Plano de Atividades 2017 Final Revisto - appacdmcoimbra.pt · PLANO DE ATIVIDADES 2017| APPACDM de Coimbra 7 O ano de 2017 procura também reforçar a participação e o envolvimento

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Plano de Atividades | 2017 APPACDM de Coimbra

2PLANODEATIVIDADES2017|APPACDMdeCoimbra

1. INTRODUÇÃO

O Plano de Atividades da APPACDM de Coimbra para o ano 2017, pretende

operacionalizar as atividades a desenvolver de forma a concretizar os objetivos

estratégicos identificados para responder às necessidades das pessoas servidas, da

organizaçãoedasdiferentespartesinteressadas.

Assim,oplanoaquiapresentado,resultadeumalinhamentoentreaMissão,Visão

eValoresdaorganização.Partedeumaanálisederesultadosdeexecuçãoeprojeta-se

deacordocomoseixoseprioridadesestratégicasparaopróximociclodequatroanos.

2. ENQUADRAMENTO

A montante deste plano foram recolhidos indicadores de desempenho da

organização que contribuírampara a definição de prioridades e definição demetas.

Comoprincipaiscontributosdestacamos:

• Aferição de indicadores de gestão internos e externos com base nos

princípiosecritériosdomodelodequalidadeadotado(EQUASS);

• Identificaçãodasforças,fraquezas,oportunidadeseameaçasmedianteuma

análiseSWOT;

• Aferiçãodo alinhamentodos objetivos associados à escala daCultura da

QualidadeOrganizacional(EQUASS);

• AferiçãodoalinhamentodosobjetivosassociadosàescaladaEficiênciae

EficáciaOrganizacionall(OEES).

• Análise dos resultados do Relatório de Revisão do Sistema daQualidade

(Tendências,BenchmarkinginternoeBenchmarkingexterno)


Faceaosresultadosobtidos,foramdefinidasasprioridadesestratégicasemtorno

deseteeixoscapitais:

I. LiderançaEstratégica;

II. Qualidade,InovaçãoeDesenvolvimento;

III. QualidadedeIntervenção,RespostaseServiços;

IV. GestãodeRecursosHumanoseCompetências;

V. RelaçãocomaSociedadeeInternacionalização;

VI. GestãoAdministrativaedeInfraestruturas;

VII. GestãoparaaSustentabilidade

Osobjetivoseaçõesapresentadosnesteplano,alinham-seemtornodestessete

eixos.As atividadesqueaqui seencontram identificadas, resultaramnão sódeuma

reflexãodagestãodetopo,principalresponsávelpelasuaexecução,comotambémdo

contributofundamentaldetodosossectoresdaorganização.

Acrescedizer,quecadaumadasdiferentesrespostassociais/serviçostemoseu

próprioplanodeatividadesespecífico,queidentificacommaiordetalhetodasasações

alevaracaboporessarespostaouserviçoequevãomuitoalémdasqueseencontram

espelhadasnesteplano.


3. OPÇÕESESTRATÉGICAS

I. LiderançaEstratégica

Paraoanode2017,ainstituiçãomantémumclaroenfoquenamelhoriadaeficácia

eeficiênciaorganizacional,medianteaexecuçãodeaçõeserespetivosobjetivosque

contribuem de forma decisiva para uma monitorização efetiva e um controle mais

qualitativodosindicadoresdeperformanceassociados.

Pretende-setambém,continuarareforçaraculturaorganizacionalentreequipase

unidades partilhando práticas, metodologias e instrumentos, reforçando ainda as

dinâmicasdeenvolvimentoeparticipaçãodosdiversosStakeholders.

No âmbito do alargamento dos serviços, continuam-se a identificar como áreas

capitaisdeintervençãoosLareseasResidênciasAutónomas,comclaroenfoquenoLar

ResidencialdeArganilenaResidênciaAutónomadaTocha.

Este primeiro eixo do plano anual, procura ainda o reforço de parcerias com

impactonosserviçosdaorganização,bemcomoodesenvolvimentodeeventuaisnovas

áreasdenegócio.

II. Qualidade,InovaçãoeDesenvolvimento

ApósaobtençãodarecertificaçãodoníveldeQualidadeEQUASSEXCELLENCEem

2016, o ano2017 serámarcadopela reestruturação e realinhamentodo sistemade

gestão interno, face ás novas orientações e requisitos do modelo EQUASS 2018.

Pretende-setambém,reestruturaraequipainternadepromotoresdaqualidade,bem

como fomentar uma participaçãomais sistemática das equipas em todo o processo

anualdemonitorizaçãoegestãodosistema.

Para2017,pretende-sedeformamaisevidente,reconhecereencorajaroriscopela

inovaçãoeefetivarapartilhadeboaspráticasinternaseexternas.

Procurar-se-á desenvolver a pesquisa e a investigação em áreas técnicas, em

articulaçãocomorganizaçõesdereferência,tendotambémcomoobjetivoscapitaiso


desenvolvimento das metodologias de intervenção e a publicação de materiais

desenvolvidos.

A última área de intervenção do eixo em análise, foca-se claramente nas novas

tecnologias(IT-Solutions).Aoníveldosclientes,aidentificaçãoeintroduçãocontinuada

desoluçõestecnológicasdeapoioquecontribuamparaamelhoriadasuaqualidadede

vida.Aoníveldoscolaboradores,oreforçodasuaformaçãonaáreadasTIC,procurando

generalizarautilizaçãodestastecnologiasnascomunicaçõesinternas.

III. QualidadedeIntervenção,RespostaseServiços

Nestecapítulo,pretende-secontinuaraconsolidaçãodomodelodeQualidadede

Vida adotado, com claro enfoque na intervenção centrada na pessoa, revendo

instrumentosporformaaincrementaraautodeterminaçãoeparticipaçãodosnossos

clienteseaperfeiçoarmetodologiasepráticasbaseadasemevidências.

AoníveldainfânciacomaaberturadoDandélio,urgeagoraconsolidaromodelo

técnicode funcionamentopelaarteepela ciênciaedinamizaro funcionamentodas

parcerias.

Aoníveldaescolarização,refletiromodelodeTVPEalinhando-ocomaspráticasde

referências nacionais, reforçar o trabalho colaborativo com as escolas, habilitar

contextosecapacitarotrabalhonasunidadesdeautismoserãoosprincipaisenfoques.

No âmbito dos Centros de Atividades Ocupacionais (CAO), as atividades foram

organizadas tendoemcontaos8domíniosdequalidadedevida.Paracadadomínio

foram definidos os enfoques de trabalho, pretendendo-se com esta metodologia

disseminarpraticasentreunidadesealinhara intervençãonosCAOs.Osprodutose

serviços constituem uma forma de afirmação das competências laborais dos nossos

clientes,mastambémumaformadeintegraçãosocial.

NaFormaçãoProfissional,pretende-seconsolidaranovaofertaformativanaárea

geográficadeCantanhede,consolidarafunçãodeCentrodeRecursosparaoCentrode

Emprego da Figueira da Foz,manter a qualidade na qualificação da população com

deficiência.Melhorarasmetodologiasdeacompanhamentodaformaçãoemcontexto


detrabalhorefocalizandoosmecanismoscomvistaàempregabilidadedaspessoascom

deficiência.Pretendemoscontinuaracontribuirdeformaativaparaareflexãosobreo

futurodaformaçãoprofissionalemPortugal.

Na valência dos Lares, o envelhecimento das famílias coloca premência na

necessidade do alargamento de respostas. O envelhecimento dos clientes torna

necessáriodotaroscolaboradoresdeinformaçãoecompetênciasparalidarcomeste

desafioepretende-seelaborarumguiatécnicoquepermitarefletirofuncionamento

destavalência.

O Apoio Domiciliário e Staf embora com dimensão mais reduzida, constituem

respostas essenciais não só para a manutenção da permanência das pessoas com

deficiêncianoseucontextonatural,masigualmentecomoumarespostaessencialao

descansodoscuidadores.

AEconomiaSocialdaAPPACDMdeCoimbrapoderádesempenharumpapelcapital

na inversão da dependência financeira das entidades financiadoras, bem como na

promoção da inserção socio-laboral das pessoas com deficiência. No âmbito da

economia social estãoassim identificadas comoaçõesprioritárias a remodelaçãodo

Hotel da Quinta da Fonte Quente e uma aposta clara na definição de objetivos de

sustentabilidadefinanceira.

IV. GestãodeRecursosHumanoseCompetências

O enfoque da APPACDM de Coimbra para o ano de 2017 no eixo em questão,

continuaaseraformaçãoequalificaçãodosseuscolaboradores.Aprioridadepassa,

porumamaiorabrangênciadecolaboradoresenvolvidosnasaçõesdeformação;um

aumento significativo do número de horas de formação por colaborador e um

desenvolvimento de ações focadas nas necessidades reais de formação de cada

colaborador.Oapoioaoaumentodecompetênciasdoscolaboradorescontinuaaser

fundamentalparaopróximoano,bemcomoaespecialatençãonodesenvolvimentode

açõesminimizadorasdoimpactodoenvelhecimentodosquadrosdepessoal.


O ano de 2017 procura também reforçar a participação e o envolvimento dos

colaboradoresdaorganizaçãoaoníveldoplaneamento,monitorizaçãoeavaliação.

Oaumentodamotivaçãodoscolaboradoreseadiminuiçãoda sua resistênciaà

mudança, são vetores considerados fundamentais a serem trabalhados mais

especificamente, mediante a implementação de ações concretas e orientadas para

alcançarosobjetivosassociadosaestasduasvertentes.

AAPPACDMdeCoimbra,emconformidadecomotrabalhodesenvolvidonoano

anterior,vaicontinuaradesenvolveresforçosparapromoverummaioralinhamento

entre as categorias vs. funções exercidas pelos seus colaboradores. A avaliação de

competênciasdoSTAFF,emfunçãodeobjetivos,terátambémpapeldedestaquepara

opróximoanode2017.

Prevê-seaindaumenfoquenareestruturaçãodacomponentedovoluntariadoda

organizaçãoecorrespondenteintegraçãodosprocessoseprocedimentosnosistemade

gestãodaqualidade.

V. RelaçãocomaSociedadeeInternacionalização

Nesteeixoeparaoanode2017,aAPPACDMdeCoimbracomeçaporpretender

salientar a realização da Gala da instituição e todas as atividades associadas à sua

planificaçãoeexecução.

Reconhecendo-seopapeldinâmicodaorganizaçãoaolongodosúltimosanosna

consolidação da sua imagem quer a nível nacional quer a nível internacional, a

APPACDM ainda assim considera ser pertinente o reforço da comunicação com os

diversosstakeholders.

Pretende-seaumentaravisibilidadeeosimpactosdasabordagensedinâmicasdas

diversas respostas e serviços da instituição. A aposta na diversificação e venda de

produtosdequalidadeeserviçoscontinuarátambémamerecerelevadodestaque.

Pretende-secontinuaramanterumadinâmicarelevantenautilizaçãodasdiversas

plataformaseferramentason-linenomeadamenteapáginaweb,divulgaçãoperiódica


da newsletter institucional e da forte aposta na página do facebook que conta

atualmentecommaisde10.000gostos.

Norelacionamentocomasociedade,aorganizaçãopretendecontinuarnãosóa

participarativamentenasredesdeproximidade,comotambémamanterumpapelde

destaquenasfederaçõesrepresentativasdasorganizaçõesdepessoascomdeficiência.

Oestreitarderelaçõesepartilhadeboaspráticasalém-fronteirascontinuaaser

apostadainstituiçãoqueraníveleuropeuqueraoníveldosPALOP.Aníveleuropeu,

pretende-se continuar a desenvolver ações de benchlearning com organizações

congéneresinternacionaisdereferência.Relativamenteaospaísesafricanosdelíngua

oficialportuguesaprevê-se,nãosóconsolidaraparceriaestabelecidaem2016coma

Associação Colmeia de Cabo Verde, como também ratificar uma parceria com uma

instituiçãocongéneredeAngola.

Também para 2017, a instituição tem planificada a sua efetiva participação nas

atividades a desenvolver no âmbito do projeto ERASMUS +, “The VET Learning

Community”,estandoprevistaapromoçãoerealizaçãodo3ºEncontronacidadede

Coimbra,sobaresponsabilidadedaAPPACDM.

Odesenvolvimentodeeventoscomrealimpactonasociedade,temfortedestaque

no planeamento das atividades para 2017, sendo previsto realizar pelomenos seis,

abrangendodiversastipologiasdeação.

VI. GestãoAdministrativaedeInfraestruturas

No eixo da gestão administrativa e de infraestruturas, pretende-se consolidar

instrumentosdesuporteemetodologiasfocadasnaotimizaçãoemelhoriacontinuaao

níveldagestãodoparqueautomóvel,avaliaçãodefornecedores,gestãodeassociados,

monitorização de equipamentos e cumprimento para com as exigências legais no

âmbitodahigienesaúdeesegurançanotrabalho.


Salienta-seaindaarequalificaçãodacozinhadaunidadedeMontemor-o-Velho,a

construção do campo de jogos do Dandélio e a conclusão do licenciamento da

ResidênciaAutónomadaTocha.

Encontra-se ainda prevista a introdução continuada dos diversos processos,

procedimentos e registos da componente administrativa no sistema de gestão da

qualidadedainstituição.

VII. GestãoparaaSustentabilidade

No eixo da gestão para a sustentabilidade, os objetivos definidos focam-se no

fomentar de uma gestão financeira baseada namonitorizaçãoon-time e na partilha

permanentedainformaçãocomasunidades/centros.

Para2017,continua-seaapostarnamelhoriacontínuadaeficiênciafinanceirano

quedizrespeitoástaxasdeexecuçãoorçamentais,nãosónacomponentedadespesa

como tambémnaprocurade resultados cadavezmaispositivosaonívelda receita.

Nesteparticular,éapostadosectorfinanceiroumaanaliseemonitorizaçãomaisefetiva

dopotencialedacapacidadeprodutivadasdiversasunidadeseserviços.

Pretende-se também continuar a apostar em estratégias e/ou atividades de

fundraisingcomomaisvaliasnaconcretizaçãodeatuaise/oufuturosprojetos.

A determinação dos custos associados ao apoio direto ao cliente vs. custos de

estruturacontinuaamerecerparticularatençãoparaoanode2017,noquedizrespeito

aoeixodagestãoparaasustentabilidade.

Pretende-se ainda, a realização de uma análise comparativa dos indicadores

financeiroschaveentrerespostaseserviços,bemcomoumaaindamaiorsistematização

dosprocedimentos,prevendo-senesteâmbitoarealizaçãodasrespetivasatividadesde

benchmarkinginterno.

Oenfoquenoaumentodovolumedenegóciosdosserviçosdeeconomiasocialé

tambémconsideradocomoobjetivocapitalparaopróximoanode2017,sendofator

determinanteparaacontinuidadedeumaestratégiasustentadaqueleveàdiminuição

dedependênciadasentidadesfinanciadoras.


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4. OPERACIONALIZAÇÃO

1. LIDERANÇAESTRATÉGICA

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2. QUALIDADE,INOVAÇÃOEDESENVOLVIMENTO

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3. QUALIDADEDEINTERVENÇÃO,RESPOSTASESERVIÇOS

i. Geral

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ii. IntervençãoPrecoce

iii. Dandélio

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iv. CentrodeRecursosParaaInclusão

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v. CentrosdeAtividadesOcupacionais

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vi. FormaçãoProfissional

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vii. Lar

viii. SADeSTAF

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ix. CasadeChá

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x. CFQuintadaFonteQuente

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xi. CentrodeMedicinaFísicaeReabilitação

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xii. EconomiaSocial

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4. GESTÃODERECURSOSHUMANOSECOMPETÊNCIAS

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5. RELAÇÃOCOMASOCIEDADEEINTERNACIONALIZAÇÃO

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6. GESTÃOADMINISTRATIVAEDEINFRA-ESTRUTURAS

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7. GESTÃOPARAASUSTENTABILIDADE

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