PLAN ESTRATÉGICO DE MERCADEO DEL CENTRO DE DIAGNÓSTICO AUTOMOTOR DE BUENAVENTURA S.A.S

Plan Estratégico de Mercadeo Centro de Diagnóstico Automotor de Buenaventura S.A.S.

PLAN ESTRATÉGICO DE MERCADEO DEL CENTRO DE DIAGNÓSTICO AUTOMOTOR DE BUENAVENTURA S.A.S.

ANGIE DAYANA BANGUERA HERNÁNDEZ MARLLY EDITH ROSERO GUERRERO

UNIVERSIDAD DEL VALLE SEDE PACÍFICO FACULTAD CIENCIAS DE LA ADMINISTRACIÓN

ADMINISTRACIÓN DE EMPRESAS BUENAVENTURA

2011


PLAN ESTRATÉGICO DE MERCADEO DEL

CENTRO DE DIAGNÓSTICO AUTOMOTOR DE BUENAVENTURA S.A.S.

ANGIE DAYANA BANGUERA HERNÁNDEZ MARLLY EDITH ROSERO GUERRERO

Trabajo de Grado para optar el título de Administradora de Empresas

Asesor Faber Pérez Ocampo

Administrador de Empresas

UNIVERSIDAD DEL VALLE SEDE PACÍFICO FACULTAD CIENCIAS DE LA ADMINISTRACIÓN

ADMINISTRACIÓN DE EMPRESAS BUENAVENTURA

2011


Nota de Aceptación

______________________________ ______________________________ ______________________________ ______________________________ ______________________________

______________________________ DIRECTOR

Faber Pérez Ocampo Administrador de Empresas

______________________________ JURADO

Norman Roger Sandoval Linares Administrador de Empresas

Buenaventura, 18 de Agosto de 2011


AGRADECIMIENTOS

Agradecemos principalmente a Dios, por darnos el regalo de la vida y permitirnos llegar hasta este punto, y realizar uno de nuestros más grandes sueños, ser profesionales. A nuestra familia, por acompañarnos en este camino y brindarnos su constante apoyo y voz de aliento, y no dejarnos desfallecer en este proceso. Al profesor Faber Pérez Ocampo, por ser nuestro orientador y consejero, por extendernos su mano y guiarnos en este camino, para lograr nuestras metas. Y a la Universidad del Valle Sede Pacifico, por ser nuestra cuna y alimentarnos en conocimiento durante este tiempo, para hoy dejarnos salir al mundo como Administradoras de Empresas.


CONTENIDO

Pág.

RESUMEN EJECUTIVO

INTRODUCCIÓN 15

1. TÍTULO 17

2. DEFINICIÓN DEL PROBLEMA 17

2.1 ANTECEDENTES DEL PROBLEMA 17

2.2 PLANTEAMIENTO DEL PROBLEMA 18

2.3 DEFINICIÓN DEL PROBLEMA 19

2.4 SISTEMATIZACIÓN DEL PROBLEMA 19

3. JUSTIFICACIÓN DEL PROBLEMA 20

4. OBJETIVOS 21

4.1 OBJETIVO GENERAL 21

4.2 OBJETIVOS ESPECÍFICOS 21

5. MARCO REFERENCIAL 22

5.1 MARCO CONTEXTUAL 22

5.2 MARCO TEÓRICO 23

5.3 MARCO CONCEPTUAL 52

5.4 MARCO LEGAL 53

6. HIPÓTESIS 56

6.1 HIPÓTESIS DE PRIMER GRADO 56

6.2 VARIABLES DE LA HIPÓTESIS 56

7. METODOLOGÍA DE LA INVESTIGACIÓN 57


7.1 TIPO DE ESTUDIO DE INVESTIGACIÓN 57

7.2 MÉTODO DE INVESTIGACIÓN 58

7.3 TÉCNICAS Y FUENTES DE RECOLECCIÓN DE LA INFORMACIÓN 58

7.4 REALIZACIÓN DE LA ENCUESTA 59

7.5 POBLACIÓN Y MUESTRA 59

7.5.1 Definición del universo, población y muestra 59

7.6 PRESENTACIÓN DE RESULTADOS 61

7.6.1 Tabulación de resultados 61

8. DIAGNÓSTICO EXTERNO 77

8.1 DIAMANTE DE PORTER 77

8.1.1 Poder de negociación de los compradores 77

8.1.2 Amenaza de nuevos competidores 77

8.1.3 Rivalidad entre competidores 78

8.1.4 Poder de negociación de los proveedores 78

8.1.5 Amenaza de productos sustitutos 80

8.2 ENTORNOS MEDIOAMBIENTALES 80

8.2.1 Entorno demográfico 80

8.2.2 Entorno Político-Legal 81

8.2.3 Entorno Económico 84

8.2.4 Entorno Tecnológico 87

9 DIAGNÓSTICO INTERNO 90

9.1 LA EMPRESA 90

9.2 SITUACIÓN DE LA EMPRESA 91

9.3 SITUACIÓN DEL SERVICIO 92


9.4 PROCESO DEL SERVICIO 93

9.5 LOS EMPLEADOS 94

9.6 RECURSO TECNOLÓGICO 101

9.7 ANÁLISIS SITUACIONAL 101

9.7.1 Debilidades 101

9.7.2. Oportunidades 101

9.7.3 Fortalezas 101

9.7.4 Amenazas 102

10 FORMULACIÓN DEL DIRECCIONAMIENTO ESTRATÉGICO 103

10.1 MISIÓN 103

10.2 VISIÓN 103

10.3 POLÍTICA DE CALIDAD 103

10.4 OBJETIVOS DE CALIDAD 103

10.5 OBJETIVOS CORPORATIVOS 104

10.6 OBJETIVOS DE MERCADEO 104

10.7 ESTRUCTURA ORGANIZACIONAL 105

10.8 MAPA DE PROCESOS 106

11 PLAN DE MERCADEO 107

11.1 MERCADO OBJETIVO 107

11.2 MEZCLA DE MERCADEO 107

11.2.1 Producto 107

11.2.2 Precio 108

11.2.3 Plaza 109

11.2.4 Promoción 109


11.3 ANÁLISIS DEL CONSUMIDOR 109

11.3.1 ¿Quiénes son los consumidores? 109

11.3.2 ¿Qué compran? 110

11.3.3 ¿Dónde compran? 110

11.3.4 ¿Cuándo compran? 110

11.3.5 ¿Cómo seleccionan? 111

11.4 ANÁLISIS DEL MARKETING ACTUAL 111

11.4.1 Habilidades de marketing 111

11.4.2 Habilidades administrativas 112

11.4.3 Competidores 113

11.4.4 Matriz DOFA de mercadeo en el Centro de Diagnóstico Automotor de Buenaventura S.A.S

114

11.4.5 Matriz de evaluación de factores internos (EFI) 117

11.4.6 Matriz de evaluación de factores Externos (EFE) 117

11.4.7 Factores claves de éxito 119

12 DESARROLLO Y EJECUCIÓN DEL PLAN DE ACCIÓN 120

12.1 REFORMULACIÓN DE LOS PROCESOS ORGANIZACIONALES 120

12.1.1 Proceso gerencial 120

12.1.2 Proceso revisión técnico mecánica y de gases 122

12.1.3 Proceso administrativo 124

12.1.4 Proceso gestión de la calidad 127

12.1.5 Proceso de talento humano 128

12.1.6 Proceso de soporte técnico 129

12.1.7 Proceso de compras 131


12.1.8 Procesos de mercadeo 133

12.2 MEZCLA DE MERCADEO 133

12.2.1 Estrategia central 135

12.2.2 Atributos del producto/marca 135

12.2.3 Estrategia de la mezcla de mercadeo 136

12.2.4 Actividades de soporte a las estrategias de mercadeo 141

13 IMPLEMENTACIÓN DE LAS ESTRATEGIAS 143

13.1 IMPLEMENTACIÓN 143

13.2 CONTROL 143

13.3 EVALUACIÓN 143

13.4 PLAN DE CONTINGENCIA 144

13.5 PRESUPUESTO DE LAS ESTRATEGIAS 144

13.6 CRONOGRAMA DE IMPLEMENTACIÓN DE LAS ESTRATEGIAS 146

14. PRESUPUESTO DEL PLAN ESTRATÉGICO DE MARKETING 147

15 MONITORÍA Y CONTROL 148

16 CONCLUSIONES 149

17 RECOMENDACIONES 151

BIBLIOGRAFÍA 153

BIBLIOGRAFÍA COMPLEMENTARIA 158

ANEXO 159


LISTA DE CUADROS

Pág.

Cuadro 1. Ventajas y desventajas de la planeación 28

Cuadro 2. Contenido del plan de marketing 50

Cuadro 3. Fuentes de recolección de información 58

Cuadro 4. Distribución parque automotor de Buenaventura 80

Cuadro 5. Cargo Gerente General Centro de Diagnóstico Automotor de Buenaventura S.A.S.

94

Cuadro 6. Cargo Administrador Centro de Diagnóstico Automotor de Buenaventura S.A.S.

96

Cuadro 7. Cargo Auxiliar Administrativo Centro de Diagnóstico Automotor de Buenaventura S.A.S.

97

Cuadro 8. Cargo Jefe Técnico Centro de Diagnóstico Automotor de Buenaventura S.A.S.

98

Cuadro 9. Cargo Soporte Técnico Centro de Diagnóstico Automotor de Buenaventura S.A.S.

99

Cuadro 10. Cargo Inspector en línea Centro de Diagnóstico Automotor de Buenaventura S.A.S.

100

Cuadro 11. Precios del Centro de Diagnóstico Automotor de Buenaventura S.A.S.

108

Cuadro 12. Centros de Diagnóstico Automotor del Valle del Cauca 113

Cuadro 13. Matriz DOFA 115

Cuadro 14. Matriz EFI 117

Cuadro 15. Matriz EFE 118

Cuadro 16. Actividades proceso de revisión técnico mecánica y de gases.

122

Cuadro 17. Actividades proceso administrativo 124


Cuadro 18. Actividades proceso gestión de calidad 127

Cuadro 19. Actividades proceso talento humano 128

Cuadro 20. Actividades proceso soporte técnico 129

Cuadro 21. Actividades proceso de compras 131

Cuadro 22. Actividades proceso mercadeo 133

Cuadro 23. Estrategia central (Posicionamiento del servicio) 135

Cuadro 24. Atributos del producto/marca 136

Cuadro 25. Estrategia de producto 136

Cuadro 26. Estrategia de precio 137

Cuadro 27. Estrategia de plaza 138

Cuadro 28. Estrategia de promoción 139

Cuadro 29. Estrategia de publicidad 141

Cuadro 30. Estrategias de difusión 141

Cuadro 31. Estrategia de ventas 142

Cuadro 32. Estrategia de canales 142

Cuadro 33. Cronograma de implementación de las estrategias 146

Cuadro 34. Presupuesto del plan estratégico de mercadeo 147

Cuadro 35. Monitoria y control del plan de acción 148


LISTA DE ILUSTRACIONES

Pág.

Ilustración 1. Etapas de la planeación 30

Ilustración 2. Proceso de marketing 35

Ilustración 3. Ventas de vehículos julio 2007-2010 84

Ilustración 4. Comparativo ventas julio 2009-2010 85

Ilustración 5. Distribución ventas por segmento Enero-Julio (2009-2010) 86

Ilustración 6. Cifras de motos por ciudad 87

Ilustración 7. Organigrama del Centro de Diagnóstico Automotor de Buenaventura S.A.S

105

Ilustración 8. Mapa de Procesos Centro de Diagnóstico Automotor de Buenaventura S.A.S.

106

Ilustración 9. Diagrama de flujo proceso gerencial 121

Ilustración 10. Diagrama de flujo proceso administrativo (Caja) 125

Ilustración 11. Diagrama de flujo proceso administrativo (Registro y otorgamiento)

126

Ilustración 12. Diagrama de flujo proceso soporte técnico 130

Ilustración 13. Diagrama de flujo proceso de compras 132

Ilustración 14. Diagrama de flujo proceso de mercadeo 134


RESUMEN EJECUTIVO

El Centro de Diagnóstico Automotor de Buenaventura S.A.S. es una empresa nueva que se ha consolidado en el mercado automotriz iniciando sus servicios en la ciudad de Buenaventura a partir del 27 de Enero de 2011. Según el DANE1 ésta ciudad cuenta con una población total de 324.207 habitantes, de los cuales el 51.8% son hombres y el 48,2% son mujeres; según un estudio realizado por la Secretaría de Tránsito Distrital de Buenaventura, el parque automotor de Buenaventura está conformado por 22.262 vehículos. Esta empresa nace bajo la idea de un empresario bonaverense de ofrecer a la comunidad el servicio de revisión técnico mecánica y de gases para vehículos livianos, pesados y motocicletas, debido a que en Buenaventura no existía una empresa sólida destinada a la prestación de dicho servicio. El Centro de Diagnóstico Automotor de Buenaventura S.A.S. con el propósito de generar empleos en la ciudad, actualmente cuenta con 13 colaboradores de los cuales están distribuidos en 7 cargos, personal que es especializado para realizar cada una de las actividades que corresponda. A continuación, el plan estratégico de mercadeo se formulará y presentará al Centro de Diagnóstico Automotor de Buenaventura S.A.S., debido a la falta de una investigación detallada que permita analizar las variables internas y externas del entorno y de la empresa, para dar pronósticos acertados y propuestas objetivas que estén orientadas a las expectativas futuras de los clientes, conforme al interés de sus miembros de expandir la organización y satisfacer al cliente. La siguiente investigación fue realizada a través de la metodología planteada por los autores Phillip Kotler y Gary Armstrong2 donde se realizarán todos los elementos que forman parte de un plan estratégico de mercadeo, donde consta de varios temas como: Resumen ejecutivo, situación de marketing actual, Análisis de amenazas y oportunidades, objetivos y puntos clave, estrategia de marketing, programas de acción, presupuesto y controles. Con el desarrollo de ésta metodología se espera cumplir con el siguiente objetivo:

Consolidar su posicionamiento y participación en el mercado para el año 2011.

1 Departamento Administrativo Nacional de Estadística.

2 KOTLER, Phillip. ARMSTRONG Gary. Marketing. Octava Edición: Prentice Hall. 2001 México P.53.


Este objetivo se logrará implementando las siguientes estrategias:

Emplear los mejores profesionales en cada proceso para lograr la completa satisfacción de los clientes.

Ofrecer los servicios con la mayor eficacia, eficiencia y efectividad.

Establecer los precios adecuados para el segmento de mercado, y mantener las utilidades que la empresa espera.

Las anteriores estrategias fueron formuladas de acuerdo al resultado que arrojó la encuesta dirigida hacia una población representativa, dicha encuesta fue dirigida a una población representativa cuyo fin era conocer las necesidades actuales que presentan los clientes del Centro de Diagnóstico Automotor de Buenaventura S.A.S y además tener presente que proporción utiliza el servicio de esta empresa. Se realizó un diagnóstico externo con el fin de identificar la competencia y que amenazas se podrían adquirir de ella, junto con los entornos medioambientales para analizar factores externos que estén relacionados con este medio y el mercado. De igual manera el diagnóstico interno es de suma importancia para esta investigación, así se conocerán todos los procesos, funciones y situaciones en las que se encuentre actualmente la empresa. También se identificaron las actividades que desempeña cada empleado y se observó la falta de personal de reemplazo en momentos emergentes. Con el análisis DOFA se pudo definir sus principales debilidades como la falta de reconocimiento y en el mercado, amenazas en la creación de nuevas empresas del mismo sector, oportunidades en la inexistencia de competencia directa local y fortaleza en la infraestructura y estructura organizacional en los procesos.

Finalmente se reformularon y crearon procesos organizacionales para el mejoramiento continuo de la empresa y se establecieron cronograma de implementación de estrategias y un presupuesto del Plan Estratégico de Marketing con el fin de controlar y monitorear periódicamente los elementos planteados en esta investigación.


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INTRODUCCIÓN El ser competitivos y ganarse día a día una proporción del mercado al cual se pertenece, es una de las cuestiones con las que luchan a diario las empresas, sin importar su tamaño o la actividad que desempeñan, las organizaciones precisan de la elaboración de métodos que le permitan obtener ventajas frente a las demás y lograr los objetivos que se proponen. Se hace necesario para las empresas la elaboración de un análisis previo que permita conocer las situaciones, actores, recursos y medios con los que se cuenta, para así, poder planear y dirigir metas convenientemente. La elaboración de un plan estratégico de mercadeo para una empresa de reciente creación, constituye una herramienta fundamental de apoyo a los demás procesos que se realizan en la organización. Mediante este plan estratégico de mercadeo se espera un progreso duradero y permanente de la empresa, aprovechando las oportunidades y situaciones propias de la economía local, para obtener un conocimiento de factores que puedan frenar o impulsar el desarrollo de las metas comerciales. Este plan estratégico de mercadeo está elaborado en 3 fases.

1. Aspectos generales: Esta fase comprende la identificación, delimitación, y justificación del problema de investigación, la exposición de los marcos de referencia, objetivos del proyecto.

2. Investigación y análisis: En esta fase se definen los objetos de investigación, los métodos y herramientas que se utilizaran, así mismo, se mostraran los resultados de las investigaciones.

3. Desarrollo y ejecución: En esta fase se definen los planes de acción a

seguir y las estrategias que se implementaran, se definen responsables, recursos y tiempo para el cumplimiento de metas. Por último se realiza el control y retroalimentación de las actividades.

Para el desarrollo de la investigación se utilizará la encuesta como método de recolección de información, así como la interacción con los directivos, empleados y clientes de la empresa, realizando un análisis de causas, y la propuesta de soluciones, que se convertirán en alternativas favorables para el logro de objetivos, obteniendo así, participación en el mercado, posicionamiento en la mente de los consumidores y la atracción de nuevos usuarios.


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Este plan estratégico de mercadeo se convierte en un instrumento útil para el mejoramiento continuo de la empresa, ya que ofrece una visión global de lo que sucede dentro y fuera de la organización, obteniendo bases que permitirán la toma de decisiones con fundamentos claros y metas específicas que permitirán lograr y mantener el éxito.


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1. TÍTULO

PLAN ESTRATÉGICO DE MERCADEO DEL CENTRO DE DIAGNÓSTICO AUTOMOTOR DE BUENAVENTURA S.A.S.

2. DEFINICIÓN DEL PROBLEMA

2.1 ANTECEDENTES DEL PROBLEMA Buenaventura es una ciudad puerto ubicada en el suroccidente colombiano, Según Matamoros3, en esta ciudad el tránsito promedio diario, en el periodo de cinco días es de 1.274 vehículos, entre automóviles, buses, camiones y tractocamiones. Esto hace que sea una ciudad propensa a accidentes y contaminación debido a su gran flujo vehicular. En ésta ciudad sólo existían dos unidades móviles provisionales para la prestación del servicio de revisión técnico mecánica y de gases, la primera unidad móvil pertenecía al Centro de Diagnóstico Automotor del Valle y atendía únicamente a vehículos livianos (vehículos que pesan menos de 3,5 toneladas), la segunda unidad móvil pertenecía a Controlautos las Acacias y atendía exclusivamente motocicletas. Debido a esta situación el mercado y la demanda no se encontraban totalmente abarcados ni satisfechos, puesto que la mayor parte de los vehículos pesados (de más de 3,5 toneladas) y vehículos especiales no eran atendidos y debían desplazarse a otras ciudades para suplir sus necesidades. Como respuesta a esta realidad, surgió la necesidad de constituir el Centro de Diagnóstico Automotor de Buenaventura S.A.S. Los Centros de Diagnóstico Automotor (CDA), son empresas destinadas a prestar el servicio de revisión técnico-mecánica y de gases teniendo como función primordial evitar y/o disminuir considerablemente la accidentalidad en las vías debido a la detección de fallas mecánicas en los vehículos y la contaminación del medio ambiente mediante el análisis de su emisión de gases. El Centro de Diagnóstico Automotor de Buenaventura S.A.S. está ubicado en el Distrito de Buenaventura, en la Calle 15 número 47d-182 sobre la vía Alterna Interna, es una empresa privada que presta sus servicios a la comunidad bonaverense para suplir las necesidades de su parque automotor, esta empresa cuenta con una planta de personal compuesta por 13 empleados, entre los que se encuentran el Gerente, Administrador, Jefe Técnico, Soporte Técnico, Auxiliares Administrativas, e Inspectores de Línea.

3 MATAMOROS ACOSTA, Juan Pablo. Estudio de Tráfico para el Centro de Diagnóstico Automotor de Buenaventura

S.A.S. Buenaventura. 2009. p. 11.


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El Centro de Diagnóstico Automotor de Buenaventura S.A.S. en un centro de diagnóstico Clase D cuenta con equipos especializados para la realización de la revisión técnico mecánica y de gases, con 2 (dos) líneas de revisión mixtas y 2 (dos) líneas de revisión para motos las cuáles tienen una capacidad de atención para 3 (tres) vehículos pesados, 6 (seis) vehículos livianos y 16 (dieciséis) motocicletas por hora. Esto hace que esta empresa pueda atender ampliamente la demanda del Distrito de Buenaventura. Su estructura organizacional está dividida por funciones, ya que se presenta una división por la naturaleza del trabajo que se realiza, agrupando de manera lógica las actividades y permitiendo el control centralizado de las decisiones estratégicas. Desde el inicio los directivos de la empresa han tenido la visión de que el Centro de Diagnóstico Automotor de Buenaventura S.A.S. sea una empresa con altos estándares de calidad, de acuerdo a esto, se implementa un Sistema de Gestión de Calidad basado en la Norma Técnica Colombiana ISO 9001:2008, que permite lograr la optimización de todos los procesos al interior de esta organización, en aras de proporcionar el mejor servicio a los clientes tanto internos como externos. Teniendo en cuenta lo anterior, en Noviembre de 2010 el Organismo Nacional de Acreditación de Colombia ONAC otorga el certificado de acreditación 10-OIN-093, y el 21 de enero de 2011 el Ministerio de Transporte entrega la resolución 000187. Estos documentos acreditan y habilitan al Centro de Diagnóstico Automotor de Buenaventura S.A.S. como un organismo legal, adecuado y pertinente para la prestación del servicio de revisión técnico mecánica y de gases en la ciudad de Buenaventura. 2.2 PLANTEAMIENTO DEL PROBLEMA

En Colombia, las empresas denominadas Centro de Diagnostico Automotor (CDA), no son muy conocidas en el sector de los servicios. Esta situación es reflejo de deficiencias en las estrategias de publicidad y promoción dirigidas al mercado. Esto provoca que los usuarios más que utilizar un servicio preventivo, lo hagan por cumplir con alguna normatividad de tránsito (obligatoria) al realizar dichos chequeos a sus vehículos. El Centro de Diagnóstico Automotor de Buenaventura S.A.S., es una empresa monopólica que tiene a su disposición todo el mercado local para la prestación del servicio de revisión técnico mecánica y de gases en la ciudad, pero este mercado no está cubierto totalmente, observándose la falta de reconocimiento por parte de sus usuarios, sumado a la ausencia de posicionamiento, la no evidencia de estrategias definidas de mercadeo y la toma de decisiones sobre la marcha. Esta serie de situaciones impedirán que la empresa aproveche de manera ventajosa las fortalezas y oportunidades que se presenten, viéndose afectadas las utilidades,


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seguido de una disminución en la participación del mercado, la desmotivación de los empleados, un clima organizacional poco efectivo y la pérdida de clientes potenciales, los cuales preferirán acceder a otras organizaciones con el mismo servicio aunque tengan que desplazarse a otras ciudades. Tal situación obedece a la falta de un plan estratégico de mercadeo que permita analizar las variables internas y externas del entorno y la empresa, para dar pronósticos acertados y propuestas objetivas que estén orientadas a las expectativas futuras de los usuarios, conforme al interés de sus miembros de expandir la organización y satisfacer al cliente. Por ello, se hace necesario elaborarlo, de tal forma que se consiga generar un sistema armónico entre proveedores, competidores y empresa, así mismo definir precios justos, canales de distribución adecuados, servicios eficientes, eficaces y medios de comunicación atractivos al cliente, que permitan cumplir los objetivos organizacionales y lograr una completa satisfacción de los usuarios. 2.3 DEFINICIÓN DEL PROBLEMA

¿Cómo crear un plan estratégico de mercadeo del Centro de Diagnóstico Automotor de Buenaventura S.A.S? 2.4 SISTEMATIZACIÓN DEL PROBLEMA

¿Qué información es necesaria para la creación del plan estratégico de mercadeo del año 2011 en el Centro de Diagnóstico Automotor de Buenaventura S.A.S.?

¿Qué metodología se utilizará para implementar el plan estratégico de mercadeo del año 2011 en el Centro de Diagnóstico Automotor de Buenaventura S.A.S.?

¿Qué estrategias de mercadeo serán establecidas para lograr la consolidación del posicionamiento y participación en el mercado del Centro de Diagnóstico Automotor de Buenaventura S.A.S.?


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3. JUSTIFICACIÓN DEL PROBLEMA

Los planes de mercadeo constituyen herramientas que presentan bases claras a los directivos de las organizaciones para tomar decisiones debido a que las investigaciones que llevan lugar, muestran la situación del presente, pasado y futuro de la empresa dando soluciones concretas a los problemas actuales. El propósito de investigación nace de la motivación de profundizar en enfoques teóricos, que tratan de explicar un problema presentado en el Centro de Diagnóstico Automotor de Buenaventura S.A.S., con el cual se espera ampliar los conocimientos adquiridos y aportar soluciones a situaciones expuestas. La investigación propuesta busca mediante la aplicación de la teoría y los conceptos del mercadeo, encontrar explicaciones a situaciones internas (toma de decisiones sin evaluación de variables, no aplicación de estrategias de mercadeo) y variables externas (reconocimiento en el mercado, posicionamiento) del Centro de Diagnóstico Automotor de Buenaventura S.A.S., que permitan realizar un contraste entre la teoría y la práctica para acceder a la verificación, rechazo o aporte de aspectos relevantes al objeto de conocimiento. Para lograr el cumplimiento de los objetivos propuestos se plantea la realización de un análisis basado en las técnicas de mercadeo, que muestre la situación actual de la empresa en el mercado, realizando el análisis situacional DOFA, la mezcla del mercado o marketing mix (Producto, Precio, Plaza y Promoción) y la realización de encuestas que otorguen conocimiento sobre el comportamiento y los gustos de los usuarios. Todas estas técnicas se complementarán, y concretarán con la creación de un plan de mercadeo que ayude a implantar las diversas estrategias y mecanismos que permitan el logro de los objetivos organizacionales del Centro de Diagnóstico Automotor de Buenaventura S.A.S. para el año 2011


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4. OBJETIVOS

4.1 OBJETIVO GENERAL

Crear un plan estratégico de mercadeo del Centro de Diagnóstico Automotor de Buenaventura S.A.S.

4.2 OBJETIVOS ESPECÍFICOS

Recopilar la información necesaria para la creación del plan estratégico de mercadeo del Centro de Diagnóstico Automotor de Buenaventura S.A.S. para el año 2011.

Plantear la metodología a implementar en el plan estratégico de mercadeo del Centro de Diagnóstico Automotor de Buenaventura S.A.S. para el año 2011.

Establecer estrategias de mercadeo útiles para lograr la consolidación del posicionamiento y participación en el mercado del Centro de Diagnóstico Automotor de Buenaventura S.A.S. en el año 2011.


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5. MARCO REFERENCIAL

5.1 MARCO CONTEXTUAL

Reseña Histórica De Buenaventura Buenaventura es desde mediados del siglo pasado, el puerto marítimo más importante del país. Ubicada en la costa del mar Pacifico colombiano, es la segunda ciudad más poblada del Valle del Cauca. La ciudad fue fundada por Juan de Ladrilleros el 14 de julio de 1540 dando cumplimiento a una orden del adelantado Pascual de Andagoya. El origen de su nombre se debe al día de las fiestas de San Buenaventura y a la tranquilidad de la bahía en la cual se encuentra ubicada la ciudad. Buenaventura se ubica entre la parte izquierda de la Cordillera Occidental y el Océano Pacífico, lo que le permite tener todos los pisos térmicos pues su relieve va desde los 0 hasta los 4.200 m.s.n.m. en la zona de la cordillera. La geografía de la región es privilegiada debido a la biodiversidad de sus ecosistemas que van desde las selvas húmedas del trópico hasta los bosques de niebla. La abundante hidrografía es enriquecida por los ríos que bajan de la cordillera y corrientes menores. Cisneros, Córdoba, Zacarías, Sabaletas, Juanchaco-Ladrilleros, Bazán, Bajo Calima, son algunos de sus principales corregimientos. El movimiento del puerto es el principal generador de la economía bonaverense pues más del 60% del tráfico marítimo en Colombia se realiza a través de él. El aprovechamiento forestal así como la pesca marina y fluvial también contribuyen a la economía regional. El turismo es otra actividad económica generadora de recursos para la región. El comercio y la agricultura complementan las fuentes productivas de Buenaventura. Buenaventura está conectada con el interior del país a través de dos importantes vías: la Simón Bolívar que la comunica con la ciudad de Cali en una distancia de 144 Kms y la vía Alejandro Cabal Pombo la cual va a Buga en un recorrido de 120 Kms; esta última le permite acceso al norte y centro del país. Los aeropuertos Gerardo Tobar López en Buenaventura y el aeropuerto de Juanchacho y Ladrilleros son las alternativas aéreas para el ingreso y salida por esta vía. El ferrocarril del Pacífico comunica el puerto con la ciudad de Cali en una distancia de 174 Kms.


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El canal de Panamá y la cuenca del Pacífico son las salidas marítimas. Altitud: 7 m.s.n.m. Temperatura: 28ºC Población: 324.207 Habitantes Gentilicio: Bonaverense4. 5.2 MARCO TEÓRICO

ADMINISTRACIÓN

“La administración es el proceso de diseñar y mantener un entorno en el que, trabajando en grupos, los individuos cumplan eficientemente objetivos específicos5”. Esta definición básica debe ampliarse:

1. Cuando se desempeñan como administradores, los individuos deben ejercer las funciones administrativas de la planeación, organización, integración de personal, dirección y control.

2. La administración se aplica a todo tipo de organizaciones. 3. Se aplica a administradores de todos los niveles organizacionales. 4. La intención de todos los administradores es la misma: generar un

superávit. 5. La administración persigue la productividad, lo que implica eficacia y

eficiencia. La palabra administración proviene del latín (ad, dirección hacia, tendencia; minister, comparativo de inferioridad, y el sufijo ter, que indica la subordinación u obediencia, es decir, quien cumple una función bajo el mando de otro, quien le presta un servicio a otro) y significa subordinación y servicio. En su origen, el término significaba función que desempeña bajo el mando de otro, servicio que se presta a otro. La tarea de la administración consiste en interpretar los objetivos de la empresa y transformarlos en acción empresarial mediante planeación, organización, dirección y control de las actividades realizadas en las diversas áreas y niveles de la empresa para conseguir tales objetivos6. Administración es el proceso de planear, organizar, dirigir y controlar el empleo de los recursos organizacionales para conseguir determinados objetivos con eficiencia y eficacia los cuales son denominados elementos de la administración.

4 DIRECTORIO TELEFÓNICO BUENAVENTURA 2010-2011. Buenaventura. p. 22.

5 KOONTZ, Harold y WEIHRICH, Heinz. Administración. Una perspectiva global. 11ª ed. México D.F.: McGraw-Hill, 1999. P. 6.

6CHIAVENTATO, Idalberto. Administración, Proceso Administrativo. 3° ed. Bogotá D.C: McGraw-Hill. 2001. p. 3


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Según Henry Fayol7 define los elementos de la administración como:

1. Planeación: evaluación del futuro y aprovisionamiento de recursos en función de aquél.

2. Organización: proporciona los elementos necesarios para el funcionamiento de la empresa; puede dividirse en material y social.

3. Dirección: pone en marcha la organización. Su objetivo es alcanzar el máximo rendimiento de los empleados, en beneficio de los intereses generales del negocio.

4. Coordinación: armoniza las actividades de una empresa para facilitar el trabajo y los resultados. Sincroniza recursos y actividades en proporciones adecuadas y ajusta los medios a los fines.

5. Control: verifica que todas las etapas marchen de conformidad con el plan trazado, las instrucciones dadas y los principios establecidos. Su objetivo es identificar las debilidades y los errores para rectificarlos y evitar que se repitan.

Estos elementos de la administración, que constituyen el llamado proceso administrativo, se hallan presentes en cualquier actividad del administrador y en cualquier nivel o área de actividad de la empresa. En otras palabras, el director, el gerente, el jefe, el supervisor, el capataz o el encargado (cada quien en su nivel) desempeñan actividades de planeación, organización, dirección, coordinación y control, puesto que son actividades administrativas fundamentales8. LA ADMINISTRACIÓN COMO CIENCIA Los autores de la teoría clásica parten del estudio científico de la administración, al sustituir el empirismo y la improvisación por técnicas científicas. Así se pretendía desarrollar una ciencia de la administración. Fayol afirmaba la necesidad de brindar enseñanza general, organizada y metódica de la administración para formar administradores. En esa época, la idea era novedosa9. Pero como bien lo dice Robbins y Coulter10, en la actualidad, la mayor parte de los libros de texto están organizados en cuatro funciones administrativas muy importantes: planear, organizar, dirigir y controlar. PERSPECTIVAS FUTURAS DE LA ADMINISTRACIÓN En las próximas décadas la tarea administrativa será incierta y excitante, pues deberá enfrentar cambios y transformaciones llenos de ambigüedad e

7FAYOL, Henry. Administración Industrial y General, Citado por: CHIAVENATO, Idalberto. Introducción a la teoría general de la administración. 5° ed. Bogotá D. C.: McGraw-Hill, 1999. p. 70.

8CHIAVENATO, Idalberto. Introducción a la teoría general de la administración. 5° ed. Bogotá: McGraw-Hill, 1999. p. 71.

9 Ibíd., p. 73.

10 ROBBINS, Stephen P. y COULTER, Mary. Administración. 8ª ed. México D.F.: Prentice Hall, 2005. p, 9.


25

incertidumbre. El administrador deberá enfrentar problemas cada vez más diversos y más complejos que los anteriores, y su atención estará dirigida a eventos y grupos situados dentro o fuera de la empresa. Los cuales le proporcionarán información contradictoria que dificultará su diagnóstico y la comprensión de los problemas que debe resolver o de las situaciones que debe enfrentar: exigencias de la sociedad, de los clientes, de los proveedores; desafíos de los competidores; expectativas de la alta administración, de los subordinados, de los accionistas, etc. Sin embargo, estas exigencias, desafíos y expectativas experimentan profundos cambios que sobrepasan la capacidad del administrador para acompañarlos de cerca y comprenderlos de manera adecuada. Estos cambios tienden a aumentar debido a la inclusión de otras nuevas variables a medida que el proceso se desarrolla y crea una turbulencia que perturba y complica la tarea administrativa de planear, organizar, dirigir y controlar una empresa eficiente y eficaz. El futuro parece complicar la realidad, puesto que innumerables factores producirán impactos profundos en las empresas. Las próximas décadas se caracterizaran por los desafíos y turbulencias que deberá enfrentar la administración11.

PLANEACIÓN

La planeación consiste, en fijar el curso concreto de acción que ha de seguirse, estableciendo los principios que habrán de orientarlo, la secuencia de operaciones para realizarlo y las determinaciones de tiempos y de números necesarios para su realización. La planeación, en sí, no es la palabra mágica que automáticamente mejora la eficiencia y la efectividad, sino que cubre algunos aspectos de un proceso integral: que optimice el uso de los recursos que dispone, que busque nuevas y mejores maneras de hacer las cosas apoyándose en investigaciones, y por último que se hace base en un cuestionamiento de una profunda reflexión sobre los fines que se persiguen para que sus esfuerzos tengan sentido. La planeación es la habilidad de ver con mucha anticipación las consecuencias de las acciones actuales, la voluntad de sacrificar las ganancias a corto plazo, a cambio de mayores beneficios a largo plazo y la habilidad de controlar lo que es controlable y de no inquietarse por lo que no los es. La esencia de la planeación es la preocupación por el futuro, es proyectar un futuro deseado y los medios efectivos para conseguirlo. La necesidad de planear las organizaciones es tan obvia y tan grande que es difícil encontrar alguien que no esté de acuerdo con ella. Pero es aún más difícil procurar que tal planeación sea útil, porque confronta el hombre.

11

CHIAVENATO. Op. Cit., p. 27


26

En la actualidad así como en futuro próximo, la planeación tendrá que adaptarse a las características de la empresa y de la situación en que se realiza12. Cuando un administrador se encuentra gerenciando una organización, sea productora de bienes o de servicios, este administrador debe siempre preguntarse:” ¿Dónde estará esta organización en 5 años, en 10 años, en 20 años?” y “¿Cómo haremos para llegar allá?”. Pero no solamente debe hacerse estas preguntas sino que debe comprometerse en un proceso formal de toma de decisiones para realizarlo. Es decir, debe planear. La planeación es un proceso formal y sistematizado que comprende investigar y analizar las condiciones futuras para escoger un curso de acción que la organización va a seguir, tomando en cuenta el medio ambiente externo (M.A.E.) y las capacidades internas de la organización. Para lograrlo, se debe fijar la misión y determinar los objetivos de la organización, formular e implementar las estrategias para obtener los objetivos, tomando en cuenta el medio ambiente externo y las capacidades internas de la organización, para poder posicionar a la organización en una forma ventajosa y competitiva frente a la competencia13. UTILIDAD E IMPORTANCIA DE LA PLANEACIÓN Es casi imposible, hoy en día, para una organización, avanzar y ser exitosa en su labor, si no se ha planeado su futuro. Todas las organizaciones operan en un M.A.E. incierto y cambiante. Al fijar la misión, determinar los objetivos y formular e implementar las estrategias para obtener los objetivos, la organización está fijando su futuro y se está comprometiendo en un curso de acción que va a afectar ese futuro. La organización, no deberá tomar medidas defensivas sino que todas sus actividades se basaran en acciones planeadas14. LA PLANEACIÓN Y LA TOMA DE DECISIONES Planear involucra tomar decisiones pero no toda toma de decisiones es planeación.

12

http://www.virtual.unal.edu.co/cursos/sedes/manizales/4010014/Contenidos/Capitulos%20PDF/CAPITULO%201.pdf 13

BLANK BUBIS, León. La administración de organizaciones: un enfoque estratégico. Universidad del Valle. Facultad de Ciencias de la Administración. 3ª ed. Cali: Artes Gráficas del Valle Ltda., 2002. P.123.

14 Ibid.,p.124


27

La planeación comprende un sistema de decisiones entrelazadas, es decir, hay interconexión entre una decisión y la siguiente15. Es decir, que una decisión afecta la otra y ésta a la siguiente, la siguiente a la siguiente, etc. Por ejemplo, si una organización planea lanzar un producto nuevo al mercado, o hacerle cambios al producto existente, o cambiar la maquinaria, hay una serie de decisiones que hay que tomar16. ¿PARA QUÉ PLANEAR?

1. Es la primera función administrativa que obliga a los demás 2. Para diseñar un ambiente adecuado 3. Para un desempeño más eficaz de las personas 4. Para hacer un uso más racional de los recursos existentes o potenciales 5. Para solucionar problemas 6. Para la consecución de los objetivos y metas organizacionales 7. Para afrontar adecuadamente los cambios 8. Para disminuir la incertidumbre en la toma de decisiones gerenciales

VENTAJAS Y DESVENTAJAS DE LA PLANEACIÒN

Más que unas desventajas, se toman como falencias de la planeación, ya que no se puede afirmar que exista una desventaja realmente. Se puede decir que tal vez la más importante ventaja es tener la forma de prever, el grado de confianza en la asertividad frente a las decisiones, con ella se puede medir la gestión que se realiza desde el momento en que se hizo, para saber cómo va el cumplimiento de los objetivos. Como principal desavenencia se podría mencionar el manejo de la información para la toma de decisiones a largo plazo. La planeación es ventajosa, dependiendo desde el punto de vista que se mire, si es de quien planea y da resultado es bueno, pero si es de alguien que está inmiscuido en el proceso y se ve muy afectado en su posición, entonces no sería tan ventajoso17.

15

HELLRIEGEL, D. y J.W.Slocum Jr. Management. Citado por: BLANK BUBIS, León. La administración de organizaciones: un enfoque estratégico. Universidad del Valle. Facultad de Ciencias de la Administración. 3ª ed. Cali: Artes Gráficas del Valle Ltda., 2002. P.125.

16 BLANK. Op. Cit., p.125

17http://www.virtual.unal.edu.co/cursos/sedes/manizales/4010014/Contenidos/Capitulos%20PDF/CAPITULO%201.pdf. p.23


28

Cuadro 1. Ventajas y desventajas de la planeación18.

VENTAJAS DESVENTAJAS

Ayuda a los administradores a estar orientados hacia el futuro, se ven esforzados a mirar más allá de sus problemas cotidianos para proyectar lo que podría suceder en el futuro. Los administradores que miran solo el presente y descuidan el futuro parecen dirigirse a un fracaso seguro.

Los administradores no cuentan con la información completa de toda su organización, la que permite realizar un proceso de planeación adecuado al comportamiento continuo pero carente de una seguridad en las acciones predichas por los gerentes encargados de tomar todas las decisiones dentro de la organización.

Coordinación de las decisiones: Una decisión no debería tomarse el día de hoy sin tener alguna idea de la forma en la que afectará a una decisión que tenga que tomarse del día de mañana. La función de planeación ayuda a los administradores en sus esfuerzos por coordinar sus decisiones.

El factor externo que influye de manera cambiante en el proceso de planeación, de manera que los planes deben ser flexibles y no estructuras rígidas, que sean susceptibles al cambio exógeno que se presente en el entorno de nuestras organizaciones.

Pone de relieve los objetivos de las organizaciones con el punto de partida “La planeación”; quiere decir que los administradores se ven constantemente forzados a recordar con exactitud lo que su organización está tratando de lograr.

El tiempo con el que dispone los administradores para verificar que todos los planes se estén ejecutando de la forma más adecuada para el desarrollo y el crecimiento de la empresa en un tiempo determinado.

PLANEACIÓN ESTRATÉGICA

Definimos la planeación estratégica como el proceso de crear y mantener una congruencia estratégica entre las metas y capacidades de la organización y sus oportunidades de marketing cambiantes. La planeación estratégica prepara el escenario para el resto de la planeación en la empresa, e implica definir una misión clara para la compañía, establecer objetivos de apoyo, diseñar una cartera de negocios solida y coordinar estrategias funcionales. En el nivel corporativo, la empresa define primero su propósito y misión generales. Luego, la misión se convierte en objetivos de apoyo detallados que guían a toda la empresa19. La estrategia empresarial “es la determinación de la posición futura de la empresa, en especial frente a sus productos y mercados, su rentabilidad, su tamaño, su

18

DISPONIBLE EN INTERNET <http://www.virtual.unal.edu.co/cursos/sedes/manizales/4010014/Contenidos/Capitulos%20PDF/

CAPITULO%201. Pdf. P.24> 19

KOTLER, Phillip. ARMSTRONG, Gary. Fundamentos de Marketing. 6ª ed. México D.F.: Prentice Hall, 2003. Pág. 44


29

grado de innovación y sus relaciones con sus ejecutivos, sus empleados y ciertas instituciones externas”20. Esta posición estratégica debe equilibrarse mediante la planeación estratégica de la empresa, que se elabora a partir de tres actividades básicas:

1. Análisis Ambiental: análisis de condiciones y variables ambientales, sus perspectivas actuales y futuras, las coacciones, contingencias, desafíos y oportunidades percibidos con el contexto ambiental.

2. Análisis organizacional: análisis de condiciones actuales y futuras de la

empresa, recursos disponibles y recursos necesarios (incluida la tecnología), potencialidades, fortalezas y debilidades de la empresa, estructura organizacional, capacidad y competencia.

3. Formulación de estrategias: toma de decisiones globales y amplias que

producirán efectos en el futuro de la empresa, en un determinado horizonte estratégico, es decir, en un determinado horizonte temporal a largo plazo21.

20

BASIL W. DENNING (org.), Corporate planning: selected readings. Citado por: CHIAVENATO, Idalberto. Administración. Proceso Administrativo. 3° ed. Bogotá D.C: McGraw-Hill. 2001. p. 116

21 CHIAVENATO, Idalberto. Administración. Proceso Administrativo. 3° ed. Bogotá D.C: McGraw-Hill. 2001. p. 116


30

Ilustración 1. Etapas de la planeación estratégica22.

DEFINICIÓN DEL NEGOCIO Y LA MISIÓN DE LA COMPAÑÍA Una organización existe para lograr algo. Al principio, la organización tiene un propósito o misión claros, pero con el tiempo es posible que la misión pierda claridad a medida que la organización crece, añade nuevos productos y mercados, o enfrenta nuevas condiciones en el entorno. Cuando la gerencia siente que la organización está a la deriva, debe renovar su búsqueda de un propósito. Es el momento de preguntar: ¿En qué negocio estamos? ¿Quién es el cliente? ¿Qué valoran los clientes? ¿Cuál debe ser nuestro negocio? Estas preguntas, al parecer sencillas, se cuentan entre las más difíciles que la empresa tendrá que contestar, muchas organizaciones elaboran declaraciones de misión formales que contestan éstas preguntas. Una

22

Fuente: Chiavenato, Idalberto. Administración. Proceso Administrativo. 3° ed. Bogotá D.C: McGraw-Hill. 2001. p. 117

ANÁLISIS AMBIENTAL Mercados de Competencia Tecnología Economía Gobierno

Legislación

Oportunidades y amenazas generales

Oportunidades y amenazas específicas

de la empresa

ANÁLISIS ORGANIZACIONAL

Análisis de las fuerzas y debilidades

operacionales de los recursos disponibles

de la empresa.

Formulación de alternativas de

estrategias

Evaluación de las

alternativas

Decisiones estratégicas

Aspectos considerados por la cúpula

de la administración

Verificación de los factores ambientales

Definición de las posibilidades y de los recursos necesarios


31

declaración de misión es una expresión del propósito de la organización: lo que desea lograr en el entorno más amplio. Una declaración de misión clara actúa como “mano invisible” que guía al personal de la organización23. FIJACIÓN DE OBJETIVOS Y DE LAS METAS DE LA EMPRESA La misión de la empresa debe convertirse en objetivos detallados que apoyen a cada nivel directivo. Cada directivo debe tener objetivos y la obligación de alcanzarlos. La empresa define su misión como la de ayudar a alimentar a la creciente población mundial y al mismo tiempo proteger el medio ambiente. Esta misión da pie a una jerarquía de objetivos, que incluyen objetivos de negocio y objetivos de marketing. Es preciso desarrollar estrategias de marketing que apoyen estos objetivos de marketing24. OBJETIVOS DE LA PLANEACIÓN ESTRATÉGICA ¿Es realmente necesario que las empresas formulen planes estratégicos? ¿Qué pasa si no lo hacen? ¿Para qué la necesitan? La planeación estratégica es vital para la organización, ya que es indispensable para:

La sobrevivencia. Ante una situación de crisis, en la que la empresa haya perdido mercado, sus utilidades hayan disminuido hasta el punto de poner en riesgo su existencia y ante la incapacidad para adaptarse a un entorno cada vez más cambiante, la planeación estratégica puede ayudar a revertir los resultados, de forma que cabría considerarla como una terapia intensiva para la organización. No necesariamente impedirá que desaparezca, pero sin ella la empresa seguramente no sobrevivirá.

Permanencia en el negocio. Si la empresa busca únicamente consolidar sus resultados, es muy probable que los garantice con la planeación estratégica.

Maximizar utilidades. Lo que realmente quiere la mayoría de las empresas es ganar más dinero, lo que actúa como protección (“la mejor defensa es el ataque”) y, además de ofrecer más utilidades, evita que los resultados se reviertan, siempre que el proceso haya sido realizado en forma sistemática y creativa.

Ser la compañía líder. Además, las empresas también quieren tomar las decisiones que inciten cambios en el sector, quieren ser la compañía que

23

KOTLER, ARMSTRONG. Op. Cit., p.45 24

Ibid.,p.49


32

imponga los cambios, que controle su sector industrial, pues esto proporciona poder político y con ello mayor peso en las decisiones sectoriales, todo lo cual se traduce en un mayor control de su mercado. Existen empresas que aunque no son las que ganan más dinero, sí gozan de la mayor influencia en su sector.

¿Cómo se consigue lo anterior? La respuesta es: propiciando, a través de la planeación estratégica, las condiciones más favorables para la creación, transformación, modificación, reforzamiento, consolidación y adopción de una o varias ventajas competitivas25.

MARKETING DEFINICIÓN DE MARKETING

Definimos marketing como un proceso social y administrativo por el que individuos y grupos obtienen lo que necesitan y desean a través de la creación y el intercambio de productos y de valor con otros. Para explicar esta definición, examinaremos los siguientes términos importantes: necesidades, deseos y demandas; productos, servicios y experiencias; valor, satisfacción y calidad: intercambio, transacciones y relaciones, y mercados.

1. Necesidades, deseos y demandas

El concepto más básico en el que se apoya el marketing es el de las necesidades humanas. Las necesidades humanas son estados de carencia percibida. Incluyen necesidades físicas básicas de alimentos, ropa, calor y seguridad; necesidades sociales de pertenencia y afecto, y necesidades individuales de conocimiento y autoexpresión. Los mercadólogos no inventaron estas necesidades; son un componente básico del ser humano.

Los deseos son la forma que adoptan las necesidades humanas moldeadas por la cultura y la personalidad individual. La gente tiene deseos casi ilimitados pero recursos limitados; por tanto, quiere escoger los productos que le provean de un valor y satisfacción mayores a cambio de su dinero. Cuando los deseos están respaldados por el poder de compra, se convierten en demandas. Los consumidores ven a los productos como paquetes de beneficios y escogen el paquete más completo que pueden obtener a cambio de su dinero26.

25

ACEVES, Víctor. “Apuntes de clase de planeación estratégica”. Universidad de Guadalajara. México D.F., 1998, p.7 26

KOTLER, Op. Cit.,p.5.


33

2. Productos, servicios y experiencias La gente satisface sus necesidades y deseos con productos y servicios. Un producto es cualquier cosa que se puede ofrecer en un mercado para satisfacer un deseo o una necesidad. El concepto de producto no está limitado a objetos físicos; cualquier cosa que pueda satisfacer una necesidad se puede llamar producto. Además de los bienes tangibles, los productos incluyen servicios, que son actividades o beneficios que se ofrecen a la venta y que son básicamente intangibles y no tienen como resultado la propiedad de algo. Como ejemplos podemos citar los servicios de los bancos, líneas aéreas, hoteles, contadores y técnicos que reparan aparatos domésticos27.

3. Valor, satisfacción y calidad Los consumidores por lo regular se enfrentan a una amplia gama de productos y servicios que podrían satisfacer una necesidad determinada. ¿Cómo escogen entre diversos productos y servicios? Los consumidores toman decisiones de compra con base en la percepción del valor que proporcionan los distintos productos y servicios. Valor para el cliente. El valor para el cliente es la diferencia entre los valores que el cliente obtiene al poseer y usar un producto y los costos de obtener el producto28.

4. Intercambio, transacciones y relaciones

Hay marketing cuando la gente decide satisfacer necesidades y deseos mediante intercambio. El intercambio es el acto de obtener de alguien un objeto deseado mediante el ofrecimiento de algo a cambio, y sólo una de las muchas formas que tiene la gente de obtener un objeto deseado. Por ejemplo, una persona con hambre podría encontrar alimentos al cazar, pescar o recolectar fruta; podría pedir alimentos o tomarlos de alguien más; o podría ofrecer dinero, otro bien, o un servicio, a cambio de alimentos. Mientras que el intercambio es el concepto central del marketing, una transacción es la unidad de medida del marketing. Una transacción consiste en un intercambio de valores entre dos partes: una parte da X a la otra y obtiene Y a cambio. Por ejemplo, pagamos 350 dólares a Sears por un televisor. Ésta es una transacción monetaria clásica, pero no todas las transacciones implican dinero. En una transacción de trueque, podríamos dar a un vecino nuestro refrigerador viejo a cambio de su televisor usado.

27

Ibid.,p.7 28

Ibid.,p.8


34

El marketing de transacciones forma parte de la idea más amplia de marketing de relaciones. Más allá de crear transacciones a corto plazo, el mercadólogo necesita construir relaciones a largo plazo con clientes, distribuidores, concesionarios y proveedores valiosos. Quiere crear vínculos económicos y sociales fuertes al prometer entregar, de forma consistente, productos de alta calidad, buen servicio y precios justos. Más allá de atraer clientes nuevos y crear transacciones, la meta es conservar clientes y lograr que realicen más transacciones con la empresa. Una buena relación con los clientes inicia con la entrega de un valor superior29.

5. Mercados Los conceptos de intercambio y relaciones nos llevan al concepto de mercado. Un mercado es el conjunto de todos los compradores reales y potenciales de un producto. Estos compradores comparten una necesidad o deseo determinado que se puede satisfacer mediante intercambios y relaciones. Así, el tamaño del mercado depende del número de personas que sienten la necesidad, cuentan con los recursos para realizar un intercambio, y están dispuestas a ofrecer dichos recursos a cambio de lo que desean30.

EL PROCESO DE MARKETING El plan estratégico define la misión y los objetivos generales de la empresa. Dentro de cada unidad de negocios, el marketing desempeña un papel en la consecución de los objetivos estratégicos generales. El papel y las actividades de marketing en la organización se muestran en la figura 2, que resume todo el proceso de marketing y las fuerzas que influyen en la estrategia de marketing.

29

Kotler. Op.cit., p.12 30

Ibid.,p.14


35

INTERMEDIARIOS DEL MARKETING

Producto

Promoción

COMPETIDORES

CONSUMIDOR

Ilustración 2. Proceso de Marketing31

Los consumidores meta están en el centro. Primero, la empresa identifica el mercado total, luego lo divide en segmentos más pequeños, selecciona los segmentos más prometedores y se concentra en servir y satisfacer esos segmentos. Se diseña una mezcla de marketing formada por factores que están bajo su control: producto, precio, plaza y promoción.

31

Fuente: Kotler, Phillip. ARMSTRONG, Gary. Marketing. 6ª ed. México: Prentice Hall, 2001. Pág.60

PROVEEDOR PÚBLICO Plaza Precio

Entorno

Demográfico- económico

Entorno

Tecnológico -Natural

Entorno

Político- Legal

Entorno Socio-Cultural

Análisis del

marketing

Planeación del

marketing

Control del marketing Implementación del

marketing


36

Para encontrar mejor mezcla de marketing y ponerla en práctica, la empresa realiza análisis, planeación, implementación y control de marketing. A través de estas actividades, la empresa observa a los actores y las fuerzas del entrono de marketing y se adapta a ellos32. La metodología de Michael Porter Se describen a continuación los tres aportes más relevantes de la obra de Michael Porter al análisis estratégico, esto es:

1. El modelo de las cinco fuerzas competitivas para el análisis de los sectores. 2. La cadena de valor o business system. 3. La clasificación de las estrategias.

Michael Porter es, sin lugar a dudas, el autor más conocido en lo referente tanto al uso del análisis estratégico como en las metodologías desarrolladas o diseñadas para el mismo. Su pensamiento, desde la óptica de las técnicas o herramientas aportadas al citado análisis estratégico, gira en torno al concepto de ventaja competitiva y al análisis de los sectores industriales en los cuales se opera. Sus tres desarrollos más importantes en cuanto a herramientas o instrumentos utilizables en el análisis de los sectores y en la elección de una determinada estrategia33.

1. La cadena de valor de una empresa y/o un sector. 2. El análisis de las fuerzas de un sector. 3. Las posibles estrategias.

La cadena de valor desarrollada por Porter en su obra La ventaja competitiva es un instrumento destinado a descomponer las diferentes operaciones realizadas por una empresa en un determinado sector de actuación. Su finalidad es ayudar a conocer cada fase de la acción desarrollada por la empresa y entenderla como un proceso concatenado y sucesivo en el que se va añadiendo valor o riqueza. Las competencias económicas o fuerzas son acciones que se pueden aplicar a todos los eslabones de la cadena con el fin de mejorar sus desempeños o rendimientos. Este autor cita como las más relevantes las siguientes:

El uso de la tecnología como sustitutivo del capital o de la mano de obra (tecnológicas).

32

Ibid.,p.60 33

GARRIDO BUJ, Santiago. Dirección estratégica. 2ª ed. Madrid: McGraw-Hill, 2006. P. 36.


37

La concepción del producto más novedosas o de alguno de los procesos (I+D, patentes, nuevos diseños) (de concepción).

El dominio de las fuentes de suministro (de aprovisionamiento).

La capacidad de producción (localización, tamaños, plazos, flexibilidad) (de capacidad productiva).

Los costos de producción mejorados a través de economías de escala, de estandarizaciones, de sustitución de componentes (análisis de valor) o también como consecuencia de la curva de experiencia (en costos de producción).

La calidad de la fabricación (de calidad).

El marketing y la coherencia del marketing mix, así como la calidad en la distribución (de comercialización – distribución).

La fidelizacion del cliente mediante presiones a través de la imagen de marca, de la cuota de mercado o de la vinculación por otros medios (mediante fidelización).

El servicio postventa como forma de asegurar calidad, imagen y fidelización (mediante postventa).

Las competencias relacionadas con la gestión son también habilidades o fuerzas a aplicar en determinadas funciones de la cadena y deben buscarse en el ámbito financiero (solidez, liquidez, capacidad de endeudamiento…) (financieras) en el ámbito de los recursos humanos (modo de selección, motivación, salarios, etc.) (de recursos humanos) y en los mecanismos de toma de decisiones, así como la estructura, el control y los sistemas de información y comunicación, de tal forma que se consiga una acción gestionada de forma flexible, ágil, descentralizada sobre todo adaptada al tipo de acción o de negocio emprendido (organizativas). El sector o actividad lo concibe Porter como un conjunto de operaciones técnicas y de relaciones comerciales y económicas coordinadas por un conjunto de organizaciones. Las cinco fuerzas que entiende este autor actúan y explican un sector (por lo que deben analizarse de cara a concebir una estrategia de acción) son las siguientes:

1. Presiones ejercidas o fortaleza de negociación de los proveedores. 2. Presiones ejercidas o fortaleza de negociación de los clientes. 3. Rivalidad entre las empresas en competencia en el sector. 4. Amenaza de nuevos competidores. 5. Amenaza de llegada de productos sustitutivos.

Agrupa este autor las estrategias en función de la amplitud del ámbito competitivo elegido y del grado de cercanía al cliente, distinguiendo tres tipos de estrategias


38

genéricas: 1) liderazgo en costos; 2) diferenciación, y 3) segmentación o especialización34. CONEXIÓN CON LOS CONSUMIDORES Para tener éxito en el mercado actual tan comprometido, las empresas deben centrarse en los clientes, conquistar clientes de la competencia y luego conservarlos y desarrollarlos mediante la entrega de mayor valor. Sin embargo, para poder satisfacer a sus clientes, una empresa debe entender primero sus necesidades y deseos. Por tanto, el buen marketing requiere un análisis cuidadoso de los consumidores. Las empresas saben que no pueden satisfacer a todos los consumidores de un mercado dado; al menos, no a todos de la misma manera. Existen demasiadas clases de consumidores con muchas necesidades distintas, y algunas empresas están en una posición mejor para atender ciertos segmentos del mercado. Así pues, cada empresa debe dividir en segmentos el mercado total, escoger los mejores, y diseñar estrategias para servir con provecho y mejor que sus competidores los mercados que escogió. Este proceso implica tres pasos. Segmentación del mercado, determinación de mercados meta y posicionamiento en el mercado. Segmentación del mercado. El mercado consiste en varios tipos de clientes, productos y necesidades, y el mercadólogo debe determinar cuáles segmentos ofrecen la mejor oportunidad para alcanzar los objetivos de la empresa. Los consumidores se pueden agrupar y atender de diversas maneras con base en factores geográficos, demográficos, pictográficos y conductuales. El proceso de dividir un mercado en grupos distintos de compradores con base a sus necesidades, características o comportamiento, y que podrían requerir productos o mezclas de marketing distintos, se denomina segmentación del mercado. Determinación de mercados meta. Una vez que una empresa ha definido segmentos de mercado, puede ingresar en uno o varios segmentos de un mercado dado. La determinación de mercados meta implica evaluar que tan atractivo es cada segmento de mercado y escoger el o los segmentos en los que se ingresará. Las empresas deben enfocarse hacia segmentos en los que puedan generar mayor valor posible para los clientes de manera rentable y sostenerlo a través del tiempo. Una empresa con recursos limitados podría decidir que sólo atenderá a uno o unos cuantos segmentos especiales, o “nichos de mercado”. Una estrategia así

34

Ibid., p. 39.


39

limita las ventas pero puede ser rentable. O bien, una empresa podría optar por servir a varios segmentos relacionados, tal vez aquellos que tienen diferentes tipos de clientes pero con las mismas necesidades básicas. O bien, una empresa grande podría decidir ofrecer una gama completa de productos para atender a todos los segmentos del mercado35. Posicionamiento en el mercado. Una vez que la empresa ha decidió en cuáles segmentos del mercado ingresará, debe decidir qué posiciones ocupará en esos segmento. La posición de un producto es el lugar que éste ocupa, en relación a los productos de la competencia, en las mentes de los consumidores. Si un producto se percibe como idéntico a otro que ya está en el mercado, los consumidores no tendrán razón para adquirirlo. El posicionamiento en el mercado consiste en hacer que un producto ocupe un lugar claro, distintivo y deseable, en relación con los productos de la competencia, en las mentes de los consumidores meta. Al posicionar su producto, la empresa primero identifica las posibles ventajas competitivas en las cuales podría cimentar su posición. Para obtener ventaja competitiva, la empresa debe ofrecer un valor mayor a los segmentos meta que escogió, sea mediante el cobro de precios más bajos que sus competidores o mediante el ofrecimiento de mayores beneficios para justificar precios más altos. Entonces, si la empresa posiciona su producto como algo que ofrece valor mayor, deberá entregar ese valor mayor. Por tanto, un posicionamiento eficaz parte de la diferenciación de la oferta de marketing de la empresa de modo que brinde a los consumidores más valor que el que ofrece la competencia. Una vez que la empresa ha escogido una posición deseada, deberá tomar medidas firmes para comunicar y entregar esa posición a los consumidores meta. El programa de la empresa deberá apoyar en su totalidad la estrategia de posicionamiento escogida36. DESARROLLO DE LA MEZCLA DE MARKETING Una vez que la empresa ha decidido cuál será su estrategia general competitiva de marketing, está lista para comenzar a planear los detalles de la mezcla de marketing, uno de los conceptos más importantes del marketing moderno. Definimos la mezcla de marketing como el conjunto de herramientas tácticas controlables de marketing que la empresa combina para producir la respuesta deseada en el mercado meta. La mezcla de marketing incluye todo lo que la empresa puede hacer para influir en la demanda de su producto. Las muchas

35

Ibid.,p.61 36

Ibid.,p.62


40

posibilidades pueden reunirse en cuatro grupos de variables que se conocen como las “cuatro Ps”: producto, precio, plaza y promoción37.

Producto. Se define como producto a todo aquello, sea favorable o desfavorable, que una persona recibe en un intercambio, un producto puede ser un bien tangible, como un par de zapatos; un servicio, como un corte de pelo; una idea como “no tires basura”; o una combinación de las tres. Empaque, estilo, color, opciones y tamaños, son algunas de las características típicas de un producto38.

Precio. El precio es lo que se entrega a cambio de un bien o servicio. Precio es el dinero que suele intercambiarse por un bien o servicio. También puede ser el tiempo perdido mientras se espera adquirir el bien o servicio39

Plaza. Lamb et al. describe a la plaza como las estrategias de distribución para que el producto sea encontrado por el consumidor en el lugar donde lo deseen, es decir, es la distribución física, desde el almacenamiento y transporte de las materias primas como de los productos terminados40.

Promoción. Abarca una serie de actividades cuyo objetivo es: informar, persuadir y recordar las características, ventajas y beneficios del producto. Sus variables son las siguientes :

Publicidad

Venta Personal

Promoción de Ventas

Relaciones Públicas

Telemercadeo

Propaganda41

PLAN DE MARKETING

La planificación del marketing puede definirse como el proceso estructurado de investigación y análisis de la situación de marketing; el planteamiento y justificación de los objetivos de marketing, estrategias y programas; y la puesta en marcha, evaluación y control de las actividades necesarias para lograr los objetivos. Este proceso sistemático permite a las empresas identificar y evaluar

37

Ibid.,p.63 38

LAMB, Charles W., HAIR, Joseph F. MCDANIEL, Carl. Marketing. 4a Ed. México : International Thomson Editores. 1998. P. 280

39 Ibid., p. 574

40 http://catarina.udlap.mx/u_dl_a/tales/documentos/lni/perez_m_ey/capitulo2.pdf

41 KOTLER, ARMSTRONG. Op. Cit., p. 63


41

cualquier oportunidad de marketing que pueda servir como vía hacia la consecución de los fines de la organización, así como aquellas amenazas potenciales que podrían bloquear estas vías. En la práctica, el entorno de marketing es tan variable que pueden abrirse vías hacia nuevas oportunidades en un instante, aún cuando otras se tornen difíciles o completamente bloqueadas. Así la planificación de marketing debe considerarse como un proceso adaptativo y permanente más que un acontecimiento anual y rígido dirigido solamente a generar un informe escrito. La planificación del marketing comprende:

Obtención de datos para analizar la situación actual de marketing

Analizar la situación de marketing

Desarrollar objetivos, estrategias y planes de acción de marketing con un soporte financiero

Elaborar un documento que refleje los contenidos del plan

Ejecutar las acciones recogidas en el plan de marketing

Controlar y evaluar el progreso hacia la consecución de los objetivos

Ajustar las acciones si se detectan desviaciones Este proceso estructurado genera como resultado el plan de marketing, un documento que resume lo que el directivo de marketing ha aprendido sobre el mercado y que muestra cómo la empresa piensa alcanzar sus objetivos de marketing. El plan de marketing no sólo proporciona una evidencia documental de las estrategias de marketing de la organización y de las actividades que se llevarán a cabo para alcanzar los objetivos de marketing, sino que muestra también los mecanismos que medirán el progreso hacia la consecución de esos objetivos y permitirá que se desarrollen ajustes si los resultados reales se alejan de aquellos pretendidos por la organización42. CONTENIDO DE UN PLAN DE MARKETING Aunque el contenido exacto, la extensión y el formato varían de una organización a otra, la mayoría de los planes de marketing. El resumen ejecutivo, que aparece al principio del plan, tiene que ser lógicamente la última parte a escribir, porque sirve de visión de conjunto de los principales puntos que incluye el plan. Los directivos de marketing trabajan generalmente en las otras secciones en el orden en que aparecen en el plan, porque cada sección sucesiva se apoya en los contenidos de las secciones previas. Es importante destacar que cuando la empresa hace un cambio en alguna parte del plan de marketing, también tendrá

42

BURK WOOD, Miriam. El plan de marketing. Guía de referencia. Madrid: PEARSON Prentice Hall, 2004. P. 4.


42

que modificar otras partes, debido al componente de interacción entre las diferentes secciones que lo forman. A continuación se nombran los principales componentes de un plan de marketing:

1. Resumen ejecutivo: Descripción breve de los puntos clave y los objetivos del plan de marketing.

2. El conocimiento de la misión del negocio y el papel que el marketing juega en el cumplimiento de dicha misión.

3. Objetivos: Esbozo de los objetivos concretos de marketing a conseguir e

identificación de aspectos que pueden afectar a la consecución de dichos objetivos.

4. Mercado objetivo: Exposición de las decisiones de segmentación, selección

de mercados objetivos y posicionamiento, así como análisis del mercado y segmentos a alcanzar a través de la estrategia de marketing.

5. Situación actual de marketing. Resumen de la tendencia del entorno:

Análisis de la situación interna y externa (productos, mercados, resultados anteriores, competidores, otros factores ambientales).

Análisis DOFA (debilidades y fuerzas internas y amenazas y oportunidades externas).

6. Estrategia de marketing: Definición de la estrategia a desarrollar para conseguir los objetivos de marketing.

7. Programas de marketing: Delimitación y definición de los programas para llevar a cabo la estrategia de marketing elegida, incluyendo actividades concretas, planificación temporal de las mismas y asignación de responsabilidades para:

1. Producto 2. Precio 3. Promoción 4. Distribución 5. Servicios

8. Implementación de las Estrategias y Tácticas de Marketing: Es el

proceso que convierte los planes de mercadotecnia en tareas en el terreno de la acción, y asegura que dichas tareas se ejecuten de modo que se logren los objetivos de los planes.


43

9. Elaboración del presupuesto: Detallar los ingresos esperados, gastos y beneficios en función de los programas de marketing establecidos en el plan.

10. Actividades y seguimiento del proceso: Indicar como se va a medir la

evolución hacia los objetivos y como se llevarán a cabo los ajustes para mantener los programas dentro de las previsiones43.

11. Evaluación del plan de marketing: Medición del grado en que se

alcanzaron los objetivos de mercadotecnia durante un tiempo específico.

DESARROLLO DE UN PLAN DE MARKETING Los planes de marketing cubren generalmente un período de un año, aunque algunos pueden proyectar actividades y medidas de rendimiento financiero asociadas a períodos más largos, por ejemplo aquellos planes que incluyen el lanzamiento de productos nuevos. Los directivos de marketing deben comenzar el proceso de planificación de marketing al menos con varios meses de antelación antes de que el plan de marketing sea operativo. Esto permitirá contar con el tiempo suficiente para poder realizar un análisis e investigación exhaustiva, un repaso y revisión por parte de los directivos y una mayor coordinación de los recursos entre distintos departamentos y unidades de negocio. El plan de marketing consta de las siguientes etapas:

1. Resumen ejecutivo El Resumen Ejecutivo es la primera parte del plan de mercadeo, aunque es la última que se elabora, representa una sinopsis o abstracto de todo el plan. Su propósito es proveer una visión general de todo el plan, de tal manera que los lectores puedan rápidamente identificar aspectos claves o relacionados con su papel en el proceso de planeación, sin leer todo el documento.

El Resumen Ejecutivo debe poseer una extensión de máximo tres páginas y debe ser redactado en un lenguaje claro, breve y directo. Tal vez en las páginas más importantes en el plan de mercadeo y seguramente la única parte que leerán completa los altos ejecutivos. Es la parte del plan que primero miran, y si está bien escrita esto los motivará a leer todo el documento. En el Resumen Ejecutivo no se hacen explícitos los detalles del plan de mercadeo, como oportunidades, amenazas, etc.

43

Ibid.., p. 7.


44

El debe demostrar que usted sabe de lo que está hablando y que el plan propuesto tendrá una alta probabilidad de éxito. Utilice el resumen ejecutivo como un documento para vender el plan, obtener los recursos solicitados o concretar el apoyo de las otras áreas funcionales.

2. Conocimiento de la misión del negocio El conocimiento de la misión del negocio afecta profundamente la distribución de recursos, así como la rentabilidad y supervivencia de la empresa a largo plazo. La declaración de la misión se fundamenta en un análisis cuidadoso de los beneficios buscados por los consumidores actuales y potenciales, así como en un análisis de las condiciones ambientales existentes y previstas. La visión a largo plazo de la empresa, incorporada en su declaración de la misión, establece límites para todas las decisiones, objetivos y estrategias posteriores44.

3. Objetivos Antes de desarrollar los detalles de un plan, hay que establecer las metas y objetivos correspondientes. Sin objetivos, no hay bases para medir el éxito de las actividades del plan de mercadotecnia. Un objetivo de mercadotecnia es una declaración de lo que se alcanzará con las actividades de mercadotecnia. Para que sean útiles, los objetivos expresados deben sujetarse a varios criterios. Primero, los objetivos serán realistas, mesurables y específicos en cuanto al tiempo. En segundo lugar, los objetivos pasan de la declaración de la misión del negocio hacia el resto del plan de mercadotecnia. Los objetivos bien especificados desempeñan varias funciones. Primero, comunican la filosofía de mercadotecnia de la administración superior y orientan a los gerentes de menor nivel, de modo tal que los esfuerzos de mercadotecnia estén integrados y apunten coherentemente en una sola dirección. Los objetivos constituyen una base para el control. La efectividad de un plan puede medirse a la luz de las metas expresadas45.

3.1 Objetivos de Marketing

Los directivos de marketing son los responsables de fijar la dirección de las actividades de marketing de la organización, basándose en los fines y

44

LAMB, HAIR, MCDANIEL. Op. Cit., P.26. 45

Ibid., p. 29.


45

objetivos de la misma. Los fines se refieren a las metas a conseguir a más largo plazo, mientras que los objetivos hay que entenderlos como proyectos a más corto plazo que permitirán la consecución de los fines últimos de las organizaciones. Antes de definir cualquier guía de actuación, los directivos deben examinar y considerar los objetivos y la misión global de la organización, y fijar los objetivos de marketing a partir de ellos con el fin de dirigir a la organización hacia el logro de los mismos. La consecución de los objetivos financieros y los objetivos de marketing proporcionará a la organización un mayor dinamismo hacia el logro de los objetivos globales independientemente de los objetivos de que se trate y de la forma en que se expresen, ya sea en forma de ventas, beneficios, cuota de mercado o cualquier otra medida46. No se listan los tipos de objetivos de marketing (participación en el mercado, nivel de ventas en pesos y unidades, etc.) debido a como lo afirman autores como Ferrel47 y Fernández Valiña48, “los objetivos de un plan de marketing deben siempre surgir a partir de las variables detectadas en un análisis S.W.O.T., es decir, de un problema, una oportunidad de mercado, una fortaleza o una debilidad y a partir de ellas establecer un fin para resolver, o aprovechar la variable descrita, además necesita ser congruentes con la misma visión y filosofía de la empresa y los objetivos planteados en la dirección general”.

4. Mercado objetivo Un segmento de mercado es un grupo de individuos u organizaciones que comparten una o más características. En consecuencia, tienen necesidades de productos relativamente similares. La estrategia de mercado objetivo o mercado meta identifica en que segmento o segmentos de mercado hay que enfocarse. El análisis de oportunidades en el mercado consiste en la descripción y el estimado del tamaño potencial de ventas de los segmentos del mercado que son de interés para la empresa. Después de describir los segmentos del mercado, la empresa es capaz de enfocarse a uno a más de ellos. Existen tres estrategias generales para seleccionar los mercados meta: atraer a todo el mercado con una mezcla de mercadotecnia, concentrarse en un solo segmento o atraer a varios segmentos del mercado utilizando múltiples mezclas de mercadotecnia49.

46

BURK, op. cit. P. 12. 47

FERREL O.C. y otros. Estrategia de Marketing. 2ª ed. México: Internacional Thomson Learning. 2002. 48

VALIÑAS FERNANDEZ, Ricardo. Manual para elaborar un plan de mercadotecnia: un enfoque latinoamericano. México: Internacional Thomson Learning. 2001.

49 LAMB, HAIR, MCDANIEL, op cit. P. 38


46

5. Análisis de la situación actual

Para el desarrollo de un plan de marketing se debe analizar la situación actual y el entorno que la rodea antes de fijar el rumbo del marketing en la empresa. Los directivos deben empezar fijándose en la situación existente fuera de la empresa para detectar posibles tendencias y cambios en las variables demográficas, económicas, tecnológicas, político-legales, ecológicas y socioculturales que puedan afectar el marketing, a la rentabilidad y a los beneficios. Este paso requiere también que los directivos analicen cómo los consumidores, competidores, proveedores, distribuidores, socios y otros grupos con intereses relacionados con la empresa podrían influir en la capacidad de la empresa para desarrollar y ejecutar el plan de marketing de forma efectiva y conseguir así los resultados deseados. Los directivos intentan evaluar las posibilidades internas de la empresa y las estrategias de los competidores para poder apoyarse en las fortalezas internas mientras encuentran formas de explotar las debilidades de sus rivales. También intentan identificar y evaluar oportunidades y amenazas potenciales determinadas a partir de cambios en el entorno externo con el fin de encontrar nuevas posibilidades atractivas y evitar sorpresas desagradables50. Análisis DOFA

La matriz DOFA surge como consecuencia de la aplicación del análisis DAFO (debilidades, amenazas, fortalezas y oportunidades) en el campo de las matrices. A través de ella se buscan las diferentes combinaciones entre los factores internos, es decir, los recursos y capacidades que generan fortalezas o de presentar debilidades, y los aspectos externos, reveladores de amenazas, pero también de oportunidades de negocio.

La combinación de los cuatro aspectos se recogen en un cuadro o matriz que agrupa las estrategias en:

FO (fortalezas/oportunidades)

DO (debilidades/oportunidades)

FA (fortalezas/amenazas)

DA (debilidades/amenazas)

50

BURK WOOD, MIRIAM. Op, cit. P. 9


47

Las estrategias del tipo FO son las más obvias, ya que tratan de combinar las fortalezas de la empresa para aprovechar las oportunidades externas del mercado. Las estrategias del tipo DO intentan superar las debilidades internas actuando en campos en los que las oportunidades son amplias. Las estrategias del tipo FA aprovechas las fortalezas internas para contrarrestar o evitar las amenazas externas. Aunque las amenazas no pueden evitarse, sí se puede, en muchas ocasiones, minimizar su impacto. Por último, las estrategias del tipo DA son meras tácticas defensivas que intentan disminuir la debilidad interna y atrincherarse frente a las amenazas del entorno51. La matriz EFE La matriz de evaluación del factor externo trata de presentar, en un cuadro de doble entrada, por una parte, los factores críticos de éxito relacionados con el entorno (oportunidades y amenazas), y por otra, los valores asignados a cada uno de estos factores en función de su contribución al éxito de la empresa o negocio en cuestión. La primera columna refleja los factores del entorno, tanto positivos como negativos, que se consideran más importantes o sustantivos para el negocio. La segunda columna reparte porcentualmente el peso adjudicado a cada factor en función de la consideración que su importancia merece de cara a la consecución del éxito o fracaso. Su suma debe totalizar 1 o, si se prefiere, 100 (en términos porcentuales). La tercera columna recoge los valores de cada factor en relación con el negocio en cuestión. Los valores a asignar deben oscilar entre uno y cuatro en función de efectividad de la estrategia actual, siendo 4 la máxima calificación a otorgar y 1 la mínima. Por último, la columna cuarta recoge el resultado de la multiplicación de los pesos asignados a cada uno de los factores por las calificaciones asignadas en la tercera. Su suma en la última casilla tomara un valor entre 1 y 4, considerándose positivos los valores superiores a la media (2.5) y negativos los inferiores.

51

GARRIDO BUJ, op. cit. P. 51


48

La matriz EFI La matriz de evaluación del factor interno, aunque en realidad debería denominarse de los factores internos, ya que evalúa a más de uno, presenta, en un cuadro de doble entrada, por una parte, los factores críticos de éxito relacionados con los recursos y capacidades de la empresa o negocio (fortalezas y debilidades) y, por otra, los valores a asignar a cada uno de estos factores en función de su contribución al éxito de la empresa o negocio en cuestión. La primera columna refleja los factores internos críticos, tanto positivos como negativos, que se consideran más importantes o sustantivos para el negocio. La segunda columna reparte porcentualmente el peso adjudicado a cada factor en función de la consideración que su importancia merece de cara a la consecución del éxito o fracaso. La tercera columna recoge los valores de cada factor en relación con el negocio en cuestión. Los valores a asignar deben oscilar entre uno y cuatro, de forma que una calificación de 4 indica que el factor es una fortaleza significativa y una de 1 que es una debilidad importante. Por último, la columna cuarta recoge el resultado de la multiplicación de los pesos asignados a cada uno de los factores por las calificaciones asignadas en la tercera. Su suma en la última casilla tomara un valor entre 1 y 4, considerándose positivos los valores superiores a la media (2.5) y negativos los inferiores52

6. Estrategias de marketing

A estas alturas del proceso de planificación, la empresa ha analizado ya su situación actual, ha investigado sus mercados y sus consumidores, ha fijado sus objetivos y ha identificado mercados objetivos en los que ha precisado un posicionamiento concreto. Ahora es el momento en que los directivos pueden generar estrategias y tácticas de marketing que puedan llevar a la empresa hacia su destino. La empresa puede combinar así herramientas básicas de marketing reflejadas en productos, el precio, la promoción y la distribución junto con el servicio al cliente para establecer relaciones sólidas y duraderas con sus consumidores.

52

Ibíd.., p. 50.


49

7. Programas de marketing Las estrategias y programas de marketing tienen que ser consistentes y coherentes con las líneas generales de actuación de la organización, con sus fines y objetivos y con sus estrategias.

8. Implementación de las Estrategias y Tácticas de Marketing

Esta consiste en la elaboración de un plan o programa de acción, donde se especifique qué se hará, quien lo hará cuándo se hará, cuánto costará hacerlo, quién es el responsable de hacerlo, con respecto a las decisiones tomadas en las estrategias (mercado meta y posicionamiento) y tácticas de mercadeo (mezcla de marketing).

9. Elaboración del presupuesto

La elaboración de presupuestos permite a los responsables y directivos de marketing distribuir los recursos entre los programas y las actividades de marketing para períodos concretos de tiempo dentro del intervalo temporal de vigencia del plan de marketing. A partir de ahí, es mucho más fácil realizar un seguimiento de los gastos realizados en comparación con los costos previstos53.

10. Actividades y seguimiento del proceso

Una vez que se han aplicado las estrategias y los programas, la empresa necesita evaluar la efectividad de las mismas a través de la definición y puesta en marcha de instrumentos, mecanismos y medidas que van a utilizarse para medir el progreso hacia los objetivos marcados. Las mayorías de las empresas utilizan previsiones de ventas, presupuestos, cronogramas y desarrollos temporales y otras herramientas para determinar y registrar patrones sobre los qué comparar la evolución de los parámetros medidos. A través de la comparación de los resultados reales con las previsiones diarias, semanales, mensuales, trimestrales y anuales, los directivos podrán evaluar en qué aspectos la empresa va por delante, en cuales por detrás y donde se necesita realizar ajustes y correcciones para hacer que las actividades vuelvan a los valores adecuados.

11. Evaluación del plan de marketing

El último elemento está conformado por la evaluación y control del plan de marketing, el cual consiste en dejar indicado (establecido) de antemano

53

BURK, op. cit. P. 146.


50

cómo se vigilará, evaluará y/o controlarán los resultados del plan de marketing. Como todo proceso de evaluación y control implica establecer indicadores de desempeño; medir el desempeño, comparar el desempeño frente a los indicadores y de ser necesario adoptar acciones correctivas para reducir las discrepancias entre el desempeño deseado y el real.

Para Philip Kotler54 el control del plan de marketing va desde el control del plan anual hasta el control estratégico, pasando por el control de rentabilidad y de la eficiencia. Según Kotler y Armstrong: Mediante la planeación estratégica, la empresa decide que quiere hacer con cada unidad de negocios. La planeación de marketing implica decidir que estrategias de marketing ayudaran a la empresa a alcanzar sus objetivos estratégicos generales. Se requiere un plan de marketing detallado para cada ramo, producto o marca. ¿Qué aspectos tiene un plan de marketing? Nuestra exposición se concentra en los planes de producto o marca. A continuación se muestran las principales secciones de un plan de producto o marca representativo. El plan comienza con un resumen ejecutivo, que reseña rápidamente las principales evaluaciones, metas y recomendaciones. La sección principal del plan presenta un análisis detallado de la situación de marketing actual, además de las amenazas y oportunidades potenciales. Luego se plantean las principales objetivos de la marca y se delinean los puntos específicos de una estrategia de marketing para lograrlo. Una estrategia de marketing es la lógica de marketing con que la empresa espera alcanzar sus metas de marketing, y consiste en estrategias específicas para mercados meta, posicionamiento, la mezcla de marketing y los niveles de gastos de marketing. En esta sección, el encargado de la planeación explica la forma en que cada estrategia responde a las amenazas, oportunidades, y puntos críticos que se detallaron antes en el plan. Otras secciones del plan de marketing plantean un programa de acción para implementar la estrategia de marketing, junto con los detalles de un presupuesto de apoyo. La última sección bosqueja los controles que se usaran para vigilar el avance y tomar medidas correctivas55.

54

KOTLER P., CÁMARA D., GRANDE I., CRUZ I. Dirección de marketing. 10ª ed. Edición del milenio. Madrid: Prentice Hall, 2000. P. 101.

55 KOTLER, Phillip. ARMSTRONG, Gary. Marketing. 8ª ed. México: Prentice Hall. 2001, P. 52-53


51

Cuadro 2. Contenido del Plan Marketing56.

SECCIÓN PROPÓSITO

Resumen Ejecutivo

Presenta un breve resumen de los principales objetivos y recomendaciones del plan. Va dirigido a la alta gerencia y le permite encontrar los puntos principales del plan rápidamente. Después del resumen ejecutivo debe ir una tabla de contenido.

Situación de marketing actual

Describe el marcado meta y la posición de la empresa en el, e incluye información acerca del marcado. El desempeño del producto, la competencia y la distribución. Esta sección incluye:

Una descripción del mercado que define el mercado y sus principales segmentos, y luego reseña las necesidades de los clientes y los factores del entorno del marketing que podrán afectar las compras de los clientes.

Una reseña del producto que muestre las ventas, precios y márgenes brutos de los principales productos de la línea.

Una reseña de competencia que identifique los principales competidores y evalúe sus posiciones en el mercado y las estrategias de calidad, precios, distribución y promoción de productos.

Una reseña de distribución, que evalúe las tendencias más recientes en las ventas y otros sucesos en los principales canales de distribución.

Análisis de amenazas y oportunidades

Evalúa las principales amenazas y oportunidades que el producto podría enfrentar, y ayuda a la gerencia a anticipar sucesos positivos o negativos importantes que podrían afectar la empresa y sus estrategias.

Objetivos y puntos clave

Expresa los objetivos de marketing que la empresa quiere alcanzar durante la vigencia del plan y analiza los puntos clave que afectarían su logro. Por ejemplo. Si la meta es obtener una participación de mercado del 15%, esta sección estudia la forma de alcanzar esa meta.

Estrategia de marketing

Traza la lógica de marketing con la que la unidad de negocios espera alcanzar sus objetivos de marketing y las características específicas de los mercados meta, el posicionamiento y los niveles de gastos de marketing. Se delinean las estrategias específicas para cada elemento

56 Fuente: Kotler Phillip. Armstrong Gary. Marketing. Octava Edición: Prentice Hall. 2001 México P.53.


52

de la mezcla de marketing y se explica cómo cada uno responde a las amenazas, oportunidades y puntos clave que se detallaron en secciones anteriores del plan.

Programas de acción

Detallan la forma en que las estrategias de marketing se convertirán en programas de acción específicos que contesten las siguientes preguntas ¿Qué se hará? ¿Cuándo se hará? ¿Quién se encargara de hacerlo? ¿Cuánto costará?

Presupuesto

Detalla un presupuesto de apoyo de marketing que básicamente es un estado de resultados proyectado. Muestra las ganancias esperadas (número de unidades que se venderán según el pronóstico y su precio neto promedio) y los costos esperados (de producción, distribución y marketing). La diferencia son las utilidades proyectadas. Una vez aprobado por la alta gerencia, el presupuesto se convierte en la base para la compra de materiales, la programación de la producción, la planeación de personal y las operaciones de marketing.

Controles

Delinea la forma en que se vigilara el avance y permite a la alta gerencia estudiar los resultados de la implementación y detectar los productos que no están alcanzando sus metas.

5.3 MARCO CONCEPTUAL

CAPACIDAD DE ATENCIÓN57. Máximo número de automotores que el CDA puede revisar en una hora por línea de revisión.

CDA58. Centro de Diagnóstico Automotor. Ente estatal o privado destinado al examen técnico mecánico de vehículos automotores y a la revisión del control ecológico conforme a las normas ambientales.

EMISIÓN CONTAMINANTE59. Es cualquier sustancia o forma de energía que puede provocar algún daño o desequilibrio (irreversible o no) en un ecosistema, en el medio físico o en un ser vivo. Es siempre una alteración negativa del estado natural del medio ambiente, y por tanto, se genera como consecuencia de la actividad humana. Las emisiones contaminantes son propias de la expulsión de gases de vehículos o fábricas.

57

INSTITUTO COLOMBIANO DE NORMALIZACIÓN Y CERTIFICACIÓN. Centros de Diagnostico Automotor. NTC 5385. Bogotá D.C.: El instituto, 2008. p.2.

58http://www.chinchina-caldas.gov.co/sitio.shtml

59http://es.wikipedia.org/wiki/Emisión_contaminante


53

LINEA DE MOTOS60. Es la línea de revisión de los vehículos automotores de dos ruedas.

LINEA DE REVISIÓN61. Conjunto de equipos, instalaciones y sistemas debidamente interrelacionado que realizan las pruebas pertinentes a los vehículos automotores y están en capacidad de entregar y/o comparar los resultados (ya sea en el sitio o con el sistema de información que adopte el Ministerio de Transporte) con los niveles permitidos sin intervención humana así como guiar a operarios calificados.

LINEA MIXTA62. Es la línea de revisión de los vehículos automotores dedicada a la revisión de vehículos livianos y pesados.

NTC. Norma Técnica Colombiana.

ONAC. Organismo Nacional de Acreditación de Colombia.

REVISIÓN TÉCNICO MECÁNICA63. Lo que busca es verificar que el transporte funciona bien en su totalidad y es un vehículo seguro para rodar por las carreteras de la ciudad donde se encuentre y por todo el país.

VEHÍCULOS PESADOS64. Se incluye en esta denominación los camiones de carga útil superior a 3 toneladas, de más de 4 ruedas y sin remolque; los camiones con uno o varios remolques; los vehículos articulados y los vehículos especiales; y los vehículos dedicados al transporte de personas con más de 9 plazas.

5.4 MARCO LEGAL

NTC ISO IEC 17020. Criterios generales para la operación de varios tipos de organismos de inspección.65 Esta norma específica los criterios generales para la competencia de organismos imparciales que realizan inspección, independientemente del sector en que se desenvuelvan. También especifica criterios de independencia.

60

Ibíd., p.2. 61

Ibíd., p.2. 62

Ibíd., p.2. 63

http://www.portafolio.com.co/finanzas/guias/vehiculos/ARTICULO-WEB-NOTA_INTERIOR_PORTA-4212920.html 64

http://www.definicionlegal.com/definicionde/Vehiculopesado.html 65

INSTITUTO COLOMBIANO DE NORMALIZACION Y CERTIFICACION. Criterios generales para la operación de varios

tipos de organismos de inspección. NTC ISO IEC 17020. Bogotá D.C.: El Instituto.


54

Se tiene como propósito que esta norma la empleen los organismos de inspección y sus correspondientes organismos de acreditación, así como de otros organismos interesados en el reconocimiento de la competencia de los organismos de inspección.

NTC ISO 5385. Centro de Diagnóstico Automotor.66 Esta norma establece las condiciones mínimas en cuanto a personal, instalaciones y equipos que deben cumplir los centros de diagnostico automotor para realizar la revisión técnico mecánica y de emisiones contaminantes de los vehículos automotores.

NTC ISO 5375. Revisión Técnico-Mecánica y de emisiones contaminantes en vehículos automotores.67 Esta norma establece los requisitos de revisión técnico mecánica para los vehículos automotores en cuanto a: revisión exterior, carrocerías y chasis; sistema de frenos; sistema de suspensión; revisión interior; luces y señalización; y emisiones contaminantes en los centros de diagnóstico automotor.

NTC ISO 5365. Calidad del Aire.68 La presentes norma tiene como objeto establecer la metodología para determinar las concentraciones de diferentes contaminantes en los gases de escape de las motocicletas y motociclos y mototriciclos accionados tanto con gasolina (denominadas como de cuatro tiempos) como de mezcla gasolina-aceite (denominadas dos tiempos), realizada en condiciones de marcha mínima o ralentí.

NTC ISO 4983. Calidad del Aire.69 La presente norma tiene como objeto establecer la metodología para la determinación de las concentraciones de diferentes contaminantes en los gases de escape de los vehículos accionados a gasolina, realizadas en condiciones de marcha mínima o ralentí y velocidad de crucero y cuyo resultado será comparado con lo establecido en la reglamentación ambiental vigente. Así mismo se establecen las características técnicas mínimas de los equipos necesarios para realizar y certificar dichas mediciones dentro del desarrollo de los programas de control vehículos.

66

INSTITUTO COLOMBIANO DE NORMALIZACIÓN Y CERTIFICACIÓN. Centro de Diagnóstico Automotor. NTC ISO 5385.

Bogotá D.C.: El Instituto. 67

INSTITUTO COLOMBIANO DE NORMALIZACIÓN Y CERTIFICACIÓN. Revisión Técnico Mecánica y de Emisiones contaminantes en vehículos automotores. NTC ISO 5375. Bogotá D.C.: EL Instituto.

68INSTITUTO COLOMBIANO DE NORMALIZACIÓN Y CERTIFICACIÓN. Calidad del Aire. NTC ISO 5365. Bogotá D.C.: El Instituto.

69INSTITUTO COLOMBIANO DE NORMALIZACIÓN Y CERTIFICACIÓN. Calidad del Aire. NTC ISO 4983. Bogotá D.C.: El Instituto.


55

NTC ISO 4194. Acústica.70 Esta norma internacional especifica un procedimiento de ensayo, el ambiente y la instrumentación requeridos para medir los niveles de presión sonora exterior producidos por un vehículo automotor en condiciones estacionarias, que brinden una medida continua del nivel de presión sonora en una gama de velocidades del motor.

RESOLUCIÓN 000187 DE 201171. Por la cual se habilita al Centro de Diagnóstico Automotor de Buenaventura S.A.S.

RESOLUCIÓN 015 DE 2007.72 Los Ministros de Transporte y de Ambiente, Vivienda y Desarrollo Territorial, en uso de sus facultades legales, en especial las conferidas en el artículo 53 de la Ley 769 de 2002, y CONSIDERANDO: Que los Ministerios de Transporte y Ambiente, Vivienda y Desarrollo Territorial, expidieron la Resolución 3500 de noviembre 21 de 2005 “por la cual se establecen las condiciones mínimas que deben cumplir los centros de diagnóstico automotor para realizar las revisiones técnico-mecánicas y de gases de los vehículos automotores que transiten por el territorio nacional”.

RESOLUCIÓN 910 DE 200873 Establece los niveles máximos permisibles de emisión de contaminantes que deben cumplir las fuentes móviles terrestres, reglamenta los requisitos y certificaciones a las que están sujetos los vehículos y demás fuentes móviles, sean importadas o de fabricación nacional y se adoptan otras disposiciones.

RESOLUCIÓN 1339 DE 200874 Por el cual se adopta el uso de la firma digital para los sujetos obligados a reportar información al Ministerio de Transporte, con el objeto de obtener una información autentica, integra, veraz y oportuna, que no admita ser alterada en forma fraudulenta y permita validar la identidad digital del firmante y su responsabilidad.

70

INSTITUTO COLOMBIANO DE NORMALIZACIÓN Y CERTIFICACIÓN. Acústica. NTC ISO 4194. Bogotá D.C.: El Instituto.

71 COLOMBIA, MINISTERIO DE TRANSPORTE. Resolución 000187 (21de enero de 2011). Por la cual se habilita al Centro de Diagnóstico Automotor de Buenaventura S.A.S. Bogotá D.C.: El Ministerio. 2011.

72COLOMBIA, MINISTERIO DE TRANSPORTE. Resolución 015 (2007). Por la cual se modifica parcialmente la resolución 3500 del 21 de mayo de 2006 y 5975 del 28 de diciembre de 2006. Bogotá D.C.: El Ministerio. 2007

73COLOMBIA, MINISTERIO DE TRANSPORTE. Resolución 910 (5 de junio de 2008). Por la cual se reglamentan los niveles permisibles de emisión contaminante que deberán cumplir las fuentes móviles terrestres, se reglamenta el artículo 91 del Decreto 948 de 1995 y se adoptan otras disposiciones. Bogotá D.C.: El Ministerio. 2008

74 COLOMBIA, MINISTERIO DE TRANSPORTE. Resolución 1339 (10 de abril de 2008). Por la cual se adopta el uso de la firma digital para los sujetos obligados a reportar información al Ministerio de Transporte. Bogotá D.C.: El Ministerio. 2008


56

6. HIPÓTESIS

6.1. HIPÓTESIS DE PRIMER GRADO

En el Centro de Diagnostico Automotor de Buenaventura S.A.S., no existe un plan estratégico de mercadeo que contribuya a maximizar el uso de sus recursos para el cumplimiento de sus objetivos.

Con la elaboración del plan estratégico de mercadeo se identifica la participación en el mercado y el posicionamiento del Centro de Diagnóstico Automotor de Buenaventura S.A.S. y se elaboran estrategias para maximizar las ventas.

6.2. VARIABLES DE LA HIPÓTESIS

VARIABLE INDICADORES

Eficiencia

Competencia del personal

Competitividad

Calidad en el servicio

Maquinaria y equipo disponible

Cumplimiento de metas presupuestarias

Eficacia

Realización de proceso de revisión técnico mecánica

Oportunidad en la entrega de información a entes externos.


57

7. METODOLOGÍA DE LA INVESTIGACIÓN

7.1 TIPO DE ESTUDIO Con el fin de lograr los objetivos propuestos en este proyecto, se realizará una investigación de tipo exploratoria, ya que el propósito de la investigación es la formulación de un problema para posibilitar una investigación más precisa o desarrollar hipótesis que lleguen a ser relevante en el nivel más profundo del estudio propuesto, para establecer e identificar posibles planes de acción. Igualmente el estudio es de carácter descriptivo, ya que identifica características del universo de investigación, descubre y comprueba la asociación entre variables de investigación75. Para el desarrollo de este proyecto de investigación se desarrollará la siguiente metodología:

a. Estudiar las variables del entorno que afectan de manera directa el sector de los servicios.

b. Realizar una encuesta a una muestra de propietarios, poseedores o tenedores de vehículos que transitan en la ciudad de Buenaventura.

c. Recolectar, procesar y analizar toda la información arrojada por dicho

método de investigación para la elaboración del plan estratégico de marketing.

d. Desarrollar una matriz DOFA en el plan estratégico de marketing para

encontrar tanto las debilidades y fortalezas de la empresa como las amenazas y oportunidades que están en torno a ella.

e. Diseñar estrategias de mercadotecnia para que la empresa alcance el

posicionamiento esperado.

f. Elaborar métodos de evaluación y control de las estrategias planteadas.

75

MENDEZ, Carlos E. Metodología Diseño y Desarrollo del proceso de investigación. 3ª ed. Bogotá: Mc Graw-Hill. P. 134


58

7.2 MÉTODOS DE INVESTIGACIÓN Para la realización de este trabajo se utilizará el método deductivo, ya que a partir de situaciones generales se llegaran a identificar explicaciones particulares contenidas explícitamente en la situación general76. 7.3 TÉCNICAS Y FUENTES DE RECOLECCIÓN DE LA INFORMACIÓN.

a. Técnicas de Recolección de Información Este tipo de investigación requiere una combinación de técnicas: cuantitativa (encuestas) y cualitativa (recolección de información de fuentes secundarias).

b. Fuentes de Recolección de la Información

Las fuentes de recolección de información que se utilizaran en la realización de este trabajo se describen en la tabla 3.

Tabla 3. Fuentes de Recolección de información

76

Ibid., p. 145

FUENTES PRIMARIAS

INTERNAS Interacción directa en la empresa

6 meses de interacción directa antes de comenzar la investigación para conocer la dinámica empresarial.

EXTERNAS Encuesta

La población objeto de estudio está constituida principalmente por las personas propietarias, poseedoras o tenedoras de vehículos que acceden a los servicios del Centro de Diagnóstico Automotor de Buenaventura S.A.S.

FUENTES SECUNDARIAS

INTERNAS Base de Datos de la institución

Documentos internos del Centro de Diagnóstico Automotor de Buenaventura: Sistema de Gestión de Calidad, Manuales de funciones, documentos de normatividad.

EXTERNAS Documentos De particulares e instituciones

Estudio de tráfico vehicular en Buenaventura. Normas Icontec.


59

Fuente: Elaboración propia 7.4 REALIZACIÓN DE LA ENCUESTA Para la realización de la encuesta se seguirán los siguientes pasos:

1. Definición de la población y muestra 2. Elaboración de la encuesta 3. Obtención de la información. 4. Organización de la información. 5. Análisis cualitativo y procesamiento estadístico de la información. 6. Obtención de resultados. 7. Análisis de resultados 8. Presentación de resultados

7.5 POBLACIÓN Y MUESTRA

7.5.1 Definición del universo, población y muestra.

Universo: El universo para aplicar esta encuesta son las 324.207 personas que habitan en la ciudad de Buenaventura.

Población: La población objeto de estudio está constituida por 22.26277 propietarios, poseedores o tenedores de vehículos livianos, pesados y motocicletas que están matriculados en la ciudad de Buenaventura.

Extensión: Ciudad de Buenaventura.

Técnica de Muestreo: Muestreo aleatorio simple.

77

SECRETARÍA DE TRÁNSITO DISTRITAL DE BUENAVENTURA. Censo de vehículos automotores 2010. Buenaventura

D.E.: La Secretaria de Transito. 2010

EXTERNAS Publicaciones, periódicos y libros

Textos de Administración de Empresas, Marketing, Planeación y Direccionamiento que sirvieron de base para realizar la investigación, ubicados en la Biblioteca de la Universidad del Valle Sede pacífico.

Otros Estudio de casos en internet, monografías relacionadas con el plan de marketing encontradas en la Biblioteca Universidad del Valle Sede Pacífico.


60

Fórmula para determinar el tamaño de la muestra.

n = NZ2 PQ__ NE2 + Z2 PQ

DONDE: N= 324.207 Total de los habitantes de Buenaventura. Z= 1.96 (Nivel de confianza del 95%) P= 0.07 (Porcentaje de la población que posee la característica) Q= 0.93 (Porcentaje de la población que no posee la característica) E= 0.05 (Margen de error del 5%)

n = (324.207) (1.962) (0.07) (0.93)

(324.207)(0.052)+ (1.96

2) (0.07) (0.93)

n = 100 Encuestas

Muestra: La muestra es de 100 encuestas que se realizarán a las personas

que utilicen el servicio de revisión técnico mecánica y de gases a sus vehículos en el Centro de Diagnóstico Automotor de Buenaventura S.A.S.


61

7.6 PRESENTACIÓN DE RESULTADOS

7.6.1 Tabulación de resultados ESTRATO SOCIOECONÓMICO

El 36% de las personas encuestadas pertenecen al estrato 1, seguido del estrato 2 con el 29%, el estrato 3 con el 25% , el estrato 4 con el 10% y ninguno pertenece al estrato 5. Se identifica que la mayoría de la población pertenece a los estratos 1, 2 y 3. Se deben crear estrategias que permitan el aumento de clientes para el Centro de Diagnóstico Automotor de Buenaventura S.A.S en estos estratos y llamar la atención de los clientes de estrato 4 y 5.

136%

229%

325%

410%

50%

1

2

3

4

5


62

1. ¿Qué tipo de vehículo posee usted?

El 47% de los encuestados respondieron que el vehículo que poseen es motocicleta, seguido de vehículos livianos con el 34% y por último el 19% posee algún tipo de vehículo pesado. Estos resultados corresponden a que el vehículo que más predomina en Buenaventura es la motocicleta. Esto hace que sea imprescindible para Centro de Diagnóstico Automotor de Buenaventura S.A.S. mantener a estos clientes satisfechos y de igual manera crear estrategias que le permitan atraer a los clientes de vehículos livianos y pesados.

34%

19%

47%

0% 20% 40% 60%

LIVIANO

PESADO

MOTOCICLETA

LIVIANO

PESADO

MOTOCICLETA


63

2. ¿Conoce usted el Centro de Diagnóstico Automotor de Buenaventura S.A.S? Si su respuesta es negativa sólo responda pregunta 3. Si su respuesta es afirmativa continúe con la pregunta 4.

Acerca del conocimiento sobre la existencia del Centro de Diagnóstico Automotor de Buenaventura S.A.S se puede observar que el 72% de los encuestados lo conocen, mientras que el 28% restante no tiene conocimiento de él. La mayoría de los encuestados expresan que esto se debe a que la empresa es nueva en el mercado y poco a poco está penetrando en él; en este caso el área de mercadeo debe implementar técnicas para que los clientes potenciales estén al tanto de esta organización y de los servicios que ofrece.

0%

10%

20%

30%

40%

50%

60%

70%

80%

Si No

72%

28%

Si

No


64

3. ¿Por qué no conoce el Centro de Diagnóstico Automotor de Buenaventura S.A.S?

Referente a esta pregunta se analiza que el 54% de los encuestados dicen que no conocen el Centro de Diagnóstico Automotor de Buenaventura S.A.S porque nunca lo ha escuchado nombrar, el 29% dice que considera que es falta de publicidad y el 17% expresa que no lo conoce por otra razón y es porque no le ha tocado utilizar los servicios que ofrece el Centro de Diagnóstico Automotor de Buenaventura S.A.S. Esta última respuesta se debe a que algunos conductores no han cumplido con el tiempo para realizar la revisión técnico mecánica vehicular, en la mayoría de los casos porque sus vehículos son nuevos.

29%

54%

17%

0%

10%

20%

30%

40%

50%

60%

Falta de publicidad

Nunca lo ha escuchado

Otra


65

4. ¿Cómo le parece la Atención al Cliente en el Centro de Diagnóstico Automotor de Buenaventura S.A.S.?

El 78% de los clientes consideran que la atención al cliente en el Centro de Diagnóstico Automotor de Buenaventura S.A.S. es excelente, el 19% dice que es buena, el 3% piensa que es regular y ninguno expresa insatisfacción en la atención. Este punto es muy importante tenerlo en cuenta, debido a que muchas personas se fidelizan con una empresa por la atención que reciben, y el Centro de Diagnóstico Automotor de Buenaventura S.A.S. es una entidad que se caracteriza por tener el personal idóneo para que sus clientes queden satisfechos tanto en el servicio como en la atención ofrecida.

0%

10%

20%

30%

40%

50%

60%

70%

80%

Excelente Bueno Regular Malo

78%

19%

3%0%

Excelente

Bueno

Regular

Malo


66

5. ¿Cómo le parece el servicio de revisión técnico mecánica y de gases en el Centro de Diagnóstico Automotor de Buenaventura S.A.S.?

El 62% de los encuestados dicen que el servicio de revisión técnico mecánica y de gases del Centro de Diagnóstico Automotor de Buenaventura S.A.S. es bueno, el 21% que es excelente y el 17% restante manifiestan que es regular. Por ser el Centro de Diagnóstico Automotor de Buenaventura el único en la ciudad, éste se esfuerza en prestar el mejor servicio a la población objetivo. Cada día se está fortaleciendo este factor tan importante para la empresa para que los clientes queden satisfechos y se fidelicen con la organización.

21%

62%

17%

0%

Excelente

Buena

Regular

Mala


67

6. ¿Por qué prefiere los servicios del Centro de Diagnóstico Automotor de Buenaventura S.A.S.?

El 60% de los encuestados prefieren los servicios que ofrece El Centro de Diagnóstico Automotor de Buenaventura S.A.S. porque no existe otra empresa en la ciudad, el 26% por la atención recibida y el 14% por los precios. Los clientes manifiestan que a pesar que esta empresa es la única en la ciudad de Buenaventura, su buena atención a ellos hace que no se desplacen hacia otra ciudad. Los encuestados prefieren adquirir este servicio en la ciudad de Buenaventura para ahorra gastos de transporte.

14%0%

26%60%

Por los precios

Por las promociones

Por la atencion

Porque no hay otra empresa


68

7. Para usted la imagen corporativa del Centro de Diagnóstico Automotor de Buenaventura S.A.S es:

La manera como los clientes observan la imagen corporativa de la empresa es Buena en un 50%, seguido por Excelente en un 31% y regular en un 19%. La imagen corporativa que tiene El Centro de Diagnóstico Automotor de Buenaventura S.A.S. ha crecido positivamente gracias a la buena prestación de sus servicios, por ellos esta organización deberá aprovechar al máximo esta oportunidad para penetrar en el mercado y captar clientes potenciales.

0%

5%

10%

15%

20%

25%

30%

35%

40%

45%

50%

Excelente Bueno Regular Malo

31%

50%

19%

0%

Excelente

Bueno

Regular

Malo


69

8. Para usted las instalaciones del Centro de Diagnóstico Automotor de Buenaventura S.A.S. son:

Para el 53% de los encuestados las instalaciones del Centro de Diagnóstico Automotor de Buenaventura son Excelentes, en 43% buena y el 4% regular. Esta organización se caracteriza por contar con una amplia infraestructura distribuyendo sus puestos de trabajo ergonómicamente, además el lugar donde se realiza la revisión técnico mecánica cuenta con un amplio espacio que contribuye a una excelente prestación del servicio para que el cliente se sienta cómodo. Esta es una de las principales fortalezas que posee la empresa.

53%43%

4%

0%

Excelente

Bueno

Regular

Malo


70

9. ¿El lugar donde se encuentra ubicado el Centro de Diagnóstico Automotor de Buenaventura S.A.S. le parece apropiado? Al 86% de los encuestados les parece que el lugar donde se encuentra ubicado el Centro de Diagnóstico Automotor de Buenaventura es apropiado, mientras que el 14% considera que no lo es. Algunos clientes manifiestan que la empresa está en el lugar apropiado por el fácil acceso a esta, por la comodidad, por que se evitan el tráfico regular y porque tiene un amplio espacio; sin embargo otros expresan que está muy lejos por encontrarse en la vía alterna-interna de la ciudad y porque transitan muchos tracto camiones. Estos puntos son importantes para el Centro de Diagnóstico Automotor de Buenaventura S.A.S. ya que pueden contribuir al mejoramiento de la organización y fortalecer la prestación del servicio para que el cliente perciba las características positivas de la empresa.

86%

14%

Si

No


71

10. ¿Por qué conoce el servicio de revisión técnico mecánica y de gases en el Centro de Diagnóstico Automotor de Buenaventura S.A.S.?

En esta pregunta, el 50% de los encuestados respondieron que conocen el servicio de Revisión Técnico Mecánica y de Gases en el Centro de Diagnóstico Automotor de Buenaventura S.A.S. porque alguien lo recomendó, seguido del 29% porque tiene buena publicidad, el 15% manifestó que lo conoce porque ha escuchado en la empresa y el 6% restante porque es cliente. Este resultado refleja de manera exitosa el conocimiento de esta empresa.

15% 6%

50%

29%

0%

Porque ha escuchado de la empresa

Porque es cliente

Porque alguien lo recomendo

Porque tiene buena publicidad

Otro


72

11. ¿Por cuál medio publicitario conoció usted los servicios del Centro de Diagnóstico Automotor de Buenaventura S.A.S.?

El medio publicitario por medio del cual el 73% de los encuestados conoció el Centro de Diagnóstico Automotor de Buenaventura S.A.S. fue los amigos y conocidos, el 18% a través de la televisión el 6% por la radio y el 3% por Cine. Esto quiere decir que el medio más efectivo para dar a conocer esta empresa es a través de personas que propagan o divulgan información acerca de los servicios que ofrece esta organización. Aunque la radio es un medio de comunicación masivo en ésta ciudad, ésta no ha resultado tan eficaz como la televisión por cable local.

0% 20% 40% 60% 80%

Radio

Televis…

Cine

Volante

Amigo…

otro

6%

18%

3%

0%

73%

0%

Radio

Televisión

Cine

Volante

Amigos/conocidos

otro


73

12. ¿Qué medio publicitario cree usted es el más efectivo para dar a conocer el Centro de Diagnóstico Automotor de Buenaventura S.A.S?

El 47% de los encuestados cree que el medio publicitario más efectivo son las vallas y afiches publicitarios, seguido del 22% con la televisión, el 17% la página web, el 13% mercadeo personalizado y el 1% las revistas. El Centro de Diagnóstico Automotor es una empresa nueva, y aunque ha tenido acogida en el mercado, para que se propague con mayor afluencia debe implementar estrategias de mercadeo que ayuden a dicha publicidad.

1%

22%

13%

47%

17%

0%

Revistas

Televisión

Mercadeo Personalizado

Vallas y afiches publicitarios

Página Web

Otro


74

13. ¿De qué forma cree usted que el Centro de Diagnóstico Automotor de Buenaventura S.A.S puede atraer nuevos clientes?

Los encuestados opinaron en un 72% que la principal forma de atraer nuevos clientes son las promociones, con eventos el 10%, por otro lado el 10% piensa que con alianzas empresariales y el 8% considera que mejorando el servicio. Las promociones son una estrategia muy relevante para obtener el posicionamiento de la empresa y satisfacción de los clientes, así los clientes se sentirán contentos no sólo con la excelente atención y la buena prestación del servicio, sino también ofreciéndole un factor diferenciador y un valor agregado permitiendo potencializarse y captando la población objetivo.

72%

10%

0%

10%

8% 0%

Promociones

Eventos

Patrocinios

Alianzas empresariales

Mejorar el servicio

otro


75

14. Para usted, el precio del servicio de revisión técnico mecánica y de gases en el Centro de Diagnóstico Automotor de Buenaventura S.A.S. es:

El 53% de los encuestados responden que el precio del servicio de revisión técnico mecánica en el Centro de Diagnóstico Automotor de Buenaventura S.A.S. es cómodo, por otro lado el 40% dice que es costoso y el 7% dice que es económico. Esto refleja que a pesar de ser el único Centro de Diagnóstico Automotor en Buenaventura, los precios son accesibles a los clientes, sin embargo otras personas piensan que es costoso al contraste que se da frente a algunos centros de diagnóstico automotor de otras ciudades.

0%

10%

20%

30%

40%

50%

60%

Costoso Cómodo Económico

40%

53%

7%

Costoso

Cómodo

Económico


76

15. ¿Accedería nuevamente al los servicios que ofrece el Centro de Diagnóstico Automotor de Buenaventura S.A.S?

En esta pregunta se observa el posicionamiento que está adquiriendo el Centro de Diagnóstico Automotor de Buenaventura S.A.S, ya que el 100% de las personas encuestadas que utilizan el servicio de la empresa accederían nuevamente a éste. Es un gran resultado que arroja este método de investigación, ya que contribuye a que este Centro de Diagnóstico Automotor siga creciendo cada día gracias a las sugerencias e investigaciones regulares que se realizarán de ahora en adelante.

0%

10%

20%

30%

40%

50%

60%

70%

80%

90%

100%

Si No

100%

0%

Si

No


77

8. DIAGNÓSTICO EXTERNO

8.1 DIAMANTE DE PORTER.

Tomando en cuenta los planteamientos de Michael Porter, refiriéndose a que existe una interacción entre 5 fuerzas del entorno donde se ubica la empresa, se pueden identificar ventajas que pueden ser aprovechadas beneficiosamente por la empresa si se identifican correctamente. Aplicando estas 5 fuerzas competitivas al Centro de Diagnóstico Automotor de Buenaventura S.A.S podemos encontrar:

8.1.1 Poder de negociación de los compradores. Los Usuarios del Centro de Diagnostico Automotor de Buenaventura S.A.S son los propietarios, tenedores o poseedores de vehículos, que desean realizar la revisión técnico mecánica y de gases, tanto por cumplir con la ley y obtener el certificado de revisión técnico mecánica, como por mantener en buen estado su vehículo.

En Buenaventura, los usuarios del servicio de revisión técnico mecánica y de gases, no ejercen ningún tipo de presión en la organización, los precios son dados por esta, y los clientes no objetan de manera directa ante ello, debido a que en la ciudad no hay ninguna otra empresa que ofrezca este servicio.

No hay guerra de precios pues, no hay competidores, ni servicios sustitutos en la ciudad.

Además, los gremios transportadores no están organizados adecuadamente para exigir a la empresa cambios en su actual servicio.

8.1.2 Amenaza de nuevos competidores. El Centro de Diagnóstico Automotor de Buenaventura S.A.S no posee competencia en la ciudad de Buenaventura, sin embargo, sus mayores competidores se encuentran en la ciudad de Cali, Buga y Palmira.

Anteriormente en Buenaventura existían dos unidades móviles para la prestación del servicio de revisión técnico mecánica y de gases, la primera era una unidad móvil de Centro de Diagnóstico Automotor del Valle Ltda., la cual tiene su sede principal en la ciudad del Cali, esta unidad móvil estaba ubicada en el barrio Independencia, y atendía únicamente a vehículos livianos.

La segunda unidad móvil pertenece al Centro de Diagnóstico Automotor Controlautos Las Acacias cuya sede principal se encuentra en Ibague, y estaba ubicado en el barrio San Luis, prestando sus servicios únicamente a motocicletas.


78

Los centros de diagnóstico automotor móviles únicamente podrán prestar sus servicios en municipios y ciudades donde el Ministerio de Transporte – Subdirección de transito no haya habilitado, un Centro de Diagnóstico Automotor con líneas para revisión de vehículos livianos Clase B o pesados Clase C o vehículos livianos y pesados Clase D. En todo caso en el momento en que se habilite un Centro de Diagnóstico Automotor para la revisión técnico mecánica en su respectiva línea, de conformidad con la resolución 3500 de 2005, automáticamente en este municipio dejaran de operar los establecimientos de revisión técnico

mecánica móviles78

Por lo anteriormente mencionado estos dos centros de diagnóstico dejaron la ciudad a finales de diciembre del 2010.

En este momento se encuentran en construcción dos nuevos centros de diagnóstico en la ciudad, el primero Denominado Centro Nacional de Diagnóstico Automotor y el segundo, Centro de Diagnóstico Automotor Simón Bolívar.

La creación de estos dos nuevos centros de diagnóstico, preocupa a los directivos del Centro de Diagnóstico Automotor de Buenaventura S.A.S., la competencia será más reñida y los clientes tendrán más empresas para escoger y exigir servicios, la guerra de precios será evidente y la satisfacción del cliente será primordial para atraer usuarios y mantener las utilidades.

8.1.3 Rivalidad entre competidores. La revisión técnico mecánica y de gases es un servicio que no posee sustitutos y ningún otro documento adquirido puede reemplazar la legalidad de un certificado de revisión técnico mecánica y de gases, esto hace que el Centro de Diagnóstico Automotor de Buenaventura S.A.S. tenga un monopolio en la ciudad al no existir ningún otro centro de diagnóstico automotor. 8.1.4 Poder de negociación de los proveedores. El Centro de Diagnóstico Automotor de Buenaventura S.A.S. tiene relaciones con diferentes proveedores tanto a nivel local como nacional, debido a que la mayoría de los elementos y maquinaria necesarios para el funcionamiento del Centro de Diagnóstico Automotor de Buenaventura S.A.S. se encuentran fuera de la ciudad.

78

COLOMBIA. MINISTERIO DE TRANSPORTE. Resolución 5975 (18 de diciembre 2006). Por la cual se modifica

parcialmente la resolución 3500 de noviembre de 2005, modificada por la resolución 2200 del 30 de mayo de 2006. Bogotá D.C.: El Ministerio, 2006. 2p.


79

Los principales proveedores son:

INDUTESA LTDA. Provee equipos y maquinaria para uso automotriz

INDUASISTENCIA S.A. Provee la asistencia técnica y remota al software de los equipos que vende directamente Indutesa.

TECMA LTDA. Provee equipos y maquinaria automotriz.

SERVICIOS PROFESIONALES E INFORMÁTICA LTDA (SPI). Provee asistencia técnica a los equipos tanto de pista como de oficina, así como el cuidado en el almacenamiento de la información.

REGISTRO ÚNICO NACIONAL DE TRÁNSITO (RUNT). Provee el Formulario Único de Pago Anticipado de Servicios FUPAS, que permite subir información en línea sobre los vehículos que realizan la revisión técnico mecánica y de gases.

FEDERACIÓN NACIONAL DE COMERCIANTES (FENALCO). Provee los certificados de revisión técnico mecánica y de gases en blanco.

De los proveedores se identifica que estos son pocos y no están organizados conjuntamente, a diferencia, estos se encuentran en una constante rivalidad en precios y productos, lo que hace que los equipos sean adquiridos a la mejor propuesta de venta. Al ser pocos los proveedores de la maquinaria y los equipos, la relación con estos se vuelve clave. Se conoce que los equipos son adquiridos por los proveedores directamente desde el extranjero, y una inexistencia de stock de productos por variables externas puede causar deficiencias en el servicio del Centro de Diagnóstico Automotor de Buenaventura S.A.S., por no contar con suministros en el momento indicado. La calidad varia poco, los suministros son identificados y exigidos por el Centro de Diagnóstico Automotor de Buenaventura S.A.S. de marcas reconocidas a nivel mundial, y no se da cabida a maquinaria y equipos sustitutos, en aras de no afectar la calidad del servicio, lo que hace que en ocasiones el precio que se deba pagar por estos sea elevado dependiendo de la dificultad para adquirirlos.


80

8.1.5 Amenaza de productos sustitutos. Al ser únicos en la ciudad de Buenaventura el Centro de Diagnóstico Automotor de Buenaventura S.A.S., no tiene presión de ningún tipo para imponer sus precios y la manera en que presta sus servicios. No hay referencia de ningún tipo, y no hay un techo que imponga las normas sobre los clientes y la competencia. 8.2 ENTORNOS MEDIOAMBIENTALES

8.2.1 Entorno demográfico. Buenaventura está ubicada en el Suroccidente colombiano, la mayor parte de su población se denomina negra o afrocolombiana. Esta ciudad cuenta con una población total de 324.207 habitantes.79 De los cuales el 51.8% son hombres y el 48,2% son mujeres80. Según un estudio realizado por la Secretaria de Tránsito Distrital de Buenaventura, el parque automotor de Buenaventura está conformado por 22.262 vehículos distribuidos como lo muestra el cuadro 4.

Cuadro 4. Distribución del parque automotor de Buenaventura81.

PARTICULAR PUBLICO OFICIAL TOTAL

PORCENTAJE

AUTOMOVIL 565 2.847 24 3.436

15,4%

BUS 7 39 51 97

0,4%

BUSETA 5 83 7 95

0,4%

CAMION 127 76 25 228

1,0%

CAMIONETA 366 54 50 470

2,1%

CAMPERO 477 525 68 1.070

4,8%

MAQ INDUSTRI 320 - 1 321

1,4%

MOTOCICLETA 15.408 - 9 15.417

69,3%

MICROBUS 16 998 2 1.016

4,6%

VOLQUETA 67 34 11 112

0,5%

TOTAL 17.358 4.656 248 22.262

100%

PORCENTAJE 78,0% 20,9% 1,1% 100%

79

Disponible en Internet ‹http://www.dane.gov.co/files/censo2005/PERFIL_PDF_CG2005/76109T7T000.

PDF. Pág. 1. › 80

Disponible en Internet ‹http://www.dane.gov.co/files/censo2005/PERFIL_PDF_CG2005/76109T7T000.

PDF. Pág. 2. › 81

Fuente: COLOMBIA. SECRETARÍA DE TRÁNSITO DISTRITAL DE BUENAVENTURA. Censo de vehículos automotores 2010. Buenaventura D.E.: La Secretaria de Transito. 2010


81

8.2.2 Entorno político-legal.

Ley 769 de 2002. Por la cual se expide el Código Nacional de Tránsito Terrestre y se dictan otras disposiciones. Articulo 1. Ámbito de aplicación y principios. Las normas del presente código rigen en todo el territorio nacional y regulan la circulación de los peatones, usuarios, pasajeros, conductores, motociclistas, ciclistas, agentes de tránsito, y vehículos por las vías públicas o privadas que están abiertas al público, o en las vías privadas, que internamente circulen vehículos; así como la actuación y procedimientos de las autoridades de tránsito82. Esta ley actúa como reguladora de todo lo concerniente al tránsito y transporte en Colombia, cubriendo tanto actores como disposiciones. Incluyendo los principios básicos de la revisión técnico mecánica y los centros de diagnóstico automotor.

RESOLUCIÓN 000187 DE 201183. Por la cual se habilita al Centro de Diagnóstico Automotor de Buenaventura S.A.S. Esta resolución es dada por el Ministerio de Transporte habilitando a la persona jurídica Centro de Diagnóstico Automotor de Buenaventura S.A.S. para la prestación del servicio de revisión técnico mecánica como una empresa Clase D.

NTC ISO IEC 17020. Criterios generales para la operación de varios tipos de organismos de inspección.84 Criterios generales para la competencia de organismos imparciales que realizan inspección, independientemente del sector en que se desenvuelvan. También especifica criterios de independencia. El CDA Buenaventura por ser un organismo de inspección se rige bajo la NTC ISO IEC 17020, la cual define los criterios y las condiciones mínimas establecidas para realizar la revisión técnica mecánica. Bajo esta norma se rige el ONAC para entregar la acreditación y realizar las visitas de seguimiento y de cumplimiento con la conformidad.

82

COLOMBIA. MINISTERIO DE TRANSPORTE. Ley 769 (6 de agosto de 2002). Por la cual se expide el Código Nacional de Transito Terrestre y se dictan otras disposiciones. Bogotá D.C.: El Ministerio, 2002. Pág. 1.

83COLOMBIA, MINISTERIO DE TRANSPORTE. Resolución 000187 (21de enero de 2011). Por la cual se habilita al Centro de Diagnóstico Automotor de Buenaventura S.A.S. Bogotá D.C.: El Ministerio. 2011.

84 INSTITUTO COLOMBIANO DE NORMALIZACIÓN Y CERTIFICACIÓN. Criterios generales para la operación de varios tipos de organismos de inspección. NTC ISO IEC 17020. Bogotá D.C.: El Instituto.


82

ÓRGANOS DE INFLUENCIA SOBRE LA REVISIÓN TÉCNICO MECÁNICA Y DE GASES EN COLOMBIA.

DIRECCIÓN NACIONAL DE LA POLICIA DE TRÁNSITO. Es una dirección dentro de la Policía Nacional de Colombia cuyo fin primordial es de ejercer control de las normas de tránsito y brindar seguridad y tranquilidad a los usuarios de la red vial nacional de Colombia85.

REGISTRO ÚNICO NACIONAL DE TRÁNSITO (RUNT). El RUNT es un sistema de información que permite registrar y mantener actualizada, centralizada, autorizada y validada la misma sobre los registros de automotores, conductores, licencias de tránsito, empresas de transporte público, infractores, accidentes de tránsito, seguros, remolques y semirremolques, maquinaría agrícola y de construcción autopropulsada y de personas naturales o jurídicas que prestan servicio al sector. El RUNT es un sistema que aportará al Estado la información para la adopción de políticas en materia de transporte y tránsito terrestre e igualmente para controlar y planificar la actividad del sector. El objetivo principal del RUNT es generar un modelo de operación, administración y mantenimiento de la información que permita validar, registrar y autorizar las transacciones relacionadas con los siguientes once (11) registros:

1. Registro Nacional de Automotores (RNA) 2. Registro Nacional de Conductores (RNC) 3. Registro Nacional de Empresas de Transporte Público y Privado

(RNET) 4. Registro Nacional de Licencias de Tránsito (RNLT) 5. Registro Nacional de Infracciones de Tránsito y Transporte

(RNITT) 6. Registro Nacional de Centros de Enseñanza Automovilística

(RNCEA) 7. Registro Nacional de Seguros (RNS) 8. Registro Nacional de Personas Naturales y/o Jurídicas que

prestan servicios al sector del tránsito (RNPNJ) 9. Registro Nacional de Remolques y Semirremolques (RNRYS) 10. Registro Nacional de Accidentes de Tránsito (RNAT)

85

Disponible en Internet ‹ http://es.wikipedia.org/wiki/Direcci%C3%B3n_de_Tr%C3%A1nsito_y_ Transporte _(DITRA)›

http://es.wikipedia.org/wiki/Polic%C3%ADa_Nacional_de_Colombia


83

11. Registro Nacional de Maquinaria Agrícola y de Construcción Autopropulsada (RNMA)86

ORGANISMO NACIONAL DE ACREDITACIÓN DE COLOMBIA (ONAC). Es una corporación de carácter privado, de naturaleza y participación mixta, sin fines de lucro, que se constituye y organiza bajo las leyes colombianas, dentro del marco del Código Civil, las normas sobre ciencia y tecnología del Decreto Ley 393 de 1991, La Lay 489 de 1998 artículo 1998 y demás disposiciones pertinentes. Tiene como objeto la acreditación de organismos de evaluación de la conformidad, obtener el reconocimiento internacional de las acreditaciones que se concedan y representar los intereses nacionales ante los foros regionales y mundiales de acreditación. 87

SUPERINTENDENCIA DE PUERTOS Y TRANSPORTES (SPT) La Superintendencia de Puertos y Transporte es un organismo de carácter administrativo y técnico, adscrito al Ministerio de Transporte, goza de autonomía administrativa y financiera encargada de cumplir las funciones previstas en la Ley 01 de 1991 y las delegadas en los Decretos 101 y 1016 de 2000, modificados por el Decreto 2741 de 2001. Corresponde a la Supertransporte ejercer las funciones de vigilancia, inspección y control que le corresponden al Presidente de la República como suprema autoridad administrativa en materia de puertos de conformidad con la Ley 01 de 1991 y en materia de tránsito, transporte y su infraestructura de conformidad con la delegación prevista en los Decretos antes mencionados.88

MINISTERIO DE TRANSPORTE El Ministerio de Transporte tiene como objetivo primordial la formulación y adopción de las políticas, planes, programas, proyectos y regulación económica en materia de transporte, tránsito e infraestructura de los modos de transporte carretero, marítimo, fluvial, férreo y aéreo y la regulación

86

Disponible en Internet ‹http://www.runt.com.co/portel/libreria/php/1.0206.html?d if=ec41c937 238b7

7a6c1342d5023324120› 87

COLOMBIA. MINISTERIO DE COMERCIO, INDUSTRIA Y TURISMO. Acto Constitutivo. Acto por medio del cual se

constituye el Organismo Nacional de Acreditación de Colombia ONAC. 88

Disponible en Internet ‹http://www.supertransporte.gov.co/super/index.php?option=com _content&v iew=articl

e&id=4&Itemid=28&lang=es›


84

técnica en materia de transporte y tránsito de los modos carretero, marítimo, fluvial y férreo.89

8.2.3 Entorno económico El entorno económico del Centro de Diagnóstico Automotor de Buenaventura S.A.S. está ligado primordialmente al sector de la industria automotriz, más directamente por la compra o adquisición de los vehículos ya sea por empresas o personas naturales, debido a que cada vehículo que ruede por las carreteras colombianas se convierte en clientes potenciales del Centro de Diagnóstico Automotor de Buenaventura S.A.S., ya que no existe ninguna restricción acerca del lugar en donde los automotores deban realizar la revisión técnico mecánica y de gases. A nivel nacional Se vendieron 21.057 vehículos para el mes de Julio de 2010, solo superado por Julio de 2007 donde las ventas fueron un 5,11% superiores es decir 1.077 vehículos más, pero manteniéndose en el promedio de ventas del mes de Julio de los últimos 4 años.

Ilustración 3. Ventas de vehículos julio de 2007-2010

Fuente: Econometría S.A., Administrador Comité de la Industria Automotriz Colombiana. No incluye motocicletas.

En comparación con el mismo mes del año anterior se observa un incremento en 4.784 unidades vendidas demás que el mismo período del año anterior representado en un incremento de 22,72% menor que el incremento mostrado por el mes anterior pero se mantiene el crecimiento con respecto al año 2009.

89

COLOMBIA. MINISTERIO DE TRANSPORTE. Decreto 2053 (julio 23 de 2003). Por el cual se modifica la estructura del

Ministerio de Transporte y se dictan otras disposiciones. Bogotá D.C.: El Ministerio.


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Ilustración 4. Comparativo ventas julio 2009-2010

Fuente: Econometría S.A., Administrador Comité de la Industria Automotriz Colombiana. No incluye motocicletas

En los últimos 4 años (2006, 2007, 2008, 2009) el promedio de participación del acumulado de ventas de Enero a Julio es de 55,75% esto quiere decir que en la mayoría de los casos en el mes de Julio se llega a la mitad de las ventas del año. Teniendo en cuenta estas cifras históricas se puede hacer una estimación de ventas para el año 2010 de 229.819 lo cual sería un incremento de 19,45% a las ventas totales del año anterior, a pesar de estar en una época de cambio de gobierno esto no ha afectado al sector automotriz en Colombia por el contrario sigue en crecimiento.

Como se observa en la siguiente gráfica los automóviles particulares son los que ocupan el mayor porcentaje de las ventas, seguido por los vehículos utilitarios, para el año 2009 el porcentaje de taxis vendidos fue mayor que en el mismo período de 2010, aunque en términos de unidades es mayor el número de unidades de taxis vendidos en 2010, con 280 unidades de más. Los vehículos comerciales de pasajeros son los que muestran el menor porcentaje de compras tanto en el 2010 como en el 2009, junto con las vans y furgonetas.


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Ilustración 5. Distribución ventas por segmento Enero-Julio (2009-2010)

Fuente: Econometría S.A., Administrador Comité de la Industria Automotriz Colombiana. No incluye motocicletas

Los vehículos pick ups han incrementado sus ventas con respecto al mes de Julio del 2009 pasando de 1.249 unidades a 2.044 unidades en el 2010, incluso superando al número de taxis vendidos.

Los vehículos comerciales de carga aumentaron su participación porcentual para el período de Enero a Julio, en unidades vendidas hubo un incremento de 712 unidades es decir un 11,38% entre el 2009 y el 2010.

Como conclusión se puede observar un constante crecimiento en las ventas totales, que muestra como se activa nuevamente el sector automotor, y que podría hacer que el 2010 sea uno de los mejores años en cuanto a ventas, se espera que con el cambio de gobierno se incentive más a la demanda de vehículos dándole un importante empujón a el sector que se vio gravemente afectado con la crisis financiera del año 2009 y que hasta ahora se está recuperando nuevamente. 90

Del total del parque automotor colombiano registrado en el RUNT, el 48,56% son motocicletas. Las cifras del RUNT evidencian que de los 6’953.210 automotores, 3’376.840 son motos.

90

Disponible en internet ‹ http://www.asopartes.com/images/stories/VENTAS_ACTUAL.pdf ›


87

De esta última cifra, Bogotá es la ciudad con mayor cantidad de motos (218.323), seguida por Envigado (194.346), Cali (100.360), Girón (84.754) y Floridablanca (69.640). Las ciudades que menos motos registran son Chía, Facatativá, Chocó (Chocó), Palermo y El Zulia.

Ilustración 6. Cifras de motos por ciudad

Fuente:http://www.runt.com.co/portel/libreria/php/1.39.html?dif=460e2a9aec14fd3e574dad1c19227ac4

Esta participación de las motos tiene una tendencia a aumentar si se miran las cifras de matrículas iniciales del 2010: el RUNT registra que del total de matrículas, que fueron 619.455, el 59% fueron motos (365.384), es decir que dicha participación para el año en mención aumentó un 10%.91 Actualmente el parque automotor de Buenaventura está constituido por 22.26292 vehículos de diferentes tipos, los cuales constituyen el mercado potencial al que puede acceder el CDA Buenaventura para ofrecer sus servicios. Sumándose a esto la cantidad de vehículos pesados que transitan por la vía alterna-interna. 8.2.4 Entorno Tecnológico El entorno tecnológico del Centro de Diagnóstico Automotor de Buenaventura S.A.S., está regido bajo la Norma Técnica Colombiana 5385, en la cual se realiza la descripción de las condiciones del personal, los equipos y las instalaciones de los centros de diagnóstico.

Se observa que la norma para la instalación de un centro de diagnóstico automotor es rígida debido a que ella misma define los perfiles con los que deben

91

Disponible en Internet ‹http://www.runt.com.co/portel/libreria/php/1.39.html?dif=460e2a9aec14fd3e5 74dad1c19227ac4› 92

COLOMBIA. SECRETARIA DE TRANSITO DISTRITAL DE BUENAVENTURA. Censo de vehículos automotores 2010.

Buenaventura D.E.: La Secretaria de Transito. 2010


88

cumplir los equipos, las instalaciones y el personal; tal perfil se verifica en la visita de acreditación y las visitas de seguimiento con las que debe cumplir la organización bajo el liderazgo del ONAC. En los puntos más sobresalientes de la norma se identifican las especificaciones acerca de:

Exclusividad. Los centros de diagnóstico automotor serán de dedicación exclusiva a revisión técnico mecánica y verificación de emisiones contaminantes.

Áreas de Revisión. Las áreas de revisión deben ser pavimentadas, niveladas, las de circulación y estacionamiento deben ser pavimentadas o adoquinadas. Altura. La altura mínima del piso con respecto del techo debe ser:

Línea de revisión para vehículos pesados 4,5 m

Línea de revisión para vehículos livianos 3,5 m

Línea de revisión para motos 3,0 m

Hardware. Los centros de diagnóstico automotor deben contar con los equipos computacionales necesarios para la captura, registro y transmisión de los datos generados en cada prueba instrumental y en la revisión visual, así como también con los necesarios para la emisión de certificados y traspaso de datos con el Ministerio de Transporte.

Sistema de información. El centro de diagnóstico automotor debe contar con un software encargado de la captura de los datos de los equipos e instrumentos automatizados y los datos resultantes de la revisión visual. Así mismo debe determinar si el vehículo esta aprobado o rechazado y emitir el certificado correspondiente (revisión técnico mecánica y emisiones contaminantes) El software también debe permitir la transferencia de los registros con la información requerida por el Ministerio de Transporte, de forma paralela con la emisión del certificado. Debe tener la capacidad de generar resultados que han sido previamente almacenados en la base de datos de los equipos de cómputo de la línea de revisión en archivo plano con la codificación ASCII. Equipos de la línea de revisión línea mixta. Cada uno de estos equipos debe poseer las especificaciones dadas por la norma 5385.

Revisión visual


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Elevador de presión (opcional)

Detector de holguras

Medidor de desviación lateral

Frenómetro

Analizador de suspensión para vehículos livianos

Analizador de gases

Analizador de luces

Sonómetro

Equipos de la línea de revisión motos Cada uno de estos equipos debe poseer las especificaciones dadas por la norma 5385.

Revisión visual

Elevador de revisión

Frenómetro

Alineador de luces

Sonómetro

Analizador de gases Personal. El personal debe tener conocimiento en las normas NTC 4788, NTC 5206, NTC 4231 y NTC 4983 así como de la reglamentación del Gobierno Nacional.

El CDA debe contar mínimo con un ingeniero y operarios técnicos que tengan experiencia en el campo automotriz.


90

9. DIAGNÓSTICO INTERNO

9.1 LA EMPRESA ¿QUÉ ES? Un centro de diagnóstico automotor es una empresa destinada a la prestación del servicio de revisión técnico mecánica y de gases teniendo como función primordial evitar y/o disminuir considerablemente la accidentalidad en las vías debido a la detección de fallas técnicas y mecánicas en los vehículos y la contaminación del medio ambiente mediante el análisis de su emisión de gases. ¿A QUIÉN VA DIRIGÍDO? El Mercado objetivo del CDA Buenaventura son los propietarios, poseedores o tenedores de vehículos automotores, livianos, pesados y/o motocicletas del Distrito de Buenaventura que tengan la necesidad realizar la revisión técnico mecánica y de gases a sus vehículos. ¿CÓMO SE HACE? Un centro de diagnóstico automotor funciona con la realización de la revisión técnico mecánica y de gases a los vehículos, la expedición del certificado de revisión técnico mecánica y de gases y la interacción con el Registro Único Nacional de Transito (RUNT) de las revisiones técnico mecánicas que realiza el CDA, para que las personas puedan circular bajo la legalidad en las carreteras del país. El centro de diagnóstico automotor cumple a cabalidad con la normatividad vigente en cuanto a la prestación del servicio de revisión técnico mecánica y de gases, posee el equipo tecnológico adecuado, e implementa un sistema de gestión de calidad dirigido a la satisfacción del cliente. A pesar del constante trabajo no presenta un direccionamiento hacia el marketing definido y algunas de las decisiones asumidas son tomadas a la ligera y sin un análisis detallado y concienzudo en éste aspecto. HISTORIA DE LA EMPRESA

El Centro de Diagnóstico Automotor de Buenaventura S.A.S. es una empresa privada que nace bajo la idea de un empresario bonaverense de ofrecer a la comunidad el servicio de revisión técnico mecánica y de gases para vehículos livianos, pesados y motocicletas, debido a que en Buenaventura no existía una empresa sólida destinada a la prestación de dicho servicio. A esto se suma su interés por generar oportunidades de empleo para las personas de Buenaventura, debido a que su sentido de pertenencia con la ciudad es grande. En junio de 2009 se inician la construcción del Centro de Diagnóstico Automotor de Buenaventura S.A.S el cuál está ubicado en la Calle 15 número 47d-182 sobre


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la vía alterna-interna. Es una construcción realizada desde 0 (cero) únicamente para satisfacer a la comunidad bonaverense. Un año después en junio de 2010 ésta construcción se solidifica, dando como resultado unas instalaciones adecuadas para prestar el servicio. Durante el resto del año 2010 se adiciona una planta de personal conformada por 14 personas, así mismo se realizan todos los procesos ante los diferentes organismos nacionales para que el Centro de Diagnostico Automotor de Buenaventura S.A.S. pueda funcionar. Esta empresa pasa por un proceso de acreditación ante el Organismo Nacional de Acreditación de Colombia (ONAC) el cual el 25 de Noviembre de 2010 otorga el Código de Acreditación 10-OIN-093; así mismo el Ministerio de Transporte en enero de 2011 entrega la Resolución de habilitación 000187 del 21 de enero de 2011. Con estos dos documentos el CDA BUENAVENTURA S.A.S. queda habilitado para iniciar labores. De este modo el 27 de Enero de 2011 el Centro de Diagnóstico Automotor de Buenaventura S.A.S. abre sus puertas para la prestación de sus servicios. 9.2 SITUACIÓN DE LA EMPRESA El Centro de Diagnóstico Automotor de Buenaventura S.A.S. ofrece el servicio de revisión técnico mecánica y de gases a vehículos livianos, pesados y motocicletas debido a que, poseer el certificado de revisión técnico mecánica y de gases vigente es uno de los requisitos exigidos por el Ministerio de Transporte y las entidades adjuntas para permitir la movilidad por las carreteras del país.

Actualmente el Centro de Diagnóstico Automotor de Buenaventura S.A.S. cuenta con el equipo tecnológico, el recurso humano y económico necesario para la prestación del servicio, además el Centro de Diagnóstico Automotor de Buenaventura S.A.S. se encuentra al día con la reglamentación y la normatividad exigida por los diferentes entes nacionales para su funcionamiento.

En este momento, la empresa se encuentra en un período difícil debido a que debe luchar por su introducción al mercado, puesto que, lleva muy poco tiempo de servicio y parte del mercado aún desconoce su existencia.


92

9.3 SITUACIÓN DEL SERVICIO

Según el Ministerio de Transporte, Los centros de diagnóstico automotor se clasifican según la cobertura del servicio de la siguiente manera:

CLASE A: Con línea de revisión técnico mecánica y de gases sólo para motocicletas.

CLASE B: Con línea de revisión técnico mecánica y de gases para vehículos livianos.

CLASE C: Con línea de revisión técnico mecánica y de gases para vehículos pesados.

CLASE D: Con línea de revisión técnico mecánica y de gases para vehículos livianos y pesados y/o líneas mixtas.

Cabe mencionar que los centros de diagnóstico automotor clase B, C y D también pueden tener línea para revisión de motocicletas. En este orden de ideas el Centro de Diagnóstico Automotor de Buenaventura S.A.S. es un centro de diagnóstico automotor CLASE D, debido a que posee dos pistas mixtas para vehículos livianos y pesados y dos pistas para motocicletas. La unidad de negocio del Centro de Diagnóstico Automotor de Buenaventura S.A.S. es un servicio estandarizado, debido a que la normatividad colombiana impone las pruebas que deben realizarse dependiendo del vehículo al que realice la prueba. Siempre que se ofrece el servicio, este consta del paso del vehículo por pruebas de revisión independientes: frenos, luces, análisis visual, fotografía, suspensión, alineación y análisis de gases. La empresa por ser nueva en el mercado tiene poco reconocimiento a nivel local y regional, sin embargo, los directivos han sido dinámicos y activos por hacer lo que está al alcance para realizar diferentes actividades de mercadeo. Aunque algunas de las actividades han sido exitosas, aún falta iniciativa para llegar de manera directa a los usuarios.


93

9.4 PROCESO DEL SERVICIO 1) Recepción del vehículo: En el parqueo de pre-revisión uno de los

inspectores de pista recibe el vehículo, donde realiza una lista de chequeo con las especificaciones y las condiciones en que el vehículo ingresa al centro de diagnóstico automotor, se asigna un cono de color, azul si es por primera vez, amarillo si es re inspección o rojo si es una prioridad.

2) Ingreso al sistema: Para la realización de las pruebas los datos del

vehículo deben ser ingresados al sistema, cuando estos datos se ingresan, se habilita la placa del vehículo para comenzar la prueba.

3) Prueba de frenos: El vehículo ingresa al frenómetro donde se toma la

intensidad de frenado de cada uno de los ejes y su peso.

4) Fotografía: Se toma una foto del vehículo, tratando en lo posible que se puedan observar las placas del vehículo.

5) Análisis Visual: El vehículo se ubica sobre el cárcamo, donde se realiza un análisis visual sobre las condiciones externas e internas del vehículo, tratando de identificar cualquier anomalía que este posea.

6) Análisis de Luces: El vehículo se ubica frente a un luxómetro el cual mide la intensidad y la inclinación de las luces delanteras del vehículo.

7) Análisis de Suspensión: El vehículo se ubica sobre las plataformas que miden la suspensión y capacidad de amortiguación del vehículo.

8) Análisis de Gases: El vehículo debe pasar por una prueba donde con un opacímetro y un analizador de gases se detectan las condiciones de emisión de gases del vehículo.

9) Parqueo post-revisión: Después de realizar las anteriores pruebas el vehículo es parqueado en la parte posterior de la pista de revisión, se notifica la finalización de las pruebas, y se imprime el resultado.

Si el vehículo es rechazado se le entrega un resultado al usuario donde se le indica que aspectos de su vehículo debe mejorar, el usuario tiene 15 días hábiles y una oportunidad para mejorar los aspectos defectuosos de su vehículo sin ningún costo. Sí en caso contrario es aprobado, se le entrega al cliente el certificado de revisión técnico mecánica y de gases vigente por un año si es una motocicleta y un vehículo público, y por uno o dos años si es un vehículo particular dependiendo del modelo.


94

9.5 LOS EMPLEADOS.

El CDA Buenaventura comienza a laborar con una planta de 13 personas, distribuidos en 7 cargos mostrados de la siguiente manera en los cuadros 1, 2, 3, 4, 5 y 6.

Cuadro 5. Cargo Gerente General Centro de Diagnóstico Automotor de Buenaventura S.A.S.93

NOMBRE DEL CARGO: Gerente General NÚMERO DE PERSONAS: 1 UBICACIÓN: Área Administrativa

1. MISIÓN Coordinar cada una de las áreas que abarca el CDA, llevando a cabo la administración y planeación estratégica de la empresa.

2. PRINCIPALES FUNCIONES Y RESPONSABILIDADES

¿QUÉ HACE? ¿PARA QUÉ LO HACE?

Dirigir, coordinar, supervisar y dictar normas para el eficiente desarrollo de las actividades del CDA y el cumplimiento de las políticas adoptadas por la junta directiva.

Direccionamiento Estratégico.

Someter a aprobación de la junta directiva los proyectos del presupuesto de inversión y las operaciones comprendidas dentro de su objetivo social.

Cumplimiento del presupuesto.

Representar al CDA en temas judiciales, extrajudiciales, ejerciendo acciones en defensa de los intereses institucionales.

Representación institucional.

Adoptar reglamentos, manuales de funciones y dictar normas y procedimientos necesarios para el cumplimiento de las actividades del CDA.

Definir responsabilidades desde cada puesto de trabajo.

Y demás funciones del cargo.

93

CENTRO DE DIAGNÓSTICO AUTOMOTOR DE BUENAVENTURA S.A.S. TH-MN-001 Manual de funciones. Sistema de

Gestión de Calidad. 2010. P.1


95

Cuadro 5. Cargo Gerente General Centro de Diagnóstico Automotor de Buenaventura S.A.S. (Continuación)

3. COMPETENCIAS NECESARIAS PARA EL CARGO

ORIENTACIÓN AL CLIENTE: Capacidad de interactuar con los clientes internos y externos de forma que promueva experiencias positivas. DESARROLLO DE PLANEACIÓN ESTRATÉGICA: Capacidad de conocer, comprender los cambios y procedimientos de la organización. COMUNICACIÓN EFECTIVA: Capacidad para administrar, transmitir, y retroalimentar la información al interior de la organización y entre esta y el entorno facilitando la toma de decisiones. DIRECCIÓN DE PERSONAS: Capacidad de dirigir a su grupo de trabajo, de impartir directrices, lineamientos y estrategias funcionales y eficaces. HABILIDAD ADMINISTRATIVA: Planear y organizar actividades (propias y de otros), establecer prioridades, llevar a cabo procesos, optimizar los recursos disponibles, realizar seguimiento y retroalimentación y administrar adecuadamente información en el trabajo.

Fuente: CENTRO DE DIAGNÓSTICO AUTOMOTOR DE BUENAVENTURA S.A.S. TH-MN-001 Manual de funciones. Sistema de Gestión de Calidad. 2010. P.1


96

Cuadro 6. Cargo Administrador Centro de Diagnóstico Automotor de Buenaventura S.A.S.94

NOMBRE DEL CARGO: Administrador NÚMERO DE PERSONAS: 1 UBICACIÓN: Área Administrativa

1. MISIÓN Gestionar la realización de los procesos administrativos, garantizando un buen servicio a los clientes internos y externos del CDA.



Administrar los recursos humanos y físicos, de acuerdo a los lineamientos gerenciales.

Generar un buen servicio al cliente y clima organizacional.

Implementar y mantener el Sistema de Gestión de Calidad.

Controlar los procesos de su área.

Responsable del dinero recaudado por el servicio de revisión técnico mecánica y gases.

Controlar los dineros recaudados por el servicio prestado.

Salvaguardar la documentación pertinente a su cargo: legal, sistema de gestión de calidad y de gestión humana.

Mantener en buen estado la organización del archivo y documentos legales del CDA y personal.



Orientación al cliente Desarrollo de planeación estratégica Trabajo en equipo Comunicación efectiva. Dirección de personas. Habilidad administrativa.

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Cuadro 7. Cargo Auxiliar Administrativa del Centro de Diagnóstico Automotor de Buenaventura S.A.S.95

NOMBRE DEL CARGO: Auxiliar Administrativa NÚMERO DE PERSONAS: 2 UBICACIÓN: Área Administrativa

1. MISIÓN Apoyar el desarrollo de las actividades administrativas del CDA como el ingreso adecuado de la información a los aplicativos existentes y el buen manejo de los dineros recaudados.



Recaudar y custodiar los dineros. Generando la factura de revisión técnico mecánica y de gases.

Consignación del dinero.

Responsable de la apertura y cierre diario del aplicativo de la caja.

Seguridad y custodia del dinero recaudado.

Registrar correctamente la información del vehículo y el usuario para la revisión técnico mecánica y de gases.

Entregar con los datos correspondientes el certificado de la inspección al usuario.

Archivar los documentos gestionados del resultados de la revisión técnico mecánica y de gases de cada usuario.

Mantener el método y orden en el archivo exigido por las directivas del CDA.



Orientación al cliente Desarrollo de planeación estratégica Trabajo en equipo Comunicación efectiva. Cumplimiento del deber.

95


Gestión de Calidad. 2010. P.8.


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Cuadro 8. Cargo Jefe Técnico del Centro de Diagnóstico Automotor de

Buenaventura S.A.S.96

NOMBRE DEL CARGO: Jefe Técnico NÚMERO DE PERSONAS: 1 UBICACIÓN: Área Técnica y Operativa.

1. MISIÓN Asegurar la eficacia de la revisión técnico mecánica y de gases de acuerdo con la normatividad técnica y legal vigente.



Controlar que los equipos de inspección operen eficiente y eficazmente.

Garantizar los resultados del proceso de inspección.

Controlar que los procesos de inspección se ejecuten de acuerdo con los procedimientos del CDA y la norma técnica aplicable.


Responsable de controlar el reporte de la información requerida por las autoridades competentes.

Cumplir con los requerimientos de las autoridades competentes.

Controlar los inventarios de elementos consumibles y equipos de reserva necesarios para la inspección.

Garantizar la operatividad del servicio.



Orientación al cliente Desarrollo de planeación estratégica Trabajo en equipo Comunicación efectiva. Dirección de personas Habilidad técnica Habilidad del hacer integral

96


Gestión de Calidad. 2010. P. 14


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Cuadro 9. Cargo Soporte Técnico del Centro de Diagnóstico Automotor de Buenaventura S.A.S.97

NOMBRE DEL CARGO: Soporte Técnico NÚMERO DE PERSONAS: 1 UBICACIÓN: Área Técnica y Operativa.

1. MISIÓN Garantizar el funcionamiento adecuado de los equipos y redes informáticas del área operativa y administrativa.


¿QUÉ HACE?

¿PARA QUÉ LO HACE?

Monitorear los equipos de pista. Detectar fallas o errores y los que estén a su alcance corregirlos.

Atiende y supervisa los trabajos realizados por proveedores que le competen a su área de soporte.

Garantizar el trabajo realizado por el proveedor.

Ejecutar programas de mantenimiento preventivo de los equipos informáticos y redes de comunicación.

Garantizar el funcionamiento de los equipos de cómputo y comunicación.

Ejecutar las políticas de seguridad informática dadas por el jefe técnico del CDA y llevar a cabo la realización del backups e imágenes de los equipos del CDA

Salvaguardar la información y bases de datos del CDA.



Orientación al cliente Desarrollo de planeación estratégica Trabajo en equipo Comunicación efectiva. Habilidad técnica Habilidad del hacer integral

97




100

Cuadro 10. Cargo Inspector de Línea del Centro de Diagnóstico Automotor de Buenaventura S.A.S.98

NOMBRE DEL CARGO: Inspector de línea NÚMERO DE PERSONAS: 7 UBICACIÓN: Área Técnica

1. MISIÓN Apoyar al Jefe Técnico y supervisar todos los procedimientos con el fin de garantizar que la revisión técnico mecánica y de gases se realice de acuerdo con la normatividad legal.


¿QUÉ HACE?

¿PARA QUÉ LO HACE?

Realizar las labores de inspección de revisión técnico mecánica y de gases a los automotores, de acuerdo con las normas técnicas y procedimientos definidos por el CDA.

Garantizar los resultados del proceso de inspección

Realizar los registros de los resultados parciales de cada una de las inspecciones de la revisión técnico mecánica y de gases.


Responder por el buen uso y operación de los equipos utilizados para la revisión técnico mecánica y de gases.

Mantener en buenas condiciones los elementos de trabajo y cumplir con el cargo.

Acatar los lineamientos dados para implementar y mantener el Sistema de Gestión de Calidad en su área técnica.

Controlar los procesos de su área.



Orientación Al Cliente Desarrollo De Planeación Estratégica Trabajo En Equipo Comunicación Efectiva. Habilidad Técnica Habilidad Del Hacer Integral

98


Gestión de Calidad. 2010. P. 21


101

9.6 RECURSO TECNOLÓGICO

El Centro de Diagnóstico Automotor de Buenaventura cuenta con un recurso tecnológico adecuado para la prestación del servicio, se manejan distintos sistemas de información, los cuales fueron adoptados para procesos específicos, entre ellos se encuentran el Sistema Integrado de Inspección Técnica SIIT para la realización de la revisión técnico mecánica y de gases, el Sistema Integrado de Información Gerencial Operativa SIIGO para llevar la contabilidad, y un circuito cerrado de cámaras y televisión para preservar la seguridad de los clientes, vehículos y empleados.

Se hace necesario implementar este tipo de sistemas para conservar la transparencia y calidad de los procesos.

9.7 ANÁLISIS SITUACIONAL

9.7.1 Debilidades

Falta de reconocimiento y posicionamiento en el mercado debido al poco tiempo en el mercado.

Cumplir con los tiempos mínimos para la realización de la revisión técnico mecánica y de gases.

Falta de un plan concreto de implementación de estrategias claras de publicidad y marketing.

Los proveedores de la maquinaria y los equipos no pertenecen a Buenaventura, por lo que la adquisición de algún repuesto o equipo nuevo es demorado debido al tiempo de entrega.

9.7.2 Oportunidades

Apoyo otras entidades como el tránsito distrital para realizar campañas de publicidad y sensibilización.

Ampliación del mercado, debido a la necesidad de las personas de adquirir vehículo.

Ubicación del Centro de Diagnóstico Automotor en una ciudad puerto, donde transita gran cantidad de vehículos pesados.

La revisión técnico mecánica y de gases es obligatoria para todos los vehículos, haciendo que haya un flujo continuo de usuarios.

Inexistencia de competencia directa en el Distrito de Buenaventura.

Acercamientos con los diferentes gremios de la ciudad que se desempeñan en el sector de vehículos para afianzar relaciones y crear fidelidad.

9.7.3 Fortalezas

Recurso tecnológico adecuado y de calidad que permite que las labores se realicen sin contratiempos.


102

Atención al cliente oportuna, dando prioridad a las necesidades de los usuarios.

Iniciativa por la capacitación permanente del personal, para brindar cada vez un mejor servicio y la mejora continúa de los procesos.

Estructura organizacional adecuada a los procesos, acompañado de un sistema de gestión de calidad que brinda control permanente.

Personal capacitado en la realización de las labores.

Instalaciones amplias que permiten comodidad a los usuarios. 9.7.4 Amenazas

La creación de dos nuevos centros de diagnóstico automotor en la ciudad.

Constantes requerimientos y nuevas reglamentaciones de los entes reguladores de los centros de diagnóstico automotor, que exigen la aplicación de nuevas normas, las cuales para su implementación exigen gastos adicionales.


103

10. FORMULACIÓN DEL DIRECCIONAMIENTO ESTRATÉGICO

10.1 MISIÓN El Centro de Diagnóstico Automotor de Buenaventura S.A.S. ayudará a que los vehículos automotores, incluidas las motocicletas, tiendan a disminuir su grado de accidentalidad por fallas mecánicas y elevar el nivel de seguridad en las vías para proteger y conservar el medio ambiente, a través de la revisión técnico mecánica y de gases, y la prestación de servicios integrales para los vehículos; generando condiciones de bienestar social a la comunidad con un personal altamente calificado. 10.2 VISIÓN El Centro de Diagnóstico Automotor de Buenaventura S.A.S. para el año 2012, se consolidará como el centro de diagnostico automotor y empresa líder en la Costa Pacífica y el Valle del Cauca, ampliando su cobertura con el respaldo de un efectivo plan de mercadeo y con la tecnología innovadora, mejorando sus resultados, productividad, optimizando sus recursos y preservando la calidad del medio ambiente, dando como resultado bienestar, tranquilidad y seguridad para sus usuarios. 10.3 POLÍTICA DE CALIDAD El Centro de Diagnóstico Automotor de Buenaventura S.A.S. está comprometido en ofrecer a sus clientes un servicio ágil, oportuno y eficiente, con un personal altamente calificado, garantizando el cumplimiento estricto de la normatividad vigente en revisión técnico mecánica y de gases; aportando a reducir los niveles de accidentalidad vial y de contaminación ambiental, mediante un diagnóstico confiable y seguro. Manteniendo a través de un sistema de gestión de calidad, un mejoramiento continuo, eficaz y rentable que satisfaga las expectativas y necesidades de sus usuarios. 10.4 OBJETIVOS DE CALIDAD

Incrementar el número de citas vehiculares para la revisión técnico mecánica y de gases.

Mejorar la satisfacción del cliente

Incrementar la participación en el mercado.

Mejorar la competencia del personal.


104

Mejorar continuamente los procesos.

Disminuir el número de quejas por demoras en el servicio. 10.5 OBJETIVOS CORPORATIVOS

Ofrecer un servicio de revisión técnico mecánica y de gases eficiente y efectivo, que cumpla con las normas de servicio establecidas, de acuerdo con la reglamentación que se expida para tal propósito por parte de los entes reguladores de los organismos de inspección.

Garantizar mediante un manejo administrativo adecuado la rentabilidad financiera para que el Centro de Diagnóstico Automotor de Buenaventura S.A.S. se mantenga en el mercado.

Retroalimentar continuamente los procesos para ofrecer el mejor servicio con los más altos niveles de calidad.

Lograr la completa satisfacción del cliente.

Mantener a la vanguardia la tecnología y maquinaria para la prestación del servicio.

10.6 OBJETIVOS DE MERCADEO. Objetivo General

Elaborar un plan estratégico de mercadeo para el año 2011-2012, que permita a la empresa Centro de Diagnóstico Automotor de Buenaventura S.A.S. consolidar su posicionamiento y reconocimiento en la ciudad de Buenaventura.

Objetivos Específicos

Realizar una investigación de mercado que permita conocer la percepción de los clientes sobre el Centro de Diagnóstico Automotor de Buenaventura S.A.S.

Definir oportunidades, amenazas, fortalezas y debilidades del marketing, resultantes del análisis del negocio.


105

Establecer estrategias que permitan consolidar el posicionamiento y reconocimiento del Centro de Diagnóstico Automotor de Buenaventura S.A.S. en Buenaventura.

Plantear un presupuesto para la implementación de las estrategias que lleven al Centro de Diagnóstico Automotor de Buenaventura S.A.S. a consolidar su posicionamiento y reconocimiento en el mercado.

10.7 ESTRUCTURA ORGANIZACIONAL La estructura organizacional define los lineamientos de los procesos y la cadena de mando utilizada para la realización de las actividades, por tanto es importante conocer, como identifican las empresas a sus trabajadores y las categorías laborales que proyectan con el fin de mantener el máximo rendimiento.

Ilustración 7. Organigrama del Centro de Diagnóstico Automotor de Buenaventura S.A.S.99

99

CENTRO DE DIAGNÓSTICO AUTOMOTOR DE BUENAVENTURA S.A.S. Organigrama. Sistema de Gestión de Calidad. P.2.

JUNTA DIRECTIVA

GERENTE

JEFE TÉCNICO

INSPECTORES DE LÍNEA

SOPORTE TÉCNICO

ADMINISTRADOR

AUXILIARES ADMINISTRATIVAS

VIGILANTE

Revisor Fiscal


106

10.8 MAPA DE PROCESOS.

Ilustración 8. Mapa de Procesos Centro de Diagnóstico Automotor de Buenaventura S.A.S.100

100

CENTRO DE DIAGNÓSTICO AUTOMOTOR DE BUENAVENTURA S.A.S. Mapa de Procesos. Sistema de Gestión de Calidad. P.3

REQUISITOS DEL

CLIENTE

GERENCIAL

REVISIÓN TECNICOMECÁNICA Y

DE GASES

CLIENTE

SATISFECHO

TALENTO HUMANO

COMPRAS

GESTIÓN DE CALIDAD

APOYO

MISIONALES

ESTRATÉGICO

SOPORTE INFORMÁTICO


107

11. PLAN DE MERCADEO

11.1 MERCADO OBJETIVO

Un mercado objetivo es un grupo de clientes (personas o empresas) a las que el vendedor dirige específicamente sus esfuerzos de marketing. La elección cuidadosa y la definición exacta del mercado objetivo, son esenciales para el desarrollo de una mezcla del marketing efectiva101. La revisión técnico mecánica y de gases está dirigida a toda la población de Buenaventura y otras ciudades, hombres y mujeres, sin importar el estrato socio-económico y el nivel educativo. El servicio se presta a todas las personas mayores de 16 años propietarias, poseedoras o tenedoras de vehículos livianos, vehículos pesados y motocicletas que por ley tiene la obligación de realizar la revisión técnico mecánica y de gases, y que además cumplan con los parámetros legales y normativos que impone el Ministerio de Transporte (poseer la Tarjeta de Propiedad del Vehículo, Tener el SOAT vigente del vehículo y presentar la Licencia de Conducción vigente de la persona que conduce el vehículo). El sector de vehículos automotores posee un mercado amplio, rotativo, y cíclico debido a que hay un porcentaje significativo de vehículos que transitan en la ciudad de Buenaventura y éstos deben realizar la revisión técnico mecánica como mínimo cada 1 o 2 años dependiendo la clase de vehículo. Además de los vehículos que conforman el parque automotor de Buenaventura, se suman a este los vehículos pesados, especialmente los tractocamiones que transitan por esta ciudad, por ser el primer puerto sobre el Pacífico colombiano. Lo que hace que la afluencia de estos vehículos sea constante, creando clientes potenciales para el CDA Buenaventura.

11.2 MEZCLA DE MERCADEO 11.2.1 Producto. El servicio que presta el Centro de Diagnóstico Automotor de Buenaventura S.A.S. es la revisión técnico-mecánica y de gases de vehículos livianos, pesados y motocicletas.

101

http://html.rincondelvago.com/mercado-objetivo.html


108

Este servicio incluye la revisión de:

El adecuado estado de la carrocería.

Niveles de emisión de gases y elementos contaminantes acordes con la legislación vigente sobre la materia.

El buen funcionamiento del sistema mecánico.

Funcionamiento adecuado del sistema eléctrico y del conjunto óptico.

Eficiencia del sistema de combustión interno.

Elementos de seguridad.

Buen estado del sistema de frenos constatando, especialmente, en el caso en que éste opere con aire, que no emita señales acústicas por encima de los niveles permitidos.

Las llantas del vehículo.

Funcionamiento de la puerta de emergencia102. El Centro de Diagnóstico Automotor de Buenaventura S.A.S. cuenta con maquinaria especializada para la realización de la revisión técnico-mecánica y de gases, con dos líneas de revisión mixta, dos líneas de revisión para motocicletas, las cuales tienen una capacidad de atención para 3 vehículos pesados, 6 vehículos livianos y 16 motos por hora. Este servicio es fundamental para la industria automotriz, ya que es ofrecido con el fin de disminuir los índices de accidentalidad en las vías debido a la detección de fallas mecánicas en los vehículos y la contaminación del entorno ambiental mediante el análisis de su emisión de gases.

11.2.2 Precio: El Centro de Diagnóstico Automotor de Buenaventura S.A.S. maneja los siguientes precios para el año 2011:

Cuadro 11. Precios Centro de Diagnóstico Automotor de Buenaventura S.A.S. año 2011.

TIPO DE VEHÍCULO VALOR

Motocicletas $ 65.000

Cuatrimotos y moto-carros públicos $ 85.000

Cuatrimotos y moto-carros particulares $ 90.000

Vehículos livianos públicos (taxi, microbuses y camperos) $105.000

Vehículos livianos particulares $130.000

Vehículos pesados de 3.5 toneladas hasta 5 toneladas $160.000

102

COLOMBIA. MINISTERIO DE TRANSPORTE. Ley 769 (06, agosto, 2002) Por la cual se expide el Código Nacional de

tránsito Terrestre y se dictan otras disposiciones. Bogotá, DC: El Ministerio, 2002. Art. 53. 27 p.


109

Vehículos pesados de más de 5 toneladas hasta 10 toneladas $180.000

Vehículos pesados de más de 10 toneladas 2 ejes $190.000

Vehículos pesados de 3 ejes $205.000 FUENTE: Elaboración Propia.

11.2.3 Plaza. El Canal de distribución que opera en el Centro de Diagnóstico Automotor de Buenaventura es directo debido a que el servicio ofrecido se realiza en las instalaciones del establecimiento de comercio, el cual está ubicado en la calle 15 número 47d-182 en la vía alterna interna en la ciudad de Buenaventura. Horarios de Atención: De lunes a viernes en jornada continua de 8:00 am a 5:00 pm Y sábados de 8:00 am a 1:00 pm. Los usuarios pueden comunicarse a los teléfonos 2428616, 2443717, al celular 3116100846 o vía e-mail a: [email protected]

11.2.4 Promoción. El Centro de Diagnóstico Automotor de Buenaventura no ha utilizado estrategias de promoción en el negocio hasta la fecha. Debido al poco tiempo en el mercado y la falta de estudios acerca de los deseos de los consumidores no se logra establecer estrategias concretas que permitan atraer clientes. Sin embargo, la empresa implementa las más conocidas y sencillas fórmulas de mercadeo, buscando llamar la atención de nuevos clientes. Como son:

Cuñas radiales

Transmisión en medios locales de televisión

Transmisión en pantalla grande (cine)

Volantes

11.3 ANÁLISIS DEL CONSUMIDOR

11.3.1 ¿Quiénes son los consumidores? Los clientes o usuarios del Centro de Diagnóstico Automotor de Buenaventura S.A.S., son aquellas personas propietarias, poseedores o tenedores de vehículos, de diversos estratos socio económicos, que utilizan este medio de transporte para diferentes actividades.


110

Según el sexo las personas que utilizan el servicio de revisión técnico mecánica son en su mayoría hombres con un 99% de participación, lo que indica que el género femenino es poco predominante en estas actividades con el 1%. Según el tipo de servicio que realiza la revisión técnico mecánica y de gases, se puede decir que el 28% son vehículos particulares excluyendo las motocicletas, el 68% son vehículos públicos y el 3% son vehículos oficiales, sin importar el tipo de vehículo (automóvil, bus, buseta, camión, camioneta, campero, maquinaria industrial, microbús, tracto-camión, volqueta)103 Las motocicletas particulares tienen un 99.9% de participación en la utilización del servicio y las oficiales el 0.1%.

11.3.2 ¿Qué compran? El servicio que compran los clientes del Centro de Diagnóstico Automotor de Buenaventura es el servicio de revisión técnico mecánica y de gases obligatoria. 11.3.3 ¿Dónde compran? Los clientes del Centro de Diagnóstico Automotor de Buenaventura acceden a los servicios de éste en el establecimiento ubicado en la Calle 15 No. 47d-182 vía Alterna-Interna en la ciudad de Buenaventura. Teniendo en cuenta que el CDA Buenaventura no tiene ninguna sede alterna para la prestación de su servicio. 11.3.4 ¿Cuándo compran? Los usuarios del Centro de Diagnóstico Automotor de Buenaventura utilizan o compran este servicio de acuerdo al vencimiento de su revisión técnico mecánica, es decir, cuando el vehículo cumple con el tiempo de vigencia estipulado. Este tiempo se clasifica de la siguiente manera según el tipo de servicio del vehículo:

Si el vehículo es nuevo (sin importar el tipo de servicio), tiene dos años a partir de la fecha de importación para realizar su primera revisión técnica mecánica.

Motocicletas: La revisión es anual.

Vehículos Públicos: la revisión es anual.

Vehículos Particulares hasta el modelo 2005: La revisión es anual.

103

CENTRO DE DIAGNÓSTICO AUTOMOTOR DE BUENAVENTURA S.A.S. Informe Administrativo Febrero 2011.

Buenaventura D.C.: CDA Buenaventura. 2011


111

Vehículos Particulares del modelo 2006 en adelante: la revisión es cada dos años.104

Esto, sin importar el tipo de vehículo. Los Clientes del CDA Buenaventura pueden acceder a comprar sus servicios de lunes a viernes en horarios de 8:00 am a 5:00 pm en horario continuo y los sábados de 8:00 am a 1:00 pm. 11.3.5 ¿Cómo seleccionan? En Buenaventura los clientes no seleccionan el servicio de revisión técnico mecánica al que desean acceder, debido a que el Centro de Diagnóstico Automotor de Buenaventura es la única empresa que ofrece dicho servicio, provocando que los clientes no tengan más opciones de servicio en la ciudad para satisfacer su necesidad. De igual manera, el Centro de Diagnóstico Automotor de Buenaventura no selecciona a sus clientes, debido a que dirige sus servicios a toda la población propietaria, poseedora y tenedora de vehículos sin importar el tipo de servicio (particular, público, oficial), ni el tipo de vehículo (Livianos, pesados y motocicletas). 11.4 ANÁLISIS DEL MARKETING ACTUAL

11.4.1 Habilidades de marketing Actualmente en el Centro de Diagnóstico Automotor de Buenaventura S.A.S. no existe un plan de mercadeo definido. Dentro de sus procesos, no hay ninguno que proponga la creación de estrategias de mercadeo concretas y a largo plazo. El sistema de gestión de calidad del Centro de Diagnóstico Automotor de Buenaventura S.A.S está dirigido hacia la satisfacción del cliente, mas no se enfoca en el posicionamiento y el reconocimiento de la organización en el mercado. Las decisiones que se toman sobre mercadeo se realizan sobre la marcha, sin ningún tipo de estudio previo y no va dirigido hacia metas específicas, no hay personal involucrado directamente con los aspectos del mercadeo y no se ejerce seguimiento y control sobre las estrategias de publicidad utilizadas, lo que hace

104

COLOMBIA. MINISTERIO DE TRANSPORTE. Ley 769 (06, agosto, 2002) Por la cual se expide el Código Nacional de

tránsito Terrestre y se dictas otras disposición. Bogotá, DC: El Ministerio, 2002. Art. 53. 28 p.


112

que no se tengan objetivos establecidos y no se identifique si realmente las herramientas utilizadas tienen efecto sobre el mercado. Al no establecer metas de mercadeo se hace imposible crear una relación con los objetivos de ventas, no se identifica si realmente las diferentes estrategias utilizadas tienen éxito o son atractivas a los clientes. Por último, no existe una clasificación de los clientes que permita conocer cuáles son sus preferencias y su opinión con respecto al servicio lo que dificulta conocer que es lo que quieren los clientes y que esperan de la empresa. Por otro lado al ser la única empresa en Buenaventura que ofrece este servicio tiene oportunidades para lograr que sus clientes se fidelicen, al ser un mercado inexplorado e insatisfecho.

11.4.2 Habilidades administrativas Para describir las habilidades administrativas en el Centro de Diagnóstico Automotor de Buenaventura se hace necesario identificar diferentes elementos como son:

TIPO DE DEPARTAMENTALIZACIÓN: Como lo muestra la estructura organizacional anteriormente (figura 3.) el tipo de departamentalización implementada en el CDA Buenaventura es por funciones, ya que se busca la agrupación de diferentes actividades y procesos de acuerdo con las funciones que se realizan en el área. En esta empresa se identifica que se mantiene el poder y el prestigio de las funciones principales, se enfatiza en la especialización ocupacional, el nombre del cargo define las funciones y la posición.

TIPO DE LIDERAZGO: En el CDA Buenaventura, se sigue el principio de la unidad de mando y la autoridad es funcional, debido a que el derecho de controlar un área o proceso pertenece a una sola persona. Del Área Operativa se identifica como la autoridad al jefe Técnico y del Área Administrativa se identifica al Administrador. Estos dos a su vez deben reportar ante el Gerente General. En cuanto a un modelo de liderazgo se identifica que existen dos modelos aplicables al CDA Buenaventura.


113

El primero, es el liderazgo proveniente de la Gerencia, un liderazgo democrático, el cuál fomenta la participación y tiene en cuenta la opinión de los colaboradores del área administrativa para la toma de decisiones. El Segundo, es el liderazgo proveniente de la Administración un liderazgo Autocrático, el cual no tiene en cuenta la opinión de los colaboradores, es normativo y cerrado.

Para complementar las habilidades administrativas se visualiza que la empresa se apoya totalmente en un Sistema de Gestión de Calidad dirigido enfocado en los procesos. Este SGC abarca la identificación del mapa de procesos, la definición de los procesos, los recursos necesarios para su logro, el papel de los procesos dentro de la organización, las responsabilidades y responsables y los procedimientos para su realización. 11.4.3 Competidores Debido a que en Buenaventura no existe ningún centro de diagnóstico automotor que represente competencia para el CDA Buenaventura, se identifican los principales competidores indirectos en las ciudades más cercanas a Buenaventura en el Valle del Cauca. Se identifica como principal ciudad a Santiago de Cali pero sin dejar atrás otras ciudades con empresas del mismo tipo. En el Valle del Cauca se encuentran 29 centros de diagnóstico automotor

Cuadro 12. Centros de Diagnóstico Automotor en el Valle del Cauca.105

N° CIUDAD NIT NOMBRE

1 CALI 9002490660 AUTOMOTOR C.D.A. PARA MOTOS SAN BOSCO E.U.

2 CALI 9000813575 IVESUR COLOMBIA CALI

3 CALI 9001353443 CDA AUTOMAS CALI AV. CAÑASGORDAS

4 CALI 8903114250 CENTRO DE DIAGNÓSTICO AUTOMOTOR DEL VALLE LTDA

5 CALI 8903114250 LINEA MOVIL DEL CENTRO DE DIAGNÓSTICO AUTOMOTOR DEL VALLE LTDA

6 CALI 9000999351 CENTRO DE DIAGNÓSTICO AUTOMOTOR DE CALI S.A.

7 CALI 9001863221 CDA DIAGNOSTICAR LIMITADA

8 CALI 9002092587 CDA AJUSTEV S.A.

9 CALI 9001476360 CENTRO DE DIAGNÓSTICO AUTOMOTRIZ LA TERMINAL S.A.

105

Pagina Web Ministerio de Transporte.


114

10 CALI 9002296696 PREVIMOTO

11 CALI 9000945395 PREVICAR CALI S.A.

12 BUENAVENTURA 9002995633 CENTRO DE DIAGNÓSTICO AUTOMOTOR DE BUENAVENTURA S.A.S.

13 BUGA 9001855941 CENTRO DIAGNÓSTICO AUTOMOTOR BUENATMOSFERA

14 BUGA 9002062956 C.D.A DE BUGA - CENTRO DE DIAGNÓSTICO AUTOMOTOR DE BUGA

15 CANDELARIA 9001151932 CENTRO DE DIAGNÓSTICO AUTOMOTOR DE JUANCHITO CANDELARIA S.A.

16 CARTAGO 9001893968 C.D.A VILLA DE ROBLEDO LTDA

17 CARTAGO 162221364 CENTRO DE DIAGNÓSTICO Y VERIFICACIÓN AMBIENTAL CARTAGO

18 JAMUNDÍ 9000341894 CENTRO DE DIAGNÓSTICO AUTOMOTOR DE JAMUNDÍ – VALLE

19 PALMIRA 9001436269 DIAGNOSTICENTRO LOS LIBERTADORES

20 PALMIRA 9002127231 SERVIMOTOS CDA PALMIRA

21 PALMIRA 9001139788 CENTRO DE DIAGNÓSTICO AUTOMOTOR DE LLANO GRANDE LTDA

22 PALMIRA 8001233660 CENTRO DE DIAGNÓSTICO AUTOMOTOR DE PALMIRA LTDA

23 ROLDANILLO 64419290 CENTRO DE DIAGNÓSTICO AUTOMOTOR CEDIAUTOS LÍNEA MIXTA

24 TULUÁ 9000140378 CDA LA PISTA TULUÁ

25 TULUÁ 8002355288 CENTRO DE DIAGNÓSTICO AUTOMOTOR DE TULUA LIMITADA

26 TULUÁ 667080301 AUTOAMBIENTAL

27 TULUÁ 9002344793 CDA PREVIMOTOS CRA 30

28 YUMBO 9001478034 ITAC S.A. CENTRO DE DIAGNÓSTICO AUTOMOTRIZ INSPECCIÓN TÉCNICA AUTOMOTRIZ DE COLOMBIA

29 ZARZAL 9001696777 CDA MOTORES DE COLOMBIA

Fuente: Pagina Web Ministerio de Transporte.

11.4.4 Matriz DOFA de mercadeo del Centro de Diagnóstico Automotor de

Buenaventura S.A.S A través de esta matriz se pueden identificar las diferentes oportunidades y amenazas externas y las debilidades y fortalezas internas del Centro de Diagnóstico Automotor de Buenaventura S.A.S. en cuanto al marketing. Este análisis nos permitirá establecer estrategias que permitan convertir sus debilidades en fortalezas, sus amenazas en oportunidades y potencializar los puntos que tiene a favor en este momento, para lograr el posicionamiento en la mente de los consumidores y el reconocimiento en el mercado que el CDA Buenaventura espera, para satisfacer a sus clientes y asegurar su permanencia en el sector.


115

Cuadro 13. Matriz DOFA del Mercadeo

FORTALEZAS (F)

1. Investigar que otro tipo de productos o servicios atractivos existen para los clientes actuales y la adquisición de nuevos clientes.

DEBILIDADES (D)

1. Deficiencias en la planeación orientada a la publicidad y al marketing por la inexistencia de un plan estratégico.

2. Inexistencia de control y evaluación de los resultados de las estrategias publicitarias utilizadas hasta el momento.

3. No se identifican estudios mercadotécnicos y análisis del entorno y el mercado objetivo.

4. Falta de personal de base y de apoyo con conocimiento en marketing que permita la identificación de aspectos a favor o en contra del servicio.

OPORTUNIDADES (O)

1. El sector automotriz, representa un mercado en aumento, lo que significa clientes potenciales y aumento en la demanda del servicio.

2. Mercado inexplotado e inexplorado en Buenaventura, lo que permite el análisis de la demanda con visión a la satisfacción del cliente.

3. No existen competidores directos en la plaza.

4. El sector de la industria

ESTRATEGIAS (FO)

1. Obtener un factor diferencial en los servicios que hagan del CDA Buenaventura una compañía auténtica y atractiva a nuevos clientes. (F1,O1)

2. Creación de alianzas estratégicas con personas y empresas para obtener mayores beneficios y fidelizar clientes. (F1,O2)

3. Ofrecer un servicio que ayude a la fidelización de los clientes(F1,O3)

4. Adicionar otros

ESTRATEGIAS (DO)

1. Realizar un plan estratégico de mercadeo para posicionar la empresa en el mercado a través de estrategias publicitarias.(D1, O2)

2. Captar talento humano especializado que contribuya al impacto de la empresa en la mente de los consumidores y del mercado en general y aprovechando que hay una plaza sin competidores directos. (D4,O3)


116

automotriz no es vulnerable a los cambios económicos.

servicios y productos para atraer nuevos clientes. (F1,O2)

3. Realizar estudios de mercado que permitan satisfacer a los clientes directos y atraer a clientes potenciales (D3,O2)

AMENAZAS (A) 1. Aparición de nuevos

competidores en el mercado.

2. Modificaciones en la legislación actual sobre el tiempo de vigencia (más tiempo de vigencia) para la realización de la revisión técnico mecánica y de gases.

3. Falta de posicionamiento en la mente del consumidor, debido al poco tiempo de prestación del servicio.

4. Poco reconocimiento en el mercado a falta de estrategias establecidas para llegar al mercado objetivo.

5. Cambios en las preferencias de los consumidores.

ESTRATEGIAS (FA) 1. Aprovechar la calidad

de los servicios y el portafolio que ofrece la empresa para evitar ser desplazados por la nueva competencia. (F1, A1).

2. Realizar estrategias de

promoción y fidelización para llegar a ser los número 1 en la mente del consumidor y posicionarnos en el mercado. (F1, A4)

ESTRATEGIAS (DA) 1. Mejorar las

promociones ofrecidas a los clientes para motivarlos.(D2,A1)

2. Evaluación y Control de las estrategias de publicidad (D2, A4)

Fuente: Elaboración Propia


117

11.4.5 Matriz de evaluación de factores internos (EFI) Luego de haber elaborado la matriz DOFA, donde se identificaron una a una las debilidades y fortalezas, se profundiza con la matriz de evaluación de los factores internos (EFI):

Cuadro 14. Matriz EFI

FACTORES DETERMINANTES DEL ÉXITO Peso Calificación Peso

Ponderado

Fortalezas

1. Recurso tecnológico adecuado y de calidad que permite que las labores se realicen sin contratiempos.

.17 4 .68

2. Atención al cliente oportuna, dando prioridad a las necesidades de los usuarios.

.07 3 .21

3. Personal capacitado en la realización de las labores.

.13 3 .39

4. Instalaciones amplias que permiten comodidad a los usuarios.

.19 4 .76

Debilidades

1. Falta de reconocimiento y posicionamiento en el mercado debido al poco tiempo en la prestación del servicio.

.13 1 .13

2. Cumplir con los tiempos mínimos para la realización de la revisión técnico mecánica y de gases.

.05 2 .10

3. Falta de un plan concreto de implementación de estrategias claras de publicidad y marketing.

.19 1 .19

4. Los proveedores de la maquinaria y los equipos no pertenecen a Buenaventura, por lo que la adquisición de algún repuesto o equipo nuevo es demorado debido al tiempo de entrega.

.07 2 .14

TOTAL 1.00 2.60 Fuente: Elaboración Propia

El total ponderado es de 2.60, este resultado apunta a que la posición estratégica interna de la empresa está por encima de la media lo cual indica que la organización puede desplazar sus debilidades aplicando exitosamente sus fortalezas.

11.4.6 Matriz de evaluación de factores externos (EFE) Con La matriz de evaluación de los factores externos (EFE) vamos a entrar en un análisis que permite a los expertos en marketing y a la gerencia evaluar


118

información del medio ambiente externo que es de alta relevancia para la empresa.

Cuadro 15. Matriz EFE

FACTORES DETERMINANTES DEL ÉXITO Peso Calificación Peso

Ponderado

Amenazas

1. La creación de un nuevo centro de diagnóstico automotor en la ciudad.

.19 1 .19

2. Constantes requerimientos y nuevas reglamentaciones de los entes reguladores de los centros de diagnóstico automotor, que exigen la aplicación de nuevas normas, las cuales para su implementación exigen gastos adicionales.

.12 2 .24

Oportunidades

1. Apoyo otras entidades como el tránsito distrital para realizar campañas de publicidad y sensibilización

.07 3 .21

2. Ampliación del mercado, debido a la necesidad de las personas de adquirir vehículo. .08 3 .24

3. Ubicación del CDA en una ciudad puerto, donde transita gran cantidad de vehículos pesados. .11 4 .44

4. La revisión técnico mecánica y de gases es obligatoria para todos los vehículos, haciendo que haya un flujo continuo de usuarios.

.16 4 .64

5. Inexistencia de competencia directa en el Distrito de Buenaventura.

.18 4 .72

6. Acercamientos con los diferentes gremios de la ciudad que se desempeñan en el sector de vehículos para afianzar relaciones y crear fidelidad.

.09 3 .27

TOTAL 1.00 2.95 Fuente: Elaboración Propia

Las calificaciones indican el grado de eficacia con que las estrategias de la empresa responden a cada factor, donde:

Superior: 4

Está por arriba de la media: 3

Media: 2

Malo: 1


119

El total ponderado es 2.95 este resultado apunta a que la posición estratégica externa de la empresa está en la media, lo cual indica que la organización puede aprovechar las oportunidades para evitar al máximo las amenazas. 11.4.7 Factores claves de éxito Las empresas denominadas centros de diagnóstico automotor prestan sus servicios en un mercado cíclico, debido a que la revisión técnico mecánica y de gases, es obligatoria para todos los vehículos que transitan el territorio nacional con una periodicidad mínima de 1 año y máxima de 2 años, estos hace que los clientes que acceden a los servicios por primera vez, seguramente lo sigan haciendo mientras requieran el servicio, siempre y cuando este satisfaga sus necesidades de atención. Por este motivo el Centro de Diagnóstico Automotor de Buenaventura S.A.S. identifica como factores claves del éxito los siguientes ítems:

Capacidad de atención (Organismo de Inspección clase D).

Tecnología en sus procesos.

Instalaciones amplias y cómodas.

Precios accesibles.

Transparencia en el manejo de la información.

Oportunidad en la transmisión de datos e información con otros entes.


120

12. DESARROLLO Y EJECUCIÓN DEL PLAN DE ACCIÓN Con el objetivo de dar cumplimiento a las tácticas y estrategias diseñadas en el plan estratégico de mercadeo del Centro de Diagnóstico Automotor de Buenaventura S.A.S., se realizará un plan de acción detallado que contribuya al mejoramiento y el éxito de los objetivos distribuyendo el tiempo y asignando tareas al personal especializado para que todas las actividades designadas funcionen a la perfección. El área gerencial y administrativa debe participar activamente en dicho proceso, estos son los principales responsables de que el plan estratégico de mercadeo se elabore eficaz y eficientemente.

12.1 REFORMULACIÓN DE LOS PROCESOS ORGANIZACIONALES

12.1.1 Proceso gerencial El proceso gerencial será el encargado de dictar los lineamientos del direccionamiento estratégico, designando actividades, responsables y recursos, para poder cumplir en los aspectos tanto internos como externos, con el fin de construir una cadena de valor basada en la satisfacción del cliente. Por tal motivo a continuación se describen las principales actividades con las que debe cumplir el área gerencial con el fin de aportar el mayor beneficio a las estrategias del plan de marketing. De la misma forma se plantea un diagrama de flujo ACTIVIDADES

Elaboración de un plan de marketing para el año 2011-2012.

Actualización del manual de funciones.

Desarrollo de programas de capacitación.

Retroalimentación con los clientes externos.

Ejecutar el plan presupuestal.

Establecimientos de canales de comunicación efectiva con los demás procesos.

Elaboración de planes de mejora.

Revisión de indicadores de gestión y planes.


121

Ilustración 9. Diagrama de flujo proceso gerencial


Inicio

Recoger información y resultados

Analizar información, datos e indicadores

Identificar necesidades de los clientes

Revisar: Definición del negocio, misión, visión, políticas de calidad y objetivos de calidad

Plantear objetivos corporativos

Realizar diagnóstico Interno y externo

Realizar cruce estratégico

Definir estrategias

Elaborar planes

Realizar revisión por la gerencia

Elaborar recomendaciones de mejora

Fin


122

12.1.2 Proceso revisión técnico mecánica y de gases.

En el proceso de revisión técnico mecánica y de gases es y será el principal proceso de la empresa, en torno a este proceso giraran todos los demás procesos. Aquí se efectuará el diagnóstico a los vehículos y se direccionará a los clientes sobre las actividades que deben realizar mientras se encuentren en las instalaciones del CDA adquiriendo el servicio. A continuación se describen las principales actividades y el procedimiento que debe realizar el proceso de revisión técnico mecánica y de gases para cumplir con los lineamientos del plan estratégico de mercadeo.

Cuadro 16. Actividades proceso de revisión técnico mecánica y de gases.

ACTIVIDADES RESPONSABLE

Estructurar planes para el direccionamiento y supervisión de los empleados en la realización de sus labores.

Gerencia Comité de Calidad

Realizar programas de revisión y mantenimiento de los equipos y maquinaria utilizada en la prestación del servicio.

Jefe Técnico Soporte Técnico

Planear y ejecutar programas de capacitación del personal.

Gerencia

Elaborar plan de evaluación de desempeño y medición de capacidades de los empleados.

Jefe Técnico

Realizar inspección periódica de equipos y maquinaria.


Inspectores de Línea.

Cumplir con los lineamientos del sistema de gestión de calidad.

Director de Calidad Jefe Técnico

Constituir planes que permitan la actualización e implantación de la normatividad vigente, relacionada con el servicio.

Gerencia Jefe Técnico

Director de Calidad



123

PROCEDIMIENTO REVISIÓN TÉCNICO MECÁNICA Y DE GASES. El personal debe realizar su labor de acuerdo a la inducción recibida, a la reglamentación establecida y siguiendo los pasos a continuación:

1. Inspector recepcionista. 1.1. Debe recibir al cliente, explicar que documentos requiere y

direccionarlo, tomar los datos de los vehículos de fila y entregar turno para el despacho.

2. Inspector de línea:

2.1. Verificar la correcta funcionalidad de los equipos de diagnóstico y la puesta a cero de los mismos, antes del inicio de las labores.

2.2. Realizar inventario: En presencia del cliente realizar inventario con el formato RTM-FO-010 de las condiciones en que ingresa el vehículo para su posterior revisión y entrega. Debe aclarar al cliente, que el CDA no se hace responsable de los objetos de valor dejados en el vehículo y direccionarlo a la sala de espera.

2.3. Solicitar al cliente las llaves del vehículo y toda información que requiera para la manipulación del vehículo en el ingreso a la revisión.

3. El (La) auxiliar administrativa debe:

3.1. Recibir y verificar la concordancia de los documentos requeridos para la revisión (licencia de tránsito, seguro obligatorio, licencia de conducción, certificado de conversión a gas y permiso de adaptaciones).

3.2. Digitar los datos para el pago de los derechos de revisión o verificar el pago según el caso.

3.3. Grabar la información en la base de datos establecida y devolver los documentos entregados por el cliente.

4. El inspector de línea con los equipos y elementos establecidos para tal fin debe: 4.1. Efectuar la revisión técnico mecánica del vehículo de acuerdo a sus

conocimientos, competencias, inducción recibida y acorde con las normatividad vigente, teniendo en cuenta el diagrama adjunto.

El diagrama de la revisión sirve como ejemplo para la realización completa de la misma, sin embargo no refleja el orden de revisión de todas las líneas de diagnóstico.


124

Nota: Si se requiere una nueva revisión, el cliente debe corregir las fallas del vehículo y reiniciar el proceso dentro del plazo establecido por la norma, de lo contrario será revisado como si fuese primera vez106 12.1.3 Proceso administrativo.

El proceso administrativo involucrará las actividades que se realizan dentro de las oficinas del CDA, siendo este el encargado del contacto directo y la atención a los clientes. Este proceso se concentra en resolver las dudas e inquietudes de los usuarios en cuanto al proceso de revisión técnico mecánica y de gases. En este proceso se identifican dos actividades principales, (1) Caja: donde se recauda el dinero y (2) Registro y otorgamiento: donde se ingresan los datos al sistema y se entrega al cliente un resultado. De este modo se identifican las actividades más relevantes y los diagramas de flujo que permitirán que este proceso apoye directamente las estrategias establecidas en el plan de mercadeo.

Cuadro 17. Actividades proceso administrativo.


Capacitación de los empleados en atención al cliente.

Director de Calidad

Disponer de los dispositivos necesarios para la interacción con los entes de regulación y control.

Gerente Director de Calidad

Jefe Técnico

Actualizar constantemente la base de datos de clientes actuales y potenciales.

Auxiliar Administrativo

Designar elementos y herramientas de trabajo necesarias para la prestación del servicio.

Director de Calidad

Capacitación de los empleados en el uso del software y herramientas informáticas necesarias.

Director de Calidad


106 CENTRO DE DIAGNÓSTICO AUTOMOTOR DE BUENAVENTURA S.A.S. Sistema de Gestión de Calidad. Proceso

revisión técnico mecánica y de gases. Junio 2010. Buenaventura D.C.: CDA Buenaventura. 2010 p.4


125

Ilustración 10. Diagrama de flujo proceso administrativo (Caja)


Solicitar al cliente los documentos

Realizar el recaudo de los derechos de la

prestación del servicio

¿Tiene documentos completos?

NO

Inicio

SI

Generación de la factura

Al final del día entregar el dinero

recaudado al administrador

Fin


126

Ilustración 11. Diagrama de flujo proceso administrativo (Registro y otorgamiento)


Inicio

¿Es la primera

RTMYG?

Solicitar al cliente Documentos y

factura

Solicitar al cliente informe de

resultados de la primera revisión

Ingresar datos al sistema

SI

NO

El resultado de la

RTMyG es aprobado

SI

NO

Devolución de documentos y

entrega de informe de resultado

Devolución de documentos y entrega

de certificado de RTMyG

Fin


127

12.1.4 Proceso gestión de calidad

El proceso de gestión de calidad busca la aplicación, actualización y mantenimiento del sistema de gestión de calidad, llevando a cabo el control de todos los procesos, documentos y demás actividades relacionadas con el aseguramiento de la calidad. Se proponen las siguientes actividades para el proceso de gestión de calidad con el fin de que éste aporte sus mayores beneficios a las estrategias del plan de mercadeo.

Cuadro 18. Actividades proceso gestión de calidad.


Implementar estrictamente los procesos claves del sistema de gestión de calidad.

Todos los empleados

Socializar la documentación y los cambios de la misma.

Director de Calidad

Controlar la aplicación de los procesos del sistema de gestión de calidad.

Director de calidad Asistente de calidad

Realizar comités de calidad. Director de calidad

Planear auditorías internas.

Gerente de Calidad Director de Calidad Asistente de calidad

Actualizar de acuerdo a la normatividad exigida el sistema de gestión de calidad.

Director de calidad

Elaborar planes de mejora para el sistema de gestión de calidad.

Gerente de calidad Director de Calidad


Para lograr el mejor desempeño del proceso de gestión de calidad se recomienda involucrar de manera activa a todos los empleados de la empresa y comunicarles cuales son las funciones y cuál es el papel que juegan, para el obtener el mayor crecimiento y desarrollo de la organización.


128

12.1.5 Proceso de talento humano.

El proceso de talento humano involucra la selección, contratación, inducción, y capacitación del personal para la realización de las actividades dentro de la empresa. Pero también se busca garantizar la adquisición del personal competente para cumplir a cabalidad con las exigencias de los clientes y la calidad en la prestación de los servicios. De este modo se definen las siguientes actividades buscando que estas proporcionen los resultados para aportar a las estrategias del plan de mercadeo.

Cuadro 19. Actividades proceso de talento humano.


Realizar la selección y contratación del personal idóneo para los procesos.

Administrador

Definir las responsabilidades de los puestos de trabajo

Gerente de Calidad Director de Calidad Asistente de calidad

Establecer los procedimientos para la selección y contratación del personal

Director de calidad

Desarrollar un marco personal basado en competencias.

Administrador

Evaluar el desempeño de los empleados Jefe de proceso

Establecer programas de capacitación para los empleados.

Director de calidad Jefes de procesos

Propiciar un ambiente laboral estable y armónico.

Todos los empleados

Elaborar planes de recreación, contingencia.

Director de Calidad Jefes de procesos

Dictar normas y directrices claras de comportamiento y subordinación.

Gerencia



129

12.1.6 Proceso de soporte técnico.

El proceso de soporte técnico permite brindar y garantizar el adecuado funcionamiento de los equipos tecnológicos (hardware y software) del Centro de Diagnóstico Automotor de Buenaventura S.A.S. para asegurar la correcta prestación del servicio de revisión técnico mecánica y de gases. Este proceso permite proveer y almacenar la información, para la toma de decisiones. A través de las siguientes actividades se busca fortalecer el proceso de soporte técnico, para lograr aportar el mayor beneficio a las estrategias de mercadeo planteadas.

Cuadro 20. Actividades proceso de soporte técnico


Establecer y ejecutar planes de mantenimiento y limpieza de los equipos.

Soporte Técnico

Definir cronogramas para la elaboración de archivos y copias de seguridad de la información.


Establecer la actualización de los software y programas.

Gerente General Director de Calidad


Evaluar si los empleados utilizan correctamente los equipos.


Realizar los reportes de daños y equipos fuera de servicio.

Soporte Técnico

Nombrar un responsable de las actividades.

Director de Calidad

Disponer de los equipos y herramientas necesarias para la realización del proceso.

Director de Calidad



130

Ilustración 12. Diagrama de flujo proceso soporte técnico Fuente: Elaboración Propia

Evaluar solicitud Revisar los equipos

Implementar y verificar solución

Funcionan correctamente

los equipos SI

NO

Búsqueda de ayudas externas

Recibir solicitud de soporte

Inicio

Fin


131

12.1.7 Proceso de compras

El proceso de compras, permite suministrar a la organización los productos y servicios necesarios para la prestación del servicio. Ayuda a evaluar cuales son las mejores alternativas, buscando que lo adquirido cumpla siempre con los requisitos de compra establecidos en el proceso, para satisfacer a los clientes internos y externos. Este proceso se encarga de evaluar, seleccionar, comprar, y clasificar los elementos para cumplir con las necesidades de los demás procesos y apoyar la gestión y funciones de los mismos. Se definen a continuación las actividades del proceso de compra que aportaran los mejores resultados para lograr los objetivos del plan de marketing.

Cuadro 21. Actividades proceso de compras


Definir responsable del proceso. Director de Calidad

Analizar y realizar presupuesto de compras

Responsable del proceso

Evaluar proveedores Responsable del proceso

Realizar inventario de activos. Responsable del proceso

Definir plan de compras. Gerencia


Elaborar órdenes de compra. Responsable del proceso

Evaluar productos y servicios adquiridos. Responsable del proceso

Recepción de requisiciones de productos y servicios de cada proceso




132

Ilustración 13. Diagrama de flujo proceso de compras


Evaluar solicitud

¿Existen productos

/servicios en inventario?

SI

NO

Contactar proveedor

Elaborar orden de compra

Recibir producto/servicio

Determinar pago

Evaluar producto/servicio

Inicio

Fin

Solicitud de productos/servicios

por proceso


133

12.1.8 Proceso de mercadeo.

El proceso de mercadeo permite suministrar a la organización, la información relacionada con los clientes, su satisfacción, gustos y preferencias al momentos de elegir productos y servicios. Este proceso ayudará a definir recursos, responsables y estrategias que permitan el logro de los objetivos organizacionales. A continuación se describen las principales actividades que deben realizarse para aportar el mayor beneficio al plan estratégico de mercadeo.

Cuadro 22. Actividades proceso de mercadeo


Elaborar estudios de mercadeo, permanentes y planificados.

Gerencia Responsable del proceso

Elaborar estrategias de mercadeo que permitan atraer cada vez más clientes.


Desarrollo de programas para mejorar la atención al cliente.

Gerencia

Designar un responsable del proceso. Gerencia

Crear un laboratorio de ideas que permitan desarrollar nuevas estrategias.


Definir estrategias y tácticas con metas trimestrales de ventas.


Manejo de una base de datos actualizada de los clientes.

Gerencia Director de Calidad



134

Ilustración 14. Diagrama de flujo proceso de mercadeo.


Realizar investigación de mercado

Identificar necesidad de los

clientes

Elaborar estrategias de

mercado

Implementar estrategias

Clientes satisfechos?

Si

No

Reformulación de estrategias

Fin

Necesidad de aumento de

ventas

Inicio


135

12.2 MEZCLA DE MERCADEO

12.2.1 Estrategia central

Cuadro 23. Estrategia central (posicionamiento del servicio)

POSICIONAMIENTO DEL SERVICIO

TIPO DE POSICIONAMIENTO

ESTRATEGIA TÁCTICA

Por Atributo

Centro de Diagnóstico Automotor de Buenaventura S.A.S “Comprometidos con usted, su vehículo y el medio ambiente” Utilizar este slogan como medio para posicionar la marca en la mente de los usuarios, en la categoría de servicios automotrices.

Trabajar fuertemente con el slogan durante todo el año, comprendido entre mayo de 2011 y mayo de 2012. Utilizándolo en toda la publicidad que se realice durante este período.


12.2.2 Atributos del producto/marca. Centro de Diagnostico Automotor de Buenaventura S.A.S. es una empresa que ofrece el servicio de revisión técnico mecánica y de gases. Los atributos del servicio son psicológicos debido a los usuarios no pueden probarlo al ser intangible. Al adquirir los servicios del Centro de Diagnóstico Automotor de Buenaventura S.A.S los usuarios compran una promesa de confianza con el diagnóstico dado y responsabilidad con ellos y sus vehículos. La idea que se tiene es posicionarse en la mente del consumidor danto un valor agregado al servicio y creando una imagen de confianza, compromiso y legalidad. A continuación se describen los principales atributos del servicio que ofrece el Centro de Diagnóstico Automotor de Buenaventura S.A.S. convirtiéndose estos en las principales estrategias.


136

Cuadro 24. Atributos del producto/marca.


12.2.3 Estrategias de la mezcla de mercadeo.

Cuadro 25. Estrategias del producto

PRODUCTO

ESTRATEGIA ¿QUÉ SE HARÀ? ¿QUIÉN LO HARÁ?

CONOCIMIENTO DEL MERCADO

Elaborar un estudio de mercado, identificando los clientes según el tipo de vehículo que poseen. Para así poder segmentar el mercado, satisfacer a los clientes actuales y atraer a clientes nuevos.

Angie D. Banguera

Marlly E. Rosero G.

FORTALECER LA IMAGEN DE LA

EMPRESA

Fortalecer las campañas publicitarias con ideas innovadoras en medios masivos como: radio, televisión y cine. Que permitan llamar la atención de los usuarios actuales y potenciales. Mostrando a CDA BUENAVENTURA como una empresa completa, comprometida y legal.

Angie D. Banguera

Marlly E. Rosero G.

ESTRATEGIA (Atributo)

¿QUÉ SE HARÀ?

Calidad. Emplear los mejores profesionales en cada proceso para lograr la completa satisfacción de los clientes.

Contratar, capacitar y conservar al personal idóneo que garantice la calidad del servicio.

Cumplimiento. Ofrecer los servicios con la mayor eficacia, eficiencia y efectividad.

Contar con la disposición de los recursos tecnológicos y el talento humano necesarios para responder con oportunidad a los necesidades de los clientes.

Precio. Establecer los precios adecuados para el segmento de mercado, y mantener las utilidades que la empresa espera.

Crear en la mente del consumidor una imagen de justicia ante el precio. Convirtiendo en un factor diferenciador.


137

Cuadro 25. Estrategias del producto (Continuación)

EXPANDIR LOS SERVICIOS.

Realizar una investigación que permita conocer el mercado potencial de corregimientos cercanos como: Dagua, Loboguerrero, y poblaciones aledañas, donde el mercado aún es inexplorado, y así, darse a conocer en los lugares cercanos.

Angie D. Banguera

Marlly E. Rosero G.

SERVICIO POST-VENTA

Actualizar constantemente la base de datos del clientes de la empresa, y llamarlos un mes antes del vencimiento de su certificado de revisión técnico mecánica y de gases Con el fin de que los usuarios sientan que son importantes para la empresa.

Angie D. Banguera

Marlly E. Rosero


Cuadro 26. Estrategias del precio

PRECIO


RANGOS DE PRECIOS

Realizar un análisis de precios, tomando como referencia la competencia en las ciudades más cercanas e influyentes (Cali, Tuluá, Buga e Ibagué) para establecer nuevos precios, pero sin afectar los costos y las utilidades deseadas. Establecer precios llamativos para los clientes, para que estos sean una estrategia de preferencia para ellos.

Angie D. Banguera

Marlly E. Rosero G.

APROVECHAMIENTO DEL PRECIO

Ofrecer una promoción diferente a los clientes, dependiendo el tipo de vehículo que tienen para así aumentar la cantidad de usuarios. Lograr que los clientes se sientan especiales con los vehículos que tienen, y que pagan un precio justo al momento de adquirir los servicios.

Angie D. Banguera

Marlly E. Rosero G.



138

Cuadro 27. Estrategias de la plaza

PLAZA


RECONOCIMIENTO LOCAL

Elaborar volantes con un mapa y la ubicación exacta de la empresa en la ciudad de Buenaventura. Agregando información como números de teléfonos y direcciones electrónicas para contactarse. Esto permitirá llegar de manera directa a los clientes, dando a conocer las instalaciones de la empresa, y de qué manera se puede acceder a los servicios.

Angie D. Banguera

Marlly E. Rosero G.

OFRECER LOS SERVICIOS EN ZONAS Y CORREGIMIENTOS

ALEDAÑOS

Realizar un evento publicitario obsequiando a las personas gorras y volantes en zonas como el municipio de Dagua, Loboguerrero Atraer clientes de lugares externos y cercanos a Buenaventura, para abarcar un mercado más grande y lograr un reconocimiento mayor a nivel regional.

Angie D. Banguera

Marlly E. Rosero G.

CRONOGRAMA DE VISITAS

Elaborar una guía de recorrido de clientes recurrentes, que tengan una cantidad considerable de vehículos, para visitarlos cada cierto tiempo, buscando que estos se sientan importantes y no pierdan la permanencia con la empresa. Se espera mantener en la mente de los clientes recurrentes, dándoles tratos especiales para que no pierdan la constancia y la fidelidad.

Angie D. Banguera

Marlly E. Rosero G.


139

Cuadro 27. Estrategias de la plaza (Continuación)

VISITANTES

Realizar una campaña publicitaria dirigida a los clientes que poseen vehículos pesados y visitan Buenaventura, haciendo énfasis en lugares de Zona Portuaria como: Paraboloides, Colfecar y TC Buen. Por ser zona portuaria a Buenaventura ingresa una cantidad considerable de vehículos pesados provenientes de otras ciudades, se busca atraer este nicho y dejar una huella en ellos para que accedan nuevamente a los servicios de CDA BUENAVENTURA.

Angie D. Banguera

Marlly E. Rosero G.


Cuadro 28. Estrategias de promoción


BOLSILLOS

Regalar bolsillos para guardar los documentos de los poseedores de los vehículos, que tengan al respaldo publicidad acerca de CDA BUENAVENTURA. Se espera que los usuarios de CDA BUENAVENTURA tengan presente esta empresa al estar siempre en lugares visibles dentro de sus vehículos.

Angie D. Banguera

Marlly E. Rosero

SERVICIO PÚBLICO

Una reunión quincenal con los conductores de vehículos públicos, para sensibilizarlos acerca de la importancia de tener sus vehículos en buen estado. Además, regalándoles, stickers, llaveros y botones. Con el fin de crear lazos de confianza con los gremios.

Angie D. Banguera

Marlly E. Rosero


140

Cuadro 28. Estrategias de promoción (Continuación)

PATROCINIO

Realizar el patrocinio a un equipo de futbol de la ciudad durante un torneo. Obsequiando uniformes, balones, e implementos deportivos con el nombre del CDA. Ayudando a fomentar la formación de una sociedad sana y deportiva, y mostrándose como una empresa comprometida con la comunidad.

Angie D. Banguera

Marlly E. Rosero

PÁGINA WEB

Crear una página web del CDA BUENAVENTURA donde las personas puedan conocer los aspectos más importantes de la empresa. Así mismo, divulgar por éste medio información relevante como normatividad y reglamentos expedido por el ministerio de transporte, para tener a los clientes actualizados.

Angie D. Banguera

Marlly E. Rosero

PLAN DE MEDIOS

Realizar un compendio de los mejores medios publicitarios por los cuales, el CDA BUENAVENTURA pueda darse a conocer. Pautar en televisión, radio, prensa y cine. Abarcando en su totalidad todo el mercado, dependiendo de sus gustos.

Angie D. Banguera

Marlly E. Rosero

DESCUENTOS

Ofrecer descuentos del 10% a los clientes que por segunda vez realicen su revisión técnico mecánica en la empresa, presentando el anterior certificado expedido por CDA BUENAVENTURA, para premiar su permanencia con la empresa.

Angie D. Banguera

Marlly E. Rosero



141

12.2.4 Actividades de soporte a las estrategias de mercadeo.

Con la puesta en marcha de estas actividades se complementarán y efectuarán con éxito las estrategias anteriormente planteadas.

Cuadro 29. Estrategias de publicidad

PUBLICIDAD

ESTRATEGIA TÁCTICA

Planes con medios publicitarios para invertir parte del presupuesto para llegar al mercado meta.

Pautar en la prensa local, y utilizar volantes publicitarios para posicionarse en la mente de los usuarios.

Pautar en medios de comunicación

Radio

Televisión

Cine

Continuar y fortalecer la publicidad utilizada actualmente por la empresa, en radio, cine y televisión.

Implementar una cafetería.

Establecer un sitio dentro de la empresa donde las personas puedan esperar paciente y acogedoramente la prestación del servicio.

Contratos de publicidad.

Realizar contratos de publicidad en ciudades como Dagua y Loboguerrero para que se informe a los usuarios sobre el servicio.

Incrementar relaciones públicas. Reforzar las relaciones con los usuarios del servicio para mejorar cada día la imagen de la empresa.

Monitoreo de medios de comunicación. Control constante de los resultados de las estrategias anteriores por medio de encuestas a los usuarios.


Cuadro 30. Estrategias de difusión

DIFUSIÓN

ESTRATEGIA TÁCTICA

Incentivar a los clientes reales Premiar a los clientes que lleven más vehículos o demuestren la constancia con la empresa.

Determinar promociones con aliados

Crear alianzas con otras empresas que permitan crear promociones conjuntas y hacer más atractivo y beneficioso el servicio.



142

Cuadro 31. Estrategias de ventas

VENTAS

ESTRATEGIA TÁCTICA

Conformar un equipo de trabajo encargado del mercadeo. Que permita implementar estrategias y evaluar los resultados.

Contratar dos personas entre los meses de agosto de 2011 y julio de 2012 para desarrollar el plan estratégico de mercadeo para el Centro de Diagnóstico Automotor de Buenaventura S.A.S.

Proporcionar comunicación eficaz en mercadotecnia.

Diseñar métodos de comunicación eficientes para todos los miembros de la organización, que permita desarrollar las estrategias en un mismo sentido y lograrlas.

Evaluar la prestación del servicio.

Evaluar la atención a los clientes, por parte de los empleados, así mismo la imagen personal y el trato. Debido a que estos son la imagen de la empresa.


Cuadro 32. Estrategias de canales

CANALES

ESTRATEGIAS TACTICAS

Participación en eventos importantes en la ciudad.

Estar presente en eventos significativos realizados en la ciudad como: ferias, inauguraciones, conferencias, eventos deportivos, etc.



143

13. IMPLEMENTACIÓN DE LAS ESTRATEGIAS.

En este punto se determina la manera en que se implementara el plan estratégico de mercadeo para el Centro de Diagnóstico Automotor de Buenaventura S.A.S., tomando en cuenta además puntos como el control, la evaluación, el plan de contingencia y el presupuesto de las estrategias del plan. Todos estos puntos se deben tener en cuenta para cumplir las estrategias y lograr el reconocimiento y posicionamiento que espera la empresa. 13.1 IMPLEMENTACIÓN. Como primera medida es necesario exponer a los directivos de la empresa la importancia de la elaboración e implementación de un plan estratégico de mercadeo, conocer el mercado y elaborar estrategias que permitan tener una mejor empresa. Es necesario vincular a la organización personal que se encargue del desarrollo del marketing en la organización. Y por último, dar a conocer a todos los miembros de la organización lo que se busca con el plan estratégico de mercadeo, y así, poder lograr conjuntamente los objetivos, metas, estrategias y tácticas a implementar para ubicar a la empresa en el lugar que desea.

13.2 CONTROL. Es necesario que los directivos y los responsables del marketing, se reúnan periódicamente a planear estrategias futuras y evaluar estrategias pasadas, con el fin de verificar si efectivamente se cumple con los objetivos, y de que maneras se puede retroalimentar lo realizado.

Se recomienda que las reuniones se realicen 1 vez al mes.

13.3 EVALUACIÓN. Se debe realizar una evaluación trimestral, que permita a los responsables del marketing implementar estrategias y recopilar resultados. Para poder verificar el cumplimiento de las mismas.


144

Índices de Evaluación: Se debe verificar si las estrategias implementadas se están llevando a cabo correctamente y si están arrojando los resultados esperados. El indicador de evaluación será: Comparar cronológicamente el reconocimiento y posicionamiento del mercado, antes y después de la implementación de las estrategias. Esta comparación se realizará cada 3 meses, basado en los datos recopilados por las encuestas realizadas a los usuarios del servicio.

13.4 PLAN DE CONTINGENCIA. Consiste en verificar un año después de la implementación del plan estratégico de mercadeo, el cumplimiento del objetivo propuesto, que es lograr posicionamiento y reconocimiento en el mercado.

Si esto no sucede, se debe reestructurar el plan para que tenga una nueva orientación y tenga éxito. 13.5 PRESUPUESTO FÍSICO DE LAS ESTRATEGIAS.

Durante la ejecución del plan estratégico de mercadeo para el Centro de Diagnóstico Automotor de Buenaventura S.A.S. se utilizará:

Un contrato de pauta comercial en la radio de mayor audiencia en la ciudad.

Un contrato de pauta comercial en televisión.

Un contrato de pauta comercial en cine.

Un contrato de publicidad en prensa local.

Elaboración de una página web de la empresa.

10.000 volantes repartidos en las diferentes actividades publicitarias.

10.000 bolsillos para documentos.

1.000 camisetas, estampadas con el nombre, logo y slogan de la empresa.

800 llaveros.


145

1.000 stickers para vehículos.

20 Uniformes y 1 balón para un equipo de futbol de la ciudad.

Programa para crear la base de datos de clientes de la empresa.

Contratación de dos personas responsables de la implementación del mercadeo.

En el Punto 14. Presupuesto del plan estratégico de mercadeo, se define el costo de las actividades y elementos anteriormente mencionados que serán utilizados para la puesta en marcha de las estrategias.


146

13.6 CRONOGRAMA DE IMPLEMENTACIÓN DE LAS ESTRATEGIAS.


Cuadro 33. Cronograma de implementación de las estrategias de la mezcla de mercadeo Periodo Agosto 2011 - Julio 2012

ESTRATEGIAS

MESES

AGO SEP OCT NOV DIC ENE FEB MAR ABRIL MAY JUN JUL

1 2 3 4 1 2 3 4 1 2 3 4 1 2 3 4 1 2 3 4 1 2 3 4 1 2 3 4 1 2 3 4 1 2 3 4 1 2 3 4 1 2 3 4 1 2 3 4

PRODUCTO

Conocimiento del Mercado

Fortalecer la Imagen

Expandir los servicios

Servicio postventa

PRECIO

Rangos de Precios

Aprovechamiento del precio

PLAZA

Reconocimiento local

Zonas Aledañas

Cronograma de visitas

Visitantes

PROMOCIÓN

Bolsillos

Servicio público

Patrocinio

Página Web

Plan de medios

Descuentos


147

14. PRESUPUESTO DEL PLAN ESTRATÉGICO DE MERCADEO

Cuadro 34. Presupuesto DESCRIPCIÓN 1er Trimestre 2do Trimestre 3er Trimestre 4to Trimestre Total Porcentaje

MEDIOS DE COMUNICACIÓN

Radio $ 1.500.000 $ 1.500.000 $ 1.500.000 $ 1.500.000 $ 6.000.000

Televisión $ 2.100.000 $ 2.100.000 $ 2.100.000 $ 2.100.000 $ 8.400.000

Prensa $ 750.000 $ 750.000 $ 750.000 $ 750.000 $ 3.000.000

Página Web $0 $ 1.200.000 $ 1.200.000 $ 1.200.000 $ 3.600.000

Total Gastos de Medios de Comunicación $ 4.350.000 $ 5.550.000 $ 5.550.000 $ 5.550.000 $ 21.000.000 34%

PROMOCIÓN

Volantes $ 350.000 $ 350.000 $ 0 $ 0 $ 700.000

Bolsillos $ 375.000 $ 375.000 $ 375.000 $ 375.000 $ 1.500.000

Stickers $ 0 $ 1.500.000 $ 1.500.000 $ 0 $ 3.000.000

Llaveros $ 0 $ 600.000 $ 600.000 $ 0 $ 1.200.000

Camisetas $ 0 $ 3.000.000 $ 3.000.000 $ 0 $ 6.000.000

Implementos deportivos $ 0 $ 0 $ 3.150.000 $ 0 $ 3.150.000

Total Gastos de Promoción $ 725.000 $ 5.825.000 $ 8.625.000 $ 375.000 $ 15.550.000 25%

INVESTIGACIÓN

Investigación de Mercados $ 5.000.000 $ 5.000.000 $ 0 $ 0 $ 10.000.000

Total gastos de Investigación $ 5.000.000 $ 5.000.000 $ 0 $ 0 $ 10.000.000 17%

OTROS

Vinculación de personal $ 1.800.000 $ 1.800.000 $ 1.800.000 $ 1.800.000 $ 7.200.000

Refrigerios $ 500.000 $ 500.000 $ 500.000 $ 500.000 $ 2.000.000

Desplazamiento y movilización $ 350.000 $ 350.000 $ 350.000 $ 350.000 $ 1.400.000

Otros $ 1.000.000 $ 1.000.000 $ 1.000.000 $ 1.000.000 $ 4.000.000

Total Otros gastos $ 3.650.000 $ 3.650.000 $ 3.650.000 $ 3.650.000 $ 14.600.000 24%

Total Presupuesto $ 13.725.000 $ 20.025.000 $ 17.825.000 $ 9.575.000 $ 61.150.000 100%



148

15. MONITORÍA Y CONTROL

Cuadro 35. Monitoria y Control del Plan de Acción

ACCIÓN

MEDIDA DE DESEMPEÑO

INDICADOR DE GESTIÓN

Elaborar plan estratégico de mercadeo para el Centro de Diagnóstico Automotor de Buenaventura S.A.S.

Identificar oportunidades, amenazas, fortalezas, debilidades mediante un análisis interno y externo de la empresa.

Plan Desarrollado Plan Elaborado

Realizar investigación de mercado para el segmento delimitado al Centro de Diagnóstico Automotor de Buenaventura S.A.S.

Conocer la percepción de los clientes frente a los servicios de la empresa.

Investigación Elaborada Investigación Planeada

Elaborar estrategias de marketing para el Centro de Diagnóstico Automotor de Buenaventura S.A.S.

Diseñar estrategias que permitan llevar a cabo los objetivos de marketing planteados.

Estrategias Cumplidas Estrategias Planeadas

Plantear presupuesto para la elaboración del plan estratégico de marketing para el Centro de Diagnóstico Automotor de Buenaventura S.A.S.

Cumplir con el presupuesto asignado para desarrollar correctamente las estrategias planeadas.

Presupuesto Cumplido Presupuesto Planeado



149

16. CONCLUSIONES

Con la realización del proceso de investigación aplicado a la empresa Centro de Diagnóstico Automotor de Buenaventura S.A.S se lograron alcanzar los objetivos planteados y se desarrollaron los siguientes pasos:

Recopilar la información necesaria para la creación del plan de estratégico de mercadeo del Centro de Diagnóstico Automotor de Buenaventura S.A.S. para el año 2011.

Plantear la metodología a implementar en el plan estratégico de mercadeo del Centro de Diagnóstico Automotor de Buenaventura S.A.S.

Establecer estrategias de mercadeo útiles para lograr la consolidación del posicionamiento y participación en el mercado del Centro de Diagnóstico Automotor de Buenaventura S.A.S.

Con ésta investigación se pudo concluir: 1. A pesar de que la empresa ha realizado una inversión considerable en

tecnología, infraestructura y talento humano, aún no ha logrado el reconocimiento, posicionamiento y participación esperado, debido a que el 28% de la población encuestada no tiene conocimiento acerca de la empresa.

2. Los esfuerzos que ha realizado El Centro de Diagnóstico Automotor de

Buenaventura S.A.S por darse a conocer han sido útiles en pequeñas proporciones teniendo en cuenta que son actividades que se han tomado sobre la marcha y sin un estudio previo.

3. La empresa tiene una ventaja competitiva al ser los únicos que prestan el

servicio en la ciudad de Buenaventura, esto hace que sea un mercado monopólico y abarque la totalidad demandada.

4. En el proceso de investigación se descubrió que la mayoría de vehículos que

acceden al servicio de revisión técnico mecánica y de gases en el Centro de Diagnóstico Automotor de Buenaventura S.A.S. son las motocicletas con un 47%, frente a vehículos livianos 34% y pesados 19%. Esto hace que haya un interés más grande en este tipo de vehículos debido a que la empresa en un CDA TIPO D.


150

5. De acuerdo a la investigación realizada, se puede afirmar que el 72% de la población encuestada tiene conocimiento de la existencia del Centro de Diagnóstico Automotor de Buenaventura S.A.S.

6. En el trayecto de la investigación se descubrió que el medio por el que las

personas conocieron más el Centro de Diagnóstico Automotor de Buenaventura S.A.S es la recomendación de un amigo/conocido con un porcentaje del 49%, porque ha escuchado de la empresa 14%, porque es cliente 9% y porque tiene buena publicidad 28%.

7. En la investigación se descubrió que los precios de la ciudad de Buenaventura

comparado con el de otras ciudades en cuanto a los vehículos pesados es más costoso, lo que hace que estos clientes prefieran otras empresas y tomen a Centro de Diagnóstico Automotor de Buenaventura S.A.S como una última opción.

8. Mediante investigaciones exploratorias y de interacción con los clientes y

empleados se identificó que los clientes tienden a ofrecer dinero por obtener el certificado de revisión técnico mecánica y de gases para sus vehículos u ofrecer propinas por el servicio.

9. Se identifica que la empresa no cuenta con un plan de contingencia

relacionado con el personal, es decir, no existen remplazos en caso de que algún empleado falte a sus labores o sea necesario aumentar la planta de personal.

10. A través de la interacción con los clientes acerca de sus preferencias,

manifiestan que deberían existir alternativas a la forma de pago de la revisión técnico mecánica en el Centro de Diagnóstico Automotor de Buenaventura S.A.S., como el uso de tarjetas débito y crédito.

11. Para finalizar, se conoció que el 100% de las personas encuestadas y que

visitaron el Centro de Diagnóstico Automotor de Buenaventura S.A.S accederían nuevamente a los servicios de esta empresa.

Por último, es importante resaltar que en el desarrollo del plan estratégico de mercadeo se identificaron oportunidades y fortalezas de la empresa que pueden ayudarle a lograr el reconocimiento y posicionamiento que espera en el sector automotriz.


151

17. RECOMENDACIONES Debido a los diferentes resultados encontrados en la investigación y debido a los análisis se plantean las siguientes recomendaciones en pro del mejoramiento del Centro de Diagnóstico Automotor de Buenaventura S.A.S. 1. Implementar el plan estratégico de mercadeo elaborado para el Centro de

Diagnóstico Automotor de Buenaventura S.A.S., ya que por medio de este plan se puede consolidar la participación y el posicionamiento en el mercado.

2. Hacer un seguimiento constante a la ejecución y desarrollo del plan estratégico

de mercadeo durante su año de aplicación e ir identificando la importancia de éste dentro de la empresa.

3. Se propone realizar anualmente este tipo de estudios en la organización para

mantener un conocimiento continuo del mercado, estar proactivos para el aprovechamiento de las oportunidades y el fortalecimiento de las debilidades lo cual, le permita a la empresa mantener y aumentar el posicionamiento y participación en el mercado.

4. Se recomienda realizar una investigación de mercados que permita identificar,

segmentar y satisfacer las necesidades de los clientes, que permita definir los adecuados canales de distribución. Y llegar a nuevos clientes en sectores aledaños no cubiertos (Dagua, Loboguerrero, etc.).

5. Implementar un laboratorio de ideas que permita elaborar campañas

publicitarias y promociones atractivas y novedosas que faciliten la captación de nuevos clientes.

6. Incluir dentro de los procesos empresariales, uno destinado al área de

marketing con la vinculación de los respectivos responsables del proceso que garanticen su ejecución y éxito.

7. Implementar el uso de tarjetas débito y crédito para el pago de la revisión

técnico mecánica en el Centro de Diagnóstico Automotor de Buenaventura S.A.S.

8. Se recomienda la creación e implementación de estrategias de marketing que

permitan la atracción del nicho de vehículos pesados ya que estos son los clientes que presentan la menor proporción en la prestación del servicio de revisión técnico mecánica y de gases.


152

9. Se recomienda una planeada y permanente capacitación del personal que permita adaptarse con facilidad a las tecnologías, procesos y normatividad dirigida a este tipo de empresas, ya que es un sector que es vulnerable a los cambios normativos.

10. La estrategia de comunicación con los clientes internos y externos debe

construirse alrededor del slogan “comprometidos con usted, su vehículo y el medio ambiente”. Aprovechando los medios de comunicación para que este mensaje llegue directamente a todos y se convierta en su frase insignia del Centro de Diagnóstico Automotor de Buenaventura S.A.S.

11. Es indispensable un total involucramiento de los directivos de la empresa,

empleados y responsables de los procesos, para trabajar armónicamente y lograr el cumplimiento 100% del Plan Estratégico de Mercadeo del Centro de Diagnóstico Automotor de Buenaventura S.A.S.


153

BIBLIOGRAFÍA

ACEVES, Víctor. “Apuntes de clase de planeación estratégica”. Universidad de Guadalajara. México D.F., 1998. BASIL W. DENNING (org.), Corporate planning: selected readings. Citado por: CHIAVENATO, Idalberto. Administración. Proceso Administrativo. 3° ed. Bogotá D.C: McGraw-Hill. 2001. BLANK BUBIS, León. La administración de organizaciones: un enfoque estratégico. Universidad del Valle. Facultad de Ciencias de la Administración. 3ª ed. Cali: Artes Gráficas del Valle Ltda., 2002. BURK WOOD, Miriam. El plan de marketing. Guía de referencia. Madrid: PEARSON Prentice Hall, 2004. CENTRO DE DIAGNÓSTICO AUTOMOTOR DE BUENAVENTURA S.A.S. Informe Administrativo Febrero 2011. Buenaventura D.C.: CDA Buenaventura. 2011 CENTRO DE DIAGNÓSTICO AUTOMOTOR DE BUENAVENTURA S.A.S. Sistema de Gestión de Calidad 2010. Buenaventura D.E. El Centro de Diagnostico Automotor. 2010 CHIAVENATO, Idalberto. Administración. Proceso Administrativo. 3° ed. Bogotá D.C: McGraw-Hill. 2001. CHIAVENATO. Idalberto. Introducción a la teoría general de la administración. 5° ed. Bogotá: McGraw-Hill, 1999. COLOMBIA, MINISTERIO DE TRANSPORTE. Resolución 015 (2007). Por la cual se modifica parcialmente la resolución 3500 del 21 de mayo de 2006 y 5975 del 28 de diciembre de 2006. Bogotá D.C.: El Ministerio. 2007


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COLOMBIA, MINISTERIO DE TRANSPORTE. Resolución 1339 (10 de abril de 2008). Por la cual se adopta el uso de la firma digital para los sujetos obligados a reportar información al Ministerio de Transporte. Bogotá D.C.: El Ministerio. 2008 COLOMBIA, MINISTERIO DE TRANSPORTE. Resolución 910 (5 de junio de 2008). Por la cual se reglamentan los niveles permisibles de emisión contaminante que deberán cumplir las fuentes móviles terrestres, se reglamenta el artículo 91 del Decreto 948 de 1995 y se adoptan otras disposiciones. Bogotá D.C.: El Ministerio. 2008 COLOMBIA. MINISTERIO DE COMERCIO, INDUSTRIA Y TURISMO. Acto Constitutivo. Acto por medio del cual se constituye el Organismo Nacional de Acreditación de Colombia ONAC. COLOMBIA. MINISTERIO DE TRANSPORTE. Decreto 2053 (julio 23 de 2003). Por el cual se modifica la estructura del Ministerio de Transporte y se dictan otras disposiciones. Bogotá D.C.: El Ministerio. COLOMBIA. MINISTERIO DE TRANSPORTE. Ley 769 (6 de agosto de 2002). Por la cual se expide el Código Nacional de Transito Terrestre y se dictan otras disposiciones. Bogotá D.C.: El Ministerio, 2002. COLOMBIA. MINISTERIO DE TRANSPORTE. Resolución 000187 (21de enero de 2011). Por la cual se habilita al Centro de Diagnóstico Automotor de Buenaventura S.A.S. Bogotá D.C.: El Ministerio. 2011. COLOMBIA. MINISTERIO DE TRANSPORTE. Resolución 5975 (18 de diciembre 2006). Por la cual se modifica parcialmente la resolución 3500 de noviembre de 2005, modificada por la resolución 2200 del 30 de mayo de 2006. Bogotá D.C.: El Ministerio, 2006. ECONOMETRÍA S.A., Administrador Comité de la Industria Automotriz Colombiana. 2010


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KOTLER P., CÁMARA D., GRANDE I., CRUZ I. Dirección de marketing. 10ª ed. Edición del milenio. Madrid: Prentice Hall, 2000. KOTLER, Phillip. ARMSTRONG, Gary. Fundamentos de Marketing. 6ª ed. México D.F.: Prentice Hall, 2003. KOTLER, Phillip. Marketing. 8ª ed. México: Prentice Hall. 2001. LAMB, Charles W., HAIR, Joseph F. MCDANIEL, Carl. Marketing. 4a Ed. México: International Thomson Editores. 1998 MINISTERIO DE TRANSPORTE. Decreto 2053 (julio 23 de 2003). Por el cual se modifica la estructura del Ministerio de Transporte y se dictan otras disposiciones. Bogotá D.C.: El Ministerio. ROBBINS, Stephen P. y COULTER, Mary. Administración. 8ª ed. México D.F.: Prentice Hall, 2005. SECRETARÍA DE TRÁNSITO DISTRITAL DE BUENAVENTURA. Censo de vehículos automotores 2010. Buenaventura D.E.: La Secretaria de Transito. 2010 VALIÑAS FERNANDEZ, Ricardo. Manual para elaborar un plan de mercadotecnia: un enfoque latinoamericano. México: Internacional Thomson Learning. 2001.


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BIBLIOGRAFÍA COMPLEMENTARIA

BALLESTEROS, María Stephanie. Plan de Mercadeo para la Academia de Automovilismo La Pasarela Ltda. Trabajo de Grado. Profesional en Mercadeo y Negocios Internacionales. Cali: Universidad Autónoma de Occidente. Facultad de Ciencias Económicas y Administrativas. Departamento de Ciencias Administrativas. 2009 BUENO, Stephanie Y RODRIGUEZ, Ivonne. Plan Estratégico de Marketing de Apuestas Unidas del Pacifico S.A.. Trabajo de Grado. Administradora de Empresa. Buenaventura: Universidad del Valle sede pacifico. Facultad Ciencias de la Administración. Programa Administración de Empresas. 2008

INSTITUTO COLOMBIANO DE NORMALIZACIÓN Y CERTIFICACIÓN. Documentación. Presentación de tesis, trabajos de grado y otros trabajos de investigación. NTC 1486. Bogotá D.C.: El instituto, 2008. INSTITUTO COLOMBIANO DE NORMALIZACIÓN Y CERTIFICACIÓN. Referencias bibliográficas. Contenido, forma y estructura. NTC 5613. Bogotá D.C.: El instituto, 2008. INSTITUTO COLOMBIANO DE NORMALIZACIÓN Y CERTIFICACIÓN. Referencias documentales para fuentes de información electrónica. NTC 4490. Bogotá D.C.: El instituto, 2008.


159

ANEXOS

Anexo 1. ESTUDIO PARA LA ELABORACIÓN DE UN PLAN ESTRATÉGICO DE MERCADEO EN EL CENTRO DE DIAGNÓSTICO AUTOMOTOR DE

BUENAVENTURA S.A.S.

Fecha: Día___ Mes___ Año_____ Buenos días/tardes, Mi nombre es Angie Banguera/Marlly Rosero. Somos estudiantes de la Universidad del Valle Sede Pacífico y como trabajo de grado estamos realizando una investigación para la elaboración de un plan estratégico de mercadeo en la empresa Centro de Diagnóstico Automotor de Buenaventura S.A.S. Sus preferencias, opiniones y sinceridad son muy importantes para este estudio. Gracias por su colaboración. DATOS PERSONALES Nombre Entrevistado: ___________________________________________ Teléfono: _____________________________________________________ Estrato socioeconómico 1 2 3 4 5 1. ¿Qué tipo de vehículo trae al Centro de Diagnóstico Automotor de

Buenaventura S.A.S.?. Seleccione uno:

Liviano (Automóvil, Camioneta, Campero, Microbús)

Pesado (Camión, Volqueta, Tracto Camión)

Motocicleta

2. ¿Conoce usted el Centro de Diagnóstico Automotor de Buenaventura S.A.S.?

a. Si b. No

3. ¿Por qué NO conoce el Centro de Diagnóstico Automotor de Buenaventura S.A.S.? a. Falta de Publicidad b. Nunca lo ha escuchado c. Otra ¿Cuál? ________________


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4. ¿Cómo le parece la Atención al Cliente en el Centro de Diagnóstico Automotor de Buenaventura S.A.S.?

a. Excelente

b. Bueno

c. Regular

d. Malo

5. ¿Cómo le parece el servicio de revisión técnico mecánica y de gases en el

Centro de Diagnóstico Automotor de Buenaventura S.A.S.?

a. Excelente

b. Bueno

c. Regular

d. Malo

6. ¿Por qué prefiere los servicios del Centro de Diagnóstico Automotor de Buenaventura S.A.S.?

a. Por los precios

b. Por las promociones

c. Por la atención

d. Porque no hay otra empresa

7. ¿Para usted la imagen corporativa del Centro de Diagnóstico Automotor de

Buenaventura S.A.S?

a. Excelente

b. Buena

c. Regular

d. Mala


161

8. Para usted las instalaciones del Centro de Diagnóstico Automotor de Buenaventura S.A.S. son:

a. Excelentes

b. Buenas

c. Regulares

d. Malas

9. ¿El lugar donde se encuentra ubicado el Centro de Diagnóstico Automotor de

Buenaventura S.A.S. le parece apropiado?

a. Si

b. No

c. ¿Por qué?

__________________________________________________________

_____________________________________________________

10. ¿Por qué conoce el servicio de revisión técnico mecánica y de gases en el Centro de Diagnóstico Automotor de Buenaventura S.A.S.?

a. Porque ha escuchado de la empresa

b. Porque es cliente

c. Porque alguien lo recomendó

d. Porque tiene buena publicidad

e. Otro ¿Cuál?_______________________


162

11. ¿Por cuál medio publicitario conoció usted los servicios del Centro de

Diagnóstico Automotor de Buenaventura S.A.S.?

a. Radio

b. Televisión

c. Cine

d. Volante

e. Amigos/conocidos

f. Otro ¿Cuál? _________________

12. ¿Qué medio publicitario cree usted es el más efectivo para dar a conocer el

Centro de Diagnóstico Automotor de Buenaventura S.A.S?

a. Revistas

b. Televisión

c. Mercadeo personalizado

d. Vallas y afiches publicitarios

e. Página web

f. Otro ¿Cuál? ___________________

13. ¿De qué forma cree usted que el Centro de Diagnóstico Automotor de

Buenaventura S.A.S puede atraer nuevos clientes?

a. Promociones

b. Eventos

c. Patrocinios

d. Alianzas empresariales

e. Mejorar el servicio actual

f. Otro ¿Cuál? ___________________


163

14. Para usted, el precio del servicio de revisión técnico mecánica y de gases en el

Centro de Diagnóstico Automotor de Buenaventura S.A.S. es:

a. Costoso

b. Cómodo

c. Económico

15. ¿Accedería nuevamente al los servicios que ofrece el Centro de Diagnóstico

Automotor de Buenaventura S.A.S?

a. Si

b. No

c. ¿Por qué?

__________________________________________________________

_____________________________________________________

Documents

PLAN ESTRATÉGICO DE MERCADEO DEL CENTRO DE DIAGNÓSTICO AUTOMOTOR DE BUENAVENTURA S.A.S