Prof. André Ribeiro de Oliveiraandre‐ribeiro@terra.com.br

Visão Baseada em Recursos

Planejamento Estratégico

Atividades Consomem Recursos: A VBR

Outra Forma de Analisar um Posicionamento: RECURSOS

Que recursos devem ser adquiridos ou desenvolvidos para a organização ocupar

uma das posições competitivas?

Foco no Mercado Alvo

DiferenciaçãoLiderança no 

Custo

Estratégias Genéricas

Definição Importantes• “a firma é mais do que uma unidade administrativa: é uma 

coleção de recursos produtivos, cuja alocação entre diferentes usos e ao longo do tempo é determinada por decisões administrativas”

• “qualquer coisa que pode ser pensado como um ponto forte ou competitivo se adquirirem ou desenvolverem recursos superiores ou uma combinação superior de recursos. Deste modo o objetivo de uma empresa consiste em obter ou organizar recursos que sejam superiores aos dos seus concorrentes”

• “recursos podem ser definidos como ativos que podem ser facilmente identificáveis (recursos tangíveis) ou não claramente observáveis e quantificados (recursos intangíveis), e que estejam semi‐permanentemente vinculados à empresa”

Wernerfelt, 1984

Grant, 1991

Penrose, 1959

A “Visão Baseada em Recursos”

Recursos: 

Fundamentos de um posicionamento competitivo 

superior e de sua sustentabilidade ao longo do tempo

• Ativos Tangíveis – propriedades, instalações, estoques de matéria‐prima, etc. 

• Ativos Intangíveis ‐marca, cultura, conhecimentos tecnológicos, patentes, etc.

– Capacitações Organizacionais (Recursos Humanos + Recursos Organizacionais)

Organização

Função A Função B Função C

MercadoProd./

Serv.

Processo 1

Processo 2

Visão Baseada em Recursos nas Organizações

Pressupostos de Valor de um Recurso

• Heterogeneidade, – o qual pode ser entendido como a posse de recursos 

heterogêneos, diferentes, de modo que os concorrentes não possam facilmente obter, em oposição a recursos homogêneos, os quais são facilmente imitáveis e comercializáveis.

• Imobilidade, – onde os recursos possuídos pelas empresas não devem ser 

facilmente móveis, pois uma vez que sejam, todos poderão ter acesso, não configurando um recurso único, idiossincrático

Barney, 1991

Ciclo da Vantagem Competitiva

Fontes das Vantagens:(Recursos)

•Melhores Ativos•Melhores Capacitações

Vantagens daPosição

Realizadas:valor superiorpara o cliente

Recompensas paradesempenho superior:

(Resultados)•Satisfação; lealdade•lucros; crescimento

Investimentosna renovacãodos recursos

Dinâmica CompetitivaCausa Erosão das Vantagens

Fatores Críticosde Sucesso

Barreiras àImitação

( - )

Concebido por G. Day

Zona de Criação de Valor de um Recurso

• Os recursos devem ser capazes de exploraroportunidades ou neutralizar ameaças expostas no ambiente de tal forma que permita à empresa obter redução de custos ou incremento de receita

• Essa capacidade vem de algumas premissas de valor de um recurso– Necessidade de ser raro– Necessidade de ser insubstituível– Necessidade de ser apropriável 

Barney, 1991

Zona de Criação de Valor de um Recurso

Escassez Apropriabilidade

Demanda

Zona de Criação de Valor 

de um Recurso

Contribuição para o atendimentoà necessidades dos clientesContribuição para superioridade competitiva Sensibilidade à ‘substitubilidade’

Raridade persistente no tempo Sensibilidade à ‘Imitabilidade’

 Quem captura o lucro criado pelo 

recurso?

Ameaças:

“Captura”; “Folga”; Negligência”

Barney, 1991

“Fácil”• Caixa

Pode ser que seja imitável(mas pode não ser)• Economias de Escala

Difícil• Lealdade de Marca• Reputação

Não pode ser imitado• Patente• Localização Única• Ativos Únicos

“Imitabilidade” dos Recursos

Aplicando a VBR: Quatro Ameaças à Sustentabilidade

VALOR AGREGADO

VALOR APROPRIADO

IMITAÇÃO

CAPTURA

SUBSTITUIÇÃO

FOLGAS,NEGLIGÊNCIA

Ghemawat, 1999

• Economias de Escala e Escopo

• Aprendizado / Informações Privadas

• Contratos e Relacionamentos (‘conexões’, ‘contatos’)

• Externalidades de Rede [escala, complementariedade, efeitos de aprendizado, relacionamentos]

• Ameaças de Retaliação

• Lags de tempo (prazos incompressíveis)

• Complexidade estratégica (ambigüidade causal; complexidade social)

• Upgrading permanente

Barreiras à ImitaçãoBarreiras à Imitação

• Não Responder

• Lutar

• Mudar

• Recombinar

• Continuar a operar o modelo antigo, e ao 

mesmo tempo ir experimentando o novo 

(‘straddling’)

• ‘Fazer a Colheita’, ‘Ordenhar’ o negócio

Reações à Ameaça de SubstituiçãoReações à Ameaça de Substituição

• Contratos

• Integração Vertical

• Acumular poder de barganha

• Negociar duro

• Reduzir a especificidade de ativos

• Construir relacionamentos baseados em mútua dependência

• Desenvolver confiança mútua

Reações à Ameaça de CapturaReações à Ameaça de Captura

A disputa pelo valor apropriado nasce da co-evolução / co-especialização de dois negócios distintos

• Colher Informações

• Monitorar Comportamentos

• Oferecer Incentivos ao Desempenho

• Criar Normatização, Valores, Senso de 

Missão

• Vinculação de Recursos

• Mudar a Gerência

• Mobilizar para Mudanças

Reações à Ameaça de NegligênciaReações à Ameaça de Negligência

Associada a qualquer subutilização persistente da organização que dissipa valor agregado apropriável ao invés de passá‐lo aos donos; no limite, reduzindo este valor agregado. Difícil de medir; algumas folgas não são 

negligência, mas sim contribuições para o negócio

ExercícioAplicação da metodologia proposta por Grant (1991) para analisar o valor dos recursos da firma:

1. Identifique os recursos mais valiosos existentes – utilize o critério proposto aqui, em relação às 

questões de escassez, apropriabilidade e demanda 

2. Defina as vantagens competitivas sustentáveis por tais recursos

3. Formule estratégias e investimento de manutenção nos recursos, usando planos e padrões 

projetados de ação que façam uso do potencial dos recursos

4. Cite as intenções estratégicas para desenvolver tais recursos, já que a dinâmica competitiva será 

um fator de ameaça à sustentabilidade da empresa, obrigando‐a a considerar:

a) Reforço dos recursos existentes

b) Acréscimos dos recursos complementares

c) Desenvolvimento de novos recursos, que permitam à empresa entrar em novos mercados

• Considere os recursos tanto tangíveis (máquinas, equipamentos etc..) quanto os intangíveis, 

como conhecimentos e know‐how, para o desenvolvimento de alguma atividade