PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO Promilat Indústria e Comércio de … · 2010-03-03 · won an ambit of larger performance, now ... Itens utilizados para cálculo do custo de produção

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UNISALESIANO

Centro Universitário Católico Salesiano Auxilium

Curso de Administração

André Fernando Rodrigues

Eliano de Sá Dovalib

Frederico Chenicharo Portella

PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO

Promilat Indústria e Comércio de Laticínios Ltda.

Promissão/SP

LINS – SP

2007

1

ANDRÉ FERNANDO RODRIGUES

ELIANO DE SÁ DOVALIB

FREDERICO CHENICHARO PORTELLA


Trabalho de Conclusão de Curso apresentado à Banca Examinadora do Centro Universitário Católico Salesiano Auxilium, curso de Administração, sob a orientação do Prof. M.Sc. Paulo José Manzoli Godinho e orientação técnica da Profª. Esp. Ana Beatriz Lima.

LINS- SP

2007

2

ANDRÉ FERNANDO RODRIGUES

ELIANO DE SÁ DOVALIB

FREDERICO CHENICHARO PORTELLA


Monografia apresentada ao Centro Universitário Católico Salesiano Auxilium,

para obtenção do título de Bacharel em Administração.

Aprovada em: _______/______/______

Banca Examinadora:

Prof. Orientador: Paulo Manzoli Godinho

Titulação: Pós-Graduado em Administração Empresarial pela Fundação de

Ensino “Eurípides Soares da Rocha” de Marília

Assinatura:_________________________________

1º Prof(a):_______________________________________________________

Titulação:_______________________________________________________

Assinatura:_________________________________

2ª Prof(a):_______________________________________________________

Titulação:_______________________________________________________

Assinatura:_________________________________

3

“Deve-se ter em mente que não há nada mais difícil de executar, nem processo

mais duvidoso, nem mais perigoso de se conduzir do que uma nova ordem de

coisas.”

Maquiavel

4

À MINHA ESPOSA E MINHA MÃE...

Dedico a estas duas mulheres, que são mais do que especiais na minha vida.

Minha esposa, por estar presente em todos os momentos, com incentivo,

contribuição e amor que foram as atitudes fundamentais neste contexto. E à

minha mãe, por ser responsável pela minha trajetória e através de suas

orações que são realizadas diariamente. Amo muito vocês.

Frederico Portella

À MINHA ESPOSA, FILHO E FAMÍLIA...

Dedico a vocês, por acreditarem em mim, nesse projeto, abrindo mão de

desejos pessoais, para que eu pudesse realizar esse sonho. O meu carinho,

admiração, respeito e meu amor. Que nosso Senhor e Salvador Jesus Cristo

os guarde para todo o sempre.

Eliano Dovalib

A DEUS,

que tem me guardado em todos os momentos de minha vida, a minha FAMÍLIA

e namorada que têm me apoiado no decorrer dessa trajetória. A todos VOCÊS

dedico a realização desse projeto, muito obrigado. Amo vocês.

André Rodrigues

5

AGRADECIMENTOS

A DEUS...

Por nos guardar e orientar, mesmo nos momentos em que achamos que

somos nós que traçamos nossas vidas. Ao Senhor, seja a Glória, a Honra e o

louvor pra sempre.

A EMPRESA PROMILAT...

Pela disposição a nós oferecida para a realização desse trabalho, abrindo não

só as portas, mas também os braços. Fomos muito bem acolhidos.

Muito obrigado.

AO UNISALESIANO...

Pelo ensino de qualidade oferecido, colocando-nos entre os melhores. Nossas

congratulações.

AOS PROFESSORES...

Pelos conhecimentos oferecidos, que ultrapassaram a dimensão técnica,

moldando-nos como profissionais capacitados e pessoas melhores.

Muito obrigado.

6

AO NOSSO PROFESSOR ORIENTADOR GODINHO...

Pela disposição oferecida, o tempo dedicado e, principalmente, por acreditar e

incentivar o nosso trabalho, orientando-nos. O nosso muito obrigado, que Deus

o abençoe e à sua família.

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RESUMO

Este trabalho tem como objetivo analisar o cenário econômico atual, com foco nas ameaças e oportunidades ao setor leiteiro provocados pelo crescimento do setor sucroalcooleiro. O setor sucroalcooleiro nunca apresentou, em sua história, um crescimento tão positivo. Investidores de todo o mundo estão atraídos pelo setor, fomentado pela substituição do petróleo pelo álcool, um produto renovável, auto-sustentável que, além do custo, é uma alternativa para diminuição da poluição do planeta. Conseqüentemente, grandes pastagens estão se transformando em canaviais, provocando turbulência no setor leiteiro, diminuição da produção e inflacionando o preço a curto prazo. Muitos produtores seduzidos pela rentabilidade da cana são conduzidos a deixar o setor e migrar para o plantio da cana. Essa mudança pode ser positiva a curto prazo, porém não se sabe ainda se o setor sucroalcooleiro, a médio e longo prazo, será tão rentável como agora. Por outro lado, estão os laticínios, que nunca tiveram um concorrente tão forte, nunca houve uma mudança tão rápida do cenário, não mais se concorre apenas com outros laticínios, o número de concorrentes cresceu exponencialmente, fazendo com que os laticínios realinhassem suas estratégias. O planejamento estratégico dos laticínios ganhou um âmbito de atuação maior. Agora, é necessário explorar todas as áreas, ameaças e oportunidades que esse cenário apresenta, antes pouco observadas. Palavras-chave: Planejamento estratégico. Ameaças e oportunidades. Setor leiteiro e sucroalcooleiro.

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ABSTRACT

This work has as objective to analyze the current economic scenario, focusing in the menaces and opportunities to the sector of milk industry that has been provoked by the growth of the sector of sugar-alcohol industry. The sector of sugar-alcohol industry never presented in its history such a positive growth, investors of all of the world have been getting their the attention been for this sector, fomented by the substitution of the petroleum by the alcohol, a product renewable, self-maintainable, that besides the cost, it is an alternative for decrease of the pollution of the planet. Consequently big fields are becoming areas to the cane production, provoking turbulence in the sector of milk industry, decreasing the production and generating the inflation of short term price. Many producers seduced by the profitability of the cane are leaving the sector and migrating for the plantation of the cane. This change can be positive in short term, but even so it is not still known if the sector of sugar-alcohol industry in the medium and long period will be as profitable as now. On the other hand, the milk industry that never had a strong competitor has never had such fast change of the scenario, they don't compete only with other milk industry, the number of competitors grew so fast, making necessary to the milk industry to reorganize its strategies. The strategic planning of the milk industry won an ambit of larger performance, now it is necessary to explore all the areas, menaces and opportunities that this scenario presents, not much observed before. Keywords: Strategic planning. Menaces and opportunities. Sector of milk industry and sugar-alcohol industry.

9

LISTA DE FIGURAS

Figura 1: Densidade demográfica do município de Promissão............ 19

Figura 2: Localização geográfica do município de Promissão em sua

micro-região..........................................................................

20

Figura 3: Foto aérea da matriz da empresa Promilat em Promissão... 21

Figura 4: Organograma funcional da empresa Promilat...................... 22

Figura 5: Produtos industrializados pela Promilat................................ 23

Figura 6: Etapas do processo de fabricação de queijos...................... 24

Figura 7: Algumas indústrias de laticínios concorrentes da Promilat; 26

Figura 8: Atuais clientes da Promilat.................................................... 27

Figura 9: Responsabilidade social nas empresas................................ 31

Figura 10: Estação de tratamento de efluentes..................................... 33

Figura 11: Emissão de gases das caldeiras geradoras de energia

térmica..................................................................................

34

Figura 12: Modificações provocadas pelo planejamento....................... 37

Figura 13: Fases do planejamento estratégico...................................... 40

Figura 14: Ambiente do sistema-empresa............................................. 42

Figura 15: Tipo de processo utilizado na retirada do leite..................... 61

Figura 16: Quantidade da produção/dia dos produtores do laticínio..... 61

Figura 17: Demonstração da satisfação do produtor com o laticínio..... 62

Figura 18: Demonstração da satisfação no atendimento do laticínio.... 62

Figura 19: Os itens mais importantes na hora de escolher um

laticínio..................................................................................

63

Figura 20: A possibilidade da troca do leite pela cana........................... 63

Figura 21: O conhecimento das vantagens e desvantagens da cana

pelos produtores...................................................................

64

Figura 22: A preocupação com o solo no cultivo da cana..................... 64

Figura 23: Permanência na atividade leiteira com parcerias................ 65

Figura 24: Pontos importantes da parceria destacados pelos

produtores.............................................................................

65

Figura 25: Aceitação da política de preços mínimos e máximos........... 66

10

Figura 26: Pontos negativos na produção do leite................................. 67

Figura 27: Os pontos mais importantes destacados pelos produtores

na fidelização da entrega da sua produção..........................

67

LISTA DE TABELAS

Tabela 1: Itens utilizados para cálculo do custo de produção de leite. 51

Tabela 2: Valores comerciais da produção de cana............................... 52

Tabela 3: Custo de produção de leite para um produtor com litragem

de 130 litros/dia.......................................................................

52

Tabela 4: Forma de pagamento utilizado pelas usinas........................... 54

Tabela 5: Custo da produção da cana por alqueire................................ 55

Tabela 6: Valores ganhos com a produção da cana............................... 56

Tabela 7: Custo e receitas da produção de cana em um alqueire......... 56

LISTA DE QUADROS

Quadro 1: Comparativo das vantagens de cada atividade.................... 57

Quadro 2: Comparativo das desvantagens de cada atividade.............. 58

LISTA DE ABREVIATURAS E SIGLAS

ANVISA – Agência Nacional de Vigilância Sanitária

APAE – Associação dos Pais e Amigos dos Excepcionais

BPF – Boas Práticas de Fabricação

11

CETESB – Companhia de Tecnologia de Saneamento Ambiental

ETE – Estação de Tratamento de Efluentes

POP – Procedimento Operacional Padrão

PPHO – Procedimento Padrão de Higiene Operacional

SIF – Serviço de Inspeção Federal

12

SUMÁRIO

INTRODUÇÃO.......................................................................................... 16

CAPÍTULO I – A EMPRESA..................................................................... 19

1 APRESENTAÇÃO...................................................................... 19

1.1 Localização e informações sobre o município............................. 19

1.2 Formação histórica da empresa.................................................. 20

1.2.1 Estrutura organizacional.............................................................. 21

1.2.2 Organograma funcional da empresa........................................... 22

1.2.3 Produtos produzidos pela empresa............................................. 22

1.2.4 Processo básico de beneficiamento e industrialização do

leite..............................................................................................

23

1.2.5 Controle de qualidade................................................................. 25

1.2.6 Concorrência............................................................................... 25

1.3 Clientes....................................................................................... 26

1.4 Recursos humanos...................................................................... 27

1.4.1 Valores......................................................................................... 27

1.4.2 Missão......................................................................................... 28

1.4.3 Visão............................................................................................ 28

1.4.4 Visão atual................................................................................... 28

1.4.5 Visão a curto prazo...................................................................... 28

1.4.6 Visão futura.................................................................................. 29

1.4.7 Princípios éticos........................................................................... 29

1.5 Gestão ambiental e social........................................................... 30

1.5.1 Responsabilidade social.............................................................. 30

1.5.2 Meio ambiente............................................................................. 32

1.5.3 Tratamento de efluentes.............................................................. 33

1.5.4 Emissão de gases....................................................................... 33

1.5.5 Aproveitamento dos resíduos...................................................... 34

CAPÍTULO II – PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO................................ 36

2 DEFINIÇÃO................................................................................. 36

13

2.1 Objetivos do planejamento estratégico....................................... 38

2.2 Resultados do planejamento estratégico.................................... 39

2.3 Aspectos de atuação do planejamento estratégico..................... 39

2.4 Metodologia de implementação e elaboração do planejamento

estratégico...................................................................................

40

2.4.1 Fase I – diagnóstico estratégico.................................................. 41

2.4.1.1 Identificação da visão.................................................................. 41

2.4.1.2 Identificação dos valores............................................................. 41

2.4.1.3 Análise externa............................................................................ 41

2.4.1.4 Análise interna............................................................................. 42

2.4.1.5 Análise dos concorrentes............................................................ 43

2.4.2 Fase II – missão da empresa...................................................... 43

2.4.3 Fase III – instrumentos prescritivos e quantitativos..................... 44

2.4.4 Fase IV – controle e avaliação.................................................... 45

2.4.5 Localização.................................................................................. 45

2.4.5.1 O cenário da localização............................................................. 46

2.4.5.2 Medida da capacidade................................................................ 46

2.4.5.3 Fatores que influem na localização............................................. 46

2.4.6 Decisão de localização................................................................ 47

2.4.6.1 Objetivo da decisão de localização............................................. 47

CAPÍTULO III – OPORTUNIDADES E AMEAÇAS PARA O SETOR...... 48

3 INTRODUÇÃO............................................................................ 48

3.1 Vantagens e desvantagens da produção de leite....................... 49

3.1.1 Vantagens.................................................................................... 49

3.1.2 Desvantagens.............................................................................. 50

3.1.3 Discussão das vantagens e desvantagens................................. 50

3.2 Vantagens e desvantagens para o setor sucroalcooleiro com

arrendamento de terra.................................................................

53

3.2.1 Vantagens.................................................................................... 53

3.2.2 Desvantagens.............................................................................. 53

3.2.3 Formas de pagamento................................................................. 54

3.3 Vantagens e desvantagens para o setor sucroalcooleiro, sem

arrendamento de terra.................................................................

54

14

3.3.1 Vantagens.................................................................................... 54

3.3.2 Desvantagens.............................................................................. 56

3.4 Conclusão das vantagens e desvantagens de cada

atividade.......................................................................................

57

3.5 Possível cenário para os próximos anos..................................... 58

CAPÍTULO IV – A PESQUISA.................................................................. 60

4 INTRODUÇÃO À PESQUISA..................................................... 60

4.1 Tabulação e análise da pesquisa................................................ 61

4.1.1 Tipo de produção......................................................................... 61

4.1.2 Quantidade de produção/dia....................................................... 61

4.1.3 A satisfação do produtor com relação ao laticínio....................... 62

4.1.4 O atendimento do laticínio........................................................... 62

4.1.5 O que os produtores acreditam ser mais importante na hora de

escolher um laticínio para fornecer leite......................................

63

4.1.6 A possibilidade da troca do leite pelo arrendamento para cana.. 63

4.1.7 O nível do conhecimento das vantagens e desvantagens do

arrendamento pelos produtores...................................................

64

4.1.8 A preocupação com o solo no cultivo da CNA............................ 64

4.1.9 A permanência na atividade leiteira, com a parceria com o

laticínio.........................................................................................

65

4.1.10 Os pontos destacados como importantes nesse apoio............... 65

4.1.11 O estabelecimento de políticas de preços mínimos e máximos

como vantagem para o produtor..................................................

66

4.1.12 Os pontos mais negativos para a produção do leite, segundo

os produtores...............................................................................

66

4.1.13 Os pontos importantes na fidelização da entrega da produção a

um laticínio pelos produtores.......................................................

67

4.2 Discussão da pesquisa................................................................ 68

CAPÍTULO V – ALTERNATIVAS PARA O SETOR DE LATICÍNIOS...... 71

5 POSSÍVEIS PROPOSTAS.......................................................... 71

5.1 Produção própria de leite............................................................. 71

5.1.1 Vantagens.................................................................................... 71

15

5.1.2 Desvantagens.............................................................................. 72

5.2 Aquisição de leite fora da zona de produção............................... 72

5.2.1 Vantagens.................................................................................... 72

5.2.2 Desvantagens.............................................................................. 73

5.3 Deslocamento da área produtiva para área produtora de

matéria-prima...............................................................................

73

5.3.1 Vantagens.................................................................................... 74

5.3.2 Desvantagens.............................................................................. 74

5.4 Programa de parceria com o produtor......................................... 75

5.4.1 Vantagens.................................................................................... 75

5.4.2 Desvantagens.............................................................................. 76

PROPOSTA DE INTERVENÇÃO.............................................................. 77

CONCLUSÃO............................................................................................ 78

REFERÊNCIAS......................................................................................... 80

APÊNDICES............................................................................................... 82

16

INTRODUÇÃO

O setor leiteiro, nos seus anos de existência, passou por altos e baixos,

porém sempre se mantendo vivo, segundo relatam os produtores antigos, o

leite ajudou a criar os filhos e manter os custos básicos da fazenda, contando

com as transações de bezerros, abate de alguns animais. Não se enriquecia

com o leite, mas mantinha-se.

Um setor desprovido de subsídios governamentais foi, com o passar

dos tempos se desgastando, a única relação existente é a de produtor e

laticínio. Uma relação informal, referindo-se a preços, principal fator de

negociações, as quais acontecem verbalmente, não existem contratos de

fornecimento de leite. O laticínio e o produtor têm liberdade de escolher o

período dessa relação.

Essa relação sempre se manteve, com algumas variações, hoje se

fornece para esse laticínio, amanhã para aquele outro. Hoje, compra-se desse

produtor, amanhã se foca outra região, um cenário comum para o setor leiteiro,

em que a concorrência se dava principalmente entre ambos, cada qual com

suas estratégias.

Atualmente, nessa relação, agrupou-se um terceiro membro, que

sempre esteve presente, mas com pouco poderio ofensivo para a relação, o

setor sucroalcooleiro, que apresenta crescimento com taxas anuais de 15% e

tem previsão de dobrar nos próximos anos, segundo a Única (União da

Indústria de Cana-de-açúcar).

O número de usinas deve saltar de 344 para 412 em quatros anos e há

189 consultas para ampliação do parque industrial.

Com o aumento interno do consumo movido pelos carros flex e

externamente impulsionada pela necessidade de produção de um combustível

menos poluente, estima-se que o valor investido no país, nessa área, possa

chegar a 17 bilhões de dólares nos próximos cinco anos, principalmente nas

regiões de Mato Grosso, Minas Gerais, São Paulo, Bahia e Tocantins. A

indústria tem potencial para multiplicar por dez sua produção, de 17 milhões

para 180 milhões de litros anuais, dominando pelo menos metade da produção

17

mundial em cerca de uma década. Com esse panorama, a fidelização da

relação entre produtor e laticínios ganhou status de estratégia, manter os atuais

fornecedores passou a ser uma missão mais árdua.

Conseqüentemente, a importância do planejamento estratégico como

fator determinante tende a reduzir a incerteza envolvida no processo decisório,

aumentando a probabilidade de alcance dos objetivos, desafios e metas

estabelecidas pela empresa.

O planejamento estratégico pode ser definido como o desenvolvimento

de processos, técnicas e atitude administrativas, as quais proporcionam uma

situação viável de avaliar as implicações futuras de decisões presentes, em

função dos objetivos empresariais, que facilitarão a tomada de decisão no

futuro, de modo mais rápido, coerente, eficiente e eficaz..

Diante desses fatos pergunta-se:

O planejamento estratégico, como ferramenta de decisão, oferece a

melhor forma de desenvolver estratégias de posicionamento frente à ameaça

que está sujeito o setor de laticínios?

Em seguida, a seguinte hipótese: o planejamento estratégico reflete na

melhor decisão perante as ameaças e oportunidades, assegurando o

suprimento de matéria-prima ameaçado pelo avanço da cana de açúcar.

Este trabalho aborda a utilização do planejamento estratégico no

Laticínio Promilat, na cidade de Promissão. O objetivo é demonstrar como o

planejamento estratégico resultará em ações/vantagens competitivas e vitais

para o setor leiteiro.

O laticínio é fornecedor de leite e queijos do grupo Habib´s, um grupo

que apresenta grande potencial de crescimento, conseqüentemente o laticínio

deve acompanhar esse crescimento, afim de não comprometer o suprimento

para o grupo.

Evidencia-se o por estudo de caso, desenvolvido com os produtores do

laticínio, demonstrando as possíveis alternativas para o setor leiteiro para se

manter competitivo, subdivididas em níveis de investimentos.

O Capítulo I abordou a história da empresa, missão, valores, visão,

responsabilidades e programas sociais.

O Capítulo II abordou a conceituação teórica, origem e metodologia e

implantação do Planejamento Estratégico.

18

O Capítulo III discorreu sobre o cenário atual, ameaças e oportunidades

para o setor leiteiro, discussão do resultado da pesquisa de campo realizada no

laticínio Promilat.

O Capítulo IV demonstrou as alternativas para o setor.

Por fim, apresentam-se a proposta de intervenção e as considerações

finais.

19

CAPÍTULO I

A EMPRESA

1 APRESENTAÇÃO

1.1 Localização e informações sobre o município

A Promilat Indústria e Comércio de Laticínios Lltda, localiza-se no

município de Promissão, região noroeste do estado de São Paulo, mais

precisamente na região de governo do município de Lins. Apresenta a seguinte

divisão limítrofe: ao norte Ubarana e Avanhandava, ao sul Getulina e Guaiçara,

a leste Guaiçara e a oeste Alto Alegre.

Distante 460 km da capital do estado, a cidade situa-se num raio de 100

km dos municípios de Araçatuba, Marília, Bauru e São José do Rio Preto,

consideradas como as maiores da região.

Segundo o Instituto Brasileiro de Geografias e Estatísticas – IBGE

(2005), o município possui 33.266 habitantes, sendo 85,2% na zona urbana e

possui uma área territorial de 784,32 km2, correspondendo a uma densidade

demográfica de 41,87 habitantes/km2.

Fonte: SEADE – Fundação Sistema Estadual de Análise de Dados, 2005.

Figura 1: Densidade demográfica do município de Promissão

20

Fonte: Wikipédia, 2007.

Figura 2: Localização geográfica do município de Promissão em sua

microregião.

Atualmente, no município, encontram-se dois tipos de economia forte,

sendo elas a pecuária e a agricultura. Destacada no setor de pecuária, têm-se

grandes empresas como os frigoríficos Marfrig e Frigoclass, destinados ao

abastecimento interno do país e à exportação. Um destaque, na agricultura, é a

cana de açúcar, que hoje tem como empresa representativa a Equipav.

1.2 Formação histórica da empresa

No início do ano de 1997, o grupo Habib´s de Fast Food, naquele

momento em plena expansão de seu negócio pelo país, interessou-se em

construir uma indústria de laticínios com a finalidade de abastecer todas as

suas unidades do país em produtos lácteos.

Além de abastecer todas as suas lojas, a idéia era de estabelecer um

padrão de qualidade único em todo o país, independente da localização

geográfica que se encontrassem suas lojas, fato que estava se tornando cada

21

vez mais impossível, devido às particularidades de cada fornecedor até então.

As dificuldades aumentaram ainda mais quando o grupo passou a não

encontrar todos os itens lácticos necessários em um mesmo fornecedor.

Desta forma, foi realizado um levantamento da bacia leiteira nacional e

detectou-se que a região noroeste do estado paulista era considerada a melhor

bacia leiteira do país. Foi então, através de influências políticas, que o prefeito

do município concedeu ao grupo a construção de um galpão em seu parque

industrial e, em setembro de 1997, iniciaram-se as atividades do laticínio do

grupo Habib´s, a Promilat Indústria e Comércio de Laticínios LTDA.

1.2.1 Estrutura organizacional

A unidade matriz fabril está localizada no município de Promissão, onde

também se concentra todo o serviço administrativo da empresa. Nela são

recebidas e industrializadas todas as mercadorias comercializadas com

conseqüente acompanhamento administrativo das movimentações ocorridas

paralelamente.

Fonte: Promilat – próprios autores, 2007.

Figura 3: Foto aérea da matriz da empresa em Promissão

22

A principal filial está localizada no município de São Paulo e funciona

como depósito para recebimento e distribuição de mercadorias para a grande

São Paulo e para os estados mais distantes do país como Bahia, Pará, Rio

Grande do Sul, entre outros. Completando a lista de filiais, a Promilat possui 3

postos de captação e recebimento de leite in natura localizado

estrategicamente em regiões próximas à unidade matriz. São eles: São

Sebastião do Pontal/MG, Santa Rita D Oeste/SP e Sales/SP.

1.2.2 Organograma funcional da empresa

Fonte: Promilat, 2007.

Figura 4: Organograma funcional da empresa Promilat

1.2.3 Produtos produzidos pela empresa

Os produtos atualmente industrializados pela empresa são: Minas

Frescal, Ricota Fresca, Muçarela, Queijo Processado sabor Cheddar,

23

Manteiga, Leite Pasteurizado tipo B e C, Creme de Leite Pasteurizado,

Requeijão, Queijo Prato, Queijo Parmesão e Muçarela com Leite de

Búfala.


Figura 5: Produtos industrializados pela Promilat

1.2.4 Processo básico de beneficiamento e industrialização do leite

A matéria prima conhecida como leite “in natura”, chega ao laticínio por

meio de caminhões-tanque rodoviários, que captam o produto em propriedades

rurais conveniadas com a empresa.

O leite recém-chegado sofre uma bateria de análises para verificar seu

padrão de qualidade e para definição de seu devido destino. Dependendo do

resultado obtido em determinadas análises, o leite pode ser rejeitado e

desclassificado, acarretando assim prejuízos financeiros para os seus

respectivos produtores.

Após aprovação das análises, o leite cru, como também é chamado, é

24

devidamente refrigerado até, no máximo, 4ºC e, em seguida, é estocado em

balões isotérmicos até o momento de sua utilização, que pode se estender em

até 48 horas após sua chegada. No momento da industrialização, o leite sofre

um processo de beneficiamento, que consiste na “pré-preparação” do produto

antes que se inicie a fabricação dos derivados propriamente ditos.


Figura 6: Etapas do processo de fabricação de queijos

No beneficiamento, o leite sofre uma padronização em seu teor de

gordura, assim como uma clarificação e remoção de partículas suspensas

através de um equipamento chamado de “centrífuga” e, em seguida, o produto

passa por um trocador de calor, também conhecido como “pasteurizador” onde

será tratado termicamente de acordo com os padrões legais e tecnológicos

necessários. O leite pode ainda, dependendo do derivado a ser fabricado,

sofrer um processo de homogeneização, que consiste no rompimento dos

glóbulos de gordura do leite, promovendo ao produto final determinadas

características desejáveis.

A partir daí, o leite tem destinos distintos de acordo com cada item a ser

25

produzido que, ao final de seus respectivos processos de fabricação, são

embalados e estocados em câmaras-frias até serem comercializados.

1.2.5 Controle de qualidade

Todos os processos operacionais envolvidos, assim como todos os

documentos e normas exigidos pelo órgão federal interno permanente – SIF -

são intimamente acompanhados pela equipe de controle de qualidade da

empresa, seja por meio de análises laboratoriais internas ou em laboratórios

credenciados pelo Ministério da Agricultura e/ou ANVISA e ainda pelo de

rastreamento e organização de documentos em banco de dados que auxiliam

no enquadramento da empresa em certificações de qualidades como o POP,

PPHO e BPF.

1.2.6 Concorrência

Existem dois tipos de concorrência para a Promilat, primeiro, os

concorrentes potenciais para dentro do grupo Habib’s, que são empresas de

laticínios detentoras de marcas referenciadas como “top de linha” no mercado

nacional, limitando-se a uma marca concorrente por produto fornecido. Como

exemplo, tem-se o requeijão legítimo Catupiry como concorrente do Cremely

que é produzido pela Promilat, em seguida o Queijo Parmesão Faixa Azul do

laticínio Vigor, que também é concorrente e usado como parâmetro de

qualidade e, assim, sucessivamente.

Mas de uma forma genérica, praticamente não existem concorrentes,

uma vez que as vendas são praticamente “casadas”, pois a Promilat possui a

mesma qualidade que seus concorrentes com preços bem mais acessíveis ao

grupo Habib´s.

A segunda concorrência ocorre na obtenção da matéria-prima e esta sim

é disputada, uma vez que a região está-se tornando cada vez mais saturada

26

em disponibilidade de matéria-prima, auxiliada ainda pela crescente expansão

da produção de cana-de-açúcar na região.

Os principais concorrentes, neste segmento, são algumas cooperativas

regionais como as dos municípios de Promissão, Lins e Penápolis e ainda

laticínios particulares como a gigante Nestlé, de Araçatuba e outras indústrias

da região como o laticínios Matinal de Catanduva, Tirolez, de Monte Aprazível,

Só Nata, de Votuporanga, Hércules, de Herculândia, Jussara, de Patrocínio

Paulista, entre outros.

Fonte: Próprios autores, 2007.

Figura 7: Algumas indústrias de laticínios concorrentes da Promilat

1.3 Clientes

Atualmente, 90% das mercadorias produzidas são direcionadas ao

grupo Habib’s e o restante é fornecido a outras empresas do mercado

paulistano, mais precisamente a três grandes empresas de refeição coletiva do

país, sendo elas a GR/SA, Sodexho e Gran Sapore que, recentemente,

passaram a fazer parte da sua cadeia de clientes. As mercadorias fornecidas

pelo laticínio são do tipo atacado, representado por unidades de elevados

volumes e pesos.

27

Dentro do grupo Habib´s, são fornecidos derivados lácteos às cozinhas

centrais estrategicamente localizadas nos principais pólos nacionais. Em ordem

de fundação, têm-se: São Paulo/SP, Rio de Janeiro/RJ, Goiânia/GO,

Fortaleza/CE, Recife/PE, Ribeirão Preto/SP, Curitiba/PR, Salvador/BA,

Belém/PA, Canoas/RS, Belo Horizonte/MG, Manaus/AM, Londrina/PR,

Vitória/ES e outras unidades da rede como a padaria e sorveteria, Arabian

Bread, situada em Diadema/SP e a nova rede de franquias de culinária italiana,

a Ragazzo, localizada em Itapevi/SP.

Fonte: Próprios autores, 2007.

Figura 8: Atuais clientes da Promilat

1.4 Recursos humanos

1.4.1 Valores

Seus valores consistem em atender seu público, compreendido por

28

clientes, colaboradores, sócios, fornecedores e comunidade, respeitando a sua

integridade, confiança, transparência, parceria, trabalho em equipe,

qualificação e reconhecimento profissional, ambiente de trabalho, a saúde,

segurança, meio ambiente e a comunicação entre todos.

1.4.2 Missão

Sua missão é garantir a seus clientes bons produtos com padrão e

qualidade garantida, em quantidade suficiente para manter o abastecimento de

todas as suas unidades, de forma rápida, segura e sempre com muita atenção,

contribuindo com o crescimento e o desenvolvimento econômico e social da

região.

1.4.3 Visão

Segundo Laruccia (apud OLIVEIRA, 2007), a visão empresarial é a

combinação da mistura de três avaliações: avaliações de eventos que já são

realidade (atual); avaliação de eventos, que estão, atualmente, manifestando-

se (curto prazo); e avaliação de eventos que se manifestarão (futuro).

1.4.4 Visão atual

Sua visão atual é a de expandir sua cadeia de clientes fora do Habib´s, o

que se tem conseguido com a parceria com empresas do ramo de refeição

coletiva do país e outras em andamento.

1.4.5 Visão a curto prazo

29

Uma das visões de curto prazo da empresa consiste em atender 100%

dos seus clientes Habib´s, com todos os seus produtos industrializados, o que

ainda não ocorre, principalmente com algumas centrais mais distantes

localizadas no norte e nordeste do país.

A outra visão refere-se à participação mais intensa de todos os seus

colaboradores, em seu quadro de participação, sobre os resultados

apresentados mensalmente.

1.4.6 Visão futura

Compreende os projetos de expansão estabelecidos para até

2020. Dentre eles, têm-se a construção de outros empreendimentos não

lácteos para a rede Habib´s, a instalação de novas unidades lácteas,

visando ao aumento da linha de produtos e de clientes potenciais e sua

independência e auto-suficiência em fornecimento de matéria-prima para suas

unidades.

1.4.7 Princípios éticos

A Promilat espera o mais alto nível de conduta pessoal de todo o

seu efetivo, independentemente da posição hierárquica. Honestidade,

integridade e justiça formam as bases do relacionamento dentro e fora da

empresa.

Todos os empregados são responsáveis pelo uso adequado dos

bens da empresa. Fraude e roubo de qualquer natureza são inaceitáveis

e a Promilat trata estes incidentes de maneira séria. A prevenção de

fraudes e roubos é responsabilidade de todos os empregados, que devem

mostrar seu compromisso com uma cultura de anti-fraude por meio de suas

ações.

É proibido qualquer contato que possa conduzir ou sugerir um conflito de

30

interesses entre as atividades pessoais dos empregados e as atividades destes

na empresa. E a empresa conduz o seu negócio como uma empresa cidadã,

socialmente responsável em uma sociedade global.

1.5 Gestão ambiental e social

A gestão ambiental está se tornando uma tendência mundial, em que as

empresas buscam, além de trabalhar a questão ambiental, desenvolver

também o lado da responsabilidade social. O desafio hoje enfrentado pelas

organizações é de alcançar soluções capazes de harmonizar o plano

econômico, ambiental e social.

1.5.1 Responsabilidade social

A Promilat, seguindo os princípios da rede Habib´s, considera os seus

colaboradores como principal patrimônio e que partem deles todos os impulsos

movidos à geração de recursos financeiros para seus sócios.

Desta forma, são oferecidos a eles diversos incentivos financeiros e

sociais, como eventos esportivos periódicos, fundo social interno para

eventuais emergências, festas e confraternizações em suas respectivas

épocas, convênio médico-hospitalar e odontológico e outros convênios com

supermercados, farmácias e bancos para aquisição de empréstimos

consignados.

Por fim, são oferecidos às suas colunas mestres uma participação sobre

os lucros da empresa.

À comunidade local, mais especificamente as instituições de caridade

como APAE, Lar da Esperança e Asilo Lar Madre Paulina, são oferecidos

auxílios mensais como doação de leite, doação de roupas e agasalhos,

patrocínio para eventos esportivo-cultural e auxílios financeiros para execução

de suas atividades rotineiras.

31

Fonte: Google, 2007.

Figura 9: Responsabilidade social nas empresas

Aos fornecedores e clientes, são exigidos respeito à legislação,

capacidade de produção e qualidade dos processos e serviços, entendimento

32

de seus anseios e adaptação dos serviços e produtos à sua conveniência.

1.5.2 Meio ambiente

A legislação ambiental exige cada vez mais respeito e cuidado com o

meio ambiente. Exigência essa que conduz a uma maior preocupação

ambiental, buscando a melhoria da qualidade de vida das populações atuais,

sem comprometer as futuras gerações.

DA POLÍTICA NACIONAL DO MEIO AMBIENTE Art. 2º - A Política Nacional do Meio Ambiente tem por objetivo a preservação, melhoria e recuperação da qualidade ambiental propícia à vida, visando assegurar, no País, condições ao desenvolvimento sócio-econômico, aos interesses da segurança nacional e à proteção da dignidade da vida humana, atendidos os seguintes princípios: I - ação governamental na manutenção do equilíbrio ecológico, considerando o meio ambiente como um patrimônio público a ser necessariamente assegurado e protegido, tendo em vista o uso coletivo; II - racionalização do uso do solo, do subsolo, da água e do ar; Ill - planejamento e fiscalização do uso dos recursos ambientais; IV - proteção dos ecossistemas, com a preservação de áreas representativas; V - controle e zoneamento das atividades potenciais ou efetivamente poluidoras; VI - incentivos ao estudo e à pesquisa de tecnologias orientadas para o uso racional e a proteção dos recursos ambientais; VII - acompanhamento do estado da qualidade ambiental; VIII - recuperação de áreas degradadas; IX - proteção de áreas ameaçadas de degradação; X - educação ambiental a todos os níveis de ensino, inclusive a educação da comunidade, objetivando capacitá-la para participação ativa na defesa do meio ambiente. (BRASIL, 1981)

O cuidado com o meio ambiente integra o compromisso da

empresa com o desenvolvimento sustentável e abrange todas as suas

operações. São estabelecidos objetivos e metas de aperfeiçoamento

contínuo de produtos e processos, para eliminar acidentes, prevenir

riscos ao ambiente e à saúde, minimizar a produção de efluentes,

resíduos e emissões atmosféricas e promover o uso racional dos recursos

naturais.

33

1.5.3 Tratamento de efluentes

Na estação de tratamento de efluentes da empresa – ETE, são

acolhidos todos os resíduos líquidos provenientes da fabricação e limpeza do

setor industrial. Nos reservatórios de tratamento, são eliminadas as partículas

suspensas e sobrenadantes através de filtragem e correções sucessivas de um

reservatório para o outro. O efluente ejetado nos rios adequa-se legalmente às

análises exigidas pelos órgãos controladores – CETESB.


Figura 10: Estação de tratamento de efluentes – ETE

1.5.4 Emissão de gases

Os gases emitidos pela empresa são provenientes, principalmente, de

caldeiras geradoras de energia térmica para a indústria. Esses gases são

resultados da queima da lenha de eucalipto combustível, obtida através de

fornecedores credenciados pelos órgãos competentes.

34

O resultado da queima normalmente são fumaças que provocam asfixia

e irritação dos olhos. Desta forma, a água utilizada para abastecimento das

caldeiras é devidamente tratada por produtos específicos e a fumaça passa por

filtros e lavadores de gases para eliminação de partículas suspensas, assim

como para eliminação de substâncias nocivas à saúde e ao meio ambiente.


Figura 11: Emissão de gases das caldeiras geradoras de energia térmica

1.5.5 Aproveitamento dos resíduos

Os resíduos obtidos do tratamento de efluentes, da caldeira e outros

resíduos materiais originados da empresa são 100% reaproveitados, não

ocasionando qualquer prejuízo para o meio ambiente.

O soro descartado da fabricação de queijos e outros resíduos orgânicos

são destinados à alimentação animal; as partículas sobrenadantes e

suspensas da ETE são utilizadas como adubo fertilizante para produtores

35

rurais; os resíduos das caldeiras e fuligens filtradas são destinados às olarias

e/ou empresas do ramo; e os lixos originados pela empresa são usados para

reciclagem.

36

CAPÍTULO II


2 DEFINIÇÃO

Os ambientes de praticamente todas as empresas mudam com

surpreendente rapidez. Essas mudanças ocorrem nos ambientes econômico,

social, tecnológico e político. A empresa somente poderá crescer e progredir,

se conseguir ajustar-se à conjuntura fazendo uso do planejamento estratégico

que é uma técnica comprovada, para que tais ajustes sejam feitos com

inteligência.

Com a mudança constante dos cenários econômicos no mundo, surgem

alguns fatores negativos sobre os quais deverá se concentrar a atenção dos

administradores. Questões como reduzido crescimento econômico,

globalização, regulamentação governamental, inflação, escassez de

alguns recursos, alto custo do petróleo e protecionismo internacional deverão

alertar as organizações para a utilização e aperfeiçoamento desse

planejamento.

No Brasil, apesar de muitas empresas já estarem utilizando a

metodologia do Planejamento Estratégico, ainda pairam dúvidas sobre o que

realmente este vem a ser e como deve ser formulado. A maior dúvida diz

respeito a uma acentuada tendência para a utilização dos termos

“Planejamento Estratégico” e “Planejamento a Longo Prazo” como se fossem

sinônimos. Segundo Ansoff (1990), somente um número reduzido de empresas

utiliza o verdadeiro Planejamento Estratégico.

A grande maioria das organizações continua empregando as antiquadas

técnicas do planejamento a longo prazo, que se baseiam em extrapolação das

situações passadas.

Na metade dos anos 60, foi introduzida a metodologia do Planejamento

Estratégico, mediante proposições do prof. Igor Ansoff, dos pesquisadores do

37

Stanford Research Institute e dos consultores da McKinsey Consulting Co.

(TAYLOR apud ALDAY, 2007).

De acordo com Kotler (1975), um dos defensores da sua utilização,

propõe o seguinte conceito: “O Planejamento Estratégico é uma metodologia

gerencial que permite estabelecer a direção a ser seguida pela Organização,

visando maior grau de interação com o ambiente”.

Planejamento

Provoca modificações em

Pessoas

Tecnologia

Sistemas

Fonte: Oliveira, 2007, p. 7.

Figura 12: Modificações provocadas pelo planejamento

A direção engloba os seguintes itens: âmbito de atuação, macro

políticas, políticas funcionais, filosofia de atuação, macro estratégia, estratégias

funcionais, macro objetivos, objetivos funcionais. Lembrando que planejamento

estratégico não pode ser confundido com previsão, projeção, predição,

resolução de problemas ou plano, pois:

a) previsão corresponde ao esforço para verificar quais serão os eventos

que poderão ocorrer, com base no registro de uma série de

probabilidades;

b) projeção: corresponde à situação em que o futuro tende a ser igual ao

passado, em sua estrutura básica;

38

c) predição: corresponde à situação em que o futuro tende a ser

diferente do passado, mas a empresa não tem nenhum controle sobre

seu processo e desenvolvimento;

d) resolução de problemas: corresponde a aspectos imediatos, em que

se procura tão-somente a correção de certas descontinuidades e

desajustes entre empresa e as forças externas que sejam

potencialmente relevantes; e

e) plano: corresponde a um documento formal que se constitui na

consolidação das informações e atividades no processo e

planejamento; é o limite da formalização do planejamento, uma visão

estática do planejamento, uma decisão em que a relação custos

versus benefícios deve ser observada.

Além disso, o planejamento estratégico corresponde ao estabelecimento

de um conjunto de providências, em que o futuro tende a ser diferente do

passado, possibilitando à empresa agir sobre as variáveis e os fatores,

provocando alguma influência, num processo contínuo.

Planejamento estratégico é o processo administrativo que proporciona sustentação metodológica para se estabelecer a melhor direção a ser seguida pela empresa, visando ao otimizado grau de interação com os fatores externos – não controláveis – e atuando de forma inovadora e diferenciada. (OLIVEIRA, 2007, p. 17).

2.1 Objetivos do planejamento estratégico

Por meio do planejamento estratégico, a empresa espera:

a) conhecer e melhor utilizar seus pontos fortes; ponto forte é a

diferenciação conseguida pela empresa – variável controlável – que

lhe proporciona uma vantagem operacional no ambiente empresarial;

b) conhecer e eliminar ou adequar seus pontos fracos; ponto fraco

é uma situação inadequada da empresa – variável controlável – que

lhe proporciona uma desvantagem operacional no ambiente

empresarial;

39

c) conhecer e usufruir as oportunidades externas; oportunidades são a

força ambiental incontrolável pela empresa, que pode favorecer sua

ação estratégica, desde que conhecida e aproveitada;

d) conhecer e evitar as ameaças externas; ameaça é a força ambiental

incontrolável pela empresa, que cria obstáculo à sua ação estratégica,

que poderá ser ou não evitada, desde que conhecida em tempo hábil;

e

e) ter um efetivo plano de trabalho; as premissas básicas no processo,

as expectativas almejadas, os caminhos, o quê, como, por quem, para

quem, por que, onde e como alocar os recursos.

2.2. Resultados do planejamento estratégico

O planejamento estratégico deve apresentar os seguintes resultados:

a) direcionamento de esforços para os resultados comuns, que sejam de

interesse de todos os envolvidos no processo;

b) consolidação do entendimento por todos os funcionários da visão, da

missão, dos propósitos, das macro estratégias, das macro políticas,

da postura estratégica, dos objetivos gerais, dos objetivos funcionais,

dos desafios, das metas, das estratégias, das políticas e dos projetos

da empresa; e

c) estabelecimento de uma agenda de trabalho por um período de tempo

que permita à empresa trabalhar, levando em conta as prioridades

estabelecidas e as exceções justificadas.

2.3 Aspectos de atuação do planejamento estratégico

Os aspectos de atuação do planejamento estratégico se referem a:

a) o que a empresa pode fazer em termos do ambiente externo, onde

estão os fatores não controláveis pela empresa;

40

b) o que a empresa é capaz de fazer em termos de conhecimento,

capacidade e competência;

c) o que a alta administração da empresa quer fazer, consideradas as

expectativas pessoais e das equipes; e.

d) o que a empresa deve fazer, consideradas as restrições sociais e

éticas.

2.4 Metodologia de implementação e elaboração do planejamento

estratégico

Segundo Lorange; Vancil (apud OLIVEIRA, 2007, p. 26), não existe uma

metodologia universal de planejamento estratégico, porque as empresas são

diferentes em tamanhos, em tipos de operações, em forma de organização, em

filosofia e estilo administrativo.

Portanto a empresa deve adaptar-se às condições e realidades externas

e internas a serem consideradas.


Figura 13: Fases do planejamento estratégico

Assim, Oliveira (2007) define quatro fases de implementação e

elaboração de um planejamento estratégico.

Diagnóstico

Estratégico

Missão da

Empresa

Controle e

Avaliação

Instrumentos

Prescritos e

Quantitativos

41

2.4.1 Fase I – diagnóstico estratégico

Análise e verificação de todos os aspectos inerentes à realidade externa

e interna da empresa, verificando “como se está”. O diagnóstico estratégico

pode ser dividido em cinco etapas:

a) identificação da visão;

b) identificação dos valores;

c) análise externa;

d) análise interna; e

e) análise dos concorrentes.

2.4.1.1 Identificação da visão

Quais são as expectativas e os desejos dos acionistas, conselheiros e

elementos da alta administração. Representa o que a empresa quer ser em um

futuro próximo ou distante.

2.4.1.2 Identificação dos valores

São o conjunto de valores, princípios, crenças e questões éticas que

fornecem sustentação às principais decisões da gestão da empresa.

2.4.1.3 Análise externa

As ameaças e as oportunidades que estão no ambiente da empresa e as

melhores maneiras de evitar ou usufruir dessas situações. Essa análise deve

ser efetuada como um todo, considerando uma série de tópicos:

42

a) mercado nacional e regional;

b) mercado internacional;

c) evolução tecnológica;

d) fornecedores;

e) mercado financeiro;

f) aspectos socioeconômicos e culturais;

g) aspectos políticos;

h) entidades de classe;

i) órgãos governamentais;

j) mercado de mão-de-obra; e

k) concorrentes.

Para cada um desses fatores ou variáveis, deve-se efetuar uma análise

para seus diversos itens de influência. O ambiente está fora do controle da

empresa, mas afeta seu comportamento e vice-versa.


Figura 14: Ambiente do sistema-empresa

2.4.1.4 Análise interna

Análise dos pontos fortes, fracos e neutros, verificando se determinada

Empresa

Mercado de

Mão de Obra Concorrência

Consumidores

Comunidade

Tecnologia Sindicatos

Sistema financeiro

Fornecedores

Governo

43

atividade ou aspecto está beneficiando ou prejudicando a empresa. É

fundamental para o sucesso da estratégia que a área de atuação seja

escolhida, considerando o que de melhor a empresa pode fazer em suas

principais capacidades.

Na definição de pontos fortes, fracos e neutros da empresa, a estrutura

organizacional aparece como um dos principais atributos a serem analisados,

pois somente uma empresa com estrutura organizacional bem definida pode

alcançar seus objetivos de maneira adequada.

Alguns dos fatores a serem considerados na análise interna:

a) produtos e serviços atuais;

b) novos produtos e serviços;

c) promoção;

d) imagem institucional;

e) comercialização;

f) sistema de informações;

g) estrutura organizacional;

h) tecnologia;

i) suprimentos;

j) parque industrial;

k) recursos humanos;

l) estilo de administração;

m) resultados empresariais;

n) recursos financeiros/finanças; e

o) controle e avaliação.

2.4.1.5 Análise dos concorrentes

É um dos componentes da análise externa, procedimento que visa a

identificar os principais concorrentes.

2.4.2 Fase II – missão da empresa

44

Para Kotler (1980), a missão da empresa deve ser definida em termos

de satisfazer a alguma necessidade do ambiente externo.

Ao se estabelecer a missão de uma empresa, é fundamental apresentar:

a) estabelecimento da missão, o motivo central da existência da

empresa, seus propósitos atuais e potenciais;

b) estruturação e debate dos cenários, desenvolvendo situações futuras,

a evolução e seqüência de eventos;

c) da postura estratégica, a maneira como se comporta diante do

ambiente; e

d) as macroestratégias e as macropolíticas, definindo ações ou

caminhos que deverá adotar para melhor interagir, usufruir e gerar

vantagens competitivas no ambiente.

2.4.3 Fase III – instrumentos prescritivos e quantitativos

Proporcionam a explicitação do que deve ser feito pela empresa, para

que se direcione ao alcance dos propósitos estabelecidos dentro de sua

missão, de acordo com sua postura estratégica, respeitando as macropolíticas,

bem como as ações estabelecidas pelas macroestratégias.

Os instrumentos prescritivos podem ser realizados por meio de

determinadas etapas:

a) estabelecimento de objetivos, desafios e metas: em que objetivo

é o alvo ou situação que se pretende alcançar; desafio é uma

realização que deve ser continuamente perseguida, perfeitamente

quantitável e com prazo estabelecido o qual exige esforço extra;

e meta corresponde aos passos ou etapas, perfeitamente

quantificados e com prazos para se alcançar os desafios e

objetivos;

b) estabelecimento de estratégias e políticas funcionais: em que

estratégia é ação ou caminho mais adequado a ser executado para

alcançar o objetivo, o desafio e a meta; política é a definição dos

níveis de delegação, faixas de valores e/ou quantidades limites e de

45

abrangência das estratégias e ações para a consecução dos

objetivos; e

c) estabelecimento dos projetos e planos de ação: em que

projetos são trabalhos a serem realizados com responsabilidades de

execução, considerando os recursos humanos, financeiros, materiais

e de equipamentos; planos de ação são os conjuntos das partes

comuns dos diversos projetos quanto ao assunto que está sendo

tratado.

Os instrumentos quantitativos consistem nas projeções econômico-

financeiras do planejamento orçamentário, devidamente associadas à estrutura

organizacional da empresa.

2.4.4 Fase IV – controle e avaliação

O controle pode ser definido como a ação necessária, para assegurar a

realização dos objetivos, desafios, metas, estratégias e projetos estabelecidos

dentro de uma situação adequada de custos versus benefícios. Verifica-se

“como a empresa está indo” para a situação desejada.

2.4.5 Localização

A seleção do local para a implantação de uma empresa, fábrica ou

depósito de produtos é uma decisão ligada à estratégia empresarial.

(MARTINS; LAUGENI, 2006).

O impacto das novas visões econômicas, os produtos desenvolvidos e

as fábricas dimensionadas e projetadas em centros de excelência, fizeram com

que as empresas apresentassem um modelo conceitual para localização,

levando em consideração pontos de estudos mais detalhados e focados em

suas estratégias.

46

2.4.5.1 O cenário da localização

Para uma decisão adequada quanto à localização, deve-se determinar

qual a capacidade, onde e quando necessária. Uma análise adequada deve

considerar a forma de medir a capacidade, determinar a demanda para os

próximos anos e determinar a capacidade a instalar.

2.4.5.2 Medida da capacidade

È o nível máximo de atividade de valor adicionado que pode ser

conseguido, em condições normais de operação e por um determinado período

de tempo.

2.4.5.3 Fatores que influem na localização

Entre os fatores que influem na localização de uma empresa industrial,

destacam-se por sua importância, os fatores de pessoal, quanto à

disponibilidade de pessoal qualificado e quanto à atitude sindical. De mesma

importância, são a localização de mercados consumidores e a localização de

fornecedores de qualidade e qualidade da rede de transportes.

De grande relevância, também, são as facilidades oferecidas, como

isenção de taxas e impostos e a oferta de serviços específicos existentes no

local, como água tratada, estação coletiva para tratamento de esgotos

industriais, energia elétrica, linhas digitais para telecomunicações, escolas

técnicas especializadas, hospitais, entre outros.

Outros fatores importantes são a qualidade de vida, os aspectos

culturais da região, o clima, a proximidade de empresas do mesmo tipo, o custo

do terreno e da construção, os regulamentos ambientais e as atitudes da

comunidade.

47

2.4.6 Decisão de localização

A localização das instalações é o processo de determinar o local

geográfico para as operações de uma empresa. (RITZMAN; KRAJEWSKI,

2004).

Ao avaliar a conveniência de um local específico, necessita-se de que

sejam considerados todos os fatores que possuem um impacto significativo ou

não sobre o custo de produção.

2.4.6.1 Objetivo da decisão de localização

A localização de uma empresa possui impacto significativo sobre os

custos operacionais, os preços que cobra por bens e serviços e sua

capacidade para concorrer no mercado.

48

CAPÍTULO lll

OPORTUNIDADES E AMEAÇAS PARA O SETOR

3 INTRODUÇÃO

O cenário rural do interior brasileiro está passando por mudanças e,

atualmente, evidencia-se o crescente avanço da produção de álcool e açúcar

na região noroeste do estado de São Paulo, assim como em outras regiões do

estado e ainda em outros estados brasileiros. No estado de São Paulo, há

grandes investimentos no setor de produção de cana-de-açúcar. Esse fator se

deve principalmente à grande aceitação que o álcool combustível está tendo no

mercado internacional como fonte alternativa de substituição do petróleo.

Ressalta-se que a grande vantagem do álcool etanol, em relação ao seu

principal concorrente, está na forma como o combustível é obtido. No caso do

álcool, trata-se de uma fonte renovável, isto é, que pode ser produzida

indefinidamente, desde que haja condições mínimas, como a disposição de sol,

chuvas e terra para a plantação.

Já a gasolina é derivada do petróleo, um recurso mineral finito que,

segundo alguns especialistas menos otimistas, pode-se esgotar em poucas

décadas. Por outro lado, um dos principais questionamentos dos críticos à

adoção do etanol é a necessidade de uso de grandes extensões de

terra para o plantio da cana, considerando-se os problemas graves que podem

ser causados no meio ambiente, devido ao uso de fertilizantes e pesticidas. O

uso destas terras afetaria indiretamente a produção de outros produtos

agrícolas e a disponibilidade de terra para a criação pecuarista, podendo

encarecer seus subprodutos e ampliar problemas como a fome nos países

produtores.

Portanto não será surpresa se, em algumas das principais regiões

produtoras, o leite passe por uma profunda reestruturação, com redução do

número de produtores e aumento da produtividade, chegando a um

49

profissionalismo mais intenso na área, garantido assim a qualidade, volume de

produção e melhor preço pago pelos compradores da região.

Os produtores de leite das principais bacias sentem a chegada da cana

como uma alternativa atraente pelo rendimento que ela oferece, seja em

contratos de arrendamento e parceria agrícola, ou em plantio por conta própria,

uma pergunta se repete: o avanço da cana pode colocar em risco o

desenvolvimento da atividade leiteira nas regiões de maior plantio? Alguns

especialistas citam perspectivas de crescimento da cultura canavieira,

enquanto a situação da pecuária de leite é de estabilidade, em curto prazo.

Porém, em longo prazo, ela enfrentará problemas de mercado, devido ao baixo

crescimento do PIB e ao insuficiente aumento da população, incluindo seu

envelhecimento proporcional.

Esses fatores interferem na ampliação do consumo de leite e derivados,

entretanto o leite pode ser extremamente competitivo, contudo há uma

resistência da maioria dos produtores na ampliação de tecnologias que possam

proporcionar maior eficiência. Na atividade leiteira, o fator terra é muito

importante e representa 70% do capital investido.

3.1 Vantagens e desvantagens da produção de leite

3.1.1 Vantagens

A discussão sobre qual cultura é mais rentável, se a cana de açúcar ou

pecuária leiteira, parece estar longe do fim.

Segundo Moacyr Corsi, professor da USP, as divergências variam

conforme a unidade da federação, cidade e até mesmo estrutura da

propriedade rural.

As vantagens tendem a ser maiores para a pecuária quando

comparada com a cana de açúcar, em que as lucratividades de ambas

dependem dos fatores de administração da propriedade e o gerenciamento do

manejo. Porém destaca-se que a pecuária apresenta menores riscos que a

50

cana, e que praticamente não vale a pena arrendar pasto para o plantio de

cana.

Pesquisas apontam que, para obter melhor resultado em ganhos com o

leite, o produtor se vê na obrigação de investir na modernização de sua

propriedade, sob pena de comprometer a lucratividade do seu negócio e

também atentar para melhoria da produtividade, inviabilizando a competição

para com a rentabilidade da cana de açúcar.

Neste contexto, ganham importância os investimentos em ferramentas

de gestão, capazes de controlar a produção, auxiliar o criador a planejar o

futuro do projeto e, principalmente, equacionar os problemas normais do

plantel.

Uma alternativa para o negócio leiteiro ser sólido e viável, é preciso

apresentar qualidade, o que só pode ser alcançado quando se trabalha com

genética compatível. Em segundo lugar, é preciso escala de produção

razoável, para diluir os custos; em terceiro lugar, é necessário ser detentor de

informações, como por exemplo, identificar os animais que são produtivos, se

não, dever-se-á descartá-lo.

3.1.2 Desvantagens

Para propriedades leiteiras mais tecnificadas e que trabalham com

produtividade elevada, não existe atividade que dê melhor rentabilidade por

área. Em contrapartida, uma produção leiteira pouco técnica deixa de ser

rentável se comparada a outras atividades, principalmente ao plantio da cana.

3.1.3 Discussão das vantagens e desvantagens

Considerando aqui o custo de produção de um pequeno produtor de

leite, que utiliza 3 alqueires de terra (aproximadamente 15 hectares) destinados

à criação de gado leiteiro, gado este criado de forma natural, basicamente no

51

pasto, com complemento de ração durante o ano.

No custo da produção, estão incluídos principalmente os gastos com

ração, remédio ou vacina, veneno para carrapatos, sal mineral para

reforçar a alimentação no cocho, energia elétrica, água, comissão para

pagamento do fundo rural, aluguel do tanque de expansão e transporte,

este último normalmente já debitados do preço do leite pago pelo

laticínio.

Analisaram-se, abaixo, os gastos inerentes a um produtor de leite que

retira e entrega ao laticínio um volume médio diário de 65 litros de leite,

considerando a área útil de três alqueires destinados à criação.

O preço médio anual pago a esses produtores de leite situam na faixa de

R$ 0,60 por litro, o que corresponde a um rendimento mensal médio de R$

1.170,00 bruto, com o preço de frete/transportes já inclusos.

Tabela 1: Itens utilizados para cálculo do custo de produção de leite

Itens Utilizados Valor da Despesa Mensal (R$)

Ração 250,00

Remédio/vacina 40,00

Veneno 15,00

Sal mineral 30,00

Energia elétrica + Água 40,00

Mão-de-obra 665,00

Sub-total 1.040,00

Fundo rural (1,5%) 29,25

Tanque de expansão (1,0%) 19,50

Total das despesas 1.088,75

Total das receitas

Lucro mensal

1.170,00

81,25

Fonte: Dados fornecidos pelo produtor, 2007.

Considerando que o mesmo produtor de leite optasse por arrendar as

suas terras para o plantio de cana-de-açúcar, obtém-se a seguinte situação:

52

Tabela 2: Valores comerciais da produção de cana

Valores Comerciais Receitas (R$)

1 alqueire 1.026,00

3 alqueires (5 anos) 15.390,00

Renda mensal 256,50

Fonte: Única.

Utilizando desse mesmo cenário, lembrando que a produção de leite tem

capacidade produtiva de crescimento com maior índice do que a cana,

observa-se a seguinte situação:

Tabela 3: Custo de produção de leite para um produtor com litragem de 130

litros/dia

Itens Utilizados Valor da Despesa Mensal (R$)

Ração 500,00

Remédio/vacina 80,00

Veneno 30,00

Sal mineral 60,00

Energia elétrica + água 80,00

Mão-de-obra 665,00

Sub-total 1.415,00

Fundo rural (1,5%) 35,10

Tanque de expansão (1,0%) 23,40

Transportes -

Total das despesas 1.473,50

Total das receitas

Lucro mensal

2.340,00

866,50


Portanto é evidente que a atividade leiteira apresente uma lucratividade

muito maior, se manejada com profissionalismo.

53

3.2 Vantagens e desvantagens para o setor sucroalcooleiro com,

arrendamento de terra

3.2.1 Vantagens

A perda de poder de compra dos produtos agrícolas em relação aos

preços de terra torna mais atrativa a opção pelo arrendamento. Os percentuais

pagos pelas usinas variam de acordo com o tipo de terra, sua localização e o

investimento necessário de modo a tornar a terra produtiva.

A cana garante boa rentabilidade e liquidez e muitos produtores

preferem arrendar suas terras para as usinas, o dono da terra deixa de ter

qualquer custo com a cultura. Tudo passa a ser de responsabilidade da usina

desde o plantio da lavoura até a colheita. Os elevados custos de produção no

setor rural e o grande número de usinas de álcool e açúcar fizeram com que o

produtor optasse pelo arrendamento de terras para o plantio de cana de

açúcar, em vez de investir em produção própria.

No arrendamento, os fazendeiros são renumerados com uma

quantidade de tonelada por alqueire. O pagamento pode ser feito mensal ou

anualmente e o valor corresponde de 35 a 45 toneladas por alqueire,

independente da produção.

O custo da produção da cana, neste caso, apresenta os mesmos valores

do que para quem planta e vende o plantio. A diferença é que, aqui, quem

assume todas as despesas de produção é única e exclusivamente a usina,

enquanto o produtor, que na verdade é apenas o dono das terras, somente

recebe parte da produção obtida do plantio.

3.2.2 Desvantagens

O arrendamento que traz, em curto prazo, uma vantagem econômica

significativa para o pequeno produtor, pode proporcionar problemas a médio e

54

longo prazo. Se o produtor rural resolver retomar o cultivo da própria terra, terá

que começar praticamente do zero e investir bastante, e o que se nota é que,

nos últimos vinte anos, quem arrendou suas terras para cana dificilmente volta

para a propriedade.

Segundo Kameyama (2006) não há garantia de que os valores de

arrendamento se manterão uniforme ao longo do tempo. Se houver um refluxo

do atual processo de valorização da cultura, o preço do arrendamento

obviamente cairá.

3.2.3 Formas de pagamento

O valor estipulado para a tonelada de cana colhida fica em 40 litros de

álcool por tonelada (unidade utilizada para o pagamento dos arrendatários),

fixados com o acordo, sendo a variável, nessa negociação, o preço de mercado

do produto.

Tabela 4: Forma de pagamento utilizado pelas usinas

Descrição dos Itens Corresponde a

1 alqueire de terra 40 toneladas de cana (média)

1tonelada de cana 40 litros de álcool

1 litro de álcool R$ 0,57 (valor médio anual)

1 tonelada de cana R$ 22,80

1 alqueire de terra R$ 1.026,00 (ano)


3.3 Vantagens e desvantagens para o setor sucroalcooleiro, sem

arrendamento de terra

3.3.1 Vantagens

55

O plantio da cana-de-açúcar está limitado a uma colheita por ano,

durante um período de cinco anos ou safras, como é chamado pelos

profissionais do ramo. O custo da produção de cana-de-açúcar se resume da

seguinte forma: no primeiro ano, o custo total chega a seis mil reais por

alqueire plantado, o que inclui o preço de mudas, veneno para cupins e

formigas (regente), adubos, calcário, herbicida e a mão-de-obra utilizada neste

período, que é mais intensa, devido ao grande número de atividades que são

realizadas; e do segundo ao quinto ano, esse custo de produção cai para mil e

setecentos reais por alqueire aproximadamente, quando se eliminam

praticamente os gastos com mudas, adubos e a mão-de-obra que, a partir de

então, torna-se mais fácil, servindo apenas para manter a produção das últimas

safras.

Tabela 5: Custo da produção da cana por alqueire

Itens para produção Valores Gastos – R$ - por alqueire

1º ano 2º ao 5º ano Mão-de-obra 1.700,00 500,00 Adubo 1.000,00 - Veneno para cupins e formigas 400,00 400,00 Calcário 300,00 300,00 Herbicida 500,00 500,00 Mudas 2.100,00 - Total 6.000,00 1.700,00 1 Valores médios em setembro/2007


Com relação aos ganhos com a produção de cana, as usinas de álcool e

açúcar normalmente estipulam um preço fixo para os produtores, que são

compreendidos na nossa região em 40 litros de álcool pago por tonelada de

cana-de-açúcar colhida, em que apenas o preço do álcool pago pelas usinas é

variável de acordo com a época da colheita.

Considerando que um alqueire plantado corresponde a 190 toneladas de

cana, considerando o preço médio do álcool em R$ 0,57, o produtor ganha em

7600 litros por alqueire uma quantia de R$ 4.332,00 por alqueire colhido.

56

Tabela 6: Valores ganhos com a produção da cana

Descrição dos itens Corresponde a

1 alqueire de terra 190 toneladas de cana

1 tonelada de cana 40 litros de álcool

1 litro de álcool R$ 0,572

1 tonelada de cana R$ 22,80

1 alqueire de terra R$ 4.332,00 2 Valores obtidos em 05/09/2007.

Fonte: Dados fornecidos pelo produtor

Observou-se que, no primeiro ano de plantio, o produtor não desfruta de

retorno financeiro, obtendo até prejuízos. Entretanto são nos quatros anos

seguintes que ocorre o retorno financeiro propriamente dito para os produtores

de cana-de-açúcar. No primeiro ano, perde-se R$ 1.668,00 por alqueire

plantado, enquanto que, nos anos seguintes, ganham-se R$ 2.632,00,

conseguindo um saldo, ao final de cinco anos, de R$ 8.860,00 por alqueire de

cana-de-açúcar colhida.

Tabela 7: Custo e receitas da produção de cana em um alqueire

Valores Comerciais Despesas (R$) Receitas (R$) Lucro

1º ano 6.000,00 4.332,00 (1.668,00)

2º ano 1.700,00 4.332,00 2.632,00

3º ano 1.700,00 4.332,00 2.632,00

4º ano 1.700,00 4.332,00 2.632,00

5º ano 1.700,00 4.332,00 2.632,00

Total 12.800,00 21.660,00 8.860,00

Descrição Lucro Líquido (R$ )

1 alqueire (5 anos) 8.860,00

Renda mensal 147,67


3.3.2 Desvantagens

57

As desvantagens da produção própria estão mais centradas no alto

investimento e no risco assumido pelo produtor de cana, já que a usina, ao

contrário do que acontece no arrendamento, fica isenta de qualquer

responsabilidade da produção.

Outro fator negativo está relacionado com a escassez da mão-de-obra,

necessitando, assim, a mecanização do corte, que requer altos investimentos.

Lembrando também a pressão ambiental para se diminuir a queimada da cana,

que, se cortada manualmente, sem a queima, reduz significativamente a

produção do cortador, elevando, assim, o preço pago para o corte.

3.4 Conclusão das vantagens e desvantagens de cada atividade

Para sintetizar as vantagens e desvantagens da produção de leite e

arrendamento ou produção de cana, pode-se analisar o quadro abaixo:

Vantagens de cada atividade Produção de Leite

1. Preservação da propriedade 2. Conhecimento da atividade 3. Aumento do consumo de subprodutos 4. Menor risco 5. Aumento da procura de alimentos

Arrendamento 1. Sem necessidade de investimentos 2. Desmobilização do ativo 3. Melhor retorno financeiro (para pequenos produtores) 4. Menor esforço produtivo 5. Menor risco financeiro a curto e médio prazo

Plantio próprio 1. Maior rentabilidade se comparado com as outras duas atividades 2. Maior poder de negociação 3. Incentivos fiscais 4. Internacionalização do produto 5. Alto nível de profissionalismo Fonte: Próprios autores, 2007.

Quadro 1: Comparativo das vantagens de cada atividade

58

Desvantagens de cada atividade Produção de Leite

1. Inexistência de políticas de preço 2. Baixa produtividade 3. Alto custo de produção 4. Falta de incentivos fiscais (seguros) 5. Baixo profissionalismo 6. Maior esforço produtivo

Arrendamento 1. Alto custo da retomada da atividade 2. Exaustão do solo 3. Propensão a monocultura 4. Alta dos insumos agrícolas

Plantio próprio 1. Maior aplicação de capital 2. Maior risco financeiro 3. Mão-de-obra escassa 4. Legislação ambiental Fonte: Próprios autores, 2007.

Quadro 2: Comparativo das desvantagens de cada atividade

Como se nota, as atividades analisadas apresentam tanto vantagens

como desvantagens. Entretanto, caso se foque a rentabilidade no produtor,

principalmente o pequeno produtor, o arrendamento e o plantio passam a ser

mais vantajosos, pelo menos a curto e médio prazo.

3.5 Possível cenário para os próximos anos

A explosão no interesse pelo álcool, nos últimos anos, provocou uma

valorização geral em tudo que se relaciona ao setor sucroalcooleiro, como

terras. O valor das próprias usinas e os equipamentos para as novas unidades

onde antes a compra de uma usina pagaria o equivalente a um faturamento

anual, hoje a negociação não sai por menos do que dois faturamentos. Esses

valores estão elevados, porque a entrada na operação em uma usina nova

demora de três a quatro anos, e muitos investidores querem aproveitar as

oportunidades do momento e, com isso, pagam caro.

59

O estado de São Paulo está virando um grande canavial. Apenas neste

ano, as lavouras de cana de açúcar aumentam em 10% somando 40% da área

da agricultura paulista. Segundo levantamento da agricultura do estado de São

Paulo, na safra atual, os canaviais cresceram em 400 mil hectares, sendo a

metade destas terras oriundas de pastagens.

Em 2006, a área de pasto em São Paulo caiu em 2.56% ou 258 mil

hectares. Boa parte desta migração ocorreu no oeste e no noroeste paulista,

regiões que recebem, neste ano, dezenove novas usinas. A tendência é de

expansão para os próximos anos, quando moerão cerca de 30 milhões de

toneladas de cana para produção de álcool e açúcar. Esta expansão se dará

principalmente sobre os pastos.

60

CAPÍTULO IV

A PESQUISA

4 INTRODUÇÃO À PESQUISA

Para um maior entendimento das perspectivas dos produtores da região

de atuação do laticínio Promilat, efetuou-se uma pesquisa de campo, no

período de fevereiro a outubro de 2007, visando a identificar o posicionamento

dos produtores leiteiros em relação às oportunidades da troca de atividade com

o arrendamento de suas terras para produção da cana-de-açúcar.

Tais informações são necessárias ao desenvolvimento de alternativas

para o setor de produção de leite e derivados. Assim, o posicionamento, quanto

à sua possível troca de atividade para uma presumivelmente mais rentável,

afetará diretamente o volume da produção do leite.

Para garantir a eficiência do trabalho, foram utilizados os seguintes

métodos e técnicas:

a) roteiro de estudo de caso (apêndice A);

b) roteiro de observação sistemática (apêndice B);

c) roteiro histórico do Laticínio Promilat (apêndice C);

d) roteiro de entrevista com gerente da área (apêndice D); e

e) roteiro de entrevistas com produtores de leite (apêndice E)

Foi utilizada, para levantamento de dados, a pesquisa por amostragem

em um público dirigido, composto de questionários com dez perguntas diretas e

uma indireta.

A coleta dos dados foi efetivada pelo envio dos questionários aos

pesquisados, distribuídos pelos transportadores que, após um período

determinado, retornaram com a coleta da pesquisa.

A amostra é composta de 55 pesquisas, correspondendo a 5,5% dos

produtores do laticínio Promilat, distribuídos nas seguintes regiões: Araçatuba,

São José do Rio Preto, Sales, Marília e Birigui.

4.1 Tabulação e análise da pesquisa

4.1.1 Tipo de produção

Fonte: Dados da pesquisa

Figura 15: Tipo de processo utilizado na retirada do leite

O leite retirado com ordenhas implica em um leite de melhor qualidade,

pois, quanto menor for o contato manual com o leite, melhor será sua

qualidade. A ordenha

manualmente.

4.1.2 Quantidade de produção/dia


Figura 16: Quantidade da produção/dia dos produtores do laticínio

Tabulação e análise da pesquisa

de produção

Fonte: Dados da pesquisa (elaborado pelos autores)




A ordenha mecânica representa 54% do total

Quantidade de produção/dia



46%54%

Manual

Ordenharia

46%

25%

19%

8% 2%

0 a 100 litros

101 a 250 litros

251 a 500 litros

501 a 1000 litros

acima de 1001 litros

61




mecânica representa 54% do total, e 46% é retirado


Manual

Ordenharia

0 a 100 litros

101 a 250 litros

251 a 500 litros

501 a 1000 litros

acima de 1001 litros

Os pequenos

leite por dia, representam 71%

100 litros e 25% de 101 a 250 litros,

encaixam-se no perfil dos produtores do estado de São Paulo.

entre 251 a 500 litros, representam

retiram de 501 a 1000 litros e 2%

4.1.3 A satisfação do produtor com relação ao


Figura 17: Demonstração da satisfação do produtor com o laticínio

83% dos produtores de leite encontram

enquanto 17% declaram estar insatisfeitos com a

4.1.4 O atendimento do laticínio


Figura 18: Demonstração da satisfação do atendimento do laticínio

Os pequenos produtores, ou seja, os que produzem de 0 a 250 litros de

representam 71%, sendo que, deste total, 46% produzem de 0 a

100 litros e 25% de 101 a 250 litros, os quais, segundo pesquisadores,

no perfil dos produtores do estado de São Paulo.

entre 251 a 500 litros, representam 19% dos produtores

retiram de 501 a 1000 litros e 2% mais de 1000 litros de leite por dia.

A satisfação do produtor com relação ao laticínio



83% dos produtores de leite encontram-se satisfeitos com o laticínio,

enquanto 17% declaram estar insatisfeitos com a empresa.

O atendimento do laticínio



83%

17%

86%

14%

62

que produzem de 0 a 250 litros de

deste total, 46% produzem de 0 a

gundo pesquisadores,

no perfil dos produtores do estado de São Paulo. Os que retiram

19% dos produtores, enquanto que 8%

1000 litros de leite por dia.


se satisfeitos com o laticínio,


Sim

Não

Sim

Não

A satisfação no atendimento prestado pela Promilat é aprovado por 86%

dos seus produtores de

atendidos pela empresa.

4.1.5 O que os produtores acreditam ser mais importante na hora de escolher

um laticínio para fornecer leite


Figura 19: Os itens

O pagamento em dia é apontado por 48% dos produtores como fator

primordial na escolha de um laticínio para o fornecimento de seu leite. 41%

declararam ser o preço pago ao produtor

e, apenas 11%, dizem que a assistência técnica é

4.1.6 A possibilidade da troca do leite pelo arrendamento para cana


Figura 20: A


dos seus produtores de leite, enquanto 14% deles declaram não ser bem

atendidos pela empresa.

O que os produtores acreditam ser mais importante na hora de escolher

um laticínio para fornecer leite


Figura 19: Os itens mais importantes na hora de escolher um laticínio



m ser o preço pago ao produtor, o fator determinante para a escolha

dizem que a assistência técnica é o fator determinante para tal.

A possibilidade da troca do leite pelo arrendamento para cana


Figura 20: A possibilidade da troca do leite pela cana

41%

48%

11%

Preço

Pagamento em dia

Assistência técnica

10%

90%

63


leite, enquanto 14% deles declaram não ser bem

O que os produtores acreditam ser mais importante na hora de escolher

mais importantes na hora de escolher um laticínio



o fator determinante para a escolha

fator determinante para tal.

A possibilidade da troca do leite pelo arrendamento para cana

possibilidade da troca do leite pela cana

Preço

Pagamento em dia

Assistência técnica

Sim

Não

90% dos produtores não se mostram dispostos a trocar a atividade

leiteira para arrendamento de suas terras para o plantio de cana, enquanto

10% disseram estar dispostos

4.1.7 O nível do conhecimento d

arrendamento pelos produtores



pelos produtores

83% dos produtores de leite declaram estar cientes das

desvantagens oferecidas para o arrendamento de terras para o plantio de

cana-de-açúcar e 17% declaram desconhecer suas vantagens e desvantagens.

4.1.8 A preocupação com o solo no cultivo da cana


Figura 22: A preocupação com o solo no cultivo da cana


leiteira para arrendamento de suas terras para o plantio de cana, enquanto

10% disseram estar dispostos a isto.

O nível do conhecimento das vantagens e desvantagens do

arrendamento pelos produtores



pelos produtores

83% dos produtores de leite declaram estar cientes das


e 17% declaram desconhecer suas vantagens e desvantagens.

A preocupação com o solo no cultivo da cana



83%

17%

69%

31%

64


leiteira para arrendamento de suas terras para o plantio de cana, enquanto que

as vantagens e desvantagens do


83% dos produtores de leite declaram estar cientes das vantagens e


e 17% declaram desconhecer suas vantagens e desvantagens.


Sim

Não

Sim

Não

A consciência de que o cultivo da cana é prejudicial ao solo é aceita por

69% dos produtores entrevistados e 31% deles dizem que o cultivo não

prejudica a qualidade do solo.

4.1.9 A permanência na atividade leiteira


Figura 23: Permanência na atividade leiteira com parcerias

Uma parceria entre os laticínios e os produtores rurais é aceita

dos produtores, enquanto 19% não acreditam numa possível parceria.

4.1.10 Os pontos destacados como importante



10%



prejudica a qualidade do solo.

A permanência na atividade leiteira, com a parceria com o laticínio



Uma parceria entre os laticínios e os produtores rurais é aceita

enquanto 19% não acreditam numa possível parceria.

Os pontos destacados como importantes nesse apoio



81%

19%

20%

11%

24%13%

22%

Melhoria genética do

rebanho

Controle fito

Melhoria de alimentação e

fornecimento de ração

Financiamento de tanques

de expansão

Ordenha mecânica

65



com a parceria com o laticínio


Uma parceria entre os laticínios e os produtores rurais é aceita por 81%

enquanto 19% não acreditam numa possível parceria.

nesse apoio

Figura 24: Pontos importantes da parceria destacados pelos produtores

Sim

Nâo

Melhoria genética do

rebanho

Controle fito-sanitário

Melhoria de alimentação e

fornecimento de ração

Financiamento de tanques

de expansão

Ordenha mecânica

Em caso de parceria entre laticínio e produtor, 24% indicam a melhoria

de alimentação e fornecimento de ração como fator de destaque, 22%

declaram ser o

enquanto 20% dizem ser a melhori

financiamento de tanques de expansão, 11%

10% declaram que o investimento em ordenha mecânica deve ser utilizado em

caso de parceria.

4.1.11 O estabelecimento de políticas de preços

vantagem para o produtor


Figura 25: Aceitação da política de preços mínimos e máximos

Já o prévio

previamente pelos lati

apenas 24% não aprovam tal iniciativa.

4.1.12 Os pontos mais negativos para a produção do leite

produtores



apoio veterinário o ponto chave

enquanto 20% dizem ser a melhoria genética do rebanho, 13%

financiamento de tanques de expansão, 11%, o controle fito


O estabelecimento de políticas de preços mínimos e máximos como

vantagem para o produtor



prévio estabelecimento de política de preços mínimos e máximos

previamente pelos laticínios é aprovado por 76% dos produtores rurais e

apenas 24% não aprovam tal iniciativa.

Os pontos mais negativos para a produção do leite

76%

24%

66



chave para a parceria,

a genética do rebanho, 13%, o

o controle fito-sanitário e apenas


mínimos e máximos como


estabelecimento de política de preços mínimos e máximos

cínios é aprovado por 76% dos produtores rurais e

Os pontos mais negativos para a produção do leite, segundo os

Sim

Não


Figura 26: Pontos negativos na

Os itens em desacordo por parte dos produtores são classificados da

seguinte forma: 30%

investimento; 11%

agrícola.

4.1.13 Os pontos importantes na fidelização da entrega da produção a um

laticínio pelos produtores


Figura 27: Os pontos mais importantes destacados pelos produtores na

fidelização da entrega da sua produção

22%

11%

14%

5%


Figura 26: Pontos negativos na produção do leite


seguinte forma: 30%, preço; 30%, alto custo de produção

11%, falta de crédito agrícola; e 7%

pontos importantes na fidelização da entrega da produção a um

laticínio pelos produtores



fidelização da entrega da sua produção

30%

30%

7%

Alto custo de produção

Preço

Investimento alto

Falta de crédito agrícola

Falta de seguro agrícola

14%

13%

4%

6%

39%

14%

5% 5%

Pagamento em dia

Atendimento e assistência técnica

Empréstimos

Relação de respeito e confiança

Preços justos na faixa de mercado

Parcerias

Prévia do preço que será pago

Pagamento por qualidade

67


alto custo de produção; 22%, alto

7%, falta de seguro

pontos importantes na fidelização da entrega da produção a um


Alto custo de produção

Investimento alto

Falta de crédito agrícola

Falta de seguro agrícola

Pagamento em dia

Atendimento e assistência técnica

Empréstimos

Relação de respeito e confiança

Preços justos na faixa de mercado

Parcerias

Prévia do preço que será pago

Pagamento por qualidade

68

Preços justos, na faixa de mercado, são apontados como principais

pontos de destaque para a fidelização da entrega da produção por parte dos

produtores de leite. Em seguida, com 14%, tem-se o pagamento em dia e as

parcerias entre laticínios e produtor como pontos importantes, 13% referem-se

a atendimentos e assistência técnica; 6%, na relação de respeito e confiança;

5% para os pontos relacionados à informação prévia do preço a ser pago ao

produtor e o pagamento pela qualidade da matéria-prima. Apenas 4% declaram

que empréstimos, por parte dos laticínios, são fatores de relevância para a

fidelização da entrega do leite dos produtores rurais às indústrias de laticínios.

4.2 Discussão da pesquisa

O público pesquisado é composto, em sua maioria, de 71% de

produtores de até 250 litros/dia, em que 46% produzem até 100 litros/dia,

somente 10% têm capacidade de produção diária acima e 500 litros/dia, em

que 2% produzem acima de 1000 litros/dia, Tal produção tem uma incidência

absoluta da produção de leite tipo C, sendo que 54% utilizam-se de

ordenharias e 46% ainda retiram o leite manualmente.

Como se constata na amostra efetuada, a grande maioria são de

pequenos produtores.

Na satisfação, no relacionamento com o laticínio, 83% afirmam estarem

satisfeitos e terem atendimento quando procuraram o laticínio.

Nota-se que o preço e o pagamento em dia, com 89%, são os itens de

relevância que os produtores denotam em relação ao laticínio, demonstrando

que uma política de parceria seria bem vinda como fator de satisfação dos

produtores.

Contrariando a expectativa da pesquisa, em que se esperava uma

adesão significativa dos produtores ao arrendamento da cana, 90% disseram

que não arrendariam suas terras, acabando com o retiro do leite, tal afirmativa

ganha importância, quando 83% dizem conhecer as vantagens e desvantagens

do arrendamento, reconhecendo o ganho financeiro que este traria sobre a

produção de leite, apesar de, em menor proporção, 69% acreditarem que o

69

plantio de cana seguido por anos a fio prejudicaria o solo, tornando sua

propriedade improdutiva.

A possibilidade de se estabelecer uma parceria entre produtor – laticínio

é vista como boa para 81% e ajudaria na manutenção de sua atividade em

relação a atratividade de outra, neste caso o arrendamento para o plantio da

cana.

Perguntando sobre o que poderia compor tal parceria, nota-se

claramente a preocupação dos produtores na melhoria da produtividade, já que

os três principais percentuais reportam-se a este fator e são: 24% fornecimento

de ração e melhoria da alimentação do gado; 22% apoio de veterinário que, se

somado com os 11% do controle fito-sanitário, ganha a importância de 35%

das respostas; 20% acreditam na melhoria genética do rebanho.

É claro, nas respostas, que a parceria dos produtores com o laticínio

pode representar um excelente caminho no estabelecimento do ganha/ganha,

ou seja, maior produtividade e lucro para o produtor que se alia ao maior

oferecimento de leite e fidelização do fornecedor para o laticínio.

Além de tais aspectos, é evidente a busca do produtor por uma política

de preço mais estável. Isso, na pesquisa, é ressaltado com 76% dos

produtores. O alto custo de produção, representado por 30%, casado com o

preço que também representa 30%, são os fatores que mais preocupam o

produtor.

Nota-se que, quando perguntado sobre o que levaria a fidelizar sua

entrega a um laticínio, 53% ressaltam o preço e o pagamento em dia, 14% já

referem à parceria e 13% atribuem à possibilidade de receberem assistência

técnica.

Concluindo a análise da pesquisa, identifica-se que a ameaça do

desabastecimento do leite para o setor produtivo não é tão alarmante, mas

verifica-se claramente que a composição é constituída por pequenos

produtores que, constantemente, sentem vontade de abandonar a atividade

pela baixa rentabilidade que proporciona principalmente na entressafra.

Melhorar a produtividade, assegurando um melhor retorno ao produtor,

fará com que a pressão do preço seja amenizada, melhorando a fidelização.

Apesar de simplificada, a ameaça continuará existindo, pois na esteira

do álcool e biodiesel, a necessidade de produção oleoginosos já começa a

70

ganhar espaço, sem contar que outras atividades agrícolas, que perderam

espaço para o álcool, vão passar a ter atratividade para as pequenas

propriedades.

Um ressalte importante, que tem base cultural, é a tradição que o

produtor de leite tem, mas que precisa passar por um processo de

reestruturação profissional.

71

CAPÍTULO V

ALTERNATIVAS PARA O SETOR DE LATICÍNIOS

5 POSSÍVEIS PROPOSTAS

5.1 Produção própria de leite

Construção de uma unidade produtora de leite.

5.1.1 Vantagens

As vantagens diretas são:

a) reserva para equilibrar o orçamento do leite, provocado pelas

variações dos preços;

b) proteção contra as ameaças dos concorrentes;

c) produção de leite B, leite com maior valor agregado;

d) aumento da produção ou manutenção de acordo com a estratégia da

empresa;

e) leite de melhor qualidade, aumentando a competitividade;

f) diminuição de custo com monitoramentos da qualidade do leite

fornecido pelos produtores;

g) pequenas extensões de terras para o retiro;

h) possível valorização do leite, aumento da população idosa no

país; e

i) melhoria do hábito alimentar, os benefícios do leite, aumentando a

possibilidade de consumo.

A vantagem indireta é a diversificação do portfólio, que consiste em:

72

a) manuseio e comercialização de bezerros provenientes da lactação

das vacas leiteiras;

b) produção da própria ração destinada à alimentação do gado,

podendo ser comercializada, se produzida em escala maior;

c) produção de insumos orgânicos, derivados das fezes dos animais,

que pode ser comercializado, ou utilizado na produção de verduras e

legumes orgânicos, agregando valor nos produtos consumidos pela

rede Habib´s; e

d) valorização das terras

5.1.2 Desvantagens

São:

a) grandes investimentos

- decorrentes do cenário atual, as terras tiveram uma valorização,

em média, três vezes mais o valor real;

- alto valor de aquisição de vacas produtivas; e

- formação de plantel gradativo.

b) projeto para longo prazo; e

c) inexperiência no setor de produção.

5.2 Aquisição de leite fora da zona de produção

O estado de São Paulo ocupa o sexto lugar na produção nacional e

possui o leite nacional mais caro. Destacando-se em produção nacional, por

ordem de produção, os estados de Minas Gerais, Mato Grosso, Goiás, Mato

Grosso do Sul, Paraná e São Paulo.

5.2.1 Vantagens

73

Consistem em:

a) a empresa já possui experiência na captação de leite em outro

estado;

b) conhece regiões potenciais;

c) possui uma estrutura logística;

d) maior facilidade para expandir a captação do leite decorrente dessa

experiência;

e) o posto de captação localiza-se no segundo maior produtor nacional

de leite;

f) preço praticado bem abaixo do preço no estado de São Paulo;

g) região pouco favorável para o cultivo da cana, possui solo

montanhoso;

h) investimentos seriam focados na logística; e

i) investimentos a curto e médio prazo.

5.2.2 Desvantagens

São:

a) o aumento considerado nos custos com frete, principal custo

embutido no preço do leite;

b) a distância pode ser fator de desvantagem competitiva;

c) manutenção do posto;

d) custo com mão-de-obra;

e) custo com a estrutura física;

f) dificuldade de manutenção e monitoramento decorrente da distância;

e

g) custos adicionais: impostos no transporte da mercadoria de outro

estado, aumentando o custo final do produto, contrapondo a

estratégia da rede Habib’s.

5.3 Deslocamento da área produtiva para área produtora de matéria-prima

74

O setor sucroalcooleiro, em sua desenfreada expansão, apresenta um

ponto fraco no seu crescimento, a disponibilidade de terras, terras que

apresentem condições favoráveis, um relevo plano para a mecanização, clima

favorável, predominantes no estado de São Paulo, porém nem tanto nos outros

estados produtores.

Considerando atualmente que o setor sucroalcooleiro representa a maior

ameaça ao leite, esse ponto frágil pode ser revertido em vantagens.

5.3.1 Vantagens

São:

a) concorrência da cana-de-açúcar seria controlada;

b) concorrência seria entre os laticínios, cenário conhecido;

c) deslocamento para uma localização estratégica na distribuição

logística;

d) possibilidade de escolha de uma região que possua uma malha

rodoviária de fácil acesso a diversas localidades dentro do estado e

do país, facilitando a distribuição e reduzindo custos com transportes;

e) disponibilidade de matéria-prima, com potencial de crescimento;

f) incentivos fiscais; e

g) deslocamento gradativo de acordo com as necessidades,

disponibilizando tempo para implantação do projeto.

5.3.2 Desvantagens

São:

a) investimento alto, se comparados com a atual estrutura do

laticínio;

b) tempo necessário para se ter a credibilidade na região por parte dos

futuros fornecedores;

75

c) o conhecimento dos atuais laticínios presentes na região, que pode

ser positivo por outro aspecto, caso algum apresente falhas na

relação entre os produtores;

d) reestruturação da logística;

e) perda da estrutura física construída;

f) perda de mão-de-obra pelo deslocamento; e

g) adequação ao novo mercado concorrente.

5.4 Programa de parceria com o produtor

Apesar de ser uma prática já conhecida e efetuada pelos laticínios em

geral, segundo pesquisa realizada pela revista Balde Branco, 61% dos

fornecedores de leite não recebem nenhum tipo de assistência técnica dos

laticínios aos quais fornecem leite.

Dentro dos acordos mais comuns oferecidos estão: assistência técnica

que tem por objetivo o auxílio no controle fito-sanitário do manejo, melhorando

a qualidade e o apoio veterinário para um controle e melhoramento do gado;

financiamento de tanques de expansão; apoio com a alimentação.

5.4.1 Vantagens

São elas:

a) desenvolvimento da produção, assegurada com o aumento da

produtividade;

b) seleção de clientes potenciais, enquadrados na estratégia da

empresa;

c) melhora significativa na qualidade do leite;

d) redução com custo de monitoramento da qualidade do leite fornecido;

e) baixo investimento;

f) fidelização dos fornecedores;

76

g) diferencial competitivo diante dos concorrentes;

h) custos compensados com a qualidade;

i) formação de mão-de-obra especializada;

j) acordos com universidades;

k) estreitamento da relação entre fornecedor e laticínio;

l) políticas de preços como diferencial competitivo; e

m) fidelidade na continuidade da atividade.

5.4.2 Desvantagens

São elas:

a) estruturação de políticas de preços;

b) estruturação da mão-de-obra necessária; e

c) pressão de outras atividades para o setor.

77

PROPOSTA DE INTERVENCÃO

Pelo quadro de análises efetuadas com relação às ameaças

consorciadas, com alternativas desenvolvidas para o setor de laticínios,

recomenda-se uma solução mista que se compõem dos seguintes

desenvolvimentos:

1) Inicialmente, o estabelecimento de parceria com os pequenos

produtores de leite da região de atuação do laticínio, em que pelo aumento da

produtividade, proporcionaria um melhor retorno financeiro a curto e médio

prazo, tornando a atividade rentável para o produtor e compatível com as

outras atividades oferecidas. Tal parceria seria estabelecida por um período

mínimo de cinco anos, com a fidelização do fornecedor.

2) Num segundo momento, até pela constituição da estrutura profissional

para a produção de leite (efetuada para a parceria), iniciar-se-iam

investimentos a médio prazo para a produção de 50% da produção da matéria

prima necessária para o laticínio, eliminado assim a dependência absoluta do

laticínio em relação ao produtor, afastando a contundência de ameaças futuras

e principalmente pela junção de ambas, melhorando substancialmente a

qualidade dos produtos fornecidos pela empresa.

A escolha de uma alternativa mista, em que a soma da produção própria

com o estabelecimento de parcerias de médio prazo, visaria a, além de criar

pontos fortes na empresa que debelassem ou minimizassem as ameaças

atuais e futuras, poder acompanhar o crescimento da demanda de produtos

lácteos (leite, queijos, etc) pelo principal cliente, a quem pertence o laticínio

que, por atuar na área de franquias, apresenta constante expansão e

necessidade de suprimento dos produtos.

78

CONCLUSÃO

Quando se fala em Planejamento Estratégico, verifica-se um

conhecimento muito superficial daquilo que realmente representa, suas

vantagens para administração da empresa.

O cenário onde os laticínios estão inseridos apresenta uma situação, a

principio, não muito alarmante, porém isso pode se agravar em médio e longo

prazo, principalmente se os laticínios não adequarem suas estratégias com um

planejamento estratégico definido não só na mente, mas em todo o corpo que

compõe o laticínio.

O Planejamento Estratégico proporciona uma visão mais ampla da

empresa no cenário onde está inserida, das ameaças e oportunidades e alinha

todas essas situações para projetar o futuro da empresa.

A produção leiteira, em sua cultura de existência, apresenta uma

atividade em que as transações acontecem no âmbito verbal, flexibilizando ou

vulnerabilizando esse processo de fornecimento de leite para o laticínio. Essa

transação verbal pode ser explorada, aumentando a fidelização da relação

entre produtor e laticínio. De fornecedores de leite para o laticínio, os

produtores passariam a ser parceiros de produção, eliminando brechas e

diminuindo a pressão de outros setores.

A atividade leiteira apresenta um dos maiores índices de crescimento de

produtividade se comparada a outras atividades agrícolas.

Com base nos dados da pesquisa realizada em conjunto com

informações de outras fontes especializadas, conclui-se que a parceria com

produtor proporcionaria um aumento da produtividade e volume do leite,

garantindo o fornecimento de leite.

O cenário mostra um aumento significativo de outras atividades tais

como: concorrência para a produção de alimentos, a produção de oleaginosas,

como o pinhão-doce, para a produção de biodiesel e a continuidade do avanço

da cana-de-açúcar que afetarão diretamente os locais destinados ao gado

(pastagens). Desta forma confirma-se a necessidade de estabelecer uma

estratégia por meio da qual se possa eliminar essa ameaça ou minimizá-la.

Para isso, a produção própria seria uma vantagem competitiva de segurança.

79

O tema é de grande relevância hoje e continuará sendo nos próximos

anos, pois várias outras ameaças, provenientes de outros setores poderão

pressionar o produtor de leite com oportunidades de troca de atividade. Tal fato

leva à conclusão de que o assunto não foi esgotado, possibilitando que mais

pesquisadores se aprofundem no estudo e ofereçam outras estratégias de

atuação para o setor.

80

REFERÊNCIAS

ALDAY, H. E. C. O planejamento estratégico dentro do conceito de administração estratégica. Disponível em: <http://www.static.scritd.com/docs/klf3899h60fqh.swf>. Acesso em: 18 ago. 2007. ANSOFF, H. I. Do planejamento estratégico à administração estratégica. São Paulo: Atlas, 1990. BATALHA, M. O. (Coord.). Gestão ambiental. v. 1. São Paulo: Atlas, 1997. ______. Gestão ambiental. v. 2. São Paulo: Atlas, 1997. BETHLEM, A. Estratégia empresarial: conceitos, processos e administração estratégica. 5. ed. São Paulo: Atlas, 2002. BRASIL. Lei nº 6.938, de 31/08/1981. Dispõe sobre a Política Nacional do Meio Ambiente, seus fins e mecanismos de formulação e aplicação e dá outras providências. Disponível em: <http://www.lei.adv.br/6938-81.htm>. Acesso em: 15 ago. 2007. CERTO, S. Administração moderna. 9. ed. São Paulo: Prentice Hall, 2003. COSTA, E. A. Gestão estratégica. 3. ed. São Paulo: Saraiva, 2004. FERNANDES, A. F. S.; FAUSTINI, G. R.; NAVARRO, R. C. R. Localização de Indústria: Bracol Indústria e Comércio Ltda – Divisão de Higiene e Limpeza – Lins – SP. 2005. Monografia (Graduação em Administração) – Unisalesiano – Centro Universitário Salesiano Auxilium, Lins. IBGE. Instituto Brasileiro de Geografia e Estatística. Censo 2005. Disponível em: <http://www.ibge.gov.br>. Acesso em: 10 set. 2007. KAMEYAMA, N. Arrendamento pode trazer problemas no longo prazo. Assessoria de Comunicação e Imprensa. 2006. UNICAMP. Disponível em: <http://www.unicamp.br/unicamp/canal_aberto/clipping/dezembro2006/clipping061214_valoreconomico.html>. Acesso em: 18 ago. 2007. KOTLER, P. Administração em marketing. São Paulo: Atlas, 1975. ______. Marketing. São Paulo: Atlas, 1980. LULA vai discutir álcool em Washington com Bush, Folha de São Paulo, São Paulo, 16/01/2007. Disponível em: <www.folhauol.com.br>. Acesso em: 20 jan. 2007. MARTINS, P. G.; LAUGENI, F. P. Administração da produção. 2. ed. São Paulo: Saraiva, 2006.

81

MOREIRA, D. A. Administração da produção e operações. São Paulo: Pioneira, 2004. OLIVEIRA, D. P. R. Planejamento estratégico: conceitos, metodologia, práticas. 23. ed. São Paulo: Atlas, 2007. OLIVEIRA, L. M.; JUNIOR, J. H. P.; SILVA, C. A. S. Controladoria estratégica. 3. ed. São Paulo: Atlas, 2003. RITZMAN, L. P.; KRAJEWSKI, L. J. Administração da produção e operações. São Paulo: Prentice Hall, 2004. SEADE. Fundação Sistema Estadual de Análise de Dados, 2005. Disponível em: <http://www.seade.gov.br>. Acesso em: 08 set. 2007. SLACK, N.; CHAMBERS, S. HARLAND, C.; HARRISON, A. JONHSTON, R. Administração da produção. 2. ed. São Paulo: Atlas, 1999.

82

APÊNDICES

83

APÊNDICE A – ROTEIRO DE ESTUDO DE CASO

1 INTRODUCÃO

Será realizada uma pesquisa no período de fevereiro a outubro de 2007

no Laticínio Promilat, localizado na cidade de Promissão, na região noroeste do

estado de São Paulo, analisando estrategicamente a bacia leiteira da região

onde atua, as variações de preço do leite in natura, volume de produção, custo

de transporte, produtores de leite, e a ameaça do setor sucroalcooleiro para a

atividade.

2 RELATO DO TRABALHO REALIZADO REFERENTE AO ASSUNTO

ESTUDADO

a) descrição da bacia leiteira da região;

b) mapeamento do crescimento do setor sucroalcooleiro;

c) depoimento do diretor e gerentes para o desenvolvimento do estudo

de caso;

d) planejamentos e técnicas utilizadas pela empresa.

3 DISCUSSÃO

Será feita uma análise, confrontando a teoria sobre planejamento

estratégico com a prática utilizada pela empresa.

4 PARECER FINAL SOBRE O CASO E SUGESTÕES SOBRE ANUTENÇÃO

OU MODIFICAÇÕES DE PROCEDIMENTOS

84

APÊNDICE B – ROTEIRO DE OBSERVAÇÂO SISTEMÁTICA

I – IDENTIFICAÇÂO

Razão social:____________________________________________________

Endereço:_______________________________________________________

Número de funcionários:____________________________________________

II – ASPECTOS A SEREM OBSERVADOS

Aplicabilidade do planejamento estratégico da empresa ___________________

_______________________________________________________________

_______________________________________________________________

Processos de compra do leite in natura ________________________________

_______________________________________________________________

_______________________________________________________________

Relação com os fornecedores de leite in natura _________________________

_______________________________________________________________

_______________________________________________________________

Logística do leite in natura __________________________________________

_______________________________________________________________

_______________________________________________________________

85

APÊNDICE C – ROTEIRO HISTÓRICO DO LATICÍNIO PROMILAT

I – IDENTIFICAÇÂO

Razão social: ____________________________________________________

Endereço: _______________________________________________________

Número de funcionários:____________________________________________

II – ASPECTOS ESPECÍFICOS

1 Evolução da atividade econômica.

_______________________________________________________________

_______________________________________________________________

_______________________________________________________________

2 Evolução das instalações.

_______________________________________________________________

_______________________________________________________________

_______________________________________________________________

86

APÊNDICE D – ROTEIRO DE ENTREVISTA COM GERENTE DA ÁREA

I – IDENTIFICAÇÃO

Escolaridade: ____________________________________________________

Tempo de empresa: _______________________________________________

Cargo: _________________________________________________________

Outras experiências: ______________________________________________

II – PERGUNTA ESPECÍFICA

1 Diante do cenário, a expansão atual do setor sucroalcooleiro, quais são

as perspectivas do setor leiteiro? Quais as ameaças e oportunidades?

_______________________________________________________________

_______________________________________________________________

_______________________________________________________________

87

APÊNDICE E – ROTEIRO DE ENTREVISTAS COM PRODUTORES DE

LEITE

CENTRO UNIVERSITÁRIO CATÓLICO SALESIANO AUXILIUM

UNISALESIANO – LINS / SP

Pesquisa com os produtores de leite do laticínio PROMILAT

Período: Agosto/2007

Nome produtor: __________________________________________________

Nome da propriedade: _____________________________________________

Localização: _____________________________________________________

I – PERGUNTAS ESPECÍFICAS

Tipo de produção:

( ) ordenharia ( ) manual

Quantidade de produção:

( ) 0 a 100 litros dia




( ) acima de 1001 litros dia

1 Você está satisfeito com o laticínio?

( ) sim ( ) não

2 O laticínio o atendeu bem quando precisou?

( ) sim ( ) não

3 O que você acredita ser mais importante na hora de escolher um laticínio

para fornecer o seu leite?

88

( ) preço ( ) pagamento em dia ( ) assistência técnica

4 Você arrendaria suas terras, acabando com o retiro de leite?

( ) sim ( ) não

5 Você conhece as vantagens e desvantagens do arrendamento?

( ) sim ( ) não

6 Você acredita que a cana pode prejudicar o solo?

( ) sim ( ) não

7 Se o laticínio oferecesse parceria para a produção de leite, você

continuaria na produção do leite ou mudaria?

( ) sim ( ) não

8 Quais os pontos que você entende como importante nesse apoio:

( ) melhoria genética do rebanho

( ) controle fito-sanitário

( ) melhoria de alimentação/ fornecimento de ração

( ) financiamento de tanques de expansão

( ) ordenha mecânica

( ) apoio veterinário.

9 O estabelecimento de política de preços mínimos e máximos seria

vantagem para o produtor?

( ) sim ( ) não

10 Na sua atividade atual quais são os pontos mais negativos para a

produção (indicar 3)?

( ) alto custo de produção ( ) falta de crédito agrícola

( ) preço ( ) falta de seguro agrícola

( ) investimento alto ( ) outros

Quais?____________________________________________________

_______________________________________________________________

89

11 O que levaria você a fidelizar a entrega de sua produção a um laticínio?

_______________________________________________________________

_______________________________________________________________

_______________________________________________________________

_______________________________________________________________

_______________________________________________________________

_______________________________________________________________

_______________________________________________________________

_______________________________________________________________

_______________________________________________________________

_______________________________________________________________

_______________________________________________________________

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Documents

PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO Promilat Indústria e Comércio de … · 2010-03-03 · won an ambit of larger performance, now ... Itens utilizados para cálculo do custo de produção