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Márcia Regina Vieira

TRABALHO DE CONCLUSÃO DE ESTÁGIO

Planejamento e Controle da Produção: Um estudo da área da Produção da Congelo

LTDA.

Administração de Produção

ITAJAÍ (SC) 2009

UNIVERSIDADE DO VALE DO ITAJAÍ CENTRO DE CIÊNCIAS SOCIAIS APLICADAS

CURSO DE ADMINISTRAÇÃO

MARCIA REGINA VIEIRA

TRABALHO DE CONCLUSÃO DE ESTÁGIO

PLANEJAMENTO E CONTROLE DA PRODUÇÃO: ESTUDO DA ÁREA DE PRODUÇÃO DA CONGELO LTDA.

Trabalho desenvolvido para o Estágio Supervisionado do Curso de Administração do Centro de Ciências Sociais Aplicadas da Universidade do Vale do Itajaí.

ITAJAÍ – SC, 2009

AGRADECIMENTOS

Agradeço primeiramente a Deus que me deu

a vida, e saúde para que eu pudesse realizar

meus sonhos e completar mais esta etapa

da minha vida.

Agradeço ao meu pai Laércio, minha mãe

Marisa que me deram a oportunidade de

ingressar na Universidade proporcionando

assim um caminho repleto de sucesso para

minha vida.

Agradeço minha irmã Marilécia e meu

namorado Carlos Eduardo pelo

companheirismo, pelo amor e por estarem

ao meu lado em todos os momentos da

minha vida.

Em especial ao meu cunhado Iuri, por ter me

ajudado durante toda a realização do meu

TCE.

Ao meu orientador Prof. Odécio pela

dedicação e auxilio neste trabalho.

Aos meus amigos e amigos professores que

conquistei durante esse período acadêmico,

pois os levarei comigo em meu coração e

em meus pensamentos.

Enfim quero agradecer todas as pessoas

que de uma forma ou de outra contribuíram

para a realização desse sonho.

A todos muito obrigado!

EPÍGRAFE

Não fique triste quando ninguém

notar o que fez de bom

Afinal...

O sol faz um enorme espetáculo ao

nascer, e mesmo assim, a maioria

de nós continua dormindo.

(Charlie Chaplin)

EQUIPE TÉCNICA

a) Nome do estagiário

Márcia Regina Vieira

b) Área do estágio

Administração da Produção

c) Supervisor de campo

Carlos Flores

d) Orientador de estágio

Prof. Odécio Bodenmüller

e) Responsável pelos Estágios em Administração

Prof. Eduardo Krieger da Silva

DADOS DE IDENTIFICAÇÃO DA EMPRESA

a) Razão Social

Congelo Congelamentos e Armazenagens Ltda.

b) Endereço

Avenida: José Francisco nº. 1521 – São Domingos – Navegantes – SC.

c) Setor de desenvolvimento do estágio

Insumos para pesca

d) Duração do estágio

240 horas

e) Nome e cargo do supervisor de campo

Iuri Pawlenko

f) Carimbo e visto da empresa

AUTORIZAÇÃO DA EMPRESA

Itajaí, 02 de Novembro de 2009.

A empresa CONGELO CONGELAMENTOS E ARMAZENAGENS LTDA,

pelo presente instrumento, autoriza a Universidade do Vale do Itajaí – UNIVALI, a

publicar, em sua biblioteca, o Trabalho de Conclusão de Estágio executado durante

o Estágio Supervisionado, pela acadêmica MÁRCIA REGINA VIEIRA.

________________________________

Iuri Pawlenko

Engenheiro/ Gerente.

RESUMO

O Trabalho foi desenvolvido na empresa CONGELO CONGELAMENTOS E ARMAZENAGENS LTDA, em Navegantes (SC). A empresa atua no mercado de gelo há 29 anos e no mercado de pescados há 19 anos, buscando sempre atingir seu principal objetivo que é a satisfação dos clientes. O objetivo geral do trabalho foi melhorar a produção através da identificação da capacidade produtiva, para adequar o processo e aperfeiçoá-lo. A pesquisa buscou agregar novos conceitos e métodos para melhorar a estrutura e a capacidade produtiva utilizada dentro da empresa. Sendo utilizado o método quantitativo mediante de dados primários e secundários fornecidos pelos donos da organização. Os resultados desta pesquisa foram importantes para a organização, pois auxiliará na tomada de decisão na área da produção. Espera-se que estes resultados apresentem as principais necessidades da empresa, proporcionando para seus respectivos donos uma visão mais ampla dos fatores da produção que precisam de uma atenção especial. E também que as melhorias apresentadas através dos gráficos possam contribuir para a racionalização da energia contratada utilizada na produção da empresa, a partir do momento que sejam implantadas. Palavras Chaves: Melhorias, Capacidade Produtiva, Racionalização.

LISTA DE ILUSTRAÇÕES

Figura 1: Principais decisões do processo de administrar .......................................22

Figura 2: Fluxo de administração de materiais.........................................................26

Figura 3: Efeito interno e externo dos cinco objetivos de desempenho ...................33

Figura 4: Diferentes fatores competitivos que implicam diferentes objetivos de

desempenho..............................................................................................................34

Figura 5: Símbolos do fluxograma............................................................................38

Figura 6: Passos para o benchmarking....................................................................40

Figura 7: Ciclo PDCA para melhorias.......................................................................43

Figura 8: Organograma da empresa ........................................................................47

Figura 9: Produto da empresa..................................................................................50

LISTA DE QUADROS

Quadro 1: Concorrentes da empresa .......................................................................51

Quadro 2: Capacidade produtiva e custo de energia elétrica - uma máquina..........52

Quadro 3: Capacidade produtiva e custo de energia elétrica - duas máquinas .......53

Quadro 4: Capacidade produtiva e custo de energia elétrica - três máquinas .........54

Quadro 5: Capacidade produtiva e custo de energia elétrica - quatro máquinas..... 54

LISTA DE GRÁFICOS

Gráfico 1: Vendas 2006 .......................................................................................55

Gráfico 2: Vendas 2007 .......................................................................................56

Gráfico 3: Vendas 2008 .......................................................................................56

Gráfico 4: Vendas 2009 .......................................................................................57

Gráfico 5: Vendas geral .......................................................................................57

Gráfico 6: Estoque do ano de 2006 – quatro máquinas.......................................58




Gráfico 10: Estoque do ano de 2006 – três máquinas .........................................61




Gráfico 14: Produção por máquina 2006 .............................................................63




Gráfico 18: Sugestões .........................................................................................65

SUMÁRIO

1 INTRODUÇÃO......................................................................................................11

1.1 Problema de Pesquisa ...............................................................................12

1.2 Objetivos Geral e Específico ......................................................................13

1.3 Aspectos metodológicos.............................................................................13

1.3.1 Caracterização do trabalho de estágio.................................................14

1.3.2 Contexto e participantes da pesquisa ..................................................15

1.3.3 Procedimentos e instrumentos de coleta de dados..............................15

1.3.4 Tratamento e análise dos dados ..........................................................16

2 FUNDAMENTAÇÃO TEÓRICA.............................................................................18

2.1 Organizações .............................................................................................18

2.2 A Indústria ..................................................................................................19

2.3 Empresa Familiar .......................................................................................19

2.4 Administração Geral ...................................................................................21

2.5 Áreas da Administração .............................................................................23

2.5.1 Administração de Recursos Humanos .................................................23

2.5.2 Administração de Marketing.................................................................24

2.5.3 Administração de Materiais ..................................................................24

2.5.4 Gestão de Estoque...............................................................................26

2.5.5 Gestão de custos .................................................................................27

2.5.6 Organização, Sistemas e Métodos ......................................................28

2.5.7 Administração Financeira.....................................................................29

2.5.8 Administração da produção..................................................................30

2.5.8.1 Planejamento e Controle da Produção ........................................31

2.5.8.2 Melhoria do desempenho da produção........................................35

2.5.9 Just in Time..........................................................................................35

2.5.10 Kanban.................................................................................................36

2.5.11 Qualidade e Controle da Qualidade .....................................................36

2.5.12 Fluxograma ..........................................................................................37

2.5.13 Benchmarking ......................................................................................39

2.5.14 Tipos de Benchmarking........................................................................40

2.5.15 Análise de Pareto.................................................................................41

2.5.16 Ciclo do PDCA .....................................................................................42

3 CARACTERIZAÇÃO DA EMPRESA.....................................................................44

3.1 Histórico da Empresa .................................................................................44

3.1.1 Logotipo da empresa............................................................................46

3.1.2 Estrutura Organizacional......................................................................46

3.1.3 Estrutura Física ....................................................................................47

3.1.4 Missão..................................................................................................49

3.1.5 Visão ....................................................................................................49

3.1.6 Produtos...............................................................................................50

3.1.7 Clientes ................................................................................................50

3.1.8 Parceiros / Concorrentes......................................................................51

4 RESULTADO DA PESQUISA...............................................................................52

4.1 Capacidade produtiva.................................................................................52

4.2 Histórico de vendas ....................................................................................55

4.3 Análise do estoque com a capacidade de produção de quatro máquinas..58

4.4 Análise do estoque com a capacidade de produção de três máquinas......60

4.5 Análise do número de máquinas para atender a demanda. .......................63

4.6 Plano de ação/ Proposições de ações de melhoramentos.........................65

5 CONSIDERAÇÕES FINAIS ..................................................................................67

REFERÊNCIAS.........................................................................................................68

11

1 INTRODUÇÃO

Os serviços que consumimos no dia-a-dia em grande quantidade são

colocados a nossa disposição por meio de sistemas de produção. Sabe-se que o

mercado mundial passa por uma competição acirrada, acarretando grandes

exigências por parte dos consumidores e para que uma empresa tenha um

diferencial é necessário que haja um planejamento na área da produção, buscando

ferramentas que auxiliam a melhoria da eficácia, da produtividade e da lucratividade.

Muitas empresas pela falta de planejamento acabam sofrendo muitas falhas

no decorrer de suas atividades e com uma fábrica de gelo não é diferente, a

necessidade de fazer que um plano de produção não ocorra falhas, o primeiro

objetivo foi achar onde a empresa Congelo Ltda está tendo grande deficiência.

A empresa Congelo ltda. é uma empresa de armazenamento e

congelamento de gelos em escamas, é uma empresa familiar fundada no ano 1980,

esta situada na cidade de Navegantes, onde atende uma grande demanda de

embarcações pesqueiras e distribuidoras de bebidas, e em relação aos fornecedores

a fábrica utiliza somente insumos.

Está inserida em um mercado que precisa acompanhar a inovação e a

globalização não apenas para a competitividade, mas sim para sua própria

sobrevivência. O sucesso de uma organização decorre através de uma clara visão,

aperfeiçoamento, para que a empresa possa se destacar das concorrentes,

atingindo suas metas, satisfazendo seus clientes, e lhes proporcionando o produto

de melhor qualidade, preço e prazo.

O Planejamento e Controle da Produção servem para avaliar os resultados

desejados após a implantação de um plano em uma determinada empresa, sendo

que cada plano determina a preparação de um cronograma de operação. Sabe-se o

grande foco que este departamento apresentou, foi diminuir as despesas fixas

aumentar o lucro com o mínimo de investimentos.

Para Zacarelli (1987) o PCP como programação e controle da produção, é

definido como um conjunto de funções inter-relacionadas que objetivam dirigir o

processo produtivo e coordená-lo com os demais setores administrativos da

empresa. E que dificilmente se encontram na prática dois sistemas de planejamento

e controle da produção igual. Os principais fatores responsáveis por esta

12

diferenciação são o tipo de indústria, tamanho da empresa, e diferenças na estrutura

administrativa.

No presente trabalho, tratamos a implementação de planejamento e controle

da produção na empresa Congelo Ltda., fundamentando teoricamente quais as

melhores formas para chegar ao êxito financeiro e por conseqüência oportunizar

ações diárias para melhorias atuais e futuras da organização.

1.1 Problema de Pesquisa

O planejamento controle da produção constitui no planejamento do

seguimento de operações, da programação da movimentação e da coordenação da

inspeção, e no controle de materiais, métodos, ferramentas e tempos operacionais.

O presente trabalho buscou que a empresa de Gelo Congelo Ltda. consiga sanar os

atuais problemas que vem enfrentando (econômicos e de produção) e alcance os

resultados desejados mediante a quantidade e custo. Com base nesse contexto

apresentou-se o seguinte problema de pesquisa: Quais benefícios à aplicação de

um Planejamento do Controle de Produção podem proporcionar a empresa Congelo

Ltda.?

De acordo com Castro (1997, apud MATTAR, 2005) para que não haja

frustração do pesquisador ao final do processo de pesquisa, o tema escolhido

deverá atender a determinados critérios como importância, originalidade e

viabilidade do tópico escolhido.

A acadêmica acredita que o presente trabalho será importante para o

melhoramento da empresa Congelo Ltda, grande retorno financeiro, melhoria na

produtividade sendo assim, redução de gastos da produção, também pelo

aprendizado gerado.

Tendo em vista a grande capacidade de resultados na implementação de

Planejamento e Controle da Produção na empresa Congelo Ltda, esta pesquisa

forneceu dados aos proprietários que podem contribuir para as melhorias,

considerando que o PCP é um elemento que pode ser decisivo na estratégia das

13

empresas para enfrentar as crescentes exigências dos consumidores por melhor

qualidade, custo e entregas mais confiáveis na produção.

A presente pesquisa foi extremamente viável, considerando que todas as

informações necessárias foram de fácil acesso, envolvendo os proprietários e

também funcionários da empresa Congelo ltda. Essa viabilidade se confirma por

meio de entrevista que o proprietário previamente relatou sobre os altos custos

produtivos da empresa.

Segundo Zeyher (1974) grande parte da atenção da administração é voltada

às operações do departamento de controle da produção. O principal instrumento que

este departamento fornece é auxiliar a aumentar as vendas com lucros crescentes e

com o mínimo de investimentos.

1.2 Objetivos Geral e Específico

O objetivo geral deste trabalho consistiu em aperfeiçoar os processos

produtivos, melhorando a utilização da capacidade visando atender a demanda e

oportunizando a redução dos custos de fabricação.

“Os objetivos operacionalizam e especificam o modo que como se pretende

atingir um objetivo geral”. (ROESCH, 1999, p. 98). Para tanto, o objetivo geral de

acordo com o problema de pesquisa foi propor um programa de planejamento e

controle da produção visando aumentar a lucratividade da empresa Congelo Ltda

por meio da redução dos custos de produção.

Do objetivo geral foram extraídos os seguintes objetivos específicos:

a) Identificar a capacidade produtiva;

b) Adequar o processo produtivo;

c) Apresentar uma proposta de otimização da fabricação de gelo;

d) Apresentar um plano de ação

1.3 Aspectos metodológicos

14

De acordo com esse item temos com objetivo apresentar os aspectos

metodológicos que foram adotados pela acadêmica na elaboração da presente

pesquisa, tendo em vista os seguintes aspectos: caracterização da pesquisa,

contextualização da empresa estudada, participantes, os instrumentos de coleta de

dados a serem utilizados, bem como a análise e a tabulação dos dados.

Segundo Roesch (2005) pode-se definir método como o caminho para se

chegar a determinado fim e, método científico, como um conjunto de procedimento

intelectual e técnico adotado para se atingir o conhecimento.

1.3.1 Caracterização do trabalho de estágio

Na presente pesquisa a acadêmica demonstrou sobre a tipologia Proposição

de Planos, pois pretende apresentar soluções para os problemas diagnosticados, na

qual Roesch (2006, p. 66), descreve que nesta categoria podem ser incluídas

propostas, sistemas, manuais, programas, criados pelo estagiário em resposta a

problemas definidos na organização. Também se pretende desenvolver o estudo em

duas etapas, a primeira constituída de um prévio diagnóstico e num segundo

momento apresentar soluções à organização em estudo.

No desenvolvimento deste projeto foi utilizada a pesquisa de cunho

quantitativo com um caráter exploratório-descritivo.

Qualitativo, pois ele é predominante e a natureza do projeto pretende

desenvolver soluções a empresa estudada, a partir da interpretação dos dados

primários e secundários, no qual a acadêmica poderá analisar e interpretar

adequadamente o ambiente da organização. Segundo Roesch (1999), pesquisa

qualitativa pode ser caracterizada como a tentativa de compreensão detalhada dos

significados ou características situacionais.

Quantitativa, pois a partir da coleta de dados serão obtidos todos os dados

necessários referente à produção, e após as informações junto será feita uma

análise da porcentagem de falhas diagnosticadas na Congelo Ltda.

15

Para Minayo (1994, p. 22) O conjunto de dados quantitativos e qualitativos

“não se opõem, ao contrario se complementam, pois a realidade abrangida por eles

interage dinamicamente, excluindo qualquer dicotomia”.

Desta forma o presente trabalho apresentou de forma exploratória descritiva,

pois o mesmo utilizou de exemplos práticos e apresentará os resultados na forma de

descrição.

1.3.2 Contexto e participantes da pesquisa

O presente apresentou soluções de melhorias em virtude de sua

participação não somente por meio da divulgação dos dados a foram coletados, mas

também no seu próprio interesse nos resultados que foram proporcionados, com

base nas informações disponibilizadas pela empresa, bem como nos conhecimentos

da acadêmica, assim como nas informações dos autores especializados, a presente

pesquisa colaborou com os objetivos futuros da empresa.

Também estiveram envolvidos na pesquisa, os funcionários da empresa

Congelo Ltda da área da produção (10 pessoas) e do departamento administrativo

(06 pessoas), bem como seus proprietários, que puderam, assim, contribuir para o

alcance dos objetivos do presente estudo.

É importante ressaltar, também, a credibilidade que o estudo teve em virtude

do grande interesse dos proprietários em contribuir com o projeto. Roesch (1999)

descreve que a população é um conjunto de indivíduos ou organizações que se tem

a preocupação de entrevistar para a finalidade específica de um estudo. A fonte

sistematizada da pesquisa serão os dados de produção, os quais indicarão o

desempenho financeiro, etc.

1.3.3 Procedimentos e instrumentos de coleta de dados

Serão coletados dados primários e secundários no decorrer do projeto.

16

Dados primários são informações coletadas para propósitos específicos e

que estão disponíveis num primeiro momento, ou seja, informações originais

colhidas para um estudo específico de pesquisa de mercado, podendo ser utilizada

como dado para a produção de outros conhecimentos condizentes com os objetivos

do projeto. Segundo Richardson (1999, p. 253), fonte primária “é aquela que teve

uma relação física direta com os fatos analisados, existindo um relato ou registro de

experiência vivenciada”. Já os dados secundários são informações que serão

colhidas no decorrer da pesquisa aplicada junto à empresa. Os dados secundários

serão coletados por meio de entrevistas com os proprietários e questionários com

perguntas fechadas e abertas. O método de coleta foi escolhido em virtude de a

acadêmica ter facilidade no contato com a organização. Richardson (1999, p. 253),

trata como “aquela que não tem relação direta com o acontecimento registrado, se

não através de algum elemento intermediário”, proporcionando assim relatórios para

a observação direta da produção e coleta de dados.

1.3.4 Tratamento e análise dos dados

Roesch (1999) fala da análise de conteúdo sendo o método que busca

classificar palavras, frases ou mesmo parágrafos em categorias de conteúdo. Utiliza-

se desde técnicas simples até as mais complexas que se apóiam em métodos

estatísticos.

O tratamento e a análise dos dados foram obtidos predominantemente de

forma quantitativa, considerando o perfil empresarial dos envolvidos, para garantir

assim maior aproveitamento junto ao desenvolvimento do projeto e sua eficácia.

Os dados obtidos junto à forma qualitativa precisaram passar por um

gerenciamento minucioso de interpretação e coerência das respostas adquiridas,

sabendo que esta pesquisa utiliza respostas de fundo “aberto” e pessoal, precisando

assim de maior atenção.

Já os dados quantitativos, utilizar-se-á resoluções administrativas simples,

como por exemplo, gráficos, estatísticas, que relacionem as fraquezas e fortalezas

das perguntas, levando em consideração que este tipo de pergunta torna-se

“fechada”, com o máximo três opções de respostas. Em ambos os casos citados

acima, foi preciso à análise do conteúdo, originando assim a descrição de relatórios

17

estatísticos dos resultados obtidos, concluindo o problema de pesquisa especificado

anteriormente.

De acordo com Roesch (2006) “a validade da pesquisa dependerá da

habilidade, competência e seriedade do pesquisador”.

18

2 FUNDAMENTAÇÃO TEÓRICA

Neste capitulo serão apresentados às fundamentações teóricas que deram

suporte ao trabalho, sustentando cientificamente e originado por vários autores que

contribuíram para a ciência da Administração em diversas áreas. Torna-se mais fácil

atingir o que se pretende através dos estudos de diversos autores.

Segundo Richardson (2007, p. 68) “a fundamentação teórica tem como

objetivo orientar o leitor para um aprofundamento ao do fenômeno estudado”.

2.1 Organizações

Nas organizações, a execução dos objetivos é um importantíssimo, desta

forma, torna-se claro que as pessoas que administram, desempenham esta função

fundamental, coordenando e analisando o desempenho de diferentes indivíduos, as

organizações buscam então alcançar metas que de outra forma seria praticamente

impossível obter.

As organizações são formas de instituições formais, com regras e métodos

internos que devem ser regidos por lei. Elas permeiam todos os aspectos da vida

moderna e envolvem a atenção, tempo e energia de um grande numero de pessoas.

Possuem uma estrutura interna e interagem com outras organizações.

Para Maximiano (2000), organização é uma combinação de esforços

individuais quem tem por finalidade realizar propósitos coletivos. Por meio de uma

organização torna-se possível perseguir e alcançar objetivos que seriam intangíveis

para uma pessoa.

Segundo Stoner e Freeman (1995), as organizações não devem ser

entendidas apenas como empresas, umas que, ao refletirem os valores e

necessidades culturalmente aceitas, servem a sociedade, organizando a vida e

transformando o mundo num lugar mais seguro e mais agradável de se viver.

19

2.2 A Indústria

A indústria é uma atividade que usa a mão-de-obra humana para modificar a

matéria prima em um produto. Para Franco (1996), o que caracteriza uma empresa é

quando em sua constituição ela possui finalidade de exercer a atividade econômica

para obter fim lucrativo.

Existem indústrias de bens de consumo que são aquelas que produzem para

indústria têxtil alimentar, também existem indústrias de bens de produção que

trabalha com matéria-prima bruta transformando-a em matéria para outras

indústrias. Mas quando transforma a matéria-prima em outro tipo de matéria-prima

chama-se indústria de bens intermediários.

Os bens podem ser classificados de três formas: como os semiduráveis que

são os que tem durabilidade média, duráveis, são aqueles que possuem uma longa

durabilidade,

2.3 Empresa Familiar

As empresas familiares têm como importante característica a raiz de sua

historia vinculada a família, ou procuram manter os membros da família em sua

administração. Existem muitas dessas no mundo todo, e no Brasil esta informação

não é diferente e segundo Bernhoeft (1989 apud OLIVEIRA, 2006) no fim da década

de 80, cada dez empresas brasileiras, nove eram familiares, e seu controle estava

com uma ou mais famílias.

Os desafios de uma empresa familiar não se limitam apenas na rivalidade do

mercado em que esta inserida, mas, sobretudo nas relações entre famílias e o

processo sucessório. O que normalmente acontecem quando os fundadores falecem

ou se aposentam seus herdeiros não dão seguimento, muitas vezes por não terem

espírito ativo e de empreendedor e acabam se desfazendo da organização, para

Moreira (2007) são muitos os problemas que dificultam a sobrevivência das

20

empresas familiares, mas normalmente estão relacionados a conflitos familiares,

sucessão e profissionalização.

As brigas são muitas vezes sobre determinados assuntos que não dizem a

respeito da empresa e por isso devem ser tratados fora do local de trabalho, porém

os membros não conseguem separar as coisas e infelizmente acabam misturando

os assuntos pessoais e de trabalho. Entretanto, não se respeita a hierarquia dos

cargos, isso ocorre porque ao grau de parentesco entre os donos e empregados é o

mesmo, como por exemplo: irmãs sendo as duas filhas do dono, uma não acata as

ordens da outra porque ambas tem o mesmo direito dentro da organização. Para

Moreira (2007, p. 5) as empresas familiares são:

[...] permeadas de conflitos e o crescimento da família normalmente é superior aos cargos da organização, nesse sentido a governança tem importante papel na medida em que pode reduzir conflitos e criar o espaço para que os familiares que não serão gestores tenham o contato e o poder de decisão na empresa.

Outra dificuldade constante que sempre ocorre nas empresas familiares, e

até mesmo a não familiar dependente do porte, é a decisão emocional, ou seja,

decisões que são tomadas pela emoção, são aquelas que os donos precisam tomar

mais não possuem um estratégia definida para adotá-la, apenas usam seu ponto de

vista ou até mesmo a sua intuição para executar. Um exemplo disso poderia ser um

filho que não possui capacidade de administrar e governar alguma área da empresa

e recebe um salário altíssimo para manter o status da família, nesse caso o correto

seria demiti-lo, pois, ele não traz pontos positivos para a empresa, porem é difícil

para o próprio pai tomar uma decisão dessas, já que ele não é um empregado

qualquer.

O seguimento familiar acontece quando uma geração abre espaço para que

outra geração assuma o poder sobre a empresa. Segundo Leone (2005) na

sucessão, o controle da empresa passa as mãos de um membro da família: a

geração seguinte assume o lugar deixado vago pelo sucedido. É muito importante

para a “saúde” da organização, que haja um consenso entre os membros, no

processo de sucessão, quando o sucessor tenha um espírito empreendedor queira

realmente dirigir a empresa.

21

2.4 Administração Geral

Estudando sobre a palavra administração buscou-se o conhecimento que

seu significado vem do latim ad (direção, tendência para) e minister (subordinação

ou obediência). Administração é o ação de trabalhar com e através de pessoas para

alcançar metas tanto para a organização quanto para seus envolvidos.

Para Certo (2005, p. 5) “administração é o processo que permite alcançar as

metas de uma empresa, fazendo uso do trabalho com e por meio de pessoas e

outros recursos da empresa”, sendo assim, Ao administrador, atribui-se a

elaboração de planos, pareceres, relatórios, projetos, etc., em que é exigida a

aplicação de conhecimentos inerentes às técnicas de administração, e a empresa

segue a necessidade de oferecer os recursos necessarios para a realização do

mesmo.

Interpretar os objetivos propostos pela organização e transformá-los em ação organizacional por meio de planejamento, organização, direção e controle de todos os esforços realizados em todas as áreas e em todos os níveis da organização, a fim de alcançar tais objetivos de maneira mais adequada à situação. (CHIAVENATO, 1997 p. 12).

Segundo STONER (1999, p.5) “administração é o processo de planejar,

organizar, liderar e controlar os esforços realizados pelos membros da organização

e o uso de todos os outros recursos organizacionais para alcançar os objetivos”.

De acordo com Fayol (1968) a administração possui a função de elaborar o

programa geral da empresa, formular um corpo social, de coordenar as ações e de

harmonizar as atitudes.

Koontz e O’Donnell (1976), relata que a administração é imprescindível em

qualquer atividade organizada, e também em todos os níveis organizacionais de

uma empresa. É a função que deve ser exercida por todo corpo diretivo, desde o

Presidente até o cheque de Oficina.

As organizações têm a finalidade de apresentar desempenho econômico, e

por isso que devem existir administradores ativos, criativos e ousados para que

consigam fazer com que a organização tenha um diferencial e se destaque das

concorrentes, segundo Drucker (2002, p. 65):

22

Os administradores precisam ser empreendedores, assumir riscos e inovar. A empresa moderna só poderá reduzir resultados, tanto para a sociedade como para seu próprio pessoal se for capaz de sobreviver ao período de vida de quem a fundou e desempenhar-se em um novo futuro, que será diferente.

Administração é uma procedimento que utiliza métodos de ciência para

tomar decisões e estabelecer um curso de ação, é muito importante que as pessoas

envolvidas no processo saibam como conduzir uma empresa e ter responsabilidade

por ela, e não deixar que o acaso tome conta do seu dia-a-dia.

Administrar é o processo de tomar, realizar e alcançar ações que utilizam

recursos para alcançar um objetivo. Conforme Drucker (2002) embora seja

importante em qualquer escala de aplicação de recursos, a principal razão para o

estudo da administração é o seu impacto sobre o desempenho das organizações. É

a forma como são administradas que torna as organizações mais, ou menos

capazes de utilizar corretamente seus recursos para atingir os objetivos corretos.

Administração é uma área ampla e muito importante para as organizações e

conforme Daft (2005) que para o alcance da metas organizacionais de maneira

eficaz e eficiente se origina através do planejamento, da organização, da liderança e

do controle de recursos organizacionais.

Administração por Maximiano (2002, p. 26) “como o processo de tomar e

colocar em pratica as decisões sobre objetivos e utilização de recursos”. Estas

decisões englobam o planejamento, a organização, a execução e direção e o

controle, conforme mostra a figura 01.

Figura 1: Principais decisões do processo de administrar. Fonte: Maximiano (2002, p.27)

23

2.5 Áreas da Administração

Ramificando-se a administração geral, pode-se citar algumas áreas as quais

a compõem: Administração de Recursos Humanos, Administração de Marketing,

Administração de materiais, OSM, Administração Financeira, Administração de

Produção, entre outras relacionadas abaixo.

2.5.1 Administração de Recursos Humanos

Mikovich e Boudreau (2000, p. 19) “Definem administração de recursos

humanos como uma série de decisões integradas que formam as relações de

trabalho, sendo que, sua qualidade influência diretamente a capacidade da

organização e de seus empregados em atingir seus objetivos” atua como mediadora

das relações sociais entre a empresa e seus empregados.

Conforme Rocha (1997, p. 79) A administração de recursos humanos é um

conjunto de atividade, que têm como os principais elementos recrutamento a

seleção, avaliação e funções e a compensação, que representa a gestão de pessoal

nas organizações.

Também pertence a esta área as relações sindicais, de trabalho,

treinamento, planos de cargo de salário, desempenho, incentivo e remuneração, etc.

Roesch (1996) afirma que a área de recursos humanos busca basicamente

compatibilizar as necessidades de curto prazo das pessoas com os objetivos de

longo prazo das organizações.

As organizações buscam sanar demais problemas que possam interferir nas

relações junto a seus funcionários e demais envolvidos, oportunizando assim melhor

rendimento entre empresa e funcionário.

24

2.5.2 Administração de Marketing

A área do conhecimento que engloba todas as atividades concernentes às relações de trocas, orientadas para a satisfação dos desejos e necessidades dos consumidores, visando alcançar determinados objetivo de empresas e indivíduos e considerando sempre o meio ambiente de atuação e o impacto que essas relações causam no bem estar da sociedade. (LAS CASAS, 1997, p. 26)

Analisando as relações do mundo de forma globalizada, a administração de

marketing encontra-se como fonte de execução organizacional. O mercado atual

suporta inúmeras variações mediante aos vários fatores e sabe-se que nosso mundo

encontra-se interligado junto a suas negociações, qualquer anormalidade por menos

ou por mais distante que esteja acaba por desestruturando os padrões econômicos

empresariais, sendo assim, fortalecer uma empresa junto à satisfação e confiança

que o cliente aplica nela é essencial.

Administração de Marketing é o departamento que faz a imagem da

empresa. De acordo com Bernardi (2003, p. 163) “O Sucesso de uma empresa, por

meio do marketing, esta diretamente relacionada à percepção do mercado quanto a

imagem dela, no que concerne os conceitos de capacidade e habilidade,

confiabilidade e qualidade em um sentido global.”

Pode-se dizer que o marketing é um processo gerencial e social pelo qual o

indivíduo ou grupos obtêm o que procuram e almejam através da criação, oferta e

troca de produtos de valor com outros.

2.5.3 Administração de Materiais

O cuidado com os materiais começou nas organizações, desde a época dos

primórdios da Administração. Com o passar do tempo, diante de tantas

modificações, a Logística apresentou destaque, sendo bastante utilizada pelas

organizações. Essas mudanças trouxeram junto, a necessidade das empresas se

moldarem para conseguir ingressa e, manter-se no mercado.

25

A administração de materiais envolve o fluxo de materiais, e esse fluxo parte

desde o fornecedor até o consumidor final.

De acordo com Arnold (1999, p. 17), algumas atividades relacionadas a este

fluxo incluem o fornecimento físico, planejamento e controle da produção e da

distribuição física.

Ainda Arnold (1999, p. 26) o planejamento e controle dos fluxos de materiais

tem objetivos de:

- Maximizar a utilização dos recursos da empresa,

- Fornecer o nível requerido de serviço ao consumidor.

Para Gonçalves (2004, p. 02) “a Administração de materiais tem como

objetivo de conciliar os interesses entre as necessidades de suprimentos e

otimização dos recursos financeiros e operacionais da empresa”, a fim de cooperar

para o desenvolvimento dos demais departamentos, e conseqüentemente refletindo

no crescimento da organização.

O processo da administração de materiais inicia-se no fornecedor da matéria-prima, acompanhando seus intermediários, até o produto chegar ao seu destino final. Se os investimentos em estoque, forem bem otimizados, e bem administrados tanto em termos de negociação e estratégia de aquisição quanto de dimensionamento dos estoques e projetos de sistema de distribuição, eles poderão ser significadamente reduzidos e otimizados com elevados ganhos para as empresas. (GONÇALVES, 2004 p. 02).

A administração de materiais abrange todo planejamento de controle, dos

fluxos de materiais bem como deve ter técnicas e tecnologias para agilizar os

processos da área.

Administração de recursos é em grande parte baseada em técnicas que integram os elementos de tecnologia e manufatura e aperfeiçoam a utilização de pessoas, materiais e instalações ou equipamentos. (MARTINS, 2006 p. 50)

Segundo Dias (1995), um sistema de materiais deve estabelecer uma

integração desde a previsão de vendas passando pelo planejamento de

programação da produção, até a produção e a entrega do produto final, devendo

estar envolvido na alocação e no controle da maior parte dos principais recursos de

uma empresa: fabricação, equipamentos, mão-de-obra e materiais.

A Administração de materiais tem por finalidade:

Assegurar o contínuo abastecimento de artigos próprios, necessários e capazes de atender os serviços executados por uma empresa. O

26

abastecimento de materiais, porem, devera processar-se em conformidade com três requisitos básicos: qualidade produtiva; data de entrega e menor custo de aquisição. (MESSIAS, 1987 p. 21).

A figura 02 abaixo demonstra a sistemática que funciona o ciclo da

Administração de Materiais.

Figura 2: Fluxo administração de materiais Fonte: Martins (2000)

2.5.4 Gestão de Estoque

Vários departamentos na organização estão associados ao departamento de

estoques entre eles: departamento de produção, departamento de vendas e

departamento financeiro, e todos devem trabalhar harmonicamente para não

prejudicar o funcionamento da organização.

A função de planejar e controlar estoques é fator primordial numa boa administração no processo produtivo. Preocupar-se com os problemas quantitativos e financeiros dos materiais, sejam eles matérias-primas, matérias auxiliares, matérias em processo ou produtos acabados. (POZO, 2002 p. 35).

A Gestão de Estoque torna o processo produtivo mais rápido, possibilitando

o avanço da produção, sem a necessidade de esperar pelo processamento de novos

pedidos ou pelas entregas.

27

O objetivo, portanto é otimizar o investimento, aumentando o uso eficiente dos meios financeiros. Todo processo tem finalidade de desempenhar um controle com detalhes, organizar de maneira eficiente o departamento e manter o domínio do estoque, do pedido, da demanda, bem como entrada e saída de materiais, promovendo a redução dos custos sobre o capital investido. (DIAS, 2006 p.19).

Para Martins (2006), hoje em dia as organizações procuram vantagens

competitivas em relação aos seus concorrentes, e buscam alternativas para

aperfeiçoar seus métodos, e atender seus clientes, no tempo certo na quantidade

necessária para satisfazer seus desejos, esta é uma das estratégias empregadas

pelas organizações dentro da Gestão de Estoque.

De acordo com Arnold (1999, p. 265) “a administração de estoques, é

responsável pelo planejamento e controle de estoque, desde o estágio da matéria

prima até o produto acabado entregues ao cliente”, por isso a necessidade de uma

gestão do departamento.

Gonçalves (2004) considera essencial da gestão de estoque, imprescindível

para o funcionamento da organização. No processo de produção, é fundamental a

existência de estoque de matérias-primas e dos componentes para a fabricação do

produto. Mesmo diante de diversas técnicas avançadas de produção é preciso

conservar o mínimo que seja de estoque pelo menos para suprir a necessidade do

momento.

O estoque auxilia a organização a aumentar ao máximo o atendimento aos

clientes, protegendo-a das incertezas. Arnold (1999, p. 268) escreve que “se fosse

possível rever exatamente o que os clientes querem e quando, um plano seria feito

para satisfazer a demanda da incerteza” assim também é necessário produzir

considerando o incerto.

2.5.5 Gestão de custos

Com o aumento da competição entre comercio e indústrias os gestores

precisam adotar estratégias mais competitivas para as suas organizações,

principalmente no que se refere a custo.

Explicando Dutra (2003) o sistema de custos é uma técnica desenvolvida

para tornar mais seguro e racional o processo de produção. É através de um

28

sistema que o proprietário é capaz de saber quanto cada item de sua empresa custa

e também qual sua margem de lucro.

É de suma importância que a administração gerencial faça parte do dia-a-dia

da organização, para que desta forma se consiga ter acesso rápido aos dados e

tornar as decisões em cima das informações obtidas.

Portanto conforme Leone (2000) a contabilidade de custo é uma atividade

semelhante a um centro onde s informações são processadas, onde se recebem

dados, que são acumulados de forma organizada, analisados e interpretados para

depois produzir informações para diversos níveis gerenciais.

Segundo Perez (2005) é imprescindível o perfeito gerenciamento dos

ganhos, em uma extremidade e dos custos na outra, quando se trata de guerra pela

sobrevivência o mundo dos negócios.

2.5.6 Organização, Sistemas e Métodos

No passado os estudos da área de Organização, Sistemas, Métodos existiu

para a consecução de racionalização e estruturação. OSM atuava na organização

com “excessiva relevância para o componente estrutural e praticamente pouco

envolvido em relação aos componentes tecnológicos”. (ARAUJO. 2001 p. 16).

Foi o sistema do denominado analista de sistemas, ligado a area de processamento de dados, que possuindo em sua definição de função e tarefa de introduzir novos métodos de trabalho, sempre via computador, começa gradativamente avançar sobre a função analista de OSM. (ALVAREZ, 1990 p. 29).

Nos anos 70 os estudos para a área de OSM tiveram um grande avanço,

dando forte destaque no comportamento estratégico. O Analista de sistema que

trabalhava na área de OSM, precisava somente conhecer a tecnologia que causaria

mudanças ao departamento e não era exigido dele conhecimento das metas e

objetivos da organização. Dessa forma, o mesmo trabalhava focando-se apenas nas

necessidades de determinado local e não visando a organização como um todo.

Conforme afirma Paladini (1997), a partir da década de 90 o cargo

desempenhado pelos analistas de organização e métodos praticamente se acaba e

essa função passa a fazer parte do quadro de atribuições para os cargos de

29

gerentes das organizações. Com isso os gerentes obrigam-se a conhecer as

tecnologias que proporcionam mudanças organizacionais.

Novas abordagens contemplarão a informação, o conhecimento e o crescimento pessoal e darão importância não crucial as arrumações tradicionais, tais como, por exemplo: organogramas, descrições de cargos, hierarquizações e manualizações. Tais arrumações tradicionais serão úteis a medida que se integrarem aos novos incrementos de ações organizacional. (ARAUJO, 2001 p. 32).

As funções de OSM são estabelecidas dentro de uma organização, afim de,

melhorar e aconselhar na introdução de novos métodos da administração e

estruturas organizacionais diferentes, que possa reduzir os custos sem causar

danos reais a estrutura social da empresa. (ALVAREZ, 1990).

Alvarez (1990), afirma que o objetivo da área de OSM é implantar e

organizar a estrutura de recursos e de operações de uma empresa, assim como

determinar plano-meios, principalmente na definição dos procedimentos, rotinas ou

métodos. Tem como objetivo básico a eliminação do inútil e supérfluo, afim de,

possibilitar um resultado maior e melhor dentro de uma mesma unidade de tempo.

Araújo (2001), A área de OSM, foi extinta, no entanto suas funções foram

resgatadas pelas áreas de Recursos Humanos, Tecnologia da Informação e pela

área de Qualidade. A área da qualidade resgatou essas funções através de projetos

de qualidade total, ISO, e utilização de 5S´s. Contribuindo para que novas

ferramentas de gestão organizacional fossem implantadas.

Obter planejamentos estratégicos não é o bastante para uma organização, pois o que marca diferencial das organizações é o conhecimento e as informações que possuem. É através dos conhecimentos e da busca de informações que as empresas estarão na frente de seus concorrentes. “Essa é a nova meta dos altos níveis organizacionais, conhecer para vencer”. (PALLADINI, 1997 p. 32).

2.5.7 Administração Financeira

A área de finanças surgiu no início do século XX como um campo de estudo

separado, porém ainda como parte da economia.

30

De acordo com Sanvicente (1993) “os administradores financeiros são

pessoas que se preocupam com o estado monetário da empresa e quem, acima de

tudo, alcançar os objetivos da empresa”.

Braga (1989) afirma que as atividades envolvem recursos financeiros que se

destinam para obtenção de lucros a função financeira compreende um conjunto de

atividades relacionadas com a gestão dos fundos movimentos por todas as áreas da

empresa, sendo responsável pela obtenção de recursos necessários e pela

formulação de uma estratégia volta para otimização do uso desses fundos, essa

função também contribui significantemente ara o sucesso do empreendimento.

A administração financeira, conforme Gitman (1997, p. 44) diz respeito à

análise de planejamento financeiro, e decisões de investimento e financiamento, os

administradores financeiros desempenham tarefas como: orçamentos, previsões

financeiras, administração do caixa, administração do crédito, analise de

investimentos e captação de fundos, auxiliando assim na n a tomada de decisão.

Basicamente a administração financeira fundamenta-se de previsões e

analises, onde exista um grau de rentabilidade, o qual ficará encarregado do

trabalho (mão de obra) e do capital, juntamente com os custos de produção, preços

de venda, circulação do produto e obviamente retorno dos valores investidos com

seus eventuais lucros.

Para Kawasnicka (1987) o sistema global da administração financeira está

baseado nas decisões de investimento e a decisão de distribuição, de lucros e de

financiamentos.

2.5.8 Administração da produção

Analisando a evolução histórica da Administração de produção, Martins e

Laugeni (1999) afirmam que: “Desde os períodos onde o homem produzia para o

consumo próprio, até os dias atuais, onde há presença de linhas de montagem que

padronizam os produtos”, sendo assim, os mesmos acreditam que a produção

evoluiu conforme a necessidade do ser humano, pois atualmente a demanda de

bens e serviços exige produção em massa.

31

A Administração da produção trata da maneira pela qual as organizações produzem bens e serviços. Tudo o que você veste, como senta em cima, usa, lê ou lança prática de esportes chega a você graças aos gerentes de operações que organizam sua produção. (CHAMBERS, JOHNSTON, SLACK, 2007 p. 29).

Administração da produção diz respeito às atividades orientadas para a

produção de um bem físico ou à prestação de um serviço. É o campo de estudo dos

conceitos e técnicas aplicáveis à tomada de decisões na função de Produção

(empresas industriais) ou Operações (empresas de serviços). (MOREIRA,1996).

Para Corrêa e Corrêa (2004, p. 24) gestão produtiva define-se como:

Gerenciamento estratégico de recursos escassos (humanos, tecnológicos, informacionais e outros), de sua interação e dos processos que produzem e entregam bens e serviços visando atender necessidades e/ou desejos de qualidade, tempo e custo de seus clientes.

A administração na produção altera matérias (semi-brutas ou brutas) em

produtos acabados, tendo como controle análise de tempo, análise de pessoal,

análise de custo, análise de qualidade em síntese, formam a macroestrutura da

administração da produção.

2.5.8.1 Planejamento e Controle da Produção

Davi, Aquilano e Chase (2003) “a estratégia da produção está em criar e

agregar valores aos clientes, por meio de prioridades competitivas para apoiar a

estratégia”.

A estratégica da produção busca-se inserir na visão de competitividade

dentro do setor de produção ou a inclusão do conceito de eficácia juntamente com o

conceito de eficiência (CARDOSO, 1996).

Segundo Chambers, Johnston, Slack (2007) “A estratégia de produção diz

respeito ao padrão de decisões e ações estratégicas que define o papel, os objetivos

e as atividades da produção”.

Como qualquer tipo de estratégia, pode-se considerar seu conteúdo e seu

processo de formas distintas:

32

• Processo da estratégia da produção é o método utilizado na produção

especifica do conteúdo;

• Conteúdo da estratégia da produção envolve as decisões específicas

mediante ao seu conteúdo.

Tubino (2000) acredita que o objetivo da estratégia da produção é fornecer a

empresa um conjunto de características produtivas que podem dar base na

obtenção de vantagens competitivas.

Porter (1994) sugere um modelo que pode levar a empresa a obter

vantagens competitivas sobre os concorrentes propondo a existência de três

estratégias genéricas de negócio: liderança em custo total, diferenciação e enfoque

que serão detalhados a seguir:

A estratégia em liderança em custo total busca alcançar o menor custo

possível através da uso de políticas e processos que direcionam a companhia para

sua atividades afins, essa estratégia ordena que a empresa possua grande

capacidade instalada para atender demanda elevadas, o que proporcionara

economia de escala e redução de custo em virtude da experiência adquirida.

Já a estratégia de diferenciação segundo Porter (1994) procura diferenciar a

oferta da empresa da oferta dos concorrentes através da criação de um diferencial

competitivo, que pode acontecer sob formas de marcas e atendimento

personalizados, dentre outras dimensões.

Para finalizar a estratégia de enfoque, para Porter (1994), busca centrar as

forças em um grupo especifico de compradores, ou uma determinada área

geográfica; assim o enfoque pode ocorrer de formas variadas. Geralmente as

estratégias de custo baixo e diferenciação são aplicadas com ampla abrangência em

todo o setor.

Slack et al.(2002) estruturam objetivos para a competitividade de produção,

apostando: qualidade do produto, velocidade nas entregas, confiabilidade nas

entregas, flexibilidade na entrega e custos dos produtos. Definem cada um deles

como se apresenta abaixo:

• Qualidade: é o objetivo visível e julgado pelo consumidor, que influencia a

satisfação e insatisfação.

• Rapidez: enriquece o aumento o aumento da oferta e auxilia na tomada de

decisão do consumidor final.

33

• Confiabilidade: é a entrega do produto no tempo prometido, o uso ineficaz

do tempo causa custos operacionais para empresa.

• Flexibilidade: mudança é palavra-chave; trata-se da capacidade de mudar a

operação em qualquer hora, o que faz e quando faz. É preciso ter

flexibilidade de produto, flexibilidade de composto, flexibilidade de volume e

flexibilidade de entrega.

• Custo: é o objetivo mais importante e que requer maior atenção; a produção

tem seus custos somados aos custos dos funcionários, de instalações e de

materiais.

Slack et al. (2002) complementam afirmando que todas as organizações tem

interesse em reduzir os custos de suas operações, aumentando seus lucros e

reduzindo seus preços, não deixando de dar prioridade aos outros citados

anteriormente.

A figura 3 mostra os efeitos internos e externos nos cinco objetivos de

desempenho anteriormente citados.

Figura 3: Efeito interno e externo dos cinco objetivos de desempenho. Fonte: Slack et al. (2002, p. 83).

Estes autores afirmam que todos os aspectos que influenciam a prioridade

que uma organização da a seus objetivos de desempenho, mais imediato são seus

34

clientes. (SLACK et al., 2002). A figura 03 apresenta a ligação entre os principais

fatores competitivos e os objetivos de desempenho da produção.

Figura 4: Diferentes fatores competitivos que implicam diferentes objetivos de desempenho Fonte: Slack et al. (2002, p. 94).

Slack (1997) define que o planejamento e o controle da produção como

sendo a atividade de se dividir sobre o melhor emprego dos recursos de produção,

assegurando assim a execução do que foi previsto, este, ainda define planejamento

como a atividade que garante que a produção ocorra eficazmente e produza

mercadorias e serviços como necessário, na quantidade, no tempo previsto e na

quantidade.

Compartilhando dessa idéia Russomano (2000) relata que o PCP consiste

em se preocupar com quantidades e prazos, além de possuir a função de coordenar

o processo de produção, bem como, Tubino (1997) O PCP em termos de

abrangência se dedica aos aspectos relativos às decisões de longo, médio ou curto

prazo.

Segundo Burbidge (1983), o planejamento e controle da produção poderiam

ser divididos em cinco etapas principais: planejamento de produção, emissão de

ordens de produção, liberação de ordens, acompanhamento e controle de estoques.

A realização das atividades sugeridas direciona, com eficácia e eficiência, a

empresa, para as necessidades dos seus clientes.

35

2.5.8.2 Melhoria do desempenho da produção

Shiba, Graham e Walden (1997) apontam que a melhoria continua e a

inovação necessitam enfoque na área operacional, enfatizam intensamente a gestão

por inúmeros processos em que os gerentes devem ser capazes de entender o

processo de melhoria com o intuito de proporcionar direção e apoio aos

subordinados engajados nas atividades dessa melhoria.

Os cinco fatores principais de desempenho competitivos, também

conhecidos como os cinco objetivos de desempenho, são: qualidade, confiabilidade,

rapidez, custo e flexibilidade. A importância de cada um destes fatores na

organização depende da sua atividade-fim. (Slack, 1997).

Para Davis, Aquilo, Chase (2003) é necessário que o gerente de produção

avalie o desempenho da produção e após identifique quais são as falhas, para então

dar prioridade às estratégias de melhoramento.

2.5.9 Just in Time

Pode-se determinar que Just in time é a produção de bens e serviços

justamente no momento que haja necessidade, ao invés de manter grandes

estoques, os quais não serão completamente utilizados e atender seus clientes nos

prazos estipulados, levando em consideração a maior qualidade e a maior eficiência.

JIT é uma abordagem disciplinada, que visa aprimorar a produtividade global e eliminar os desperdícios. Ele possibilita a produção eficaz em termos de custo, assim como o fornecimento apenas da quantidade correta, no momento e locais corretos utilizando o mínimo de instalações, equipamentos, matérias e recursos humanos. (CHAMBERS, JOHNSTON, SLACK, 2007 p. 482)

O JIT é comumente associado a algumas expressões, como por exemplo, a

produção sem estoques, eliminação de desperdícios, melhoria continua de

processos é um sistema de “puxar” a produção ao longo processo de acordo com a

demanda. (DIAS, 2005).

36

2.5.10 Kanban

Para Dias (2005, p. 146) “o kanban é uma das técnicas usadas para atingir

as metas do Just in time, não se trata de um sinônimo”

A orientação desta ferramenta, para o referido autor acima, é no sentido de

se reduzir os tempos de partida de máquinas e os tamanhos dos lotes e produzir

apenas as quantidades necessárias à alimentação de demanda.

Kanban tem sua origem da língua Japonesa e significa cartão, também

conhecido como cartão invisível, controlando a transferência de materiais de um

estagio a outro ate obtenção do produto final.

O domínio do processo de implementação do Kaban torna-se mais simples,

proporcionando a empresa usufruir, em um limite de tempo mais breve, dos

benefícios de uma produção puxada. (MOURA,1999).

Chambers, Johnston, Slack (2007), apresentam diferentes tipos de kanban,

que são:

• Kanban de movimentação ou transporte: serve para avisar o estagio

anterior que o material pode ser retirado do estoque e transferido para uma

destinação especifica;

• Kanban de produção: é um sinal para o processo produtivo de que ele

pode começar a produzir um item, o qual será devidamente armazenado, levando

em consideração seu eventual destino pré estabelecido;

• Kanban do fornecedor: são usados para avisar ao fornecedor que é

necessário enviar material ou componente para o estagio da produção.

2.5.11 Qualidade e Controle da Qualidade

Nos séculos XVIII e XIX, o conceito de qualidade é mito diferente de hoje,

pois a grande maioria das coisas era fabricada por artesãos, trabalhadores

experientes e aprendizes sob a supervisão dos mestres. (Caravantes, 1998).

Segundo Chambers, Johnston, Slack (2007) conceito atual define a

Qualidade como o “relacionamento equilibrado da Empresa com os diversos

37

públicos por ela afetados, estando seus empregados no centro do conjunto de

relações”.

Ainda, Chambers, Johnston, Slack (2007), “Qualidade significa fazer certo as

coisas, mas as coisas que a produção precisa fazer certo variaram de acordo com o

tipo de operação [...] o desempenho da qualidade de uma operação não apenas leva

a satisfação dos consumidores externos, como também torna mais fácil a vida das

pessoas na informação”

De acordo com Juran (1997, p. 19), “o controle de qualidade trata da

execução de planos – da condução das operações de forma a atingir as metas. O

controle de qualidade inclui a monitoração das operações, de forma a detectar as

diferenças entre o desempenho real e as metas”.

Paranthaman (1990, p. 7) afirma que os objetivos do controle da qualidade

são os seguintes:

1. Avaliar os padrões de qualidade em materiais recebidos, em material em

processo e em produtos finais;

2. Julgar conformidade do processo a padrões estabelecidos e tomar ação

apropriada quando são notados desvios;

3. Avaliar a qualidade ótima possível de ser obtida sob as condições dadas;

4. Melhorar qualidade e produtividade por meio de controle de processos e

da experimentação;

5. Desenvolver procedimentos para se estabelecer boas relações vendedor-

comprador;

6. Desenvolver consciência da qualidade, tanto dentro como fora da

organização.

2.5.12 Fluxograma

Oliveira (2005) explica que fluxograma é uma representação gráfica que

apresenta o seguimento de um trabalho de forma analítica, caracterizando os

envolvidos no processo, têm como objetivo uniformizar a apresentação.

Slack et al. (2002) relata que o fluxograma que da uma visão detalhada de

um processo de fluxo, garante que todos os estágios do processo de fluxo sejam

38

incluídos no processos de melhoramento, e que os estágios sejam de uma

seqüência lógica.

Conforme Chambers, Johnston, Slack (2007 p. 612), “O fluxograma da

compreensão detalhada das partes do processo que algum tipo de fluxo ocorre,

registram estágios na passagem de informação, produtos, trabalho ou

consumidores; de fato, qualquer coisa que flua por meio da operação”.

O fluxograma apresenta as seguintes vantagens elencadas por Cury (2005):

• Permite verificar como funcionam, realmente, todos os componentes de

um processo, mecanizado ou não, facilitando a analise de sua eficácia;

• Entendimento mais simples e objetivo do que outros métodos descritivos;

• Facilita a localização das deficiências pela fácil visualização dos passos,

transporte, operações, formulários, etc.;

• Aplicação a qualquer processo desde o mais simples ao mais complexo;

• O rápido entendimento de qualquer alteração que se proponha nos

sistemas existentes, para mostrar claramente as modificações introduzidas.

Davis, Aquilo e Chase (2003) apresentam os símbolos tradicionalmente

utilizados para o desenho de um fluxograma de processos, conforme mostra a figura

abaixo.

Figura 5: Símbolos de um fluxograma. Fonte: Adaptado de Davis, Aquilano e Chase (2003).

39

2.5.13 Benchmarking

Segundo Watson (1994), benchmarking originou-se da palavra benchmark,

que significa uma marca feita por agrimensor, indicando um ponto em uma linha de

nivel, um padrão ou um ponto de referencia, ou seja, é um marco cuja altura, em

relação a uma data referencia, tenha sido determinada por nivelamento.

Para Camp (1998) o Benchmarking é um processo de fixar metas. Porém é

muito importante por ser um meio pelo qual as práticas necessárias para atingir

novas metas são descobertas e entendidas.

Slack et al. (2002) mencionam que este é um método que as empresas

usam para comparar suas operações com as das outras. A fim de ganhar vantagem

competitiva e pesquisar novas idéias práticas.

Zairi (1995) fala do Benchmarking como uma medição do desempenho das

melhores técnicas através de um contínuo esforço de revisão dos processos,

práticas e métodos.

Enfatizam Chambers, Johnston, Slack (2007), que Benchmarking:

• Não é mais restrito somente às operações de manufatura, mas também

tem sido aplicado a outras áreas funcionais, como compras e marketing;

• Não está mais confinado somente às organizações de manufaturas;

• Não é mais somente praticado por especialistas e consultores, mas pode

envolver todo o pessoal na organização;

• O termo competitivo foi ampliado para significar mais do que apenas a

comparação direta com concorrentes, agora significa vantagem competitiva.

Benchmarkting refere-se a um processo continuo e sistemático para avaliar

produtos, serviços e processos de trabalhos de organizações, reconhecidas como

representantes das melhores práticas, com a meta de melhoria organizacional.

(SPENDOLINI, 1993).

Camp (1998) apresenta os passos para o benchmarking, conforme

apresentado no quadro a seguir.

40

Figura 6: Passos para o Benchmarking Fonte: Adaptado de Camp (1998 p.16).

2.5.14 Tipos de Benchmarking

Camp (1998) relata abaixo quatro tipos de Benchmarking, que são:

• Benchmarking Interno – Compara funções numa mesma organização.

Pode ser intra-departamental ou intra-unidades de negócio. Busca as melhores

práticas, os dados envolvidos estão facilmente disponíveis e não há problemas de

confidencialidade.

• Benchmarking Competitivo ou Concorrencial – Comparam produtos,

serviços, processos ou métodos entre empresas diretamente concorrentes. As

grandes limitações e obstáculos a este tipo de abordagem residem na

confidencialidade e na dificuldade em encontrar empresas do mesmo sector

disponíveis para partilhar informação e expor as suas forças e/ou fraquezas. Essa

comparação tem despertado interesse para esse tipo de contato, pois as outras

41

partes também estão interessadas em abranger as melhores práticas que são

motivo do sucesso das suas operações.

• Benchmarking Funcional – Compara atividades funcionais similares em

empresas não diretamente concorrentes. Baseia-se na convicção de que, em muitos

casos, as melhores práticas não se encontram no próprio setor, podendo ser

adquirido conhecimento relevante em sectores com atividade diferente. Nesse tipo

de Benchmarking a troca de informações se dá de maneira mais fácil, pois as

empresas envolvidas não disputam o mesmo mercado.

• Benchmarking Genérico – O objetivo é estudas o processo das empresas

lideres, não concorrentes do mercado que sejam diretamente comparáveis as seus

próprios processo. Realizado o estudo pode-se implementar quaisquer melhoria

para seus processos, sabendo antemão que a probabilidade é de estes se tornarem

mais eficazes do que os sistemas existentes.

2.5.15 Análise de Pareto

O diagrama de Pareto torna visivelmente claro a relação ação/benefício, ou

seja, prioriza a ação que trará o melhor resultado. Ele consiste num gráfico de barras

que ordena as freqüências das ocorrências da maior para a menor e permite a

localização de problemas vitais e a eliminação de perdas. (GOMES, 2008).

A análise de Pareto tem como função analisar as dificuldade e determinar

sua freqüência de ocorrência. Isso fará com que ache as informações necessárias

para priorizar o seu empenho para garantir que você está utilizando seu tempo onde

obterá o impacto mais positivo.

A análise de Pareto é uma abordagem estatística que permite através de

uma representação gráfica especifica, a identificação dos aspectos relevantes

relacionados a qualidade. No final do século passado em 1897 Vilfredo Pareto um

economista Italiano realizou estudos e desenvolveu modelos para descrever a

distribuição desigual das riqueza.

42

2.5.16 Ciclo do PDCA

De acordo Chambers, Johnston, Slack (2007), “é o conceito de

melhoramento contínuo implica literalmente no processo sem fim, questionando

repetidamente e questionando os trabalhos detalhados de uma operação, é a

sequência de atividades que são percorridas de maneira cíclica para melhorar

atividades”.

O Ciclo PDCA (em inglês Plan, Do, Check e Action) apresentado por Silva

(2002) é uma ferramenta gerencial de tomada de decisões para garantir o alcance

das metas necessárias à sobrevivência de uma organização, sendo composto das

seguintes etapas:

Planejar (PLAN)

• Definir as metas a serem alcançadas;

• Definir o método para alcançar as metas propostas.

Executar (DO)

• Executar as tarefas exatamente como foi previsto na etapa de

planejamento;

• Coletar dados que serão utilizados na próxima etapa de verificação do

processo;

• Nesta etapa são essenciais a educação e o treinamento no trabalho.

Verificar, checar (CHECK)

• Verificar se o executado está conforme o planejado, ou seja, se a meta

foi alcançada, dentro do método definido;

• Identificar os desvios na meta ou no método.

Agir corretivamente (ACTION)

• Caso sejam identificados desvios, é necessário definir e implementar

soluções que eliminem as suas causas;

• Caso não sejam identificados desvios, é possível realizar um trabalho

preventivo, identificando quais os desvios são passíveis de ocorrer no

futuro, suas causas, soluções etc.

O ciclo PDCA é um método que visa controlar e conseguir resultados eficazes e confiáveis nas atividades de uma organização. É um eficiente modo de apresentar melhoria no processo. Padroniza as informações do

43

controle de qualidade, evita erros lógicos nas análises, e torna as informações mais fáceis de entender. Pode também ser usado para facilitar a transição para o estilo de administração direcionada para a melhoria continua (CASTRO 2005, p. 01)

Para Águia (2002, p. 23) o método PDCA de controle de processos ou

sistemas é apresentado na figura a seguir:

Figura 7: Ciclo de PDCA para melhorias. Fonte: Adaptado Aguiar (2002, p. 23).

44

3 CARACTERIZAÇÃO DA EMPRESA

Este capítulo tem o intuito de apresentar a empresa Congelo LTDA empresa

que ofereceu suporte para realização deste trabalho. Mostraremos abaixo sua

história, estrutura organizacional, física, sua missão, visão, produtos, seus clientes,

concorrentes e principais objetivos.

3.1 Histórico da Empresa

A empresa Congelo Congelamento e Armazenamento está situada na rua

José Francisco Laurindo 1521 – São Domingos – Navegantes – SC (– CEP 88.375-

000, CNPJ: 75.290.569/0001-38, Insc. Estadual: 25.076.052-5. Atuando no mercado

desde 1980 tinha em seu quadro societário Pawlo Pawlenko e Frederico Blind,

sócios fundadores e falecidos, e Genady Pawlenko atual sócio e administrador.

As principais atividades da empresa são a fabricação de gelo em escamas

para suprir a demanda da indústria pesqueira da região, e a industrialização dos

pescados.

No inicio das suas atividades a empresa contava com duas máquinas de 30

garrafas simples, que produziam 700 kg/hora, posteriormente foi expandida para 4

máquinas de 30 garrafas duplas com capacidade de 1 tonelada hora. Atualmente

opera com maquinário de qualidade, compressores Sabroe alternativos,

condensadores casca e tubo, com torres de arrefecimento conseguindo produzir até

100 toneladas dia.

Para a fabricação do gelo é utilizada água extraída do subsolo, onde é

tratada com hipoclorito, hidróxido de sódio e policloreto após a água é filtrada e por

ultimo é mandada para caixa de armazenagem onde ocorre a produção de gelo. O

abastecimento dos barcos pesqueiros é feito através de transporte pneumático, que

vai do silo até o cais, por fluxo de ar, onde os barcos estão atracados. O cais tem

capacidade para quatro barcos e tem a extensão de 85 metros. O gelo fabricado é

45

de qualidade e de alto poder calorífico, satisfazendo a necessidade dos barcos e das

indústrias de pesca da região.

A partir do ano de 1990 a Congelo expandiu suas atividades começando a

atuar com a industrialização de pescados, pois este se tornava moeda de troca para

o pagamento de gelo. Hoje a empresa conta com maquinários avançado de corte e

congelamento.

O processo produtivo obedece a uma rigorosa fiscalização, com

profissionais especializados, que começa com peixe in-natura comprado do barco,

entrando na fabrica por uma abertura própria, que passa direto do caminhão

frigorífico para a sala de manuseio. Em lugar apropriado o peixe é limpo, sem mesas

de inox, onde é eviscerado e filetado. O processo continua em uma esteira onde o

produto é levado em um túnel de congelamento rápido, este congelamento leva um

tempo que varia conforme o tipo de espessura do pescado. Ao sair do túnel é

banhado para não desidratar, embalado a vácuo, acondicionado em caixas

polipropileno e acondicionado devidamente, pronto para a comercialização e

distribuição em redes de mercados pelo estado de Santa Catarina.

A manutenção das máquinas, tanto da fabrica de gelo, quanto das câmeras

de pescados, é feita em oficina própria, por uma equipe de manutenção, gerenciada

por um engenheiro mecânico, contando com um estagiário e dois mecânicos

especializados. Todo o serviço de solda e troca de rolamentos, ajustes e

manutenção em geral são feitas por estes profissionais.

46

3.1.1 Logotipo da empresa

3.1.2 Estrutura Organizacional

A empresa tem como proposta a eficiência, qualidade e bom preço na

produção de gelos em escamas, por isso conta com a colaboração de profissionais

qualificados.

Dentre estes profissionais temos um engenheiro mecânico, sócio e

procurador que é uma pessoa que possui uma procuração de outros sócios

autorizando administrar a empresa e tomar qualquer decisões referente a mesma,

uma contadora responsável pela contabilidade e pelos recursos humanos, um

secretario administrativo, dois engenheiros mecânicos responsáveis pela

manutenção e operação da fabrica de gelo, e outro pela produção da indústria de

pescados, dois encarregados de produção e manutenção, auxiliares de manutenção,

operadores de máquinas, manipuladores (serviços de corte, embalagem e

acomodação nas câmaras frias).

Segue abaixo o organograma da empresa desenvolvido pela acadêmica.

47

Figura 8: Organograma da empresa. Fonte: Elaborado pela acadêmica.

3.1.3 Estrutura Física

A empresa esta localizada em uma área de 16000 m, possui dois silos para

armazenamento de gelos sendo que um com capacidade de para 400 toneladas e o

outro com 100 toneladas. Quatro máquinas de 30 garrafas, dois compressores

sabroe 8-180, 1 compressor 4-180, sete, sete condensadores casca e tubo, quatro

torres de arrefecimento, uma torre evaporativa, uma estação de tratamento de água

com três caixas de decantação de 50 mil litros.

Na industrialização de pescados a empresa possui quatro câmaras

frigoríficas com capacidade de armazenamento de 100 toneladas de peixe, dois

túnel de congelamento, uma sala de manipulação, uma antecâmara, uma câmara de

espera, uma oficina de manutenção. Um cais de 86 metros as margens do rio Itajaí a

Sul um caminhão frigorífico com capacidade de 6 toneladas de pescados congelado.

48

49

3.1.4 Missão

Por ser uma empresa de pequeno porte a Congelo ltda não tem sua missão

e sua visão descritas formalmente. Sendo assim a pesquisadora, juntamente com os

proprietários e o supervisor de campo e alguns colaboradores iniciaram o processo

da construção das mesmas, dessa forma definiu-se a missão da empresa, que é

primar pela qualidade de nossos serviços, proporcionando aos clientes confiança e

satisfação garantida.

3.1.5 Visão

Ser uma empresa de destaque na fabricação de gelo em escamas com

excelência no processo produtivo, com processos automatizados para obter um

baixo custo. Satisfazer as necessidades dos clientes oferecendo gelo de qualidade

50

com preços acessíveis e aperfeiçoar seus procedimentos e proporcionar um

atendimento de qualidade.

3.1.6 Produtos

Neste capitulo iremos apresentar o produto que a Congelo oferece para seus

clientes, embarcações pesqueiras que é o gelo em escama. Sendo que a mesma

também possui uma diversificação de produtos na área de pescados.

Figura 9: Produto da empresa. Fonte: Dados internos da empresa.

3.1.7 Clientes

No Brasil, principalmente o estado de Santa Catarina vem adquirindo

maiores investidores na área pesqueiras, sendo assim os principais clientes da

empresa Congelo Ltda, sendo as embarcações pesqueiras.

Sendo que seus respectivos donos são: Geovani Persiavalle, André Lima

Gabriel Pires, entre outros armadores de diversos barcos.

51

3.1.8 Parceiros / Concorrentes

Na tabela abaixo veremos os principais concorrentes / parceiros da

Congelo ltda. Sendo que todas essas empresas estão localizadas no vale do Itajaí

sendo que algumas na cidade de Navegantes e outras na cidade de Itajaí.

Quadro1: Concorrentes da Empresa Fonte: Dados da empresa.

JS Captura e Comercio de Pescados Ltda. Cidade de Itajaí: Presta serviços de atracação, descarga e manipulação pesqueira.

Mar Azul: Ipê Pescados Cidade de Itajaí: Produtora de pescados congelados, Manutenção de frotas pesqueiras, comercialização de combustível e fabricação e comercialização de gelos em escamas.

Leardini Cidade de Navegantes: Comercializa e fornece pescados, fabricação e comercialização de gelo.

Chico’s Pescados: Cidade de Navegantes: Comercialização e distribuição de peixe fresco e congelado, fabricação e comercialização de gelo.

Posto Náutico Farol. Cidade de Navegantes: loja de conveniência, diesel marítimo, suprimentos náutico e gelos.

B E T OB E T OB E T OB E T O

G E L OG E L OG E L OG E L O

Beto Gelos Cidade de Navegantes: Fabricação e comercialização de gelo em escama.

52

4 RESULTADO DA PESQUISA

Nesse item apresentam-se os resultados obtidos no período de julho de

2008 à outubro de 2009 de acordo com os objetivos propostos. Para que pudesse

atingir os resultados esperados a acadêmica coletou dados dos anos anteriores

2006, 2007, 2008 fornecidos pela empresa seus respectivos donos e supervisor de

campo.

4.1 Capacidade produtiva

Nas tabelas abaixo veremos vários cenários com informações sobre a

capacidade teórica instalada na empresa, a capacidade real, o consumo de kw/hora,

a produção kg/hora e o custo de energia hora e custo da energia total.

Quadro 2: Capacidade produtiva e custo da energia elétrica - uma máquina. Fonte: Elaborado pela acadêmica.

CALCULO DA CAPACIDADE PRODUTIVA DA CONGELO. Cenário 01

MÁQUINAS U.M 1 2 3 4 TOTAL GERAL CAPACIDADE TEORICA kg/h 2000 2000 2000 2000 8.000 CAPACIDADE REAL kg/h 1000 1.000 CONSUMO ENERGIA kw/h/kg 0,106575 0,106575 0,106575 0,106575 CONSUMO ENERGIA kw/h 106,575 0,000 0,000 0,000 106,575 CUSTO ENERGIA R$/kw/h 0,189 0,189 0,189 0,189 0,189

SIMULAÇÃO VOLUMES

HS TRABALHADAS hs/dia 20

DIAS TRABALHADOS dias 288

CONSUMO Kw/h kw/h 0,106575

CUSTO Kw/h R$ 0,186 VOLUME PRODUZIDO kg 5.760.000 CONSUMO ENERGIA kw 613.872,000 CUSTO ENERGIA R$ R$ 114.180,19

53

A empresa possui capacidade pra produção de 2000 kg de gelo hora mais

devido ao degelo a capacidade real das máquinas cai para 1000 kg hora. Sendo que

no cenário 01 observa-se que trabalhando com uma máquina apenas a empresa

terá um volume de produção de 5760 toneladas e um custo de energia de R$

114.180.000 anual. Mas, analisando a demanda de vendas percebemos que a

empresa não conseguiria suprir a demanda, trabalhando com apenas uma das

máquinas da empresa.

Quadro 3: Capacidade produtiva e custo da energia elétrica - duas máquinas.

Fonte: Elaborado pela acadêmica.

No cenário 2 onde duas máquinas estariam trabalhando, a empresa teria um

volume de produção de 11.520.000 toneladas e a empresa teria um custo de energia

elétrica de R$ 228.360,38 anualmente, sendo que de acordo com o número de

vendas a empresa também não conseguiria atingir a demanda necessária

trabalhando com apenas duas máquinas da empresa.

CALCULO DA CAPACIDADE PRODUTIVA DA CONGELO. Cenário 02 MÁQUINAS

U.M 1 2 3 4 TOTAL GERAL

CAPACIDADE TEORICA kg/h 2000 2000 2000 2000 8.000 CAPACIDADE REAL kg/h 1000 1000 2.000 CONSUMO ENERGIA kw/h/kg 0,106575 0,106575 0,106575 0,106575 CONSUMO ENERGIA kw/h 106,575 106,575 0,000 0,000 213,150 CUSTO ENERGIA R$/kw/h 0,189 0,189 0,189 0,189 0,189

SIMULAÇÃO VOLUMES




CUSTO Kw/h R$ 0,186 VOLUME PRODUZIDO kg 11.520.000 CONSUMO ENERGIA kw 1.227.744,000 CUSTO ENERGIA R$ R$ 228.360,38

54

Quadro 4: Capacidade produtiva e custo da energia elétrica - três máquinas. Fonte: Elaborado pela acadêmica.

O cenário 3 trabalhando com três máquinas pode-se observar que a

empresa teria um volume produzido de 17.280.000 toneladas e conseguiria atingir a

demanda de vendas, tendo um custo de energia de R$ 342.540,58 por ano.

Quadro 5: Capacidade produtiva e custo da energia elétrica - quatro máquinas. Fonte: Elaborado pela acadêmica.


MÁQUINAS U.M 1 2 3 4 TOTAL GERAL CAPACIDADE TEORICA kg/h 2000 2000 2000 2000 8.000 CAPACIDADE REAL kg/h 1000 1000 1000 3.000 CONSUMO ENERGIA kw/h/kg 0,106575 0,106575 0,106575 0,106575 CONSUMO ENERGIA kw/h 106,575 106,575 106,575 0,000 319,725 CUSTO ENERGIA R$/kw/h 0,189 0,189 0,189 0,189 0,189

SIMULAÇÃO VOLUMES






MÁQUINAS U.M 1 2 3 4 TOTAL GERAL CAPACIDADE TEORICA kg/h 2000 2000 2000 2000 8.000 CAPACIDADE REAL kg/h 1000 1000 1000 1000 4.000 CONSUMO ENERGIA kw/h/kg 0,106575 0,106575 0,106575 0,106575 CONSUMO ENERGIA kw/h 106,575 106,575 106,575 106,575 426,300 CUSTO ENERGIA R$/kw/h 0,189 0,189 0,189 0,189 0,189

SIMULAÇÃO VOLUMES





55

O cenário 4 percebe-se que se a empresa trabalhar com 4 máquinas, o

volume produzido está muito acima do que o necessário para atingir a demanda. E

que os custos de energia elétrica seriam muito alto onde a empresa teria despesas

acima do normal e teria que buscar recursos de terceiros para estar pagando essas

despesas.

No gráfico a seguir veremos os diferentes comportamentos de vendas da

Congelo Ltda dos anos de 2006, 2007, 2008 e 2009. Essa diferença de

comportamentos ocorre devido a alguns fatores como: defesos das espécies,

mudanças climáticas, e comportamento da economia.

4.2 Histórico de vendas

Como citado acima nos gráficos a seguir iremos analisar como foi o

comportamento de vendas nos últimos 4 anos da empresa Congelo incluindo o ano

atual 2009.

Vendas toneladas/2006

0

500

1000

1500

2000

2500

Janeiro

Fevereiro

Março

Abril

Maio

Junho

Julho

Agosto

Setembro

Outubro

Novembro

Dezembro

Vendastoneladas/2006

Gráfico 01: Vendas 2006. Fonte: Elaborado pela acadêmica.

56


0

500

1000

1500

2000

2500

Janeiro

Fevereiro

Março

Abril

Maio

Junho

Julho

Agosto

Setembro

Outubro

Novembro

Dezembro



Nos gráficos de vendas acima, observa-se que a venda de gelo está em

declínio a partir do mês de abril até o mês de setembro respectivamente nos anos

de 2006 e 2007. Esta queda pode ser explicada pelo fato da venda de gelo estar

diretamente ligada com as indústrias pesqueiras da região, que neste período

sofrem com o defeso do camarão e da sardinha. Também se percebe que as vendas

iniciam um período de recuperação a partir de setembro, esta recuperação ocorre

devido o fim do defeso destas espécies.


0

500

1000

1500

2000

2500

Janeiro

Fevereiro

Março

Abril

Maio

Junho

Julho

Agosto

Setembro

Outubro

Novembro

Dezembro

Meses

Tonelad

as



57


0

500

1000

1500

2000

2500

Janeiro

Fevereiro

Março

Abril

Maio

JunhoJulho

Agosto

Setembro

Meses

Ven

das Vendas

toneladas/2009


Devido às condições climáticas estarem em constante mudança, pode-se

observar que no ano de 2008, os gráficos apresentaram algumas mudanças, uma

dela é a queda de vendas de novembro a dezembro. Já em 2009 a grande mudança

foi a queda das vendas de janeiro a fevereiro.

Vendas

0

500

1000

1500

2000

2500

Janeiro

Fevereiro

Março

Abril

Maio

Junho

Julho

Agosto

Setembro

Outubro

Novembro

Dezembro

Meses

Tonelas Vendas

toneladas/2006




Gráfico 05: Vendas Geral. Fonte: Elaborado pela acadêmica.

No gráfico acima, estão relacionadas às vendas por toneladas de janeiro a

dezembro dos anos de 2006, 2007, 2008 e de janeiro a outubro de 2009. Assim é

possível verificar claramente as variações de vendas, onde o maior período de

58

vendas foi em março de 2006 e a maior queda do período de vendas foi em

setembro do mesmo ano.

4.3 Análise do estoque com a capacidade de produção de quatro

máquinas.

Os gráficos abaixo irão mostrar que a empresa trabalhando com quatro

máquinas produz volume de gelo muito acima da demanda de venda, sendo uma

quantidade desnecessária produzida e que sobra no estoque.

Estoque

0

500

1000

1500

2000

2500

3000

jan fevmar ab

rmai jun ju

lago se

toutnovdez

Meses

Toneladas

Produção 4 maquinas

Vendas 2006

Estoque

Gráfico 06: Saldo do ano de 2006 - quatro máquinas. Fonte: Elaborado pela acadêmica.

No ano de 2006 de acordo com o gráfico acima percebe-se que a empresa

supriu a demanda de venda e todos os meses estocou um volume muito alto de

gelo, gerando despesas desnecessários para a empresa na sua produção.

59

Estoque

0

500

1000

1500

2000

2500

3000

jan fevmar ab

rmai jun ju

lago se

toutnovdez

Meses

Toneladas


Vendas 2007

Estoque


Estoque

0

500

1000

1500

2000

2500

3000

jan fev mar abr mai jun jul ago set out nov dez

Meses

Tonelad

as Produção 4 maquinas

Vendas 2008

Estoque

Gráfico 08: Saldo do ano de 2008 - quatro máquinas Fonte: Elaborado pela acadêmica.

60

Estoque

0

500

1000

1500

2000

2500

3000

jan fev mar abr mai jun jul ago set out

Meses

Toneladas


Vendas 2009

Estoque


Como no ano de 2006, os anos de 2007, 2008 e 2009 não foram diferentes,

a empresa produziria um volume de gelo muito acima da demanda de venda,

tornando um estoque desnecessário, praticando todos os meses o silo cheio e sem

giro de estoque o capital da empresa fica parado.

4.4 Análise do estoque com a capacidade de produção de três

máquinas.

Os próximos gráficos mostram como seria nos anos anteriores se a empresa

trabalhasse com apenas três máquinas ela conseguiria suprir a necessidade da

demanda de venda de acordo com a média de saldo que sobra no estoque e mesmo

em pico de vendas não deixaria de vender por falta de produtos e não ficaria com

excesso de estoque parado.

61

Estoque

-500

0

500

1000

1500

2000

2500

janfevmar ab

rmai ju

n julago se

toutnovdez

Meses

Toneladas

Produção3 maquinas

Vendas 2006

Estoque

Gráfico 10: Saldo do ano de 2006 - três máquinas. Fonte: Elaborado pela acadêmica.

Estoque

-500

0

500

1000

1500

2000

2500

janfevmar ab

rmai ju

n julago se

toutnovdez

Meses

Toneladas


Vendas 2007

Estoque


62

Estoque

-500

0

500

1000

1500

2000

2500

janfevmar ab

rmai ju

n jul ago se

toutnovdez

Meses

Toneladas


Vendas 2008

Estoque


Estoque

-500

0

500

1000

1500

2000

2500

jan fev mar abr mai jun jul ago set out

Meses

Toneladas


Vendas 2009

Estoque


A partir dos gráficos acima pode-se perceber que se nos próximos anos a

Congelo vier a trabalhar com apenas três maquinas ela conseguiria atender a

demanda de venda e ainda assim manter o silo com uma boa média de estoque

ainda assim conseguiria baixar suas despesas devido a diminuição da capacidade

produtiva.

63

4.5 Análise do número de máquinas para atender a demanda.

Os gráficos baixos mostrarão os diferentes comportamentos da produção,

sendo trabalhada com uma, duas, três ou quatro máquinas.

Produção Vendas por Máquinas/2006

0

500

1000

1500

2000

2500

3000

jan

fev

mar abr

mai jun jul

ago

set

out

nov

dez

Meses

Tonelad

as

Vendas

1Maquina

2Maquinas

3Maquinas

4Maquinas

Gráfico 14: Produção por máquina 2006

Fonte: Elaborado pela acadêmica

Produção Vendas por Maquinas/2007

0

500

1000

1500

2000

2500

3000

jan

fev

mar abr

mai jun jul

ago

set

out

nov

dez

Meses

Tonelad

as

Vendas

1Maquina

2Maquinas

3Maquinas

4Maquinas

Gráfico 15: Produção por máquina 2007 Fonte: Elaborado pela acadêmica

64

Produção Vendas por maquinas/2008

0

500

1000

1500

2000

2500

3000

jan

fev

mar abr

mai jun jul

ago

set

out

nov

dez

Meses

Tonelad

as

Vendas

1Maquina

2Maquinas

3Maquinas

4Maquinas


Produção/Vendas por quantidade de maquinas trabalhando ano 2009

0

500

1000

1500

2000

2500

3000

jan

fev

mar abr

mai jun jul

ago

set

out

Meses

Tonelad

as

Vendas

1Maquina

2Maquinas

3Maquinas

4Maquinas


Nos gráficos acima, estão relacionadas à capacidade de produção por

quantidade de máquinas envolvidas, pode-se observar que nos anos de 2006, 2007

e 2008, nos meses de janeiro a maio a capacidade de produção em relação as

vendas foi suprida com o uso de três máquinas em média devido o saldo em

estoque, que fica no silo de acordo com os gráficos que analisamos acima exceto

pelo ano de 2009, que a produção teve uma queda e a produção foi suprida com

65

apenas duas máquinas em funcionamento. Isso ocorre com a produção devido o

período de defeso.

4.6 Plano de ação/ Proposições de ações de melhoramentos

Por meio da pesquisa realizada na Congelo Congelamentos e

Armazenagens ltda, foi possível verificar que a empresa possui alguns pontos na

área da produção que precisam de uma atenção especial e necessitam de algumas

modificações. No quadro abaixo segue algumas proposta de ações.

Problema Causa Ação corretiva Respon. Prazo Custo R$

Status

Estoque Alto.Excesso de gelo.

Demanda contratada alta.

Cenário 01

Excesso de produção.

Em vez de trabalharem com quatro máquinas trabalhar somente com três, usar a quarta maquina para fazer

revezamento com as outras ou usa-la em meses de pico. Diminuir a demanda contratada de energia elétrica isso

diminuiria um percentual de 5 à 10% nas despesas mensais da área da produção.

Área da produção e gerência.

1 ano no máximo.

R$ 0,0

Em análise.


Demanda Contratada alta.

Cenário 02


Em vez de trabalharem com quatro máquinas trabalhar somente com três, usar a quarta máquina para manutenção (back up) das outras, para evitar o

desgaste dos equipamentos. Ou usar a quarta maquina em meses de pico. Diminuir a demanda contratada de energia elétrica, isso diminuiria um percentual de 5 à 10% nas despesas mensais/ da área da produção.


1 ano no máximo.

R$ 0,00 Em análise.



Cenário 03


Em vez de trabalharem com quatro máquinas trabalhar com somente com três, vender a quarta máquina e aplicar o dinheiro e liquidar as despesas da

empresa e deixar o restante aplicado. Diminuir a demanda contratada de energia elétrica, isso diminuiria um percentual de 5 à 10% nas despesas mensais/ da área da produção.


1 ano no máximo.

R$ 0,00 Em análise.

66

Gráfico 18: Sugestões Fonte: Elaborado pela acadêmica



Cenário 04


Em vez de trabalharem com quatro máquinas trabalhar somente com três, vender a quarta máquina e comprar novos equipamentos para melhorar o rendimento das maquinas. Diminuir a demanda contratada de energia

elétrica, isso diminuiria um percentual de 5 à 10% nas despesas mensais/ da

área da produção.

Administração ou gerência.

Sem previsão.

R$ 100.000

Em análise.



Cenário 05

Falta de previsão de demanda.

Previsão de demanda através de histórico de vendas, e época de defeso. Diminuição do capital

imobilizado.

Administração ou gerencia.

1 ano no máximo.

R$ 0,0 Em análise.

Falta de controle na hora de pesar

o gelo.


Falta de uma de uma

balança de célula de carga que

pesaria o gelo produzido.

Em vez de trabalharem com quatro máquinas trabalharem apenas com três, vender a quarta máquina e comprar uma balança de controlar gelo que controlaria exatamente a produção. Diminuir a demanda

contratada.

Administração ou gerencia.

Sem previsão.

R$ 80.000

Em análise.

Falta de controle na hora de pesar

o gelo.

Falta de uma de uma

balança de célula de carga que

pesaria o gelo produzido.

Controle exato da produção. Administração ou gerencia.

Sem previsão.

R$ 80.000

Em análise.

67

5 CONSIDERAÇÕES FINAIS

A proposta desse trabalho foi buscar dados da área da produção da

empresa Congelo congelamentos e armazenagens ltda. para então identificar quais

os fatores da produção que estão influenciando nos altos custos da empresa e

principalmente no alto valor das faturas de energia elétrica.

Com base nos dados estudados descobriu-se que a empresa trabalha com

equipamentos desnecessários e que tem equipamentos a mais na área da

produção, ou seja, a empresa utiliza quatro máquinas para a produção de gelos,

mas com apenas três ela consegue a produção para atingir as vendas mensais e

anuais.

A Congelo também possui uma demanda contratada acima do necessário

para obter uma produção excelente sem excede o saldo de gelo.

Após a identificação do funcionamento do processo produtivo notou-se que a

empresa não possui nenhum controle formal de produção, de medir o gelo.

A pesquisa contribuiu para realizações de determinadas modificações na

área da produção, ou seja, através da pesquisa a Congelo pode aperfeiçoar a

produção, essa pesquisa contribuirá muito para que os empresários observem

determinadas falhas que estavam ocorrendo, que a partir da aplicação das

sugestões poderão reduzir seus custos variáveis, fixos, despesas da empresa.

A pesquisa foi desenvolvida tranqüilamente, pois foi de fácil acesso aos

dados da empresa, onde os seus respectivos proprietários e sócios ajudaram e

estiveram sempre dispostos a fornecer qualquer informação necessária.

Em relação ao objetivo geral e aos espificos fica claro que a pesquisa

conseguiu atingir todos os resultados necessários através dos dados coletados pela

acadêmica.

Por fim o trabalho foi muito importante para a acadêmica que pode através

desta pesquisa colocar em prática os conhecimentos adquiridos durante toda sua

vida acadêmica, durante o curso de administração. Além disso, foi de suma

importância para a organização que através deste trabalho obter informações que

não eram do conhecimento dos proprietários e que podem tornar o processo

produtivo mais eficiente e eficaz.

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REFERÊNCIAS

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Planejamento e Controle da Produção: Um estudo da área da ...siaibib01.univali.br/pdf/Marcia Regina Vieira.pdf · marcia regina vieira trabalho de conclusÃo de estÁgio planejamento