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FILIPE AUGUSTO OLIVA PIRÃO
POLÍTICA COMERCIAL DA DB-AGRICULTURA E PECUÁRIA:
ANÁLISE CRÍTICA DOS SERVIÇOS COMPLEMENTARES, RELACIONAMENTO
COM CLIENTES E PROGRAMAS DE ENDOMARKETING
João Baptista de Paula Vilhena Soares
Coordenador Acadêmico
Elimar Silva Melo
Professor Orientador
Trabalho de Conclusão de Curso apresentado ao curso MBA em
Gestão Comercial de Pós-Graduação lato sensu, Nível de
Especialização, do Programa FGV Management como pré-requisito
para a obtenção do título de Especialista
TURMA GCOM 26
Campinas – SP
2017
O Trabalho de Conclusão de Curso
POLÍTICA COMERCIAL DA DB-AGRICULTURA E PECUÁRIA:
ANÁLISE CRÍTICA DOS SERVIÇOS COMPLEMENTARES, RELACIONAMENTO
COM CLIENTES E PROGRAMAS DE ENDOMARKETING
Elaborado por Filipe Augusto Oliva Pirão e aprovado pela Coordenação Acadêmica foi
aceito como pré-requisito para a obtenção do MBA em Gestão Comercial Curso de
Pós-Graduação lato sensu, Nível de Especialização, do Programa FGV Management.
Data da aprovação: _____ de ______________ de _________
________________________________________________________
João Baptista de Paula Vilhena Soares
Coordenador Acadêmico
________________________________________________________
Elimar Silva Melo
Professor Orientador
DECLARAÇÃO
A Empresa DB-Agricultura e Pecuária representada neste documento pelo Sr. Daniel
Bruxel, Diretor Administrativo, autoriza a divulgação de informações e dados coletados
em sua organização, na elaboração do Trabalho de Conclusão de Curso, intitulado:
Política Comercial da DB Agricultura e Pecuária: Suporte teórico para Análise Crítica
dos Serviços Complementares, Relacionamento com clientes e Programas de
Endomarketing, realizado pelo aluno Filipe Augusto Oliva Pirão, do Curso MBA em
Gestão Comercial, do Programa FGV Management, com objetivos de publicação e/ou
divulgação em veículos acadêmicos.
Patos de Minas, 02 de maio de 2017
TERMO DE COMPROMISSO
O aluno Filipe Augusto Oliva Pirão, abaixo-assinado, do Curso MBA em Gestão
Comercial, do Programa FGV Management, realizado nas dependências da instituição
conveniada IBE Campinas, no período de janeiro de 2016 a junho de 2017, declara que
o conteúdo de seu Trabalho de Conclusão de Curso intitulado: Política Comercial da
DB-AGRICULTURA E PECUÁRIA: Suporte teórico para Análise Crítica dos Serviços
Complementares, Relacionamento com clientes e Programas de Endomarketing é
autêntico e original.
Campinas, 25 de junho de 2017
À minha família que me acompanhou
durante essa difícil jornada com muito amor,
carinho, dedicação e exemplos de vida e
foram os responsáveis para tornar meu
sonho uma realidade.
AGRADECIMENTOS
Primeiramente a Deus,
Por me dar capacidade e saúde durante toda a nossa vida.
À minha família,
Pela total força e apoio não só durante a minha vida acadêmica, mas durante toda a
minha vida.
Ao Elimar Silva Melo,
Orientador do meu projeto de conclusão de curso, incentivador e mestre, sempre
atento e aplicado na minha formação profissional.
A todos os verdadeiros amigos da Turma Gestão Comercial 26,
Pela contribuição e enriquecimento de informações relevantes ao projeto e durante
toda a fase da acadêmica.
“Em todas as coisas o sucesso depende de uma preparação prévia, e sem tal preparação o fracasso é certo”.
Confúcio
RESUMO
PIRÃO, Filipe Augusto Oliva. Política Comercial da DB-Agricultura e Pecuária. 2017.
92f.
Trabalho de Conclusão de Curso (MBA em Gestão Comercial de Pós-Graduação lato
sensu), Nível de Especialização do Programa FGV Management, Campinas, 2017.
Neste trabalho desenvolveu-se uma Política para Serviços Complementares,
Relacionamento com os clientes e Programa de Endomarketing para a empresa
pesquisada DB Genética Suína. O desenvolvimento desta política é de vital importância
para o setor, pois está relacionada diretamente com as fontes de receitas, estratégia e
planejamento do negócio. Diante de sua importância dentro das empresas, foi realizado
um levantamento dos principais aspectos da política comercial da DB, deste modo, o
trabalho proposto possui o objetivo de estudá-la desde a sua formação, o mercado em
que está inserida, atuação dos concorrentes e oferecer recomendações de melhorias
para organizar e estruturar os serviços complementares, relacionamento com o clientes
e programas de endomarketing.
Temas de indexação: Suinocultores. Melhoramento genético. Políticas comerciais.
Serviços complementares. Relacionamento com o clientes. Programas
de endomarketing.
LISTA DE TABELAS
Tabela 1. Objetivos 2017, 2018 e 2019 ......................................................................... 22
Tabela 2. Fatores Estratégicos ...................................................................................... 41
Tabela 3. Análise do Composto de Marketing (4P´s) .................................................... 46
Tabela 4. As quatro principais eras da qualidade .......................................................... 60
Tabela 5. Principais atributos do serviço ....................................................................... 62
Tabela 6. Ações de Relacionamento para Diferentes Grupos de Clientes .................... 77
LISTA DE FIGURAS
Figura 1. Estrutura Organizacional ............................................................................18
Figura 2. Abates de Suínos no Brasil ........................................................................29
Figura 3. Destino da Produção Brasileira de carne Suína em 2014 ..........................29
Figura 4. Preço do Kg da carne de suíno ..................................................................30
Figura 6. Projeto Bombeiro Mirim ..............................................................................85
Figura 7. Projeto Basquete sobre rodas ....................................................................86
Figura 8. Projeto Escola Alternativa - Teatro .............................................................86
Figura 9. Time de futebol U.R.T ................................................................................87
LISTA DE ABREVIATURA E SIGLAS
ABCS Associação Brasileira de Criadores de Suínos
BLUP Best Linear Unbiaseb Prediction
B2B Business to Business
CLT Consolidação das Leis do Trabalho
CMP Clientes de Maior Potencial
CMV Clientes de maior valor
CNPJ Cadastro Nacional da Pessoa Jurídica
CPF Cadastro de Pessoas Físicas
CRM Customer Relationship Management
EMBRAPA Empresa Brasileira de Pesquisa Agropecuária
ERP Enterprise Resource Planning
ETRS Estações de Testes de Reprodutores Suínos
HS HiperSuíno
H1N1 Influenza A subtipo H1N1
KG Quilograma
MAPA Ministério da Agricultura, Pecuária e Abastecimento
P&D Pesquisa & Desenvolvimento
PIB Produto Interno Bruto
PIC Pig Improvement Company
RC Representantes Comerciais
SAC Suporte ao cliente
SEST Serviço Social do Transporte
SENAT Serviço Nacional de Aprendizagem do Transporte
SFA Automação de vendas
SNPA Sistema Nacional de Pesquisa Agropecuária
UDG Unidades de Disseminação de Genes
ÍNDICE
1. CAPÍTULO 1: SUMÁRIO EXECUTIVO .............................................................. 14
2. CAPÍTULO 2: VISÃO, MISSÃO, VALORES E DESCRIÇÃO DA EMPRESA .... 17
2.1. VISÃO: ............................................................................................................17
2.2. MISSÃO: .........................................................................................................17
2.3. VALORES: ......................................................................................................17
2.4. DESCRIÇÃO DA EMPRESA:..........................................................................17
2.5. HISTÓRICO DA EMPRESA: ...........................................................................17
2.6. CULTURA ORGANIZACIONAL ......................................................................18
2.7. ESTRUTURA ORGANIZACIONAL .................................................................18
2.8. PRODUTOS E SERVIÇOS .............................................................................19
2.9. OPERAÇÕES ..................................................................................................19
2.10. CAPACIDADES E LIMITAÇÕES ...................................................................19
2.11. ANÁLISE DOS RECURSOS DA EMPRESA .................................................20
2.12. ADMINISTRAÇÃO ........................................................................................20
2.13. ORIENTAÇÃO PARA O MARKETING ..........................................................21
3. CAPÍTULO 3: OBJETIVOS E ESTRATÉGIA CORPORATIVOS ....................... 22
3.1. ESTRATÉGIA ..................................................................................................22
3.2. CADEIA DE VALOR ........................................................................................22
4. CAPÍTULO 4: MERCADO .................................................................................. 25
4.1. HISTÓRICO DO MERCADO ...........................................................................25
4.2. TAMANHO E EVOLUÇÃO DO MERCADO.....................................................27
4.3. ANÁLISE DO MACROAMBIENTE ..................................................................30
4.4. ANÁLISE DO MICROAMBIENTE ....................................................................37
4.5. ANÁLISE DA COMPETITIVIDADE .................................................................41
4.6. PARTICIPAÇÃO DE MERCADO DAS PRINCIPAIS MARCAS.......................42
4.7. SEGMENTAÇÃO DE MERCADO ...................................................................45
4.8. PROJEÇÕES DE MERCADO .........................................................................47
5. CAPÍTULO 5: CONSUMIDORES ...................................................................... 50
5.1. PERFIL DO CONSUMIDOR............................................................................50
5.2. NECESSIDADES E DESEJOS DO CONSUMIDOR .......................................52
5.3. HÁBITOS DE USO E ATITUDES DO CONSUMIDOR ....................................54
5.4. PAPÉIS DE COMPRA .....................................................................................54
6. CAPÍTULO 6: POLÍTICA COMERCIAL .............................................................. 55
6.1. SERVIÇOS COMPLEMENTARES, RELACIONAMENTO COM CLIENTES E
PROGRAMAS DE ENDOMARKETING .................................................................55
6.1.1 Suporte teórico para Análise Crítica - Serviços Complementares ........................ 55
6.1.2 Política Comercial - Serviços Complementares ................................................... 63
6.1.3 Suporte teórico para Análise Crítica - Relacionamento com Clientes .................. 64
6.1.4 Política Comercial - Relacionamento com Clientes.............................................. 75
6.1.5 Suporte teórico para Análise Crítica - Programas de Endomarketing .................. 77
6.1.6 Política Comercial - Programas de Endomarketing.............................................. 84
7. REFERÊNCIAS ................................................................................................. 88
8. BIBLIOGRAFIAS CONSULTADAS .................................................................... 90
14
1. CAPÍTULO 1: SUMÁRIO EXECUTIVO
Atualmente o mercado de genética suína tem apresentado alto
crescimento de seu tamanho, impulsionado pelo aquecimento de diversos setores na
economia brasileira, com consequente aumento do consumo da carne suína, bem
como de sua exportação. Assim a empresa pesquisada, DB Genética Suína (DB) é
protagonista em sua categoria no mercado nacional, sendo umas das principais na
atividade no mercado local, além de recentemente adquirir a liderança da
participação de mercado para produção de fêmeas comerciais e ser a empresa que
mais cresce na participação de venda de machos terminadores.
O desenvolvimento de uma política para serviços complementares,
relacionamento com clientes e programas de endomarketing, é de vital importância
para o setor, pois está relacionada diretamente com as fontes de receitas, estratégia
e planejamento do negócio. Diante de sua importância dentro das empresas, foi
realizado um levantamento dos principais aspectos da política comercial para a DB.
Assim o trabalho proposto possui o objetivo de estudá-la desde a sua formação, o
mercado em que está inserida, atuação dos concorrentes e oferecer recomendações
de melhoria em seus serviços complementares, relacionamentos com clientes e
programas de endomarketing.
A análise foi realizada de forma direta com a empresa, utilizando
informações, planejamentos estratégicos e práticas de mercado. O levantamento
das informações foi realizado através de entrevistas com colaborador da empresa
com 06 anos de casa, possuindo vasto conhecimento da organização e do mercado
de genética de suínos, assim agregando valor nas informações e das projeções de
futuro. As informações e análises contidas no estudo tem como objetivo proporcionar
reflexões sobre a estrutura, atuação e futuro da empresa, para que a DB possa
desenvolver com maior excelência suas atividades e alcançar seus objetivos.
O mercado está cada vez mais competitivo, desta forma o planejamento
estratégico torna-se vital para o sucesso. A alta competitividade faz com que a
excelência nas negociações e nos processos tenham papel fundamental no
processo, pois o ciclo de decisão do cliente é longo e as oportunidades perdidas
podem significar um longo período sem negociações com determinados clientes.
Dessa forma somente as empresas mais organizadas e fundamentadas em
15
planejamento estratégico continuarão no mercado. Além disso, as principais
empresas trabalham para dar um suporte técnico e gerencial aos clientes, e
desenvolvem soluções criativas, baseadas na ciência, oferecendo ao mercado
serviço técnico de excelência em diferentes áreas de conhecimento, que incluem a
sanidade, nutrição e reprodução, dentro da suinocultura.
Vale ressaltar que o departamento comercial possui um papel vital para o
planejamento da DB, por se tratar de uma venda técnica e consultiva que exige de
seus profissionais a capacitação em medicina veterinária para que possam realizar
um excelente atendimento ao cliente.
O departamento comercial é composto por vendedores e representantes
comerciais e deve-se ressaltar que ao longo do trabalho foi sugerido programas de
qualificação dos serviços prestados. O entendimento dos mercados A e B é fator de
sucesso visando atingir os resultados propostos e as metas estipuladas. É evidente
que pela complexidade do ramo de negócio, deve ser tratado por um canal direto.
Por esse motivo as definições de metas bem planejadas e de
conhecimento de todos são determinantes para a busca da excelência e dos
resultados esperados, assim satisfazendo às premissas de seus proprietários,
lembrando que aliado sempre à defesa do meio ambiente e ao respeito animal.
Assim ao decorrer do trabalho iremos detalhar cada atividade e será utilizado um
referencial teórico para embasar as propostas de melhorias.
Dentre elas serão propostas nos serviços complementares que a DB
ofereça Workshops sobre melhoramentos genéticos, treinamentos sobre manejos
com suínos e a criação do cargo assistente técnico para dar suporte aos vendedores
como apoio às atividades de pós-venda aumentando assim os esforços do time
comercial para desenvolver novos negócios. No relacionamento com clientes, serão
propostas melhorias nas ferramentas para gerenciamento dos clientes, assim
possibilitando uma tomada de decisão ágil e uma melhor eficiência na gestão da
carteira de clientes. E também buscará melhoria nos programas de endomarketing
como a criação de um dia onde os familiares possam conhecer a empresa, participar
de atividades recreativas e conhecer a rotina de trabalho do colaborador com o
intuito de motivá-los e disseminar os objetivos corporativos por toda a empresa.
16
As propostas de melhorias estarão fundamentadas nos princípios
apresentados durante o curso de Gestão Comercial, e a dissertação com base em
referencial teórico construído no decorrer do trabalho.
17
2. CAPÍTULO 2: VISÃO, MISSÃO, VALORES E DESCRIÇÃO DA EMPRESA
2.1. VISÃO:
Sermos reconhecido pela sociedade como referência em tudo que
fazemos.
2.2. MISSÃO:
Desenvolver e produzir alimentos de forma sustentável, garantindo
qualidade e inovação que contribuem com a satisfação superior dos nossos clientes,
parceiros e colaboradores.
2.3. VALORES:
Honestidade; Ética; Desenvolvimento sustentável; Compromisso com o
meio ambiente.
2.4. DESCRIÇÃO DA EMPRESA:
DB Agricultura e Pecuária; DB Genética Suína. Produção e melhoramento
genético de reprodutores suínos de alto potencial genético.
A empresa é registrada como CPF, cadastro de pessoa física. Está
localizada no município de Patos de Minas – MG. Atua há 40 anos produzindo
alimentos na região do alto Paranaíba.
2.5. HISTÓRICO DA EMPRESA:
Em meados de 1976 a DB iniciou suas atividades no meio agrícola, sendo
uma das pioneiras do setor na região do cerrado mineiro. Seu nome – DB – é uma
homenagem ao seu fundador, Décio Bruxel, Gaúcho de Arroio do Meio e agrônomo
formado pela Universidade Federal do Rio Grande do Sul, com o intuito de promover
o crescimento do agronegócio mineiro e brasileiro.
Há 36 anos, a DB dedica-se à agricultura de alta tecnologia, participando
efetivamente no mercado em que atua, com a produção de várias commodities
agrícolas como milho, soja, feijão, sorgo, arroz, café, trigo e algodão. Além de
comercializar as commodities no mercado interno, atua na exportação direta desses
18
produtos, e, no final da década de 90, passou a operar também no segmento de
melhoramento genético suíno, estabelecendo uma parceria com uma empresa de
suinocultura Dinamarquesa, a DanBred.
Durante todos esses anos, a empresa sempre esteve em busca do
desenvolvimento de novos produtos e tecnologias, focados no processo de melhoria
contínua e acreditando na abertura de novos mercados. A DB está sempre atenta a
oportunidades que surgem, e, através da inovação, procura antecipar e detectar
novas demandas, investindo em tecnologia e processos inovadores que
impulsionam toda cadeia agrícola e suinícola.
2.6. CULTURA ORGANIZACIONAL
Por se tratar de uma empresa familiar, a DB Genética Suína possuí uma
estrutura descentralizada, na qual, apesar de existir uma hierarquia definida, todos
os setores da empresa, desde a produção, logística, administrativo e comercial,
possuem liberdade de comunicação para agilidade na resolução de possíveis
problemas e melhor atendimento ao cliente. Toda a equipe técnica e comercial
possuí liberdade para formulação da agenda de trabalho, de acordo com a
demanda, com foco no relacionamento com o cliente e na excelência do
atendimento.
2.7. ESTRUTURA ORGANIZACIONAL
Figura 1. Estrutura Organizacional
19
2.8. PRODUTOS E SERVIÇOS
A DB comercializa reprodutores suínos:
Fêmea comercial DB-90,
Fêmea avó DB-25,
Machos avôs DB-30 e DB-20,
Machos terminadores LM6200, LI7600 e LQ1250, divididos em
categorias de desempenho Supremo, Golden e Padrão.
2.9. OPERAÇÕES
A DB possui cerca de 10.000 matrizes próprias, sendo 5.000 bisavós e
5.000 avós para reposição de plantel, produção de fêmeas comerciais e machos
terminadores. A sede da empresa se encontra na cidade de Patos de Minas, porém
possui parceiros, multiplicadores em várias regiões do Brasil. Parceiros esses que
possuem cerca de 30.000 avós para a produção de fêmeas comerciais nas
diferentes regiões do país. Por se tratar também de um grupo agrícola, a DB é
autossuficiente na produção de milho e soja, que representam cerca de 70% do
custo de produção dos suínos, o que lhe dá uma importante vantagem competitiva e
a resguarda de possíveis variações no preço dessas commodities no mercado. A
parceria com a dinamarquesa DanBred, possibilita à DB constante atualização
genética com o que é considerado hoje o melhor suíno do mundo, o suíno
dinamarquês.
2.10. CAPACIDADES E LIMITAÇÕES
Com o plantel de 30.000 avós, a DB possui a capacidade de
comercialização de cerca de 200.000 mil matrizes por ano, o que é suficiente para
alcançar um Market Share de 400.000 mil matrizes. Algumas granjas núcleo e
multiplicadoras, que possuem avós e bisavós, podem ser portadoras ou não para
determinados agentes causadores de enfermidades nos suínos, e dependendo dos
agentes presentes nos diferentes clientes, pode haver uma limitação de produção. A
limitação da produção também se dá pela dimensão das granjas e também pelo ciclo
de vida do animal.
20
A DB possui capacidade de vender animais a preços competitivos, por ser
produtora dos principais insumos (milho e soja) relacionados ao processo de
produção. Além de possuir frota própria para transporte dos animais. O custo com
transporte dos animais até os clientes possui impacto relevante no sistema, já que
os animais são transportados em caminhões específicos para suínos e não há
possibilidade de otimizar o frete transportando cargas na volta para a origem.
2.11. ANÁLISE DOS RECURSOS DA EMPRESA
A DB Agricultura e Pecuária produz uma diversidade de produtos
agrícolas, como milho, soja, algodão, tomate, feijão, suínos, gado de corte. Essa
diversidade e a escala de produção proporciona grande equilíbrio financeiro à
empresa, já que um segmento menos lucrativo em determinado ano é compensado
por outro mais lucrativo no mesmo ano, o que faz com que os investimentos
programados para cada setor não sejam alterados. A parceria com a empresa de
melhoramento genético dinamarquesa, DanBred, permite grande inovação e
produção de animais de alto potencial genético, já que são mais de 130 anos de
melhoramento.
A empresa investe em mão de obra qualificada, já que toda a equipe
técnica e comercial é formada por médicos veterinários. Isso permite uma venda
técnica, melhor orientação ao cliente e rapidez na resolução de possíveis problemas.
O segmento de genética é responsável por 55% a 65% do faturamento
global da empresa.
2.12. ADMINISTRAÇÃO
A DB Agricultura e Pecuária possui 900 funcionários, e desses, 200 estão
ligados à DB Genética Suína.
Há cerca de 2 anos a empresa implementou um programa de trainee com
intuito de contratar profissionais para as áreas técnica e comercial, que conheçam
todos os setores da empresa, já que ao longo dos últimos anos, as contratações de
profissionais para essas atividades foram feitas mediante indicação de profissionais
de dentro da empresa e do mercado. Para a área de produção, que envolve o
21
trabalho dentro das granjas próprias, as contratações são realizadas pelo setor de
Recursos Humanos.
Os funcionários da empresa são contratados mediante as regras CLT,
sendo que a equipe técnico-comercial é remunerada mediante comissão de vendas.
A empresa não possui plano de carreira, devido a sua estrutura horizontal
e hierarquia reduzida. Os proprietários e alta direção da empresa mantêm
relacionamento estreito com os funcionários, clientes e com a comunidade. A DB
Agricultura e Pecuária apoia e participa de vários projetos sociais na cidade de Patos
de Minas, além de patrocinar um time.
2.13. ORIENTAÇÃO PARA O MARKETING
A DB Agricultura e Pecuária não possuí uma equipe ou departamento de
marketing. Há uma parceria com uma empresa chamada Ovni, que produz as mídias
de acordo com o direcionamento da DB. Esse direcionamento vem da percepção de
mercado dos membros da equipe técnico-comercial e dos gerentes comerciais. Não
há políticas ou mesmo utilização de softwares de CRM.
22
3. CAPÍTULO 3: OBJETIVOS E ESTRATÉGIA CORPORATIVOS
OBJETIVOS 2017 2018 2019
Volume de Vendas R$96.480.000 R$102.040.000 R$108.090.000
Lucratividade 30% 35% 35%
Clientes / Mercado 45% Fêmeas
11% Machos
45% Fêmeas
14% Machos
45% Fêmeas
18% Machos
Marca / Imagem - - -
Tabela 1. Objetivos 2017, 2018 e 2019
3.1. ESTRATÉGIA
A parceria com a empresa de melhoramento genético dinamarquesa
DanBred, possibilita à DB ter acesso aos melhores reprodutores suínos do mundo,
acarretando na produção de fêmeas hiperprolíficas e machos terminadores de alto
desempenho zootécnico.
3.2. CADEIA DE VALOR
Logística Interna:
Maquinário próprio para plantio, colheita e transporte dos grãos, que são
o principal custo do sistema de produção.
Caminhões climatizados, adaptados para transporte de reprodutores, com
rampa hidráulica, bebedouros. A frota é própria, e os motoristas são funcionários
CLT, o que permite melhor gestão e execução do transporte.
Operações:
A DB possuí granjas próprias, construídas de acordo com as normativas
internacionais de Bem Estar Animal, apesar de não ser obrigatório no Brasil. As
granjas são climatizadas, com sistema de automação para fornecimento de ração
para os animais, bem como sistemas eletrônicos de avaliação de desempenho de
machos terminadores.
Logística Externa:
23
Caminhões climatizados, adaptados para transporte de reprodutores, com
rampa hidráulica, bebedouros. A frota é própria, e os motoristas são funcionários
CLT, o que permite melhor gestão e execução do transporte.
Marketing & Vendas:
A fêmea comercial da DB possuí alta percepção de valor pelo mercado
consumidor. Dessa forma, a empresa trabalha esse produto com o preceito de
liderança de qualidade. Devido à alta demanda e limitação de produção, o próprio
mercado e o produto por si só fizeram o marketing. O Foco da produção de mídia
nos últimos anos foi em cima de machos terminadores.
Serviços Pós-Venda:
O serviço pós-venda é baseado na assistência técnica realizada por
médicos veterinários.
Infraestrutura da Empresa:
A empresa possui 200 funcionários envolvidos diretamente no processo
de produção e comercialização de reprodutores, 150 funcionários produção, 12
veterinários, 4 carretas, 10 caminhões baú, 2 caminhões climatizados, 16 unidades
de produção com cerca de 10.000 matrizes produtivas. Todo corpo administrativo se
concentra na cidade de Patos de Minas – MG.
Gerência de Recursos Humanos:
A gestão de recursos humanos não é específica para a área de genética
suína, e sim para todos os segmentos do grupo. Dessa forma, a contratação para
trabalho diretamente no sistema de produção dentro das granjas é realizada por
esse setor. A contratação de veterinários para suporte técnico-comercial se dá por
indicação e aval da diretoria comercial e técnica. Há um programa de Trainne anual,
com objetivo de contratar médicos veterinários que passem por todos os setores da
empresa e depois assumam cargos técnicos de acordo com a necessidade da
empresa.
Desenvolvimento de Tecnologia:
24
A DB, realiza importações anuais de reprodutores de alto valor genético
da parceira dinamarquesa DanBred.
A DB é uma empresa pioneira na absorção de tecnologias desenvolvidas
pelo mercado, principalmente os referentes ao bem-estar animal.
Aquisição:
Pela parceria com a dinamarquesa Danbred, não há possibilidade de
aquisição de outras genéticas que atuam no mercado nacional.
25
4. CAPÍTULO 4: MERCADO
4.1. HISTÓRICO DO MERCADO
Em 1532 o Português Martin Afonso de Souza trouxe os primeiros porcos
para o Brasil. Os porcos brasileiros eram resultados do cruzamento entre as raças
portuguesas, onde não havia nenhuma preocupação com a seleção das matrizes.
Com o passar dos anos os criadores brasileiros passaram a desenvolver raças
próprias.
O principal objetivo da criação de suínos era a banha, para ser usada
principalmente na cozinha, onde os produtores rurais promoviam o melhoramento
genético de forma empírica, baseando-se apenas no fenótipo do animal
(identificação visual de suas características).
Com o passar do tempo surgiram os óleos e margarinas vegetais, e as
pessoas substituíram a utilização das banhas por esses produtos, o que mudou o
principal objetivo da criação de suíno. O objetivo então passou a ser a melhora da
produtividade para um consequente aumento da produção de carne. O aumento da
produtividade foi possível graças a um intenso melhoramento genético, aliado a
mudanças no perfil alimentar dos animais, que deixaram de comer restos de comida,
para uma alimentação a base de milho e soja, bem como melhoria das instalações.
Com essa mudança do cenário houve uma mudança nas raças utilizadas
nos sistemas de produção, para torná-las economicamente mais viáveis e para
atender às novas exigências da população / mercado (animais com menos gordura).
Ocorreram evoluções muito fortes também nas áreas de sanidade, nutrição,
instalações e manejo.
A associação Brasileira de Criadores de Suínos (ABCS) surgiu em 1958,
a sua criação foi o início do controle genealógico dos suínos e a importação de raças
exóticas.
Na década de 1970 foram construídas as ETRS – Estações de Testes de
Reprodutores Suínos pela ABCS, principalmente nas regiões de Santa Catarina, Rio
Grande do Sul e São Paulo e importados animais da Europa e América do Norte,
utilizando o teste de descendência de reprodutores, chamado de Teste de Progênie,
26
para assim avaliar o potencial genético dos animais para as principais características
de interesse econômico, como ganho de peso diário, conversão alimentar,
espessura de toucinho e percentual de carne magra, bem como características
reprodutivas, como a prolificidade.
Esse teste é o início do melhoramento genético no Brasil, em que o
objetivo era avaliar o potencial genético dos animais de acordo com o desempenho
de seus descendentes. Essa prática gerava poucos ganhos genéticos em si.
Em 1977, ocorre um marco para a suinocultura nacional, pois através da
parceria entre a Agroceres e a PIC - Pig Improvement Company, da Inglaterra, inicia-
se a transferência de um núcleo genético de animais de elite, para o Brasil.
Os avanços genéticos ocorridos a partir dessa parceria foram grandes,
pois a carne suína possuía grande importância nos países europeus.
Em meados de 1990 vieram para o Brasil outras empresas de genética
com programas de melhoramento bem desenvolvidos, de países como Dinamarca,
Estados Unidos, Canadá, Alemanha e Holanda, em que usavam a seleção pela
técnica BLUP, estatística usada para estimar o valor genético dos reprodutores
baseadas na informação de produção. Passaram a desenvolver um material
genético melhor, o que proporcionou grandes ganhos aos suinocultores.
Já na década de 2000 as empresas de melhoramento passaram a avaliar
também a resistência de doenças, qualidade de carne e o bem-estar do animal.
Junto com o programa de melhoramento genético, ocorreu também a evolução das
técnicas analíticas. Com isso surgiu os marcadores moleculares, onde é possível a
obtenção de dados de genótipo (composição genética de uma célula ou organismo)
e fenótipo (citado acima), permitindo verificar as características que o indivíduo
manifesta em sua fase adulta (taxa de ovulação, tamanho de leitegada, composição
de carcaça e qualidade da carne), tudo isso com o objetivo de facilitar a seleção.
As principais empresas que participaram dessa trajetória no Brasil foram:
4 Brasileiras - a Embrapa (Empresa Brasileira de Pesquisa Agropecuária), ligado ao
Ministério da Agricultura, Pecuária e Abastecimento; Sadia (BRF); Cooperativa
27
Aurora e Suinosul. E ainda mais 6 de origem europeia ou norte-americana: Topigs;
Agroceres; DanBred; Genetiporc; Pen Ar Lan; Newsham.
4.2. TAMANHO E EVOLUÇÃO DO MERCADO
O Brasil é um grande produtor mundial de proteína animal e tem no
mercado interno o principal destino de sua produção. Considerando a produção
brasileira de carnes (bovina, suína e de aves) em 2010, estimada em 24,5 milhões
de toneladas, temos que 75% dessa produção é consumida internamente no país.
No que diz respeito aos suídeos, o uso de alimentação controlada, à base
de ração de milho e farelo de soja, junto com o bom manejo, permitem que a
produção alcance ótimo níveis zootécnicos e de conversão alimentar. A adoção
desses métodos em conjunto com a evolução genética permitiu a redução de
gordura da carne em 31%, bem como do colesterol (10%) e das calorias (14%).
Estudos e investimentos na suinocultura posicionaram o Brasil em quarto
lugar no ranking de produção e exportação mundial de carne suína. Alguns
elementos como sanidade, nutrição, bom manejo da granja, produção integrada e,
principalmente, aprimoramento gerencial dos produtores, contribuíram para
aumentar a oferta interna e colocar o País em destaque no cenário mundial.
Especialistas brasileiros também investiram na evolução genética da
espécie por 20 anos, o que reduziu em 31% a gordura da carne, 10% do colesterol e
14% de calorias, tornando a carne suína brasileira mais magra e nutritiva, além de
saborosa.
Consequência de investimento, a produção vem crescendo em torno de
4% ao ano, sendo os estados de Santa Catarina, Paraná e Rio Grande do Sul os
principais produtores de suínos do País. Atualmente, o Brasil representa 10% do
volume exportado de carne suína no mundo, chegando a lucrar mais de US$ 1
bilhão por ano.
Esses fatores apontam para um crescimento ainda mais satisfatório:
estima-se que a produção de carne suína atinja média anual de 2,84%, no período
de 2008/2009 a 2018/2019, e o seu consumo, 1,79%. Em relação às exportações, a
28
representatividade do mercado brasileiro de carne suína saltará de 10,1%, em 2008,
para 21% em 2018/2019
Por exemplo, apenas em 2012, o país foi responsável por cerca de 3,5
milhões de toneladas da carne, das quais 85% foram vendidas no mercado interno e
15% foram exportadas. O setor gerou US$ 1,5 bilhão em divisas e um PIB (Produto
Interno Bruto) superior a US$ 8 bilhões.
Dados de 2016 seguem abaixo:
Participação na Produção Nacional do Complexo de Carnes – 2016
Carne de frango - 50,6%,
Carne bovina - 35,9%,
Carne suína - 13,5%,
Consumo de Carnes no Brasil e Mundo – 2016
Brasil:
Carne de frango - 46,8%,
Carne bovina - 38,6%,
Carne suína - 14,5%
Mundo:
Carne de frango - 34,6%,
Carne bovina - 22,5%,
Carne suína - 42,9%
29
Figura 2. Abates de Suínos no Brasil
Figura 3. Destino da Produção Brasileira de carne Suína em 2014
30
Figura 4. Preço do Kg da carne de suíno
4.3. ANÁLISE DO MACROAMBIENTE
Ambiente Político:
O Brasil tem uma falta de política efetiva que estimule o desenvolvimento
de suas atividades de maneira sustentável, e isso reflete também na suinocultura.
Esse segmento é uma atividade muito importante para a economia do Brasil, além
de gerar lucro pela atividade em si, gera também muitos empregos e visibilidade no
mercado mundial.
Oportunidades:
Atualmente o governo realiza algumas ações tanto para abertura de
novos mercados para exportação como para ampliação de mercados existentes,
como Chile, Rússia, Hong Kong e China. A ABCS (Associação Brasileira de
Criadores de Suínos) vem realizando ações junto a grandes atacadistas e
importantes redes de restaurantes no Brasil a fim de aumentar o consumo de carne
suína.
A suinocultura, tanto o comércio interno, a exportação e a competitividade
brasileira são desconhecidas pela maioria dos brasileiros, apesar de sua relevância
31
no cenário internacional, ocupando o posto de 4° maior exportador mundial de carne
suína.
Um maior incentivo do governo ao setor, como políticas de preços
mínimos, inclusão de carne suína nos cardápios de instituições governamentais,
aumento de financiamento de custeio, entre outros, se fazem necessário para
manutenção e expansão dessa atividade que gera renda e emprego para milhares
de pessoas em todo o país.
Ameaças:
No Brasil ainda não há normas atualizadas que detalham as questões
relacionadas ao bem-estar dos suínos, o que gera uma certa insegurança dos
consumidores dessa carne. Os produtores se adequam às tendências da
suinocultura mundial, mas não existe normativas específicas brasileiras.
A suinocultura brasileira precisa ser reconhecida não só pela qualidade da
carne (fato que já acontece), como também pela ética na produção, com respeito ao
meio ambiente, a sustentabilidade e ao bem-estar do animal, pois atualmente essa
se tornou uma grande preocupação do consumidor de carne suína, uma tendência
mundial de mercado.
É necessária uma fiscalização intensa com relação ao descarte dos
dejetos oriundos da suinocultura, para preservação do meio ambiente, que é
também uma grande preocupação e exigência do mercado consumidor.
Nota-se que há grande potencial de crescimento da suinocultura nacional,
porém a falta de leis que protejam o setor, incentivos à produção, bem como uma
política de exportação, tornam a atividade e vulnerável as crises. É necessário que
algumas medidas dessa ordem sejam tomadas para que a atividade continue sendo
atrativa a novos produtores e investidores.
Ambiente Econômico:
As atividades relacionadas à suinocultura são muito importantes para o
agronegócio brasileiro, o que a deixa em destaque em âmbito econômico,
32
contribuindo não só para a dinâmica do Brasil como também do mundo, uma vez
que somos o quarto maior exportador de carne suína do mundo.
Uma das características econômicas da carne suína é o fato de além de
ser mais saudável que a carne bovina, também é mais barata, o que a torna uma
excelente opção de compra para o consumidor.
O aumento do preço da carne bovina ocorre muitas vezes por fatores
climáticos, pois quando ocorrem períodos longos de estiagens ou até mesmo longos
períodos de chuva nas regiões produtoras de carne bovina, há impacto direto em
sua produção. Isso reflete no aumento do preço desse produto, favorecendo o
aumento de consumo da carne suína.
Nota-se que no mercado nacional as restrições orçamentárias
determinam o perfil do consumo do tipo de carne pelos brasileiros.
Oportunidades:
Nos últimos anos o Brasil ganhou grande representatividade no mercado
internacional no segmento, pois possui custos de produção inferiores aos principais
competidores mundiais (Estados Unidos, França e Espanha), o que torna uma
oportunidade ainda maior para rentabilizarmos o segmento. A grande disponibilidade
de grãos, principalmente milho e soja, que representam grande parte do custo de
produção, bem como a disponibilidade de mão de obra barata, favorecem esse
cenário.
A grande extensão territorial do Brasil, e sua diversidade de áreas
agrícolas, permitem uma possível ampliação do setor, com construções de novos
sistemas de produção autossustentáveis, com uso racional de dejetos, utilização de
alta tecnologia e adoção de práticas de bem-estar animal.
Apesar da diminuição do número de matrizes alojadas no Brasil nos
últimos anos, houve aumento considerável da produtividade, o que comprova que
todos os investimentos realizados em melhoramento genético, nutrição, instalações
e manejo se justificaram.
33
Por ser uma carne saudável e saborosa, por possuir menor preço de
venda quando comparado a carne bovina, a carne suína se torna atrativa ao
consumidor, principalmente em momentos de crise financeira, alto de desemprego e
também em momentos de alta da carne bovina.
Ameaças:
A principal ameaça do setor é o aumento do custo de produção,
principalmente aqueles relacionados a alimentação animal, que responde por 75%
do custo total de produção. O fato de os principais insumos, milho e soja, serem
commodities e não haver uma política nacional de abastecimento, os preços variam
de acordo com o mercado e em épocas de aumento podem gerar grandes prejuízos
aos produtores.
Outra importante ameaça é a ausência de uma política de preço mínimo,
que proteja os produtores em épocas de crise. Devido a limitação de espaço nos
sistemas de produção e ao ciclo de vida do animal, em épocas de baixo preço de
venda do produto, que é determinado pelo mercado, o produtor é obrigado a vender
o animal mesmo com grande prejuízo.
A falta de crédito aos produtores a juros compatíveis com a rentabilidade
da atividade de suinocultura também é um fator que torna a atividade vulnerável.
Uma participação maior da Associação Brasileira de Suinocultores se faz
necessária para que o interesse dos produtores ganhe força e uniformidade, na
briga por mais políticas que protejam o setor.
Outra ameaça que deve ser analisada é o fato de que na maioria das
vezes os países subdesenvolvidos quando se modernizam, investem nos setores
secundários e terciários da produção, esquecendo da necessidade de desenvolver
as atividades primárias, que sustentam os outros setores.
Ambiente Social:
Apesar de ser a carne mais consumida no mundo, no Brasil o consumo
per capita de carne suína no Brasil é baixo, de cerca de 16kg por pessoa por ano,
34
volume bem menor que em países desenvolvidos como Dinamarca e Espanha, nos
quais esse consumo chega a 50kg por pessoa por ano.
Essa média vem aumentando com o passar dos anos, pois, além de
preço atrativo ao consumidor, as mudanças nos sistemas de produção e no perfil
dos animais produzidos, está fazendo com que o preconceito existente em relação a
carne suína diminua. Hoje, vários profissionais que trabalham com saúde humana,
como médicos e nutricionistas recomendam o consumo de carne suína.
Oportunidades:
O Brasil é o quarto maior produtor e exportador de carne suína do mundo.
O baixo consumo per capita nacional representa um potencial de crescimento de
consumo imenso.
A ABCS está promovendo campanhas para elevar o consumo dessas
carnes no Brasil, focando o consumidor final. As campanhas focam em grandes
varejistas, nos quais os açougueiros recebem treinamento sobre cortes especiais de
carne suína. Além disso, há campanhas com os principais restaurantes das grandes
metrópoles, e ações na mídia enaltecendo as qualidades dessa carne.
Nota-se um esforço grande da ABCS na promoção do consumo da carne
suína, respeitando às tendências dos consumidores.
Ameaças:
A falta de conhecimento e divulgação sobre o fato da carne suína ser
saudável, informações sobre essa proteína para os consumidores, formas de
criação, o respeito absoluto ao bem-estar e segurança dos animais, das pessoas, do
meio ambiente e a observância e cumprimento das normas sociais e de
biossegurança.
Essa falta de informação faz com que ainda exista um medo de que a
carne suína pode transmitir doenças, o que não é verdade, pois a produção
brasileira ganhou muito com o avanço da tecnologia do segmento e respeita as
condições de higiene exigidas, uma vez que o controle sanitário nas granjas se torna
a cada dia mais rigoroso.
35
A suinocultura produz grandes quantidades de dejetos, que se não forem
tratados se transformam em grandes fontes poluidoras o que exige uma
regulamentação e fiscalização adequada para evitar danos ao meio ambiente, o que
torna também uma ameaça social para o setor.
Outra ameaça é o não investimento na educação dos trabalhadores
rurais, pois no Brasil a suinocultura é uma atividade praticada em sua maior parte
em pequenas propriedades rurais, e esses trabalhadores devem estar preparados
para a evolução do segmento.
Ambiente Tecnológico:
A suinocultura passou nesses últimos anos por muitas mudanças
tecnológicas, esse fato pode ser comprovado pela melhoria dos indicadores de
produção, apesar da redução do número de matrizes alojadas. Esse avanço se deu
devido a utilização crescente de novas tecnologias no sistema de produção.
Oportunidades:
A suinocultura é um dos segmentos que vem mais obtendo benefícios
pelo grande progresso no conhecimento do genoma. Pode-se notar isso pelos
investimentos nas pesquisas e ainda pela rápida aplicabilidade desses
conhecimentos na produção de carne suína (ferramentas e métodos), como análise
genômica e utilização de marcadores genéticos para características de interesse
utilizadas no melhoramento genético, por exemplo.
Com a utilização da biotecnologia moderna na produção suinícola espera-
se selecionar animais com genes de resistência a determinadas doenças, o que
certamente evitar o surgimento dessas enfermidades, diminuindo assim os prejuízos
nos sistemas de produção.
Com o avanço do melhoramento genético é possível promover melhorias
na saúde, na qualidade da carne e nas características de produção. Atualmente
existem 4 focos em pauta para a melhoria tecnológica: redução espessura de
toucinho, melhoria da eficiência alimentar, maior percentual de carne magra e maior
ganho de peso diário.
36
O uso de novas tecnologias no melhoramento genético permite que cada
vez mais se selecione animais geneticamente superiores com maior acurácia, o que
aliado as boas condições de nutrição e manejo, proporcionam maior produção de
suínos com mais qualidade.
O que gera ainda mais incentivo no campo do desenvolvimento de novas
tecnologias no setor.
O desenvolvimento tecnológico é um fator marcante para o crescimento
do consumo da carne suína no Brasil, tanto na questão de melhoria da qualidade da
carne quanto na diminuição do custo de produção.
Ameaças:
A dificuldade de prever as exigências futuras do mercado consumidor,
dificulta o mercado dos suínos, pois o tempo necessário para que o melhoramento
genético obtido no rebanho núcleo alcance o rebanho comercial é de mais ou menos
quatro anos e consequentemente, uma mudança no perfil do consumidor pode
comprometer a venda dos produtos.
O desenvolvimento de genética é uma atividade muito especializada, e
que demanda constantes investimentos financeiros, o que às vezes gera uma
demora nesse desenvolvimento.
Alguns autores defendem a ideia de que o ganho de rendimento nas
carcaças dos animais, obtido pelas empresas de melhoramento dos suínos, faz com
que haja perda da qualidade da carne no rendimento industrial, devido à grande
redução do percentual de gordura nos animais, gordura essa que é importante para
o processamento industrial das carcaças.
Cada dia mais a população cobra das indústrias a sustentabilidade da
produção de todos os segmentos, e como fator principal o consumo racional de
água. Esse tema vem sendo um desafio para os pesquisadores, universidades e
indústrias, pois precisamos otimizar o consumo dos recursos naturais, uma vez que
eles possuem perspectiva de serem escassos em um futuro próximo.
37
Para a obtenção de altos índices de produtividade é necessário
qualificarmos a mão de obra dos trabalhadores da suinocultura, termos um nível
adequado de automação e climatização de instalações e equipamentos.
4.4. ANÁLISE DO MICROAMBIENTE
Rivalidade entre os Concorrentes Atuais:
O mercado de genética suína mundial é bastante concorrido, no qual há
várias empresas desse segmento em diferentes países do mundo. No Brasil, há 5
principais empresas de genética, das quais uma não comercializa animais com
produtores independentes, apenas produz animais para uso nas granjas de seus
integrados. As outras 4 empresas disputam o restante do mercado de forma
bastante acirrada, pois os animais comercializados possuem ciclo de vida longo no
sistema de produção. Dessa forma, apesar da reposição de animais nas granjas ser
mensal, a maioria das empresas negocia animais tentando fidelizar o cliente por
longos períodos.
Ameaça de Novos Entrantes:
A ameaça de novos entrantes existe, pois, qualquer empresa de genética
pode solicitar ao Ministério da Agricultura e Pecuária e Abastecimento autorização
para comercializar animais no Brasil. Porém, o fato de haver apenas 1 quarentena
de importação e essa estar com programações de ocupação para os próximos dois
anos, além do alto custo de implantação no País, já que é necessário a construção
de granjas próprias, estrutura de melhoramento genético e logística, faz com que
essa ameaça seja reduzida.
Ameaça de Produtos Substitutos:
No setor da suinocultura podemos notar ao longo de sua história uma
substituição que mudou toda a sua evolução, isso ocorreu quando a banha de porco
foi substituída pelo óleo de soja, o que fez com que a banha deixasse de ser o
principal produto comercializado pelos frigoríficos, obrigando os mesmos a se
adaptarem às novas tendências do mercado para não deixarem de existir.
38
Com isso houve toda uma mudança no setor, evolução inclusive na
genética suína, o que resultou nas características que temos hoje no segmento.
A ameaça de produtos substitutos é alta, a carne suína pode ser
substituída, por exemplo, pela carne bovina, ou ainda a carne das aves. No caso do
Brasil, a carne bovina e de aves tem um consumo maior que a suína.
Poder de Barganha dos Fornecedores:
Em resumo quanto maior for o poder de um fornecedor frente aos
participantes de uma indústria, maior é a possibilidade de aumento do preço ou até
mesmo ameaça de retração no fornecimento de matérias primas, bens e serviços,
ou seja, dependendo do suinocultor o poder de barganha é alto.
Poder de Barganha dos Compradores:
Existe uma pressão grande por menores preços, principalmente quando
se trata de carne in natura, uma vez que é um dos motivos para estimular o
consumo interno de carne suína, pois o consumo médio desta carne por parte dos
brasileiros ainda é menor que a média mundial, e o fator preço é um dos estímulos
para aumentar esse consumo.
Com isso podemos notar uma pressão por menores preços por parte das
grandes redes de supermercados e de atacadistas, resultado do seu volume de
compras, para repassar um preço atrativo para os consumidores finais.
Concorrentes:
EMBRAPA:
A Empresa Brasileira de Pesquisa Agropecuária foi criada em 1973 e é
vinculada ao Ministério da Agricultura, Pecuária e Abastecimento (MAPA). Desde a
criação tem como objetivo desenvolver, em conjunto com seus parceiros do Sistema
Nacional de Pesquisa Agropecuária (SNPA), um modelo de agricultura e pecuária
tropical genuinamente brasileiro, superando as barreiras que limitavam a produção
de alimentos, fibras e energia do Brasil.
39
Esse esforço ajudou a transformar o Brasil em uma das agropecuárias
mais eficientes e sustentáveis do planeta. Incorporou uma larga área de terras
degradadas dos cerrados aos sistemas produtivos. Uma região que hoje é
responsável por quase 50% da produção de grãos. Quadruplicou a oferta de carne
bovina e suína e ampliou em 22 vezes a oferta de frango. Essas são algumas das
conquistas que tiraram o País de uma condição de importador de alimentos básicos
para a condição de um dos maiores produtores e exportadores mundiais.
A Empresa mantém um programa de melhoramento genético de suínos,
com ênfase no desenvolvimento de linhas especializadas em produção de carne,
lançando suas próprias linhagens.
BRF – Brasil Foods:
Fundada em 1944 a Sadia cresceu e tornou-se referência de excelência
na indústria de alimentos. Em 2009, junto com a Perdigão fundaram a BRF e hoje
atingem mais de 140 países diferentes.
Atualmente possuem cerca de 400.000 mil matrizes, sendo o maior
produtor de suínos do Brasil. Possuem equipe de melhoramento genético e
produzem a própria genética, chamada HiperSuíno (HS). Esse animal é utilizado
apenas por parceiros da empresa.
Topigs Norsvin:
É uma das maiores empresas fornecedoras de material genético e
serviços especializados do mundo para produtores de suínos eficientes. Cada ano,
mais de 100 milhões de suínos são produzidos para abate com a genética da
empresa.
Está no Brasil desde 1995, no início foi representada pela marca Dalland.
A Toping atua no mercado de genética a mais de 60 anos, tanto no melhoramento,
na pesquisa e também no desenvolvimento.
Agroceres PIC:
40
Surgiu em 1977 com a parceria entre a Agroceres e a PIC (Pig
Improvement Company) da Inglaterra, em operação que começou com a
transferência de um núcleo genético de animais de elite, para o Brasil.
É a empresa líder em genética de suínos no Brasil e na Argentina. As
matrizes e reprodutores proporcionam alto número de leitões desmamados por
fêmea por ano, e excelente desempenho em crescimento, conversão alimentar e
qualidade de carcaça.
A Granja Brasil, Granja Núcleo da empresa, está entre as três granjas
mais atualizadas geneticamente do sistema PIC, e fica localizada em Presidente
Olegário, MG. A estrutura de produção inclui também 10 Granjas Multiplicadoras
Contratadas nos estados de SC, PR, MT, GO e MG. e 5 UDGs (Unidades de
Disseminação de Genes) que abrigam machos de alto valor genético para produção
de sêmen. Dessas 5 UDGs, três estão em funcionamento em MG e SC, e duas
estão em construção em MG e PR.
Em 2014 a Agroceres Pic incorporou a empresa Génétiporc, que vinha
adotando a mesma filosofia de trabalho em desenvolvimento de produtos e trazendo
contribuições importantes para o setor.
Agroceres PIC e Génétiporc formam hoje uma só organização, uma só
força em estrutura, conhecimento, qualidade e progresso genético, consolidando no
mercado Brasileiro e Argentino.
Choice Genetics:
Nome da divisão de genética suína do Grupo Grimaud que reagrupa a
PEN AR LAN (criada na França em 1972 e veio para o Brasil em 1997) e a
NEWSHAM (veio para o Brasil em 1998), ocorrido em 2013, um dos líderes em
genética multi-espécies do mundo.
O objetivo da mudança é de traduzir a fusão das empresas o que já é
uma realidade a nível do departamento de pesquisa e de melhoramento genético e
dar ao conjunto uma legibilidade comercial maior, com a criação de uma marca
única e forte a nível mundial.
41
A Choice Genetics usa ciências e tecnologias inovadoras para obter o
máximo de valor agregado, sobre uma plataforma de seleção única, trazendo ao
mercado suinícola brasileiro, reprodutores de alta performance.
4.5. ANÁLISE DA COMPETITIVIDADE
FATORES ESTRATÉGICOS PESO% DB AGROCERES TOPIC CHOICE
Disponibilidade de Capital 20 20 18 17 16
Grau Tecnológico 10 10 10 9 9
Economia de Escala 6 6 4 4 4
Qualidade de RH 10 10 10 9 8
Market Share 15 15 14 13 12
Vendas 21 21 19 18 17
Capacidade de retaliação 3 3 2 2 2
Inovação 10 10 9 8 8
Restrições Governamentais 1 1 1 1 1
Patentes 1 1 1 1 1
Parcerias Estratégicas 3 3 3 3 3
Outros: - - 9 15 18
TOTAL 100% Tabela 2. Fatores Estratégicos
Analisando as quatro empresas acima (DB, Agroceres, Topic e Choice) a
DB é a primeira em termos de Market Share, Vendas, Grau tecnológico e Inovação.
Entre os principais fatores estratégicos da DB na Análise de Competitividade,
salientamos os pontos, em ordem de importância: Vendas, Disponibilidade de Caixa,
Market Share, Grau Tecnológico, Qualidade de RH e Inovação.
A DB possui 41% de Market Share para fêmeas e 15% Machos, enquanto
seus principais concorrentes possuem, em ordem de grandeza: Agroceres Pic 25%
Fêmeas e 75% Machos, Topigs 12% Fêmeas e 4% Machos, por fim, Choice, com
6% Fêmeas e 2% Machos.
A DB vende em média 90.000 fêmeas por ano, número esse bem acima
de sua principal concorrente Agroceres Pic, a qual tem um percentual maior de
vendas de machos. O valor de venda de cada fêmea varia de acordo com o material
genético e qualidade do produto, ou seja, mesmo que todas fêmeas são vendidas
pesando 90 kilos (peso vivo) há diferenças no valor. Porém, como o valor do suíno
42
tem variação diária, as empresas fixaram como precificação o kg de carne x
indexador local (varia por localidade).
Exemplificando: uma fêmea que possui 90 kilos de peso vivo é vendida
como 210kg pela DB (devido a sua qualidade). Para a esta mesma fêmea de 90kg
seria vendida pela Agroceres Pic por 200kg, pela a Topigs 185kg, e pela Choice
180kg. Considerando um valor médio de R$ 3,50 o quilo, uma fêmea da DB custa
16% a mais do que a fêmea da sua concorrente Choice por exemplo.
Em relação ao grau tecnológico e inovação, a DB está à frente de suas
concorrentes, visto que possui uma disponibilidade de capital maior, conseguindo
assim investir em tecnologia e inovação. Por ter uma parceria com a Dinamarca,
pioneira na produção de carne baseada no bem estar animal, a DB vem
conseguindo inovar seus conceitos e com isso melhorar sua produção.
As parcerias estratégicas, restrições governamentais e patentes de todas
as empresas concorrentes encontram-se no mesmo nível em termos de
concorrência.
Vale ressaltar que a Agroceres Pic vende 5000 machos, que são
considerados animais de alto valor agregado, e atualmente a DB possui um Market
Share somente de 15%, mas as vendas aumentaram em 200% nos últimos 02 anos
sendo esta uma das metas da empresa.
4.6. PARTICIPAÇÃO DE MERCADO DAS PRINCIPAIS MARCAS
TOPIGS NORSVIN:
As empresas TOPIGS e Norsvin são de propriedade de produtores
cooperados e são famosas por sua abordagem inovadora na implantação de novas
tecnologias e um foco contínuo na produção de suínos eficientes.
Pesquisa, inovação e difusão de melhoramento genético são os pilares da
empresa. O grupo de Pesquisa & Desenvolvimento (P&D) tem um orçamento anual
de €19 milhões e está crescendo. Com uma produção de mais de 1,6 milhões de
matrizes e mais de 9 milhões de doses de sêmen por ano, a Topigs Norsvin é uma
43
das maiores fornecedoras de genética suína do mundo. Cada ano, mais de 100
milhões de suínos são produzidos para abate com a genética Topigs Norsvin.
Os principais produtos da marca são:
Sistema InGene: é um sistema de produção em núcleo fechado, no qual
após o povoamento com as bisavós, avós e matrizes, a granja passa a produzir sua
auto reposição, recebendo apenas sêmen de machos bisavôs e avôs de alto valor
genético. Assim, o programa de melhoramento é conduzido dentro da própria granja
sob a orientação, o acompanhamento e a supervisão dos técnicos da Topigs
Norsvin.
Liquid: é uma tecnologia que proporciona o acesso ao melhor da genética
suína mundial, via inseminação. Com menor custo, ele permite elevar o padrão
genético do plantel e a rentabilidade do suinocultor, sem barreiras geográficas.
TN70 e Topigs 20: são fêmeas híbridas que produzem um grande número
de leitões nascidos fortes e vigorosos, que resultam em terminados uniformes, com
extraordinária eficiência alimentar, elevado ganho de peso diário e excelente
qualidade de carcaças (com elevado percentual de carne magra).
Traxx, Talent e Top Pi: são machos cujas progênies combinam entre si
eficiência com qualidade de carcaça, percentual de carne magra elevado, baixa taxa
de mortalidade, sendo adequados a mercados muito exigentes.
Linha L: melhor linhagem Landrace do mundo. Quando introduzida nos
sistemas de produção, proporciona aumento da lucratividade devido à sua excelente
eficiência alimentar, aliada à elevada taxa de ganho de carne magra e excepcional
qualidade de carcaças.
Linha N: Linhagem Landrace pura com boa fertilidade, excelente
habilidade materna, além de ser tranquila e fácil de manejar. Produz um grande
número de leitões nascidos vivos, de rápido crescimento e alta eficiência.
Linha Z: Linhagem Large White pura, reconhecida pela sua alta fertilidade
e robustez, que produz leitões de alta viabilidade e com baixas taxas de mortalidade
em todas as fases de produção.
44
AGROCERES PIC:
A Agroceres PIC é a empresa que reúne a maior tradição de
conhecimentos e inovações em desenvolvimento genético de suínos. Nasceu em
1977, através da parceria entre a Agroceres e a PIC - Pig Improvement Company,
da Inglaterra, em operação que começou com a transferência de um núcleo genético
de animais de elite, para o Brasil.
Agroceres PIC e Génétiporc formam hoje uma só organização, uma só
força em estrutura, conhecimento, qualidade e progresso genético, consolidando o
que há de mais avançado e de melhor em genética de suínos, no mercado brasileiro
e argentino.
Produtos:
Avós e Avôs: Animais de alto valor genético, destinados às granjas
multiplicadoras e núcleo filiais, para produção de machos e matrizes comerciais.
Matrizes Comerciais: Incomparáveis em eficiência reprodutiva e
habilidade materna. Progênies com alta viabilidade e o melhor desempenho
zootécnico do mercado.
Machos Comerciais: Geram cevados com ótima conversão alimentar,
crescimento rápido e excelente qualidade de carcaça.
Programas genéticos:
CBV Max: Este programa genético proporciona acesso exclusivo aos
reprodutores comerciais do topo da pirâmide de valor genético – e ainda um serviço
único de gerenciamento de índices dos machos, na central do cliente.
Genética Líquida: Incorpora aos plantéis o que há de mais avançado em
melhoramento de machos, aumentando o valor genético dos plantéis, sua
performance zootécnica e o resultado econômico do produtor.
AGPIC Plus: É um avançado sistema de produção fechado, apoiado em
sêmen das moderníssimas UDGS (unidades de difusão genética) da empresa e
45
combinando máxima atualização genética, gestão da reposição através do software
Pictraq* e máximo rigor sanitário.
Serviços: produção de leitões, produção de cevados, sanidade,
tecnologias de reprodução e disseminação eficiente de genes, plano de nutrição e
manejo nutricional, capacitação e aprimoramento de talentos, visitas internacionais
de negócios e intercâmbio de conhecimento.
CHOICE GENETICS
Choice Genetics é uma empresa do Grupo Grimaud, um dos líderes em
genética multi-espécies do mundo. Ela usa ciências e tecnologias inovadoras para
obter o máximo de valor agregado, sobre uma plataforma de seleção única, trazendo
ao mercado suinícola brasileiro, reprodutores de alta performance. Emprega
inovações na genética suína que permitem a medição de caráteres originais e
aumentam a precisão, para trazer ao mercado reprodutores de qualidade superior. O
uso de uma plataforma de melhoramento genético única extremamente inovadora,
proporciona avanços genéticos mais rápidos.
Produtos:
Fêmeas Avós Redone e Naima: Animais fáceis de manejar, com
prolificidade excepcional, com ótima adaptação, segurança sanitária e longevidade.
Machos P76 e NK75: Animais livres do gene de sensibilidade ao estresse,
alto rendimento de carne, que em menos de 150 dias atingem os 100Kg.
4.7. SEGMENTAÇÃO DE MERCADO
O mercado de genética de suínos abrange vários segmentos. O principal
seria a venda de animais, machos e fêmeas de máximo valor genético, que geram
progênies com extraordinária eficiência alimentar, elevado ganho de peso diário e
excelente qualidade de carcaças, sempre tendo um desempenho superior ao dos
leitões da geração anterior.
Outro segmento seria a distribuição de sêmen de machos selecionados,
melhorados geneticamente, diminuindo o custo para o produtor e melhorando assim
seu plantel.
46
Além disso, as principais empresas trabalham para dar um suporte
técnico e gerencial aos clientes, e desenvolvem soluções criativas, baseadas na
ciência, oferecendo ao mercado serviço técnico de excelência em diferentes áreas
de conhecimento, que incluem a sanidade dos animais, nutrição e produção de
leitões e cevados.
Tabela 3. Análise do Composto de Marketing (4P´s)
ANÁLISE DO COMPOSTO DE MARKETING (4P´s)
MARKETING-
MIX DB Agroceres Pic Topigs Norsvin Choice
Genetics
Produto
Genética Suína/
Matrizes e
machos
comerciais
Genética Suína/
Matrizes e
machos
comerciais
Genética Suína/
Matrizes e
machos
comerciais
Genética Suína/
Matrizes e
machos
comerciais
Preço
Macho
terminador
R$26.000,00
pagto = 24 X.
Fêmeas = 210kg
x indexador local
Preços com
Tendência de
até 35% de
aumento até
2025.
Macho
terminador
R$30.000,00
pagto = 24 X.
Fêmeas = 200kg
x indexador local
Preços com
Tendência de
até 35% de
aumento até
2025
Macho
terminador
R$12.000,00
pagto = 24 X.
Fêmeas = 185kg
x indexador local
Preços com
Tendência de
até 35% de
aumento até
2025
Macho
terminador
R$12.000,00
pagto = 24 X.
Fêmeas = 180kg
x indexador local
Preços com
Tendência de
até 35% de
aumento até
2025
Praça Visitas Técnicas Visitas Técnicas Visitas Técnicas Visitas Técnicas
Promoção
Propagandas
em revistas,
Internet
Propagandas
em Internet e
Revistas
Propagandas
em Internet
Propagandas
em Internet
47
4.8. PROJEÇÕES DE MERCADO
Atualmente, os índices apontam para um intenso aumento no consumo do
mercado interno anual de carne suína de 2,9% projetado até 2025, onde os preços
ao produtor devem crescer fortemente durante os próximos dez anos.
Este mercado deve se tornar cada vez mais exigente no quesito de
qualidade dos produtos agrícolas. Estima-se um aumento de cerca de 35% nos
preços oferecidos ao consumidor, e um aumento no volume produzido de carnes no
Brasil de 30,7%, ou seja, a produção total de carnes em 2014/15 está estimada em
25,8 milhões de toneladas e a projeção para o final da próxima década é produzir
33,7 milhões de toneladas de carne de frango, bovina e suína.
No caso específico dos suínos, a previsão é de um aumento de 4 mil
toneladas para 5.5 mil toneladas, segundo maior crescimento entre suínos, bovinos
e frango.
Quanto ao cenário de exportações no Brasil, a carne de frango e suína
lideram as taxas de crescimento anual, sendo o caso específico da carne suína em
3,7%, o quarto país do mundo em volume de exportação desta carne. Em toneladas,
a projeção de aumento é de 44%, ou seja, de 515 mil toneladas para 744 mil
toneladas. Os principais mercados consumidores para a carne suína são Rússia,
Hong Kong e Cingapura.
Embora o Brasil seja um grande exportador de diversos produtos
agropecuários, o consumo interno será predominante no destino da produção, ou
seja, no caso específico de carnes suínas, 82,8% do aumento previsto da produção
será destinada ao mercado consumidor interno.
O consumo mundial de carnes cresce em uma das mais altas taxas entre
as principais commodities agrícolas. O consumo per capita aumentará em 3,2 quilos
por ano, com a carne de frango representando 70% desse aumento. Até 2021, os
consumidores nos países desenvolvidos comerão 3,6 quilos de carne a mais,
principalmente para carne de frango, exceto no Leste Europeu, onde o consumo de
carnes vermelhas ainda tem um substancial potencial de crescimento.
Preços:
48
Os preços da carne, em geral, permanecerão em um alto patamar devido
aos altos custos de alimentos animais e insumos como energia, mas também a
questões rígidas de segurança alimentar, meio ambiente e regulamentações de
bem-estar animal.
Produção:
A produção global de carne bovina deverá aumentar em 1,8% por ano
com a reconstrução dos rebanhos. A carne de frango continuará sendo que a que
mais cresce (2,2% ao ano) e terá o maior volume de produção, ultrapassando a
produção da carne suína, contando, em todos os casos, com um melhoramento
genético bastante apurado, práticas de manejo de cria e do rebanho, especialmente
melhores práticas de alimentação e a tendência que cada vez mais tecnologias
sejam aplicadas neste mercado para o aumento cada vez maior de produtividade em
larga escala, principalmente em países em desenvolvimento onde a estocagem e o
transporte de carnes têm sido limitados.
As principais tendências que afetam o mercado incluem entre elas a
situação do mercado de alimentos de origem animal, algumas doenças animais que
afetam a produção doméstica e regional de carnes, a legislação específica dos
países no que se refere à segurança alimentar e as restrições às importações, os
custos ambientais que dá a produção de carnes.
Uma série de direcionadores importantes de mercados e eventos
macroeconômicos poderá alterar as projeções de mercado de carne desse relatório.
A principal questão será a situação do mercado de alimentos animais e os fatores
que afetarão sua evolução durante o período avaliado. Considerando a sensibilidade
do setor de carne às condições macroeconômicas, qualquer distúrbio durante o
período analisado, particularmente, mas não exclusivamente, nos países em
desenvolvimento emergentes, poderia ter um grande impacto.
Algumas doenças animais têm potencial para afetar a produção
doméstica e regional de carnes. Apesar da erradicação de algumas ter se mostrado
tecnicamente possível, também se mostrou cara. Países e regiões estão protegendo
seu status de livre de doenças e fazendo grandes esforços para sustentar essa
situação. Surtos de doenças que são zoonoses, como o H1N1, também são
49
potenciais fatores que poderão impactar significantemente não somente no acesso a
mercados, mas também, no comportamento dos consumidores.
O mercado mundial de carnes também está bastante fragmentado pela
legislação específica dos países no que se refere a segurança alimentar e as
restrições às importações representam um risco significante para a validade das
projeções. Por exemplo, em maio de 2011, a Rússia impôs restrições sanitárias às
importações de carnes de vários estados do Brasil. A barreira resultou em uma
contração substancial do comércio bilateral de carne bovina e suína e o fim de dois
anos de aumentos mensais (quase) ininterruptos nos preços mundiais de carnes.
Finalmente, os custos ambientais estão aumentando para produção de
virtualmente todas as carnes e a nova legislação que condiciona a produção à
proteção ambiental pode afetar o crescimento do setor. O setor pecuário é
considerado por analistas e legisladores como um contribuinte essencial para as
emissões antropogênicas de gases de efeito estufa. À medida que a população
mundial e o crescimento das rendas expandem a demanda por produtos de origem
animal, essas emissões deverão aumentar. Ainda não se sabe a extensão pela qual
a produção pecuária poderá estar sujeita às restrições para mitigação de carbono na
próxima década.
50
5. CAPÍTULO 5: CONSUMIDORES
5.1. PERFIL DO CONSUMIDOR
Os principais consumidores diretos de genética suína são aquelas
pessoas que possuem CPF ou CNPJ, com inscrição estadual e que possuem uma
granja, para criação de suínos.
No Brasil, há diversos tipos e perfis de produtores de suínos nas diversas
regiões do Brasil. Há produtores independentes de pequeno, médio e grande porte,
que são responsáveis por toda a produção de suínos em suas instalações.
Há também cooperativas e agroindústrias, que fazem parcerias com
produtores, fornecendo todos os insumos para a produção de suínos, como
genética, ração, medicamentos e assistência técnica, e os produtores são
responsáveis pelas instalações e mão-de-obra das granjas, ganhando um percentual
sob a produtividade do sistema.
Devido ao crescimento da suinocultura nos últimos anos, a atividade tem
atraído vários empreendedores, principalmente para parcerias em grandes e novos
projetos.
Os animais produzidos vão para o abate e posteriormente para o
consumidor final, dessa forma, pode haver uma exigência da cadeia frigorífica e do
mercado consumidor para um perfil de produto, o que torna esses, consumidores
indiretos do produto.
Descrição dos consumidores:
Produtores:
Normalmente a classificação do produtor é feita com base no número de
fêmeas produtivas, conforme segue abaixo:
Pequeno produtor: Produtor com número de matrizes inferior a 200.
Médio produtor: Produtor com número de matrizes entre 200 a
1000.
51
Grande produtor: Produtor com mais de 1000 matrizes.
Esses produtores são formados, em sua maioria por pessoas do sexo
masculino e possuem idade entre 30 e 50 anos. O nível de escolaridade é bastante
variado, antigamente era predominante o fundamental e hoje há uma diversidade de
escolaridade como graduados, técnicos, especialistas e entre outros.
A maioria desses produtores possui como meios de acesso às
informações revistas especializadas, jornais, sites, entre outros. Pode ressaltar-se
que palestras, congressos, dias de campo e cursos também são ferramentas que os
produtores utilizam para comunicação. Sendo que o contato visual com o gerador
e/ou transmissor da informação é bastante importante para ele.
Isto demonstra que o produtor suíno está bastante entusiasmado para
obter informações e não ficar defasado, pois melhoramento genético é muito
dinâmico, e se ele não se atualizar, certamente perderá competitividade.
Agroindústrias e cooperativas:
O sistema de produção integrada, ou integração, existe no Brasil há mais
de 60 anos. Trata-se de uma parceria, onde produtores e agroindústria e/ou
cooperativa se unem com bens e esforços para produzirem (animais e/ou vegetais),
destinados ao comércio e/ou indústria, cada um colaborando com o que tem de
melhor.
No caso de suínos, a agroindústria e/ou cooperativa geralmente participa
com os animais, rações, medicamentos, transporte de animais e insumos, e a
assistência técnica necessária à produção; enquanto o produtor, geralmente
participa com instalações, equipamentos, água e energia elétrica, bem como se
responsabiliza pelo manejo (criação e engorda) dos animais até que os mesmos
atinjam a idade de abate. Alguns exemplos de grandes cooperativas e agroindústrias
produtoras de suínos no Brasil são: BRF, Seara, Cooperativa Aurora, entre outros.
Outro fator relevante é a experiência passada do consumidor, se o
consumidor teve uma experiência positiva, o produto a ser comercializado estará
mais propenso a ser incluído entre as opções da próxima compra. Além de ações de
marketing realizada pela DB, como promoções, preço e prazos.
52
5.2. NECESSIDADES E DESEJOS DO CONSUMIDOR
Por se tratar de uma atividade competitiva, a suinocultura exige um
contínuo aperfeiçoamento tecnológico, que possibilite o incremento da rentabilidade
e da produtividade.
Deste modo, os principais motivadores para a compra de animais de uma
genética em detrimento de outra, para o consumidor direto, estão relacionados à
eficiência alimentar dos animais, bem como sua produtividade.
Os proprietários de granjas buscam em suas compras as melhores
matrizes, e para isto, elas devem apresentar algumas características como:
Alta prolificidade,
Boa habilidade materna,
Possui pelo menos sete pares ou 14 tetas funcionais, bem
distribuídas e de bom tamanho,
Possuir baixa conversão alimentar,
Possuir alto ganho de peso diário,
Ter bom comprimento e profundidade,
Possuir longevidade no plantel,
E para a compra de machos terminadores, buscam as seguintes
características:
Possuir baixa conversão alimentar,
Possuir alto ganho de peso diário,
Possuir baixa espessura de toucinho,
Possuir alto percentual de carne magra,
Possuir alta libido,
53
Bom pernil e largura de lombo,
Bom comprimento e profundidade,
Produzir sêmen de alta qualidade.
Os consumidores indiretos, que são formados pela cadeia frigorífica e
também pelo consumidor final, podem de alguma forma influenciar na escolha do
material genético a ser utilizado na granja, pois podem exigir animais com perfis
específicos, voltados para rendimento de carcaça e qualidade de carne por exemplo.
A preferência do consumidor final é pela carne selecionada, ou seja, atualmente o
consumidor urbano prefere carne de suíno com pouca gordura, e que somente é
possível com animais de alto padrão genético com carcaças melhoradas e
adequadamente alimentados.
Assim, para a granja, buscar um fornecedor para um programa de
melhoramento genético é importante, pois deste modo consegue atingir seu objetivo
de obter suínos com maior potencial genético em determinadas características,
buscando a maior atratividade com o mercado, e prever futuras exigências com o
produto por parte do mercado consumidor.
As principais reclamações dos suinocultores são:
Fêmeas:
Baixo desempenho e capacidade de gerar grandes quantidades de
leitões, ou seja, pouco produtivas.
Machos:
Fracos fisicamente,
Produção de leitões com baixa taxa de crescimento,
Produção de leitões com alta conversão alimentar, o que significa
que o animal consome mais ração para ganhar 1Kg de peso vivo.
54
Outra necessidade dos consumidores é o pós-venda. Pois além da
qualidade dos animais e as condições comerciais, os consumidores se queixam de
empresas que não fornecem a orientação técnica necessária para o manejo dos
animais adquiridos.
5.3. HÁBITOS DE USO E ATITUDES DO CONSUMIDOR
As reposições nos sistemas de produção são feitas mensalmente, através
de programações de entregas acertadas com a empresa fornecedora de material
genético.
Tanto os clientes independentes como as agroindústrias, podem receber
matrizes comerciais nas granjas, ou podem comprar avós para produzirem a própria
reposição.
Para a escolha de qual material genético será utilizado, o consumidor
pode escolher pelo potencial genético do animal e suas características produtivas,
como eficiência alimentar e produtividade.
Porém, como o ciclo do animal é longo, em muitos casos, o produtor
adquire os animais em função do custo, já que os benefícios econômicos relativos
ao potencial genético não são mensurados de imediato.
5.4. PAPÉIS DE COMPRA
Quando se trata de produtor independente, a compra é realizada
diretamente pelo proprietário da granja. No caso das agroindústrias e cooperativas,
essa compra é realizada pela equipe de veterinários responsável pela produção dos
sistemas.
55
6. CAPÍTULO 6: POLÍTICA COMERCIAL
6.1. SERVIÇOS COMPLEMENTARES, RELACIONAMENTO COM CLIENTES E
PROGRAMAS DE ENDOMARKETING
6.1.1 Suporte teórico para Análise Crítica - Serviços Complementares
Até meados dos anos 90 a maior parte das empresas interessavam-se
apenas com a produção de suas mercadorias, não considerando a importância de
seus consumidores, estes não eram vistos como prioridades. Entretanto, nos dias
atuais, as organizações que possuem afã para se tornarem uma referência no
mercado que atuam, perceberam que para alcançar o sucesso é necessário
conquistar o cliente.
Tem-se observado nos tempos atuais que o sucesso das empresas
dependem de como atuam, pois devido à enorme concorrência, os consumidores
estão cada vez mais exigentes e rodeados de opções de serviços e produtos.
Baseado neste motivo, surge o Marketing de Relacionamento (Marketing 1 to 1) que
tem como meta fortalecer a relação da organização com o consumidor e estabelecer
relações duradouras que o fidelizem através da satisfação.
De acordo com Limeira (2003), Marketing de Relacionamento é
Uma estratégia de marketing que visa construir uma relação duradoura
entre cliente e fornecedor, baseada em confiança, colaboração,
compromisso, parceria, investimentos e benefícios mútuos, resultando na
otimização do retorno para a empresa e seus clientes. (LIMEIRA in DIAS,
2003, p. 301)
A partir do reconhecimento das necessidades e desejos dos clientes
pode-se realizar o planejamento de Marketing da empresa. Limeira (2003, p.10) cita
que “A administração de marketing é o processo de planejamento, execução e
controle das estratégias e táticas de marketing para otimizar os resultados de
clientes e stakeholders.”
Na percepção de Kotler e Armstrong (2007), é fundamental que a
organização consiga gerar valor para o consumidor e crie um relacionamento com o
mesmo. Deste modo, é crucial aproximar-se de clientes cuidadosamente
56
selecionados e é imprescindível manter e cultivar um relacionamento duradouro com
eles, agregando um valor superior que os façam ser fiéis à marca.
Assim, as organizações que sobressaem perante as outras entendem o
mercado e as necessidades dos consumidores, desenvolvem maneiras de introduzir
e entregar valores aos clientes, além de gerarem programas de marketing integrados
e construir relacionamentos fortes e duradouros com os mesmos.
A gestão de relacionamento com o cliente assume uma visão de longo
prazo. As empresas não querem apenas criar clientes lucrativos, mas “tê-
los” para vida inteira, capturar seu valor do cliente ao longo prazo do tempo
e receber uma participação ainda maior de suas compras (KOTLER;
ARMSTRONG, 2007, p. 16).
A demanda por diferenciação no mercado tem motivado as empresas a
introduzirem diversos tipos de serviços à sua oferta, buscando oferecer um padrão
de atendimento que conquiste e/ou supere as expectativas dos clientes.
Serviços para Satisfação do Cliente
Para se obter a satisfação do cliente é necessário o fornecimento de
serviços superiores e introduzir um incremento na oferta, como serviços
diferenciados e adaptações de serviços.
Machado cita que:
“A prestação de serviços ao cliente têm sido sistematicamente enfocada na
literatura mais recente de marketing como um dos elementos mais
relevantes para o sucesso empresarial e a prática moderna de marketing”
(Machado, 1999, p. 12).
De acordo com McGoldrick (1990), a maioria dos clientes concordam
pagar um valor maior se o serviço prestado é bom. Ou seja, a entrega de serviços
notáveis traz vantagens competitivas às empresas, atingindo a satisfação do cliente,
reduzindo a pressão sobre os valores e margens e permite uma avaliação positiva
da empresa. Todas essas características colaboram com a competitividade da
empresa.
57
De acordo com Kotler e Armstrong (2007, p. 6), “O valor para o cliente é a
diferença entre os valores que ele ganha comprando e usando um produto e os
custos para obter esse produto”.
É possível determinar que a concepção de valor esteja relacionada às
expectativas e a maneira com que satisfeitas pelo cliente. Assim, a satisfação do
consumidor só pode ser atingida se o serviço esteja de acordo com a sua
necessidade e desejo. Lewis e Booms (1983, p. 99) citam que “A qualidade do
serviço é a medida de como o nível de entrega dos serviços combina com as
expectativas dos consumidores”.
Compreendendo as expectativas do cliente
Para uma constante excelência na prestação de serviços é necessário
criar um procedimento que monitore o mercado, para que a empresa possa quando
necessário realizar novas modificações, melhorias e inovações de acordo com o
comportamento do cliente e também com as alterações de estratégias da
concorrência.
De acordo com Berry (1995), é necessário que as empresas estipulem um
método para adquirir informações sobre a qualidade do serviço. Deste modo, sugere
que as empresas realizem pesquisas transacionais, pesquisas de mercado, “compra
misteriosa”, consultas com novos consumidores e ex-clientes, reuniões com grupo
de foco e relatórios de campo de colaboradores, especialmente daqueles que
possuem contato com o cliente e possuem feedback constante do consumidor.
Pride e Ferral (2001) menciona que a internet é um importante canal para
captar informações do mercado. Com esta tecnologia, é possível obter as
expectativas e percepções do cliente de uma forma mais simplificada, sendo por
envio de sugestões, dúvidas, elogios e reclamações pelo site da empresa ou por um
e-mail corporativo.
Levitt (1990) ressalta que as críticas são peças fundamentais para a
análise de mercado e a ausência de reclamações do cliente é um dos parâmetros
que demonstram que o relacionamento está ruim ou está em declínio. A organização
que não “ouve” seus clientes, pode erroneamente supor, com base na ausência de
58
críticas, que o consumidor esteja satisfeito com a mesma. Assim, a primeira etapa
para oferecer um serviço com excelência é conhecer o desejo e expectativa do
cliente.
Para Lovelock e Wright (2001, p. 25), valor é “Mérito de uma determinada
ação ou objeto em relação às necessidades de um indivíduo em um dado momento”.
Cada cliente tem uma concepção diferente de valor, ou seja, uma
característica/atributo que é considerada fundamental para um determinado
consumidor, pode não ser relevante a outro.
Assim as organizações devem estar vigilantes para distinguir os atributos
mais valorizados e desejados na opinião de seus clientes para que possam
aprimorar suas ofertas e atender a expectativa do cliente.
Frequentemente as empresas ofertam serviços complementares na forma
de serviço pós venda. Os serviços pós-venda pode ser caracterizado como
atividades realizadas após a venda para manter o relacionamento, criar vínculos
mais fortes e motivar que o cliente faça uma nova compra futuramente.
Outra forma de serviços complementares que as empresas têm
oferecidos é a adaptação de serviços e produtos, isto é, ajustes realizados para
melhor adequação do serviço às necessidades e desejos do consumidor, tais como:
Promoções e prática de preços diferenciado nos períodos de baixa
procura;
Contratação de funcionários extras para atender uma necessidade
específica do cliente;
Incentivos à participação do cliente nas tarefas;
Entrega do serviço/produto no estabelecimento do cliente.
Treinamento para o manejo do produto.
O consumidor irá julgar o valor do serviço, pelo nível de satisfação que
obteve com a entrega total do serviço/produto.
59
Para Woodruff (1997, p. 142-143), o cliente mede o valor do serviço
seguindo três etapas sequenciais.
Valores relacionados aos objetivos e propósitos do consumidor;
Valores relacionados ao desempenho desejado em situações de
uso;
Valores relacionados às características desejadas do
produto/serviço e ao comportamento desempenhado desses
atributos.
Deste modo, o "grau de satisfação total em valor" é a somatória do valor
esperado, formado por estes itens e do valor recebido, que é o julgamento do
cliente, e também o acréscimo do benefício não esperado. Sendo que o benefício
não esperado é a consequência de uma ação de atendimento que gerou um
benefício que não estava previsto na expectativa do consumidor.
Gestão de qualidade
A qualidade é fundamental nos dias de hoje para que as empresas
sobrevivam e possam competir neste acirrado mercado. A procura da qualidade
suprema, aplicada em todas as fases do processo produtivo e em todos os níveis
hierárquicos das empresas, estabelece uma revolução nos conceitos, hábitos e
métodos na comunidade (Belluzzo e Macedo, 1993).
É essencial que as empresas disponham de um método definido que
possa identificar, documentar, supervisionar e gerenciar todas as tarefas
necessárias para garantir todas as operações de qualidade ao longo de todo o
processo (Feigenbaum, 1994).
Implementar um sistema de gestão possibilita que a empresa se estruture
e utilize um procedimento mais eficiente para o aprimoramento da qualidade,
afetando toda a sociedade, além do ambiente interno.
Feigenbaum (1994), determina o sistema da qualidade sendo a estrutura
operacional documentada de acordo com procedimentos técnicos e gerenciais,
60
orientando, de forma organizada, as ações de pessoas, máquinas e informações da
organização através de meios mais práticos e adequados e estabelece que o
sucesso do sistema de qualidade pode resultar na satisfação do cliente, pois
contribui para elevar o desempenho do produto e do serviço, tendo em consideração
também as necessidades do consumidor.
Assim, pode-se observar que sistema de gestão está relacionado a tudo
que uma empresa realiza para gerenciar seus processos e/ou atividades.
Feigenbaum (1994, p. 8) determina que “a qualidade é a correção dos
problemas e de suas causas ao longo de toda a série de fatores relacionados com
marketing, projetos, engenharia, produção e manutenção, que exercem influência
sobre a satisfação do usuário”. Deste modo, pode alegar que a qualidade está
correlacionada com a percepção do cliente e o envolvimento de toda a organização
para atingir e superar as expectativas dele.
Garvin (1992) demonstra que as abordagens sobre qualidade pode ser
pautada em quatro “eras da qualidade”, sendo inspeção, controle estatístico da
qualidade, garantia da qualidade e gestão estratégica da qualidade.
Tabela 4. As quatro principais eras da qualidade
Características Básicas
Inspeção Controle Estatístico da
Qualidade
Garantia da Qualidade
Gestão Estratégica da Qualidade
Interesse principal
Verificação Controle Coordenação Impacto estratégico
Ênfase Uniformidade do produto
Uniformidade do produto, com
menos inspeção
Toda cadeia de fabricação e a
contribuição de grupos funcionais para impedir
falhas de qualidade
As necessidades do mercado e do cliente
Métodos Instrumentação de medição
Ferramentas e técnicas estatística
Programas e sistemas Planej. estratégico, Estabel. de objetivos.
61
Papel dos profissionais da
qualidade
Inspeção, classificação, contagem e avaliação
Solução de problemas e aplicação de
métodos estatísticos
Planejamento, medição da qualidade e projeto
de programas
Estabelecimento de metas, treinamento, consultoria a outros
departamentos e desenv. de programas
Responsável pela qualidade
Departamento de inspeção
Departamentos de produção e engenharia
Todos depart., e a alta administração
envolvendo superficialmente
Todos na empresa, e a alta administração
exercendo forte liderança
Orientação e enfoque
Inspecionar a qualidade
Controlar a qualidade
Construir a qualidade Gerenciar a qualidade
Fonte: GARVIN, 1992, p. 44
Segundo Garvin (1992), as etapas de qualidade foram evoluindo a partir
das necessidades do mercado, da expectativa do consumidor e da elaboração de
novas ferramentas da produção. Assim, essas mudanças aprimoraram o
desempenho interno, com processos, preparação dos colaboradores e
comprometimento da liderança.
Garvin (1992), ainda cita oito dimensões de qualidade, com o objetivo de
ordenar a concepção da qualidade do produto dentro das diversas áreas de uma
organização.
Desempenho: manutenção das características operacionais
básicas de um produto.
Características: são as características secundárias que
suplementam o funcionamento básico do produto.
Confiabilidade: é a garantia/consistência de execução de um
produto ou serviço.
Durabilidade: é a vida útil de um produto.
Atendimento: facilidade de prestar serviço se for necessário,
cortesia, cordialidade e educação.
62
Conformidade: é o grau em que o projeto e as características
operacionais estão de acordo com padrões preestabelecidos
dentro de limites de oscilação.
Qualidade percebida: é às percepções subjetivas da qualidade do
produto que surgem da imagem da empresa, da publicidade ou da
marca.
Estética: é o julgamento das características sensoriais e aparências
externas de um produto.
A evolução da qualidade caracteriza o sistema de gestão escolhido pela
empresa para realizar suas práticas internas relacionadas na orientação e no dado à
qualidade, além de procedimentos de avaliação e planejamento.
Vale salientar que uma empresa pode possuir certificações de qualidade
e seus clientes não estarem satisfeitos com os produtos e serviços, isto acontece
quando o sistema utilizado é eficiente, entretanto sua visão de qualidade é limitada.
Teboul (1991), afirma que a diferença entre a qualidade de produtos e
serviços está na qualidade de interação entre o usuário ou cliente e o sistema de
produção - interface.
Berry e Parasuraman (1992), cita que a qualidade é a fundação para os
serviços de marketing, possuindo cinco dimensões que podem induzir nas
avaliações de qualidade do serviço pelo cliente:
Tabela 5. Principais atributos do serviço
Confiabilidade A capacidade de prestar o serviço prometido de modo confiável e com precisão.
Tangíveis A aparência física de instalações, equipamentos, pessoal e materiais de comunicação.
Sensibilidade A disposição para ajudar o cliente e proporcionar com presteza um serviço.
Segurança O conhecimento e a cortesia de empregados e sua habilidade em transmitir confiança e confiabilidade.
Empatia A atenção e o carinho individualizados proporcionados aos clientes.
Fonte: BERRY; PARASURAMAN, 1992, p. 30
63
O cliente possui uma imensa variedade de opções que oferecem o
mesmo serviço ou produto, com valores parecidos, desta forma, o atributo crucial
que irá cativar o cliente é o nível de qualidade dos serviços oferecidos. Ou seja, o
pacote de serviços ofertado e seu grau de qualidade, junto com as necessidades e
desejos do consumidor e o valor percebido por ele serão fundamentais no processo
de escolha do produto ou serviço.
6.1.2 Política Comercial - Serviços Complementares
Atualmente o mercado tem sido mais exigente com os fornecedores, pois
não buscam apenas produtos ou serviços, mas sim, compram soluções para seus
problemas e satisfação para seus desejos. Quando essas necessidades são
atendidas cria-se um valor agregado, assim conquistando os novos clientes e
retendo os já existentes.
Vale ressaltar que por se tratar de uma atividade competitiva, a
suinocultura exige um contínuo aperfeiçoamento tecnológico, que possibilite o
incremento da rentabilidade e da produtividade. Deste modo a suinocultura exige
que o produtor cada vez mais esteja conectado e atento aos custos de produção,
que são elevados principalmente no Brasil.
O principal item desse custo é a ração e isso faz com que a Eficiência
Alimentar seja um item primordial na produção de suínos. Quanto mais eficiente for a
conversão alimentar maior será a lucratividade do suinocultor. Além disso, o
suinocultor tem várias necessidades e a DB pode ajudá-lo em várias frentes, como:
Assistência técnica pós-venda, com orientações técnicas de
manejo, realizadas por veterinários especialistas em suínos,
visando o manejo mais adequado dos animais para máxima
expressão do potencial genético dos animais. A frequência de
visitas e o grau de assistência vão variar de acordo com o
faturamento do cliente, potencial de compra futura e poder de
influência sobre outros produtores.
Seleção de animais com características produtivas visando a
produção ideal para cada tipo de mercado.
64
Sanidade/Transporte: animais com rigoroso controle sanitário,
enviados com transporte eficiente e com condições ideais
(pensando também no bem-estar animal) para todas as regiões do
Brasil;
Outro serviço que a DB dispõe é a entrega de sêmen direto na
granja, em substituição ao envio do macho reprodutor vivo. Dessa
maneira, além de não haver necessidade de instalações para
alojamento dos animais, bem como funcionários para manejá-los, o
produtor tem a possibilidade de ter um maior ganho genético ao
longo do tempo.
Sugestão de Melhoria:
Workshops sobre melhoramentos genéticos para toda cadeia de
produção;
Cursos/treinamento sobre manejos com suínos (que poderá ser
realizado na granja do cliente, na empresa, ou nas instalações da
DB).
Disponibilizar uma ferramenta no portal da DB para que produtor
possa calcular com rapidez e eficácia o índice de Eficiência
Alimentar.
Criação do cargo assistente técnico para dar suporte a cada uma
das regiões, como apoio às atividades de pós-venda.
Os critérios para beneficiar os clientes são avaliados pelo gerente
nacional de vendas, que é o responsável pela decisão/aplicação dos mesmos.
6.1.3 Suporte teórico para Análise Crítica - Relacionamento com Clientes
A importância de se investir no relacionamento com os clientes:
O mundo empresarial e as formas de se realizar negócios vêm se
modificando em um ritmo muito acelerado. No século XX, as organizações tinham
ciência que seus produtos seriam vendidos, independentemente das características
65
das mercadorias e das necessidades dos consumidores, entretanto nos dias atuais
as organizações precisam aumentar sua produtividade, competitividade, e
principalmente, suas estratégias para que possam sobreviver.
Regis McKenna (1993), definiu a nova época competitiva como sendo:
Alta variedade de produtos e serviços;
Concorrência mundial;
Segmentação de negócios;
Alterações profundas nas organizações, com o intuito de adquirir
novos modos de gerenciar os negócios;
Os canais de distribuição estão se modificando, pois mesmo que
estejam próximos aos clientes constantemente descuidam de suas
necessidades;
Há falhas nos modos de comunicações.
Deste modo, é importante que as empresas entendam que os
consumidores estão mais exigentes e diferentes de alguns anos atrás, ou seja, estão
querendo mais qualidade e menos preço. Sendo que o aumento das exigências é
pela crescente variedade e quantidade de serviços e produtos disponíveis no
mercado e pela forte concorrência global (Saliby, 1997).
Assim surge o marketing de relacionamento, sendo uma nova forma de
marketing para esta época competitiva. Sua concepção está na ideia de que as
empresas em vez de vender para mercados irão vender para clientes, ou seja,
buscarão uma maior participação no cliente invés de procurar uma maior
participação no mercado. Desta forma, as empresas não aplicarão descontos
agressivos para aumentar suas receitas, mas formarão vínculos mais fortes com
seus consumidores, aumentarão a fidelidade de seus mais valiosos clientes e assim,
amplificarão sua produtividade. Mas para isso é fundamental que as organizações
entendam e estejam conectadas com o mercado e com seus consumidores
(Peppers e Rogers, 2000).
66
Bretzke (1992, p. 20), define o marketing 1 to 1 como:
Uma filosofia de administração empresarial, baseada na aceitação da
orientação para o cliente e para o lucro por parte de toda a empresa e no
reconhecimento de que se deve buscar novas formas de comunicação para
estabelecer um relacionamento profundo e duradouro com os clientes,
prospects, fornecedores e todos os intermediários, como forma de obter
uma vantagem competitiva sustentável.
Deste modo, o conceito é desenvolver e administrar relações exclusivas
com clientes individuais. São os consumidores que fomentam as organizações e
assim, indiretamente, remuneram os ordenados de todos os colaboradores da
empresa e os rendimentos dos acionistas. Desta forma é importante que todos os
empregados conheçam as necessidades de seus clientes, então a concepção de
incorporar os consumidores à organização é natural.
Diante desse cenário, a empresa necessita transmitir esse conhecimento
por todas as áreas e departamentos e criar uma nova estratégia para abordar o
mercado que é cada vez mais ágil e competitivo. O intuito deste investimento é obter
uma maior satisfação e fidelidade dos clientes e consequentemente atingindo
maiores lucros para a empresa e seus acionistas.
De acordo com McKenna (1993, p. 33), a execução deste modelo de
marketing consiste no conhecimento e na experimentação.
O marketing baseado no conhecimento exige da empresa uma escala de
conhecimento: da tecnologia pertinente; da concorrência; de seus clientes;
das novas fontes de tecnologia que podem alterar o ambiente competitivo; e
de sua própria organização, recursos, planos e formas de fazer negócios.
Ou seja, ao utilizar o marketing baseado na experimentação, as
organizações se focam mais aos seus consumidores, conseguem acompanhar
regularmente as empresas concorrentes e criam um método de análise de feedback
que converte toda a informação do mercado e da concorrência em uma nova
relevante informação sobre a mercadoria (McKenna, 1993).
Quando as organizações manuseiam a tecnologia (base de dados,
interatividade e personalização em massa) ao seu favor, pode se criar uma conexão
67
de conhecimento e personalização para os seus consumidores (Peppers e Rogers,
2000). Essa interação certamente fará parte de uma inúmera série de contatos e
diálogos que juntos criarão um relacionamento gradativamente mais lucrativo com o
passar dos anos.
É apropriado que a empresa adeque seus produtos e serviços a cada
contato com o cliente e crie uma nova personalização, assim, satisfazendo as
necessidades daquele consumidor em particular e tornando o relacionamento mais
eficiente e produtivo (Peppers e Rogers, 2000).
Peppers e Roger (2000) intitularam este tipo de vínculo como “Relação de
Aprendizado”, pois quando o consumidor se envolve neste relacionamento,
compreende que é conveniente continuar consumindo da mesma organização do
que instruir tudo a outro fornecedor.
Conforme demonstrado anteriormente, relacionamentos são formas de
estabelecer conexão com o consumidor que possibilita às organizações satisfazerem
as necessidades dos consumidores agregando valor aos serviços e produtos. Deste
modo, as organizações que terão mais probabilidade de obter sucesso, serão as que
compreenderem os consumidores como um ativo de longo prazo. Para assegurar os
frequentes negócios com os consumidores é fundamental investir nos
relacionamentos e gerenciá-los, com isto, as empresas conseguirão que os
consumidores retornem a empresa. Vale ressaltar que os consumidores,
provavelmente, irão procurar outras empresas para realizar negócios, assim os
relacionamentos surgem como opção para evitar estas “perdas” (Claro, 2006).
Diferenças entre Marketing Tradicional e o Marketing de relacionamentos.
Marketing Tradicional:
Atualmente, muitas organizações operam com o foco em produtos, não
havendo distinção de consumidores, pois os produtos são padronizados. Neste
formato a comunicação com o seus consumidores é unidirecional, utilizando-se
mídia de massa. O marketing tradicional é medido pela participação no mercado
(Market share), ou seja, o parâmetro de sucesso das organizações é o aumento do
número de consumidores (Peppers e Rogers, 2000).
68
Toda a informação do mercado é baseada em pesquisas, amostragens e
segmentações, sendo que esta última arremete a concepção do “cliente médio”,
portanto, subentende-se que as necessidades de cada segmento sejam idênticas,
ou seja, que todos os consumidores sejam iguais (Peppers e Rogers, 2000).
As organizações que utilizam o marketing tradicional tendem a remunerar
seus vendedores pela venda de produtos e serviços.
Marketing de Relacionamento:
As organizações que utilizam Marketing de Relacionamento possuem em
sua essência satisfazerem as necessidades de cada um dos seus consumidores,
para isto, aplicam a “personalização em massa” para produzir pacotes de produtos e
serviços específicos (Peppers e Rogers, 2000).
A ideia de “personalização de massa” é ofertar um produto básico
acompanhado de diversas opções. Assim cada opção transforma o produto básico
em um produto “personalizado” para atender às necessidades e desejos dos
consumidores. Vale ressaltar que a personalização não cria um novo produto ou
serviço, mas sim desenvolve uma combinação de opções para o produto e serviço
(Peppers e Rogers, 2000).
O sucesso do marketing 1 to 1 é medido pela participação no cliente
(share of customer), portanto, tem como meta reconhecer nos clientes de maior valor
e potencial outras carências, correlacionadas ou não à necessidade básica, com
isto, ampliando a variedade de necessidades e desejos (Peppers e Rogers, 2000).
Pode-se destacar que quanto maior for o número de necessidades maior
será a conveniência do consumidor em continuar realizando negócio com a
empresa, mas para descobrir esse “número de desejos” é preciso investir no diálogo
com o consumidor. Assim, a comunicação deve ser individual e bidirecional, pois as
organizações devem desenvolver uma “relação de aprendizado” com os principais
clientes, para que os mesmos possam participar com recomendações, reclamações
e feedback (Peppers e Rogers, 2000).
69
De acordo com Grônroos (1995), as empresas perceberam que devem se
concentrar na manutenção de seus consumidores, pois é mais vantajoso fazer que
um antigo cliente compre mais do que conseguir um novo cliente.
As organizações que utilizam o marketing de relacionamento tendem a
remunerar seus vendedores pelo desenvolvimento dos clientes ao longo do tempo,
até que atinjam os valores desejados pela organização.
Peppers e Rogers (2000), mencionam que a principal vantagem do
marketing de relacionamento é possuir e conseguir obter informações do cliente que
os concorrentes não possuem.
Resumidamente, pode-se interpretar que o objetivo do marketing
tradicional é conseguir novos clientes e o foco do marketing de relacionamento é
manter os clientes que possuem.
Implementação do Marketing de relacionamentos
Peppers e Rogers (2000), afirmam que o procedimento de implementação
do Marketing de Relacionamento deve seguir 4 (quatro) etapas básicas, sendo:
Identificar, diferenciar, interagir e personalizar. Sendo que estas etapas estão
ordenadas por grau de complexidade.
Identificar:
É de suma importância “conhecer” os consumidores individualmente,
obtendo o máximo de detalhes possíveis e identificá-los independentemente do
canal escolhido.
Vale ressaltar que todas as informações do cliente precisam estar
acessíveis em todos os pontos de contatos. Isto significa que é a organização que
deve identificar cada um de seus consumidores e não um colaborador ou
departamento.
Se a instituição não for capaz de diferenciar uma quantidade admissível
de seus melhores consumidores, a empresa não está apta a estabelecer um
marketing de relacionamento.
70
Para uma organização que realiza negócios B2B, a identificação, por
exemplo, pode ser conhecer os nomes dos executivos e suas respectivas posições
que possuam poder para decidir a compra ou até mesmo influenciá-la. Um exemplo,
para o varejo, seria realizar um programa de fidelidade com o intuito de incentivar o
colaborador a retornar ao estabelecimento e identificar-se.
Diferenciar:
Os consumidores são diferentes em suas necessidades, desejos e em
seu valor para organização, por isto, o objetivo de diferenciar os fregueses é
localizar os Clientes de Maior Valor (CMV) e os Clientes de Maior Potencial (CMP),
deste modo, a empresa será capaz de desenvolver uma relação de aprendizado
com estes. Ou seja, o consumidor pode ser diferenciado por valor, para isso, estima-
se o volume de negócios que fará durante toda a sua existência, ou ainda pode ser
diferenciado pelas suas necessidades. Quanto mais a empresa conhece as
necessidades, maior a oportunidade de participar no cliente.
Interagir:
Após ter diferenciado os clientes de maior valor (CMV) e de maior
potencial (CMP) deve-se interagir com os mesmos. A interação é a única maneira de
conhecer cada vez mais os fregueses. Assim, deve-se desenvolver uma relação de
aprendizado, onde os produtos e serviços serão personalizados para que o
consumidor perceba a conveniência de se manter fiel à empresa. A etapa de
interação está inerente à etapa de diferenciação, pois uma depende da outra.
Personalizar:
Após todas as etapas, já é de conhecimento as necessidades dos
clientes, deste modo, a empresa deve personalizar os produtos e serviços para que
a experiência de fazer negócio com a empresa seja única. O cliente percebe o valor
agregado e a conveniência em continuar comprando da empresa que personaliza os
serviços e produtos.
Assim para entender cada vez mais o freguês, deve-se criar um ciclo de
personalização e de feedback, além de adequar a comunicação para que possa
atender o cliente da maneira que o mesmo deseja.
71
Personalizar os serviços ou produtos aos clientes é algo simples quando
já se conhece as suas preferências e necessidades, entretanto exige compreensão
da empresa e treinamento dos colaboradores que manterão contato com o cliente,
pois elas devem estar preparadas para mudar seu atendimento de acordo com cada
cliente. Lembrando se que o cliente deseja que essa personalização esteja presente
em todos os canais de contato com a empresa.
Entretanto, mais importante que as etapas de implementação do
Marketing de Relacionamento, é a reestruturação da cultura da empresa, isto é,
realizar negócios a partir da perspectiva do cliente.
CRM
A sigla CRM significa Customer Relationship Management, ou seja,
Gestão de Relacionamento com o Cliente. Pode interpretar que CRM é a
infraestrutura para implementar a metodologia do marketing de relacionamento.
A empresa de consultoria Gartner Group (2017) cita que:
“CRM é uma estratégia de negócio voltada ao entendimento e antecipação
das necessidades dos clientes atuais e potenciais de uma empresa.”
Sobral e Peci (2008, p. 319) definem CRM como sendo:
Gerenciamento de relacionamento com o cliente ou CRM (Customer
Relationship Management) é o processo estratégico de modelagem das
interações entre os clientes e a organização de forma a maximizar,
simultaneamente, o valor econômico do cliente para a organização e a
satisfação deste.
No conceito tecnológico, CRM têm como função reter todos os dados do
cliente ao longo de toda a organização, unificando todas as informações coletadas
internamente e externamente em um banco de dados, analisar os dados,
compartilhar os resultados desta análise para todos os pontos de contato com o
consumidor e utilizar estas informações para interagir com o cliente (Peppers e
Rogers, 2000).
72
Para o CRM o consumidor é o foco do modelo de dados, isto significa que
o cliente é a parte principal do sistema e do processo, assim todos os relatórios e
pesquisas vêm das informações que o cliente fornece, diferentemente do que ocorre
com os sistemas tradicionais, pois geralmente são projetados para atender algum
processo ou atender alguma necessidade de algum produto, sendo que o
consumidor final é irrelevante (Peppers e Rogers, 2000).
Na perspectiva de sistemas, o CRM é a junção dos módulos de
automação de vendas (SFA), telemarketing e televendas, serviço de atendimento
(call center) e suporte ao cliente (SAC), automação de marketing, ferramentas para
informações gerenciais, gerência de vendas e e-commerce. Além da união de todas
essas aplicações com os softwares de ERP (Enterprise Resource Planning) ou com
os sistemas de back office (Peppers e Rogers, 2000).
Como as organizações têm como metas o aumento da receita e
produtividade eficaz, o CRM se torna um sistema imprescindível nos dias atuais.
Conforme informado anteriormente, as empresas estão migrando do
marketing de produtos para marketing de relacionamentos, deste modo, tendem a se
estruturar em razão dos diversos clientes que possuem. Essa estrutura permite a
diferenciação dos consumidores pelas necessidades dos diversos tipos de cliente e,
posteriormente, pelas necessidades individuais.
Os executivos desejam supervisionar cada vez mais a lucratividade de
seus clientes e obter esses dados, pois com estas informações é possível traçar as
estratégias de diferenciação, ou seja, é pelo acompanhamento e verificação da
lucratividade que possibilita diferenciar os clientes por valor.
Peppers e Rogers (2000) definem 3 níveis de estratégias de CRM, sendo:
CRM Operacional:
Corresponde aos aspectos operacionais da relação com o consumidor,
como SAC (serviço de atendimento a clientes), SFA (sistema de automação de
vendas), entre outros. Além de considerar a integração do back office e do mobile ou
virtual office.
73
CRM Analítico:
É o princípio da inteligência do processo, exerce a função de realizar a
regulagem dos planejamentos e das estratégias da diferenciação de clientes, além
de supervisionar seus hábitos, com a meta de identificar suas necessidades e
desejos e os acontecimentos que podem ocorrer na vida de cada um dos
consumidores.
Buscando sempre que a relação com o cliente se torne conveniente e o
mesmo sinta satisfação de utilizar os serviços da empresa e seja fiel a marca.
CRM Colaborativo:
Envolve todos os canais de contato onde acontece a interação com o
cliente e a organização. Os diversos canais precisam estar preparados para que
essa interação ocorra e também assegurar que o fluxo adequado de informações
resultante dela possa ser compartilhada com toda a empresa.
Implementação do CRM
É importante ressaltar que implementar um sistema de CRM em uma
empresa é um processo complicado, pois deve envolver todos as pessoas de
culturas e propósitos distintos, que se comprometam em atingir os mesmos objetivos
(Peppers e Rogers, 2000).
Do ponto de vista tecnológico, o maior desafio na implantação é integrar
os dados entre os softwares de ERP com os sistemas de CRM. Pois sem a
integração é improvável possuir uma compreensão única do cliente que possibilite
recordar todas as interações e transações que teve com a empresa (Peppers e
Rogers, 2000).
De acordo com Peppers e Rogers (2000), a implantação do CRM pode
ser prejudicada por alguns fatores, como:
Apenas um departamento ser responsável pela iniciativa de CRM,
pois a implementação deve envolver todas as pessoas da
organização. Deste modo, é primordial que todas as pessoas
74
envolvidas, diretamente ou indiretamente, compreendam o
processo e as mudanças na estrutura organizacional e cultural da
empresa.
Iniciar o projeto de CRM pela compra de softwares e/ou hardwares,
ao invés de implementar primeiramente a filosofia de marketing de
relacionamento. Pois como informado anteriormente, o conceito do
CRM é identificar, diferenciar, interagir e personalizar, para que a
empresa possa reter e desenvolver seus melhores clientes e a
tecnologia é apenas o meio para atingir estes propósitos.
Falta de treinamento e suporte. O treinamento é essencial no
processo de implementação do CRM, pois muitos usuários não
possuem prática com a utilização de computadores, notebooks,
tablets e smartphones, assim terão uma resistência em utilizar
estas tecnologias. Referente ao suporte ao usuário, ferramentas
como helpedesk e/ou serviços de atendimento ao cliente (SAC) são
um esplêndido canal para feedback e melhora contínua dos
sistemas.
Os benefícios do CRM
O principal proveito do CRM é criar uma vantagem competitiva em relação
aos concorrentes, ou seja, o CRM fornece a organização a oportunidade de se
tornar voltada para o consumidor, utilizando a tecnologia de informação para auxiliar
nas estratégias e planejamento (Peppers e Rogers, 2000).
É importante ressaltar que o CRM também permite conseguir todos os
dados sobre os consumidores atuais e potenciais, suas necessidades, seus desejos,
suas preferências e todas as informações pertinentes, como: reclamações feitas,
histórico de compras, forma de pagamento preferida, etc. Visando construir novas
maneiras de se comunicar e oferecer novos serviços e produtos (Peppers e Rogers,
2000).
Malamut (2017, p. 60) menciona que os benefícios do CRM para uma
organização são:
75
“Aumentar o conhecimento sobre o cliente;
Aumentar a retenção e a fidelidade do cliente pela experiência de marca
positiva;
Aperfeiçoar o processo decisório mercadológico e empresarial;
Racionalizar e melhorar o fluxo de pedido, atendimento pós-venda e as
venda por meios alternativos como internet e telemarketing;
Aperfeiçoar serviços e produtos para clientes por meio de customização em
massa;
Diferenciar seus serviços e produtos dos concorrentes entregando
exatamente o que o cliente deseja;
Estabelecer uma comunicação próxima e sistemática com os clientes atuais
e potenciais;
Diminuir os custos de venda, atendimento pós-vendas do próprio pedido.”
6.1.4 Política Comercial - Relacionamento com Clientes
A DB se preocupa em ter um relacionamento baseado em valor com seus
clientes desta forma estruturou seu departamento comercial para um melhor
atendimento, segmentando seus clientes por mercado e pela sua potencialidade e
rentabilidade.
Com um plano estratégico de marketing os clientes foram diferenciados
entre clientes do mercado A e B (força de vendas direta) e mercado C (força de
vendas indireta).
Mercado A:
Concentra as principais agroindústrias, cooperativas e grandes
suinocultores.
Mercado B:
76
Estão concentrados os suinocultores de médio porte tendo um grande
potencial financeiro para a DB.
Mercado C:
Para regiões onde há grande concentração de pequenos suinocultores.
Nos segmentos A e B, o vendedor DB é responsável por ser o canal de
vendas, desta forma irá proporcionar um atendimento personalizado. Vale ressaltar
que este gestor é altamente capacitado além de possuir um conhecimento técnico
do produto (médicos veterinários) e do mercado que atua, assim consegue atuar
como um consultor/arquiteto de soluções.
Para o mercado C, o atendimento é executado pelos representantes
comerciais (100% comissionados), pois por se tratar de inúmeras granjas fica
inviável um atendimento pelo time da DB e como as vendas são pessoais, que
demanda tempo, atenção as necessidades do cliente e frequência de visitas, o
representante fica como responsável. Há algumas exceções executadas pelos
vendedores da DB que atendem clientes estratégicos para o mercado.
São considerados diferenciais para o mercado além de atendimento,
preço competitivo e a qualidade dos animais entregues.
Sugestão de melhoria:
77
Que a DB adquira ferramentas para gerenciamento dos seus clientes,
como sistema de ERP e CRM que possibilitam uma tomada de decisão ágil e uma
gestão eficaz em sua carteira de clientes, pois terá acesso às informações
pertinentes dos clientes além dos perfis dos mesmos.
Análise das Ações de Relacionamento para Diferentes Grupos de Clientes
Clientes Perfil Ações de Relacionamento
A
Empresas (principais
agroindústrias/cooperativas)/Grandes
produtores
Atendimento Personalizado
Pós-venda
CRM e ERP
B Médio Produtor
Atendimento Personalizado
Pós-venda
CRM e ERP
C Pequeno Produtor
Atendimento realizado por
representantes comerciais.
Pós-venda
CRM e ERP
Tabela 6. Ações de Relacionamento para Diferentes Grupos de Clientes
6.1.5 Suporte teórico para Análise Crítica - Programas de Endomarketing
Nos dias atuais, a alta competitividade do mercado mundial tem obrigado
as empresas a buscarem maneiras diferentes de alcançarem um maior desempenho
em sua produtividade e se sobressair aos seus concorrentes. Hoje, a função de uma
empresa, não é apenas produzir e vender bens e serviços, mas principalmente
proporcionar um nível de satisfação interna que conquiste e fidelize clientes (Brum,
2010), por isso o Endomarketing tem se tornado presente cada vez mais no mundo
empresarial.
As empresas que investem em ferramentas como Endomarketing tem se
destacado perante as demais, pois entendem a importância da valorização dos
funcionários, também chamados de “clientes internos”. Sendo este, um dos
segredos do sucesso dos negócios, atribuindo aos gestores a sua devida
valorização e reconhecimento que possam estimular suas equipes a atingirem os
resultados e objetivos esperado. Assim, em uma organização são as pessoas que
78
atingem os objetivos, para isso necessitam de meios e estruturas adequadas, além
de um ambiente que promova a sua valorização. Portanto as pessoas são o
elemento principal e determinante para o sucesso das empresas.
As empresas têm que utilizar de forma eficiente todos os recursos
materiais que possuem, e principalmente, todo o potencial do indivíduo, sendo que
seu maior desafio é manter o colaborador integrado, ou seja, sentirem-se parte do
todo e voltados aos interesses da organização. Assim o Marketing Interno se tornou
uma ferramenta de apoio às organizações na busca contínua do comprometimento e
motivação dos funcionários, pois funcionários comprometidos estão engajados com
as suas responsabilidades e se tornam mais criativos e empenhados para alcançar o
resultado.
E Bekin (2004, p. 7) cita que:
As organizações se tornaram mais complexas e dependem de diversos
públicos. Antes dependiam apenas dos clientes. O Endomarketing é um
caminho para criar vantagem competitiva, ecológica e economicamente
sustentável.
Ou seja, o Endomarketing pode ser assimilado como uma prática do
Marketing que é aplicado no ambiente interno das organizações, que tem o intuito de
melhorar a imagem da empresa entre os seus colaboradores, culminando em uma
equipe motivada e disseminando os objetivos corporativos por toda a empresa,
deste modo, transmitindo tais valores ao mercado, pois consequentemente afetará e
influenciará no relacionamento com clientes externos. Portanto, influenciar o
colaborador como cliente final reflete na visão externa à empresa, possibilitando
através do Endomarketing atingir e refinar a qualidade dos serviços e produtos
prestados (Maróstica, 2017).
O propósito de valorizar os funcionários é para que estes se sintam como
peças fundamentais dos processos internos, que crie-se relações mais fortes entre
empresa e colaboradores, pois funcionários comprometidos convertem-se em
benefícios como: (Maróstica, 2017).
Funcionários comprometidos são os mais fieis cliente da marca,
tornando os embaixadores da marca;
79
Assumem postura de donos;
Assumem riscos e responsabilidades;
Possuem ampla visão sobre a marca;
Superam obstáculos com mais facilidades;
Estabelecem vínculo mais forte com a empresa, assim diminuindo
o turneover (índice de rotatividade dos funcionários).
Conforme Meira e Oliveira (2004, p. 3-4), o Marketing Interno busca
alcançar três objetivos básicos:
a) Manter os colaboradores entusiasmados, conscientes sobre os
consumidores e bem orientados;
b) Estratégico - Criar entre os colaboradores um ambiente interno
agradável e propício para atendimento dos clientes finais.
c) Tático - Utilizando programas de treinamento para “vender”
campanhas de serviços e esforços de marketing aos funcionários.
Além disso, o Marketing Interno manifesta-se como elemento de ligação
entre cliente, produto e funcionário. Propiciando a verdadeira parceria entre a
empresa e empregados (Maróstica, 2017).
Ferramentas do Endomarketing:
Cada empresa possui uma necessidade diferente, deste modo, há
diversas ferramentas e instrumentos para se aplicar o Endomarketing a fim de criar e
disseminar um ambiente interno compatível aos ideais e aos valores da empresa.
Para determinar quais ferramentas devem ser aplicadas dentro das
empresas é preciso levar em consideração alguns princípios, como: o
comportamento dos chefes, condições de trabalho apropriados à força-tarefa da
empresa, valorização do colaborador e uma comunicação eficaz (Bekin, 2004).
80
A maneira com que a empresa se comunica com seus colaboradores
estabelecerá como sua imagem e sua marca serão percebidas entre todos. Seja
para atrair clientes ou seduzir funcionários, a comunicação é a chave principal dentro
da empresa (Maróstica, 2017).
Segue três exemplos de ferramentas para Marketing Interno que são
capazes de alterar a forma de se comunicar e lidar com os funcionários, assim
aumentando a satisfação interna e os tornando verdadeiros embaixadores da marca.
Melhoria na comunicação interna:
Comunicado interno, como cartazes e murais em locais estratégicos, além
de utilização de mídias sociais, para divulgação de campanhas publicitárias voltadas
ao público interno.
Como informado anteriormente, a comunicação interna é uma solução
para a execução de ações que podem melhorar a qualidade do ambiente de
trabalho. Por isso é importante possuir um diálogo dentro da organização. Assim o
colaborador sente-se cada vez mais útil e fundamental para o desempenho dos
negócios da empresa, aumentando sua motivação.
Integração do time:
Realizar festa de fim de ano é uma excelente forma de aumentar a
proximidade e o relacionamento entre seus colaboradores. Pois manter os
funcionários cada vez mais perto da organização é fundamental para que se sintam
fundamental nos processos.
Outro modo de integrar os funcionários é a elaboração de tarefas que
objetivam o bem estar dos integrantes através de trocas de experiências e
crescimento intelectual com o aprendizado colaborativo, aprimorando a integração
entre pessoas além do ambiente de trabalho, como por exemplo: Grupo de ajuda a
entidades carentes, assim estimulando o lado solidário de cada funcionário com o
intuito de que se sintam importantes não só no ambiente empresarial, como também
se sintam importante na vida de outras pessoas que necessitam de ajuda.
81
Ou seja, a integração com a sociedade aumenta o bem estar e
entusiasmo do colaborador com a organização, pois enxergam valor em suas
atividades do dia a dia.
Vídeos institucionais:
Utilização de vídeos institucionais dispondo de imagens internas e
inclusive dos colaboradores executando sua rotina diária demonstra como a
organização é importante para a comunidade, com as responsabilidades sociais e
ambientais que defendem, além de demonstrar as tecnologias que possuem para
tornar os processos confiáveis, investimentos e resultados obtidos, assim resultam
na satisfação do profissional que trabalha na empresa.
Implementação do Endomarketing:
Conforme Bekin (2004) é necessário realizar um diagnóstico do ambiente
interno da empresa, deste modo é possível estudar os pontos a serem trabalhados
em um programa de Endomarketing.
Bekin (2004) também menciona que além do diagnóstico, é imprescindível
estabelecer um objetivo empresarial ou estar em um momento adequado no
mercado, para que possa ser realizado um reconhecimento e constatação dos
recursos disponíveis.
Além de declarar que um programa de Marketing Interno deve ser preciso
em suas ações de acordo com as categorias de abrangência ou tipo de situação
interna, ressalta que a primeira situação manifesta quando se percebe que a
organização necessita de uma consciência estratégica orientada para o atendimento
ao cliente como prioridade. Assim o Marketing Interno necessita criar uma nova
mentalidade na organização, ou seja, o discernimento de Marketing deve estar
presente em todos os colaboradores e, além disso, incorporar que o colaborador
também é um cliente (Bekin, 2004).
A segunda situação aparece posteriormente à criação da mentalidade de
uma cultura de serviço, pois é necessário um método para que essa cultura seja
mantida. Assim os valores da cultura de serviço se mantém inserido na rotina da
organização (Bekin, 2004).
82
Na terceira situação, a mentalidade do serviço está estabelecida e é
preservada ao cotidiano da empresa, entretanto em vista da dinâmica da
organização é necessário ampliar essa mentalidade, adquirindo novos bens e
serviços para os colaboradores ao lado de atividades e campanhas de Marketing
(Bekin, 2004).
Através das circunstâncias internas da empresa que se constata quais
foram os caminhos percorridos pelo programa de Marketing Interno. Assim descobre
qual o nível que se encontra para que se possa operar adequadamente à
necessidade da organização, entretanto independente do nível, há duas escolhas de
ação que orientam o processo de implantação: a atitude e comunicação (Bekin,
2004).
Sendo que atitude é aquela que introduzem alternativas que se destinam
para a conscientização do colaborador para a importância estratégica de um serviço
orientado para atender o cliente externo. E a comunicação deve determinar um
sistema de informação que seja eficaz em dar subsídios para que todos possam
realizar suas tarefas com eficiência e produtividade (Bekin, 2004).
Resumidamente a atitude tem que acompanhar toda aplicação da
informação. Ou seja, a atitude é que incentiva a comunicação, e é a partir deste
clima de comunicação que as campanhas de informação conseguem atingir seu
objetivo (Bekin, 2004).
Assim Bekin (2004) considera que o sucesso da implantação do
Marketing Interno depende 10% do programa e os outros 90% são de
responsabilidade do gerenciamento e execução. Por este motivo que a liderança e
comprometimento dos gestores e lideres da alta direção é importante.
Deve ser destacado não apenas a implantação de um eficiente plano de
Endomarketing, mas também o comprometimento e dedicação de todos os setores
da organização, principalmente a alta diretoria da empresa.
Finalmente, Maróstica apud Bekin (2017, p. 22-23) informa quais as
características determinantes de um eficiente programa de endomarketing:
83
[...] Um programa de Endomarketing deve conter os seguintes tópicos:
treinamento sob a ótica de educação e desenvolvimento; processos de
seleção; planos de carreira, motivação, valorização, comprometimento e
recompensa; sistema de informações e rede de comunicação interna;
segmentação de mercado de clientes internos; cenários para novos
produtos, serviços e campanhas publicitarias. [...] o Endomarketing introduz
em cada um desses tópicos já conhecidos, uma nova perspectiva: a da
cultura organizacional voltada para o atendimento ao cliente, orientada por
uma noção de excelência no serviço e valorização daqueles que prestam o
serviço, os funcionários. [...]
A partir do momento que adota-se a cultura do endomarketing, onde há a
valorização do público interno, é possível observar um reconhecimento acontecer
com o público externo também.
Maróstica apud Oliveira (2017, p.25) apresenta o seguinte contexto do
programa de Marketing Interno:
[...] Segundo Brum, o planejamento em Endomarketing deve ser elaborado
para períodos curtos, visto que a informação é decorrente de decisões e
fatos do dia a dia. Assim, dependendo do objetivo que se pretende alcançar,
pode ser feito para um, dois ou três anos; se não houver mudanças nas
metas globais, pois este fato implicará na elaboração de um novo
planejamento. [...] A autora divide o planejamento em seis fases:
Fase 1 - Pesquisa e Diagnóstico:
O diagnóstico honesto deve orientar toda a criação do programa de
Endomarketing e é preciso ter em conta que o sucesso da pesquisa
depende do anonimato de quem fornece as informações e o sigilo destas.
Fase 2 - Definição da Meta Global:
É importante considerar meta a ser alcançada pela empresa, pois sem esta,
o programa de Comunicação Interna perde o seu horizonte e transforma-se
em um amontoado de mensagens sem conceito.
Fase 3 - Criação dos Ícones de Comunicação Interna:
A partir da definição da meta global, deve ser iniciada a criação do slogan
que caracterizará o desafio proposto. Esta frase deverá fazer parte do
cotidiano da empresa e seu uso obrigatório em todas as falas da direção e
instrumentos visuais de comunicação.
Fase 4 - Divisão do Publico Interno:
84
O publico interno é simbolizado por uma pirâmide cortada em três camadas
horizontais, representadas pela Direção, Chefias Intermediarias e pessoal
da base.
Fase 5 - O Programa propriamente dito:
Programa de Endomarketing, segundo a autora, é a denominação dada “a
um conjunto de ações e instrumentos criados, produzidos e distribuídos com
o objetivo de informar, integrar e encantar o público interno” ou, ainda “um
conjunto de campanhas internas, com os objetivos diferentes, unidas por um
conceito maior”
Fase 6 - Escolha de um momento para lançamento:
Para levar a efeito com sucesso o programa de Endomarketing, a presença
do Presidente para o lançamento do programa, em clima de grande festa e
a utilização de um ambiente dentro da fábrica, decorado com os ícones do
programa para o lançamento das ideias globais do programa.
Assim, para Brum (2010), o marketing interno foca na motivação dos
funcionários de um modo que os mesmos se sintam engajados com os negócios da
organização e se sintam importantes para que a empresa possa alcançar os
resultados. Devendo assim incentivar a comunicação interna nas empresas, pois é
pelos funcionários que consegue ter uma clareza real da situação da organização, e
assim refletir na visão externa da empresa.
Quando os funcionários estão motivados, eles se empenham mais, são
mais criativos, sugerem melhorias, estabelecem metas, o "clima" do ambiente
transparece para o cliente, ele se convence de que naquela empresa as coisas são
bem feitas e os funcionários se dedicam para oferecer um serviço de qualidade
(Maróstica, 2017).
6.1.6 Política Comercial - Programas de Endomarketing
O endomarketing ou marketing interno são práticas do marketing voltadas
para os funcionários das organizações, com o intuito de motivá-los e disseminar os
objetivos corporativos por toda a empresa, a fim de que possa transmitir tais valores
aos clientes externos. Ou seja, o programa possibilita aos clientes internos sentirem-
se parte do todo e terem orgulho de fazer parte do time da DB, além de criar um
ambiente interno propício para o atendimento dos clientes.
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Vale ressaltar que tais ações não fazem distinção entre hierarquia, todos
os colaboradores devem compreender o projeto e querer fazer parte do mesmo.
Os programas de endomarketing são importantes também neste
momento. Pois de acordo com a realidade do mercado atual, são as ações de
endomarketing e treinamentos conceituais sobre temas que envolvem
responsabilidade social que também ajudarão a contribuir para a criação da
identidade da empresa. Demonstrando o seu jeito de fazer as coisas e de se
relacionar com a sociedade, construindo uma relação mais ampla, duradoura e
lucrativa junto aos consumidores.
A DB compreende que o marketing interno é de suma importância para
que todos estejam motivados e comprometidos com o resultado, assim será
disponibilizado para o ano de 2017 o montante de R$ 100.000,00 que serão gastos
para seu desenvolvimento e implementação do programa.
A DB possui processos sociais e educacionais tais como:
Projeto Bombeiro Mirim
Figura 5. Projeto Bombeiro Mirim
O projeto Bombeiro Mirim acontece em Patos de Minas desde 2010 e é
uma parceria do Corpo de Bombeiros, a DB, o Sest/Senat e Prefeitura Municipal.
O projeto visa ampliar as atividades oferecidas às crianças e adolescentes
que se encontram em zona de risco social. A ideia é estimular a iniciativa,
independência e busca de identidade, além de preparar para o enfrentamento de
situações de emergência.
Basquete Sobre Rodas
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Figura 6. Projeto Basquete sobre rodas
O Projeto Basquete sobre Rodas tem como objetivo, integrar esporte e
desenvolvimento social.
Projeto Escola Alternativa - Teatro
Figura 7. Projeto Escola Alternativa - Teatro
Projeto de responsabilidade social de ação conjunta entre a DB e o SEST
SENAT de Patos de Minas que atende adolescentes entre 6 e 18 anos de idade com
prioridade ao público de menor poder aquisitivo, ocupando o tempo ocioso com
educação lúdica, incentivando a permanência do ensino regular e melhorando sua
qualidade de vida.
A DB patrocina o time local de futebol da cidade Patos de Minas,
chamado União Recreativa dos Trabalhadores, ou simplesmente U.R.T. que
atualmente é um dos clubes mais importantes e de maior torcida da região do Alto
Paranaíba e do Triangulo Mineiro.
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Figura 8. Time de futebol U.R.T
No final do ano, a DB promove uma confraternização em seu salão de
festas que conta com a participação de aproximadamente 700 colaboradores. Além
de possuir vídeos institucionais que apresentam a DB que elevam a satisfação dos
colaboradores.
Sugestão de Melhoria:
Recomenda a empresa expandir e atualizar as seguintes ações e
programas:
Modos convencionais: Comunicado interno, como cartazes e
murais em locais estratégicos para divulgação, campanhas
publicitárias voltadas ao público interno.
Modos modernos e inovadores: Projetos voltados para a
Responsabilidade Social e Ambiental e o uso de mídias sociais.
Além de introduzir um programa de Incentivo para todos os
colaboradores, a fim de integrar a família do colaborador com a empresa, criando um
dia onde os familiares possam conhecer a empresa, participar de atividades
recreativas e conhecer a rotina de trabalho do colaborador.
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