Planejamento Estratégico DSc Eng Prod 2012

Planejamento Estratégico

Petrobrás – Eng. Produção

(Banca Cesgranrio)

Professor Luiz Sergio Costa Março/2012

Curso DSc – Conhecimento tem marca Página 1

1. Conceitos básicos de planejamento estratégico 1.1. Definição e processo de planejamento estratégico

Existem várias definições para planejamento estratégico. Porter define estratégia como um movimento da organização de sua posição atual para uma desejável, mas incerta posição futura. O planejamento estratégico de uma empresa deve ser tratado no nível da alta direção. As etapas do processo de planejamento estratégico estão descritas na figura a seguir:

Para avaliar a possibilidade de sucesso da estratégia, a empresa poderia utilizar os princípios: (a) consistência (com objetivos e políticas); (b) consonância (com o macroambiente); (c) vantagem (manutenção ou criação) e; (d) exequibilidade.

Análise de tendências e condições do macroambiente

- Econômico - Político - Social

- Cultural - Tecnológico

- Natural / Ambiental - Legal

Análise das competências distintivas da empresa

Análise das capacidades

internas - Financeiras - Gerenciais - Funcionais

- Organizacionais

Análise da reputação da empresa

Riscos e Oportunidades - Identificação - Investigação

- Avaliação do risco

Recursos corporativos - Aumentam ou reduzem

oportunidades - Forças e fraquezas

- Programa de desenvolvimento de

capacidade

Consideração de todas as combinações

Avaliação para definir melhor encaixe entre

oportunidade e recursos

Definição de Missão, Visão, Valores,

Mercados, Produtos e Objetivos

Desdobramento dos objetivos, planos e programas de ação


1.2. Tipos de estratégia Estratégia pretendida é aquela estratégia que a empresa planeja seguir. Entretanto, nem sempre é possível realizar aquilo que se planejou. A estratégia não realizada se refere aos planos que empresa não foi capaz de implementar. A estratégia planejada e implementada é a estratégia deliberada. Logo, Estratégia pretendida = Estratégia deliberada + Estratégia não realizada. Além disso, durante o processo de implantação da estratégia surgem novas oportunidades não planejadas que a empresa aproveita para adotar como parte do seu planejamento estratégico. Essa é a estratégia emergente. A estratégia realizada é a junção da estratégia deliberada e da estratégia emergente. Logo, Estratégia realizada = Estratégia deliberada + Estratégia emergente. 1.3. Os 5 Ps da estratégia Os 5 Ps da estratégia oferecem cinco perspectivas sob as quais a estratégia pode ser definida. - Plano: a estratégia pode ser vista como um plano, um guia de ação para se atingir objetivos. - Padrão: a estratégia pode ser descrita como uma consistência de comportamento seja ele planejado ou não. - Posição: se refere ao posicionamento que a empresa define para seus produtos nos diferentes mercados. - Perspectiva: está relacionado como a maneira fundamental de ser fazer as coisas. - Truque (Ploy): estratégia descrita como uma manobra para enganar ou impedir avanço do adversário. 1.4. Cadeia de Valor de Porter A cadeia de valor de Porter sugere que uma empresa pode ser dividida em atividades primárias e atividades de suporte. As atividades primárias estão envolvidas diretamente no fluxo de produtos até o cliente. As atividades de suporte existem para dar apoio às atividades primárias. A seguir, é apresentada uma imagem com as atividades da cadeia de valor.


As atividades primárias incluem a logística interna (recebimento, armazenagem, etc...), operações (ou transformações), logística externa (processamento de pedidos, distribuição física, etc...), marketing e vendas, e serviços (instalação, reparos, etc...). As atividades de suporte incluem suprimento, desenvolvimento de tecnologia, gerenciamento de recursos humanos e provisão de infraestrutura da empresa (incluindo finanças, contabilidade, administração geral, etc...). A indicação de ‘margem’ do lado direito significa que as empresas alcançam sua margem de lucro baseadas em como gerenciam sua cadeia de valor. Segundo Porter, a cadeia de valor apresenta uma sistemática para a empresa avaliar o desempenho de todas as suas atividades e como elas interagem entre si. As linhas pontilhadas servem para indicar que quase todas as atividades de suporte podem ser associadas a cada uma das atividades primárias. A exceção é a infraestrutura que se aplica a cadeia inteira. Segundo o autor, a empresa deve fazer seu planejamento considerando a totalidade da cadeia, sob o risco de se tornar excelente em uma das áreas e isso trazer ineficiências em outras áreas.


EXERCÍCIOS – Conceitos Básicos 1.1. cesgranrio-2005-petrobras-engenheiro-de-producao-junior. A recuperação da atuação de determinada empresa foi alcançada após visita de seus executivos a uma fábrica de concorrentes e identificação dos pontos fracos das tecnologias de fabricação de seu produto. Os executivos utilizaram o processo de: (A) lobbying. (B) scanning. (C) estratégia de negócios. (D) benchmarking. (E) licenciamento. 1.2. cesgranrio-2010-petrobras-engenheiro-de-producao-biocombustivel. Um processo administrativo proporciona sustentação metodológica para se estabelecer a melhor direção a ser seguida pela Organização, visando a um alto grau de interação com o ambiente e atuando de maneira inovadora. Esse processo é de responsabilidade do nível hierárquico mais alto da administração, formulando objetivos e ações a serem seguidas para sua concretização, levando em conta as condições internas e externas à empresa e a evolução que esta pretende ter no longo prazo. Trata-se de planejamento (A) estratégico. (B) da produção. (C) operacional. (D) tático. (E) financeiro. 1.3. cesgranrio-2011-petrobras-engenheiro-de-producao-junior. O plano estratégico de uma empresa é definido como um(a) (A) processo cujo objetivo é otimizar determinada área da empresa, sendo desenvolvido pelos níveis organizacionais intermediários, através do uso eficiente de recursos para a concretização dos objetivos. (B) padrão de abordagem que um gerente emprega para atingir os objetivos da área de sua responsabilidade. (C) procedimento básico a ser adotado pela gerência operacional, no médio prazo, com detalhes dos resultados preestabelecidos pela área de produção. (D) declaração que delineia a missão de uma empresa, sua estratégia, seu rumo futuro, metas de desempenho de curto e longo prazos, estabelecendo a melhor direção a ser seguida. (E) formalização, através de documentos escritos, das metodologias de desenvolvimento de curto prazo da empresa. 1.4. Prova: CESGRANRIO - 2011 – BR Distribuidora – Engenharia de Produção A análise do ambiente externo para se planejar qualquer estratégia enfoca (A) o comportamento da sociedade (B) o conjunto de informações do ambiente competitivo da empresa (C) o resultado das vendas para o mercado externo (D) a utilização do “tino comercial” do empresário para definir suas estratégias de ação (E) as fontes de recursos financeiros 1.5. Prova: CESGRANRIO - 2011 – BR Distribuidora – Engenharia de Produção O planejamento estratégico apresenta elementos básicos, cada um com funções específicas. Entre esses elementos e suas funções correspondentes encontra(m)-se


(A) a estratégia, que é o estabelecimento das metas, ou seja, das posições de mercado pretendidas pela empresa. (B) as diretrizes básicas, que identificam as ações necessárias para o cumprimento das metas estabelecidas. (C) as premissas, que representam as orientações gerais para a ação da empresa. (D) o acompanhamento e o controle, que definem o propósito da empresa, ou seja, a sua missão. (E) os planos e orçamentos, que definem as estimativas e as necessidades dos recursos para a produção. 1.6. Prova: CESGRANRIO - 2010 – BR Distribuidora – Engenharia de Produção O conceito de cadeia de valor pode ajudar os gestores a decidirem onde e como aplicar as potencialidades estratégicas de uma empresa, identificando os principais fluxos de processos dentro de uma organização e segmentando-os em atividades principais e de apoio. Faz parte das atividades de apoio a categoria (A) atendimento. (B) logística externa. (C) compras. (D) operações. (E) logística interna.


2. Matriz SWOT A matriz SWOT foi desenvolvida para estruturar as análises do ambiente externo e interno. A seguir é apresentada a matriz.

Forças se referem aos recursos internos da empresa capazes de gerar vantagem competitiva. Ex.: O que a empresa faz bem? Quais recursos especiais a empresa possui? Quais são seus diferenciais? Que forças os concorrentes enxergam na empresa? Fraquezas se referem aos aspectos internos que podem deixar a empresa vulnerável frente aos concorrentes. Ex.: o que a empresa precisa melhorar? Onde deve se blindar? O que os outros percebem como fraqueza da empresa? Oportunidades estão relacionadas com situações do ambiente externo que podem ser aproveitadas pela empresa. Ex.: quais tendências você pode aproveitar a seu favor? Quais desejos dos seus clientes que ainda não são atendidos por ninguém? O desenvolvimento e acesso de algum insumo podem gerar vantagem competitiva? Ameaças se relacionam com aspectos do ambiente externo que pode prejudicar os negócios da empresa. Ex.: alguma lei pode restringir o negócio da empresa? Há alguma mudança econômica em curso que irá reduzir as vendas da empresa? O concorrente desenvolveu alguma nova habilidade que pode fazer a empresa perder clientes? O olhar cruzado da matriz permite identificar possíveis estratégias a serem adotadas. Segue imagem com esse olhar.



EXERCÍCIOS – Matriz Swot 2.1. cesgranrio-2008-petrobras-profissional-junior-engenharia-de-producao. A análise SWOT é um método de planejamento estratégico usado para avaliar (A) pontos fortes, pontos fracos, competitividade e riscos. (B) sustentabilidade, competitividade, comprometimento e riscos. (C) forças, fraquezas, oportunidades e ameaças. (D) competências, oportunidades, flexibilidade e sustentabilidade. (E) recursos, competências, pontos fortes e fracos. 2.2. cespe-2008-uepa-engenheiro-de-producao-prova. O planejamento estratégico, entendido como a identificação de objetivos e a formulação de estratégias para o alcance desses objetivos, apresenta um conjunto de etapas na sua elaboração. Com relação a essas etapas, assinale a opção correta. (A) Oportunidade é a força ambiental fora do controle da empresa, que pode favorecer sua ação estratégica. (B) Ponto fraco é a força ambiental fora do controle da empresa, que cria obstáculos a sua ação estratégica. (C) Ameaça é uma situação inadequada da empresa, portanto sob seu controle, que lhe acarreta uma desvantagem. (D) Visão é a determinação do motivo central do planejamento estratégico, em outras palavras é a razão de ser da empresa.


3. Missão, Visão e Valores Organizacionais Missão: representa a razão da existência de uma organização, ou seja, o que a organização faz, por que faz, para quem ela atua e qual impacto na sua clientela. A declaração de missão deve responder à seguinte questão: “por que ou para quê existimos?”. Visão: representa o destino que se pretende transformar em realidade. Deve apresentar onde a empresa quer estar e em que prazo, definindo a visão de futuro da empresa. Valores organizacionais: representam os princípios éticos que devem nortear as ações e a conduta da organização. Assim, se consubstanciam em um conjunto de crenças e princípios que orienta as atividades da instituição.


EXERCÍCIOS – Missão, Visão e Valores Organizacionais 3.1. cesgranrio-2011-petrobras-engenheiro-de-producao-junior. A possibilidade de descrição geral dos produtos que determinada empresa deseja fabricar e a definição dos mercados aos quais ela atenderá, usando suas competências essenciais básicas e sendo eficaz ao conseguir estabelecer a individualidade da empresa, referem-se, num planejamento estratégico, à etapa de (A) declaração de missão empresarial. (B) visão organizacional. (C) avaliação do mercado interno. (D) descrição de cenários. (E) cultura organizacional.


4. Cinco forças de Porter Porter desenvolveu o modelo de cinco forças a fim de estruturar a análise da atratividade de uma indústria. O objetivo do modelo é avaliar a capacidade da indústria de reter os lucros obtidos por ela, desse modo, a empresa pode definir se continua ou inicia a competir nessa indústria. A seguir, é apresentado o modelo.

Rivalidade entre concorrentes: a empresa deve analisar o grau de rivalidade entre as empresas participantes da indústria. Quanto maior for a rivalidade, maior será a competição, serão necessários maiores investimentos e a rentabilidade será menor. Em geral, a rivalidade é acentuada quando: (i) o número de concorrentes é elevado e o seu poder é semelhante; (ii) a indústria tem crescimento baixo; (iii) existem custos fixos ou de armazenamento elevados; (iv) os produtos dos diferentes concorrentes são pouco diferenciados entre si e; (v) existem barreiras à saída importantes (fim do empreendimento). Ameaça de novos entrantes: novas empresas podem desejar participar da indústria. A empresa deve avaliar se as barreiras de entrada são suficientes para impedir a entrada de novas empresas. Exemplos de barreiras de entrada são: (i) economia de escala e curva de experiência; (ii) economia de escopo (partilha de recursos); (iii) diferenciação dos produtos; (iv) requisitos de capital; (v) custos de mudança de fornecedor por parte dos clientes; (vi) acesso a canais de distribuição; (vii) desvantagens de custo independentes da escala. Quanto menor as barreiras de entrada, maior a ameaça de novos entrantes. Se novas empresas entrarem no mercado, o lucro das empresas que já atuam lá será reduzido. Ameaça de produtos substitutos: a indústria pode ser substituída, ou reduzida, a partir da criação de produtos que, além de outros, gerem o benefício que os produtos vendidos pela indústria geravam? Um exemplo são os PCs que substituíram os computadores de grande


porte. A empresa deve avaliar se existe o desenvolvimento de algum provável substituto que possa ameaçar os lucros da indústria. Os fatores da maior ou menor pressão de substitutos dependem do estágio de evolução da indústria produtora de substitutos e do comportamento habitual do consumidor. Os principais elementos de entrada de substitutos são as novas tecnologias e novos conceitos, pela substituição de tecnologia e conceitos ultrapassados. A entrada de produtos substitutos poderá reduzir a rentabilidade da indústria. Poder de barganha dos fornecedores: os fornecedores têm poder suficiente para pressionar os preços dos insumos para cima? Quanto maior a pressão que eles poderão exercer sobre os preços e, consequentemente, menor será a rentabilidade da indústria. São aspectos que aumentam o poder de barganha dos fornecedores: (i) existe um número reduzido de fornecedores; (ii) não existem produtos substitutos para fornecimento; (iii) os compradores desta indústria são pouco importantes para os fornecedores; (iv) os produtos fornecidos são muito importantes para o comprador e; (v) há custos elevados na mudança de fornecedor. Poder de barganha dos clientes: qual o poder que os clientes têm de pressionar os preços da indústria para baixo? Quanto maior o poder que eles terão de pressionar os preços para baixo e, consequentemente, menor será a rentabilidade da indústria. São características que aumentam o poder de barganha dos clientes: (i) a indústria cliente é mais concentrada que a dos seus fornecedores; (ii) as compras são feitas em grandes volumes; (iii) os produtos adquiridos têm baixa diferenciação (o poder dos clientes aumenta); (iv) os clientes detêm muita informação sobre alternativas de mercado; (v) os clientes têm alta sensibilidade ao preço do produto adquirido e; (vi) os clientes tem vontade de exercer o poder. A análise das cinco forças permite aos participantes da indústria identificar a possibilidade tem da indústria manter, ganhar ou perder rentabilidade.


EXERCÍCIOS – Cinco Forças de Porter 4.1. cesgranrio-2009-petrobras-engenheiro-de-producao-junior. Em seu modelo de análise, Porter destaca cinco fatores de competitividade dentro de uma indústria, denominados forças competitivas. Essas forças correspondem a (A) fornecedores, novos entrantes, compradores, produtos complementares e produtos substitutos. (B) intensidade da rivalidade, estrutura de custos, economias de escala, produtos substitutos e compradores. (C) intensidade da rivalidade, estrutura de custos, produtos substitutos, economias de escala e compradores. (D) novos entrantes, compradores, fornecedores, produtos substitutos e intensidade da rivalidade. (E) novos entrantes, intensidade da rivalidade, fornecedores, produtos substitutos e economias de escala. 4.2. cesgranrio-2008-petrobras-profissional-junior-engenharia-de-producao. As barreiras de entrada são importantes instrumentos de avaliação estratégica do mercado. De acordo com o Modelo de Forças de Michael Porter, considera(m)-se barreira(s) de entrada (A) o estabelecimento de planos de fidelidade de marca para diminuir o poder de barganha dos clientes. (B) o estímulo para desenvolvimento de novos fornecedores, levando ao aumento do poder de barganha na compra de insumos. (C) a operação com preços e margens menores para desencorajar produtos substitutos. (D) a desregulamentação do mercado através de políticas governamentais que aumentem a concorrência. (E) as exigências de capital inicial, pois a necessidade de investir grandes recursos pode inibir a vontade de novos concorrentes em competir no mercado.


5. Estratégias genéricas Segundo Porter, uma vez que a organização escolheu em que indústria irá competir, ela tem de definir a forma como irá competir. O objetivo de uma estratégia é dotar a empresa de uma posição favorável numa indústria, de modo que ela possa se defender melhor dos seus concorrentes. O autor definiu que existem três formas básicas de competir: (a) liderança em custo; (b) diferenciação e; (c) foco (também chamada de enfoque ou nicho). A figura a seguir ilustra as estratégias genéricas.

A estratégia de liderança em custo total indica que uma empresa deverá ser a empresa de mais baixo custo total da indústria podendo, assim, praticar um preço mais baixo que seus concorrentes. A estratégia de diferenciação indica que a empresa escolhe competir a partir da diferenciação de algum elemento de sua oferta, podendo ser, por exemplo, qualidade do produto, imagem da marca, acesso a canais de distribuição, serviços agregados ao produto, tecnologia do produto, dentro outros, ou uma combinação desses diferentes elementos. A estratégia de foco/nicho/enfoque indica que a empresa deve escolher um nicho de consumidores dentro da indústria e oferecer uma oferta específica para esse grupo. É necessário que o nicho tenha necessidades diferentes do resto da indústria para que a empresa consiga atuar nele. Uma vez escolhido o nicho, a empresa pode escolher tentar diferenciar sua oferta ou ter o menor custo.


EXERCÍCIOS – Estratégia Genérica 5.1. cesgranrio-2005-petrobras-engenheiro-de-producao. Uma empresa, após análise da indústria e respectiva concorrência, decidiu competir, adotando uma estratégia genérica de diferenciação em que a empresa consegue diferenciar seu produto e/ou serviço oferecido, criando algo que seja único no âmbito de toda a indústria. Uma característica requerida desta empresa, de forma a manter coerência com a estratégia genérica definida deve ser: (A) boa capacidade de engenharia de processo. (B) supervisão intensa de mão-de-obra. (C) investimento de capital sustentado e acesso ao capital. (D) produtos projetados para facilitar a produção. (E) grande habilidade de marketing. 5.2. cesgranrio-2005-petrobras-engenheiro-de-producao. Uma empresa do ramo de energia, em um mercado competitivo de elevado grau de rivalidade, tomou a decisão de competir no mercado de acordo com uma estratégia de liderança de custo total. Devido a esta decisão, o conjunto de requisitos organizacionais que a empresa deve ser capaz de implementar, de forma a suportar tal estratégia, é: (A) coordenação entre as áreas de Pesquisa e Desenvolvimento, Desenvolvimento do Produto e Marketing, mão-de-obra altamente qualificada e foco em áreas específicas do mercado. (B) controles rígidos da operação; relatórios de controles frequentes; supervisão intensa; Engenharia de processos com boa capacidade de implementação; produtos projetados para facilitar a fabricação e elevada capacidade de investimento. (C) reduzida estrutura de supervisão e controle; plantas fabris de pequeno porte; elevada capacidade de investimento; estrutura hierárquica descentralizada e gestão de orçamento participativa. (D) mão-de-obra altamente qualificada; projeto fabril com elevada flexibilidade de volume e mix de produtos e sistema de qualidade implementado e de classe mundial. (E) supervisão altamente qualificada; foco em um determinado segmento de mercado; forte área de propaganda e marketing, relatórios de controles frequentes.


6. Matriz de Expansão Produto-Mercado de Ansoff

Uma das formas da empresa definir sua estratégia de crescimento é decidindo se irá se expandir no mercado atual ou para novos mercados, e se irá se expandir com os produtos atuais ou com novos produtos. Igor Ansoff propôs uma tabela que define o tipo de estratégia a ser adotada pela empresa baseada nestes dois eixos.

Se a empresa optar por crescer oferecendo os mesmos produtos para o mesmo mercado em que atua, ela seguirá uma estratégia de penetração no mercado. Se a forma de crescimento for vender os produtos atuais para novos mercados, a estratégia seguida será de desenvolvimento de mercados. Se a empresa escolher desenvolver novos produtos para vender no mercado em que já atua, ela seguirá uma estratégia de desenvolvimento de produtos. Caso a empresa decida desenvolver novos produtos e vendê-los em novos mercados, ela terá optado por uma estratégia de diversificação.

Produtos atuais Novos produtos

Estratégia de penetração no mercado

Estratégia de desenvolvimento de

produtos

Estratégia de desenvolvimento de

mercados

Estratégia de diversificação

Mercados atuais

Novos mercados


EXERCÍCIOS – Matriz de Expansão Produto-Mercado de Ansoff 6.1. cesgranrio-2010-petrobras-profissional-junior-engenharia-de-producao. Uma empresa possui uma linha de lubrificantes que conta com mais de 120 produtos para uso automotivo, industrial, marítimo e ferroviário, além de produtos especiais como graxas e fluidos para freios e radiadores. Considerando-se que recentemente a empresa lançou novos produtos para a impermeabilização residencial destinados à construção civil, e que a matriz produto/mercado de Ansoff apoiou a decisão de crescimento, a estratégia adotada foi a de (A) desenvolvimento de mercado. (B) penetração de mercado. (C) desenvolvimento de produto. (D) diversificação. (E) diferenciação.


7. Balanced Scorecard – BSC O BSC é uma ferramenta desenvolvida para permitir a implementação e acompanhar a execução do planejamento estratégico. Pode ser visto como um sistema de gestão estratégica. Basicamente, o BSC tem como objetivos:

- Tornar clara a visão e a estratégia para os membros da organização. - Comunicar e associar objetivos estratégicos e medidas de desempenho. - Planejar e alinhar as iniciativas estratégicas, estabelecendo metas. - Desenvolver o aprendizado organizacional, através das informações de retorno da

execução estratégica. O BSC tem quatro perspectivas ilustradas pela figura a seguir.

Em sua estruturação existe um conceito piramidal, onde a perspectiva de aprendizado e crescimento é a base, seguida pela perspectiva dos processos internos e pela perspectiva dos clientes e ao topo, a perspectiva financeira. Aprendizado e crescimento: nessa perspectiva é apresentada a estrutura que irá possibilitar a consecução dos objetivos definidos nas outras perspectivas. É aqui que são tratados os objetivos referentes à capacidade dos sistemas de informação, e à motivação, ‘empowerment’ e alinhamento e capacidade dos funcionários. O alcance desses objetivos irá determinar a capacidade da organização aprender para inovar e evoluir. Processos internos: nessa perspectiva são definidos e acompanhados os objetivos voltados para toda a cadeia de valor da empresa, incluindo os processos de inovação, de operações e de pós-venda. A empresa deve definir indicadores que a permitam acompanhar se os processos internos estão propiciando a satisfação dos clientes. Clientes: Os indicadores da perspectiva dos clientes devem permitir a identificação e avaliação das propostas de valor dirigidas aos diferentes segmentos de clientes. Aqui, deve ser monitorado como os clientes avaliam a proposta de valor da empresa. A proposta de valor


inclui elementos como preço, qualidade, prazo de entrega, funcionalidade, marca, serviços agregados, entre outros. Financeira: Os indicadores dessa perspectivas devem apresentar os objetivos financeiros de longo prazo da empresa. Todos os indicadores anteriores são desenvolvidos para que a empresa alcance seus indicadores financeiros. São esses que vão determinar o grau de agressividade dos indicadores das outras três perspectivas. Os objetivos e indicadores devem ser definidos considerando o momento em que se encontra a empresa e cada uma de suas unidades de negócio. Essa perspectiva também pode ser chamada de perspectiva do acionista, uma vez que são os principais interessados nos resultados financeiros da empresa.


EXERCÍCIOS – Balanced Scorecard 7.1. cesgranrio-2005-petrobras-engenheiro-de-producao-junior. O Balanced Scorecard procura medir o desempenho organizacional sob as perspectivas: (A) de vendas, do cliente, dos processos internos da empresa, do aprendizado e do crescimento. (B) financeira,de vendas,dos processos internos da empresa, do aprendizado e do crescimento. (C) financeira, do cliente, de vendas, dos processos internos da empresa. (D) financeira, do cliente, dos processos internos, do aprendizado e do crescimento. (E) financeira, do cliente, de vendas, do aprendizado e do crescimento. 7.2. cesgranrio-2005-petrobras-engenheiro-de-producao. Um dos princípios de um sistema de medição de performance baseado no método Balanced Scorecard é: (A) apresentar um conjunto de indicadores não necessariamente relacionados entre si. (B) traduzir a estratégia em termos operacionais. (C) auditar processos de uma organização. (D) estabelecer modelo de referência para treinamento. (E) definir cronogramas de implantação de sistemas ERP. 7.3. cesgranrio-2005-petrobras-engenheiro-de-producao. Quanto ao método Balanced Scorecard, pode-se afirmar que: (A) define conjunto de indicadores em grupos de finanças, cliente, processos internos e aprendizado e crescimento, sendo tais pontos o suficiente para definir o método. (B) define métricas e objetivos, sendo tais pontos o suficiente para definir o método. (C) traduz a proposição de valor da organização em uma listagem de indicadores financeiros. (D) não é necessário nem obrigatório definir planos de ação (iniciativas). (E) pode ser usado para a programação estratégica. 7.4. cesgranrio-2008-petrobras-profissional-junior-engenharia-de-producao. A abordagem desenvolvida para facilitar o alinhamento estratégico e auxiliar o desdobramento dos objetivos estratégicos em metas e objetivos organizacionais é denominada (A) ValueAddedChain(VAC). (B) Balanced Score Card (BSC). (C) Real Options. (D) Matriz de Atratividade. (E) Modelo de Estratégias Genéricas.


7.5. cesgranrio-2010-petrobras-engenheiro-de-producao-biocombustivel. Atualmente, a existência de um sistema de medidas de desempenho confiável, abrangente e estruturado vem-se mostrando um imperativo ao crescimento e à competitividade empresarial. Responde a essa necessidade, o sistema de indicadores de desempenho, o Balanced Scorecard. Essa metodologia de avaliação de desempenho (A) tem como principal objetivo o estabelecimento de metas de curto prazo. (B) tem como finalidade promover uma comparação objetiva entre uma empresa e seus concorrentes. (C) tem como principal atrativo permitir a atribuição de dimensões matemáticas a valores tangíveis das empresas, como patrimônio, produtividade e capital intelectual. (D) utiliza um sistema de vetores de desempenho, que consiste em um conjunto de indicadores financeiros da empresa. (E) avalia o desempenho das organizações a partir de, pelo menos, quatro perspectivas: financeira, clientes, processos internos e aprendizagem organizacional. 7.6. cesgranrio-2010-petrobras-profissional-junior-engenharia-de-producao O Balanced Scorecard (BSC) é uma ferramenta de controle estratégico que utiliza a premissa de que os indicadores financeiros, por si mesmos, não refletem perfeitamente a efetividade da organização. O BSC é uma metodologia que se baseia no equilíbrio organizacional e se fundamenta no balanceamento entre quatro diferentes perspectivas. Relacione as perspectivas da 1a coluna com o respectivo indicador da 2a coluna. I- Financeira P- Aperfeiçoamento das aptidões dos empregados II- Cliente Q- Retorno do ativo III - Processos Internos R- Qualidade na comunicação com os consumidores IV- Aprendizagem/ Crescimento S- Satisfação do consumidor T- Eficiência na utilização dos recursos A relação correta é: (A) I – Q, II – R, III – S, IV – P (B) I – Q, II – R, III –T, IV – P (C) I – S, II – T, III – P, IV – R (D) I – T, II – Q, III – P, IV – S (E) I – T, II – S, III – Q, IV – R 7.7. cesgranrio-2011-petrobras-engenheiro-de-producao-junior. Durante muitos anos, acreditou-se que alguns pontos da organização possuíam grande dificuldade para sua avaliação, por serem subjetivos. A metodologia de avaliação BSC (Balanced Scorecard) tornou-se um novo caminho para a gestão estratégica. A metodologia do BSC, enquanto elemento de medição de performance, contempla as seguintes perspectivas, EXCETO as (A) financeiras. (B) do aprendizado e do crescimento. (C) dos processos internos. (D) dos clientes. (E) das relações trabalhistas.

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