Revista Eletrônica da Faculdade Metodista Granbery

http://re.granbery.edu.br - ISSN 1981 0377

Curso de Administração - N.12, JAN/JUN 2012

PERFIL EMPREENDEDOR E PLANEJAMENTO EMPRESARIAL:

DOIS LADOS DA MESMA MOEDA.

Jefferson Guimarães Xavier 1

Everton Rodrigues da Silva 2

RESUMO

O tema empreendedorismo está em evidência no Brasil e no mundo, mas o que se nota é que o pouco

conhecimento do universo dos negócios e do comportamento adequado para se empreender,

acompanhados pelo baixo nível de planejamento prévio, acabam provocando a falência das empresas.

Este artigo objetiva alertar os potenciais empreendedores e profissionais envolvidos com o tema para a

relação estreita entre o comportamento empreendedor e a elaboração do plano de negócios. Este

último significa o primeiro grande teste do aspirante a empresário.

Palavras-chave: Empreendedorismo. Comportamento empreendedor. Plano de negócios.

ABSTRACT

The subject entrepreneurship is in evidence in Brazil and around the world, but what it is

noted is that the little knowledge of the business universe and the adjusted behavior for it to

undertake itself, followed by the low level of previous planning, companies end up provoking

the bankruptcy of them. This article aims to alert the potential entrepreneurs and

professionals involved with the subject for a narrow relation between the enterprising

behavior and the business-oriented elaboration of the plan. The latter means the first great

test of the aspiring the entrepreneur.

Keywords: Entrepreneurship. Entrepreneur behavior. Business plan.

1 Administrador, graduado pela Faculdade Metodista Granbery – www.granbery.edu.br.

2 Professor da Faculdade Metodista Granbery – www.granbery.edu.br –, coordenador do projeto de iniciação

científica “Elaboração de casos de ensino” (everton@granbery.edu.br).

2

INTRODUÇÃO

A crescente importância do tema empreendedorismo no mundo é indiscutível,

mas os indivíduos, muitas vezes motivados pela necessidade imediata, uma oportunidade de

se autoempregarem, de serem seus próprios chefes, são entusiastas de negócios com pouca

sobrevida. Os motivos são os mais diversos: falta de conhecimento, inadequação ao estilo de

vida, perfil pessoal, motivações financeiras, gestão desqualificada e até mesmo a ausência de

planejamento prévio. Por fim, a grande maioria acaba sucumbindo diante do cruel mercado

brasileiro e mundial.

Diante disso, este artigo visa enfatizar o perfil empreendedor e o planejamento

como fatores fundamentais para o sucesso empresarial, apesar de não serem os únicos. O

trabalho em questão é um ensaio teórico sobre o tema, desenvolvido através de pesquisas

bibliográficas em forma de documentos, livros, artigos, entre outros. O que se busca com esta

ferramenta de pesquisa são os conhecimentos e análises culturais ou científicas do passado

que existem sobre determinado assunto, asseveram Cervo e Bervian (2002).

Na sequência, serão comentados os conceitos, tipos e desafios de se empreender,

bem como os aspectos vitais dos empreendedores de sucesso, e o conceito e alguns modelos

disponíveis de plano de negócio. Por fim, apresentar-se-ão as considerações finais do estudo

desenvolvido.

1. EMPREENDEDORISMO

Abaixo serão abordados tópicos relacionados ao estudo do empreendedorismo,

tais como: conceituação do termo e uma breve análise histórica, tipos de empreendedorismo,

desafios enfrentados ao se empreender e um panorama geral sobre a situação do Brasil em

relação ao tema proposto.

1.1. Conceitos e análise histórica

Empreendedor (entrepreneur) significa aquele que assume riscos e inicia algo

novo, de acordo com a origem francesa da palavra (DORNELAS, 2005). Segundo Hisrish

(apud DORNELAS, 2005), o seu primeiro uso pode ser creditado a Marco Polo, que tomou a

iniciativa de estabelecer uma rota comercial para o Oriente. Após o primeiro uso do termo

3

empreendedorismo, o mesmo passou a denominar aqueles que gerenciavam expressivos

projetos produtivos na Idade Média.

Já no século XVII, o risco começava a fazer parte da vida dos empreendedores,

quando se firmavam contratos de fornecimento de produtos e/ou serviços para o governo,

ficando o lucro ou prejuízo por conta do indivíduo que o assumira. A partir do século XIX até

os dias atuais, o significado da palavra empreendedores, de certa forma, se aproximou ao de

empresários, gerentes e administradores, responsáveis por promover o desenvolvimento

econômico. Mas é necessária uma visão mais profunda sobre a acepção desta palavra.

Na percepção de Dornelas (2005, p. 39), “empreendedorismo é o envolvimento de

pessoas e processos que, em conjunto, levam a transformação de idéias em oportunidades.”

Assim, a perfeita prática destas oportunidades leva à criação de negócios de sucesso. Ainda

para o autor, a definição que melhor reflete o espírito empreendedor é de Joseph Schumpeter,

que diz: “O empreendedor é aquele que destrói a ordem econômica existente pela introdução

de novos produtos e serviços, pela criação de novas formas de organização ou pela exploração

de novos recursos materiais” (apud DORNELAS 2005, p. 39).

Kirzner (apud DORNELAS 2005, p. 39) pensa diferente com relação ao conceito

de empreendedorismo. Para ele, esta figura é caracterizada por aquele que constrói um

equilíbrio diante do caos e a turbulência, sendo um identificador de oportunidades.

Para Birley e Muzyka (2001), o empreendedorismo é desenvolvido por indivíduos

que gostam de assumir responsabilidades próprias, arcando com as consequências da mesma e

que não se identificam com o trabalho rotineiro e repetitivo.

Outra definição simples e objetiva está nas palavras de Filion (apud DOLABELA,

1999, p. 28), que diz: “Um empreendedor é uma pessoa que imagina, desenvolve e realiza

visões”.

Na concepção de Chiavenato (2003, p. 345):

Os empreendedores são heróis populares do mundo dos negócios. Fornecem

empregos, introduzem inovações e incentivam o crescimento econômico.

Não são simplesmente provedores de mercadorias ou de serviços, mas fontes

de energia que assumem riscos inerentes a uma economia em mudança,

transformação e crescimento.

O empreendedorismo trata-se de uma revolução silenciosa, que será ainda mais

expressiva para o século XXI do que foi a Revolução Industrial para o século XX

(TIMMONS, apud DOLABELA, 1999).

4

1.2. Tipos de empreendedorismo

Diversas são as denominações de empreendedorismo, porém, neste manuscrito,

citam-se duas classificações propostas pelo Global Entrepreneurship Monitor – GEM3,

extraídas da obra de Dornelas (2005).

O primeiro tipo de empreendedorismo seria por oportunidade, ou seja, o novo

negócio passa por um indivíduo que sabe aonde quer chegar com aquele empreendimento,

que o planejou previamente, que tem estabelecido o crescimento que almeja, visando à

criação de riquezas, lucros e postos de trabalho (DORNELAS, 2005).

Já o empreendedorismo por necessidade inicia-se por uma aventura do indivíduo

que o faz, seja por um desemprego momentâneo, falta de opção de trabalho, entre outros

motivos. Mas o fato é que, neste caso, o negócio é criado na informalidade, sem um

planejamento prévio, e por estes motivos, na maioria das vezes, fracassam rapidamente. Este

tipo de empreendedorismo geralmente acontece em países em desenvolvimento, como o

Brasil, o que agrava os números de mortalidade empresarial precoce (DORNELAS, 2005).

Existe também uma diferenciação dos tipos de empreendedores baseada nos perfis

de empreendedor artesão ou oportunista (CHIAVENATO, 2003). As características de cada

um seguem no quadro 1:

Empreendedor Artesão Empreendedor Oportunista

Orientação de tempo de curto prazo, com

pouco planejamento para a futura mudança.

Evita o paternalismo na condução da

equipe.

É paternalista, ou seja, dirige o projeto da

maneira como dirigia sua própria família.

É descentralizador. Delegam autoridade as

pessoas.

É centralizador e reluta em delegar

autoridade.

Tem orientação de médios e longos prazos.

Seu horizonte de visão é mais amplo.

Define seu projeto em função de seus

conhecimentos técnicos. Tem foco em registros e controles.

Planeja o crescimento futuro do projeto.

Faz pesquisa sistemática de produtos,

mercados e processos.

Quadro 1 – Empreendedor artesão e empreendedor oportunista. Fonte: Chiavenato (2003, p. 350).

3 Global Entrepreneuriship Monitor é uma pesquisa internacional a fim de avaliar o empreendedorismo no

mundo através de indicadores comparáveis que permitem a identificação de fatores críticos que contribuem ou

inibem a atividade empreendedora (GEM, 2010).

5

Os estilos abordados acima são divergentes e possuem características que os

tornam praticamente extremos.

Em um pólo, está o artesão que dá asas a imaginação e que conhece o

produto, mas não conhece o entorno. No outro, está o oportunista experiente

e com visão ampla, que utiliza procedimentos sistemáticos e que, embora

não conheça bem o produto, conhece o entorno (CHIAVENATO, 2003, p.

350-351).

Diante dos tipos de empreendedores citados, apresentam-se a seguir alguns

desafios que estes enfrentarão ao empreender.

1.3. Desafios de se empreender

São inúmeros os desafios para se empreender, alguns destes variam de mercado

para mercado, mas outros parecem ser comuns a qualquer indivíduo que se aventura em um

próprio negócio.

Para ilustrar melhor quais são eles, Paiva (2008) listou os dez principais desafios

para o empreendedorismo, sintetizados no quadro 2.

Captação de recursos financeiros

Necessidade de recursos monetários para abrir,

sustentar, e promover o crescimento do negócio

proposto.

Gestão de recursos múltiplos

Fazer com que a aplicação de recursos seja a mais

otimizada possível, seja ela no departamento de

recursos humanos, financeiros ou materiais.

Resiliência e gestão do tempo Lidar com a sensação de muita coisa para fazer e a

escassez de tempo para realizá-las.

Planejamento A falta ou fraqueza de um plano de viabilidade

eficaz pode levar ao fracasso.

Flexibilidade Construir um plano de negócios com uma estratégia

de escape.

Networking Desenvolver e fomentar relacionamentos pessoais

que agreguem valores ao negócio.

Uso eficaz da tecnologia Utilizar novas tecnologias em prol da organização.

Manter foco no negócio Manter a concentração no foco principal da

empresa, e terceirizar atividades secundárias.

6

Gestão da marca e criação de

produtos Criar e realizar a promoção de marcas e patentes.

Visão sistêmica Gerir o negócio, ao invés de resolver problemas do

dia a dia.

Quadro 2 – Dez desafios de se empreender. Fonte: Adaptado de Paiva (2008).

Muitos destes desafios citados acima são comuns para os empreendedores no

mundo inteiro, mas o SEBRAE aponta outros mais específicos a serem enfrentados no Brasil,

tal como a complexidade do mercado brasileiro, em que entender o comportamento e perfil

dos consumidores acaba se tornando um grande enigma (DESAFIOS DE EMPREENDER,

2011).

Dentro do contexto dos desafios de se empreender no Brasil e no mundo, o

SEBRAE também levanta outro tópico que aflige muitos empreendedores, as relações

trabalhistas. Estas variam muito de um país para o outro, mas sem sombra de dúvida, no

Brasil, férias, décimo terceiro salário, descanso semanal, seguro desemprego, benefício de

auxílio doença, dentre outros, afligem muitos potenciais e reais empreendedores (DESAFIOS

DE EMPREENDER, 2011).

1.4. Empreendedorismo no Brasil

Para Dornelas (2005), o movimento de empreendedorismo iniciou-se no Brasil na

década de 90, impulsionado pela fundação de entidades como o SEBRAE (Serviço Brasileiro

de Apoio as Micro e Pequenas Empresas) e o Softex (Sociedade Brasileira para Exportação de

Software). Antes de 1990, pouco se falava da criação de novos negócios, pois os ambientes

político e econômico não eram favoráveis, e, além disso, as informações eram escassas,

deixando o potencial empreendedor sem auxílios.

Ainda segundo o autor, alguns acontecimentos históricos ajudaram no

desenvolvimento do empreendedorismo no país, tais como: os programas Softex e GENESIS

(Geração de Novas Empresas de Sofware, Informação e Serviços), que foram criados na

própria década de 90, e elevaram o número de empresas ligadas à informática e ciência da

computação; o programa do Governo Federal denominado Brasil Empreendedor, que foi

direcionado à capacitação de mais de seis milhões de brasileiros empreendedores; seminários

voltados para a formação de jovens empreendedores, como o EMPRETEC e Jovem

Empreendedor, ambos ministrados pelo SEBRAE; diversos outros cursos pontuais; e a

7

propagação do ensino de empreendedorismo nas universidades brasileiras, como o ensino

universitário de empreendedorismo, da CNI (Confederação Nacional das Indústrias) e do IEL

(Instituto Euvaldo Lodi), entre outros

Além destes fatos, houve um evento pontual para a disseminação do

empreendedorismo no Brasil, que aconteceu entre os anos de 1999 e 2000, que visava à

criação de empresas start-up de internet, as chamadas empresas “pontocom” e, por fim, o

grande crescimento das empresas incubadas no país. Segundo estudo da Anprotec

(Associação Nacional de Entidades Promotoras de Empreendimentos de Tecnologias

Avançadas), em 2006, existiam 359 incubadoras no Brasil (ANPROTEC, 2012). O gráfico 1

apresenta a curva de crescimento das incubadoras em nosso país.

Gráfico 1 – Curva de crescimento das incubadoras no Brasil.

Fonte: Anprotec (2006).

De acordo com pesquisas realizadas pelo GEM no ano de 2010, o Brasil obteve

uma taxa de empreendedores em estágio inicial (TEA4) de 17,5%, a maior taxa desde que o

país participa das pesquisas feitas por este órgão, o que demonstra a tendência de elevação da

atividade empreendedora.

Ao se considerar a população adulta brasileira com aproximadamente 120 milhões

de pessoas, esta taxa representa 21,1 milhões de brasileiros à frente de atividades

empreendedoras no ano. Comparando com o panorama mundial, apenas a China, em números

4 A taxa de Empreendedorismo em Estágio Inicial é a proporção de pessoas na faixa etária entre 18 e 64 anos

envolvidas em atividades empreendedoras na condição de empreendedores de negócios nascentes ou

empreendedores à frente de negócios novos (com menos de quarenta e dois meses de existência). (GEM, 2010).

2 4 7 10 12 13 19 27 3860

74100

135150

183207

283

339359

8

absolutos, possui mais empreendedores que o nosso país, visto que a TEA chinesa é de

14,4%, que representa mais de 131 milhões de adultos empreendedores (GEM, 2010).

Outro aspecto pesquisado pelo GEM é a relação entre empreendedores por

necessidade e por oportunidade. Desde 2003, o Brasil possui mais indivíduos que

empreendem por oportunidade do que por necessidade. Em 2010, para cada empreendedor

por necessidade, havia 2,1 que empreendia por oportunidade. Este valor é equivalente à média

dos países participantes da pesquisa, que foi de 2,2 empreendedores por oportunidade para

cada um por necessidade (GEM, 2010).

Com relação ao empreendedorismo feminino, as pesquisas do GEM (2010)

apontam as mulheres brasileiras como uma das que mais empreendem no mundo. Em 2010,

entre os empreendedores iniciais, 50,7% eram homens, enquanto 49,3% eram mulheres,

demonstrando um equilíbrio entre os gêneros no empreendedorismo brasileiro.

Já no quesito faixa etária, todos os intervalos obtiveram aumento em suas taxas de

empreendedorismo no Brasil em 2010. Todavia, o segmento com a maior elevação foi o que

vai dos 25 aos 34 anos. Entre os brasileiros nesta faixa de idade, 22,2% estão envolvidos em

algum empreendimento, índice equivalente ao cenário mundial (GEM, 2010).

No que diz respeito aos setores de atividades dos empreendimentos brasileiros, o

foco está voltado para o atendimento ao consumidor final, com um perfil de negócios voltados

à informalidade, principalmente pela baixa necessidade de recursos financeiros para sua

constituição e pela simplificação da complexidade organizacional. Os dados levantados no

ano de 2010 apontam quatro atividades ocupando 63% dos setores, são elas: comércio

varejista, com 25%; alojamento e alimentação, 15%; atividades imobiliárias e aluguéis, com

13%; e 10% com indústria de transformação. (GEM, 2010).

O GEM também procurou analisar as condições para se empreender, favoráveis

(percepções positivas) e desfavoráveis (percepções negativas), por meio das quais

especialistas definem se tais condições existem ou não no Brasil. Quando analisadas estas

percepções, o Brasil possui mais condições desfavoráveis do que favoráveis. Das 16

condições estabelecidas pelo GEM, somente cinco são favoráveis, são elas: oportunidade

empreendedora, capacidade empreendedora, valorização da inovação, acesso a infraestrutura

física e participação da mulher; sendo o restante desfavorável: acesso ao mercado e barreiras

de entrada, empreendimento de alto crescimento, normas culturais e sociais, infraestrutura

comercial e profissional, apoio financeiro, proteção aos direitos intelectuais, programas

governamentais, pesquisa e desenvolvimento, capacidade empreendedora potencial, educação

e capacitação e políticas governamentais. (GEM, 2010).

9

Diante dos dados levantados, conclui-se que as diferentes taxas de

empreendedorismo no Brasil elevaram-se e que este fato é uma tendência. Os resultados são

convergentes com o desempenho atual da economia brasileira, que, após a crise de 2008,

demonstra contínua e franca recuperação. Outro aspecto importante a ser mencionado é o

dinamismo da economia brasileira, que tende a favorecer a elevação das taxas de

empreendedorismo no país, principalmente no que tange a pequenos negócios.

Segundo Duton (2011), existem aspectos que podem atrapalhar o

empreendedorismo no Brasil, a saber: a burocracia, carga tributária alta e a elevada taxa de

mortalidade dos negócios. Ou seja, estes desafios estarão presentes na instituição e andamento

de um novo negócio, e para obtenção do sucesso, o empreendedor brasileiro deve entendê-los

antes mesmo de começar sua atividade.

2. ASPECTOS VITAIS DO EMPREENDEDORISMO

A seguir, serão analisados alguns aspectos vitais do empreendedorismo, como o

comportamento dos empreendedores e o planejamento através do plano de negócios.

2.1. Comportamento dos empreendedores de sucesso

Como dito, os empreendedores, para Dolabela (1999), são os grandes “motores”

da economia mundial, atuando como agentes de mudanças. O economista Schumpeter (apud

DOLABELA, 1999) faz uma associação entre o indivíduo empreendedor e o desenvolvimento

econômico, as inovações e a concretização de oportunidades em novos negócios prósperos.

Na perspectiva de Chiavenato (2003), o espírito dos empreendedores pode ser

resumido em três características básicas:

necessidade de realização, ou seja, existe a exigência do alto padrão de

excelência e de se sentir pessoalmente e unicamente responsável por suas conquistas;

disposição para assumir riscos - defesa de suas ideias inovadoras e projetos

diferentes;

autoconfiança – sentimento de estar apto para assumir quaisquer problemas e

dificuldades.

As características dos empreendedores de sucesso são comuns em indivíduos que

atuam nesta vertente. O quadro 3 sugere estes traços convergentes:

10

São visionários

Possuem uma visão do futuro para o seu

negócio e sua vida pessoal, além de

conseguirem realizar os seus sonhos.

Sabem tomar decisões São seguros no ato de tomar decisões,

principalmente nos momentos de adversidades.

São indivíduos que fazem a diferença

Conseguem colocar em prática idéias abstratas

dos seres comuns, agregando valor a produtos e

serviços.

Sabem explorar ao máximo as

oportunidades

Crêem que as boas idéias são proveniente

daquilo que todos vêem, mas não conseguem

colocar em prática. Através de informações e

dados, os fazem tornar realidade.

São determinados e dinâmicos

“Fazem acontecer” com uma vontade ímpar.

Superam quaisquer adversidades com sua

determinação.

São dedicados

São incansáveis e malucos pelo trabalho.

Dedicam-se 24 horas por dia ao seu negócio,

deixando de lado até mesmo a relação com a

família.

São otimistas e apaixonados pelo que

fazem

Amam o que fazem de verdade, e sempre

pensam positivamente.

São independentes e constroem o

próprio destino

Não gostam da dependência, preferem buscar o

seu próprio destino

Ficam ricos Não é o principal objetivo, mas torna-se

conseqüência natural do sucesso dos negócios.

São líderes e formadores de equipes São líderes incomuns e possuem o poder de

recompensar e motivar as suas equipes.

São bem relacionados Constituem uma sólida e duradoura rede de

relacionamentos.

São organizados Sabem alocar os recursos da melhor maneira

possível, provocando os melhores resultados.

Planejam, planejam e planejam Planejam e monitoram cada passo do seu

negócio.

11

Possuem conhecimento São eternos aprendizes, pois sabem que com o

conhecimento a chance de sucesso aumenta.

Assumem riscos calculados Assumem e gerenciam os riscos, avaliando

imparcialmente as reais chances de sucesso.

Criam valor para a sociedade Movimentam a economia, geram empregos e

inovações.

Quadro 3 – Características dos empreendedores de sucesso. Fonte: Dornelas (2005, p. 33-34).

Além destas virtudes dos empreendedores de sucesso, diversos são os mitos sobre

os mesmos. Dornelas (2005) citou os seguintes (quadro 4).

Mitos Realidades

Empreendedores são natos,

nascem para o sucesso.

- Apesar de a maioria nascer com um grau elevado de

inteligência, os empreendedores de sucesso acumulam

habilidades e experiências no decorrer da vida.

- A visão e a capacidade de perseguir as oportunidades

intensificam-se com o tempo.

Empreendedores são “jogadores”

que assumem altos riscos

- Assumem riscos calculados.

- Evitam riscos não necessários.

- Compartilham os riscos com os outros.

- Dividem os riscos em partes.

São “lobos solitários” e não

trabalham em equipe

- São exímios líderes.

- Organizam equipes de sucesso.

Quadro 4 – Mitos e realidades sobre empreendedores. Fonte: Dornelas (2005, p. 35).

Um dos seminários mais importantes no Brasil no âmbito de empreendedorismo é

o EMPRETEC, oferecido pelo SEBRAE. Este enfatiza os comportamentos dos

empreendedores de sucesso, que é fundamentado por características pessoais especiais, as

chamadas CCE’s – Características do Comportamento Empreendedor.

De acordo com Sebrae (2012), o EMPRETEC foi desenvolvido a partir de estudos

da Organização das Nações Unidas (ONU) com o objetivo de se tornar um instrumento de

aperfeiçoamento da gestão de empresas e de negócios.

Campelli et al. (2011) afirmam que este programa teve como inspiração os

estudos realizados na década de 60, pelo psicólogo americano David McClelland. Ele

“identificou nos empresários bem-sucedidos um elemento psicológico marcante denominado

12

por ele próprio de ´motivação da realização´ ou ´impulso para melhorar.´” (MCCLELLAND,

1961 apud CAMPELLI, et. al., 2011, p. 137)

A partir daí foram desenvolvidos estudos ao longo das décadas de 70 e 80, em

vários países, com a intenção de criar um programa de treinamento, passível de ser aplicado

em diversas nações, com foco no comportamento empreendedor e, naturalmente, que fosse

aplicável no ambiente empresarial (CAMPELLI, et. al., 2011).

As bases desta metodologia são o desenvolvimento das CCE´s, listadas no quadro

5.

Características dos empreendedores de sucesso

Busca de

oportunidades e

iniciativa

- Fazem as coisas antes de solicitados, ou antes, de forçados pelas

circunstâncias.

- Agem para expandir o negócio a novas áreas, produtos ou serviços.

- Aproveitam oportunidades fora do comum para começar um

negócio, obter financiamentos, equipamentos, terrenos, local de

trabalho ou assistência.

Correm riscos

calculados

- Avaliam alternativas e calculam riscos deliberadamente.

- Agem para reduzir riscos ou controlar os resultados.

- Colocam-se em situações que implicam desafios ou riscos

moderados.

Exigência de

qualidade e

eficiência

- Encontram maneiras de fazer as coisas melhores, mais rápidas, ou

mais baratas.

- Agem de maneira a fazer as coisas que satisfaçam ou excedam

padrões de excelência.

- Desenvolvem ou utilizam procedimentos para assegurar que o

trabalho seja terminado a tempo ou que atendam a padrões de

qualidade previamente combinados.

Persistência

- Agem diante de um obstáculo significativo.

- Agem repentinamente ou mudam de estratégia a fim de

enfrentarem um desafio ou superar um obstáculo.

- Fazem sacrifícios pessoais ou despendem um esforço

extraordinário para completarem uma tarefa.

Comprometimento

- Atribuem a si mesmos e aos seus comportamentos as causas de

seus sucessos e fracassos e assumem as responsabilidades pessoais

pelos resultados obtidos.

- Colaboram com os empregados ou colocam-se no lugar deles, se

necessário, para terminarem uma tarefa.

- Esforçam-se para manter os clientes satisfeitos e colocam a boa

vontade em longo prazo acima do lucro em curto prazo.

13

Busca de

informações

- Dedicam-se pessoalmente a obter informações de clientes,

fornecedores ou concorrentes.

- Investigam pessoalmente como fabricar um produto ou

proporcionar um serviço.

- Consultam especialistas para obter assessoria técnica ou comercial.

Estabelecem metas

- Estabelecem metas e objetivos que são desafiadores e que têm

significado pessoal.

- Têm visão de longo prazo, clara e específica.

- Estabelecem objetivos de curto prazo e mensuráveis.

Planejam e

monitoram

sistematicamente

- Planejam dividindo tarefas de grande porte em sub-tarefas com

prazos definidos.

- Constantemente revisam seus planos levando em conta os

resultados obtidos e mudanças circunstanciais.

- Mantêm registros financeiros e os utilizam para tomar decisões.

Persuasivos e

possuem redes de

contatos

- Utilizam estratégias deliberadas para influenciar ou persuadir os

outros.

- Utilizam pessoas-chave como agentes para atingir seus próprios

objetivos.

- Agem para desenvolver e manter relações comerciais.

Independentes e

autoconfiantes

- Buscam autonomia em relação a normas e controles de outros.

- Mantêm seu ponto de vista, mesmo diante da oposição ou de

resultados inicialmente desanimadores.

- Expressam confiança na sua própria capacidade de completar uma

tarefa difícil ou enfrentar um desafio.

Quadro 5 – Características dos empreendedores de sucesso EMPRETEC. Fonte: SEBRAE (2009, p. 5-7).

Estas características sugerem que os empreendedores de sucesso são personagens

raros na sociedade, possuidores de um perfil diferenciado. Todavia, ter este perfil não é

garantia de sucesso. Além disso, para maximizar as chances de alcançar resultados positivos é

necessário um planejamento prévio, conforme abordado na sequência.

2.2. Plano de negócios

Este tópico dedica-se a discorrer sobre aspectos úteis ao plano de negócios, tais

como: conceitos, benefícios na sua utilização, desafios da confecção, além apresentar diversos

modelos estruturais.

14

O plano de negócios (ou business plan, na língua inglesa) é o principal

instrumento para a concretização das ideias empreendedoras. Ao construí-lo, o empresário

obriga a si próprio a pensar e solucionar várias questões atreladas ao negócio. O mesmo

também é útil no diálogo com os agentes de financiamento e de apoio à atividade que se

pretende realizar.

2.2.1. Conceitos e benefícios

O plano de negócios, segundo Dornelas (2005), é um documento elaborado para

demonstrar um negócio e o seu modelo de sustentação. Ainda para este autor, a sua

elaboração exige um profundo autoconhecimento e aprendizagem.

Diversos são os motivos e benefícios para elaboração de um plano de negócios.

Dentre eles, Dornelas (2005, p. 99) destaca ser possível:

Entender e estabelecer diretrizes para o seu negócio;

Gerenciar de forma mais eficaz a empresa e tomar decisões acertadas;

Monitorar o dia a dia da empresa e tomar ações corretivas quando necessário;

Conseguir financiamentos e recursos junto a bancos, governo, SEBRAE,

investidores, capitalistas de risco, etc.;

Identificar oportunidades e transformá-las em diferencial competitivo para a

empresa;

Estabelecer uma comunicação interna eficaz na empresa e convencer o

público externo (fornecedores, parceiros, clientes, bancos, investidores, associações etc.).

Birley e Muzyka (2001) entendem que o plano de negócios é o conjunto de

diversas informações, que exigirão pesquisas cuidadosas e detalhadas. Para seleção de tantos

dados, o autor poderá realizar a busca em bibliotecas, bases de dados públicos, profissionais

que o auxiliarão, tais como advogados, contadores e contatos pessoais. Outro aspecto

relevante seriam as entrevistas com potenciais fornecedores e clientes, que dariam

credibilidade e confiança ao projeto.

Os autores também sugerem que a linguagem e formatação do plano devem ser

simples e explicativas, já que o documento deve servir para se comunicar diretamente com os

diversos públicos (investidores, órgãos financeiros, entre outros interessados no negócio).

Para esta comunicação acontecer de maneira positiva, é sensato que o plano fale pelo autor,

que haja paixão, e, sobretudo, uma aparência profissional que passe confiança ao leitor.

15

O conteúdo do documento deve auxiliar os seus leitores a enxergar o futuro da

empresa, para tanto, todos os elementos críticos devem ser inclusos, inclusive no que tange ao

funcionamento em si da organização, para que não exista nenhuma dúvida após a leitura

(BIRLEY E MUZYKA, 2001).

Para Degen (1989, p. 177), o plano de negócios é:

a formalização das idéias, da oportunidade, do conceito, dos riscos, das

experiências similares, das medidas para minimizá-los, das respostas aos

pré-requisitos, da estratégia competitiva, bem como do plano de marketing,

de vendas, operacional e financeiro para viabilizar o negócio.

Segundo o autor, o plano de negócios proporciona uma oportunidade preciosa de

avaliação de todos os aspectos de um novo negócio. A própria experiência demonstra que os

seres humanos acabam sendo parciais em determinadas facetas do planejamento de uma

empresa, e essa visão parcial do negócio acaba sendo um agravante para o seu insucesso.

Estas ideias vêm comprovar ainda mais a importância do planejamento documental.

Degen (1989) explicita diversos benefícios proporcionados pela criação de um

plano de negócios:

reunião ordenada de ideias;

avaliação potencial de lucro/prejuízo;

análise detalhada de consequências de diferentes estratégias

competitivas de marketing, vendas, produtivas e financeiras;

análise de gastos, riscos de erros e acertos previstos e registrados;

constituição de um documento básico de atração de sócios e investidores;

contribuição favorável para fomento de apoio para novos empreendimentos; e

pode ser utilizado para recrutamento e orientação de colaboradores.

Sobretudo, é um documento que comprova toda a vontade, e, muitas vezes,

sonhos do empreendedor e autor do plano.

16

2.2.2. Modelos estruturais

Não existe uma estrutura fixa e inelástica para a construção de um plano de

negócios. Dornelas (2005) destaca diversas estruturas sugeridas por tipo de negócio e/ou por

autores de renome. A figura 1 apresenta uma sugestão para empresas de manufatura em geral:

17

.

Figura 1 – Estrutura de plano de negócios sugerida para pequenas empresas de

manufaturas em geral. Fonte: Dornelas (2005, p. 101-103).

Sumário

Análise Estratégica

Produtos e Serviços

Deve conter o título de cada tópico e sub-tópico e o número de

página correspondentes.

Introdução

Demonstra os rumos da organização pretendida, sua visão, missão, situação atual, potencial de crescimento, forças e fraquezas, objetivos e metas pretendidas.

Descreve um pouco mais sobre os produtos e/ou serviços comercializados, com informações de como são produzidos, desenvolvidos, aspectos tecnológicos, processos de pesquisa e desenvolvimento, panorama de clientes, marcas e patentes e etc.

Deverá apresentar aspectos de planejamento produtivo, identificando processos e gargalos. É importante que se tenha uma estimativa de produção, rotatividade de estoques, índice de refugo, entre outras informações relevantes no âmbito produtivo.

Parte extremamente importante do Plano, devendo conter informações necessárias, sucintas e pertinentes.

É vista como a principal seção do Plano, pois definirá a continuidade, ou não, da leitura do restante do documento. Portanto, deverá conter as principais informações do Plano de maneira sintetizada.

Deve conter informações como: histórico da empresa, faturamento, razão social, estrutura organizacional, fiscal e legal, localização, parcerias e terceirizações, entre outras.

Plano Operacional

Descrição da Empresa

Sumário Executivo

Plano de RH

Estratégia de Marketing

Plano Financeiro

Neste tópico é primordial explicitar os planos de recrutamento, seleção, desenvolvimento e treinamento de pessoal.

Por meio de pesquisas de mercado, o autor do Plano deve mostrar que conhece muito bem do mercado consumidor do produto ou serviço que o negócio comercializará. Aspectos como o crescimento do mercado, segmentação, características de localização e do consumidor, como lidar com as sazonalidades, dentre outros.

Demonstra como a empresa pretende captar clientes e aumentar a demanda pelos produtos ou serviços. Constam nesta seção os métodos de comercialização, diferenciais, política de preços, canais de distribuição e estratégias de promoção e publicidade.

Necessita apurar todos os números que comprovam o sucesso do negócio. Indicadores como: Previsões de fluxo de caixa, balanços e demonstrativo de resultados, faturamento previsto, além de indicadores financeiros (taxa interna de retorno, prazo de retorno sobre investimento, dentre outros).

Neste tópico devem constar informações julgadas procedentes para o melhor entendimento do Plano de Negócios. Anexos

Análise de Mercado

18

Outros modelos de estrutura de plano de negócios serão listados nos quadros a

seguir, de acordo com o que foi sugerido por Dornelas (2005). Como as seções são similares à

estrutura citada anteriormente, apenas os tópicos serão descritos. O quadro 6 refere-se a um

modelo de plano para empresas de tecnologia e inovação:

1. Capa

2. Sumário

3. Sumário Executivo

4. Conceito do Negócio

4.1 O Negócio

4.2 O Produto

5. Equipe de Gestão

6. Mercado e Competidores

6.1 Análise Setorial

6.2 Mercado-alvo

6.3 Necessidade do Cliente

6.4 Benefícios do Produto

6.5 Competidores

6.6 Vantagem Competitiva

7. Marketing e Vendas

7.1 Produto

7.2 Preço

7.3 Praça

7.4 Promoção

7.5 Estratégia de Vendas

7.6 Projeção de Vendas

7.7 Parcerias Estratégicas

8. Estrutura e Operação

8.1 Organograma Funcional

8.2 Processos de Negócio

8.3 Política de Recursos Humanos

8.4 Fornecedores e Serviços

8.5 Infra-estrutura e Localização

8.6 Tecnologia

9. Análise Estratégica

9.1 Análise de forças, fraquezas, oportunidades e ameaças

9.2 Cronograma de Implantação

10. Previsões dos Resultados Econômicos e Financeiros

10.1 Evolução dos Resultados Econômicos e Financeiros (projeções)

10.2 Composição dos Principais Gastos

10.3 Investimentos

10.4 Indicadores de Rentabilidade

10.5 Necessidade de Aporte e Contrapartida

10.6 Cenários Alternativos

11. Anexos

Quadro 6 – Estrutura de plano de negócios sugerida para empresas de tecnologia e inovação. Fonte: Dornelas (2005, p. 103-104).

19

Já no quadro 7, a sugestão é para pequenas empresas prestadoras de serviços:

1. Capa

2. Sumário

3. Sumário Executivo

4. O Negócio

4.1 Descrição do Negócio

4.2 Descrição dos Serviços

4.3 Mercado

4.4 Localização

4.5 Competidores

4.6 Equipe Gerencial

4.7 Estrutura Funcional

5. Dados Financeiros

5.1 Fontes de Recursos Financeiros

5.2 Investimentos Necessários

5.3 Balanço Patrimonial (projeção para três anos)

5.4 Análise do Ponto de Equilíbrio

5.5 Demonstrativo dos Resultados (projeção para três anos)

5.6 Projeção de Fluxo de Caixa (horizonte de três anos)

5.7 Análises de Rentabilidade

6. Anexos

Quadro 7 – Estrutura de plano de negócios sugerida para pequenas empresas

prestadoras de serviço. Fonte: Dornelas (2005, p.104-105).

Outro modelo será exposto no quadro 8, conforme sugerido por Joe Hadzima.

1. Sumário Executivo

2. A oportunidade, a empresa e seus produtos e serviços

3. Pesquisa e análise de mercado

4. Análise econômica do negócio

5. Plano de marketing

6. Plano de desenvolvimento

7. Plano de operações e manufatura

8. Equipe gerencial

9. Cronograma

10. Riscos críticos, problemas e premissas

11. Plano financeiro

12. Apêndices

Quadro 8- Estrutura de plano de negócios sugerida por Joe Hadzima do MIT –

Massachusetts Institute of Technology: Nuts and Bolts of Business Plans. Fonte: Dornelas (2005, p.106).

Para finalizar as sugestões propostas por Dornelas (2005), tem-se no quadro 9 um

modelo orientado por Andrew Zacharakis.

1. Sumário Executivo

2. O setor, a empresa e o produto

20

3. Análise de mercado

4. Estratégias de marketing

5. Operações

6. Desenvolvimento

7. Equipe

8. Riscos críticos

9. Cronograma e prazos

10. Análise econômica e financeira

11. O que se está propondo

Quadro 9 – Estrutura de plano de negócios sugerida por Andrew Zacharakis, do Babson

College. Fonte: Dornelas (2005, p.106-107).

Além dos modelos expostos, tem-se um modelo proposto pelo SEBRAE, em seu

manual sobre como elaborar um plano de negócios, do autor Rosa (2007). O mesmo possui as

seguintes seções:

1. Sumário executivo

2. Análise de mercado

3. Plano de marketing

4. Plano operacional

5. Plano financeiro

6. Construção de cenários

7. Avaliação estratégica

8. Avaliação do plano de negócios

CONSIDERAÇÕES FINAIS

O tema empreendedorismo está em evidência no Brasil e no mundo, mas o que se

nota é que os índices de mortandade empresarial no nosso país ainda são elevados. O que este

artigo propôs é exatamente chamar a atenção para dois componentes vitais do

empreendedorismo: o comportamento empreendedor e o planejamento prévio, realizado por

meio de um plano de negócios.

Viu-se que empreendedor significa aquele que se propõe a assumir riscos e iniciar

algo novo, e que o empreendedorismo é o envolvimento de indivíduos e processos que

transformam ideias em oportunidades.

A diferenciação de tipos de empreendedores também foi citada, constatando-se

que existem indivíduos empreendedores artesãos e oportunistas, assim como se destacou a

diferença entre se empreender por necessidade, quando as dificuldades do dia a dia fazem

21

com que o ser humano empreenda algo que possa lhe dar algum retorno imediato, ou por

oportunidade de mercado.

Seja qual for o tipo ou maneira de se empreender, as dificuldades hão de ser

encontradas, pois diversos serão os desafios, sejam eles de caráter financeiros, legislativos, de

comportamento ou, até mesmo em suas vidas particulares, na qual haverá sacrifícios naturais

da rotina de um gestor do seu próprio negócio.

O empreendedorismo no Brasil foi alavancado na década de 90, impulsionado por

diversos órgãos de apoio, como SEBRAE, Softex, dentre outros. Programas como o Jovem

Empreendedor e o EMPRETEC, ambos lecionados pelo SEBRAE, dão conhecimento a quem

necessita. Com isso, somado ao alto índice do comportamento empreendedor da população

brasileira, o país vem elevando seus índices.

No ano de 2010, já são mais de 21 milhões de brasileiros envolvidos com

atividades empreendedoras, o que significa dizer que apenas a China possui, em números

absolutos, mais empreendedores que o Brasil. Além disso, o número de indivíduos que

iniciam seu negócio por oportunidade vem sendo mais que o dobro dos que empreendem por

necessidade.

O que se constatou com este trabalho é que existe uma correlação entre as

características apontadas como necessárias para se empreender e o planejamento prévio.

Muito se fala da importância de elaborar um plano de negócio. De fato é preciso reconhecer

que sim, mas para construí-lo não basta ter conhecimento técnico. É necessário ter

características como persistência, relacionamento (uso da rede de contatos pessoal para

obtenção de informação) e poder de persuasão.

Assim, algumas características apontadas pela literatura (DORNELAS, 2005;

SEBRAE, 2009) são úteis não somente para a gestão dos negócios, mas também em seu

nascimento, quando o planejamento das atividades é feito. Sem estes atributos não há como

captar informações qualificadas sobre os concorrentes, mensurar o potencial de mercado,

definir ações concretas de marketing, dimensionar a produção, a necessidade de colaboradores

e de investimento financeiros.

Portanto, parece razoável afirmar que o plano de negócios é o primeiro grande

teste a que os empreendedores são submetidos, e a sua qualidade está diretamente relacionada

ao comprometimento dos indivíduos e à capacidade dos mesmos em gerir o empreendimento.

22

REFERÊNCIAS

ANPROTEC. Pesquisa nacional Anprotec 2006. Disponível em:

http://www.anprotec.org.br/ArquivosDin/Graficos_Evolucao_2006_Locus_pdf_59.pdf.

Acesso em: 02 mar. 2012.

BIRLEY S.; MUZYKA, D. F. Dominando os desafios do empreendedor. São Paulo:

Makron, 2001.

CAMPELLI, M. G. R.; FILHO, N. C.; BARBEJAT, M. E. R. P.; MORITZ, G. O.

Empreendedorismo no Brasil: situação e tendências. Revista de Ciências da Administração,

v. 13, n. 29, p. 112-132, jan/abr 2011.

CERVO, A. L.; BERVIAN, P. A. Metodologia científica. 5. ed. São Paulo: Prentice Hall,

2002.

CHIAVENATO, I.. Planejamento estratégico (fundamentos e aplicações). Rio de Janeiro:

Elsevier, 2003.

DEGEN, R.. O empreendedor (fundamentos da iniciativa empresarial). São Paulo: McGraw-

Hill, 1989.

DESAFIOS DE EMPREENDER no Brasil. SEBRAE. Disponível em:

<http://www.mundosebrae.com.br/2011/06/desafios-de-empreender-no-brasil/>. Acesso em:

18 nov. 2011.

DOLABELA, F. O segredo de Luísa. São Paulo: Cultura Editores Associados, 1999.

DORNELAS, J. C. A. Empreendedorismo (transformando idéias em negócios). Rio de

Janeiro: Elsevier, 2005.

DUTON, R.. Encontrando desculpas para não empreender? Endeavor Brasil. Disponível em:

<http://www.endeavor.org.br/endeavor_mag/start-up/aprendendo-a-ser-

empreendedor/encontrando-desculpas-para-nao-empreender>. Acesso em: 30 nov. 2011.

GEM – Relatório executivo empreendedorismo no Brasil. SEBRAE. 2010. Disponível em:

<http://www.sebraemg.com.br/BibliotecaDigital/EmpreendedorismonoBrasil2010RelatorioEx

ecutivoGEM.aspx>. Acesso em: 20 nov. 2011.

23

PAIVA, L. Desafios do empreendedor. O gerente.com. Disponível em:

<http://ogerente.com/empreendaja/2008/09/03/10-desafios-do-empreendedor/>, Acesso em:

18 nov. 2011.

ROSA, C. Como elaborar um plano de negócios. Brasília: SEBRAE, 2007. Disponível em:

<http://www.biblioteca.sebrae.com.br/bds/bds.nsf/797332C6209B4B1283257368006FF4BA/

$File/NT000361B2.pdf>. Acesso em: 30 nov. 2011.

SEBRAE - Serviço Brasileiro de Apoio às Micro e Pequenas Empresas. Manual

EMPRETEC. 2009.

SEBRAE - Serviço Brasileiro de Apoio às Micro e Pequenas Empresas.

Empretec Brasil. Disponível em: < http://empretec.sebrae.com.br/historia/>.

Acesso em: 02 mar. 2012.