PLANO DIRETOR DE TECNOLOGIA DA INFORMAÇÃO E … 2019... · 2020. 6. 10. · A SEEDUC RJ é o órgão responsável pela elaboração e execução de políticas de educação do Estado

PLANO DIRETOR DE TECNOLOGIA DA INFORMAÇÃO E COMUNICAÇÃO

2020-2021

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Secretário de Estado de Educação Pedro Henrique Fernandes da Silva

Subsecretário Executivo

João Marcos Borges de Matos

Superintendente de Tecnologia da Informação Bruno Alexandre Barreiros Rosa

Assessor Técnico de Tecnologia da Informação

Rodrigo Lugarinho Pimentel

Coordenador de Infraestrutura de Tecnologia da Informação Felipe José Augusto

Coordenadora de Sistemas de Informação

Thais Barbosa Pires e Silva

Coordenador de Suporte de Tecnologia da Informação Geraldo Antônio Souza Ferreira

Comitê PDTIC Alexandre Vivas Barreto

Anderson da Costa Campos Carlos Rodrigo Damaso de Almeida

Cleber de Lira Farias Douglas Gonçalves

Érika Menezes Bizoni Hélio Giovani Andrade Neves

Marcelo Pinto da Silva Rita de Cassia do Nascimento Miranda

Diagramação Eduardo Curcio

PDTIC 2020-2021


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APRESENTAÇÃO

A Secretaria de Estado de Educação (SEEDUC RJ) é a maior Secretaria do

governo do Estado do Rio de Janeiro, com uma rede de ensino distribuída em 15

Regionais Pedagógicas que abrangem todos os municípios do Estado e que é

composta por 1222 unidades escolares, nas quais estão matriculados cerca de

653.000 alunos, atendidos por cerca de 56.000 servidores sendo cerca de 45.000

docentes e 11.000 profissionais de direção, apoio pedagógico e administrativo. Além

de cerca de 800 servidores que atuam na sede.

A SEEDUC RJ é o órgão responsável pela elaboração e execução de políticas de

educação do Estado. Os objetivos dessa pasta são, disponibilizar para a população do

Estado do Rio de Janeiro o acesso à educação de qualidade, promover o

desenvolvimento de conceitos alicerçados em valores éticos e contribuir para a

construção de um espírito consciente, crítico e responsável.

A Superintendência de Tecnologia da Informação (SUPTI) da Secretaria de

Estado de Educação do Rio de Janeiro compreende que é área fundamental para

apoiar os processos que conduzem esta Secretaria a atingir seus objetivos

estratégicos, dando suporte às operações estratégicas no que tange, inclusive, a

formação plena dos alunos matriculados na rede estadual de educação. Entende-se,

assim, que o planejamento das ações de Tecnologia de Informação, e posterior

concretização, possui relevante papel no processo de desenvolvimento de uma

educação de qualidade.

O Plano Diretor de Tecnologia da Informação e Comunicação – PDTIC tem o

intuito de estabelecer as diretrizes que implicam no suporte dos projetos estratégicos

através da transversalidade sobre várias áreas da Secretaria de Educação. Seu

objetivo consiste em fornecer instrumentos para diagnóstico, planejamento e gestão


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dos recursos e processos de Tecnologia da Informação, visando atender às

necessidades estratégicas da SEEDUC em suas demandas por informações precisas e

de soluções para as diversas áreas responsáveis pelas atividades, bem como as metas

a serem alcançadas e as ações a serem desenvolvidas.

Hodiernamente, a Secretaria de Estado de Educação do Rio de Janeiro é

consciente da importância que tem a atuação da Superintendência de Tecnologia da

Informação como seu parceiro estratégico para lograr soluções inovadoras tanto

como diferencial na práxis educacional quanto nos processos de gestão da rede de

ensino como um todo. Para tanto, a área, em sua integralidade, está aderindo às boas

práticas de Gestão e Governança de TI, o que, em curto-médio prazo, permitirá o

aprimoramento dos processos, tornando os controles mais efetivos.


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SUMÁRIO

LISTA DE FIGURAS ............................................................................................................................ 7

LISTA DE QUADROS .......................................................................................................................... 8

LISTA DE TABELAS ............................................................................................................................ 9

LISTA DE SIGLAS .............................................................................................................................. 10

1. INTRODUÇÃO............................................................................................................................... 11

1.1 Contextualização ....................................................................................................................... 11

1.2 Objetivos .................................................................................................................................... 11

1.3 Objetivos Específicos ............................................................................................................... 12

1.3.1 Escopo ................................................................................................................................. 12

1.4 Metodologia Aplicada .............................................................................................................. 12

2. DOCUMENTOS DE REFERÊNCIA ............................................................................................ 13

3. PRINCÍPIOS E DIRETRIZES ...................................................................................................... 17

3.1 Princípios ................................................................................................................................... 17

3.2 Diretrizes ................................................................................................................................... 18

4. ORGANIZAÇÃO DA SUPTI ......................................................................................................... 20

5. ARQUITETURA DE PROCESSOS .............................................................................................. 22

6. REFERENCIAL ESTRATÉGICO ................................................................................................. 23

6.1 Declarações Estratégicas ......................................................................................................... 23

6.2 Objetivos Estratégicos ............................................................................................................. 24

6.3 Mapa Estratégico ...................................................................................................................... 25

6.4 Alinhamento Estratégico ......................................................................................................... 26

7. ANÁLISE SWOT ............................................................................................................................ 27

7.1 Metodologia Utilizada .............................................................................................................. 28

7.2 Matriz SWOT SUPTI ................................................................................................................ 28

7.2.1 Forças .................................................................................................................................. 28

7.2.2 Oportunidades ................................................................................................................... 29

7.2.3 Fraquezas ........................................................................................................................... 29

7.2.4 Ameaças ............................................................................................................................. 30

7.2.5 Oportunidades e Forças (estratégia ofensiva) .................................................................... 31

7.2.6 Forças e Ameaças (estratégia de confronto) ................................................................. 32


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7.2.7 Fraquezas e Oportunidades (estratégia de reforço) ..................................................... 33

8. INVENTÁRIO DE NECESSIDADES .......................................................................................... 35

8.1 Classificação de Necessidades ................................................................................................ 37

8.2 Alinhamento das necessidades com a estratégia da Secretaria de Educação ................. 38

8.3 Alinhamento das necessidades com a estratégia da SUPTI ............................................... 39

9. Inventário de recursos de TIC ..................................................................................................... 40

9.1 Inventário de sistemas .................................................................................................................. 40

9.2 Inventário de Hardware ............................................................................................................. 41

9.2.1 Ativos de rede .................................................................................................................... 41

9.3 Inventário de Softwares Licenciados ....................................................................................... 43

10. TI VERDE .................................................................................................................................... 43

10.1 AÇÕES VERDES DE TI.............................................................................................................. 47

11. PLANO DE METAS ....................................................................................................................... 48

10.1 Alinhamento de metas com objetivos estratégicos de TI .................................................. 50

12. PLANO DE AÇÕES ....................................................................................................................... 52

13. PLANO DE GESTÃO DE PESSOAS ............................................................................................ 55

14. CAPACITAÇÕES ............................................................................................................................ 58

15. PLANO DE GESTÃO DE RISCOS ............................................................................................... 60

14.1 Riscos Infraestrutura de TI ............................................................................................... 64

16. POLÍTICA DE GESTÃO DE CONTINUIDADE DO NEGÓCIO .............................................. 67

16.1 GLOSSÁRIO DE GCN ................................................................................................................ 67

16.2 AÇÕES PREVISTAS NO GCN ................................................................................................... 69

17. PLANO ORÇAMENTÁRIO SUPTI .............................................................................................. 70

18. PROCESSOS DE REVISÃO E MONITORAMENTO ............................................................. 71

17.1 Revisão ..................................................................................................................................... 71

17.2 Monitoramento ....................................................................................................................... 71

19. FATORES CRÍTICOS DE SUCESSO .......................................................................................... 72

CONSIDERAÇÕES FINAIS .............................................................................................................. 73

REFERÊNCIAS ................................................................................................................................... 74


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HISTÓRICO DE REVISÕES

Versão Data Autor Notas da Versão 1.0 03/04/19 Comitê PDTIC Criação Documento 1.1 09/08/19 Comitê PDTIC Atualização do documento 1.2 16/09/19 Comitê PDTIC Atualização do documento 1.3 16/10/19 Rodrigo Lugarinho Pimentel Atualização após revisão 1.4 19/12/19 Rodrigo Lugarinho Pimentel Atualização após revisão SUPTI


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LISTA DE FIGURAS

Figura 1 - Estrutura atual da SUPTI ......................................................................................... 20

Figura 2 - Estrutura anterior à crise ......................................................................................... 21

Figura 3 - Inventário de Necessidades ..................................................................................... 35

Figura 4 - Inventário de Necessidades ..................................................................................... 36

Figura 5 - Tripé da Sustentabilidade ........................................................................................ 45

Figura 6 - Cenário ideal ............................................................................................................ 56

Figura 7 - Coordenadoria de Sistemas ..................................................................................... 57

Figura 8 - Capacitações ............................................................................................................ 59


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LISTA DE QUADROS

Quadro 1 - Princípios ................................................................................................................ 17

Quadro 2 - Diretrizes ................................................................................................................ 19

Quadro 3 - Arquitetura de Processos ....................................................................................... 22

Quadro 4 - Declarações Estratégicas ........................................................................................ 23

Quadro 5 - Objetivos Estratégicos ............................................................................................ 24

Quadro 6 - Mapa Estratégico ................................................................................................... 25

Quadro 7 - Oportunidades e Forças (estratégia ofensiva) ........................................................ 31

Quadro 8 - Forças e Ameaças (estratégia de confronto) .......................................................... 32

Quadro 9 - Fraquezas e Oportunidades (estratégia de reforço) ............................................... 33

Quadro 10 - Ameaças e Fraquezas (estratégia defensiva) ........................................................ 34

Quadro 11 - Temas (Necessidades) ........................................................................................... 37

Quadro 12 - Categorias (Necessidades) .................................................................................... 37

Quadro 13 - Alinhamento das necessidades com a estratégia da Secretaria ............................ 38

Quadro 14 - Alinhamento de Necessidades com Objetivos de TI ............................................ 39

Quadro 15 - Alinhamento de metas com objetivos estratégicos de TI ..................................... 51

Quadro 16 - Plano de Ações ...................................................................................................... 54

Quadro 17 – Quadro de Pessoas SUPTI ................................................................................... 55

Quadro 18 - Riscos Infraestrutura de TI .................................................................................. 66

Quadro 19 - Plano Orçamentário TI ......................................................................................... 70

Quadro 20 - Fatores Críticos de Sucesso .................................................................................. 72


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LISTA DE TABELAS

Tabela 1 - Alinhamento Estratégico ......................................................................................... 26

Tabela 2 - Plano de Metas ........................................................................................................ 49

Tabela 3 - Exposição a riscos (probabilidade) .......................................................................... 62

Tabela 4 - Exposição a riscos (impacto) ................................................................................... 62

Tabela 5 - Exposição a riscos (probabilidade x impacto) ......................................................... 63


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LISTA DE SIGLAS

ABNT Associação Brasileira de Normas Técnicas

CAPES Coordenadoria de Aperfeiçoamento de Pessoal de Nível Superior

CETI Comitê Estratégico de TI

COBIT Control Objectives for Information and related Technology

FNDE Fundo Nacional de Desenvolvimento da Educação

INEP Instituto Nacional de Estudos e Pesquisas Educacionais

IEC International Engineering Consortium

ISO International Organization for Standardization

ITGI Information Technology Governance Institute

ITIL Information Technology Infrastructure Library

LDO Lei de Diretrizes Orçamentárias

LGPD_____Lei Geral de Proteção de Dados Pessoais

MEC Ministério da Educação

PDTIC Plano Diretor de Tecnologia da Informação e Comunicação

PMBOK Project Management Body of Knowledge

PNE Plano Nacional de Educação

PPA Plano Plurianual

PSI_______Política de Segurança da Informação

SUBEX Subsecretaria Executiva

SUPTI Superintendência de Tecnologia da Informação

TIC Tecnologia da Informação e Comunicação


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1. INTRODUÇÃO

1.1 Contextualização

O Plano de Diretor de Tecnologia de Informação e Comunicação (PDTIC) foi

elaborado pela Superintendência de Tecnologia da Informação (SUPTI) da Secretaria

de Estado de Educação do Rio de Janeiro (SEEDUC). O PDTIC tem o intuito de

reunir um conjunto de metas e ações capazes de definir políticas, estratégias,

estruturas e recursos digitais necessários para a implementação de soluções

estratégicas institucionais no âmbito da SEEDUC.

Este Plano Diretor torna-se uma importante ferramenta, servindo de

referência para viabilizar que as demais áreas da SEEDUC estejam alinhadas e

acompanhem as ações de TI que dão suporte tanto às atividades pedagógicas quanto

as administrativas em curso.

1.2 Objetivos

O PDTIC perfila o planejamento da SUPTI às necessidades estratégicas

institucionais por meio da declaração de sua identidade organizacional, objetivos,

metas e indicadores em concordância com práticas reconhecidas pela Administração

Pública. Esse planejamento abarca toda a Superintendência – Coordenações e áreas

subordinadas – por meio da identificação e do atendimento das necessidades e da

melhoria da prestação de serviços de TI.

O período de vigência do PDTIC é bianual e contempla os anos 2020-2021. O

acompanhamento desse plano será desenvolvido pela SUPTI, vinculada à

Subsecretaria Executiva (SUBEX). As revisões ocorrerão de forma regular a partir da

apresentação dos resultados anuais. Seu acompanhamento deverá ser realizado pelo

Comitê Estratégico de TI (CETI), formado por representantes das diversas áreas

estratégicas da SEEDUC, responsável por levantar questões a serem discutidas junto


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aos grupos técnicos, negociar prazos, acompanhar os trabalhos e garantir a execução

destes, conforme o planejado.

1.3 Objetivos Específicos

1.3.1 Escopo

O escopo do presente PDTIC, que compreende o período de 2020 a 2021, tem

propósito de definir metas consistentes com os limites orçamentários e temporais

alinhados aos objetivos estratégicos da Secretaria de Educação do Estado do Rio de

Janeiro e preservando o equilíbrio entre a expectativa de atendimento às áreas

pedagógica e administrativa e a capacidade de entrega da SUPTI. Para alinhar as

demandas desta Secretaria serão efetuadas revisões anuais ao PDTIC, sempre

considerando os objetivos estratégicos da SEEDUC.

1.4 Metodologia Aplicada

A metodologia adotada tem como referência o guia de elaboração de PDTIC do

SISP 2.0, publicado em 2016 pela SETIC/MP. Toda a referência documental pode ser

encontrada em www.sisp.gov.br/guiapdtic/.


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2. DOCUMENTOS DE REFERÊNCIA

A base técnica e legal referenciada como diretriz para a estruturação deste PDTIC

considerou os conceitos, boas práticas e obrigações aplicáveis a melhor condução dos

processos de governança em TI, conforme descrito abaixo:

DR1 Art. 174 da Constituição da República Federativa do Brasil de 1988.

“Art. 174. Como agente normativo e regulador da atividade econômica, o Estado exercerá, na forma da lei, as funções de fiscalização, incentivo e planejamento, sendo este determinante para o setor público e indicativo para o setor privado”.


“Art. 37. A administração pública direta e indireta de qualquer dos Poderes da União, dos Estados, do Distrito Federal e dos Municípios obedecerá aos princípios de legalidade, impessoalidade, moralidade, publicidade e eficiência [...].”


“Art. 74. Os Poderes Legislativo, Executivo e Judiciário manterão, de forma integrada, sistema de controle interno com a finalidade de: - avaliar o cumprimento das metas previstas no plano plurianual, a execução dos programas de governo e dos orçamentos da União; - comprovar a legalidade e avaliar os resultados, quanto à eficácia e eficiência, da gestão orçamentária, financeira e patrimonial nos órgãos e entidades da administração federal, bem como da aplicação de recursos públicos por entidades de direito privado [...]”.

DR4 Instrução Normativa SGD nº 01/2019

Art. 10° A fase de Planejamento da Contratação terá início com o recebimento pela Área de TIC do Documento de Oficialização da Demanda, elaborado pela Área Requisitante da solução, que conterá no mínimo: I - necessidade da contratação, considerando os objetivos estratégicos e as necessidades corporativas do órgão ou entidade, bem como o seu alinhamento ao PDTIC e ao Plano Anual de Contratações;

DR5 Decreto Estadual nº 46.665 de 17 de maio de 2019


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Reestrutura o Sistema Estadual de Tecnologia da Informação e Comunicação - SETIC, e dá outras providências.

DR6 Guia Project Management Body of Knowledge (PMBOK) – 5º Edição

O guia Project Management Body of Knowledge (PMBOK) é um conjunto de práticas na gestão de projetos organizado pelo instituto PMI Brasil e é considerado a base do conhecimento sobre gestão de projetos por profissionais da área. Entre os estudiosos da administração de empresas e profissionais da área, as diretrizes disponibilizadas neste guia constituem um caminho para a realização de práticas que aproveitam ao máximo os recursos humanos, capitais, tecnológicos e técnicos nos projetos.

DR7 Guia de boas práticas em contratação de soluções de tecnologia da informação – Ver. 1.0-

Brasília, 2012

Esta publicação propõe ajudar os gestores públicos a planejar as contratações de TI e evitar problemas já conhecidos de maneira consistente e sustentável.

DR8 Comunicação do TCE-RJ Processo 108.938-5/2016 – Governança de TI na

Administração Estadual

Relatório de Auditoria Governamental. Inspeção Ordinária de Levantamento. Plano Anual de Auditoria Governamental PAG. Diagnóstico da Situação de Governança de TI. Necessidade de Aprimoramento.

DR9 Plano de Recuperação Fiscal

O Plano de Recuperação Fiscal do ERJ é o documento elaborado para adesão ao Regime de Recuperação Fiscal previsto na Lei Complementar Federal nº 159/2017, que visa o reequilíbrio das contas públicas em compasso com as determinações da Lei de Responsabilidade Fiscal – LC Federal nº 101/2000. É composto por lei ou por conjunto de leis, por diagnóstico em que se reconhece a situação de desequilíbrio financeiro e pelo detalhamento das medidas de ajuste, com os impactos esperados e os prazos para a sua adoção.

DR11 Framework COBIT 5

COBIT (Control Objectives for Information and Related Technologies) é um modelo de boas práticas para a governança de tecnologia de informação. Possui uma série de recursos que podem servir como um modelo de referência para governança da TI.

DR12 ITIL V3 Atualização 2011

É um conjunto de boas práticas para serem aplicadas na infraestrutura, operação e gerenciamento


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de serviços de tecnologia da informação e busca promover a gestão com foco no cliente e na qualidade dos serviços de TI.

DR13 ISO 27002:2013

A ISO 27002 (antes conhecida como ISO 17799) é uma norma internacional contendo controles para a segurança da Informação. Deve ser usada como um conjunto completo de controles para a segurança da informação que funcionam como um guia para a organização.

DR14 Levantamento de Governança de TI 2014 – TCU

Modelo de auditoria onde é avaliada a situação da governança de TI na Administração Pública.

DR15 ABNT NBR ISO/IEC 38.500:2009

Fornece um framework para a governança eficaz de TI, compreendendo princípios para orientar os dirigentes das organizações, assim como apontar normas técnicas aplicáveis para estruturar e avaliar os processos críticos da TI. Tem por objetivo prover padrões formais aos gestores de TI, ajudando a cumprir as suas obrigações legais, regulamentares e éticas no contexto da governança e do gerenciamento da TI.

DR16 ABNT NBR ISO/IEC 20.000-1:2011

Versa sobre gestão de qualidade de serviços de TI. É a primeira norma mundial especificamente focada na gestão de serviços de TI. Não formaliza a inclusão das práticas da ITIL, embora esteja descrito na norma um conjunto de processos de gestão que estão alinhados com os processos definidos dentro dos livros da metodologia.

DR17 Instrução Normativa nº 1, de 19/1/2010

Ações do PDTI devem observar as políticas de TI Verde nos processos e procedimentos implantados.

DR18 PPA (2016-2019)

DR19 PNE (2014-2024)

DR20 Guia de PDTI do INEP (2016)

DR21 Guia de Governança de TIC do INEP (2017)

DR22 Business Process Management Commom Body of Knowledge (BPM CBOK)


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Referência básica para gerenciamento de processos de negócio – BPM (Business Process Management) que integra estratégias e objetivos de uma organização com expectativas e necessidades de clientes, por meio do foco em processos ponta a ponta. BPM engloba estratégias, objetivos, cultura, estrutura organizacional, papéis, políticas, métodos e tecnologia para analisar, desenhar, implementar, gerenciar desempenho, transformar e estabelecer a governança de processos.

DR23 Control Objectives for Information and related Technology (COBIT)

Estrutura de trabalho que serve como guia de melhores práticas e técnicas de gerenciamento de processos e recursos de tecnologia da informação. Inclui objetivos de controles, métricas para avaliação de resultados, diretrizes, processos e modelos de maturidade em processos de tecnologia da informação.

DR24 Information Technology Infrastructure Library (ITIL)

Biblioteca de melhores práticas para serem aplicadas em infraestrutura, operação e manutenção de serviços em tecnologia da informação.

DR25 ISO/IEC 38500:2009

É padrão de Governança de TI. Segundo a ABNT NBR ISO/IEC 38500 é o sistema pelo qual o uso atual e futuro da TI é dirigido e controlado. O IT Governance Institute (ITGI) – organismo internacional responsável por pesquisas sobre práticas e percepções globais de governança de TI para a comunidade – estabelece que “a governança de TI é de responsabilidade dos executivos e da alta direção, consistindo em aspectos de liderança, estrutura organizacional e processos que garantam que a área de TI da organização suporte e aprimore os objetivos e as estratégias da organização”.

DR26 ISO/IEC 27001 e 27002:2013

Trata de princípios e guias para segurança da informação.

DR27 ISO/IEC 20000: 2011

É a primeira norma reconhecida internacionalmente para gestão de serviços de TI. Descreve como implementar serviços de TI orientados de acordo com os objetivos da empresa e que os apoiam, ao invés de focar apenas em necessidades tecnológicas. Foi revista para oferecer suporte à ITIL – mostrando como aumentar a capacidade e o desempenho.

DR28 LEI FEDERAL Nº 13.709, DE 14 DE AGOSTO DE 2018. (Lei Geral de Proteção de Dados Pessoais (LGPD))

Dispõe sobre o tratamento de dados pessoais, inclusive nos meios digitais, por pessoa natural ou por pessoa jurídica de direito público ou privado, com o objetivo de proteger os direitos


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fundamentais de liberdade e de privacidade e o livre desenvolvimento da personalidade da pessoa natural, apresentando as diretrizes de como os dados pessoais dos cidadãos podem ser coletados e tratados.

3. PRINCÍPIOS E DIRETRIZES

3.1 Princípios

P1 Integrar ações de TI aos objetivos finalísticos da Secretaria de Estado de

Educação.

P2 PDTIC com foco em ações colaborativas que favoreçam a boa comunicação.

P3 O PDTIC da Secretaria de Estado de Educação preza pelos seguintes valores

organizacionais:

integridade;

ética;

respeito ao cidadão;

confiabilidade;

transparência;

relevância e pertinência das informações;

comprometimento.

Quadro 1 - Princípios | Fonte: Própria


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3.2 Diretrizes

As diretrizes que norteiam o PDTIC têm por finalidade assegurar o

alinhamento e as tomadas de decisões com base em conceitos e regras estabelecidas

para avaliar as prioridades estratégicas de negócio da Secretaria de Educação do

Estado do Rio de Janeiro. Nesse sentido, é importante informar as diretrizes que

servem de referência:

D1

Propostas orçamentárias devem estar alinhadas ao planejamento de Tecnologia e aos

objetivos de negócio da instituição.

D2

A implantação de processos de gerenciamento de serviços deve ser baseada em modelos de

boas práticas como ITIL.

D3

Identificar as demandas existentes e potenciais de modo a atuar pro ativamente,

conhecendo as necessidades e as expectativas institucionais, na perspectiva do pronto

atendimento.

D4

Aperfeiçoar o tempo de resposta às demandas de produtos e de serviços.

D5

Ações do PDTIC devem observar as políticas de TI Verde nos processos e procedimentos

implantados.

D6

Responder de forma rápida, eficaz e plena, conferindo maior efetividade, bem como

ampliando a capacidade de resposta da administração para a execução da atividade fim.

D7

Toda contratação de fornecedor estratégico deve possuir mecanismos de contingência para

uma situação de cancelamento, desistência ou falha do fornecedor.


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D8

Garantir que o tempo de resposta às demandas seja mínimo e que o produto ou o serviço

oferecido esteja de acordo com as necessidades e com a garantia da qualidade adequada à

sua melhor utilização.

D9

Proporcionar o bom desempenho da instituição por meio da racionalização dos processos de

trabalho, estabelecimento de padrões e redução da visão segmentada entre as diversas áreas

envolvidas.

D10

Desenvolver soluções de Tecnologia e Comunicação para atender às metas estabelecidas no

Plano Nacional de Educação (Lei nº 13.005/2014).

D11

Adotar medidas para a sistematização de práticas relacionadas à gestão de riscos, controles

internos e governança.

D12

Buscar eficiência, eficácia, economicidade e efetividade na sua atuação, de forma a evitar a

superposição de trabalhos e a ocorrência de desperdício.

D13

Aprimorar os procedimentos administrativos da assessoria, técnicos, operacionais e a gestão

de contratos.

Quadro 2 - Diretrizes | Fonte: Própria


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4. ORGANIZAÇÃO DA SUPTI

Organização atual da SUPTI

A Gestão Democrática da Superintendência de Tecnologia da Informação da

Secretaria de Estado de Educação do Rio de Janeiro está baseada na qualidade

técnica dos profissionais que, compreendendo as suas atribuições, fomentam um

clima favorável para implementar ações que consideram como estratégicas e,

consequentemente, demonstram a relevância desta Superintendência para o

desenvolvimento de uma educação de qualidade. Para tanto, segue abaixo o modelo

da organização atual da Superintendência de Tecnologia da Informação:

Figura 1 - Estrutura atual da SUPTI |Fonte: Própria

Superintendência de Tecnologia da Informação

Coordenadoria de Sistemas de Informação

Coordenadoria de Infraestrutura de

Tecnologia da Informação

Coordenadoria de Suporte de Tecnologia da

Informação

Assessoria de Tecnologia da Informação


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Estrutura Ideal da SUPTI

A Superintendência de Tecnologia da Informação da Secretaria de Estado de

Educação do Rio de Janeiro passou por constantes transformações ao longo dos

últimos tempos. Essas modificações demonstram a importância estratégica desta

Superintendência, pois os dados que são por ela fornecidos, servem de base para

tomadas de decisões. Por isso, vislumbra-se o constante investimento nesta área

estratégica, através de recursos financeiros e humanos, além da valorização da atual

equipe.

A reformulação do parque tecnológico desta Secretaria de Estado de Educação

do Rio de Janeiro, demonstra a urgente necessidade de uma nova estrutura que

contemple as inovações que estão em andamento para atender às áreas estratégicas e

os objetivos organizacionais desta Secretaria. Para tanto, segue abaixo o modelo da

organização ideal da Superintendência de Tecnologia da Informação:

Superintendência de Tecnologia da

Informação


Gerência de Levantamento de

Requisitos

Gerência de Desenvolvimento

Gerência de Qualidade de

Software

Gerência de Business Intelligence



Gerência de Segurança

Gerência de Infraestrutura

Gerência de Rede

Coordenadoria de Suporte de


Gerência de Atendimento

Gerência de Suporte

Assessoria Administrativa

Assessoria de Governança de

Tecnologia

Figura 2 - Estrutura desejada| Fonte: Própria


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5. ARQUITETURA DE PROCESSOS A Arquitetura de Processos da SUPTI se dispõe como o definidor de atribuições que caracterizam as respectivas Gestões de cada tipo de

demanda.

Gestão de Estratégia de TI

Relizar Planejamento

Estratégico de TI

Monitorar e Divulgar Ações Estratégicas de

TI

Prospectar Novas Tecnologias de TI

Planejar Contratações e

Aquisições de TI

Gerir Orçamento de TI

Gerir Projetos de TI

Gestão de Serviços de TI

Monitorar Desempenho dos

Serviços

Gerir Central de Serviços

Administrar Catálogo de Serviços

Gerir Ativos

Administrar Portal

Internalização de Sistemas

Realizar Transferência de Conhecimento

RealizarAnálise Técnica

Aprovar Cenário de Internalização

Implantar Sistema

Testar Sistema

Homologar Sistema

Efetuar Lançamento

Desenvolvimento e Manuntenção de

Sistemas

Análise de Sistema

Planejamento de Entrega

Desenvolvimento de Sistema

Teste de Sistema

Homologação de Sistema

Implantar Sistema

Realizar Manutenção Evoçlutiva

Realizar Manutenção Corretiva

Disponibilizar Sistema para Produção

Desenvolvimento e Manutenção de Informação (BI)

Planejar Atendimento da Necessidade

Conceber Modelo Arquitetura da

Informação

Elaborar Modelo de Dados

Realizar Testes e Análise de Qualidade de dados

Disponibilizar Informações

Realizar Análise de Negócio

Construir Data Warehouse

Construir ETL

Construir OLAP

Provimento de Segurança da

Informação de TI

Desenvolver Estratégia de Segurança da

Informação de TI

Implantar Estratégia de Segurança da

Informação de TI

Gerir Estratégia de Segurança da

informação de TI

Prover Segurança do Ambiente de TI

Gerir Incidentes de Segurança da

Informação de TI

Desenvolvimento e Manutenção de

Serviços de Infraestrutura

Administrar Produção de Infraestrutura e Logística de

Atendimento Local

Gerir Servidores de Domínios e Aplicações

Gerenciar Operações de Rede e Data Centers

Administrar Ações de Segurança da Informação

Gerir configuração e instalação de ativos de

rede

Gerência de Banco de Dados

Administrar Storage

Definir políticas de Backup

Quadro 3 - Arquitetura de Processos | Fonte: Própria


2020-2021

23

6. REFERENCIAL ESTRATÉGICO

6.1 Declarações Estratégicas

NEGÓCIO

SOLUÇÕES DE TECNOLOGIA DA INFORMAÇÃO E COMUNICAÇÃO

ADEQUADAS À SEEDUC.

Missão

Atuar como parceiro estratégico, no apoio às áreas de negócio, por meio do provimento de soluções.

Visão

Alcançar excelência no suporte aos processos de gestão, oferecendo recursos inovadores de tecnologia da informação.

Valores

Integridade

Transparência

Ética

Cooperação

Resiliência

Proatividade

Confiabilidade

Comprometimento

Quadro 4 - Declarações Estratégicas | Fonte: Própria / INEP


2020-2021

24

6.2 Objetivos Estratégicos

ID PERSPECTIVAS OBJETIVO DESCRIÇÃO

OB1 Governança Aprimorar a governança de

TI

Prover ações de melhoria de governança, riscos,

desempenho, alinhamento estratégico, compliance e

assuntos relacionados à Tecnologia

OB2 Governança

Modernizar e integrar as

práticas de gestão de

pessoas na TI

Prover ações de melhoria de práticas internas de TI

voltadas à gestão de pessoas e de gestão do

conhecimento

OB3 Governança Aprimorar a estratégia de

dados e informação

Prover ações de melhoria na disseminação de dados e

estratégia de informações.

OB4 Projetos Aprimorar a gestão de

processos

Prover ações de melhoria de captação, transformação e

disseminação do conhecimento interno da TI

OB5 Projetos Intensificar o uso de TI na

gestão da SEEDUC

Prover ações de melhoria no fornecimento de soluções

voltadas ao desenvolvimento e à manutenção de

software

OB6 Projetos Aprimorar a gestão de

Processos

Prover ações de melhoria na implantação da

metodologia e práticas de gestão de processos no

âmbito da Tecnologia

OB7 Operações Dispor infraestrutura

tecnológica

Prover ações de melhoria no fornecimento de soluções

de infraestrutura próprias, reduzindo a dependência

para terceiros

OB8 Operações Aprimorar a gestão de

serviço

Prover ações de melhoria das práticas de gestão e

fornecimento de serviços de Tecnologia na SEEDUC

OB9 Operações

Aprimorar a gestão de

segurança da informação e

comunicações

Prover ações de melhoria das práticas de segurança de

TI na SEEDUC

OB10 Operações Apoio às demais áreas

Dar assistência à estrutura e implementações de

tecnologia, bem como proporcionar melhor visão das

atividades das áreas da SEEDUC por utilização do BI

Quadro 5 - Objetivos Estratégicos | Fonte: Própria


2020-2021

25

6.3 Mapa Estratégico

Quadro 6 - Mapa Estratégico | Fonte: COBIT 5


2020-2021

6.4 Alinhamento Estratégico

Tabela 1 - Alinhamento Estratégico | Fonte: Própria

Aprimorar a governança

de TI

Modernizar e integrar as práticas de gestão de

pessoas na TI

Aprimorar a estratégia de dados e

informação

Aprimorar a gestão de processos

Intensificar o uso de TI na

gestão da SEEDUC

Aprimorar a gestão de Projetos

Dispor infraestrutura

tecnológica


serviço


segurança da informação e comunicações

Apoio às

demais áreas

Objetivos

estratégicos

institucionais

Sociedade

Fomentar um clima seguro e

enriquecedor na escola X

x

x

Promover a melhoria da

qualidade do ensino x x

x x

x

Envolver a comunidade com

percepções positiva x

x

x

x

Processos

Mapeamento de processos de

trabalho x

x x x x

x x x

Fortalecer a comunicação

interna x

x

Criar matriz de

responsabilidades x

x

Assegurar informações e

dados atualizados e confiáveis x x

Recursos

Implementar gestão eficiente

e transparente dos contratos e

parcerias

x x

x

x

x

Planejar e gerir

adequadamente o orçamento

para as ações anuais

x x

x

x x x

Garantir recursos humanos

para atendimento das

demandas institucionais

x

Aprendizado

e

crescimento

Promover a

capacitação/qualificação dos

servidores com foco nos

objetivos estratégicos

institucionais

x

x

Promover integração entre a

TI e os objetivos finalísticos. x

Implantar o modelo de gestão

por competência. x x

x


2020-2021

27

7. ANÁLISE SWOT

A matriz SWOT é um instrumento de análise de negócio simples e de grande

abrangência, pois é utilizada para o diagnóstico dos pontos fortes e fracos de uma

organização. Seu objetivo é tornar a gestão mais eficiente, corrigindo, assim, suas

eventuais deficiências. Essa ferramenta facilita a análise do ambiente interno e

externo frente ao negócio, possibilitando o autoconhecimento da área e, permitindo

assim, mitigar as falhas e potencializar melhores resultados. No ambiente interno,

determinamos as Strenghts e Weaknesses (Forças e Fraquezas) do negócio e no

ambiente externo, as Opportunities e Threats (Oportunidades e Ameaças). Nesse

sentido, pode-se entender que a matriz SWOT, descrita neste item, versa sobre a

análise espacial da Superintendência de Tecnologia da Informação da Secretaria de

Estado de Educação do Rio de Janeiro.

A finalidade da SWOT é a realização de uma análise para que o órgão pense

nos aspectos favoráveis e desfavoráveis do seu negócio, bem como nos seus

stakeholders (partes interessadas) e na sociedade. Neste sentido, a Superintendência

de Tecnologia da Informação desta Secretaria entende que essa análise serve de base

e marco inicial na elaboração do Plano Diretor de Tecnologia da Informação e

Comunicação - PDTIC. A matriz SWOT, portanto, servirá de auxílio para traçar

planos de ação no âmbito da TI, permitindo:

Compreender a natureza da área é importantíssimo para a análise do processo

de planejamento. Para tanto, foram contemplados os seguintes passos nessa primeira

fase do planejamento:

Ter uma visão Holística da TI;

Identificar elementos-chave para a Gestão;

Estabelecer prioridades de atuação e de decisões a serem tomadas;

Ter um diagnóstico da “saúde” da TI: Pontos Positivos, Potenciais Competitivos nos quais se pode

investir para aumentar o crescimento e os principais pontos críticos de falha;

Definir posturas, a fim de resolver ou mitigar os riscos.


2020-2021

28

Análise do ambiente interno e externo

Expectativas e desejos da equipe

Identificação da Missão, Visão e os Objetivos da área

Formulação de Metas

Planejamento das estratégias para alcance das metas

Planos de ação

Avaliação

7.1 Metodologia Utilizada

A análise TOWS envolve os mesmos passos da matriz SWOT, porém, além da

análise de forças, fraquezas, ameaças e oportunidades, ela faz uma análise dos pontos

externos e internos, de forma a nos permitir usar este cruzamento para a construção

de planos de ação que fortaleçam as vantagens competitivas do setor.

7.2 Matriz SWOT SUPTI

7.2.1 Forças

União das equipes

Conhecimento da estrutura física e lógica

Aumento da efetividade na resolução das demandas

Conhecimento de particularidades das Unidades Escolares

Participação nas tomadas de decisão

Proatividade

Profissionalismo


2020-2021

29

Relacionamento próximo com as áreas de negócio

Confiança e Apoio da chefia direta

Valorização pessoal

Equiparação do conhecimento

Utilização de ferramenta de acesso remoto

7.2.2 Oportunidades

Capacitação da equipe

Migração da infraestrutura de TI do PRODERJ para a SEEDUC

Atualização do parque tecnológico da SEEDUC

Atualização do datacenter da SEEDUC (hiperconvergência)

Fomento na utilização de software open source

Migração de serviços para nuvem de forma paulatina e perene

Apoio da Alta Direção da SEEDUC

7.2.3 Fraquezas

Acumulação de tarefas das coordenações desativadas da TI

Falta de acesso total e irrestrito ao nosso ambiente, atualmente, alocado no PRODERJ

Não cumprimento ou não definição de SLA (Acordo de Nível de Serviço) por parte do PRODERJ

Problemas elétricos e de refrigeração no COR (Centro operacional de Rede), na sede SEEDUC

Falha de integração com os demais setores

Sobrecarga operacional

Falta de mapeamento dos processos internos

Falta de integração entre as equipes

Falta de segurança da informação de TI

Equipe subdimensionada

Falta de sistema de Service Desk


2020-2021

30

7.2.4 Ameaças

Indefinição de solução de refrigeração (Shafts e COR)

Indefinição da estabilidade elétrica (shafts e COR)

Falta de política de reposição de insumos e ativos de TI

Falha na comunicação entre as Superintendências

Falta de interesse das áreas de negócio em assumir seus processos de trabalho

Relatos de problemas de sistema quando o "erro" apresentado é referente a uma regra de negócio

Operacionalização de atividades de negócio ao invés de atividades de TI

Constantes mudanças na priorização de atendimento de Projetos

Dependência do PRODERJ

Atendimento insuficiente às escolas

Utilização de recursos tecnológicos para finalidades estranhas ao serviço

Falta de política institucional de segurança da informação

Divulgação de senhas por parte dos usuários

Uso de e-mail particular pelos usuários

Falta de catálogo telefônico com os setores do órgão

A abordagem TOWS complementa a matriz SWOT, pois ela mostra como as

oportunidades e as ameaças externas podem ser ajustadas com as forças e fraquezas

internas da SEEDUC, de forma que seja possível pensar em estratégias para o órgão.

Por isso, os cruzamentos que podem ser feitos com a Análise TOWS estarão descritos

nos itens a seguir:


2020-2021

31

7.2.5 Oportunidades e Forças (estratégia ofensiva)

Quadro 7 - Oportunidades e Forças (estratégia ofensiva) | Fonte: Própria

FORÇAS

OPORTUNIDADES E FORÇAS ESTRATÉGIA OFENSIVA (forças que

aumentam as oportunidades)

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x

x

x x

Migração da

infraestrutura de TI do PRODERJ para a

SEEDUC

x x

x x

Atualização do parque

tecnológico da SEEDUC

x x

x x x

Fomento na utilização de

software open source

x

x x

x

Migração de serviços para nuvem de forma

paulatina e perene x x x x

Apoio da Alta Direção da

SEEDUC

x x x


2020-2021

32

7.2.6 Forças e Ameaças (estratégia de confronto)

Quadro 8 - Forças e Ameaças (estratégia de confronto) | Fonte: Própria

FORÇAS

FORÇAS E AMEAÇAS

ESTRATÉGIA DE CONFRONTO (forças que

podem reduzir as ameaças)

Un

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rutu

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ferr

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oto

AM

EA

ÇA

S

Indefinição de solução de refrigeração (Shafts e

COR) X X X

Indefinição da estabilidade elétrica

(shafts e COR) X X

Falta de política de reposição de insumos e

ativos de TI

Falha na comunicação entre as

Superintendências

Falta de interesse das áreas de negócio em

assumir seus processos de trabalho

Operacionalização de atividades de negócio ao invés de atividades de TI

X X X

Constantes mudanças na priorização de

atendimento de Projetos X

Dependência do PRODERJ

X X X X X

Atendimento insuficiente às escolas

X X X X X

Utilização de recursos tecnológicos para

finalidades estranhas ao serviço;

X

Falta de política institucional de segurança

da informação X


2020-2021

33

7.2.7 Fraquezas e Oportunidades (estratégia de reforço)

FRAQUEZAS

FRAQUEZAS E OPORTUNIDADES ESTRATÉGIA DE

REFORÇO (Oportunidades que

podem reduzir ou eliminar ameaças)

Acu

mu

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TU

NID

AD

ES


X

Migração da

infraestrutura de TI do PRODERJ para a

SEEDUC

X X

Atualização do parque tecnológico da SEEDUC

Atualização do datacenter da SEEDUC

(hiperconvergência)

Fomento na utilização de software open source

X

Migração de serviços para nuvem de forma

paulatina e perene X X X X

Apoio da Direção da

SEEDUC

X X X X X X X X X X X

Quadro 9 - Fraquezas e Oportunidades (estratégia de reforço) | Fonte: Própria


2020-2021

34

7.2.8 Ameaças e Fraquezas (estratégia defensiva)

Quadro 10 - Ameaças e Fraquezas (estratégia defensiva) | Fonte: Própria

AMEAÇAS

AMEAÇAS E FRAQUEZAS ESTRATÉGIA DEFENSIVA (Situações de

vulnerabilidade)

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Acumulação de tarefas das

coordenações desativadas da TI

X X X X X X X X X X

Falta de acesso total e irrestrito ao

nosso ambiente, atualmente, alocado no PRODERJ

X X

Não cumprimento ou não definição

de SLA (Acordo de Nível de Serviço)

por parte do PRODERJ

X

Falha de integração com os

demais setores X X

Sobrecarga operacional

X X X X X X X X X X

Falta de mapeamento dos

processos internos X X X X X

Falta de integração entre as equipes

Falta de segurança da informação de

TI X X X X

Equipe subdimensionada

Falta de sistema de Service Desk


2020-2021

35

8. INVENTÁRIO DE NECESSIDADES

As necessidades do PDTIC são solicitações das áreas internas e externas à

SUPTI, que influenciam diretamente nas ações finalísticas da TI e são priorizadas e

alinhadas em consonância com as ações estratégicas da SEEDUC RJ. O Inventário de

necessidades representa um levantamento de pontos que requerem atenção para

melhor execução das tarefas.

Figura 3 - Inventário de Necessidades

11. Produto: resultado esperado do atendimento da necessidade.

10. Monitoramento e Controle: aferir resultados e processos com a finalidade de aplicar melhorias.

9. Qualidade: aferir produto gerado pelo desenvolvimento da demanda e conferir se atende à(s) necessidade(s) de origem.

8. Serviços: transformar demandas recebidas em produtos por meio da operacionalização de soluções.

7. Projetos: transformar as demandas em projetos, caso necessário.

6. Contagem: medir e quantificar esforços, custos e demais parâmetros de aferição e atendimento da demanda.

5. Governança: registrar estrategicamente a necessidade e transformá-la em demanda estratégica com metas, planos de ação e indicadores.

4. Iniciativas e priorização: criar iniciativas de tratamento para demandas mais simples ou passar pelo CGD, caso tenham maior complexidade e necessitem de priorização e de aprovação estratégica.

3. Classificação: depois de recebidas, as necessidades são classificadas em oito subtemas, a saber: serviços, hardware, software, pessoas, governança, capacitações, aquisições e processos.

2. Necessidades de TI: expectativas de soluções de tecnologia da informação, originadas internamente na TI, que devem ser atendidas ou justificadas pela diretoria de tecnologia e, normalmente, buscam atender às áreas de negócio.

1. Necessidades de negócio: expectativas de soluções de tecnologia da informação, solicitadas por áreas externas à TI e que devem ser atendidas ou justificadas, caso não sejam atendidas, pela diretoria de tecnologia.


2020-2021

36

GESTÃO

de TI Infraestrutura de

TI

Desenvolvimento

de TI

Governança de

TI Projetos de TI

Processos de TI

Serviços de TI

Como forma de tratar necessidades que são de negócios de TI mostra-se a

necessidade de dispor as etapas de Classificação, Priorização, Contabilização e

realização de Ações de Governança. Estas resultam em Ações de Projetos e/ou

Serviços. Posteriormente, ocorrem Ações de Qualidade e tão logo Monitoramento e

Controle.

Figura 4 - Inventário de Necessidades | Fonte: Própria / INEP


2020-2021

37

8.1 Classificação de Necessidades

ID Temas Descrição

TE1 Governança Envolvem Governança da Informação

TE2 Operação Envolvem Operação e Serviços da SEEDUC

TE3 Projetos Envolvem Desenvolvimento de Projetos

Quadro 11 - Temas (Necessidades) | Fonte: Própria / INEP

ID Categorias Descrição Objetivos Estratégicos de TI

CA01 Aquisições Ref. a aquisições diversas relacionadas

ao Negócio

OB1 - Dispor infraestrutura

tecnológica

OB2 - Aprimorar a gestão de

serviço


segurança da informação e

comunicações

OB4 - Apoio às demais áreas


processos

OB6 - Intensificar o uso de TI na

gestão da SEEDUC


Projetos

OB8 - Aprimorar a governança de

TI

OB9 - Modernizar e integrar as

práticas de gestão de pessoas na TI

OB10 - Aprimorar a estratégia de


CA02 Capacitações Ref. a Capacitação de Servidores em

Sistemas e temas relacionados à SUPTI

CA03 Governança Ref. à Governança de Tecnologia da

Informação

CA04 Hardware Ref. à troca e manutenção de máquinas

CA05 Pessoas Ref. à Ações Administrativas de

servidores

CA06 Processos Ref. à modelagem de processos e

metodologia de trabalhos

CA07 Serviços Ref. a Serviços diversos oferecidos pela

SUPTI

CA08 Software Ref. a desenvolvimento e manutenção

de software

CA09 Bem estar Ref. a estímulo e incentivo aos

colaboradores integrantes

Quadro 12 - Categorias (Necessidades) | Fonte: Própria


2020-2021

8.2 Alinhamento das necessidades com a estratégia da Secretaria de Educação

Quadro 13 - Alinhamento das necessidades com a estratégia da Secretaria | Fonte: Própria

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Necessidades de TI

X

Objetivos Estratégicos Institucionais

Necessidades de TI

N1

Aquisição

N2

Capacitação

N3

Governança

N4

Hardware

N5

Pessoas

N6

Processos

N7

Serviços

N8

Software

Sociedade

Fomentar um clima seguro e enriquecedor na escola x x x x x x x x

Promover a melhoria da qualidade do ensino x x x x x x x x

Envolver a comunidade com percepções positiva x x x x x x x x

Processos

Mapeamento de processos de trabalho x x x x x x x x

Fortalecer a comunicação interna x x x x x x x x

Criar matriz de responsabilidades x x x x x x x x

Assegurar informações e dados atualizados e confiáveis x x x x x x x x

Recursos

Implementar gestão eficiente e transparente dos

contratos e parcerias x x x x x x x x

Planejar e gerir adequadamente o orçamento para as

ações anuais x x x x x x x x

Garantir recursos humanos para atendimento das

demandas institucionais x x x x x x x x

Aprendizado e crescimento x x x x x x x x

Promover a capacitação/qualificação dos servidores com

foco nos objetivos estratégicos institucionais x x x x x x x x

Estratégicos

Institucionais

Promover integração entre a TI e os objetivos finalísticos x x x x x x x x

Implantar o modelo de gestão por competência x x x x x x x x


2020-2021

8.3 Alinhamento das necessidades com a estratégia da SUPTI

Necessidades de TI e Objetivos estratégicos de TI

Necessidades de TI

N1 Aquisição

N2 Capacitação

N3 Governança

N4 Hardware

N5 Pessoas

N6 Processos

N7 Serviços

N8 Software

OB1 - Dispor infraestrutura tecnológica x x x x x x x

OB2 - Aprimorar a gestão de serviço x x x x x x x x

OB3 - Aprimorar a gestão de segurança da informação e comunicações

x x x x x x x x

OB4 - Apoio às demais áreas x x x x

OB5 - Aprimorar a gestão de processos x x x x x

OB6 - Intensificar o uso de TI na gestão da SEEDUC x x x x x x x

OB7 - Aprimorar a gestão de Projetos x x x x x

OB8 - Aprimorar a governança de TI x x x x x x x x

OB9 - Modernizar e integrar as práticas de gestão de pessoas na TI x x x x x x x x

OB10 - Aprimorar a estratégia de dados e informação x x x x x x

Quadro 14 - Alinhamento de Necessidades com Objetivos de TI | Fonte: Própria


2020-2021

40

9. Inventário de recursos de TIC

9.1 Inventário de sistemas

Aplicação Linguagem Acesso Descrição Proprietário

Conexão Educação C# WEB/Link

direto Sistema de Gestão da Rede

de Ensino SEEDUC

Aluno Online C# WEB/Link

direto

Sistema para consultar as notas e frequências dos

alunos. SEEDUC

Docente Online C# WEB/Link

direto

Sistema para lançamento de notas e frequências dos

alunos pelos professores, além do preenchimento do

currículo mínimo aplicado nas turmas e a disponibilidade do

professor em atuar GLP(Gratificação por Lotação

Prioritária).

SEEDUC

Matrícula Fácil C# WEB/Link

direto

Sistema que os candidatos efetuam a inscrição para

ingresso na rede estadual de ensino. Tem como

objetivo incentivar e facilitar o acesso ao ensino básico (fundamental e médio).

SEEDUC

SISMATI C# WEB/Link

direto Gestão da Matrícula Fácil SEEDUC

SIFIC C# WEB/Link

direto

Sistema de gerenciamento digital com a finalidade de coletar informações sobre a fiscalização de contratos de

serviços terceirizados.

PRODERJ(Autenticação)/ SEEDUC

Controle de Demandas

C# WEB/Link

direto

Sistema para centralizar e organizar o fluxo de

demandas. SEEDUC

Consulta Vagas C# WEB/Link

direto

Consulta as vagas disponíveis nas unidades escolares por

curso, série e turno. SEEDUC

Consulta Escola C# WEB/Link

direto

Consulta as unidades escolares da rede estadual de ensino com suas respectivas

informações de endereço e contato.

SEEDUC


2020-2021

41

Aplicação Linguagem Acesso Descrição Proprietário

Consulta Quadro de Horário

C# WEB/Link

direto

Aplicação de consulta ao quadro de horário das

unidades, com suas respectivas alocações de professores.

SEEDUC

PGPC (Desenvolve) C# WEB/Link

direto Sistema de avaliação dos

servidores da SEEDUC. SEEDUC

Contrato Temporário C# WEB/Link

direto

Sistema de inscrição a contrato temporário, pontuando as

titulações e experiências dos candidatos.

SEEDUC

Relatório de Visita C# WEB/Link

direto

Sistema para preenchimento

do relatório de visitas às unidades escolares.

SEEDUC

9.2 Inventário de Hardware

9.2.1 Ativos de rede

Ativo Modelo/Marca Local Quantidade

Switch 24 portas Cisco 2960 Shaft 1º Andar 2

Switch 48 Portas Cisco 3750 Shaft 1º Andar 3


Switch 48 Portas HP JG927A 1º Andar 2

AP Cisco 1131 1º Andar 3


Switch 24 portas Cisco 2960 Shaft 2º Andar Mezanino 2

Switch 48 Portas Cisco 3750 Shaft 2º Andar Mezanino 2

Switch 48 Portas Cisco 2950 Shaft 2º Andar Mezanino 1

AP Cisco 1142 2º Andar Mezanino 1

AP Cisco 1131 2º Andar Mezanino 1





Servidor ThinkServer RD350 COR 2º Andar 5


2020-2021

42

Servidor DELL PowerEdge r620 COR 2º Andar 2

Servidor DELL PowerEdge r550 COR 2º Andar 1

Servidor DELL MD3620f COR 2º Andar 1

Servidor DELL OPTiplex GX 620 COR 2º Andar 1

CHAVEADOR KVM TK803R COR 2º Andar 1

Switch Datacom Dmswitch 2104g2-Edd COR 2º Andar 1

Roteador Cisco 2900 COR 2º Andar 1

Roteador Cisco 3900 COR 2º Andar 1

Switch Layer 3 Cisco Catalyst 6509-VE COR 2º Andar 1


Switch 48 Portas Cisco 3750E COR 2º Andar 2







Switch 48 Portas Cisco 2960 Reserva Técnica 6

Switch 24 Portas Cisco 2950 Reserva Técnica 2

Switch 24 portas HP 1905 Reserva Técnica 10

Switch 24 Portas Intelbras 2400 Reserva Técnica 3

AP Cisco 1131 Reserva Técnica 12

AP Cisco 1142 Reserva Técnica 6

Servidor Lâmina Quad Core 2 CPUS

Sun Blade X6250 PRODERJ/SERPRO 9

Servidor Lâmina Quad Core 4 CPUS

Sun Blade X6450 PRODERJ/SERPRO 4

Servidor Lâmina Hexa Core 2 CPUS

Sun Blade X6270M2 PRODERJ/SERPRO 10


2020-2021

43

9.3 Inventário de Softwares Licenciados

Software Versão da Licença Quantidade

Windows Server Data Center – 2 Processadores

14

Windows CALs User CALs 2000

SQL SERVER Enterprise Core 80

Microsoft Visio Professional 2016 50

Microsoft Project Professional 2016 200

Visual Studio with MSDN

Enterprise 2010 21

Visual Studio with MSDN

Professional 2015 10

10. TI VERDE

A Superintendência de Tecnologia da

Informação entende que as questões

sustentáveis são indispensáveis para o

desenvolvimento de uma sociedade

consciente, e por isso foram inseridas nas

propostas desenvolvidas pela

superintendência medidas com este viés no

que tange às aquisições, contratações e

atitudes. Sempre em consonância com os

princípios de Governança, quais sejam:

Transparência;

Equidade;

Prestação de contas;

Responsabilidade Corporativa;

Participação;

Decisões tomadas por consenso;

Efetividade;

Eficiência.


2020-2021

44

Entenda-se Responsabilidade Corporativa, como Sustentabilidade. Nesse sentido, a

Secretaria de Estado de Educação do Rio de Janeiro, através da SUPTI, com o intuito

de atender às questões de sustentabilidade, com ações no âmbito social e ambiental,

compreende que tais ações devem observar a ética nas relações com servidores,

clientes, fornecedores, parceiros e respeito com o meio ambiente por meio de suas

práticas diárias. Responsabilidade Corporativa, portanto, é o senso de

responsabilidade que a organização tem em considerar o bem-estar social e o meio-

ambiente com um entendimento que questões sociais, ecológicas e econômicas estão

inter-relacionadas e que todos nós dependemos uns dos outros, não apenas para o

sucesso, mas para a sobrevivência. Desse modo, compreende-se que o

desenvolvimento sustentável é a conciliação da questão ambiental com a questão

econômica e a questão social.

CATEGORIAS

Práticas de conscientização;

Datacenter verde;

Descarte e reciclagem;

Fontes alternativas de energia;

Hardware;

Impressão; e

Software.

BENEFÍCIOS

Redução de custos;

Redução do consumo de

energia;

Economia de espaço;

Imagem institucional;

Economia de papel;

Redução de emissão de gases;

Redução de insumos;

Redução do lixo eletrônico; e

Maior ciclo de vida.


2020-2021

45

Para fortalecer ações de sustentabilidade, a Secretaria de Estado de Educação

do Rio de Janeiro, através da SUPTI, compreende que:

A ferramenta EPEAT é essencial para a avaliação ambiental dos produtos

eletrônicos, pois ela classifica, baseada em critérios de desempenho

ambiental, as características verdes de desktops, monitores e outros

equipamentos eletrônicos, de acordo com o padrão IEEE 1680. Nela, os

equipamentos são classificados como Bronze, Prata e Ouro, de acordo com os

critérios atendidos. O Governo Americano, por exemplo, exige que 95% dos

produtos eletrônicos adquiridos com recursos públicos sejam certificados

pelos padrões EPEAT (Cf. https://www.epeat.net/);

Figura 5 - Tripé da Sustentabilidade | Fonte:

Própria

https://www.epeat.net/


2020-2021

46

O ideal é que a organização utilize mais documentos em versões digitais,

evitando ao máximo a impressão dos mesmos, Sendo recomendável, também,

que as impressões sejam frente e verso.

No que tange ao papel reciclado, é importante destacar que não existe papel

100% reciclado. O papel reciclado é composto por fibras virgens (que vêm das

árvores), aparas de pré-consumo (refugo de processos industriais, como sobras

gráficas etc.) e aparas pós-consumo (papel reciclado após ter sido usado pelo

consumidor final).

O percentual de conteúdo reciclado em cada tipo de papel vai diferenciar seu

uso ideal. Não há nenhum problema em pedir amostras aos fornecedores, nem usar

vários tipos de papel reciclados, por exemplo, um para documentos internos e outro

para impressões de rotina ou correspondências.

Quanto mais manuais forem os processos de negócio, mais papel e tinta terão

que ser usados. Documentos em papel consomem tempo e custam caro para criar,

processar, distribuir, arquivar, manter, recuperar, reproduzir e descartar. O uso de

documentos digitais pode economizar milhões de reais, além de:

Documentos eletrônicos são mais fáceis de manter e de proteger contra uso indevido com o uso de

softwares adequados;

Qualquer processo feito eletronicamente facilita sua otimização cortando tempo e custos;

Cópias dos documentos podem ser enviadas por e-mail, o que não é ecologicamente correto. Ao enviar

arquivos grandes, devemos considerar usar sistemas de transferência de arquivos, ao invés de anexá-

los aos e-mails.

Recomendação da utilização do e-mail institucional para comunicação oficial

da SEEDUC RJ. A comunicação por e-mail é considerada uma forma de

comunicação verde, pois com seu uso economiza custos com

correspondências no modo tradicional e também é um componente da

Política de Segurança da Informação. Para que o e-mail seja considerado

verde é necessário:


2020-2021

47

Evitar imprimir as mensagens;

Apagar e-mails que não são necessários, pois salvá-los, significa que em algum lugar estamos

ocupando espaço em um disco que consome energia elétrica;

Ao responder ou encaminhar mensagens, apagar o que não é mais necessário à conversa (quanto

menor for o e-mail, menos espaço ele precisará para ser guardado, e, portanto, menos energia será

necessária);

Ao enviar arquivos grandes, devemos considerar usar sistemas de transferência de arquivos, ao invés

de anexá-los aos e-mails.

10.1 AÇÕES VERDES DE TI

I. Optar por reutilizar computadores já no fim de sua vida útil na Administração

(5 anos, de acordo com a Secretaria da receita Federal - IN SRF nº 04/1985)

nos laboratórios de informática das escolas a fim de ajudar a SEEDUC RJ a

mitigar o impacto na pegada de carbono. Os computadores usados em

laboratórios escolares, normalmente, têm muitos anos de uso e, mesmo os

computadores descartados da sede já tendo algum tempo, seriam muito

melhores do que os usados atualmente na maioria dos laboratórios.

Obviamente, a escolha das escolas que receberiam esses equipamentos será

feita pela área pedagógica do órgão;

II. No planejamento de aquisições, deve-se sempre ter em mente questões

verdes, como a economicidade de energia, fabricação com produtos

ecologicamente corretos, política de logística reversa e compensação do meio

ambiente (algumas empresas promovem ações para compensar sua

participação na pegada de carbono);

III. Utilizar climatização de precisão no data center;

IV. Adotar a hiperconvergência como padrão na infraestrutura de TI;


2020-2021

48

V. Priorizar reuniões em Tele e WEB/Vídeo Conferência;

VI. Priorizar atendimentos por acesso remoto (Suporte Técnico);

VII. Atentar para a logística reversa em todos os processos de aquisição em que a

SEEDUC RJ atue como parte interessada ou demandante, exigindo

informações sobre como o descarte do produto será realizado;

VIII. A doação de equipamentos eletrônicos pressupõe que os mesmos estejam em

bom estado de uso. A doação de equipamentos eletrônicos pressupõe que os

mesmos estejam em bom estado de uso. Doar equipamentos danificados é

transferir o problema para um terceiro, sendo uma prática condenável. Um

aspecto importante a ser pensado é na formatação dos HDs a serem doados

junto com os equipamentos. Devem ser usados programas especiais (muitos

deles são open source) para apagar, de fato, o conteúdo dos discos, sem

chance de recuperação dos dados (segurança da informação).

11. PLANO DE METAS

ID METAS 2019 2020

M1

Renovação do parque tecnológico de computadores

50% 100%

M2

Renovação do Data Center

50% 100%

M3

Agregar a oferta de cursos e capacitações periódicas para os servidores de TI

40% 80%

M4

Manter a Gestão de TI

50% 100%

M5

Contratação de novos profissionais

50% 100%

M6

Aquisição de service desk

30% 100%


2020-2021

49

Tabela 2 - Plano de Metas | Fonte: Própria

M7

Aprimorar práticas e ações de estratégia de dados e informação

30% 70%

M8

Contratação de fábrica de software

* 100%

M9

Aumentar as ações de modelagem, definição de processos e metodologias.

30% 80%

M10

Desenvolver e melhorar as ações de gestão de colaboradores da SUPTI.

30% 100%

M11

Aumentar o nível de atendimento e qualidade das operações de serviços de TI.

20% 50%

M12

Intensificar o uso da TI na gestão da SEEDUC.

30% 50%


2020-2021

10.1 Alinhamento de metas com objetivos estratégicos de TI

Alinhamento de metas e objetivos estratégicos de TI


tecnológica


serviço



Apoio às

demais áreas



gestão da SEEDUC


Projetos


de TI


pessoas na TI

Aprimorar a estratégia de


M1 Renovação do parque

tecnológico de computadores

X

M2 Renovação do Data

Center X

M3 Agregar a oferta de

cursos e capacitações periódicas para os

servidores de TI

X

M4 Manter a Gestão de TI

X

M5 Contratação de novos

profissionais

X

M6 Aquisição de service

desk X


2020-2021

Alinhamento de metas e objetivos estratégicos de TI


tecnológica


serviço



Apoio às

demais áreas



gestão da SEEDUC


Projetos


de TI


pessoas na TI

Aprimorar a estratégia de


M7 Aprimorar práticas e ações de estratégia de dados e informação.

X

M8 Aquisição de fábrica de

software X

M9 Aumentar as ações de modelagem, definição

de processos e metodologias.

X

X

M10 Desenvolver e melhorar

as ações de gestão de colaboradores da

SUPTI.

X

M11 Aumentar o nível de

atendimento e qualidade das

operações de serviços de TI.

X

M12 Intensificar o uso da TI na gestão da SEEDUC.

X

Quadro 15 - Alinhamento de metas com objetivos estratégicos de TI | Fonte: Própria


2020-2021

52

12. PLANO DE AÇÕES

M1

Meta: Renovação do parque tecnológico de computadores

ID Ação Responsável

Principal

1 Levantamento do quantitativo de computadores necessários, bem

como a revisão para possíveis alterações dessa necessidade;

Coordenadoria de

suporte de TI

2 Especificação técnica feita de acordo com as necessidades dos

usuários;

Coordenadoria de

suporte de TI

3 Licitação para a aquisição dos computadores e de equipamento de

Data Center

Coordenadoria de

infraestrutura de TI

M2

Meta: Renovação do Data Center


Principal

1

Estudo técnico preliminar e Termo de Referência contemplando todas

as informações pertinentes ao planejamento, aquisição e implantação

do datacenter.

Em fase de pesquisa de mercado.

Coordenadoria de


2 Treinamento dos analistas de infraestrutura com as novas tecnologias. SUPTI

3 Cuidados com refrigeração, alimentação elétrica, segurança e

contingência (Continuidade do serviço).

Coordenadoria de


M3

Meta: Agregar a oferta de cursos e capacitações periódicas para os servidores de TI


Principal

1 Adequar estrategicamente a prioridade do calendário de treinamentos. SUPTI

2 Atualizar Guia de Gestão de Capacitação. SUPTI

M4

Meta: Manter a Gestão de TI


Principal

1 Manter catálogo SUPTI

2 Manter processo de gestão SUPTI


2020-2021

53

M5

Meta: Contratação de novos profissionais


Principal

1 Buscar novas vagas para contratação de técnicos e analistas de TI. SUPTI

M6

Meta: Contratação de service desk


Principal

1 Implantar processo de atendimento e quantificação de demandas Coordenadoria de

Suporte

2 Desenvolver processo de qualificação de atendimento. Coordenadoria de

Suporte

M7

Meta: Aprimorar práticas e ações de estratégia de dados e informação


Principal

1

Planejar e patrocinar projetos e serviços da Gestão de Dados e de

Informações, considerando a Lei Geral de Proteção de Dados Pessoais

e a Política de Segurança da Informação.

Coordenadoria de

Sistemas

2 Institucionalizar e promover metodologia para Gestão de Dados e

Informação. SEEDUC

3 Institucionalizar a gestão de metadados da SEEDUC SEEDUC

4

Capacitar servidores e colaboradores nas boas práticas de Gestão de

Dados e de Informação, considerando a Lei Geral de Proteção de

Dados Pessoais e a Política de Segurança da Informação.

Coordenadoria de

Sistemas

5 Desenvolver e aprimorar arquitetura da informação (projetos,

manutenção e sustentação).

Coordenadoria de

Sistemas

6 Padronizar e aprimorar o recebimento e o atendimento de

necessidades para Administração de Dados e Inteligência de negócios.

Coordenadoria de

Sistemas

7 Monitorar e controlar a qualidade das entregas de Administração de

dados e de Inteligência de Negócio.

Coordenadoria de

Sistemas

M8

Meta: Contratação de fábrica de software

ID Ações Responsável

Principal


2020-2021

54

1 "Converter as demandas internas de desenvolvimento de software em

necessidades."

Coordenadoria de

Sistemas

2 "Avaliar lista de necessidades de software e redefinir a priorização de

atendimento."

Coordenadoria de

Sistemas

3 Vincular as necessidades a projetos. Coordenadoria de

Sistemas

M9

Meta: Aumentar as ações de modelagem, definição de processos e metodologias


Principal

1 Adquirir solução ferramental de software para modelagem e gestão

dos processos. SUPTI

2 Elaborar metodologia de gestão de processos. SUPTI

3 Modelar os processos de trabalho da SUPTI em sua totalidade. SUPTI

M10

Meta: Desenvolver e melhorar as ações de gestão de colaboradores da SUPTI.


Principal

1 Definir e implantar processo de gestão de pessoas na SUPTI SUPTI

2 Realizar reuniões mensais com grupos alternados para avaliação das

iniciativas de gestão de pessoas. SUPTI

3 Implantar processos e práticas de gestão do conhecimento. SUPTI

M11

Meta: Aumentar o nível de atendimento e qualidade das operações de serviços de TI.


Principal

1 Manter o catálogo de serviços interno SUPTI

2 Desenvolver processo de atendimento e quantificação de demandas SUPTI

3 Desenvolver processo de qualificação de atendimento SUPTI

M12

Meta: Intensificar o uso da TI na gestão da SEEDUC.


Principal

1 Promover eventos de divulgação do PDTIC. SUPTI

2 Promover ações de disseminação dos serviços oferecidos pela TI. SUPTI

Quadro 16 - Plano de Ações | Fonte: Própria


2020-2021

55

13. PLANO DE GESTÃO DE PESSOAS

Atualmente as funções gerenciais e as atividades estratégicas são executadas

pelo Superintendente de TI e a Subsecretaria Executiva da Secretaria de Estado de

Educação. Apresenta-se hoje: Assessoria, Coordenadoria de Infraestrutura de TI,

Coordenadoria de Suporte de TI e Coordenadoria de Sistemas de Informação.

Quadro 17 – Quadro de Pessoas SUPTI | Fonte: Própria

PERFIL SERVIÇOS QTD.

ATUAL

Assessor Acompanhar a execução financeira e orçamentária, programações e cronogramas financeiros da SUPTI; Auxiliar a Superintendência e as

coordenações técnicas da SUPTI em atividades administrativas; 1

Assistente administrativo

Responsável pelo suporte a assessoria da SUPTI; 2

Assistente de protocolo

Responsável pelo fluxo de documentos e processos que tramitam na SUPTI; 1

Coordenador de Infraestrutura de TI

Gestão de toda a governança e infraestrutura de tecnologia da informação da SEEDUC;

1

Analista de Infraestrutura

Confeccionar documentações técnicas de infraestrutura; Administração de todos os servidores disponíveis; Supervisionar equipes e logística de

intervenção; 5

Técnico de Infraestrutura

Instalar e configurar ativos de rede; monitoramento de links. 3

Coordenador de Suporte de TI

Manter o funcionamento da área de TI. Organiza, coordena e supervisiona as atividades da área de suporte técnico aos usuários.

1

Assistente de Suporte de TI

Abertura de chamados, acompanhamento da quantidade de chamados semanal e mensal através de relatórios, distribuição das atividades a serem

realizadas de acordo com as necessidades identificadas e definidas. 2

Técnico de TI Suporte técnico hardware, instalação de aplicativos previamente autorizados

e atendimento em campo. 5

Coordenador de Sistemas de Informação

Coordenadoria da equipe de desenvolvimento de software. 1

Analista de requisitos/ Sistemas

Levantamento de requisitos e regras de negócio. 2

Analista/ Desenvolvedor

Desenvolvimento, manutenção, implantação, homologação e documentação de sistemas.

4

Tester Realiza testes e homologação em novos sistemas. 2


2020-2021

56

A SUPTI da Secretaria de Estado de Educação do Rio de Janeiro entende que

em face das numerosas ações estratégicas que são tomadas e que necessitam do seu

suporte, fazendo-se necessário o desdobramento e reformulação de sua estrutura,

objetivando melhoria e aprimoramento no alcance dos resultados esperados. Para

tanto, segue abaixo o organograma de um cenário ideal para que possa atender a

demanda atual da área de TI, tanto pela aquisição de equipamentos quanto pela

contratação de profissionais técnicos que detém conhecimentos específicos das

particularidades das áreas.

Figura 6 - Cenário ideal | Fonte: Própria


Informação



Requisitos

Gerência de Desenvolvimento


Software

Gerência de Business Intelligence





Gerência de Rede

Coordenadoria de Suporte de Tecnologia

da Informação





Tecnologia


2020-2021

57

Figura 7 - Coordenadoria de Sistemas | Fonte: Própria

Cabe ressaltar, também, que SUPTI da Secretaria de Estado de Educação

possui um corpo técnico qualificado e comprometido, tanto por possuir

entendimento abrangente de suas áreas específicas quanto por conscientizar-se da

importância das ações realizadas nessa Superintendência de TI para a educação.

Compreende-se, assim, que deva existir a necessidade da implantação de um projeto

de gestão que incentive uma política de desenvolvimento profissional dos servidores

para que se sintam valorizados. Esse incentivo é uma ferramenta de motivação e uma

oportunidade de aperfeiçoamento dos profissionais, uma vez que haverá benefício

pessoal e institucional. Para tanto, é fundamental o incentivo à inscrição em

palestras, participação em workshops da área específica, desenvolvimento de projetos

inovadores, entre outras questões que possam promover o crescimento pessoal e

profissional, pois um servidor motivado é incomparavelmente mais produtivo.


Informação



Requisitos Gerência de

Desenvolvimento


Software Gerência de

Business Intelligence

Fabrica de Software





Gerência de Rede

Coordenadoria de Suporte de



Help Desk




Tecnologia


2020-2021

58

14. CAPACITAÇÕES

Em qualquer instituição, há necessidade de formação e capacitação técnica

continuadas para os servidores atuantes em área de TI. Na SEEDUC, tal necessidade

é urgente. A evolução das tecnologias, o uso de metodologias de desenvolvimentos

ágeis e o conhecimento de melhores práticas aplicáveis no mercado para governança

e gestão de TI são critérios mínimos necessários para o desenvolvimento das

atividades da SUPTI. Assim, faz-se necessário o desenvolvimento de Plano de

Capacitação para que possa agregar valor à entrega de serviços, à melhoria dos

processos organizacionais e à utilização de tecnologia que suporte ações que

concorram para o atingimento dos Objetivos Estratégicos de TI da SEEDUC.

ÁREA TREINAMENTOS

ASSESSORIA

Certificação ITIL V.4

Certificação COBIT 2019

BPM/BPMN 2.0

Certificação PMP

INFRAESTRUTURA DE TI

Testes de Invasão de Aplicações Web

Segurança sem fio com certificação CISCO

VMWare

Administração Linux

Administração de Switches

Administração de Roteador

SQL Server

Pentaho

SQL Server BI

Power BI DBA

Business Intelligence

Tunning de Banco de dados


2020-2021

59

Big Data

Análise Digital

SISTEMAS DE TI

Automação Teste de Software Selenium

Teste Front-End Java Script e Angular

Testes de performance Jmeter

Análise de requisitos

Certificação SCRUM

BPM/BPMN 2.0

Certificação BABOK 3.0

DevOps

C Sharp Xamarin

FullStack CSS e FrontEnd

MEAN

MongoDB

Angular7

Node e Express

Desenvolvedor Android

SUPORTE TÉCNICO

ITIL

COBIT

Gerência de Redes de Computadores

Segurança de Redes

Testes de Invasão de Aplicações Web

Segurança sem fio

CompTia A+

CompTiaNerwork+

Certificação CISCO

Figura 8 - Capacitações | Fonte: Própria


2020-2021

60

15. PLANO DE GESTÃO DE RISCOS

Mapear os riscos é imprescindível para que as decisões e as estratégias de negócios

sejam planejadas de forma a tornar a gestão mais eficiente. Nesse sentido, podemos

observar que a gestão de riscos, que diz respeito à adoção de procedimentos que podem

envolver infraestrutura, políticas e metodologias que propiciem a previsão e a gestão dos

limites de riscos aceitáveis, não está relacionada à eliminação dos riscos, mas contribui

para que possa haver previsão e quantificação, de modo a orientar decisões pautadas na

consciência dos riscos existentes que a área ou a instituição estão dispostas a enfrentar.

De acordo com ABNT ISO/IEC 270005/2013, dois conceitos acerca da gestão de

riscos são importantes, a saber: (i) risco é a possibilidade de uma determinada ameaça

explorar vulnerabilidades de um ativo ou de um conjunto de ativos, prejudicando, assim, a

organização; e (ii) medida de risco é a combinação da probabilidade de um evento

indesejável e sua consequência, isto é, seu impacto. Nesse sentido, entende-se que a

gestão de riscos é um suporte indispensável, uma vez que favorece tomada de decisões

seguras, tendo em vista os dados para planejamento, por possibilitar a gestão proativa e

não reativa. É uma ferramenta de fundamental importância, uma vez que confere ao

processo mais confiança entre as partes envolvidas, conformidade com a legislação e

eficácia na alocação e uso dos recursos.

Na análise de riscos, quatro aspectos devem fazer compor um projeto de

segurança: Pessoas (cultura, capacitação e conscientização), Processos (metodologias,

normas e procedimentos), Tecnologia (ferramentas que comportam os recursos físicos e

lógicos) e Informação (dados). Tais aspectos são o tema da abordagem por disciplinas,

que se divide em (WESTERMAN & HUNTER, 2008):

ALICERCE: base tecnológica, que consiste de infraestrutura e aplicações.

PROCESSO DE GOVERNANÇA DO RISCO: processo que proporciona visão geral dos riscos nas

diferentes esferas da instituição e permite a administração da priorização e do investimento, bem como a

administração por níveis de serviço.

CULTURA DE CONSCIÊNCIA DO RISCO: conhecimento amplo e aberto a discussões como norma.

Uma análise de riscos que deixe de fora esses aspectos pode estar fadada ao fracasso.


2020-2021

61

Mesmo que sejam ignorados, os riscos existem e se faz necessário que haja um

planejamento que possa mapeá-los. Por isso, o plano de gestão de riscos deve identificar

os riscos da inexecução parcial ou total, medidas preventivas, contingências e

responsáveis. Importante considerar os riscos reais, relevantes e prováveis para

estabelecer medidas de prevenção e de contingência que sejam exequíveis e eficazes.

Foi utilizada a técnica de Brainstorming1 para levantamento dos riscos da SUPTI. A

Identificação dos Riscos é o segundo dos sete processos que operam no ciclo de vida do

gerenciamento dos riscos, sendo o alicerce de todo o gerenciamento de riscos. A próxima

fase é a avaliação dos riscos identificados.

MITIGAR: desenvolver ações que minimizam a probabilidade da ocorrência do risco ou de seu impacto no projeto,

tornando-o aceitável.

EVITAR: mudar o plano do projeto para eliminar a condição que estava expondo o projeto ao risco. É uma estratégia

utilizada para riscos de alta criticidade, quando não se deseja sequer correr o risco.

TRANSFERIR: repassar as consequências do risco, bem como a responsabilidade de resposta para quem está mais

bem preparado para lidar com esse.

ACEITAR: indicada nas situações em que a criticidade do risco é média ou baixa, ou quando não é possível ou não haja

interesse em implementar uma ação específica (pode ser utilizado para oportunidades ou ameaças).

COMPARTILHAR: delegar a responsabilidade total ou parcial a um terceiro mais capacitado para concretizar a

oportunidade.

A Superintendência de Tecnologia da Informação da SEEDUC, a partir do

mapeamento realizado por seus técnicos, identificou seus riscos relevantes, sua descrição,

probabilidade e impacto. Nesse sentido, é importante denominar dois tipos de riscos, a

saber: Risco Inerente e Risco Residual.

Risco Inerente: É o risco que temos que enfrentar na falta de medidas que

possamos adotar para alterar a probabilidade de ele vir a ocorrer ou o impacto que essa

ocorrência possa causar; Definição do COSO - Risco inerente: risco a que uma organização

1 O brainstorming ou tempestade de ideias é uma atividade desenvolvida para explorar a potencialidade criativa de um indivíduo ou de um grupo, propondo que se utilize a diversidade de pensamentos e experiências para gerar soluções inovadoras, sugerindo qualquer pensamento ou ideia que vier à mente a respeito do tema alvidrado. Em outras palavras, o brainstorming espera reunir o maior número possível de ideias, visões, propostas e possibilidades que levem a um denominador comum e eficaz para solucionar problemas e entraves que impedem que algum projeto prossiga.


2020-2021

62

está exposta sem considerar quaisquer medidas de controle que possam reduzir a

probabilidade de sua ocorrência ou seu impacto.

Risco Residual: É o risco que ainda permanece após tratarmos o risco inerente;

Definição do COSO - Risco residual: risco a que uma organização está exposta após a

implementação de medidas de controle para o tratamento do risco.

Tabela 3 - Exposição a riscos (probabilidade) | Fonte: Própria

DESCRIÇÃO DO IMPACTO

baixo (Nota – 0,3)

Médio (Nota – 0,6) Alto (Nota – 0,9)

Custo

De 2% a 5% no orçamento

De 5% a 10% no orçamento Acima de 10% no orçamento

Tempo

De 2% a 5% no prazo

De 5% a 8% no prazo Acima de 8% no prazo

Escopo

Mudança impactará no custo

Mudança impactará no custo Mudança impactará no custo,

tempo e qualidade.

Tabela 4 - Exposição a riscos (impacto) | Fonte: Própria

A exposição do risco é o resultado da multiplicação probabilidade x impacto e pode

variar entre 0,09 e 0,812. Dessa forma, os riscos se enquadram de acordo com a Tabela 5,

descrita abaixo.

Foram definidos que os riscos de exposição igual ou inferior a 0,18 possuem exposição

Baixa; maior que 0,18 e menor ou igual a 0,36 possuem exposição Média; e acima de 0,36,

exposição Alta.

2 A definição da pontuação atribuída aos riscos nos itens probabilidade e impacto são derivadas de

conhecimento próprio de entrevistas com as áreas da SUPTI.

DESCRIÇÃO DE PROBABILIDADE

Alto (Nota – 0,9)

Provavelmente irá acontecer. Entre 71% e 100%.

Médio (Nota – 0,6)

Pode acontecer. Entre 31% e 70%.

baixo (Nota – 0,3)

Pequena probabilidade de acontecer. Menor que 30%.


2020-2021

63

Ameaças Oportunidades

A

lta

(0

,9)

Pr

ob

ab

ilid

ad

e

0,27

Médio

0,54 Alto

0,81 Alto

0,81 Alto

0,54 Alto

0,27

Médio

M

éd

ia

(0,6

) 0,18 baixo

0,36

Médio

0,54 Alto

0,54 Alto

0,27

Médio

0,18

Baixo

B

aix

a

(0,3

) 0,09 baixo

0,18

baixo

0,27

Médio

0,27

Médio

0,18 baixo

0,09 Baixo

Impacto

Baixo

(0,3)

Médio

(0,6)

Alto

(0,9)

Alto

(0,9)

Médio

(0,6)

Baixo

(0,3)

Tabela 5 - Exposição a riscos (probabilidade x impacto) | Fonte: Própria

Na Tabela 5, matriz de probabilidade e impacto, o grau de risco é representado e

distribuído da seguinte forma: Vermelho para risco alto; Amarelo para risco médio; Verde

para risco baixo.

14.1 Riscos Infraestrutura de TI

Risco Identificado

Fonte Geradora Área

Responsável Risco Inerente Risco Residual Probabilidade Impacto

Criticidade (PxI)

Possíveis Consequências

Medidas de Prevenção

Resposta ao Risco

R1 Possibilidade de

mudança de prédio

Administração Coordenadoria de Infraestrutura de

TI

O data center foi projetado de acordo com

o prédio atual

A equipe de infra deve conhecer o

novo prédio, antecipadamente,

para novo planejamento

0,6 0.9 0,54

Dificuldade de acesso ao data center, pois o mesmo poderia ficar

em outro local

Definição imediata

necessária para planejamento

Compartilhar

R2 Falta de Política de Segurança da

Informação


TI

Não há regras e diretrizes que orientem

os servidores com relação aos padrões de

comportamento ligados à segurança da

informação.

Necessidade de fiscalização e

controle 0,6 0,9 0,54

Elevados riscos de segurança da

informação em todas as áreas da secretaria

Elaboração da Política de

Segurança da Informação do

órgão

Evitar

R3 Falta de

Treinamento da Equipe


TI

Analistas inaptos para operar no novo

ambiente hiperconvergência satisfatoriamente

Levará um tempo para obter

expertise e know-how

0,9 0,6

0,54

Risco nas operações por desconhecimento

de novas funcionalidades

Promover treinamentos perenes para

equipe

Evitar

R4 Ambiente de Contingência


TI

Parada de serviços críticos, com possível perda de informações

Probabilidade remota de

problema nos dois ambientes

0,9 0,9

0,81

Parada de serviços críticos, com possível perda de informações

Criação de um segundo data

center, geograficamente

afastado.

Evitar Compartilhar

R5 Conhecimento Tácito

Membros da Equipe de Infra


TI

Skills e know-how ficam apenas nas mentes das

pessoas

Não documentação por

falta de fiscalização

0,9 0,6

0,54

Com a Saída de um membro da equipe, o

conhecimento vai com ele

fiscalização de documentos

Evitar

R6 Falta de Contrato

de Link de Internet


TI

Retirada do Link da Sede, Diretorias

Regionais e Unidades Escolares

N/A 0,9 0,9 0,81 Inoperância de

Serviços Críticos Providenciar novo

contrato Evitar

Compartilhar

R7 Largura de

Banda necessária para

Acomodação de Serviços como

Conexão e Matrícula

PRODERJ Coordenadoria de Infraestrutura de

TI

Lentidão nos Serviços Online, com Possíveis

Paralizações. N/A 0,9 0,9 0,81

Lentidão nos Serviços Online, com

Possíveis Paralizações

Solicitar ao PRODERJ

informações sobre o link utilizado

atualmente

Evitar

R8 Contingência de Link de Internet


TI

Paralização do Serviço Devido a Problemas no

Link N/A 0,9 0,9 0,81

Paralização do Serviço Devido a

Problemas no Link

Contratação de Segundo Link que Ficará Ativo se o Primeiro Falhar

Evitar

R9 Uso de

Ferramentas Open Source

Administração Superintendência

de TI

Dependência de Terceiros para Possíveis

Resoluções de Problemas

N/A 0,3 0,9 0,27 Paralização dos

Serviços

Treinamento com Foco Nessas Ferramentas

Evitar

R10 As ações do PDTIC não

acontecerem por restrições

orçamentárias

Administração Superintendência

de TI

As ações do PDTIC não forem realizadas por

restrições orçamentárias N/A 0,6 0,9 0,54

As ações do PDTIC não serem realizadas, impactando no bom funcionamento da TI

O SUPTI ficará responsável por

monitorar a execução das

ações do PDTIC.

Mitigar

Quadro 18 - Riscos Infraestrutura de TI | Fonte: Própria

R11 Chamados Não

Atendidos Administração

Coordenadoria de Suporte de TI

Insuficiência de Técnicos

N/A 0,9 0,6 0,54

Insatisfação dos Usuários e Possíveis

Paralizações dos Serviços

Contratação de Técnicos em

Número Suficiente ou Empresa de

Service Desk Outsourcing

Evitar

R12 Chamados

Presenciais Não Atendidos

Administração Coordenadoria de

Suporte de TI Transporte Insuficiente N/A 0,9 0,6 0,54

Insatisfação dos Usuários e Possíveis

Paralizações dos Serviços

Disponibilizar 2 Veículos para atendimento

Compartilhar

R13 Falta de

Padronização no Ambiente de TI


TI

Falta de um Plano de Padronização

Instalações Incompatíveis/Mal Funcionamento

dos Sistemas

0,9 0,3 0,27

Deteorização dos Equipamentos;

Maior Demanda de Atendimento

Técnico; Aumento do Custo do

Atendimento.

Implantar Plano de Padronização

Reduzir

R14

Número Reduzido de

Programadores para Atender

Várias Demandas

Administração Coordenadoria de

Sistemas de Informação

Projetos Parados N/A 0,9 0,6 0,54 Projetos Parados Aumentar a Equipe de

Desenvolvimento Compartilhar

R15 Dependência de Infraestrutura

Externa da SEEDUC

(PRODERJ)


TI

Alguns Componentes de Infraestrutura estão

sobre a Gestão do PRODERJ

N/A 0,9 0,9 0,81 Não Disponibilizar

Ambiente para Homologação

Aumento de Autonomia

Reduzir

67

16. POLÍTICA DE GESTÃO DE CONTINUIDADE DO

NEGÓCIO

A SUPTI se organiza para adotar a Gestão de Continuidade de Negócios

(GCN) – Segundo a norma ABNT NBR 15999 (2007) – que é descrita como um

processo abrangente de gestão, que identifica ameaças potenciais para o órgão e os

possíveis impactos nas operações de negócio, caso estas ameaças se concretizem. A

GCN é composta pelas seguintes etapas:

Designação de responsabilidades;

Implementação da Continuidade de Negócio;

Melhoria Contínua;

Documentação.

A GCN permite desenvolver uma resiliência organizacional, sendo um

processo complementar à Gestão de Riscos Operacionais. Através da Gestão de

Continuidade de Negócio, espera-se:

Ter capacidade de identificar proativamente os impactos de uma

interrupção operacional;

Ter resposta eficiente às interrupções, minimizando o impacto à

organização;

Melhorar a reputação da SEEDUC RJ cada vez mais.

16.1 GLOSSÁRIO DE GCN

INTERRUPÇÃO: Evento previsto ou não, que cause um desvio negativo, imprevisto na entrega e

execução de produtos ou serviços da organização, de acordo com seus objetivos.

ATIVIDADE: Processo ou conjunto de processos executados por um órgão ou entidade, ou em seu nome,

que produzem ou suportam um ou mais produtos ou serviços.

68

ATIVIDADE CRÍTICA: É aquela que deve ser executada de forma a garantir a consecução dos produtos

e serviços fundamentais do órgão ou entidade, de tal forma que permita atingir seus objetivos mais

importantes e sensíveis em tempo.

PERÍODO MÁXIMO TOLERÁVEL DE INTERRUPÇÃO: Ou MTD, é o tempo máximo de

interrupção que pode sofrer uma determinada atividade em uma organização, a partir do qual o impacto

se torna tão elevado, podendo causar uma crise.

DESASTRE: Evento repentino e não planejado que causa perda para toda ou parte da organização e gera

sérios impactos em sua capacidade de entregar serviços essenciais ou críticos, por um período de tempo

superior ao tempo objetivo de recuperação.

PLANO DE CONTINUIDADE DE NEGÓCIOS: Documentação dos procedimentos e informações

necessárias para que o órgão mantenha seus ativos de informação críticos e a continuidade de suas

atividades críticas em local alternativo, num nível previamente definido.

PLANO DE GERENCIAMENTO DE INCIDENTES: É um Plano de Ação claramente definido e

documentado, para ser usado quando ocorrer um incidente que basicamente cubra as principais pessoas,

recursos, serviços e outras ações que sejam necessárias para implementar o processo de gerenciamento de

incidentes.

PLANO DE RECUPERAÇÃO DE NEGÓCIOS: É a documentação dos procedimentos e informações

necessários para que seja possível retornar as atividades críticas para operação.

69

16.2 AÇÕES PREVISTAS NO GCN

Mudança de local da sede Data center - a equipe de infraestrutura precisa avaliar o novo local, de endereço, pois o data center atual foi planejado para o prédio atual. Parada de Serviços Críticos Criação de um data center geograficamente afastado (ambiente de contingência) Retirada de Link de Internet da Sede, Diretorias Regionais e Unidades Escolares pela Operadora Buscar no contrato vigente a política de consequências dessa ação unilateral da Operadora Paralização do serviço de internet por problema no link Contratação de um link redundante Insuficiência de Técnicos Contratação de técnicos em número suficiente ou empresa de Service Desk (Outsourcing) Lentidão de Serviços Online Aumentar a largura de banda dos links Dependência de Infraestrutura Externa à SEEDUC RJ Aquisição do data center próprio, adquirindo autonomia

70

17. PLANO ORÇAMENTÁRIO SUPTI

O plano orçamentário de TI projeta, com base nas despesas de sua natureza,

expectativas de crescimento em investimento e custeio. Nesse sentido, segue abaixo

o quadro com a estimativa dos investimentos para a SUPTI:

Quadro 19 - Plano Orçamentário TI | Fonte: Própria

ANO DESCRIÇÃO

DA AÇÃO CUSTEIO INVESTIMENTO TOTAL/ANO

2019

Aperfeiçoamento e Manutenção da

Infraestrutura Tecnológica

R$ 36.843.205,75

R$ 83.677.489,29 R$

120.520.695,04

2020

Aperfeiçoamento e Manutenção da

Infraestrutura Tecnológica

R$ 36.843.205,75

R$ 20.323.000,00 R$

57.166.205,75

TOTAL ESTIMADO PELO PDTIC 2020-2021 R$

177.686.900,79

71

18. PROCESSOS DE REVISÃO E MONITORAMENTO

17.1 Revisão

O Plano Diretor de Tecnologia da Informação e Comunicação é revisado

anualmente, conforme Resolução SECCG n° 53/2019, Art. 5º, III. São identificadas

necessidades pelas áreas vista a elaboração do portfólio e do cronograma de

execução para o exercício.

17.2 Monitoramento

O monitoramento da execução do PDTIC compete à própria

Superintendência de Tecnologia da Informação, que rotineiramente levanta

informações sobre o andamento dos projetos. Para tanto, são efetuadas avaliações

de desempenho do portfólio e propostas de eventuais ajustes e alterações. Projetos

podem ser inseridos ou reposicionados por deliberação do Comitê, como ação de

Controle.

A SUPTI avaliará tecnicamente a demanda da necessidade da inclusão de

projetos urgentes, identificando alternativas de solução e demais estimativas, bem

como de custos e impactos na execução do portfólio com a inclusão da nova

demanda.

72

19. FATORES CRÍTICOS DE SUCESSO

Quadro 20 - Fatores Críticos de Sucesso | Fonte: Própria

ID FATOR CRÍTICO DE SUCESSO DESCRIÇÃO

FCS1 Definição clara do Plano de Trabalho Definir claramente as ações a serem realizadas.

FCS2 Compromisso Participação próxima, direta e estratégica da Alta Direção da SEEDUC.

FCS3 Investimento em Competência,

desenvolvimento e treinamento de recursos humanos

Implantar política de investimento em recursos humanos para sua motivação e desenvolvimento.

FCS4 Novos recursos humanos Contratação de recursos humanos compatíveis com a demanda.

FCS5 Recursos materiais e de logística Aquisição de materiais básicos, licenças de programas, equipamentos e veículos necessários para o atendimento à rede.

FCS6 Comunicação intersetorial Aprimoramento da relação entre setores, interação das áreas e comunicação mais assertiva e clara.

FCS7 Valorização de competências internas Aprimoramento de técnicas para valorização e motivação dos servidores.

FCS8 Metodologia de controle de processos Acompanhamento e medição das execuções realizadas visando identificar e aprimorar pontos críticos.

FCS9 Gestão ampla de mudanças Implantação de ferramentas para que ocorram as mudanças necessárias na cultura organizacional.

FCS10 Parcerias com fabricantes, fornecedores e

outros órgãos públicos. Estabelecer parcerias para aquisição de benefícios e investimentos em nossas unidades educacionais

FCS11 Implantação da gestão de expectativas. Estabelecer maior e regular proximidade com as partes interessadas em um plano de comunicação efetivo.

FCS12 Uso de auditoria interna /externa. Permite verificar o alcance das ações tomadas e seus resultados, possibilitando cabíveis correções no atingimento dos objetivos.

FCS13 Planejamento técnico e econômico. Estudo e planejamento para executar ações, evitando riscos e garantindo o uso ideal dos recursos.

FCS14 Alocação da comissão de elaboração do

PDTIC em setor de Governança e Gestão.

Reunir competências e habilidades necessárias para elaboração do PDTIC a fim de alcançar excelência na identificação precisa de ferramentas e metodologia a serem implantadas.

73

CONSIDERAÇÕES FINAIS

O Plano Diretor de Tecnologia da Informação e Comunicação da SUPTI

consolida as bases do que é necessário para definir os objetivos de forma eficaz e

estabelecer estratégias para uma execução eficiente das tarefas que conduzem a

cumpri-los, tendo como reflexo a contribuição para o melhoramento do sistema

educacional no estado do Rio de Janeiro, sempre em consonância com a política e as

diretrizes definidas pelo nível estratégico da Secretaria de Estado de Educação e

levando em conta tanto o panorama atual quanto as projeções de crescimento neste

biênio (2020-2021).

A total corroboração por parte da equipe de TI como um todo foi

fundamental para a formalização deste instrumento. Reuniões realizadas com as

Coordenações e suas respectivas equipes foram essenciais para que se pudesse

construir um documento que apresentasse a atual estrutura da TI e como ela opera

para alcançar os objetivos traçados pelo nível estratégico da SEEDUC. Também

foram destacadas melhorias tecnológicas e operacionais necessárias para que a TI

possa, cada vez mais, através de melhoria contínua, acompanhar o crescimento da

demanda que lhe é atribuída mantendo o máximo de qualidade em seus serviços, e

ainda destacar a contribuição da área para uma maior integração entre todos os

setores da Secretaria, suas diretorias regionais e unidades escolares.

Este documento tem como objetivo oferecer padronização para as atividades

de TI e a forma como estas se integram aos processos das demais áreas, assim como,

no que tange a estratégias e diretrizes de utilização de tecnologias e seus progressos,

se tornar referência a serviço da Secretaria de Estado de Educação do Rio de

Janeiro.

74

REFERÊNCIAS

BRASIL. Lei nº 13.005, de 25 de junho de 2014. Aprova o Plano Nacional de Educação – PNE e dá outras providências. Diário Oficial da União, Brasília, DF, 26 jun. 2014. Seção 1, p. 1. BRASIL. Lei nº 13.709, de 14 de agosto de 2018. Lei Geral de Proteção de Dados Pessoais – LGPD. Diário Oficial da União, Brasília, DF, 15 ago. 2018. Seção 1. RESOLUÇÃO SEEDUC Nº 5160 DE 28 DE NOVEMBRO DE 2014 APROVA O REGIMENTO INTERNO DA SECRETARIA DE ESTADO DE EDUCAÇÃO DO RIO DE JANEIRO Decreto Estadual nº 46.665 de 17 de maio de 2019 Reestrutura o Sistema Estadual de Tecnologia da Informação e Comunicação - SETIC, e dá outras providências. Instrução Normativa SGD nº 01/2019 Art. 10° A fase de Planejamento da Contratação terá início com o recebimento pela Área de TIC do Documento de Oficialização da Demanda, elaborado pela Área Requisitante da solução, que conterá no mínimo: I - necessidade da contratação, considerando os objetivos estratégicos e as necessidades corporativas do órgão ou entidade, bem como o seu alinhamento ao PDTIC e ao Plano Anual de Contratações; Constituição da República Federativa do Brasil de 1988. “Art. 74. Os Poderes Legislativo, Executivo e Judiciário manterão, de forma integrada, sistema de controle interno com a finalidade de:

I - avaliar o cumprimento das metas previstas no plano plurianual, a execução dos programas de governo e dos orçamentos da União; II - comprovar a legalidade e avaliar os resultados, quanto à eficácia e eficiência, da gestão orçamentária, financeira e patrimonial nos órgãos e entidades da administração federal, bem como da aplicação de recursos públicos por entidades de direito privado [...]”.

Constituição da República Federativa do Brasil de 1988. “Art. 174. Como agente normativo e regulador da atividade econômica, o Estado exercerá, na forma da lei, as funções de fiscalização, incentivo e planejamento, sendo este determinante para o setor público e indicativo para o setor privado.”

Constituição da República Federativa do Brasil de 1988. “Art. 37. A administração pública direta e indireta de qualquer dos Poderes da União, dos Estados, do Distrito Federal e dos Municípios obedecerá aos princípios de legalidade, impessoalidade, moralidade, publicidade e eficiência [...].”

75

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