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Direção-Geral de Política de Defesa Nacional Plano de Gestão de Riscos de Corrupção e Infrações Conexas setembro 2012

2

Ficha Técnica: Título: Plano de Gestão de Riscos de Corrupção e Infrações Conexas – setembro de 2012

Editor: Direção-Geral de Política de Defesa Nacional

Ministério da Defesa Nacional

Avenida Ilha da Madeira, 1, 7º e 8º Pisos

1400-204 Lisboa

3

O dever de prossecução do interesse público consiste na

sua defesa, no respeito pela Constituição, pelas leis e pelos direitos e interesses legalmente protegidos dos

cidadãos. (…) O dever de isenção consiste em não retirar vantagens, diretas ou indiretas, pecuniárias ou outras,

para si ou para terceiro, das funções que exerce.

Estatuto Disciplinar dos Trabalhadores Que Exercem Funções Públicas, Lei n.º 58/2008, de 9 de setembro

4

INDICE

1. INTRODUÇÃO 5

2. CARACTERIZAÇÃO ORGANIZACIONAL DA DGPDN 7

2.1. Enquadramento legal 7

2.2. Missão 7

2.3. Atribuições 7

2.4. Organização Interna da DGPDN 8

2.4.1 Atribuições e Competências dos Serviços da DGPDN 8

2.4.1.1 Direção de Serviços de Planeamento Estratégico de Defesa 8

2.4.1.2. Direção de Serviços de Relações Internacionais 9

a) Divisão de Estudos de Apoio à Gestão 10

2.4.1.3 Direção de Serviços de Cooperação Técnico-Militar 11

2.5 RECURSOS HUMANOS E FINANCEIROS 12

2.5.1. Recursos Humanos 12

2.5.2. Recursos Financeiros 12

3. RISCO, CORRUPÇÃO E INFRAÇÕES CONEXAS 13

3.1 Conceito de corrupção e infrações conexas 13

4. METODOLOGIA E APLICAÇÃO DO PLANO 14

4.1 Metodologia do Plano 14

4.2 Aplicação do Plano 16

BIBLIOGRAFIA 17

ANEXO 18

5

1. INTRODUÇÃO

O Conselho de Prevenção da Corrupção (CPC), a 1 de julho de 2009, deliberou o

levantamento, dentro da Administração Pública, das situações potenciadoras de colocar em

risco, a prossecução do interesse geral no que concerne ao fenómeno da Corrupção e

Infrações Conexas. Assim, e com base em várias ferramentas colocadas ao dispor das

entidades em questão, nomeadamente um questionário avaliativo de riscos, o CPC recomenda

a elaboração de um Plano de Gestão de Riscos de Corrupção e Infrações Conexas (PGRCIC)

cujo conteúdo deverá contemplar os seguintes pontos:

As atribuições da entidade, organograma e identificação dos responsáveis;

A identificação, por unidade orgânica, dos respetivos potenciais riscos de

corrupção e infrações conexas, os quais devem ser classificados, em função do

grau de probabilidade de ocorrência;

A indicação dos riscos identificados e das medidas que previnem a sua ocorrência

(por exemplo, mecanismos de controlo interno, segregação de funções, definição

prévia de critérios gerais e abstratos de concessão de benefícios públicos, criação

de gabinetes de auditoria interna);

Elaboração de um relatório anual sobre a execução do plano.

O presente documento visa responder, por parte da Direção-Geral de Política de Defesa

Nacional (DGPDN), ao desígnio do CPC de identificar as situações potenciadoras de riscos de

corrupção e infrações conexas, bem como o estabelecimento de medidas preventivas e

corretivas a adotar que possibilitem a eliminação desses riscos ou minimizem a probabilidade

da sua ocorrência, sendo uma revisão mais abrangente e aprofundada do plano aprovado em

janeiro de 2011. Para além disto, torna-se importante referir que o presente plano também

tem como objetivo a sensibilização dos/das colaboradores/as e dirigentes para a

problemática da corrupção e das questões adjacentes que poderão colocar em risco a correta

administração da res publica. Parafraseando o Dr. Guilherme d’Oliveira Martins (Presidente

do Tribunal de Contas): “Os planos não são estáticos mas dinâmicos, constituindo

instrumentos ativos de auxílio à gestão e à boa governança. (…) Mas o campo de atuação dos

6

planos não se esgota aqui. Sendo a realidade da vida e das instituições dinâmica, também

assim são os planos”1.

A gestão do risco de corrupção assume um caráter transversal, sendo uma responsabilidade de

todos/as os/as colaboradores/as. São vários os fatores que podem influenciar situações de

risco de corrupção e infrações conexas, destacando-se:

· A competência da gestão;

· A idoneidade dos/as gestores/as e decisores/as;

· A qualidade do sistema de controlo interno e a sua eficácia;

· A conduta dos/as colaboradores/as das instituições e a existência de normas e/ou princípios

que pautem a sua atuação;

· A própria legislação, que por vezes não propicia, de forma fácil, a tomada de decisões sem

riscos.

Efetivamente, a complexidade e vastidão da legislação a aplicar é muitas vezes um entrave à

correta gestão dos recursos públicos. Assim, o plano de prevenção de riscos de corrupção é

um instrumento fundamental que se pretende que funcione como um guia para os/as

colaboradores/as desta Direção-Geral nos mais diversos níveis, fornecendo, de modo dinâmico

e de rápido acesso, as indicações necessárias para o correto e legal funcionamento de uma

entidade pública, permitindo assim a prossecução do interesse público.

A estrutura do plano que ora se apresenta tem por base as orientações e o guião

disponibilizado no sítio do Conselho de Prevenção da Corrupção (CPC) e apresenta a seguinte

estrutura:

- Caracterização organizacional da DGPDN;

- O Risco, Corrupção e Infrações Conexas;

- Metodologia e Aplicação do Plano;

- Matriz identificativa de riscos e medidas a adotar.

1 MARTINS, Guilherme d’Oliveira, Conferência “ESTADO, ADMINISTRAÇÃO PÚBLICA E PREVENÇÃO DA

CORRUPÇÃO”, Reitoria da Universidade de Lisboa, Lisboa, outubro de 2011.

7

2. CARACTERIZAÇÃO ORGANIZACIONAL DA DGPDN

2.1 Enquadramento legal

A Direção-Geral de Política de Defesa Nacional (DGPDN), nos termos do disposto no

Decreto-Lei 122/2011, de 29 de dezembro, é uma entidade de administração direta do

Estado. No Decreto Regulamentar nº4/2012 de 18 de janeiro encontram-se descritas as

respetivas missão e atribuições.

2.2 Missão

A DGPDN tem por missão garantir a assessoria técnica na formulação das grandes linhas

de ação da política de defesa, no planeamento estratégico de defesa e nas relações

externas de defesa, bem como a responsabilidade pelo planeamento, estudo e elaboração

de propostas de orientações de nível político-estratégico, acompanhamento e ponderação

da respetiva execução, competindo-lhe ainda promover e coordenar a política de

cooperação técnico-militar.

2.3 Atribuições

Acompanhar e analisar a evolução da conjuntura internacional e as suas implicações

estratégicas na área da segurança e defesa;

Estudar e elaborar pareceres, propostas e recomendações conducentes à enunciação dos

objetivos nacionais no âmbito da segurança e defesa, assegurando a articulação e a

coerência das prioridades estratégicas superiormente definidas, incluindo as relativas ao

empenhamento nacional em missões internacionais;

Planear, desenvolver e coordenar as relações externas de defesa, em articulação com o

Ministério dos Negócios Estrangeiros, utilizando diretamente, através de relacionamento

funcional, os adidos de defesa ao nível político-estratégico, sem prejuízo da respetiva

dependência orgânica;

Assegurar, sem prejuízo das competências próprias do Ministério dos Negócios

Estrangeiros, o relacionamento bilateral e multilateral na área da defesa,

nomeadamente no âmbito da cooperação técnico-militar, preparando e negociando os

respetivos programas-quadro e coordenando e avaliando a sua execução.

8

2.4 Organização interna da DGPDN

A DGPDN está estruturada em três unidades orgânicas nucleares (Direções de Serviços)

definidas na Portaria n.º 94/2012, de 04 de abril: Direção de Serviços de Planeamento

Estratégico de Defesa (DPED), Direção de Serviços de Relações Internacionais (DRI) e

Direção de Serviços de Cooperação Técnico-Militar (DCTM) e uma unidade flexível

(Divisão) criada ao abrigo do Despacho nº 6021/2012 de 05 de abril: a Divisão de Estudos

e de Apoio à Gestão (DEAG), inserida na DRI.

2.4.1 Atribuições e competências dos Serviços da DGPDN

As unidades supra-citadas prosseguem as atribuições que a seguir se transcrevem:

2.4.1.1 Direção de Serviços de Planeamento Estratégico de Defesa (DPED)

A esta Direção de Serviços, no âmbito do planeamento estratégico de

Defesa, compete:

Acompanhar e analisar a evolução da conjuntura internacional,

elaborando estudos de situação e análises prospetivas sobre as

implicações estratégicas na área da segurança e defesa, contribuindo

para a melhoria da capacidade de resposta da componente militar da

defesa nacional;

Estudar e elaborar pareceres, propostas e recomendações sobre os

princípios conceptuais da componente militar da política de defesa,

conducentes à enunciação dos objetivos nacionais no âmbito da

segurança e defesa;

DGPDN

Diretor-Geral

Dr. Nuno Pinheiro

Torres

DPED

CMG Pedro Sousa

Costa DRI

Cor Tir Rui Clero

DEAG

Dra. Paula Monge

DCTM

Dr. José Vilar de Jesus

9

Assegurar, na área do planeamento estratégico de defesa, a articulação

e a coerência das prioridades estratégicas superiormente definidas e as

posições adotadas por Portugal no quadro da Aliança Atlântica e da

União Europeia, coordenando a sua concretização;

Preparar e acompanhar a execução das medidas superiormente

determinadas relativas à componente militar da política de defesa

nacional, reunindo e tratando a informação necessária à produção dos

elementos estatísticos, sempre que possível desagregados, essenciais à

permanente perceção da taxa de esforço nacional quanto à participação

em missões internacionais;

Propor medidas relativas à componente militar da defesa nacional,

incluindo as respeitantes à participação dos efetivos e contingentes das

Forças Armadas em missões internacionais, monitorizando estes

empenhamentos;

Colaborar, no quadro da Aliança Atlântica e da União Europeia, no

desenvolvimento dos sistemas de gestão de crises e na preparação e

condução dos respetivos exercícios, tendo em vista extrair ensinamentos

para aplicação em mecanismos de resposta nacionais;

Participar, no âmbito da sua área de atividade, em grupos de trabalho

pluridisciplinares e interdepartamentais, assegurando o apoio às

reuniões em que o MDN participe.

2.4.1.2 Direção de Serviços de Relações Internacionais (DRI)

A esta Direção de Serviços, no âmbito das Relações Internacionais, compete:

Promover o desenvolvimento das relações externas de defesa, apoiando

a participação do MDN em reuniões e outros eventos de caráter

internacional, em especial no quadro das alianças de que Portugal é

membro, participando ativamente no processo decisório de natureza

multilateral;

Apoiar a formulação da política de cooperação bilateral na área da

defesa, propondo a negociação de novos acordos e garantindo a correta

aplicação dos existentes;

10

Integrar as comissões bilaterais e as comissões mistas criadas no âmbito

dos acordos mencionados na alínea anterior, coordenando a elaboração

e a concretização dos respetivos planos de atividades;

Propor as medidas necessárias à aplicação, no âmbito nacional, de

instrumentos internacionais em matéria de desarmamento e contra

proliferação, contribuindo para a definição da posição nacional;

Coordenar, de acordo com as orientações superiormente definidas e sem

prejuízo do disposto na alínea c) do artigo 4.º, a ação político-

estratégica dos adidos de defesa colocados junto de missões

diplomáticas portuguesas no estrangeiro;

Recolher informação, elaborar estudos, emitir pareceres e apresentar

propostas de atuação sobre todos os assuntos atinentes às matérias da

sua competência.

a) Divisão de Estudos e de Apoio à Gestão (DEAG)

A esta Divisão compete:

Elaborar estudos e pareceres pluridisciplinares ou de natureza específica

do âmbito organizativo e funcional, seja por iniciativa própria, seja por

determinação superior, visando a melhoria da qualidade do desempenho

da DGPDN;

Prestar apoio jurídico à atividade da DGPDN, designadamente no âmbito

da preparação e negociação de acordos internacionais ou outros

instrumentos de relacionamento internacional na área da defesa;

Supervisionar os processos de recrutamento, seleção, contratação e

posicionamento nas carreiras dos recursos humanos afetos à DGPDN;

Assegurar, sob orientação do/da Diretor/a-Geral, a elaboração, nos

prazos determinados, dos processos de avaliação do serviço, dos/das

dirigentes e dos/das trabalhadores/as da DGPDN;

Elaborar a proposta orçamental, os planos e os relatórios superiormente

determinados e assegurar a compilação e atualização dos contributos da

DGPDN para o Anuário Estatístico e para a página da Internet do

Ministério da Defesa Nacional;

Planear e assegurar, em estreita articulação com as direções de serviços

responsáveis pela respetiva atividade, o apoio e o acompanhamento das

11

entidades e delegações da DGPDN, bem como de outras entidades

nacionais ou estrangeiras, seja no território nacional, seja no exterior;

Planear e coordenar a implementação das medidas de segurança

respeitantes à informação, ao pessoal, ao material e às instalações.

Processar todo expediente recebido na DGPDN, assim como aquele por

ela produzida e, organizar e manter o Arquivo Geral da Direção-Geral.

2.4.1.3 Direção de Serviços de Cooperação Técnico-Militar (DCTM)

À DCTM compete:

Coordenar a cooperação técnico-militar com os países da África

Subsaariana e com Timor -Leste, designadamente participando nos

órgãos, estruturas ou comissões previstos em acordos de cooperação

técnico-militar e preparando e negociando os programas quadro

celebrados com os países de língua oficial portuguesa no quadro daquela

cooperação;

Acompanhar e avaliar a execução dos projetos de cooperação técnico-

militar, garantindo a oportunidade e a eficácia dos mesmos, em estreita

ligação com as Forças Armadas e sem prejuízo da respetiva autonomia

de execução técnica;

Coordenar, em matéria de cooperação técnico-militar, a ação dos adidos

de defesa nos países da África Subsaariana e em Timor-Leste, de acordo

com as orientações gerais superiormente definidas;

Preparar a proposta de orçamento anual da cooperação técnico-militar,

proceder à respetiva gestão e garantir a sua correta execução;

Elaborar o programa anual de formação em Portugal, em articulação

com os estabelecimentos de ensino superior público militar, com os

estabelecimentos militares de ensino, com o Instituto de Defesa

Nacional e com o Camões — Instituto da Cooperação e da Língua, I. P.;

Elaborar estudos e análises prospetivas sobre o desenvolvimento do

setor da paz e segurança na África Subsaariana e em Timor-Leste,

acompanhando as políticas e as ações das organizações internacionais e

dos parceiros bilaterais;

Orientar e coordenar a participação do MDN na componente de defesa

da Comunidade de Países de Língua Portuguesa (CPLP);

12

Propor medidas e ações de desenvolvimento do Programa de Apoio às

Missões de Paz em África (PAMPA).

2.5 Recursos Humanos e Financeiros

Os quadros que a seguir se apresentam refletem os recursos humanos e financeiros afetos

à DGPDN para o ano de 2012.

2.5.1 Recursos Humanos

No que diz respeito aos recursos humanos, esta Direção-Geral conta em 01 de

agosto de 2012 com o seguinte efetivo:

RECURSOS HUMANOS

2012

Dirigentes – Direção Superior 1

Dirigentes – Direção Intermédia 4

Técnico Superior / Oficiais 11/15

Assistente Técnico / Sargentos 12/6

Assistente Operacional / Praças 6/1

TOTAL 56

2.5.2 Recursos Financeiros

Os recursos financeiros atribuídos à DGPDN advêm do orçamento acometido ao

Ministério da Defesa Nacional (MDN), subdividindo-se em Orçamento de Serviços

Próprios e Orçamento da Cooperação Técnico-Militar. O quadro abaixo apresenta o

teto orçamental fixado, atribuído inicialmente pelo MDN e o orçamento corrigido

após cativação.

ORÇAMENTO 2012

TETO ORÇAMENTAL

FIXADO

ORÇAMENTO

CORRIGIDO

SERVIÇOS PRÓPRIOS 1 778 154€ 1 525 790€

COOPERAÇÃO TÉCNICO-

MILITAR 6 167 720€ 5 560 475€

TOTAL 7 945 874€ 7 086 265€

13

3. RISCO, CORRUPÇÃO E INFRAÇÕES CONEXAS

3.1 Conceito de corrupção e infrações conexas

A prática de um qualquer ato ou a sua omissão, seja lícito ou ilícito, contra o

recebimento ou a promessa de uma qualquer compensação que não seja devida, para o

próprio ou para terceiro, constitui uma situação de corrupção, sendo que no âmbito das

funções de caráter público este tipo de ilícito aparece definido no Código Penal no artigo

372º da seguinte forma “… o funcionário que por si, ou por interposta pessoa com o seu

consentimento ou ratificação, solicitar ou aceitar, para si ou para terceiro, sem que lhe

seja devida, vantagem patrimonial ou não patrimonial, ou a sua promessa, como

contrapartida de ato ou de omissão...”.

Existem outros crimes, próximos da corrupção, normalmente denominados de crimes

conexos, os quais são, de igual forma, prejudiciais ao correto funcionamento das

instituições. São eles o suborno2, o peculato3, o abuso de poder4, a concussão5, o tráfico

de influências6 e a participação económica em negócio7. Comum a todos estes crimes é a

2 Vide Artigo 363.º do Código Penal (CP), onde é estipulado que pratica um ato de suborno quem convencer ou tentar

convencer outra pessoa, através de dádiva ou promessa de vantagem patrimonial ou não patrimonial, a praticar os factos

descritos nos artigos 359.º e 360.º CP.

3 Vide Artigos 375.º e 376.º do Código Penal onde é punível a conduta do/da trabalhador/a que ilegitimamente se

apropriar, em proveito próprio ou de outra pessoa, de dinheiro ou qualquer coisa móvel, pública ou particular, que lhe tenha

sido entregue, esteja na sua posse ou lhe seja acessível em razão das suas funções.

4 Vide Artigo 382.º do Código Penal. Na secção referente aos crimes de abuso de autoridade, o abuso de poder é o

comportamento do/da trabalhador/a que abusar de poderes ou violar deveres inerentes às suas funções, com intenção de

obter para si ou para terceiro/a, benefício ilegítimo ou causar prejuízo a outra pessoa.

5 Vide Artigo 379.º do Código Penal, a concussão constitui-se como a conduta do/da trabalhador/a que, no exercício da

suas funções ou de poderes de facto delas decorrentes, por si ou por interposta pessoa com o seu consentimento ou

ratificação, receber, para si, para o Estado ou para terceiro/a, mediante indução em erro ou aproveitamento de erro da

vítima, vantagem patrimonial que lhe não seja devida, ou seja superior à devida, nomeadamente contribuição, taxa,

emolumento, multa ou coima.

6 Vide Artigo 335.º do Código Penal, nos termos do qual, o tráfico de influência é o comportamento de quem, por si ou por

interposta pessoa, com o seu consentimento ou ratificação, solicitar ou aceitar, para si ou para terceiro, vantagem

patrimonial ou não patrimonial, ou a sua promessa, para abusar da sua influência, real ou suposta, junto de qualquer

entidade pública.

7 Vide Artigo 377.º do Código Penal, a participação económica em negócio, constitui comportamento do/da trabalhador/a

que, com intenção de obter, para si ou para terceiro/a, participação económica ilícita, lesar em negócio jurídico os interesses

patrimoniais que, no todo ou em parte, lhe cumpre, em razão da sua função, administrar, fiscalizar, defender ou realizar, e

14

obtenção de uma vantagem (ou compensação) não devida8, algo que se reveste de

particular e acrescida gravidade quando falamos de gestão e administração pública.

4. METODOLOGIA E APLICAÇÃO DO PLANO

4.1 Metodologia do Plano

Como já foi acima referido, o Plano de Gestão de Riscos de Corrupção e Infrações Conexas

é um instrumento fundamental para a tomada de decisão. A prossecução das medidas aqui

vertidas conduzirá à produção de regulamentação interna, que respeitarão o acervo

legislativo que regula as matérias em questão, permitindo assim uma maior transparência e

eficácia no cumprimento da missão da DGPDN.

Nos termos da deliberação do Conselho de Prevenção de Corrupção, de 04 de março de

2009, considera-se como risco uma situação passível de gerar corrupção ou infração

conexa. De acordo com esta premissa e para a implementação do plano, a DGPDN

estabeleceu para as suas Direções de Serviços/Divisão uma matriz, onde, de acordo com as

suas atribuições, são identificadas potenciais situações de risco de corrupção e/ou infração

conexa, bem como medidas a adotar para fazer face a essas mesmas situações. Com esta

ainda que por qualquer forma, receber, para si ou para terceiro/a, vantagem patrimonial por efeito de ato jurídico-civil

relativo a interesses de que tinha, por força das suas funções, no momento do ato, total ou parcialmente, a disposição,

administração ou fiscalização, ainda que sem os lesar.

8 Ver Prevenir Corrupção: Um guia explicativo sobre a corrupção e crimes conexos, GRIEC, Lisboa, 2007, p. 11-15

CORRUPÇÃO

SUBORNO

PARTICIPAÇÃO ECONÓMICA EM

NEGÓCIO

ABUSO

DE

PODER

TRÁFICO

DE INFLUÊNCIAS

PECULATO

CONCUSSÃO

15

metodologia é possível diagnosticar as especificidades e/ou as vulnerabilidades desta

Direção-Geral de uma forma mais abrangente e aprofundada. Com o envolvimento direto

das Direções de Serviços/Divisão em todo este processo também se visa prosseguir outro

objetivo: uma maior sensibilização e responsabilização dos/das colaboradores/as para a

problemática da Corrupção e Infrações Conexas. Após a entrega das matrizes, a DEAG,

como entidade coordenadora e de acompanhamento da implementação do Plano, compilou

todas as situações de potencial risco e respetivas medidas a adotar pela DGPDN, através

dos seus dirigentes. Reunidas numa única matriz, as situações de potencial infração foram

divididas por área de atividade, bem como as Direções de Serviços ou Unidade Orgânica às

quais dizem respeito. A matriz final encontra-se em anexo.

Outro ponto fundamental na construção do plano prende-se com a forçosa análise dos

riscos em si, no que respeita à probabilidade de ocorrência e gravidade. Também aqui, o

envolvimento direto dos/das colaboradores/as de cada Direção de Serviços/Divisão

permitiu uma maior perceção das potenciais situações e do respetivo impacte na Direção-

Geral.

No quadro seguinte pode observar-se a identificação da exposição ao risco, consignada nas

matrizes referentes a cada uma das Direções de Serviços/Divisão.

Gravidade Probabilidade Risco de Exposição

(Gravidade + Probabilidade)

Elevado (E) Elevado (E) E + E= E;

Moderado (M) Moderado (M) M + M= M;

Baixo (B) Baixo (B) B + B= B;

Depois de estabelecido o grau de exposição a cada risco, como foi referido anteriormente,

foram propostas e validadas pelos responsáveis de cada Direção de Serviços/Divisão as

medidas a adotar, tendo em consideração, sobretudo, os recursos disponíveis, as

competências e as atribuições de cada área. Na tabela abaixo, encontram-se

discriminados, por cada Direção de Serviços/Divisão, os/as dirigentes responsáveis pela

aplicação das medidas de prevenção propostas apresentadas e validadas pela Direção.

DS/UO

RESPONSÁVEL RESPONSÁVEL DIRETO

DPED CMG Pedro Sousa Costa

DRI Cor Tir Rui Clero

DEAG Dra. Paula Monge

DCTM Dr. José Vilar de Jesus

16

Na sequência da identificação dos riscos de infração, da análise dos riscos e das medidas a

adotar para fazer face a esses mesmos riscos (quer de forma preventiva, quer corretiva),

torna-se importante, numa perspetiva dinâmica, a monitorização do plano.

Perante o consignado no plano e as possibilidades em tempo real, os/as responsáveis de

cada área deverão proceder a um controlo interno que permitirá averiguar o estado de

aplicação do plano e efetuar as correções que se afigurem como necessários, em face da

execução do mesmo, donde poderão decorrer alterações às medidas inicialmente

identificadas. Esta monitorização consistirá num acompanhamento trimestral, o qual

constará inicialmente de uma folha de excel onde serão registadas as alterações que

ocorram ao longo da execução do plano, sendo evidenciada num relatório produzido

anualmente e enviado ao CPC para análise.

4.2 Aplicação do Plano

O Plano de Gestão de Riscos de Corrupção e Infrações Conexas prevê, tendo em vista a

sua correta aplicação e consecução, as seguintes atividades:

Realizar ações de divulgação/esclarecimento, com o intuito de formar e informar

sobre o Plano;

Envio de e-mail a todos/as os/as colaboradores/as informando da disponibilização

do plano por parte da DEAG;

Ampla divulgação aos/às colaboradores/as da DGPDN de legislação referente a

corrupção e infrações conexas;

Criação de procedimentos mais rigorosos de controlo interno, bem como a criação

de checklists de acompanhamento e aplicação do plano;

Promover o acesso público e tempestivo a informação correta e completa.

Criar um canal de comunicação interna apropriado e um procedimento simples para

atuação individual dos/das colaboradores/as da DGPDN quando perante suspeita

e/ou conhecimento de práticas de corrupção ou infrações conexas;

Constituir a DEAG como entidade supervisora, com o objetivo de verificar a

implementação do Plano, a qual será responsável pela coordenação das atividades

de implementação, pela realização de reuniões e elaboração dos relatórios anuais

de execução do Plano.

DGPDN, 28 de setembro de 2012

O Diretor-Geral

Nuno Pinheiro Torres

17

BIBLIOGRAFIA

Código Penal Português.

Deliberação do CPC, de 4 de março de 2009

Avaliação da gestão de riscos de corrupção e infrações conexas, disponível em

http://www.cpc.tcontas.pt/documentos/deliberacao_e_questionario.pdf, consultado em

setembro de 2012.

“Plano de Gestão de Riscos de Corrupção e Infrações Conexas”- Inspeção Geral de Defesa

Nacional, Lisboa, abril de 2011.

“Plano de Gestão de Riscos de Corrupção e Infrações Conexas”- Instituto Politécnico de

Viseu, Viseu, março de 2012.

“Plano de Gestão de Riscos de Corrupção e Infrações Conexas”- Instituto Português de

Apoio ao Desenvolvimento, Lisboa, janeiro de 2010.

Prevenir Corrupção: Um guia explicativo sobre a corrupção e crimes conexos, GRIEC,

Lisboa, 2007

Recomendação do CPC, de 1 de julho de 2009 sobre Planos de Gestão de riscos de

corrupção e infracções conexas, disponível em

http://www.cpc.tcontas.pt/documentos/recomendacao_cpc_20090701.pdf, consultado

em setembro de 2012.

18

ANEXO

Matriz de situações potenciadoras de risco, no âmbito da atividade da DGPDN, nível de

exposição ao risco e medidas preventivas. A tipologia do risco divide-se em áreas de ação, sendo que na área transversal estão incluídos riscos que podem ter impacto a vários níveis do desempenho da DGPDN. Legenda: GRV= Gravidade / PRB= Probabilidade / RSC= Exposição; E= Elevado / M= Médio / B= Baixo

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Área N.º

Risco Situação potenciadora de risco DS/UO GRV PRB RSC Medidas a adotar

Área Financeira

1

Desvio ou não fiscalização da quantidade e qualidade do material; Retenção de material para uso próprio do/da trabalhador/a.

DEAG

DCTM

E

M

B

B

M

M

Promoção de ações regulares de fiscalização pelo responsável pelas aquisições;

Reavaliação das regras de controlo interno existentes, visando o reforço das medidas de prevenção da corrupção e infrações conexas (ex. rotatividade de pessoal).

Receção do material por dois/duas colaboradores/as, o responsável pelas aquisições e o responsável técnico.

Proceder ao preenchimento de requisição sempre que necessário qualquer equipamento.

Consolidação do processo de inventariação e monotorização do património afeto à CTM.

2

Aquisições sucessivas ao mesmo fornecedor.

DEAG

DCTM

M

M

M

B

M

M

Cumprimento das consultas externas a fornecedores, constantes no processo final de aquisição.

Promover rotatividade.

3

Supressão dos procedimentos necessários/fases de realização de despesa (ex. cabimentação prévia e autorização da despesa pelo órgão competente).

Todas

B

B

B

Definição mais rígida de procedimentos e de metodologias de determinação de necessidades e aquisição, bem como de necessidade de aquisição;

Monitorização para determinar a eficácia desses procedimentos;

Elaboração de informação para averiguação da autorização do DG.

Maior rigor no cumprimento das normas estabelecidas.

4

Procedimentos abreviados fruto de Missões/Atividades extraordinárias e urgentes

Todas

E

M

M

Maior rigor administrativo no tratamento de pedidos extraordinários, nomeadamente a criação de um sistema que impeça a consecução da Missão/Atividade.

Verificar a conformidade na qualidade de todos os trabalhos.

Missões/Atividades extraordinárias e/ou urgentes carecem do mesmo procedimento que as atividades planeadas, devendo contudo conter fundamentação que justifique o caracter inopinado da mesma.

5

Tratamento deficiente das estimativas de custos

DEAG DCTM

E

E

M

M

M

M

Implementação/reforço de sistema estruturado de avaliação das necessidades associado a uma base de dados com informação relevante sobre aquisições anteriores e respetivas cotações.

Análise e execução mais rigorosa das estimativas de custos.

6 Ausência de controlo da Execução Orçamental

DEAG DCTM

E

B

B

Monotorização periódica da execução orçamental.

20

Área Jurídica

N.º Risco

Situação potenciadora de risco DS/UO GRV PRB RSC Medidas a adotar

7 Assunção de despesas sem prévio cabimento

DEAG DCTM

M E

B B

B M

Monitorização dos procedimentos que garantam o controlo do cumprimento da obrigatoriedade de cabimento antes da validação de qualquer despesa.

8 Violação das regras gerais de autorização de despesa.

DEAG DCTM

M

B

B

Acompanhamento da prossecução das regras de despesa por parte dos responsáveis.

Maior responsabilização pelo cumprimento das normas estabelecidas.

9 Participação económica em negócio.

DEAG DCTM

M E

B B

B B

Rotatividade de funções.

Promover a segregação de funções.

10 Inexistente/Deficiente sistema estruturado de avaliação das necessidades, facilitando a sob reaquisição de material e/ou serviços e dificultando o tratamento eficiente das estimativas de custos.

DEAG

DCTM

E E

B B

M M

Implementação/reforço de sistema estruturado de avaliação das necessidades associado a uma base de dados com informação relevante sobre aquisições anteriores e respetivas cotações.

11 Ausência de medidas estruturadas para evitar situações de conflitos de interesses ou de conluio entre concorrentes.

DEAG

M

B

B

Segregação de funções e obtenção de declarações de interesses privados dos/das funcionários/as;

Rotatividade das responsabilidades dos/das funcionários/as afetos a este sector;

Utilização da plataforma eletrónica de contratação pública;

Aumento da rotatividade de fornecedores/prestadores de serviços.

12 Existência de ambiguidades, lacunas e omissões no clausulado legal e ausência de correspondência entre as cláusulas contratuais e as estabelecidas nas peças do concurso, que fragilizem deliberadamente a parte contratante.

DEAG

M

B

B

Garantir a legalidade e regularidade das cláusulas contratuais.

Elaboração do clausulado de forma clara e rigorosa, evitando erros, lacunas ou omissões que possam implicar, designadamente, o agravamento dos custos contratuais ou o adiamento dos prazos de execução.

Elaboração coerente dos documentos de modo a garantir a correspondência entre as cláusulas contratuais e o estabelecido nas peças do respetivo concurso.

Revisão jurídica do clausulado.

13 Dificuldades na disponibilização, aos/às interessados/as, da informação relativa aos

DEAG

B

B

B

Elaboração/Revisão de procedimentos de recrutamento, avaliação e seleção, ou de outros atos de gestão de pessoal.

Disponibilização de informação nas diferentes plataformas da

21

Recursos Humanos

procedimentos de seleção DGPDN.

N.º Risco

Situação potenciadora de risco DS/UO GRV PRB RSC Medidas a adotar

14 Dificuldades no acesso aos procedimentos relativos à avaliação dos/das funcionários/as

DEAG

B

B

B

Disponibilização de informação nas diferentes plataformas da DGPDN.

Criação de circuitos internos de fluência de informação com esse específico propósito.

15 Acesso indevido aos processos pessoais e quebra de sigilo.

DEAG

M

M

M

Normas de exploração dos SI/TIC's disponíveis, tais como, Internet, correio eletrónico, equipamentos portáteis, periféricos e meios de armazenamento ou de transporte de dados;

Normas de arquivo e de preservação de informação digital e em suporte papel;

16 Favorecimento de avaliados/as; definição intencional de objetivos pouco precisos e de baixo grau de exigência.

DEAG

M

B

B

Realizar ações periódicas de controlo, monitorização e avaliação dos objetivos propostos a cada avaliado/a.

Elaboração de um Manual do SIADAP e sua divulgação pela estrutura organizacional;

Verificação e análise da suficiência, relevância e adequabilidade dos critérios de superação face aos objetivos propostos;

Ações de controlo de qualidade sobre a avaliação proposta pelos avaliadores, pela confrontação do trabalho desenvolvido pelos/as colaboradores/as, atitude demonstrada e auto-avaliação efetuada;

Avaliação criteriosa das classificações de distinção, de forma a não serem afetas sempre aos/às mesmos/as avaliados/as como rotina, sem ter em conta o grau de exigência e relevância do cumprimento dos diversos objetivos para a missão;

Controlo externo dos objetivos estabelecidos pelo dirigente máximo.

17 Acesso a matérias classificadas por pessoal não credenciado

Todas

E

M

M

Procedimentos de controlo e atualização das credenciações do pessoal com necessidade de acesso a informação classificada;

Refrescamento periódico das normas de salvaguarda da informação classificada;

Procedimentos de controlo quanto ao acesso indevido a documentação classificada.

18 Risco de não alcançar os objetivos propostos no Plano de Atividades.

Todas/

E

M

M

Supervisão, monitorização e revisão dos dados inseridos;

Implementação de sistema de indicadores.

22

Gestão Transversal

Direção

19 Utilização indevida do recurso a trabalho extraordinário

Todas/ Direção

B

B

B

Gestão criteriosa da concessão da autorização do trabalho extraordinária, nomeadamente com implementação de obrigatoriedade da anuência comprovada do DG.

N.º Risco

Situação potenciadora de risco DS/UO GRV PRB RSC Medidas a adotar

20 Não cumprimento do ciclo de gestão previsto na Lei

Todas/ Direção

M

B

B

Cumprimento rigoroso do imposto pela lei 66-B/2007 (SIADAP)

21 Prestação de informação inadequada ou com falta de objetividade.

Todas

M

B

B

Definição de níveis de responsabilidade;

Acompanhamento pelos/as dirigentes e reporte aos mesmos das matérias questionadas;

Confirmar a autenticidade das fontes de informação;

Supervisão e revisão dos dados inseridos;

Toda a informação deverá ser devidamente fundamentada por forma a habilitar resposta por parte do dirigente máximo do serviço;

Implementação de sistema de indicadores automatizados de alerta do/da colaborador/a em falta e do/da respetivo/a supervisor/a.

22 Risco de quebra dos deveres funcionais e valores, tais como a independência, integridade, responsabilidade, transparência, objetividade, imparcialidade e confidencialidade, podendo configurar potenciais crimes de abuso de poder e tráfico de influência.

Todas

M

B

B

Colegialidade na tomada de decisão;

Rotatividade dos/das colaboradores/as;

Adequação dos métodos de seleção ao perfil do cargo privilegiando sempre que possível a prova de conhecimentos;

Elaboração de um manual de procedimentos de recrutamento, avaliação e seleção, ou de outros atos de gestão de pessoal;

Salvaguardar o sigilo profissional em todos os temas tratados; Acompanhamento e supervisão pelos/as dirigentes do rigoroso cumprimento dos princípios e normas éticas inerentes às funções; Observância de medidas conducentes a prevenir a quebra de sigilo, designadamente quanto aos mecanismos de acesso e acompanhamento restrito dos processos.

23 Inadequação do perfil técnico e comportamental ao exercício das funções.

Todas

M

B

B

Partilha de conhecimentos, experiências e informação técnica;

Adequação das necessidades formativas ao perfil exigido;

Motivação individual e dos grupos de trabalho; Rotatividade do/das colaboradores/as;

Mecanismos de aferição externa dos comportamentos no exercício das funções;

23

Transversal

Declarações de inexistência de conflitos de interesses.

N.º Risco

Situação potenciadora de risco DS/UO GRV PRB RSC Medidas a adotar

24 Deslocação em serviço público sem prévia autorização ou sem necessidade em viatura de serviço.

Todas

B

B

B

Implementação da prática da elaboração de requisições de veículos para as atividades;

Implementação da prática da existência de despacho de autorização para condução da viatura do serviço por pessoal não habilitado diretamente para o efeito. Preenchimento do boletim diário de serviço e seu controlo sistemático pelo/a superior hierárquico/a imediato/a.

25 Extravio, uso indevido ou inutilização dos meios informáticos existentes. Perda ou alteração de informação. Cedência de passwords a terceiros/as. Utilização de aplicações não autorizadas.

Alteração de conteúdos; Acessos indevidos.

Partilha de dados.

Mau manuseamento de equipamentos e/ou meios dos SI/TIC. Má utilização dos equipamentos.

Todas

M

B

B

A existência de termo de responsabilidade assinado pelos/as utilizadores/as, bem como a sua instrução e consciencialização relativamente às políticas, procedimentos e normas de segurança estabelecidas como garante da correta exploração dos SI/TIC disponibilizados e do devido tratamento dos dados e informação existente;

Salvaguarda por parte do/a utilizador/a dos dados produzidos/tratados para a instituição e sua responsabilização;

Recorrer ao NSI sempre que ocorram problemas nos sistemas informáticos;

Garantir a realização de backups da informação produzida;

Salvaguardar o acesso a passwords pessoais;

Proceder ao preenchimento de requisição sempre que necessário qualquer equipamento, levando-o a assinar à chefia direta e à chefia da DEAG;

Promoção de inventariações periódicas aos meios existentes à carga das diferentes Direções de Serviços.

26 Uso indevido de informação classificada.

Todas

E

M

M

Procedimentos de autorização, de definição de perfis de segurança e de atribuição de permissões de acesso a dados, informação e aplicações;

Alertar e impedir quebras de segurança com informação classificada.

27 Inexistência de sistema de controlo efetivo que garanta advertências logo que sejam detetadas situações de desvios ou atrasos nos indicadores de desempenho da DGPDN.

DEAG

M

B

B

Monitorização do Plano de Atividades;

Implementação de uma aplicação informática com esse propósito.

24

Transversal

N.º Risco

Situação potenciadora de risco DS/UO GRV PRB RSC Medidas a adotar

28 Não carregamento atempado dos dados da GEADAP, provocando: falta de integridade e fiabilidade da informação; indisponibilidade dos indicadores de gestão de recursos humanos e desempenho previstos; ilegalidade de procedimentos.

DEAG

M

M

M

Sensibilização periódica para a atualização de dados.

29 Utilização de impressos não aprovados superiormente; gestão incorreta de versões dos impressos oficiais da DGPDN, provocando disparidades na documentação.

Todas

M

B

B

Controlo rigorosos da documentação

Divulgação ampla e periódica dos modelos aprovados.

Verificar o tipo de impressos utilizados na elaboração dos documentos.

30 Deficiente controlo da documentação e dificuldade/impossibilidade de rastreabilidade dos documentos.

Todas

M

B

B

Implementação de manuais de controlo de documentação

Criação de protocolos de receção documental.

Monitorizar e rastrear constantemente o andamento dos processos;

Implementar ao nível da DGPDN um sistema compatível com as exigências do serviço.

31 Erros no reencaminhamento de documentação, provocando atrasos inaceitáveis na cadeia de aprovação da DGPDN e na correspondência recebida do e para o exterior.

Todas

M

B

B

Criação de protocolos de receção documental.

25

Transversal

32 Existência de incompatibilidades na acumulação de funções; Acumulação de funções sem prévia autorização.

Todas

M

B

B

Ampla divulgação e subscrição de uma declaração de compromisso relativa a incompatibilidades, impedimentos ou escusa, a implementar de modo geral entre todos os trabalhadores da IGDN

[Escrever texto]

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