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U�IVERSIDADE C�DIDO DO ME�DES

I�STITUTO A VEZ DO MESTRE

PÓS GRADUAÇÃO EM GESTÃO DE RECURSOS HUMA�OS

PLA�O DE ESTRUTURAÇÃO DE CARGOS E SALÁRIOS

JOÃO ALBERTO PEREIRA

RIO DE JA�EIRO

SETEMBRO/2009

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JOÃO ALBERTO PEREIRA

PLA�O DE ESTRUTURAÇÃO DE CARGOS E SALÁRIOS

RIO DE JA�EIRO

SETEMBRO/2009

Monografia de conclusão de Pós Graduação em Recurso Humanos Monografia de conclusão de Pós Graduação em Recursos Humanos.

Orientador Específico:

Professor Marcelo Saldanha

3

Dedico aos meus pais a buscar mais essa conquista na minha vida e Jesus Cristo que iluminou o meu caminho.

.

4

RESUMO

A presente monografia apresenta o tema que permitirá a empresa implantar e

manter um plano de remuneração que sustente o equilíbrio interno e externo,

permitindo captar e reter os recursos humanos adequados à sua necessidade que é

o plano de estruturação de cargos e salários.

Esta estruturação pretende motivar os seus funcionários, reconhecer as suas

habilidades com o propósito de subsidiar as tomadas de decisões da empresa. A

metodologia utilizada foi a pesquisas bibliográficas e sites.

5

SUMÁRIO

I�TRODUÇÃO ............................................................................................................... 06

1. REMU�ERAÇÃO COMO FATOR PSICOLÓGICO .......................................... 08

1.1. A Escolha de Remuneração......................................................................................... 10

1.2. Remuneração Variável ................................................................................................. 10

1.3. A Importância da Remuneração .................................................................................... 12

2. A ESTRATÉGIA DE REMU�ERAÇÃO .............................................................. 14

2.1. Remuneração Funcional .............................................................................................. 15

2.2. Remuneração por Habilidades ...................................................................................... 17

2.3, Remuneração por Competência .................................................................................... 19

2.4. Remuneração Total ........................................................................................................ 21

3. MOTIVAÇÃO �AS ORGA�IZAÇÕES ................................................................. 23

3.1.Principais Teorias Clássicas .......................................................................................... 25

3.2 Teoria de Maslow ......................................................................................................... 25

3.3. Teoria de Herzberg ..................................................................................................... 26

3.4. Teoria dos Motivos Humanos de McClelland ........................................................... 27

CONCLUSÃO ............................................................................................................... 28

REFERÊNCIAS ............................................................................................................ 30

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INTRODUÇÃO

A competitividade do mercado está exigindo das organizações uma

transformação nos sistemas de gestão e seus dirigentes devem apresentar soluções

rápidas e criativas para as situações que se apresentam. Por esta razão, necessitam

atrair e reter profissionais que se adequem a essa nova realidade.

Implantar, e manter um plano de remuneração não é tarefa das mais fáceis,

por simplificado que seja, um pequeno plano de cargos e salários passa por etapas

similares às de um grandioso projeto.

Segundo Paschoal (2007), o salário tem sido um fator crítico na relação entre

as organizações e os trabalhadores, outros fatores importantes existem, sem dúvida,

nessa relação, porém o salário tem sido o ponto mais agudo.

As estratégias de gestão do capital humano, utilizando uma política de

remuneração, que mantenha o equilíbrio interno e externo, permitindo que a

organização captar e reter os recursos humanos adequados às suas necessidades,

representam um fator preponderante para a sua alta performance no mercado.

Hoje, em um ambiente competitivo, para as organizações se tornarem mais

fortes, devem acompanhar as transformações constantes, diariamente a sociedade

sofre mudanças nos aspectos legais, econômicos, sociais e organizacionais e a

economia de um modo geral sofre grandes mudanças, as pessoas mudam e as

empresas também precisam mudar. A globalização acelerou mais ainda estes

processos exigindo aprimoração e adequação a um novo modelo de remuneração,

ligado ao conhecimento e as habilidades dos indivíduos para que as empresas

continuem competitivas no mercado.

As empresas hoje precisam cada vez mais de pessoas criativas e geradoras

de conhecimento, e formadas dentro dessa nova realidade. As organizações

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dependem da participação e do envolvimento dos seus funcionários para gerar

resultados esperados para a empresa se tornar sólida e competitiva.

Nota-se, no meio corporativo, a consciência de que o fator humano não

apenas faz parte dessa adaptação, mas está no seu centro. Implementar uma

adequada cultura e política de Gestão de Pessoas será, por certo, o único caminho.

Na base de uma saudável Gestão de Pessoas está uma adequada Gestão de

Salários. Empresas que pagam altos salários tem problemas nessa área, porque os

funcionários percebem que existe injustiças salariais internas.

Pagar salários adequados, com justiça interna e coerência externa, é um

pressuposto fundamental e uma das necessidades básicas de uma boa Gestão de

Pessoas.

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1 REMUNERAÇÃO COMO FATOR PSICOLÓGO

O significado do salário vai além do que representa como poder de compra e tem

um efeito psicológico importante, que não pode ser ignorado, sob pena de se falhar

na sua administração.

A realidade no cotidiano das empresas mostra que um funcionário que esteja

com o salário abaixo do mercado mas que venha sendo contemplado com aumentos

periódicos e personalizados reage mais positivamente do que outro que, estando

com salário acima do mercado, não venha tendo melhorias salariais.

Segundo Paschoal (2007), pessoas cientes que ganham muito bem e que

dificilmente conseguiriam ganhar o mesmo em outra empresa, mas mesmo assim se

queixam por não estarem sendo distinguidas por aumentos e com certeza estariam

mais felizes se ganhassem menos mas estivessem sendo beneficiadas com algum

reajuste de vez em quando.

Alguns dos estudos mais conhecidos sobre os fatores condicionantes ao

comportamento humano do trabalho foram feitos pelos cientistas Frederick Herzberg

e Abraham Maslow. Esses estudos fornecem indicações importantes para se pensar

a questão salarial, a criação de benefícios, a troca de salário por benefícios, cargo

pouco desafiador versus necessidade de realização etc.

Frederick Herzberg pesquisou os fatores relacionados à satisfação no trabalho e

desenvolveu uma teoria da motivação pela qual tais fatores se dividem em dois

grupos, higiênicos e motivacionais.

Os fatores higiênicos são aqueles relacionados as necessidades básicas da

subsistência e do trabalho, tais como a necessidade de alimentação, proteção,

assistência médica e etc. Segundo Herzberg, o fato de tais fatores estarem

satisfeitos não significa que haja motivação, porém o seu não-atendimento leva,

necessariamente, à desmotivação.

Uma característica importante do fator higiênico é a efemeridade de sua

satisfação, de fato, por estar ligado à subsistência, a necessidade sempre volta após

algum tempo depois de satisfeita, como a fome e a sede.

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Os fatores motivacionais estão ligados mais aos aspectos psicológicos de

reconhecimento, auto-estima, auto-realização etc. O fato de tais necessidades não

estarem satisfeitas não levam necessariamente à desmotivação, mas, a ocorrência

do reconhecimento, por exemplo, sempre gera um estado de motivação positiva.

Outro aspecto a exigir a atenção das pessoas é que insatisfações causadas por

outros fatores higiênicos costumam a aparecer disfarçadas de questão salarial e, se

não examinar bem as condições, poderá ser levado a ceder a pressões salariais

além da conta sem resolver o problema, já que outros fatores poderão continuar

causando a desmotivação.

São comuns os casos de funcionários insatisfeitos com os seus superiores e com

a empresa tentarem compensar esse aspecto com maior salário, passando a

pressionar a chefia nesse sentido, infelizmente, estão na mesma proporção os casos

de chefes despreparados que não percebem esse estado de ânimos e tentam

resolver a situação pela via mais fácil, o aumento salarial.

10

1.1 A Escolha de Remuneração

A remuneração nas empresas pode constituir-se apenas de salário fixo ou de

salário fixo mais salário variável. O salário fixo pode ser estabelecido por meio de

metodologias focadas no cargo ou focadas na pessoa.

As metodologias focadas no cargo são próprias para as organizações

estruturadas, com clara definição de funções para os funcionários, e são adotadas

pela imensa maioria das empresas. As metodologias focadas na pessoa são

adotadas nas organizações nas quais as pessoas não tem função fixa e são

alocadas no trabalhos segundo as competências que dominam. Essa metodologia

ainda é adotada por um pequeno número de empresas, mas começa a se firmar

como uma tendência.

A esse salário se agregam os serviços sociais e benefícios que a empresa

proporciona ao seu pessoal. O salário e mais esses serviços e benefícios constituem

a remuneração.

1.2 Remuneração Variável

As mudanças mais significativas no trato da remuneração nas empresas buscam,

basicamente, maior comprometimento do pessoal com os destinos e com o

desempenho da empresa, flexibilização do cargo tradicional para uma forma mais

aberta de organização do trabalho e conversão de custos fixos em custos variáveis.

A flexibilização da estrutura implica no desenvolvimento da polivalência e da

multifuncionalidade e na vinculação da remuneração com o domínio e aplicação de

habilidades e competências. A busca de maior comprometimento e a conversão de

custos fixos em custos variáveis levam à adoção de programas de remuneração

variável e de participação nos lucros ou resultados.

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Os programas de participação nos lucros ou resultados, previstos pela

Constituição Federal e regulamentados pela Lei 10.101 de 19/12/2000, constituem

importantíssimos instrumentos de engajamento dos funcionários e da justiça

compensatória.

Apesar da lei estabelecer que tais programas não substituem nem

complementem a remuneração, eles constituem alternativas inteligentes nas

negociações na medida que forem aceitos no lugar da elevação dos níveis salariais

e dos pacotes de benefícios. São opções inteligentes porque os pagamentos se

tornam autofinanciados já que estão condicionados aos resultados da empresa.

Com esses programas, todos se sentem mais donos dos negócios, é uma

vantagem competitiva já que o engajamento deve levar a melhorias na qualidade, na

produtividade, no relacionamento de um modo geral.

A remuneração variável é um conceito usado há muito tempo para situações

específicas clássicas como as comissões sobre vendas, os prêmios por produção e

outras formas similares. Mais recentemente, o conceito vem sendo estendido a

outros segmentos dentro das empresas como forma de converter custos fixos em

custos variáveis, muito mais interessantes para a Gestão das empresas. Por força

da lei, os salários não podem ter seu valor reduzido, e muitas empresas que

elevaram muito os salários para atrair profissionais acabaram arcando com um

enorme problema quando suas folhas de pagamento deixaram de ser sustentáveis.

O conceito se aplica bem a certas áreas das empresas nas quais se consegue

medir resultados de forma objetiva, e nesse aspecto alguns tipos de empresas

apresentam melhores condições do que os outros.

12

1.3 A Importância da Remuneração

As empresas vem atualmente desprezando uma das ferramentas mais eficazes

que existe para melhor captar e reter os seus funcionários, a remuneração, que não

deixa de ser um fator diferencial no mercado competitivo e globalizado de hoje em

dia.

É evidente que os salários constituam um dos custos mais pesados nas

transações comerciais. Não importa que a remuneração passe a ser uma força

essencial no apoio a mudanças. O fato é que em muitas empresas a remuneração

tem sido ignorada.

Essa negligencia pode ser considerada culpada por não se compreender a

mudanças no papel dos salários e o impacto que pode causas as pessoas.

A verdade é que um programa de remuneração bem feito, que esteja

adequadamente alinhado com os valores e a cultura da empresa, faz maravilhas

pela auto-estima e vontade de aprender do funcionário, sem mencionar no

desempenho.

Falar em remuneração é falar em motivar pessoas com recompensas que

provoque nos funcionários um bem estar nas organizações. Quando esse elucida

sobre remuneração e sua importância na motivação de pessoas e na melhora do

desempenho, quem ganha são as organizações, que planejam o seu retorno

financeiro, desenvolvendo um capital humano de boa qualidade.

O dinheiro assumiu um papel significativo na sociedade, é uma força poderosa

na determinação da identidade, do status e do valor pessoal. O salário é o substituto

do valor próprio. Certo ou errado tem o poder de comunicar tudo, o que você é

capaz de proporcionar a sua família, como poder viver e em qual lugar na

sociedade.

Visto isto observamos que uma estratégia de remuneração eficiente e projetada

auxiliará muito na melhora do desempenho e dos resultados devida a sua influencia,

e com isso deve ser considerada um investimento de longo prazo e não mais um

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custo. Porém, infelizmente em muitas empresas o salário não é visto como

investimento. A resistência às mudanças na remuneração é maior nos profissionais

de Recursos Humanos e remuneração – os que estão mais ligados ao salário.

Embora esses implementem e administrem os salários, não compreendem a

importância deste conceito no apoio dos valores em transformação e na melhora do

desempenho das pessoas.

Com a modernização da gestão empresarial e a adição de novos modelos de

organizações de trabalho, as tradicionais formas de remuneração não está

acompanhando o ritmo das transformações. A maioria das empresas até as mais

inovadoras ainda utilizam os tradicionais sistemas de remuneração, baseados em

cargos e funções. Isso acaba gerando entraves às mudanças, dificultando o avanço

das transformações da organização de trabalho.

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2 A ESTRATÉGIA DE REMUNERAÇÃO

A escolha do sistema de remuneração mais adequado à realidade organizacional

não é tarefa simples, exige não somente o conhecimento da técnica, mas também a

atenção e a observação de aspectos mais sutis, porém igualmente relevantes, como

a cultura e o momento organizacional, entre outros.

O objetivo é refletir que julgamos importantes para todos aqueles que se

defrontam com os desafios relativos à questão de modelagens de sistemas de

remuneração.

O desenvolvimento e a gestão de qualquer sistema de remuneração são

complexos. Além de despertar o interesse de todos na organização, podem ser

instrumentos de motivação ou de insatisfação, na medida em que um sistema mal

delineado acarreta problemas e cria obstáculos à dinâmica organizacional.

As constatações empíricas têm demonstrado que o sucesso de um sistema de

remuneração reside, principalmente, na habilidade em projetar e gerir recompensas,

de forma a dar suporte às demandas organizacionais. Portanto, necessitam estar

alinhadas não apenas aos valores e à história da organização, como também à

estratégia e à arquitetura organizacional. Essa condição aparentemente singela,

quando não observada, tem originado insucessos que entravam o bom

funcionamento da organização, gerando perda de produtividade.

Tradicionalmente, a gestão de remuneração buscou desenvolver sistemas de

aplicação geral, produto do modelo taylorista-fordista da organização da produção e

do trabalho.

Mais recentemente, em face dos impactos do processo denominado

reestruturação produtiva, a modelagem dos sistemas de remuneração abre mão de

critérios calcados em abordagens mecanicistas em favor de um novo tipo de

racionalização, no qual o trabalhador passa a ser o agente do processo produtivo.

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A partir do final dos anos 1960, o chamado modelo taylorista-fordista entra em

crise. Com efeito, a norma salarial dele decorrente, até então predominante, também

começa a dar sinais de esgotamento.

2.1. Remuneração Funcional

Apesar das transformações pelas quais as organizações vêm passando, a

maioria das empresas remunera seus empregados pelo conjunto de tarefas que lhes

são atribuídas. Dados de pesquisa recente desenvolvida pela

PricewaterhouseCoopers apontam que 80% das empresas pesquisadas utilizam o

sistema baseado em cargos como prática de recompensar pessoas pelo seu

trabalho.

A Prevalência desse modelo se deve, entre outros fatores, à lógica de

funcionamento que ainda predomina em um grande número de empresas. Pois para

cada posição existe um rol de atividades pelas quais um dado empregado é

responsável. E, uma vez que esse conjunto de atividades é comum a vários

empregados, nada mais sensato que remunerá-los com o mesmo salário. Essa é a

premissa básica que sustenta a modelagem da remuneração funcional. O valor

agregado não se faz pelo trabalhador em si, mas pela descrição precisa e detalhada

das atividades que compõem o cargo. A crença é que o trabalho será bem realizado

se as tarefas forem bem descritas e o empregado possuir requisitos necessários à

sua execução. Assim, ao empregado que busca realizar um trabalho bem feito, cabe

a reprodução eficiente do trabalho prescrito.

O processo de construção do sistema de remuneração funcional é concebido,

portanto, segundo uma metodologia que visa, em um primeiro momento, a conhecer

de forma precisa o conjunto de atividades necessárias à produção de

serviços/produtos, dividir a tarefa total em tarefas sucessivamente menores até

chegar à atividade a ser executada. Desse modo, é possível pagar de forma justa a

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todos aqueles que executam o mesmo conjunto de tarefas e que têm o mesmo

cargo.. Esta forma de remuneração será implementada a partir de duas avaliações,

uma que mensura o valor relativo do cargo na empresa e a outra que é o valor do

cargo no mercado de trabalho.

O primeiro processo visa medir a contribuição do cargo para o alcance do

objetivo organizacional e recebe o nome de avaliação de cargos. O segundo

denomina-se pesquisa salarial.

Realizadas as avaliações internas e externas, em um terceiro momento associa-

se as informações dos processos de avaliação por meio da elaboração da estrutura

salarial. Finalmente é definida a política salarial da organização, e o plano de cargos

e salários pode ser implantado.

Por definição, cargo é um conjunto de funções de mesma natureza e

complexidade. Função é o agregado de tarefas atribuídas a cada indivíduo na

organização. Há uma estreita relação entre cargo e a forma de se conceber a

divisão do trabalho, portanto, com a arquitetura organizacional. Assim, se a estrutura

organizacional tende a uma modelagem predominantemente mecânica, os cargos

serão delineados segundo essa modelagem, ou seja, com tarefas padronizadas e

rotineiras, exigindo pouca autonomia do ocupante, uma vez que as premissas que

norteiam esse modelo são a permanência e a estabilidade do ambiente, dos

processos e da tecnologia.

A análise de funções começa com um levantamento minucioso das tarefas que

compõem cada cargo, geralmente em entrevistas, questionários, testes de

verificação e observação local são os métodos mais utilizados para se efetuar o

levantamento das funções.

Os cargos podem ser estruturados em duas formas distintas, os cargos amplos

ou cargos restritos. Quanto mais mecânicas forem as modelagens organizacionais,

mais restritos tenderão ser os cargos. O cargo amplo, por sua vez, inclui sob o

mesmo título um maior número de funções.

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Portanto a estruturação, a partir da concepção de cargos amplos, proporciona à

organização maior flexibilidade na utilização das pessoas, além de permitir ao

empregado maiores oportunidades de realização de suas potencialidades e melhor

aproveitamento de sua capacitação profissional.

2.2 Remuneração por Habilidades

A remuneração por habilidades é vinculada a capacitação das pessoas para

responder ao ambiente mais complexo dos negócios. Profissionais que adquirem

habilidades relacionadas a diferentes funções e visão global do negócio tornam-se

mais valiosas para as empresas. A remuneração por habilidades é também

chamada de remuneração por conhecimento, remuneração por habilidades

certificadas, ou simplesmente remuneração por habilidades. O surgimento desta

forma de remuneração é consequência do aumento da complexidade do ambiente

de negócios. Nas habilidades são relacionadas todas as atividades e desafios dos

cargos que constituem uma carreira, possibilitando às empresas a obterem uma

avaliação do nível de habilidades dos colaboradores, estando ligadas a processos

estáveis e bem definidas, tais como aqueles que se encontram tipicamente na

manufatura, no atendimento ao cliente, operação de lojas e alguns setores

administrativos. Estas habilidades são passíveis de mensuração, observação,

identificação, treinamento e certificação.

O conceito de remuneração por habilidade e competências surge na década

de 1960, nos EUA e Canadá, com a Procter & Gamble. Co. e se difunde por outras

organizações.

Esta forma de remuneração desloca o foco do cargo ou função para o

indivíduo. Assim, as habilidades passam a determinar a base para remuneração.

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Primeiro verificou estruturas organizacionais com menor numero de níveis

hierárquicos, maior nível de autonomia e amplitude de responsabilidade para

indivíduos e grupos, segundo aumento da valorização do trabalho em equipe,

aumento da exigência de multifuncionalidade e visão sistêmica, foco no

aperfeiçoamento continuo e as pressões para redução de custos.

Todas estas mudanças relacionam-se a um reposicionamento das empresas

quanto ao fator humano. Nessa era de mercados globais e competição acirrada, em

que a informação e o conhecimento são fatores críticos de sucesso, assim o

desenvolvimento dos colaboradores passou a ser crucial.

Para Chiavenato (1999), as recompensas podem variar e serem classificadas

com recompensas financeiras e recompensas não- financeiras. As recompensas

financeiras podem ser indiretas. A recompensa financeira direta consiste no

pagamento que cada empregado recebe na forma de salários, bônus, prêmios ou

comissões. A recompensa indireta consiste é o salário indireto decorrente de

cláusulas da convenção coletiva do trabalho e do plano de benefícios e serviços

sociais oferecidos pela organização. As recompensas não financeiras oferecidas

pela organização, como orgulho, auto-estima, reconhecimento, segurança no

emprego, afetam a satisfação das pessoas com o sistema de remuneração.

A remuneração por habilidades pode trazer diversas vantagens à

organização, pois os funcionários tornam-se multihabilitados, ou seja, na ausência

de outro funcionário ele poderá exercer as duas funções com qualidade, assim

fazendo com a ocorrência de problemas, os colaboradores sejam capazes de

solucioná-los, gerando comprometimento com seu trabalho e com a organização,

além de contribuir com um ambiente participativo.

Na remuneração por habilidade o foco é transferido do cartão para individuo.

O salário do indivíduo é determinado mediante um conjunto de habilidades ou blocos

de habilidades, que podem ser adquiridos de acordo com a necessidade da

organização e os interesses dos profissionais. Assim quanto mais habilidade o

profissional tiver adquirido maior será sua remuneração.

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A remuneração por Habilidades está ainda em processo de maturação e por

isto não se pode ainda falar de metodologia consolidada. Cada experiência de

implantação da sistemática tem sido única, observando, no máximo, procedimentos

e critérios parecidos. Do que já se pode considerar consolidado, pode-se identificar

um conjunto de componentes básicos:

Remunerar os profissionais segundo as habilidades desenvolvidas e

aplicadas ao trabalho, alinhado as capacidades dos colaboradores com o

direcionamento estratégico e as necessidades da organização;

Favorecer o aprendizado organizacional contínuo, adequar o sistema de

remuneração e carreira a um novo contexto organizacional;

Superar o paradigma de gestão tradicional, que foca a hierarquia rígida, as

funções bem-definidas e as descrições de cargo por uma questão mais flexível e

dinâmica, focada no indivíduo.

Com esses objetivos a organização é capaz de reforçar os laços entre a

remuneração e o desenvolvimento dos indivíduos.

2.3 Remuneração por Competência

As mudanças incisivas no contexto corporativo têm demandado uma nova forma

de organização do trabalho, exigindo dos empregados um maior comprometimento

com os resultados. A organização contemporânea, orientada para a obtenção de

altos níveis de desempenho, passa a buscar profissionais que demonstrem

capacidade de autodireção, autocontrole, maior domínio tecnológico, iniciativa,

direcionamento estratégico voltado para os resultados, orientação para o mercado e,

especialmente, visão sistêmica de seu processo de trabalho, entre outras

dimensões. A gestão salarial baseada em competência tem sido reconhecida como

uma forma de recompensa que favorece o atendimento das novas demandas do

mundo competitivo, na medida em que possibilite ganhos.

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A Remuneração por competências surge na década de 90, como

desenvolvimento natural do sistema de remuneração e carreira por habilidades,

sendo utilizado primeiramente para o corpo gerencial e diretivo e em seguida para

todos os profissionais. A remuneração por competências esta ligada ao

desenvolvimento de atividades de conhecimento caracteriza-se por grande

variedade, certo grau de abstração, nível apreciável de incerteza e a alta dose de

criatividade nas soluções de problemas do dia-a-dia nas organizações. A

competência e a qualidade de quem são capazes de apreciar e resolver certo

assunto, fazendo determinada coisa ou atividade, capacidade, habilidade, aptidão e

idoneidade.

O comportamento individual para o comprimento de metas desejáveis para estes

cargos, sendo que a sua mensuração, suas qualificações e sua certificação são bem

mais difíceis pela complexidade de atuação.

Segundo os especialistas, a definição de competência surge como um

agrupamento de conhecimentos, habilidades e atitudes correlacionados, que afeta

uma parte considerável da atividade de alguém, que se relaciona com desempenho,

que pode ser medido segundo padrões preestabelecidos, e que pode ser melhorado

por meio de treinamento e desenvolvimento.

A preocupação com as competências sempre existiu nas organizações, o que é

relativamente novo é o tratamento delas como diferencial competitivo em termos de

formação de patrimônio intelectual, de flexibilidade na distribuição de

responsabilidades e de resposta à demanda por agilidade.

As competências devem refletir táticas da empresa para executar suas

estratégias e atingir seus objetivos. Espera-se que, a medida que seu pessoal tenha

as competências definidas e as coloque em pratica, a empresa concretize seus

objetivos. As competências devem, pois, caracterizar condições capazes de predizer

um desempenho superior.

Eleger competências diferenciadoras que geram valor para a empresa é uma

vantagem competitiva que impulsiona um negócio, um produto ou um serviço. São

essas as competências a serem remuneradas. A fim de não se correr o risco de

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pagar por novos conhecimentos e comportamentos, e não necessariamente por

bons resultados, será necessário ter certeza de que se está considerando apenas as

competências efetivamente diferenciadoras, que destacam os melhores e que

agregam valor.

Escolher as competências diferenciadoras requer que se caracterize, em cada

processo, o que significa um desempenho superior e se examine o que tem de

diferente os profissionais que apresentam esse nível de desempenho. Esse

processo de escolha deve ser realizado para cada tipo de competência em particular

as estratégicas, de gestão, técnicas específicas, técnicas de aplicação geral e

pessoais. Após identificar a competência, convém descrever a maneira que

caracteriza a atuação de um profissional que apresenta um desempenho

diferenciado, tomando-se como base modelos reais, pessoas da empresa e ou do

mercado reconhecidas pelo desempenho excepcional.

O profissional que detém plenamente essa competência consegue, com

eficiência, montar e ou assumir equipes, distribuir tarefas, acompanhar, cobrar,

orientar, solucionar conflitos pessoais e técnicos, gerador de resultados com

inteligência e que o capacita perante a organização.

2.4 Remuneração Total

A multiplicidade de formas de remuneração do trabalho tem crescido com a

necessidade de encontrar maneiras criativas para reforçar o vínculo entre a empresa

e o funcionário.

A questão central é transformar a visão usual da remuneração como fator de

custo, para uma visão da remuneração como fator de aperfeiçoamento da empresa,

como impulsionador de processos de melhoria e aumento da competitividade.

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Na maioria das organizações, o principal componente da remuneração total é a

remuneração básica, que é o pagamento fixo que o funcionário recebe de maneira

regular na forma de salário mensal.

Em algumas empresas a ênfase é dada toda sobre a remuneração básica, o que

acaba por constituir remunerações básicas elevadas e, nem sempre criando o

comprometimento, engajamento de seus funcionários, como também, em boa parte

desalinhado com a estratégia da empresa.

Entretanto, esta é uma visão míope, pois a remuneração precisa ser vista de

forma global e não somente do ponto de vista do salário básico.

A concepção de um sistema de remuneração parte não somente do que a

empresa é hoje, mas também considera o que ela deseja ser amanhã, sua visão do

futuro, ou seja, precisa está em linha com os alvos e resultados da empresa.

A medida que o sistema de remuneração é alinhado ao contexto e à estratégia

da empresa, constitui-se num componente de motivação e harmonização de

interesses, contribuindo para a construção de significados partilhados e ajudando a

gerar visões comuns.

23

3 MOTIVAÇÃO NAS ORGANIZAÇÕES

Por que é tão importante conhecer os mecanismos da motivação ?

Simplesmente porque todo comportamento humano é gerado por algo que o

motiva. Algumas teorias motivacionais segundo a abordagem de conteúdo, que

enfatiza as necessidades internas das pessoas, e segundo a abordagem de

processo, que corresponde a uma visão mais dinâmica dos aspectos cognitivos

que influenciam o comportamento, em seguida o processo motivacional e por fim

os aspectos educacionais da motivação e o comportamento profissional.

Na antiguidade os filósofos gregos afirmavam que o comportamento humano

baseava-se nos princípios do hedonismo, que era minimizar a dor, o desconforto

e, por outro lado, maximizar o prazer. Assim o estudo da motivação, que é

complexo, dada a multiplicidade de facetas do ser humano, poderá tornar-se

paradoxalmente simples se o executivo adotar de forma mais flexível os

princípios hedonistas segundo os quais o prazer individual e imediato é o único

bem possível.

Motivação, como o próprio termo sugere, significa motivo para a ação e por

sua vez, as palavras motivo e emoção compartilham a mesma raiz do latim:

movere, isto é, mover. Assim, são as emoções que impulsionam as pessoas em

direção a suas metas e que também influenciam a sua maneira de perceber os

fatos.

Segundo Bateman e Snell (1998), a motivação refere-se às forças que

dirigem e sustentam os esforços das pessoas numa determinada direção. Já

para Motta (1995), motivação, é a energia oriunda do conjunto de aspirações,

desejos, valores, desafios e sensibilidades individuais, manifestada através de

objetivos e tarefas específicas, essa definição focaliza a dimensão interna do

indivíduo.

Segundo Porter (1980), a condição ideal para haver forte motivação é quando

as habillidades e energias pessoais são suficientes para atender às expectativas

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organizacionais, e os recursos da organização são também adequados para

atender às necessidades e objetivos individuais.

Schein (1982), por sua vez, afirma que para os seres humanos adultos, o

motivador fundamental é a necessidade de manter e desenvolver o auto conceito

e auto-estima, fazendo coisas que são coerentes com o modo como nos vemos,

evitamos coisas que não se condiz com o modo como nos vemos, procuramos

nos sentir bem com nós mesmos e evitar situações que fazem com que nos

sintamos mal com nós mesmo.

Motivação é um tema que sempre despertou muito interesse, dada a sua

relação com o comprometimento, o reconhecimento e as recompensas nas suas

mais diversas modalidades. Muitas são, também, as restrições às várias

pesquisas e teorias sobre o assunto, entre as quais se destacam as teorias de

conteúdo.

As chamadas teorias de conteúdo dizem respeito à priorização das

necessidades internas das pessoas como fatores capazes de alavancar o

processo motivacional.

O grande desafio no processo de gerar motivação é descobrir o estímulo mais

adequado, caso esse objetivo seja atingido, às vezes o estímulo não é suficiente

para levar ao resultado esperado e pode gerar frustração, assim o indivíduo é

levado a preencher esse vazio com mecanismos de defesa ou mecanismos

inconscientes pelos quais o ego se dissocia de impulsos ou afetos sentidos como

perigosos para a integridade do organismo.

Vale acrescentar que a motivação ou ausência dela, é um fenômeno

intrínseco, absolutamente pessoal, o que explica que determinados estímulos

externos funcionem para algumas pessoas, mas não para todas.

25

3.1 Principais Teorias Clássicas

São muitas as teorias da motivação. As teorias tradicionais da motivação

baseiam-se que o dinheiro é o principal motivador e que a recompensa financeira

está relacionada diretamente ao desempenho.

Para poder explicar como as pessoas são motivadas, torna-se necessário o

estudo da motivação humana. Para tentar explicar ou mostrar como é que a

motivação surge, existem algumas teorias clássicas, as mais conhecidas são as

teorias da hierarquia das necessidades, a teoria dos motivos humanos e a teoria dos

dois fatores.

3.2 Teoria de Maslow

Considerada uma referência, essa teoria explica que a motivação nasce da

busca da satisfação de necessidades, onde Maslow afirmava que existem cinco

sistemas responsáveis por grande parte de nosso comportamento. Ele colocou

esses sistemas em uma escala hierárquica,indo do mais primitivo e imaturo, para o

mais civilizado e maduro.

Para Maslow, existem cinco níveis de necessidades, a sobrevivência,

proteção ou segurança, necessidade de pertencer a um grupo, estima ou ego, e

finalmente a auto realização. Apenas as necessidades não-satisfeitas são fontes de

motivação. Por exemplo, somente quando sentimos fome vamos procurar alimento

para satisfazer a primitiva necessidade fisiológica de sobrevivência. A teoria de

Maslow traz importantes contribuições, na medida em que permite identificar os

grandes grupos de necessidades, o estabelecimento das prioridades e a relevância

26

do crescimento pessoal e da auto-realização com consonância com os objetivos

organizacionais.

3.3 Teoria de Herzberg

Segundo esta teoria, não basta as pessoas ficarem satisfeitas com o

ambiente de trabalho, os relacionamentos, os benefícios ou mesmo os salários

percebidos para que haja um estímulo interno capaz de motivar. Herzberg

distinguiu dois grupos de fatores que afetam o desempenho, o fator higiênico e o

fator motivacional.

Os fatores higiênicos são os de manutenção presentes no ambiente da

empresa, tais como, remuneração justa, boas relações interpessoais, condições

físicas satisfatórias de trabalho e benefícios. Tais fatores representam

investimentos elevados e até podem causar satisfação, mas se forem suprimidos

poderão provocar insatisfação e queda na produtividade.

Os fatores motivacionais são aqueles relacionados ao conteúdo do cargo e do

trabalho realizado e que têm o poder de gerar um estado de motivação, como por

exemplo, remuneração variável, que através de desafios ganham o

reconhecimento e a recompensa pela realização.

A grande contribuição de Herzberg foi mostrar que não basta criar boas

políticas higiênicas ou de manutenção se não houver reformulação de cargos e

valorização efetiva das pessoas que os ocupam. Assim, ele propõe que as

tarefas sejam continuamente revistas e ajustadas em função do progresso de

cada funcionário, num processo conhecido como enriquecimento das funções.

Tal enriquecimento pode se dar tanto de forma horizontal, acrescentando-se

novas tarefas ao cargo original, quando vertical, substituindo-se as tarefas mais

simples por outras mais complexas.

27

3.4 Teoria dos Motivos Humanos de McClelland

McClelland também destaca a importância da satisfação das necessidades

básicas e identifica três conjuntos que, segundo ele, são adquiridos socialmente

mediante aprendizagem ao longo da vida, a realização, a convivência e o poder.

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CONCLUSÃO

Apresentamos as opções de remunerações para a utilização do plano de

estrutura de cargos e salários, entendendo a necessidade da organização, dos

indivíduos e as principais teorias para o entendimento.

Pode-se verificar como é importante um modelo de remuneração por

habilidades e competências, que motive o capital humano, que sem dúvida

necessita-se sentir motivado para que cada dia possa encarar novos desafios

profissionais.

Toda estrutura começa por um trabalho de autoconhecimento que depende

essencialmente da educação recebida pelo indivíduo. Por sua vez, a aprendizagem

nas organizações é um fator estratégico e vital para os processos de implantação e

manutenção de seu objetivo.

Entretanto, para orientar a dinâmica das decisões e ações a serem tomadas é

necessário que o indivíduo seja ágil, ético e que tenha uma boa conduta.

Os funcionários devem se tornar uma principal ferramenta para o sucesso da

organização mantendo-a competitiva. Assim, os funcionários dedicados, ao

atingirem metas devem ser recompensados e ter reconhecimento quando os

resultados são notados pela organização.

A questão da motivação é importante para o sistema de remuneração

estratégica pelo vínculo entre motivação, desempenho e recompensa. Porém o que

devemos estabelecer é que a remuneração estratégica constitui-se em um fator de

motivação e comportamento. De fato, o dinheiro, abaixo de um certo nível pode ser

um fator de desmotivação, mas a crença de que só o dinheiro motiva é um mito.

Motivação é um fator para melhorar o desempenho do indivíduo e do grupo,

mas é preciso também convergência de competências, esforços e um sistema de

gestão eficaz para transformar motivação e bom desempenho.

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A comunicação difunde tais comportamentos e também o conhecimento,

permitindo assim à força ao trabalho identificar ou criar oportunidades de motivação,

elemento fundamental por resultados do qual toda organização deve participar.

Na verdade, o rigor, ninguém pode motivar ninguém, mas deve ser crescente

o consenso da importância do capital intelectual para o sucesso da organização. O

capital intelectual que é todo o conhecimento, informação, experiência, talento e

criatividade orientados estrategicamente para o atendimento dos objetivos da

empresa, é um ativo intangível assim como o capital humano e ambos estão entre

os grandes diferenciais competitivos.

Com isso uma empresa pode, entretanto, prover as condições necessárias

para criar um ambiente motivador. A empresa pode trabalhar para eliminar as

barreiras e as condições que levam a desmotivação. Podemos dizer que a

remuneração estratégica é uma das ferramentas para a motivação e reforçar que um

bom sistema de remuneração trará resultados satisfatórios.

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REFERÊNCIAS

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