PESSOAS, PROCESSOS, CENÁRIOS Contribuições para a reforma administrativa da Unesp na perspectiva de representantes da área acadêmica dos câmpus complexos

UNIVERSIDADE ESTADUAL PAULISTA “JÚLIO DE MESQUITA FILHO” CÂMPUS UNIVERSITÁRIOS COMPLEXOSDIVISÃO TÉCNICA ACADÊMICA

São Paulo2018

ELABORADO PORAna Flávia Barbosa de Vasconcellos Pilastri - Diretoria Técnica Acadêmica (FE/Bauru)Angélica A. Parreira Lemos Ruiz - Diretoria Técnica Acadêmica (FAAC/Bauru)Cristiane Machioni de Nobile - Diretoria Técnica Acadêmica (IQ/Araraquara)Diego Rodolfo Nardoci - Diretoria Técnica Acadêmica (FCF/Araraquara)Eliana Correa Contiero - Diretoria Técnica Acadêmica (IGCE/Rio Claro)José Roberto de Lalla Júnior - Diretoria Técnica Acadêmica (FMVZ/Botucatu)Juliana Ramos - Seção Técnica de Graduação (IB/Botucatu)Juliano Rodrigo Sanches - Diretoria Técnica Acadêmica (FCL/Araraquara)Marcelo Setsuo Hashimoto - Diretoria Técnica Acadêmica (FC/Bauru)Marcos A. de Carvalho Arakaki - Seção Técnica Acadêmica (FM/Botucatu)Paulo Sérgio dos Santos Fernandes - Diretoria Técnica Acadêmica (FCA/Botucatu)Rivaldo Antonio Piacitelli - Diretoria Técnica Acadêmica (FM/Botucatu)Rosemary Donizeti de Oliveira Santos - Diretoria Técnica Acadêmica (IB/Rio Claro)Sérgio Primo Vicentini - Diretoria Técnica Acadêmica (IB/Botucatu)Tiago Issamu Bazaglia Kuroda - Seção Técnica de Apoio ao Ensino, Pesquisa e Extensão (FE/Bauru)

REVISÃO NORMA PADRÃOProfa. Dra. Érika de Moraes

PROJETO GRÁFICOProfa. Dra. Fernanda Henriques Laboratório de Pesquisa e Extensão Inky Design

Agradecimentos

A elaboração deste documento não teria sido possível sem a colaboração, estímulo e empenho de diversas pessoas. Gostaríamos, por este fato, de expressar toda a nossa gratidão, respeito e admiração a todos aqueles e aquelas que, direta ou indiretamente, contribuíram para que esta tarefa se tornasse uma realidade. A todos e todas, queremos manifestar os nossos sinceros agradecimentos.

Primeiramente e de forma especial, agradecemos aos 254 (duzentos e cinquenta e quatro) servidores e servidoras técnico-administrativos que integram os quadros das seções acadêmicas dos câmpus universitários considerados complexos da UNESP pela disposição e comprometimento demonstrados em participarem deste processo de análise, discussão e construção de um documento que representa os olhares e as vozes das pessoas que atuam nesta instituição cotidianamente. Agradecemos a dedicação dispensada ao tema com o intuito de colaborar ativamente no processo de mudança da instituição.

Agradecemos também às diretorias da Faculdade de Arquitetura, Artes e Comunicação (FAAC), Faculdade de Ciências (FC), Faculdade de Engenharia (FE) do câmpus universitário de Bauru; do Instituto de Biociências (IB), Faculdade de Medicina Veterinária e Zootecnia (FMVZ), Faculdade de Ciências Agronômicas (FCA), Faculdade de Medicina (FM), que integram o câmpus de Botucatu; do Instituto de Biociências (IB), Instituto de Geociências e Ciências Exatas (IGCE) do câmpus universitário de Rio Claro e da Faculdade de Ciências e Letras (FCL), Instituto de Química (IQ) e Faculdade de Ciências Farmacêuticas (FCF) da UNESP de Araraquara pelo apoio e incentivo para que este estudo fosse desenvolvido com êxito.

Por fim, agradecemos à equipe da Propeg pela disponibilidade em prestar os esclarecimentos necessários para que pudéssemos ampliar e qualificar as discussões que engendraram este trabalho.

Tecendo a Manhã

João Cabral de Melo Neto

“Um galo sozinho não tece a manhã:

ele precisará sempre de outros galos.

De um que apanhe esse grito que ele

e o lance a outro: de outro galo

que apanhe o grito que um galo antes

e o lance a outro; e de outros galos

que com muitos outros galos se cruzam

os fios de sol de seus gritos de galo

para que a manhã, desde uma tela

tênue,

se vá tecendo, entre todos os galos.

E se encorpando em tela, entre todos,

se erguendo tenda, onde entrem todos,

se entretendendo para todos, no toldo

(a manhã) que plana livre de armação.

A manhã, toldo de um tecido tão aéreo

que, tecido, se eleva por si: luz balão.”

7

APRESENTAÇÃO

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METODOLOGIA

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DIRETRIZES FASE ZERO

19

MELHORIAS EM PROCEDIMENTOS, PROCESSOS E SERVIÇOS

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PROPOSTA SOBRE A BIBLIOTECA

26

SEÇÃO TÉCNICA DE APOIO AO ENSINO, PESQUISA E EXTENSÃO - STAEPE

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ASSESSORIA DE RELAÇÕES INSTITUCIONAIS

31NÚCLEO REGIONAL DE MELHORES PRÁTICAS DA ÁREA ACADÊMICA

33OUTRAS CONTRIBUIÇÕES

34CONSIDERAÇÕES FINAIS

36REFERêENCIAS

Sumário

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As Diretorias Técnicas Acadêmi-cas da Faculdade de Arquitetura, Artes e Comunicação (FAAC), Fa-culdade de Ciências (FC), Faculda-de de Engenharia (FE) do câmpus universitário de Bauru; do Insti-tuto de Biociências (IB), Faculdade de Medicina Veterinária e Zootec-nia (FMVZ), Faculdade de Ciên-cias Agronômicas (FCA), Faculdade de Medicina (FM) que integram o câmpus de Botucatu; do Institu-to de Biociências (IB), Instituto de Geociências e Ciências Exatas (IGCE) do câmpus universitário de Rio Claro e da Faculdade de Ciên-cias e Letras (FCL), Instituto de Química (IQ) e Faculdade de Ciên-cias Farmacêuticas (FCF) da UNESP de Araraquara, por se caracteriza-rem como câmpus complexos, dis-cutiram em conjunto a estrutu-ra administrativa atual, o modelo de gestão vigente, as práticas e os processos da área acadêmica da universidade, a partir de uma me-todologia de trabalho coletivo que configura um construir transfor-mador.

1. A

PRES

ENTA

ÇÃO

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Os estudos e discussões resultaram na elaboração do presente documento que pretende apresentar a análise da propos-ta de reforma administrativa (Parte II) que compõe o Plano de Sustentabilidade da UNESP. A finalidade deste documento é contribuir com apontamentos e suges-tões que possam em larga medida quali-ficar a proposta elaborada pela adminis-tração central, na perspectiva daqueles e daquelas que representam alguns dos ativos de conhecimento da UNESP sus-tentados por meio de seus valores, ex-periências vivenciadas, competências e habilidades desenvolvidas e saberes acu-mulados ao longo de suas trajetórias e atuações, os quais se encontram imersos nas atividades que pulsam dentro da uni-versidade.

Cabe, primeiramente, trazer algumas reflexões que permearam o estudo rea-lizado e que tangenciam o processo de mudança e reinvenção da universida-de pública ao qual estamos sujeitos e do qual não devemos e também não pode-mos prescindir. A premissa que deve ser considerada a priori é que não é possí-vel obter êxito em nenhum processo de mudança de uma instituição sem que os atores, responsáveis e corresponsáveis pelos serviços prestados pela organização estejam envolvidos neste processo e que os contextos institucionais internos, as-sim como os externos, sejam levados em conta e realçados no processo de trans-formação que se deseja alcançar. A partir desta compreensão é que os autores des-te estudo se propõem a apresentar suas considerações como um instrumento de interlocução, interação e comunicação com a comunidade da UNESP, almejando incrementar a reforma universitária, seja ela abrangente, densa, processual, estru-tural ou, ainda, marcada por alterações significativas de valores e papéis.

Ao buscar aporte teórico para a com-preensão mais aprofundada do processo de mudança, nos deparamos com o con-ceito de cultura organizacional. De acordo com Castoriadis, citado por Freitas (2014, p. 294-295), a cultura organizacional é entendida como:

[...] um conjunto de representações imaginárias sociais [...] construídas e reconstruídas nas relações cotidianas dentro da organização, que são ex-pressas em termos de valores, normas, significados e interpretações, visando a um sentido de direção e unidade, e colocando a organização como a fonte de identidade e de reconhecimento para seus membros.

A partir desta definição, fica evidente que qualquer alteração na direção e nos termos de existência de uma instituição precisa necessariamente passar pela re-construção de uma nova cultura organi-zacional ou, ao menos, pela ressignifica-ção de alguns elementos culturais, o que implica dizer que é imperativo envolver as pessoas e suas práticas, na medida em que as mudanças afetam suas realidades organizacionais (MARCHIORI, 2006).

A reforma universitária mostra-se es-sencial e urgente, entretanto, o risco que se corre permanecendo-se inerte, crista-lizado e paralisado frente ao cenário atual descontinuado, em função da crescente globalização e das novas descobertas no campo tecnológico e comunicacional, é o mesmo que se corre executando-se um processo de mudança organizacional sem atenção a todos os elementos constitu-tivos de uma organização, primordial-mente, sua cultura. Particularmente, a UNESP, com sua configuração multicâm-pus, capilarizada no Estado de São Pau-lo e formada por meio de um processo histórico de incorporações e expansões, reunindo uma pluralidade de narrativas, culturas e contextos, precisa ainda mais

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atentar-se para suas diversas realidades. De acordo com Fincham e Rhodes (1992, p.420 apud MARCHIORI, 2006, p.70-71), há muitas organizações que se descui-dam, ignorando a diversidade dos seg-mentos representativos, as diferenças e as significações que compõem a cultura desta instituição. Os referidos autores destacam que:

[...] organizações são feitas de diferen-tes ocupações e profissões, diferentes classes sociais e gêneros, e são talvez propagadas em diferentes áreas geo-gráficas. Tudo isso pode formar a base de subculturas distintas e contra-cul-turas que competem para a definição da realidade da organização.

O entendimento dos autores em refe-rência aponta para o nosso grande desa-fio, enquanto instituição descentralizada e distribuída em diferentes cidades do Estado de São Paulo, que é o de buscar o desenvolvimento da complexidade or-ganizacional, respeitando-se a diversi-dade de públicos e realidades, por meio da criatividade, da inovação e da comu-nicação. Espera-se que, aquilatando este cenário diverso (na nossa visão, repre-sentativo de grande riqueza e força), sem perder de vista a cultura organizacional, seja possível em todas as oscilações de conjunturas presentes e futuras, con-seguir implementar mudanças radicais, processuais, valorativas ou quaisquer outras, com êxito, eficácia e resultados positivos visíveis para a comunidade in-terna e para a sociedade em geral.

Neste sentido, pode-se dizer que a mu-dança organizacional é um componente da cultura de uma instituição. Reis (2008, p. 290) concebe o conceito como:

[...] processos ou intervenções de na-tureza estratégica que fomentam di-nâmicas complexas que, por sua vez, interferem de maneira expressiva na vida das organizações. Em função dis-so, quando se refere genericamente à mudança organizacional, a literatura especializada geralmente tem em men-te essa mudança estratégica; ou seja, aquela que atua sobre os parâmetros

vigentes da organização que vivencia o processo, seja buscando otimizá-los, alterá-los ou mesmo, redefini-los.

Nesta perspectiva, como o processo de mudança é compreendido predominan-temente como de natureza estratégica, seu alcance depende da alteração de flu-xos, dinâmicas e padrões estabelecidos na instituição. Tais padrões referem-se às identidades, sentidos, significados, valores, modos de interação, repertório comportamental, os quais são integran-tes da cultura organizacional. Portanto, pensar o processo de mudança é pensar a cultura organizacional de uma institui-ção (REIS, 2008).

É importante mencionar, também, que são elementos complementares do pro-cesso de mudança a comunicação, a ino-vação e a criatividade. Em primeiro lu-gar, pode-se registrar que a comunicação é um campo imprescindível e amplo, o qual não se pretende explorar em toda sua magnitude. Contudo, ressalta-se que os processos comunicacionais são base de qualquer interlocução, interação e com-partilhamento. Neste sentido, uma polí-tica de comunicação estruturada é essen-cial no contexto da reforma universitária. São fundamentais o planejamento e o de-senvolvimento de ações de comunicação de ordem técnica e instrumental, rela-cional e funcional e também de nature-za estratégica para alcançarmos resulta-dos positivos nos processos de mudança (KUNSCH, 2008).

A inovação de base tecnológica e não--tecnológica deve ser pauta na agenda da gestão de uma instituição. A inovação é um processo de criação de novos valo-res, reputação e papéis a partir de novas ideias, conceitos e técnicas que propor-cionem melhorias, soluções e qualidade de desempenho. Todo e qualquer proces-so de inovação, seja disruptivo ou incre-mental, requer a participação das pessoas de uma organização, portanto, é neces-sário incentivar o processo inovativo criando um ecossistema eficiente de ino-

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vação que estimule parcerias e interações e que ultrapasse as fronteiras e geogra-fias jurisdicionais. Para isso, é importan-te que uma organização se estruture e se profissionalize principalmente no campo tecnológico e no campo da gestão de re-lacionamento. Com a participação cole-tiva dos atores de uma instituição e base sólida estrutural, a inovação poderá in-crementar substantivamente o processo de reforma universitária (REIS, 2008).

Por fim, vale destacar que a criatividade é um elemento presente na vida social e portanto, dentro de uma organização. A partir de suas relações com o mundo, as pessoas ampliam sua capacidade criati-va e seu potencial inventivo. A univer-sidade precisa aprender a trabalhar em rede, estimular interações e conectivida-des, instituir as condições para que seus trabalhadores possam criar e inventar no campo dos instrumentos, processos, técnicas e também no campo das artes. Dessa forma, tornar-se-ão protagonis-tas num processo de mudança inovador, criativo, sustentável, no qual as pessoas possam se reconhecer, se identificar e cevar um vínculo de pertencimento com a instituição (REIS, 2008).

É neste contexto de desafios abrangen-tes e horizontes largos que pensamos num caminho para darmos início ao pro-cesso de transformação da universidade pública. Gostaríamos de colaborar com soluções mais robustas e definidas para a área acadêmica da UNESP, todavia, en-tendemos que essa transformação é pro-cessual, precisamos iniciar mudanças de fluxos e dinâmicas de trabalho a médio e curto prazo, num primeiro momento. Na sequência, teremos um universo de indi-cadores e diagnósticos mais homogêneos para indicação de propostas substantivas de inovações incrementais e disruptivas na área, sem perder de vista que preci-samos superar as técnicas tradicionais de

gestão e enfrentar a nova conjuntura do ensino superior líquida e fluida que nos impõe uma nova forma de ser e atuar. O diferencial de nossa análise é que ela combina indicação de caminhos com propósitos ativos de desempenho que se prevê serem desenvolvidos de forma cé-lere e comprometida pelo grupo.

Para concluir, manifestamos que imbri-cados neste processo de transformação, com etapas bem definidas, seguimos ali-nhando os novos termos que determi-narão a existência da universidade, es-critos, conjuntamente, pelos segmentos que compõem a academia, pelos agentes públicos, e principalmente, pela socieda-de, em uma relação dialética entre estes elementos. Acreditamos, assim, ser pos-sível reinventar a nossa UNESP, contudo, mantendo como lastro institucional os princípios da democracia, da cidadania, do respeito à diversidade e da luta pelos direitos humanos.

O presente estudo foi desenvolvido por meio de uma metodologia ativa criada pelos representantes da área acadêmica dos câmpus complexos, a qual foi realizada em oito passos, conforme descrição abaixo.

Passo 1: Primeira leitura dos docu-mentos

No mês de setembro do ano cor-rente, a comunidade da UNESP pôde tomar conhecimento da “Proposta de Sustentabilidade para a UNESP” e que se refere à Reforma Orça-mentária e Financeira (Parte I), Reforma Administrativa (Parte II) e Reforma Acadêmica (Parte III).

Passo 2: Leitura mais aprofundada e discussão dos documentos por todos os colaboradores da área acadêmica

Após uma primeira leitura dos re-feridos documentos, cada Diretor Técnico Acadêmico (DTA) reuniu os colaboradores da área e buscou discutir a proposta, ouvir as mani-festações, analisar os dados apre-sentados e, após amplo debate de ideias, foi possível aquilatar todas as considerações e apontamentos levantados acerca dos documentos.

2. M

ETO

DO

LOG

IA

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M E T O D O L O G I A

Passo 3 Interlocução com outras áreas e direção da unidade em relação às propostasA partir deste roteiro de considerações,

questionamentos, ideias em relação às propostas elaborado de forma coleti-va pelos servidores da Divisão Técnica Acadêmica, iniciaram-se novas discus-sões, com os interlocutores da área de informática, administrativa, biblioteca e diretor e vice-diretor da unidade para ampliar a compreensão dos dados apre-sentados na documentação.

Passo 4 Elaboração de documento com as necessidades da área e sugestões de melhorias

Na sequência, a partir das informações levantadas nas discussões realizadas, elaborou-se documento sobre necessida-des da área com sugestões de melhorias, medidas de economicidade a partir das vivências, práticas e procedimentos da própria unidade universitária. Esta etapa foi importante para promover o exercício de que cada seção, por meio de seus co-laboradores, analisasse sua atuação e sua dinâmica de trabalho.

Passo 5 Aproximação das Diretorias Técnicas Acadêmicas de Bauru e Botucatu

A Diretoria da Unidade sugeriu que a área entrasse em contato com as outras unidades do mesmo câmpus e de outros câmpus com algumas semelhanças. Dessa forma, as Diretorias Técnicas Acadêmicas de Bauru e Botucatu, por se caracteriza-rem como câmpus complexos, aproxima-ram-se para partilhar suas análises em relação às propostas de reforma, de modo a qualificar e ampliar o debate e identifi-car simetrias e assimetrias, perspectivas e modelos de atuação.

Passo 6 Agenda de trabalho conjunto

A aproximação foi extremamente in-teressante para que o grupo pudesse

constatar a complexidade da instituição e reconhecesse a característica de nos-sa estrutura multicâmpus que foi sendo construída ao longo do tempo, em cida-des diferentes, de formas distintas e em momentos diversos. Ao mesmo tempo em que se observou o grande desafio de propor uma política de gestão eficiente para uma universidade com organizações administrativas tão variadas, pôde-se perceber a riqueza de recursos huma-nos disponíveis, a pluralidade de ideias, as boas práticas mais diversas que se complementam, modelos de gestão re-plicáveis, tecnologias desenvolvidas que poderiam ajudar muitas outras unida-des universitárias. Diante desta parceria frutífera, buscou-se uma aproximação com o câmpus de Rio Claro, que também é caracterizado como câmpus comple-xo e, posteriormente, com o câmpus de Araraquara, que apresenta a mesma ca-tegorização estrutural. É imprescindível registrar que, ainda que as diferenças e particularidades tenham sido visíveis e desafiadoras para um trabalho coletivo, a possibilidade de apropriação de soluções para problemas estruturais, de estraté-gia de gestão de processos e pessoas, de ferramentas tecnológicas inovadoras, de modelos de sistematização de informa-ções e dados, a partir do compartilha-mento das experiências vivenciadas em cada uma das realidades foi substancial-mente enriquecedora para todo o grupo envolvido. Nesta perspectiva do traba-lho em equipe, da construção conjun-ta e não fragmentada, da compreensão das especificidades do outro e da busca de qualidade e eficiência na prestação de serviço da área, elaboramos uma agenda de trabalho para contribuir com as pro-postas apresentadas, de modo a fortale-cer a área acadêmica e, por consequência, toda a instituição. É importante frisar que esta agenda de trabalho incentiva o diálogo entre os saberes práticos e aca-dêmicos, por intermédio da formação de

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uma ecologia de saberes universitários e pluriversitários. Com certeza, esta é uma ferramenta que agrega informação e co-nhecimento para mudar uma determi-nada realidade, que carece de rever sua atuação frente às transformações da so-ciedade do século XXI. Nesta etapa, fo-ram realizados encontros entre os DTAs, reunião de esclarecimento da proposta junto à Propeg, mapeamento detalhado de cada seção em cada uma das unidades universitárias e interlocução sobre a te-mática com os pares.

Passo 7 Elaboração do documento que visa contribuir com a proposta

Com as informações levantadas, dados mais apurados e um diagnóstico concreto de cada realidade, foi possível a elabora-ção conjunta de um documento que pre-tende colaborar com a proposta, a partir da perspectiva da comunidade que atua no ambiente universitário, onde se vive cotidianamente o ensino, a pesquisa e a extensão universitária. As atividades de-senvolvidas possibilitaram o alinhamento de algumas diretrizes que nortearam as considerações apresentadas pelo grupo.

Passo 8 Socialização do documento com as respectivas comunidades e enca-minhamentos

Após a elaboração das considerações da área, o grupo promoveu a socialização do documento com a sua respectiva comuni-dade, buscando aperfeiçoar e ajustar ain-da mais o resultado do processo e, prin-cipalmente, almejando que as pessoas de cada unidade se sintam reconhecidas no documento proposto pelo grupo e, a par-tir deste reconhecimento e identificação, possam se comprometer com o processo de mudança. Após esta etapa, foram fei-tos os devidos encaminhamentos.

Entendemos a necessidade de mudarmos a dinâmica de trabalho num primeiro momento e isso im-plica alterar a configuração atual da estrutura administrativa e pen-sar em novos arranjos. No entan-to, é bastante arriscado fazermos sugestões de supressão de algu-mas seções, fusão de outras, sem que tenhamos estruturado algu-mas questões que ainda não estão consolidadas na instituição e cuja falta pode prejudicar o sucesso de uma reforma, pois não consegui-mos visualizar o fluxograma das atividades, práticas e procedimen-tos técnicos da área, a partir destas modificações. Percebemos que se-ria mais interessante e talvez mais estratégico apontarmos algumas diretrizes antecedentes que devem compor uma etapa, que denomina-mos Fase Zero, como parte do pro-cesso de reforma universitária.

3. D

IRET

RIZ

ES

FASE

ZER

O

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a) Mapeamento das unidades universitá-rias e câmpus: reconhecemos a importan-te iniciativa da Reitoria em apresentar propostas de reformas, a partir das su-gestões encaminhadas pela comunidade universitária. Todavia, entendemos que a construção de uma proposta de refor-ma universitária que visa à inovação dis-ruptiva precisa, necessariamente, passar pela coleta de informações e dados quan-titativos e qualitativos das realidades em cada uma das unidades universitárias, que apontem indicadores concretos das dinâmicas e fluxos de atuação e traba-lho nestas estruturas administrativas. Concebemos que este diagnóstico é fun-damental para uma proposição efetiva e eficiente de qualquer processo de mu-dança, principalmente quando pensamos a reforma como uma política institucio-nal de inovação, apropriando-se do con-ceito de sistemas de inovação apresen-tado inicialmente por meio da coletânea Technical Change and Economic Theory apresentada por Dosi et al., (1988, apud CASSIOLATO; LASTRES, 2005, p. 36). Ao apresentar a ideia inicial de “sistemas de inovação” e a evolução deste concei-to, chegamos à importância da visão sis-têmica em um processo inovativo. Nes-ta perspectiva, conhecer as realidades, o modo de funcionamento e operação das áreas em cada uma das unidades univer-sitárias é essencial para uma proposta que concebe a inter-relação e cooperação entre elementos administrativos como parte do processo de desempenho inova-tivo. O desempenho eficiente e qualitati-vo de uma proposta inovadora é resultado das relações entre os atores que compõem a estrutura organizacional de uma insti-tuição, levando-se em conta a cultura, a gestão do conhecimento e da informação e o grau de interação e cooperação entre os elementos que fazem parte do arranjo da organização (CASSIOLATO; LASTRES,

2005). Além disso, um mapeamento pode verificar com confiabilidade as redun-dâncias nos processos e estruturas da universidade, identificando os desperdí-cios e suas origens e auxiliando na gestão eficiente dos recursos. Também, acredi-ta-se que, por meio deste diagnóstico, seja possível identificar procedimentos isolados que não consideram o processo como um todo e fazer correções e ajustes; também observar modelos replicáveis de soluções eficientes e inovadoras para procedimentos e processos institucio-nais. Destaca-se, portanto, a urgência em se criar um mecanismo com metodologia, critérios, roteiros e instruções bem defi-nidos que possibilitem um mapeamento de cada unidade universitária da UNESP sobre suas dinâmicas de atuação na área acadêmica que subsidiem algumas pro-posições de reformas, alinhadas com o novo cenário socioeconômico mundial e com o novo papel que se espera da uni-versidade. Com o intuito de expor alguns dados e informações das unidades uni-versitárias envolvidas na produção des-te estudo, apresentamos, no Apêndice A, quadros demonstrativos de indicadores de cada uma delas, que estão vinculadas a esta proposta e integram os câmpus con-siderados complexos.

b) Necessidade de planejamento das ações e posterior execução: é importante que nas reformas propostas as ações planeja-das sejam concretamente executadas. Há uma crise de credibilidade institucional promovida por fatos históricos e gestões anteriores que planejavam ações estraté-gicas, criavam expectativa na comunida-de e não conseguiam concretizar o pla-nejamento. Seria importante, dentro das propostas apresentadas (Parte I, II e III), desenvolver um plano de mudança da cul-tura organizacional, pois, considerando a grandeza e pretensão das modificações e

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a necessidade de uma nova cultura orga-nizacional capaz de absorver as mudan-ças e torná-las concretas, é indispensá-vel também pensar em um planejamento para promover uma mudança de cultura organizacional, que é um grande desafio para os gestores. Isso porque o conjun-to de valores, crenças e comportamentos de uma organização é algo bastante de-licado e disso depende o alcance do êxito na implantação de reformas como estas. Além disso, faz-se necessário considerar e construir toda e qualquer ação no tem-po. Um cronograma de desenvolvimento é componente sine qua non de qualquer planejamento. Por isso, é vital mensurar com razoabilidade os tempos para o de-senvolvimento de cada uma das fases de um processo, de um projeto como esse. A análise das propostas a serem aqui-latadas a partir do prazo definido para encaminhamento de sugestões e ideias, necessariamente, precisam ser discuti-das pela e com a comunidade acadêmica dentro de um período também estabele-cido com ponderação, prudência e sensa-tez, de modo que seja realmente possível construir, a muitas mãos, uma propos-ta de reforma universitária de tamanha magnitude e efeitos.

c) Necessidade de desenvolvimento de Pla-no de carreira com avaliação de desempe-nho: para que seja possível criar um cli-ma organizacional favorável à prestação de serviço de excelência é imprescindível que os colaboradores estejam sensibili-zados e sintam-se pertencentes e com-prometidos com a instituição e compar-tilhem de seus propósitos. A forma de reconhecimento e valorização do desem-penho adequado só é possível por meio de um plano de carreira que permita o crescimento, desenvolvimento e evolução do profissional. Mudar a estrutura admi-nistrativa é importante, mas não é pos-

sível alterar somente esta configuração sem que concomitantemente se faça um plano de carreira digno para os trabalha-dores. O plano de carreira precisa contar com um processo avaliativo eficiente e efetivo, para o qual sugerimos a avaliação 360º. Adotar o feedback 360º como ins-trumento de avaliação de desempenho, de forma que seja possível a avaliação do servidor por todos ao seu redor, tais como superiores, subordinados, clientes e pelo próprio avaliado. Acreditamos que este método auxiliará na compreensão das deficiências do servidor e também na evolução de suas competências funda-mentais, desde que os resultados mensu-rados sejam matéria-prima para estraté-gias organizacionais que visem capacitar e desenvolver progressivamente as com-petências dos servidores, o que acarretará em aumento de produtividade, melhoria no atendimento geral e satisfação profis-sional ao avaliado. Compreendemos que talvez implantar a avaliação de desem-penho 360º em um primeiro momento seja um pouco complexo, considerando a conjuntura institucional, todavia sugeri-mos que, a priori, possa ser implantado um plano de carreira com avaliação de desempenho 180º e, após um determina-do período, possamos evoluir para o pro-cesso de avaliação de desempenho 360º, que garante principalmente, que a comu-nidade externa, que contribui com o fi-nanciamento da universidade possa ava-liar, referendar e reputar credibilidade ao serviço prestado por nossa instituição.

d) Efetiva integração entre os sistemas: esta é a melhor forma de gerir informações e banco de dados. Ganhamos aumento de produtividade e os procedimentos e co-municação entre as seções administra-tivas ficam facilitados e eficientes. Por isso, é extremamente necessário que to-dos os sistemas utilizados na UNESP se-

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jam efetivamente institucionalizados e acessados por meio da Central de Aces-sos. É importante que haja uma políti-ca de acompanhamento e gerenciamento dos bancos de dados e um refinamento das informações compiladas. As áreas de atuação, a quem denominamos usuários, precisam trabalhar em conjunto com a área de Tecnologia da Informação e Co-municação (TIC) para que possam desen-volver produtos tecnológicos que cum-pram o papel de facilitar e cooperar com os processos e serviços. Como exem-plos, alguns sistemas importantes, como o SISPROPe, o Sistema do Programa de Bolsas PIBIC e do Congresso de Iniciação Científica - CIC ainda não estão inseridos em um portal institucional, além de pre-cisarem de atualizações muito relevan-tes e urgentes. O sistema de intercâmbio institucional, antes um sistema à parte, atualmente sendo implantado como fun-cionalidade do SISGRAD tem se mostrado bastante incipiente para as necessidades da área. Além disso, para que os sistemas tenham de fato eficiência, é necessário que sejam integrados e não demandem informações duplicadas. Reiteramos que é necessário que haja um esforço de ali-mentação dos dados, por parte das seções e correções de erros de preenchimento, combinado com um suporte célere e ade-quado aos usuários, para que possamos avançar e superar problemas e entraves do sistema e suas funcionalidades. Ade-mais, enfatizamos que o núcleo de de-senvolvimento de sistemas institucionais trabalhe em conjunto e de forma com-partilhada com a área acadêmica, para que os desenvolvedores possam obter as informações completas e necessida-des dos usuários dos sistemas. Outros-sim, sugerimos que a área de tecnologia da informação seja profissionalizada, de modo que os projetos sejam realizados integralmente por desenvolvedores com-prometidos com as metas e serviços, sem subsidiar atividades paralelas que tor-nam muitos projetos tecnológicos ama-dores, inconclusos e insuficientes para

as necessidades. Há necessidade de in-vestimentos na área de tecnologia da in-formação, recursos humanos e materiais, de modo que a prestação de serviço seja realmente profissionalizada e atenda aos novos modelos de gestão da atualidade.

e) Desburocratização de procedimentos e trâmites: adicionalmente à implantação de sistemas eficientes e integrados, fa-z-se necessário que os procedimentos e trâmites da universidade sejam reavalia-dos e simplificados, de modo a reduzir a burocracia excessiva, otimizando recur-sos e processos, sem deixar de garantir sua adequada tramitação. Um exemplo concreto são as propostas de convênio e acordo de cooperação, procedimento ex-tremamente burocrático e demorado, que pode levar seis meses para tramitar na UNESP, mesmo que não haja nenhum problema com a documentação apre-sentada. A lentidão do processo se deve à quantidade de análises necessárias: Conselho Departamental, Comissão As-sessora, Congregação, AREX, Assessoria Jurídica, Comissão de Convênios, CEPE e CO. Ainda que a proposta inicial tenha cumprido todas as etapas mencionadas, qualquer alteração necessária no instru-mento celebrado, mesmo que seja ape-nas da coordenação do instrumento, tem que seguir novamente o mesmo trâmite. Todo esse tempo e burocracia tornam al-gumas parcerias inviáveis e desmotivam os docentes, por isso o processo precisa ser repensado e, talvez, algumas delega-ções de competência possam simplificar o trâmite. Assim como na atividade des-crita, ainda existe muita burocracia en-raizada nos processos da universidade e que precisam ser revistos e alterados;

f) Política de Comunicação Institucional: o sucesso de um processo de mudança de uma organização e sua consequente re-invenção precisa essencialmente de uma política de comunicação concretamente estabelecida. Internamente, para criar as sinergias necessárias para a integração e

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interação entre as estruturas que com-põem a organização, com vistas à coo-peração, ao trabalho conjunto, efetivo e inventivo e que também auxilie a comu-nidade no reconhecimento de sua identi-dade e papel na sociedade. Externamente, a política de comunicação é fundamental para posicionar e difundir a legitimidade da UNESP na sociedade. Além disso, é por meio deste mecanismo que poderemos levar a produção do conhecimento e da ciência a todas as comunidades nacionais e internacionais. Também, é necessário que a política de comunicação consiga atrair talentos e interesses para parce-rias e projetos que promovam desenvol-vimento, crescimento, cidadania e igual-dade social. Sugerimos acionar o corpo de profissionais da própria instituição com expertise no campo da comunicação para desenvolver uma política de comunicação institucional;

g) Uniformização de procedimentos, pro-tocolos, fluxogramas e suporte eficiente da administração central: observou-se a ne-cessidade premente de organização dos assuntos atinentes à área acadêmica, de modo que seja possível criar protocolos de procedimentos, fluxogramas e manuais de orientação para tornar os processos, que são comuns a todas as unidades univer-sitárias, uniformes e, portanto, mais le-gítimos. No decorrer do desenvolvimento da metodologia de trabalho que resultou neste estudo, diferentes supervisores das seções de unidades universitárias distin-tas compartilharam práticas, vivências e modos de operação de procedimentos e assuntos semelhantes, e verificaram-se muitas divergências de instrumentaliza-ção de serviços, processos e procedimen-tos, inclusive com orientações contrárias por parte da administração central. Por-tanto, reiteramos a necessidade de uni-formização de procedimentos com aporte

tecnológico e também unificação e con-solidação do suporte e assistência técnica da administração central que ofereça aos agentes das bases esclarecimentos segu-ros e confiáveis em relação aos respecti-vos assuntos. No intuito de potencializar essa assistência técnica central, reco-menda-se a concreta articulação entre as Pró-Reitorias e demais organismos da administração central. Esta medida é de ordem basal para eficiência e melhoria de desempenho da gestão acadêmica.

D I R E T R I Z E S F A S E Z E R O

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De acordo com o entendimento de que é necessário dar eficiência, celeridade à prestação de serviço e melhorar o desempenho das ati-vidades desenvolvidas no âmbito administrativo, apresentamos su-gestões pontuais e específicas que podem ser programadas, para re-solução imediata em alguns casos, e em curto e médio prazo em ou-tras situações na área acadêmica. Os apontamentos seguem apre-sentados por seção que compõe a Divisão Técnica Acadêmica e, des-de já, manifestamos firme interes-se em participar do planejamento, revisão, criação ou quer seja con-tribuição, a partir dos relatos das experiências, com o alcance de tais melhorias.

4. M

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MELHORIAS EM PROCEDIMENTOS, PROCESSOS E SERVIÇOS

4.1 Seção Técnica de Gradua-çãoa) Revisão do processo de verificação das

autodeclarações de pretos e pardos que ingressam por meio do Sistema de Re-serva de Vagas nos cursos de graduação da UNESP. Sugerimos que, assim como acontece com o indígena, pensemos em uma comprovação por meio de um do-cumento expedido por órgãos externos à UNESP, por exemplo, pelas Secretarias Municipais de Bem-Estar Social. Sabe-mos que o tema é complexo e a discussão precisa ser ampliada para alcançarmos um procedimento legítimo e adequado;

b) Criação de novas funcionalidades no SISGRAD para gerenciamento de estágios (obrigatórios e não obrigatórios), bolsas e outras atividades extracurriculares;

c) Aprimoramento de funcionalidades existentes no SISGRAD:

- “Relatório de Possíveis Jubilandos”: emissão de aviso pelo sistema contendo informações do prazo máximo de inte-gralização curricular para o discente to-mar ciência.

- “Alunos que Não Renovaram a Matrí-cula”: emissão de aviso pelo sistema aos alunos que não renovaram a matrícula.

- “Aproveitamento de Estudos”: recál-culo do novo prazo de integralização após a efetivação de aproveitamento de estu-dos.

- “Emissão de Planos de Ensino”: emis-são eletrônica de planos de ensino com autenticidade digital.

d) Revisão do módulo de intercâmbio internacional recém-implantado no SIS-GRAD, com atendimento das necessida-des;

e) Acessibilidade para o SISGRAD, de modo a garantir o acesso para cegos.

4.2 Seção Técnica de Pós--Graduaçãoa) Revisão do Regimento Geral da Pós-

-Graduação. Sabemos que há uma pro-posta que se encontra em estudo, porém ela já indica que, ainda que o objetivo te-nha sido de desburocratizar os processos, estes parecem tornar-se ainda mais en-gessados e rígidos;

b) Inserção no SISPG da funcionalida-de de relatório com filtro para discentes (todos e por programa) que se encontram fora do prazo para entrega de documento comprobatório de proficiência, qualifica-ção e defesa;

c) Inserção no SISPG de um bloqueio e/ou mensagem ao inserir a data da quali-ficação ao aluno que se encontra fora do prazo para entrega de documentos;

d) Inserção no SISPG, assim como ocor-re no SIGAD quando não há recebimento de documentos, de função para bloquear o acesso dos alunos que não cumprem os prazos como forma de controle e gestão, para que o discente acelere a entrega do documento dentro de seu prazo;

e) Inserção no SISPG de funcionalidade de emissão de Relatório de Discentes por orientador;

f) Acessibilidade para o SISPG, de modo a garantir o acesso para cegos;

g) Criação da funcionalidade de inter-câmbio internacional para aluno de pós--graduação no SISPG;

h) Normatização para encaminhamento de qualificações, dissertações e teses aos membros das bancas examinadoras, ape-nas, em meio digital, formato PDF;

i) Inserção no SISPG de funcionalidades relativas às inscrições nos processos se-letivos que permitam que os documen-

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tos dos candidatos sejam carregados no próprio sistema, de forma que não seria necessário recebimento de documentos impressos na seção;

j) Inserção no SISPG de funcionalidades de solicitações de aproveitamento de cré-ditos, indicação de membros para com-posição das bancas examinadoras, agen-damentos de qualificação e defesa;

k) Integração de sistemas de forma que no “Histórico Escolar em Andamento” do aluno constem também as disciplinas vinculadas cursadas;

l) Uma das atividades mais importan-tes da seção é o preparo de dados para os relatórios anuais exigidos pela CAPES. Atualmente, se tem adotado o uso de Formulários do Google Docs para captar a produção intelectual do corpo discente, o que otimiza o processo e facilita a vi-sualização dos dados de todos os progra-mas em uma única planilha, facilitando a alimentação da Plataforma Sucupira com celeridade e assertividade. A inser-ção de tais recursos no SISPG no módulo de aluno favoreceria a compilação de da-dos institucional, criando uma memória e banco de dados;

m) Informatização do procedimento de convenção de cotutela;

n) Inserção de funcionalidade no siste-ma de emissão de documentos com au-tenticação eletrônica (histórico e atesta-dos em geral), dispensando a impressão e a assinatura do supervisor, otimizando tempo e recursos, tais como papel e to-ner;

o) Criação de banco de dados com pos-sibilidade de gerar relatório de e-mails de egressos dos Programas de Pós-gra-duação.

4.3 Seção Técnica Acadêmicaa) Desburocratização e informatização

dos procedimentos relacionados à cele-bração de parcerias, convênios e acordos

de cooperação;

b) Normatização para encaminhamen-to de documentos relativos aos concursos de livre-docência, apenas, em meio digi-tal, formato PDF, até que seja implantado um sistema institucional para este fim;

c) Criação de um novo sistema institu-cional de Pós-doutorado na UNESP, efi-ciente e que atenda às necessidades do processo;

d) Revisão de legislações relacionadas à área, tais como de Convênios, Pós-Dou-torado, Concurso para a obtenção de títu-lo de Livre-Docente, Serviço Voluntário, entre outras, visando, principalmente, à desburocratização de procedimentos;

e) Publicação de resoluções e portarias que reduzam a burocracia e que não deem margem para interpretações ambíguas. A sugestão é que seja solicitada a colabo-ração da Seção/área responsável pelo as-sunto antes de efetivamente publicar as alterações propostas, de modo a conceder clareza à norma a ser colocada em prá-tica;

f) Melhorias nas funcionalidades dos sistemas relacionados à STA, tais como: sistema de Portarias, SISPROEX, SISCPA, SISPROPe, entre outros;

g) Inserção nos sistemas utilizados pela STA de funcionalidades de emissão de documentos e relatórios de controle, uma vez que são inexistentes ou deficitários na maioria dos sistemas;

h) Informatização e padronização dos procedimentos relacionados à elaboração de pautas, atas e deliberações de órgãos colegiados.

4.4 Seção Técnica de Apoio ao Ensino, Pesquisa e Exten-sãoa) Criação de sistema institucional de

permanência estudantil integrado ao SISGRAD e ao sistema institucional fi-nanceiro para que seja possível inscri-

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MELHORIAS EM PROCEDIMENTOS, PROCESSOS E SERVIÇOS

ção on-line e upload de documentos pelo aluno; análise da documentação das ins-crições pela assistente social; classifica-ção e separação por auxílio (socioeconô-mico, aluguel e outros); pagamentos pela Seção Técnica de Finanças; geração de relatórios com diversos filtros. (Unidade universitária, cursos, dentre outros);

b) Criação de sistema institucional de cadastro e gerenciamento de eventos para cadastro e controle de eventos institucio-nais/acadêmicos; geração de certificados e declarações com assinatura digital; cre-denciamento e registro de presença por meio de leitura de QR Code do partici-pante na ficha de inscrição ou no crachá, geração de crachás; controle automatiza-do de inscrição paga e/ou gratuita;

c) Ampliação do sistema PIBIC/PIBITI/ICSB/AF criando funcionalidades para geração de certificados e declarações di-gitais automáticas após aprovação do relatório final. O bolsista, orientador e parecerista devem conseguir emitir suas declarações e certificados por meio do respectivo acesso ao sistema; emissão de relatórios diversos com filtros por curso, unidade, orientador, bolsista, início, fim, tipo de bolsa, edital, área, subárea.

4.5 Diretoria Técnica Acadê-micaa) Integração do sistema de egressos

(Portal Alumni) com os sistemas insti-tucionais de graduação e pós-gradua-ção para monitoramento da trajetória do egresso;

b) Criação de um sistema unificado de documentos oficiais que tenha papel timbrado de cada unidade universitária para o usuário acessar o sistema, sele-cionar câmpus e unidade universitária a que pertence e o tipo de documento a emitir, por exemplo: ofícios, memoran-

dos, despachos, instruções normativas, circulares, comunicados, entre outros. Sugere-se que, dentro de cada aba com os nomes mencionados acima, existam modelos editáveis de documento que permitirão criar uma padronização dos documentos oficiais, assim como salvar todos estes documentos nesse sistema, permitindo, posteriormente, uma busca por assunto de cada documento, facili-tando a emissão de novos documentos e, ainda, garantindo a memória institucio-nal que poderia ser integrada ao SIGAD.

c) Criação da funcionalidade de requisi-ção de transporte no sistema institucio-nal administrativo;

d) Criação de sistema institucional para concursos de livre-docência.

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Em relação à proposta de “Trans-formação da Divisão/Diretoria Téc-nica de Biblioteca e Documentação em Seção Técnica de Biblioteca”, gostaríamos de destacar a questão das assimetrias, que se apresenta como característica de nossa es-trutura multicâmpus que foi sendo construída ao longo do tempo, em cidades diferentes, de formas dife-rentes e em tempos diferentes. Tal fato nos coloca numa situação de composição de unidades diferentes e, portanto, assimétricas. É desejá-vel que tenhamos dentro das assi-metrias, certa unidade, igualdade. Contudo, não podemos perder de vista que o princípio da igualdade pressupõe que as pessoas colocadas em situações diferentes sejam tra-tadas de forma distinta: “Dar tra-tamento isonômico às partes sig-nifica tratar igualmente os iguais e desigualmente os desiguais, na exata medida de suas desigualda-des” (NERY JUNIOR, 1999, p. 42). Neste sentido, não é desejável que, dentro de um câmpus considerado complexo, cuja biblioteca encon-tra-se estruturada de forma a dar base para o ensino, para a pesquisa e para a extensão a todas as unida-des universitárias que compõem o câmpus, ela seja transformada em seção técnica.

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P R O P O S T A S S O B R E A B I B L I O T E C A

É verdade que as tecnologias da informação e comunicação, as novas ferramentas de busca mudaram a atuação e oferta de servi-ços das bibliotecas, aumentando a respon-sabilidade dos profissionais bibliotecários, que precisam estar atentos, capacitados e atualizados para oferecer aos usuários das bibliotecas atendimento condizente com suas necessidades e expectativas. Não po-demos inutilizar ou diminuir sua impor-tância, valor e necessidade para as pessoas, sobretudo dentro do universo do saber e da produção do conhecimento. Ao se propor que a biblioteca de um câmpus, ou de uma localidade que compõe um câmpus, se tor-ne uma seção dentro de cada unidade uni-versitária, não é possível dimensionar como isso poderá atender a proposta acadêmica de: “Revitalizar e reconceituar o espaço bi-blioteca de acordo com as tendências con-temporâneas, transformando-o em centro de aprendizagem e de convivência, incluin-do o suporte para o desenvolvimento de práticas inovadoras de ensino, pedagógicas e/ou tecnológicas”. Deve-se valorizar a bi-blioteca, oferecendo às pessoas que passam pela universidade oportunidades de apren-der, de produzir ciência, de propor projetos junto à sociedade. Tudo isso, gerenciado por uma Divisão Técnica de Biblioteca e Docu-mentação que é única no câmpus, ou em uma localidade que integra um determina-do câmpus e serve a toda a comunidade in-terna e externa, inclusive colaborando para a permanência estudantil, já que na biblio-teca estão disponíveis recursos impressos e virtuais com acesso gratuito e espaço para estudo por, geralmente, 14 horas diárias ininterruptas, das 8h às 22h, e aos sábados das 8h às 12h. Neste caso, fragmentar sig-nifica dividir os serviços e diminuir o alcan-ce e a qualidade da prestação de serviço. Os serviços atualmente oferecidos serão pre-judicados, o horário de atendimento redu-zido, principalmente ocasionando prejuízos aos estudantes, já que o acervo também seria dividido, perdendo uma característica salutar na contemporaneidade, a transdis-

ciplinaridade entre áreas do conhecimen-to. A biblioteca, hoje aberta a todos, atua com um enfoque pluralista, articulando as inúmeras faces de compreensão do mun-do e de experiências, conteúdos, práticas, teorias, buscando alcançar a unificação do saber para que se torne possível um exer-cício mais amplo da cognição humana. Esta fragmentação coloca em risco estes pres-supostos tão importantes para a ciência e a educação. Com o intuito de sermos propo-sitivos em relação à reforma, sugerimos que haja uma reconfiguração e atualização da atuação das bibliotecas nos diferentes câm-pus da UNESP e pensamos que seria muito pertinente consultarmos os pesquisadores que atuam no Curso de Biblioteconomia da Faculdade de Ciências e Letras de Marília e os bibliotecários da Rede de Bibliotecas da UNESP para nos ajudar num projeto dire-cionado para as bibliotecas que apresente uma prestação de serviço contemporânea alinhada com as novas diretrizes do ensino e da pesquisa da atualidade e contemplando as realidades de nossa instituição. Conside-rando a importância e a natureza das ati-vidades da Divisão Técnica de Biblioteca e Documentação, nossa proposta é de que ela seja mantida no câmpus (como nos casos de Bauru e Rio Claro) ou em cada uma das localidades que compõem um determinado câmpus (como nos casos de Botucatu e Ara-raquara) ligada diretamente a alguma das diretorias das unidades universitárias, com o planejamento de atendimento e atuação para toda a comunidade circundante ou, ainda, vinculada ao Comitê Gestor do Cen-tro de Serviço Compartilhado do câmpus (CSC), caso este seja aprovado pelas uni-dades universitárias envolvidas. Entende--se que seria incoerente propor a divisão de uma estrutura centralizada consolidada em seções menores vinculadas à Diretoria Técnica Acadêmica de cada faculdade que compõe um câmpus complexo, multipli-cando recursos materiais e humanos para a mesma finalidade nos câmpus em que é possível se ter uma biblioteca total ou par-

5.1 Gerais

-025

cialmente unificada, permitindo que ocorra com a biblioteca o fluxo inverso do que se pretende para a área administrativa com a implantação dos serviços compartilhados. Ainda, para diminuir as assimetrias exis-tentes entre as Bibliotecas da Rede, pro-põe-se que, dentre as propostas aprovadas no Edital CGB-PROPG 01/2017 para Ino-vação da Rede de Bibliotecas da UNESP, as melhores adequações e inovações das bi-bliotecas contempladas sejam oferecidas às demais, visando estender o benefício aos usuários de todas elas para homogeneida-de do atendimento oferecido na Rede. Com o intuito de incrementar a discussão sobre as estruturas das bibliotecas, disponibiliza-mos a manifestação da Rede UNESP de Bi-bliotecas no Anexo A.

5.1 Especificidades

Câmpus de Bauru: pretende-se manter uma única Biblioteca que atenda as três uni-dades universitárias (FAAC, FC e FE), cuja estrutura é formada pela Divisão Técnica de Biblioteca e Documentação com duas seções vinculadas e será responsável pelo planeja-mento de atendimento e atuação para todo o câmpus. Considera-se a possibilidade de a Divisão Técnica de Biblioteca estar ligada à alguma das diretorias das unidades uni-versitárias ou vincular-se ao Comitê Ges-tor do Centro de Serviço Compartilhado do câmpus (CSC), se esta estrutura for aprova-da pela comunidade do câmpus em questão.

Câmpus de Botucatu: entende-se como primordial a manutenção de uma Biblioteca e toda a sua estrutura no câmpus de Rubião Júnior, onde se atende alunos, professores, técnico-administrativos do Instituto de Biociências (IB), da Faculdade de Medicina Veterinária e Zootecnia (FMVZ) e da Facul-dade de Medicina (FM), além da comunida-de externa. Assim como a manutenção da biblioteca e toda a sua estrutura no câm-pus da Fazenda Lageado, que atende a toda a comunidade acadêmica da Faculdade de Ciências Agronômicas (FCA), da Facul-dade de Medicina Veterinária e Zootecnia (FMVZ) e também a comunidade externa. Embora o câmpus universitário de Botu-

catu seja considerado um único câmpus, geograficamente ele encontra-se dividido em dois espaços distantes, inviabilizando o compartilhamento de uma biblioteca de uma localidade com outra. Portanto, neces-sita-se manter as duas bibliotecas que de-vem vincular-se diretamente a alguma das diretorias das unidades universitárias, com o planejamento de atendimento e atuação para todo o câmpus. Considera-se também a possibilidade de vinculação das Divisões Técnicas de Biblioteca e Documentação ao Comitê Gestor do Centro de Serviço Com-partilhado (CSC) se esta estrutura for apro-vada pela comunidade do câmpus em ques-tão.

Câmpus de Rio Claro: a estrutura da única Biblioteca também deve ser mantida, for-mada pela Divisão Técnica de Biblioteca e Documentação com duas seções, vinculada à Diretoria do Instituto de Biociências, to-davia atendendo às duas unidades univer-sitárias do câmpus (IB e IGCE).

Câmpus de Araraquara: também há a se-paração dos espaços em quatro localidades, a saber: a Faculdade de Ciências e Letras (FCL), o Instituto de Química (IQ), a Fa-culdade de Ciências Farmacêuticas (FCF) e a Faculdade de Odontologia (FO). Como tais estruturas administrativas, juntamente com suas atividades e comunidade acadê-mica não compartilham o mesmo espaço, não é recomendável que as quatro bibliote-cas existentes em Araraquara, uma em cada localidade, se aglutinem em apenas uma biblioteca. Há dificuldade de deslocamen-to entre os espaços onde estão distribuídas as unidades e a biblioteca tem uma atua-ção importante com a oferta de serviços que dão suporte à atividade fim da instituição. Portanto, é necessário manter a organiza-ção vigente das bibliotecas e suas corres-pondentes estruturas para garantir a qua-lidade do ensino, da pesquisa e da extensão dos cursos e áreas do conhecimento distri-buídas nos quatro espaços independentes da UNESP na cidade de Araraquara. Pare-ce-nos razoável que este não é um serviço que poderia ser compartilhado em estrutu-

ras separadas geograficamente.

-026

Na perspectiva das lideranças da área acadêmica ligadas às unida-des universitárias que compõem os câmpus considerados comple-xos, não há correlação, nem so-breposição entre as atividades de-sempenhadas pela Seção Técnica Acadêmica (STA) e as atividades desenvolvidas pela STAEPE. São atividades diferentes, que em cer-ta medida se complementam, as-sim como tantas outras atribuições desempenhadas por outros seto-res. Esta relação entre atividades é bastante natural, visto que seções que compõem uma mesma área e atuam na atividade fim da insti-tuição funcionam, por vezes, como uma engrenagem, tendo processos que se complementam e intera-gem. No entanto, é possível dis-tinguir a natureza das atividades destas duas seções quando se está numa realidade complexa, com da-dos e indicadores sobre a respecti-va instituição que demandam uma série de procedimentos, processos e fluxos de trabalho, a partir de um corpo docente e discente significa-tivo e heterogêneo, coexistência de múltiplas áreas do conhecimento e diversificadas atividades que re-querem especificidades e particu-laridades técnicas.

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6.1 Fusão da STA e do STAE-PEA STA apresenta um caráter mais for-

mal e rígido, planejando, gerenciando e executando atividades como avaliação docente, concursos de títulos, assistência às comissões assessoras e comitê de ética em pesquisa, instrumentos de coopera-ção, interpretação das legislações e pare-ceres técnicos, além de outras atividades correlatas. Na STAEPE o presente estudo apresenta esta seção como um setor mais fluido, mais dinâmico, que se movimenta em relação aos seus públicos, bem como, que articula e gerencia mecanismos e meios para desenvolvimento de projetos nas dimensões de atuação da universida-de.

Da mesma forma que é importante ter uma seção essencialmente dedicada ao público docente e pesquisador da univer-sidade, é necessário que exista uma seção na área acadêmica totalmente focada no suporte às atividades de ensino, pesquisa e extensão, zelando para que tudo fun-cione plenamente. Cada seção tem sua importância e suas atividades são com-plementares. Fazer a fusão de duas se-ções de natureza tão diversa poderia re-sultar em falta de foco e deficiência de performance em alguma das áreas, por exigir habilidades muito distintas de seus gestores e colaboradores.

6.2 Reconfiguração da STAE-PE Desde a criação da Seção de Apoio ao

Ensino, Pesquisa e Extensão (SAEPE), posteriormente transformada em Seção Técnica de Apoio ao Ensino, Pesquisa e Extensão (STAEPE), esta seção não foi bem definida e também não foi composta de forma organizada e criteriosa, pare-cendo-nos, por vezes, que as atribuições

que se encontravam sem competências específicas eram enquadradas na referi-da seção de forma aleatória, legitimadas ora pelos documentos formais da insti-tuição, ora pelos atos administrativos locais de divisão do trabalho. A partir deste contexto, a STAEPE foi perdendo o eixo e o foco de desempenho em algu-mas unidades universitárias, que acabou por produzir uma imagem distorcida da atuação desta seção frente à comunida-de universitária. É importante destacar que há muitos bons exemplos de STAE-PEs que, quer seja pela gestão local, quer seja pela equipe de servidores que a com-põem, quer seja pelas necessidades de base, conseguiram desenvolver dinâmi-cas de trabalho que se colocam como mo-delos positivos. Tais modelos devem ser replicados, pois afiançam um diferencial de desempenho para o desenvolvimento da atividade fim da instituição, que é o ensino, a produção de conhecimento e a prestação de serviço à sociedade. Sob este olhar recomendamos uma reconfiguração da STAEPE, com definição clara de duas frentes de atuação: a) fomento, geren-ciamento e suporte técnico a projetos e atividades de ensino, pesquisa e extensão no âmbito nacional e internacional; b) articulação e gerenciamento para a ga-rantia das condições estruturais da ati-vidade fim. A partir da definição destas frentes de atuação, reiteramos a necessi-dade de a administração central unificar procedimentos, instrumentalizar a se-ção por meio de elaboração de manuais e protocolos para que as competências e habilidades possam ser desenvolvidas nas equipes e as dinâmicas de trabalho resultem no desempenho esperado com eficiência. É importante argumentar que a STAEPE carrega no seu rol de atribui-ções uma frente de atuação determinante para construção de um novo modelo de gestão universitária. É esta seção que tem

P R O P O S T A S O B R E A S E Ç Ã O T É C N I C A D E A P O I O A O E N S I N O , P E S Q U I S A E E X T E N S Ã O - S T A E P E

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P R O P O S T A S O B R E A S E Ç Ã O T É C N I C A D E A P O I O A O E N S I N O , P E S Q U I S A E E X T E N S Ã O - S T A E P E

como responsabilidade estimular docen-tes, pesquisadores e discentes a desen-volverem projetos, parcerias e trabalhos em rede de cooperação, abastecendo-os de todas as possibilidades, informações, caminhos e assessoria técnica para con-cretizarem estas atividades. Portanto, é necessário manter o investimento nesta seção e planejar uma estratégia que po-tencialize sua atuação, fazendo-a atingir os parâmetros contemporâneos de ges-tão. Nesta nova configuração, a STAEPE poderá até mesmo auxiliar sua comuni-dade a alcançar mecanismos de sustenta-bilidade financeira por meio de captação de recursos advindos de diversas fontes de financiamentos disponíveis.

Para a efetivação desta proposta, re-comenda-se mapear e reunir as melho-res práticas destas seções nas diferentes unidades universitárias que apresentam bons modelos, buscar outros modelos de escritórios com atuação nesta mesma frente de trabalho e construir um mo-delo próprio de gestão contemporânea que lance mão de ferramentas tecnoló-gicas efetivas e que produza resultados positivos e mensuráveis. Além desta im-portante performance, a STAEPE preci-sa continuar a responsabilizar-se pelo gerenciamento de atividades que são imprescindíveis para a concretização de atividades fim, ou seja, a articulação com diferentes setores e instâncias locais da universidade que irão garantir condições estruturais mínimas para desenvolvi-mento das atividades de ensino, pesquisa e extensão, como, por exemplo, infraes-trutura para aulas, eventos, encontros de grupos de pesquisa, dentre outros.

Registramos grande preocupação com a supressão desta seção, ou fusão ou ain-da redistribuição de atribuições, que, ao invés de eficiência na prestação de ser-viço, promoverá efeitos negativos nas

atividades fim da universidade. Esta vi-são é compartilhada entre os servidores técnico-administrativos que atuam nas STAEPEs das unidades universitárias en-volvidas neste processo, disponibilizada por meio de manifestação apresentada no Anexo B. A proposta descreve a possibi-lidade da Seção de Atividades Auxiliares e Serviços (SAA), vinculada ao Centro de Serviço Compartilhado – CSC/Local ab-sorver as atividades de articulação para a garantia das condições estruturais da atividade fim, reconhecidas como ope-racionais. Esta proposição nos preocupa muito, pois uma vez que a SAA assumi-rá as atribuições indicadas no Anexo C, não é possível garantir o nível gerencial da STAEPE no controle das condições es-truturais necessárias e prementes para o cumprimento das atividades didáticas e acadêmicas. Portanto, reitera-se como fundamental a manutenção da STAEPE a partir de um processo de reconfiguração e novo posicionamento de sua atuação, inclusive com a alteração da nomencla-tura, com a sugestão de modificação do nome da seção para “Seção Técnica de Apoio Acadêmico e Projetos Especiais” (STAAPE). Ainda não avaliamos a lega-lidade e viabilidade desta modificação de nomenclatura, diante das formalidades da instituição, sendo por ora apenas uma sugestão que pode ser aplicada ou não. Vale ressaltar que entendemos que, após um período específico a ser determinado, é necessário avaliar o desempenho des-ta seção reconfigurada e acompanhar seu desenvolvimento e trajetória. Entretanto, temos convicção de que a UNESP preci-sa de um setor com esta nova roupagem, característica e performance.

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Propõe-se como estratégia de crescimento e desenvolvimento, a partir da concepção de um novo modelo de universidade, a criação de uma assessoria de relações ins-titucionais, com o objetivo de pro-gramar ações que visam ao desen-volvimento institucional, por meio de projetos que promovam a am-pliação e o fortalecimento da rede de relacionamentos com entidades públicas, privadas e comunidade interna, pretendendo a visibilida-de da instituição e o melhor posi-cionamento da UNESP como Uni-versidade Pública do Estado de São Paulo.

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A S S E S S O R I A D E R E L A Ç Õ E S I N S T I T U C I O N A I S

Cada vez mais é possível perceber que as alternativas para desenvolvimento e crescimento de uma instituição são ba-seadas em atividades de cooperação, for-matos associativos, redes de trabalho e relacionamento, justificando a necessi-dade de criação de um serviço especiali-zado que possa ofertar as condições favo-ráveis para que docentes e pesquisadores da UNESP avolumem relacionamentos e parcerias com outras instituições para desenvolvimento de pesquisas, ativida-des extensionistas e formação de pessoas e profissionais que promovam ganhos para as comunidades minoritárias, em-presas, indústrias, organizações públicas e sociedade em geral.

É fundamental que, neste processo de repensarmos o que seremos frente às transformações contemporâneas, tenha-mos uma perspectiva da conjuntura, ou seja, não podemos perder de vista que a universidade não está isolada no mundo, que precisa se aproximar das institui-ções e segmentos sociais para uma atua-ção colaborativa, com cooperação. Dessa forma, a universidade pode buscar numa relação mútua se reinventar a partir da apropriação do conhecimento transdisci-plinar decorrente do diálogo ou confron-to com outros tipos de conhecimento, o que o torna internamente mais hetero-gêneo e mais adequado a ser produzido em sistemas abertos menos perenes e de organização menos rígida e hierárquica, que nos parece ser o modelo para o qual devemos caminhar se quisermos garan-tir a legitimidade da universidade diante da sociedade. Neste sentido, entendemos que é importante criarmos esta assesso-ria que, a partir das relações e interações com a sociedade e todos os seus seg-mentos, viabilizará redes de cooperação e projetos em parceria. Além disso, esta assessoria terá como atribuição a divul-

gação da marca UNESP e a apresentação do cardápio de atuação das nossas pes-quisas e atividades, promovendo a arti-culação das unidades universitárias com as municipalidades nas quais estão inse-ridas. Esta atribuição, além de ser uma estratégia para a celebração de parcerias e formação de redes de colaboração, al-cançará também a pretensão de trabalhar a imagem positiva da instituição e a im-portância da universidade para a socie-dade.

A assessoria de relações institucionais deve estar vinculada direta e estrutural-mente ao diretor de cada unidade uni-versitária, como corresponsável pela execução do plano de gestão local, em articulação com o plano de desenvolvi-mento institucional e, principalmente, com a política de comunicação da UNESP. O profissional a assumir esta função deve apresentar qualificações específicas, com experiência na área de comunicação, gestão e liderança e reunir competências e habilidades para formação de redes de relacionamento e divulgação e posicio-namento de marca. Entendemos que esta assessoria pode ser exercida por um ser-vidor docente ou não-docente do quadro da UNESP, ou ainda por um profissional do mercado a ser contratado, desde que atendam aos requisitos e qualificações da função. Por fim, acreditamos que esta nova estrutura é estratégica e apresenta-se ali-nhada com a gestão contemporânea, pos-sibilitando um redirecionamento da atua-ção da universidade em um horizonte mais alargado, contribuindo para a garantia da continuidade de sua existência.

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A partir deste experimento meto-dológico de realização de um estu-do em conjunto com a participação de representantes da área acadê-mica das unidades universitárias dos câmpus complexos acerca da proposta de reforma administra-tiva, observou-se a importância da interlocução e integração entre áreas, setores e pessoas envolvi-das nas dinâmicas de trabalho da instituição. A relação estabelecida entre os pares apresentou-se afor-tunada, na medida em que, em um primeiro momento, as dificuldades e os enfrentamentos puderam ser socializados e acolhidos uns pelos outros, sendo que, neste instante, verificou-se o estabelecimento de um vínculo de confiança e de em-patia entre o grupo.

8. N

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N Ú C L E O R E G I O N A L D E M E L H O R E S P R Á T I C A S D A Á R E A A C A D Ê M I C A

Seguidamente, constatou-se a partilha de soluções, modos de operação, formas de condução, além do compartilhamen-to de técnicas, recursos tecnológicos que poderiam ser replicados nas diferentes realidades para o incremento do fazer de cada servidor em sua atuação profissio-nal. Este compartilhamento gerou efeitos positivos para todos os participantes que, oportunamente, testaram ou aplicaram e multiplicaram as melhorias e as facilita-ções em suas rotinas, otimizando proce-dimentos e criando melhores condições de gerenciamento de processos por meio de boas práticas partilhadas.

Certificou-se, portanto, a formação de uma rede de competências colaborativa formada por pessoas que interagem entre si, buscando solucionar questões, qualifi-car os fluxos de informações e dinâmicas de trabalho em seus contextos específi-cos, a partir das boas práticas e dos bons modelos compartilhados. É importante relatar que houve manifestações empí-ricas das pessoas envolvidas, indicando ganhos emocionais com a constituição e fortalecimento do grupo que passou a funcionar como uma rede de cooperação, além dos ganhos técnicos e instrumen-tais relatados por muitos que puderam se apropriar de um novo repertório de atua-ção com aprendizagem de procedimentos facilitadores do trabalho em suas respec-tivas seções.

Este experimento tornou-se pano de fundo para a proposição da criação do Núcleo Regional de Melhores Práticas da Área Acadêmica – Câmpus Complexos que pode ser replicado em outros núcleos regionais das demais categorias que ca-racterizam os câmpus da UNESP. Este Núcleo tem como um dos seus objetivos atuar continuamente para analisar, re-ver e criar procedimentos, práticas, pro-cessos, fluxogramas da área acadêmica,

buscando melhorias, inovações e solu-ções que tornem o serviço prestado pela área mais eficiente, com mais qualidade e compatível com os novos modelos de gestão da contemporaneidade, sem per-der de vista dois pontos importantes: a busca pela sustentabilidade financeira da instituição e a necessidade da garantia da legitimidade da universidade pública frente à sociedade.

O Núcleo Regional de Melhores Práticas da Área Acadêmica – Câmpus Complexos é altamente capacitado para se auto-or-ganizar e trabalhar de forma colaborati-va com a instituição, lançando mão dos recursos tecnológicos para realizar seus estudos, análises por meio de uma rede de cooperação e conectividade. Reco-menda-se que este Núcleo e outros que surgirem a partir deste experimento pi-loto possam trabalhar de forma articula-da com a administração central retroa-limentando a assistência técnica central por meios dos feedbacks, relatos de en-saios e erros e experiências vivenciadas nas bases, local onde a universidade acontece de forma plena e integral. Des-sa forma, possivelmente o Núcleo contri-buirá com a melhoria contínua e unifor-mização dos procedimentos, processos e serviços prestados pela área na UNESP.

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Nas discussões e análises realizadas, observaram-se algumas necessidades de âmbito mais geral que podem con-tribuir também para a qualificação da reforma universitária, a saber: a) que haja uma priorização na criação de um sistema institucional de apoio à permanência estudantil, capaz de dar celeridade, mais lisura e transparên-cia aos processos. Sequencialmente à definição dos parâmetros, dos fluxos e da arquitetura deste sistema tec-nológico, é fundamental que haja um estudo junto à comunidade univer-sitária para definição precisa de uma política de apoio e gerenciamento dos processos de permanência estudantil e, posteriormente, de uma estrutu-ra que dê suporte aos procedimentos e dinâmicas envolvidos neste tema, que ano a ano se torna mais complexo para a universidade;

b) que os setores e organismos que compõem a administração central estabeleçam e mantenham canal de comunicação com as seções que de-senvolvem concretamente as ativi-dades que apresentam relação direta com suas atuações. Como exemplo, entendemos que a PROEX deveria não somente estabelecer canal de comu-nicação com a Vice-Diretoria das uni-dades universitárias, como também com as seções que executam os pro-cedimentos e gerenciam os processos de extensão universitária;

c) que haja um estudo da possibili-dade de ampliação do perfil profis-siográfico e do rol de atribuições de assistentes de suporte acadêmico e técnicos de laboratórios de informáti-ca, de modo que possam atuar de for-ma mais colaborativa, flexível, sem tantas restrições de desempenho, sem que haja prejuízos trabalhistas para nenhuma das partes.

9. O

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ÕES

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Este estudo se propôs a pensar a proposta de reforma administra-tiva apresentada pela Reitoria, em especial, os efeitos desta proposta na área acadêmica da UNESP, na perspectiva da investigação apre-ciativa, ou seja, buscando real-çar as forças e potenciais de nossa instituição e identificar muito mais aquilo que une as estruturas admi-nistrativas, do que aquilo que as separa e as distancia. Esta aborda-gem positiva adotada neste traba-lho reuniu as contribuições e per-cepções dos servidores que atuam e vivem dentro da área acadêmi-ca, nas unidades universitárias dos câmpus universitários de Bauru, Botucatu, Araraquara e Rio Claro os quais encontravam-se interes-sados e dispostos em escrever e reescrever caminhos para a UNESP com vistas a um futuro mais efi-ciente e sustentável.

10. C

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FIN

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C O N S I D E R A Ç Õ E S F I N A I S

Reiteramos o espírito colaborativo deste estudo e enfatizamos que os representan-tes da área acadêmica das unidades uni-versitárias já mencionadas, signatários deste documento, concebem o proces-so de mudança como algo imprescindí-vel para a sobrevivência da universidade pública, em particular da UNESP. Nesta perspectiva, procuramos fazer emergir de nossas experiências alguns apontamen-tos que entendemos como fundamentais para iniciarmos a reforma universitária com prospecção de resultados exitosos e mensuráveis.

Cabe ressaltar que um dos resultados significativos deste trabalho foi a criação de uma rede colaborativa de pessoas com competências e habilidades específicas que se apoiam e trocam informações téc-nicas e estratégicas para a gestão acadê-mica. Segundo Castells (2003, p. 7):

Uma rede é um conjunto de nós inter-conectados. A formação de redes é uma prática humana muito antiga, mas as redes ganharam vida nova em nosso tempo transformando-se em redes de informação energizadas pela Internet. As redes têm vantagens extraordinárias como ferramentas de organização em virtude de sua flexibilidade e adapta-bilidade inerentes, características es-senciais para se sobreviver e prosperar num ambiente em rápida mutação. É por isso que as redes estão proliferan-do em todos os domínios da economia e da sociedade, desbancando corporações verticalmente organizadas e burocra-cias centralizadas e superando-as em desempenho.

Este movimento de integração e intera-ção entre pessoas, processos e ambiên-cias, desenvolvido por meio deste estudo, promoveu a construção de um impor-tante conhecimento corporativo, sendo possível notar desde já, qualificação na prestação de serviço da área acadêmica nas unidades universitárias envolvidas

nesta rede. Além disso, o estabelecimen-to desta rede de cooperação ressignificou a atuação profissional dos servidores téc-nico-administrativos em seus campos de trabalho, como também, ressignificou o papel destes como sujeitos históricos e sociais. Ao se estabelecerem como sujei-tos na história passaram a se reconhecer como autores do processo de mudança institucional, capazes de transformar e de inovar, suplantando seus limites, as diferenças e as adversidades que com-põem os cenários de nossa instituição.

Posto isto, reforçamos nossa determi-nação em participar ativamente deste processo de mudança como militantes na luta pelo fortalecimento da área acadê-mica e pela valorização do trabalho de-senvolvido pelo servidor técnico-admi-nistrativo, sobretudo, pela continuidade do ensino público superior de qualidade, pela redescoberta de uma universida-de pública, livre, sustentável e acessível a todos e todas e pela preservação deste patrimônio riquíssimo que é a UNESP.

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CASSIOLATO, José Eduardo; LASTRES, Helena Maria Martins. Sistemas de inovação e desenvolvimento: as implicações de política. São Paulo em perspecti-va, v. 19, n. 1, p. 34-45, 2005.

CASTELLS, Manuel. A Galáxia Internet: reflexões sobre a Internet, negócios e a sociedade. Zahar, 2003.

FREITAS, Maria Ester de. Cultura organizacional: o doce controle no clube dos raros. In: MOTTA, Fer-nando C. Prestes; CALDAS, Miguel P. Cultura or-ganizacional e cultura brasileira. São Paulo: Atlas, 2014. v. 1, p. 293-304.

KUNSCH, Margarida M. Krohling. Comunicação or-ganizacional: conceitos e dimensões dos estudos e das práticas. In: MARCHIORI, Marlene Regina. Faces da cultura e da comunicação organizacional. São Caetano do Sul: Difusão, 2008. v. 2, p. 169-192.

MARCHIORI, Marlene Regina. Cultura e comunica-ção organizacional: um olhar estratégico sobre a organização. São Caetano do Sul: Difusão, 2006.

NERY JÚNIOR, Nélson. Princípios do processo civil à luz da Constituição Federal. São Paulo: Revista dos Tribunais, 1999.

REIS, Maria do Carmo. Mudança organizacional, comunicação, criatividade e inovação. In: MAR-CHIORI, Marlene Regina. Faces da cultura e da co-municação organizacional. São Caetano do Sul: Di-fusão, 2008. v. 2, p. 285-305.

UNIVERSIDADE ESTADUAL PAULISTA. Proposta de sustentabilidade para a Unesp parte II: reforma administrativa. São Paulo, 2018. Disponível em: <https://ape.unesp.br/reforma/pdf/Sustentabili-dadeParteII.pdf>. Acesso em: 9 nov. 2018

UNIVERSIDADE ESTADUAL PAULISTA. Proposta de sustentabilidade para a Unesp parte III: reforma administrativa. São Paulo, 2018. Disponível em: <https://ape.unesp.br/reforma/pdf/Sustentabili-dadeParteIII.pdf>. Acesso em: 9 nov. 2018

REF

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CIA

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Anexos

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CONSIDERAÇÕES DA REDE DE BI-BLIOTECAS DA UNESP SOBRE A PRO-POSTA DE REFORMA ADMINISTRA-TIVA

Nós, Bibliotecários e Assistentes de Su-porte Acadêmico da Rede de Bibliotecas da Unesp, discordamos da proposta de reforma administrativa apresentada pela Reitoria, visto que caminha em direção oposta ao trabalho desenvolvido na Ins-tituição e à literatura acadêmica sobre gestão de bibliotecas universitárias, que ressalta o protagonismo das bibliotecas como fator determinante para o forta-lecimento das universidades em âmbito nacional e internacional.

No intuito de colaborar e enriquecer o debate em torno das mudanças que se fazem necessárias para viabilizar a ad-ministração da Unesp, oferecemos argu-mentos baseados em nossa visão e coti-diano profissionais.

Tecemos considerações para elucidar algumas afirmativas que foram realiza-das de forma reducionista, e até mesmo equivocada, no enunciado abaixo, extraí-do da proposta:

As bibliotecas foram ao longo dos anos se transformando. O mais profundo desenvolvimento tecnológico alterou o conceito fundamental de biblioteca no século XXI, mais concretamente ao es-tabelecer a ligação direta das pessoas à informação. As necessidades de seus usuários foram se alterando, exigin-do inclusive conhecimentos sobre fer-ramentas de busca. A disponibilidade de obras em mídias digitais promoveu maior rapidez, facilidade e indepen-dência aos usuários em suas pesquisas.

Concordamos que as bibliotecas foram transformadas pelo desenvolvimento tecnológico das últimas décadas, toda-via, registramos que essa evolução tanto gerou impacto quanto foi impactada pela atuação dos profissionais da informação

desta Universidade. Ao longo dos últi-mos 40 anos, a Unesp assistiu suas bi-bliotecas se consolidarem em uma rede que compreende 33 Unidades, trabalhan-do de forma harmoniosa e padronizada sob o gerenciamento técnico centraliza-do da Coordenadoria Geral de Bibliotecas (CGB).

Nessas décadas, a Rede de Bibliotecas, sob a gestão da CGB, protagonizou mu-danças que foram determinantes para o desenvolvimento da Universidade, dentre elas podemos mencionar:

- Mudança física de 9 bibliotecas para um prédio de arquitetura conceitual e uniformizada, que permite a identificação visual de parte significativa das bibliote-cas da rede. Este projeto, infelizmente, foi interrompido por mudanças de planos administrativos, o que impossibilitou a reestruturação de infraestrutura das ou-tras 21, fazendo ainda com que 3 perma-necessem apenas com a estrutura parcial;

- Criação de um Banco de Dados Biblio-gráfico (Athena) que engloba todo o acer-vo da Unesp, atualmente com 2.252.138 obras catalogadas e acessível para qual-quer indivíduo conectado à Internet;

- Criação de um Sistema de descoberta (Parthenon) que permite acessar o acervo eletrônico assinado pela CGB e o Catálogo Athena - como Repositório Institucional Unesp, acervo digital, C@pelo, C@the-dra, bases de dados, periódicos Unesp/Selo PROPE, periódicos e e-books assi-nados, recursos em avaliação, normas técnicas, Biblioteca Digital Unesp;

- Criação de uma Biblioteca Digital de Teses e Dissertações (C@thedra) que tornou acessível virtualmente, em tex-to parcial ou completo (conforme esco-lha do autor), o total de 36.291 teses e dissertações defendidas na Unesp do ano 2000 até hoje;

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- Criação de uma Biblioteca Digital de Trabalhos Acadêmicos (C@pelo) que permite acessar texto completo de Tra-balhos de Conclusão de Curso apresen-tados na Unesp e recomendados pelos Conselhos de Curso a partir de 2009, so-mando 7.753 itens;

- Criação e manutenção do Repositó-rio Institucional que agrega atualmente mais de 117.000 documentos produzidos pela Unesp;

- Desenvolvimento de coleções múlti-plas que compreendem diferentes tipos de materiais, tais como: microfichas, disquetes, slides, folhetos, anais de eventos, mapas, LPs, CDs, DVDs, Blu--ray, partituras, fotografias, livros, tra-balhos acadêmicos, dissertações, teses, periódicos, revistas, jornais, netbooks, tablets, e-books, jogos e recursos didá-ticos (ex: modelo molecular, testes de psicologia);

- Curadoria de um acervo digital com-posto por assinaturas de livros eletrôni-cos, bases de dados, periódicos e normas técnicas;

- Compartilhamento da coleção de pe-riódicos com 3.170 instituições nacio-nais e internacionais, colaborando com a criação do Catálogo Coletivo Nacional (CCN) de Periódicos, trabalho que pos-sibilita a oferta do serviço de comutação bibliográfica (COMUT) de artigos, além de capítulos de livros, dissertações e te-ses dos principais acervos do país e do mundo;

- Construção e manutenção do Tesauro da Unesp, desenvolvido desde 2013 pelo Grupo de Linguagem Unesp, que é com-posto por bibliotecários catalogadores das bibliotecas e pesquisadores da área de Organização do Conhecimento. Tem a finalidade de aprimorar a recuperação da informação nas buscas por assunto no banco bibliográfico Athena padronizan-do os termos e mantendo a consistência de relacionamentos entre os mesmos. Conta com aproximadamente 15.000

termos já padronizados;

- Criação de um serviço de comparti-lhamento de livros de todas as bibliote-cas das Universidades Estaduais de São Paulo (USP, Unesp e Unicamp), nomeado Empréstimo Entre Bibliotecas (EEB);

- Unificação do serviço de emprésti-mo e devolução de obras em qualquer biblioteca da Rede Unesp, denominado Empréstimo Unificado;

- Atendimentos, capacitações e orien-tações, individuais ou coletivas, aos usuários, sobre diferentes temas, como: Orcid, Digital Object Identifier (DOI), Turnitin, Plágio, VPN, Lattes, SciVal, SciELO, Portal de Periódicos Capes, BDTD/IBICT, ABNT, APA, Vancouver, DeCS/MeSH, PubMed, Ulrich’s, Der-went, Fator de Impacto, Índice H, Qua-lis, Mendeley, Zotero, Escrita Científica, além da enorme diversidade de bases de dados, títulos de periódicos, bibliotecas virtuais e produtos criados pela Rede;

- Implantação do cadastramento bio-métrico de todos os usuários, que per-mite identificação personalizada e segu-ra para emprestar material em qualquer biblioteca da rede, atualmente totalizan-do cerca de 60 mil usuários potenciais;

- Qualificação da equipe de bibliote-cários e assistentes por meio de capa-citações, cursos, palestras e através da participação em grupos de trabalhos e estudos. Atualmente existem 08 grupos de trabalho que focalizam alguma subá-rea da Biblioteconomia com o intuito de aprofundar os conhecimentos e compar-tilhá-los com os demais colegas, geran-do melhorias para a rede. A saber: Aces-sibilidade, Catalogação, Competência Informacional, Indexação e Linguagem, Normalização, Política de Indexação, Preservação e Empréstimo Entre Biblio-tecas (EEB);

- Elaboração de projetos para captação de recursos enviados às agências de fo-mento para aquisição de livros e equi-pamentos, o que contribuiu para a qua-

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lificação do acervo, permitiu a instalação de antenas antifurto e substituição do mobiliário em diversas bibliotecas, den-tre outros aperfeiçoamentos da infraes-trutura;

- Realização de eventos acadêmicos, cul-turais e artísticos, fortalecendo o vínculo com a comunidade e auxiliando na divul-gação da cultura local, além de estabele-cer parcerias municipai. Exemplos são: Semana Nacional do Livro e da Biblioteca, Semana de Ação Cultural e Recepção de Calouros. A cessão de espaços, o apoio e a promoção de eventos das unidades tam-bém são rotina nas bibliotecas;

- Participação na recepção de comissões técnicas para avaliação e reconhecimento de cursos de graduação;

- Atuação como laboratório de vivência proporcionando aos docentes e pesquisa-dores ambiente e recursos (objeto/tema de pesquisa, aplicação de questionários e desenvolvimento de projetos);

- Assessoria aos docentes e aos alunos na editoração de mais de 28 periódicos científicos de toda a Unesp, de livros da produção científica docente da Universi-dade, como também no auxílio na elabo-ração, editoração e solicitação de ISBN e ISSN dos anais e/ou cadernos de resumos de eventos realizados nas Faculdades e/ou Institutos da Unesp;

- Correção e certificação das bibliogra-fias de concursos de Livre-Docência e provimento de cargo de Professor Titu-lar, de acordo com as normas da ABNT, conforme Despacho nº 104/2017 - CCPG, e encaminhar para relator da CPE;

- Ações de acessibilidade: A Rede de Bi-bliotecas da Unesp possui uma política de acessibilidade com base em tecnolo-gias assistivas e com referências técni-cas e legais relacionadas a acessibilidade e inclusão. Diante de uma crescente de-

manda, e em consonância com as mais atuais propostas de inclusão de pessoas com deficiência, em 2014 foi implanta-do o Serviço de Inclusão e Acessibilida-de a Informação (SIAI) em 7 diretorias das bibliotecas da rede Unesp. O serviço consiste de atendimento prioritário, ade-quação arquitetônica e tecnologias assis-tivas que proporcionam total autonomia e inclusão às pessoas com deficiência aos demais serviços das bibliotecas, contri-buindo assim para o pleno desenvolvi-mento das atividades de ensino, pesquisa e extensão, desenvolvidas por todo o pú-blico universitário.

Atualmente essas unidades contam com sinalização Braille, piso tátil e balcão com atendimento prioritário. Das tecnologias, temos Displays Braille, que exibem braille em tempo real; Ledores de livros, leem os materiais impressos em 7 idiomas; Lu-pas eletrônicas que ampliam os conteú-dos em 500% com recursos de contraste e marcação; Softwares ledores de tela, que navegam na internet e em catálogos de busca bibliográfica; Impressoras braille e de figuras em relevo, imprime gráficos, diagramas e braille em relevo. O proje-to da implantação do serviço contou com apoio do Laboratório de Acessibilidade e Desenvolvimento da FCL Unesp - Arara-quara, Departamento de Educação Espe-cial da Faculdade de Filosofia e Ciências - Unesp - Marília, e foi coordenado pelo grupo de acessibilidade da Rede de Bi-bliotecas da Unesp, CGB Reitoria.

O resultado desse serviço foi a criação local de bancos de dados com obras digi-talizadas em formato acessível, fomento de uma cultura de acessibilidade na ins-tituição, sensibilização de profissionais, espaço de interesse para pesquisadores da área, adequação às normas de acessi-bilidade e práticas inclusivas, mantendo esse setor da universidade na vanguarda

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do desenvolvimento humano e social, ca-racterístico de uma renomada instituição universitária como a Unesp;

- Comunicação via mídias sociais (Face-book, Whatsapp, blog, Twitter, etc.), seja na divulgação de eventos, comunicados da biblioteca ou atendimento ao usuário via estas mídias.

Evidenciamos, assim, que as capacida-des de adaptação e flexibilidade ineren-tes à Rede de Bibliotecas contradizem a proposta de reforma quando afirma que “a estrutura rígida desenhada não acom-panhou, na mesma medida, toda essa transformação.” Se há uma equipe capaz de se reinventar para atender às deman-das informacionais de seus usuários, sua personificação é a Rede de Bibliotecas da Unesp. Referência para outras bibliotecas do país, nossos produtos e serviços di-ferenciados e inovadores são citados em literatura especializada apresentada em congressos e outras publicações, além de recebermos diversas instituições para vi-sitas técnicas e assessoria profissional.

No que diz respeito à propagada dispo-nibilidade de obras em mídias digitais e, portanto, a evidente autossuficiência do usuário, esclarecemos que nem toda in-formação disponível é gratuita, precisa, completa, confiável, relevante e segura. Na realidade, a multiplicação de fontes trouxe uma nova incumbência aos bi-bliotecários que implica em analisar as principais ferramentas de pesquisa dis-poníveis no mercado, avaliar a relevância para as áreas de atuação, gerir contratos de assinatura e, sobretudo, capacitar para o uso, ao que chamamos desenvolvimen-to da competência informacional.

Neste sentido, asseguramos que as ca-pacitações realizadas pelos bibliotecários são fundamentais para que os usuários consigam bons resultados de sua busca informacional visando ampliar seu co-nhecimento sobre o tema, qualificar sua produção acadêmica, elevar o nível qua-litativo das pesquisas e da divulgação científica realizadas na Universidade e,

consequentemente, a almejada visibili-dade internacional.

Outro fator que ilustra a relevância des-te trabalho como mediador e promotor de aprendizagem das diversas ferramentas digitais é o público plural atendido pela Rede de Bibliotecas da Unesp, que reúne pessoas identificadas com a geração Baby Boomer até a Geração Z, o que signifi-ca que possuem diferentes perfis e difi-culdades durante o processo de aquisição do conhecimento e, portanto, requisitam atendimento diferenciado.Sintetizan-do, no contexto acadêmico, a facilidade de acesso a qualquer aparato tecnológico não suprime a atuação de profissionais da informação. Pois, embora os recur-sos tenham, de fato, promovido “maior rapidez, facilidade e independência aos usuários em suas pesquisas”, não há garantias de que as pessoas obterão in-formações corretas e relevantes para atender suas demandas sem o trabalho incessante e, aparentemente, impercep-tível realizado pelas bibliotecas 24 horas por dia, 7 dias na semana, em razão dos produtos criados ou disponibilizados pela Rede de Bibliotecas da Unesp. Entende-mos que nossos serviços seriam melhor percebidos e considerados mais relevan-tes com nossos quadros de pessoal com-pletos e com força total de ação, demons-trando maciçamente o impacto que um profissional bibliotecário pode provocar na formação universitária.

Sob o ponto de vista do gerenciamento administrativo rejeitamos a ideia de nos subordinar à Divisão Técnica Acadêmica (DTA) e defendemos a autonomia para gerenciar nossas atividades nos repor-tando à CGB e aos Diretores das Unidades. Em nosso entendimento essa medida de subordinação poderá engessar o proces-so decisório, burocratizar a comunicação, deslegitimar nossa representação e em-perrar as atividades.

O Quadro 1 apresenta as atribuições da Diretoria Técnica de Biblioteca e Docu-mentação e demonstra a complexida-

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de que a função exige, impossibilitando que se torne apenas uma seção vinculada à DTA, funcionando com algumas dire-trizes da CGB, como afirma o projeto da reforma.

Quadro 1 - Detalhamento das atribuições da DTBD

Diretoria Técnica de Biblioteca e Do-cumentação gerncia das atividades tais como: estabelecer política de desenvol-vimento de coleções, fornecer subsídios para a definição da aplicação dos recursos da Unidade, orientar, acompanhar e ava-liar o desenvolvimento dos planos de ati-vidades da biblioteca, manter a biblioteca articulada com as demais áreas da Uni-dade, criar condições para o desenvol-vimento e fortalecimento de programas permanentes de treinamento e qualifica-ção profissional, e exercer outras atribui-ções delegadas pelo Diretor da Unidade e pela Coordenadoria Geral de Bibliotecas. Além disso, acompanha, analisa, inter-preta e garante a aplicação de legisla-ção referente à área de atuação, emitindo pareceres técnicos e outros documentos. Incentiva e viabiliza intercâmbios com outros profissionais, áreas e órgãos com vistas à atualização e desenvolvimento da área e assessora a Direção da Unidade Universitária em assuntos de sua compe-tência.

(Fonte: Rede de Bibliotecas Unesp - 2018)

Discordamos também que a estrutura venha a ser simplificada com a extinção das seções internas de trabalho. O orga-nograma atual da maioria das Bibliotecas da Unesp é contemplado com a atuação de profissionais efetivamente dedicados ao planejamento, coordenação e super-visão das atividades desenvolvidas por suas equipes, papel desempenhado por seus diretores e supervisores. Considera-

mos essas funções de atuação estratégica e mista, tanto técnica quanto adminis-trativa, uma vez que a gerência demanda conhecimentos estratégicos e a profissão, conhecimentos biblioteconômicos.

Compete-nos informar que a divisão dos serviços internos em duas seções obede-ce a diferentes naturezas e filosofias do fazer bibliotecário e foi construída cole-tivamente em 1993 por meio de estudos realizados por especialistas e colabora-dores da Ciência da Informação, com vis-tas ao melhor atendimento do usuário.

Dessa forma, a Seção Técnica de Refe-rência, Atendimento ao Usuário e Docu-mentação (Straud) é responsável pelas subáreas da biblioteconomia que priori-zam a relação com o usuário, o que en-volve gestão, organização, mediação, uso e disseminação da informação; e a Se-ção Técnica de Aquisição e Tratamento da Informação (Stati) é responsável pela interface com o acervo, cujas principais subáreas se concentram na organização do conhecimento, seleção, recuperação, tratamento técnico, representação temá-tica e descritiva e preservação da coleção. Detalhamos no Quadro 2 as atribuições de cada seção.

Quadro 2 - Detalhamento das atribuições das seções Straud e StatiSeção Técnica de Referência, Aten-

dimento ao Usuário e Documentação (Straud), prioritariamente atende às ne-cessidades informacionais do usuário, inclusive mantendo intercâmbio com outras bibliotecas, ampliando o núme-ro de obras que o usuário pode ter aces-so, orienta os usuários na normalização de documentos e na pesquisa em fontes de informação como as bases de dados e ferramentas institucionais, capacitando

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usuários na competência informacional.

Seção Técnica de Aquisição e Trata-mento da Informação (Stati), gerencia a aquisição de livros para todas as unida-des, executa os serviços de processamen-to técnico de todo o material bibliográfi-co, coordena a preservação e conservação do acervo, é responsável pelo cumpri-mento da política de desenvolvimento de coleções, pelo levantamento bibliográfico para o reconhecimento e avaliações de cursos e pelos procedimentos do autoar-quivamento dos trabalhos no Repositório Institucional Unesp, entre outras.

(Fonte: Rede de Bibliotecas Unesp - 2018)

Ademais, gostaríamos de registrar nos-so descontentamento com as assimetrias que existem nas bibliotecas das unida-des experimentais e nos câmpus recém consolidados, que assumem funções se-melhantes às bibliotecas das Unidades consolidadas, porém com uma estrutura insuficiente no que diz respeito à subor-dinação administrativa e às seções inter-nas e equipes vinculadas, o que termina por inibir o desenvolvimento do poten-cial que a Rede de Bibliotecas pode ofere-cer aos usuários, apesar dos esforços dos profissionais que atuam nessas unidades.

Acreditamos que a estrutura atual das bibliotecas composta por uma diretoria e duas seções técnicas, que apresentam processos de trabalhos complexos e com-pletamente distintos, deveria ser man-tida e estendida às bibliotecas das uni-dades recém consolidadas e dos câmpus experimentais, proporcionando a elas a mesma autonomia permitida às demais unidades, simples e complexas.

Ressaltamos que não é possível nivelar a estrutura administrativa das bibliote-cas de grande porte tendo como referên-cia bibliotecas situadas em câmpus de menor porte, como consta na proposta de reforma. Primeiramente, porque a es-trutura destas já se mostra insuficiente para atender as demandas de suas pró-

prias realidades, onde muitos bibliotecá-rios precisam dividir o tempo dedicado à administração com atividades de assis-tentes e, por vezes, de estagiário, devido à incompletude do quadro de pessoal. Por fim, não podemos entender como avan-ço a aplicação de um modelo único, con-siderado insuficiente e ineficiente para toda a Rede de Bibliotecas. Além disso, acreditamos ser imprescindível conside-rar as peculiaridades de cada comunidade acadêmica atendida pelas Bibliotecas.

De igual maneira, grandes e pequenas estruturas já estão contribuindo em de-masia com a Universidade ao assumir, paulatinamente, a função de seus colegas que estão se aposentando, sem qualquer perspectiva de reposição do quadro. Re-formar a estrutura administrativa pro-pondo a subtração de espaços, seções e profissionais para se adequar à atual de-fasagem de recursos da Unesp, nos pare-ce justificar uma estrutura insuficiente, incorrer no risco de legitimar o desvio de função nos perfis profissionais, assumir a retração de serviços e, consequentemen-te, o retrocesso a que todas as bibliote-cas serão submetidas, com consequência direta no atendimento proporcionado ao público, tanto acadêmico como externo, à produção de conhecimento e, finalmen-te, à imagem que a universidade refleti-rá aos seus pares internacionalmente, já que segue caminho inverso ao que se ob-serva nas universidades em nível global, que é o de valorização e investimento nas bibliotecas e centros de informação.

Acrescentamos que a importante con-tribuição do trabalho prestado pelos As-sistentes de Suporte Acadêmico I também sofreu prejuízo quando da desvalorização na mudança de nomenclatura da função. Consideramos necessário que a categoria seja equiparada ao Assistente de Suporte Acadêmico II, visto que os mesmos de-sempenham atividades complexas e es-pecíficas de acordo com a descrição da função de nível II.

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Registramos assim nossa negativa em aceitar esta proposta da forma como foi sugerida e nossa disposição para revisar a estrutura atual, desde que seja feita de forma transparente, metodológica, cola-borativa e representativa, envolvendo os profissionais que administram e traba-lham nas bibliotecas, e os docentes que pesquisam a área de forma dedicada, com o objetivo final de melhorar as condições de trabalho para os servidores e o aten-dimento aos usuários, visando o cres-cimento e não o retrocesso e a perda de qualidade dos serviços.

SUGESTÕES DA REDE DE BIBLIOTE-CAS DA UNESP PARA SUSTENTABI-LIDADE ORGANIZACIONAL E FINAN-CEIRA DA UNESP

A Rede de Bibliotecas da Unesp propõe as seguintes sugestões:

- Reavaliar os parâmetros definidos pela CEAFA que categorizam as bibliotecas de A a D (número de usuários, obras e circu-lação), incluindo a participação de repre-sentantes das bibliotecas e docentes do curso de Biblioteconomia para a discus-são de possíveis adequações, levando em consideração a norma ISO 11620 de indi-cadores de desempenho, para que todas as bibliotecas mantenham suas perspec-tivas de crescimento, fortalecendo as Bi-bliotecas da Rede Unesp:

- Adequar o subquadro; plano de carreira bem estruturado; mudanças na estrutura organizacional; e outras inovações com argumentos substanciais, e que mante-nham os servidores motivados, empe-nhados, comprometidos e saudáveis, e assim promover uma reforma que de fato atenda as necessidades da Universidade;

- Incluir investimentos nas estruturas físicas, que trarão economia a longo pra-

zo, como: mudança das lâmpadas para LED; captador de energia solar fotovol-taica; reuso de água; aquisição de equi-pamentos de autoatendimento; entre ou-tros;

- Intensificar investimentos para mate-riais didáticos alternativos como e-books e outras obras que não são contempladas na compra de livros didáticos anualmen-te;

- Investir em recursos de informática compatíveis com as ferramentas e recur-sos informacionais disponíveis;

- Manter a estrutura atual das bibliote-cas compostas por uma diretoria e duas seções técnicas e ampliar as bibliotecas das unidades recém consolidadas e dos câmpus experimentais, proporcionando a elas a mesma autonomia permitida às demais unidades simples e complexas;

- Atender a Lei nº 4.084, de 30 de junho de 1962, que dispõe sobre a profissão de bibliotecário e regula seu exercício, onde a direção de Bibliotecas compete a um Bacharel em Biblioteconomia;

- Considerar que as Bibliotecas da Rede Unesp sejam estratégicas para a Universidade pois, em análise dos orga-nogramas de bibliotecas das universida-des brasileiras federais e estaduais e das 10 universidades estrangeiras que estão no topo dos rankings (Shanghai, THE World University Rankings), nota-se que a maioria absoluta está em posições es-tratégicas, ou seja, ligadas diretamente à Reitoria ou Diretoria. Estudo completo sobre organogramas das bibliotecas en-contra-se no Apêndice A;

- Promover e ampliar as melhores prá-ticas das bibliotecas, assim como as pro-postas aprovadas no Edital CGB-PROPG 01/2017 para Inovação da Rede de Biblio-tecas da Unesp, que as melhores inova-

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ções e adequações realizadas pelas Bi-bliotecas sejam oferecidas às demais, visando estender o benefício aos usuários de todas as unidades para homogeneida-de e simetria do atendimento oferecido na Rede de Bibliotecas da Unesp;

- Destinar recursos financeiros para as atividades de rotina da rede e captar ver-bas por meio de projetos de inovação e de ação cultural para serem desenvolvidos com qualidade pela Rede de Bibliotecas;

- Garantir que a CGB tenha um papel cada vez mais atuante e forte na orien-tação à Rede de Bibliotecas de modo que todas as bibliotecas ofereçam os mesmos serviços com qualidade crescente a seus usuários. Para isso será preciso que as reposições do quadro de funcionários da CGB voltem a acontecer e que os recursos financeiros sejam garantidos;

- Flexibilizar a expansão do serviço de inclusão e acessibilidade à informação, de forma, a atender demandas locais com uma estratégia sustentável median-te o compartilhamento de experiências e equipamentos já adquiridos, garantin-do o acesso à informação e excelência do serviço da rede;

- Fortalecer parcerias com pesquisado-res acerca da temática de inclusão e aces-sibilidade para um processo de formação e atualização continuada das equipes das Bibliotecas;

- Atender os objetivos da agenda 2030 da ONU para o desenvolvimento susten-tável, como: saúde e bem-estar, educação de qualidade, trabalho decente e cresci-mento econômico, redução das desigual-dades, consumo e produção responsáveis, paz, justiça e instituições eficazes.

Em nossa visão de especialistas da área, o atendimento a esses itens permitirá maior simetria e homogeneidade entre as bibliotecas e a efetivação do Plano de Gestão 2017-2021 (VALENTINI; NOBRE, 2016, p. 15) para as Bibliotecas da Rede Unesp, que propõe:

Revitalizar e reconceituar o espaço bi-blioteca de acordo com as tendências contemporâneas, transformando-o em centro de aprendizagem e de convivên-cia, incluindo o suporte para o desen-volvimento de práticas inovadoras de ensino, pedagógicas e/ou tecnológicas.

Consideramos que uma reforma admi-nistrativa na Unesp é necessária. Acre-ditamos no trabalho coletivo, com-partilhado e colaborativo da Rede de Bibliotecas, permitindo a realização de grandes transformações, o que não pode ser garantido com a extinção da estrutura administrativa vigente. Concluímos, que uma reforma pautada na otimização de processos trará benefícios sustentáveis à Universidade.

A Rede de Bibliotecas da Unesp está em constante evolução para atender as ne-cessidades da Universidade. Elevando a importância das nossas Bibliotecas, aju-daremos a Universidade atingir sua Mis-são. Uma Universidade com Visão de Fu-turo apoia as suas Bibliotecas.

Rede de Bibliotecas da Unesp, 09 de no-vembro de 2018.

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Assinamos,

Biblioteca da Faculdade de Odontologia de Ara-çatuba

Biblioteca da Faculdade de Medicina Veterinária de Araçatuba

Biblioteca da Faculdade de Ciências Farmacêuti-cas de Araraquara

Biblioteca da Faculdade de Ciências e Letras de Araraquara

Biblioteca da Faculdade de Odontologia de Ara-raquara

Biblioteca do Instituto de Química de Araraquara

Biblioteca da Faculdade de Ciências e Letras de Assis

Biblioteca do Câmpus de Bauru

Biblioteca do Campus de Botucatu AG/ Rubião Jr.

Biblioteca da Faculdade de Ciências Agronômicas de Botucatu

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Biblioteca da Faculdade de Ciências Agrárias e Tecnológicas de Dracena

Biblioteca da Faculdade de Ciências Humanas e Sociais de Franca

Biblioteca da Faculdade de Engenharia de Guaratinguetá

Biblioteca da Faculdade de Engenharia de Ilha Solteira

Biblioteca do Câmpus Experimental de Itapeva

Biblioteca da Faculdade de Ciências Agrárias e Veterinárias de Jaboticabal

Biblioteca da Faculdade de Filosofia e Ciências de Marília

Biblioteca do Câmpus Experimental de Ourinhos

Biblioteca da Faculdade de Ciências e Tecnologia de Presidente Prudente

Biblioteca do Câmpus Experimental de Registro

Biblioteca do Câmpus de Rio Claro

Biblioteca do Câmpus Experimental de Rosana

Biblioteca do Câmpus Experimental de São João da Boa Vista

Biblioteca do Instituto de Biociências, Letras e Ciências Exatas de S. J. Rio Preto

Biblioteca da Faculdade de Odontologia de São José dos Campos

Biblioteca da Faculdade de Engenharia Ambiental de São José dos Campos

Biblioteca do Instituto de Artes de São Paulo

Biblioteca do Instituto de Física Teórica de São Paulo

Biblioteca do Instituto de Políticas Públicas e Relações Internacionais de São Paulo

Biblioteca do Grupo de Informações Documentárias de São Paulo

Biblioteca do Instituto de Biociências de São Vicente

Biblioteca do Instituto de Ciência e Tecnologia de Sorocaba

Biblioteca da Faculdade de Ciências e Engenharia de Tupã

REFERÊNCIAS

VALENTINI, S. R.; NOBRE, S. R. Unesp inovadora, sustentável e participativa: re-novação com planejamento: plano de gestão 2017-2021. [São Paulo], 2016. Disponível em: <https://www2.unesp.br/Home/secgeral/reitor-vicereitor-inovadora-sustenta-vel-participativa-programa-de-gestao.pdf>. Acesso em: 9 nov. 2018.

UNIVERSIDADE ESTADUAL PAULISTA. Proposta de sustentabilidade para a Unesp parte II: reforma administrativa. São Paulo, 2018. Disponível em: <https://ape.unesp.br/reforma/pdf/SustentabilidadeParteII.pdf>. Acesso em: 9 nov. 2018.

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APÊNDICE A - CONTRIBUIÇÃO DA REDE DE BIBLIOTECAS À DISCUSSÃO SOBRE A REFORMA ADMINISTRATI-VA NA UNESP. POR QUE AS BIBLIO-TECAS DEVEM ESTAR SUBORDINA-DAS AO REITOR OU DIRETORES DE UNIDADES?

“As universidades serão o que são suas bibliotecas”(GELFAND, 1968)

No cotidiano da universidade, a biblio-teca desempenha um papel importante e fundamental. Justifica-se dizer que a sua organização deve ser orientada para as necessidades presentes e futuras para atender as exigências dos estudantes, professores e pesquisadores do mundo contemporâneo.

Os profissionais de biblioteca universi-tária têm responsabilidades abrangen-tes que necessariamente os colocam em contato com a comunidade acadêmica in-terna e de outras instituições. De acordo com a literatura e legislação pertinente, a vinculação da biblioteca deve se repor-tar a autoridade máxima da universida-de, faculdade ou instituto para que possa coordenar suas atividades e planejar pro-dutos e serviços dos quais todos possam se beneficiar.

Para desempenhar eficientemente sua missão, a biblioteca deve estar em con-dições de participar no planejamento de novos programas e no desenvolvimen-to universitário, o que só ocorrerá se ela ocupar a posição administrativa mais elevada na hierarquia.

Segundo Lemos e Macedo (1975, p. 48):

Para que essas relações possam de-senvolver-se de forma produtiva e consequente, de conformidade com os objetivos globais da universidade, a biblioteca não poderá ser tolhida em

sua autonomia relativa. Não poderá estar sujeita a um número excessivo de escalões hierárquicos no caminho que leva até às cúpulas decisórias e deverá contar com suficiente delega-ção de autoridade, que seja compatí-vel com a sua função de sistema im-prescindível ao perfeito desempenho do sistema universitário de ensino, pesquisa e extensão.

Sendo a biblioteca universitária uma organização complexa, não podemos ad-mitir que o empirismo e a improvisação deem lugar a uma colocação técnica, ob-jetiva, com rigor científico dos mais va-riados e complexos aspectos decorrentes do papel da biblioteca na universidade e sua participação em todo sistema de in-formação científica tanto em âmbito na-cional e internacional.

No Brasil analisamos todas as biblio-tecas das universidades federais e es-taduais e, no exterior, focamos nas 10 universidades que estão no topo dos ran-kings (Shanghai, THE World University Rankings) no que se refere ao vínculo institucional e a estrutura de vinculação administrativa das bibliotecas universi-tárias.

No total de 68 universidades federais pesquisadas: 65 bibliotecas estão subor-dinadas às Reitorias/Pró-Reitorias/Di-retorias; 2 bibliotecas de universidades recém-criadas em 2018 não foi possível o levantamento; e somente 1 biblioteca está subordinada à Divisão Acadêmica. O principal vínculo com a Reitoria é com as Bibliotecas Centrais ou Coordenadorias de Bibliotecas. E nas relações com Facul-dades e Institutos, todas estão subordi-nadas às Diretorias das Unidades.

Em relação às universidades estaduais, do total de 41 universidades: 40 bibliote-cas estão subordinadas às Reitorias/Pró-

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-Reitorias/Diretoria; e somente 1 biblio-teca mantém subordinação com a Divisão Acadêmica.

Em relação às Bibliotecas de universida-des estrangeiras a ocorrência de subordi-nação nos altos escalões é a mesma. Por-que existe a recomendação na literatura biblioteconômica e o consenso mundial sobre Administração e Gestão de Biblio-tecas.

Segue abaixo links com uma amostra dos organogramas pesquisados:

Harvard University https://oir.harvard.edu/fact-book/org_chart_central

Stanford University https://admingui-de.stanford.edu/sites/default/files/pro-vost_org_chart_aug_11_2017_0.pdf

FOP – Unicamp https://www.fop.uni-camp.br/images/diretoria/pdf/organo-grama_fop.pdf

Universidade Federal de São Carlos http://www.cartadeservicos.ufscar.br/estrutura-organizacional/organogra-ma-interativo-ufscar

Universidade Estadual de Londrina http://www.uel.br/proplan/oem/orga-nograma.pdf

Na análise dos organogramas das bi-bliotecas acima citadas, nota-se que sempre estão em posições estratégicas, ou seja, ligadas diretamente à Reitoria e/ou Diretoria. Considerando a importân-cia/relevância das bibliotecas pesquisa-das, é inquestionável que as bibliotecas das unidades da Unesp devam ser con-sideradas estratégicas para universidade. Diante do estudo apresentado salienta-mos que a proposta de mudança da estru-tura administrativa tal como apresentada compromete a motivação dos profissio-nais de biblioteca.

REFERÊNCIAS

GELFAND, Morris Arthur. University li-braries for developing countries. Paris: Unesco, 1968.

LEMOS, Antônio Agenor Briquet de; MACEDO, Vera Amália Amarante. Posição da biblioteca na organização operacional da universidade. Revista da Escola de Bi-blioteconomia da UFMG, Belo Horizonte, v. 4, n. 1, p. 40-51, mar. 1975. Disponível em: <http://portaldeperiodicos.eci.ufmg.br/reb/>. Acesso em: 15 ago. 2018.

“Sabemos que, elevando a importância das Bibliotecas, ajudaremos a Universi-dade atingir sua Missão. Uma Universi-dade com Visão de Futuro apoia as suas Bibliotecas”.

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CONSIDERAÇÕES SERVIDORES DAS SEÇÕES TÉCNICAS DE APOIO AO EN-SINO, PESQUISA E EXTENSÃO (STAE-PE) – CAMPUS DE BOTUCATU, BAU-RU, RIO CLARO E ARARAQUARA

Referente à Proposta de Sustentabilida-de para a Unesp Parte II: Reforma Admi-nistrativa, Item - 8.3.1 Propostas para a área acadêmica, 8.3.1.1 Fusão da Seção Técnica Acadêmica com a Seção Técnica de Apoio ao Ensino, Pesquisa e Extensão (STAEPE), formando a Seção Técnica de Apoio Acadêmico

A Proposta de Sustentabilidade para a Unesp - Parte II: Reforma Administrati-va, foi apresentada na reunião ordinária do CADE do dia 19/09/2018, como dis-cussão geral. A proposta apresenta várias alterações que vão interferir no futuro da gestão administrativa das unidades bem como interferir na vida funcional e pes-soal de vários servidores técnicos admi-nistrativos.

A proposta está sendo apresentada a co-munidade para discussão, visando dimi-nuir custos, pois infelizmente a Unesp recebe uma dotação orçamentária oriun-da de a porcentagem de 2,3477% da arre-cadação do ICMS do estado de São Paulo, e devido ao fato do Brasil estar passando por uma crise política e econômica, este repasse não está sendo suficiente para honrar todos os compromissos, princi-palmente em função da Unesp continuar arcando com o pagamento da folha dos inativos.

A proposta aponta várias reestrutura-ções administrativas, porém nesta fase está abrangendo somente os servidores técnicos administrativos, esperamos que a reestruturação também seja feita nas unidades levando em consideração os departamentos, as unidades auxiliares e toda atuação docente.

Esta contraproposta é específica ao item 8.3.1.1 Fusão da Seção Técnica Acadêmica

com a Seção Técnica de Apoio ao Ensino, Pesquisa e Extensão (STAEPE), forman-do a Seção Técnica de Apoio Acadêmico, conforme segue:

“As atividades dessas duas seções serão reunidas em uma única unidade admi-nistrativa, em razão da sobreposição ou da correlação de competências referentes a assuntos acadêmicos. ”

A Portaria Unesp-469, de 25-7-2012 que regulamenta a fixação das atribuições das unidades administrativas que integram a estrutura da Unesp e discrimina as ati-vidades de todas as unidades, em nosso ponto de vista, demonstra que as ativi-dades da Seção Técnica Acadêmica (STA) são completamente diferentes da Seção Técnica de Apoio ao Ensino Pesquisa e Extensão (STAEPE), conforme segue:

a) Seção Técnica de Apoio ao Ensino, Pesquisa e Extensão

1. Produzir e/ou reproduzir materiais audiovisuais necessários para a execução de atividades didáticas, de pesquisa e de extensão.

2. Administrar a utilização de salas de aula, anfiteatros e utilização de equipa-mentos audiovisuais, responsabilizando--se pela entrega, instalação, recolhimen-to e auxílio técnico quando necessário.

3. Providenciar a editoração e diagra-mação de artigos, livros, revistas, anais, cadernos de resumos, publicações e ou-tros materiais gráficos, responsabilizan-do-se pelos termos de cessão de direitos, solicitação de abertura de processos das publicações e solicitação de ISBN.

4. Fornecer apoio operacional às ati-vidades e projetos de extensão univer-sitária da Unidade, inclusive inscrição e expedição de certificados de cursos te-máticos, de atualização e extensão e de difusão cultural.

5. Responsabilizar-se pela divulgação

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interna e externa de eventos, recebendo e preparando materiais.

6. Fornecer apoio logístico, adminis-trativo e operacional para a realização de eventos, inclusive àqueles que levem à integração dos alunos estrangeiros nas unidades com vistas ao conceito de “In-ternacionalização em Casa”.

7. Assessorar docentes e alunos na ela-boração de pedidos de auxílios à pesqui-sa e submissão de projetos às Agências de Fomento, conferindo e encaminhan-do documentos a estes órgãos, bem como na prestação de contas e no acompanha-mento da quitação dos processos.

8. Divulgar e executar procedimentos relativos a programas especiais e bol-sas/auxílios (nacionais e internacionais), inclusive os programas PIBIC, PIBITI, FUNDAP e similares.

9. Gerenciar parcerias resultantes dos projetos de pesquisa, dos projetos de propriedade intelectual, atendendo aos objetivos científicos, técnicos, de inova-ção (com apoio da Agência Unesp de Ino-vação – AUIN) e gerir projetos na Web.

10. Receber Termos de Outorga e aditivos para assinatura e devolução dos mesmos e outras atividades inerentes aos Postos de Apoio da FAPESP.

11. Orientar o corpo docente e discente no preenchimento do Currículo Lattes.

12. Apoiar o docente/pesquisador na busca e desenvolvimento de novas par-cerias empresariais ou com outras enti-dades ou agências.

13. Gerenciar atividades de divulgação de projeto e de disseminação da ciência, inclusive para interação com escolas.

14. Gerenciar banco de dados com as in-formações dos projetos enviados e apro-vados pelas Agências de Fomento e en-viar planilha para o Escritório Central e/ou AREX de acordo com o prazo estabe-lecido.

15. Fornecer assistência administrativa aos Pesquisadores para todas as ativida-

des necessárias ao andamento do projeto.

16. Fornecer assistência administrativa aos Pesquisadores visitantes na Unesp, inclusive com relação ao visto de perma-nência no Brasil e à sua estadia.

17. Assessorar os discentes na elabora-ção das candidaturas aos editais AREX.

18. Assessorar docentes e discentes para o desenvolvimento de programas de mo-bilidade no exterior e também de parce-rias para a submissão de projetos de pes-quisa.

19. Conferir e encaminhar a documen-tação das atividades ligadas à mobilidade para a AREX.

20. Divulgar aos docentes e discentes das unidades, dos editais associados à internacionalização da instituição.

21. Exercer outras atribuições no âmbito de sua competência.

b) Seção Técnica Acadêmica

1. Assistir tecnicamente a Divisão Téc-nica Acadêmica e os Departamentos de Ensino da Unidade.

2. Emitir informações, orientações téc-nicas, instruir processos de convênios e termos aditivos, acordos de cooperação, estrutura departamental, criação de uni-dade auxiliar, centros interdepartamen-tais, propostas de pós-doutorado, so-licitação de contratação e programas de concursos de docentes, cursos e projetos de extensão universitária e outros de na-tureza acadêmica.

3. Executar os procedimentos relativos ao funcionamento da Congregação e Co-missões Permanentes da Congregação.

4. Assessorar as Comissões Permanen-tes da Congregação e Comitês de Ética em Pesquisa.

5. Controlar os mandatos dos órgãos co-legiados locais.

6. Executar os procedimentos relativos aos processos eleitorais da Congregação e de suas comissões assessoras e colegia-

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dos centrais.

7. Controlar o vencimento, receber e en-caminhar aos órgãos competentes para análise os relatórios de regime de traba-lho dos docentes.

8. Realizar os concursos para obtenção de título de livre docente.

9. Analisar documentação relativa ao tí-tulo acadêmico de pessoal docente para fins de alteração funcional e de inscrição em concursos públicos na Universidade.

10. Instruir e acompanhar processos de convênios e termos aditivos relativos às atividades acadêmicas, inclusive para oferecimento de estágios a alunos de ou-tras instituições.

11. Executar as atividades administrati-vas relativas a programas e projetos de extensão, incluindo bolsas.

12. Manter atualizadas informações re-lativas às atividades de extensão, grupos de pesquisa, linhas de pesquisa, pesqui-sas em andamento e produção científica, literária e artística.

13. Elaborar editais e portarias, relativos à área de atuação.

14. Executar e acompanhar os procedi-mentos relativos às solicitações de reva-lidação de diplomas, prestação de servi-ços voluntários, bem como acompanhar seus vencimentos.

15. Exercer outras atribuições no âmbito de sua competência. Sabemos que as por-tarias podem sofrer mudanças de acordo com o interesse da Administração porém, conforme demonstrado acima, entende-mos que o argumento usado não é válido, já que Seções têm atribuições e atividades distintas que podem ser correlatas, como muitas atividades das seções da Área Acadêmica, mas que não se sobrepõem, aliás podemos afirmar que o Supervisor da STA não tem condições, por falta de conhecimento técnico, de gerenciar as atividades da STAEPE e também do lado

oposto, pois o Supervisor da STAEPE não tem condições por falta de conhecimento técnico de gerenciar as atividades da STA.

“.... Já as atividades operacionais per-tencentes à STAEPE serão delegadas à Seção de Atividades Auxiliares e Serviços, restabelecendo uma situação anterior já vivenciada. ”

As atividades “operacionais” são com-plexas e exigem conhecimentos técnicos ou práticas de serviço, como por exemplo a “utilização de equipamentos audiovi-suais, responsabilizando-se pela entre-ga, instalação, recolhimento e auxílio técnico quando necessário”, estas ativi-dades devem ser realizadas por servido-res qualificados e com condições técnicas para desempenhá-las, mantendo assim a qualidade dos serviços. Ressaltamos a importância do vínculo destes servidores “operacionais” na Área Acadêmica para atendimentos emergenciais de acordo com as especificidades de cada unidade, priorizando o atendimento das solicita-ções docentes às demandas correlatas às atividades fins. Nos preocupa a criação de uma possível “ordem de atendimento de chamados” por parte das Seções de Ati-vidades Auxiliares não vinculadas à Área Acadêmica, gerando lentidão nos atendi-mentos.

A STAEPE também planeja, organiza e executa a cerimônia de colação de grau, Congresso de Iniciação Científica na uni-dade, dentre outros eventos.

Assessora a comissão local de perma-nência estudantil com o processo seleti-vo, atualizando os editais e formulários, fazendo a divulgação aos alunos, rece-bendo as inscrições, auxiliando à assis-tente social no lançamento das pontua-ções nas planilhas, fazendo a distribuição das bolsas e divulgando o resultado do processo seletivo, recebendo os cadastros e termos de outorga e montando as pla-nilhas de pagamento.

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Em alguns câmpus a STAEPE também se encarrega de fazer os pagamentos das bolsas de Extensão Universitária e bolsas de Monitoria, providenciando também as declarações e certificados aos bolsistas.

Com o avanço tecnológico atual, a STAE-PE dá apoio em alguns eventos através de registro fotográfico, sonorização e de filmagem, inclusive na colação de grau, elabora anualmente um planejamento de melhoria dos recursos audiovisuais das salas de aula e anfiteatros, rotineira-mente verificando o funcionamento e in-tegridade destes itens audiovisuais nes-tes espaços, também se responsabiliza pela reserva e liberação das solicitações de espaços e salas através dos sistemas existentes (2 sistemas para a mesma fi-nalidade).

Presta suporte para todas as atividades realizadas por videoconferência, seja em reuniões como convidado, reuniões como organizador, defesas de teses como con-vidado e como organizador. Este serviço poderá ser realizado somente por ser-vidores capacitados e qualificados, com condições técnicas para desempenhar as atividades.

Fornece apoio operacional às atividades e projetos de extensão universitária da unidade, inclusive inscrição e expedição de certificados de cursos temáticos, de atualização e extensão e de difusão cul-tural.

Realiza atendimento ao aluno inter-cambista INTERNO: Respondendo as dú-vidas referente aos editais e documen-tos necessários; Informa os documentos que o aluno deve providenciar antes de viajar (carta de aceite da universidade de destino; passaporte; visto; formulá-rio de intercâmbio internacional; con-trato de estudos); Informa no sistema AREX o coordenador de curso como tutor do aluno; Abre processo e tramita à se-ção técnica de graduação para solicitação de afastamento do aluno como “Com-ponentes Curriculares em intercâmbio”; Se necessários, receber “Alterações de Contrato de Estudos” e tramitar junto ao

coordenador de curso e AREX; Receber “Formulário de aproveitamento de estu-dos no exterior” juntamente com histó-rico escolar, programa das disciplinas e relatório de atividades desenvolvidas no exterior e tramitar processo à seção téc-nica de graduação.

Realiza atendimento aos alunos inter-cambistas EXTERNOS: Receber candi-datura de intercâmbio pelo sistema da AREX; Tramitar através do sistema ava-liação de candidatura de intercâmbio ao coordenador de curso. Aguardar resposta e encaminhar à AREX; aguardar aceite do intercambista pela AREX; abrir processo, tramitar solicitação de indicação de tutor ao conselho de curso e aguardar; infor-mar o tutor no sistema AREX;

Encaminhar orientações locais ao e-mail do intercambista e responder às dúvidas por e-mail; aguardar chegada do inter-cambista no ERAPI; solicitar documentos aos intercambistas para regularização junto a Polícia Federal (PF). Fazer cópias dos documentos conforme solicitação da PF; ajudar no preenchimento dos formu-lários da PF e gerar Guia de Recolhimen-to da União – GRU para pagamento das taxas; Agendar data e horário na PF para o intercambista; Agendar encontro en-tre intercambista e Coordenador de curso para avaliação e adequação das discipli-nas do Contrato de Estudos; Mostrar as instalações da faculdade para o inter-cambista; Acompanhar o intercambista para a sua regularização na PF na data e horário agendados; Aguardar o inter-cambista trazer a aprovação da regulari-zação; Tramitar processo à Seção Técnica de Graduação para a realização da ma-trícula; aguardar efetivação da matrícula; Atender o intercambista com suas dúvi-das até sua adaptação na rotina acadê-mica do semestre (ônibus, horários, salas e laboratórios, departamentos, seções de graduação e finanças, refeitório univer-sitário, cantina e etc.); Controle e memo-randos de pagamentos de bolsas AUGM e IAESTE para a seção de finanças.

Apoio a Projetos de Pesquisa e Bolsas:

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Atendimento e assessoria (pessoal, te-lefônico e e-mail) aos alunos e docen-tes quando da elaboração de pedidos à FAPESP; Acompanhamento da tramita-ção dos projetos e registro de processos de pedidos de auxílios e bolsas; Confe-rência de documentação para encami-nhamento à FAPESP via Malote (Ponto de Apoio FAPESP); Recebimento de Termos de Outorga, Aditivos e demais documen-tos, para assinatura do Diretor e devolu-ção à FAPESP; Assessoria no andamento do projeto de Auxílio Pesquisa Regular de docentes e Reserva Técnica Institucional - RTI. No caso da RTI, cotação e compra de materiais e serviços, solicitação de li-beração de verba, pagamento e quitação de notas fiscais (inclusive com serviço de banco); Registro e finalização (Agilis) de Prestação de Contas de docentes e bol-sistas. Orientação sobre preenchimento de solicitações no SAGe e Prestação de Contas no Agilis; Auxílio na Prestação de Contas - Fundunesp.

Finalizamos com um último exemplo: a STAEPE presta suporte técnico nos anfi-teatros, quanto ao complexo sistema de som, quanto a manutenção de mesa de som, regulagem de microfones sem fio e com fio, controle de iluminação adequada para cada tipo de evento, gerenciamento de apresentações utilizando computador ou notebook, fazendo as conversões de arquivos de imagem e vídeo necessárias, adequação do projetor multimídia quan-to a melhor configuração respeitando as limitações dos equipamentos e fazendo a instalação de adaptadores quando ne-cessário. Mais uma vez, estes serviços não poderão ser realizados por qualquer assistente operacional I ou II, somente servidores qualificados têm competência para desempenhar as atividades.

A informatização, revisão e a padroni-zação de procedimentos na Unesp são importantes para a sua sobrevivência. A integração dos dados dentro de um siste-ma institucional (e funcional) permitirá a otimização dos procedimentos eliminan-do a possibilidade de intervenções exter-nas, permitindo também a economia de

tempo e custo financeiro para a Unesp.

A modernização aliada à falta de con-tratação já permite a Unesp economia em sua folha de pagamento pois os servido-res que continuam trabalhando acumu-lam suas atribuições às dos servidores que se aposentam. No primeiro momen-to, fica claro que a fusão da STAEPE e da STA trata-se apenas do corte do paga-mento de uma gratificação de supervisão técnica. Mas diante do que foi exposto, que tipo de economia isso causará?

Posto isto, entendemos perfeitamente a necessidade de reformas, porém pro-pomos uma análise junto à comunidade para atendermos os ajustes necessários, mas sem ocorrer em prejuízos futuros, principalmente no que diz respeito a qualidade das atividades, tendo em vista que a STAEPE exerce importante papel na área acadêmica, trabalhando diretamente com o professor no exercício de sua pro-fissão, e com o aluno e futuro profissio-nal, dando suporte nas aulas e em diver-sos eventos.

Como ficou demonstrado em tela, a pro-posta de Sustentabilidade para a Unesp Parte II: Reforma Administrativa Sus-tentabilidade - Reforma Administrati-va - sobre o item 8.3.1.1 Fusão da Seção Técnica Acadêmica com a Seção Técnica de Apoio ao Ensino, Pesquisa e Extensão (STAEPE), formando a Seção Técnica de Apoio Acadêmico é equivocada, tendo em vista que afetará a qualidade dos serviços prestados às atividades de ensino, pes-quisa e extensão, atividades estas que formam o tripé da universidade.

Dentro deste contexto apresentamos a seguinte contraproposta:

• Manter ativa a Seção Técnica de Apoio ao Ensino, Pesquisa e Extensão, a fim de não afetar a qualidade dos serviços pres-tados às atividades de ensino, pesqui-sa e extensão. Em nosso ponto de vista estas atividades devem ser priorizadas, pois são através delas que a universidade atinge a excelência e reconhecimento.

• Alcançar a excelência acadêmica deve

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ser a meta institucional de qualquer Uni-versidade. É importante definir um ca-minho para alcançar a Excelência Acadê-mica. A qualidade de uma Universidade é medida, também, pela variável infraes-trutura. Fundamental para o desenvol-vimento das atividades acadêmicas e a melhoria do ensino está intrinsecamente ligada à identificação e atenção aos fa-tores que explicam o nível de qualidade das instituições: instalações, estrutura, serviços acadêmicos, suporte financeiro, política de avaliação institucional, pla-nejamento institucional, jornada de tra-balho, qualificação docente e qualificação técnico-administrativa.

• Acreditamos que a melhor forma de redução de gastos não é a extinção da Seção Técnica de Apoio ao Ensino, Pes-quisa e Extensão e sim a racionalização, informatização e a padronização de pro-cedimentos na Unesp através da flexibi-lização extrema das grades curriculares dos cursos de graduação; reestruturação dos cursos de graduação, dando espaço para atividades diferenciadas de ensino; avaliação da manutenção de cursos de graduação que apresentam baixa deman-da, assim como a fusão de cursos de gra-duação; avaliar a manutenção de cursos de pós-graduação de baixo nível e baixa demanda, assim como considerar a fusão de programas de pós-graduação cujas li-nhas de ação apresentem sobreposição; a partir da reestruturação de cursos de graduação e pós-graduação, valorizar a criação de cursos de graduação e pós--graduação com natureza multicampi; definir políticas claras e eficientes de permanência estudantil; tendo como es-copo a mudança de comportamento com o corte do desperdício causado pela de-sinformação e atitudes negligentes.

• Revisão de procedimentos e fluxos ad-ministrativos, simplificando-os e des-burocratizando-os, repensando a au-tonomia das decisões administrativas e acadêmicas, reduzindo a apreciação dos órgãos colegiados locais frente a ques-tões de menor relevância ou contempla-das pela verificação do cumprimento da

legislação; seguido do respectivo crono-grama de implantação das ações neces-sárias;

• Aperfeiçoamento dos Sistemas de In-formática Institucionais, com conclu-são da migração dos sistemas à Central de Acessos e efetiva integração entre os Bancos de dados. Criação imediata de sis-temas para gerenciamento de atividades que ainda demandam controle e trâmite precários (Ex.: Permanência Estudantil, PIBIC, etc.). Para tal, é indispensável o envolvimento dos usuários do sistema, para que as funcionalidades do sistema estejam condizentes com as necessidades do usuário;

• Melhorias nas tecnologias de informá-tica e de rede de dados: uma vez que a proposta prevê, como parte da solução, que se invista cada vez mais na infor-matização para suprir a redução de fun-cionários, é preciso que o “combustível” para este “carro-chefe” esteja à altura de proporcionar um bom andamento das atividades;

• Proposta de cortes de gastos e redução de custos em todas as frentes da Univer-sidade: Medidas visando redução de cus-tos com energia elétrica, água e outras despesas, otimização de recursos, etc.);

• Identificação de boas práticas admi-nistrativas das Unidades, com estudos que possibilitem a extensão das mesmas institucionalmente.

Certos da compreensão dos ilustres membros da comissão, aguardamos an-siosos a análise da nossa contraproposta, para que se sejam feitas as correções de-vidas e nos colocamos à inteira disposi-ção para maiores esclarecimentos.

Atenciosamente,

Seções Técnicas de Apoio ao Ensino, Pes-quisa e Extensão Câmpus de Botucatu, Bau-ru, Rio Claro e Araraquara.

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A N E X O C

ATIVIDADES A SEREM ASSUMIDAS PELA SEÇÃO DE ATIVIDADES AUXI-LIARES E SERVIÇOS – SAA

1. Planejar, acompanhar e atestar a rea-lização de serviços terceirizados em sua área de atuação.

2. Participar do planejamento de obras e reformas, acompanhando a execução e comunicando ao responsável pelas even-tuais irregularidades.

3. Promover a redução das despesas de utilidade pública e conservação predial, avaliando sistematicamente os relató-rios gerenciais, realizando campanhas de conscientização da comunidade, partici-pando de comissões e propondo medidas de racionalização.

4. Zelar pelas normas de trânsito e si-nalização interna da Unidade, promo-vendo adequações quando necessárias, observando a padronização estabelecida na Universidade.

5. Zelar pela segurança patrimonial, propondo normas, programas e promo-vendo adequações quando necessárias.

6. Avaliar sistematicamente a utilização e manutenção dos veículos da Unidade, por meio de relatórios gerenciais forne-cidos pela área responsável, propondo medidas para otimização do uso da frota.

7. Promover programas de coleta sele-tiva de lixo.

8. Apoiar programas de gestão de des-carte de resíduos.

9. Exercer outras atribuições no âmbito de sua competência.

10. Programar e controlar a conserva-ção, manutenção e utilização dos veícu-los da subfrota da Unidade, mantendo-os sob sua guarda e responsabilidade.

12. Manter atualizados os documentos obrigatórios dos veículos.

13. Executar os serviços de copa, lavan-deria, telefonia e manuseio dos elevado-res.

14. Efetuar os serviços de conservação, limpeza das áreas internas e externas e dos móveis da Unidade, ou fiscalizar e avaliar quando a cargo de terceiros.

15. Controlar a entrada e saída de pes-soas, veículos e materiais, registrando e comunicando as ocorrências, prestando informações ao público sobre a localiza-ção e funcionamento dos serviços exis-tentes na Unidade.

16. Responsabilizar-se pela abertura e fechamento das dependências da Unida-de.

17. Acionar as polícias civil e/ou militar, quando necessário.

18. Executar os serviços de vigilância na Unidade, em período integral ou fiscali-zar e avaliar quando a cargo de terceiros.

19. Executar os serviços inerentes ao preparo da terra, cultura de flores, hor-taliças, árvores e plantas ornamentais e medicinais, bem como manutenção das mesmas.

20. Programar e executar tratamentos fitossanitários e combate a insetos e pra-gas.

21. Executar os serviços relativos a com-posições gráficas, paginações, monta-gens e impressões de textos, folhetos e impressos em geral.

22. Executar serviços de reprografia, al-ceamento, encadernação, grampeação, blocagem e acabamento.

23. Criar, manter e programar o forne-cimento de animais de laboratório desti-nados a trabalhos didáticos e experimen-tais, registrando-os e classificando-os.

24. Proceder a coleta de sangue e inocu-lação em animais, para experiência.

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25. Manter a higiene dos animais e pro-ceder a limpeza dos ambientes, viveiros, baias e outros.

26. Conservar e manter as redes elétri-ca, hidráulica, de captação de águas plu-viais, de telecomunicações, bem como bens móveis.

27. Programar e executar os serviços de alvenaria, pintura, carpintaria, marce-naria, serraria, serralheria, vidraçaria e outros, bem como as atividades decor-rentes.

28. Participar dos trabalhos relativos ao orçamento, fiscalização e avaliação da execução de serviços de terceiros relacio-nados à sua área de atuação.

29. Proceder levantamento do custo fi-nal dos serviços executados para fins pa-trimoniais.

30. Estabelecer escala de motoristas.

31. Emitir relatórios de despesas rela-tivos à moradia estudantil (água, luz e outros).

32. Conservar e manter as redes elétrica, hidráulica, de captação de águas pluviais, de telecomunicações, bem como bens móveis.

33. Participar dos trabalhos relativos ao orçamento, fiscalização, avaliação da execução de serviços de terceiros relacio-nados à área.

34. Proceder levantamento do custo fi-nal dos serviços executados para fins pa-trimoniais.

35. Emitir relatório das despesas relati-vas aos serviços de manutenção de mora-dia estudantil.

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A P Ê N D I C E A

QUADROS DE INDICADORES DAS UNIDADES UNIVERSITÁRIAS DOS CÂMPUS COMPLEXOS DA UNESP

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CÂMPUS UNIVERSITÁRIOS COMPLEXOS

DIVISÃO TÉCNICA ACADÊMICA