Perfis de Alto Desempenho

8/17/2019 Perfis de Alto Desempenho

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Pró-Reitoria de Pós-Graduação e PesquisaStricto Sensu em Gestão do Conhecimento e da

Tecnologia da Informação

PERFIS DE ALTO DESEMPENHO:UMA PROPOSTA DE AVALIAÇÃO

Autor: Alexandre Gabriel Cancian SobrinhoOrientador: Prof. Dr. Edilson Ferneda

Coorientador: Prof. Dr. Hércules Antonio do Prado

Brasília - DF2009


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ALEXANDRE GABRIEL CANCIAN SOBRINHO

PERFIS DE ALTO DESEMPENHO: UMA PROPOSTA DE AVALIAÇÃO

Dissertação apresentada ao Programa de Pós-Graduação Stricto Sensu em Gestão do Co-nhecimento e da Tecnologia da Informação, daUniversidade Católica de Brasília, como requi-sito parcial para obtenção do Título de Mestreem Gestão do Conhecimento e da Tecnologiada Informação.

Orientador: Prof. Dr. Edilson Ferneda

Coorientador: Prof. Dr. Hércules Antonio doPrado

Brasília2009


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Dissertação de autoria de Alexandre Gabriel Cancian Sobrinho, intitulada “PERFIS

DE ALTO DESEMPENHO: UMA PROPOSTA DE AVALIAÇÃO”, apresentada como

requisito parcial para obtenção do grau de Mestre em Gestão do Conhecimento e daTecnologia da Informação da Universidade Católica de Brasília, em 04 de agosto de

2008, defendida e aprovada pela banca examinadora abaixo assinada:

__________________________________

Prof. Dr Edilson FernedaOrientador

MGCTI – UCB

__________________________________

Prof. Dr Hércules Antonio do PradoCoorientador

MGCTI – UCB

__________________________________Profª Drª Elaine Rabelo Neiva

Avaliador internoMGTCI - UCB

__________________________________

Profª Drª Maria Julia Pantoja de Brito Avaliador externo

UnB

Brasília

Agosto 2009


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Ficha elaborada pela Biblioteca Pós-Graduação da UCB

12/09/2012

C215p Cancian Sobrinho, Alexandre Gabriel.Perfis de alto desempenho: Uma proposta de avaliação. / Alexandre Ga-

briel Cancian Sobrinho – 2009.

117f. ; il.: 30 cm

Dissertação (mestrado) – Universidade Católica de Brasília, 2009.

Orientação: Prof. Dr. Edilson FernedaCoorientação: Hércules Antonio do Prado

1. Avaliação de desempenho. 2. Comportamento-Análise. 3. Banco de

dados. 4. Gestão do conhecimento. I. Ferneda, Edilson, orient. II. Prado,

Hércules Antonio do, coorient. III. Título.

CDU 004.43:159.9.072


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À Neiva Cancian (in memorian) que odestino levou durante o curso deste trabalho,

mas que permanecerá sempre ao meu ladocom a lembrança de seu exemplo.


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AGRADECIMENTOS

Agradeço ao meu pai e minha mãe, pelo incondicional apoio e orientação

durante toda a minha vida.

À Maira, Fábio, Flavio e Fernando, pelo amor, paciência e incentivo.

Agradeço aos orientadores, Prof. Dr. Edilson Ferneda, Prof. Dr. Hercules

Prado e Profª Drª Lourdes Brasil, pela extraordinária dedicação e direção em todos

os momentos.


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"A coisa mais indispensável a um homemé reconhecer o uso que deve fazer do seu

próprio conhecimento."Platão


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RESUMO

Referência: CANCIAN SOBRINHO, Alexandre G. Titulo: PERFIS DE ALTO DE-SEMPENHO: UMA PROPOSTA DE AVALIAÇÃO. 128 folhas. Gestão do Conheci-mento, MGCTI, Universidade de Brasília, Brasília-DF, 2009.

Nas empresas modernas a busca por funcionários mais adequados às suas neces-sidades e que tenham um perfil de alto desempenho levou ao desenvolvimento eaprimoramento de diversas ferramentas de seleção e acompanhamento que permi-tam identificar candidatos que melhor se enquadram no perfil de determinado cargo. A prática comum de classificar candidatos por características pessoais consideradas

necessárias para um bom desempenho no cargo, usualmente valoriza causas inter-nas, mais do que ambientais, como determinantes do comportamento. As ferramen-tas utilizadas podem ser agrupadas de acordo com suas finalidades básicas que vãodesde o processo de seleção até a fase de medição dos desempenhos atingidospelos respectivos funcionários. Na maioria das vezes estas ferramentas não estãointerligadas e as informações geradas pelos diferentes instrumentos utilizados nãopermitem uma análise consistente entre os diferentes estágios da evolução profissi-onal do indivíduo. Buscou-se com este trabalho a proposição de um modelo de aná-lise para a avaliação de ferramentas de caracterização de perfis psicológico e com-portamental como instrumentos de seleção de pessoal, segundo requisitos de altodesempenho. O estudo exploratório apontou que as relações existentes entre os

resultados dos testes e os níveis de desempenho são favoráveis à efetividade dosinstrumentos de avaliação para seleção. Por fim, ficou claro que a extensão destetrabalho para um universo mais amplo pode gerar subsídios importantes para a altagestão da organização.

Palavras-chave: Testes psicológicos. Avaliação de desempenho. MBTI. DISC.Descoberta de conhecimento em banco de dados.


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ABSTRACT

In the modern companies, the search for employees more aligned with their needsand that have a high performance profile take the companies to develop and in-crease several tools for recruit, select and follow-up that allows identifying the candi-dates that are more aligned in the profile of some positions. The common practice ofclassifying the candidates by the personal characteristics that are considered neces-sary to achieve a good performance on the position normally valorize internal valuesmore than external causes as determinant for the behaviors. The tools can be classi-fied according their basic applications that are used from the recruitment and selec-tion process until the process of measure and monitoring of the performanceachieved by the respective employees. In most part of the time, these tools are not

connected and the information generated by the different tools do not allow a con-sistent analysis of the different stages of the professional evolution of the employee.The intension is to demonstrate, by Case Study, how the different Standards of theleadership profile working into an organization and who are the profiles that tend tobe more efficient, even comparing items related to results and other items related ofa good working environment. To make this analyses and classification of the data wewill use tolls related to the Artificial Intelligence and techniques of Knowledge Discov-ery Database, to analyze the information through tests, validation and results of thecompany.

Keywords: Psychological tests. Performance management. MBTI. DISC, Knowledgediscovery in databases.


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LISTA DE FIGURAS

Figura 1: Exemplo de preferências com seus graus de clareza ...................................... 29

Figura 2: Grau de clareza das preferências através percentuais .................................... 34

Figura 3: Grau de clareza das preferências através percentuais .................................... 36

Figura 4: As três dimensões da competência ................................................................. 43

Figura 5: Identificação do gap (lacuna) de competências ............................................... 45

Figura 6: Etapas da gestão de competências ................................................................. 46

Figura 7: Etapas de um modelo integrado de gestão de desempenho ........................... 50

Figura 8: Fases do modelo de processo do CRISP-DM ................................................. 58

Figura 9: Versão completa da rede combinatória para três evidências de entradae duas hipóteses ............................................................................................. 66


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LISTA DE QUADROS E TABELAS

Quadro 1: Comparativo dos tipos de temperamentos e personalidades .......................... 26

Quadro 2: Quadro de dicotomias ..................................................................................... 26

Quadro 3: Grau de clareza das preferências através percentuais .................................... 30

Quadro 4: Resumo das características comportamentais pelo método DISC .................. 39

Quadro 5: Fases e tarefas genéricas da CRISP-DM ........................................................ 58

Quadro 6: Definição do domínio da aplicação .................................................................. 76

Quadro 7: Etapa de coleta de dados ................................................................................ 77

Quadro 8: Fontes de dados.............................................................................................. 78

Quadro 9: Resultados MBTI ............................................................................................. 78

Quadro 10: Resultados DISC ............................................................................................. 79

Quadro 11: Resultados de desempenho dos funcionários ................................................. 79

Quadro 12: Relatório de exploração dos dados ................................................................. 80

Quadro 13: Agrupamento das avaliações MBTI de acordo com a tipologia........................ 81

Quadro 14: Avaliações MBTI de acordo com o temperamento .......................................... 81

Quadro 15: Distribuição dos temperamentos ..................................................................... 82

Quadro 16: Distribuição dos tipos ...................................................................................... 83

Quadro 17: Agrupamento dos resultados de desempenho geral ........................................ 85

Quadro 18: Relatório de qualidade dos dados ................................................................... 86

Quadro 19: Atributos criados para o MBTI ......................................................................... 88

Quadro 20: Atributos criados para o DISC ......................................................................... 88

Quadro 21: Atributos de desempenho dos funcionários ..................................................... 88

Quadro 22: Estrutura dos dados a serem utilizados no modelo ......................................... 90

Quadro 23: Estrutura do relatório gerado pela ferramenta de MD ...................................... 91

Quadro 24: Resultado da modelagem MBTI com confiança

60% .................................... 92Quadro 25: Resultado da modelagem DISC com confiança 60% .................................... 94

Tabela 1: Distribuição dos tipos em profissionais ............................................................ 30

Tabela 2: Agrupamento dos resultados das avaliações DISC ......................................... 84


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LISTA DE ABREVIATURAS

CRISP-DM - Cross-Industry Standard Process for Data Mining

DISC - Dominância, Influência eStabilidade e Conformidade (TestePsicológico)

DM - Data Mining (mineração de dados)

EMQ - Erro Médio Quadrado

GC - Gestão do Conhecimento

IA - Inteligência Artificial

IC - Inteligência Competitiva

KDD - Knowledge Discovery in Databases (descoberta de conhecimentoem bases de dados)

MBTI - Myers-Briggs Type Indicator

MLP - Multilayer Perceptron (perceptron de múltiplas camadas)

NNT - Neural Network Toolbox

PPA - Personal Profile Analysis

RNA - Redes Neurais Artificiais

Rprop - Resilient back-propagation (algoritmo de retropropagação resiliente)

SNNS - Stuttgart Neural Network Simulator

TI - Tecnologia da Informação


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SUMÁRIO

1 INTRODUÇÃO ................................................................................................................ 13

1.1 CONTEXTUALIZAÇÃO ............................................................................................ 13

1.2 REVISÃO DA LITERATURA .................................................................................... 14

1.3 RELEVÂNCIA DO TEMA.......................................................................................... 16

1.4 FORMULAÇÃO DO PROBLEMA ............................................................................. 20

1.5 OBJETIVOS ............................................................................................................. 20

1.6 ORGANIZAÇÃO DA DISSERTAÇÃO ....................................................................... 21

2 REFERENCIAL TEÓRICO .............................................................................................. 22 2.1 O PROCESSO DE AVALIAÇÃO DE PERFIS PSICOLÓGICOS NO ÂMBITO

CORPORATIVO ....................................................................................................... 222.1.1 Avaliação MBTI .............................................................................................. 232.1.2 Avaliação DISC .............................................................................................. 31

2.2 GESTÃO DE COMPETÊNCIAS E DESEMPENHO .................................................. 392.2.1 Gestão de competências .............................................................................. 402.2.2 Gestão de desempenho ................................................................................ 472.2.3 Gestão de competências versus gestão de desempenho .......................... 522.2.4 Discussão ...................................................................................................... 55

3 METODOLOGIA ............................................................................................................. 57 3.1 A METODOLOGIA CRISP-DM ................................................................................. 57

3.1.1 Compreensão do negócio............................................................................. 593.1.2 Compreensão dos dados.............................................................................. 613.1.3 Preparação dos dados.................................................................................. 623.1.4 Modelagem .................................................................................................... 633.1.5 Avaliação ....................................................................................................... 643.1.6 Aplicação ....................................................................................................... 65

3.2 MODELO NEURAL COMBINATÓRIO ...................................................................... 65

3.3 SUPOSIÇÕES .......................................................................................................... 70

3.4 COLETA E ANÁLISE DOS DADOS ......................................................................... 70

4 ESTUDO DE CASO ........................................................................................................ 71

4.1 COMPREENDENDO O NEGÓCIO .......................................................................... 714.1.1 Determinando os objetivos de negócio ....................................................... 714.1.2 Avaliando a situação..................................................................................... 734.1.3 Determinando os objetivos de data m ining ................................................. 75

4.2 ENTENDIMENTO DOS DADOS ............................................................................... 754.2.1 Coleta inicial dos dados ............................................................................... 754.2.2 Descrição dos dados .................................................................................... 774.2.3 Explorando os dados.................................................................................... 804.2.4 Verificando a qualidade dos dados .............................................................. 86


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4.3 PREPARAÇÃO DOS DADOS .................................................................................. 864.3.1 Selecionando os dados ................................................................................ 864.3.2 Limpeza dos dados ....................................................................................... 874.3.3 Construção dos dados.................................................................................. 874.3.4 Integração dos dados ................................................................................... 884.3.5 Formatação dos dados................................................................................. 89

4.4 MODELANDO OS DADOS ....................................................................................... 894.4.1 Técnica de modelagem................................................................................. 894.4.2 Design de teste.............................................................................................. 894.4.3 Construção do modelo ................................................................................. 904.4.4 Avaliação do modelo..................................................................................... 91

4.5 AVALIAÇÃO ............................................................................................................. 924.5.1 Validar resultados ......................................................................................... 924.5.2 Processo de revisão ..................................................................................... 954.5.3 Determinação dos próximos passos ........................................................... 95

4.6. APLICAÇÃO ............................................................................................................. 95

5 CONCLUSÕES E TRABALHOS FUTUROS .................................................................. 96

REFERÊNCIAS .................................................................................................................. 97

ANEXOS

ANEXO A – Testes aplicados com o instrumento MBTI ............................................... 100

ANEXO B – Resumo dos tipos psicológicos avaliados ................................................ 101

ANEXO C – Testes aplicados com o instrumento DISC ............................................... 102

ANEXO D – Resultado das avaliações de desempenho realizadas ............................. 103 ANEXO E – Consolidação das avaliações testes MBTI, DISC e desempenho ............ 104

ANEXO F – Dados formatados para utilização no modelo ........................................... 105

ANEXO G – Comparativo entre os resultados dos testes MBTI e DISC ....................... 106

ANEXO H – Resultados dos testes MBTI e das avaliações de desempenho ............... 107

ANEXO I – Resultados dos testes DISC e das avaliações de desempenho ............... 108

ANEXO J – Exemplo do questionário MBTI ................................................................ 109

ANEXO K – Exemplo do questionário DISC ................................................................ 115

ANEXO L – Resultado do Modelo MBTI x Desempenho ............................................. 116 ANEXO M – Resultado do Modelo DISC x Desempenho ............................................. 117


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1 INTRODUÇÃO

1.1 CONTEXTUALIZAÇÃO

A moderna prática de gestão de pessoas, no que se refere à seleção de talen-

tos, baseia-se cada vez mais na avaliação de atributos dos postulantes ao posto.

Desde os cargos da base hierárquica da empresa até aqueles destinados aos exe-

cutivos de alto nível, busca-se avaliar, por métodos quantitativos ou qualitativos, o

grau de adequação do candidato à vaga. Os métodos de avaliação e as respectivas

métricas variam segundo as características próprias da função e a importância estra-

tégica da posição a ser ocupada. É assim que, por exemplo, na seleção de um can-

didato para a função de operador de máquinas, a avaliação deve levar em conta,

além de aspectos comportamentais e de capacidade de relacionamento interpesso-

al, sua habilidade na operação de equipamentos. No outro extremo da hierarquia,

para os postulantes a cargos gerenciais e ou executivos, procura-se avaliar caracte-

rísticas referentes à liderança e à capacidade de motivar e influenciar subordinados

na busca de metas e realização alinhadas com as necessidades da empresa.Tendo em vista que os custos de seleção variam segundo o tipo de função a

ser desempenhada e que os prejuízos causados pela seleção inadequada são dire-

tamente proporcionais ao nível do cargo na hierarquia da empresa, espera-se que

os métodos de seleção de executivos apresentem um nível de precisão elevado.

Atualmente, as empresas buscam diferentes tipos de ferramentas e processos para

aumentar a efetividade do processo de seleção.

Este trabalho analisa algumas das ferramentas utilizadas para o processo deseleção, avaliação e monitoramento do desempenho individual dos empregados em

nível gerencial de uma grande empresa. Um modelo de classificação conhecido co-

mo Modelo Neural Combinatório (MNC) foi utilizado para analisar os resultados ge-

rados pelas diferentes ferramentas de avaliação aqui consideradas. Buscou-se com

isso identificar as relações entre as habilidades e comportamentos identificados no

processo de seleção e seus reflexos no desempenho pessoal e corporativo.

Este trabalho foca os processos e instrumentos utilizados pelas empresas pa-

ra análise, desenvolvimento e recrutamento de pessoal, visando tornar a seleção de


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pessoal mais efetiva, de modo a antecipar os possíveis desempenhos de candida-

tos. Um estudo de caso foi desenvolvido envolvendo uma empresa que se serve das

ferramentas metodológicas Meyers-Briggs Type Indicators (MBTI) e Dominance-

Influence-Stability-Compliance (DISC), e de uma ferramenta própria para a avaliação

das competências pessoais e organizacionais de seus quadros no desempenho de

suas funções. Nessa empresa, as informações produzidas por essas ferramentas

estão sistematizadas mas não integradas, carecendo de alternativas de análise que

permitam agrupar, correlacionar e explicitar possíveis relações entre padrões com-

portamentais e resultados de desempenho.

Espera-se, a partir deste estudo, mapear, para cada um desses instrumentos,

as relações entre os perfis comportamentais e a eficiência gerencial (turnover , resul-tados individuais e coletivos, etc.).

1.2 REVISÃO DA LITERATURA

A busca por fontes bibliográficas para esta dissertação foi feita nas bases

Science Direc t1 e Scirus2 e a Biblioteca Digital Brasileira de Teses e Dissertações do

IBICT3

. Foram pesquisadas as seguintes palavras-chave, em português e inglês, eassociações entre elas: Data Mining , Knowledge Discovery in Databases, MBTI,

DISC Assessment , Performance Management , Professional Competencies e

Psychological Tests. Foram selecionados trabalhos relativos ao uso das ferramentas

citadas para o recrutamento e seleção de pessoal em ambiente organizacional.

O DISC (MATOS e PORTELA, 2001), desenvolvido por John Cleaver, é ba-

seado no trabalho do psicólogo William Moulton Marston e reúne caracterizações de

comportamentos padrão. Entre os diversos trabalhos referentes a essa ferramenta,destaca-se o de Moodian (2008), que faz um histórico dessa metodologia e a com-

para com outros instrumentos similares. Matos e Portela (2001) detalham os funda-

mentos da ferramenta DISC, identificando categorias comportamentais, tipos de per-

sonalidades e a melhor adequação dos perfis comportamentais com as posições e

funções dentro das organizações.

Vergilio e Vanalle (2003) utilizam o método Personal Profile Analysis (PPA),

1 Disponível em http://www.sciencedirect.com/2 Disponível em http://www.scirus.com/3 Disponível em http://bdtd.ibict.br/


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de propriedade da Thomas International Inc, para o levantamento do perfil pessoal

de engenheiros que atuam no mercado de trabalho brasileiro. Este método utiliza

DISC para mapear e identificar o perfil e, desta forma, poder alocar profissionais a

cargos ou funções onde os mesmos poderão obter maior sucesso.

Vergilio e Vanalle (2005) analisam os resultados de uma pesquisa explorató-

ria sobre o perfil comportamental dos executivos que atuam no mercado de trabalho

brasileiro. A pesquisa foi elaborada com base nos dados levantados por uma empre-

sa de consultoria situada no interior do Estado de São Paulo, com duzentos executi-

vos, escolhidos aleatoriamente, pertencentes a empresas de diversos segmentos do

mercado de trabalho, ocupando diferentes funções e níveis hierárquicos. Da mesma

forma, os resultados das avaliações foram agrupados de modo a identificar um pa-drão comportamental dos executivos usando como critério para avaliação do perfil

pessoal a teoria do psicólogo americano William M. Marston, que delineia quatro pa-

drões de comportamento no ser humano (Dominância, Influência, Estabilidade e

Conformidade), oriundos do método PPA. Como nos estudos anteriores (VERGILIO

e VANALLE, 2003), chegou-se à conclusão de que se pode predeterminar, com cer-

ta margem de acerto (o método prevê até 90%), o perfil do executivo que o mercado

de trabalho utiliza, tomando em consideração suas habilidades pessoais.Magalhães (2005) investiga as relações existentes entre os interesses voca-

cionais e o desenvolvimento psicossocial e de carreira da vida adulta. Citando Hol-

land (1997), o autor destaca a importância do entendimento dos diferentes tipos de

personalidades e carreiras escolhidas, pois isso reflete a percepção do sujeito sobre

o ambiente em que encontrará as melhores oportunidades para expressar sua per-

sonalidade. Ele argumenta que membros de uma mesma profissão compartilham

personalidades e histórias de desenvolvimento similares. Daí a importância de ca-racterizar os padrões existentes em um grupo de empregados para tentar identificar

o perfil que mais se adapte a um determinado tipo de função.

As ferramentas de análise de perfil baseados no modelo de tipos psicológicos

proposto por Carl Jung são discutidas também por Morales (2004). O autor faz uma

análise desses modelos, enfocando a intensidade com que os tipos psicológicos se

relacionam com as competências para empreendedores. O autor analisa ainda a

efetividade da ferramenta MBTI em identificar tipos psicológicos.

Com base na teoria de tipos de Jung, Kuri (2004) mapeia os estilos de apren-


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dizado e o temperamento de estudantes de engenharia. A autora procura estabele-

cer a existência de correlação entre tipos de personalidade e estilos de aprendizado.

Analisa também a influência da habilitação e estágio no curso com os resultados

obtidos pelos instrumentos. Este estudo evidencia a confiabilidade destes instrumen-

tos e confirma a existência dessa correlação. O trabalho destaca ainda a importância

do conhecimento antecipado destes traços de personalidades e estilos de personali-

dade, pois pode auxiliar o docente no planejamento das atividades de ensino, aju-

dando a diminuir barreiras de comunicação, a promover relacionamentos mais aber-

tos e a evitar perdas de produtividade.

Seguindo a mesma corrente de pensamento que prega a importância de um

conhecimento antecipado dos tipos de personalidade e traços psicológicos de nossaforça de trabalho, esta pesquisa tem por meta analisar os resultados dos testes de

avaliações psicológicas e comportamentais realizados no âmbito organizacional,

procurando identificar o modelo de gestão predominante de uma empresa e traçar

um paralelo entre estes resultados e o estilo de gestão adotado com os indicadores

de desempenho operacionais de um grupo de gerentes.

1.3 RELEVÂNCIA DO TEMA

A seleção adequada de pessoal é um tema cujo interesse vem crescendo jun-

to às organizações. Drucker (2001) lembra que a maior parte do tempo dos executi-

vos é dedicada à administração e tomada de decisões em relação a pessoas, e que

é assim que deve ser. No entanto, apesar de decisões errôneas nessa área geral-

mente terem consequências duradouras e serem de difícil recuperação, elas são

comuns. Drucker afirma que a média de acertos não é maior que 1/3, sendo que, dorestante, metade é de decisões minimamente eficazes e a outra metade é de absolu-

to fracasso. Se a perfeição ao decidir sobre pessoas é utópica, dever-se-ia buscar

ao menos atingir uma média razoável de acertos para uma área tão estudada da

Administração.

Para Drucker (2001), não se pode esperar infalibilidade no julgamento de

pessoas. Existem, contudo, executivos que levam a sério as suas decisões sobre

pessoal. Ele relaciona alguns preceitos básicos para seleção de pessoal (DRUC-

KER, 2001, p. 318):


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1. Se designo uma pessoa para certo trabalho e ele ou ela não cor-responde, cometi um erro. Não posso culpar outra pessoa, não pos-so queixar-me. Eu cometi um erro.

2. Todo soldado tem direito a um comando competente. [...] É dever

do administrador garantir que as pessoas responsáveis nas suas or-ganizações demonstrem competência.

3. De todas as decisões que um executivo toma, nenhuma é tão im-portante quanto as que se referem ao pessoal, porque elas determi-nam a capacidade de desempenho da organização. Portanto, é me-lhor que eu decida bem.

4. O único “não” é: não designe compromissos importantes aos r e-cém-chegados, pois apenas aumentará os riscos. Passe esse tipo decompromisso para alguém cujo comportamento e hábitos você co-nhece e que já tenha conquistado confiança e credibilidade dentro dasua organização. Coloque um recém-chegado de alto nível primeira-

mente em uma posição já estável, em que as expectativas são co-nhecidas e a ajuda está à mão.

Assim, deve-se buscar profissionais cujas características contribuam para a

satisfação tanto das necessidades da empresa quanto das necessidades individuais,

assim como a da equipe envolvida. No entanto, a sociedade moderna ainda é forte-

mente norteada pelo pensamento do filósofo e economista escocês Adam Smith,

considerado por muitos o pai da Economia moderna e, ainda hoje, uma referência

para gerações de economistas, sobretudo os teóricos do liberalismo econômico. Em

sua obra mais famosa, procura demonstrar que a riqueza e o crescimento econômi-

co das nações resultam da atuação de indivíduos na busca dos melhores resultados

individuais e da busca por atender os próprios interesses:

O esforço natural de cada indivíduo para melhorar a sua própria con-dição é tão poderoso que ele sozinho, e sem qualquer assistência, écapaz não só de levar a sociedade à riqueza e prosperidade, mas de

superar centenas de obstruções impertinentes com as quais a loucu-ra das leis do homem muito frequentemente impede suas operações.(SMITH, 1895, p. 221)

Este modelo conservador de gestão fez com que as empresas se organizas-

sem na busca de funcionários altamente competitivos e com um perfil de gestão fo-

cado em obter altos índices de desempenho. Tal modelo passou a ser revisto a partir

do surgimento de conceitos de gestão que complementavam o padrão baseado ex-

clusivamente em metas e resultados individuais.

Em sua tese de doutorado sobre a Teoria de Jogos, Nash (1950) demonstra

http://pt.wikipedia.org/wiki/Liberalismo_econ%C3%B3micohttp://pt.wikipedia.org/wiki/Liberalismo_econ%C3%B3mico


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que melhores resultados de uma determinada atividade ou processo são obtidos

quando todos seus participantes procuram estratégias que busquem maximizar os

resultados individuais levando em consideração as estratégias do grupo. Quando o

“ponto de maximização” do grupo é atingido, isto é, o melhor resultado onde todos

os participantes atingem seus graus de satisfação, chega-se a um estado de equilí-

brio conhecido como Nash Equilibrium. Por seu trabalho nessa área, John Nash re-

cebeu o Nobel de Economia de 1994.

As evidências apresentadas por Nash servem de suporte à argumentação de

que normas cooperativas e a confiança mútua entre os membros de uma sociedade

elevam o seu bem-estar material através da maximização dos resultados coletivos.

Monastério (2000) ressalta que, em uma abordagem retrospectiva, duas grandescontribuições da Teoria dos Jogos foram importantes para que o conceito de capital

social fosse incorporado aos modelos universalmente aceitos: (i) ela viabilizou que

os modelos ortodoxos superassem a análise atomizada dos indivíduos, e (ii) mostrou

a viabilidade de se estudar as interações entre os agentes. Em um primeiro momen-

to, ela apresenta o fracasso da racionalidade instrumental em certos jogos. Posteri-

ormente, os modelos sugeriram que a cooperação mútua constitui um equilíbrio pos-

sível e que, sob certas condições, os participantes poderiam abrir mão de um com-portamento orientado por uma racionalidade individualista em favor de uma estraté-

gia de longo prazo. Aprendizado, reputação e sinalização passaram a ser categorias

frequentes na literatura sobre Teoria de Jogos.

Remontam à época da Segunda Guerra Mundial as primeiras ferramentas

comerciais baseadas em métodos psicométricos, com a finalidade de identificar as

características dos profissionais e a sua melhor adequação às funções disponíveis

(SILVA, 2007). Psicometria

4

é uma área da Psicologia que aproxima as ciências exa-tas, em especial a Matemática Aplicada e a Estatística, das ciências humanas. Ela

consiste em um conjunto de técnicas utilizadas para mensurar, de forma adequada e

comprovada experimentalmente, um conjunto de comportamentos que se deseja

conhecer melhor. Segundo Proença (2007), a Psicometria se caracteriza pela medi-

4 A Psicometria, do grego psyké, alma e metron, medida, medição, tem suas origens na Psicofísica,proposta pelos psicólogos alemães Ernst Heinrich Weber e Gustav Fechner e nos trabalhos de Fran-

cis Galton, que criou testes para medição de processos mentais, e de Leon Louis Thurstone, criadorda análise fatorial múltipla (PASQUALINI, 2009). Enquanto a Psicofísica se interessa pela medida deprocessos diretamente observáveis, ou seja, o estímulo e a resposta do organismo, a Psicometria lidacom a identificação de padrões de comportamento.

http://pt.wikipedia.org/wiki/Psicologiahttp://pt.wikipedia.org/wiki/Estat%C3%ADsticahttp://pt.wikipedia.org/wiki/Comportamentohttp://pt.wikipedia.org/wiki/Comportamentohttp://pt.wikipedia.org/wiki/Estat%C3%ADsticahttp://pt.wikipedia.org/wiki/Psicologia


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ção e avaliação das características psicológicas do indivíduo. A aplicação desta for-

ma de avaliação era centrada na mobilização e colocação em combate de uma

grande quantidade de militares, com pouca experiência.

Psicometria diz respeito à teoria e à técnica de medida dos processos men-

tais, especialmente aplicada na área da Psicologia e da Educação (PASQUALI,

2009). Ela se fundamenta na teoria da medida em ciências em geral, ou seja, do mé-

todo quantitativo que tem como principal característica e vantagem o fato de repre-

sentar o conhecimento da natureza com maior precisão do que a utilização da lin-

guagem comum para descrever a observação dos fenômenos naturais.

Vários testes de inteligência foram aplicados a quase dois milhões de solda-

dos recrutas nos EUA (PROENÇA, 2007). O objetivo era selecionar os mais compe-tentes para as posições de maior responsabilidade. No pós-guerra, com a expansão

do mercado de trabalho, estes testes passaram a ser utilizados no contexto organi-

zacional, tanto na seleção de cargos de chefia como para cargos operacionais. As

técnicas psicométricas medem e quantificam atributos individuais, o que lhes confere

um senso de objetividade e lhes assegura credibilidade científica.

Apesar de sua potencialidade, não foi encontrada na literatura experiências

de utilização de ferramentas computacionais na busca de padrões existentes entreos diferentes perfis de personalidade, suas nuances de comportamento ou os refle-

xos na produtividade da equipe e no nível de comprometimento e qualidade do clima

interno das empresas. Ressente-se, em particular, de trabalhos no sentido de se

averiguar a relação entre os perfis comportamentais e níveis de desempenho opera-

cional, individual e coletivo.

Assim como os seres vivos, as organizações se comportam de acordo com

uma identidade que comanda e define todo o seu modelo e processo corporativo(MARTINS, FERNEDA e MARTINS, 2008). As organizações têm uma identidade

que define o perfil da empresa e seus valores internos. Esta identidade pode sofrer

mutações no decorrer do tempo de acordo com o perfil de seus gestores e com a

dinâmica operacional e de mercado. Entender o perfil dos funcionários que exercem

funções de liderança da empresa é um passo importante para entender a identidade

da empresa e auxiliá-la na busca por profissionais que tenham um perfil alinhado

com os valores dessa empresa. Este entendimento dos perfis dos funcionários, as-

sim como a identidade da empresa, pode facilitar o processo de desenvolvimento e


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20

sobrevivência da empresa em um ambiente de mercado que exige constante adap-

tação e evolução. Daí a importância de ferramentas de análise das relações entre os

diversos tipos psicológicos e o desempenho operacional dos respectivos funcioná-

rios avaliados.

A compreensão da relevância do tema proposto decorre, portanto, da perti-

nência de se ter um mapeamento dos diferentes perfis e tipos psicológicos da em-

presa para análise das relações entre diferentes grupos e destes grupos com os

respectivos desempenhos individuais e coletivos. Uma análise dos dados também

permitiria uma compreensão do tipo/estilo da companhia e as ações mais adequa-

das para a busca da maximização dos resultados operacionais da companhia.

1.4 FORMULAÇÃO DO PROBLEMA

As mais variadas ferramentas ou metodologias disponíveis vêm sendo utiliza-

das para aumentar o grau de acerto no recrutamento, seleção e desenvolvimento de

empregados. O problema abordado neste trabalho consiste na análise da eficiência

dessas ferramentas na identificação de perfis com maior potencial para maximizar o

desempenho, expresso por graus de competência e de alcance de resultados.

1.5 OBJETIVOS

Este trabalho tem como objetivo geral avaliar a efetividade dos instrumentos

considerados na seleção de candidatos ao nível gerencial de uma organização.

Para isso, foi realizado um estudo de caso com os seguintes objetivos especí-

ficos: Identificar o modelo gerencial da empresa objeto do estudo de caso;

Identificar, distinguir e capturar informações relativas às competências profissi-

onais da empresa e aos resultados de desempenho dos profissionais da área

gerencial;

Identificar as relações relevantes entre os perfis psicológicos considerados e os

níveis de desempenho registrados.


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21

1.6 ORGANIZAÇÃO DA DISSERTAÇÃO

O próximo capítulo expõe e discute o referencial teórico deste trabalho. Os

aspectos metodológicos são apresentados no terceiro capítulo. O capitulo quatroapresenta o estudo de caso realizado para fundamentar as conclusões, apresenta-

das no quinto e último capítulo.


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2 REFERENCIAL TEÓRICO

2.1 O PROCESSO DE AVALIAÇÃO DE PERFIS PSICOLÓGICOS NO ÂMBITOCORPORATIVO

Um dos principais requisitos para se atingir altos níveis de eficiência e eficácia

exigidos pelo mercado do trabalho é a plena adequação do funcionário à atividade

executada. Por este motivo, a avaliação do perfil e das potencialidades dos funcio-

nários é uma importante ferramenta capaz de aumentar as chances de sucesso e

progressão profissional dentro das empresas. Nesse contexto, a Psicologia Organi-zacional moderna se dedica à aplicação de testes e, em alguns casos, julga-se que

esse tipo de instrumento é tido como imprescindível para que os psicólogos possam

fazer qualquer afirmação científica sobre o comportamento humano. Assim como o

público tende a ver os antibióticos como capazes de curar todas as infecções, por

analogia, também se considera os testes psicológicos como recursos infalíveis para

se conhecer as pessoas e suas aptidões (SILVA, 2007).

No entanto, da mesma forma que o médico é obrigado a conhecer a potencia-

lidade dos remédios e a levar em conta suas contraindicações, o psicólogo deve sa-

ber as vantagens dos testes e os limites de sua utilidade e validade. Do contrário,

correrá o risco de propor diagnósticos falsos ou deformados, pois estariam baseados

em resultados falhos e incompletos (SILVA, 2007).

Apesar de testes psicológicos não apresentarem uma neutralidade exemplar

nem mostrarem eficácia em 100% de seus resultados, isto não implica que os mes-

mos devam ser dispensados. Desde que atendidas as pré-condições de sua aplica-

ção, e que o psicólogo examinador tenha conhecimento e domínio sobre sua aplica-

ção e avaliação, testes veem se mostrando como referencial que elimina boa parte

da “contaminação” subjetiva das suas percepções e julgamentos. É importante res-

saltar a condição dos testes como mais um recurso para se circunstanciar laudos,

seja em processo seletivo (exame psicológico ou psicotécnico), avaliação psicológi-

ca ou psicodiagnóstico (SILVA, 2007).

A crença que norteia o trabalho é que as características que definem o perfil

de um indivíduo não são estanques e permanentes, sendo possível – e desejável –

que mudanças aconteçam. A avaliação de perfil utiliza uma série de ferramentas


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conjugadas a partir do objetivo a ser alcançado e do perfil do profissional avaliado.

Elas contemplam testes de personalidade, aptidão, dinâmicas de grupo, entrevistas,

aplicações dos testes.

Esse tipo de avaliação tem sido utilizado amplamente no processo de recru-

tamento e seleção de pessoal, apoiando (MATOS e PORTELA, 2001): (i) a identifi-

cação de necessidades de treinamento, (ii) a definição de planos de sucessão e pla-

nos de carreira, (iii) as atividades de gerenciamento e desenvolvimento, (iv) a forma-

ção de equipes, (v) a identificação do perfil comportamental dos cargos, (vi) a sensi-

bilização para o processo de auto desenvolvimento e (vii) o remanejamento e reco-

locação de pessoas.

Os testes psicológicos, da forma que se conhece hoje, datam de meados doséculo XX. Um teste psicológico, no sentido epistemológico, consiste numa tarefa

controvertida por depender de posições e suposições de caráter filosófico (SILVA,

2007). Um teste é um procedimento sistemático para observar o comportamento e

descrevê-lo com a ajuda de escalas numéricas ou categorias fixas (PASQUALI,

2001). Em outras palavras, um teste psicológico é fundamentalmente uma mensura-

ção objetiva e padronizada de uma amostra de comportamento; uma verificação ou

projeção futura dos potenciais do sujeito. Os parâmetros fundamentais da medidapsicométrica são as escalas e os testes, que são a demonstração da adequação da

representação, isto é, do isomorfismo entre a ordenação dos procedimentos empíri-

cos e teóricos (SILVA, 2007).

2.1.1 Avaliação MBTI

As diferenças existentes no pensar e agir entre os indivíduos já fazem partedo senso comum, seja por hereditariedade ou pela atuação do meio sociocultural em

que vivem. Comportamentos, pensamentos, valores e interesses são moldados pela

aprendizagem cotidiana e pelo meio em que estão inseridos.

Desde a antiguidade, notadamente a partir das escolas filosóficas gregas, se

tenta compreender as diferenças entre as pessoas. Afirmava-se, por exemplo, que

quatro elementos da natureza, terra, fogo, água e ar, estavam presentes na compo-

sição daquilo que definia a saúde e os temperamentos humanos.

Quando um desses elementos predominava sobre os outros, isso


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significava que o temperamento daquela pessoa refletia característi-cas do próprio elemento. Temperamento, portanto, vem de “tempe-ro”, ou seja, o quanto temos de cada um dos quatro elementos quedefinem nosso jeito de ser. (MATOS e PORTELA, 2001)

Os elementos deveriam estar presentes no temperamento das pessoas de

modo que um não sobressaísse dos demais, caso contrário, essas eram considera-

das doentes. Por exemplo, se uma pessoa que apresentasse mais características do

elemento terra, ela seria mais resistente a mudanças; o elemento fogo estaria relaci-

onado à impulsividade; a água à adaptabilidade e o ar à racionalidade. Heródoto5

sistematizou essas teorias criando uma nova correlação dos quatro elementos da

natureza com os temperamentos humanos, estabelecendo as seguintes analogias:Melancólico (terra), Colérico (fogo), Sanguíneo (água) e Fleumático (ar).

A busca por estabelecer uma base para um melhor conhecimento do ser hu-

mano continuou através dos séculos. Vários estudiosos laçaram mão dessas teorias

do modo que melhor lhes conviessem, permanecendo, contudo, as mesmas convic-

ções anteriores. Carl Jung, em 1927, propôs seus “Tipos Psicológicos” tomando co-

mo base essa visão clássica, mas considerando observações a partir de sua prática

como terapeuta com pacientes com problemas psicológicos. Seu objeto da pesquisa

era os aspectos psicológicos apresentados tanto por pessoas portadoras de algum

tipo de distúrbio emocional ou com dificuldade de relacionamento como por pessoas

tidas como saudáveis. Através de suas observações, Jung constatou que as pesso-

as têm formas distintas e contrastantes de perceber o mundo exterior:

Uma é o processo de sensação, pelo qual tomamos conhecimentodas coisas diretamente através dos cinco sentidos. A outra é o pro-cesso de intuição, que é a percepção indireta através do inconscien-

te, que incorpora idéias ou associações de percepções vindas de fo-ra [...] (MATOS e PORTELA, 2001)

Desde a infância, as pessoas optam entre uma postura baseada em sensa-

ções ou na intuição. Com o passar do tempo, essa opção se consolida e elas direci-

onam seus interesses e energia para atividades que a confirmam. Essa opção se

verifica também na forma como se dão os julgamentos e tomadas de decisão. Essa

opção, no entanto, não caracteriza um determinismo comportamental.

5 Heródoto: Historiador grego, nascido no século V a.C. (485? –420 a.C.) em Halicarnasso, atual Bo-drum, Turquia).


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Cada uma dessas combinações produz um tipo diferente de persona-lidade, caracterizado por interesse, valores, necessidades, hábitos depensamento e traços aparentes que resultam naturalmente delas.(MATOS e PORTELA, 2001)

Diferentes comportamentos relativos à percepção e ao julgamento resultam

em um tipo psicológico caracterizado por um conjunto de preferências, ações, inte-

resses, valores, etc. Enquanto algumas pessoas se sentem mais seguras agindo

racionalmente, outras se sentem assim agindo de forma intuitiva. A partir dessas

escolhas, têm-se dois tipos, classificados por Jung como introvertido ou extrovertido.

Isso não significa, no entanto, uma supremacia de um tipo sobre outro.

Introversão e extroversão, apesar de serem características antagônicas, sãoinerentes do ser humano. Ao apontar esses dois tipos psicológicos, Carl Jung afirma

a possibilidade de outras classificações, opondo o tipo sensitivo ao tipo intuitivo e o

tipo analítico ao tipo produtor (MATOS e PORTELA, 2001).

A Segunda Guerra Mundial foi um marco para aplicação da teoria de Jung,

pois, com os homens afastados de suas atividades produtivas, coube às mulheres

assumirem seus postos de trabalho nas indústrias. Katherine e Isabel Briggs Myers,

então diretoras de um fábrica nos EUA e familiarizadas com a Teoria dos Tipos Psi-

cológicos, passaram a observar o comportamento e o processo de adaptação das

mulheres contratadas, concluindo pela pertinência da Teoria dos Tipos Psicológicos

de Jung para a adequação entre uma determinada atividade a pessoas sem experi-

ência anterior. Puderam assim observar significativas diferenças de comportamento

e desenvolveram um indicador capaz de captar os tipos psicológicos, possibilitando

assim a identificação de suas expectativas e comportamento, entre outras caracte-

rísticas apontadas por Jung. (MYERS et al., 1998).

Em 1943, foi proposto o primeiro conjunto de questões que posteriormente

constituiria o MBTI (Myers-Briggs Type Indicator ), aprimorado nos anos subsequen-

tes. Atualmente, o MBTI é bastante difundido e utilizado no âmbito corporativo para a

formação de equipes e melhor direcionamento de seus profissionais. (MYERS et al.,

1998).

O aprofundamento dos estudos sobre a teoria dos tipos psicológicos levou-as

a incluírem mais um tipo ao conjunto proposto por Jung e reverem a estrutura dos

outros três componentes identificados por Jung. Com este quarto item, elas chega-

ram a 16 tipos possíveis, organizados por critérios Extroversão-Introversão, Sensa-


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ção-Intuição, Pensamento-Sentimento e Julgamento-Percepção. O Quadro 1 compa-

ra o MBTI com os tipos psicológicos de Jung e as categorias defendidas pelos gre-

gos. Vale lembrar que o MBTI é considerado um indicador, e não um teste psicológi-

co, podendo então ser aplicado por profissionais que não sejam psicólogos ou psi-

cometristas.

Quadro 1: Comparativo dos tipos de temperamentos e personalidades

DISC GREGOS HIPOCRATES CARL JUNG

Dominância Fogo Colérico Produtor

Influência Água Sanguíneo Sensitivo

Estabilidade Terra Melancólico Intuitivo

Conformidade Ar Fleumático AnalíticoFonte: Matos e Portela (2001)

As quatro dimensões dicotômicas

O conceito de tipo psicológico no MBTI está relacionado à ideia de que os in-

divíduos se sentem mais à vontade com certas maneiras de pensar e agir. Os quatro

pares opostos de maneiras de pensar e agir, chamados dicotomias (dimensões), são

normalmente indicados por letras maiúsculas que denotam cada uma destas quatropreferências e sugerem os tipos de preferências predominante em cada indivíduo.

Por exemplo, um indivíduo com o tipo ISTJ tem como características predominantes

a Introversão como fonte de energia, a Sensação para perceber e avaliar o ambiente

externo, utiliza a razão (Thinking ) para tomar decisões e o Julgamento como estilo

de vida. Os quatro pares de preferências ou “dicotomias” são apresentados no Qu a-

dro 2.

Quadro 2: Quadro de dicotomias

As dicotomias Descrição

Extroversão Introversão Atitudes / Motivação

Sensorial INtuição Percepção / Observação

Razão (T hinking ) Emoção (F eeling ) Julgamento / Decisões

Julgamento Percepção Estilo de Vida

Fonte: Hirsh e Kummerow (1993)

Nota-se que os termos referentes a cada dicotomia têm significados técnicosespecíficos relacionados ao MBTI, que diferem do seu significado cotidiano. Por


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exemplo, pessoas com uma preferência por julgamento em detrimento à percepção

não são, necessariamente, mais críticos ou menos perceptivos. Significa apenas que

elas usam mais naturalmente o julgamento que a percepção. Esta mesma pessoa

pode usar a percepção, se for necessário, porém com um esforço maior.

A seguir, o detalhamento de cada uma das quatro dimensões dicotômicas do

MBTI:

Atitudes (E-I) dizem respeito à forma de interação com o mundo e, principal-

mente, onde se obtém e para onde se dirige a energia. Quanto a essa dimen-

são:

Extrovertidos (E) obtêm sua energia da ação. Primeiro fazem, depois pen-

sam. Quando inativos, sua energia diminui. Em geral, são sociáveis. Sãoenergizados quando interagem com outras pessoas. Gostam de concentrar

sua energia no mundo externo; nas coisas e pessoas.

Introvertidos (I) perdem energia ao agirem. Preferem refletir, depois agir e,

novamente, refletir. Precisam de tempo para refletir e recuperar sua ener-

gia. Em geral, são pouco sociáveis. São energizados quando, sozinhos,

despendem seu tempo. Gostam de concentrar sua energia no mundo inter-

no das ideias e pensamentos. Percepção (S-N) está relacionada à maneira como se percebe ou se assimila

as informações. Esta dicotomia descreve que espécie de informação é natu-

ralmente notada e como ela é entendida e interpretada. Algumas pessoas con-

centram-se no que é concreto enquanto outras no que é possível. São tipos de

percepção. Nessa dimensão:

Sensoriais (S) confiam mais em coisas palpáveis e concretas; em informa-

ções sensoriais. Gostam de detalhes e fatos. Para eles, o significado estános dados. Precisam de muitas informações. Normalmente, prestam mais

atenção a fatos e detalhes. São pessoas realistas e práticas.

Intuitivos (N) preferem informações abstratas e teóricas, que podem ser

associadas com outras informações. Gostam de interpretar os dados com

base em suas crenças. Tentam entender suas conexões, significados e im-

plicações. São pessoas mais imaginativas e criativas. Trabalham bem com

informações incompletas e imperfeitas.

Julgamento (T-F) diz respeito à maneira como decisões são tomadas e se che-


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ga a conclusões, que são baseadas ou na lógica ou em sentimentos e valores

pessoais. Em relação a esta dimensão:

Pensadores e racionalistas (T) decidem de forma fria, tentando ser lógicos

e consistentes. São sistemáticos. Tomam as decisões objetivas, pesando

prós e contras. Valorizam a lógica e a justiça: um padrão para todos.

Sentimentais e emocionais (F) decidem com base na situação. São empí-

ricos, impulsivos. Tomam as decisões baseadas em seu sentimento acer-

ca do assunto e em como os outros serão afetados. Valorizam a empatia

e a harmonia. Veem a exceção para a regra.

Estilo de Vida (J-P), proposta por Katherine e Isabel Briggs Myers, está relacio-

no com a preferência pela organização (tomando decisões) ou pela esponta-neidade (assimilando informações). Myers e Myers (1997) perceberam que as

pessoas podem ter uma preferência pela função de julgamento (T ou F) ou pela

função de percepção (S ou N). A esta característica chamaram de “O embaixa-

dor para o mundo externo”, ou seja, como se dá a interação com o mundo ao

redor. Fazendo uma analogia mais simplista, um Julgador tentará controlar o

mundo, enquanto um Perceptivo tentará se adaptar a ele. Quanto ao estilo de

vida: Julgadores (J) gostam da rotina; não suportam surpresas. São mais felizes

depois que as decisões foram tomadas. Tendem a tomar decisões facil-

mente e de maneira rápida.

Perceptivos (P) gostam de se arriscar e de mudanças. São mais felizes

deixando as suas opções abertas. Tendem a sentirem-se ansiosos e inse-

guros ao tomarem decisões.

A intensidade das preferências

O MBTI não mede as atitudes, apenas mostra quais preferências se sobres-

saem em relação às demais. Como as dicotomias são baseadas em escaldas de

intensidade variável, uma pessoa naturalmente extrovertida pode ser considerada

introvertida quando comparada a outra pessoa que tem um grau de extroversão

maior que o seu.

A Figura 1 ilustra um exemplo de intensidades das preferências de um deter-minado individuo. O gráfico fornece informações sobre o tipo de personalidade. Ca-


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da uma das quatro preferências observadas é mostrada por uma barra. Quanto mais

longa a barra, maior a clareza com que a pessoa expressou a sua preferência por

uma determinada dicotomia. Esse gráfico reflete o perfil de alguém cujas caracterís-

ticas predominantes são do tipo ISTJ (Introversão, Sensação, Pensamento, Julga-

mento). A quantificação da intensidade de suas preferências se dá por meio de uma

escala de 0 a 30, nos sentidos da extroversão (Quadrante 1), ou da introversão

(Quadrante 2).

Figura 1: Exemplo de preferências com seus graus de clareza

A intensidade de uma dimensão (I d ) é medida em relação ao grau de clareza

dessa dimensão tomando como base o ponto médio dos dois quadrantes:

60

30

d d

C I (1)

Por exemplo, conforme mostrado na Figura 1, um indivíduo com um grau mo-

derado (grau 5) de introversão tem uma intensidade de introversão igual a (30+5)/60

= 58, concluindo-se que ele tem uma preferência pela introversão, com uma intensi-

dade de 58%, e uma menor preferência à extroversão, cuja intensidade é de (1 -

0,58) = 42%. Procedendo dessa forma, chega-se aos valores apresentados no Qua-

dro 3 para cada uma das quatro dimensões do MBTI.


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Quadro 3: Grau de clareza das preferências através percentuais

EnergiaMotivação

PercepçãoObservação

DecisãoJulgamento

EstiloOrientação

Dicotomiapredominante

E I S N T F J P Tipo

42 58 58 42 83 17 75 25 ISTJ

Os 16 tipos e os 4 temperamentos predominantes

Existem mais características observáveis em cada um dos critérios que dão

uma boa ideia do que cada um deles mede. Então, conjugando essas quatro duali-

dades (por oporem dois conceitos diferentes), obtêm-se 16 diferentes tipos psicoló-

gicos, agrupáveis segundo diferentes critérios e com diferentes aplicações. Às qua-

tro dicotomias correspondem a 16 tipos psicológicos (Tabela 1) que podem ser divi-didos em quatro grupos de temperamentos, ordenados segundo a frequência em

122.456 profissionais do mercado brasileiro levantado pelo Instituto de Desenvolvi-

mento Humano - IDH (2007).

Tabela 1: Distribuição dos tipos em profissionais

SJ Tradicionalista 62,1% NT Visionário 32,2%

ESFJ 2,3% ENTJ 20,7%

ESTJ 40,2% ENTP 8,0%ISFJ 2,3% INTJ 1,1%

ISTJ 17,2% INTP 2,3%

NF Catalisador 4,6% SP Tático 1,1%

ENFJ 2,3% ESFP 0,0%

ENFP 2,3% ESTP 1,1%

INFJ 0,0% ISFP 0,0%

INFP 0,0% ISTP 0,0%

Fonte: (IDH, 2007)

Na década de 70, o psicólogo americano Keirsey e Bates (1978) propôs um

desses subgrupos citados na Tabela 1, que ele chamou de temperamentos. O mo-

delo utilizado para os quatro temperamentos (com quatro tipos cada um) já havia

sido usado no campo da Filosofia, por Platão, Aristóteles e Galeno. Para seu mode-

lo, Keirsey une a Teoria dos Tipos Psicológicos de Jung e o critério extra proposto

por Briggs Myers, assim como a ideia de um indicador, à Teoria dos Temperamen-

tos, que vinha sendo desenvolvida por diferentes nomes da Psicologia, propondoseus quatro temperamentos (KEIRSEY e BATES, 1978):

http://pt.wikipedia.org/wiki/Tipos_psicol%C3%B3gicoshttp://pt.wikipedia.org/wiki/Tipos_psicol%C3%B3gicos


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SP: Sensorial-Perceptivo (Artesões/Táticos), composto pelos tipos ISFP, ESFP,

ISTP e ESTP, se caracteriza pelo desejo de se estar próximo à ação. Pessoas

com esse temperamento procuram aventura e anseiam por prazer e estimula-

ção. Zuckerman (1994) definiu esse tipo como "a personalidade que busca

sensação". Os SP acreditam que a variedade é o tempero da vida, e que fazer

coisas que não são divertidas ou excitantes é uma perda de tempo.

SJ: Sensorial-Julgador (Tradicionalistas/Guardiões) agrupa os tipos ISFJ,

ESFJ, ISTJ e ESTJ, diz respeito a pessoas sensatas, realistas e que são a es-

pinha dorsal das instituições e os verdadeiros estabilizadores da sociedade.

Acreditam em regras e na cooperação com as autoridades, pois, de fato, eles

não se sentem nada bem em improvisar ou gerar controvérsias.

NF: Intuitivo-Sentimental (Idealistas/Catalisador) reúne os tipos INFP, ENFP,

INFJ e ENFJ. Seus representantes acreditam que a cooperação amigável é a

melhor forma das pessoas atingirem seus objetivos. Não comungam do indivi-

dualismo e evitam conflitos. São conciliadores, comunicativos e motivadores.

NT: Intuitivo-Pensador (Visionários/Racionais) aglutina os tipos INTJ, ENTJ,

INTP e ENTP, estando relacionado a pessoas que buscam compreender o

mundo ao seu redor sob seus diversos aspectos, sendo pragmáticos acerca domodo como ganharão esse conhecimento.

2.1.2 Avaliação DISC

O ser humano, devido à sua complexidade, tem desafiado a ciência na busca

de formas de avaliar suas habilidades e maximizar seus talentos. Na tentativa de

identificar padrões de comportamento, foram desenvolvidas diversas ferramentas,projetadas para avaliar habilidades e capacidades específicas, como uma prova ou

teste de direção. Na outra extremidade estão baterias de testes de personalidade,

projetados para construir um quadro mais completo do estilo e da forma de agir de

uma pessoa (MATOS e PORTELA, 2001). O DISC está entre estes dois extremos,

não se caracterizando como um "teste de personalidade", no sentido técnico, mas

rico o suficiente para oferecer insights sobre o estilo e tendências do comportamento

da pessoa avaliada.


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Histórico da avaliação DISC

No início dos anos 20, o psicólogo americano William M. Marston buscava

explicar as respostas emocionais das pessoas. Seus conceitos visavam originalmen-te compreender e sistematizar modelos de interação dos indivíduos com seu ambi-

ente, identificando os diferentes mecanismos utilizados pelas pessoas na busca pelo

prazer e harmonia, e consequentemente para afastar a dor, a hostilidade e o des-

prazer (MATOS e PORTELA, 2001).

Para testar suas teorias, Marston necessitava medir os estilos de comporta-

mento que tentava descrever. A solução foi desenvolver sua própria técnica que me-

dia quatro fatores-chave. Os fatores que ele escolheu foram a Dominância, Influên-

cia, Estabilidade e Conformidade. Das iniciais em inglês destas palavras a técnica

assumiu seu nome – DISC (D ominance, I nfluence, S tability e C onformity ). Ele é um

modelo comportamental de quatro quadrantes para examinar o comportamento dos

indivíduos em seu ambiente ou dentro de uma situação específica. O DISC conside-

ra estilos e preferências comportamentais. A partir desse ponto, o método DISC

cresceu a ponto de se converter na teoria de análise de perfil psicológico provavel-

mente, mais utilizada no mundo.

Em 1928, Marston (apud MATOS e PORTELA, 2001) apresentou formalmen-

te suas descobertas. Três anos depois, Marston (1931 apud MATOS e PORTELA,

2001) constatou que, até então, os testes existentes eram frequentemente voltados

para o conhecimento da mente doente. Apenas loucos e criminosos eram beneficia-

dos por estes estudos. Resolveu então criar um teste baseado também na eleição

de quatro fatores, com o qual pudesse medir as personalidades dos indivíduos co-

muns para desenvolver uma unidade de medida da “energia mental”.

O método

O DISC foi desenvolvido para medir quatro fatores do comportamento de um

indivíduo, estando relacionado à ideia de estímulo e resposta. Um conjunto de cir-

cunstâncias, eventos ou estímulos fazem uma pessoa agir ou reagir (por meio de

respostas) de determinada maneira. No entanto, cada pessoa tem respostas diferen-

tes a um mesmo estímulo. Na terminologia do DISC, o comportamento é definido

como sendo o somatório dos diversos estilos de respostas de uma pessoa a estímu-

los variados.


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Vale ressaltar que, frequentemente, o conceito de comportamento inclui o

quociente intelectual e a capacitação de uma pessoa. Este não é o caso do DISC.

Fatores como “inteligência”, capacidades como “saber dirigir” ou “conhecimento de

contabilidade” não fazem parte do comportamento de uma pessoa, segundo o DISC.

Entretanto, o conjunto de características que as pessoas revelam, oferece condições

de identificar qual o seu talento ou para que tipo de atividade ela possui uma maior

aptidão.

É importante ressaltar que não existe um fator melhor ou pior que o outro - um

perfil DISC apenas relata um estilo de comportamento, e cada estilo tem suas forças

inerentes, assim como suas respectivas deficiências.

É comum encontrar estilos de comportamentos representados por apenas umfator - um indivíduo altamente Conforme, por exemplo, ou com alto "S" somente. No

entanto, o mais frequente são perfis que apresentam uma combinação desses fato-

res, levando a interpretações mais complexas à medida que os vários fatores são

combinados. Os fatores considerados possuem os seguintes significados:

Dominância: pessoas com alto valor no estilo de “D” são muito ativas em tratar

com problemas e desafios, enquanto as pessoas com baixos valores em D são

pessoas que preferem fazer mais pesquisas antes de tomar uma decisão. Aspessoas com elevados valores em “D” são descritos como exigentes, egocên-

tricos, personalidades fortes, determinados, ambiciosos, agressivos e pionei-

ros. As contagens baixas de “D” descrevem aquelas que são conservadoras,

cooperativas, pouco exigentes, cautelosas, suaves, gregárias, modestas e cal-

mas.

Influência: pessoas com valores altos de “I” influenciam outras com palavras e

ações e tendem a ser emocionais. São descritos como convincentes, carismá-ticos, políticos, entusiásticos, persuasivos, confiáveis, e otimistas. Aqueles com

baixos valores de “I” influenciam mais através de dados e fatos, e não com sen-

timentos. São descritos como reflexivos, factuais, céticos, lógicos, pessimistas

e críticos.

EStabilidade (Submissão, no modelo proposto de Marston): pessoas com valo-

res elevados em “S” querem um ritmo constante, segurança, e não gostam da

mudança repentina. As pessoas com valores baixos em “S” são aquelas que

gostam da mudança e a variedade. As pessoas com alto “S” são calmas, rel a-


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xadas, pacientes, possessivas, previsíveis, deliberadas, estáveis, consistentes,

e tendem a ser pouco emocionais. As pessoas com valores baixos de “S” são

descritos como impulsivos, agitados, impacientes, ansiosos.

Consciencioso (Conformidade, segundo Marston): as pessoas com um valor

elevado em “C” aderem às regras, aos regulamentos e à estrutura. Gostam de

fazer o trabalho com qualidade e de fazê-lo correto desde a primeira vez. As

pessoas com valores elevados de “C” são cuidadosas, cautelosas, sistemát i-

cas, diplomáticas, exatas e táticas. Aquelas com valores baixos em “C” desaf i-

am as regras, querem independência e são descritas como independentes,

teimosas, pouco sistemáticas, arbitrárias, e descuidadas com detalhes.

O poder real do DISC vem de sua capacidade de interpretar as relações entreestes fatores. Por exemplo, se uma pessoa possui uma Dominância predominante e

um nível igualmente alto de Influência, ela vai se comportar bem diferente em rela-

ção a um indivíduo igualmente Dominante, mas que não tenha alta Influência. Dessa

forma, os fatores se combinam para oferecer (teoricamente) cerca de um milhão de

"perfis" diferentes. Estas quatro dimensões podem ser agrupadas em uma grade

como a mostrada na Figura 2.

Figura 2: Grau de clareza das preferências através percentuais

Fonte: MATOS e PORTELA (2001)

O “D” e o “I” compartilham da parte superior e representam aspectos de ex-

troversão da personalidade. O “C” e o “S” estão nos quadrantes inferiores, represen-

Ativo (direto, com iniciativa,

gosta de agir rápido, independente)

Dominância I nf luência

Conformidade Estabilidade

Passivo ( paciente, cauteloso, não gosta de assumir

riscos, de mudanças ou de surpresas)

Abertura

(amigável , confiável , emotivo,transparece sentimentos, presta-tivo, se expressa com facilidade)

Controle

(controlado, prático, cético, pode ser desconfiado e arredio,

reservado)


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tando aspectos relacionados à introversão. O “D” e o “C” compartilham a coluna es-

querda e representam aspectos relacionados com a realização atividades. O “I” e o

“S” compartilham a coluna da direita e representam aspectos sociais. Nesta matriz, a

dimensão vertical representa um fator de “Assertividade” ou a “Passividade”, en-

quanto a horizontal representa “Abertura” contra “Controle”.

Aplicações da avaliação DISC

Enquanto uma bateria completa de testes normalmente contém centenas de

perguntas e leva horas para ser completada, um questionário de perfil DISC contém

apenas vinte e quatro questões. Cada questão tem quatro opções. A pessoa que

está preenchendo o formulário deve selecionar qual melhor a descreve e qual a que

menos lhe representa. Como se pode imaginar, este processo é muito rápido: o

questionário leva em média 10 minutos para ser concluído, e quase nunca mais de

20 minutos (Ver Anexo K). Pela riqueza de informações, o DISC pode ser utilizado,

dentre outras aplicações, em (MATOS, PORTELA, 2001): (i) recrutamento e seleção

de pessoal; (ii) identificação de necessidades de treinamento; (iii) auxílio para planos

de sucessão e planos de carreira; (iv) apoio ao gerenciamento e desenvolvimento;

(v) formação de equipes de alto desempenho; (vi) identificação do perfil comporta-

mental dos cargos; (vii) sensibilização das pessoas para o processo de auto-

desenvolvimento e (viii) remanejamento e recolocação de pessoas.

Os resultados gráficos das avaliações DISC

Com base nas informações fornecidas no questionário de escolha de adjeti-

vos DISC (Ver Anexo K), os sistemas baseados na metodologia geram um relatório

gráfico e descritivo que contêm uma análise do perfil da pessoa que respondeu o

questionário. Os gráficos do perfil são apresentados no inicio do relatório e represen-

tam o perfil da pessoa analisada, a partir de suas características predominantes. Es-

tes gráficos e a intensidade das características fornecem subsídios para os relatórios

descritivos.

Os resultados do questionário DISC são apresentados usualmente em quatro

gráficos, sob a denominação Séries de Perfil. Os gráficos possuem geralmente o

mesmo formato base (ver exemplo na figura 3) e revelam os níveis de quatro dife-

rentes características: Dominância, Influência, Estabilidade e Conformidade.


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Figura 3: Grau de Clareza das preferências através percentuais

Fonte: Matos e Portela (2001)

Os quatro pontos do gráfico são ligados por uma linha para criar uma “forma”

associada a um perfil:

O perfil Interno reflete as verdadeiras motivações e desejos da pessoa avalia-

da. Este é o perfil comportamental que costuma aparecer fora do ambiente de

trabalho ou nos momentos em que a pessoa está sob pressão. O Perfil Interno

tende a manter-se mais constante, ao longo do tempo, do que os outros dois

gráficos.

O perfil Externo apresenta o comportamento que a pessoa estará tentando pro-

jetar de acordo com as exigências do ambiente externo. O Perfil Externo pode,

normalmente, ser observado no ambiente de trabalho e variar consideravel-

mente ao longo do tempo e de acordo com alterações no ambiente e na situa-

ção em que a pessoa se encontra.

No perfil Resumo, a pessoa apresenta tanto o perfil Interno quanto o Externo

que fornecem informações sobre as atitudes e percepções do indivíduo, sobesses dois ângulos. No entanto o comportamento do indivíduo raramente se

baseia completamente apenas em um destes dois perfis. O perfil Resumo faz

uma combinação dos outros dois para fornecer informação sobre o comporta-

mento mais provável da pessoa e fornece também uma dica sobre o tipo de

temperamento, sua autoimagem ou das características mais próximas de sua

forma natural de ser.

As pessoas apresentam, geralmente, uma variação entre o seu perfil interno eo externo. O gráfico Mudança apresenta a diferença entre o perfil real do indivi-


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duo e o perfil que ele procura projetar para o mundo exterior. O gráfico destaca

as adaptações de comportamento, que o indivíduo estaria fazendo em relação

ao ambiente externo.

Os resultados descritivos e analíticos das avaliações DISC

Além das informações gráficas, os sistemas baseados na metodologia DISC

apresentam diversas informações descritivas do perfil comportamental da pessoa

analisada a partir das intensidades apresentadas nos gráficos. A seguir estão descri-

tas algumas informações geradas a partir da análise do perfil:

Características fortes são elementos fortemente representados no indivíduo.

Estes são os tipos de comportamento frequentemente apresentados no seu es-

tilo.

Características fracas são elementos que não estão presentes naturalmente no

estilo do indivíduo e que não se manifestam frequentemente no seu comporta-

mento.

Características simuladas são as que o indivíduo está tentando apresentar em

seu estilo, geralmente por acreditar que são desejáveis ou necessárias.

Estresse é a medida generalizada da quantidade de estresse presente no mo-

mento em que o perfil foi analisado. O estresse nesse contexto é diferente de

“pressão”, no sentido de que ele persiste por um período médio a longo.

Visão geral é um grupo de comentários gerais sobre o estilo de comportamento

do indivíduo, delineando os principais fatores por trás de sua conduta.

Adaptação de comportamento realça qualquer mudança radical no estilo do in-

divíduo, isto é, fatores particularmente predominantes que o indivíduo está ten-

tando apresentar, mas que não estão de acordo com a sua maneira natural de

agir.

Vantagens e desvantagens analisa os pontos fortes e fracos associados ao es-

tilo de um indivíduo. Deve-se enfatizar que todos os estilos possuem tanto van-

tagens quanto desvantagens – a importância relativa das mesmas depende da

função que o candidato irá desempenhar.

Estilo de comunicação oferece uma visão de como o indivíduo se relaciona

com as outras pessoas e quais suas habilidades em situações sociais.

Uma vez que existem vários estilos diferentes para a abordagem do processo


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de tomada de decisão, a seção Tomada de decisão explica a forma básica do

indivíduo encarar esta questão.

Organização e planejamento cobre as maneiras como o indivíduo encara o

planejamento de suas ações e a organização de seu tempo.

Motivação explica as necessidades motivacionais do indivíduo. Esta informa-

ção pode ser útil ao gerente que quer motivar a sua equipe, mas estes fatores

motivacionais podem também ser utilizados para persuadir o indivíduo a seguir

um determinado curso de ação.

Estilo de gerenciamento discute as formas como o indivíduo se relacionará com

os subordinados se for colocado em uma posição de comando.

Estilo de gerenciamento requerido contém sugestões e indicadores sobre o es-

tilo ideal de gerenciamento para com o indivíduo, apontando caminhos a serem

evitados e permitindo que se obtenha o melhor dele.

No Quadro 4 são descritos os comportamentos predominantes para as situa-

ções características de cada um dos fatores do DISC consideradas na elaboração

de um laudo.


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Quadro 4: Resumo das características comportamentais pelo método DISC

Característica Dominância Influencia Estabilidade Conformidade

Emoçãopredominante

Forca de caráter,independência,

irritação,impaciência enegação daafetividade

Confiança,entusiasmo,

afetividade erelacionamentointerpessoal

Moderação,consistência,

previsibilidade efácil de lidar

Evita confrontointerpessoal,

postura defensiva eexpressão contida

Busca deresultados

Domínio,independência,diretividade e poder

Prestigio, persuasão,aprovação,popularidade, e focono relacionamento

Persistência,consistência, statusquo, continuidade eorganização

Exatidão: controlese resultados comperfeição

Valoriza osoutros por ...

Capacidade deconcluir uma tarefarapidamente: forçae poder

Verbalização eflexibilidade,comunicação eaceitação positiva

Aquilo que Ihecomplementa,qualidade dorelacionamento

Capacidadecognitiva, ideiaslógicas e atenção adetalhes

Influencia osoutros por ...

Força de caráter,persistência,

intimidação edirecionamento

Abordagem amigável,elogios favores e

relacionamento

Tenacidade,determinação,

consistência edesempenho

Dados concretos,argumentos

lógicos,determinação doritmo edesenvolvimentode sistemas

Ênfase (maiorforça que podese transformarna sua maiorfraqueza) em ...

Impaciência,confronto eagressividade

Entusiasmo, elogios,otimismo, nãodiretividade etolerância

Teimosia,modéstia,conservadorismo erepetição

Analise: aderênciaa regras, crítica

Temores Lentidão edependência

Ambiente fixo / compouca diversidade depessoas. Perda dereconhecimentosocial, ficar sozinho.

Envolvimentopessoal(aproximação muitorápida): exposiçãode suas ideias:mudança edesorganização.

Emoções e açõesnão racionais,perda daargumentação

Medo básico Falhar, nãoconseguir e realizar

Não agradar, serrejeitado

Perder a segurança Errar e não estarcerto

Deveria atentarpara ...

Paciência, atençãoàs pessoas,humildade,consideração,traçarem objetivoscoletivos (sermenosindividualista) esaber ouvir

Abordagem maisdireta, controle detempo, controleemocional, dadosanalíticos, mais foco,prazos realistas eavaliar as pessoasmais pela razão

Mais entusiasmo,flexibilidade,aceitação de outrosestiloscomportamentais emétodos de atalho

Consciência dossentimentos,verbalização,emoção e trabalhoem equipe.

Fonte: Matos e Portela (2001)

2.2 GESTÃO DE COMPETÊNCIAS E DESEMPENHO

Esta seção é baseada no trabalho de Brandão e Guimarães (2001) sobre ges-

tão de competências e desempenho.

A sociedade moderna encontra-se em constantes transformações sociais,

econômicas, políticas e culturais que acabam ocasionando um contínuo processo de

organização de seu processo de produção. Nas empresas, esta reestruturação se

processa na forma de otimização de suas estruturas organizacionais e técnicas. A


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globalização causa uma competição intensa e crescente em âmbito mundial entre as

empresas que, por sua vez, buscam o desenvolvimento e a incorporação de novos

modelos de gestão e tecnologias. Tornou-se estratégico para as empresas desen-

volver e utilizar instrumentos de gestão que permitam um razoável nível de competi-

tividade e altos níveis de produtividade (BRANDÃO e GUIMARÃES, 2001).

A maioria das propostas para aumentar a vantagem competitiva das empre-

sas segue, usualmente, o mesmo caminho que aponta para gestão estratégica de

recursos humanos (TAYLOR, BEECHLER e NAPIEER, 1996 apud BRANDÃO e

GUIMARÃES, 2001), gestão de competências (PRAHALAD e HAMEL, 1990 apud

BRANDÃO e GUIMARÃES, 2001), gestão de desempenho, acumulação do saber

(ARRÈGLE, 1995 apud BRANDÃO e GUIMARÃES, 2001) e gestão do capital inte-lectual (STEWART, 1998 apud BRANDÃO e GUIMARÃES, 2001). Fica destacada

nestas proposições a importância dada às pessoas como fator fundamental para o

sucesso organizacional. Em um ambiente em constante mudança e com grandes

desafios, onde negócios mudam diariamente e avanços tecnológicos se multiplicam

na forma de novos produtos e processos, a busca pela competitividade exige das

empresas a busca e retenção de profissionais altamente capacitados, aptos a fazer

frente aos desafios e oportunidades do mercado (BRANDÃO e GUIMARÃES, 2001). A gestão de competências e a gestão de desempenho se destacam neste

contexto como novos modelos de gestão que fazem parte de uma mesma tendência,

que propõe alternativas eficientes às empresas. A seguir são discutidos o surgimen-

to, a evolução e as principais características e aplicações práticas da gestão de

competências e da gestão de desempenho. São identificadas as principais seme-

lhanças e diferenças entre esses dois modelos de gestão (BRANDÃO e GUIMA-

RÃES, 2001).

2.2.1 Gestão de competências

No ambiente empresarial, há a consciência de que o sucesso de uma organi-

zação está intimamente ligado às habilidades, aptidões, talentos e experiências de

seus empregados. Por este motivo, passou-se a atribuir maior destaque à gestão

estratégica de recursos humanos, principalmente no que diz respeito ao desenvolvi-

mento de competências profissionais. A importância e o interesse pelo assunto in-centivaram a realização de pesquisas e estudos que criaram uma corrente teórica


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que define a “gestão de competências” como mecanismo para gerar vantagem com-

petitiva de maneira sustentável.

Há diferença entre os termos gestão de competências e gestão por compe-

tências. Enquanto o primeiro termo diz respeito à forma como a organização planeja,

organiza, desenvolve, acompanha e avalia as competências necessárias ao seu ne-

gócio, o segundo sugere que a organização divida o trabalho de suas equipes de

acordo com as competências. A gestão de competências pode incluir, ou não, a ges-

tão por competências. A seguir são discutidas as origens e algumas aplicações prá-

ticas da gestão de competências nos diferentes níveis organizacionais.

Surgimento e evolução do conceito de competência

Historicamente, a noção de competência era associada à área jurídica, onde

é vista como a “ca

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Perfis de Alto Desempenho