cambio en

una de las dimensiones mencionadas afecta directamente a otra. Las habilidades “blandas”

del cambio como transferencias desde y hacia las organizaciones y la provisión de

entrenamiento en el momento oportuno, son críticas para lograr los resultados.

Algunos puntos a considerar pueden ser el diseño de la estrategia de cambio que se puede

lograr a través de los valores, actitudes y comportamientos con los objetivos estratégicos,

realizar sesiones con los equipos de proyectos para asimilar el conocimiento, las habilidades

y actitudes.

Otro punto a considerar puede ser sostener el cambio, es decir medir en un periodo de

tiempo a través de indicadores de gestión, si el diseño de la estrategia ha sido la adecuada

para la organización y si han cumplido con los objetivos esperados.

Se plantea que a cada nivel de madurez es posible asociar un riesgo. El nivel de riesgo está

asociado más frecuentemente con el impacto de tener que cambiar la cultura organizacional.

Es decir representa la manera en que la organización reaccionara al introducir procesos que

apoyan el nivel de madurez en la gestión de proyectos. Kerzner (2005)

Gráfica 5 Ciclo Gestión del Cambio

Fuente: los autores

Estrategia, modelos, sistemas,

esquemas

Identificación de cambios

Incertidumbre, resistencia al cambio, zona

de confort

Argumentación, sensibilización,

técnicas de persuasión

Gestión de cambios

39

Según el modelo de Dr. Harold Kerzner, existe un riesgo asociado a cada nivel, que está asociado a gestionar el cambio en las organización para la implementación de una metodología en la gestión de proyectos.

Tabla 26 Niveles de riesgo según Kerzner, (2005)

Nivel Descripción Grado de dificultad

Riesgo asociado

1

Lenguaje común

Medio

La organización reconoce que el cambio es necesario pero no está consciente del impacto del cambio. Por ejemplo generar reportes a múltiples jefes

2

Procesos comunes

Medio

La organización reconoce que el cambio es necesario pero no está consciente del impacto del cambio. Por ejemplo generar reportes a múltiples jefes

3

Metodología única

Alto

La organización reconoce que los cambios resultantes a la implementación causara un cambio en la cultura de la organización

4 Benchmarking Bajo No existirá ningún cambio en la cultura corporativa.

5

Mejora continua

Bajo

La organización es tan dinámica en el cambio cultural que esta nueva práctica se asimilara sin ningún inconveniente.

Fuente: http://uci.ac.cr/Biblioteca/Tesis/PFGMAP1029.pdf

Tabla 27 Entradas, Herramientas, Salidas para gestionar el cambio organizacional.

Entradas Herramientas Salidas Factores ambientales


Coaching

Las 7 R

Liderar Idea

Crear equipos de cambio

Desarrollo de personas

Cambio cultural en la

gestión de proyectos organizacionales

Satisfacción del cliente

Fuente: los autores

40

1.2.7 MEJORAMIENTO CONTINUO

Este criterio es fundamental pues permite generar métricas que permiten evaluar cómo se está ejecutando la gerencia del proyecto con respecto a proyectos anteriores del mismo tipo. Se plantea realizar una siguiente evaluación teniendo en cuenta como un punto de comparación las valoraciones iniciales para obtener la medición del avance y para generar acciones de mejora en la gestión de los proyectos

A manera de ejemplo se proponen las siguientes métricas para medir la evolución del

proceso de gestión de proyectos al interior de las organizaciones:

1. Proyectos finalizados en el tiempo estimado.

2. Cantidad de controles de cambio por proyecto.

Tabla 28 Entradas, Herramientas, Salidas para gestionar el mejoramiento continuo.


Criterios de implementación

Lecciones aprendidas


Factores ambientales


Evaluación de métricas

Juicio de expertos


Planes de mejoramiento

Fuente: los autores

41

ANEXOS

Este anexo surge como apoyo al caso de negocio generado en el criterio número uno, donde se puede utilizar un modelo de madurez para establecer el estado actual y el estado deseado de las organizaciones en la gestión de proyectos.

Anexo 1 Project Chárter (Acta de constitución del proyecto)

ACTA DE CONSTITUCIÓN DEL PROYECTO

Elaboro Reviso Aprobó

EFT AJI MFC

Nombre del proyecto : implementación de la GTC-ISO21500

Fecha de inicio : dd-mm-yyyy

Fecha de finalización dd-mm-yyyy

Patrocinador del proyecto : Dirección General

Objetivo del proyecto

General: Implementar la GTC-ISO21500 Específicos:

1. Realizar el diagnóstico de la organización en materia de gestión de proyectos

2. Realizar el análisis de las categorías y como clasificar los proyectos de la organización.

Justificación del proyecto

Con la necesidad de armonizar, implementar buenas practicas, normas, modelos reconocidos mundialmente, establecer principios, conceptos y terminología en general en cualquier tipo de organización que ayude a competir en un mercado globalizado, surge la necesidad de implementar un modelo que permita gestionar de manera eficiente los recursos de los proyectos y cumplan con los objetivos establecidos. ISO21500, apoya de manera directa las buenas prácticas de la industria orientados a los logros de los proyectos.

Alcance del proyecto

Realizar el diagnóstico en materia de administración de proyectos, seleccionar los grupos de procesos de la materia que más se adapten a la organización, sensibilizar el recurso humano en este cambio organizacional.

Hitos del proyecto

Hito Fecha

Evaluación del nivel de madurez dd-mm-yyyy

Realizar Diagnostico dd-mm-yyyy

Seleccionar los grupos de procesos de la materia

dd-mm-yyyy

Alinearse con los procesos de calidad ( dd-mm-yyyy

42

Procesos, procedimientos, formatos)

Analizar las herramientas tecnológicas que apoyaran la gestión de los proyectos

dd-mm-yyyy

Sensibilizar los grupos focales ( Capacitaciones, talleres focales )

dd-mm-yyyy

Implementar el proceso de mejora continua

dd-mm-yyyy

Grupo de interesados

Directores AJI-EFT-LOP-CAA

Equipos de proyectos KIO-POP-CAM

Gerentes de proyectos MFC

Administradores LCD-FLF-OPP

Líderes de procesos OOP-KLI

Gestores de proyectos LOO

Grupo de interesados

Directores Equipos de proyectos

Gerentes de proyectos Administradores

Líderes de procesos Gestores de proyectos

Identificación de riesgos a alto nivel Impacto (Alto, Medio, Bajo)

Rechazo al cambio Alto

Disponibilidad de tiempo Alto

Ejecución de proyectos en curso Alto

Disponibilidad del recuro (Humano, Material) Alto

Firma aprobador acta de inicio

Patrocinador -AJI-

Aprobador -EFT-

43

Anexo 2 Estructura Desglose de Trabajo para la implementación ISO 21500

Anexo 3 Cronograma de actividades

44

Anexo 4 Comparativo de Modelos

CRITERIOS DE COMPARACION

PMMM HAROLD KERZNER OPM3 PMI

¿Cuál es el origen del

modelo y en qué

consiste?

Fue creado por Harold Kerzner en

el 2001 en su libro libro "Strategic

Planning for project management

using a project management

maturity model", el cual consiste

en un modelo de medición de

madurez organizacional que se

constituye en las bases para

lograr la excelencia en

administración de proyectos

Fue creado por el Project

Management Institute (PMI)

para asistir a las organizaciones

en el mejoramiento continuo. La

primera edición fue lanzada en

diciembre del 2003 y es un

modelo escalable y genérico.

¿Cuáles son los objetivos

del modelo?

- Lograr que las organizaciones reconozcan la necesidad de la gerencia de proyectos. - Reconocer los beneficios que la gerencia de proyectos ofrece a la organización. - Obtener voluntad para cambiar la forma de hacer negocios. - Desarrollar del control a nivel

gerencial de costos y horarios.

- Ganar conocimiento en las

mejores prácticas en la gestión

organizacional de proyectos -

Medir el nivel de madurez actual

de la gestión de proyectos en la

organización. - Identificar una

trayectoria para el mejoramiento

continuo, basada en el

conocimiento de las mejores

prácticas y el nivel de madurez

de la gestión de proyectos en la

organización

¿Cómo se encuentra

organizado el modelo?

Se encuentra distribuido en 5

etapas escalonadas: lenguaje

común, procesos comunes, única

metodología, benchmarking y

mejora continua. Estos niveles no

necesariamente son secuenciales

en su aplicación, el modelo indica

que estos pueden traslaparse

El modelo está organizado en

los 5 grupos de procesos,

propuesto por el PMBok: inicio,

planificación, ejecución, control

y monitoreo y cierre. Además,

se clasifica en 4 estados de

mejora: estandarizado, medible,

controlado y mejora continua.

Finalmente, el modelo considera

los 3 dominios de la

administración de proyectos:

proyectos, programas y

portafolios entrelazados en 3

elementos: conocimiento,

evaluación y mejora

¿Cuáles son los pasos

para la aplicación del

modelo?

- Paso 1. Alinear el cuestionario a la necesidad de la empresa de ser necesario. - Paso 2. Aplicar el cuestionario. - Paso 3. Analizar

Paso 1. Prepararse para llevar acabado el cuestionario inicial y aceptar el OPM3 como estándar de madurez para la

45



los resultados y diseñar el plan de mejoras. - Paso 4. Implementar las mejoras. - Paso 5. Repetir el proceso para lograr ir avanzando por los niveles de madurez. La retroalimentación en cada etapa es crítica para el éxito de los procesos

organización. - Paso 2. Llevar a cabo el cuestionario, incluye reconocer las mejoras prácticas, identificar capacidades y obtener resultados. - Paso 3. Analizar los resultados y diseñar el plan de mejoras. Consiste en las acciones para desarrollar las capacidades de las mejores prácticas seleccionadas. - Paso 4. Implementar las mejoras. Hacer los cambios, no se debe perder de vista cuanto influyen estos cambios en los diferentes niveles de madurez. - Paso 5. Repetir el proceso

¿Cuál es la complejidad

del modelo?

Sencillo, se utiliza un cuestionario que se aplica en una población específica con sus respectivas preguntas y opciones de selección de respuesta. La forma de interpretación de los resultados es dada en una tabla para el análisis posterior a la aplicación del cuestionario

Complejo, se debe utilizar un cuestionario cuyos resultados deben ser ingresados en un software específico del PMI para su correcta interpretación. El modelo a su vez posee un segundo nivel que muestra un detalle de cuáles de las 600 mejores prácticas no se encuentran en la organización

¿Cuál es la complejidad del modelo?

Sencillo, se utiliza un cuestionario que se aplica en una población específica con sus respectivas preguntas y opciones de selección de respuesta. La forma de interpretación de los resultados es dada en una tabla para el análisis posterior a la aplicación del cuestionario

Complejo, se debe utilizar un cuestionario cuyos resultados deben ser ingresados en un software específico del PMI para su correcta interpretación. El modelo a su vez posee un segundo nivel que muestra un detalle de cuáles de las 600 mejores prácticas no se encuentran en la organización

¿Qué recursos son necesarios para la

aplicación del modelo?

Se requiere de la guía para la aplicación del modelo diseñada por el Dr. Kerzner, el cuestionario impreso y un software, recomendable Excel, para la tabulación de los resultados

Se requiere la guía para la aplicación del modelo y el software distribuido por el PMI en el que se tabulan las encuentras y se obtienen los resultados. Sería ideal la participación de un experto certificado por el PMI en OPM3

¿Cuál es el mecanismo de aplicación de la

evaluación?

Cuestionario impreso Cuestionario en línea

¿Cómo se encuentra clasificado el mecanismo

de evaluación?

Es un cuestionario que consta de 183 preguntas distribuidas de la siguiente manera: - Lenguaje común: 80 - Procesos comunes:

Cuestionario en línea, consta de 151 preguntas distribuido en : - Dominio de proyectos: 55 - Dominio de programas: 37 -

46



20 - Metodología singular: 42 - Benchmarking: 25 - Mejora continua: 16

Dominio de portafolios: 59

¿Se puede ajustar el mecanismo de

evaluación a las necesidades y realidad

del negocio?

Si, el cuestionario es flexible y se puede realizar algún tipo de ajuste en las preguntas y respuestas para lograr alinearlos a la realidad de una organización en particular sin problemas de afectar su aplicación y evaluación de resultados

No, debido al software para su aplicación y evaluación de resultados

¿Cuánto tiempo toma la evaluación del modelo?

Aproximadamente 40 días hábiles en el proceso de evaluación el cual inicia desde la definición de la población, aplicar el cuestionario, recopilar y tabular los datos obtenidos

Aproximadamente 65 días hábiles para todo el proceso, se debe contemplar que la evaluación tiene dos etapas, una que es la general y otra que es más detallada en la que se toma en consideración las 600 mejores prácticas

¿Cuál es el costo de la aplicación del modelo?

Aproximadamente $80 que corresponde a la compra de la guía para la aplicación del modelo

Aproximadamente $700 que corresponden a la compra del software para realizar el análisis de los resultados y $200 de la guía

¿Es el modelo compatible con la metodología de

Administración de proyectos que se tiene

actualmente en la empresa?

SI SI

Fuente: http://uci.ac.cr/Biblioteca/Tesis/PFGMAP1029.pdf

47

BIBLIOGRAFIA

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de-proyectos.html

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software lets brainstormers around a table all talk at once on their keyboards. The result:

measurable productivity gains from desktop computing. Obtenido de

http://money.cnn.com/magazines/fortune/fortune_archive/1992/03/23/76204/index.htm

Kousholt, B. (2007). Project Management - Theory and practice. Nyt Teknisk Forlag ISBN 87-571-2603-

8. p.59.

Microsoft-Project. (s.f.). gestion proyectos. Obtenido de http://gestion-

proyectos.findthebest.es/l/3/Microsoft-Project

Montoya, M. S. (2012). Las herramientas de las TIC para el aprendizaje. Comunicación y Pedagogía

261-262. Especial Aprendizaje Colaborativo, http://www.centrocp.com/las-herramientas-de-

las-tic-para-el-aprendizaje-colaborativo-casos-practicos/. Obtenido de Centro de

48

GLOSARIO

GTC: Guía Técnica Colombiana.

ISO: Sigla de la expresión inglesa International Organization for Standardization, 'Organización Internacional de Estandarización', sistema de normalización internacional para productos de áreas diversas.

OPM3: por sus siglas en inglés: Organizacional Project Management Maturity Model.

Es el modelo de maduración de capacidades de Gerencia de Proyectos para las

organizaciones, el cual sirve para evaluar el nivel de madurez en gerencia de

proyectos que tiene su organización de acuerdo a las mejores prácticas y trazar un

plan de mejora hacia el logro de una cultura de gerencia de proyectos en la

organización y el retorno a la inversión.

PMBOK: la guía del PMBOK® es un estándar en la Gestión de proyectos

desarrollado por el Project Management Institute (PMI). La misma comprende dos

grandes secciones, la primera sobre los procesos y contextos de un proyecto, la

segunda sobre las áreas de conocimiento específico para la gestión de un proyecto.

PMI: Project Management Institute (PMI®) es una organización internacional sin

ánimos de lucro que asocia a profesionales relacionados con la Gestión de

Proyectos.

PMMM: Modelo de Madurez en Gestión de Proyectos, por sus siglas en inglés:

Project Management Maturity Model.

PMO: Una oficina de gestión de proyectos, también conocida por sus siglas OGP o

PMO (del inglés project management office), es un departamento o grupo que define

y mantiene estándares de procesos, generalmente relacionados a la gestión de

proyectos, dentro de una organización. La PMO trabaja en estandarizar y economizar

recursos mediante la repetición de aspectos en la ejecución de diferentes proyectos.

La PMO es la fuente de la documentación, dirección y métrica en la práctica de la

gestión y de la ejecución de proyectos.

CMM: modelo de Madurez de Capacidades, por sus siglas en inglés: Capability

Maturity Model. Es un modelo de evaluación de los procesos de una organización.

Fue desarrollado inicialmente para los procesos relativos al desarrollo e

implementación de software por la Universidad Carnegie-Mellon para el SEI (Software

Engineering Institute).

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ACTIVOS DE LOS PROCESOS DE LA ORGANIZACIÓN: abarcan todos los

procesos que tienen participación directa o indirecta en el proyecto, ya sean formales

o informales, como son planes, políticas, procedimientos y lineamientos, las bases de

conocimiento, las lecciones aprendidas y la información histórica. Proporcionan

pautas y criterios para adaptar dichos procesos a las necesidades específicas del

proyecto.

FACTORES AMBIENTALES: elementos tanto internos como externos, que pueden

influir en la ejecución de un proyecto de manera positiva o negativa, restringiendo las

opciones de la gestión del proyecto. Incluyen: Procesos, estructura y cultura de la

organización, Normas de industria o gubernamentales, Recursos humanos,

condiciones del mercado.

PMIS (PROJECT MANAGEMENT INFORMATION SYSTEM): Sistemas de

información para la dirección de proyectos. Herramientas automáticas, como una

herramienta de software para definir cronogramas, un sistema de gestión de la

configuración, un sistema de recopilación y distribución de información o interfaces

web a otros sistemas automáticos en línea.

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MARCO DE REFERENCIA PARA LA …bibliotecadigital.usb.edu.co/.../2319/1/...Iso_21500_Calderon_2014.pdfTabla 2 Evolución Norma ISO 21500 Año Evolución de la Norma 1994 PMF - Project