planejamento e controle da produção: um estudo de caso de uma

PLANEJAMENTO E CONTROLE DA

PRODUÇÃO: UM ESTUDO DE CASO DE

UMA PRESTADORA DE SERVIÇOS NA

INDUSTRIALIZAÇÃO DE

FERTILIZANTES

JOAO PAULO DA FONSECA CAETANO (FEPAM )

[email protected]

Jordana Verissimo Silva (FEPAM )

[email protected]

Vivianny Alves da Silva (FEPAM )

[email protected]

Carlos Alves de Araujo Junior (FEPAM )

[email protected]

A pesquisa tem por objetivo o estudo para verificar a utilização da

ferramenta de planejamento e controle de produção em uma fábrica e

fertilizantes, prestadora de serviços para a detentora da marca.

Atualmente a empresa produz conforme demmanda do seu cliente.

Palavras-chave: Planejamento e controle da produção, serviços,

fertilizantes

XXXVI ENCONTRO NACIONAL DE ENGENHARIA DE PRODUCÃO Contribuições da Engenharia de Produção para Melhores Práticas de Gestão e Modernização do Brasil

João Pessoa/PB, Brasil, de 03 a 06 de outubro de 2016.


João_Pessoa/PB, Brasil, de 03 a 06 de outubro de 2016. .

2

1 Introdução

A cadeia de distribuição de fertilizantes é muito dinâmica, pois as vendas ocorrem quase

sempre diante da necessidade imediata do produtor, que para não aumentar seus custos,

preferem não manter estoques em suas fazendas, ou também, por revendas que querem manter

seu o controle de seu estoque mínimo/máximo, para não perderem vendas. Quando toda esta

linha de distribuição é feita pela própria produtora, a gestão e o controle são de fácil acesso,

permitindo a visualização e compreensão dos indicadores, mas quando se terceiriza alguma(s)

da(s) etapas de distribuição, há conflitos de interesses de planejamento.

Para manter o planejamento de controle de produção (PCP), Tubino (2007) afirma que preciso

ter o máximo de informações, que são coletadas através do setor de vendas, produção,

manutenção, transportes, enfim, de todas as áreas envolvidas no processo. Desta maneira se

consegue observar de forma holística e atender da forma produtiva, observando a estratégia da

organização. Segundo o mesmo autor, a complexidade destes controles depende do sistema de

produção e quais são as suas particularidades, sendo que esta ferramenta deve ser adequada

em cada situação a que se aplica.

Tendo os conceitos do PCP sólidos, objetiva-se identificar como e em quais circunstancias

esta ferramenta é utilizada nesta empresa terceirizada, visando otimizar o processo produtivo,

uma vez que existe uma fábrica de fertilizantes, prestadora de serviços (mão de obra e

indústria) para a detentora da marca.

2 Metodologia

Essa pesquisa, inicialmente, descreveu e analisou os processos de industrialização de

fertilizantes, com o objetivo de identificar como a ferramenta PCP é utilizada, para que

possibilite contribuir para a gestão atual.

Para consecução desses objetivos, com vistas a fornecer o referencial teórico, foi realizada

uma pesquisa bibliográfica. Nesse sentido, Cervo e Bervian (1996, p. 48) defendem que

a pesquisa bibliográfica procura explicar um problema a partir de referências

teóricas publicadas em documentos. Pode ser realizada independentemente

ou como parte da pesquisa descritiva ou experimental. Em ambos os casos,

busca conhecer e analisar as contribuições culturais ou científicas do passado

existentes sobre um determinado assunto, tema ou problema.



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Em consonância com os autores supracitados, Oliveira (2002, p. 119) afirma que “a pesquisa

bibliográfica tem por finalidade conhecer as diferentes formas de contribuição científica que

se realizaram sobre determinado assunto ou fenômeno”.

A pesquisa bibliográfica foi utilizada para realizar o levantamento sobre o tema de

Planejamento e Controle de Produção, trazendo informações científicas necessárias para que

seja elaborado o projeto.

Nessa etapa, foram levantados dados e estudos relevantes para a consecução do referencial

teórico. Posteriormente, serão analisadas as responsabilidades e as funções dos profissionais

envolvidos, e estas serão feitas com uma pesquisa de campo.

A pesquisa de campo é aquela utilizada com o objetivo de conseguir

informações e/ou conhecimentos acerca de um problema, para a qual se

procura uma resposta, ou de uma hipótese, que se queira comprovar, ou

ainda, descobrir novos fenômenos ou as relações entre eles (LAKATOS;

MARCONI, 1996, p.75).

Também a pesquisa de observação foi realizada, observando como são realizados os

processos que envolvem o processo produtivo, e como estes são gerenciados. Essas

informações foram necessárias para a análise de todos os procedimentos e posteriormente o

planejamento para a implantação do novo sistema. Essa observação será direta e sistemática.

Segundo Lakatos e Marconi (1982) na observação sistemática o observador sabe exatamente

o que quer no local onde será feita a observação, sendo objetivo, reconhecendo possíveis erros

e eliminando influências sobre o que esta vendo ou recolhendo.

Optou-se, do mesmo modo, em aplicar a entrevista como instrumento de pesquisa de campo.

Utilizaremos esta, para traçar um breve histórico da evolução da fabricação e serão feitas

entrevistas, com os profissionais envolvidos.

Entrevista consiste no diálogo com o objetivo de colher, de determinada

fonte, de determinada pessoa ou informante, dados relevantes para a

pesquisa em andamento. Portanto, não só os quesitos da pesquisa devem ser

muito bem elaborados, mas também o informante deve ser criteriosamente

selecionado (RUIZ, 1992, p.51).

Para a execução do trabalho foi a pesquisa qualitativa, que segundo Silva e Menezes (2001, p.

20),

Considera que há uma relação dinâmica entre o mundo real e o sujeito, isto

é, um vínculo indissociável entre o mundo objetivo e a subjetividade do



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sujeito que não pode ser traduzido em números. A interpretação dos

fenômenos e a atribuição de significados são básicas no processo de pesquisa

qualitativa. Não requer o uso de métodos e técnicas estatísticas. O ambiente

natural é a fonte direta para coleta de dados e o pesquisador é o instrumento-

chave. É descritiva. Os pesquisadores tendem a analisar seus dados

indutivamente. O processo e seu significado são os focos principais de

abordagem.

A pesquisa qualitativa possibilitou uma compreensão particular de cada processo,

demonstrado de forma bem clara o como e porquê cada processo acontece. Proporcionando

uma maior profundidade de respostas e, portanto, maior compreensão, criando um vínculo

direto com as pessoas envolvidas no processo.

3 Referencial Teórico

3.1 Previsão de demanda

Segundo Idalberto Chiavenato (1990) previsão da demanda é a representação da quantidade

de produto ou serviço que uma empresa pretende ou espera vender durante um determinado

período de tempo. Para o processo de construção da previsão da demanda é utilizado, na

maioria dos casos, o histórico de vendas, que possibilita uma visão dos próximos períodos. O

histórico de vendas deve ser revisto, evitando vendas atípicas, o que afeta na demanda efetiva

dos produtos.

Nigel Slack, Stuart Chambers e Robert Johnston (2009) afirmam que, para o planejamento e

controle de capacidade, há três requisitos para a previsão da demanda.

Expressada em termos úteis: As previsões devem ter expectativas realistas de

demanda, sendo expressas nas mesmas unidades que a capacidade, como pessoal

operacional necessário, espaço, horas máquina, etc.

Mais exata possível: A exatidão de uma previsão é importantíssima. Para tentar

atender uma determinada demanda é preciso estabelecer o volume de produção

antecipado, baseando-se nessa previsão que pode mudar antes que a demanda ocorra.

Indicação da incerteza relativa: Em alguns ramos de atividade existem certos

momentos em que a demanda aumenta e diminui rapidamente, fazendo com que seja

mais difícil as decisões dos gerentes de produção com relação a recrutamento de pessoas

extra para determinado trabalho ou se haverá necessidade de hora extra. Tentando



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facilitar essas decisões é necessário dar as indicações das incertezas da demanda, quais os

horários de maior movimento e os de menor movimento, podendo fazer escala de horário

de funcionários para atender todos os tipos de demanda.

Na figura 1 apresenta, as previsões de demanda são utilizadas no planejamento da capacidade,

planejamento agregado da produção e na programação e controle da produção, segundo

Lustosa, Mesquita, Quelhas e Oliveira (2008).

Figura 1- Previsão de demanda do planejamento da produção.

Fonte – Elaborado pelo autor.

Os erros da previsão da demanda é a diferença entre o valor real da demanda e o valor

previsto, nessa situação se essa diferença for positiva, isso significa que a demanda superou a

previsão e se for negativa o contrário.

Segundo Idalberto Chiavenato (1990), a previsão de demanda é como um bússola, sendo o

elemento orientador para a produção. Os resultados utilizados na previsão da demanda serão

utilizados para alimentar os modelos de estoques e de planejamento agregado para a gestão da

produção.

3.2 Gestão de estoques



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Os estoques são importantíssimos para as empresas e devem ser bem gerenciados para não

comprometerem seus resultados, mantendo equilíbrio entre custos de pedido, armazenagem e

falta.

Os estoques geralmente são organizados de acordo com o tipo de material que os compõe.

Estoques de materiais indiretos utilizados na operação dos processos (Maintenance, Repair

and Operating – MRO), que deve ser controlado para evitar custos excessivos. Estoque de

materiais em processo de transformação ou semi-acabados (Work in Process – WIP), estoque

de matérias-primas e componentes (MP) e estoque de produtos acabados (PA) que deve ser

balanceado associando nível de atendimento ao cliente, custo de produção e estoques

equilibrados.

Segundo Lustosa, Mesquita, Quelhas e Oliveira (2008), é necessário monitorar o nível de

atendimento da demanda atendida com produtos diretamente do estoque e sem atraso na

entrega juntamente com os indicadores de cobertura e giro de estoque.

A gestão de estoques necessita de muitas informações sempre bem atualizadas, a utilização de

sistemas para o controle de estoques é fundamental e utilizado no planejamento agregado.

Independente de qual o sistema adotado, o controle eficiente precisa de extrema

compatibilidade entre os dados registrados e os níveis físicos disponíveis no estoque.

3.3 Planejamento agregado

Planejar significa antecipar decisões a fim de obter um resultado futuro desejado. Para isso

devemos estabelecer de onde começar e o que fazer para alcançar esses objetivos. O

planejamento agregado é típico do nível tático, ele busca dimensionar recursos como mão de

obra, contratos de fornecimento e materiais básicos que exigem menor antecedência para

serem obtidos quando comparados com os recursos de planejamento estratégicos (LUSTOSA

2008).

Esse planejamento consiste em um plano de produção de longo prazo, associando a previsão

da demanda com a capacidade de produção e os recursos disponíveis em estoque, mensurando

com que capacidade a produção deve acontecer para atender seus clientes, afirma Vollman

(2006).

Em empresas com grande variedade de produtos é difícil a programação extada da produção

levando em conta uma demanda esperada de clientes. Na prática essas grandes empresas

convertem todos os produtos para uma medida comum entre eles (volume, peso, etc), nesse



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caso o planejamento agregado vem da necessidade de unificar os produtos (MOREIRA, D.A,

1993).

Para executar o planejamento mestre da produção é necessário verificar se a capacidade

disponibilizada através do planejamento agregado é suficiente para atender suas necessidades

de cada produto em cada período de tempo.

3.4 Planejamento mestre da produção

MPS (Master Production Shedule), programação mestre da produção, é a base para a

programação detalhada dos materiais, capacidade e das ordens diárias da produção, sendo

detalhado os volumes a serem fabricados para cada tipo de produto.

Segundo Corrêa e Gianesi (1995) e Vollman (1988), MPS pode acompanhar a demanda ou

permanecer constante ao longo do tempo havendo apenas variações nos níveis de estoque.

Para a elaboração do programa mestre de produção é considerado a previsão de vendas, a

capacidade de produção, níveis de estoque tanto de insumos quanto de produtos acabados,

disponibilidade dos recursos, assim conseguimos determinar quais produtos devem ser

produzidos antes da venda e os que não serão fabricados mesmo se houver demanda

representados na figura 2.

Figura 2 – Dados de entrada para o programa mestre de produção

Fonte – Slack et al .(2009)

Outro passo do planejamento da produção é o chamado planejamento operacional, ou

planejamento das necessidades de matérias, o MRP.



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3.5 O Sistema MRP

O MRP (do Inglês Material Requirements Planning, ou Planejamento das Necessidades de

Material) é uma tática que se usa para mudar a previsão de demanda de um item

independente. Moreira (2012) afirma que o MRP é também um sistema de controle de

estoques de itens de demanda dependente. Ele evita a manutenção de estoques, exceto aqueles

destinados a eventualidades.

Figura 3 – Integração do MRP com os demais sistemas de produção.

Fonte – Nahmias (1989)

Nahmias (1989) Relata o uso da técnica na General Motors, na década de 1920, que calculava

a quantidade ideal de itens para se fabricar uma certa quantia de carros. O início dessa técnica

foi feita nos Estados Unidos na década de 1970, pelos trabalhos de Wight (1971), New (1974)

e Orlick (1975).

Anderson et al. (1985) revela que o sistema MRP é muito usado nos Estados Unidos. Um

questionário enviado a 1.700 usuários, obtiveram 679 respostas e 64% dos respondentes

afirmam que usam o MRP para programações detalhadas da produção.

3.6 Programação detalhada da produção

A programação de produção é uma atividade de chão de fábrica. Onde se vai programar as

tarefas, onde e quando será realizada com o menor tempo possível e reduzir estoques.



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A programação de tarefas tem fatores relevantes como: Ambiente de produção, instalações,

processo produtivo, padrão de chegada dos pedidos, e a existência de roteiros alternativos de

produção.

Existem na programação quatro ambientes básicos: uma máquina, máquinas em paralelo,

máquinas em série e oficina de máquinas. A palavra “máquina” se refere aos recursos em

geral (máquinas, empregados, estações de trabalho, etc.)

● Máquina única: Ordens Processadas em uma única maquina, como: tempo de

produção, data de entrega, data de liberação, etc.

● Máquinas em Paralelo: Qual ordens serão alocadas a cada máquina e, para cada uma,

qual a sequência de processamento. Pode haver problemas, pois as máquinas não são

idênticas.

● Roteiros idênticos: Todas as ordens passam por todas as etapas.

Os objetivos da programação de produção classificam-se em três classes: cumprimento de

prazos, velocidade de fluxo e utilização. Cumprimento de prazos está relacionado ao

atendimento ao cliente. Velocidade de fluxo é o tempo que a ordem irá atravessar pela fábrica.

Ou seja, quanto mais ordens, maior o número de espera. A utilização é o que o gerente de

produção usa para diluir os custos da produção.

3.7 Sistema de Controle da produção

Para saber se os objetivos planejados foram atingidos ou não, deve ser feito o controle de

processo de execução no mínimo uma única vez no final da execução para manter os

resultados ou melhorá-los.

É formado por quatro funções fundamentais:

1- Planejamento – determina os objetivos e recursos de ação a seguir.

2- Organização: distribui o trabalho entre os membros do grupo e estabelece e reconhece

as relações necessárias.

3- Execução: realiza as tarefas pré-escritas pelos membros do grupo.

4- Controle: controle das atividades e dos resultados planejados em logistica.

3.8 Logística

A logística foi inicialmente criada para facilitar as artes da guerra. Jomini (1779-1869)

classificou como a arte pratica de movimentar os exércitos, compreendendo não apenas os



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problemas de transporte, como também o trabalho de estado maior, as medidas

administrativas e as atividades de reconhecimento e de informação necessárias para o

deslocamento e a manutenção de forças militares organizadas.

O maior desafio da logística é oferecer um nível de serviço adequado por um custo que o

cliente esteja disposto a pagar, ou seja, avaliar os trade-offs de custo/serviço, equilibrar as

expectativas de serviço e os gastos de modo a alcançar os objetivos da empresa.

Um dos possíveis papel mais importante para a logística é a informação, é o alicerce sobre o

qual as decisões lógicas de todas as áreas funcionais são tomada, devendo ser segundo

Rodrigo Jorge (2006):

O estoque físico deve corresponder ao estoque indicado pelo sistema de informação;

De fácil acesso, com atualização em tempo hábil;

Útil para os responsáveis pelas decisões;

Flexível para se adaptar as necessidades especificas de usuários e clientes.

O estoque é apontado como um grande vilão da logística. Ele é considerado responsável por

um a dois terços dos custos logísticos, sua presença pode esconder vários problemas e

deficiências como quebra de equipamento. Para ter o estoque tem que ser feito uma

armazenagem adequada para ter um bom uso.

3.9 Sistemas de Informação

O sistema é uma combinação de partes que operam em conjunto através de um processo

organizado para atingir um objetivo. Segundo O’Brien (2006), os sistema sistemas de

informações tem um padrão compostos por um conjunto de pessoas, hardware, software

dados de coleta.

Na década de 1950 até meados de 1970 houve várias modificações no sistema de informação

utilizados nas empresas. Surgia em 1970 o MRP (Material Requirements Planning), com o

papel fundamental para o Planejamento e Controle da Produção. O sistema ainda não estavam

integrados com outras áreas da empresa e apenas calculavam as necessidades de matérias-

primas e intermediários, sem analisar a capacidade disponível existente.

Com o surgimento dos sistemas da integradores de gestão empresarial (ERP), o MRP evoluiu

para o planejamento dos recursos de manufatura (MRP II – Manufacturing Resources

Planning), ele era utilizado para projetar valores futuros de recebimento, de custo de produto,

de alocação de mão-de-obra, de pedidos em carteira e de lucro, entre outros. As informações



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era utilizados pelas áreas de produção, compras, marketing, finanças e de engenharia para

desenvolver e monitorar o planejamento estratégico e da capacidade para determinar os

objetivos de vendas.

3.10 Planejamento da capacidade

Um dos fatores críticos para o sucesso de um mercado é a capacidade de um processo.

Definidos os produtos a serem produzidos e suas quantidades, deve-se planejar a capacidade

de planta de produção, para ajustes futuros da capacidade.

Domenighetti (1986) fala que a capacidade de uma instalação é o número máximo de

unidades que a instalação pode produzir em um período ou um número máximo de horas de

trabalho. Ele afirma que o planejamento agregado da produção possa realizar o planejamento

da capacidade no médio prazo.

Segundo Elsevier (2007) a capacidade de um processo é expressa em razões de uma medida

da quantidade que pode ser produzida. Por exemplo toneladas/semana; litros/hora.

Domenighett (1986) afirma que o planejamento agregado da produção possa realizar o

planejamento da capacidade no médio prazo.

Uma das formas usadas por Elsevier (2006) é utilizar mecanismos de previsão de demanda.

Para isso, basta efetuar os seguintes passos:

1. Calcular a previsão de demanda;

2. Assume a capacidade operacional como sendo a demanda prevista no passo anterior;

3. Estimar a eficiência e utilização da planta;

4. Calcular a capacidade projetada, utilizando a seguinte formula:

Análise do Ponto de Equilíbrio (Breack even analysis) é utilizada para calcular o nível de

produção a partir do qual a receita supera os custos de produção e fixos.

Onde:

Qv= quantidade vendida



12

P= preço de venda

R= receita

O Ponto de equilíbrio seria:

Ou seja: q é a quantidade de produtos que deve ser produzidos e vendidos para que a receita

se iguale ao custo.

4 Resultados e Discussões

Para analisar como a empresa utiliza a ferramenta PCP, foi elaborado e analisado o mapa de

contexto, que foi explicado pelos profissionais atuantes na produção e pela gestão, e também,

para facilitar o entendimento de forma holística, uma visita técnica.

Figura 4 – Mapa de contexto



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Fonte – Elaborado pelo autor

Tendo todas estas informações, observaram-se pontos importantes de acordo com o

referencial teórico: previsão de demanda, gestão de estoques, planejamento agregado e

planejamento mestre de produção, planejamento das necessidades de materiais, programação

detalhada da produção, sistemas de controle de produção, logística, sistemas de informação e

planejamento e controle da capacidade. Sendo que veremos a aplicação destas a seguir, de

acordo com a prestadora de serviços industriais:

Previsão de Demanda: a organização é informada anualmente pelo seu cliente o

volume a ser produzido. Não tendo em vista o planejamento a longo prazo, pois como

é uma prestadora de serviços, não tem acesso a informações do planejamento

estratégico do seu cliente. Sendo que é passado inicialmente o volume anual, este

imutável, e posteriormente, os gestores de cada empresa se reúnem para discutirem

como será a distribuição mensal. É importante ressaltar que todos estes procedimentos

estão previstos em contrato, sendo importante para o cliente x planejamento de vendas

e também para a indústria x planejamento custos.



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Gestão de Estoques: toda e qualquer matéria prima que existem na unidade industrial

não pertence à prestadora de serviços, mas é de sua responsabilidade a estocagem e

bom uso. Portanto, é feito o controle de estoques, mas é mais simples, sendo

comparado apenas físico x contábil, que para esta apuração é feita contagem física,

pesagens e cálculos geométricos, sendo cada método utilizado especificamente para

cada tipo de produto. Quando há divergências, inicia-se junto à controladoria e

produção uma análise de entradas/saídas, para verificar um possível carregamento

errado ou utilização trocada de matéria prima.

Observou-se a necessidade de implantar a Classificação ABC, para estudar volumes e

períodos de utilização de matéria prima, utilizando estas informações para elaborar

plano do arranjo físico de estocagem.

Planejamento Agregado e Planejamento Mestre da Produção: este tipo de

planejamento é feito de acordo com a previsão de demanda do cliente, onde são feitos

cálculos de capacidade de produção e a partir deste, são feitos os planejamentos de

pessoas, recursos e materiais. É importante ressaltar que não há informações além de

volumes na empresa e que qualquer mudança feita pelo cliente é informada por este

com antecedência para análise de viabilidade no novo formato.

Planejamento de Necessidades de Materiais: toda e qualquer necessidade de materiais

é administrada pelo cliente, a organização em estudo não tem qualquer influência

neste planejamento.

Sistemas de Controle de Produção: o planejamento e controle é feito a partir demanda

informada pelo cliente, onde é dividida mensalmente e a partir deste volume

determinado no mês estabelece indicadores de volume diário/produtividade por hora,

que em seus cálculos, permite visualizar horas efetivamente trabalhadas, horas paradas

(manutenção, falta de produto, sistema inoperante, etc). Estes indicadores de

desempenho são importantes na tomada decisão, pois projetam um resultado

operacional para verificar se a meta será atingida.

Logística: todo e qualquer plano de distribuição é administrada pelo cliente, a

organização em estudo não tem qualquer influência neste planejamento.

Sistemas de Informação: o controle de informações é feito pelo um sistema integrado,

que controla a produção e estoques, onde todo o sistema de estradas e saídas de

matérias primas é feita por este.



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Há um rico controle de produção, mas verificou-se que alguns controles são feitos via

planilha do Microsoft Office Excel, e que podem ser inclusas no sistema.

Planejamento da Capacidade: este plano, é realizado de acordo com a demanda, pois

dependem muito da necessidade do cliente. O mercado de fertilizantes é sazonal, e por

este motivo sofre com baixas e altas demandas em diferentes períodos do ano. Por este

motivo, são administrados os volumes mensais em comum acordo entre gestores de

cada empresa, pois no período de baixa a indústria fica ociosa e em alta pode não

conseguir atender. São feitos controles de produtividade hora, controles de

manutenção preventiva, absenteísmo e outros para que não se tenha surpresa.

5 Conclusão

É importante ressaltar que toda e qualquer ação feita pela prestadora de serviços depende

única e exclusivamente de sua única cliente, pois o seu objetivo final é produzir o volume

solicitado e que a ferramenta Planejamento e Controle da Produção é utilizado de forma

parcial. Isso não significa que a empresa seja omissa com este tipo de gestão, apenas traduz o

seu modelo de negócio, que ao longo dos anos sofreu grandes reestruturações administrativas

e operacionais, baseado no posicionamento do planejamento estratégico implantado pela nova

gestão.

Portanto, a ferramenta é de fundamental importância para o sucesso do negócio, por isso é

importante para o bom andamento dos objetivos de desempenho. Desta forma, supera-se

perspectiva de gerenciamento mecânico, trazendo resultados a atingindo o planejamento

realizado. Diante dos resultados, pode-se concluir que os fatores dentro o PCP, que são de

total importância para a empresa, pois imprimem indicações do gerenciamento e possibilitam

visualizar possíveis desvios operacionais.

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Makron Books, 1996.

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editora McGraw-Hill, 1990.



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enfoque estratégico, 2 ed. São Paulo: Editora Atlas S.A 1995.

LAKATOS, E.M.; MARCONI, M. A. Técnicas de pesquisa. São Paulo. Atlas, 1996.

LUTOSA, L ; MESQUITA, M.A ; QUELHAS, O; OLIVEIRA, R. Planejamento e controle

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RUIZ, João Álvaro. Metodologia científica: guia para eficiência nos estudos. São Paulo:

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SLACK, Nigel; CHAMBERS, Stuart; JOHNSTON, Robert. Administração da produção. 3ª

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TUBINO, Dalvio Ferrari. Planejamento e controle da produção: teoria e prática, São

Paulo: Atlas, 2007. 190p.

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