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PLAN ESTRATÉGICO ORIENTADO A LA OPTIMIZACIÓN DE COSTOS
YERLY JOHANNA GORDILLO CHACON
MAYERLI JANETH SALAZAR CARREÑO
SALAZAR MAYERLI JANETH
UNIVERSIDAD JORGE TADEO LOZANO
FACULTAD DE CONTADURÍA PÚBLICA
BOGOTA, D.C.
2020
PLAN ESTRATÉGICO ORIENTADO A LA OPTIMIZACIÓN DE COSTOS
YERLY JOHANNA GORDILLO CHACON
MAYERLI JANETH SALAZAR CARREÑO
SALAZAR N
ETH
OPCIÓN DE GRADO. FORMACIÓN PARA LA INVESTIGACIÓN
Profesor:
FERNANDO LOCANO BOTERO
UNIVERSIDAD JORGE TADEO LOZANO
FACULTAD DE CONTADURÍA PÚBLICA
BOGOTA, D.C.
2020
TABLA DE CONTENIDO
INTRODUCCIÓN ............................................................................................... 5
CAPITULO I: REFERENTES TEORICOS ..................................................... 8
1.1 Teorías generales sobre los costos. ................................................. 8
1.1.1 Según el área donde se consume: De acuerdo con la función en que
se incurren ................................................................................................ 11
1.1.1.1 Costos de Producción ................................................................... 11
1.1.1.2 Costos de Distribución o venta ...................................................... 12
1.1.2 De acuerdo con su identificación: con una actividad, departamento o
producto .................................................................................................... 12
1.1.2.1 Costos directos .............................................................................. 12
1.1.2.2 Costo indirecto .............................................................................. 12
1.1.3 De acuerdo con el tiempo en que fueron calculados ........................ 12
1.1.3.1 Costos históricos ........................................................................... 12
1.1.3.2 Costos predeterminados ............................................................... 12
1.1.4 De acuerdo con el tiempo en que se cargan o se enfrentan a los
ingresos ..................................................................................................... 13
1.1.4.1 Costos de periodo ......................................................................... 13
1.1.4.2 Costos del producto ...................................................................... 13
1.1.5 De acuerdo con el control que se tenga sobre la ocurrencia de un
costo .......................................................................................................... 13
1.1.5.1 Costos controlables ....................................................................... 13
1.1.5.2 Costos no controlables .................................................................. 13
1.1.6 De acuerdo con su comportamiento ................................................. 14
1.1.6.1 Costos variables ............................................................................ 14
1.1.6.2 Costos fijos .................................................................................... 14
1.1.6.3 Costos semivariables .................................................................... 14
1.1.7 De acuerdo con su importancia para la toma de decisiones ............ 15
1.1.7.1 Costos relevantes .......................................................................... 15
1.1.7.2 Costos irrelevantes ........................................................................ 15
1.1.8 De acuerdo con el tipo de sacrificio en que se ha incurrido ............. 15
1.1.8.1 Costos desembolsables ................................................................ 15
1.1.8.2 Costo de oportunidad .................................................................... 15
1.1.8.3 Costos virtuales ............................................................................. 16
1.1.9 De acuerdo con el cambio originado por un aumento o disminución de
la actividad ................................................................................................ 16
1.1.9.1 Costos diferenciales ...................................................................... 16
1.1.9.2 Costos sumergidos ........................................................................ 16
1.1.10 De acuerdo con la relación en la disminución de actividades ........ 17
1.1.10.1 Costos evitables .......................................................................... 17
1.1.10.2 Costos inevitables ....................................................................... 17
1.1.11 De acuerdo con su impacto en la calidad ....................................... 17
1.1.11.1 Costos por fallas internas ............................................................ 17
1.1.11.2 Costos por fallas externas .......................................................... 17
1.1.11.3 Costos de evaluación .................................................................. 17
1.1.11.4 Costos de prevención .................................................................. 17
1.2 Teorías de planeación o gestión estratégicas .................................. 20
1.2.1 Contenido del plan estratégico ......................................................... 21
1.2.2 Características de un buen plan estratégico .................................... 21
1.3 Microempresas En Colombia ............................................................... 23
CAPÍTULO II: OBJETIVOS, METODOLOGÍA Y EJECUCIÓN DE LA
INVESTIGACIÓN ......................................................................................... 25
Objetivos Generales .................................................................................. 25
Objetivos Específicos ............................................................................... 25
Metodología ............................................................................................. 26
Análisis .................................................................................................. 26
Ejecución ................................................................................................ 26
Seguimiento ............................................................................................ 27
Conclusiones ........................................................................................... 27
CAPÍTULO III: RECOPILACIÓN Y ANÁLISIS DE INFORMACIÓN ............ 29
2.1 Fuentes Primarias: Diseño de la encuesta ......................................... 29
2.2 análisis de los resultados de la encuesta para emprendedores realizada
para este proyecto ..................................................................................... 32
2.3. Análisis de información de fuentes secundarias ................................ 38
CAPÍTULO IV: CONCLUSIONES Y RECOMENDACIONES ...................... 49
CONCLUSIONES ...................................................................................... 49
BIBLIOGRAFÍA ......................................................................................... 50
5
INTRODUCCIÓN
En el presente trabajo de investigación tiene como propósito principal identificar
la importancia que tiene la implementación de un plan estratégico enfocado en
la optimización de costo en las pequeñas y medianas empresas, ya que, al
analizar los costos, permite desarrollar estrategias de negocio excelentes,
amplias y explícitas, que hacen que sean más competitivas en el mercado
evitando que estas entren en insolvencia en un corto plazo. para ello, es
necesario que tanto los emprendedores como empresarios conozcan el
concepto y administración de los costos; los cuales se definen como el gasto
económico ocasionado por la producción de algún bien o la oferta de algún
servicio.
La investigación de este proyecto se realizó con el interés de conocer la relación
que existe entre la implementación de un plan estratégico de costos y la
insolvencia de las empresas, ya que esto nos permite evaluar el por qué las
empresas se liquidan en un lapso no mayor a cinco años, De acuerdo con el
informe de dinámica empresarial de Confecámaras, para profundizar el tema se
tuvo en cuenta la información recopilada en fuentes primarias y secundarias. La
primera está basada en una encuesta dirigida a emprendedores y empresarios
donde se evidenció que un gran porcentaje de los encuestados muestran una
escasez de conocimiento y preparación del tema mencionado y esto se debe a
que no han recibido capacitaciones y charlas que le sirvan de guía para iniciar
su negocio, por otro lado, de acuerdo con informes emitidos por la
superintendencia de sociedades las insolvencia de las pequeñas y medianas
empresas viene creciendo desde el año 2014, y esto se debe principalmente a
que los empresarios tiene una visión de sus empresas como fuente de ingresos
inmediatos y no realizan una proyección a largo plazo para ser sostenibles en el
mercado, como lo indica una noticia emitida por la revista el Espectador donde
indica que los empresarios deben tener una mentalidad productiva de sus
empresas, es decir, que planeen, definan indicadores, midan sus procesos,
6
aumenten la calidad, reduzcan sus costos y optimicen los recursos para tener
una oferta más competitiva en el mercado.
por este motivo, el trabajo tiene como objetivo evaluar qué tan alto es el impacto
que se genera el no implementar un plan estratégico de costos al momento de
abrir una empresa sin importar el sector económico y si los índices de insolvencia
de empresas son significativos, con el fin de ofrecer una herramienta amigable
que pueda servir de guía a los emprendedores y empresarios para administrar
los costos en sus empresas logrando así ser sostenible en el tiempo.
Para llevar a cabo el desarrollo de este trabajo se tuvo en cuenta la información
recopilada y analizada de fuentes primarias y fuentes secundarias extraídas
mediante la encuesta aplicada a emprendedores y empresarios, y publicaciones
de revistas, documentales informes y estadísticas publicadas en los sitios Web,
como Confecámaras, superintendencia de sociedades, El dinero.com, El
espectador, entre otros. El análisis de la información nos permitió llegar a la
conclusión que el factor principal para que las empresas en Bogotá no sean
sostenibles en el mercado es la falta de implementación de un plan estratégico
de costos con visión a largo plazo antes de iniciar su actividad operacional, ya
que los empresarios o las personas que van a iniciar un negocio deben
presupuestar sus costos tanto para iniciar la actividad como para mantenerse
solvente en el corto, mediano y largo plazo, con el fin de ser competitivo,
sostenibles y rentables en el mercado.
Este documento está estructurado en cuatro capítulos; el primero capítulo se
denomina referentes teóricos en el cual se establecen el tema de investigación
y descripción del marco teórico donde tratan tres temas importantes los cuales
son: Teorías generales sobre los costos, donde se define el concepto y
clasificación de costos, Teorías de planeación o gestión estratégicas y
microempresas en Colombia. El segundo capítulo define los objetivos,
metodología y ejecución que se implementan en el estudio de la investigación.
En el tercer capítulo es la recopilación y análisis de información de fuentes
7
primarias y fuentes secundaria y el cuarto capítulo es el diagnóstico sobre las
situaciones de las empresas presentadas en las conclusiones.
8
CAPÍTULO I: REFERENTES TEÓRICOS
¿Las microempresas en la ciudad de Bogotá, definen o no un plan
estratégico orientado a la optimización de los costos al momento de su
creación y esto incide en su sostenibilidad, independientemente del sector
económico?
Para el desarrollo de este trabajo es necesario definir qué son los costos, y al
mismo tiempo comprender que se entiende por un plan estratégico.
Veamos.
1.1 Teorías generales sobre los costos.
Los costos o también llamado costes, es el gasto económico ocasionado por la
producción de algún bien o la oferta de algún servicio. Este concepto incluye la
compra de insumos o materia prima (son elementos usados para producir el
producto final), el pago de la mano de trabajo (es el recurso humano que
interviene al sacar el producto final), los Costos en las producción y
administrativos, el precio del pago de la maquinaria y/o edificios, entre otras
actividades. Raffino, M.E. (2020). Conceptos de Costos. Concepto.de. Recuperado
el 14 de febrero de 2020, de https://concepto.de/costo/. Por otro lado, los costos en
el área contable hacen referencia al esfuerzo económico que realiza una
empresa con el propósito de lograr un objetivo de naturaleza operativa,
representan el gasto económico que implica fabricar un producto o prestar algún
servicio. El costo permite determinar el precio para el público de un bien
específico. Además, es algo realmente indispensable si se desea realizar una
gestión empresarial adecuada, porque si no controlas los costos, difícilmente los
resultados van a ser positivos es decir tener utilidad (Ganancias). Admin. (2018).
¿Qué es un costo en Contabilidad? Caymans.SEO. Recuperado el 14 de febrero de
2020, de https://caymansseo.com/que-es-un-costo-en-contabilidad.
9
Teniendo en cuenta los anterior, es necesario resaltar que los costos, como se
ha mencionado, son fundamentales para el administrador no sólo para efectos
de valuar inventarios, sino para los diferentes procesos administrativos de la
organización (planeación, toma de decisiones, control). Dependiendo del tipo de
proceso administrativo de que se trate, y del tipo de toma de decisiones que se
quiera realizar. Los costos tienen diferentes clasificaciones de acuerdo con el
enfoque y la utilización que se les dé. A Continuación, se mostrará algunas de
las clasificaciones más utilizadas.
10
Admin. (2018). ¿Qué es un costo en Contabilidad? Caymans.SEO. Recuperado
el 14 de febrero de 2020, de https://caymansseo.com/que-es-un-costo-en-
contabilidad.
11
1.1.1 Según el área donde se consume: De acuerdo con la función en que se
incurren:
1.1.1.1 Costos de Producción: son los costos que se generan en el proceso de
transformar la materia prima en productos terminados: Se subdividen en costos
de materia prima, de mano de obra e indirectos de fabricación CIF:
a) Costos de materia prima: El costo de materiales integrados al producto.
Por ejemplo, la malta utilizada para producir cerveza, el tabaco para
producir cigarros, etc.
b) Costos de mano de obra Es el costo que interviene directamente en la
transformación del producto. Por ejemplo, el sueldo del mecánico, del
soldador, etc.
c) Gastos indirectos de fabricación: Son los costos que intervienen en la
transformación d1e los productos, con excepción de la materia prima y la
mano de obra directa. Por ejemplo, el sueldo del supervisor,
mantenimiento, energéticos, depreciación, etcétera.
1.1.1.2 Costos de Distribución o venta: son los que se generan en el área que
se encargan de llevar el producto o servicio desde la empresa hasta el
consumidor final. por ejemplo, publicidad, comisiones, etc.
a) Costos de Administración: son los generados en las áreas administrativas
de la empresa. Se denominan Gastos (sueldos, teléfono, oficinas
generales, etc.). Esta clasificación tiene por objeto agrupar los costos por
funciones, lo cual facilita cualquier análisis que se pretenda realizar de
ellas.
b) Costos de financiamiento: son los que se generan por el uso de recursos
de capital, que permiten financiar el crecimiento y desarrollo de las
empresas.
12
1.1.2 De acuerdo con su identificación: con una actividad, departamento o
producto:
1.1.2.1 Costos directos: son los costos que pueden identificarse fácilmente con
el producto, servicio, proceso o departamento, representan el valor de aquellos
recursos que se pueden identificar y cuantificar para cada unidad de producción,
tales como la Materia Prima Directa (MPD) las cuales corresponden a la fórmula
(ficha técnica) del producto y la Mano de Obra Directa (MOD) es el valor de los
salarios de los trabajadores (obreros u operarios) que interviene directamente en
la elaboración de un producto o en la prestación de un servicio.
1.1.2.2 Costo indirecto: Es el que no se puede identificar con una actividad
determinada. Por ejemplo, la depreciación de la maquinaria o el sueldo del
director de producción respecto al producto. Algunos costos son duales; es decir,
son directos e indirectos al mismo tiempo. El sueldo del gerente de producción
es directo para los costos del área de producción, pero indirecto para el producto.
Como se puede apreciar, todo depende de la actividad que se esté analizando,
Para su asignación se requieren base de distribución (metros cuadrados, número
de personas, etc.).
1.1.3 De acuerdo con el tiempo en que fueron calculados:
1.1.3.1 Costos históricos: son costos pasados, que se generaron en un periodo
anterior, o los que se produjeron en determinado periodo: los costos de los
productos vendidos o los costos de los que se encuentran en proceso. Éstos son
de gran ayuda para predecir el comportamiento de los costos predeterminados.
1.1.3.2 Costos predeterminados: Son los que se estiman con base estadística y
se utilizan para elaborar presupuestos.
13
1.1.4 De acuerdo con el tiempo en que se cargan o se enfrentan a los ingresos:
1.1.4.1 Costos de periodo: Son los que se identifican con los intervalos de tiempo
y no con los productos o servicios; por ejemplo, el alquiler de las oficinas
de la compañía, cuyo costo se lleva en el periodo en que se utilizan las
oficinas, al margen de cuándo se venden los productos.
1.1.4.2 Costos del producto: Son los que se asocian con los ingresos únicamente
cuando han contribuido a generarlos en forma directa; es decir, son los costos
de los productos que se han vendido, sin importar el tipo de venta, de tal suerte
que los costos que no contribuyeron a generar ingresos en un periodo
determinado quedarán inventariados.
1.1.5 De acuerdo con el control que se tenga sobre la ocurrencia de un costo:
1.1.5.1 Costos controlables: Son aquellos costos sobre los cuales una persona,
de determinado nivel o dirección de la organización (ya sea supervisores,
subgerentes, gerentes, etc.), tiene autoridad para realizarlos o no. Por ejemplo,
el porcentaje de aumento en los salarios de los empleados que ganen más del
salario mínimo es un costo controlable para la empresa, etc.
1.1.5.2 Costos no controlables: En algunas ocasiones no se tiene autoridad
sobre los costos en que se incurre; tal es el caso de la depreciación del equipo
para el supervisor, ya que dicho gasto fue una decisión tomada por la alta
gerencia, también el valor del arrendamiento a pagar es un costo no controlable,
pues dependen del dueño del inmueble.
14
1.1.6 De acuerdo con su comportamiento:
1.1.6.1 Costos variables: Son los que cambian o fluctúan en relación directa con
una actividad o volumen de producción dado. Dicha actividad puede ser referida
a producción o ventas: la materia prima cambia de acuerdo con la función de
producción, y las comisiones de acuerdo con las ventas, se puede decir, que los
costos variables son controlables a corto plazo, Son proporcionales a una
actividad. Tienen un comportamiento lineal relacionado con alguna medida de
actividad, Son regulados por la administración, En total son variables, por
unidades son fijos.
1.1.6.2 Costos fijos: Son aquellos costos que permanecen constantes durante
un periodo de tiempo o un rango relevante de tiempo o actividad, sin importar si
cambia el volumen de producción, como sería el caso de los sueldos, la
depreciación en línea recta y el alquiler de un edificio, por otro lado, se puede
decir que, los costos fijos son controlables respecto a la duración del servicio
que prestan a la empresa, Están relacionados estrechamente con la capacidad
instalada, son Regulados por la administración, Son variables por unidad y fijos
en su totalidad.
Dentro de los costos fijos, existen dos categorías. Por un lado, se encuentran los
costos fijos discrecionales, que son aquellos que son susceptibles de ser
modificados, como por ejemplo los sueldos y salarios; por otro lado, están los
costos fijos comprometidos, que son los que no aceptan modificaciones, por lo
cual también son llamados costos sumergidos. En esta última categoría entraría
la depreciación de la maquinaria y contratos a largo plazo de arrendamiento.
1.1.6.3 Costos semivariables: También conocidos como “semifijos” o mixtos,
estos costos tienen como característica que están integrados por una parte fija y
una variable. El ejemplo típico son los servicios públicos como electricidad y
teléfono, que cobran una cuota fija por servicio más un costo variable por uso del
servicio (kilowatts, minutos de llamadas).
15
1.1.7 De acuerdo con su importancia para la toma de decisiones:
1.1.7.1 Costos relevantes: Son aquellos que se modifican o cambian de acuerdo
con la opción que se adopte; también se les conoce como costos diferenciales.
Por ejemplo, cuando se produce la demanda de un pedido especial y existe
capacidad ociosa; en este caso los únicos costos que cambian, si se acepta el
pedido, son los de materia prima, energéticos, fletes, etc. La depreciación del
edificio permanece constante, por lo que los primeros son relevantes, y el
segundo irrelevante para tomar la decisión, En ocasiones coinciden con los
costos variables.
1.1.7.2 Costos irrelevantes: Son aquellos que permanecen inmutables, sin
importar el curso de acción elegido. Esta clasificación permite segmentar las
partidas relevantes e irrelevante en el proceso de toma de decisiones, En
ocasiones coinciden con los costos fijos.
1.1.8 De acuerdo con el tipo de sacrificio en que se ha incurrido:
1.1.8.1 Costos desembolsables: Son aquellos que implican una salida real de
efectivo, lo cual permite que puedan registrarse en la información generada por
la contabilidad. Dichos costos se convertirán más tarde en costos históricos; los
costos desembolsables pueden llegar o no a ser relevantes al tomar decisiones
administrativas. Un ejemplo de un costo desembolsable es la nómina de la mano
de obra actual.
1.1.8.2 Costo de oportunidad: Es aquel que se origina al tomar una
determinación o una decisión que provoca la renuncia a otro tipo de alternativa
u opción que pudiera ser considerada al llevar a cabo la decisión. El costo de
oportunidad representa utilidades que se derivan de opciones que fueron
rechazadas al tomar una decisión, por lo que nunca aparecerán registradas en
los libros de contabilidad.
16
1.1.8.3 Costos virtuales: Costos que impactan a la utilidad durante un periodo
contable, pero que no implican una salida de efectivo. Ejemplo: Depreciación,
pérdidas cambiarias.
1.1.9 De acuerdo con el cambio originado por un aumento o disminución de la
actividad:
1.1.9.1 Costos diferenciales: Son los aumentos o disminuciones del costo total,
un cambio en los niveles de inventarios, etc. Estos costos diferenciales pueden
clasificarse en costos decreméntales y costos incrementales.
● Los costos decreméntales: se originan cuando un costo diferencial
disminuye por reducciones del volumen de operación, como sería el caso
de los ahorros que tendría la empresa por la eliminación de una línea de
producto.
● los costos incrementales: son aquellos en los que se incurre cuando las
variaciones de los costos son ocasionadas por un aumento de las
actividades u operaciones de la empresa, como sucedería cuando se
introduce un nuevo proceso en la línea de producción que requiere la
contratación de nuevos trabajadores y costos adicionales de materia
prima o energéticos.
1.1.9.2 Costos sumergidos: Son aquellos que, independientemente del curso de
acción que se elija, no se verán alterados; es decir, van a permanecer inmutables
ante cualquier cambio. Este concepto tiene relación estrecha con lo que ya se
ha explicado acerca de los costos históricos o pasados, los cuales no se utilizan
en la toma de decisiones. Un ejemplo de ellos es la depreciación de la maquinaria
adquirida. Si se trata de evaluar la alternativa de vender cierto volumen de
artículos con capacidad ociosa a precio inferior al normal, es irrelevante tomar
en cuenta la depreciación.
17
1.1.10 De acuerdo con la relación en la disminución de actividades:
1.1.10.1 Costos evitables: Son aquellos plenamente identificables con un
producto o un departamento, de modo que, si se elimina el producto o el
departamento, dicho costo se suprime; por ejemplo, el material directo de una
línea que será eliminada del mercado.
1.1.10.2 Costos inevitables: Son aquellos que no se suprimen, aunque el
departamento o el producto sean eliminados de la empresa; por ejemplo, si se
elimina el departamento de ensamble, el sueldo del director de producción no se
modificará.
1.1.11 De acuerdo con su impacto en la calidad:
1.1.11.1 Costos por fallas internas: Son los costos que podrían ser evitados si no
existieran defectos en el producto antes de ser entregado al cliente.
1.1.11.2 Costos por fallas externas: Son los costos que podrían ser evitados si
no tuvieran defectos los productos o servicios. Estos costos surgen cuando los
defectos se detectan después de que el producto es entregado al cliente.
1.1.11.3 Costos de evaluación: Son aquellos que se incurren para determinar si
los productos o servicios cumplen con los requerimientos y especificaciones.
1.1.11.4 Costos de prevención: Son los costos que se incurren antes de empezar
el proceso con el fin de minimizar los costos de productos defectuosos. Salinas,
A. Clasificación de los Costos. Los Costos. Recuperado el 22 de febrero de 2020, de
http://www.loscostos.info/clasif.html
.
Teniendo en cuenta, la clasificación de los costos se puede decir que estos son
muy importantes a la hora de tomar una decisión para colocar en funcionamiento
una empresa, porque permite tener una proyección de lo que se debe invertir a
18
corto (este se refiere a meses o a máximo un (1) año), mediano (se establece
entre 2 y 10 años), o largo (el que supera los 10 años) plazo, con el fin de evitar
que las empresas fracasen en un corto tiempo; por otro lado, se puede decir que
sin duda la más relevante en la clasificación de los costos es la función de su
comportamiento (Costos Fijos, Costos Variables y Costos semivariables), ya que
ni las funciones de planeación y control administrativo ni la toma de decisiones
pueden realizarse con éxito si se desconoce el comportamiento de los costos.
Además, ninguna de las herramientas que integran la contabilidad administrativa
puede aplicarse en forma correcta sin tomar en cuenta dicho comportamiento;
conocerlo es premisa básica para planear, tomar decisiones y ejercer un eficaz
control administrativo en la empresa.
También, se dice que en Colombia se crea una compañía cada cinco minutos,
por ejemplo, en el año 2018 en Colombia se crearon más de 300.000 unidades
productivas, sin embargo, más del 70% de ellas fracasan antes de los cinco años
de creación. La falta de claridad en el negocio y su desarrollo son las principales
razones.
De acuerdo con el informe de dinámica empresarial de Confecámaras, durante
2018 se crearon 328.237 pequeñas y medianas empresas, 0,8% más que en
2017, en estas empresas se concentra más del 80% de la Fuerza laboral en
Colombia. Según el reporte, las regiones en donde más se crearon empresas
fue: Bogotá, Antioquia, Valle del Cauca y Cundinamarca. Sin embargo, de igual
manera, son las regiones en las que más reportaron empresas que salieron del
mercado, esto principalmente a la alta competencia en dichas ciudades y la falta
de preparación de los empresarios. por este motivo, crear una empresa no es
suficiente para tener éxito, sino que se debe evaluar muy claramente el clima de
negocios para poder desarrollar una estrategia exitosa. “Hace falta evaluarse a
sí mismo y empezar a incrementar las finanzas. Además de no caer en alto
endeudamiento, deficiencia organizacional, mal control administrativo, mala
gestión financiera, entre otros, Arias, L. (2019). ¿Por qué fracasan las nuevas
empresas? Gerente.com. Recuperado el 22 de febrero de 2020, de
19
http://gerente.com/co/fracasan-las-nuevas-empresas/. Por otro lado, una noticia
emitida por la revista el Espectador en la Columna de la economía habla acerca
del por qué el 70% de las empresas colombianas Fracasan en los primeros cinco
años, indican que de acuerdo con un informe realizado por IARA Consulting
Group, grupo de consultoría en estrategia empresarial, el error principal de las
compañías es que no conocen los factores que determinan su desempeño y por
eso fracasan.” El país necesita más empresas con cultura de la productividad:
que planeen, definan indicadores, midan sus procesos, aumenten la calidad,
reduzcan sus costos y optimicen los recursos para tener una oferta más
competitiva en el mercado local e internacional. Torres, F. (2018). ¿Porque el
70%de las empresas fracasan en los primeros cinco años?. El Espectador.
Recuperado el 23 de febrero de 2020, de
https://www.elespectador.com/economia/por-que-el-70-de-las-empresas-en-
colombia-fracasan-en-los-primeros-5-anos-articulo-820897. Las alarmantes
cifras de fracaso empresarial proponen una mayor atención por parte de estas
en el uso de sus activos. Para lograr un aumento exitoso en la productividad de
una empresa es necesario entender los problemas a los que se está enfrentando
y a su vez, implementar una estrategia en gestión para aprovechar al máximo
sus recursos y procesos. En el proceso de realización de acciones y la
generación de resultados siempre habrá espacio para la incertidumbre de dichos
resultados. Lo que propone IARA para enfrentar esa incertidumbre es generar
un análisis objetivo sobre la trayectoria reciente de la empresa y, a partir de ahí,
implementar mejoras e innovaciones en el producto, servicio o proceso que se
realice; por otra parte, es necesario medir el desempeño estratégico de la
empresa ya que, es de crucial importancia para todo empresario. Le permite
tener un diagnóstico objetivo y confiable de los resultados de las estrategias que
condujeron a dicho desempeño, e identificar las áreas claves en las que debe
concentrar esfuerzos para mejorarlo. (CEBALLOS, Alfredo.2018).
20
1.2 Teorías de planeación o gestión estratégicas
Otro punto importante para especificar mediante este trabajo es el plan
estratégico, ya que conocer inicialmente en una compañía la valuación de los
costos nos da paso para poder proyectarnos de una manera estratégica el
manejo eficiente de éstos mismos en un tiempo determinado.
Entramos entonces a definir qué es plan estratégico: Es un documento
integrado en el plan de negocio que recoge la planificación a nivel económico-
financiera, estratégica y organizativa con la que una empresa u organización
cuenta para abordar sus objetivos y alcanzar su misión de futuro.
A lo largo de su desarrollo, el plan estratégico señala las bases para el
funcionamiento de la empresa en la línea de una consecución de objetivos
futuros, aun desconociendo cuál será el futuro. En otras palabras, definirá qué
acciones tendrán que ser llevadas a cabo a nivel empresarial para poder afrontar
los retos que vayan apareciendo y finalmente conseguir los objetivos marcados
previamente.
Por otra parte, las personas encargadas de su redacción deben ser responsables
de la sociedad que tengan gran capacidad de control de esta y conocimientos
amplios sobre todos sus aspectos.
Conceptualmente es parecido al plan de marketing, aunque este último
normalmente se suele referir a un proyecto individual de los que acomete la
empresa y el estratégico es más genérico englobando todas las líneas de trabajo
de la empresa. Por otra parte, ambos forman parte de la elaboración de un buen
plan de negocio.
21
1.2.1 Contenido del plan estratégico
Un plan estratégico debe incluir:
• La misión de la empresa
• Visión estratégica que defina los objetivos a alcanzar y el modo de
conseguirlos
• Análisis del presente de la empresa y su entorno o escenario
• Plan de acción u operativo con el que llevar a cabo las estrategias que se
hayan definido.
A través de la redacción de este documento, los responsables de una firma
plantean las decisiones desde el punto de vista estratégico que deberá seguirse
en plazos de futuro a medio plazo, principalmente. Normalmente esta previsión
suele ser cercana a los tres años de cara a conseguir organizaciones
competitivas y adaptadas a los sucesivos cambios del sector en el que se trabaja,
aunque puede ir de uno a 5 años como mucho. Sánchez Galán, J. (2016). Plan
Estratégico. Economipedia Hacienda Fácil la economía. Recuperado el 23 de febrero
de 2020, de https://economipedia.com/definiciones/plan-estrategico.html.
1.2.2 Características de un buen plan estratégico:
a) Desde el punto de vista numérico. El plan debe contener estimaciones o
previsiones con cifras o cantidades determinadas en cuanto a beneficios,
niveles de ventas u otro tipo de objetivo similar.
b) Desde el punto de vista cronológico. Será necesario especificar el margen
temporal en el que la empresa plantea la consecución de las metas que
se definen en este documento.
c) Desde un punto de vista interno. Deberá aclarar la manera de emplear
sus recursos mediante estrategias o políticas internas de modo que se
estimule la consecución de dichos objetivos.
22
Según Valenzuela de acuerdo con su investigación realizada con la Universidad
Nacional de Colombia indica que “las empresas deben montar un sistema de
gestión que asegure la calidad de sus productos y/o servicios para garantizar su
continuidad en el mercado y de paso lograr sus objetivos económicos. Si no se
realiza desde el momento de su apertura, implica ignorar las razones que
conducen a obtener productos y/o servicios no conformes a los requerimientos e
incurrir en costos de mala calidad.” (VALENZUELA, L.F. 2015).
Las empresas Colombianas principalmente las pequeñas empresas deben
contar con un plan estratégico de optimización de Costos, al momento de colocar
en marcha o en funcionamiento una empresa, con el objetivo de evitar que éstas
fracasen en un corto plazo, y con ello reducir las cifras emitidas por
Confecámaras, para ello, es necesario que las empresas en primera instancia
tengan en cuenta los temas desarrollados en este trabajo como son los costos,
que Función que tienen y para qué sirven, además cual sería el plan estratégico
que deben implementar para el funcionamiento de la empresa y de este modo
obtener ganancias y no pérdidas.
Adicional es importante también definir qué es la gestión estratégica de
costos: Según (Mallo C. et al (2000). Contabilidad de Costos y Estratégica de
Gestión. Editorial Prentice-Hall. p. 25) “organizar la información para que la
empresa mantenga la competitividad, logrando la mejora continua de productos
y servicios de alta calidad que satisfagan a los clientes y a los consumidores al
menor precio”. Este objetivo se consigue a través de la creación de nuevos
diseños y el saber combinar varios métodos de productividad que añadan valor
a los productos y servicios de una empresa. Las estrategias que en la actualidad
a nivel empresarial se vinculan de alguna manera con otras, son conocidas como
las de calidad total, competitividad, justo a tiempo, reingeniería,
subcontrataciones (outsourcing), alianzas de empresas (joint venture), etcétera.
Son conceptos que se relacionan a su vez con productividad, rentabilidad,
reestructuración, reorganización, etc. Detallando aún con más profundidad la
gestión estratégica de costos, también es importante definir qué es el Análisis
23
de la Cadena de Valor. Cada empresa tiene su cadena de valor. Esta cadena
de valor muestra su posición de mercado, sus opciones estratégicas y las fuerzas
competitivas que existen en el mercado que atiende. Una cadena de valor es un
conjunto vinculado de las actividades que crean valor y que conducen desde las
fuentes de los materiales directos hasta el uso final de los productos o servicios
producidos. Se usa para desarrollar estrategias encaminadas al logro de una
ventaja competitiva sostenible, para lo cual es necesario establecer un conjunto
de impulsores de costos que permitan comprender la compleja interrelación de
las actividades que componen esta cadena de valor. Paredes, O. Análisis y
Gestión Estratégica de Costos
1.3 Microempresas En Colombia:
Como las empresas pequeñas van a ser nuestro principal punto de enfoque para
nuestra implementación es necesario definir que es una Microempresa, de
acuerdo con las definiciones que establece nuestro país: Por definición una
microempresa es aquella que se define a través decreto 957 del 5 de junio de
2019, la cual será evaluada en base a sus ingresos por actividades ordinarias
anuales de la respectiva empresa. Estos ingresos dependerán de la actividad
económica que en Colombia se clasifican en 3 grupos grandes:
❖ Sector manufacturero: las microempresas serán las que registren
ingresos anuales de $807 millones o menos. (23.563 UVT).
❖ Sector servicios: las microempresas serán de $1.130 millones o menos.
(32.988 UVT).
❖ Sector comercio: las microempresas serán de $1.534 millones o menos.
(44.769 UVT).
Por otro lado, es importante resaltar que las microempresas que nos vamos a
enfocar son las del sector económico secundario, Este sector es el que
transforma la materia prima que es extraída o producida por el sector primario,
en productos de consumo, o en bienes de equipo además reúne la actividad
24
artesanal e industrial manufacturera, mediante las cuales los bienes
provenientes del sector primario son transformados en nuevos productos
Cardalliaguet, L.M. (2003). Sector Secundario. Wikipedia la enciclopedia libre.
Recuperado el 23 de febrero de 2020, de
https://es.wikipedia.org/wiki/Sector_secundario.
25
CAPÍTULO II: OBJETIVOS, METODOLOGÍA Y EJECUCIÓN DE LA
INVESTIGACIÓN
OBJETIVO GENERAL
Entender si el impacto de la falta de implementación de una estrategia de costos
al momento de abrir una microempresa en Bogotá es alto y significativo en el
índice de las empresas que salen del mercado anualmente identificando el sector
económico más afectado y ofrecer una herramienta amigable que pueda servir
de guía a los emprendedores para orientar su idea de negocio con una estrategia
de costos que le permita al negocio ser sostenible en el tiempo.
OBJETIVOS ESPECÍFICOS
1. Identificar causas comunes orientadas al plan estratégico de costos por
las cuales las empresas emergentes se liquidan durante el primer al 5to
año de haber iniciado actividades.
2. Analizar los datos brindados por las entidades gubernamentales donde se
puede evidenciar el cierre de empresas entre su primer y quinto año de
ejercicio.
3. Elaborar informe explicando las causas encontradas más relevantes que
permiten el fenómeno mencionado.
4. Elaborar la herramienta para medir los costos y gastos en proyectos que
se desean llevar a cabo para los que quieren iniciar un proyecto de
emprendimiento o para los que tienen el negocio en marcha y quieran
tener un mejor control de su proceso productivo.
26
METODOLOGÍA
Análisis:
● Solicitar y revisar los datos encontrados en la cámara de comercio de
Bogotá que permitan indagar sobre las principales causas de cese de
actividades de las empresas durante el último año.
● Analizar estudios publicados por medios certificados como los periódicos
y revistas Portafolio y Dinero entre otras.
● Diseñar encuesta que permita hacer medición sobre la necesidad y
viabilidad de la creación de una herramienta amigable que le permita al
usuario obtener una mejor perspectiva de la viabilidad de su idea de
negocio enfocada a un plan estratégico de costos.
● Analizar la data encontrada referente al cese de actividades de las
empresas en Bogotá en las páginas de las entidades gubernamentales
como la Dian y la Superintendencia de Industria y comercio.
Ejecución:
● Realizar un informe que permita de manera simplificada exponer los
resultados encontrados en las diferentes fuentes analizadas sobre las
causas más significativas del cese de actividades de las microempresas
en Bogotá identificando el sector económico más afectado.
● Realizar la encuesta diseñada a una muestra relativamente significativa
de emprendedores o personas que desean emprender.
● Tabular e interpretar la información adquirida en las encuestas realizadas,
a fin de calificar la viabilidad de la elaboración de la herramienta.
27
● Crear un grupo de voluntarios que deseen implementar la herramienta
para el análisis de su idea de negocio al momento de iniciar actividades o
antes del inicio de estas para probar la herramienta creada.
● Analizar y evidenciar resultados encontrados con la prueba del prototipo
generando conclusiones de la viabilidad del proyecto y aprovechamiento
eficiente de los costos para el cumplimiento de su rentabilidad.
Seguimiento:
● Hacer encuestas de satisfacción sobre el uso de la herramienta creada.
● En caso de evidenciar mejoras a realizar indicadas por las encuestas de
satisfacción se procederá a hacer los cambios respectivos a la
herramienta.
● A largo plazo identificar el resultado de sostenibilidad de las empresas que
usaron nuestra herramienta al momento de iniciar actividades y las
empresas que no la utilizaron.
Conclusiones:
● Al finalizar este proyecto podremos identificar cual es el impacto de la no
realización de un plan estratégico de costos en las microempresas que
inician actividades en Bogotá al momento de salir del mercado.
● Podremos identificar cual es el sector económico que tiene un mayor
índice de empresas que cierran actividades anualmente.
28
● Identificamos la viabilidad de la creación de una herramienta amigable
para facilitar a los emprendedores la proyección de la sostenibilidad de su
idea de negocio enfocado a los costos y gastos.
● Si la creación de la herramienta es viable, la usaremos como idea de
negocio propia para implementar a nivel local inicialmente y luego
nacional.
● Al finalizar el proyecto en su totalidad a largo plazo, podremos concluir si
hemos ayudado a los microempresarios y emprendedores a generar una
mejor sostenibilidad de su idea de negocio aportando en algún porcentaje
al crecimiento y estabilidad económica de la ciudad.
29
CAPÍTULO III: RECOPILACIÓN Y ANÁLISIS DE INFORMACIÓN
Para el desarrollo de este trabajo se tuvo en cuenta la información recopilada y
analizada de fuentes primarias y fuentes secundarias. La información de fuentes
primarias se obtuvo mediante la aplicación de una encuesta dirigida a
emprendedores y empresarios, con el fin de identificar y conocer el grado de
conocimiento que tienen los encuestados sobre la implementación de un plan
estratégico de optimización de costos a la hora de iniciar un negocio, para evitar
que las empresas entren en insolvencia en un corto plazo, adicional para evaluar
la viabilidad de presentar una herramienta amigable que les permite realizar esta
proyección a corto, mediano y largo plazo. por otro lado, para profundizar el tema
se recolecto información de fuentes secundarias tales como publicaciones de
revistas, documentales, informes y estadísticas publicadas en los sitios Web,
como Confecámaras, superintendencia de sociedades, El dinero.com, El
espectador, entre otros. El análisis de la información recopilada nos permitió
llegar a la conclusión que el factor principal para que las empresas en Bogotá no
sean sostenibles en el mercado es la falta de implementación de un plan
estratégico de costos que les permita ser competitivos, sostenibles y rentables
en el mercado a largo plazo antes de iniciar su actividad operacional, ya que los
empresarios están enfocados en ver sus negocios como una fuente de ingresos
inmediatos.
2.1 Fuentes Primarias: Diseño de la encuesta
A continuación, se exponen las preguntas y la estructura de la encuesta que se
realizará a emprendedores o posibles emprendedores en Bogotá Colombia con
el fin de tener un panorama claro sobre la viabilidad de crear una herramienta
que brinde facilidades frente a la estrategia de costos para los emprendedores o
futuros emprendedores.
30
1. ¿Está pensando en emprender una idea de negocio o es emprendedor
actualmente?
Emprendedor
Pensando en emprender
En esta pregunta se busca segmentar las personas encuestadas en dos grupos
esenciales para el análisis de la viabilidad del proyecto, en emprendedores
activos y emprendedores potenciales. Requerimos esta segmentación para
entender los puntos de vista desde el emprendedor en práctica que ya conoce
las implicaciones de llevar a cabo una o varias ideas de negocio y el
emprendedor potencial que aún su idea de negocio es un sueño y una meta para
cumplir a corto y mediano plazo.
Preguntas para Emprendedores:
1. ¿Ha realizado algún curso para emprendedores donde se enfoquen en la
estrategia de costos? Si – No
Esta pregunta nos permitirá saber cuál es el acceso que tienen los
emprendedores a cursos y capacitaciones con enfoque de estrategia de
costos para las ideas de negocio. También podremos estimar que tan
utilizados son estos materiales por las personas que emprenden.
2. ¿En su experiencia personal, los costos que presupuestó al momento de
iniciar el proyecto fueron los ejecutados en la práctica durante el primer
año?
Con esta pregunta buscamos medir que tan realistas son los presupuestos
que han hecho los emprendedores encuestados con sus conocimientos y
herramientas disponibles. Si las respuestas se encuentran sesgadas a la
exactitud de los presupuestos realizados versus el ejecutado real, entonces
31
nos indicará un punto favorable a la creación e implementación de la
herramienta propuesta en este proyecto.
3. ¿Le gustaría contar con una herramienta amigable que le permita tener
un mejor panorama sobre los costos en su emprendimiento?
En esta pregunta buscamos estimar que tanto la gente considera útil una
herramienta como la que proponemos a lo largo de este proyecto, lo cual es
otro punto que nos puede indicar que tan viable es el proyecto.
4. Si su respuesta a la anterior pregunta fue sí, ¿Cuánto sería lo máximo que
estaría dispuesto a pagar por dicha herramienta?
- De $ 15.000 pesos a $25.000 pesos mensuales
- De $25.000 pesos a $35.000 pesos mensuales
- De $ 35000 pesos a $45.000 pesos mensuales
Esa es la pregunta que nos permite medir lo que el posible usuario estaría
dispuesto a pagar por la herramienta creada, dato vital para la creación del
presupuesto y plan estratégico de costos de la herramienta a crear.
5. ¿Qué tan necesario cree usted que pueden ser las herramientas que
brindan capacitación y orientación para la toma de decisiones a los
emprendedores?
- Muy necesario
- Necesario
- Poco necesario
Desde la percepción del emprendedor queremos entender con esta pregunta que
tanto se considera necesario la utilización de herramientas como la que
32
proponemos para dar continuidad a las ideas de negocio de los emprendedores
activos.
Preguntas para emprendedores potenciales (pensando en emprender).
6. ¿Ha realizado algún curso para emprendedores donde se enfoquen en la
estrategia de costos? Si – No
Esta pregunta nos permitirá saber cuál es el acceso que tienen los
emprendedores potenciales a cursos y capacitaciones con enfoque de
estrategia de costos para las ideas de negocio.
7. ¿Le gustaría contar con una herramienta amigable que le permita hacer
un presupuesto y verificar el panorama de sostenibilidad de su proyecto?
Si – No
En esta pregunta buscamos enfocar al encuestado sobre la necesidad de
pensar en un plan estratégico de costos para su proyecto y la manera de
elaborarlo. El encuestado con su respuesta nos podrá dar un plus de que tan
importante es para él tener la claridad de los costos en la ejecución y durante
la ejecución de su idea de negocio.
8. Si su respuesta a la anterior pregunta fue sí, ¿Cuánto sería lo máximo que
estaría dispuesto a pagar por dicha herramienta?
- De $ 15.000 pesos a $25.000 pesos mensuales
- De $25.000 pesos a $35.000 pesos mensuales
- De $ 35000 pesos a $45.000 pesos mensuales
Esa es la pregunta que nos permite medir lo que el posible usuario estaría
dispuesto a pagar por la herramienta creada, dato vital para la creación del
presupuesto y plan estratégico de costos de la herramienta a crear.
33
9. ¿Qué tan necesario cree usted que pueden ser las herramientas que
brindan capacitación y orientación para la toma de decisiones a las
personas que están pensando emprender?
- Muy necesario
- Necesario
- Poco necesario
Desde la percepción del emprendedor potencial queremos entender con esta
pregunta que tanto se considera necesario la utilización de herramientas
como la que proponemos para dar inicio y continuidad a sus ideas de negocio.
2.2 análisis de los resultados de la encuesta para emprendedores realizada para
este proyecto.
La encuesta la dividimos en dos focos, “emprendedores” y “pensando en
emprender”.
Se consiguió una muestra de 131 participantes, de los cuales 38 participantes
son emprendedores y 92 participantes están pensando en emprender.
34
Respuestas emprendedoras
Como se aprecia en la gráfica, casi la mitad de los emprendedores encuestados
no ha realizado ningún curso o capacitación enfocada a la estrategia de costos.
Más de una cuarta parte de los emprendedores encuestados no ejecutaron el
presupuesto planificado durante el primer año de actividades.
35
A pesar de que más de la mitad de los emprendedores encuestados recibieron
curso o capacitación con enfoque a plan estratégico de costos, casi el 100 por
ciento de los encuestados manifestaron que, si les gustaría contar con una
herramienta como la que propone este proyecto, lo que deja en evidencia de que
los cursos realizados no ofrecen la disponibilidad de un material similar.
En la pregunta 5, como se observa en la gráfica, el 33.3 por ciento de los
emprendedores encuestados manifestaron que están dispuestos a pagar de 15
mil a 25 mil pesos mensuales por la herramienta ofrecida, sin embargo un
porcentaje no muy alejado a este, del 28.2 por ciento, indicó que estaría
dispuesto a pagar entre 35 mil pesos y 45 mil pesos mensuales por la
herramienta, por lo que esto nos permite entender, que como emprendedores
36
saben que dichos servicios valen, y que se podría buscar un punto medio entre
lo más escogidos en esta parte de la encuesta para ponerlo a la venta.
La pregunta 6 nos muestra claramente que por más que ya tienen una
experiencia como emprendedores, son conscientes de que es necesario contar
con más herramientas que faciliten su gestión como líderes y emprendedores al
momento de tomar decisiones. Lo cual es muy favorable para este proyecto ya
que su objetivo final es la implementación de una herramienta enfocada a la
estrategia de costos que les permita a los emprendedores tener un punto de vista
optimizado facilitándoles la toma de decisiones acertadas.
Respuestas Emprendedores potenciales.
37
Como futuros emprendedores, en esta respuesta podemos intuir la falta de
interés en capacitación o realización de cursos enfocados a la estrategia de
costos por parte de aquellas personas que están pensando en emprender.
A pesar de que en la pregunta 7 se evidencia falta de interés de los futuros
emprendedores por capacitación enfocada a costos, en la pregunta 9 vemos que
en su mayoría les interesa más una herramienta que los ayude a tomar
decisiones que un curso, lo cual es muy favorable para las finalidades de este
proyecto.
38
Al igual que contestaron los emprendedores, este resultado nos indica que es
posible buscar un punto medio entre 15 mil pesos y 35 mil pesos para la venta
de la herramienta, esperando tener respuesta favorable en el mercado.
Aunque no con la misma percepción que los emprendedores, es claro que los
futuros emprendedores también encuentran muy útil una herramienta que
permita tener mayor claridad en sus costos al momento de la toma de decisiones.
Por lo que para ambos tipos de emprendedores es viable la creación de la
herramienta propuesta en este proyecto.
2.3. Análisis de información de fuentes secundarias
Ahora se analiza la información que se encuentra en algunos medios
gubernamentales y periodísticos para entender si el hecho de una carencia en
conocimiento de costos tiene incidencia en los cierres de empresas en Bogotá,
Colombia.
En el último informe de la Insolvencia en Colombia, realizado por la
Superintendencia de Sociedades, con corte a junio del año 2019,
Superintendencia de Sociedades. (2019). Insolvencia en Colombia: Datos y
Cifras Procesos de Reorganización y liquidación en trámite y en ejecución.
Recuperado el 16 de marzo de 2020. de
39
https://www.supersociedades.gov.co/delegatura_insolvencia/Documents/2020/
Atlas%20de%20Insolvencia-jun-2019.pdf. Se encontraron 443 solicitudes de
insolvencia ante la SuperSociedades solo durante el primer semestre del 2019,
esto comparado a los años anteriores refleja un incremento casi del 50 por ciento
de solicitudes de insolvencia en Bogotá, como lo podemos apreciar en la
siguiente gráfica:
Así mismo podemos ver que Bogotá tiene la mayor participación a nivel nacional.
40
Pero, aunque dicho informe no encontramos todo el panorama del 2019, en la
publicación de Dinero.com. Más de 1.200 sociedades entraron a procesos de
insolvencia en 2019. Recuperado el 10 de abril de 2020. de
https://www.dinero.com/empresas/articulo/cuantas-empresas-se-quebraron-en-
el-2019/282136. se menciona que más de 1.200 empresas presentaron proceso
de insolvencia ante la superintendencia de sociedades durante todo el año, de
las cuales 664 peticiones se hicieron en Bogotá. Esta publicación también
menciona que según el superintendente Juan Pablo Liévano la cifra aumento en
un 2.3 por ciento con respecto al año 2018. También se menciona que, de las
1.272 solicitudes de insolvencia, fueron al proceso de reorganización 997
mientras que 275 fueron a proceso de liquidación. (Dinero.com. 2020)
Pero para entender la causalidad del porqué se presentan tantas insolvencias
anuales en Bogotá, nos remitiremos a un artículo publicado el 3 de abril del 2019
por el diario larepublica.co en donde se menciona un análisis publicado por
Confecámaras en la OCDE, el cual indica que más de la mitad de las empresas
nuevas fracasan en sus primeros cinco años de vida. Según este análisis,
durante el primer año fracasan entre el 20 y 30 por ciento de dichas empresas y
de ahí en adelante aumenta el índice en un 10 por ciento hasta completar el año
5. Giraldo López, J (2020). Los tres factores que aumentan el fracaso de los
emprendedores en Colombia. Editorial La República S.A.S. Recuperado el 13 de
abril de 2020. de https://www.larepublica.co/alta-gerencia/los-tres-factores-que-
aumentan-el-fracaso-de-los-emprendedores-en-colombia-2846985.
Cabe anotar que la mayoría de estas empresas es decir entre el 80 y 90 por
ciento son empresas pequeñas, medianas o micro. Estas cifras no son muy
alentadoras, ya que nos indica que la mayoría de los emprendedores están
fracasando entre el primer y el 5to año de inicio de actividades. (Giraldo López.
J. 2020).
El artículo del diario larepublica.co también menciona que según los expertos el
principal motivo de que las Pyme fracasan es porque los emprendedores suelen
41
hacer gastos innecesarios para mantener su operatividad, comprando más de lo
que realmente necesitan.
También en un artículo publicado por el diario en octubre de 2018 por El
Espectador en su página de internet se informa que más del 70 por ciento de las
empresas Pyme fracasan en Colombia entre el primer y quinto año de
actividades según Confecámaras. En un informe que se menciona en dicho
artículo por el grupo de consultoría empresaria, IARA Consulting Group, el país
necesita más empresas con cultura de la productividad: que planeen, definan
indicadores, midan sus procesos, aumenten la calidad, reduzcan sus costos y
optimicen recursos para tener una oferta más competitiva en el mercado.
Ojeda.D.(2018). ¿Por qué el 70% de las empresas en Colombia fracasan en los
primeros cinco años?. El Espectador. Recuperado el 20 de abril de 2020. de
https://www.elespectador.com/economia/por-que-el-70-de-las-empresas-en-colombia-
fracasan-en-los-primeros-5-anos-articulo-820897.
En otro medio digital, Gerente.com en un blog publicado en el 2018 titulado ¿Por
qué fracasan las nuevas empresas? También se hace mención al informe de la
consultora IARA donde se concluye que el principal error de las empresas
nacientes en Colombia es que se considera la empresa como una fuente
inmediata de ingresos y no como un círculo de valor que se va construyendo en
aras de aumentar la productividad de los recursos, la rentabilidad de sus ventas,
la rotación de sus activos y la rotación de su patrimonio.
En otras palabras, se evidencia en esta investigación que el principal problema,
mas no el único, de las empresas nacientes en Bogotá es el desconocimiento o
la falta de implementación de un plan estratégico de costos desde el inicio de la
planeación del proyecto, lo que ha llevado a los emprendedores que han
fracasado a tomar decisiones improvisadas poco rentables e inteligentes
financieramente. Reyes, R. (2019). ¿Por qué fracasan las nuevas empresas?.
Gerente.com. Recuperado el 25 de abril de 2020. de https://gerente.com/co/beneficios-
trabajo-flexible-las-empresas/.
42
En un artículo de investigación realizado por La universidad Nacional de
Colombia, y publicado por el portal web ResearchGate.com titulado ¿Por qué los
negocios fracasan en Colombia?, se utilizaron bases de datos construidas a
partir de los datos contables emitidos por las empresas colombianas que
reportan a la Superintendencia de Sociedades de Colombia, fraccionando las
empresas en dos grupos, empresas sanas y empresas fracasadas para poder
obtener el factor diferenciador de ambos casos. En este estudio se enmarca
como principal causa de fracaso empresarial en las empresas, (especialmente
las pertenecientes al grupo Pyme, ya que este grupo representa casi el 90% de
las empresas en Colombia) la bancarrota o quiebra legal, el fracaso financiero o
la insolvencia. Esto implica también lo que es el incumplimiento de pagos, valor
reducido de los activos o escasez del flujo de caja.
Este estudio nos muestra un panorama más claro de la razón fundamental del
fracaso en las empresas Pyme en Colombia, cabe anotar que Bogotá tiene más
del 35% de participación de las empresas Pyme en el país, siendo esta la mayor
participación de un departamento o ciudad en Colombia, por lo que el estudio se
puede asimilar para Bogotá notablemente. Dicho esto, y aunque el estudio no
nos da la respuesta que buscamos en este trabajo explícitamente, se puede
evidenciar que las razones principales del fracaso Pyme tienen todo que ver con
el tema contable y de administración de los recursos, por lo que es evidente la
falta de planeación contable y de conocimiento requerido para poder administrar
los recursos de la manera correcta previniendo los posibles panoramas que se
puedan presentar durante la ejecución del proyecto en los primeros años.
Espinosa Romero. F. Melgarejo. Z. & Vera Colina. M. (2015). Fracaso
empresarial de las pequeñas y medianas empresas (pymes) en Colombia.
ResearchGate. Recuperado el 03 de mayo de 2020. de
https://www.researchgate.net/publication/283194644_Fracaso_empresarial_de_las_pe
quenas_y_medianas_empresas_pymes_en_Colombia.
Por otro lado, en un artículo publicado también por el portal web Dinero.com del
año 2015, se hace mella al tema del fracaso empresarial Pyme en Colombia
desde el punto de vista de la innovación, mencionando que la mayoría de las
Pyme no prestan atención ni inversión a la innovación y esto es una causa
43
principal de su fracaso según este artículo. En este artículo se analiza las
razones por las que la innovación no resulta teniendo un papel principal en el
desarrollo de los proyectos Pyme y queremos destacar para este trabajo dos
puntos allí mencionados.
● La mayoría son negocios de subsistencia, es decir gran parte de los
recursos están destinados a generar rentabilidad a corto plazo, creando
una especie de círculo vicioso que les impide evolucionar, y esto no les
deja presupuesto para investigación e innovación. Esta es una razón más
para promover en los emprendedores una correcta utilización de los
recursos desde el principio del proyecto, puesto que en este
comportamiento se evidencia falta de conocimiento, de herramientas e
incluso de una conciencia contable si podemos llamarla así, sobre cómo
manejar los recursos teniendo realmente la implementación de un plan
estratégico eficiente de costos.
● El 95% de las empresas Pyme son familiares, lo que causa a que una
gran mayoría de estas familias destinen los recursos de la empresa para
fines personales, como arriendo, gasolina, comida, entre otros. Es un
comportamiento muy común en la cultura colombiana, pero es necesario
que dicha mentalidad pueda cambiar y que los emprendedores logren
entender que dicho comportamiento lleva por lo general al fracaso de la
empresa. Pero el hecho de que esto suceda dentro de las empresas
familiares Pyme, clarifica la falta de pedagogía contable existente en la
sociedad emprendedora de Colombia. Dinero.com (2015). ¿Por qué
fracasan las pymes en Colombia? Recuperado el 03 de mayo de 2020. de
https://www.dinero.com/economia/articulo/pymes-colombia/212958.
De otra manera en un estudio realizado por la Universidad Pontificia Bolivariana,
seccional Bucaramanga, para un congreso Internacional de Administración de
Negocios Internacionales, se analizó la perdurabilidad de las empresas Pyme,
como un estudio de caso, y en la tabla 1 de dicho estudio se mencionan algunas
44
variables de perdurabilidad empresarial, siendo la primera de ellas la falta de un
plan de negocios, seguida por la insuficiencia de capital, inadecuado uso del
financiamiento y una excesiva carga financiera. Esto también nos indica que las
principales variables para la perdurabilidad de las Pyme son de carácter contable
o del manejo de los recursos económicos de las empresas.
Tabla 1. Variables de supervivencia empresarial
Autores Variables de perdurabilidad
Ang (1991) Falta de un plan de negocios.
Fredland y Morris (1976) Insuficiencia de capital. Inadecuado
uso del financiamiento. Excesiva
carga financiera
Stewart y Gallagher (1986). Vulnerabilidad de lo nuevo
Cambios en la política industrial
Falta de capacidad para acceso a
nuevos mercados
Gaskill (1993). Carencia de habilidades gerenciales
Dun & Bradstreet (1999) Errores de gestión.
González Diaz. J.E. Cuisma, K. & Hernández, P. D. (2017). Universidad
Pontificia Bolivariana. Perdurabilidad Empresarial de la MiPymes de la ciudad de
Cartagena. un estudio de caso. Recuperado el 10 de mayo de 2020 de
http://ciani.bucaramanga.upb.edu.co/wpcontent/uploads/2017/10/JaimeEduardoGonzal
ez.docx.pdf.
Pero la falta de planeación y una inadecuada ejecución también son
mencionadas en un artículo del diario El Tiempo en su portal web, donde se
analizan los factores de quiebra de los nuevos negocios. Estas causas son
consideradas como el segundo motivo de muerte empresarial en dicho artículo,
indicando que en un 31.8 por ciento los proyectos mueren por ejecución y
planeación deficiente, y aunque se menciona la palabra planeación como un todo
45
incluyendo la planeación estratégica del proyecto, es imposible realizar dicha
planeación sin incluir la planeación referente a los costos, el manejo del capital
y las proyecciones contables requeridas para la ejecución exitosa de un proyecto
de emprendimiento. El tiempo. (2016). entre los factores de quiebra de nuevos
negocios. Recuperado el 03 de mayo de 2020 de
https://www.eltiempo.com/archivo/documento/CMS-16511594
Retomando el estudio de investigación realizado por la Universidad Nacional
titulado ¿Por qué los negocios fracasan en Colombia?, se muestra la figura 2 de
dicho estudio donde se mencionan los principales factores del fracaso
empresarial encontrando en primer lugar el financiero. Esto se explica un poco
mejor en la tabla 1 del mismo estudio donde en primer lugar se muestra como
causa de fracaso ingresos insuficientes para subsistir, es decir, según este
estudio 7 de cada 10 emprendedores fracasan por no generar ingresos
suficientes. Aunque es claro que los ingresos dependen directamente de las
ventas generadas, también el emprendedor necesita calcular correctamente el
margen de ganancia de su producto teniendo en cuenta el punto de equilibrio
para el funcionamiento de la empresa. Realizar este ejercicio requiere
específicamente de conocimientos contables, de lo contrario, el emprendedor
pondrá el margen de ganancia que considere según su propio criterio y esto
puede desembocar en la insuficiencia de recursos para subsistir.
46
Espinosa Romero. F. Melgarejo. Z. & Vera Colina. M. (2015). Fracaso
empresarial de las pequeñas y medianas empresas (pymes) en Colombia.
ResearchGate. Recuperado el 15 de mayo de 2020. de
https://www.researchgate.net/publication/283194644_Fracaso_empresarial_de_las_pe
quenas_y_medianas_empresas_pymes_en_Colombia.
Pero también se puede entender el factor financiero como fracaso desde otro
punto de vista en el que se exponen la mala administración del dinero y exceso
de gastos operativos como causas financieras de fracaso en los
emprendimientos en Colombia según este estudio con una participación del
13.3% y 17.1% respectivamente. Es decir, el 30.4% de la causa financiera como
fracaso empresarial se refiere a una mala planeación contable, ya que, de existir
tal planeación, el exceso de gastos operativos y la mala administración del dinero
se verían mitigados a fin de poder cubrir con las necesidades básicas indicadas
en el punto de equilibrio para poder dar continuidad al proyecto.
47
Por último, se analiza una investigación realizada por la Universidad Externado
de 52 casos de estudio sobre los 20 problemas de la pequeña y mediana
empresa en Colombia.1 Cada uno de los problemas que allí se mencionan
representa en diferente grado una de las causas por las cuales las pequeñas y
medianas empresas en Colombia no son competitivas y no logran expandirse al
punto de exportar sus productos y competir con el mercado global.
Para este trabajo vamos a mencionar solo tres puntos de estos veinte expuestos
en el estudio de la Universidad Externado.
● “Empleo de metodologías inadecuadas de costeo de los productos o
servicios ofertados. El no contar con una estructura de costeo por
producto o servicio imposibilita una toma de decisión acertada referente a
la fijación de precios, de negociación con proveedores, políticas de
descuento, manejo con canales de distribución, entre otros. En la gran
mayoría de los casos se encontró que la asignación de costos se realizaba
1,
48
de manera intuitiva; tan sólo se tenía en cuenta el comportamiento del
mercado, lo cual trae como consecuencia la acumulación de pérdidas mes
tras mes.”
● “La contabilidad no se utiliza para tomar decisiones sino tan sólo
representa un instrumento útil para cumplir con una obligación fiscal,
presenta retrasos y no muestra la situación real económica y financiera
de la empresa, por lo tanto, no sirve para tomar decisiones. 12
instrumentos financieros como el flujo de caja, el estado de resultados y
el balance general, entre otros, no constituyen el soporte para toma de
decisiones en nuestras empresas. En muchos casos no se llevan
adecuadamente o simplemente se manejan con atrasos en promedio de
seis meses, lo cual impide su utilización.”
● “Financieramente el empresario no proyecta la empresa a mediano y largo
plazo, dado el desconocimiento de las herramientas para llevar a cabo
esta labor. Al concentrar su gestión en el día a día y no contar con la
información financiera actualizada, la proyección financiera de la
compañía en el mediano y largo plazos se dificulta, imposibilitando de esta
manera la consecución de los recursos económicos para desarrollar sus
actividades.” Investigación. Los 20 Problemas de pequeñas y Mediana
Industria. Recuperado el 15 de mayo de 2020. de
https://revistas.uexternado.edu.co/index.php/sotavento/article/download/1574/1
426/.
49
CAPÍTULO IV: CONCLUSIONES Y RECOMENDACIONES
CONCLUSIONES
En este trabajo de investigación se pudo identificar mediante fuentes primarias y
secundarias que un gran porcentaje de las pequeñas y medianas empresas en
Bogotá, no cuentan con un plan estratégico enfocado a la optimización de los
costos cuando inician su actividad operacional, debido a que los emprendedores
no han realizado ningún curso o capacitación, lo que ha llevado a que haya un
volumen alto de insolvencia de las empresas según informes de la
superintendencia de sociedades. Además, es importante resaltar que, por
desconocimiento de los empresarios, no hay un concepto claro de la
administración de los recursos financieros, llevando al fracaso en un corto tiempo
sus empresas, ya que los empresarios están enfocados en ver sus empresas
como fuentes de ingresos inmediatos, dejando a un lado la optimización de
costos y un plan estratégico de forma progresiva que les permita ser sostenibles
y competitivos en el mercado a largo plazo.
Según reporte de la superintendencia de Sociedades la tendencia de empresas
que fracasan anualmente viene en aumento desde el año 2014, Por esta razón,
es importante resaltar que tanto los empresarios como los emprendedores,
necesitan encontrar una alternativa donde les ayude a mejorar la administración
y optimización de los costos. Por este motivo, en el desarrollo de este proyecto
proponemos una herramienta amigable y con un precio accesible que les facilite
controlar de una manera eficiente y oportuna el manejo de sus costos, tanto en
el corto como mediano y largo plazo. Esto con el fin de garantizarles que sus
empresas tendrán una mejor rentabilidad y sostenibilidad en el mercado a futuro.
50
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