PLANO DE ACTIVIDADES E ORÇAMENTO - chlc.min-saude.pt · dimensão gestionária e á complexidade do projecto de mudança, é indispensável ... técnica e tecnológica, sendo reconhecido

PLANO DE ACTIVIDADES E ORÇAMENTO 2010

PLANO DE ACTIVIDADES E

ORÇAMENTO 2010

H.S.José H.Sto A. Capuchos

CENTRO HOSPITALAR DE LISBOA CENTRAL, EPE

2 PLANO DE ACTIVIDADES E ORÇAMENTO 2010

PLANO DE ACTIVIDADES E ORÇAMENTO


SUMÁRIO

1. Mensagem do Conselho de Administração

2. Enquadramento do Hospital

3. Actividades Previstas e Recursos

4. Orçamento



1. MENSAGEM DO CONSELHO DE ADMINISTRAÇÃO

Introdução

O Centro Hospitalar de Lisboa Central, EPE foi criado pelo DL nº 50/07 de 28 de

Fevereiro e integra numa mesma organização quatro unidades hospitalares: Hospital

de S. Marta, EPE, Hospital de D. Estefânia, Hospital de S. José, o Hospital de S.

António dos Capuchos e o Hospital do Desterro (os três últimos, integravam o Centro

Hospitalar de Lisboa – Zona Central).

A criação deste Centro, integrado no projecto de ampliação do universo de hospitais

com estatuto de entidades públicas empresariais, visa facilitar a reconversão a médio

prazo destes hospitais numa moderna e avançada unidade hospitalar, tendo por base

o projecto de reestruturação da rede hospitalar da área de Lisboa.

O novo Hospital de Lisboa Oriental representa uma grande oportunidade, que deve

dar inicio a um novo ciclo na cultura da prestação de Cuidados de Saúde.

É um Hospital com ensino universitário que deve constituir uma alavanca determinante

em todo o planeamento estratégico dos investimentos na saúde, não só na região de

Lisboa mas em todo o país. Este estabelecimento deverá influenciar definitivamente a

modernidade não só dos equipamentos hospitalares mas sobretudo da organização

integrada e flexível da prestação de cuidados de saúde, do ensino pré e pós graduado,

da investigação, da mobilidade dos seus profissionais e no aproveitamento integral de

outros recursos.

A forma como está planeado, irá servir de motor para uma organização dos cuidados,

centrado no doente, nos cidadãos e vai naturalmente, estimular o desenvolvimento do

papel de Hospital da Cidade, e o papel de Hospital dos cidadãos.

Pretende-se que este Hospital, pela forma flexível como está planeado, esteja

integrado em rede com todas as outras estruturas, parceiros, existentes na



comunidade sejam eles associações de cidadãos ou estruturas de saúde, da

segurança social, da educação, da cultura, do ambiente e outras.

Usará as novas tecnologias para dar maior comodidade e conforto ao cidadão nos

Cuidados de Saúde:

- O Hospital e as outras entidades deverão “entrar na casa do doente” quer através de

novas tecnologias, quer através das suas equipas profissionais.

Pretende-se que haja uma presença efectiva para lá da proximidade. Essa presença

deverá abarcar não só rede de Cuidados de Saúde, mas também rede de educação

para promoção de comportamentos saudáveis, e a integração no desenvolvimento da

sociedade civil.

As redes a criar serão promovidas pela via da cooperação, mas sobretudo pela

afiliação com responsabilidade efectiva das diversas instituições, associações ou

grupos mais ou menos informais, empresas e outras entidades.

O que se pretende é também estimular um ambiente e uma cultura que propicie e

fomente a solidariedade social de todos os agentes.

A era da sociedade do conhecimento incentiva a criação de uma teia que o divulgue,

partilhe e aplique, para além das “fronteiras” tradicionais. Estamos na Europa e

estaremos também ligados ao resto do mundo através de redes horizontais,

personalizadas e com responsabilidade partilhadas.

O novo Hospital de Lisboa Oriental não será condicionado pela oferta, será um

Hospital que se deve antecipar e apostar tudo na satisfação atempada e no rigoroso

controlo da qualidade dos cuidados prestados, do ensino e da investigação que produz

para os cidadãos.

Em relação aos seus profissionais aposta já hoje na formação altamente qualificada

quer em termos técnicos quer humanos. A política de gestão de recursos humanos

tem como objectivo estratégico estimular o desenvolvimento da cultura onde o rigor

ético e científico é um princípio fundamental, assim como flexibilidade, inovação,



empreendedorismo, comunicação, partilha do conhecimento, responsabilização e

avaliação sistemática.

Esta cultura tem que ter tradução não só nas remunerações que deverão ser

indexadas a objectivos qualitativos e quantitativos mas também na atribuição de

prémios de desempenho e de mérito na sequência de processos de avaliação

rigorosos, exigentes, e transparentes.

São estes os grandes objectivos estratégicos do novo Hospital de Lisboa Oriental e é

isso que reflecte a forma organizacional prevista para a sua entrada em funcionamento

em 2013.

Até essa data, o Centro Hospitalar de Lisboa Central, EPE (CHLC, EPE) tem um

programa de transição que se concretiza em etapas anuais consensualizadas

internamente e tendo até à data cumprido o calendário estabelecido.

Actualmente o CHLC, EPE, no sentido de criar condições para o exercício de uma

medicina moderna, centrada no bem-estar do doente e na satisfação dos profissionais,

adopta como eixo estruturante da sua actividade assistencial um modelo de

governação clínica.

Com este modelo pretende-se garantir uma melhoria continuada da qualidade dos

serviços e cuidados prestados a caminho da excelência, envolvendo todos os

profissionais e garantindo a adopção pelos serviços de boas práticas e o empenho de

todos num compromisso de actualização permanente e de formação continuada,

aumentando a segurança global na instituição.

No que respeita à organização e gestão, considera o CHLC, EPE, que atendendo á

dimensão gestionária e á complexidade do projecto de mudança, é indispensável

continuar a desenvolver e aperfeiçoar a experiência inovadora de gestão, que assenta

num modelo de contratualização interna, criando para o efeito uma estrutura

intermédia de gestão, de formato mais aligeirado e operacional, assumindo e

executando com maior eficácia o contrato-programa negociado com o Conselho de

Administração.



Missão

O CHLC tem por missão prestar cuidados de saúde diferenciados, em articulação com

as demais unidades prestadoras de cuidados de saúde integradas no Serviço Nacional

de Saúde (SNS).

A actividade do CHLC assegura a cada doente, cuidados que correspondam às suas

necessidades, de acordo com as melhores práticas clínicas e numa lógica de

governação clínica, promove uma eficiente utilização dos recursos disponíveis,

abrangendo, ainda, as áreas de investigação, ensino, prevenção e continuidade de

cuidados, conforme o primado do doente.

Visão

O CHLC é um hospital central, com ensino universitário e formação pós-graduada,

com elevada diferenciação científica, técnica e tecnológica, sendo reconhecido pela

excelência clínica, eficácia e eficiência assumindo-se como instituição de referência.

Valores

O CHLC pauta a sua actividade pelos seguintes valores:

a) Competência técnica;

b) Ética profissional;

c) Segurança e conforto para o doente;

d) Responsabilidade e transparência;

e) Cultura de serviço centrada no doente;

f) Melhoria contínua da qualidade;

g) Cultura de mérito, rigor e avaliação sistemática;

h) Actividade orientada para resultados;

i) Trabalho em equipa/multidisciplinar e multiprofissional;

j) Boas condições de trabalho.



Síntese dos principais desafios que se colocam a curto prazo

Os Hospitais de Santa Marta, S. José, Santo António dos Capuchos e o Hospital D.

Estefânia são instituições com grande tradição e prestígio na Medicina Portuguesa e

têm desempenhado um importantíssimo papel assistencial no Serviço Nacional de

Saúde. Têm sido, e são, um local de formação de elevada qualidade que tem sabido

manter padrões de exigência e de qualificação, por todos reconhecido. As Instituições

em apreço são uma escola, no mais nobre sentido que a palavra escola representa em

Medicina.

Mas a única forma de garantir que um passado tão rico e um presente de qualidade se

projectem no futuro, com a garantia de preservar e, se possível, melhorar as

qualidades referenciais da instituição, passa por evoluir de acordo com os paradigmas

de cada tempo, evoluindo na prossecução de uma estratégia que procure acomodar

uma visão de médio e longo prazo.

As mudanças que o novo estatuto jurídico introduziu, permitem que os dirigentes

assumam os riscos e saibam e queiram aproveitar as capacidades existentes,

projectando-as num plano consequente e motivador para todos os profissionais

envolvidos. Portanto, o Centro Hospitalar tem que se afirmar como um centro de

excelência e de referência no contexto nacional e internacional, assumindo opções

claras no modelo estratégico que deverá enformar a sua capacidade operativa.

Para tal e independentemente das reestruturações operacionais necessárias, há que

desenvolver as áreas de referenciação que já hoje atraem e captam clientes que estão

para além da área de influência directa e da rede de referenciação oficial, assim se

reconhecendo a existência de níveis de prestação de serviços de qualidade e eficácia

muito elevados, que correspondem a competências típicas de verdadeiros Centros de

Excelência.

Tal já hoje acontece em diversas áreas da actividade do CHLC, EPE e, por isso

mesmo, merecem uma especial atenção, nomeadamente as área do trauma, área dos

queimados (adultos e pediátricos), área dos transplantes (coração, pulmão, córnea e

medula),hematologia e oncologia, patologias médica e cirúrgicas do foro das

neurociências e do foro cardiovascular. Na Pediatria, merecem um enfoque especial

as áreas do desenvolvimento e da adolescência.



Tal não pode descurar a procura de um desenvolvimento harmonioso nas restantes

valências assistenciais, de acordo com as melhores práticas, que devem servir não só

de suporte à restante actividade como devem assegurar um papel integrador do

conhecimento do doente e de doenças.

A par desta vertente marcadamente assistencial, deve sublinhar-se o desenvolvimento

de padrões cada vez mais elevados na formação pré e pós graduada e da necessária

aposta no estabelecimento de parcerias que promovam efectivamente a investigação

científica e que acrescentem naturalmente valor à investigação clínica que já se

pratica.

O modelo de trabalho passa necessariamente por uma aposta forte no

desenvolvimento do trabalho em equipa, equipa multidisciplinar e multiprofissional de

elevada qualidade e rigor.

As mudanças em curso passam obrigatoriamente pela introdução de metodologias

que permitam aferir a qualidade com rigor e a existência de informação adequada,

atempada e fiável. Na área clínica, desenvolvem-se processos de “clinical governance”

que são o catalisador da transformação de informação “bruta” em informação de

qualidade, que caracterize procedimentos e expresse resultados. Só com indicadores

fiáveis, que as metodologias de gestão clínica podem fornecer, se evitará o risco de

enviesar as decisões dos órgãos de administração e de destruir qualquer esforço de

rigor financeiro.

É evidente que este modelo, apenas esboçado, pressupõe uma progressiva mudança

da cultura de trabalho Hospitalar, mais responsável, mais activa, mais interveniente

mas, também, muito mais partilhada.

Opções estratégicas claras, participação pró-activa de todos os grupos profissionais,

responsabilização e avaliação do desempenho, rigor, são os vectores de actuação do

CHLC.

A missão primeira e última dos hospitais é tratar pessoas sem provocar dano; para tal

os profissionais devem rever-se nos princípios de acção, que os devem enquadrar e



motivar, por forma a que os resultados possam reflectir as expectativas da sociedade

que suporta e financia maioritariamente a actividade destas organizações.

A utilização de recursos da comunidade obriga à sua utilização mais criteriosa e

adequada à finalidade estrita de garantir cuidados de saúde adequados, oportunos e

seguindo o estado da arte. Mas tal conformar-se-á obrigatoriamente também com as

leis da República e os códigos de ética social e profissional, garantindo a equidade e a

igualdade no acesso às prestações de saúde.

2. ENQUADRAMENTO DO CENTRO HOSPITALAR DE LISBOA CENTRAL, EPE

Análise da Envolvente Externa

As características estruturais dos Hospitais que integram este Centro Hospitalar –

edifícios conventuais na sua maioria muito antigos adaptados a funções Hospitalares,

a sua localização no centro da cidade, com más acessibilidades – levam a

constrangimentos evidentes quanto a eventuais intervenções significativas. E por esse

motivo já foi superiormente definida, a sua transferência para uma unidade nova,

adaptada às necessidades actuais, em zona da cidade com bons acessos e espaço

circundante livre de projectos urbanísticos condicionantes.

Quanto aos terrenos e edifício do Hospital Dona Estefânia, entendemos que deverão

ser mantidos ao serviço das crianças do País, designadamente através da constituição

de uma Fundação, numa parceria público-privada, que administre e requalifique o

local, destinando-o à protecção da infância em várias vertentes, podendo contemplar a

existência de uma área para cuidados continuados, com incidência em doentes

crónicos, um centro de reabilitação pediátrico, um centro de investigação de doenças

infantis, um centro de formação de Pediatras e Médicos de Medicina Geral e Familiar,

bem como ser sede de organizações já existentes de apoio e defesa da criança.

Pensamos que a estratégia delineada para este Centro Hospitalar deve ser, numa

primeira fase, concretizada através da correcta reorganização interna em

complementaridade com as Instituições que referenciam doentes nomeadamente da



zona sul do país, Centros de Saúde e U.S.F. onde se integra, bem como na

imprescindível integração com os cuidados continuados. Torna-se ainda imperioso

caminhar para a partilha de risco com outras entidades, mais do que simples

protocolos, devendo ser desenvolvidas parcerias Público/Privado de modo a potenciar

todas as sinergias.

Uma segunda fase poderá ser condicionada por circunstâncias externas, pois à

medida que abrirem os novos Hospitais previstos para a Cintura de Lisboa e

absorverem os doentes da sua área, que actualmente são tratados neste Centro

Hospitalar, reduzir-se-á progressivamente a lotação e o quadro de profissionais. Este

trabalho deverá ser desenvolvido até ao fim do ano 2012, altura em que se deverá

começar a delinear a transferência para a nova estrutura que é o Hospital de Lisboa

Oriental.

Reorganização Interna

A estratégia em matéria de reorganização interna passa por:

- Fusão de Serviços idênticos ou afins, de modo a evitar duplicações de

Serviços/Especialidades, unidades funcionais e ou dimensões dos mesmos,

promovendo a concentração de recursos humanos e materiais, privilegiando formas

organizativas abrangentes;

- Continuar o processo de concentração dos serviços comuns aos vários Hospitais

quer sejam serviços de apoio logístico, quer de apoio à actividade clínica;

- Utilização das novas tecnologias para flexibilizar processos e relações e,

também, para ultrapassar os constrangimentos da separação física das quatro

estruturas existentes;

- Uniformização e modernização dos Programas Informáticos e das tecnologias

utilizadas;

- Privilegiar significativamente a área assistencial ambulatória, em detrimento do

internamento convencional;

- Rentabilizar os MCDTs evitando o envio de doentes para o sector privado ou

convencionado e;

- Promover “a oferta” de MCDTs a doentes de outras Instituições nomeadamente

dos nossos Centros de Saúde de modo a garantir a utilização efectiva da capacidade

instalada;



- Adequar o modelo de trabalho e horários dos profissionais às necessidades dos

doentes garantindo a utilização dos recursos existentes no maior período de tempo

diário possível (das 08.00 horas às 20.00 horas), continuando a implementação das

equipas fixas no Serviço de Urgência Central, solução a estender à Urgência

Pediátrica;

- Definição e avaliação de objectivos quantificados das unidades funcionais e dos

respectivos profissionais, associando essa avaliação de desempenho a um quadro de

incentivos;

- Definição de critérios muito rigorosos e responsabilizantes para a selecção e

recrutamento de profissionais tendo em consideração que no futuro Hospital de Lisboa

Oriental o quadro de pessoal é substancialmente inferior ao actual, mas é imperioso

rejuvenesce-lo;

- Criação de Centros de Responsabilidade/Resultados como forma de organização

da prestação de cuidados de unidades funcionais de modo a promover uma maior

autonomia associada naturalmente a um muito maior nível de responsabilização;

- Desenvolvimento de projectos ou programas transversais que permitam uma

maior coesão interna e rentabilidade dos recursos existentes nos diversos Hospitais;

- Implementação de um plano que garanta que a produção assistencial respeite os

parâmetros definidos, quer em termos de qualidade clínica quer em termos de

utilização de recursos, de modo a que os custos operacionais convirjam para os

valores das prestações fixados em contrato programa com o S.N.S;

- Estabelecimento de protocolos clínicos e guidelines para o maior número

possível de patologias tratadas neste Centro Hospitalar e que deverão ser observadas

por todos os profissionais no tratamento dos doentes (e quando não o forem devem

ser exaustivamente justificados).

- Continuação do desenvolvimento de projectos de Acreditação da Qualidade dos

Cuidados que prestamos.

Ensino pré e pós-graduado – Associação a uma das Faculdades de Medicina.

Naturalmente que um Hospital com estas características terá obrigação de

desenvolver uma vocação para o ensino pré e pós graduado, já que pratica técnicas e

desenvolve programas clínicos únicos em Portugal.



Pelo ensino pós-graduado que venha a exercer passará, em grande medida, a criação

de competências clínicas de que o País não pode prescindir. É por esta via que se

formarão, também, os futuros profissionais e se assegurará o desenvolvimento

crescente de uma autonomia da Medicina Portuguesa. Naturalmente que um

competente ensino pós-graduado, em áreas tão especificas e complexas, terá que ser

compreendido e apoiado na sua vertente financeira. Esta será assim, uma futura

rubrica de inscrição de custos e proveitos que irá seguramente gerar um potencial com

reflexo em matéria de ganhos, mesmo financeiros. E aqui, por duas vias possíveis:

- A primeira, porque o adequado acompanhamento desde a aquisição dos

conhecimentos técnico-científico (ensino pré-graduado) até à fase da sub-

especialização (ensino pós-graduado na sua vertente externa) tornarão todo o

esforço de transmissão de conhecimentos muito mais eficiente na assistência

aos doentes e na utilização dos meios técnicos.

- A segunda vertente radica na correcta organização das estruturas internas de

ensino, que deverão evoluir de forma a apoiarem uma actividade constante,

essencial e prestigiante, que pode ter um reflexo em mais valias económico-

financeiras.

Face a este entendimento, está previsto que este Centro Hospitalar concretize desde

já um programa de compromisso com a Faculdade de Ciências Médicas da

Universidade Nova de Lisboa (Despacho nº 11972/2008) e deverá também

desenvolver com outras Instituições de Ensino da área de Saúde, parcerias a

diferentes níveis e em várias áreas, e obter o estatuto de Hospital com ensino

universitário, de forma a imprimir uma total coerência a todo um plano de ensino pré e

pós-graduado.

Investigação Cientifica

Um Hospital com as características descritas tem o dever e a obrigação de

desenvolver projectos de investigação que permitam acrescentar sistematicamente

mais valor aos conhecimentos e técnicas que domina e pratica.



Esta vertente é indispensável para que a Instituição seja cada vez mais dinâmica,

adeque a sua intervenção, nos diversos níveis, e garanta a melhoria continua de

qualidade dos cuidados que prestamos.

Entendemos que é uma área que deve ser desenvolvida dentro de parâmetros de

adequação técnico-científicos e também económico-financeiros e sempre num modelo

de parcerias públicas e público/privado com carácter não só nacional mas sempre que

possível Internacional

Principais realizações do exercício de 2009

Dando continuidade a iniciativas em curso, de racionalização de meios e recursos,

deve realçar-se, como principais iniciativas desenvolvidas em 2009,as seguintes:

- No seguimento da aprovação do Regulamento Interno do CHLC, EPE, da

designação dos Responsáveis de Área de Gestão e respectivos grupos de

coordenação, bem como Responsáveis das diversas Especialidades, está em

curso a consolidação da estrutura de gestão intermédia, com a produção dos

adequados instrumentos de reporte crítico periódico da actividade. Por outro lado,

desenvolve-se a delegação progressiva de poderes executivos pelo Conselho de

Administração do CHLC, EPE, nas diversas Áreas de gestão, promovendo uma

maior desconcentração da decisão e dotando-as de poderes efectivos de decisão

ao nível operacional;

- Redução sustentada e progressiva da lotação dos hospitais integrados,

designadamente na especialidade de Cirurgia Geral, face ao incremento esperado

na actividade cirúrgica a desenvolver em regime de ambulatório;

- Início da Actividade das Unidades de Cirurgia Ambulatória do HSAC e do HS José;

- Instalação do SAM (Sistema de Apoio ao Médico) em todos os hospitais

integrados, como forma de agilizar e facilitar o acesso à informação clínica já

disponível em formato digital;

- Instalação em todas as Urgência do CHLC (Geral, Pediátrica e Obstétrica) da

solução informática HCIS, visando a gestão integrada do processo de atendimento

e prestação de cuidados naquelas áreas;

- Modernização e uniformização das aplicações informáticas utilizadas em áreas de

MCDT, sobretudo Patologia Clínica e Anatomia Patológica, para reduzir tempos de



resposta e facilitar o acesso a resultados de análises e determinações por parte

dos médicos assistentes dos utentes do CHLC;

- Extensão do sistema PACS, já em operação no Hospital de D. Estefânia, ás áreas

centrais de Imagiologia dos restantes hospitais, integrando ainda outras aplicações

de imagem, designadamente de Gastrenterologia;

- Instalação de um novo sistema de gestão de filas de espera e encaminhamento de

doentes de ambulatório no HSAC e Hospital de D. Estefânia;

- Reestruturação do site institucional do CHLC, EPE;

- Depois de em 2008 terem sido realizadas obras inadiáveis no Bloco Operatório

Central do Hospital de S. José, por razões de segurança dos doentes e dos

profissionais retomou-se em 2009 a programação de actividade nessa estrutura;

- Fim das obras de melhoria do Bloco Operatório Central do Hospital de S. José,

inadiáveis para o seu estado geral de conservação mas sobretudo por razões de

segurança dos doentes e dos profissionais e que implicaram o seu fecho no

período de Maio a Dezembro 2008. Toda a actividade cirúrgica aí realizada

habitualmente, que havia sido transferida para os Blocos periféricos na tentativa de

minimizar o impacto na produção do ano, foi reprogramada nas instalações

renovadas, permitindo concentrar recursos humanos e materiais;

- Desenvolvimento da actividade do Centro de Elevado Desempenho na Área de

Oftalmologia, dedicada inicialmente à resolução de listas de espera cirúrgicas de

cataratas, através de um contrato por objectivos com os profissionais;

- Elaboração dos estudos para a criação dos Centros de Responsabilidade de

Cirurgia Cardiotorácica e Oftalmologia;

- Desenvolvimento da actividade da Cirurgia de Parkinson no CHLC;

- Actualização e/ou elaboração dos Planos de Segurança e Emergência dos

hospitais integrados no CHLC;

- Desenvolvimento de processos de aquisição de equipamento médico-cirúrgico e

de Imagiologia destinado a substituir e/ou complementar o existente, com vista a

garantir uma maior capacidade interna de actuação e intervenção clínicas;

- Preparação dos serviços, designadamente urgências geral ,pediátrica e obstétrica,

com os meios humanos e materiais adequados para enfrentar o esperado aumento

de actividade com a epidemia da gripe H1N1.Em concreto, criaram-se espaços

específicos de atendimento na Urgência Pediátrica e Urgência Central, bem como

uma unidade de internamento dedicada à Gripe H1N1 e criação de condições

adequadas na área de Cuidados Intensivos.



3. ACTIVIDADES PREVISTAS E RECURSOS

O ano de 2010 será um ano de continuação e consolidação de algumas das acções

iniciadas desde a criação em 2007 do entro Hospitalar de Lisboa Central, prevendo-se

a estabilização da actividade das áreas de gestão intermédia, com adequada

autonomia de decisão, conforme os princípios e estrutura organizativa prevista no

Regulamento Interno do CHLC, EPE.

Dar-se-á continuidade ao processo de concentração de recursos físicos e humanos,

visando quer a racionalização dos recursos, quer a melhoria da resposta às

necessidades internas e externas, tanto nas área de apoio como nas áreas

assistenciais, possibilitando, nestas, o ajustamento dos recursos à procura real de

cuidados por áreas de acção clínica. Obviamente que este processo é condicionado

pela estrutura física dos Hospitais e pela aproximação da mudança para o novo

Hospital, obrigando a uma rigorosa análise dos investimentos não estruturais.

Na área da Pediatria irá proceder-se à reforma da urgência médico-cirúrgica, criando

uma urgência única, articulada com a urgência do H. S. José para determinadas

áreas, dotada de uma equipa médica dedicada, como já acontece na Urgência

Central.

Continuará a forte aposta na informatização completa e integrada dos registos

médicos, prescrição, requisição de exames e armazenamento de dados,

nomeadamente Imagiológicos.

Relativamente à actividade assistencial, dar-se-á continuidade ao programa de

ajustamento e articulação dos serviços dos hospitais integrados, continuando o

processo de diminuição sustentada da lotação, embora com especial atenção a

épocas do ano mais sensíveis, procurando atingir uma redução gradual da demora

média da instituição, tendo como objectivo o seu alinhamento progressivo ás melhores



práticas. Esta redução prevista de lotação deverá incidir sobre diversas

especialidades.

Por outro lado, e genericamente na Área Cirúrgica, dar-se-á continuidade ao

desenvolvimento e consolidação da actividade assistencial segundo unidades

funcionais, agregando diversas disciplinas médicas e cirúrgicas conforme as

patologias prevalecentes no CHLC.

A forte aposta nas áreas de ambulatório será mantida e incrementada, estimulando

especialmente o crescimento da Cirurgia em regime ambulatório, com admissão e alta

no mesmo dia. Devido à existência de listas de espera significativas em algumas

especialidades para Consulta Externa e Intervenções Cirúrgicas, para além do

Programa Específico já desenvolvido para Oftalmologia, encontra-se em fase de

avaliação os tempos de espera existentes em cada especialidade e a sua adequação

à legislação actual. Um dos pressupostos para atingir o objectivo acima referido é a

rentabilização da utilização dos Blocos Operatórios existentes, promovendo o

alargamento do seu período de funcionamento, sempre que a procura de cuidados o

justifique, ainda que a redução de médicos anestesistas que se vem verificando o

possa dificultar e comprometer muito os objectivos estabelecidos. Esta é

efectivamente a variável que gera maior imprevisibilidade e naturalmente um grande

desconforto interno em termos de gestão dos compromissos assumidos.

Quanto às Consultas Externas, continuar-se-á a concretizar o desfasamento da sua

programação, melhorando a acessibilidade, reduzindo os tempos de espera para

marcação e no dia da consulta, e monitorizando as taxas de cancelamento.

Os principais objectivos assistenciais a concretizar em 2010 podem apresentar-se da

seguinte forma:



a) Relativamente ao Internamento:

INTERNAMENTO

2009

estimado 2010

previsto Var. (%)

Lotação 1150 1133 -1,48 Doentes Saídos 37901 37107 -2,09 Demora Média 9,22 9,11 -1,19 Taxa de Ocupação 84,08 82,84 -1,47

Constata-se uma redução da lotação disponível do CHLC, como se vem verificando

nos dois exercícios anteriores, bem como uma ligeira redução da taxa de ocupação e

do número de doentes saídos, função sobretudo da actividade prosseguida em regime

de ambulatório. A demora média deverá ter igualmente um decréscimo, o que nas

circunstâncias actuais do CHLC, tem maior significado do que o indicador poderá à

primeira vista evidenciar, atendendo ao aumento da taxa de ambulatorização que se

vem observando.

b) Relativamente à actividade em ambulatório:

AMBULATÓRIO

2009

Estimado 2010

previsto Var. (%) Consulta Externa 565264 560859 -0,78

Primeiras consultas 147504 147768 0,18 Consultas seguintes 417760 413091 -1,12

Hospital de Dia

Sessões 28290 27053 -4,37 Doentes 6140 6128 -0,20

Urgência 254753 263182 3,31

Observa-se um aumento reduzido nas primeiras consultas, compensado pela redução

nas consultas subsequentes, que transforma o agregado previsto para 2010 em valor

equivalente ao esperado para o ano corrente. Redução mais significativa é a verificada



em Hospital de Dia, resultante sobretudo além da alteração das práticas clínicas que

privilegiam a administração oral dos fármacos e a sua dispensa em ambulatório. Os

indicadores esperados para os atendimentos em Urgência são sobretudo influenciados

pelo aumento significativo considerado nos atendimentos pediátricos para 2010,cerca

de 11,12 %, mantendo-se os níveis actuais para a Urgência Geral e Obstétrica.

c) Relativamente à actividade cirúrgica:

A actividade cirúrgica que se pensa vir a desenvolver em 2010,é reflectida no quadro

seguinte, com indicação das variações relativamente ao que se prevê ser a produção

final apurada em 2009. Deve realçar-se a continuação da aposta do desenvolvimento

da actividade cirúrgica desenvolvida em regime ambulatório, sem redução sensível da

actividade cirúrgica convencional com internamento.

Actividade Cirúrgica Prevista

Anos 2009

estimado 2010

previsto Var. (%) Cirurgia Convencional 12879 12736 -1,11 Cir. Ambulatória Programada 10952 11881 8,48 Activ. Cir. Adicional: Cir. Convencional 361 398 10,25 Cir. Ambulatória 1659 1072 -35,38 Cir. Urgente 5480 5474 -0,11

TOTAL 31331 31561 0,73 Recursos Humanos

Gestão de Efectivos No corrente ano, conforme previsto, houve que proceder ao reforço de efectivos em

alguns grupos profissionais (enfermagem e assistentes operacionais), de modo a

disponibilizar recursos suficientes e adequados ás necessidades assistenciais.



Tal como em anos anteriores, o nº de internos em formação aumentou em 2009.

O total de efectivos (6214) aumentou 0,6% em relação ao ano anterior,

correspondendo a um reforço de 37 efectivos. Neste aumento está também incluído

um pequeno reforço motivado pela Gripe A.

Mesmo assim e em relação aos efectivos previstos (6231) no Contrato-Programa de

2009, foi possível assegurar a actividade assistencial do CHLC com menos 17

efectivos, reflexo da política de racionalização de recursos humanos do CHLC nos

últimos anos.

Em 2010 será dada continuidade a esta política. Globalmente o CHLC possui recursos

em quantidade e qualidade para garantir as necessidades assistenciais que decorrem

da proposta de Contrato-Programa. Haverá contudo de fazer face a algumas

necessidades específicas como sejam:

• Pessoal Médico – De acordo com a política de renovação gradual do corpo

clínico do CHLC e de formação de médicos para o SNS, o nº de internos

continuará a aumentar (serão admitidos cerca de 80 internos e terminarão a

especialidade cerca de 40 médicos). A estratégia de admissão de especialistas

em áreas carenciadas e formação/diferenciação de novos elementos para fazer

face ás necessidades do futuro Hospital de Lisboa Oriental, irão exigir alguns

reforços pontuais (ORL, Cirurgia Plástica e Reconstrutiva, Anestesiologia,

Cuidados Intensivos, Transplante Pulmonar e Oncologia). Globalmente prevê-

se um reforço de 47 médicos.

• Pessoal de Enfermagem – Apesar do pessoal existente ser suficiente, foi

necessário proceder ao reforço de alguns enfermeiros para garantir,

designadamente:

- a substituição em postos de trabalho que não comportam ausências

prolongadas;

- a diminuição do trabalho extraordinário e o reforço de enfermagem nos blocos

operatórios de modo a aumentar a segurança e garantir o aumento previsto da

actividade cirúrgica.



• Restantes grupos profissionais – A diminuição progressiva dos efectivos nos

restantes grupos profissionais, tal como na enfermagem, tornou imprescindível

a substituição de pessoal em postos de trabalho que não comportam ausências

prolongadas, havendo ainda um conjunto de necessidades novas que

determinaram a admissão a curto prazo, sendo por isso de prever que em 2010

o pessoal existente, de um modo geral, seja suficiente para assegurar as

necessidades previstas no Contrato-Programa.

Deste modo e em síntese, para além das necessidades identificadas no grupo médico,

não se prevêem necessidades adicionais em 2010, pelo que, os efectivos não deverão

ir além dos 6261 elementos, assim distribuídos:

Efectivos

Grupo Profissional 2009 2010

Pessoal Dirigente 30 30

Pessoal Técnico Superior Médico 1.167 1.214

Pessoal Técnico Superior Outro 173 173

Pessoal de Enfermagem 2.042 2.042

Pessoal Técnico de Diagnóstico e Terapêutica

516 516

Assistentes Técnicos 649 649

Assistentes Operacionais 1.603 1.603

Outro Pessoal 34 34

Total 6.214 6.261

Actividades/projectos de recursos humanos Após desenvolvimento experimental no corrente ano de um sistema inovador e integrado de avaliação do desempenho e na sequência do processo de revisão das

carreiras específicas da saúde, espera-se em 2010 uma aplicação generalizada a

todas as carreiras. Este sistema permitirá melhorar e aperfeiçoar o processo

relativamente aos colaboradores já com sistema de avaliação e estender a sua

aplicação aos que actualmente não são avaliados, permitindo assim uma evolução na

carreira e um desenvolvimento profissional associado à melhoria efectiva do

desempenho. Permitirá ainda a eventual aplicação aos profissionais de saúde (na



verdade são os que estão mais associados ao core business da organização) dos

prémios de desempenho previstos na Lei nº12-A de 27 de Fevereiro. Neste contexto,

finalmente será testada a adequação deste instrumento como factor de motivação

adicional dos colaboradores. Como forma de estimular a participação de

colaboradores em projectos estratégicos do CHLC, serão criados a título experimental

prémios de desempenho específicos.

Após se ter concluído no corrente ano uma acção de formação em gestão (formato

de mestrado) que envolveu todos os dirigentes de nível intermédio do CHLC e contou

com docentes nacionais e estrangeiros de várias instituições credenciadas na área da

gestão da saúde, iremos em 2010 aprofundar esta formação em aspectos específicos,

bem como, desenvolver a formação em gestão para os dirigentes de nível operacional.

Com o esforço desenvolvido ao longo do corrente ano para reorganizar a Área de

Gestão da Formação e dinamizar e aperfeiçoar o processo formativo,

designadamente, quanto a conteúdos, métodos e formatos, estão reunidas as

condições para em 2010 tornar a formação profissional mais expressiva e efectiva

como instrumento de melhoria do desempenho e de desenvolvimento profissional dos

colaboradores do CHLC. Está também prevista a informatização de todo o processo e

garantida maior efectividade quanto á formação estratégica e transversal do CHLC.

De forma a estimular a formação pós graduada em áreas consideradas estratégicas

para o desenvolvimento do CHLC e de apoio á criação e consolidação de centros de

excelência clínica, será aumentado o apoio institucional e a comparticipação financeira

do CHLC em projectos formativos individuais de reconhecido interesse.

No âmbito do projecto de modernização e simplificação de procedimentos administrativos gerais e de recursos humanos iniciado no corrente ano, serão

disponibilizadas aos colaboradores e chefias mais um conjunto de funcionalidades via

Web e intranet visando tornar os processos mais céleres, participados e cómodos,

bem como, disponibilizar aos colaboradores informação sobre a respectiva situação

profissional e de cadastro.

Visando melhorar o processo de gestão de recursos humanos do CHLC, será

requisitada aos órgãos de tutela informação de instituições similares, de modo a



enriquecer o sistema de informação de gestão com informação comparada

(benchmark) relativa á eficiência na utilização de recursos humanos. A informação de

acompanhamento á execução do Contrato-Programa das áreas de gestão passará a

conter mais informação relativa a recursos humanos.

Na sequência do processo de reorganização e reestruturação da Saúde Ocupacional

em curso e visando melhorar a segurança, higiene e saúde no trabalho, os

programas de prevenção de riscos profissionais e de promoção da higiene e saúde no

trabalho serão revistos e melhorados.

Continuarão a ser introduzidas melhorias ao nível do processo de recrutamento e selecção de colaboradores do CHLC, de forma a torná-lo mais eficaz e conforme ás

boas práticas, designadamente, em matéria de adequação dos perfis aos postos de

trabalho, transparência, publicidade e igualdade de oportunidades. Para o efeito serão

avaliados os resultados das práticas existentes e será solicitada a certificação de

qualidade deste processo por entidades credenciadas.



4. ORÇAMENTO

O Orçamento para o ano de 2010, foi elaborado com base nas orientações emanadas

pela ARSLVT de acordo com o Despacho do Senhor Secretário de Estado Adjunto e

da Saúde, a 5 de Agosto de 2009.

Na elaboração do Orçamento Económico, foi tido em consideração a sustentabilidade

económico-financeira da Instituição, prosseguindo uma politica de controlo de custos,

aliado a um aumento da facturação da actividade assistencial, tendo como objectivo

final a melhoria na qualidade do atendimento dos utentes.

Em relação ao Orçamento de Investimento, foram considerados os valores previstos

no Plano de Negócios para o ano de 2010, acrescidos dos valores contemplados para

o ano de 2009, que por diversas razões não foram passíveis de realização.

No que diz respeito ao Orçamento de Compras, prevê-se um ligeiro acréscimo

relativamente ao ano anterior, ficando muito aquém da taxa de crescimento permitida

nas orientações emanadas pela tutela.

O aumento previsto para as compras acompanha o crescimento dos consumos,

permitindo desta forma uma diminuição do valor em existências finais, traduzindo-se

numa melhoria na gestão logística da Instituição.

No final do ano de 2008 o CHLC, EPE contraiu um empréstimo ao Fundo de Apoio ao

Sistema de Pagamentos do Sistema Nacional de Saúde, para pagamento aos

fornecedores externos ao SNS, tendo durante o ano de 2009 efectuado alguns

pagamentos por conta do mesmo.

Também no final de 2008 o CHLC, EPE de acordo com a Portaria nº. 1369-A/2008 de

28 de Novembro, subscreveu 440 unidades de participação no Fundo através do

montante disponível do Capital Estatutário. Em 2009 foram resgatadas 30 unidades de

participação para entrega por conta do empréstimo.



O empréstimo vence juros de mora diários na ordem dos 6,7 mil €, que oneraram os

custos financeiros.

Relativamente à receita prevista, chamamos a atenção para o facto de que o Plano de

Negócios aprovado, aquando da constituição do CHLC, EPE, previa que a instituição

recebesse verbas referentes ao Plano de Convergência, de 79.228 m.euros em 2008 e

de 67.258 m.euros em 2009, que foram muito significativamente reduzidas.

Efectivamente em 2008, foi atribuído ao CHLC, apenas 67.258 m.euros e em 2009,

esse valor baixou para 49.155 m.euros, tendo, ainda, sido introduzida uma

componente variável indexada a objectivos, que afecta o montante global a receber.

Assim, o CHLC foi privado nestes dois anos de perto de 40 milhões de euros de

receita, o que coloca em causa o seu equilíbrio económico e financeiro.

Em 2010, foi novamente inscrita no orçamento, a verba prevista no Plano de Negócios

correspondente ao Plano de Convergência, no valor de 50.444 m.euros. No entanto,

considerando a penalização ocorrida nos dois anos anteriores, com forte reflexo nos

resultados e dada a situação financeira da instituição, consideramos que este valor

deveria ser aumentado em 2010 e nos anos seguintes, de forma a repor a situação

inicialmente prevista, melhorando os indicadores económico-financeiros.

Todos estes acontecimentos tiveram um impacto nas Demonstrações Financeiras de

2008 e 2009 e terão também nas de 2010, encontrando-se reflectidos nos mapas que

se apresentam.



4.1. ORÇAMENTO DE COMPRAS

Fecho (Ano N-2) Estimado (Ano N-1) Acumulado (Ano N) Acréscimo% Ano N/ Ano N-1

Mercadorias

Produtos Farmacêuticos 74.636.092,88 81.577.872,58 82.384.927,40 0,99% Medicamentos (Compras) 67.001.809,25 74.707.017,31 76.201.157,66 2,00% Outros Produtos Farmacêuticos 7.634.283,63 6.870.855,27 6.183.769,74 -10,00%

Material de Consumo Clínico 33.020.455,20 34.011.068,86 34.691.290,23 2,00% Produtos Alimentares 64.851,76 68.742,87 71.492,58 4,00% Material de Consumo Hoteleiro 419.224,73 754.604,51 784.788,69 4,00% Material de Consumo Administrativo 712.708,59 755.471,11 785.689,95 4,00% Material de Manutenção e Conservação 561.699,01 758.293,66 788.625,41 4,00% Outro Material de Consumo 420,40 445,62 463,45 4,00%

TOTAL GERAL 109.415.452,57 117.926.499,21 119.507.277,72 1,34%

No processo de orçamentação das compras, tivemos por base os valores acumulados até

Julho de 2009, considerando um acréscimo de 1,34% para o total das Compras. O valor

inscrito no Orçamento das Compras é similar aos consumos previstos no Orçamento

Económico.

A estrutura das compras a realizar em 2010, é similar à dos anos transactos, não se

prevendo a introdução de novos artigos. A aquisição de novos bens de consumo,

sobretudo na área dos consumos clínicos, será sempre previamente sujeita a uma análise

custo benefício.



4.2.DESPESA COM PESSOAL

Gestão de Efectivos No corrente ano, conforme previsto, houve que proceder ao reforço de efectivos em

alguns grupos profissionais (enfermagem e assistentes operacionais), de modo a

disponibilizar recursos suficientes e adequados às necessidades assistenciais.

Tal como em anos anteriores, o nº de internos em formação aumentou em 2009. O total de efectivos (6214) aumentou 0,6% em relação ao ano anterior,

correspondendo a um reforço de 37 efectivos. Neste aumento está também incluído

um pequeno reforço motivado pela Gripe A.

Mesmo assim e em relação aos efectivos previstos (6231) no Contrato-Programa de

2009 foi possível assegurar a actividade assistencial do CHLC com menos 17

efectivos, reflexo da política de racionalização de recursos humanos do CHLC nos

últimos anos.

Em 2010 será dada continuidade a esta política. Globalmente o CHLC possui recursos

em quantidade e qualidade para garantir as necessidades assistenciais que decorrem

da proposta de Contrato-Programa. Haverá contudo de fazer face a algumas

necessidades específicas como sejam:

• Pessoal Médico – De acordo com a política de renovação gradual do corpo

clínico do CHLC e de formação de médicos para o SNS, o nº de internos

continuará a aumentar (serão admitidos cerca de 80 internos e terminarão a

especialidade cerca de 40 médicos). A estratégia de admissão de especialistas

em áreas carenciadas e formação/diferenciação de novos elementos para fazer

face ás necessidades do futuro Hospital de Lisboa Oriental, irão exigir alguns

reforços pontuais (ORL, Cirurgia Plástica e Reconstrutiva, Anestesiologia,

Cuidados Intensivos, Transplante Pulmonar e Oncologia). Globalmente prevê-

se um reforço de 47 médicos.



• Pessoal de Enfermagem – Apesar do pessoal existente ser suficiente, foi

necessário proceder ao reforço de alguns enfermeiros para garantir,

designadamente: a substituição em postos de trabalho que não comportam

ausências prolongadas; a diminuição do trabalho extraordinário e o reforço de

enfermagem nos blocos operatórios de modo a aumentar a segurança e

garantir o aumento previsto da actividade cirúrgica.

• Restantes grupos profissionais – A diminuição progressiva dos efectivos nos

restantes grupos profissionais, tal como na enfermagem, tornou imprescindível

a substituição de pessoal em postos de trabalho que não comportam ausências

prolongadas, havendo ainda um conjunto de necessidades novas que

determinaram a admissão a curto prazo, sendo por isso de prever que em 2010

o pessoal existente, de um modo geral, seja suficiente para assegurar as

necessidades previstas no Contrato-Programa de 2010.

Deste modo e em síntese, para além das necessidades identificadas no grupo médico,

não se prevêem necessidades adicionais em 2010, pelo que, os efectivos não deverão

ir além dos 6261 elementos, assim distribuídos:

Efectivos

Grupo Profissional 2009 2010

Pessoal Dirigente 30 30 Pessoal Técnico Superior Médico 1.167 1.214 Pessoal Técnico Superior Outro 173 173 Pessoal de Enfermagem 2.042 2.042 Pessoal Técnico de Diagnóstico e Terapêutica 516 516

Assistentes Técnicos 649 649 Assistentes Operacionais 1.603 1.603 Outro Pessoal 34 34 total 6.214 6.261



Previsão da despesa A despesa com pessoal em 2009 deverá atingir 199 586 847 Euros, correspondendo a

um aumento de 3,6% em relação á despesa do ano anterior. Todavia, se

considerarmos a reconversão de algum trabalho anteriormente prestado em regime de

prestação de serviço e o consequente decréscimo na rubrica 62229 – Honorários (956

487 Euros em 2008 para 649 623 Euros em 2009), o aumento real da despesa com

pessoal será de 3,4%.

Deste modo, prevê-se que a despesa com pessoal em 2009 seja inferior em 131 223

Euros á despesa prevista no Contrato-Programa. Se incluirmos a rubrica 62229 –

Honorários a diferença em relação ao Contrato-Programa é de – 305 153 Euros,

correspondendo a uma redução de 0,2%.

Em 2010, conscientes da necessidade de não se ultrapassarem as orientações do

Ministério da Saúde (2%) e apesar do reforço de efectivos referido, espera-se que a

despesa com pessoal seja de 203 579 092 Euros. Porém este objectivo só será

concretizável mediante um conjunto de acções de carácter restritivo, designadamente,

ao nível da gestão de efectivos e da gestão do trabalho extraordinário. São por isso de

prever algumas reacções susceptíveis de comprometer a paz social, que tentaremos

minimizar.

Passamos a justificar a evolução prevista nas várias rubricas da despesa:

Remuneração base – O acréscimo previsto na remuneração base em 2010 é de

4,18%, conforme se pode verificar no quadro seguinte, não só devido ao reforço de

efectivos referido, como ainda em resultado dos cerca de 80 concursos de promoção

concluídos no ano corrente.



Despesa por Grupo Profissional

Grupo Profissional 2009 2010 Dif 09/10 %

Pessoal Dirigente 1.470.316 € 1.499.722 € 2,00Pessoal Técnico Superior Médico 39.903.748 € 42.057.218 € 5,40Pessoal Técnico Superior Outro 3.609.060 € 3.795.393 € 5,16Pessoal de Enfermagem 32.852.954 € 33.926.873 € 3,27Pessoal Técnico de Diagnóstico e Terapêutica 7.713.911 € 8.087.150 €

4,84Assistentes Técnicos 6.269.008 € 6.482.157 € 3,40Assistentes Operacionais 11.456.277 € 11.749.058 € 2,56Outro Pessoal 660.040 € 677.443 € 2,64Total 103.935.313 € 108.275.013 € 4,18

No que se refere à gestão de efectivos, no grupo médico, como foi referido, está

previsto o reforço de 47 elementos, entre internos e novos especialistas. No que

respeita aos concursos, conforme foi referido no Contrato-Programa de 2009, este

elevado número de processos/vagas resultou da retoma dos concursos de promoção,

suspensos desde o início do projecto de criação do CHLC de modo a concluir o

processo de integração institucional e as múltiplas acções de reorganização e

reestruturação.

Além dos factores referidos, os aumentos previstos incluem também o impacto das

admissões de enfermeiros e assistentes operacionais no último quadrimestre do

corrente ano. No caso da enfermagem, devido ao facto do recrutamento anual incidir

preferencialmente sobre enfermeiros recentemente formados e com estágio no CHLC.

No caso dos assistentes operacionais, devido ao aperfeiçoamento recente do

processo de recrutamento.

Tendo em consideração que as alterações referidas (acréscimo de recursos em áreas

carenciadas ou com necessidades de formação/diferenciação específicas; aumento

dos internos em formação; concursos de promoção e reforço de efectivos para

colmatar necessidades em postos de trabalho que não comportem ausências

prolongadas) fazem parte da estratégia de desenvolvimento do CHLC e tendo ainda

em consideração as orientações do Ministério quanto ao limite de crescimento da

despesa com pessoal em 2010 (2%), o Conselho de Administração não tem outra



alternativa que não seja a de restringir o trabalho extraordinário, em alguns grupos

profissionais, de forma significativa; intensificar a mobilidade interna; rever a

constituição das equipas de urgência, bem como, dos horários de trabalho.

Deste modo a rubrica despesa com trabalho extraordinário terá que decrescer 10%

em resultado das medidas referidas. Serão por isso de prever algumas reacções

potencialmente perturbadoras do clima social.

Despesa Trabalho extraordinário

Grupo Profissional 2009 2010 Diferença 09/10 %

Pessoal Dirigente 3.191 € 3.191 € 0,00

Pessoal Técnico Superior Médico 16.942.864 € 15.773.762 € -6,90

Pessoal Técnico Superior Outro 253.175 € 251.285 € -0,75 Pessoal de Enfermagem 1.412.788 € 782.891 € -44,59 Pessoal Técnico de Diagnóstico e Terapêutica 342.014 € 242.266 €

-29,16 Assistentes Técnicos 127.779 € 83.432 € -34,71 Assistentes Operacionais 612.162 € 560.076 € -8,51 Outro Pessoal 259.294 € 257.359 € -0,75 Total 19.953.267 € 17.954.262€ -10,02 A despesa nas restantes rubricas não deverá crescer muito acima do limite de

crescimento da massa salarial. No caso dos encargos com remunerações, apesar do

crescimento dos contratos individuais de trabalho e, em consequência dos encargos

para a Segurança Social, tentará o CHLC, através da política de estabilidade

contratual baseada no desempenho seguida nos últimos anos, que a poupança nos

descontos continue a ser significativa. Em 2009 esta prática deverá permitir ao CHLC

uma poupança de cerca de 1 263 000 Euros.



Despesa nas restantes rubricas

Os acréscimos em outras remunerações adicionais, devem-se ao aumento dos

pagamentos no âmbito de programas especiais (SIGIC / PACO / Colheitas /

Transplantação, etc.). Os acréscimos de outros custos com o pessoal têm que ver

com o aumento exponencial dos encargos/reembolsos aos colaboradores com ADSE.

Rubricas 2009 2010 Diferença 09/10%

Rem Orgãos de Direcção 567.683 € 579.037 € 2,00Ordenados e Salários 103.935.313 € 108.275.013 € 4,18Trabalho Extraordinário 19.953.267 € 17.954.262 € -10,02Noites e Suplementos 9.684.786 € 9.878.482 € 2,00Outras remunerações adicionais 11.402.379 € 11.686.599 € 2,49Subsídio de Férias e Natal 18.417.183 € 18.785.527 € 2,00Pensões 10.673.593 € 10.887.065 € 2,00Encargos sobre remunerações 22.068.106 € 22.562.035 € 2,24Outros custos com pessoal 2.884.537 € 2.971.073 € 3,00Total 199.586.847 € 203.579.092 € 2,00



4.3.ORÇAMENTO DE INVESTIMENTOS

Fecho (Ano N-2) Estimado (Ano N-1)

Acumulado (Ano N)

Acumulado (Ano N+1)

Acumulado (Ano N+2)

Acréscimo% Ano N/ Ano N-1

41-Investimentos financeiros

42-Imobilizações corpóreas

421 - Terrenos e Recursos Naturais 422 - Edifícios e Outras Construções 1.060.719,94 2.500.000,00 5.000.000,00 125.000,00 125.000,00 100,00%

423 - Equipamento Básico 5.876.808,99 7.175.000,00 12.010.000,00 495.000,00 495.000,00 67,39% 4231-Médico-cirúrgico 1.101.445,17 3.500.000,00 1.300.000,00 410.000,00 410.000,00 -62,86% 4232-De imagiologia 3.142.491,22 1.190.000,00 9.600.000,00 10.000,00 10.000,00 706,72% 4233-De laboratório 10.426,31 35.000,00 10.000,00 -71,43% 4234-Mobiliário hospitalar 1.011.481,43 1.000.000,00 700.000,00 -30,00% 4235-De desinfecção e esteri lização 5.406,80 200.000,00 50.000,00 -75,00% 4236-De hotelaria 293.059,38 800.000,00 200.000,00 -75,00% 4239-Outros 312.498,68 450.000,00 150.000,00 75.000,00 75.000,00 -66,67%

424 - Equipamento de Transporte 35.000,00 -100,00% 425 - Ferramentas e Utensílios 9.391,04 1.500,00 20.000,00 1233,33%

426 - Equipamento administrativo e Informático 2.372.286,10 1.600.000,00 1.450.000,00 1.500.000,00 475.000,00 -9,38%

4261-Equipamento administrativo 118.027,28 200.000,00 100.000,00 -50,00% 4262-Equipamento informático 2.254.258,82 1.400.000,00 1.350.000,00 1.500.000,00 475.000,00 -3,57% 42621-Hardware 1.672.642,12 1.000.000,00 500.000,00 500.000,00 450.000,00 -50,00% 42622-Software 581.616,70 400.000,00 850.000,00 1.000.000,00 25.000,00 112,50%

427 - Taras e Vasilhame 429 - Outras Imobilizações Corpóreas 73.036,80 50.000,00 50.000,00

42-Imobilizações corpóreas 9.392.242,87 11.361.500,00 18.530.000,00 2.120.000,00 1.095.000,00 63,09%

43-Imobilizações incorpóreas

431 - Despesas de Instalação 432 - Despesas de Investigação e Desenvolvimento

43-Imobilizações incorpóreas

44-Imobilizações em Curso 4.754.297,26 44-Imobilizações em Curso 4.754.297,26

45-Bens de domínio público 45-Bens de domínio público

Auto-investimento (%)

Orçamento Económico - Investimentos

41-Investimentos financeiros% s/ Total Geral

42-Imobilizações corpóreas 9.392.242,9 11.361.500,0 18.530.000,0 2.120.000,0 1.095.000,0 63,09%% s/ Total Geral 66,39% 100,00% 100,00% 193,61% 100,00%

43-Imobilizações incorpóreas% s/ Total Geral

44-Imobilizações em Curso 4.754.297,3% s/ Total Geral 33,61%

45-Bens de domínio público% s/ Total Geral

TOTAL Geral 14.146.540,1 11.361.500,0 18.530.000,0 1.095.000,0 1.095.000,0 63,09%

Para a elaboração do orçamento de investimentos teve-se em consideração a

aquisição do Imobilizado previsto para o ano 2010, no Plano de Negócios, acrescido

do equipamento que não foi possível adquirir em 2009.

Do investimento a efectuar salienta-se a necessidade de melhorar as condições de

segurança e funcionamento das instalações com particular ênfase para a necessidade

de intervenção no Serviço de Imuno-hemoterapia, Hospital de Dia, Serviço de

Neurocirurgia e Serviço de Gastrenterologia.



No equipamento médico-cirúrgico prevê-se a aquisição de novo equipamento para

substituição do actual cuja vida útil tenha sido ultrapassada. Em relação ao

equipamento de Imagiologia prevê-se a substituição de diverso equipamento para as

quatro unidades hospitalares, e aquisição de novo entre os quais uma Ressonância

Magnética a instalar no Hospital D. Estefânia.

Com este investimento pretende-se dotar os Hospitais dos meios necessários por

forma a evitar o recurso ao exterior e uma resposta atempada aos doentes, o que irá

contribuir para a redução da despesa, com MCDT no exterior bem como para a

optimização da demora média no internamento.

O Investimento a realizar em mobiliário hospitalar deve-se ao facto de muitas das

unidades de internamento terem equipamento considerado obsoleto e pouco

funcional.

No equipamento informático prevê-se a substituição de equipamento obsoleto e a

aquisição do novo essencial para o desenvolvimento da informatização do Processo

Clínico Electrónico.



4.4 ORÇAMENTO ECONÓMICO

Fecho (Ano N-2) Estimado (Ano N-1) Acumulado (Ano N) Acréscimo% Ano N/ Ano N-1

61-Custo das Mercadorias Vendidas e Matérias Consumidas

612-Mercadorias 616-Matérias de consumo 6161-Produtos Farmacêuticos 77.422.888,55 81.191.638,77 82.015.471,55 1,01% 61611-Medicamentos 70.005.914,86 74.557.852,51 76.049.009,56 2,00% 61612/9-Reagentes/Outros produtos farmacêuticos 7.416.973,69 6.633.786,26

5.966.461,99-10,06%

6162-Material consumo clínico 31.921.746,86 33.146.641,46 33.809.574,29 2,00% 6163-Produtos alimentares 71.979,27 44.398,80 46.174,75 4,00% 6164-Material consumo hoteleiro 408.183,55 733.640,14 762.985,75 4,00% 6165-Material consumo administrativo 714.485,33 843.132,70 876.858,01 4,00% 6166-Material manutenção e conservação 564.585,21 808.418,19 840.754,92 4,00% 6169-Outro material de consumo 226,07 270,96 281,80 4,00%

61-Custo das Mercadorias Vendidas e Matérias Consumidas111.104.094,84 116.768.141,03 118.352.101,07 1,36%

62-Fornecimentos e serviços externos 621-Subcontratos 6211-Assistência ambulatória

6212-Meios complementares diagnóstico 62121-Patologia clínica 62122-Anatomia patológica 62123-Imagiologia 62124-Cardiologia 62125-Electroencefalografia 62126-Medicina nuclear 62127-Gastrenterologia 62128-Pneumologia/Imunoalergologia 62129-Outros

6213-Meios complementares terapêutica 62131-Hemodiálise 62132-Medicina física e reabilitação 62133-Litotrícia 62139-Outros

6214-Prescrição medicam. e cuid. farmac. 6215-Internamentos 6216-Transporte de doentes 6217-Aparelhos complementares de terapêutica

6218-Trabalhos executados no exterior 62181-Em entidades do M. Saúde 915.044,94 857.170,56 865.742,27 1,00% 621811-Assistência ambulatória 2.906,70 1.947,43 1.966,90 1,00% 621812-Meios complementares de diagnóstico 796.054,24 756.285,74 763.848,60 1,00% 621813-Meios complementares de terapêutica 82.193,30 67.309,97 67.983,07 1,00% 621814-Prescrição medicam. e cuid. farmac. 621815-Internamentos e transporte de doentes 33.583,50 31.627,42 31.943,69 1,00% 621819-Outros trabalhos executados no exterior 307,20 62189-Em outras entidades 5.061.699,67 5.479.611,64 5.534.407,75 1,00% 621891-Assistência ambulatória 540,00 826,29 834,55 1,00% 621892-Meios complementares diagnóstico 2.639.955,08 2.857.718,38 2.886.295,56 1,00% 621893-Meios complementares terapêutica 371.370,95 396.743,47 400.710,90 1,00% 621894-Prescrição medicam. e cuid. farmac. 621895-Internamentos e transporte de doentes 1.666.319,35 1.746.515,13 1.763.980,28 1,00% 621896-Aparelhos complementares de terapêutica 15.179,61 17.579,50 17.755,30 1,00% 621897-Assistência no estrangeiro 368.334,68 460.228,87 464.831,16 1,00% 621898-Termalismo social 621899-Outros trabalhos executados no exterior

6219-Outros subcontratos

621-Subcontratos 5.976.744,61 6.336.782,20 6.400.150,02 1,00%

622-Fornecimentos e serviços 6221-Fornecimentos e serviços I 4.422.792,10 4.229.723,80 4.314.318,28 2,00% 6222-Fornecimentos e serviços II 2.219.194,64 2.151.280,46 2.194.306,07 2,00% 62229 - Honorários 956.487,02 649.623,70 662.616,17 2,00% 6223-Fornecimentos e serviços III 27.644.877,15 30.120.880,63 30.723.298,24 2,00% 62236 - Trabalhos Especializados 12.846.012,23 14.659.959,39 14.953.158,58 2,00% 6229-Outros fornecimentos e serviços 2.642.623,47 2.671.509,23 2.724.939,41 2,00%

622-Fornecimentos e serviços 36.929.487,36 39.173.394,12 39.956.862,00 2,00%



63-Transf. correntes conced. e prest. sociais

64-Custos com o pessoal

641-Remunerações dos orgãos directivos 543.481,59 567.683,00 579.036,66 2,00%

642-Remunerações de pessoal

6421-Remunerações base do pessoal 102.702.371,14 103.935.811,00 108.275.013,06 4,17% 64211-RCTFP por tempo indeterminado 74.226.798,45 72.755.067,70 75.784.678,54 4,16% 64212-Pessoal c/ contrato a termo resolutivo 70.274,12 7.275.506,77 7.581.078,05 4,20% 64213-Pessoal em regime Contrato Individual 19.940.396,62 23.177.685,83 24.151.148,63 4,20% 64214-Pessoal em qualquer outra situação 8.464.901,95 727.550,70 758.107,83 4,20%

6422-Suplementos de remunerações 37.633.824,29 38.913.374,00 37.349.742,90 -4,02% 642211-Horas extraordinárias 17.328.510,52 17.300.218,36 15.566.848,96 -10,02% 642212-Prevenções 2.688.067,15 2.653.048,64 2.387.412,66 -10,01% 642221-Noites e suplementos 9.339.294,09 9.684.786,00 9.878.481,72 2,00% 642222-Subsídio de turno 64223-Abono para falhas 1.818,85 1.790,16 1.825,96 2,00% 64224-Subsídio de refeição 5.422.950,63 5.716.827,74 5.831.164,29 2,00% 64225-Ajudas de custo 32.854,01 47.876,97 48.834,51 2,00% 64226/7-Vestuário e Art. Pess/Alim. e Alojam. 642281-PECLEC/SIGIC 1.133.803,07 1.872.404,59 1.966.024,82 5,00% 642282/9-Outros Suplementos 1.686.525,97 1.636.421,54 1.669.149,97 2,00%

6423-Prestações sociais directas 1.204.154,92 1.133.942,09 1.156.620,93 2,00%

6424-Subsídios de férias e de Natal 18.097.918,95 18.417.183,00 18.785.526,66 2,00% 6425 - Prémios de desempenho 637.703,60 650.457,67 2,00% 643-Pensões 10.211.432,10 10.673.592,79 10.887.064,65 2,00% 645-Encargos sobre remunerações 20.647.310,70 22.068.106,00 22.562.035,45 2,24%

646-Seguros de acid. trab. e doenças profissionais 206.501,40 190.000,00 193.800,00 2,00% 647-Encargos sociais voluntários 73.133,00 165.412,13 168.720,37 2,00% 648-Outros custos com pessoal 1.324.364,06 2.884.537,01 2.971.073,16 3,00%

64-Custos com o pessoal 192.644.492,15 199.587.344,62 203.579.091,51 2,00%

65-Outros custos e perdas operacionais 328.829,57 269.157,81 279.924,12 4,00%

66-Amortizações do exercício 12.243.810,11 12.232.154,18 12.476.797,26 2,00%

67-Provisões do exercício 1.623.279,87 1.512.037,00 1.527.157,37 1,00%

68-Custos e perdas financeiras 158.970,74 3.872.314,94 3.911.038,09 1,00%

69-Custos e perdas extraordinários 13.028.091,13 7.070.071,00 6.363.063,90 -10,00%

Orçamento Económico - Custos e Perdas

61-Custo das Mercadorias Vendidas e Matérias Consumidas 111.104.094,84 116.768.141,03 118.352.101,07 1,36%% s/ Total Geral 29,70% 30,19% 30,13%

621-Subcontratos 5.976.744,61 6.336.782,20 6.400.150,02 1,00%% s/ Total Geral 1,60% 1,64% 1,63%

622-Fornecimentos e serviços 36.929.487,36 39.173.394,12 39.956.862,00 2,00%% s/ Total Geral 9,87% 10,13% 10,17%

63-Transf. correntes conced. e prest. sociais% s/ Total Geral

64-Custos com o pessoal 192.644.492,15 199.587.344,62 203.579.091,51 2,00%% s/ Total Geral 51,50% 51,60% 51,82%

65-Outros custos e perdas operacionais 328.829,57 269.157,81 279.924,12 4,00%% s/ Total Geral 0,09% 0,07% 0,07%

66-Amortizações do exercício 12.243.810,11 12.232.154,18 12.476.797,26 2,00%% s/ Total Geral 3,27% 3,16% 3,18%

67-Provisões do exercício 1.623.279,87 1.512.037,00 1.527.157,37 1,00%% s/ Total Geral 0,43% 0,39% 0,39%

68-Custos e perdas financeiras 158.970,74 3.872.314,94 3.911.038,09 1,00%% s/ Total Geral 0,04% 1,00% 1,00%

69-Custos e perdas extraordinários 13.028.091,13 7.070.071,00 6.363.063,90 -10,00%% s/ Total Geral 3,48% 1,83% 1,62%

TOTAL Geral 374.037.800,38 386.821.396,90 392.846.185,34 1,56%



Fecho (Ano N-2) Estimado (Ano N-1) Acumulado (Ano N) Acréscimo %

Ano N/ Ano N-1 71-Vendas e prestações de serviços

711-Vendas 50,00

712-Prestações de serviços 7121-Internamento 117.036.455,75 133.815.525,37 132.395.760,18 -1,06% 7122-Consulta 56.097.634,56 56.124.835,25 57.578.861,35 2,59% 7123-Urgência/SAP 32.685.665,42 32.929.066,56 33.585.011,24 1,99% 7124-Quartos particulares 7125-Hospital de dia 3.873.113,69 4.785.684,66 5.050.336,02 5,53% 7126-Meios compl. de diagnóstico e terapêutica 12.738.141,34 12.947.500,56 13.076.975,57 1,00% 71261-Meios complementares diagnóstico 10.743.556,14 10.967.494,92 11.077.169,87 1,00% 71262-Meios complementares terapêutica 1.994.585,20 1.980.005,64 1.999.805,70 1,00% 7127-Taxas moderadoras 2.838.034,65 2.971.393,20 3.045.678,03 2,50% 7128-Outras Prestações de Serviços de Saúde 84.670.780,23 77.408.967,50 83.057.189,08 7,30% 71281-Serviço domiciliário 29.526,83 151.553,31 201.567,65 33,00% 71282-GDH de Ambulatório 16.328.137,86 19.749.593,03 24.044.882,03 21,75% 71283-Programas verticais 9.039.239,33 8.353.324,42 8.366.739,40 0,16% 71284-Plano de convergência 59.273.876,21 49.154.496,74 50.444.000,00 2,62%

71285-Valor Capitacional (valor a facturar pelas ULS) 71289-Outras prestações serviços de saúde 8.640,00 23.040,00 23.548,00 2,20% 7129-Outras prestações de serviços 258.862,08

71-Vendas e prestações de serviços 310.207.377,72 321.006.013,10 327.789.811,47 2,11%

72-Impostos e taxas

73-Proveitos suplementares 828.497,01 886.336,56 1.282.513,80 44,70%

74-Transf. e subsídios correntes obtidos

741-Transferências-Tesouro

742-Transferências correntes obtidas 7421-Da ACSS 80.211,00 7422-Do PIDDAC 7423-Do FSE 7.984,38 3.579,12 -100,00% 7429-Outras Transferências Correntes Obtidas

743-Sub. correntes obtidos-Outros entes públicos

749 - Sub. correntes obtidos-De outras entidades

74-Transf. e subsídios correntes obtidos 88.195,38 3.579,12 -100,00%

75 - Trabalhos para a própria entidade

76 - Outros proveitos e ganhos operacionais

762 - Reembolsos 16.578.599,88 13.409.000,00 14.346.198,07 6,99% 763 - Produtos de fabricação interna

768 - Outros não espec. alheios valor acrescentado 53.126,61 40.164,00 35.046,00 -12,74% 769 - Outros 341.228,76 253.836,00 236.345,78 -6,89%

76 - Outros proveitos e ganhos operacionais 16.972.955,25 13.703.000,00 14.617.589,85 0

78 - Proveitos e ganhos financeiros 3.089.221,11 2.701.298,00 1.181.154,00 -56,27%

79 - Proveitos e ganhos extraordinários 12.644.556,43 13.269.136,00 10.389.462,00 -21,70%

Orçamento Económico - Proveitos e Ganhos

71-Vendas e prestações de serviços 310.207.377,72 321.006.013,10 327.789.811,47 2,11%% s/ Total Geral 90,22% 91,31% 92,27%

72-Impostos e taxas% s/ Total Geral

73-Proveitos suplementares 828.497,01 886.336,56 1.282.513,80 44,70%% s/ Total Geral 0,24% 0,25% 0,36%

74-Transf. e subsídios correntes obtidos 88.195,38 3.579,12 -100,00%% s/ Total Geral 0,03% 0,00%

75 - Trabalhos para a própria entidade% s/ Total Geral

76 - Outros proveitos e ganhos operacionais 16.972.955,25 13.703.000,00 14.617.589,85 6,67%% s/ Total Geral 4,94% 3,90% 4,11%

78 - Proveitos e ganhos financeiros 3.089.221,11 2.701.298,00 1.181.154,00 -56,27%% s/ Total Geral 0,90% 0,77% 0,33%

79 - Proveitos e ganhos extraordinários 12.644.556,43 13.269.136,00 10.389.462,00 -21,70%% s/ Total Geral 3,68% 3,77% 2,92%

TOTAL Geral 343.830.802,90 351.569.362,78 355.260.531,12 1,05%

Resultados Operacionais -32.753.713,15 -40.280.082,18 -38.882.168,24 3,47%

Resultado Líquido do Exercício -30.206.997,48 -35.252.034,12 -37.585.654,23 -6,62%



CMVMC – Relativamente ao valor orçamentado na conta 6.1., prevê-se um aumento

de 1,36% no total dos consumos. Foi considerado um aumento de 4% em todas as

rubricas com excepção dos Produtos Farmacêuticos e Material de Consumo Clínico,

cujo acréscimo foi de 1,01% e 2%, respectivamente. O maior incremento no consumo de medicamentos é a nível da dispensa de

medicamentos em ambulatório. As razões prendem-se com a introdução de novos

medicamentos de cedência gratuita ao abrigo de legislação, aumento de número de

doentes e utilização de medicamentos com impacto financeiro elevado.

Pretende-se introduzir sistemas de dispensa automática a nível do ambulatório de

modo a aumentar a segurança da dispensa e o controlo dos medicamentos nesta

área.

Outras áreas com consumos significativos e que se pretendem monitorizar de forma

mais diferenciada são o Serviço de Urgência e as UCI. Pretende-se a implementação

de sistemas dispensadores automáticos nestas áreas, com início no SU do HSJ. Com

estes equipamentos implementados assegurar-se-á uma maior segurança na

distribuição e administração de medicamentos ao doente mas também uma diminuição

dos consumos, através do controlo das existências nos serviços.

A elaboração de protocolos clínicos assume também uma grande importância no

controlo da despesa e na garantia da qualidade do uso do medicamento.

No Consumo Clínico os valores previstos tiveram como premissa a redução de preço

unitário, expectável pelo facto de esperarmos, em breve, se iniciarem os

fornecimentos com base nas compras centralizadas desenvolvidas pela central de

compras “Somos Compras” que terá impacto quer na rubrica de medicamentos, na

sequência do acordo quadro realizado para gases medicinais, quer na rubrica de

consumo clínico.

Encontra-se também em fase de implementação os armazéns avançados no HSJ,

HSAC e HDE que permitirão um controlo mais eficiente das existências com reflexo

também nos consumos.



Pensamos que as acções atrás descritas permitirão compensar parcialmente a

tendência que se verifica de incremento dos valores dos bens consumidos que decorre

do uso de técnicas clínicas mais diferenciadas como é o caso da cirurgia

laparoscópica ou a utilização crescente de dispositivos médicos de valor significativo

(cardioversores/desfibrilhadores, endoproteses aórticas, neuroestimuladores…)

SUBCONTRATOS – Regista-se nesta rubrica um aumento em 2010 relativamente a

2009 de 1%, pelo facto de existir um esforço no sentido de uma optimização dos

equipamentos existentes de MCDT’s nas quatro unidades hospitalares que constituem

o CHLC, EPE, e ainda pela aquisição de novos equipamento mais eficazes que irão

substituir alguns dos existentes, diminuindo assim o recurso ao exterior para a

execução deste tipo de exames.

FORNECIMENTOS e SERVIÇOS EXTERNOS - Considerámos um aumento de 2%

relativamente a 2009, uma vez que procedemos à unificação das prestações de

serviços transversais ao CHLC, EPE de modo a serem criadas sinergias que

reflectirão num aumento pouco acentuado neste tipo de custos.

AMORTIZAÇÕES DO EXERCÍCIO – Prevê-se um aumento substancial das

aquisições de Imobilizado ao longo do ano de 2010, cujas amortizações terão maior

impacto no decurso do ano 2011, pelo que em 2010 se prevê um acréscimo de 2%.

CUSTOS E PERDAS EXTRAORDINÁRIAS – Estima-se que ocorra uma diminuição

em relação ao ano anterior, tendo contribuído para este facto, o reconhecimento dos

custos quando obtidos ou incorridos no ano a que dizem respeito, cumprindo desta

forma o princípio contabilístico da especialização.

RECEITA

Produção SNS – O valor considerado para a rubrica de Prestação de Serviços para o

ano de 2010, foi efectuada de acordo com a produção prevista no Plano de

Desempenho e com os preços inscritos no Contrato Programa para o ano de 2009.

Outros Proveitos SNS – Esta rubrica engloba os programas verticais que foram

estimados com base no histórico, e o Plano de Convergência cujo valor previsto é o

considerado no Plano de Negócios para o ano de 2010.



Proveitos não SNS - O valor estimado para a rubrica de prestação de serviços foi

efectuada de acordo com a produção estimada no Plano de Desempenho, para os

diversos Subsistemas, Companhias de Seguros e Outros Clientes do Ministério da

Saúde, aos preços fixados na portaria em vigor.

Resultados

Resultados Operacionais

Em 2010 prevê-se uma variação positiva do resultado negativo em 3,47%, traduzindo-

se numa eficiência económico-financeira, pelo facto da evolução dos proveitos

operacionais ser ligeiramente superior aos custos da mesma natureza.

Relativamente aos Proveitos Operacionais estima-se o valor de 343.689.915,12 €,

face a 335.598.928,78 €, previstos para 2009, traduzindo-se num acréscimo de 2,41%

(8.090.986,34 €).

Quanto aos Custos Operacionais, considera-se o valor de 382.572.083,35 € para

2010, face a 375.879.010,96 € previstos para 2009. Este aumento de 1,78%

(6.693.072,39 €) deve-se ao acréscimo nas rubricas de Consumos (1,36%), FSE (2%)

e Custos com Pessoal (3%).

Resultado Líquido:

Relativamente ao Resultado Líquido do Exercício, estima-se um aumento de 6.62 %

face ao valor negativo previsto para 2009, em virtude da conta 7.8 ter uma diminuição

na ordem dos 56,27 % , devido à redução do valor existente em aplicações

financeiras bem como da taxa de juro.

Contribui também para este resultado a evolução das rubricas 6.9. e 7.9., pois apesar

de existir uma diminuição destas rubricas, as mesma não têm tido um comportamento

idêntico, tendo a rubrica de custos e perdas extraordinários uma redução de 10%

(707.007,00 €) por contrapartida dos proveitos e ganhos extraordinários que diminui

21,7% (2.879.674,00 €).

Acresce, o facto do resultado líquido ser influenciado pelos resultados operacionais.



4.5 BALANÇO PREVISIONAL

AL - Activo Líquido (Ano

N-1) AB - Activo Bruto (Ano N) AP - Amortizações ou Provisões (Ano N)

AL - Activo Líquido (Ano N)

Imobilizado

Bens de domínio público

451 - Terrenos e recursos naturais 452 - Edifícios 453 - Outras construções e infra-estruturas

455 - Bens do património hist., artíst. e cultural 459 - Outros bens de domín io público 445 - Imobilizações em Curso de Bens de Domínio Público 446 - Adiantamento por Conta de Bens do Domínio Público

Bens de domínio público

Imobilizados Incorpóreos

431 - Despesas de Instalação 8.189,25 1.664.786,78 1.636.597,57 28.189,21 432 - Despesas de Investigação e Desenvolvimento 10,16 712.755,68 712.745,52 10,16 443 - Imobilizações em Curso de Imobilizações Incorpóreas 449 - Adiantamentos por Conta de Imobilizações Incorpóreas

Imobilizados Incorpóreos 8.199,41 2.377.542,46 2.349.343,09 28.199,37

Imobilizações Corpóreas

421 - Terrenos e Recursos Naturais 422 - Edifícios e Outras Construções 19.596.128,94 72.378.997,56 48.321.876,60 24.057.120,96 423 - Equipamento Básico 33.944.967,05 82.639.474,08 60.581.878,86 22.057.595,22 424 - Equipamento de Transporte 19.282,93 173.326,54 160.436,01 12.890,53 425 - Ferramentas e Utensíl ios 100.279,30 313.365,51 203.086,21 110.279,30

426 - Equipamento administrativo e Informático 4.347.924,28 13.143.624,21 9.073.386,07 4.070.238,14 427 - Taras e Vasilhame 913,13 913,13 429 - Outras Imobilizações Corpóreas 258.233,61 599.127,09 365.893,48 233.233,61 442 - Imobilizações em Curso de Imobilizações Corpóreas 1.961.578,89 1.923.514,03 1.923.514,03 448 - Adiantamentos por Conta de Imobilizações Corpóreas

Imobilizações Corpóreas 60.228.395,00 171.172.342,15 118.707.470,36 52.464.871,79

Investimentos Financeiros

411 - Partes de Capital 412 - Obrigações e Títulos de Participação 414 - Investimentos em Imóveis 415 - Outras Aplicações Financeiras 1.044,45 1.044,45 1.044,45 441 - Imobilizações em Curso de Investimentos Financeiros 447 - Adiantamentos por Conta de Investimentos Financeiros

Investimentos Financeiros 1.044,45 1.044,45 1.044,45



Circulante

Existências

36 - Matérias-primas, Subsidiárias e de Consumo 13.101.318,51 14.112.433,01 204.634,53 13.907.798,48 34 - Sub-produtos, Desperdícios, Resíduos e Refugo 33 - Produtos Acabados e Intermédios 32 - Mercadorias 37 - Adiantamento por Conta de Compras

Existências 13.101.318,51 14.112.433,01 204.634,53 13.907.798,48

Dívidas de Terceiros - Médio e Longo Prazo

Dívidas de Terceiros - Curto prazo

28 - Empréstimos Concedidos 211 - Clientes c/c 34.045.743,34 44.259.466,34 5.518.229,77 38.741.236,57 213 - Utentes c/c 215 - Insti tuições do MS 38.234.138,97 41.234.138,97 41.234.138,97 218 - Clientes e Utentes de Cobrança Duvidosa 2.552.854,68 11.218.332,06 8.365.477,38 2.852.854,68 251 - Devedores pela Execução do Orçamento 229 - Adiantamentos a Fornecedores 87.288,89 81.314,56 81.314,56 2619 - Adiantamentos a Fornecedores de Imobilizado 24 - Estado e Outros Entes Públicos 656.991,91 632.875,21 632.875,21 263/3/4+267+268 - Outros devedores 7.823.546,48 9.125.002,14 459.099,95 8.665.902,19

Dívidas de Terceiros - Curto prazo 83.400.564,27 106.551.129,28 14.342.807,10 92.208.322,18

Títulos Negociáveis

151 - Acções 152 - Obrigações e Títulos de Participação 153 - Títulos da Dívida Pública 159 - Outros Títulos 18 - Outras Aplicações de Tesouraria 41.000.000,00 41.000.000,00 41.000.000,00

Títulos Negociáveis 41.000.000,00 41.000.000,00 41.000.000,00

Depósitos em Inst. Financ. e Caixa

13 - Contas no Tesouro 12 - Depósitos em Instituições Financeiras 15.567.572,23 14.689.418,57 14.689.418,57 11 - Caixa 8.855,32 9.325,16 9.325,16

Depósitos em Inst. Financ. e Caixa 15.576.427,55 14.698.743,73 14.698.743,73

Acréscimos e Diferimentos

271 - Acréscimos de Proveitos 45.424.043,33 47.815.002,31 47.815.002,31 272 - Custos Diferidos 65.122,59 62.947,46 62.947,46

Acréscimos e Diferimentos 45.489.165,92 47.877.949,77 47.877.949,77

Total de Amortizações 121.056.813,45Total de Provisões 14.547.441,63

TOTAL do ACTIVO 258.805.115,11 397.791.184,85 135.604.255,08 262.186.929,77



Fundos Próprios e Passivo (Ano N)

Fundos Próprios e Passivo (Ano N-1)

Fundos Próprios

51 - Património 85.930.000,00 77.213.000,00 56 - Reservas de Reavaliação 5.178.847,05 5.178.847,05

Sub-total 91.108.847,05 82.391.847,05 Reservas 571 - Reservas Legais 871.963,04 871.963,04 572 - Reservas Estatutárias 574 - Reservas Livres 39.162.295,44 39.162.295,44 575 - Subsídios 2.235.328,10 2.235.328,10 576 - Doações 1.720.007,24 1.720.007,24 577 - Reservas Decorrentes da Transferência de Activos

Sub-total 43.989.593,82 43.989.593,82

Resultados Transitados -158.828.112,19 -123.576.078,08 Resultado Líquido do Exercício -37.585.654,23 -35.252.034,11

Fundo Patrimonial -61.315.325,55 -32.446.671,32

Passivo Provisões 291 - Provisões para Cobranças Duvidosas 292 - Provisões para Riscos 2.508.320,30 2.406.308,01

Provisões 2.508.320,30 2.406.308,01

Dívidas a Terceiros - Médio e Longo Prazo

Terceiros 213 - Utentes c/c 219 - Adiantamentos de Clientes, Utentes e Instit. MS 7.832.145,85 7.321.514,98 221 - Fornecedores c/c 133.671.937,77 101.364.001,16

228 - Fornecedores - Facturas recep. e conf. 7.423.814,18 8.975.412,36 23 - Empréstimos obtidos 120.785.818,86 120.785.818,86 252 - Credores pela Execução do Orçamento 2611 - Fornecedores de imobil izado c/c 1.314.896,74 1.289.079,34 24 - Estado e Outros Entes Públicos 5.098.479,25 5.051.249,30 261/3/4 - Outros Credores 17.514.634,97 17.075.607,39

Terceiros 293.641.727,62 261.862.683,39

Acréscimos e Diferimentos 273 - Acréscimos de Custos 21.006.528,14 20.802.950,44 274 - Proveitos Diferidos 6.345.679,26 6.179.844,59

Acréscimos e Diferimentos 27.352.207,40 26.982.795,03

Passivo 323.502.255,32 291.251.786,43

Fundos Próprios e Passivo 262.186.929,77 258.805.115,11



Activo

O acréscimo das rubricas de Imobilizado relativamente a 2009, tem por base o

investimento previsto para 2010, deduzido das respectivas amortizações.

Relativamente à evolução da rubrica de existências e rotação de stocks,

estimamos que o seu valor final seja equivalente a cerca de um mês e meio de

consumos.

Relativamente à rubrica de terceiros, prevê-se um aumento face a 2009,

consequência directa do crescimento da facturação aos subsistemas como

resultado do aumento da actividade assistencial previsto para 2010.

Quanto à evolução de Acréscimos e Diferimentos, existe um aumento

proveniente de estimativas mais específicas e mais próximas da realidade,

permitindo que todas as situações que geram proveitos sejam registadas no

ano em que ocorrem.

Passivo

Quanto à rubrica de fornecedores, estamos a prever para 2010 um prazo

médio de pagamento a fornecedores superior ao de 2009, não obstante, o

esforço que o CHLC, EPE irá desenvolver no sentido de inverter esta previsão.

PRAZO MÉDIO DE PAGAMENTOS

2008

Realizado 2009

Previsto 2010

Estimado

Dívida a Fornecedores 67.055.555,40 111.628.492,86 142.410.648,69

Aquisições 166.796.689,93 174.788.175,53 184.394.289,74

Prazo Médio de Pagamentos (dias) 146 234 281

Evolução de Acréscimos e Diferimentos – à semelhança dos acréscimos de

proveitos, o mesmo principio se aplica nesta rubrica de acréscimos de custos

para 2010.



Capital Próprio – Em 2010 considerámos o aumento de capital previsto na

Resolução do Conselho de Ministros nº. 116/2008 de 23 de Junho.

4.6 DEMONSTRAÇÃO DE FLUXOS DE CAIXA PREVISIONAL

Fecho (Ano N-2) Estimado (Ano N-1) Acumulado (Ano N)

Método Directo

Fluxos de Actividades Operacionais Recebimentos (+): 317.526.857,45 310.582.074,88 342.396.034,04 Contrato-programa (produção) 202.567.584,05 197.998.067,02 227.437.935,44 Dívidas de Terceiros (outras entidades) 70.286.098,31 63.425.932,00 64.514.098,60 Contrato-Programa (convergência) 44.584.979,71 49.154.496,74 50.444.000,00 Subsídios à Exploração 88.195,38 3.579,12

Pagamentos (-): -448.281.923,11 -315.679.210,20 -339.175.110,77 Fornecedores e outros c/c -254.191.613,17 -116.091.865,58 -135.596.019,26 Custos com Pessoal -194.090.309,94 -199.587.344,62 -203.579.091,51 Transf. Correntes conced. e Prest. Sociais Fluxos de Actividades Operacionais -130.755.065,66 -5.097.135,32 3.220.923,27

Fluxos de Actividades de Investimento Recebimentos provenientes de (+): 4.459.070,21 3.638.490,64 1.181.154,00 Investimentos Financeiros Imobilizações Corpóreas Imobilizações Incorpóreas Subsídios ao Investimento 1.178.028,18 937.192,64 Juros e Proveitos Similares 3.281.042,03 2.701.298,00 1.181.154,00 Dividendos

Pagamentos respeitantes a (-): -9.418.793,32 -5.074.671,93 -10.085.732,00 Investimentos Financeiros Imobilizações Corpóreas -9.418.793,32 -5.074.671,93 -10.085.732,00 Imobilizações Incorpóreas Fluxos de Actividades de Investimento -4.959.723,11 -1.436.181,29 -8.904.578,00

Fluxos de Actividades de Financiamento Recebimentos provenientes de (+): 136.140.951,92 8.658.000,00 8.717.000,00 Empréstimos Obtidos 125.031.951,92 Aumentos de Capital e P. Suplementares 11.109.000,00 5.658.000,00 8.717.000,00 Subsídios e Doações Vendas de Acções Próprias 3.000.000,00 Cobertura de Prejuízos

Pagamentos respeitantes a (-): -44.026.568,57 -8.119.048,01 -3.911.038,09 Empréstimos Obtidos -4.246.733,06 Amortizações de Contratos de Leasing Juros e Custos Similares -26.568,57 -3.872.314,95 -3.911.038,09 Dividendos Reduções de Capital e P. Suplementares Aquisição de Acções Próprias -44.000.000,00 Fluxos de Actividades de Financiamento 92.114.383,35 538.951,99 4.805.961,91

Variação de Caixa e seus equivalentes -43.600.405,42 -5.994.364,62 -877.692,82 Caixa no início do período 65.171.197,59 21.570.792,17 15.576.427,55 Caixa no fim do período 21.570.792,17 15.576.427,55 14.698.734,73

TOTAL 0,00 0,00



Principais indicadores de liquidez:

Indicador 2009 2010

Liquidez Geral 0.58 0.55

Liquidez Reduzida 0.52 0.50

Liquidez Imediata 0.05 0.05

A capacidade do CHLC, EPE, em satisfazer os seus compromissos financeiros prevê-

se que diminua em termos de indicadores de liquidez, pois o saldo dos fornecedores

aumenta substancialmente em relação ao ano anterior, existindo uma ligação estreita

com o aumento do PMP.

De salientar que o Prazo Médio de Pagamento, inclui para além dos fornecedores

externos, as dividas a instituições do SNS.

Documents

PLANO DE ACTIVIDADES E ORÇAMENTO - chlc.min-saude.pt · dimensão gestionária e á complexidade do projecto de mudança, é indispensável ... técnica e tecnológica, sendo reconhecido