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PERFIL DE LÍDERES CORPORATIVOS E
IMPLICAÇÕES ESTRATÉGICAS
Priscilla Gripa Mota Silva
Universidade Federal do Rio de Janeiro
Instituto COPPEAD de Administração
Mestrado em Administração
Orientador: Denise Lima Fleck, PhD
Rio de Janeiro - Brasil
2002
ii
PERFIL DE LÍDERES CORPORATIVOS E
IMPLICAÇÕES ESTRATÉGICAS
Priscilla Gripa Mota Silva
Dissertação submetida ao corpo docente do Instituto COPPEAD de
Administração, da Universidade Federal do Rio de Janeiro - UFRJ,
como parte dos requisitos necessários à obtenção do grau de
Mestre.
Aprovada por:
___________________________________ Orientador
Prof. Denise Lima Fleck, Phd (COPPEAD/UFRJ)
___________________________________
Prof. .Donaldo de Souza Dias, DSc (COPPEAD/UFRJ)
___________________________________
Prof. .Adriano Proença, DSc (COPPE/UFRJ)
Rio de Janeiro, RJ
2002
iii
FICHA CATALOGRÁFICA
Silva, Priscilla Gripa Mota
Perfil de Líderes Corporativos e Implicações Estratégicas /
Priscilla Gripa Mota Silva - Rio de Janeiro, 2002
x, 138p. il.
Dissertação (Mestrado em Administração) - Universidade
Federal do Rio de Janeiro - UFRJ, Instituto COPPEAD.de
Administração
Orientador: Denise Lima Fleck
1. Liderança. 2. Estratégia Empresarial. 3. Administração –
Teses. I. Fleck, Denise Lima (Orientador). II.Universidade
Federal do Rio de Janeiro. Instituto COPPEAD de Administração
III. Título.
iv
AGRADECIMENTOS
Aos meus pais, Aparecida e Ubirajara, por terem me recebido novamente em
casa e pelo suporte financeiro e emocional.
Ao meu irmão, Marco Túlio, por ter dividido o quarto e por ter deixado o
computador só para mim.
Ao meu namorado, Juarez, por não ter tentado competir com meu estudo.
A minha orientadora, Denise, por ter sido mais que isso durante todo o
processo de elaboração deste trabalho.
Aos meus colegas, Nilo, Ricardo, Simone e Maurício, pelas contribuições e por
dividirem as angústias do processo.
A todo pessoal da secretária, biblioteca e reprografia do Coppead.
Ao CETAI (Centre d’Études en Administration Internationale) da escola de
gestão HEC (Hautes Études Commerciales) da Universidade de Montréal pelo
acesso ao material histórico utilizado na pesquisa.
v
RESUMO
SILVA, Priscilla Gripa Mota Silva. Perfil de Líderes Corporativos eImplicações Estratégicas Orientador: Denise Lima Fleck. Rio de Janeiro:
UFRJ/COPPEAD, 2002. Dissertação (Mestrado em Administração)
Este é um estudo sobre liderança com enfoque na relação entre personalidade
e estratégia. A dissertação descreve as quatro primeiras décadas de duas
grandes corporações da indústria automobilística americana – Ford Motor
Company e General Motors Corporation. Seus direcionamentos estratégicos
mostraram-se fortemente influenciados pela personalidade do principal
executivo – Henry Ford da Ford Motor Company e William Durant e Alfred
Sloan da General Motors Corporation.
O estudo operacionaliza a tipologia de Patrícia Pitcher sobre personalidade de
líderes (1992) que classifica indivíduos entre artistas, artesãos e tecnocratas. A
análise sugere que Henry Ford e William Durant eram predominantemente
artistas e Alfred Sloan tecnocrata. Mas nenhum deles era de um tipo puro, Ford
tinha uma tendência para o lado tecnocrata enquanto Durant e Sloan tinham
traços de artesão. Há indícios de que as características destes dirigentes
exerceram forte influência na estratégia das empresas. No caso da Ford foi a
força do artista que a ergueu e a fraqueza do tecnocrata que a derrubou. No
caso da General Motors foi igualmente a força do artista que a ergueu, mas
também a fraqueza do artista que a derrubou. Curiosamente, foi a força do
tecnocrata que a reergueu, por duas vezes.
vi
ABSTRACT
SILVA, Priscilla Gripa Mota Silva. Perfil de Líderes Corporativos eImplicações Estratégicas Orientador: Denise Lima Fleck. Rio de Janeiro:
UFRJ/COPPEAD, 2002. Dissertação (Mestrado em Administração)
This is a study about leadership focusing on the relationship between character
and strategy. The dissertation describes the first four decades of two major
American corporations – Ford Motor Company and General Motors
Corporations. Their strategic orientation was shown to be highly influenced by
the character of the chief executive – Henry Ford of Ford Motor Company and
William Durant and Alfred Sloan of General Motors Corporations.
The study operationalyses Patricia Pitcher´s typology of leaders´ character
(1992) which classifies individuals into artists, craftsmen and technocrats. The
analysis suggests that Henry Ford and William Durant were mainly artists and
Alfred Sloan technocrat. But none of them was of a pure type. Ford leaned
towards the technocrat while Durant and Sloan had craftsman traits. There are
signs that the characteristics of these leaders highly influenced the strategy of
the companies. Ford Company was built by the strength of the artist and
knocked down by the weaknesses of the technocrat. General Motors was
equally built by the strength of the artist but was also knocked down by his
weaknesses. Curiously it was rebuilt by the strength of the technocrats, twice.
vii
SUMÁRIO
CAPÍTULO 1 – INTRODUÇÃO 1
CAPÍTULO 2 – REVISÃO DE LITERATURA 4
TRAJETÓRIA DAS TEORIAS DE LIDERANÇA 5ESCOLAS DE PENSAMENTO ESTRATÉGICO 8PATRICIA PITCHER EM RESUMO 10
RESUMO DA METODOLOGIA DE PESQUISA 13COLETA DOS DADOS 14ANÁLISE DE DADOS E RESULTADOS ENCONTRADOS 15
CAPÍTULO 3: MÉTODO 24
CODIFICAÇÃO DOS PERSONAGENS DE PITCHER 25CLASSIFICAÇÃO DOS LÍDERES 30IMPLICAÇÕES ESTRATÉGICAS 34
CAPÍTULO 4 – ANÁLISE DE DADOS 40
HENRY FORD E A FORD MOTOR COMPANY 40WILLIAM DURANT E ALFRED SLOAN E A GENERAL MOTORS CORPORATION 66
CAPÍTULO 5 – CONCLUSÕES 98
REFERÊNCIA BIBLIOGRÁFICA 105
ANEXOS 108
viii
ÍNDICE DE FIGRAS
FIGURA 3.1: DIAGRAMA DE ATRIBUTOS DE PERSONALIDADE .......................................... 29
FIGURA 3.3: GRUPOS ESTRATÉGICOS DA INDÚSTRIA AUTOMOBILÍSTICA ..................... 36
FIGURA 3.3: MOTOR DE CRESCIMENTO CONTÍNUO (FLECK, 2001, P. 305)...................... 37
FIGURA 4.1: GRUPOS ESTRATÉGICOS NA INDÚSTRIA AUTOMOBILÍSTICA (1908).......... 46
FIGURA 4.2: MOTOR DE CRESCIMENTO CONTÍNUO DOS CARROS POPULARES........... 49
FIGURA 4.3: PRODUÇÃO ANUAL DA FORD E CHEVROLET (X 1000) .................................. 60
FIGURA 4.4: PRODUÇÃO ACUMULADA DA FORD (X 1000) .................................................. 61
FIGURA 4.5: GRUPOS ESTRATÉGICOS NA INDÚSTRIA AUTOMOBILÍSTICA (1921).......... 83
FIGURA 4.6: IDEAL DE GRUPOS ESTRATÉGICOS PARA A GM (1921)................................ 84
FIGURA 4.7: PRODUÇÃO FORD E VENDAS GENERAL MOTORS (X 1000) ......................... 94
FIGURA 4.8: MOTOR DE CRESCIMENTO CONTÍNUO DOS CARROS SOFISTICADOS...... 95
ix
ÍNDICE DE TABELAS
TABELA 2.1: OS TIPOS IDEALIZADOS..................................................................................... 16
TABELA 2.2: VISÃO DE MUNDO DOS TIPOS IDEALIZADOS ................................................. 20
TABELA 2.3: DA PERSONALIDADE À AÇÃO, OS TIPOS IDEAIS ........................................... 23
TABELA 3.1: EXEMPLO DA TABELA DE CODIFICAÇÃO DE DADOS SECUNDÁRIOS......... 32
x
ÍNDICE DE ANEXOS
ANEXO 1 - PITCHER ADJECTIVE TEST (PAT) ...................................................................... 109
ANEXO 2 - TABELA DE ATRIBUTOS DE PERSONAGENS ................................................... 110
ANEXO 3 – TABELA DE RELACIONAMENTO........................................................................ 126
ANEXO 4 – ORIGEM DA TABELA DE RELACIONAMENTO .................................................. 127
ANEXO 5 - TABELA DE CODIFICAÇÃO.................................................................................. 133
ANEXO 6.A – HENRY FORD, INCIDÊNCIA DE ATRIBUTOS................................................. 136
ANEXO 6.B – WILLIAM DURANT, INCIDÊNCIA DE ATRIBUTOS.......................................... 137
ANEXO 6.C – ALFRED SLOAN, INCIDÊNCIA DE ATRIBUTOS ............................................. 138
1
Capítulo 1 – Introdução
Depois de algum tempo adormecido, o papel do líder como elemento forte na
formulação da estratégia vem novamente ganhando força. Prova disso é a
escolha do tema “Breakthrough Leadership” para publicação, em dezembro de
2001, da primeira edição especial da Harvard Business Review, em setenta e
nove anos de existência da revista. O editorial justifica a escolha do termo
reconhecendo que liderança deve ser revolucionária ao romper com velhos
hábitos de pensamento, mas também considera o rompimento dentro do
próprio indivíduo das “barreiras interpessoais que todos nós erguemos contra o
contato humano genuíno”. Neste ponto a publicação reconhece o lado pessoal
e emocional da liderança, que é justamente a questão cerne desta dissertação.
“Vieses, antolhos, egos, aptidões, experiências, fadiga e outrosfatores humanos em postos executivos afetam enormemente o queacontece com as empresas. (...) Se queremos explicar porque asorganizações fazem o que fazem, ou por sua vez, porque têmdeterminada performance, devemos examinar as pessoas no topo”.(HAMBRICK, 1989, p. 5)
Tal como Hambrick, este estudo acredita que o entendimento da personalidade
do líder é fundamental para o entendimento do processo de formação da
estratégia. Para entender este processo será aplicada a tipologia proposta por
Patricia Pitcher (1992) para classificação de líderes entre artistas, artesãos e
tecnocratas. Adicionalmente, a proposta é examinar as implicações
estratégicas destas personalidades nas corporações. Como site de pesquisa foi
escolhida a indústria automobilística do início do século XX, mais precisamente
Henry Ford da Ford Motor Company e William Durant e Alfred Sloan da
General Motors Corporations, por se tratar de empresários e empresas que
tiveram grande destaque na indústria em que atuaram e onde a influência do
líder foi notória.
2
A tese de doutorado de Patrícia Pitcher (1992) procurou investigar esta relação
entre personalidade e estratégia. Pesquisando a evolução estratégica durante
trinta anos de uma grande corporação, Pitcher encontrou que as reorientações
estratégicas foram coincidentes com as sucessões no alto escalão e, a partir
daí, desenvolveu um modelo conceitual baseado em três tipos idealizados de
personalidade as quais chamou de artista, artesão e tecnocrata. Um breve
resumo destes tipos é oferecido abaixo.
“The artist is seen to be volatile and imaginative and this outwardmanifestation corresponds to inner processes related, first to his“cycloid” character, and, secondly, to his “autism”, his capacity, orindeed his need, to dream. The technocrat on the other hand, isseen to be analytical, meticulous, cerebral and, often, brilliant, aswell as difficult, uncompromising and emotionally cool. These arethe manifestations of inner psychic processes akin to those of theobsessive-compulsive personality; fear of the unconscious and theemotions, particularly anger, which causes a generalizedsuppression of emotions, an attachment to the security of a fixedidea, and a tendency to intellectualization and isolation of affectfrom thought. His need to intellectualize, coupled to above-averageintelligence, makes him a powerful analyst. The craftsman is notsimply mid-way between the two, a residual category – “all others”.He is honest and dedicated, loyal and straightforward. He isintelligent, forceful in defense of his values, with an appreciation ofhands-on experience that sets him apart from his fellows.Psychically, he is little more than “everyman”; he has above-average drive, otherwise he would not have sought positions ofpower. He is polite but a pushover; he won´t hide his values in orderto survive.” (PITCHER, 1992, p.149)
Um resumo da tese bem como uma breve revisão da literatura sobre liderança
podem ser encontrados no capítulo dois desta dissertação.
Para conduzir sua pesquisa Pitcher (1992) fez uso de observação direta,
entrevistas em profundidade, aplicação de questionário e análise de dados
secundários. Como este estudo trata de uma avaliação póstuma, não foi
possível replicar fielmente o trabalho de Pitcher. Assim, foi necessário
encontrar uma outra metodologia, com base exclusivamente em dados
secundários, de se entender a personalidade do líder e sua ligação com a
3
formação da estratégia, sem sacrificar a riqueza do conteúdo. No capítulo três
é discutido o método que deu continuidade ao estudo.
É no capítulo quatro que se responde às questões propostas por esta
dissertação. Este capítulo está dividido em duas partes, uma sobre a Ford e a
outra sobre a General Motors. A abertura de cada parte é feita com uma breve
classificação da personalidade de cada um dos líderes. Em seguida temos um
relato da história de cada empresa, pontuado por análises da personalidade do
líder e da contribuição da personalidade para os acontecimentos. Para garantir
fidedignidade, as histórias são recontadas principalmente nas palavras dos
próprios atores/autores.
O capítulo cinco ficou reservado à conclusão deste estudo, seus usos e
limitações, bem como sugestões para futuras pesquisas.
4
Capítulo 2 – Revisão de Literatura
As primeiras publicações que deram impulso ao pensamento estratégico foram
feitas pela equipe de Harvard nos anos sessenta e setenta. Naquele momento
os executivos eram vistos como tendo uma atribuição importante como
condutores da estratégia. Entretanto, aos poucos o papel dos líderes foi
deixando de constar nas publicações sobre o tema, abrindo espaço para
esquemas mais concisos, analíticos e quantitativos. Uma revisão da literatura
sobre liderança estratégia nos mostra que o assunto ficou esquecido durante
boa parte da década de setenta e oitenta. Em 1989 a Strategic Management
Journal lançou uma edição especial que marcava o ressurgimento do tópico.
O editor da edição evidenciava que o tema de liderança até então não tinha
nem mesmo uma definição acordada. Assim, ele propõe tanto um nome quanto
uma definição: “O estudo da Liderança Estratégica foca naquelas pessoas que
têm responsabilidade geral na organização – as características destas
pessoas, o que elas fazem e como fazem.” (HAMBRICK, 1989)
Hoje, apesar da popularidade do tema, o pesquisador encontrará grande
dificuldade em localizar material sobre liderança e notará que grande parte da
literatura mais difundida é do tipo “torne-se um líder em poucas lições”. Com
base no artigo de Macmillan (1991), que sugere uma classificação das revistas
mais conceituadas na administração estratégica, foi feita uma busca pelos
últimos cinco anos de algumas delas: Strategic Management Journal, Sloan
Management Review, Califórnia Management Review e Harvard Business
Review (HBR). A maior parte do material se encontrava na HBR, que tem seu
foco no público executivo e para o qual um manual de “auto-ajuda” tem seu
valor. Em dezembro de 2001 a HBR devotou uma edição especial inteiramente
ao tema, reconhecendo sua importância, e com o objetivo de enfatizar que a
liderança é um desafio revolucionário e pessoal. Com isso a revista esperava
5
proporcionar a seus leitores “insights para seus desafios gerenciais mais
urgentes”.
Entretanto, embora reconheçamos que a publicação está no caminho certo, ao
ver liderança como um atributo de personalidade, para se desenvolver o
pensamento estratégico é preciso mais que um trabalho “empacotado”. Foi
assim que chegamos ao criterioso estudo sobre a interface liderança-estratégia
desenvolvido por Patricia Pitcher (1992), que será objeto desta pesquisa. O
mesmo será melhor detalhado mais adiante neste capítulo.
Trajetória das Teorias de Liderança
Nesta parte da dissertação faremos um percurso pelas diversas abordagens
que tentaram explicar o que torna um líder eficaz. Passaremos pela
abordagem dos traços, comportamental e contingencial, com suas
contribuições e limitações. Por fim chegaremos aos estudos mais recentes
como o da atribuição, da liderança carismática, liderança transacional versus
transformacional e liderança visionária. Para isso usaremos duas obras:
Stoner e Freeman (1999) e Robins (1999). Ambos autores definem liderança
como o processo de dirigir e influenciar um grupo em direção à realização de
metas. A fonte dessa influência pode ser formal ou não.
A Teoria dos Traços de Liderança, desde os anos 30, tentou buscar atributos
de personalidade, sociais, físicos e intelectuais que descrevessem líderes e os
diferenciassem dos não-líderes. A maioria dos estudos determinou que a
liderança eficaz não depende de um conjunto particular de características, mas
do fato de como as características do líder se ajustam às exigências da
situação. Esta teoria falhou ao não considerar a necessidade dos seguidores,
não esclarecer a importância relativa dos traços, não separar causa do efeito
da liderança e ignorar fatores situacionais.
6
Com a falha da teoria dos traços, os pesquisadores deixaram de querer
descobrir o que os líderes eficazes eram e passaram a tentar descobrir o que
eles faziam – como delegavam tarefas, se comunicavam e motivavam os
empregados. Assim surgiram as Teorias Comportamentais de Liderança.
Alguns estudos desta abordagem são bastante conhecidos, como os da
Universidade de Ohio e Michigan que colocaram a orientação dos líderes em
dois eixos: tarefas e pessoas. Houve modesto sucesso nos estudos de
identificação de relações entre padrões de comportamento de liderança e
desempenho do grupo. Entretanto, esta abordagem continuou falha ao não
reconhecer a importância das mudanças nas situações.
Nenhum traço era comum a todos os líderes e nenhum estilo de liderança era
sempre eficaz. Os pesquisadores tentaram então identificar fatores que
afetassem a eficácia da liderança em diversas situações. Assim surgiram as
Teorias Contingenciais de Liderança. Esta abordagem concluiu que a crença
de que algum estilo de liderança será sempre eficaz não é verdadeira. Fatores
como características do indivíduo, do cargo e da organização podem atuar
como substitutos para liderança ou neutralizar o efeito do líder para influenciar
seus subordinados.
No contexto da Teoria da Atribuição, a liderança é vista como uma atribuição
que as pessoas fazem a outros indivíduos. Isso explicaria a relação que muitas
vezes se faz entre desempenho organizacional e o líder. Quando uma
organização tem desempenho muito bom ou muito ruim, as pessoas tendem a
fazer atribuições de liderança para explicar o desempenho. Isso explicaria a
vulnerabilidade de alguns CEOs cujas organizações passam por períodos de
instabilidade
Uma extensão da teoria da atribuição é a Teoria da Liderança Carismática.
Segundo esta teoria os seguidores fazem atribuições heróicas a seus líderes.
Em diversos estudos foi tentado encontrar quais as características pessoais
dos líderes carismáticos. Robins (1999) acredita que dentre elas deve constar
7
que: os líderes carismáticos normalmente têm uma meta idealizada que
querem atingir, um forte compromisso pessoal com sua meta, são percebidos
como não-convencionais, são assertivos e autoconfiantes. Eles são
percebidos mais como agentes de mudança radical do que como gerentes da
ordem vigente. A liderança carismática parece mais apropriada quando ligada a
algum fator ideológico.
Ao contrário de Stoner (1999), Robins (1999) faz distinção entre os líderes
carismáticos e os líderes transformacionais, e ainda os transacionais. Líderes
transacionais guiam e motivam seus subordinados para alcançar objetivos
organizacionais estabelecidos, esclarecendo as exigências da tarefa. Em
contraste, os líderes transformacionais motivam seus seguidores a realizar
mais do que seria esperado, fazendo-os transcender os interesses pessoais
em nome da organização e elevando o nível de suas necessidades até a auto-
realização. O líder transformacional é mais que o carismático, pois incita seus
subordinados a questionar não só as visões estabelecidas, mas também as do
próprio líder.
Apesar da liderança carismática tratar de visão, a Liderança Visionária vai
além. Ela é a capacidade de criar e articular uma visão realista, crível e
atraente para o futuro da organização. As visões devem ser capazes de criar
possibilidades que sejam inspiradoras, únicas, e que ofereçam uma nova
ordem que possa produzir distinção organizacional. A visão deve ser percebida
como desafiadora, mas factível. Os líderes visionários parecem exibir três
habilidades essenciais: capacidade de tornar a visão clara para todos; de
expressar a visão não apenas verbalmente, mas através do próprio
comportamento; e de estender esta visão a contextos diferentes da
organização.
8
Escolas de Pensamento Estratégico
Em Safári de Estratégia Mitzberg et al (2000) classificam a literatura e prática
de administração estratégica em dez Escolas: Design, Planejamento,
Posicionamento, Empreendedora, Cognitiva, Aprendizado, Poder, Cultural,
Ambiental e Configuração. Cada uma das escolas tendo uma abordagem ao
mesmo tempo única e limitada, que se complementam. Como esta dissertação
tem seu foco de análise no líder, vamos dar mais atenção àquelas escolas que
fizeram o mesmo.
A escola de design tem sido a mais influente no processo de formação de
estratégia. Seus conceitos-chave buscam atingir uma adequação entre as
capacidades internas e as possibilidades externas da empresa. Nos seus
trabalhos originais esta escola dava ênfase ao papel do executivo principal, que
era tido como o arquiteto da estratégia. Entretanto, os trabalhos subseqüentes
e que popularizaram a escola voltaram sua atenção para os elementos mais
tangíveis da administração, em detrimento da intuição do líder. Esta escola
ficou popular por modelos como o SWOT (strenghts, weaknesses, opportunities
and threats). O trabalho de Pitcher, conforme comentado adiante, se baseia no
conceito original desta escola e tenta trazer o papel do líder novamente à luz.
“A Escola Empreendedora fez exatamente o contrário [da Escola de Design],
Ela não só focalizou o processo de formação de estratégia exclusivamente no
líder único, mas também enfatizou o mais inato dos estados e processos –
intuição, julgamento, sabedoria, experiência, critério. Isto promove uma visão
da estratégia como perspectiva, associada com imagem e senso de direção,
isto é, visão. (...)
O conceito mais central desta escola é a visão: uma representação mental de
estratégia, criada ou ao menos expressa na cabeça do líder. Essa visão serve
como inspiração e também como um senso daquilo que precisa ser feito – idéia
guia se você preferir. Fiel ao seu rótulo, a visão tende, com freqüência a ser
9
mais uma espécie de imagem do que um plano plenamente articulado (em
palavras e números). Isso deixa-o flexível, de forma que o líder pode adaptá-la
às suas experiências. Isto sugere que a estratégia empreendedora é, ao
mesmo tempo, deliberada e emergente: deliberada em suas linhas amplas e
seu senso de direção, emergente em seus detalhes para que estes possam ser
adaptados durante o curso.” (MINTZBERG et al, 2000, p. 98)
Uma outra escola, ainda incipiente, é a Escola Cognitiva. Seu trabalho é o de
sondar a mente do estrategista e entender o processo cognitivo que atua na
formação da estratégia. As estratégias emergem como perspectivas de um
mundo que pode ser visto, modelado e construído. “Essa escola também
chama a atenção para determinados estágios do processo de formação da
estratégia em especial nos períodos de concepção original de estratégia,
períodos de reconcepção das estratégias existentes e períodos de apego,
pelas organizações às estratégias existentes, devido a fixações cognitivas”
(MINTZBERG et al, 2000, p. 132)
Como os estrategistas variam em seus estilos cognitivos isto tem importantes
conseqüências para as estratégias seguidas. Por isso a escola cognitiva
defende que precisamos compreender a mente humana para compreender a
formação da estratégia.
Indo ao encontro da escola cognitiva, Kets de Vries (1993) salienta que existe
uma grande controvérsia na literatura de negócios sobre o papel
desempenhado pelos líderes. Alguns pesquisadores acreditam que os líderes
são “grandes homens”, que por causa de algumas características singulares de
personalidade detêm as alavancas de mudança e transformação, sendo
capazes de “fazer as coisas acontecerem.” No outro extremo advoga-se que
outros fatores além da liderança é que afetam a performance organizacional, e
os líderes são apenas marionetes guiadas por forças sobre as quais eles têm
pouco ou nenhum controle.
10
Para o autor a verdadeira resposta se encontra em algum lugar entre estes
dois pólos, pois existe um processo complexo de interação entre o líder, a
organização e o ambiente. Há crescente número de modelos teóricos que
suportam esta solução conciliatória, também defendida pelo pessoal da prática,
que acredita que a orientação estratégica reflete as indiossincrasias dos
tomadores de decisão. Entretanto, Kets de Vries (1993) lamenta que poucos
estudos de campo tenham sido conduzidos e embora os poucos desenvolvidos
tenham um grande valor ao caminhar na direção correta para se entender a
interface liderança-estratégia, eles encerram algumas limitações, pois
respondem “o quê” os líderes fazem, mas não “porque” o fazem.
A tese de Patricia Pitcher (1992) pode ser considerada um passo dado em
direção às preocupações do autor. Ela investigou a personalidade do líder
baseada em áreas de estudos que pudessem complementar a literatura de
administração estratégica, através da análise da cognição humana. Ela usou
múltiplos métodos de investigação que a afastaram da análise baseada
exclusivamente em auto-impressão. Sua experiência passada junto à
organização estudada a colocou próxima aos dados primários. Passemos
agora a um resumo do trabalho de Pitcher (1992), onde estas e outras
questões serão esclarecidas.
PatrIcia Pitcher em Resumo
O objetivo da tese de Pitcher (1992) era entender a relação entre
personalidade e estratégia. O estudo descreve a evolução do posicionamento
estratégico de uma respeitável corporação durante trinta anos. Este é o cenário
que mostra os estágios pelos quais a empresa passou e como os
direcionamentos estratégicos estavam intimamente relacionados à
personalidade de seus principais executivos.
11
Pitcher (1992) inicia sua exposição com uma revisão da literatura sobre
estratégia, mostrando a diferença entre as escolas dominantes e enfatizando
aquelas nas quais o líder tem um papel preponderante. A autora chama
especial atenção para o trabalho de Andrews em The Concept of Corporate
Strategy (1980), segundo o qual a estratégia corporativa surgiria da conjunção
de quatro vetores: o que o CEO quer fazer (WANTS); o que a empresa deve
(OUGHT) fazer; o que a empresa pode (MIGHT) fazer, dadas as oportunidades
e ameaças do mercado; e o que ela sabe (CAN) fazer, dadas suas forças e
fraquezas internas.
Pitcher (1992) ressalta que, embora Andrews tenha se esforçado para realçar o
papel do líder no processo de formulação da estratégia, esta parte de seu
trabalho não foi devidamente explorada. A maioria dos trabalhos posteriores
colocaram maior ênfase nos dois últimos vetores propostos pelo autor,
relegando a estratégia a uma mera avaliação das forças e fraquezas da
empresa (S - strengths and W – weaknesses) em relação aos elementos
externos de oportunidades e ameaças do ambiente (O - opportunities and T-
threats). Tendo seu ícone no modelo SWOT, a Escola de Design
(MINTZBERG et al, 2000), apesar de míope, veio a ser a escola mais influente
do processo de formação da estratégia tanto no meio acadêmico quanto
empresarial.
“Quando a escolha for composta de análise racional, que podelevar a mais de um resultado; de aspiração e desejo, que podepercorrer todas as ambições humanas; e de um senso deresponsabilidade que muda o apelo das alternativas, a escolha nãopode ser reduzida..., à exatidão que permita ao gerenciamentocientífico aplicá-la a questões limitadas...., o gerenciamento estratégico é e continuará a ser mais arte queciência. Realizações artísticas dependem fortemente da educação,sensibilidade, competência e ponto de vista do artista”. (ANDREWSapud PITCHER, 1992)
Tentando resgatar o elemento perdido da proposição de Andrews, Pitcher
(1992) baseia seu trabalho no encontro do líder corporativo com veia artística.
O trabalho de Pitcher (1992) se enquadra no que Mintzberg et al (2000)
12
chamaria mais tarde de Escola Cognitiva, que procura investigar a mente do
estrategista e defende que seu estilo cognitivo trará conseqüências importantes
para as estratégias seguidas.
O modelo conceitual no qual se baseou a dissertação é importado de outros
campos de estudo alheios ao gerenciamento estratégico: Estética, Psicologia e
Psicanálise. A autora procurou caracterizar a personalidade do artista e para
melhor entendê-lo fez um contraponto com seu “oposto” – o tecnocrata – e uma
comparação com o artesão. O produto deste passeio literário é a definição do
perfil psicológico dos três tipos idealizados de personagens:
O Artista Idealizado (The Artist Ideal Type)
“The artist will evidence a frustration with conventional wisdom, awillingness, even a need, to depart from it. This will stem from hischaracter, a character will have a ‘cycloid’ base which causes him tobe subject to bouts of depression and moments of elation. In thoseperiods of elation, he will have lots of ideas. To others he will seem‘intuitive’, ‘imaginative’, ‘unpredictable’, ‘volatile’, ‘emotional’, somemay believe he lives in world of dreams.” (PITCHER, 1992, p. 59-60)
O Tecnocrata Idealizado (The Technocrat Ideal Type)
“Far from volatile, in, general, he exudes emotional control, evenrigidity. Reich called these people ‘living machines’ (1949:199). …What counts for him is the ‘facts’, ‘rules’, the ‘right way to dothings’…. They are stubborn and will brook no interference with theirplans which are, after all, based on ‘facts’. Their chief defensemechanism is intellectualization.” (PITCHER, 1992, p. 60)
O Artesão Idealizado ( The Craftsman Ideal Type)
“For one thing, he will be patient. To submit to authority implies anability to set aside, temporarily, one’s own preferred way of doingthings. He will probably be conservative, in the sense of respectingtradition. He will not be quick to depart from the tricks of his trade.He will be frustrated by ‘maxims’ detached from an ‘understanding’formed only by experience. He will be responsible, sensible, exhibit
13
good judgement. He will be honest, loyal and straightforward. … Hewill be amiable and tolerant.” (PITCHER, 1992, p. 62)
Munida destas caracterizações a pesquisadora pretendia encontrar em campo
os tipos ideais de personagens entre os CEO’s estudados, cada um com sua
característica própria de conceber a estratégia – um inspirador, um
experimental e outro dirigido por máximas. Ela esperava encontrar também
uma tensão significativa no relacionamento entre estes personagens tão
distintos, o que se verificou no desenrolar do estudo.
Resumo da Metodologia de Pesquisa de Pitcher
O estudo consistiu em desenvolver o modelo conceitual dos tipos idealizados
de quatro maneiras distintas: (1) observando e entrevistando os indivíduos
envolvidos; (2) testando a confiabilidade de suas impressões através de
entrevistas semi-estruturadas com pares e colegas, além do preenchimento de
questionário; (3) administrando um teste psicológico de personalidade e; (4)
examinando a evolução estratégica da corporação nos diversos períodos em
que diferentes atores estavam no poder.
Como diversos outros estudos qualitativos, a pesquisa se baseou na análise
em profundidade de um único caso. O site escolhido para investigação foi uma
grande corporação de serviços financeiros do Reino Unido. O estudo
compreende um período de 30 anos, aproximadamente 1960 a 1990, com
ênfase no período entre 1975 e 1990. A pesquisadora havia tido contato
profissional com esta empresa durante dez anos, em posição privilegiada para
observar os indivíduos-chave. Esta organização era também reconhecida por
ter sido liderada por executivos visionários, em períodos estratégicos bem
distintos. Além disso, o corpo executivo era bastante heterogêneo em termos
de artistas, artesãos e tecnocratas.
14
Coleta dos Dados
Pitcher desenvolveu uma lista com sessenta adjetivos capazes de capturar
diversas características associadas com cada um dos três tipos de
personagens. Esta lista (Anexo 1), apelidada posteriormente de Pitcher
Adjective Test – PAT (PITCHER, 1997), foi apresentada a dez subordinados
imediatos, pares e/ou superiores de cada um dos CEOs analisados. Depois da
administração da lista cada respondente foi solicitado a comentar livremente
sobre o indivíduo avaliado e suas orientações estratégicas, bem como a formar
grupos entre os CEOs. Foram estudados quinze executivos-alvos e usados
outros vinte e cinco como observadores, num total de quarenta participantes da
pesquisa.
Por motivo de reações defensivas, pressões por concordância ou desejo de
agradar, os indivíduos podem se tornar dissimulados. Superada a fase de
exploração do comportamento exteriorizado dos líderes estudados através do
PAT, o passo seguinte foi procurar identificar a verdadeira pessoa por trás da
aparência. Para isso, a autora lançou mão de uma ferramenta de diagnóstico
clínico chamada de Minnesota Multiphasic Personality Inventory – MMPI.
Desenvolvido nos anos 40, o teste tem sido usado em diversos diagnósticos e
se tornou “o padrão da indústria”. Ele foi elaborado para complementar a
entrevista clínica e possibilitar a comparação entre personalidades. Baseado na
resposta a 566 questões o MMPI gera um perfil do indivíduo em 10 escalas:
hipocondria, depressão, histeria, psicopatologia, masculino/feminino, paranóia,
psicastenia, esquizofrenia, hipomania e introversão social. Os quinze
executivos estudados cooperaram voluntariamente com a aplicação do MMPI.
Na parte de análise de dados secundários o que se buscava era identificar as
orientações estratégicas da empresa sob o comando dos CEO’s pesquisados.
Foram usadas fontes públicas de dados, bem como documentos internos e
confidenciais. A análise deste material foi feita procurando rastrear diversos
componentes estratégicos, tais como aquisições, desinvestimentos,
15
diversificações, troca de comando e performance, que foram mapeados em
linha de tempo de modo que se pudesse identificar a existência de padrões.
De posse do material gerado na análise dos dados secundários foram
conduzidas uma série de entrevistas semi-estruturadas com os quarenta
participantes. A eles foi pedida uma opinião sobre as estratégias pretendidas e
realizadas durante o período. Também foram solicitadas opiniões sobre quem
representou papéis preponderantes no desenvolvimento destas estratégias.
Análise de Dados e Resultados Encontrados
O conjunto do estudo demonstrou a existência de diferentes estratégias nos
trinta anos de análise. As reorientações foram coincidentes com as sucessões
no topo e também com as mudanças na composição do grupo de gerentes
gerais.
Análise do PAT
A administração do PAT forneceu como base de dados uma matriz composta
por nove mil pontos (15 CEOs x 10 respondentes x 60 adjetivos). Estes dados
foram submetidos a duas técnicas de análise formal: análise de fatores e
análise de correspondência.
A análise de fatores foi usada como uma técnica de redução de dados para
procurar uniformidades ou clusters. Descrita brevemente, a técnica consiste no
uso da análise de correlação para encontrar construtos ou fatores subjacentes
a diversas variáveis. A análise de correspondência, por sua vez, usa uma
medida de distância que permite a representação simultânea de duas séries de
dados. O produto desta análise é composto por fatores que foram criados
simultaneamente através do peso de adjetivos e indivíduos. É possível ver a
contribuição matemática de cada indivíduo e cada adjetivo no fator. Com isso,
a análise de correspondência nos dá uma visualização gráfica de um dado que
é quantitativo.
16
Pelo seu contato prévio com a empresa e pelo resultado dos demais passos
qualitativos do estudo a autora esperava encontrar alguns personagens
específicos qualificados como artistas, artesãos e tecnocratas. Sua impressão
inicial se verificou estatisticamente. Juntas as duas técnicas se reforçaram e
ajudaram a delinear o perfil dos tipos idealizados, bem como as nuances que
podem caracterizar um indivíduo com perfil dominante de um tipo, mas com
características secundárias de outro.
Um resumo das principais características dos tipos idealizados pode ser visto
na tabela abaixo extraída da tese de Pitcher (1992, p. 118):
Tabela 2.1: Os Tipos Idealizados
Artista Artesão TecnocrataCorajoso Sábio ControladoAudacioso Amável ConservadorExcitante Humano SérioVolátil Honesto AnalíticoIntuitivo Direto No-nonsenseEmpreendedor Responsável IntensoInspirador Confiável DeterminadoImaginativo Sensato RacionalImprevisível Cabeça-aberta MetódicoEngraçado Realista MeticulosoVisionário Equilibrado Orientado para DetalhesEmotivo Convencional Rabugento
PrevisívelPrestativo
O resultado das análises estatísticas e as entrevistas atuaram de forma
complementar, permitindo perceber como os tipos idealizados se sentiam em
relação uns aos outros e que tipo de conflitos organizacionais isto geraria. Um
resumo destas interpretações foi desenvolvido para fins desta tese de
mestrado e pode ser encontrado na Tabela de Relacionamentos (Anexo 3)
17
Análise do MMPI
As respostas ao MMPI são automaticamente avaliadas por computador, que
fornece um relatório para cada indivíduo. Estes foram encaminhados a um
experiente psicólogo para uma primeira interpretação cega. Os conceitos
básicos dos três tipos ideais foram explicados ao analista.
A interpretação cega produziu um perfil para cada um dos quinze executivos.
Pitcher (1992) destacou alguns como exemplos:
Perfil Um: O Artista
“Here’s one of your artists. Healthy ego. Highly artistic, creative. Attimes he has a hard time distinguishing reality from fantasy. Usesfantasy to overcome anxiety. Exceptionally sensitive, non-traditionalmale. Quite isolated but has enough energy to interact socially.Quite hysterical. Exceptionally creative and fanciful. Similar toPicasso. Totally non-traditional.”(PITCHER, 1992, p. 135)
Perfil Dois: O Artesão
“This must be a craftsman. Very flat. Soft, gentle, introspective guy.Just allows the world to happen. No big bitches with the world. Likespeople. Exhibit some lack of psychic energy.”(PITCHER, 1992, p. 135)
Perfil Três: O Tecnocrata
“This guy’s very defensive, psychically well-defended. Not admittingto anything serious. More sensitive than he would like to beperceived. Chronic worrier. Lots churning around inside that’s nevertalked about. There’s a flair of creativity but – this is the key – it’srepressed and denied. Under stress, he’s paranoid (can’t trustanyone but himself) and will project blame unto others. He’sisolated, angry, tense, cold, rigid, brilliant – like Eichmann.”(PITCHER, 1992, p. 135)
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A autora ressalta que o MMPI por si só é um precioso meio para se entender
um determinado indivíduo. Devido a esta sensibilidade à particularidade de
cada pessoa seu poder de generalização é limitado. Ainda assim, por razões
de confidencialidade, Pitcher (1992) optou por relatar todos os resultados no
agregado dentro de cada um dos grupos de tipos ideais. Isto gerou algumas
inferências:
Artista – Perfil Genérico
“(...) what we are able to infer about the artist, for example, is thathe is unusual; his responses to five hundred and sity-six questionsare very different from those of the “man on the street”. He showshere his characteristic mood volatility, swinging from depression intomanic activity. He shows non-conformism, and unusual thoughtprocesses. He is impulsive and somewhat theatrical.” (PITCHER,1992, p. 144)
Artesão – Perfil Genérico
“The craftsman, we discover, is much closer to “everyman”. Hisresponses rarely separate him from the norms. Those who leantoward the technocrat use his defense mechanisms of repressionand intellectualization. Those who lean toward the artist react topressure with depression and regression.” (PITCHER, 1992, p. 144)
Tecnocrata – Perfil Genérico
“With his preferred defense mechanism of repression,intellectualization, and reaction formation, the technocrat comesclosest to a known personality disorder – the obsessive-compulsive.We see that his repression of aggression succeeds in suppressingall emotions and transforms him into an outwardly cold person.Isolating his affect from his thoughts, he uses intellectualization as adefense against anxiety. Thus, clinically, we hear him say, “It´snothing personal. He´s a good guy. He had to go. That´s all.” Mostof the time he uses reaction formation to control his hostility; that is,he denies his aggression and turns it into its opposite. He seeshimself as a “good guy” although others clearly do not. Othersmistrust him because, underneath his protestations of kindness,lurks the uncompromising hostility and self-righteousness whichthey dread. Fearing the unknown, the obsessive-compulsive seeksabove all else, control. Logic, science, rational analysis, become his
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passwords because these things promise to control an otherwisefrightening and uncertain future. Under stress, he projects hisforgotten emotions unto others. He calls them emotional, impulsive,agressive. He blames them for the errors not they, but an uncertainworld, create. Once he has ordered his world, he is stubborn aboutchanging his view. He is conservative because change is menacing.His repressed anger comes out when he is contradicted or defied.His relations are organized around dominance and submission –him dominant, the rest of the world, submissive.” (PITCHER, 1992,p.145)
Análise da História da Empresa
Pitcher (1992) dedica um capítulo inteiro da tese a contar a história da evolução
da empresa sob a ótica dos personagens envolvidos. Para isso a autora reúne
os produtos das análises dos diversos métodos de estudo – PAT, MMPI, dados
secundários, observação e entrevistas. O objetivo era demonstrar como os
diferentes personagens interagiam no cenário corporativo e explicitar a relação
entre personalidade e estratégia nas diferentes fases evolutivas da empresa.
Muito embora o estudo tenha sido originalmente concebido para investigar a
relação entre personalidade e estratégia, durante o percurso ele se estendeu
para as implicações da personalidade na organização em seu sentido mais
amplo. Foi possível perceber que dependendo do tipo de personagem no
poder toda a organização era permeada por uma diferente sintonia.
Para sumarizar as conclusões da narrativa Pitcher nos oferece um quadro
resumo (PITCHER, 1992, p. 201) com a perspectiva dos três personagens
sobre tópicos específicos de interesse da pesquisa: estratégia, planejamento
estratégico, o papel do CEO, slack organizacional e a visão de um personagem
em relação ao outro. O mesmo se encontra reproduzido na Tabela 2.2. Neste
quadro existem algumas citações escolhidas pela autora por terem sido
consideradas as mais reveladoras para o objetivo da pesquisa, bem como
alguns comentários seus que deveriam auxiliar na interpretação das
declarações.
20Tabela 2.2: Visão de Mundo dos Tipos Idealizados
Assunto Artista Artesão TecnocrataEstratégia “É feita de sonhos, sutilezas,
casos de amor”
- a formação da estratégia é muitofluida, um processo mesmo semracionalidade
“Se você cuidar das pessoas, oslucros aparecem”
- a estratégia evolui com oconhecimento e habilidades detoda a equipe
“Nossa estratégia é lucratividade”
- estratégia é algo claro, concreto,final, sujeita a normas e controles
PlanejamentoEstratégico
“Uma desculpa para não trabalhar.Será rasgado de qualquermaneira”
- planejamento estratégico é umaperda de tempo precioso. Istosimplesmente sumariza o passadoe não é capaz de prever o futuro
“Bilhões foram gastos noplanejamento estratégico. Estenão é o ponto, é pensamentoestratégico”
- o artesão é impaciente comexercícios teóricos. A única virtudeque vê em sessões deplanejamento é energizar aspessoas.
“Espelhando uma tendênciamundial”, “o mercado estáirreversivelmente comprometido”
- planejamento estratégicoconsiste em monitorar aconcorrência e acompanhar asreceitas da indústria
Papel do CEO “Alguém que sabe para onde estáindo e que tem habilidade deconseguir que outros o ajudem achegar lá”
- o CEO é primeiramenteresponsável pela criação da visãoe pelo moral e comprometimentodo staff
“Energizar, mobilizar, fazer o quediz”
- a tarefa chave é trazer à tona otalento do staff e ser um modelocomo mestre para o aprendiz
“Escolher as idéias que surgem dealgum lugar ou de outra pessoa”
- seu trabalho é de escolher asmelhores idéias que estãosurgindo a sua volta e implanta-las. Ele é um profissional, não umsonhador
21“Slack” “Eles [Ts] colheram todas as frutas
da árvore para elevar os lucros decurto prazo”
- slack é o “ovo de ouro” quepermite a busca de novasaventuras. É o fruto de sucessospassados.
“Deve ser usado para desenvolveras pessoas”
- slack simboliza a máquina bemlubrificada, uma máquina queproduz excedentes para seremreinvestidos nas pessoas
“É um sinal da ineficiência dosistema”
- slack é sinônimo de “gordura”.Guiar um barco com firmeza ésinal de profissionalismo
Os “outros” “Todos os tipos são necessários,mas ‘não se deve deixar oencanador ser o engenheiro’ ”
- ele aprecia o valor de todos ostipos, mas se preocupa com apossibilidade de que se coloqueum tecnocrata no topo
“Há necessidade de alguém para‘sonhar o sonho’ e alguém paratorná-los realidade. Não se podetolerar tecnocratas, mas elesservem como bons consultores”
- Pensa que o artista deveriaprovavelmente dirigir o show,apoiado por ele. Ele vê utilidadeno tecnocrata em papéis desuporte
“Hoje se precisa de profissionais.Não se pode tolerar sonhadores,mas eles servem como bonsconsultores.”
- o mundo agora é muito complexopara “sonhadores” e os artesãossão muito ultrapassados. Asorganizações deveriam serdirigidas por profissionais jovens etreinados
Fonte: (PITCHER, 1992, p. 201)
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O quadro foi elaborado com o objetivo de revelar a visão de mundo dos tipos
idealizados sobre vários assuntos e, assim, aponta para os conflitos inevitáveis
que surgem entre os três personagens.
No geral, esta pessoas acreditam que a razão pela qual elas não se entendem é
por causa de sua diferentes opiniões, porque pensam diferente. No entanto, estes
conflitos de opiniões mascaram conflitos mais profundos ao nível da
personalidade. Os tipos são tão diferentes em termos de personalidade que suas
percepções, julgamentos, pensamentos, não levarão senão ao conflito. A Tabela
2.3 abaixo, extraída de Pitcher (1992, p. 211) sumariza as diferenças entre os três
personagens:
23
Tabela 2.3: Da personalidade à Ação, os Tipos Ideais
Personagem Temperamento Percepção Pensamento Ação EstratégiaProcesso Conteúdo
Artista Ciclóide,Otimista
Difusa Eclético Esporádica, emsaltos
Intuitivo,Singular
Crescimentopor aquisição
Artesão Calmo,Comedido,Otimista
At the“coalface”
Organizado Passo a passo Emergente,Conhecimento coletivo
Crescimentogeradointernamente
Tecnocrata Controlado,Pessimista
Focada Rígido Metódica,Centímetro acentímetro
Plano de especialista Lucros,“receitas daindústria”
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Capítulo 3: Método
Esta dissertação tem como primeiro objetivo aplicar a tipologia proposta por
Patricia Pitcher (1992) para classificação de líderes como artistas, artesãos e
tecnocratas. Adicionalmente, a proposta é de examinar quais as implicações
estratégicas do posicionamento destes personagens para suas corporações.
Tendo como primeira unidade de análise o indivíduo, esta pesquisa usou como
pano de fundo o caso de duas empresas da indústria automobilística americana
do início do século XX: a Ford Motors Company, personificada por Henry Ford e a
General Motors Corporation, personificada por William Durant e, posteriormente,
Alfred Sloan.
Em seu artigo Snow e Thomas (1994) classificam uma série de estudos de campo
em uma matriz que cruza o propósito (descrição, explicação e predição) com o
foco da pesquisa (construção e teste de teoria). O objetivo dos autores era debater
as contribuições dos estudos de campo para o desenvolvimento de teoria sobre
gestão estratégica e identificar como estes estudos poderiam melhor contribuir
para a construção de teorias. Esta dissertação pretende contribuir para a
minimização de duas das lacunas constatadas por Snow e Thomas: (1) de que
pouca atenção foi dada, até então, à etapa de desenvolvimento e validação de
construtos-chave; e (2) que houve pouco uso de abordagens qualitativas.
Segundo a classificação de Snow e Thomas (1994, p. 466) esta pesquisa se
aproxima das de propósito descritivo de testar uma teoria existente (Description x
Theory testing). No caso, não usaremos uma teoria, mas a tipologia de Patricia
Pitcher (1992), que esperamos possa vir a se transformar em uma teoria no futuro.
Ao sobrepor sua literatura com os dados encontrados em campo pretendemos
estar contribuindo para a operacionalização de algumas variáveis-chave.
25
Uma abordagem quantitativa traria a este tipo de estudo maior objetividade e
confiabilidade, mas ignoraria interações dinâmicas e complexas entre os fatores
que se quer relacionar, notadamente, o indivíduo, a organização e a estratégia.
Por isso optou-se por uma abordagem qualitativa na qual se pretende "descrever,
decodificar, traduzir e chegar a um acordo sobre o significado, não a frequência,
de certo fenômeno" (VAN MAANEN apud EASTERBY-SMITH, et al., 1994, p. 71).
Ou seja, verificar o impacto da personalidade dos líderes escolhidos no processo
de desenvolvimento da estratégia das corporações que dirigiam.
Como é comum em estudos qualitativos, a profundidade da pesquisa foi
privilegiada em detrimento da abrangência, mais comum a métodos quantitativos.
Por isso optou-se pelo estudo em profundidade de dois casos.
Codificação dos Personagens de Pitcher
Este trabalho começou com a leitura do livro de Patrícia Pitcher (1997) dirigido ao
público executivo, onde houve o primeiro contato com sua proposta de tipos de
líderes: artistas, artesãos e tecnocratas. No apêndice A ela descreve,
brevemente, o método usado em sua tese de doutorado que deu origem ao livro.
Sua pesquisa constituiu-se de 8 anos de observação direta, 60 entrevistas em
profundidade, análise de dados secundários contendo 30 anos de história da
empresa pesquisada e aplicação de dois testes psicológicos – o Minnesota
Multiphasic Personality Inventory (MMPI) e o Pitcher Adjective Test (PAT), sendo
que este último foi submetido a um rigoroso tratamento estatístico. Pitcher salienta
que apesar de ser “impossível replicar todos estes métodos” o PAT é um bom guia
para se identificar o tipo de líder da pessoa em questão.
No intuito de buscar familiaridade com a utilização do PAT, foi idealizada a
aplicação do questionário a um grupo piloto, composto pelos alunos do Seminário
26
de Pesquisa em Estratégia. Na presença da turma aconteceram duas entrevistas
individuais com alunos. A estes foi pedido que contassem uma experiência boa e
outra ruim em sua carreira profissional, na qual seu superior imediato foi o
responsável pelo sucesso ou fracasso no desfecho do evento. A entrevista foi
explorada com o objetivo de encontrar elementos que levassem a identificar o
perfil do superior segundo a tipologia de Pitcher. Ao final da entrevista foi
solicitado aos entrevistados que preenchessem o PAT, marcando todos os
adjetivos que caracterizassem o superior em questão. As entrevistas suscitaram
dúvidas no grupo, principalmente quanto ao entendimento que os dois
entrevistados haviam tido em relação ao PAT.
Um segundo passo foi preenchimento de um PAT coletivamente, desta vez com
todo o grupo de alunos, quando se avaliou um professor conhecido de todos, para
que pudéssemos perceber, em conjunto, as dificuldades de um respondente. O
PAT aplicado (Anexo 1) continha todos os adjetivos em português e inglês, de
modo a eliminar o problema da tradução. O que se verificou foi uma variedade de
interpretações para o mesmo adjetivo, além de grande diferença de percepção
entre os alunos sobre as características do professor. Com isso, ficou evidente
que para o objetivo desta dissertação seria preciso utilizar um outro método
diferente da simples aplicação do PAT. A importância do contexto na interpretação
de adjetivos foi evidenciada, o que nos levou a descartar um estudo meramente
quantitativo, como, por exemplo, uma busca cega por adjetivos em um texto.
Após a leitura da tese de doutorado de Pitcher (1992), verificou-se ser a tese
muito mais rica e menos estilizada, fornecendo valiosos detalhes sobre os
personagens e sobre os métodos aplicados no estudo. Ademais, verificou-se que
em nenhum momento a tese e o livro se contradizem, apesar dos cinco anos
transcorridos entre as publicações. Assim, decidiu-se por utilizar a tese, e não o
livro, como base para a dissertação, pois esta pareceu mais adequada a um
estudo acadêmico.
27
Com base nos conhecimentos sobre artistas, artesãos e tecnocratas adquiridos
com a leitura do livro (PITCHER,1997) e da tese (PITCHER,1992), foi feita uma
avaliação piloto para verificar a viabilidade de se classificar líderes segundo a
tipologia de Pitcher (1992). Para realizar este teste foi escolhido um texto de
Pascale (1990) que conta, brevemente, a história da GE a partir da atuação de
seus CEOs.
A avaliação piloto se deu através da extração de trechos do texto de Pascale
(1990) que discorressem exclusivamente sobre a personalidade de cada CEO da
GE, desde sua fundação até os dias de hoje. De posse destas descrições foi feito
um trabalho em duas colunas, constando na primeira o excerto e na segunda uma
avaliação e classificação do CEO em um personagem dominante e secundário. A
dificuldade deste trabalho ficou por conta do material analisado ser bastante
reduzido (apenas um capítulo de livro) e possuir a visão de um único autor. Além
disso, o texto havia sido originalmente escrito para exemplificar o conceito de
pêndulo de Pascale e foi usado/adaptado para o objetivo desta dissertação.
Este piloto foi muito importante para dar início a um outro trabalho, o de busca dos
excertos da tese de Pitcher (1992) que caracterizassem artistas, artesãos e
tecnocratas. A seleção, feita na ordem de aparecimento na tese, buscou trechos
que dissertassem sobre as características de cada personagem, suas opiniões,
valores e comportamento, bem como sobre a visão que um personagem tinha do
outro. Como também havia preocupação com as implicações estratégicas nas
organizações, alguns dados factuais que caracterizassem a empresa ou o
ambiente foram ressaltados. Cabe ressaltar que todos os excertos foram mantidos
em inglês para que a tradução não viesse a oferecer risco de deturpação do
sentido original do texto.
Resultaram desta fase do estudo três tabelas e um diagrama:
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1. Tabela de Atributos de Personagens (Anexo 2) – é composta de três grandes
partes (artista, artesão e tecnocrata). Há quatro colunas em cada parte. Na
primeira consta um código alfanumérico que indica a linha da tabela. A
segunda coluna contém os excertos fielmente transcritos da tese de Pitcher.
Na terceira há uma classificação do assunto ao qual se refere o excerto. A
quarta coluna contém os atributos de cada personagem, ou seja, alguma(s)
característica(s) e trechos de frases que se destacaram no excerto e que
poderiam ser usados para bem caracterizar o personagem em questão. Os
atributos foram codificados por uma letra (A – Artista [Artist], C – Artesão
[Craftsman] e T – Tecnocrata [Technocrat] ) e um número. Vale mencionar que
na definição dos atributos foram prioritariamente usadas as mesmas palavras
que se encontravam nos excertos. A exceção fica por conta de palavras com o
mesmo sentido, para as quais foi escolhido um único significado, de modo a
não tornar a lista de atributos desnecessariamente exaustiva. Além disso,
alguns agrupamentos de características similares foram feitos dentro do
mesmo atributo.
2. Tabela de Relacionamento entre Personagens (Anexo 3) - uma matriz 3x3,
sujeito-objeto, que evidencia a percepção de um personagem (sujeito) em
relação a outro (objeto). Ela igualmente deriva de uma tabela contendo
excertos da tese de Pitcher (Anexo 4)
3. Tabela de Codificação (Anexo 5) - composta por quatro colunas. Na primeira
coluna encontra-se a codificação alfanumérica do atributo. Na segunda e
terceira colunas temos os atributos em português e inglês, respectivamente.
Na quarta coluna encontra-se o número das linhas na Tabela de Atributos de
Personagens (Anexo 2) onde podem ser encontrados aqueles atributos.
4. Diagrama de Atributos de Personalidade (Figura 3.1) – diagramação dos
atributos e seus códigos.
29
Figura 3.1: Diagrama de Atributos de Personalidade
Vou imprimir a figura a partir do arquivo DiagramaP.doc no mesmo diretório.
30
Classificação dos Líderes
Ao escolher examinar o perfil de líderes da primeira geração da indústria
automobilística, esta dissertação tornou verdadeiramente irrealizável a replicação
do trabalho de Pitcher, cujo método está descrito na capítulo 2 desta dissertação .
Uma vez que as análises são póstumas é impossível a aplicação dos métodos de
observação, entrevista em profundidade e de testes psicológicos, restando apenas
a análise de dados secundários. No intento de contornar esta limitação foi preciso
encontrar outra maneira de trazer fidedignidade aos resultados, o que pareceu só
ser conseguido através do máximo rigor na aplicação do único método disponível.
Uma forma de conferir confiabilidade a estudos desta natureza é através de
triangulação, isto é, da combinação de metodologias que se fortaleçam e se
complementem (QUINN, 1995; BREWER e HUNTER, 1989). Com base na
experiência adquirida através da análise-piloto do texto de Pascale (1990), foram
selecionadas mais de uma fonte de dados, o que possibilitou uma triangulação de
dados (DEZIN apud QUINN, 1995, p. 187), já que a triangulação de métodos não
era possível neste caso.
Com relação à escolha do material para análise, dois livros de referência
bibliográfica (DANIELLS, 1957; GEAHIGAN, 1988) foram particularmente
importantes. Para entender a personalidade de Henry Ford foram selecionados
três livros:
1. O primeiro, My Forty Years with Ford, por ter sido escrito por Charles
Sorensen (1956), que trabalhou com o industrial por aproximadamente
quarenta anos e teve a rara oportunidade de compartilhar de sua vida
privada.
31
2. O segundo, My Philosophy of Industry, “escrito” pelo próprio Henry Ford
(1929), onde o mesmo expressa diversos pontos de vista, não só sobre a
indústria, mas também sobre aspectos da vida. Na verdade, o livro foi
publicado como tendo autoria de Henry Ford, mas como uma entrevista
autorizada a Fay Leone Faurote. Era notório que o industrial tinha grande
dificuldade para escrever.
3. O terceiro, The Public Image of Henry Ford, (LEWIS, 1987) foi escolhido por
se tratar de um estudo em profundidade sobre Ford e sua empresa feito por
um historiador. David Lewis é professor de história de negócios da
Universidade de Michigan e autor de inúmeras publicações sobre Henry
Ford e a Ford Company
Para entender a personalidade de William Durant e Alfred Sloan foram
selecionados os seguintes livros:
1. The Turning Wheel de Arthur Pound (1934) narra a história da General
Motors de 1908 a 1933, mas conta também a trajetória das principais
companhias que vieram a formar a GM, durante este período e
anteriormente a ele.
2. Um segundo livro contando a saga da GM, Chrome Colossus (CRAY,
1980), além de estender o período da narrativa, fornece uma importante
riqueza do contexto em que cada fato se situa.
3. Adventures of a White-Collar Man (1941) conta a história de Alfred Sloan e
foi escrito pelo próprio.
4. Meus Anos com a General Motors, do próprio Sloan (2001), por ser
considerado um clássico da literatura gerencial contemporânea e por contar
a história da General Motors sob o ponto de vista de um dos personagens.
Apesar de haver uma bibliografia muito mais extensa disponível, a literatura
utilizada foi considerada suficiente quando a leitura de um livro já não trouxe
32
contribuições relevantes para o objetivo deste estudo, implicando em redundância
com os anteriores.
De posse do Diagrama de Atributos de Personalidade teve início o trabalho de
coleta, preparação e análise dos dados secundários escolhidos. Da mesma forma
como foi feito com a tese de Pitcher (1992) os trechos dos textos foram extraídos
fielmente dos livros e transpostos para uma tabela com duas colunas. A primeira
contendo os excertos e a segunda o código alfanumérico dos atributos. Muitas
vezes não foi possível achar atributos que se associassem a determinado trecho
relevante destacado dos livros. Entretanto, aqueles que não puderam ser
classificados, mas cuja idéia era recorrente, foram reunidos segundo suas
similaridades. Um exemplo desta tabela pode ser visto na Tabela 3.1 a seguir.
Tabela 3.1: Exemplo da Tabela de Codificação de Dados Secundários
Excertos CodificaçãoHenry Ford had no ideas on mass production. He wanted to build alot of autos. He was determined but, like everyone else at that time,he didn´t know how. In later years he was glorifed as the originatorof the mass production idea. (SORENSEN, 1956, p. 128)
A18A4
Ford had nothing to do with originating, planning and carrying outthe assembly line. He encouraged the work, his vision to tryunorthodox methods was an example to us; and in that there is gloryenough for all. (SORENSEN, 1956, p. 129)
A1
Today historians describe the part the Ford car played in thedevelopment of that era and in transforming American life. We seethat now. But we didn´t see it then ; we weren´t as smart as we havebeen credited with being. All that we were trying to do was todevelop the Ford car.The achievement came first. Then came logical expression of itsprinciples and philosophy. (SORENSEN, 1956, p. 131)
A4
Como era de se esperar, o trabalho de codificação do primeiro livro provocou
algumas alterações no diagrama. Foram desfeitos alguns agrupamentos de
33
características dentro de atributos, bem como foram adicionados novos atributos
que inicialmente pareciam de importância menor dentro do contexto geral do
personagem.
Após a codificação dos excertos foi feita uma contagem da incidência de atributos
do líder estudado. Dois números emergiram desta contagem: o número de
atributos preenchidos em cada personagem e o número de observações para
cada personagem sobre o total de observações (para detalhamento, ver Anexo 6).
O objetivo era fazer uma avaliação não tendenciosa da personalidade do líder, ou
seja, verificar quais os seus traços mais marcantes.
A contagem dos atributos serviu como pano de fundo para a descrição da
personalidade do líder na forma de uma visão panorâmica. Com este ponto de
partida foi relatada a história da empresa, procurando evidenciar não só os
momentos mais marcantes, como também o papel desempenhado pelo líder no
contexto, com enfoque em sua personalidade artística, artesã ou tecnocrática.
“Por sua própria natureza, trabalhos de campo são mais ou menos
indiossincráticos. Um número limitado de casos pode ser estudado através de
métodos aprofundados, e a frágil validade externa é sempre o preço a se pagar
para se chegar tão perto do objeto de estudo. Uma maneira de reforçar a validade
externa, todavia, é o uso de múltiplos casos. Além disso, apresentar o material do
caso de forma mais próxima possível ao seu original, normalmente na linguagem
do próprio participante, permite a outros estudantes julgar por si próprios a
validade das interpretações, sendo esta intersubjetividade outra maneira de
fortalecer a validade externa”. (PITCHER, 2000)
Este texto ilustra alguns cuidados tomados na condução da análise dos dados
desta pesquisa. Dada a limitação imposta na abrangência pela profundidade do
estudo qualitativo, a maneira que se encontrou de trazer credibilidade ao estudo
34
foi através do uso de múltiplas fontes de dados sobre o mesmo assunto. No caso,
estamos falando de três livros com propósitos distintos que tratam do mesmo
assunto. Os trechos destacados dos livros foram fielmente copiados. A primeira
rodada de trabalhos foi feita em inglês, por ser o idioma das publicações. Além
disso, procurou-se usar a transcrição literal de excertos para o corpo do texto da
análise, como reforço ao que se estava defendendo.
Implicações Estratégicas
No passo seguinte procurou-se concretizar o segundo objetivo proposto por esta
dissertação, a análise das implicações estratégicas da personalidade do líder para
suas empresas. Assim, cada empresa foi avaliada segundo alguns conceitos
difundidos no âmbito da literatura de estratégia. Aspectos importantes foram
colocados em questão, especialmente quanto à posição relativa de cada firma na
indústria, o papel exercido por elas nas mudanças ocorridas na indústria ou como
foram afetadas por estas mudanças e como se deu a trajetória de crescimento das
mesmas. Para isso foram usados mais extensamente os trabalhos de Caves e
Porter (1977) sobre grupos estratégicos; Fleck (2001) sobre modos de mudança e
crescimento e Modis (1994) sobre ciclo evolutivo da indústria.
Antes de tentarmos entender o posicionamento da empresa, é preciso primeiro
entender a indústria na qual ela se situa. Para isso será usado o conceito de
grupos estratégicos, conforme definido por Caves e Porter (1977). Embora esta
dissertação seja um estudo longitudinal e os modelos de Porter tenham caráter
estático, eles são de grande auxílio para a análise da estrutura da indústria,
quando usados como fotografias de diversos períodos distintos.
35
Caves e Porter (1977) defendem que apesar da indústria parecer uma só, dentro
dela é possível distinguir grupos de empresas que seguem a mesma estratégia
básica. Estes são os chamados grupos estratégicos e são responsáveis por
explicar a conduta heterogênea de firmas dentro da mesma indústria. A
concorrência mais próxima de uma empresa se encontra dentro de seu próprio
grupo estratégico, não fora dele. Alguns grupos parecem mais interessantes que
outros sob o ponto de vista de potencial de rentabilidade. Entretanto, a
movimentação entre eles é limitada por barreiras à mobilidade, que são forças
estruturais que impedem as empresas de mudar livremente entre grupos
estratégicos. (CAVES e PORTER, 1977)
Para a indústria automobilística nascente do início do século XX, pretendemos
definir grupos estratégicos em termos da oferta ao consumidor quanto a preço e
qualidade, conforme mostrado na Figura 3.2 abaixo. São muitas as definições de
qualidade. Aqui usaremos uma abordagem unificada proposta por Slack que
define qualidade como “o grau de adequação entre as expectativas dos
consumidores e a percepção deles do produto ou serviço”. (SLACK et al, 1997, p.
416)
36
Figura 3.3: Grupos Estratégicos da Indústria Automobilística
Para avaliar mudança e crescimento das empresas estudadas lançaremos mão do
trabalho de Fleck (2001), que reuniu estes dois conceitos ao propor um framework
de modos de mudança e aplicá-lo a conceitos relacionados a crescimento, como,
por exemplo, o de estratégias produtivas e defensivas de Chandler (1977).
Em The Visible Hand Chandler (CHANDLER, 1977apud FLECK, 2001) faz um
relato histórico de 150 anos que explica o surgimento e crescimento da moderna
empresa de negócio. Na descrição, entre outros tópicos, ficam evidenciados dois
tipos de estímulo ao crescimento: o produtivo, que vislumbra o melhor uso dos
Baixa Alta
Alto
Baixo
QUALIDADE
PREÇ
O
Empresa 1
Empresa 2
Baixa Alta
Alto
Baixo
QUALIDADE
PREÇ
O
Empresa 1
Empresa 2
37
recursos organizacionais existente e o defensivo, que busca segurança na
indústria, seja em relação aos suprimentos ou à concorrência. Segundo Chandler,
os motivos produtivos são os que apresentam maiores chances de estimular o
crescimento contínuo da firma. Com base neste trabalho de Chandler (1977) e
outros autores, Fleck (2001) propõe um motor de crescimento contínuo (Figura
3.3), composto por três blocos:
1. Desequilíbrio: algum tipo de desequilíbrio ocorrido dentro ou fora da firma
2. Expansão: algum tipo de expansão resultante da percepção de
oportunidades de crescimento associada ao desequilíbrio
3. Mecanismo de reforço: algum tipo de mudança surgida no curso da
expansão causa aumento no desequilíbrio ou um novo desequilíbrio
Figura 3.3: Motor de Crescimento Contínuo (FLECK, 2001, p. 305)
Expansão
Mecanismo de Reforço
Desequilíbrio
+
+
Expansão
Mecanismo de Reforço
Desequilíbrio
+
+
38
Em Fleck (2001) os estímulos produtivos e defensivos de Chandler (1977) são
ainda combinados a uma proposição de modos elementares de mudança. Os
modos de mudança propostos são:
1. Quantitativo: fazer mais do mesmo, através da réplica de operações
2. Qualitativo/Dialético: inovação em produtos, processos ou serviços que
surge de um desequilíbrio observado na indústria
3. Interagente
a. Competitivo: pela rivalidade uma firma tira parcela de mercado da
outra
b. Cooperativo: a parceria entre empresas faz o mercado crescer
4. Estrutural: existe mudança significativa da estrutura da indústria
5. Randômico: um processo ao acaso
6. Causal: crescimento ocorre em resposta a mudanças no ambiente
7. Direcionado por Objetivos: busca de objetivos estabelecidos previamente
Para auxiliar o entendimento do leitor, Fleck (2001) cita diversos exemplos de
modos produtivos e defensivos de mudança, alguns dos quais repetiremos aqui.
Uma representação do modo randômico produtivo é o investimento em P&D
visando o longo prazo. Em contraste, um modo randômico defensivo é
exemplificado por diversificações não correlatas que visam apenas proteção
contra vicissitudes da economia. Um outro exemplo dado é do modo interagente
competitivo. Em sua versão produtiva a firma supera seus competidores, enquanto
na versão defensiva ela pode estar orientada para crescimento com vistas a
controlar a competição.
O objetivo da combinação dos modos de mudança com os estímulos produtivos e
defensivos foi o de auxiliar acadêmicos e práticos no entendimento do crescimento
dinâmico da firma. Os modos que têm natureza produtiva são os que tendem a
39
fomentar o crescimento contínuo, conforme proposto no motor de crescimento
contínuo acima.
Para entender os pontos críticos na trajetória da empresa usaremos também o
conceito do ciclo evolutivo da indústria, conforme versão de Modis (1994). O autor
salienta que o preenchimento de um nicho em um ambiente competitivo descreve
o mesmo padrão do crescimento natural, em forma de uma curva “S”. Isto quer
dizer que a taxa de crescimento é maior no meio do ciclo de vida do produto e vai
diminuindo à medida que a população atendida beira seu limite. Modis (1994)
sugere que quando se atinge este ponto de baixo crescimento, flutuações na taxa
de crescimento se tornam cada vez mais visíveis, criando um ambiente de
turbulência. ”Estas instabilidades podem ser interpretadas como uma busca
randômica por novas direções que levarão a outra fase de crescimento.”
Segundo Modis (1994), o desafio para as empresas está em perceber, com
antecedência, quando se dará o período de turbulência. O objetivo de todo líder
deveria ser explorar até o limite máximo o período de crescimento, minimizar o
período de turbulência e se preparar para, depois, durante o período de
instabilidade, arremeter uma nova inflexão na curva, se alinhando com novas
tendências ou realizando inovações.
40
Capítulo 4 – Análise de Dados
Henry Ford e a Ford Motor Company
A partir da Tabela de Incidência de Atributos (Anexo 6.a) podemos perceber uma
predominância de características artísticas em Henry Ford. Do total de 135
codificações imputadas aos excertos dos três livros pesquisados, 59%
encontraram representação no artista, 23% no artesão e 19% no tecnocrata.
Dentre os 23 atributos do artista foram encontradas evidências para 19 deles, ou
seja, 83% do total. O artesão e o tecnocrata tiveram, cada um, apenas 36% de
seus atributos preenchidos.
Não poderíamos esperar menos que um artista do homem empreendedor que
revolucionou a indústria americana e mundial. Com seu Ford T, seus métodos de
produção em massa, teorias sobre salários e preços, para citar apenas suas
realizações notórias, Henry Ford estendeu seus feitos muito além da indústria
automobilística. Nas próximas páginas vamos percorrer estas e outras façanhas
do industrial. No entanto, caberá reservar espaço para um lado seu menos
glamouroso, mas extremamente humano, que tanto o aproximou do artesão e
também seu lado mais sombrio, tecnocrático, que quase tornou decadente a
empresa que visionariamente construiu.
Nascido em 1863, como filho de fazendeiros em Michigan, Henry Ford desde cedo
demonstrou interesse por mecânica e desinteresse pelo trabalho rural. Com
dezesseis anos arrumou seu primeiro emprego como auxiliar de mecânico em
Detroit. Em 1888 se casou com Clara Bryant e voltou a morar no campo. Em 1891
se tornou engenheiro da Edison Illuminating Company, retornando para Detroit.
Este evento significou a decisão de Ford de deixar, definitivamente, a vida rural
41
para se dedicar a atividades industriais. Em 1893 foi promovido a engenheiro
chefe, o que lhe garantiu dinheiro para investir em seus experimentos pessoais em
motores de combustão interna. Estes experimentos culminaram, em 1896, no
desenvolvimento de seu próprio veículo autopropulsionado, chamado de
“Quadriciclo”. Em 1899 deixou a Edison Illuminating Company para se dedicar a
manufaturar automóveis. Em 1901 Ford venceu a corrida de Grosse Pointe,
pilotando um carro produzido por ele mesmo. A vitória lhe garantiu exposição
nacional e um lugar de destaque no mundo automotivo.
Depois de duas tentativas frustradas de estabelecer uma fábrica de veículos
(Detroit Automobile Company - 1899 e Henry Ford Company - 1901), em 1903 foi
fundada a Ford Motor Company junto com um grupo de investidores. Henry Ford,
que contribuiu com suas patentes e seus conhecimentos, recebeu uma
participação de 25,5%, além de deter os cargos de vice-presidente e engenheiro
chefe. Já neste ano a Ford Company vendeu seu primeiro carro, o Modelo A,
produzido na planta de Mack Avenue. Nesta época a fábrica produzia alguns
poucos carros por dia. Grupos de dois ou três homens trabalhavam em cada carro
a partir de componentes produzidos sob encomenda por outras empresas. Em
1904 começa a produção na fábrica de Piquet Avenue.
Ainda em 1903, os fabricantes de veículos são surpreendidos com a ação judicial
Selden. Este foi o primeiro, de uma série de eventos que serviram para influenciar
a opinião pública sobre Henry Ford e a Ford Motor Company.
Em 1879, George B. Selden, um advogado de Nova York, registrou um pedido de
patente para um veículo de estrada que havia projetado, mas nunca construído.
Por dezesseis anos ele adiou a publicação efetiva da patente, enquanto fazia
adições e modificações à mesma, até que em 1895 obteve uma patente para uma
“carruagem de estrada”, que cobria todos os veículos movidos a gasolina
desenvolvidos desde 1879. Em 1899 Selden vendeu sua patente para a Electric
42
Vehicle Company (EVC) por US$ 10.000 e uma porcentagem de todos os royalties
que fossem coletados. Ações judiciais foram abertas contra as maiores empresas
fabricantes de veículos da época. Diversos fabricantes se associaram a EVC,
formando a Association of Licensed Automobile Manufacturers (ALAM), que
concordava em pagar a EVC 1,25% do preço de todos os carros vendidos. Esta
taxa era repartida entre o próprio Selden (1/5), a EVC (2/5) e a ALAM (2/5). A
Associação tinha o privilégio de escolher os fabricantes que seriam licenciados e
aqueles que seriam processados. Estes últimos, provavelmente, seriam
expurgados do negócio.
Por duas vezes, durante o ano de 1903, a Ford Company teve seu pedido de
licenciamento junto à ALAM recusado. Os executivos da ALAM tinham falta de
confiança na capacidade da Ford em atender aos padrões de qualidade exigidos
pela Associação. A partir daí, teve início uma disputa entre os fabricantes
licenciados e não licenciados da indústria, os últimos capitaneados pela Ford
Company. A briga ganhou destaque na imprensa de todo país. Por um lado a
ALAM anunciava que estabilizaria a indústria automotiva, através da eliminação de
fabricantes irresponsáveis. Por outro, a Ford Company evidenciava o acréscimo
no preço pago pelos compradores devido aos royalties da patente e a tentativa de
eliminar do mercado empresas que tentavam legitimamente competir.
Em 1909 o tribunal de Nova York decretou que todos os fabricantes, importadores
e usuários de carros não licenciados infringiam a patente Selden e estavam
sujeitos a penalidades. Henry Ford imediatamente decidiu apelar da decisão,
isolado do restante da indústria. Ford não só atacou frontalmente a decisão da
justiça, mas também garantiu suporte a todos os seus revendedores e
compradores que viessem a sofrer penalidades. Na opinião da mídia, sua postura
foi heróica ao defender os interesses de sua empresa. Um editorial da Detroit Free
Press , entitulado “Ford O Lutador”, declarava: “Sobre o caso que está por trás
dele os advogados estão mais aptos a falar, mas como figura humana ele
43
representa um espetáculo que merece o aplauso de todos os homens de sangue.
O mundo ama este homem lutador e precisa dele para prosperar.” (LEWIS, 1987,
p. 24)
A condução do caso Selden ilustra bem alguns dos muitos atributos do artista que
existiam em Henry Ford. O empreendedorismo, a coragem, a energia necessária
para impulsionar sua visão e a crença nas suas realizações. Este foi apenas o
primeiro episódio que atraiu a admiração do público para Henry Ford.
Em 1911 a justiça expediu novo parecer, mas desta vez favorável ao apelo de
Ford. O fato gerou grande publicidade para Henry Ford e sua companhia. Pela
primeira vez na vida o industrial foi capa de revista. A ação judicial se tornou um
dos pilares da reputação que Ford construiu. Em 1903, quando o caso teve início,
Ford era um desconhecido e dirigia uma pequena empresa com futuro duvidoso.
Oito anos mais tarde, na data da vitória, ele era um dos homens mais conhecidos
do país, sua empresa a maior da indústria e seu carro rodava em diversas partes
do mundo.
Apesar de ter sido um entrante tardio na indústria, com cinco anos de existência a
Ford Company já havia produzido oito modelos de carros – A, B, C, F, K, N, R e S
– e era a quarta companhia em termos de volume de vendas num mercado
bastante competitivo. Entretanto, com o lançamento de seu nono modelo, o Ford
T, em 1908, a empresa se distinguiu das demais e dominou as vendas do setor
pelos dezoito anos seguintes. Entre 1918 e 1919 e de 1921 a 1925 a Ford
Company foi responsável por mais da metade da produção de toda a indústria
junta.
Enquanto cinqüenta empresas por ano tentavam entrar no ramo de automóveis,
os associados de Ford defendiam que a maneira de maximizar os lucros seria
através da construção de um carro para ricos. Ao invés disso Ford os convence do
44
contrário. O Modelo T foi fruto de sua inspiração artística e quebrou diversos
paradigmas da indústria e da economia. Sua visão foi assim declarada:
“I will build a motor car for the great multitude, constructed of the bestmaterials, by the best men to be hired, after the simplest designs thatmodern engineering can devise... so low in price that no man making agood salary wil be unable to own one – and enjoy with his family theblessing of hours of pleasure in God’s great open spaces” (FORD apudLEWIS, 1987, p. 43)
Oficialmente, o Modelo T demorou 20 meses para ser desenvolvido. No entanto,
segundo Sorensen (1956), os modelos produzidos anteriormente foram apenas
experimentos do carro que realizaria o sonho de Henry Ford. Seu objetivo não era
apenas servir as massas como um carro mais barato, mas ser também um carro
melhor, mais leve, confiável, de fácil operação e manutenção. Quando o Modelo T
ficou pronto se tornou o carro do homem comum americano, elegante na sua
simplicidade, e a máquina dos sonhos de engenheiros e de homens de marketing.
Como um homem de marketing que era, Ford soube fazer o melhor em todos os
sentidos. Ele soube explorar muito bem os quatro Ps de marketing – produto,
preço, promoção, praça - ao desenvolver um produto certo para um público não
atendido, a um preço acessível, tendo se beneficiado de toda sorte de publicidade
disponível e comercializado seu veículo em diversas praças do país e do mundo.
Com o Modelo T, Ford não apenas democratizou o automóvel. O Modelo T
representa o ícone de uma série de inovações e quebras de paradigmas na
indústria. Para viabilizar seu sonho Ford precisou atacar em múltiplas frentes. Ele
inventou o sistema de franquia de vendas e assistência técnica, que permitiu que,
em 1912, seu produto fosse comercializado em 7.000 concessionárias Ford em
todo o país. Ele garantiu que a infraestrutura necessária ao automóvel se
desenvolvesse na mesma velocidade que os carros, se empenhando para que
45
postos de gasolina fossem espalhados e fazendo campanha para a melhoria das
estradas, adequadas, até então, ao uso de cavalos.
Mais uma vez vemos um empreendedor visionário, criativo, que se encaminha
com vigor em direção a seus objetivos. Ele não se conforma com as convenções
existentes e tem a audácia necessária para romper paradigmas. Suas ações são
direcionadas para grandes avanços. Sua estratégia é fluida, só conhecemos o
produto uma vez que esteja realizada. Mas ele sabe que pode moldar o futuro,
porque ele é um artista.
No advento do Modelo T, em 1908, podemos ver evidências de pelo menos dois
modos produtivos de mudança (FLECK, 2001). É flagrante o modo dialético,
próprio das inovações. Quando todos se voltavam para produzir um carro para as
classes mais aquinhoadas, a Ford vai na contra-mão da indústria oferecendo um
carro para as massas. A visão de Henry Ford criou a “tensão” de se construir um
carro barato, confiável e de qualidade. Além disso, percebemos também o modo
estrutural de mudança, onde a Ford rapidamente transforma uma demanda, que
era potencial, em realidade. Conforme sugerido por Chandler (1977) são os
modos produtivos que levam ao crescimento contínuo.
Ao perseguir o sonho de Henry Ford a Ford Company se posiciona em um grupo
estratégico ainda não ocupado na indústria (Figura 4.1) e se distingue do restante
das concorrentes, que atuavam em preço alto e baixa qualidade.
46
Figura 4.1: Grupos Estratégicos na Indústria Automobilística (1908)
Foi tamanho o sucesso do Modelo T que em alguns momentos a empresa teve
que parar de aceitar pedidos. Por necessidades de expansão, em 1910 tiveram
início as operações na planta de Highland Park. Considerada o berço da produção
em massa, a fábrica aos poucos foi sendo projetada e equipada para permitir, em
1913, a implementação de uma linha de montagem totalmente sincronizada. Os
trabalhadores ficavam parados adicionando um componente a cada veículo que
passava por eles na linha. A entrega de partes aos trabalhadores por esteiras
transportadoras foi cuidadosamente cronometrada para manter a linha se
movendo suave e eficientemente. Como resultado, a cada 93 minutos um carro
ficava pronto. A introdução da linha de montagem revolucionou a produção de
automóveis ao baixar significativamente o tempo de montagem do veículo,
permitindo a redução dos custos.
Baixa Alta
Alto
Baixo
QUALIDADE
PREÇ
O
Outras
Ford
Outras
Baixa Alta
Alto
Baixo
QUALIDADE
PREÇ
O
Outras
Ford
Baixa Alta
Alto
Baixo
QUALIDADE
PREÇ
O
Outras
Ford
Outras
47
Neste ponto, vemos outro modo de mudança dialético (FLECK, 2001) que surge
com a invenção da produção em massa, a partir da necessidade de se produzir
cada vez mais carros a um menor custo. Já a partir da produção em massa,
podemos observar também mais um outro modo se mostrando, o quantitativo
(FLECK, 2001), que faz mais do mesmo, neste caso fazendo melhor. Por isso,
podemos afirmar que ambos os modos são produtivos, e que impeliram a empresa
para o crescimento contínuo.
A produção industrial em massa é considerada por muitos como o maior
empreendimento de Ford e sua empresa. Para o grande público Ford se tornou o
símbolo encarnado do processo, da grandeza e do alto padrão de vida que a
produção em massa tornou possível. Mas o que realmente importava para ele era
o consumo em massa. Ele entendeu que se pagasse aos seus empregados um
bom salário e produzisse mais carros em menos tempo, com menos dinheiro,
qualquer um poderia comprá-los. Com referência a isso Henry Ford quebrou mais
dois paradigmas que se impunham na economia: o dos preços e dos salários.
“Ford sustentava que se o preço está certo os custos cuidarão de si mesmos.
Preço primeiro e custos depois era um paradoxo. Isto ia contra as práticas de
negócios vigentes, mas Ford fez dar certo.” (SORENSEN, 1956, p. 143). Assim,
apesar de o Modelo T ter iniciado suas operações a um preço menor que US$
1.000, bastante baixo para a época, Henry Ford ainda adotou a estratégia de
cortes sucessivos de preços. Por exemplo, em 1912 o carro (touring car) já
custava US$ 550, e em 1916 US$ 360. O corte nos preços foi considerado por
muitos como a melhor propaganda para o carro. As vendas subiam em proporção
maior que o corte nos preços.
A outra quebra de paradigma veio em 1914. Contra a vontade dos demais
dirigentes da empresa, Henry Ford decide repartir os lucros com seus empregados
48
e institui o five dollar-day, por uma jornada de oito horas diárias de trabalho. Na
prática o industrial dobrava os salários e reduzia uma hora na jornada. Em seu
livro Sorensen (1956, p. 135) comenta que “a jornada de $5 foi simplesmente a
decisão de um único homem, depois de ver algumas figuras riscadas a giz em um
quadro negro em seu escritório, de que seria um bom movimento de negócios.” . A
decisão recebeu muitos adjetivos pouco encorajadores, o Wall Street Journal
chamou o plano de “crime econômico”. Mas o movimento não só se mostrou
acertado, como constituía um componente crítico na realização da visão de Ford
de tornar o automóvel acessível a todos.
“Not until after World War I did Henry Ford begin to sense what he hadaccomplished. It was the job of his chief spokesman, William J.Cameron, and of Samuel Crowther, to clothe Mr. Ford´s flashes ofintuition with reason and to house them in simple, understandablewords. I have already quoted one of his familiars sayings : ‘We goforward without the facts, and we learn the facts as we go along.’ Hemight have added, ‘I have a hunch ; and I´ll have it put into words if itworks out’.” (SORENSEN, 1956, p. 142)
Uma vez mais nos deparamos com seu lado artístico, aquele que só conhece o
produto da estratégia depois que foi concretizada. Ainda assim, o artista tem a
determinação de levar adiante sua intuição e desafiar padrões estabelecidos.
Suas ações provocam grandes avanços e assim ele tem a capacidade de mudar
as formas do futuro. Sua estratégia é de crescimento.
Se observarmos com cuidado a intenção por trás da atitude da Ford Company
vamos perceber que o aumento dos salários, que a princípio se traduziria em
maior motivação dos empregados, tinha um outro efeito colateral, o aumento da
renda disponível e conseqüente aumento da demanda por automóveis. Pode-se
assim dizer que esta combinação de redução de custos e aumento de renda
formava um dos motores de crescimento contínuo (FLECK, 2001) da Ford
Company. (Figura 4.2)
49
Figura 4.2: Motor de Crescimento Contínuo dos Carros Populares
A onda de expansão de Henry Ford parece não ter fim. Em 1917 tem início a
construção da planta de Rouge, idealizada muitos anos antes.
“Late in 1912 or early in 1913, Mr. Ford began to think about furtherexpansion. We had been in Highland Park less than two years, we hadnot solved current production problems, and the parts assembly lineswere still experiments. Yet the mind of Henry Ford bridged these gapsto toy with the idea that sometime our immense new plant would be asobsolete as the Piquette Avenue one. He anticipated that ultimately weshould smelt our own iron and make our own steel, and he had his eyeon the River Rouge-Dearborn area where he had grown up, and wherehe was then buying up farm property.” (SORENSEN, 1956, p. 137)
A intenção não era apenas expandir capacidade, mas verticalizar-se ao máximo,
de forma que nada impedisse seu sonho de levar um carro barato às massas. A
grande planta incluiria todos os elementos necessários à produção de um
automóvel: usina siderúrgica, fábrica de vidro e linha de montagem. Minério de
ferro e carvão seriam trazidos de navio, através dos Grandes Lagos, e por
ferrovia, e seriam usados para produzir ferro e aço. Laminadores, forjas e salas de
montagem transformariam aço em molas, eixos e partes de carro. Uma fundição
Produção em Massa
Aumento da Renda
Demanda nãoatendida p/
carro popular
+
+
MECANISMO DE REFORÇO
DESEQUILÍBRIO EXPANSÃO
Produção em Massa
Aumento da Renda
Demanda nãoatendida p/
carro popular
+
+
MECANISMO DE REFORÇO
DESEQUILÍBRIO EXPANSÃO
50
transformaria ferro em partes de motor e cabeças de cilindro que junto com outros
componentes se transformariam no motor. Todos os passos no processo de
fabricação desde o processamento da matéria-prima à montagem final do
automóvel teriam lugar na imensa Planta de Rouge River.
Ao se verticalizar a empresa encontra espaço para mais um modo de mudança
produtivo, o causal. (FLECK, 2001) Como todo fabricante de automóvel a Ford era
extremamente dependente de alguns suprimentos e serviços a montante e a
jusante na cadeia. O seu caso era mais crítico que o restante da indústria, pois
para produzir em massa não poderia haver falta de recursos. Assim, a cada
oportunidade que surgia a empresa agregava novas atividades à sua operação.
Posteriormente alguns investimentos que se mostraram contraproducentes foram
desinvestidos, o que demonstra mais uma vez que o estímulo à mudança foi do
tipo produtivo.
Para construir esta nova planta mais uma vez Henry Ford vai contra os interesses
dos demais acionistas e dirigentes da empresa, para os quais os dividendos
deveriam ser retirados e não reinvestidos. Ford considerava os acionistas como
parasitas, em suas palavras, “pessoas que não contribuíam com nada para a
companhia além do dinheiro”. (LEWIS, 1987, p. 102) Nesta época ele chegou a
ser processado por outros dois acionistas, os irmãos Dodge, por ter cortado
completamente a distribuição de dividendos excedente à obrigatória, a fim de levar
a cabo suas aspirações de crescimento empresarial.
Para ele, como artista que era, os dividendos excedentes (slack) deveriam ser
usados para desenvolver novos empreendimentos. Fazer dinheiro só tinha sentido
se pudesse ser gasto, não acumulado.
“You waste time, you can waste labor, and you can waste material,that is about all – you cannot waste money. You can misuse money butyou cannot waste it, it is still somewhere. You can waste your own
51
opportunity or may use it for your benefit. To use what you have ismuch better than to save what you have. Economy is no cure forwaste, use is the word. (…)The most worst possible sin we can commit against the things of ourcommon life is to misuse them. There are two kinds of waste – that ofthe prodigal who misuses his substance and that of the sluggard whoallows his substance to rot through non-use; both are creators ofwaste. The strict economizer is in danger of being classed with thesluggard. The remedy in both instances is use.” (FORD, 1929, p. 84 a86)
Mas a condução desta questão ilustra não só a veia expansionista que aproxima
Henry Ford do artista usando slack para implementar novas aventuras, mas ilustra
também um pouco de sua parcela de tecnocrata, que tinha excessiva necessidade
de centralização de poder. Esta característica era bastante marcante no industrial
e fica evidenciada em diversos momentos de sua história. Como por exemplo, em
1915, quando James Couzens, o homem-forte da parte administrativa e também
acionista da empresa, pede demissão depois de um desentendimento com Ford.
Segundo Lewis (1987, p. 79) “na verdade, Ford – que provavelmente desejava o
controle total da Ford – parecia haver planejado a disputa como forma de facilitar a
saída do imponente Couzens do gerenciamento da empresa.”
Para se livrar do inconveniente de dividir poder com os demais acionistas, e
incentivado pelo incômodo processo aberto pelos irmãos Dodge, Henry Ford
articula uma trama para assumir o controle total da empresa. Ele renuncia à
presidência da companhia, prometendo se dedicar ao desenvolvimento de novas
organizações, deixando a todos preocupados com a repercussão deste ato nos
negócios. Edsel Ford, seu filho, é eleito presidente. Paralelamente, Henry Ford
coordena, em segredo, a compra das ações dos demais sócios. Assim, em 1919,
Henry Ford e Edsel se tornam os únicos acionistas da Ford Company.
No começo da década de 20, a economia dos Estados Unidos sofreu
conseqüências negativas decorrentes do pós-guerra. A depressão assolou a
52
indústria automobilística nos anos em que se esperava grande prosperidade.
Nesta época, a Ford Company estava extremamente endividada, devido a dívidas
bancárias contraídas por Henry Ford na tomada de controle da empresa, dívidas
acumuladas junto ao fisco, gastos com expansão de capacidade e intenção de
distribuição de bônus aos empregados. A primeira providência tomada por Ford foi
acentuar o corte nos preços dos carros. Esta estratégia teve sucesso por um curto
prazo de tempo. A Ford foi obrigada a suspender as operações durante o mês de
janeiro de 1921, por falta de pedidos e má situação financeira. Havia rumores de
que a empresa faliria, de que teria seu controle assumido pela General Motors, de
que “Henry Ford havia atingido seu limite”, etc.
Nesta época surgiram contribuições espontâneas de diversas partes do país,
vindas de pessoas variadas, desde donas-de-casa a outros industriais. Henry Ford
retornou todas as contribuições e anunciou ao mercado que não tomaria
empréstimo. Em fevereiro a produção foi retomada. Ford enviou todos os carros
para os concessionários, que, conforme prática vigente, deveriam pagar pelos
veículos no momento da chegada. Assim, Henry Ford solucionou a crise financeira
da Ford Company obrigando seus concessionários a tomarem empréstimo, ao
invés de fazê-lo ele mesmo. Algumas publicações da época aclamaram o fato
como “a obra mais brilhante de estratégia administrativa que já marcou sua
carreira até então”.
A tomada de controle da Ford Company foi o espaço que faltava para Henry Ford
tornar realidade todos as suas aspirações. Abaixo temos um resumo de seus
feitos durante os anos 20:
“During the 1920s Henry Ford developed America’s first verticallyintegrated, yet highly diversified industrial empire. His company minedcoal, iron ore, and lead; owned timber lands, sawmills, dry kilns, awood distillation plant, a rubber plantation, and a series of “villageindustries”; operated a railroad, blast furnaces, coke ovens, foundries,steel mills, and lake and ocean fleets; produced glass, artificial leather,
53
textiles, gauges, paper, and cement; built airplanes; farmed 10,000acres; and made Model T’s, Lincolns, and the Fordson tractor. Inaddition, it prospected for oil, bought dolomite lands with the productionof magnesium in mind, took steps to produce abrasives, boughtacreage in the Everglades with the intent of planting rubber trees, andexperimented with the development of power by burning coal at themine and making charcoal iron. These multifarious activities receivedwide attention during the 1920s and contributed importantly to thepublic’s belief that Henry Ford had a daring and highly original mind,virtually unique technical skills, and a never ceasing desire to servemankind.” (LEWIS, 1987, p. 160)
Como os grandes artistas, ele era sem dúvida um empreendedor e tinha a cabeça
aberta para se lançar a novas aventuras. Sua intuição e coragem garantiam êxito
nas aquisições que se fizeram necessárias à sua estratégia de crescimento.
Alguns empreendimentos impuseram perdas, é verdade, mas ele não estava
preocupado com os resultados financeiros, e sim com o que podia realizar a partir
deles. Como o artista que promove avanços e molda o futuro, o mundo avançou
junto com Henry Ford.
Seu acessível Modelo T foi o responsável por um círculo virtuoso de prosperidade.
Sua visão ajudou a criar a classe média americana, marcada por urbanização,
aumentos de salários e tempo livre para aproveitar. “Houve uma época em que o
lazer era visto como tempo perdido (...) Nós percebemos que o lazer não é tempo
perdido, mesmo sob o frio ponto de vista de negócios ele paga dividendos sob a
forma de maiores lucros, melhor saúde e melhores produtos.”(FORD, 1929, p. 49).
Ford tinha idéias inovadoras sobre tudo.
Por suas criações, sua visão, sua postura firme, sua atitude humanitária, Henry
Ford era muito admirado pelo grande público, assim como artista é visto com
olhos de admiração pelo artesão. Para o homem comum o artista é inspirador.
Assim era Henry Ford. Em meados da década de 20 o público idolatrava Ford.
Suas idéias e seus hábitos rapidamente viravam mania nacional, como por
exemplo, quando se interessou por dança de salão o divertimento rapidamente
54
virou coqueluche, ao ponto de jornais trazerem instruções detalhadas dos passos
das danças com ilustrações.
Um outro lado seu que ainda não exploramos é aquele que aproxima sua própria
personalidade do artesão. Henry Ford era conhecido como um homem generoso e
humano, atributos compartilhados por artistas e artesãos. Certa vez o Denver
Post publicou, sob o título “Em Apreciação”, o seguinte texto:
“Henry Ford-the more the American people see of you the better theylike you. (…)Your life; your character; and your achievements shouldbe an inspiration to every laboring man; to every good Americancitizen; and to every rich man and capitalist in the country-plain, simple,good-hearted, just, generous Henry Ford!The American people love such characters as you. Men like you are ablessing to the world.”(LEWIS, 1987, p. 110)
Diversos são os relatos históricos de seu lado humanitário. Henry Ford não
concordava com a caridade organizada, mas estava sempre pronto a assistir
diretamente quem precisava. Ele empregava minorias e pessoas desabilitadas em
número muito maior que as outras fábricas. Depois da Segunda Guerra Mundial
foi o único na industria automobilística a equipar gratuitamente carros para ex-
combatentes amputados. Além disso, tinha outras formas menos ortodoxas de
prover ajuda, como por exemplo suas indústrias de povoado (village industries),
pequenas fábricas movidas a água instaladas ao longo dos rios e que garantiriam
emprego ao homem do campo no período de inverno. Na maioria das
comunidades onde atuava Ford ainda patrocinava uma pequena escola. Ele
queria desenvolver escolas que possibilitassem invenções e liderança, através da
associação do estudo à aplicação prática. Ele acreditava que as crianças que
tivessem esta experiência estariam mais aptas à criação do que aquelas que
apenas estudavam.
55
Aí encontramos o mais forte atributo do artesão evidenciado em Ford, o valor dado
à experiência. Como ele próprio teve pouco estudo e fez da prática da vida sua
escola, Ford não acreditava no conhecimento dissociado da experiência:
“In the deep, unwritten wisdom of life, there are many things to belearned that cannot be taught. We never know them by hearing themspoken, but we grow into them by experience and recognize themthrough understanding. Understanding is a great experience in itself,but it does not come through instruction.” (FORD, 1929, p. 42)
Melhor do que isso, apesar de sua necessidade de controle, Ford defendia que a
experiência fosse usada como mecanismo de aprendizado e incentivava a tomada
de risco. Neste ponto ele se distancia do tecnocrata, que não tolera falhas e se
aproxima da fronteira entre o artista e o artesão, no atributo fácil lidar. Segundo
Pitcher (1997, p. 23) ter um chefe fácil de lidar e generoso quer dizer que “você
não será demitido se cometer um erro”.
“Within our range of knowledge and necessity we have made certainthings work and we have found certain principles. On the other handwe know that certain things will not work. This positive and negativeknowledge is all useful. There should be no worrying over mistakes,because mistakes are part of the material of experience.” (FORD,1929, p. 87)
Por causa desta crença, na Ford Company todos deveriam começar por baixo,
“qualquer um que se junte a nós deve vir de baixo e trabalhar dentro da
organização..” (FORD apud SORENSEN, 1956, p. 46). Foi assim com todos,
inclusive seu filho Edsel e seus netos Benson e Henry Ford II.
Se o artista em Henry Ford criou e impulsionou a magnífica Ford Company, seu
oponente, o tecnocrata em Henry Ford, a debilitou. Seu grande problema foi a
paixão pelo produto. O Modelo T que evidenciou um homem visionário e pró-ativo
trouxe também à tona um outro conservador e teimoso. “Dê-lhes qualquer cor que
queiram, contanto que seja preto”, a famosa frase de Ford resume as razões para
56
o sucesso e decadência do Modelo T. Os dezenove anos de produção do veículo
tornaram Ford prisioneiro de seu sucesso.
O Modelo T era um carro prático e dominava o mercado de carros populares.
Todas as tentativas da concorrência em desenvolver um carro que pudesse
competir em preço e utilidade haviam falhado. No entanto, com o aparecimento de
melhores estradas surgiu a demanda por carros maiores e de maior velocidade. A
concorrência vinha não de um carro barato ou melhor, mas de um carro mais
bonito, o Chevrolet, que galgava posições na indústria ano após ano. Embora em
1926 ainda fosse vendido um número duas vezes maior de carros Ford que
Chevrolet, dois anos antes a proporção era de seis para um.
Nesta época eram produzidos dez mil modelos T por dia, mas as vendas eram
declinantes e começavam a surgir estoques. Ao contrário de épocas passadas
quando o pessoal de vendas pedia mais produção, agora pediam um novo carro.
Apesar de já não deter mais o cargo de presidente, na Ford Company tudo
aguardava a palavra final de Henry Ford, e o industrial insistia em resistir às
mudanças. Charles Sorensen explica bem o comportamento resistente de Henry
Ford:
“It was not necessary to approve Henry Ford’s position to understandit. Recall how, against all opposition from his financial backers, in theface of the trend of the automobile industry and the higher economicstatus of those who were automobile purchasers, he had heldstubbornly to his idea of a car for the masses, a car which required nomore intelligence to drive and care for than it did to keep the horse itsupplanted. And he won out. Remember that in doing so he not onlyfostered a new system of production, which in turn as it was imitatedand adapted raised the scale of American living.As single purpose man, he could not abandon the biggest singlepurpose of his life. That achievement had brought him world-widerenown which he enjoyed to the fullest. Vanity alone would keep himfrom acknowledging that Model T was outdated. For three years HenryFord was in no mood to abandon it. None of us was sure that he wouldever do so.” (SORENSEN, 1956, p. 219)
57
Quando finalmente Ford decidiu descontinuar o Modelo T, em 1927, mais de
quinze milhões de unidades haviam sido produzidas. A fábrica ficou “fechada” por
nove meses. Neste período a Ford produziu somente veículos e peças de
reposição até o fim do estoque de matéria-prima. Segundo Sorensen (1956) Ford
demorou seis meses para voltar ao trabalho e noventa dias para desenvolver o
novo Modelo A. Neste período o Chevrolet ganhava mercado.
O novo carro foi aguardado com grande excitação, principalmente pela reputação
de Ford. O mundo se perguntava se ele seria capaz de criar um carro à altura do
Modelo T e se reconquistaria sua importância no círculo automotivo. Um grande
suspense foi feito pela Ford Company em relação ao lançamento do carro. Uma
grande campanha publicitária precedeu o fato concreto. Quando o carro foi
finalmente colocado em exposição, milhares de pessoas passavam todos os dias
pelos estandes, em grande excitação. O lançamento do Modelo A gerou mais
interesse do público que qualquer outro produto na história americana (Lewis,
1987). A mente criativa de Henry Ford recebeu todo o crédito pela campanha
publicitária.
O Modelo A, felizmente, superou as expectativas, sendo aclamado como sucesso
por especialistas em automóveis e pelo público em geral. Ele excedia ou igualava
as qualificações dos modelos concorrentes, com a vantagem de ter o preço baixo,
para espanto geral. Enquanto o Modelo T falhou em todas as tentativas de se
tornar um carro glamouroso, o Modelo A rapidamente se tornou um carro de
prestígio. Alguns historiadores e colecionadores de carros antigos acreditam que
este foi o melhor carro já construído. (LEWIS, 1987)
A demanda foi tão grande em 1928 que a empresa não conseguiu atender a todos
os pedidos. A Ford novamente se distanciou da Chevrolet na primeira posição da
indústria em número de carros vendidos. Graças aos méritos do Modelo A, a Ford
58
enfrentou melhor que suas concorrentes o início da depressão que assolou o país
em 1930. Entretanto, com os novos lançamentos e cortes de preços feitos pelos
concorrentes, a Ford também sofreu com a depressão e o Modelo A começou a
ter o mesmo dissabor do Modelo T. Já em 1931 ficava claro que seria necessário
lançar um novo modelo que superasse os novos Chevrolet e Plymouth.
Inicialmente Henry Ford foi resistente, pois acreditava, com base na recepção
incomparável ao Modelo A, que o carro atenderia ao público por um período tão
longo quanto o Modelo T. Mas desta vez ele não se esquivou por muito tempo e,
ainda em 1931, interrompeu a produção do Modelo A e começou a elaborar um
novo carro.
Mais tarde Ford (1929, p. 83) escreveria em seu livro que “quando um homem se
apaixona por seu estilo, seu método, seu sistema, e os exalta ao lugar de primeira
importância; quando ele rejeita críticas construtivas (...) ele se torna decadente”
Talvez ele tenha aprendido a lição na passagem do Modelo T para o Modelo A.
E assim surge o V-8, em 1932. Um carro com motor de oito cilindros dispostos em
V, encontrado, até então, apenas nos veículos mais caros. O Ford V-8 tinha uma
excelente performance e ganhou diversas corridas nos Estados Unidos. Apesar de
suas vantagens o V-8 não conseguiu manter a Ford Company como a líder de
mercado e foi descontinuado em 1940. Em 1938 foi lançado o Mercury, um carro
de preço médio, responsável por uma retomada de fôlego não sustentada da Ford.
Embora a empresa tenha lançado quatro novos modelos entre 1935 e 1939,
número maior que o dos vinte e cinco anos anteriores, a Ford não consegue mais
sustentar uma posição de liderança na indústria.
Os anos entre 1927 e 1934 marcaram o fim de uma era automotiva. Apesar da
aclamação inicial de lançamento, depois do Modelo T nenhum dos sucessores
conseguiu varrer a expansão da concorrência. No início dos anos 30 a Ford já não
era mais a maior empresa da indústria automobilística, mas uma das “Três
59
Grandes”. Um número cada vez maior de motoristas procurava atender suas
necessidades buscando algo além dos modelos Ford. A sofisticada General
Motors e a agressiva Chrysler estavam prontas para servi-los e colocar um ponto
final na longa supremacia da Ford.
Na passagem do Modelo T para o Modelo A e, posteriormente, para o V-8, vemos
as faces artística e tecnocrática de Henry Ford se alternando. Cada vez que o
artista predominava e tinha algum lampejo criativo a Ford Company dava um salto
qualitativo e se distinguia das demais empresas do setor. Depois que o fato estava
realizado, porém, Henry Ford parecia se embriagar do sucesso, o que fazia o
tecnocrata ressurgir com sua características de conservadorismo e teimosia que
inibiam a inovação. Isso, aliado à outra característica tecnocrática de Ford, a
necessidade de exercer poder, praticamente impediam que algo novo surgisse de
dentro da empresa.
Pela figura 4.3 percebemos que em 1923, após produzir quase dois milhões de
veículos, a curva de produção do Modelo T assumiu uma inclinação negativa.
Como sugere Modis (1994), neste momento a Ford já deveria estar lançando seu
novo modelo, para evitar esta queda na taxa de crescimento da companhia. A
empresa não foi capaz de perceber a redução na taxa de crescimento de seu
produto. Quando o artista em Ford deu lugar ao tecnocrata em Ford, sua empresa
deixa de ser a que cria os padrões da indústria e passa a ser apenas mais uma.
Neste momento vemos apenas o modo quantitativo defensivo atuando (FLECK,
2001). A Ford fazia mais do mesmo e da mesma forma.
60
Figura 4.3: Produção Anual da Ford e Chevrolet (x 1000)
Fonte: FLAMMANG (1999)
Pela figura 4.4 podemos notar, que apesar dos lançamentos mais freqüentes
depois do Modelo A, a empresa não mais retomou uma taxa de crescimento tão
significativa quanto no período do Modelo T. Pior do que isso, nos anos de 1927,
1928, de 1931 a 1933 e de 1938 a 1942, a Ford perdeu a liderança da indústria
para a concorrente direta Chevrolet.
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200
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1927
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1931
1933
1935
1937
1939
1941
Ford Chevrolet
61
Figura 4.4: Produção acumulada da Ford (x 1000)
Fonte: FLAMMANG (1999)
Logo depois do início de fabricação do V-8 Henry Ford começa a enfrentar
problemas com as tentativas de sindicalização de seus empregados. Ele
acreditava que ninguém teria condição de representar melhor seus empregados
que ele próprio. Por oito anos ele resiste às tentativas, mas em 1941, depois de
uma greve geral com direito a brigas violentas, ele informa aos dirigentes da
empresa que iria encerrar as operações da Ford Company para não repartir o
controle com o sindicato. Logo depois ele volta atrás em sua decisão e se torna o
último fabricante de automóveis a assinar um acordo com a United Automobile
Workers (UAW). O motivo da rendição, relata Sorensen (1956), foi porque sua
esposa ameaçou deixá-lo caso ele desempregasse tanta gente.
Se a Segunda Gerra Mundial não tivesse voltado as instalações da Ford para a
fabricação de equipamentos de defesa, talvez o V-8 tivesse sido a última invenção
0
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10000
15000
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1905
1907
1909
1911
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1915
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1919
1921
1923
1925
1927
1929
1931
1933
1935
1937
1939
1941
V-8
Modelo T
Mercury
Modelo A
62
de Henry Ford. Em 1942 toda a produção de automóveis de passeio foi suspensa
nos Estados Unidos. Os fabricantes foram chamados a contribuir com os esforços
de guerra.
Apesar de estar engajada em mais de uma dúzia de tipos de produções bélicas,
entre Jeeps, tanques de guerra, planadores, etc, a contribuição mais importante
da Ford Company para a guerra foi a produção de bombardeiros B-24, também
chamados Liberator, na fábrica de Willow Run. A fábrica tinha proporções
gigantescas e à época havia dúvidas se seria possível construir uma aeronave em
regime de linha de montagem, conforme proposto pelos executivos da Ford
Company. Apesar de alguns percalços até atingir a produção em plena
capacidade, a fábrica se mostrou como um grande empreendimento. Nesta época
Henry Ford já tinha oitenta anos e não se pode afirmar quais foram suas
contribuições para o sucesso de Willow Run. Mas, por fama passada ou mérito, o
crédito mais uma vez caiu sobre seus ombros. Em 1945 uma pesquisa classificou
Henry Ford em segundo lugar entre os homens que mais contribuíram para a
vitória na guerra. (LEWIS, 1987)
Em 1943, Edsel Ford morre por problemas de estômago. Henry Ford é acusado
pela família de ser uma das causas da doença de Edsel, que tinha fundo nervoso.
A relação de pai e filho sempre foi conturbada, pois Ford queria controlar as
decisões profissionais e pessoais de Edsel. Mais tarde ele viria a ter este mesmo
comportamento em relação Henry Ford II. Após a morte de Edsel, Henry Ford é
reeleito presidente da Ford Company. Apesar de já não ocupar este posto desde
1919, Ford sempre teve a palavra final nos assuntos da companhia. Para ele o
título do cargo era um detalhe administrativo e como tal não tinha maior
importância. “Ele nunca viu um título corporativo como dando direito a um homem
a exercer sua função, ele preferia que não existissem títulos” (SORENSEN, 1956,
p. 47)
63
Neste mesmo ano, depois da morte do pai, Henry Ford II decide se aproximar dos
negócios da família. O que ele encontra é uma administração caótica. Como relata
Lewis:
“At the time Henry II rejoined the Ford Company in August 1943, thecompany’s administration was chaotic. Eighty-year-old Henry Ford waspresident and Harry Bennet and Charles E. Sorensen jockeyed forpower. Authority, never clearly defined at Ford, was so obscure thatmany minor officials and workers would obey “any superior person”.Fear and uncertainty hovered paralyzingly over many operations.Financial management, because of Henry Ford’s hostility to systematicaccounting, was confused. Profits were measured by the amount ofcash on deposit. Nobody knew what it cost to make steel in the Rouge;the cost figures of foundry and timber operations were scrambled withthose for growing soybeans and staging square dances. Ford figuredthat he paid for all of these things anyway; why bother to spend moneyseparating the accounts?” (LEWIS, 1987, p. 398)
Esta passagem ilustra outra característica artística de Ford, a de não dar atenção
a detalhes administrativos.
Henry Ford II, já na posição de vice-presidente executivo, se empenha em colocar
a empresa de volta nos eixos. Visando a retomada da produção no pós-guerra, em
1944 ele encomenda uma pesquisa de mercado de avaliação da atitude do público
em relação aos fabricantes de automóvel e seus produtos. Sua pretensão era
conduzir seu planejamento a partir desta pesquisa.
A pesquisa revelou que a Ford Motor Company e Henry Ford gozavam de grande
prestígio. Os americanos pensavam que Ford havia dado a maior contribuição
para o progresso industrial, a maior contribuição para os esforços de guerra e
tratado seus empregados melhor que qualquer outro fabricante de carro.
Entretanto, algumas constatações pareciam um aviso para o futuro. Os carros da
Ford eram mais populares entre pessoas idosas, de classe mais baixa, ou
habitantes do campo. Enquanto isso, o Chevrolet era popular entre os mais
64
abastado, jovens e habitantes de cidade. O estudo também revelou que era a
General Motor, e não a Ford, que tinha se cercado de uma aura de modernidade e
receptividade ao progresso. Além disso a pesquisa indicou que proprietários de
Chevrolets e Plymouths eram muito mais entusiasmados com o estilo de seus
carros que os proprietários de Fords. Em suma, o estudo mostrou que embora o
público adorasse a Ford, ele preferia carros da General Motors.
Henry Ford II e seus pares atacaram os pontos desta pesquisa de frente e com
base nela elaboraram uma política para o pós-guerra, dando mais atenção aos
pontos falhos encontrados. Como resultado, em 1945, depois que a retomada da
produção de carros civis foi autorizada pelo governo, a Ford foi a primeira
empresa a mostrar um carro ao público e a primeira a efetivamente retormar a
produção, surpeendendo a todos. O jovem Henry coordenou, com grande
sucesso, toda a campanha publicitária para o relançamento dos carros Ford.
Infelizmente, talvez a Ford Company tenha demorado demais a retornar seus
olhos para os consumidores. Quando ela finalmente foi capaz de mais uma vez
perceber as necessidade não atendidas, outros problemas se interpuseram em
seu caminho. Quando novamente havia demanda para seus carros, a Ford
Company não foi capaz de retomar devidamente a produção por problemas de
suprimento que atingiram toda a indústria no pós-guerra e nunca mais readquiriu
sua supremacia.
A Ford Company revolucionou o mundo automotivo ao não só oferecer um produto
adequado às necessidades do consumidor, mas, principalmente, ao gerar esta
necessidade e criar os meios para realizá-la. Para esta realização contribuiu a
face artística, criadora, empreendedora, visionária e enérgica de Henry Ford. Por
outro lado, a mesma Ford Company que, em 1912, foi pioneira entre as
fabricantes de automóveis na condução de pesquisas de mercado, logo
descontinuou a prática e começou a negligenciar os anseios dos consumidores ao
impor um modelo preto a quem quisesse comprar, ignorando que as necessidades
65
mudam com o tempo. Para este fato contribuiu a face tecnocrática, controladora,
conservadora e teimosa de Henry Ford.
Em setembro de 1945 Henry Ford renunciou ao cargo de presidente em favor de
Henry Ford II. A Ford Company tinha novamente à sua frente um presidente
disposto a reerguer os negócios da família.
“Many factors contributed to the company’s decline; but perhaps nonewas more important than Henry Ford's failure to create a system ofadministration which could guide the company efficiently through stylechanges, the labor problems of the 1930s, the growth of governmentcontrols, and the conversion to war production. No man had done morethan Henry Ford to concentrate industrial power and accelerateproduction. Yet no leader in manufacturing had clung more stubbornlyto an antiquated administrative system totally unequal to the demandsof the new era. Thus, in a sense, the Ford Company had to fight notonly its competitors but also its own leader's outdated ways of doingbusiness. Henry Ford's vitality during most of this period wasextraordinary, despite a mild stroke which he suffered in 1938 at ageseventy-five. But the industrialist channeled only part of his energiesinto business affairs. Had he always given his company priority over hishobbies, his firm might have competed more successfully. (It can alsobe argued that the company would have been better off if Old Henryhad completely retired from the business at about age seventy, andpermitted Edsel and others to run it.)” (LEWIS, 1987, p. 277)
A maior falha de Henry Ford foi a de não conseguir construir uma empresa que
pudesse sobreviver a ele. O conservadorismo tecnocrático de Henry Ford fez com
que sua empresa deixasse de sustentar a vantagem competitiva que carregou
durante tão longo tempo. Ford poderia ter continuado líder, mesmo na trilha de
seu único propósito – construir carros para as massas. Entretanto, o desejo das
massas havia mudado e foi isso que Henry Ford não percebeu. O industrial não
soube criar um sistema capaz de gerenciar mudanças.
66
William Durant e Alfred Sloan e a General Motors Corporation
Diferentemente da Ford Motor Company, a General Motors Corporation não foi
criada e dirigida à imagem e semelhança de um único indivíduo. Desde sua
fundação até o início da década de 40, período compreendido por este estudo, a
GM foi uma empresa na qual diversos executivos tiveram papel preponderante em
diferentes questões. Dentre seus muitos dirigentes destacaram-se especialmente
dois: William Crapo Durant, seu fundador e Alfred Pritchard Sloan Jr., o homem
que tornou a GM uma companhia sólida. No texto a seguir vamos visitar a história
da General Motors com especial atenção às implicações estratégicas para a
corporação da personalidade destes dois líderes, tão diferentes mas igualmente
admiráveis. Vamos também ter a oportunidade de ver como a alternância entre
nossos personagens – artista, artesão e tecnocrata – no mais alto posto de
liderança possibilitou a continuidade e prosperidade da GM.
Como veremos (Anexo 6.b) Durant tinha características majoritariamente
artísticas. Dentre as 112 observações coletadas dos livros pesquisados, 74%
referem-se ao artista, 21% ao artesão e 4% ao tecnocrata. Durant preenche 65%
do total de atributos do artista, 24% do total de atributos do artesão e apenas 12%
dos atributos de tecnocrata. Ao contrário de Durant, nosso outro líder, Alfred
Sloan (Anexo 6.c), era um representante dos tecnocratas. Das 71 observações
93% referem-se ao tecnocrata e apenas 6% ao artesão e 1% ao artista. Do total
de atributos do tecnocrata Sloan preenche 44%, contra apenas 12% do artesão e
4% do artista.
William “Billy” Durant nasceu em 1861, em Boston, Massachusets, mas foi criado
em Flint, Michigan, cidade que futuramente ele faria prosperar em torno da
indústria automobilística. Aos dezesseis anos de idade Durant deixou a escola
com o intuito de completar o orçamento doméstico da família chefiada pela mãe.
67
Imediatamente arrumou seu primeiro emprego como operário em um depósito de
madeira de propriedade de um parente. Tendo tentado diversos outros trabalhos,
Durant foi mais bem sucedido na função de vendedor. Embora não tivesse
imponência física sua mente era rápida e enérgica. Em 1885, com a idade de vinte
e quatro anos ele já era uma personalidade popular e bem estabelecida na cidade
de Flint.
Em 1886 Durant percebeu uma oportunidade no setor de carruagens e ofereceu
sociedade a Josiah Dallas Dort para comprar uma patente e produzir uma carreta
de duas rodas com suspensão aperfeiçoada. Juntos fundaram a Flint Road Cart
Company, que inicialmente terceirizava sua produção. Billy era um mestre nas
vendas e a empresa prosperou rapidamente. Os sócios usaram os rendimentos
para financiar a expansão da empresa que foi renomeada para Durant-Dort
Carriage Company e que se tornaria a maior fabricante de carruagens do país,
fazendo de Durant um milionário antes dos quarenta anos. Esta posição seria
extremamente satisfatória para uma pessoa comum, mas Durant não era uma
pessoa comum. Como o artista, ele precisava de ação, de realizar grandes
avanços. Percebendo o declínio da indústria de carruagens Durant passou a
buscar outros negócios para explorar.
Nesta época o automóvel começava a ganhar força. A Buick Motor Company,
fabricante de automóveis desde 1901, havia trocado de mãos em 1903. Apesar de
ter um bom carro seu corpo gerencial deixava a desejar. J. H. Whiting, sócio
majoritário da Buick, acreditava que precisava de um jovem executivo arrojado. “A
necessidade do momento era por alguém com energia e visão, que também
possuísse uma forte percepção das possibilidades do mercado e coragem para
pensar ousadamente”. (POUND, 1934, p. 77) Whiting reconheceu em Billy Durant
estas características artísticas.
68
Em 1904, depois de dirigir por seis semanas um Buick Modelo B, para ter certeza
de que confiava no carro, Durant aceitou reestruturar a empresa. Ao invés de um
salário fixo preferiu receber uma participação acionária na Buick. Desta forma sua
remuneração aumentaria com o número de carros vendidos. Era isto que ele sabia
e gostava de fazer: vender.
Seu primeiro passo foi iniciar uma reestruturação societária. O próprio Durant
vendeu a maioria das ações emitidas, em grande parte para outros cidadãos de
Flint. Além de ser um excelente vendedor, Durant desfrutava de grande
credibilidade junto à população, que sabia que seus negócios prosperavam e,
mais do que isso, que ele não os desapontaria caso perdas fossem iminentes,
preferindo arcar pessoalmente com os prejuízos do que perder sua reputação
junto a aqueles que acreditaram nele. Uma demonstração disso já havia sido dada
quando Durant erradamente apostou na indústria de bicicletas.
“On the grounds that he and Dort had encouraged their friends toinvest in the bicycle companies, he insisted that Durant-Dort repayeach of the investors. If it was Durant’s company in good times, it wasalso his responsibility in bad times. Dozens of Flint residents learnedone could get rich by investing with Durant; you never went broke onhis fliers. Billy made sure of that”. (CRAY, 1980, p. 21)
Nesta passagem percebemos o artesão se mostrando na personalidade de
Durant. Ele era honesto, leal e confiável. “Ninguém jamais foi tão leal com seus
amigos”. (SLOAN, 1941, p. 123) Como o artesão ele também era amável. Todos
dizem que ele nunca era visto sem um sorriso nos lábios, mesmo nos momentos
difíceis. “Durant era infalivelmente amável”. (SLOAN, 1941, p. 107) Adicionadas ao
seu lado artístico, que possibilitaria a visualização de grandes empreendimentos,
foram as características de artesão que lhe garantiram apoio em tempos em que
apenas uma idéia não bastaria e só a confiança depositada no seu executor
forneceria os meios para realizá-la.
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Durant colocou todo seu empenho para tornar a Buick uma empresa próspera. Ele
fazia muitos contatos, dormia muito pouco, usava de toda sorte de colaboração
que pudesse encontrar e, principalmente, andava no limite da ruína financeira.
“Seus estoques e obrigações, normalmente, excediam sua capacidade de
pagamento, mas ele tinha uma imensa fé que no momento em que tivesse que
pagar por isso ele encontraria o dinheiro em algum lugar”. (POUND, 1934, p. 86)
Durant acreditava, como o artista, que seria capaz de moldar o futuro. E foi desta
maneira que Billy alavancou a Buick da oitava para segunda posição na indústria
em termos de produção, superada apenas pela Ford Company. Sob sua direção a
Buick progrediu ao ponto de, em quatro anos, se tornar a pedra fundamental da
General Motors.
Já neste começo de história podemos perceber padrões de comportamento que
acompanharão Durant durante sua gestão na GM. Algumas características
artísticas se mostram bastante marcantes. Em resumo, vemos um homem com
grande energia mental e física, que o tornam capaz de alcançar seus objetivos.
Ele acredita que o futuro só depende de suas próprias ações e com isso confere a
suas empresas grandes avanços. Seu empreendedorismo e coragem atraem
admiração. Somando-se a isto, seu lado artesão honesto e confiável lhe garante o
apoio que precisa de outras pessoas.
Desde quando ainda era fabricante de carruagens, Durant já desejava uma
consolidação de produtores. Entretanto, neste momento ele não era o único que
tinha esta mesma ambição para a indústria automobilística. Depois da crise
financeira de 1907, que baniu diversos competidores da indústria, outros
perceberam as dificuldades e perigos de operações independentes e
vislumbravam os ganhos que poderiam ser atingidos através de fusões no setor
automobilístico. Mas, apesar de algumas movimentações neste sentido, Durant foi
o único que levou adiante o projeto. Em 1908, em reunião com os maiores
fabricantes de carros da época - Ford, Maxwell-Briscoe, Reo e Buick - foi proposta
70
a fusão das quatro empresas, que centralizariam algumas funções de suporte,
mas teriam liberdade operacional para funcionar. As negociações chegaram a
evoluir, mas Henry Ford foi o primeiro a se opor. Entre os motivos para seu
desconforto estavam a liberdade operacional que ele achava que perderia e o
aumento nos preços que surgiria do “cartel”, ambas as possibilidades totalmente
contrárias a seus princípios. Desencorajados pela decisão de Ford, os outros
participantes foram sucessivamente deixando as negociações, até que Durant
seguiu em frente sozinho.
“Closer integration was inevitable as the automobile industry passedout the pioneering stage. But few had sufficient daring for theaccomplishment of such vast trades as were even then in the making.William C. Durant was one”. (SLOAN,1941, p. 83)
Os primeiros fabricantes de carros apenas montavam os componentes produzidos
por outros fabricantes de peças. Ao contrário deles a Buick já havia assumido a
fabricação de muitas de suas peças e Durant, como um artista que era, conseguia
perceber as economias geradas com a integração de setores de compras, vendas
e mesmo de produção, entre outros.
Assim, em 16 de setembro de 1908 nasceu formalmente a General Motors
Company. Já em outubro a Buick Company, controlada por Durant, foi
incorporada. Em novembro foi a vez da compra da Olds Motor Works, a primeira
empresa do ramo a produzir em quantidade. Esta aquisição chamou a atenção do
mundo automobilístico para o potencial da megafusão que estava começando. Em
Janeiro de 1909 a GM comprou metade da Oakland Motor Car Co. Neste
momento três das maiores empresas do setor tinham sido reunidas sob a mesma
batuta em menos de três meses. Em julho de 1909 foi a vez da GM comprar a
Cadillac, empresa que conferiu prestígio aos carros americanos. Em outubro a
diretoria da GM aprovou a aquisição da Ford Motor Company, mas as
71
negociações fracassaram pois Durant não conseguiu levantar o capital necessário
junto aos banqueiros.
Um exemplo da flexibilidade que uma configuração como esta podia trazer pode
ser visto na concepção do Oldsmobile/1909. A empresa vinha perdendo dinheiro
com os carros de luxo desde 1906. No ano da aquisição pela GM, 1909, a
Oldsmobile precisava de um novo modelo que a colocasse de volta na competição
entre os carros de preço médio, mas até então não tinha nenhum projeto. Durant
não se deu por vencido. Usando de sua criatividade ele levou um Buick Modelo 10
até a fábrica da Oldsmbile e pediu que operários serrassem em quatro partes o
corpo do carro, que na época era feito de madeira. Dispondo as partes a uma
pequena distância umas das outras ele declarou: “Vamos fazer um carro mais
largo que este Buick. Ele deverá ser um pouco mais comprido, com mais espaço
para as pernas. Ponham o capô e radiador normal. Ele se parecerá com um Olds
e vai funcionar. Pintem, estofem e eis o Oldsmobile para o próximo ano”. (SLOAN,
1941, p. 84). Enquanto o Buick Modelo 10 era vendido por US$ 1.000, o novo
Oldsmobile atingiu o preço de US$ 1.250. O carro foi muito bem recebido pelo
público e como podia ser rapidamente fabricado a partir da plataforma do Buick,
permitiu que a empresa saísse do vermelho.
A GM nasceu da visão de William Durant de fortalecer as empresas associadas
através da cooperação entre elas. Como apontou Sloan (1941) a integração era
necessária, mas poucos tinham coragem para realizá-la. Foi preciso ser um
artista, visionário, empreendedor para fazê-lo. A criação da General Motors deu-se
via um modo produtivo de mudança interagente cooperativo (FLECK, 2001).
Todas as empresas continuaram operando independentemente sob o controle de
uma mesma holding, logo não houve mudança na estrutura da indústria. Ainda
assim, o potencial de cooperação que passou a existir, seja na consolidação de
departamentos administrativos ou na possibilidade de intercâmbio entre peças,
evidencia o modo produtivo de mudança, como no exemplo do Oldsmobile/1909.
72
Ao final de 1909 a General Motors era uma holding que havia adquirido ou
controlava mais de vinte empresas fabricantes de veículos e acessórios. Dentre
estes estavam quatro das maiores e mais sólidas montadoras americanas. As
antigas empresas mantiveram suas identidades corporativas e operacionais
independentes. A situação parecia muito favorável. Entretanto, devido à
velocidade com que as diferentes unidades foram integradas, não houve a devida
precaução quanto à uniformidade dos registros contábeis das mesmas.
Conseqüentemente, as obrigações eram muito maiores do que se acreditava.
Enquanto a Buick, Oakland e Cadillac estavam gerando bons resultados e a Olds
estava se recuperando, várias empresas menores estavam perdendo dinheiro. A
GM crescia em volume, mas não em rentabilidade. Ainda assim, expansões
estavam sendo previstas com base em projeções de lucros crescentes. Quando a
GM finalmente se deu conta da situação, Durant passou a procurar
desesperadamente novas fontes de financiamento. Conforme passava o tempo
sem que uma negociação conseguisse ser fechada, descobria-se que as
necessidades de capital eram cada vez maiores.
“The bankers assembled were openly critical of Durant’s ferociousempire-building, the lack of management in his loose confederation,and the uncoordinated buying of parts and raw materials. Thecorporation’s books were in fearful need of repair; Dunlap did not knowhow much Oakland owed at the moment”. (CRAY, 1980, p. 94)
Depois de esgotadas todas as possibilidades de se obter um financiamento nas
condições que a GM vinha praticando, a empresa conseguiu um empréstimo junto
a um consórcio de banqueiros. Além de duros termos para pagamento e garantia
do empréstimo, o contrato de financiamento continha termos adicionais quanto à
gestão da empresa. O conselho de administração titular deveria renunciar e seria
substituído por um grupo de banqueiros escolhidos pelo consórcio.
Adicionalmente, um comitê de cinco membros gerenciaria a GM durante o prazo
73
de cinco anos do empréstimo. O objetivo notório era restringir o entusiasmo de
Durant.
E assim termina, em menos de dois anos, a primeira fase da história da General
Motors. Uma fase com as características de seu líder. Aqui já podemos ver Durant
exemplificar bem as forças e fraquezas do artista. Dentre as forças do artista
idealizado temos que ele é visionário, tem energia mental e física para conduzir
sua visão e para fazê-lo antes de outros, sendo criativo, cabeça-aberta, dando o
máximo de si. Ele é excitante e inspirador, ao ponto de todos quererem colaborar
com ele. Como sua estratégia não é clara ele lidera com base na fé das pessoas.
É neste mesmo ponto que começam suas fraquezas. Ao não dispor de resposta
para todas as inquietações ele pode ter a credibilidade abalada nos momentos de
incerteza. Como está muito ocupado com os próprios sonhos, ele ignora detalhes
administrativos necessários à administração de uma empresa. Todas estas são
características de um artista idealizado citadas em Pitcher (1992), mas servem
perfeitamente para descrever Billy Durant, como se ele fosse “o artista”
personificado.
A segunda fase da história da GM começa com a gestão imposta nas condições
do financiamento contratado para salvar a empresa em 1910. Um time de
banqueiros assume o conselho de administração, tendo James J. Storrow como
seu presidente. Durant foi mantido como membro do conselho e defendia que a
GM deveria seguir seu curso de expansões, mas a nova administração, bem mais
conservadora, preferiu reorganizar a empresa. O novo corpo de gerentes
enfrentaria a dura tarefa de vender ou liquidar subsidiárias, melhorar a eficiência
gerencial nas unidades que permanecessem com a corporação, conquistar a
cooperação da força de trabalho nos diversos níveis e integrar o controle de uma
organização construída com base na descentralização.
74
“For two years expansion had been the watchword, with efficiency ofoperation a minor consideration. Inventories were woefully out ofbalance; improper storage of supplies had caused a great waste. (...)During the two flush years of General Motors life, manufacturing, sales,and accounting had not kept pace with growth of volume. The newmanagement accordingly began to coordinate policies and to put intouse standardization accounting and reporting” (POUND, 1934, p. 133)
A General Motors do artista Durant tinha estratégia voltada para crescimento e
pouca atenção aos detalhes administrativos necessários ao gerenciamento de
uma grande corporação. Sob o comando do time de banqueiros a organização
tornou-se tecnocrática. A preocupação passou a ser a de uma empresa mais
conservadora, organizada, analítica, onde os avanços são menores já que são
meticulosamente calculados e os ganhos têm objetivos de curto prazo.
Aos poucos esta nova corporação foi ganhando forma. Em 1912 os banqueiros já
consideravam a evolução satisfatória e se afastaram da administração diária da
empresa, elegendo Charles Nash como novo presidente da GM. Foram muitos
erros como, por exemplo, a descontinuidade do Modelo 10 da Buick, seu carro de
maior sucesso, que em 1911 fez as vendas da empresa caírem para menos da
metade do ano anterior. Mas também foram muitos acertos como, no mesmo ano,
quando a General Motors se tornou a primeira ação do setor automotivo a ser
lançada na New York Stock Exchange. Esta emissão sinalizava o compromisso da
GM com a transparência devida aos acionistas e ao público em geral. Este era um
dos planos da gerência para reconquistar a confiança do público na nova estrutura
da empresa, pois todo passo dado nesta direção significaria um aumento de
vendas. Sob este comando tecnocrático a GM recuperou sua saúde financeira.
Mas a preocupação com o saneamento financeiro deixava passar oportunidades
que se apresentavam na indústria em expansão. A personalidade enérgica,
criativa e pouco convencional do artista Durant via o desenrolar da situação com
75
desconfiança, pois julgava que o novo time de comando não via o potencial da
GM.
“Because the majority of the voting trust was hostile to furtheracquisitions or financial derring-do, Durant was left only with the tediumof ledger sheets and accounts receivable. It was not enough for sorestless an emperor.“I had been given a title and a position, but the support, thecooperation, the spirit, the unselfishness that is needed in everysuccessful undertaking was not there,” Durant fretted. “In a way, it wasthe same old story, too many cooks; a board of directors comprised ofbankers, action by commitees, and the lack of knowledge that comeswith experience”. Durant lamented that “Opportunities that should havebeen taken care of with quickness and decision were not considered”.The company lacked “the very thing that counts for progress andsuccess – quick decisions and leadership”.Others ageed. Much later, a General Motors vice-president noted: “Thebankers were too skeptical about the future of the automobile industry.They were chiefly interested in trying to realize savings, so they closeddown some plants, concentrating in others. They didn’t take advantageof the opportunities. Under Durant, the company might have had a littlefinancial difficulty now and then, but it would have grown much fasterand its earnings would have been much greater”.Storrow and his colleagues were purblind. By training, cultivatedtemperament, and position, they were men with a vested interest in thestatus quo”. (CRAY, 1980, p. 102 - 103)
Esta passagem ilustra bem o conflito de personalidades que existe entre artistas e
tecnocratas. De um lado o “empreendedorismo desmedido” do outro o
“conservadorismo a toda prova”. Como o artista que é isolado pelos tecnocratas,
Durant estava sozinho em sua posição na General Motors. Uma mente
empreendedora como a sua não poderia se contentar em ficar assistindo as
oportunidades passarem.
Desde 1909 Durant estava pessoalmente financiando o empreendimento de um
novo carro projetado por Louis Chevrolet, um corredor de automóveis. Em 1911,
descontente com sua situação na General Motors, Durant fundou a Chevrolet
Motor Company e passou a se dedicar a desenvolver a nova empresa. Em suas
76
palavras “minha tarefa seguinte foi encontrar um carro digno do nome [Chevrolet],
um carro potente, veloz, estável, bom em aparência e preço que pudesse superar
qualquer outro carro no país”. (POUND, 1934, p. 125). Mas neste caso, ter um
bom carro não era o produto final, mas apenas um meio para atingir seu
verdadeiro objetivo: recuperar o controle da Geneal Motors.
Durante um tempo Durant, através da Chevrolet, comprou abertamente grandes
somas de ações da General Motors no mercado financeiro e influenciou seus
aliados a reterem suas ações da GM, apesar da recusa dos banqueiros em
distribuir dividendos até que toda a dívida da empresa fosse liquidada. Em
setembro de 1915 ele compareceu a assembléia de acionistas como um dos
majoritários, influenciando a decisão por uma vultosa distribuição de dividendos
com os quais ele pretendia comprar ainda mais ações.
Em novembro de 1915, com o fim da administração de banqueiros imposta no
financiamento de 1910, Pierre du Pont, acionista desde 1914, é eleito presidente
do Conselho como elemento neutro e divisor de águas entre os remanescentes do
antigo regime de banqueiros e os aliados de Durant. A família du Pont entrou na
General Motors buscando diversificação de uso para seus negócios de produtos
químicos. Apesar da prosperidade trazida a sua indústria pela Primeira Guerra
Mundial, du Pont sabia que o futuro dos negócios dependia de cultivar relações
estreitas com indústrias que estivessem em fase de expansão da produção e de
uso de produtos químicos. O automóvel preenchia estas especificações, como um
produto de mercado em crescimento, especialmente em tempos de paz. Além
disso, a indústria automobilística era um mercado crescente para pinturas,
vernizes, couro artificial e outros produtos du Pont disponíveis ou em elaboração.
Apesar de grande acionista da GM, Durant ainda não tinha maioria no Conselho
que lhe permitisse alçar os vôos que ele acreditava realizariam o potencial da
empresa. É verdade que a GM havia recuperado sua solidez financeira e as
77
operações navegavam em mar calmo sob os auspícios dos banqueiros. Mas
quando Durant deixou a GM em 1910 a empresa detinha 21% da indústria em
termos de venda e em 1915 esta quantia estava reduzida a apenas 8,5%, em
grande parte devido ao avanço da Ford.
Assim, em 1916, ele elaborou um plano para ganhar autonomia irrestrita. Aliado a
um grupo de investidores Durant montou uma brilhante estratégia de mercado que
permitiu aumentar o valor das ações da Chevrolet, e ofereceu a troca de cinco
ações desta por uma da GM. Devido à credibilidade de empreendedor bem
sucedido e confiável anteriormente conquistada, foi fácil para Durant encontrar
pessoas interessadas na troca de ações, entre elas o próprio Pierre du Pont.
Desta forma, em maio de 1916, Durant anuncia que a Chevrolet detém 54,5% do
controle acionário da GM. No mesmo ano ele é novamente eleito presidente da
GM.
Ainda em 1916 Durant fundou a United Motors Corporation, uma combinação de
cinco fabricantes de autopeças, entre elas a Hyatt Roller Bearing dirigida por
Alfred P. Sloan, que foi nomeado presidente da nova empresa.
Quando decidiu fundar a United Motors, Durant pensava na grande oportunidade
de se reunir diferentes produtores tão essenciais na fabricação completa do
automóvel. Mais uma vez, vemos o modo produtivo de mudança interagente
cooperativo (FLECK, 2001) acontecendo entre fabricantes de autopeças e
montadoras. Durant pensava no potencial que o gerenciamento compartilhado de
produção e pessoal poderia trazer para fortalecer a General Motors. Além disso,
os fabricantes de (auto)peças estavam no mercado muito antes do automóvel e
por isso, em alguns casos desfrutavam de expertise e gerenciamento melhor que
seus clientes fabricantes de automóveis. Por esta razão, conforme continuou a
integração muitos dirigentes de fábricas de autopeças passaram a ocupar altos
78
postos nas corporações de automóveis. Durant fez algumas aquisições
confessamente atraído pela competência do corpo gerencial.
Estas aquisições não eram suficientes para manter Durant ocupado. Cada vez
mais otimista ele iniciou um programa de expansão para dobrar a capacidade da
General Motors. Para financiar o empreendimento foi criada a General Motors
Corporation, uma companhia aberta na qual parte das ações foi usada para
adquirir a totalidade das ações da General Motors Company e outra parte serviu
para capitalizar Durant em seus novos investimentos.
Em 1918 a Chevrolet e a United Motors foram compradas pela General Motors
Corporation, tornando-se divisões da companhia. Da mesma forma, outras
empresas incorporadas anteriormete, dentre elas a Cadillac, Buick, Oldsmobile e
Weston-Mott, são dissolvidas e se tornam também divisões da nova GM. Sob o
antigo nome estas divisões continuavam a operar independentemente. Assim
sendo a General Motors completa a transição de empresa holding para uma
empresa operacional.
Ainda neste ano, Durant fez um investimento na Guardian Frigerator, uma fábrica
em dificuldades financeiras no pioneiro campo dos refrigeradores elétricos. Este
empreendimento representa não só o empreendedorismo exacerbado de Durant
que investia em tudo que parecia promissor, como também sua grande visão para
negócios. “Ele possuía a rara habilidade se perceber uma oportunidade no sótão
de algum inventor”. (SLOAN, 1941, p. 108) No ano seguinte a empresa passou a
se chamar Frigidaire Corporation e anos mais tarde dominaria o mercado de
refrigeradores elétricos, consolidando o padrão desta indústria, e ingressaria
promissoramente em outros setores, como o de filtro elétrico, ar-condicionado, etc.
A redução nos suprimentos de aço imposta pelo governo americano no período
final da Primeira Guerra Mundial trouxe dificuldades para muitos fabricantes de
79
autopeças. Daí surgiria uma grande ocasião para aquisições futuras a bom preço.
Além disso, com o fim da guerra o dinheiro que a população havia economizado
estaria pronto para ser gasto em bens de consumo, dentre eles o automóvel. Para
se beneficiar da oportunidade a General Motors planejou o financiamento de
grande expansão.
Em 1919 foi criada a General Motors Acceptance Corporation (GMAC), uma
subsidiária integral, cujo objetivo era financiar as vendas de carros e caminhões
da empresa. Numa época em que os bancos não viam com bons olhos o
financiamento de carros de passeio o negócio se mostrou muito rentável. Em 1925
três em cada quatro carros seriam vendidos a crédito. Aqui temos evidência do
modo de mudança dialético do tipo produtivo. (FLECK, 2001) Percebendo o
desajuste no mercado que não ofertava financiamento para seu negócio, a GM
inova e oferta seu próprio financiamento, fomentando o crescimento da sua
produção e debilitando a concorrência.
Enquanto os Estados Unidos como um todo aproveitava o boom do pós-guerra,
algumas vozes mais conservadoras começavam a prenunciar que esta bolha
consumista tinha um fim próximo. Em meados de 1920 os estoques de carros
começaram a aparecer e em poucos meses a crise se instalou de forma que a
General Motors não tinha onde encontrar recursos para financiar sua expansão
incompleta. Como em 1910 a GM volta a mostrar suas fraquezas. A empresa
estava financeiramente comprometida e, devido a pouca coordenação das
informações entre unidades que eram operadas de forma totalmente autônoma,
era difícil ter uma boa estimativa do tamanho das necessidades da empresa. Tudo
levava a crer que a GM estava se dirigindo para mais uma experiência sob o
controle de banqueiros.
As ações despencaram no mercado de capitais. Nesta época soube-se que
Durant estava pessoalmente muito endividado com banqueiros e corretores devido
80
a compras sistemáticas de ações da GM. Seus amigos contam que Durant nunca
deixava que as ações da empresa caíssem abaixo de um piso e para isso entrava
no mercado comprando pessoalmente. O problema de seu presidente passou a
ser o problema da General Motors. Quando os credores começaram a pressionar
Durant houve um temor geral que a venda de suas ações no mercado derrubasse
a cotação da General Motors. Para o bem estar geral seria preciso que alguém
fizesse um acordo com os credores de Durant e tirasse suas ações do mercado.
No cenário da GM apenas os du Pont tinham cacife para isso.
Assim sendo, em 1920 os du Pont assumem a quase totalidade das posições de
Durant na GM e Billy mais uma vez deixa a empresa. Neste momento encerra-se
a terceira fase da General Motors, a última sob o comando do artista Durant.
Como o artista idealizado ele era visionário, à frente do seu tempo, mas também
como o artista idealizado ele se alimenta em seus sonhos e esquece os detalhes
administrativos necessários ao funcionamento de sua empresa. Ele foi capaz de
perceber a tendência da indústria, mas não foi capaz de sustentar a
potencialidade que sua idéia gerou.
“A sensibilidade de Durant para a variedade em automóveis, apesar deindefinida na época, chegou mais perto da tendência da indústria àmedida que esta evoluiu em anos posteriores. Hoje [1963], cadagrande produtor de carros americano produz diversos modelos.Durant era um grande homem com uma grande fraqueza – ele podiacriar, mas não administrar – e pôde usufruir, inicialmente comcarruagens e depois com automóveis, mais de um quarto de século daglória da criação antes do seu declínio. O fato de ter concebido aGeneral Motors e, a longo prazo, ser incapaz de desenvolvê-la ousustentar sua própria posição na empresa, anteriormente dominante, éuma tragédia da história industrial americana”. (SLOAN, 2001, p. 2)
Com a saída de Durant, Pierre S. du Pont se torna presidente e continua como
presidente do conselho. Este novo fardo não estava nos planos de du Pont, mas
foi confiado a ele por força das circunstâncias. O país estava mergulhado na pior
recessão da história e a empresa precisava da credibilidade que somente ele
81
poderia emprestar. Um homem calmo, equilibrado, acostumado desde a juventude
com grandes negócios, ele trouxe para a GM um equilíbrio que a empresa nunca
havia conhecido. Sua fé no futuro da General Motors e na indústria automobilística
em geral era tão firme quanto a de antigo associado, mas ele via claramente que
sua tarefa se concentrava na reorganização e não na expansão. A GM, como uma
empresa estabelecida precisava de políticas para sua continuidade, era
necessário mais equilíbrio e menos ousadia.
O primeiro problema que du Pont encontrou foi restabelecer o moral dos
empregados, abalado pela súbita troca de comando. Algumas substituições de
pessoas em postos de comando foram feitas. Passado o primeiro impacto da
entrada da nova administração, Pierre du Pont fez uma visita de estadista pelos
círculos da General Motors. Ele conversou com empregados, representantes das
comunidades, banqueiros, e tranqüilizou a todos quanto ao atendimento de seus
interesses.
Ao mesmo tempo, urgia a necessidade de realinhamento das relações entre as
unidades e o centro corporativo. Como o crescimento da empresa sempre foi
rápido e caótico, a corporação se tornou uma espécie de federação, nada
unificada. Era preciso encontrar um balanço entre integração e descentralização
que otimizasse a iniciativa de cada unidade com os retornos desejados. A solução
adotada por du Pont foi um plano de realinhamento gerencial, entitulado “Estudo
de Organização”, proposto por Sloan, nomeado vice-presidente de operações.
Embora o estudo tenha sido oficialmente adotado em 1920, algumas das
sugestões só seriam concretizadas anos depois.
No modelo de Sloan a estratégia de negócios passaria a ser responsabilidade do
centro corporativo, enquanto as decisões táticas seriam legadas aos gerentes de
divisão. Para coordenar os esforços das diferentes divisões du Pont e Sloan
organizaram comitês compostos por representantes da área operacional e
82
especialistas do escritório central. As recomendações do comitê iam para du Pont,
depois para Sloan para ratificação e só então viravam práticas corporativas. A
maior parte da independência administrativa de que gozavam os gerentes
divisionais foi mantida. A localização de cada grupo na estrutura era explicitada
em um organograma.
Atavés do “Estudo de Organização” de Sloan podemos ver os tecnocratas
atuando. Para quem deseja controlar tudo, a descentralização é incompatível. Por
isso eles precisam centralizar o poder e estabelecer regras bem definidas que
passam a impor um novo comportamento. Tal qual o tecnocrata que isola o artista,
para implementar a reorganização a primeira providência de du Pont e Sloan foi
isolar do poder os aliados de Durant, pois tinha-se dúvida quanto à lealdade
destes homens.
Em 1920 a GM detinha 17% do mercado americano em unidades de carros e
caminhões, contra 45% da Ford. Em 1921 a GM caiu para 12%, enquanto a Ford
subiu para 60%. Ficou flagrante que a GM não tinha uma estratégia explícita a
respeito de sua linha de veículos. Ela não tinha presença no segmento de baixo
preço (nesta época o Chevrolet ainda não concorria com o Ford) e seus modelos
canibalizavam-se uns aos outros no segmento de preço médio, especialmente a
Olds e a Oakland. Adicionalmente, a exceção do Buick e o Cadillac, os outros
carros da linha da GM exibiam pouca qualidade e falta de confiabilidade. Uma
representação gráfica pode ser vista na Figura 4.5.
83
Figura 4.5: Grupos Estratégicos na Indústria Automobilística (1921)
Por este motivo du Pont organizou um comitê, sob o comando de Sloan, para
estudar e recomendar revisões sobre toda linha de produtos da GM. Ao mesmo
tempo du Pont encomendou a uma consultoria um estudo independente com o
mesmo fim. Eles queriam encontrar um meio de competir diretamente com a Ford
no mercado de preços baixos.
O relatório da consultoria caiu como uma bomba: a Chevrolet deveria ser
descontinuada. Sloan defendeu a Chevrolet, argumentando que reiniciar uma
marca seria mais custoso que reconstruir uma. Além disso, o comitê liderado por
Sloan sugeriu que a corporação deveria produzir uma linha de carros em cada
segmento de preço, que os degraus de preços não deveriam deixar grandes
vazios na linha, mas os carros não deveriam concorrer entre si. A partir desta
época a GM também envidou esforços para a melhoria contínua de seus carros.
Baixa Alta
Alto
Baixo
QUALIDADE
PREÇ
O
OldsOakland
Ford
Cadillac
Buick
Chevrolet
Baixa Alta
Alto
Baixo
QUALIDADE
PREÇ
O
OldsOakland
Ford
Cadillac
Buick
Chevrolet
84
Com a demanda do pós-guerra a preocupação havia sido produzir mais e mais
carros, postergando os aperfeiçoamentos.
Figura 4.6: Ideal de Grupos Estratégicos para a GM (1921)
A nova política de produtos da GM não foi alcançada imediatamente, mas ao
longo dos anos seguintes a empresa foi se encaminhando para uma solução muito
parecida com a proposta pelo comitê, ou seja, um carro para cada segmento de
preço, sem competição entre eles e todos com qualidade superior ao da Ford,
sendo a Chevrolet sua concorrente direta. (Figura 4.6) Neste aspecto, vemos na
atitude da empresa o desejo de iniciar um modo de mudança estrutural (FLECK,
2001), tanto defensivo como produtivo. Produtivo, porque em cada segmento
havia uma demanda de mercado a ser satisfeita e a GM já detinha os meios para
atendê-la; e defensivo porque outros concorrentes poderiam ocupar o mesmo
espaço, caracterizando uma atitude preemptiva por parte da GM.
Baixa Alta
Alto
Baixo
QUALIDADE
PREÇ
O
Oakland
Ford
Cadillac
Buick
Chevrolet
Olds
Baixa Alta
Alto
Baixo
QUALIDADE
PREÇ
O
Oakland
Ford
Cadillac
Buick
Chevrolet
Olds
85
Sem dúvida a principal recomendação deste comitê foi indicar a Chevrolet como a
marca que desafiaria o domínio da Ford no segmento de preço baixo, onde estava
o maior mercado e o crescimento futuro. Para isso o Chevrolet seria aprimorado
para se tornar um carro muito melhor que o Ford, visando vendê-lo ao preço mais
alto em seu segmento. Esperava-se com isso atrair a demanda daqueles
compradores do segmento de preço baixo dispostos a pagar um pouco mais por
um carro melhor e também do segmento superior que veriam no Chevrolet uma
ótima relação entre custo e benefício. Neste ponto da história vemos o início de
um modo de mudança interagente competitivo (FLECK, 2001). Esta mudança
pode ser tida como do tipo produtiva, já que não se destinava a controlar a
concorrência, mas sim superá-la, através da oferta de um veículo melhor na
relação custo benefício.
A elaboração da estrutura organizacional e da política de linha de veículos foram
apenas duas das muitas contribuições de Sloan para a gestão de Pierre du Pont.
Tanto que é difícil dizer onde começa uma e termina a outra. Sloan capitaneou a
criação de várias políticas na GM durante este período, sempre se valendo de sua
abordagem científica, que valorizava a análise factual e não a intuição.
“My business experience had convinced me facts are precious things,to be eagerly sought and treated with respect.” (SLOAN,1941, p. 103)
No tocante aos controles financeiros, foram muitas as novidades. A crise de 1920
expôs a fragilidade da GM nesta área. Até então cada divisão, por operar de forma
tão autônoma, não via na holding General Motors mais que uma fonte de
financiamento. Como não havia qualquer controle de alocação de recursos, as
solicitações de cada gerente de divisão eram atendidas em sua totalidade.
Somando-se a isso a falta de controle de estoques, desde matéria-prima até
produto acabado, a situação era de escassez de fundos. Para se financiar a
corporação emitiu ações, debêntures e recorreu a bancos. Um controle financeiro
se fazia necessário.
86
Em 1922 foi escrito o manual de apropriação de recursos, seguindo
recomendações do comitê de regras para a solicitação de apropriações, presidido
por Sloan. Segundo este manual as divisões passariam a submeter à corporação
um relatório mensal dos projetos em andamento. As apropriações passaram a ser
consideradas do ponto de vista da necessidade corporativa e das disponibilidade
de recursos. No mesmo ano foi estabelecido um sistema consolidado de controle
de caixa, no qual as contas das divisões passaram a ser administradas pela
assessoria financeira, que também atuava como câmara de compensação entre
as divisões.
Ainda em 1921 as divisões passaram a remeter uma previsão de suas operações
para os quatro meses seguintes a Sloan, na qualidade de vice-presidente de
operações, que tinha a atribuição de revisá-las e aprová-las. Um ano depois estas
previsões passaram a incluir uma estimativa dos negócios para o ano seguinte,
sob um cenário otimista, conservador e otimista. Entretanto, estas previsões se
limitavam à sensibilidade de cada divisão e não atendiam ao gerenciamento
científico do tecnocrata Sloan. Buscando uma abordagem cada vez mais analítica,
entre 1924 e 1925 foram desenvolvidos relatórios estatísticos a serem enviados
pelos revendedores às divisões a cada dez dias, contendo dados sobre vendas e
estoques de veículos novos e usados neste período. Isto possibilitou uma previsão
mais precisa e a adoção de posturas corretivas em tempo hábil, quando
necessário.
“Assim, todos esses procedimentos puseram a produção e aprogramação em bases mais disciplinadas e definiram claramente aresponsabilidade das divisões operacionais e da gerência dacorporação pelo desenvolvimento de programações de produção”.(SLOAN, 2001, p. 114)
Em 1923 Pierre du Pont deixou o cargo de presidente, depois de dois anos e meio
no comando. Durante sua gestão a GM saiu de uma posição perigosa para novos
87
níveis de lucro e estabilidade financeira. Cada uma das principais marcas da
empresa foi colocada em posição de liderança. Progresso havia sido feito no
sentido de se criar controle a partir do centro corporativo, sem reduzir a
responsabilidade dos gerentes das unidades de negócio. O moral dos
empregados havia sido recuperado através da manutenção de altos salários,
bônus generosos e a conclusão do fundo de poupança para os empregados. Com
a corporação em condições favoráveis Pierre du Pont se sentiu confortável para
passar a General Motors para as mãos de Alfred Sloan. Ao deixar a presidência
ele atribuiu a maior parte do desenvolvimento bem sucedido da corporação a seu
sucessor.
Muito dedicado aos estudos, Alfred Pritchard Sloan Jr. concluiu sua graduação em
engenharia no MIT em apenas três anos. Arredio e inflexível cresceu sem muitos
amigos. Seu primeiro emprego foi como projetista na Hyatt Roller Bearings,
fabricante de um tipo revolucionário de mancal antifricção. Em 1899, quando a
empresa passou por sérias dificuldades financeiras o pai de Sloan e um amigo
compraram a empresa e entregaram sua administração a Sloan Jr. Sob seu
comando a Hyatt prosperou, aproveitando o boom do automóvel. Apesar de
algumas dificuldades, Sloan e seus pares aos poucos foram ganhando clientes e
credibilidade, até tornar seu rolamento o padrão da indústria. O primeiro grande
cliente foi a Olds Motors, em 1900. Em seguida veio a Cadillac e depois a Ford.
A Cadillac foi um marco na trajetória da Hyatt. Logo após o primeiro fornecimento
Sloan foi chamado ao escritório de Henry Leland, então proprietário da Cadillac,
para dar explicações sobre a falta de padronização das peças que ele havia
produzido. Sloan relata que depois da conversa com Leland “eu comecei a ver as
coisas de forma diferente. Eu estava determinado a ser tão fanático quanto ele em
obter precisão em nosso trabalho. Um padrão inteiramente diferente havia sido
estabelecido para a Hyatt Roller Bearings”. (SLOAN, 1941, p. 39). Sloan decidiu
organizar a Hyatt em torno de um apelo científico ao produto e à gestão.
88
Já neste momento vemos a faceta de tecnocrata de Sloan aflorando. Seus anos
na Hyatt, na United Motors e na General Motors, como relatados mais à frente,
seriam marcados por uma constante busca de fatos, dados, análise e planos bem
elaborados que permitissem garantir o controle da situação e minimizar as
incertezas no desenvolvimento dos negócios.
A proposta de Durant em 1916 para comprar a Hyatt encontrou Sloan preocupado
com a dependência que sua empresa tinha de poucos clientes, em especial a Ford
e a General Motors. O pagamento da transação se deu parte em dinheiro, mas
especialmente em ações da nova United Motors. Para Sloan a venda foi um alívio
e um novo desafio ao assumir a presidência da United Motors, que o permitiria
administrar seu patrimônio e alargar seu horizonte profissional para além de um
único componente do automóvel. Antes mesmo de assumir a United Motors, Sloan
já era conhecido na indústria por suas habilidades de executivo.
Em 1923 Sloan era a escolha óbvia para substituir Pierre du Pont. Ele se
sobressaiu como um homem corporativo, em contraste com Durant que dava
muita atenção ao mercado acionário. Ele havia feito um bom trabalho na United
Motors, demonstrando ter habilidade para se envolver nos problemas das áreas
operacionais e resolvê-los. Quando assumiu a presidência da GM em 1923, Sloan
encontrou uma indústria de automóveis que se aproximava da estabilidade. A
popularidade fenomenal do automóvel nos primeiros anos permitira que vultosos
lucros escondessem grandes erros. O progresso continuado dos líderes causava a
impressão de que a indústria como um todo continuava a crescer, mas na verdade
os negócios estavam ficando concentrados em poucas mãos. Esta nova realidade
inaugurou uma nova era para o automóvel e a competição trouxe novas
responsabilidades para os gestores. Sloan era o homem certo no local certo. Este
era um excelente momento para aplicar sua abordagem científica, característica
de um tecnocrata.
89
Mas uma das primeiras providências de Sloan como presidente revela seu outro
lado, o artesão, aquele que vê na organização uma instituição (Selznick, 1971).
Ele decidiu criar um incentivo que pudesse alinhar a organização entre os
interesses de gerentes e acionistas. Alguns executivos selecionados se tornaram
acionistas da GM seguindo um plano de bônus que os permitia comprar ações da
empresa a preços muito reduzidos, através da Managers Security Company. O
plano foi desenhado para reter os melhores recursos humanos. Enquanto
permanecesse nos quadros da GM o executivo tinha a chance de valorizar seu
patrimônio, mas quando saísse da empresa deveria vender internamente suas
ações.
Além disso, Sloan tinha uma outra forte característica do artesão, aquela que
valoriza a experiência, que acredita que as posições na hierarquia corporativa
devem ser galgadas depois de se adquirir habilidade prática.
“Important as a comprehensive scheme of organization may be, theadministration of the plan involves the human equation. That meansmen – agressive men – of experience and ability. There were manysuch among us. Manifestly, in any organization men should move fromthe bottom up to the top. That develops loyalty, ambition and talent,because there is a chance for promotion. Never inject a man into thetop if it can be avoided. (...) Of course there are always exceptionalcases. (...) I have been gratified to find that we have, with fewexceptions, been able to find right within ourselves some individualcapable of assuming a greater responsability, and he has always beengiven the opportunity”. (SLOAN,1941, p. 137)
O progresso da General Motors inspirou grandes empresas a estudar e adotar
seus métodos organizacionais e de controle. Conforme a GM evoluía durante sua
gestão, Sloan continuou a evoluir os métodos e a estrutura organizacional,
buscando uma coordenação das áreas. Todas as modificações sugeridas por
Sloan eram comunicadas dentro da organização através de memorandum ou
manuais. Como um tecnocrata ele desejava a centralização do poder. As regras
90
eram valorizadas e por isso eram meticulosamente explicitadas. Ele precisava
manter a ordem através do controle. Em um discurso de 1927 Sloan descreve a
organização sob seu comando:
“Now, as a result of that experience [1920], which was at the time thepresent administration came into the picture, we recognized that ourfirst duty was to obtain a proper control over the operations of this bigship. We should not be satisfied to go along, unconcernedly, whentimes were good, with no thought of the future. We should first devisescientific means of administration and control whereby we should beable to project ourselves as much as possible into the future anddiscount changing trends and influences and, second, that we shouldbe prepared at all times to alter the course of this ship of ours promptlyand effectively should circumstances develop that required us to do so.This has all been accomplished and I feel at the present time, dealingagain with this great responsibility that falls upon our management, thatno matter what the future may bring forth or no matter what changesmay take place, we have at all times the organization and machinery todeal with them in such a way that the adverse effect upon the greatinterests that we represent will be reduced to a minimum. (...)Our policy in formulating our production schedules is to err, if we musterr, on the conservative side. Naturally, errors of judgement will occur,as it is difficult to forecast the consumer demand, five months ahead,as we have to frequently, but we are able to come remarkably close.(...)We have developed a system whereby we forecast each month for thecurrent month and three succeeding months, every detail of ouroperations – production, sales, overhead, profits, inventory,commitments, cash, and all the other elements that are involved in anoperation like ours. We have developed this procedure to a remarkabledegree of accuracy. I think it would be safe to say that all of theseindices, with the procedure we now have, are forecast within a veryclose percentage. We are able, therefore, to look forward and providefor the future with the assurance that we know very closely at all timeswhere we will stand four months ahead. (...)I am sure that with a responsibility so great, all elements of uncertaintymust be eliminated.”. (POUND, 1934, p. 333-335)
Esta passagem mostra como o tecnocrata, temendo o desconhecido, busca o
controle acima de tudo. Não há lugar para improvisos ou espontaneidade. Ele
raramente é surpreendido, já que lógica, ciência e análise racional são as chaves
91
para controlar as incertezas do futuro. Ele é conservador. Por isso sua estratégia é
um plano orientado para a realidade dos fatos.
À medida que a economia americana saía da recessão no início dos anos vinte,
novos elementos vieram transformar o mercado de automóveis: vendas a prazo, o
carro usado como parte do pagamento, a carroceria fechada e o modelo do ano.
Adicionalmente, as condições das estradas haviam melhorado tanto que não era
mais necessário um carro robusto.
Avaliando o ano de 1923 a GM começou a perceber a problemática dos carros
usados. Neste ano apenas 22% dos compradores chegaram ao ponto de venda
sem ter um carro usado para dar como sinal. Estes seriam o novo concorrente do
Modelo T, puramente com base na utilidade.
Sloan tinha uma forte orientação para o mercado e percebeu que a briga não seria
mais para ter o melhor carro, ao invés disso ele optou por estudar as condições do
mercado e investir em uma variedade de produtos que, coletivamente, atenderia
às necessidades e desejos de todos os diversos consumidores. Em 1924, na
mensagem aos acionistas no relatório anual da companhia, Sloan articulou a
política de produtos da GM de ter “um carro para cada bolso e propósito”, numa
época em que a Ford ainda insistia no utilitário Modelo T. Esta estratégia, na
verdade, nada mais era do que a materialização, em forma estruturada, da visão
que Durant tivera anos antes, quando fundou a General Motors. Esta abordagem,
associada aos rígidos controles financeiros impostos na gestão de Sloan, viriam a
conferir à GM uma posição confortável na indústria. Em 1925, enquanto produzia
um quinto de todos os automóvies ela detinha um terço de todo o lucro da
indústria.
A diferenciação da General Motors para a Ford não parava por aí. Enquanto o
Modelo T de Ford era “eternamente” durável e estático, a GM planejou a
92
obsolescência de seus carros. Para conseguir com que mais pessoas
comprassem mais carros, a GM deliberadamente construía carros que durassem
em média quatro ou cinco anos. Isso possibilitava uma maior rotatividade de
automóveis, mão-de-obra e matéria-prima. Os carros não necessariamente se
desgastavam neste período, mas adquiriam a aparência de fora de moda e por
isso de indesejáveis. Aqui percebemos o modo causal de mudança (FLECK,
2001), levando ao crescimento produtivo ao perceber uma oportunidade de
crescimento que estava latente na indústria, através da satisfação da necessidade
de status dos consumidores.
Em 1925 a recuperação econômica americana se fazia sentir na indústria
automobilística. O automóvel trazia uma aura de prestígio e prosperidade a seu
proprietário e por isso eram mais vendidos os carros que ostentassem esses
atributos. O Modelo T sob nenhuma hipótese era um deles. Some-se a isso o fato
de que enquanto a Ford se recusava a financiar seus carros a GM se valia de sua
empresa de crédito, a GMAC, para fomentar suas vendas. Quanto mais os
revendedores pudessem financiar os veículos em sua propriedade, especialmente
os modelos usados, mais a GM entrava no mercado natural do Modelo T.
A porcentagem de veículos com carroceria fechada cresceu de 43% em 1924 para
85% em 1927. A carroceria fechada expandiu o uso do automóvel, tornado-o um
veículo para todas as estações do ano e fez seu preço subir consideravelmente. A
ascensão deste tipo de carroceria dificultou ainda mais a sobrevida do Modelo T,
pois seu chassis leve era inadequado para carroceria fechada. Não obstante, Ford
colocou carroceria fechada em seu Modelo T, mas este não teve sucesso nas
vendas. Desde 1919 a General Motors tinha uma participação de 60% na Fisher
Body Company, fabricante de carrocerias, sinônimo de qualidade. Em 1926 a GM
assumiu o controle total da Fisher Body.
93
Era cada vez mais evidente que o Chevrolet competia mais de perto com o
Modelo T, à medida que a redução dos custos ia possibilitando uma redução de
preços. O Chevrolet Modelo K de 1925 trouxe muitas inovações para a marca,
como carroceria mais longa, maior espaço para pernas, pintura laqueada, além de
melhorias mecânicas. Em 1927 e 1928 foram feitas mudanças no estilo do
Chevrolet, estabelecendo o conceito de carro do ano. Como conseqüência,
enquanto as vendas do Chevrolet subiam, as do Ford caíam. O volume de vendas
era a base da posição que a Ford ocupava na indústria e vinha diminuindo
depressa. Quando, em 1927, Ford fechou sua fábrica para proceder à troca do
Modelo T para o Modelo A, ele deixou o Chevrolet sem concorrência e também
abriu as portas para o Plymouth da Chrysler. Em alguns anos posteriores a Ford
ainda recuperou a liderança da indústria perante o Chevrolet (Figura 4.3), mas de
maneira geral perdia para a General Motors.
Na figura 4.7 podemos ver uma comparação entre a produção da Ford e as
vendas da GM, em ambos os casos incluindo as subsidiárias estrangeiras.
Infelizmente, não dispomos dos mesmos dados para as duas empresas, mas
ainda assim, este gráfico fornece uma visão da supremacia que a GM conquistou
na indústria, superando a antiga líder Ford.
94
Figura 4.7: Produção Ford e Vendas General Motors (x 1000)
Fonte: MOODY’S (1941, 1943)
Os fatores apresentados anteriormente, como o modelo do ano, o carro usado
como parte do pagamento e o financiamento da vendas, sem falar na melhoria da
qualidade das estradas, ajudaram a constituir um motor de crescimento contínuo
dos carros mais sofisticados produzidos pela General Motors e impactaram
negativamente a produção dos carros mais populares, conforme concebidos pela
Ford. (Figura 4.8)
0
500
1000
1500
2000
250019
03
1905
1907
1909
1911
1913
1915
1917
1919
1921
1923
1925
1927
1929
1931
1933
1935
1937
1939
Ford GM
95
Figura 4.8: Motor de Crescimento Contínuo dos Carros Sofisticados
Apesar da transformação do mercado de automóveis já estar consolidada no ano
de 1929, Ford passou a se agarrar ao seu novo Modelo A, como se este fosse
durar tanto tempo quanto o Modelo T. A economia americana atingiu um pico em
1929 quando viria a ser abalada drasticamente pela quebra do mercado de ações.
Para atender às novas condições de tempos de crise a GM percebeu que
precisava de mais coordenação. Graças aos controles financeiros e operacionais
desenvolvidos com a crise de 1920 a empresa pôde enxugar ordenada e
rapidamente suas operações. Para economizar coordenaram ainda mais as
atividades de compras, projetos, produção e vendas, além de aumentar a
intercambiabilidade entre as divisões. Como o tecnocrata que não tolera
ineficiência, um pouco antes da queda do mercado de ações Sloan enviou uma
carta geral à organização promulgando uma nova política de economia para a
corporação:
“Em minha opinião um novo tipo de atitude é essencial agora, aomenos para o presente e o futuro mais ou menos imediato. Parece-me
Aumento Produção Carros Sofisticados
Financiamento da Venda
Demanda N. Atend. Carros Sofisticados
++
MECANISMO DE REFORÇO
DESEQUILÍBRIO EXPANSÃO
Carro Usado Como parte Pagamento
Demanda N. Atend. Carro Popular
-Modelo do Ano
Aumento Produção Carros Sofisticados
Financiamento da Venda
Demanda N. Atend. Carros Sofisticados
++
MECANISMO DE REFORÇO
DESEQUILÍBRIO EXPANSÃO
Carro Usado Como parte Pagamento
Demanda N. Atend. Carro Popular
-Modelo do Ano
96
que a gerência deveria dirigir suas energias para o aumento do poderde ganho através de mais eficácia e redução de despesas. (...) Estoutentando passar a idéia de que a principal preocupação de cadadivisão e subsidiária no futuro deverá ser redirecionar a energiaoutrora dedicada à expansão e desenvolvimento na direção daeconomia. (SLOAN, 2001, p. 146)
As vendas de 1932, o pior ano da depressão, ficaram 72% abaixo das de 1929,
entretanto, a GM soube enfrentar a crise melhor que a indústria. Como
conseqüência, sua participação de mercado subiu de 34% para 38% no mesmo
período. Em 1945 sua fatia de mercado já era de 45%.
Uma das grandes vantagens desenvolvida pela GM foi sua proximidade com o
cliente. Percebendo que a partir da depressão de 30 o mercado passou de
vendedor (sellers’ market) para comprador (buyers’ market) (BELL, 1979), a GM
de Sloan, em sua constante busca de fatos, procurou entender o consumidor. Em
uma carta aos acionista, em 1933, Sloan descreveu o programa de pesquisa de
consumo da empresa:
“For a number of years past General Motors has maintained a centralstaff to conduct various types of market surveys, and the findings ofsuch surveys have contributed in no small measure to the progress ofthe Corporation. During the past two years this activity has beenpursued along more exhaustive lines than formerly, constituting whatmight be termed a “Proving Ground of Public Opinion,” devoting itselfto the finding of facts as regards the attitudes of the practical motoristtoward various aspects of merchandising and service – all of which arevitally important as bearing on customer good-will, and continuedpatronage.(...)I am confident that a more intimate, detailed, and systematicknowledge of the consumer’s desires will afford the Corporation asound and progressive basis upon which to meet the new conditions asthey unfold”. (POUND, 1934, p. 428-429)
Mais uma vez vemos a abordagem científica do tecnocrata, a busca de fatos, a
análise racional, a tentativa de antecipar planejadamente o futuro. Sloan tinha uma
97
preocupação perene de tentar administrar mudança ao invés de promovê-la. Até o
ponto estudado isto trouxe vantagens para a General Motors.
Em 1937 Sloan foi eleito presidente do Conselho da GM, acumulando a função de
CEO até 1946. Em 1956 ele se aposentou como presidente do conselho. Suas
contribuições para a GM não se ativeram a uma nova abordagem de mercado e
implementação de estrutura organizacional e controle. No ano de 1924, houve a
criação do campo de testes da General Motors. Nos primeiros anos da empresa
Durant costumava pedir a seus pilotos de teste que dirigissem os carros até que
quebrassem e fraquezas pudessem ser detectadas e aprimoradas. Dezesseis
anos mais tarde esta idéia se materializa sob uma supervisão científica, como
parte de um vasto programa de pesquisa. Uma solução típica do tecnocrata Sloan.
Também sob comando de Sloan, ao longo dos anos vinte, a GM intensificou suas
operações de automóveis no exterior, passando a atuar na Europa, Japão, China,
Brasil, Argentina, Índia, África do Sul, Egito, Austrália, Nova Zelândia, etc. Em
1929 a empresa entrou na aviação comercial através da aquisição de 40% Fokker
Aircraft Corporation. Em 1934 a GM lançou um motor diesel para locomotivas, o
primeiro motor diesel americano a tracionar um trem. A diferença básica para a
época em que Durant expandia a GM era que as expansões eram planejadas a
priori, nada ocorria oportunisticamente. Inclusive os fundos necessários vinham
dos lucros, de provisões para depreciação e de novas emissões de ações, não
mais de dinheiro arranjado com base na credibilidade no potencial de realização
de um sonho.
E foi assim, alternando entre o artista e o tecnocrata que a GM alcançou e
sustentou a primeira posição da indústria, desafiando o bem estabelecido Henry
Ford. Um artista criou a empresa, mas foi um tecnocrata que garantiu sua
prosperidade.
98
Capítulo 5 – Conclusões
O objetivo desta dissertação foi operacionalizar a tipologia de Pitcher (1992), que
classifica líderes entre artistas, artesãos e tecnocratas, e identificar como as
características dos líderes impactam nas estratégias de suas corporações. Como
site de pesquisa foi escolhida a indústria automobilística americana do início do
século XX. Mas, como a unidade de análise deste estudo é, na verdade, o
indivíduo, foram escolhidos líderes que tiveram um reconhecido papel na
condução de suas empresas neste cenário: Henry Ford da Ford Motor Company e
William Durant e Alfred Sloan da General Motors.
A escolha de Henry Ford se deu por motivos óbvios. Ele foi, sem dúvida, o
personagem mais marcante da indústria automobilística até hoje. Seu nome e
seus feitos são mundialmente conhecidos. Porém, apesar de toda sua fama,
pioneirismo e seu gênio criativo, seu domínio foi desafiado e, posteriormente,
despojado por uma forte concorrente, a General Motors. A General Motors
também foi fundada por um homem igualmente iluminado, William Durant, mas
cuja biografia não despertou tanto interesse. Mas além de fundar a GM Durant
teve a capacidade de “perdê-la” por duas vezes. Foi na segunda vez que entrou
em cena Alfred Sloan, e também quando a Ford foi rebaixada da primeira para a
segunda posição da indústria.
“Em 1908 ocorreram dois eventos que teriam importância duradourano progresso da indústria automotiva: William C. Durant, trabalhandoem sua base na Buick Motor Company, formou a General MotorsCompany – predecessora da atual General Motors Corporation –, eHenry Ford anunciou o Modelo T. (...)Os dois homens que melhor entenderam a oportunidade representadapelo automóvel em seus primeiros dias foram Durant e Ford. Naépoca, o automóvel era muito apreciado como esporte, em especialpelos banqueiros; seu preço estava acima do mercado de massa, era
99
mecanicamente pouco confiável e as boas estradas eram poucas. Em1908, contudo, quando a indústria produzia somente 65 mil máquinasnos Estados Unidos, Durant antevia uma produção de um milhão decarros por ano – e por isso era considerado um ousado visionário – eHenry Ford já havia encontrado o meio para ser o primeiro a tornarverdadeira aquela previsão: o Modelo T.(...)Tanto Durant como Ford possuíam visão, coragem, ousadia,imaginação e presciência incomuns. Ambos jogaram tudo no futuro doautomóvel, numa época em que a produção anual era menor que a dedois dias de hoje [1963]. Ambos criaram grandes e duradouras linhasde produtos, cujos nomes foram assimilados na linguagem americana.Ambos criaram instituições de porte e duradouras. Eles pertenciam auma geração daqueles que poderíamos chamar de industriaispersonalistas; isto é, sem a disciplina do gerenciamento por método efatos objetivos eles injetavam suas personalidades, seu gênio, comofator subjetivo em suas operações”. (SLOAN, 2001, p. 1-2)
Esta passagem de Sloan (2001) em “Meus Anos com a General Motors”, escrito
em 1963, ilustra bem algumas características de nossos dois primeiros
personagens. Em nosso estudo Henry Ford e William Durant são fortes
representantes do artista idealizado por Pitcher (1992). Visão, coragem, ousadia,
imaginação são atributos das forças do artista compartilhadas por eles. Entretanto,
temos apontada também a pouca atenção aos detalhes administrativos, que, de
certa maneira, desestabilizou a ambos. Não é à toa que Sloan ressalta esta
fraqueza nos outros dois líderes. Como fiel representante dos tecnocratas Sloan
não tolerava falhas e necessitava buscar o controle das incertezas através de
análises metódicas e muita objetividade.
De nossa análise do caso das duas empresas podemos inferir que o artista é
fundamental para se implementar uma idéia revolucionária ou promover um
grande avanço, como foi o caso do Modelo T de Ford e da concepção da linha de
produtos de Durant. Quando é preciso realizar algo em que ninguém mais
acredita, só mesmo se valendo da ousadia, da fé cega no futuro e de uma certa
dose de carisma e humanidade para arregimentar simpatizantes. Tudo isso estes
dois homens tinham de sobra.
100
Mas o líder pode ser apenas o elemento catalisador que tornou idéias “que
estavam no ar” em grandes projetos. Líderes são um produto do momento
histórico, de seus seguidores e das oportunidades que sabem aproveitar.
(WESTLEY e MINTZBERG, 1989) As idéias de Ford em relação a um carro
popular talvez tenham encontrado tanta receptividade devido ao momento em que
ocorreram. Ao contrário, a idéia de Durant de ter veículos atendendo a diversos
segmentos só conseguiu ser realmente implementada na gestão de Sloan, quando
talvez fosse o momento adequado. Mas isso não diminui a importância que cada
um destes homens teve em seu contexto. Outros não teriam sabido aproveitar a
mesma oportunidade. Mais importante ainda, esta dissertação acredita que foi a
personalidade de cada um a verdadeira responsável pelo rumo da história.
Ao que tudo indica, foi a personalidade dominantemente artística de Henry Ford a
causa da ascensão da Ford Motor Company, através da criação do Modelo T, do
desenvolvimento da produção em massa e da quebra dos paradigmas de preços e
salários. Mas, conforme descrito no capítulo 4, sua face tecnocrática foi sendo
ressaltada com o passar do tempo. Esta parece ter sido a causa do declínio da
empresa. Em termos proporcionais o tecnocrata era o personagem de menor
dominância em Ford, entretanto, aqueles atributos que foram evidenciados no
industrial eram muito fortes, como sua teimosia e exagerada necessidade de
centralização de poder. Estes parecem ter sido os atributos que contribuíram para
que a Ford Company deixasse de ser a empresa de vanguarda que havia sido.
Isto não quer dizer que uma empresa que funcione de forma centraliza e integrada
terá, necessariamente, um destino ruim. Mas na história da Ford foram
encontrados indícios de que a dependência de uma única mente pode prejudicar a
adaptação da empresa, especialmente quando esta mente, voluntariamente, se
isola do ambiente.
A personalidade artística de Ford, conforme previsto por Pitcher (1992), dava
pouca atenção a detalhes administrativos. Enquanto o industrial se cercava de
101
pessoas que tinham esta preocupação, por exemplo, o executivo Couzen, a
empresa parecia bem administrada. À medida que a necessidade de poder
exercida por Ford afastou estas pessoas, a empresa parece ter entrado no caos
administrativo encontrado por Henry Ford II.
De certa forma o mesmo aconteceu na história da GM. A personalidade artística
de Durant foi responsável pelo impulso inicial, o ato “ousadamente visionário” de
se criar uma corporação como a General Motors. Ele também via no slack uma
maneira de se realizar mais e mais, pois sua estratégia, assim como Ford, era de
crescimento. Em contraste com Ford, no entanto, Durant não era pessoalmente
centralizador. Ao contrário, sob seu comando a GM operava de forma totalmente
descentralizada. Foi justamente esta falta de coordenação administrativa que
colocou fim a suas duas gestões da empresa.
No caso da Ford foi a força do artista que a ergueu e a fraqueza do tecnocrata que
a derrubou. No caso da General Motors foi igualmente a força do artista que a
ergueu, mas também a fraqueza do artista que a derrubou. Curiosamente, foi a
força do tecnocrata que a reergueu, por duas vezes.
Quando Durant deixou a GM em 1910 para ser substituído na gestão por um
grupo de banqueiros e em 1920, substituído por Pierre du Pont e Alfred Sloan, a
gestão passou de artística para tecnocrática. Os dois períodos de Durant à frente
da GM foram marcados por grandes avanços, expansões e empreendedorismo.
Mas isso não foi suficiente para sustentar a posição da GM na indústria. Os
períodos dos tecnocratas parecem ter sido fundamentais para sanear e estabilizar
a empresa e mesmo para consolidar sua posição de liderança na indústria, como
foi o caso na gestão de Sloan.
Uma das fontes do sucesso da GM, além da forte coordenação de atividades que
garantiu boas economias e possibilidade de redirecionamento em tempos de crise,
102
era sua política de ter um carro para cada bolso e propósito. Esta política foi
verbalizada e materializada por Sloan, mas ela deriva da visão que Durant havia
tido anos antes, quando fundou a GM.
A história da General Motors conforme relatada aqui nos coloca duas grandes
questões. A GM que Durant idealizou teria sido capaz de prosperar sem a força do
tecnocrata Sloan? Sloan teria sido capaz de criar uma corporação como a GM que
ele tão bem administrou? O mais provável é que a resposta para as duas
perguntas seja não. Conforme indica o propósito principal deste estudo, cada tipo
de personalidade do líder tem uma implicação estratégica diferente.
Em seu estudo Pitcher (1992) questiona se existem ciclos pelos quais as
empresas deveriam passar, e que incluiriam uma transição da personalidade do
artista para o tecnocrata. Esta dissertação sugere que sim. Entretanto, parece
haver uma grande distinção entre as características do tecnocrata em Sloan
daquelas encontradas em Ford. Como se houvesse um bom e um mau tecnocrata.
Ou talvez as fortes características tecnocráticas de Ford sejam apenas
características da obstinação do artista que não foram propriamente capturadas
por Pitcher. Ford prejudicou sua empresa por sua teimosia e necessidade de
poder que sufocaram qualquer tentativa de acompanhamento das tendências do
mercado. Sloan, por sua vez, trouxe estabilidade à GM através de sua
“abordagem científica” à gestão. Dentre as forças do tecnocrata, “o poderoso
sentimento que atrai seu interesse para sistemas, estruturas, procedimentos o
torna um ativo formidável para qualquer organização”. (PITCHER, 1992, p. 217)
Como era nosso objetivo, vemos os traços do líder permeando as atitudes das
organizações e, com isso, impactando fortemente a estratégia da mesma, em
diferentes direções, dependendo da personalidade de quem está no comando.
Cada personagem tem um viés. O artista é mais ousado, o artesão comedido e o
tecnocrata meticuloso. As personalidades se complementam. Todos os três
103
podem ter papel importante, dependendo do contexto. Como sugere Pitcher
(1997, p. 166) , “o truque é ter as pessoas certas no lugar certo no momento certo
...”, mas a autora talvez tenha se enganado quando completou sua frase com “...
e garantir que o tecnocrata tenha muita influência, mas nem um pingo de poder”.
Limitações do Estudo e Sugestões para Futuras Pesquisas
Esta dissertação tinha como objetivo secundário contribuir para a evolução do
estudo de Pitcher (1992), o qual oferece várias oportunidades de pesquisa com
base em sua tipologia. Para tanto poderá ser replicado o método originalmente
usado por Pitcher (1992) ou poderá ser aplicado o PAT, conforme sugerido por
Pitcher (1997), levando-se em consideração as ressalvas feitas a respeito do
questionário descritas no capítulo dois desta dissertação. Poderá, ainda, ser
replicado e refinado o método descrito neste estudo (capítulo dois).
O Diagrama de Atributo de Personalidades (Figura 3.1) que foi a base para a
classificação dos líderes estudados se mostrou uma ferramenta muito útil e fácil
de ser usada. Entretanto, ele carece de algum refinamento. Nesta dissertação
foram avaliados dois artistas e um tecnocrata. Duas ressalvas merecem ser feitas
aqui. Primeiro, a ausência de um artesão entre os líderes estudados. Segundo, o
tecnocrata escolhido não preencheu todas as características apontadas por
Pitcher (1992), não se podendo afirmar se por falta de dados ou por falha no
diagrama. Para que o Diagrama de Atributos de Personalidade possa ser refinado
seria necessário estudar outros artesãos e tecnocratas. O ideal para este
diagrama seria que houvesse uma correspondência entre os atributos dos três
personagens dentro de categorias, como por exemplo, o slack que para o artista é
o fruto de seu esforço e possibilita novas aventuras, já o artesão vê o slack como
um recurso a ser usado no desenvolvimento organizacional, enquanto o
tecnocrata despreza o slack, no sentido de que este deve ser abolido.
104
Uma outra limitação deste estudo e que talvez tenha impacto no método é que o
uso de um único codificador dos dados (autora desta tese de mestrado) pode ter
levado a algum viés de percepção. Seria apropriado a outros estudos o uso de
mais de um codificador, como forma de triangular investigadores (Quinn, 1995)
Um viés que pode existir não neste estudo, mas no original, é que Pitcher (1992)
usou como elemento de estudo apenas ocupantes de altos postos na hierarquia
empresarial. Isso pode ter levado seu estudo a um “viés do sucesso”. Seria
interessante a condução de um estudo similar junto a ocupantes de níveis
hierárquicos médios. Isto poderia revelar novos tipos ideais, além de artistas,
artesãos e tecnocratas, que talvez nunca cheguem a uma posição de tanto
destaque na empresa.
O objeto deste estudo foi realmente entender a personalidade do líder. Assim,
pouca atenção foi dada aos personagens em seu entorno. Entretanto, fica
evidenciado o espaço para investigações que queiram se aprofundar nas relações
entre personagens. Isto poderia levar a um maior conhecimento sobre
aprendizado organizacional e verificação da influência das personalidades neste
aprendizado. Quando se pensa em um líder, especialmente do tipo artístico, a
maioria das pessoas tende a ter em mente alguém extremamente criativo, o
mentor intelectual de grandes idéias revolucionárias. A história de Henry Ford nos
mostra que isso não deixa de ser verdade. Ford concebeu o Modelo T que
revolucionou o mundo. Entretanto, sua história também nos mostra que nem todas
as brilhantes idéias precisam, necessariamente surgir do líder. Por exemplo,
existem relatos, no capítulo quatro desta dissertação, de que a Ford Company foi
uma empresa que aprendeu muito durante sua história. A partir daí, sugere-se
também a elaboração de estudos de caso, nesta ou outras empresas, onde
possam ser percebidas as relações entre o mais alto executivo e seus
subordinados imediatos.
105
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108
ANEXOS
109
Anexo 1 - Pitcher Adjective Test (PAT)Observado:____________________ Observador:______________________Dentre as seguintes palavras marque aquelas que mais se aplicam à pessoa em questão.
volátil distante orientado para detalhes1[ ] volatile 21[ ] distant 41[ ] detail-oriented
humano grande percepção generoso2[ ] humane 22[ ] insightful 42[ ] generous
estável direto pontual3[ ] stable 23[ ] straightforward 43[ ] punctual
imprevisível racional visionário4[ ] unpredictable 24[ ] cerebral 44[ ] visionary
balanceado brilhante fácil de lidar5[ ] well-balanced 25[ ] brilliant 45[ ] easygoing
controlado trabalhador realista6[ ] controlled 26[ ] hardworking 46[ ] realistic
engraçado sensível cabeça aberta7[ ] funny 27[ ] sensible 47[ ] open-minded
orientado para pessoas difícil analítico8[ ] people-oriented 28[ ] difficult 48[ ] analytical
sério sábio empreendedor9[ ] serious 29[ ] wise 49[ ] entrepreneurial
imaginativo responsável instruído10[ ] imaginative 30[ ] responsible 50[ ] knowledgeable
pensativo excitante determinado11[ ] thoughtful 31[ ] exciting 51[ ] determined
previsível cordial sóbrio/inabalável12[ ] predictable 32[ ] warm 52[ ] steady
audacioso intransigente metódico13[ ] daring 33[ ] uncompromising 53[ ] methodical
solícito emotivo educado14[ ] helpful 34[ ] emotional 54[ ] polite
convencional inflexível sensato15[ ] conventional 35[ ] stiff 55[ ] reasonable
corajoso intenso inspirador16[ ] bold 36[ ] intense 56[ ] inspiring
amável leal/confiável rabugento17[ ] amiable 37[ ] trustworthy 57[ ] fastidious
conservador meticuloso cabeça dura18[ ] conservative 38[ ] meticulous 58[ ] hardheaded
intuitivo enérgico no-nonsense19[ ] intuitive 39[ ] energetic 59[ ] no-nonsense
honesto dedicado outro _______20[ ] honest 40[ ] dedicated 60[ ] other _______
110Anexo 2 - Tabela de Atributos de Personagens
ArtistaL1 We depend, as civilization, on the artist’s vision; it is he who forces us, often
reluctantly, to change our ways of seeing. His visions steam not from someconscious need to be rebellious, but from his character. (p. 59)
Visão - Se opõe aoconvencionalismo (A1)- Quebra paradigmas(A2)- Visionário (A14)
L2 The artist will evidence a frustration with conventional wisdom, a willingness,even a need, to depart from it. This will stem from his character, a characterwill have a ‘cycloid’ base which causes him to be subject to bouts ofdepression and moments of elation. In those periods of elation, he will havelots of ideas. To others he will seem ‘intuitive’, ‘imaginative’, ‘unpredictable’,‘volatile’, ‘emotional’, some may believe he lives in world of dreams. (p. 59)
Temperamento - Temperamentoinstável, volátil (A3)- Se opõe aoconvencionalismo (A1)
L3 (…) the artist is typified by a reaction against conventional wisdom (p. 60) Atitude - Se opõe aoconvencionalismo (A1)
L4 (...) one of the chief characteristics of the great artist, is that his visionbreaks with the gestalt of the past and points towards the future.(…) Thisbreak with conventional wisdom of the day is often met with derision andskepticism. (…) (p. 80)
Visão - Quebra paradigmas(A2)- Se opõe aoconvencionalismo (A1)
L5 (...) the clarity with which the artistic strategist articulates his strategy wouldcontrast sharply with the articulation of the technocrat. While the formerwould be impressionistic, and talk in images, metaphors, and fragments, thelatter would exhibit a comforting precision. The one would talk of a vaguefuture, the other of pressing realities. (p.80)
Estratégia - A estratégia é umavisão fluida (A4)
111L6 The artistic strategy would seem ill-defined. The overall pattern the artist is
seeking to bring to fruition will be evident only in the finished product. Thespecific strategies to implement the design have an emergent quality(Mintzberg and Waters, 1984:37), and may seem purely opportunistic.Because he is restless, the global strategy would be oriented toward growthand change, not toward profit per se. This, too, would contrast with theperspective both of the technocrat and the craftsman. The technocrat wouldstress procedures, controls, efficiency; the craftsman, harmony, consensus,experience, reasonable profit. (p.81)
Estratégia - A estratégia é umavisão fluida (A4)- Estratégia orientadapara crescimento (A5)
L7 The same phenomenon would be defined very differently by each. Forexample, the artistic strategist would define slack as the fruit of his effort; thetechnocrat, as something to be despised; the craftsman, as a resource to beused in organizational development. (p.81)
“Slack” - “Slack” é fruto de seuesforço (A6)
L8 (...) for reasons of predictability and conventionalism, the artist is repelled bythe craftsmen but united with him by sharing his humane qualities. (p. 115)
Características(opostas esimilares aoArtesão)
- Se opõe aoconvencionalismo (A1)- Imprevisível (A13)- Característicashumanas do artesão:Generoso, humano (A9);Cabeça-aberta (A8);Gosta de pessoas (A7);fácil de lidar (A23)
112L9 The cluster of adjectives forming a halo around the artists are (…) bold,
exciting, volatile, intuitive, visionary, entrepreneurial, inspiring, imaginative,unpredictable and funny and ranging as far north as brilliant, and as farsouth as generous and easy-going. Brilliant has cold connotations; it isassociated with the head and not the heart while the other two, generousand easy-going, carry a warmer connotation. Depending on the mood andthe man, the artist can exhibit either. Positioned below the horizontal axis,the artist is more often described as humane and open-minded than asdifficult and uncompromising. (p.116)
Características - Corajoso, excitante,volátil, intuitivo,visionário,empreendedor,inspirador, imaginativo,imprevisível e engraçado,brilhante, generoso, fácilde lidar, humano ecabeça-aberta (A3, A8 aA16, A23)
L10 Here’s one of your artists. Healthy ego. Highly artistic, creative. At times hehas a hard time distinguishing reality from fantasy. Uses fantasy toovercome anxiety. Exceptionally sensitive, non-traditional male. Quiteisolated but has enough energy to interact socially. Quite hysterical.Exceptionally creative and fanciful. Similar to Picasso. Totally non-traditional. (p. 135)
Temperamento
(MMPI – BlindInterpretation)
- Criativo (A15)- Se opõe aoconvencionalismo (A1)- Temperamentoinstável (A3)
L11 (...) what we are able to infer about the artist, for example, is that he isunusual; his responses to five hundred and sity-six questions are verydifferent from those of the “man on the street”. He shows here hischaracteristic mood volatility, swinging from depression into manic activity.He shows non-conformism, and unusual thought processes. He is impulsiveand somewhat theatrical. (p. 144)
Temperamento
(MMPI –genérico)
- Temperamentoinstável (A3)- Se opõe aoconvencionalismo (A1)
L12 The artist is seen to be volatile and imaginative and this outwardmanifestation corresponds to inner processes related, first to his “cycloid”character, and, secondly, to his “autism”, his capacity, or indeed his need, todream. (p.149)
Temperamento - TemperamentoInstável (A3)
113L13 The action, the strategy, of our artist is formed intuitively, formed as said,
out of "dreams, horoscope, madness". It is formed on the run, in a hurry,opportunistically. There is a "vision", but it is "fluid", "action brings precision".It "becomes clear in the act of transformation". The vision is fixed firmly onthe future; the strategy is directed to growth - fast growth, exciting growth,unexpected growth. In general, he disdains - "strategic planning". (p. 204)
Estratégia - Estratégia é umavisão fluida (A4)- Estratégia dirigidapara o crescimento (A5)
L14 The artist is comfortable with the unforeseen; "Even though we may feel acertain vertigo in front of the danger, we can also taste - even exalt in - thejoys of knowing, creating, living". He sees the future full of dangers but alsofull of promise; he believes in his capacity to influence it. He isfundamentally optimistic. (p. 205)
Visão - Acredita poder moldaro futuro (A17)
L15 "You have to grow because the world never lives up to your expectations.You can’t predict it". (.) "You have a goal for the year 2000. You have toshoot at a target much higher than the goal in order ever to come closebecause the world is always changing - competition, obsolescence,government, deaths. So, you acquire, you do R&D, you look for newmarkets. If you drive right at the goal, you will fall short and get the result.The cost-cutters think they´ve got their heads down looking at the books, thewhole world changes around them and the whole thing can collapse. At1990, the two approaches may look the same, but by the year 2000, it looksdifferent". (p. 205)
Estratégia - Estratégia dirigidapara o crescimento (A5)
L16 "Plays hard, drives hard, dreams big, falls far" is how they are oftendescribed. They inspire because they are excited and excitable. They likepeople. They are "funny". (p. 206)
Características - Inspirador (A11)- Engraçado (A16)- Ações direcionadaspara grandes avanços(A18)- Likes people (A7)
114L17 In private, and sometimes in public, they are "down", depressed. "Every
time I felt it closing in on me I bought something". So, the thought"acquisition" is powered by the affect "I must" and facilitated by the optimismborn of the perception of a world, on the one hand, of unlimitedopportunities, and on the other, of clear dangers - competition,obsolescence, deaths. (p.206)
Temperamento - TemperamentoInstável (A3)
L18 We are, of course, describing the cycloid temperament or character. Acharacter whose vision of the world is not one of conventional gestalts; infact, conventional views drive him crazy. He has to break with them. Theyrepresent a straightjacket. Industry recipes, strategic plans, are bothstraightjackets. (p. 207)
Descrição dotemperamentociclóide
- Temperamentoinstável (A3)- Quebra paradigmas(A2)
L19 Each will pursue a very different strategy because of these "thoughts": theartist, an intuitively-generated growth strategy; the craftsman, an emergent,take-it-as-it-comes, strategy, relying on his intimate knowledge of thebusiness and his day-to-day contacts in the industry and; the technocrat, astrategy, really a plan, consisting of return on investment targets. Each willthink the other a fool. (p. 211)
Estratégia - Estratégia dirigidapara o crescimento (A5)
L20 Each will be frustrated by the other’s working style. The artist will proceedsporadically, from leap to leap, the craftsman, step-by-step, the technocrat,inch-by-inch. (p. 212)
Maneira deagir
- Ações sãodirecionadas paragrandes avanços (A18)
L21 The artist has many strengths. He is visionary, can often "see" what othersdo not. He is driven. He has the psychic and physical energy to drive hisvision. He is exciting and inspirational. People want, on the whole, tocollaborate with him. They don´t want to "let him down"; probably, in part,because they sense his emotional fragility, his tendency to depression. His"strategy" is often unclear; "only the work itself, completed and understood,is proof that there was something rather than nothing to be said" (Merleau-Ponty in Sparshott, 1982:623). Because it is unclear, people follow on faithin the man. (p. 215)
Forças - Visionário (A14)- Tem energia mental efísica para realizar suavisão (A19)- Excitante e inspirador(A11)- Estratégia é umavisão fluida (A4)- Lidera com base na fédas pessoas (A20)
115L22 His weaknesses are simply the flip side of his strengths. Because the
strategy is unclear, he can confuse as much as enlighten his staff. He isparticularly vulnerable to enquiry from his board or his shareholders. Hedoesn´t have all the answers they want or need. This is fine so long as nodisappointments occur but, when they do, he has little ground on which tostand. Too busy with his dreams, he often ignores the administrative detailsnecessary to running a large organization; as we heard one craftsman say,"the wheels started falling off all the carts". The system produces "surprises"- usually unhappy ones - which catch everyone off-guard. (p. 216)
Fraquezas - Não tem respostapara todas as perguntas(A21)- Ignora detalhesadministrativos (A22)
Artesão
L23 Craft is based on lore, a body of traditions (Osborne, 1975,1977). Thesetraditions pass from master to apprentice in an active, physical sense – notin a classroom. You cannot tell a man how to make good pottery, aserviceable shoe, a watercolour image that does not run into the next. Theseaccomplishments require practice, long experience, tacit knowledge(Polanyi, 1958). (p. 62)
Valores - Valoriza tradição eexperiência (C1)
L24 (…) Wittgenstein asked, “How does a man get a nose for something?” (ibid:58). The answer is craft. Experience is essential to judgement. With craftboth the ends and means are specified while, in art, there is incompletespecification of both (Sparshott, 1982:518). (p. 63)
Valores - Valoriza experiência(C1)
L25 For one thing, he will be patient. To submit to authority implies an ability toset aside, temporarily, one’s own preferred way of doing things. (p.64)
Hierarquia - Sabe se submeter aautoridade (C2)
L26 He will probably be conservative, in the sense of respecting tradition.(p.64) - Valoriza tradição (C1)L27 He will be frustrated by ‘maxims’ detached from an ‘understanding’ formed
only by experience. (p.64)Atitude - Não tolera receitas
prontas (C3)
116L28 He will be responsible, sensible, exhibit good judgement. He will be honest,
loyal and straightforward. (…) He will be amiable and tolerant. (p. 64)Características - Responsável,
sensível, bomjulgamento, honesto, leal,direto, amável e tolerante(C4 a C6)
L29 The craftsman, on the other hand, would appear both insufficiently preciseand insufficiently visionary and would tend to be squeezed out of the powerprocess. (p. 80)
Características(opostas aoArtista e aoTecnocrata)
- Pouco meticuloso(C20)- Pouco visionário(C21)
L30 The craftsman would talk of people, their potentialities, of products andstructures that would, eventually, create both vision and the profit. He hasmore respect for the integrity of the organization as an institution – itspeople, its history, its future – than either of the other two, for whom theorganization is more an instrument.(p.80-81)
Valores - Respeito àorganização comoinstituição (C12)
L31 The artistic strategy would seem ill-defined. The overall pattern the artist isseeking to bring to fruition will be evident only in the finished product. Thespecific strategies to implement the design have an emergent quality(Mintzberg and Waters, 1984:37), and may seem purely opportunistic.Because he is restless, the global strategy would be oriented toward growthand change, not toward profit per se. This, too, would contrast with theperspective both of the technocrat and the craftsman. The technocrat wouldstress procedures, controls, efficiency; the craftsman, harmony, consensus,experience, reasonable profit. (p.81)
Estratégia - Estratégia orientadapara harmonia,consenso, experiência elucros sensatos (C13)
L32 The same phenomenon would be defined very differently by each. Forexample, the artistic strategist would define slack as the fruit of his effort; thetechnocrat, as something to be despised; the craftsman, as a resource to beused in organizational development. (p.81)
“Slack” - “Slack” é recurso aser usado nodesenvolvimentoorganizacional (C14)
117L33 The craftsmen are surrounded by a cloud of adjectives consisting of, among
others, wise, amiable, humane, helpful, honest, straightforward, responsible,trustworthy, reasonable, open-minded, realistic, steady, conventional, andpredictable. These are the core craft traits. (p.114)
Características - Sábio, amável,humano, solícito,honesto, direto,responsável, confiável,razoável, cabeça-aberta,realista, equilibrado,convencional e previsível(C4 a C10, C23 e C24)
L34 This must be a craftsman. Very flat. Soft, gentle, introspective guy. Justallows the world to happen. No big bitches with the world. Likes people.Exhibit some lack of psychic energy. (p. 135)
Temperamento
(MMPI – BlindInterpretation)
- Gosta de pessoas(C15)- Falta de energiamental (C16)
L35 The craftsman, we discover, is much closer to “everyman”. His responsesrarely separate him from the norms. Those who lean toward the technocratuse his defense mechanisms of repression and intellectualization. Thosewho lean toward the artist react to pressure with depression and regression.(p. 144)
Temperamento
(MMPI –genérico)
- Homem normal (C17)
L36 The craftsman is not simply mid-way between the two, a residual category –“all others”. He is honest and dedicated, loyal and straightforward. He isintelligent, forceful in defense of his values, with an appreciation of hands-onexperience that sets him apart from his fellows. Psychically, he is little morethan “everyman”; he has above-average drive, otherwise he would not havesought positions of power. He is polite but a pushover; he won´t hide hisvalues in order to survive. (p.149)
Características - Honesto, dedicado,leal, direto (C5, C8 e C9)- Valoriza experiência(C1)
118L37 The craftsman does not have a "strategy" understood as "plan". He lives in
an emergent world where what matters is what one knows how to do, notwhat one thinks. He has always "stuck to his knitting" as a matter of course;for him, this is not some new theoretical idea to which he must suddenlysubscribe. He has spent his whole life doing it and that is his strategy. That,and people. "If you look after the people, the vision and the profits follow".As everyone acquires a solid working knowledge of his/her area ofresponsibility, the organization will move forward, step-by-step. (p. 209)
Estratégia - Estratégia éemergente (C11)- Valoriza experiência(C1)- Lucro é conseqüênciada preocupação compessoas (C18)- Ações direcionadaspara pequenos avanços(C19)
L38 "Good guys" is how they are most frequently characterized. They are, on thewhole, amiable, easy-going. (p. 210)
Características - Amável, fácil de lidar(C4 e C25)
L39 He has no evident disequilibria. He is a person largely at peace withhimself. (p. 210)
Características - Equilibrado (C17)
L40 Each will pursue a very different strategy because of these "thoughts": theartist, an intuitively-generated growth strategy; the craftsman, an emergent,take-it-as-it-comes, strategy, relying on his intimate knowledge of thebusiness and his day-to-day contacts in the industry and; the technocrat, astrategy, really a plan, consisting of return on investment targets. Each willthink the other a fool. (p. 211)
Estratégia - A estratégia éemergente (C11)
L41 Each will be frustrated by the other’s working style. The artist will proceedsporadically, from leap to leap, the craftsman, step-by-step, the technocrat,inch-by-inch. (p. 212)
Maneira deagir
- Ações direcionadaspara pequenos avanços(C19)
L42 The craftsman´s greatest strengths are his stability, his humility and hishumanity. He provides a stable organizational environment in which peopleknow what they are to do and know also that their efforts will be appreciated.Because they can afford to fail in such a system, people will take risks. Theywill innovate. But, he will not tolerate "prima donnas"; even the innovativeindividual will be force to "submit to authority" and those without respect fortradition will be unhappy in his organization. (p. 216)
Forças - Promove um climaorganizacional estável(C22)- Sabe se submeter aautoridade (C2)- Valoriza tradição (C1)- Equilibrado (C17)
119L43 It is on this front, that he is most vulnerable. His long experience, his own
respect for the past, can turn into inflexibility, a conventionalism that stiflesinnovation. He may resist both new ideas and new systems. On the otherhand, an organization which doesn´t know its past will be doomed to repeatits errors. As one of our Craftsmen lamented, " Now the whole group is likean individual with a frontal lobotomy". (p. 216)
Fraquezas - Preso aoconvencional (C23)
TecnocrataL44 If the artist is typified by a reaction against conventional wisdom, the
obsessive compulsive clings to it, conforms to it, deifies it. (p. 60)Visão - Preso ao
convencional (T1)L45 In trying to impede the flow of unconscious material, the compulsive
succeeds in stultifying all affect. Far from volatile, in general, he exudesemotional control, even rigidity. (p.60)
Temperamento - Refreia emoções (T2)
L46 Reich called these people ‘living machines’ (1949:199). Machines rarely gethunches; the technocrat will rarely be described as intuitive. What counts forhim is the ‘facts’, ‘rules’, the ‘right way to do things’. (p. 60)
Características - Valorizam fatos eregras (T4)- Maneira certa defazer as coisas (T3)
120L47 Shapiro describes the compulsive character (1965:28):
“These people seem unable to allow their attention simply to wander orpassively permit it to be captured. Thus they rarely get hunches, and theyare rarely struck or surprised by anything. It is not that they do not look orlisten, but they are looking or listening too hard for something else. Forexample, these people may listen to a recording with the keenest interest in,and attention to, the quality of the equipment, the technical features of therecord, and the like, but meanwhile hardly hear, let alone are captured by,the music. In general, the obsessive-compulsive person will have somesharply defined interest and stick to it; he will go after and get the facts- andwill get them straight – but he will often miss those aspects of the situationthat give it its flavour or its impact. Thus, these people often seem quiteinsensitive to the tone of the social situations. In fact – such is the humancapacity to make a virtue of necessity – they often refer with pride to theirsinglemindedness or imperturbability.” (p. 60-61)
Descrição dapersonalidadecompulsiva
- Raramente ésurpreendido (T5)- Analítico, detalhista,meticuloso (T22)
L48 Playfull is not on the agenda for these people. Spontaneity is ruled out. (p.61)
Características - Se opõe àespontaneidade (T7)
L49 They are stubborn and will brook no interference with their plans which are,after all, based on facts. Their chief defense mechanism isintellectualization. (p. 61)
Características - Intelectualizaçãocomo defesa (T8)- Teimoso (T26)
L50 (...)we expected to confirm a certain attachment to conventional wisdom inthe strategy of the technocrat. His way of proceeding would be met withalmost universal agreement. His approach would never be subject to scorn.(p.80)
Estratégia - Preso aoconvencional (T1)
L51 (...) the clarity with which the artistic strategist articulates his strategy wouldcontrast sharply with the articulation of the technocrat. While the formerwould be impressionistic, and talk in images, metaphors, and fragments, thelatter would exhibit a comforting precision. The one would talk of a vaguefuture, the other of pressing realities. (p.80)
Estratégia - Estratégia precisa evoltada para a realidade(T9)
121L52 The same phenomenon would be defined very differently by each. For
example, the artistic strategist would define slack as the fruit of his effort; thetechnocrat, as something to be despised; the craftsman, as a resource to beused in organizational development. (p.81)
“Slack” - Despreza “Slack”(T10)
L53 It is his predictable and conventional side which, in factor analysis, causessome of the technocrats to load on the craft factor. But the technocrats donot share his human qualities of warmth and generosity and open-mindedness (p.115)
Características(opostoas esimilares aoArtesão)
- Previsível (T11)- Preso aoconvencional (T1)- Falta de qualidadeshumanas: frio, rígido,isolado, irritado, difícil(T19)
L54 At the opposite pole, on the other extreme western perimeter, we seecontrolled and conservative, meticulous, methodical and detail-oriented, theantithesis of art and the domain of the technocrats. (p.116)
Características(opostas aoArtista)
- Controlado,conservador, meticuloso,metódico, detalhista(T18, T22 e T23)
L55 The core technocratic features (...) controlled, conservative, serious,analytical, no-nonsense, intense, determined, cerebral, methodical,meticulous, detail-oriented, and fastidious. They get things done. The clusterranges as far north as distant, and stiff as far east as brilliant, energetic, andinsightful. In the far east they can sometimes be mistaken for artists. (p. 117)
Características - Controlado,conservador, sério,analítico, intenso,determinado, racional,metódico, detalhista,meticuloso (T6, T18, T20a T23)
122L56 This guy’s very defensive, psychically well-defended. Not admitting to
anything serious. More sensitive than he would like to be perceived. Chronicworrier. Lots churning around inside that’s never talked about. There’s a flairof creativity but – this is the key – it’s repressed and denied. Under stress,he’s paranoid (can’t trust anyone but himself) and will project blame untoothers. He’s isolated, angry, tense, cold, rigid, brilliant – like Eichmann. (p.135)
Temperamento
(MMPI – BlindInterpretation)
- Isolado, irritado,tenso, frio, rígido,brilhante (T19 a T21)- Joga culpa nos outros(T27)
L57 With his preferred defense mechanism of repression, intellectualization, andreaction formation, the technocrat comes closest to a known personalitydisorder – the obsessive-compulsive. We see that his repression ofaggression succeeds in suppressing all emotions and transforms him into anoutwardly cold person. Isolating his affect from his thoughts, he usesintellectualization as a defense agains anxiety. Thus, clinically, we hear himsay, “It´s nothing personal. He´s a good guy. He had to go. That´s all.” Mostof the time he uses reaction formation to control his hostility; that is, hedenies his aggression and turns it into its opposite. He sees himself as a“good guy” although others clearly do not. Others mistrust him because,underneath his protestations of kindness, lurks the uncompromising hostilityand self-righteousness which they dread. Fearing the unknown, theobsessive-compulsive seeks above all else, control. Logic, science, rationalanalysis, become his passwords because these things promise to control anotherwise frightening and uncertain future. Under stress, he projects hisforgotten emotions unto others. He calls them emotional, impulsive,agressive. He blames them for the erros not they, but an uncertain world,create. Once he has ordered his world, he is stubborn about changing hisview. He is conservative because change is menacing. His repressed angercomes out when he is contradicted or defied. His relations are organizedaround dominance and submission – him dominant, the rest of the world,submissive. (p.145)
Temperamento
(MMPI –genérico)
- Refreia emoções (T2)- Intelectualização (T8)- Busca controle,valoriza análise (T4)- Conservador (T23)- Relações organizadaspor submissão edominação (T14)- Teimoso (T26)- Joga culpa nos outros(T27)- Frio (T19)
123L58 The technocrat on the other hand, is seen to be analytical, meticulous,
cerebral and, often, brilliant, as well as difficult, uncompromising andemotionally cool. There are the manifestations of inner psychic processesakin to those of the obsessive-compulsive personality; fear of theunconscious and the emotions, particularly anger, which causes ageneralized suppression of emotions, an attachment to the security of afixed idea, and a tendency to intellectualization and isolation of affect fromthought. His need to intellectualize, coupled to above-average intelligence,makes him a powerful analyst. (p.149)
Características - Analítico, meticuloso,racional, brilhante, difícil,frio (T19, T20, T22)- Refreia emoções (T2)- Intelectualização (T8)- Conservador (T23)
L59 The strategy, the action, of our technocrats is directed toward, not the future,but to the here and now. "It´s all very well to have grand dreams but wehave a business to run." And, it´s shaped by conforming to conventionalwisdom. In our case, the technocratic strategy was first "synergy" - when itbecame the preferred approach world-wide - and second "sticking to yourknitting", when it came into vogue; thus the retreat back into two sectors andback into the UK. More recently, the shibboleths "total quality" and "strategicalliances" take centre stage. Industry recipes. (p. 207)
Estratégia - Preso aoconvencional (T1)- Estratégia voltadapara a realidade (T9)- Estratégia é receitasda indústria (T25)
L60 "We won´t be able to raise capital if we don´t show a better earnings record.The street doesn´t believe we can produce the earnings. That´s why thestock is depressed. We´ve got to get the stock price up. Besides, internalcash-flow is your best source of capital. We´ll grow. Later. How? Strategicalliances. That´s the wave of the future. Everybody knows it. We can´t do iton our own. The world is too big." And, it´s dangerous. (p. 207)
Estratégia - Foco em ganhos decurto prazo (T15)
124L61 If the world is dangerous and threatening, it is a world in which you cannot
afford to make mistakes. You must try to control everything and/or onlyplace yourself in situations which can be controlled. You try at all costs toimpose order on impinging chaos as if your very life depended on it. Peoplewho create disorder, or "sloppy" order, are dangerous. They make mistakesfor which you must pay. They have to go. Normally controlled and serious -"I laugh as much as the next guy, at home" - faced with opposition, youbecome intransigent. You have to. There is too much at stake. This is theaffect which fuels and powers the thirst for "analysis", analysis whichpromises to tame the world, to reduce it to manageable proportions. (p. 208)
Características - Buscam controle,valorizam análise (T4)- Analítico (T22)
L62 This is the obsessive-compulsive character trait - "conscientiousness, theconcentration on the smallest things" (Klein, 1940:155), where the "surfaceconscious faculties react with defensive rigidity" (Ehrenzweig, 1967:35), tothe threat of what "might happen if one let go one's mental hold on theoutline which kept everything separate and in its place" (Milner, 1987:8). Hisown emotions normally under rigid control, he misses the "tone" of socialsituations. He lacks insight and thus imagines, all evidence to the contrary,that people like, admire and respect him and approve wholeheartedly of hismethods. After all, the "facts" speak for themselves. There was only one"logical" choice. This is intellectualization, and the isolation of affect fromthought. (p. 209)
Personalidadeobsessivo-compulsiva
- Detalhista, meticuloso(T22)- Refreia emoções (T2)- Intelectualização (T8)
L63 Each will pursue a very different strategy because of these "thoughts": theartist, an intuitively-generated growth strategy; the craftsman, an emergent,take-it-as-it-comes, strategy, relying on his intimate knowledge of thebusiness and his day-to-day contacts in the industry and; the technocrat, astrategy, really a plan, consisting of return on investment targets. Each willthink the other a fool. (p. 211)
Estratégia - Estratégia é um plano(T9)
125L64 Each will be frustrated by the other’s working style. The artist will proceed
sporadically, from leap to leap, the craftsman, step-by-step, the technocrat,inch-by-inch. (p. 212)
Maneira deagir
- ações direcionadaspara avanços mínimos(T16)
L65 The technocrat is careful and assiduous. He knows the facts, the details.Little escapes his analytic strength; nothing "falls between the cracks". Thereare few nasty surprises when he is in charge. The powerful affect whichdrives his interest in systems, structures, procedures make him a formidableasset to any organization. (.) (p. 217)
Forças - Valoriza análise (T4)
L66 That same affect, and the thoughts which flow from it, make him also aformidable foe. He sounds so wise, so knowledgeable, so in control, that theartists and craftsmen look like children beside him; naïve, emotionalchildren. He terrorizes his staff because he runs a fail-safe system whichdrives out innovation as surely as the conventionalism of the craftsman.Without the freedom to fail, you keep your head down and follow orders.Initiative is for someone else. "I´m trying to roboticize myself", says onecraftsman. (p. 217)
Fraquezas - Relações organizadaspor submissão edominação (T14)- Não tolera falhas(T17)
L67 His actions were always centralizing. To a technocrat, with his deep-seatedneed for orderliness and control, decentralization spelled anarchy and thishe literally could not abide. Given to intellectualization as a primary defensemechanism, he found in the first two factors – size and synergy – the perfectjustification or rationalization of his actions. (p. 172)
Hierarquia - Centralização depoder (T13)
L68 We enter the thecnocratic era where formal hierarchical positions begins tocarry much more weight. (...) Synergy became the justification forcentralizing certain functions: marketing, finance, information, technology,planning. Designed both to cut costs – eliminate duplication acrosssubsidiaries – and promote cohesion and expanded markets. (p. 196)
Hierarquia - Centralização depoder (T13)
126Anexo 3 – Tabela de Relacionamento
ObjetoArtista Artesão Tecnocrata
Artis
ta
- Vêem as qualidades de imaginaçãoe intuição, mas valorizam mais asqualidades humanas
- Realista, trabalhador, humano,honesto, equilibrado- Valoriza suas qualidades humanas,especialmente a cordialidade egenerosidade- Fala com admiração de suaestabilidade
- Vê e valoriza seus métodos,determinação ou tenacidade, seutrabalho duro- Vê seu conservadorismo às vezescomo necessário- Admira sua capacidade em lidar deorganizar idéias e lidar com números
Arte
são
- Admiração- Divertido, cordial e inspirador- Orientado para pessoas e cabeça-aberta- Qualidades visionárias- Devem ser trazidos de volta arealidade
- A falta da imaginação do artista éuma falha, mas não grave
- Metódico, analítico, meticuloso eorientado para detalhes- São bons consultores- Vêem uma dificuldade deconciliação e insensibilidade com aspessoas- Por não conseguir soluçõesconciliatórias tem reações explosivas- Manipulador, inclinado a culpar osoutros por suas falhas- Fora da realidade e preso a noçõesteóricas que fogem da realidade
Suje
ito
Tecn
ocra
ta
- Despreza o artista- Percebe seu charme, cordialidade eimaginação- Acredita não haver espaço paraartistas nas organizações modernas- Servem como bons consultores- Acredita que eles enlouquecem asorganizações com suas idéias- Atacam em todas as frentes- Desorganizado, bizarro, “star-trekky”
- Despreza o artesão- Sem imaginação nem habilidadesanalíticas suficientes não servindo paraqualquer propósito- Pode ser um bom segundo homem- Não conseguem tomar decisõesdifíceis- Têm dificuldade em demitir alguém- Incompetente
- Enfatizam o lado humano do outro- Empreendedor, imaginativo, intuitivo- Ponderados- A conciliação ocorre quando fazsentido- Nunca se vêem como difíceis ouemocionais- São os construtores
127Anexo 4 – Origem da Tabela de Relacionamento
The artists see their craft brethren quite clearly. They see them as realisticand hard-working, as humane and honest. They lay particular stress on theirhuman qualities, especially warmth and generosity. And, as if they know theirown weakness, they speak admiringly of the craftsman’s stability. They tend toidealize him in some respects, attributing to him both entrepreneurial qualitieson the one hand and the technocratic virtues of method and analysis on theother. For the artist, the craftsman is well-balanced, combining in a way thathe perhaps does not, the virtues of all three types. During the interviews, theartists were unfailing in their capacity to group the craftsmen together (…)(p.123)
Artista vê oartesão
- Realista, trabalhador,humano, honesto- Valoriza suas qualidadeshumanas, especialmente acordialidade e generosidade- Fala com admiração desua estabilidade- Equilibrado
He views the technocrat quite clearly as well. He sees and values hismethods, his determination or tenacity, his hard work. He is somewhatinsecure about his own rash behaviour, and therefore sees the technocrat’sconservatism, sometimes, as a necessary prudence. It is he who most oftencharacterizes the technocrat as brilliant, having mostly in mind the latter’scapacity to organize his thoughts and presentations in a thorough, tight,fashion and to deal, comfortably, with numbers. Asked to form groups of thetechnocrats, he sometimes separates them into two; in the language of one,“the technocrats” and the “technicians”, depending on the level of “brilliance”.Revealing, the artist sees the technocrat as “emotional”, and often “volatile”.(p.124)
Artista vêtecnocrata
- Vê e valoriza seusmétodos, determinação outenacidade, seu trabalhoduro- Vê seu conservadorismoàs vezes como necessário- Admira sua capacidadeem lidar de organizar idéia elidar com números
128Unsurprisingly, the most interesting views are of other artists. They see themwith the usual qualities of imagination and intuition but they take those forgranted and lay greater stress on the humane qualities. “He’s very people-oriented, a good-guy, fun”. They never stress “emotional” or, if they do, it iswith admiration in their voices, like, “he’s emotional (chuckle) but, …”. Theyare at pains to stress that the others are “reasonable”, and importantly,“sensible”. For them, being “sensible”, exhibiting good judgement, meansbeing able to calculate risks – not avoiding them. He categorizes theindividuals as predicted. (p. 124)
Artista vêartista
- Vêem as qualidades deimaginação e intuição, masvalorizam mais asqualidades humanas
The craftsmen like and admire the artists. They like to work with them andaround them. They find them amusing, warm and inspiring. They feel them tobe very people-oriented and open-minded. When asked about their visionaryqualities one typical craftsman offered, “you have to have people to dream thedream”. About the “emotional” side, they laugh and say things like “Oh sure,he gets carried away but he always comes back down”. With respect to hisanalytic skills, or lack of them, the craftsman scoffs. Typical of reactions, onesaid, “Analytic boys are a dime a dozen, but you can’t buy dreams”. Hecategorizes the artistic group without fail. (p. 125)
Artesão vêartista
- Admiração- Divertido, cordial einspirador- Orientado para pessoase cabeça-aberta- Qualidades visionárias
129The craftsman’s attitude toward the technocrat is not nearly so generous as isthe artist’s. He sees him, to be sure, as methodical and analytical, asmeticulous and detail-oriented. He thinks they make good consultants. Headmits his brilliance, often coupling bold with conservative. When asked toexplain how someone could be both bold and conservative, one craftsmanreplied immediately, “It’s simple. If you’re bold about an old idea, you’reconservative; if you’re bold about a new idea, like Mr. X, you’re a dreamer”.But what he emphasizes, in language none too favourable, is the technocrat’sintensity, his unwillingness to compromise, his insensitivity to people.According to one craftsman, in a period of cost-cutting a technocrat phonedhim and asked, “so, how many people have you fired today?”. This behaviourgoes vastly unappreciated by the craftsman because it violates his credo, hiswhole value system. He who sees the organization most as an institution, à laSelznick (1957), as an organism composed of valuable team members,cannot support what he sees as the cavalier treatment of people implied inthat question. (p. 125)
Artesão vêtecnocrata
- Metódico, analítico,meticuloso e detalhista- São bons consultores- Vêem uma dificuldade deconciliação e insensibilidadecom as pessoas
He sees the technocrat as emotional and volatile and frequently unpredictableand that this behaviour is evident when the technocrat is “crossed”; that is,because the technocrat is uncompromising, he tends, in the words of onecraftsman “to explode on contact”. This all emerged in interviews after theadministration of the check list. Because the normal posture of the technocratis calm and controlled, the adjective “emotional” was not spontaneouslychecked. “Honest” was also never applied to the technocrats by thecraftsmen. They see them as manipulative, inclined always to blame others fortheir own short-comings. The group of individuals composing the technocratideal type was invariably accurately formed by the craftsmen.
Artesão vêtecnocrata
- Volátil- Por não conseguirsoluções conciliatórias temreações explosivas- Manipulador, inclinado aculpar os outros por suasfalhas
130The craftsmen see themselves according to the complete list of craft virtues.They see their lack of artistic imagination as a failing but not a giant one. Theyfeel that organizations need all types, each in the right place: the artist at thetop, the craftsman below him, and no technocrats. They concede the need fortechnicians, but technicians with no power. They believe that their ownanalytical skills are sufficient to make the technocrat unnecessary. They formthe craft group without hesitation. (p.126)
Artesão vêartesão
- A falta da imaginação doartista é uma falha, mas depouca importância
Faced with an artist, but one who knows the business, they take pleasure,although they do think he has to be regularly brought back down to earth. (p.210)
Artesão vêartista
- Devem ser trazidos devolta a realidade
Faced with the technocrat, on the other hand, they become stubborn,intransigent. "I´m trying to turn myself into a robot to get along with them, but Idon´t always suceed". They are straightforward to a fault; "I told him he wouldmake a great consultant because he´s brilliant, but as an operator he was a"wash-out". He was talking to his technocratic boss. Small wonder he wasfired. (p. 210)
Artesão vêtecnocrata
- Servem como bonsconsultores
131The technocrats disdain the artists. They see very clearly their charm, theirwarmth, their imagination; they even like them. But, according to thetechnocrat, the artist has no place in modern organization. “Maybe before,when you could afford to make mistakes, it was OK, but no in our complexworld”. He continues, warning to the subject, “…, maybe before you couldshoot from the hip and get away with it, but now you have to know what you’redoing, you have to have the facts”. He thinks that the artist may be useful inconsulting, in advisory roles outside the organization. “Today’s CEO gets hisideas outside the organization. He doesn’t dream them up; that’s not his job.He “sifts”. He sorts. That’s his job”. The trouble with the artists, is that theymake mistakes. They drive organizations crazy with their ideas. You can haveno stable administration. They don’t know how to “sift”; they attack on allfronts. They never pursue, consistently, any one goal. Then comes theuniversal epithet. “He’s emotional”. This is the final condemnation. For thetechnocrat, emotional is the opposite of sensible and sensible is the trademarkof the technocrat. Logic, his, is what rules the day. Rational analysis preventsmistakes. “Conservative” is a compliment, he applies it happily to others in hisgroup. If someone makes a mistake, that means he has not done hishomework and should, as A follows B, be fired. “There’s nothing personalabout it. I still see Mr. X. We still have lunch. He’s a great guy. But he had togo. He knows that.” He identifies the art group without hesitation. (p. 127)
Tecnocrata vêartista
- Despreza o artista- Percebem seu charme,cordialidade e imaginação- Acredita não haverespaço para artistas nasorganizações modernas- Servem como bonsconsultores- Acredita que elesenlouquecem asorganizações com suasidéias- Atacam em todas asfrentes
132If he disdains the artist, he dismisses the craftsman. Without the, irritating,imagination of the artist, and with “very weak analytical skill”, the craftsmanserves almost no purpose. Well, not entirely. “He can be a useful number twoman; he can be counted on to keep a ship afloat in stable waters. Once thedirection is set, he can keep it running for a while. But, after a time, thedisease sets in. Inefficiencies. And, when the waters get troubled, when themarketplace is fluid, he’s hopeless.” He can’t develop a strategy. He doesn’thave the brain power. “He’s boring, colourless”. “We’ve got to put someone inthere with stronger skills”. “He can’t make tough decisions.” “He has a hardtime firing anybody”. The technocrat does not easily form the craft group; heforms two, with the largest being, simply, “incompetent”. (p. 128)
Tecnocrata vêartesão
- Dispensa o artesão, poracreditar que este não temimaginação nem habilidadesanalíticas suficientes- Não conseguem tomardecisões difíceis- Têm dificuldade emdemitir alguém- Incompetente
While the technocrat checks, automatically, the list of technocratic virtues forhis colleagues in the group, in the interviews, he doesn’t talk about them. Hetakes those qualities for granted, and emphasizes the human side. “He’s agreat guy. Very funny in private, when you get to know him. Oh sure, publiclyhe looks cold but he’s not.” The technocrats call each other “entrepreneurial”,“imaginative” and even sometimes, “intuitive”. They call each other“reasonable”; they believe that they compromise easily when it “makessense”. They never think one another “difficult” and never, but never,emotional. Emotion is for others. They group their colleagues easily, and callthem, in the words of one, “the builders”. (p. 128)
Tecnocrata vêtecnocrata
- Enfatizam o lado humanodo outro- Empreendedor,imaginativo, intuitivo- Ponderados- A conciliação ocorrequando faz sentido- Nunca se vêem comodifíceis ou emocionais- São os construtores
At the level of “thought”, the technocrat sees the artist as disorganized,bizarre, “star-trekky”. (p. 212)
Tecnocrata vêartista.
- Disorganizado, bizarro,“star-trekky”
At the level of “thought”(…) The craftsman thinks the technocrat is “unrealistic”and rigidly wedded to theorical notions that have nothing to do with the realworld. And, temperamentally, they have nothing in common; one is “up anddown”, another calm and another, controlled. (p. 212)
Artesão vêtecnocrata
Fora da realidade e preso anoções teóricas que fogemda realidade
133
Anexo 5 - Tabela de Codificação
Código Português Inglês Linhas
A1 Se opoõe aoconvencionalismo
Reacts againstconventional wisdom
1,2,3,4,8,10,11
A2 Quebra paradigmas Breaks with the gestalt ofthe past
1,4,18
A3 Temperamento instável,volátil
Cycloid character,volatile
2,9,10,11,12,17,18
A4 Estratégia é visão fluida Ill-defined strategy 5,6,13,21A5 Estratégia orientada para
crescimentoStrategy oriented towardgrowth
6,13,15,19
A6 “Slack” é fruto de seuesforço e possibilitanovas aventuras
“Slack” as fruit of hiseffort that allows newadventures
7
A7 Gosta de pessoas Likes people 8,16A8 Cabeça-aberta Open-minded 8,9A9 Generoso, humano Generous, humane 8,9A10 Audacioso, corajoso Bold, daring 9A11 Excitante, inspirador Exciting, inspiring 9,16,21A12 Empreendedor Entrepreneurial 9A13 Imprevisível Unpredictable 8,9A14 Visionário, intuitivo Visionary, intuitive 1,9,21A15 Criativo, imaginativo Creative, imaginative 9,10A16 Engraçado Funny 9,16A17 Acredita poder moldar o
futuroBelieves in his capacityto influence the future
14
A18 Ações direcionadas paragrandes avanços
Will proceed leap to leap 16,20
A19 Tem energia mental efísica para realizar suavisão
Has the psychic andphysical energy to drivehis vision
21
A20 Lidera com base na fédas pessoas
People follow on faith onthe man
21
A21 Não tem resposta paratodas as perguntas
Doesn’t have all theanswers
22
A22 Ignora detalhesadministrativos
Ignores theadministrative details
22
A23 Fácil de lidar Easy-going 8,9
134
C1 Valoriza tradição,experiência
Values tradition,experience
23,24,26,36,3742
C2 Sabe se submeter aautoridade
Ability to submit toauthority
25,42
C3 Não tolera receitasprontas
Frustrated by maxims 27
C4 Tolerante, sensível,amável, solícito
Tolerant, sensible,amiable, helpful
28,33,38
C5 Honesto, confiável, leal Honest, trustworthy,loyal
28,33,36
C6 Sábio, sensato, bomjulgamento
Wise, reasonable, goodjudgement
28,33
C7 Previsível Predictable 33C8 Direto, realista Straightforward, realist 33,36C9 Responsável, dedicado Responsible, dedicated 33,36C10 Cabeça-aberta Open-minded 33C11 Estratégia é emergente Strategy is emergent 37,40C12 Respeito à organização
como instituiçãoRespect for theorganization as aninstitution
30
C13 Estratégia orientada paraharmonia, consenso,experiência e lucrossensatos
Strategy oriented towardharmony, consensus,experience, reasonableprofit
31
C14 “Slack” é recurso a serusado nodesenvolvimentoorganizacional
“Slack” as a resource tobe used in organizationaldevelopment
32
C15 Gosta de Pessoas Likes people 34C16 Falta de energia mental Lack of psychic energy 34C17 Homem normal,
equilibradoCloser to everyman, noevident disequilibria
35,39,42
C18 Lucro é conseqüência dapreocupação compessoas
Believes profits follow ifyou look after people
37
C19 Ações direcionadas parapequenos avanços
Will proceed step-by-step
37,41
C20 Pouco meticuloso Insufficiently precise 29C21 Pouco visionário Insufficiently visionary 29C22 Promove clima
organizacional estávelProvides a stableorganizationalenvironment
42
C23 Preso aoconvencionalismo
Clings conventionalism 33,43
C24 Generoso, humano Generous, humane 38C25 Fácil de lidar Easy-going 8,9
135
T1 Preso aoconvencionalismo
Clings toconventionalism
44,50,53,59
T2 Refreia emoções Supresses emotions 45,57,58,62T3 Maneira certa de fazer as
coisasThe right way to dothings
46
T4 Busca controle, valorizafatos, dados, análise,regras
Seeks control, valuesfacts, data, analysis,rules
46,57,61,65
T5 Raramente ésurpreendido
Is rarely surprised byanything
47
T6 Determinado, intenso Determined, intense 55T7 Se opõe à
espontaneidadeSpontaneity is ruled out 48
T8 Intelectualização comodefesa
Intellectualization asdefense
49,57,58,62
T9 Estratégia precisa, umplano, voltada pararealidade
Strategy is precise, aplan, directed to the hereand now
51,59,63
T10 Despreza “Slack” Despises “Slack” 52T11 Previsível Predictable 53T12 Defensivo Defensive 56T13 Centralização de Poder Centralizing Power 67,68T14 Relações organizadas por
submissão e dominaçãoRelations organizedaround dominance andsubmission
57,66
T15 Foco em ganhos de curtoprazo
Focus on short-termgains
60
T16 Ações direcionadas paraavanços mínimos
Advances inch-by-inch 64
T17 Não tolera falhas Failure is not accepted 66T18 Controlado Controlled 54,55T19 Frio, rígido, isolado, difícil Cold, rigid, isolated,
difficult53,56,58
T20 Brilhante Brilliant 55,56,58T21 Sério, tenso Serious, tense 55,56T22 Meticuloso, metódico,
detalhista, analítico,racional
Meticulous, methodical,detail-oriented,analytical, rational
47,54,55,58,6162
T23 Conservador Conservative 54,55,57,58T24 Joga culpa nos outros Projects blame unto
others56, 57
T25 Estratégia é receita daindústria
Strategy is industryrecipes
59
T26 Teimoso Stubborn 49, 57
136
Anexo 6.a – Henry Ford, Incidência de Atributos
ARTISTA ARTESÃO TECNOCRATASe opoõe ao convencionalismo 10 A1
Valoriza tradição, experiência 9 C1
Preso ao convencionalismoT1
Quebra paradigmas4 A2
Sabe se submeter a autoridade C2
Refreia emoçõesT2
Temperamento instável, volátil A3
Não tolera receitas prontasC3
Maneira certa de fazer as coisas 1 T3
Estratégia é visão fluida4 A4
Tolerante, sensível, amável, solícito C4
Valorizam fatos, dados, análise, regras 2 T4
Estratégia orientada para crescimento e mudança 3 A5
Honesto, confiável, leal2 C5
Raramente é surpreendidoT5
“Slack” é fruto de seu esforço e possibilita novas aventuras 1 A6
Sábio, sensato, bom julgamento
1 C6
Determinado, intenso
T6Gosta de pessoas
A7Previsível
C7Se opõe à espontaneidade
T7Cabeça-aberta
4 A8Direto, realista
C8Intelectualização como defesa T8
Generoso, humano
4 A9
Responsável, dedicado
3 C9
Estratégia precisa, um plano, voltada para realidade T9
Audacioso, corajoso 4 A10 Cabeça-aberta 4 C10 Despreza “Slack” T10Excitante, inspirador 4 A11 Estratégia é emergente C11 Previsível T11Empreendedor
3 A12Respeito à organização como instituição C12
Teimoso5 T12
Imprevisível
2 A13
Estratégia orientada para harmonia, consenso, experiência e lucros sensatos C13
Necessidade de exercer controle
6 T13Visionário, intuitivo
7 A14
“Slack” é recurso a ser usado no desenvolvimento organizacional
2 C14
Relações organizadas por submissão e ameaça
T14Criativo, imaginativo
5 A15Gosta de Pessoas
C15Foco em ganhos de curto prazo T15
EngraçadoA16
Falta de energia mentalC16
Ações direcionadas para avanços mínimos T16
Acredita poder moldar o futuro 1 A17
Homem normal, equilibradoC17
Não tolera falhasT17
Ações direcionadas para grandes avanços
8 A18
Lucro é conseqüência da preocupação com pessoas
2 C18
Controlado
1 T18Tem energia mental e física para realizar sua visão
9 A19
Ações direcionadas para pequenos avanços
C19
Frio, rígido, isolado, difícil
2 T19Lidera com base na fé das pessoas 1 A20
Pouco meticulosoC20
Brilhante1 T20
Não tem resposta para todas as perguntas A21
Pouco visionárioC21
Sério, tensoT21
Ignora detalhes administrativos
1 A22
Promove clima organizacional estável
C22
Meticuloso, metódico, detalhista, analítico, racional T22
Fácil de lidar4 A23
Preso ao convencionalismoC23
Conservador5 T23
Generoso, humano 4 C24 Joga culpa nos outros 2 T24Fácil de lidar
4 C25Estratégia é receitas da indústria T25
# Observações 79 59% 31 23% 25 19%# Atributos Encontrados 19 83% 9 36% 9 36%
# TOTAL DE OBSERVAÇÕES 135 100%
137
Anexo 6.b – William Durant, Incidência de Atributos
ARTISTA ARTESÃO TECNOCRATASe opoõe ao convencionalismo 1 A1
Valoriza tradição, experiência 1 C1
Preso ao convencionalismoT1
Quebra paradigmasA2
Sabe se submeter a autoridade C2
Refreia emoçõesT2
Temperamento instável, volátil 1 A3
Não tolera receitas prontasC3
Maneira certa de fazer as coisas T3
Estratégia é visão fluidaA4
Tolerante, sensível, amável, solícito 9 C4
Valorizam fatos, dados, análise, regras T4
Estratégia orientada para crescimento e mudança 7 A5
Honesto, confiável, leal9 C5
Raramente é surpreendidoT5
“Slack” é fruto de seu esforço e possibilita novas aventuras A6
Sábio, sensato, bom julgamento
C6
Determinado, intenso
1 T6Gosta de pessoas
A7Previsível
C7Se opõe à espontaneidade
T7Cabeça-aberta
A8Direto, realista
C8Intelectualização como defesa T8
Generoso, humano
3 A9
Responsável, dedicado
1 C9
Estratégia precisa, um plano, voltada para realidade T9
Audacioso, corajoso 11 A10 Cabeça-aberta C10 Despreza “Slack” T10Excitante, inspirador 4 A11 Estratégia é emergente C11 Previsível T11Empreendedor
6 A12Respeito à organização como instituição C12
TeimosoT12
Imprevisível
A13
Estratégia orientada para harmonia, consenso, experiência e lucros sensatos C13
Necessidade de exercer controle
2 T13Visionário, intuitivo
10 A14
“Slack” é recurso a ser usado no desenvolvimento organizacional
1 C14
Relações organizadas por submissão e ameaça
T14Criativo, imaginativo
4 A15Gosta de Pessoas
C15Foco em ganhos de curto prazo T15
EngraçadoA16
Falta de energia mentalC16
Ações direcionadas para avanços mínimos T16
Acredita poder moldar o futuro 7 A17
Homem normal, equilibradoC17
Não tolera falhasT17
Ações direcionadas para grandes avanços
3 A18
Lucro é conseqüência da preocupação com pessoas
C18
Controlado
2 T18Tem energia mental e física para realizar sua visão
8 A19
Ações direcionadas para pequenos avanços
C19
Frio, rígido, isolado, difícil
T19Lidera com base na fé das pessoas 5 A20
Pouco meticulosoC20
BrilhanteT20
Não tem resposta para todas as perguntas 2 A21
Pouco visionárioC21
Sério, tensoT21
Ignora detalhes administrativos
11 A22
Promove clima organizacional estável
C22
Meticuloso, metódico, detalhista, analítico, racional T22
Fácil de lidarA23
Preso ao convencionalismoC23
ConservadorT23
Generoso, humano 3 C24 Joga culpa nos outros T24Fácil de lidar
C25Estratégia é receitas da indústria T25
# Observações 83 74% 24 21% 5 4%# Atributos Encontrados 15 65% 6 24% 3 12%
# TOTAL DE OBSERVAÇÕES 112 100%
138
Anexo 6.c – Alfred Sloan, Incidência de Atributos
ARTISTA ARTESÃO TECNOCRATASe opoõe ao convencionalismo A1
Valoriza tradição, experiência 2 C1
Preso ao convencionalismoT1
Quebra paradigmasA2
Sabe se submeter a autoridade C2
Refreia emoçõesT2
Temperamento instável, volátil A3
Não tolera receitas prontasC3
Maneira certa de fazer as coisas 1 T3
Estratégia é visão fluidaA4
Tolerante, sensível, amável, solícito C4
Valorizam fatos, dados, análise, regras 24 T4
Estratégia orientada para crescimento e mudança A5
Honesto, confiável, lealC5
Raramente é surpreendido4 T5
“Slack” é fruto de seu esforço e possibilita novas aventuras A6
Sábio, sensato, bom julgamento
C6
Determinado, intenso
2 T6Gosta de pessoas
A7Previsível
C7Se opõe à espontaneidade
6 T7Cabeça-aberta
1 A8Direto, realista
C8Intelectualização como defesa T8
Generoso, humano
A9
Responsável, dedicado
C9
Estratégia precisa, um plano, voltada para realidade 3 T9
Audacioso, corajoso A10 Cabeça-aberta 1 C10 Despreza “Slack” 4 T10Excitante, inspirador A11 Estratégia é emergente C11 Previsível T11Empreendedor
A12Respeito à organização como instituição 1 C12
TeimosoT12
Imprevisível
A13
Estratégia orientada para harmonia, consenso, experiência e lucros sensatos C13
Necessidade de exercer controle
4 T13Visionário, intuitivo
A14
“Slack” é recurso a ser usado no desenvolvimento organizacional
C14
Relações organizadas por submissão e ameaça
T14Criativo, imaginativo
A15Gosta de Pessoas
C15Foco em ganhos de curto prazo T15
EngraçadoA16
Falta de energia mentalC16
Ações direcionadas para avanços mínimos T16
Acredita poder moldar o futuro A17
Homem normal, equilibradoC17
Não tolera falhasT17
Ações direcionadas para grandes avanços
A18
Lucro é conseqüência da preocupação com pessoas
C18
Controlado
T18Tem energia mental e física para realizar sua visão
A19
Ações direcionadas para pequenos avanços
C19
Frio, rígido, isolado, difícil
1 T19Lidera com base na fé das pessoas A20
Pouco meticulosoC20
BrilhanteT20
Não tem resposta para todas as perguntas A21
Pouco visionárioC21
Sério, tensoT21
Ignora detalhes administrativos
A22
Promove clima organizacional estável
C22
Meticuloso, metódico, detalhista, analítico, racional 15 T22
Fácil de lidarA23
Preso ao convencionalismoC23
Conservador2 T23
Generoso, humano C24 Joga culpa nos outros T24Fácil de lidar
C25Estratégia é receitas da indústria T25
# Observações 1 1% 4 6% 66 93%# Atributos Encontrados 1 4% 3 12% 11 44%
# TOTAL DE OBSERVAÇÕES 71 100%
