PLANO DIRETOR HOSPITALAR ESTRATÉGICO MISTO - PDHEM

PLANO DIRETOR HOSPITALAR

ESTRATÉGICO MISTO - PDHEM

PLANO DIRETOR HOSPITALAR ESTRATÉGICO MISTO - PDHEM

O Plano Diretor Hospitalar Estratégico Misto - PDHEM, além de estabelecer uma visão estratégica - do presente e de futuro - em como administrar um hospital privado filantrópico e lidar com o público de forma mista, traz um Novo Olhar no entendimento e no atendimento em como lidar com o paciente, seus acompanhantes, profissionais da saúde e um Novo Olhar no conceito de leito e ambiência hospitalar.

O PDHEM, sem dúvida alguma, não resolverá questões imediatas nas áreas estruturais, de humanização e de sustentabilidade, porém, define “um caminho seguro” para a garantia do início e continuidade de uma administração diferenciada e com melhorias contínuas para o hospital filantrópico, com o objetivo da busca da excelência no atendimento e do equilíbrio econômico financeiro da instituição em todas as suas ações.

O PDHEM evita ainda, a descontinuidade deste “caminho seguro” nas alternâncias de comando da instituição, na qual o PDHEM será praticado, evitando assim a perda dos escassos recursos e esforços investidos nas gestões anteriores, visto que, o PDHEM faz amarrações estatutárias para essas garantias.

CONCEITOS IMPORTANTES RESUMIDOSPLANO DIRETOR HOSPITALAR ESTRATÉGICO MISTO - PDHEM, além de estabelecer

uma visão estratégica - do presente e de futuro - em como administrar um hospital privado filantrópico e lidar com o público de forma mista, BUSCA O SUPERÁVIT E QUALIDADE e contempla as seguintes fases:

PLANO DIRETOR – É um plano geral definido para uma empresa ou negócio.

PROGRAMAS – É um processo de treinamento permanente para o aperfeiçoamento das ações de um projeto, visando os melhores resultados.

PROJETOS - São várias unidade de pequenos negócios dentro de um Plano Diretor.

AÇÕES – São as ações individuais ou de grupos, as quais devem mostrar um resultado mensurável que contribuem para o projeto e para o Plano Diretor.

INDICADORES – São os resultados das ações, projetos, programas de forma comprovável.

ASPECTOS RELEVANTES PARA A ADMINISTRAÇÃO PÚBLICA COM O PLANO DIRETOR HOSPITALAR ESTRATÉGICO MISTO - PDHEM

Segundo a constituição federal de 1988 artigo 197, a saúde é de relevância pública – ou seja, é um bem maior para a sociedade.

Cabe então aqui lembrar que, tão somente o hospital filantrópico proporciona a todos os munícipes de uma cidade, indistintamente de condição financeira, serem atendidos quando precisarem de atendimento hospitalar – ou seja, os detentores de Planos de Saúde, Particulares, Filantropias (gratuidades) e usuários do SUS, permitindo assim o acesso a esse bem maior.

Estes benefícios, além de humanizar de maneira amplificada o atendimento em saúde para a população, proporciona ao município maior produtividade para a indústria e o comércio local, assim como reduz o absenteísmo com relação ao atendimento hospitalar em outras cidades, logo, além da comodidade, produtividade, redução de absenteísmo, o hospital filantrópico administrado de forma profissional e aplicando os princípios de economicidade, vem a ser um patrimônio da própria população administrado de forma profissional.

COMO ASSEGURAR A ADMINISTRAÇÃO PROFISSIONAL CONTÍNUA COM O PLANO DIRETOR HOSPITALAR ESTRATÉGICO MISTO - PDHEM

Redefinindo condições vitais no estatuto da instituição para que todas as próximas administrações deem sequência nos itens imutáveis do PDHEM, sendo estes:

a) Para que uma chapa de administradores futuros possa ser aceita para votação nas eleições para este fim, os mesmos devem apresentar um Plano Diretor da gestão proposta, na qual, contemple diretrizes imutáveis deste PDHEM, as quais são: Quatorze eixos principais; Nove “Colunas” de composição do leito hospitalar e Oito programas de melhorias contínuas, no mínimo.

b) Cada chapa apresentada não permitirá nomes de pessoas indicadas em outras chapas, caso haja chapa concorrente.

c) Haverá uma comissão de eleição para receber estas propostas – Chapa e Plano Diretor - com no mínimo 30 dias antes das eleições.

Estas amarrações evitará, sem dúvidas, aventureiros de última hora e sem compromisso e conhecimento da instituição ou da área da saúde.A seguir, dez tópicos principais que estas três diretrizes gerais contemplarão no PDHEM:

SUMÁRIO DOS DEZ TÓPICOS PRINCIPAIS DO PDHEM

1. O conceito do “Novo Olhar” para a saúde no nível do Leito Hospitalar (PNHAH);

2. O porque, DE UM PLANO DIRETOR PARA OS FILANTRÓPICOS (Especialistas da área);

3. Senso de Urgência – fail fast, ou, “20 anos em 2” (Resgate de potenciais instalados);

4. As definições de: Plano Diretor, Projetos e Programas; (Visão de qualidade – ONA)

5. Produto Mínimo Viável (Port. 1101) e macrofluxo de cada nova etapa a ser recuperada;

6. Os Quatorze Eixos Principais que nortearão o PDHEM (Evitando descontinuidades);

7. As Nove Colunas Principais de sustentabilidade da “Uma Organização Mista Privada”;

8. Os Oito Programas, etapas, ações e objetivos a serem alcançados, rumo a profissionalização da administração e as melhorias contínuas (ONA);

9. Radiografia do Jurídico/financeiro;

10. Governança – Conceitos, visão, modelos e proposta (ONA) e organograma durante a requisição administrativa e pós requisição.NOTA: ONA – ORGANIZAÇÃO NACIONAL DE ACEDITAÇÃO HOSPITALAR VERSÃO 2014

REQUISIÇÃO ADMINISTRATIVA SCV - DECRETO 169 DE 05 DE AGOSTO 2014

PROPÓSITO DO DECRETO MUNICIPAL:

A RESTAURAÇÃO DAS CONDIÇÕES DO HOSPITAL PARA PRONTO ATENDIMENTO DA POPULAÇÃO EM LEITO HOSPITALAR.

Art. 1° Fica requisitada administrativamente, para imediata abertura, verificação das instalações, verificação dos equipamentos e restauração das condições do nosocômio para pronto atendimento da população, em especial, para o atendimento do Sistema SUS, a propriedade, bens, estrutura, instalações e serviços, da Santa Casa de Vinhedo, a título precário e temporário, pelo prazo de 180 (cento e oitenta) dias, prorrogáveis conforme necessidade e urgência apreciados em ato oportuno, e à plena adequação às possibilidades de eficaz atendimento à população, bem como às normas e princípios aplicáveis à espécie, nos níveis federal, estadual e municipal, relativos à saúde.

A RESTAURAÇÃO DAS CONDIÇÕES DO HOSPITAL PARA PRONTO ATENDIMENTO DA POPULAÇÃO EM LEITO HOSPITALAR.

REQUISIÇÃO ADMINISTRATIVA SCV - DECRETO 169 DE 05 DE AGOSTO 2014

ALINHANDO O DECRETO MUNICIPAL 169 COM O PLANO DIRETOR HOSPITALAR ESTRATÉGICO MISTO

RESULTADO DAS VERIFICAÇÕES PROPOSTAS NO DECRETO:

1. INSTALAÇÕES: Após as verificações, constatou-se que há a necessidade imediata, de reformas e adequações às legislações pertinentes a cada serviço e ambiente.

2. EQUIPAMENTOS: Há vários equipamentos obsoletos, outros sem calibragem ou laudo técnico, assim como, falta de tantos outros para a utilização nos serviços da capacidade instalada no hospital;

3. RECUPERAÇÃO DAS CONDIÇÕES DO NOSOCÔMIO PARA PRONTO ATENDIMENTO DA POPULAÇÃO: Apresentamos a seguir o Plano Diretor Estratégico Hospitalar – PDEH, para atendimento do sistema SUS, dos planos de saúde e de particulares, visando o atendimento do vinhedense em Vinhedo.

À SEGUIR OS DEZ TÓPICOS PRINCIPAIS DO PDHEM:

RECUPERANDO O LEITO HOSPITALAR EPRESERVANDO A HISTÓRIA DA INSTITUIÇÃO

UM NOVO OLHAR

PLANO DIRETOR ESTRATÉGICO PARA A SANTA CASA VINHEDO

“20 ANOS EM 2”

LEITO HOSPITALAR - é o momento de total dependência de cuidados médicos hospitalares por parte do usuário do SUS, da medicina de grupo – planos de saúde - ou particulares, e neste processo, contempla-se com humanização os pacientes, familiares e profissionais da saúde, e ainda, este Plano Diretor Estratégico, aponta onde encontram-se estes leitos com a maior economicidade para o município de Vinhedo e para a recuperação da instituição como um todo.

1. O conceito do “Novo Olhar” para a saúde no nível do Leito Hospitalar (PNHAH);

2. O porque, DE UM PLANO DIRETOR PARA OS FILANTRÓPICOS (Um modelo profissional);

EVITAR O AMADORISMO, A DESCONTINUIDADE, A ADMINISTRAÇÃO POR IMPULSO, POR IMPROVISO OU COM VIÉS POLÍTICO PARTIDÁRIO.

Além das adversidades naturais do ambiente dos negócios, provavelmente, uma das ações mais mortais para uma instituição é a descontinuidade em suas ações, e isso se dá em função da falta de UM PLANO DIRETOR ESTRATÉGICO que contemple, além das questões momentâneas, as grandes linhas políticas, suas estratégias, suas ações e responsabilidades. Somando-se aos tópicos acima, no caso de UM HOSPITAL FILANTRÓPICO, dois fatores são ainda mais relevantes para não cairmos na armadilha da descontinuidade:

1. A relevância do atendimento em saúde onde as variantes financeiras são exorbitantes; 2. A dificuldade de provedores com formação e tempo suficiente para conduzir a instituição.

Pelos motivos acima, há sempre o risco e a vulnerabilidade de “aparecer” alguém que desmanche tudo que já fora iniciado, comece outras obras sem planejamento e sem terminá-las, vá embora, sem nada fazer. Tudo isso causa um caos permanente nessas instituições – a desconfiança geral para com a mesma e as dívidas que hoje chegam a 18 bilhões. mas, isso pode ser evitado com este PDHEM e a forma de administrar um filantrópico de forma mista e sustentável!

HÁ UM IMINENTE RISCO PARA A SAÚDE PÚBLICA EM FUNÇÃO DA PERDA DE LEITOS HOSPITALARES EM TODOS OS ESTADOS BRASILEIROS

• O Brasil perdeu mais de 40.000 leitos no SUS em sete anos, diz o Conselho Federal de Medicina.

• O número de leitos hospitalares no Brasil sofreu uma redução de 10,5% nos últimos anos. Isso é grave ainda hoje!

• POR ISSO HÁ DIRECIONAMETOS DAS AUTORIDADES EM SAÚDE PARA A RECUPERÇÃO DOS LEITOS JÁ EXISTENTES NO SISTEMA HOSPITALAR

2.1 O porque, de UM PLANO DIRETOR PARA OS FILANTRÓPICOS (Um modelo profissional)

2.2 O porque, de UM PLANO DIRETOR PARA OS FILANTRÓPICOS (Um modelo profissional)

A HIERARQUIZAÇÃO DA SAÚDE – LEI 8080, e a Gestão Plena do Sistema de Saúde – NOB 01/96 atribui ao município a gestão do Leito Hospitalar

À ATENÇÃO BÁSICA, cabe resolver a grande maioria dos agravos à saúde, além do “recrutamento” dos níveis subsequentes; é da Atenção Básica, a tarefa de definir quando um paciente deve ser referenciado aos níveis de mais alta complexidade, se houver necessidade do uso desses recursos. A “casa” da Atenção Básica é a UBS – e esse nível de atenção deve estar presente em todos os municípios.

A ATENÇÃO SECUNDÁRIA, opera quando há necessidade de consultas com especialistas, exames complementares e internações hospitalares por agravos que não requerem grande uso de tecnologia ou tempo entre 12h e, no máximo, 24h. ATENÇÃO TERCIÁRIA, é a “casa” do leito hospitalar e é o local que demanda muitos recursos financeiros, tecnológicos, de hotelaria, entre outros e, também, da necessidade de cuidados mais específicos.

SENSO DE URGÊNCIA E VISÃO DE FUTURO, AGORA E SEMPRE!

“20 anos em 2” – Significa trabalharmos nos dois próximos anos, respeitando a história

da SANTA CASA, porém de forma dinâmica, recuperando o tempo perdido, sendo

proativos e em todos os projetos e recuperando os potenciais individuais instalados em

cada um, projetando, sempre e VISANDO VINTE ANOS À FRENTE DO TEMPO

PRESENTE para evitar sub aproveitamentos futuros, aplicando assim, o conceito de fail

fast – senso de urgência - em função da relevância da saúde no âmbito de leito hospitalar

e das necessidades do município, os quais estão relacionados ao tamanho da população

presente e futura.

3. O porque do Senso de Urgência – fail fast, ou, “20 anos em 2” (Resgate de potenciais);

4. As definições de: Plano Diretor, Projetos e Programas; (Visão de qualidade – ONA)

O Plano Diretor Hospitalar Estratégico Misto (PDHEM), está inserido no mesmo conceito de PDM (Plano Diretor Municipal), contemplando aspectos físicos, gerenciais e operacionais. Define-se como: Um estudo dos problemas e soluções inerentes à relação das atividades médico-hospitalares, do espaço físico - que tem por objetivo o crescimento da edificação hospitalar - e dos seus custos e serviços oferecidos à população e a sustentabilidade.

O PDHEM compõe-se de DIRETRIZES GERAIS

apresentadas através de textos e desenhos ilustrativos e de fácil compreensão por

todos os envolvidos. (Exemplo do quadro

abaixo)

Enquanto planejamento estratégico, O PDHEM define, representa e DETALHA uma proposta de futuro para a organização e suas relações legais, administrativas e políticas. O PDHEM é a representação gráfica, passo à passo, de como chegar a esse futuro, do ponto de vista da área física, operacional, técnica, financeira, assim como, legal, organizacional, quantitativos e qualitativos, e a busca do superávit.

PLANO DIRETOR

O Plano Diretor delineia as decisões de caráter geral do sistema, as suas grandes linhas (eixos), políticas, suas estratégias , suas diretrizes e precisa responsabilidades de cada parte, cada coluna de sustentabilidade.

O Plano Diretor tem ainda o sentido específico de sistematizar e compatibilizar objetivos e metas, procurando otimizar o uso dos recursos do sistema (enxergar e planificar o todo).

Deve, ainda, fornecer referencial que permita contemplar os estudos setoriais e/ou regionais, com vistas a elaborar programas e projetos específicos, dentro de uma perspectiva de coerência interna do sistema e externa , em relação ao contexto no qual o sistema se insere – DRS’s e assim por diante.

A exequibilidade do Plano Diretor está condicionada a uma ponderável centralização de decisões e de controle , dentro do sistema: requer que as unidades dos diferentes níveis acompanhem as decisões e aceitem o controle centralizado pelas premissas do PDHEM.

4.1 As definições de: Plano Diretor, Projetos e Programas; (Visão de qualidade – ONA

PROGRAMAS

Os programas são, basicamente um aprofundamento do Plano Diretor . Os programas estabelecem o quadro de referências do projeto, no entanto, " é algo mais que um punhado de projetos, pois pressupõe, também, vinculação entre os projetos componentes do todo e compreende, além de ações permanentes de melhorias os seguintes itens:

1. A síntese de informações sobre a situação a ser modificada com a nova programação;2. A formulação explicita das funções efetivamente consignadas aos órgãos e/ou serviços ligados

ao programa, com responsabilidades atribuídas em suas execuções;3. A formulação de objetivos gerais e específicos e a explicitação de sua coerência com as

políticas , diretrizes e os objetivos do sistema maior, e de sua relação com os demais programas;

4. A estratégia e a dinâmica de trabalho a serem adotadas para a realização do programa;5. As atividades e os projetos que comporão o programa , suas interligações, incluindo a

apresentação sumária de objetivos e de ação;6. Os recursos humanos , físicos e materiais a serem mobilizados para sua realização;7. A explicitação das medidas administrativas necessárias para sua implantação e manutenção.


PROJETOS

Os projetos são os documentos que sistematizam e estabelecem o traçado prévio da operação de uma unidade de ação vinculadas ao Plano Diretor Hospitalar Estratégico Misto.

É, portanto, a unidade elementar do processo sistemático da racionalização de decisões e serão desenvolvidos com as equipes formadas e pautadas e documentados no escritório de qualidade.

Constitui-se da proposição de produção de algum bem ou serviço , com emprego de técnicas, leis, normas, etc.; determinadas e com o objetivo de obter resultados definidos.

A elaboração de projetos, em geral , acompanha um roteiro predeterminado, o qual via de regra, é definido de acordo com as necessidades e exigências próprias do órgão de execução e/ou financiador.


5. Produto Mínimo Viável (Port. 1101) e macrofluxo de cada nova etapa a ser recuperada;CLASSIFICAÇÃO DOS LEITOS QUANT. CÁLCULOS PORT. 1101/OUTRAS

LEITOS HOSPITALARES

MÍNIMOS 1,5 POR 1000 HABITANTES

TOTAL 105 LEITOS

a) Leitos de UTI: calcula-se, em média, a necessidade de 4% a 10% do total de Leitos Hospitalares (média para municípios grandes e regiões); Porém, cada equipe médica atende até 10 leitos.

b) Leitos em Unidades de Recuperação (pós-cirúrgico): calcula-se, em média, de 2 a 3 leitos por Sala Cirúrgica;

c)Leitos para Pré Parto: calcula-se, no mínimo, 2 leitos por sala de parto.

LEITOS CLÍNICOS E CIRÚRGICOS 62

LEITOS DE MATERNIDADE 22

LEITOS DE PEDIATRIA 10

LEITOS DE UTI ADULTO (eram 6) 11

TOTAL DE L. INTERN. ANTER. 105 1,5 Leito x mil hab.

LEITOS DE OBSERVAÇÃO (eram 4) 06 (2 X 4=8)

SALAS DE CENTRO CIRÚRGICO (eram 3) 05

LEITOS PRÉ PARTO 02

OBSERVAÇÃO IMPORTANTE: O total geral de leitos já era 105 antes do PDHEM, no entanto, de forma desumanizada, pois eram colocado até quatro pacientes em cada quarto quando o máximo deve ser dois. Havia ainda quartos sem banheiros sendo utilizados nas internações o que é totalmente inadmissível.

5.1 Produto Mínimo Viável (Port. 1101) e macrofluxo de cada nova etapa a ser recuperada;

HOSPITAL GERAL DE MÉDIO PORTE DE BAIXA /MÉDIA COMPLEXIDADE ESPECIALIDADES ESPECIALIDADES

Clínica Médica Vascular / Angiologia Ginecologia / Obstetrícia Pneumologia Ortopedia E Traumatologia Nefrologia

Cirurgia Pediátrica E Neonatologia Oftalmologia Cirurgia Geral Cirurgia Plástica Neuro Cirurgia Fonoaudiologia

Cardiologia Infectologia Anestesiologia

Endoscopia / Colonoscopia(SADT) Análises Clínicas (SADT)

Fisioterapia Radiologia Clínica (SADT)

Pediatria Urologia

1. Atender às diretrizes da Saúde/Princípios do SUS na recuperação dos leitos hospitalares

instalados na instituição (Lei do SUS – 8080);

2. Preservar a história da Santa Casa de Vinhedo, no que diz respeito aos valores permanentes

(Estatutos com as devidas reformas);

3. Preservar as condições de segurança jurídica para o município durante e pós requisição

(Jurídicos da Instituição e do Município);

4. Cronograma das etapas da reforma e o planejamento para a busca dos recursos financeiros;

5. Macrofluxo prévio de todas as etapas que serão postas em operação o mais imediato ao

início das mesmas;

6. Promover um intercâmbio de conhecimento e ações entre as nove Colunas de apoio,

evitando desgastes futuros e novas intervenções com perdas para a população;

7. Definir Missão, Visão, Valores, Logotipo e estabelecer o conceito de produto e serviços

oferecidos à população

6. Quatorze Eixos Principais que nortearão o PDHEM (Evitando descontinuidades);

8. Planejar o processo e pré estabelecer o tempo para devolução da administração à

irmandade;

9. Analisar todas as implicâncias do ponto de vista político-administrativo (Governo);

10. Inclusão no PROSUS – Ações em todas as instâncias de governo (recuperação financeira);

11. Definir o Projeto de reformas gerais, não apenas visando o momento, mas de acordo com as

portarias específicas;

12. Implantar na instituição um modelo administrativo profissional, com 8 PROGRAMAS de

aperfeiçoamento e controles permanentes, visando a qualidade através de mapa de

melhorias contínuas e produtividades.

13. Transparência nas prestações de contas conforme leis municipais, estaduais e

federais;

14. Contabilidade no filantrópico, um desafio à parte e os percentuais de atendimento para a

manutenção do CEBAS;

6.1 Quatorze Eixos Principais que nortearão o PDHEM (Evitando descontinuidades);

1. Formulários necessários/Processos/Arquivos Documentos necessários desde a recepção até a alta hospitalar.

2. Equipamentos médicos hospitalares Conforme a abrangência dos serviços oferecidos até as transferências.

3. Estrutura/hotelaria/AmbiênciaA Hotelaria: são os espaços agregados de “produto” e serviços com o conceito de mais humanização, mais ambiência e educação permanente.

4. Recursos humanos/treinamentos/HumanizaçãoOs recursos humanos compreendem-se não apenas como pessoas, mas pessoas treinadas e capacitadas com técnicas e humanização, sempre.

5. Legalidades nos âmbitos público e privadoPor tratar-se de uma instituição que prestará serviços ao público e ao privado, analisar todos os aspectos dessas duas instâncias / mista.

6. Tecnologias e informática - TI Valorização da implantação de processos informatizados e com as melhores tecnologias do setor.

7. Protocolos assistenciais /médicos Checar a composição de todos os protocolos nos âmbitos assistenciais e médicos.

8. Sistemas de segurança e contingências Checar a segurança em todo o fluxo e permanência do paciente na instituição, assim como plano de contingência em situações distintas.

9. Comunicação e MKT Compreender a necessidade e o ajuste do público e do privado e falar com o mercado, com a população e as instituições.

Eixo 6.2 (item 5) – O MACROFLUXO CHECARÁ DOS SEGUINTES NÍVEIS

DECISÃOE PLANO DIRETOR

Definindo produto/cliente/

Superávit

NOSSO PRODUTO É GOSTAR DE

GENTE, GENTE COM

PROBLEMAS, OU NÃO, E ATENDÊ-LAS

COM ALEGRIA, HOSPITALIDA-DE, TÉCNICA, HUMANIZA-

ÇÃO E SERVIÇOS MÉDICOS.

INSTITUIÇÃOMISTA - ADM. DO PÚB/PRIVVisando “20

anos em 2 anos”

Contemplando: projetos

anteriores, novas ações e o

resgate dos potenciais

instalados em pessoas e

instituição e seus pares.

DEVE SER SEGUIDO POR

TODOSOS

ADMINISTRADO-RES OU

PROVEDORES

LIMPE (SUS)

PESSOAS

1. Pequenos provedores comFoco no Cliente;

2. Funcionários “amigos da

recuperação da Santa Casa”;

3. Diretores / Consultores -

Distribuição de responsabilidades

por áreas;

4. DesenvolvimentoSaber; Fazer;

Interagir - CHA;

5. VALORIZAÇÃO DOS

PROFISSIONAIS MÉDICOS E

FUNCIONÁRIOS.

ORAGANIZ. DA INSTITUIÇÃO

1. Processos e Reforma / predial.;

2. Voz Própria – Ass. Imprensa.;

3. Otimização dos espaços existentes e construídos;

4. Identificação de gargalos;

5. Reforma de estatutos

6. BUSCA DO SUPERAVIT DESDE AS

PEQUENAS AÇÕES.

INICIATIVA PRIVADA E

POPULAÇÃO

1. Campanhas “empresas amigas da Recuperação da Santa Casa”;

2. Camp. “Solid. tem nome”;

3. MantenedoresPequenos, médios e especiais;

4. Mudanças de paradigmas;

5. “Novos Associados - Irmãos”;

6. PARCERIAS INTELIG. SUCESSO (PIS).

PODERES CONSTITUÍDOS

1. Reconhecimento das autoridades c/

isenção total político partidária;

2. Definição do conceito de parceria e contrato;

3. Busca de recursos nas

esferas: federal, estadual,

municipal,4. Conselho

Municipal Saúde e 5. Vereadores;

6. PROTEÇÃO DA IMAGEM DA INSTITUIÇÃO.

CERTIFICAÇÃO DE QUALIDADE COMO

UM CO-GESTOR

1. Recuperação do Caráter de

integridade da Instituição;

2. Caráter de rastreabilidade e

melhoria dos processos – kaizen;

3. Ferramenta de Valorização do

Negócio;

4. Inovação com as melhores práticas do mercado e do meio

saúde”;

5. CREDIBILIDADE.

CORPOCLÍNICO

1.Conselheiros(Administrar conjuntamente);

2.Humanizados;

3. Respeitados;

4. Parceiros;

5. Agregadores;

6. Dinâmicos;

7. Customiza-dos;

8. Moderniza-dos;

9. Pagos em dia.

10. Participativos

PROVEDOR

PORTA VOZ:

1- Ter a Visão;

2 - Planejamen;

3- Organização;

4- Metas; 5- Trabalho;

6 -Equipes; 7-Controles;

8-Direção; 9-Perseverança; 10-Tenacidade; 11-Melhoria contínua;

12-COMPARTILHAR

RESULTADOS.

7. As Nove Colunas Principais de sustentabilidade da “Uma Organização Mista Privada”;

7.1 As Nove Colunas Principais de sustentabilidade da “Uma Organização Mista Privada”;

LEITOS

e

SERVIÇOS

Câmara Municipal

Estado

Gestor do SUS

Secretários Diversos

Leis do setor

Inicia. Privada

Mídia

População

Federação

Prefeitura Municipal

Funcionários

Instituição -Santas Casas

O RESULTADO DO ARCO DE APOIO AO LEITO HOSPITALAR EM FUNÇÃO DA SUA NECESSIDADE

E DO SEU ALTO CUSTO

UMA GRANDE “PARCERIA INTELINGENTE DE SUCESSO” ONDE TODOS GANHAM

COM

ECONOMICIDADE

7.2 As Nove Colunas Principais de sustentabilidade da “Uma Organização Mista Privada”Exemplo sistemático da falta de Um Plano Diretor Hospitalar Estratégico Misto - PDHEM

O FILANTRÓPICO

O MUNICÍPIO

POPULAÇÃO

INICIAT. PRIVADA

CONS. MUNIC. SAÚDE

DIREÇÃO DA INSTITUIÇÃO

ESTATUTO DESATUALIZADOFUNCIONÁRIOS

MÍDIA

28

7.3 As Nove Colunas Principais de sustentabilidade da “Uma Organização Mista Privada”Tripé principal para obtenção de recursos em função da credibilidade do PDHEM

INICIAT.PRIVADA

Doações; (35 itens)

Campanhas;Parcerias;Reformas;Legados.

PARTICU-LARESOperadoras;

Pacotes;Parcerias;

SUSMunicípio

(contrato/subvenção.);

Estado (CROSS);Federação (teto);

Verbas Parlamentares;

Campanhas;

Médicos

Funcioná-rios

Erro Zero

Econom.

Demais

PIS

Zona Azul

Cartório

Certifica-ção.

7.4 As Nove Colunas Principais de sustentabilidade da “Uma Organização Mista Privada” O RESULTADO DO PLANO DIRETOR HOSPITALAR ESTRATÉGICO MISTO

UNIDADE, SINERGIA, RESULTADOS!

8. OS 8 PROGRAMAS (PROJETOS), ETAPAS E OBJETIVOS A SEREM ALCANÇADOS EM CADA MÓDULO

REFORMAS , AQUISIÇÕES DE EQUIPAMENTOS, CUSTEIOS.

DESENVOLVIMENTO, QUALIFICAÇÃO E MOTIVAÇÃO DE

PESSOAS - CHA.

EXCELÊNCIA NA GESTÃO DA INFORMAÇÃO E COMUNICAÇÃO (ELIMINAÇÃO DE RUÍDOS) E UM MAIOR NÍVEL DE RESOLUTIVIDADE.

GARANTIR A EXCELÊNCIA ASSISTENCIAL E SEGURANÇA NO

PROCESSO DO CUIDAR.

ATUAR COM RESPONSABILIDADE SOCIO-AMBIENTAL-FINANCEIRA.

EXPANDIR A CAPACIDADE INSTALADA E INSTITUIR NOVOS

NEGÓCIOS.

INTRODUZIR O HOSPITAL NA CERTIFICAÇÃO ONA /

AUMENTO DA RECEITA

SUPERAR A SATISFAÇÃO, FIDELIZAR E CAPTAR NOVOS

CLIENTES NA BUSCA DA SUSTENTABILIDADE.

GARANTIR A EXCELÊNCIA OPERACIONAL DOS PROCESSOS INTERNOS E TERCEIROS / DESBUROCRATIZAÇÃO E PROATIVIDADE.

5. FINANCEIRO/GARANTIA DO

SUPERÁVIT

3. DESENV. CLIENTES EXTERNOS/RECEITAS

2. GESTÃO POR PROCESSOS (ONA 1,

2, 3)

1. ENSINO E APRENDIZAGEM

REMODELAÇÃO DO FATURAMENTO PARA NÃO

HAVER PERDAS NOS PLANOS.

GARANTIR AO HOSPITAL OSUPERÁVIT 500 MIL/MÊS (QUITAÇÕES

ANTERIORES).

CONSELHO GESTOR, DIRETOR TÉCNICO E DIRETOR CLÍNICO

PARTICIPANTES DO PROCESSO E DA HUMANIZAÇÃO.

7. RELAÇÃO COM OS PODERES

CONSTITUÍDOS - MUNICÍPIO, ESTADO E

FEDERAÇÃO

TRANSPARÊNCIA, CONFIANÇA E CREDIBILIDADE COM O

COMPRADOR DE SERVIÇO MUNICIPAL.

FORMA DE PRESTAÇÃO DE CONTAS EM TODAS AS

INSTÂNCIAS.

REFORMA DO ESTATUTO/CONSELHOMUNICIPAL DE SAÚDE.

ESTRUTURAS PARA A ELIMINAÇÃO DE CONFLITOS NAS

INTERFACES.

4. DESENVOLVIMEN-TO DE PARC. COMER-

CIAIS ATUAIS.

A EFETIVAÇÃO DAS CONTRATUALIZAÇÕES E A

SEGURANÇA DE RECEBIMENTOS.

VENDA DE NOVOS SERVIÇOS / PARCERIAS INTELIG DE SUCESSO

PAGTOS / COBRANÇA CONFORME TABELA PRÓPRIA

6. ENVOLVIMENTO E COMPROMETIMENTO

DA SOCIEDADE

8. RELACIONAMENTO COM O CORPO CLÍNICO

CONVITE COMO CONSELHEIROS NA ADMINISTRAÇÃO E NAS DECISÕES ESTRATÉGICAS.

CREDIBILIDADE : GARANTIR AO HOSPITAL DOAÇÕES (30 MEIOS DE

CAPTAÇÕES.)

TER OS MÉDICOS COMO GRANDES, IMPORTANTES E IMPRESCINDÍVEIS PARCEIROS TÉCNICOS,

FINANCEIROS E EM HUMANIZAÇÃO .

PROGRAMAS ETAPAS (a e b) OBJETIVO

MANUTENÇÃO CONSTANTE DO REFORMADO.

AS AÇÕES JÁ APLICADAS ESTARÃO EM VERDE E AS NÃO APLICADAS ESTARÃO EM AZUL

1. GESTÃO POR COMPETÊNCIAS (não haverá apadrinhamentos);2. PROGRAMA DE DESENVOLVIMENTO DE LIDERANÇAS;3. PROGRAMA DE QUALIDADE DE VIDA (FUNCIONÁRIOS – MEDIDA CERTA);4. PROJETO “PEQUENO PROVEDOR” (AÇÕES INOVADORAS E MANTENEDORAS);5. PROGAMA DE “PAGAMENTO POR PERFORMANCE” – (MOTIVAÇÃO E QUALIDADE);6. PLANO DE DESLIGAMENTO COM OS IRRECUPERÁVEIS;7. FUNCIONÁRIOS/EMPRESAS “AMIGOS DA SANTA CASA SUSTENTÁVEL”;8. APERFEIÇOAMENTO PELOS COLABORADORES DOS PROJETOS IMPLANTADOS;9. PALESTRAS E TREINAMENTOS;

OBJETIVO: EXCELÊNCIA NA GESTÃO DA INFORMAÇÃO E DA COMUNICAÇÃO (ELIMINAÇÃO DE RUÍDOS, E UM MAIOR NÍVEL DE RESOLUTIVIDADE.

2014

- 20

16

PROGRAMA 8. 1.A – ENSINO E APRENDIZAGEM, ETAPA (a): DESENVOLVIMENTO, QUALIFICAÇÃO E MOTIVAÇÃO DE PESSOAS


1. CANAIS DE COMUNICAÇÃO ABERTOS PARA TODOS;2. REESTRUTURAÇÃO DO ORGANOGRAMA PARA SE ENTENDER MELHOR A ORDEM DAS

COISAS;3. MAPEAR PROCESSOS E DEFINIR DOCUMENTOS PADRÕES, REGISTRÁ-LOS E DISPONIBILIZÁ-

LOS EM REDE;4. DEFINIR ACORDOS ENTRE CLIENTE E FORNECEDORES (CONTRATOS);5. DEFINIR INDICADORES GERENCIAS , DE PERFORMANCES E DE QUALIDADE DE CADA ÁREA;6. REUNIÃO DE RESULTADOS PARA ANÁLISES CRÍTICAS DAS AÇÕES.

OBJETIVO: EXCELÊNCIA NA GESTÃO DA INFORMAÇÃO E DA COMUNICAÇÃO (ELIMINAÇÃO DE RUÍDOS) E UM MAIOR NÍVEL DE RESOLUTIVIDADE E FLUIDEZ.

2014

- 20

16

PROGRAMA 8.1.B - ENSINO E APRENDIZAGEM, ETAPA (b): ESTRUTURAS PARA A ELIMINAÇÃO DE CONFLITOS NAS INTERFACES ENTRE PESSOAS


1. Descrição das atribuições do diretor Técnico Médico;/Clínico2. Avaliação de longa permanência com foco no plano terapêutico;3. Liderar as comissões de óbito;4. Liderar as comissões de prontuário;5. Promover reuniões com o corpo clinico para discussão e análise dos resultados das comissões de

óbito e prontuário;6. Manter cadastro médico atualizado;7. Desenvolver protocolos multiprofissionais assistenciais de maior prevalência e gravidade e

gerenciar adesão;8. Desenvolver, junto ao corpo clínico, um plano terapêutico para cada especialidade;9. Desenvolver junto ao corpo clínico e assistência o modelo assistencial e planejamento de alta

médica;10. Implantação, monitoramento e acompanhamento da efetividade do time de resposta rápida.

OBJETIVO: GARANTIR A EXCELÊNCIA ASSISTENCIAL E SEGURANÇA NO PROCESSO DO CUIDAR.

2014

- 20

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PROGRAMA 8.2A - GESTÃO POR PROCESSOS, ETAPA (a): CONSELHO GESTOR, DIRETOR TÉCNICO E DIRETOR CLÍNICO PARTICIPANTES DO PROCESSO E DA HUMANIZAÇÃO


1. PROGRAMA DE SEGURANÇA DO PACIENTE (METAS OMS)IDENTIFICAÇÃO CORRETA DO PACIENTE/PRONTUÁRIO;MELHORIA NA COMUNICAÇÃO DOS PROCESSOS;SEGURANÇA NOS MEDICAMENTOS DE ALTA VIGILÂNCIA;CIRURGIA SEGURA/CONSENTIMENTO/LATERALIDADE/AUDITORIA;REDUZIR RISCOS DE INFECÇÕES/CCIH/CONSCIENTIZAÇÃO;REDUZIR DANOS PROVENIENTES DE QUEDA/GERENC. DE CUIDADO.

2. REESTRUTURAÇÃO DA GESTÃO NO PRONTO SOCORRO

3. QUALIDADE (ESCRITÓRIO DE QUALIDADE)

OBJETIVO: GARANTIR A EXCELÊNCIA ASSISTENCIAL E SEGURANÇA NO PROCESSO DO CUIDAR.

2014

- 20

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PROGRAMA 8.2B - GESTÃO POR PROCESSOS, ETAPA (b): GARANTIR A EXCELÊNCIA OPERACIONAL E OS PROCESSOS INTERNOS E DE TERCEIROS/DESBUROCRATIZAÇÃO E PROATIVIDADE


1. AMPLIAÇÃO DE LEITOS NA UTI; 2. AMPLIAÇÃO DO CENTRO CIRÚRGICO;3. CONSTRUÇÃO DE SALAS AMBULATORIAIS (VERTICALIZAÇÃO);4. CONSTRUÇÃO DE OUTRAS ÁREAS DE SERVIÇOS MÉDICOS COM PARCERIAS;5. DISPONIBILIZAÇÃO DE ÁREA MULTIFUNCIONAL/DAY HOSPITAL;6. CONSTRUÇÃO DE NOVA ÁREA FISÍCA PARA A MATERNIDADE;7. CRIAR SALA DE ESPERA APÓS ALTA HOSPITALAR PARA MELHOR GERENCIAMENTO DE LEITO

OBJETIVO: SUPERAR A SATISFAÇÃO, FIDELIZAR E CAPTAR NOVOS CLIENTES NA BUSCA DA SUSTENTABILIDADE.

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- 20

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ROGRAMA 8.3A – DESENVOLVIMENTO DE CLIENTES EXTERNOS/RECEITAS,ETAPA (a): EXPANDIR A CAPACIDADE INSTALADA E INSTITUIR NOVOS NEGÓCIOS


1. PROGRAMA DE USO CONSCIENTE DOS RECURSOS (ÁGUA E ENERGIA);

2. PARCERIA COM INSTITUIÇÕES QUE DETENHAM ESSA EXPERTISE;

3. PROGRAMA DE GERENCIAMENTO DE RESÍDUOS (ADEQUAÇÃO À LEGISLAÇÃO E

PROJETO PILOTO PARA RESÍDUOS QUÍMICOS).

OBJETIVO: SUPERAR A SATISFAÇÃO, FIDELIZAR E CAPTAR NOVOS CLIENTES NA BUSCA DA SUSTENTABILIDADE.

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- 20

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PROGRAMA 8.3B – DESENVOLVIMENTO DE CLIENTES EXTERNOS/RECEITAS,ETAPA (b): ATUAR COM RESPONSABILIDADE SÓCIO-AMBIENTAL-FINANCEIRA


1. DESENVOLVER UMA TABELA PRÓPRIA PARA PLANOS DE SAÚDE;2. DESENVOLVER UMA TABELA PRÓPRIA PARA SERVIÇOS PARTICULARES;3. EVITAR GLOSAS POR SERVIÇOS PRESTADOS DE FORMA INDEVIDA;4. DESENVOLVER UMA AÇÃO/DEPARTAMENTO DE COBRANÇAS;5. PAGAMENTOS CONFORME TABELAS CO-RELATAS.

OBJETIVO: A EFETIVAÇÃO DAS CONTRATUALIZAÇÕES E A SEGURANÇA DE RECEBIMENTOS.

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- 20

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PROGRAMA 8.4A – DESENVOLVIMENTO DE PARCERIA COMERCIAL COM CLIENTES FIDELIZADOS INT. E EXT., ETAPA (a): PAGTOS / COBRANÇA CONFORME TABELA PRÓPRIA


1. LEITOS DE LONGA PERMANÊNCIA;2. INTERNAÇÕES DIÁRIAS;3. CONSULTAS;4. PLANOS DE SAÚDE DIFERENCIADOS;5. SERVIÇOS ESPECIAS DO SUS VIA DRS IIV;6. OUTROS.

OBJETIVO: A EFETIVAÇÃO DAS CONTRATUALIZAÇÕES E A SEGURANÇA DE RECEBIMENTOS.

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- 20

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PROGRAMA 8.4B – DESENVOLVIMENTO DE PARCERIA COMERCIAL COM CLIENTES FIDELIZADOS, INT. E EXT., ETAPA (b): VENDA DE NOVOS SERVIÇOS


1. SISTEMATIZAÇÃO;2. TABELAS ESPECÍFICAS;3. TRIAGENS;4. EVITAR GLOSAS;5. OUTROS.

OBJETIVO: GARANTIR AO HOSPITAL O SUPERÁVIT 200 MIL/MÊS (10% DA RECEITA BRUTA).

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- 20

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PROGRAMA 8.5A – FINANCEIRO / GARANTIA DO SUPERÁVITETAPA (a): REMODELAÇÃO DO FATURAMENTO PARA NÃO HAVER PERDAS


1. SECRETÁRIA PARA O ESCRITÓRIO DE QUALIDADE;2. AVALIAÇÃO ESPECÍFICA - ONA;3. AUMENTO DE TABELAS;4. UTI ADULTO NÍVEL II;5. OUTROS.

OBJETIVO: GARANTIR AO HOSPITAL O SUPERÁVIT 200 MIL/MÊS (10% DA RECEITA BRUTA).

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- 20

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PROGRAMA 8.5B – FINANCEIRO / GARANTIA DO SUPERÁVITETAPA (b): INTRODUZIR NO HOSPITAL A CERTIFICAÇÃO ONA


1. DOAÇÕES CONSTANTES DA SOCIEDADE;2. CAMPANHAS DE REFORMAS - PESSOA FÍSCA E JURÍDICA;3. VERBAS PARLAMENTARES (VIA MUNICÍPIO);4. CAMPANHA COM GOVERNO ESTADUAL;5. ZONA AZUL;6. NOTA FISCAL PAULISTA;7. OUTROS (35 itens ao todo).

OBJETIVO: CREDIBILIDADE E GARANTIR AO HOSPITAL DOAÇÕES DE 100 MIL/MÊS.

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PROGRAMA 8.6A – ENVOLVIMENTO E COMPROMETIMENTO DA SOCIEDADE), ETAPA (a): REFORMAS E AQUISIÇÕES DE EQUIPAMENTOS


1. MATERIAIS DE BOA QUALIDADE NAS REFORMAS;2. USO DE MATERIAIS ADEQUADOS NA LIMPEZA;3. PLANILHAS DE CHECAGENS SEMANAL/MENSAL DA MANUTENÇÃO;4. MANUTENÇÃO PREVENTIVA ADEQUADA;5. CONTROLE DE ATIVOS;6. OUTROS.

OBJETIVO: CREDIBILIDADE E GARANTIR AO HOSPITAL DOAÇÕES DE 100 MIL/MÊS.

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- 20

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PROGRAMA 8.6B – ENVOLVIMENTO E COMPROMETIMENTO DA SOCIEDADE), ETAPA (b): MANUTENÇÃO SISTEMÁTICA PARA EVITAR DESCRÉDITO


1. PREVER CONSELHO COMUNITÁRIO – FISCALIZAÇÃO SOCIEDADE;2. MELHORAR E ATUALIZAR ESTATUTO NO ASPECTO DE PLANOS DE DIRETOR;3. MELHORAR O ESTATUTO NO ASPECTO DE ELEIÇÕES;4. ESTABELECIMENTOS DE DIRETRIZES PARA DIRETORES;5. CONSELHO FISCAL6. OUTROS.

OBJETIVO: TRANSPARÊNCIA, CONFIANÇA E CREDIBILIDADE COM O COMPRADOR DE SERVIÇOS MUNICIPAIS.

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- 20

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PROGRAMA 8.7A – RELAÇÃO COM OS PODERES CONSTITUÍDOS NO MUNICÍPIO, ESTADO E FEDERAÇÃO, ETAPA (a): REFORMA DO ESTATUTO


1. PLANILHAS DE CUSTOS DESENVOLVIDAS CONJUNTAMENTE;2. PREVER AUDITORIA INTERNA DO MUNICÍPIO NO HOSPITAL;3. EVITAR SERVIÇOS DÚBIOS PARA QUE NÃO HAJA GLOSAS;4. PREÇOS PREDEFINIDOS;5. OUTROS.

OBJETIVO: TRANSPARÊNCIA, CONFIANÇA E CREDIBILIDADE COM O COMPRADOR DE SERVIÇOS MUNICIPAIS.

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PROGRAMA 8.7B – RELAÇÃO COM OS PODERES CONSTITUÍDOS NO MUNICÍPIO, ETAPA (b): FORMAS DE PRESTAÇÃO DE CONTAS


1. NÃO PODEMOS ELEGÊ-LOS NA MESA POR QUESTÕES DA LEI DO SUS, MAS PODEMOSCONVIDÁ-LOS, COMO CONSELHEIROS - FAZEREM PARTE DA MESA ADMINISTRATIVA;

2. CONVIDÁ-LOS PARA OUTROS GRUPOS DE TRABALHO;3. VALORIZAÇÃO DO PROFISSIONAL MÉDICO;4. PROJETO DE HUMANIZAÇÃO NO ATENDIMENTO À POPULAÇÃO E AOS COOPERADORES

INTERNOS;5. OUTROS;

OBJETIVOS: TER OS MÉDICOS COMO GRANDES, IMPORTANTES E IMPRESCINDÍVEIS PARCEIROS TÉCNICOS, FINANCEIROS E EM HUMANIZAÇÃO.

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PROGRAMA 8.8A – RELACIONAMENTO COM O CORPO CLÍNICO,ETAPA (a): CONVITES COMO CONSELHEIROS NA ADMINISTRAÇÃO E NAS DECISÕES

ESTRATÉGICAS

9. Radiografia do Jurídico/financeiro;.

VIDE RELATÓRIO ANEXO

SER UM HOSPITAL GERAL COM CERTIFICADO DE FILANTROPIA, CERTIFICAÇÃO DE QUALIDADE, COM VISTAS A ATENDER O SUS E O PRIVADO, PROMOVENDO AÇÕES DE SAÚDE.MISSÃO

SER RECONHECIDO, NOS PRÓXIMOS CINCO ANOS COMO UMA INSTITUIÇÃO SÓLIDA E QUALIFICADA PARA PRESTAÇÃO DE SERVIÇOS DE SAÚDE NO ÂMBITO HOSPITALAR E PARA ATENDIMENTO AO SUS E A OPERADORAS DE PLANOS DE SAÚDE.

VISÃO

IRMANDADE DA SANTA CASA DE VINHEDONOME

•RESPEITO AO USUÁRIO, AOS PROFISSIONAIS, AOS COLABORADORES E SUA HISTÓRIA;•COMPROMETIMENTO COM A ÉTICA E TRANSPARÊNCIA;•VALORIZAÇÃO E DESENVOLVIMENTO DO PROFISSIONAL ATRAVÉS DA EDUCAÇÃO PERMANENTE;•HUMANIZAÇÃO EM TODAS AS SUAS AÇÕES;•ESTÍMULO À CRIATIVIDADE INDIVIDUAL E COLETIVA;•COMPROMISSO COM A SUSTENTABILIDADE;•QUALIDADE NOS PROCEDIMENTOS (processos).

VALORES

10. Governança – Conceitos e proposta de organograma durante a requisição administrativa e pós requisição.

Área total - 10.000m² / Construído 5.000 m² / Leitos gerais 105 / Leitos de UTI 06 (11) DIMENSÕES

O nosso produto é gostar de gente, gente com

problemas, ou não, e atendê-las com alegria, assistindo–

as com serviços médicos e hospitalares com qualidade

e segurança atestada pelas certificações ONA / Outras!!!

10.1 Governança – Conceitos e proposta de organograma durante a requisição administrativa e pós requisição.

Em sintonia com o PDHEM - que busca trazer sinergia com

todos os “atores” governamentais, sociais e econômicos para a

recuperação e manutenção dos leitos hospitalares - o logotipo do

hospital traz a mensagem de várias pessoas de mãos dadas e em

ações sinérgicas, protegendo assim a instituição para que ela possa

cumprir a sua missão pós requisição administrativa.


ESCOLHA E MENSAGEM DO LOGOTIPO

CRITÉRIOS PARA PRECIFICAÇÃO E PRESTAÇÃO DE CONTAS

- Número de AIH.

- Tipos de diárias.

- Tipo de custo.

- Tipo de tabela.

- Glosagens.

- Auditorias in loco.

- Conselho Comunitário (ou equivalente).

OBJETIVOS: TER A MAIOR CLAREZA POSSÍVEL NAS PRESTAÇÕES DE CONTAS PARA O RESGATE DA CONFIANÇA E CREDIBILIDADE POR TODOS AS COLUNAS DE SUSTENTABLIDADE.


PREFEITO

SECRETARIA DE SAÚDE

CONSELHO TÉCNICO CONSULTIVO

GRUPO DE APOIO CORPORATIVO

ENCAR. APOIO ENCAR. FINAN ENCAR. RH

ENFERMAGEM

ASS. NUTRICIONAL

MANUT PREDIAL

ENG. CLÍNICA

LAVANDERIA

PATRIMONIO

TRANSPORTE

FATURAMENTO

TESOURARIA

CONTABILIDADE

CUSTOS

AUDITORIA

TI

DP

SESMT

ED. PERMANENTE

ENSINO E PESQUISA

Adm / Rh e treinametos

Direção hospitalar / PDHEM

Juridico

Desenv. Proj. e Rel. Institucional

CONSULTORES

Escritório da Qualidade /Estatístico

CCIH

Comissões: do Corpo ClínicoProntuários, Ética, Óbito, Hemoterapia,

Ensino e Pesquisa,

Captação e Transplantes

DIRETORIA CLÍNICA

CORPO CLÍNICO

SERVIÇOS DE APOIO

DIAGNÓSTICOS

DIRETORIA TÉCNICA

CONSELHO COMUNITÁRIO DE SAÚDE

INTERVENTOR GERAL

GESTOR ADMINIST.

CONSELHO MÉDICO

GESTÃO DE PESSOAS

HIGIENE

SEGURANÇA

SAME

FISIOTERAPIA

PSICOLOGIA

GERÊNCIA MÉDICA

SERVIÇO SOCIAL

ENCAR. SUPRIM

GRÁFICA

ASSIS.FARMACÊUTICA

COMPRAS

ALMOXARIFADOAG.TRANSFUSIONAL

Captação Recursos Gov/Emp

Ministerio da Saude / Brasilia

ENCAR. ASSIST.

10.4 Governança – Organograma durante a requisição administrativa.

GESTOR FINANCGest. Med

RECEPÇÕES

ASSEMBLÉIAS

SECRETARIA DE SAÚDE

CONSELHO TÉCNICO CONSULTIVO

GRUPO DE APOIO CORPORATIVO

ENCAR. APOIO ENCAR. FINAN ENCAR. RH

ENFERMAGEM

ASS. NUTRICIONAL

MANUT PREDIAL

ENG. CLÍNICA

LAVANDERIA

PATRIMONIO

TRANSPORTE

FATURAMENTO

TESOURARIA

CONTABILIDADE

CUSTOS

AUDITORIA

TI

DP

SESMT

ED. PERMANENTE

ENSINO E PESQUISA

Adm / Rh e treinametos

Direção hospitalar - PFHEM

Juridico

Desenv. Proj. e Rel. Institucional

CONSULTORES

Escritório da Qualidade /Estatístico

CCIH

Comissões: do Corpo ClínicoProntuários, Ética, Óbito, Hemoterapia,

Ensino e Pesquisa,

Captação e Transplantes

DIRETORIA CLÍNICA

CORPO CLÍNICO

SERVIÇOS DE APOIO

DIAGNÓSTICOS

DIRETORIA TÉCNICA

CONSELHO COMUNITÁRIO DE SAÚDE

PROVEDORIA

GESTOR ADMINIST.

CONSELHO MÉDICO

GESTÃO DE PESSOAS

HIGIENE

SEGURANÇA

SAME

FISIOTERAPIA

PSICOLOGIA

GERÊNCIA MÉDICA

SERVIÇO SOCIAL

ENCAR. SUPRIM

GRÁFICA

ASSIS.FARMACÊUTICA

COMPRAS

ALMOXARIFADOAG.TRANSFUSIONAL

Captação Recursos Gov/Emp

Ministerio da Saude / Brasilia

ENCAR. ASSIST.

10.4 Governança – Organograma durante pós requisição administrativa.

GESTOR FINANCGest. Med

RECEPÇÕES

1° TRIM. 2° TRIM. 3° TRIM. 4° TRIM.

1 TX. OCUPAÇÃO GERAL

2 MÉDIA DE PERMANÊNCIA

3 ÍNDICE DE RENOVAÇÃO DE LEITOS

4 TEMPO MÉDIO PARA INTERNAÇÃO -

5 % UTILIZAÇÃO SALAS CIRÚRGICAS

6 RECEITA (C/ PLANOS

7 RECEITA (S/ PLANOS)

8 RESULTADO OPERACIONAL (C/PLANOS)

9 RESULTADO TOTAL DOS PLANOS

10 % DE AIH UPA COM RELÇÃO AO TOTAL

11 % SATISFAÇÃO DOS CLIENTES (INDICAM A STA. CASA A AMIGOS E FAMILIARES)

12 % ATENDIMENTO SUS

13 % ATENDIMENTO CONVÊNIOS

14 % ATENDIMENTO PARTICULAR

15 TX. INFECÇÃO GLOBAL

16 TX. MORTALIDADE

17 % ADEQUAÇÃO PRONTUÁRIO

18 EVENTOS (C/ DANO)

19 NEAR MISS/OCORRÊNCIAS

20 TURNOVER I

21 ABSENTEÍSMO

MAPA DE INDICADORES DE QUALIDADE

META 2011

STATUS 2011

REFERÊNCIA 2010

2011 MÉDIA ou TOTAL 2011

10.5 Governança – Indicadores de qualidade mínimos a serem adotados.

10.6 Governança – Etapas de implantação do Plano Diretor Hospitalar Estratégico Misto

1. PASSAR PELO CRIVO DE TODAS AS LIDERANÇAS ENVOLVIDAS;

2. TREINAR OS FUNCIONÁRIOS JÁ ATUANTES E OS QUE SERÃO CONTRATADOS;

3. DEFINIR UM ESCRITÓRIO DE QUALIDADE PARA ELABORAÇÃO E TODOS OS

PREENCHIMENTOS E OBSERVAÇÕES DE LEIS, PORTARIAS, INDICADORES ETC.;

4. PARA A CONDUÇÃO DO ESCRITÓRIO, É IMPRESCINDÍVEL QUE SEJA UM

PROFISSIONAL DA ENFERMAGEM (ENFERMEIRO COM EXCELENTE

CONHECIMENTO DE SISTEMAS E INFORMÁTICA);

5. APRESENTAÇÕES MENSAIS DE TODAS AS PERFORMANCES E INDICADORES

ANTERIORES E ATUAIS, ALÉM DAS METAS, PARA AUTORIDADES.

10.7 Governança – Capacidade prevista de receita x despesas em pleno funcionamento

ORÍGEM VALOR OBSERVAÇÃO

MUNICÍPIO R$ 1.113.000,00 (60% de 85% = 53x30=1590x700,00 = R$ 1.113.000,00)

OPERADORAS R$ 1.071.000,00 (40% de 85% = 35x30=1071x1.000,00 = R$ 1.071.000,00)

PARTICULARES R$ 50.000,00

DOAÇÕES R$ 50.000,00

TOTAL DE POTENCIAL R$ 2.284.000,00 OBJETIVO: PERCENTUAL DE UTILIZAÇÃO DOS LEITOS 85%

TOTAL DE DESPESAS R$ 1.700.000,00 OBJETIVO: superávit de R$ 584.000,00/mês cap. Plena.

RECEP. CONSULTAS

POPULAÇÃO / CIDADE / LEIS / MÍDIA / OPORTUNISTAS

MINISTÉRIO DA SAÚDE / JUSTIÇA

CRIAÇÃO DE UMA ÚNICA ENTRADA COM VISÃO DE

ADMINISTRAÇÃO E ASSISTÊNCIA 24

HORAS NO ATENDIMENTO AO

CLIENTE – PACIENTE E

ACOMPANHANTE.

ANS, LEIS 8080/12101, LEI MUNICIPAL E DECRETOPREFEITURA

GESTORCÂMARA MUNICIPAL

AMBIENTE ASSISTENCIAL

CONSELHO ADM

ENTRADAS E SAÍDAS

RECEP. EMERGÊNCIA

RECEP. P. SOCORRO

RECEP. INTERNAÇÃO

10.8 Governança – Visão em corte de um atendimento profissional humanizado em toda a sua abrangência

ATENDIMENTO DIFERENCIADO NA RECEPÇÃO:

Desenvolvimento, Treinamento, Qualificação e Motivação de

pessoas de forma específica neste

setor.

• Fundação

02 de

maio

de 196

2

• Provedores

Até 1992

• Intervenção Municipal

1992 a

1996

• Provedores

1996 a

2013

• Requis. Adm.

ago de 2014

10.9 Governança – Preservação da história da instituição

PLANO DIRETOR ESTRATÉGICO PARA A SANTA CASA VINHEDO

“20 ANOS EM 2”

A Instituição, em virtude de sua missão estatutária, é um hospital filantrópico, credenciado ao atendimento do Sistema Único de Saúde, sendo, por tanto, uma sociedade que se destina à prática de beneficência e benemerência. Sob esta condição, com patrocínio da Irmandade da Imaculada Conceição, recebeu a doação do terreno da família Corazzari, donativos e anuidade dos irmãos, que são pessoas da comunidade. Iniciou suas atividades dia 02 de maio de 1962, com fim específico de prestar serviços médico-hospitalares a toda população da cidade de Vinhedo e região.

10.10 Governança – MENSAGEM FINAL - PELA RELEVÂNCIA DA SAÚDE – PASSO A PASSO, SEM DESISTIR, VAMOS CHEGAR LÁ!

A Administração

Saúde: Relevância Pública! - Porém sem saúde,

não podemos andar;sem saúde, não podemos

nos alimentar, não podemos estudar, não

podemos trabalhar, sem saúde, tão somente

precisamos encontrar um lugar, onde possam de nós

cuidar. Sim, existe esse lugar – é o leito hospitalar!

Então, cabe a nós os recuperar.

Documents

PLANO DIRETOR HOSPITALAR ESTRATÉGICO MISTO - PDHEM