Pontagrossa out/2009

ISAE-FVGInstituto Superior de Administração e Economia da Fundação

Getulio Vargas

O.I.S. – Organizações Inovadoras

Sustentáveis

Prof. Moysés Simantob

Ponta Grossa - PR

03.10.09

� Professor do Departamento de Operações na FGV-EAESP, da disciplina de Inovação

� Co-fundador e coordenador executivo do Fórum de Inovação da FGV-EAESP

� Atuou no grupo Telecom Italia Mobile - TIM e saiu para fundar a ValueNet – Incubadora de empresas para internet

� Autor do Guia Valor Econômico de Inovação nasEmpresas, com Roberta Lippi, em 2003.

� Co-autor do livro Organizações Inovadoras, em 2003

� Coorganizador com José Carlos Barbieri da série Organizações Inovadoras Sustentáveis, em 2007 e Organizações Inovadoras do Setor Financeiro, em 2008.

� Colabora com várias organizações como palestrante e assessor especializado em inovação estratégica.

Moysés Simantob

3

www.inovforum.org.br

Publicações

2003 2007 2008

Artigos

• Copesul - um Caso Brasileiro de Organização Inovadora

• Organizações Inovadoras Sustentáveis

• Gestão Stakeholders - O Caso Natura

Nosso tema de hoje...

Refletir sobre modelos de

organizações e sua gestão... face ainovação aberta como alavanca estratégica para o negócio!

Organizações

Inovadoras

Sustentáveis

Organizações

Micro e Pequenas

Médias e Grandes

Organizações

Comerciais

Socioambientais

Organizações

(estão ou são) Inovadoras

(ou são ou não são) Sustentáveis

Organizações

Inovadoras

Sustentáveis

(Re)(Des)organizar o pensamento

(Re)pensar as organizações

(Des)saber o sabido

(Des)organizar as organizações

Reformar o pensamento

Repensar a reforma

Abrir a cabeça

Pra ter a cabeça bem–feita (Edgard Morin)

Mas nem sempre foi assim...

Era uma vez ...

SUSTENTÁVEL Fabrica poluindo – chinesa

Sustentável ?! Sustentável ?!

Ford T

Divisão de trabalho – linhas de produção

FordismoFordismoe e TaylorismoTaylorismo......

Cientista sozinho

GÊNIO SOLITÁRIOGÊNIO SOLITÁRIO

P&D Restrito e FechadoINPUTS

RECURSOSFINANCEIROSALOCADOS ÀP&D

RECURSOSHUMANOSALOCADOS ÀP&D

PATENTES, LICENÇAS E KNOW -HOW

Aquisição de tecnologiaintangível

PROJETOS FINALIZADOS

AQUISIÇÃO DE MÁQUINAS E EQUIPAMENTOS TECNOLÓGICOS

LUCRO

FATURAMENTO

FATURAMENTO GERADO POR NOVOS PRODUTOS

PARTICIPAÇÃO NO MERCADO

REDUÇÃO DE CUSTOS ADVINDA DE MELHORIAS DE PROCESSO

ATIVIDADE DE P&D

•Engenharia Industrial: aquisição de equipamentos; procedimentos de controle de qualidade;mudançasem métodos e padrões visando um novo produto/processo.•Treinamento de pessoal nas novas técnicas.

OUTRAS ÁREAS DA EMPRESA:

MARKETING !

PRODUÇÃO

ENGENHARIA E DESIGN

Atividades relativas à definição de procedimentos, especificações técnicas e aspectos operacionaisrealtivoa ao novo produto/processo.

CARACTERÍSTICAS DA EMPRESA: SETOR DE ATIVIDADE, PORTE E ORIGEM DE CAPITAL

SISTEMA DE PROCESSAMENTO OUTPUTS

SISTEMA DERECEBIMENTO

RESULTADOS(OUTCOMES)

6,7,8 6,7,8 níveis hierárquicos

“A ciência é a tentativa de fazer “A ciência é a tentativa de fazer com que a diversidade caótica da com que a diversidade caótica da

nossa experiência sensível nossa experiência sensível corresponda a um sistema lógico corresponda a um sistema lógico

uniforme de pensamento” uniforme de pensamento” Albert Einstein 1950Albert Einstein 1950

Não existe uma fórmuladefinitiva e única doProcesso de Inovação

...onde havia uma fórmuladefinitiva e única!

...onde havia uma fórmuladefinitiva e única!

Eram outros tempos, organizações departamentalizadas, desenhadas como se fossem máquinas, com processos rigidamente mecânicos e que funcionaram bem naquele momento, para aquele mercado e para aquela expectativa da sociedade... E com aquela configuração de gestão... Mas a velocidade das mudanças sociais e tecnológicas tem sido grande.

NO PASSADO...

e as fontes de grandes idéias inovadoras há 50 ou 100 anos atrás tem mudado de mão...

• de inventores individuais

• passando por algumas grandes empresas com P&D e laboratórios milionários

até chegar na...

colaboraçãoconexões

confiança

conceitos

curiosidade

capacidade

Que é:

qualquer um podeweb 1.0

marc benioff, salesforce.com

fazertransações

amazon, google, eBay...

qualquer um pode

web 2.0


participarflickr, BLOGs, adsense...

qualquer um podeweb 3.0


amazon AWS, salesforce, yahoo pipes,

google, microsoft, ning, myspace...

e VOCÊ é o

programador

redessociais

silvio meira

corporativas

que não é fimé só

o começo

então atéaqui…

Vimos que, por décadas, as empresas têm adotado um modelo fechado de inovação

CaracterísticasCaracterísticas

�O Modelo fechado de inovação foi oque prevaleceu durante quase todo oséculo XX

�Nesse modelo, as empresas alcançavamvantagens competitivas investindo emgrandes laboratórios de P&D

�Essa integração vertical da atividade deP&D indicava que empresas que nãopoderiam arcar com esses investimentosficariam em desvantagem

No modelo fechado as vantagens competitivas eram alcançadas com investimentos em grandes laboratórios de P&D e todas as inovações sendo

desenvolvidas internamente

Fonte: Instituto Inovação

mas o novo modelo tem vantagens: ele “cria furos” no funil da inovação

Our current market

Our new market

Other firm´s market

External technology insourcing

Internal technology base

External technology base

Internal/external venture handling

Licence, spin out, divest

Henry Chesbrough, 2004

e a inovação aberta faz crescer a gestão em importância e complexidade

CaracterísticasCaracterísticas

�Nesse conceito, outras companhiacapazes de internalizar as inovaçõesdesenvolvidas, podem patenteá-las,criando uma situação em que todos saemganhando

�Da mesma forma, a empresa podepatentear inovações desenvolvidas poroutras empresas ou laboratórios depesquisas

�Esse novo conceito cria novasoportunidades e novos desafios

O conceito de “ Open Innovation” se baseia na utilização de caminhos internos ou externos para avançar no de desenvolvimento de inovações

Fonte: Instituto Inovação

pela velocidade das mudanças econômicas, tecnológicas,

sociais e ambientais tem forçado os administradores a

ter de aprender cada vez mais rápido. Tal

aprendizado exige métodos que permitam

representar e avaliar a complexidade cada

vez maior do ambiente que os cerca.

E há uma recusa em enfrentar a complexidade!

Começando pelas escolas, que retalham disciplinas que não se conversam e, sofisticado pelas empresas, que isolam pessoas em organogramas fazendo-os donos de funções.

Nos dois casos, torna-se impossível apreender o que deveria “ ser tecido junto”, isto é, o complexo.

e um mundo mais complexo...

Peter Schwartz

PLANEJAMENTOESTRATÉGICO

MISSÃO

OBJETIVOS

DIRETRIZES

IMPLEMENTAÇÃO

PERFORMANCEAnálise Ambiental

Análise das Capacitações Internas

Planejamento Dirigido por Cenários

Estoque

Força deTrabalho

Produtividade

Estoque deCobertura

ProduçãoPretendida

Tempo para Ajustara Força de Trabalho

Tempo deCobertura do

Estoque

Força de TrabalhoPretendida

Tempo paraAjustar o Estoque

<Vendas>

Correção deEstoque

-

+

+

-

++

-

Entregas

+

+

+-Produção

+ +

+

Admissão

- - +

+

Mapeamento Causal

Simulações

1 15.75 30.5 45.25 60

Ciclo de Vendas

Milh

ares

($)

0 6030Meses

Sai a linearidade entra em cena a Dinâmica de Sistemas

SBDS – Prof. Júlio Figueiredo

O Ambiente de Negócios� Ambiente Global

• Economia• Tecnologia• Cultura

� Ambiente de Mercado• Consumidores• Competidores• Fornecedores

� Ambiente da Empresa• Produção• Distribuição• Comunicação

Construção de cenários [de simples a complexos]


ModeloEstratégico

CapitalIntelectual

Perfil daLiderança

Tecnologia eSistemas deinformação

Conhecimento e Habilidades

Satisfaçãodas Pessoas

Competências

MelhoriaContínua

Políticas de Incentivo

Ambiente Organizacional

Margens

Vendas daEmpresa

Valor Econômico

Conformidade social

Imagempública

Conformidade A

mbiental

Custo Ambiental

Novos produtos

Geraçãode Idéias

Relacionamento com Forn

ecedores

Conformidade dos Produtos e Serviços

Produtividade

Eficiênciaoperacional

Conformidade dos Processos Críticos

Flexibilidade

Planejamentodos Processos

Qualidade

Valor Percebidopelo Mercado

Custos daEmpresa

Relacionamentocom Clientes

Satisfaçãode Clientes

<Produtividade>

<Custo Ambiental>

<CapitalIntelectual>

<Relacionamento com Clientes>

Investimentos

Recuperação deinvestimentos

<Conformidade dosProdutos e Serviços>

<Satisfaçãodas Pessoas>

Conformidade da Comunicação Conformida

de do Preço

Conformidade da Distribuição

<Conformidadeda Distribuição>

Cultura Organizacional

<Modelo Estratégico>


INOVAÇÃO

PROCESSOS

PESSOAS

FINANÇAS

CLIENTES

ORGANIZAÇÃO

RESPONSABILIDADE

As Variáveis � O ambiente da empresa


ModeloEstratégico

CapitalIntelectual

Perfil daLiderança




Competências

MelhoriaContínua



Margens

Vendas daEmpresa

Valor Econômico

Conformidade social

Imagempública

Conformidade A

mbiental

Custo Ambiental

Novos produtos

Geraçãode Idéias


ecedores


Produtividade



Flexibilidade


Qualidade


Custos daEmpresa



<Produtividade>

<Custo Ambiental>



Investimentos




Demanda demercado

Fornecedores

Fornecedores decapital

Atratividadedo Mercado

EstruturaCompetitivade Mercado

Concorrentes no Mercado

MercadoPotencial

Relacionamento com Intermediários

Geografiado Mercado


de do Preço



Perfil do Consumidor

<MercadoPotencial>

<Concorrentesno Mercado>

MercadoInstalado

Vendas dosConcorrentes



Espaço Geográfico


� O ambiente de mercado

� O ambiente da empresa

As Variáveis

ModeloEstratégico

CapitalIntelectual

Perfil daLiderança




Competências

MelhoriaContínua



Margens

Vendas daEmpresa

Valor Econômico

Conformidade social

Imagempública

Conformidade A

mbiental

Custo Ambiental

Novos produtos

Geraçãode Idéias


ecedores


Produtividade



Flexibilidade


Qualidade


Custos daEmpresa



<Produtividade>

<Custo Ambiental>



Investimentos




Mercado deCapitais

Demanda demercado

Fornecedores

Fornecedores decapital

Mudanças Tecnológicas

Atratividadedo Mercado

EstruturaCompetitivade Mercado

Concorrentes no Mercado

MercadoPotencial

Relacionamento com Intermediários

Geografiado Mercado

Uso dosRecursosNaturais

Regulamentações Internacionais

Macro EstruturaEconômica

Macro EstruturaPolítica


de do Preço



Perfil do Consumidor

Estrutura Globalda Demanda

Educaçãoda Força de

Trabalho

DifusãoTecnológica

MacroEstrutura

Social

OrganizaçãoGlobal daProdução

PadrõesGlobais doMercado

Estrutura dosMercadosGlobais

RecursosProdutivos

<Macro EstruturaEconômica>

<Organização Global da Produção>

<Macro EstruturaEconômica>

<RecursosProdutivos>

<MudançasTecnológicas>

<Padrões Globaisdo Mercado>

<MacroEstruturaSocial>

<MacroEstrutura

Econômica>

<MacroEstruturaPolítica>

<MacroEstruturaSocial>

<MercadoPotencial>

<Concorrentesno Mercado>

MercadoInstalado

Vendas dosConcorrentes



Espaço Geográfico


� O ambiente de mercado� O ambiente da empresa

� O ambiente globalAs Variáveis

E isso exige uma mudança de direção no caminho?

Operational Capabilities

Technological Capabilities

TransformingSeizingSensing

Open Capabilities

Dynamic Capabilities

Learning

Innovation

se desenvolver um amplo portfólio de novas e dinâmicas competências (pessoais e de negócios)


Open Capabilities

Dynamic Capabilities

Operational Capabilities

Technology Capabilities

Portfolio

Portfolio of Capabilities & Business Model


EstratégiasSimilares

Escala Velocidade

Eficiência Experimentação

Diligência Imaginação

Controle Criação

Alinhamento Diversidade

Hierarquia Network

Estratégias Diferentes

Nem org. industriais, nem pós-industriais – ambas coexistem

Capital Estrutural(Redes, instalações, etc.)

Capital Intelectual(Marcas, competências, etc.)

Capital de Imaginação(Visionários, heréticos, etc.)

Capital Empreendedor(Ativistas, alquimistas, etc.)

“Vel

ho”

Cap

ital

“Nov

o” C

apita

l

Somente aquele que domina os 3 ambientes pode dizer uma frase como esta..

“Nosso plano é influenciar o público com nossos produtos, em vez de perguntar que produtos ele quer. O público não sabe o que é possível, mas nós sim”.

Akio Morita, da Sony

Ler o cenário ajuda, mas o que cria as condições de Organizações

Inovadoras

Sustentáveis

É a linguagem.

Uma Linguagem que integre…

[estratégia]

[alianças]

[cultura]

[métricas]

[processo]

[ambiente]

[estrutura]

[liderança]Homem Plural

Medidasde Inovação

Processosde Inovação

Habilidadesde Inovação

Ferramentasde Inovação

Que possibilite que a inovação seja vista sob uma ótica ambidestra

Inovação como Capacidade Imagine

Inovação como processo

MecanicistaOrgânica

“ Inovoduto ”

© 2001, Strategos, todos direitos reservados.

gibbons: modos de produção de conhecimento…

• Modo 1 [NEWTON]– contexto acadêmico

– barreiras disciplinares

– homogeneidade de percepções

– controle de qualidade e relevância pelos pares

– estrutura e organização hierárquica e estática

– responsabilidade interna

– liberdade (acadêmica) e “desafio do conhecimento”

• Modo 2 [DARWIN]– contexto da aplicação

– multidisciplinaridade

– heterogeneidade de percepções

– qualidade e relevânciadefinidos externamente

– organizações ad-hoc e estruturas planas

– responsabilidade externa

– usuários e interesses definema agenda...

http://www.intermedia.uio.no/konferanser/skikt-02/skikt-research-conferance.html

Onde Crises, Dúvidas, Reflexões, Questionamentos...

Possam criar novas oportunidades!!!

John Gattorna is one of the most original

thinkers in the fast-changing arena of

supply chain management. He has

pioneered the idea of ‘dynamic alignment’,

which is so powerfully presented in this

ground-breaking book. If proof were

needed that successful companies

compete through their supply chain

capability, then this fascinating book

provides it.

– Martin Christopher, professor of

Marketing and Logistics, Cranfield

School of Management.

Caso : Manufatura reversa

Manufatura ReversaManufatura Reversa

Processo produtivo pelo qual os produtos anteriormente manufaturados são revertidos em matérias primas para re-inserção nos processos produtivos

MANUFATURA REVERSA X RECICLAGEM

Mercado PotencialMercado Potencial

Categoria de Produtos pós

consumoParque Instalado

Quantidade anual descartada

(estimada)

Celulares 100.000.000Linhas ativas - ANATEL

25.000.000

Computadores 32.000.000FGV/SP

5.500.000

Televisores 70.000.000CENSO

7.000.000

Veículos 24.000.000ANFAVEA

800.000

Refrigeradores 40.000.000CENSO

3.000.000

Refrigeradores Refrigeradores –– ComposiçãoComposição

Componente % em peso Peso (Kg)

Aço 50% 21

Plásticos (inclui PU) 40% 16,8

Cobre 4% 1,68

Alumínio 3% 1,26

CFC R12 (Gás) 0,7% 0,3

CFC R11 (PU) 2% 0,8

Outros 0,3% 0,12

Valores médios

Gestão de STAKEHOLDERSamplamente inovadora

ManufaturaReversa

Pela mudança de percepção Pela mudança de percepção dos atores do ecossistemados atores do ecossistema

Principais Stakeholders PERCEPÇÂO

Fabricante Custo da destinação dos refrigeradores usados

Op. Logístico Varejo

Retirada de equipamentos usados é problemática, demorada e custosa.

Distribuidor Energia

Queda no consumo = Queda na Receita!

Governo Legislação encontra barreiras no setor produtivo. Não há opção para MR.

Consumidor Trocar para que?

((EmEm quantoquanto tempo, tempo, doisdois, , trêstrêsouou quatroquatro anosanos?) ?)

Atuação no final da cadeia produtiva e percepção como custo

Do Modelo Clássico

Desenvolver tecnologia junto com o cliente adicionando valor na cadeia produtiva pela via da colaboração.

Para Modelo Sustentável

Manufacturing

E pode ser ainda melhor!!

O conhecimento é um processo e progride pela capacidade de contextualizar e englobar.

Será preciso criar as condiçõesadequadas para sua geração,

transferência, retenção e aplicação, sendo

permanentemente revisitado e revisado pelo pensamento.

As marcas mais comentadas do Twitter:

Starbucks

Google

BBC

AppleApple

Twitter, Facebook e MySpace são exemplos de redes sociais que estão sendousadas pelas empresas para ganharem mais fidelidade e transparência comclientes, ajudando a entender as reais necessidades do seu público e tornandoidéias de seus clientes e colaboradores em insumos para o desenvolvimento deinovações.

Na Comunicação...

A padaria britânica AlbionCafé começou ausar um aparelho conhecido comoBakerTweet, que avisa em tempo real – epelo Twitter – assim que sai um pão, umbolo, na hora.

O My Starbucks Ideas é um projeto interativo da Starbucks

que pede a ajuda dos clientes para definir o futuro da empresa.

Através do site, qualquer um pode sugerir idéias, votar nas

melhores e discutir com outros consumidores as melhores

propostas.

As idéias são organizadas em categorias, ranqueadas através da votação popular e

acumulam pontos. Os comentários de cada proposta também são abertos, e muitas

contam com uma participação massiva do público.

A Starbucks colocou uma equipe chamada “Idea Partners” para se dedicar a análise das

idéias. São funcionários de diversas áreas da empresa, incluindo Brad Stevens, vice-

presidente de marketing, que decidem, comentam e respondem individualmente cada

proposta no blog do projeto.Fonte: brainstorm9

A empresa obteve mais de

70 mil sugestões de como

melhorar.

O website 3M Inovação foi desenhado com objetivo de apresentar cases,

conceitos e materiais sobre criatividade, além da história da inovação no Brasil e

no mundo. Dentro do espaço de downloads, os internautas terão à disposição

uma lista de documentos, tais como os 10 mandamentos da inovação, a cultura

de inovação da empresa e arquivos sobre inovação sustentável.

Fonte: www.baguete.com.br

A IBM é uma empresa global com quase 400.000 funcionários em cerca de 200 países epelo menos um terço trabalha remotamente. Como colocar esta massa de pessoas emcontato, trocando idéias e compartilhando informações e experiências?A solução é social computing!

Os funcionários da IBM, no mundo todo usam ferramentas de redes sociais intensamente, como uma rede social interna chamada Beehive, mas além disso é comum o uso de redes externas, como Orkut, Face book, Linkedin e Twitter . Atualmente existem mais de 10.000 blogs internos e cerca de 15.000 WikiCentral.

JAM - brainstorm virtualOs funcionários participaram proativamente da definição dos valores da empresa que são:a) Dedication to every client’s successb) Innovation that matters, for our company and the worldc) Trust and responsability in all relationships.

Fonte: IBM

• Explorar, inovar e comercializar asmelhores práticas na rede social.

• Criar um fundo de pesquisa junto aogoverno, universidades, indústria de capitalde risco e participação.

• Desenhar o futuro da Web 2.0 da IBM,incluindo descoberta social, pesquisa sociale software social.

• Políticas formais ou encorajadoras,incentivando o uso de redes sociais nasorganizações.

• Desenvolver software de ciência social :Para quantificar as rede social.

• Explore as diferenças culturais no uso desoftware social.

Center for Social Software

Fonte: IBM

My developerWorks

Permite ao profissional de tecnologiacriar seu perfil e montar uma home Page

personalizada, aos moldes do iGoogle ouMy Yahoo! O canal dá acesso aferramentas para compartilhamento deinformações como feeds, tags,

bookmarks, blogs, grupos, fóruns etc.Na página do My developerWorks, há umtutorial para que o usuário monte umperfil completo. Os desenvolvedores queaderirem à rede da IBM também poderãoter acesso a comunidades especificas,dividas por assuntos em tecnologia. Osusuários também terão acesso àferramenta de wiki da IBM para troca deconhecimento.

Fonte: IBM

DESAFIOS DA INOVAÇÃO ABERTA

Loucamente inovadora a T-MOBILE, empresa alemã decelulares, revolucionou suascampanhas publicitárias. Aempresa reúne centenas depessoas, seus cliente na grandemaioria, com o intuito departiciparem de seus comerciais,no que chamam de “flash mob”,algo como uma “mobilizaçãorelâmpago”.O resultado dessa idéiaextraordinária e inovadora nãopoderia ser outro, os vídeos dascampanhas publicitárias daempresa provocam altíssimarepercussão pelo YouTube.

Flash Mobs

Fonte: www.moysessimantob.com.br

“Nós somos mais inteligentes do que

Eu”

Livro inovador na sua concepção, Nós

somos mais inteligentes do que eu

reúne os insights de milhares de

colaboradores de todo o planeta. Esta

obra valeu-se do chamado

crowdsourcing para contar com a

colaboração de mais de 4 mil

voluntários e responder alguns

questionamentos essenciais para as

empresas e o uso que elas podem fazer

do aprendizado e da inovação

colaborativa.

“A colaboração em massa, ou o crowdsourcing, está se

desenvolvendo de forma crescente, como evidencia o sucesso da

Wikipédia, do Linux, do MySpace e do YouTube. Este livro

mostra que o esforço colaborativo de uma comunidade, cujas

idéias, compreensões e conhecimento são compartilhados

coletivamente, gera resultados superiores do que os de um

indivíduo. Muitas empresas já vêm se beneficiando do poder

coletivo, mas nem todas obtiveram sucesso. Há muitas ciladas

a serem evitadas e obstáculos a serem sobrepostos para

cultivar a sabedoria das comunidades. ”

Extrato do livro “Nós somos mais inteligentes do que Eu”

Sanford, Linda. 2006. Building an Innovation Company for the 21st Century. MIT-IBM Innovation

Interessantesaber...

Comunidades de Prática são exemplos concretos de como empresas inovadoras aplicam seu conhecimento.

O conceito implica que cada membro do grupo possa alavancar suas expertises, construir repositórios de informação,

compartilhar experiências, testar novas idéias, aprimorar processos e encontrar novas soluções que contribuam para a

criação de vantagens competitivas para a empresa.

Debra Wallace, profesora na Universidade de Toronto

[ i_hub_C3 ]Lideranças Inovadoras, em muitos casos, se manifestam em Comunidades de Prática

Benchmarks

Como a cultura da convergência já Como a cultura da convergência já

influencia o que você lê e assisteinfluencia o que você lê e assiste

A série original se desdobrou em livros, A série original se desdobrou em livros,

revistas, jogos para internet, videogames revistas, jogos para internet, videogames

como PlayStation3 e episódios extras só como PlayStation3 e episódios extras só

para celular. No site do programa, é para celular. No site do programa, é

possível ouvir possível ouvir podcastpodcast com elenco e ler a com elenco e ler a

biografia de cada personagembiografia de cada personagem

Então, as

Organizações

Inovadoras

Sustentáveis

Precisam ser criadas com uma nova proposta de valor, com base em novos paradigmas e adaptadas aos contextos atuais.

Como?

Despoluindo as cidades e garantindo maior qualidade de vida para as pessoas!

Case:

A NetMovies nasceu para resgatar o prazer de assistir filmes em casa com comodidade e economia. Veio para revolucionar sua experiência de assistir filmes em casa,

usando muita criatividade e tecnologia para eliminar todas aquelas chateações das locadoras comuns.

Acabando com as multas, trânsito, estacionamento, filas, prazo de devolução, pouca variedade de filmes e

todas as outras inconveniências de pegar filmes na locadora.

Nova Abordagem

Como Funciona?

Conquistas

A NetMovies já é líder absoluta e referência de mercado.

Possuí o maior acervo do Brasil com mais de 12 mil títulos.

Tem a maior área de cobertura do país; com serviços em 4 estados (SP, RJ, MG e PR), num total de 47 municípios incluindo as capitais.

Possuí o maior número de assinantes do mercado.

O serviço oferecido tem o menor preço e maior número de opções de pagamento.

É a única empresa de filmes no Brasil que oferece serviços no celular.

Suas inovações são detentoras de diversas patentes.

Inovação no Modelo de Negócio

Passado

Presente

Futuro?

Resignificando os sentidos, o comportamento, o trabalho, com muita emoção, alegria e humor...tudo para tornar a experiência memorável.

Fabio Tadashi Suzaki copyright © 2008

Rice to Rice to RichesRichesUma loja que faz do arroz doce uma experiência Uma loja que faz do arroz doce uma experiência memorávelmemorável

Fabio Tadashi Suzaki copyright © 2008Sobre a empresaSobre a empresa

Neighborhood: Manhattan/Little Neighborhood: Manhattan/Little ItalyItaly37 Spring Street37 Spring Street(between Mott St & Mulberry St)(between Mott St & Mulberry St)New York, NY 10012 New York, NY 10012 (212) 274(212) 274--0008 0008


Crie um tema Crie um tema Crie um tema Crie um tema

FachadaFachada



Decoração temáticaDecoração temática



Pratos especiaisPratos especiais


ElimineEliminepistas pistas negativasnegativas

ElimineEliminepistas pistas negativasnegativas

Embalagens e sinalizaçãoEmbalagens e sinalização


Souvenir Souvenir Trabalhe com Trabalhe com lembrançaslembranças

Souvenir Souvenir Trabalhe com Trabalhe com lembrançaslembranças

Harmonize Harmonize impressões impressões com pistas com pistas positivas e positivas e agregadorasagregadoras


Souvenir e sinalizaçãoSouvenir e sinalização




Dez mandamentosDez mandamentos


Capítulo 1:Capítulo 1:Regra fundamentalRegra fundamentalTodos os funcionários da Rice to Todos os funcionários da Rice to RichesRiches estão sujeitos estão sujeitos a um cansativo, intensivo e exigente programa de a um cansativo, intensivo e exigente programa de treinamento. Nossos engenheiros de alimentos treinamento. Nossos engenheiros de alimentos colocam nossos funcionários em situações de colocam nossos funcionários em situações de emergência da vida real, para preparáemergência da vida real, para prepará--los para servir los para servir você melhor. Desde o primeiro dia os seguintes você melhor. Desde o primeiro dia os seguintes princípios estão enraizados em cada funcionário. Se princípios estão enraizados em cada funcionário. Se você achar que estes princípios não foram seguidos você achar que estes princípios não foram seguidos durante a sua visita ao Rice to durante a sua visita ao Rice to RichesRiches, conte isso para , conte isso para a gente... Qualquer funcionários que seja culpadoa gente... Qualquer funcionários que seja culpadodeve responder com a execução.deve responder com a execução.

A Fórmula parase tornar um funcionárioRice to Riches

A gente garante que nenhum funcionário foi machucado ou ofendido durante o processo de treinamento.

Definindo a experiênciaDefinindo a experiência


1. Quem está sempre certo, você ou o Cliente? Uma di ca, não é você!2. Nunca discuta com o Cliente, é só arroz doce, não política.3. As vezes coisas ruins acontecem com o bom arroz d oce, se o pedido de um

Cliente é menos do que o perfeito, faça ficar perfe ito.4. Sempre olhe para o Cliente, é difícil de vez o so rriso por trás de sua cabeça.5. Se você tem tempo de descansar, você tem tempo pa ra limpar.6. Cumprimente a todos que passem pela porta, a cois a que mais combina com o

nosso arroz doce é um sorriso doce e um coração hos pitaleiro7. Trate todos os Clientes com respeito, sempre diga por favor e obrigado, como

a sua mãe te ensinou... Não faça a gente lavar a su a boca com sabão.8. Trate da loja como se fosse a sua casa. Pensando bem, trate melhor ainda. a

gente tem escutado sobre a sua casa...9. Ninguém gosta de quem se acha demais, seja sempre atencioso e humilde,

não só quando alguém estiver olhando.10. Nunca aceite uma gorjeta! Recomende ao Cliente q ue ele guarde este dinheiro

para o próximo arroz doce.

Ericsson

GerindoPROCESSOS

PARA

inovação

GerindoPROCESSOS

PARA

inovação

Com um pouco de teoria....

Inovação estruturadaInovação estruturada

Fonte: Leadership and innovation, McKinsey Consulting

E muita prática

como?

- Fóruns, congressos, troca- Reconhecimento, metas- Flexibilidade, autonomia

- Tolerância ao erro- Limite do tamanho de unidades

- Sistematização, regras claras

Estudando quem já Sabe faz tempo...

Ficando por dentro de quem tem se esforçado...

OS AMBIENTES MUDAM

IDEO criou uma cultura, ambiente, conhecimentos E metodologia em Inovação:

“ Os escritórios da IDEO são verdadeiros ‘playgrounds de Imaginação’ ” –Wall Street Jornal

“Passamos um dia na Universidade da Inovação”– Fortune

“IDEO está no topo do IndustrialDesign

Excellence Awards por 10 anos consecutivos” – Business Week

Ambiente físico

Cultura aonde o espaçoimporta

O oposto da abordagem Dilbert- quanto menos regras, melhor

Espaços móveis, devem evoluircom times e projetos – espaçoelástico

Escritórios menores para cadastudio, com personalidadeprópria

Espaço de celebração dotrabalho e hobbies

Mais Ambiente físico

• Espaços devem contar histórias – uso de ícones para identificar timese exposição de realizações para criar identidade e espíritocorporativo

•Os espaços que ‘seriam’ destinados a executivos são liberados parao café, livraria e clientes

•Disposição de produtos no lobby, para experimentação –experiência de entretenimento

•Encorajamento para resolução pessoal de problemas de espaço - osfuncionários são encorajados a construírem seus próprios espaços detrabalho para refletir suas personalidades

•Construção de ‘vizinhanças’, objetivando interação

Motivação de Times

•Promoção de uma ‘clubhouse’ – encontrosregulares semanais ou mensais.

•Método semi-estruturado de manutenção deconhecimento ‘cutting-edge’, através dediscussões em um ambiente competitivo emotivador

•‘Paradas não planejadas’, com visitas aoutras empresas como a Industrial Light andMagic, de George Lucas

E o Knowledge management – o Tech Box

Criado a partir da cultura de ‘space matters’

‘livraria centralizada de empréstimosde elementos de inovação’

Baseado na abordagem de Montessori – toque e veja

Coleção de objetos, materiais e produtos da IDEO

Objetos etiquetados e organizados

Mais Tech Box

Criação de banco de dados em intranet com documentação do tech box, com mais de 200 itens catalogados, com descrições de background dos materiais e banco de aplicações

Ferramenta colaborativa de gestão do conhecimento - clientes e parceiros‘assinam’ o tech box e tem acesso a parte de seu conteúdo

Usado em brainstorms, para ‘fertilizaçãocruzada’

Gerou produtos como o Apple Duo Dock (ao lado)

Fase 1Fase 2

fatores human

os

ergonomia

engenharia

Modeloindustri

al

Transferência de tecnologia

Fase 3Fase 3Fase 3Fase 3



...não acabou!...não acabou!...não acabou!...não acabou!

Seguindo as 5 fases acreditamos estar na direção certa....

O drama da inovação é que nem sempre fazendo tudo certo, funciona...

O mundo está cada vez mais incerto funcionando em regime imperfeito

produzindo serviços e produtos cada vez mais inacabados. O mundo está

em formato BETA.

Outros recursos do GoogleVendas Online: http://froogle.google.com

Outros recursos do GoogleNotícias: http://news.google.com

Outros recursos do GoogleRespostas: http://answers.google.com

More, More and More…

A missão do Google é organizar as informações do mundo todo e torná-las acessíveis e úteis em caráter universal. Ou ainda,

Apple está empenhada em trazer o melhor da computação pessoal a estudantes, educadores, profissionais criativos e consumidores ao redor do mundo através de produtos, softwares inovadores e internet.

E NÃO BASTASSE TODOS OS

OBSTÁCULOS INERENTE À OI

FALAMOS DAS OISQUE NOS OBRIGA A REVISITAR OS PROCESSOS DE INOVAÇÃO COM A LENTE DA SUSTENTABILIDADE, QUANDO

NA VERDADE NÃO SE TRATA DE DAR UM PASSO A MAIS E SIM DAR O PASSO CERTO NA GESTÃO DAS ORGANIZAÇÕES.

A caminho de uma Organização Inovadora Sustentável

• Uma organização inovadora sustentável é a que contribui para alcançar

um desenvolvimento socialmente includente,

tecnologicamente prudente e economicamenteeficiente – como disse Maurice Strong, que esteve no topo da organização da Conferência das

Nações Unidas para o Meio Ambiente e o Desenvolvimento, realizada no Rio de Janeiro em 1992.

• Muitas organizações buscam modos de contribuir para esse propósito.

• A preocupação com o desenvolvimento sustentável está relacionada comas inovações pelo seu potencial de impacto sobre o meio ambiente e asociedade. As inovações determinam o que será produzido, com quemeios, para quem e como serão distribuídos os resultados do esforçocoletivo. Não se trata de inovar por inovar. Gerar inovações em basessistemáticas pode se tornar sinônimo de depredação sistemática, tantodos recursos naturais quanto dos seres humanos.

Nas organizações inovadoras sustentáveis , as novidadesem termos de produtos e processos devem ser planejadaspara minimizar os impactos ambientais negativos. Eliminarsubstâncias tóxicas, reduzir a quantidade de material eenergia por unidade produzida e aumentar a vida útil doproduto são exemplos de ações que vão ao encontro desseobjetivo. Devem ainda contribuir para reduzir asdesigualdades sociais e regionais que, de certo modo,refletem o desequilíbrio na apropriação dos recursosnaturais . Assim, todas as inovações de uma organizaçãopassariam a ter, entre os resultados esperados,desempenhos econômicos sociais e ambientais. Se taisinovações resultam de um esforço continuado ao longo dotempo, as organizações seriam, então, inovadoras esustentáveis.

Mas esse modelo parece corroer bem mais que neurônios e músculos...

Hoje em dia, as empresas americanas oferecem um ambiente de trabalho mais humano do que aquele do início do século, quando o trabalho na linha de montagem era monótono e insalubre. No entanto, Richard Sennett, professor de sociologia da Universidade de Nova York e da London School of Economics, acredita que essa melhoria é meramente ilusória. Ele argumenta que o ambiente de trabalho moderno – com ênfase nos trabalhos a curto prazo, na execução de projeto e na flexibilidade – não permite que as pessoas desenvolvam experiências ou construam uma narrativa coerente para suas vidas. E, mais importante, esta nova forma de trabalho impede a formação de caráter.Para Sennett, o desenvolvimento do caráter depende de virtudes estáveis como lealdade, confiança, comprometimento e ajuda mútua. Características que estão desaparecendo no novo capitalismo. Em alguns aspectos, as mudanças que marcam este novo sistema são positivas e levaram a uma economia dinâmica, mas também corroeram a idéia do objetivo, a integridade e a confiança nos outros, aspectos que gerações anteriores consideravam essenciais para a formação do caráter. Este ensaio essencial e oportuno de Sennett nos ajuda a compreender nossas dúvidas dentro do contexto político e social, e sugere que precisamos recriar tanto o caráter da comunidade quanto o do indivíduo para que possamos enfrentar uma economia baseada no princípio de “sem comprometimentos a longo prazo”.

A partir de entrevistas com executivos demitidos da IBM em Nova York, funcionários de uma

padaria ultramoderna em Boston e muitos outros, Sennett estuda os efeitos desorientadores do novo capitalismo. Ele revela o intenso contraste entre dois mundos de trabalho: aquele da rigidez das

organizações hierárquicas no qual o que importava era um senso de caráter pessoal, e que está desaparecendo, e o admirável mundo novo da reengenharia das corporações, com risco, flexibilidade, trabalho em rede e equipes que trabalham juntas durante um curto espaço de tempo, no qual o que importa é cada um ser

capaz de se reinventar a toda hora.

E diante disso o que são as organizações do futuro?

Organizações onde as pessoas aprendem mais rápido que os seus

competidores.

E aprendem em comunidade

Aprende-se na internet, em uma rede de conhecimento colaborativa, acreditando que há mais inteligência fora da empresa, que dentro dela.

Socialização Socialização do do

ConhecimentoConhecimento

“ A Amazon tem obsessão por saber quem e á pessoa

do outro lado. Para isso monitora cada clique e

cada caminho feito pelo consumidor”

Andreas Weigend, responsável por montar o banco de dados do site

Nike e Apple

O tênis com Nike Plus registradados sobre a corrida no Ipod.Ao descarregá-los no site, ousuário acompanha e comparaseu desempenho

redes sociais:compartilharconversaçãocolaboraçãoação coletiva

O O desafiodesafio é é organizarorganizar semsema a organizaçãoorganização……

http://www.flickr.com/photos/vanderwal/

we re-invent the wheel

Reinventou a progressão

do valor econômico

diferenciado

indiferenciado

Posiçãocompetitiva

relevante

irrelevante

Necessidade

Extrair Commodities

FazerProdutos

EntregarServiços

PerformarExperiências

mercado premiumpreçoJoseph Pine II

E ajudou a entender as

Dimensões da Experiência

EducacionalEntretenimento

Estético Escapista

Participação Passiva

Participação Ativa

Absorção

Imersão

Trazer a experiência para a mente

Tornar física ou virtualmente parte da experiência

Assistir um filme, ouvir um CD Visita a Museuscom escavações para procura de fósseis

Sentar a beira do Grand Canyon Kart, Laser combat, Paintball

E tudo isso nos atola na expansão descontrolada

do saber, que murmura linguagens discordantes!!

Por detrás do desafio do global e do complexo cresce a torre de Babel.

Lembrando T.S. Eliot :

“Onde está o k que perdemos na informação?”

pessoasprocessamInformação, que

constituem parcelasdispersas do saber.

presenteno

estamos procurando reconectar o mundo técnico e científico com o mundo das humanidades para assim preservar nossoelo orgânico com o planeta e dar algum sentido à vida humana.

quer seconstruir epartilharhistórias

pra frentedaqui

pra enfrentar os desafios de nossa época fazemos a segunda parte da pergunta T.S. Eliot - “ Onde está a sabedoria que perdemosno conhecimento ? ”

Resumindo até aqui...

A Liderança e a Intenção Estratégica para INOVAÇÃO é quando alunos e professores são aprendizes

Julianna

Lauren

Carolina

CintiaAngelo

Carolina

Fernanda

Alunos FGV – CEAG - 2008

TALENTO

NECESSIDADE

CONSCIÊNCIAPAIXÃO

F. Risso e K. Santos /Sem. de alunos, Ceag, FGV-EAESP , 2009

Onde há...Onde há...

E que transforma sonho em E que transforma sonho em

Intenção EstratégicaIntenção Estratégica

Fonte: Competing for the Future, Hamel & Prahalad

Inovação!Inovação!

Destino

Desco-berta

DireçãoOnde chegar?

Empowerment sem

direção,

é Anarquia

Diferenciação

Liderança

Comunicação

Colaboração

Legado

Entusiasmo

Motivação


Onde os papéis mudam Onde os papéis mudam

• Gerenciadores são planejadores– Barreiras à inovação estão fora da organização;

– Business plan formais e foco no lucro;

– Mudanças nos processos e estruturas.

• Líderes são arquitetos– Visões de longo prazo e demandas de um futuro incerto;

– Capacidade individual de inovação e criatividade;

– Criar o ambiente favorável à inovação;

– Cultura para criar e manter a inovação;

– Medem o sucesso individualmente e na corporação;

– Capacita os indivíduos a serem inovadores.

Fonte: Leadership for innovation, Chartered Insurance Institute


uma coordenação sincronizada de métodos desenhados para aumentar a probabilidade de êxito de metas e objetivos para a gestão da inovação estratégica

Moysés Simantob 2009

Management Cockpit

E as métricas de avaliação são compartilhadas

Tudo pra

quê?

Folha de S. Paulo 24 de abril de 2009

Não podemosficar tão

distantes

Escritório do Futuro

OIS - precisam ser criadas com novos valores, novos paradigmas e adaptadas aos contextos atuais.

Para operacionalizar o conceito de Sustentabilidade, Ignacy Sachs desagrega o termo em 5 dimensões:

[ecológica]

[econômica]

[política eInstitucional]

[fiscal]

[administrativa]

[cultural]

[social]

[espacial]

[ Sustentabilidade ]

Fonte: Ignacy Sachs, em seu livro Estratégias de transição para o século XXI, de 1993

E há um grupo na GV e na USP estudando mais 3 dimensões...

FluxoFluxo de de InovaçãoInovação

Portfólio de Idéias

Portfólio deExperimentos

Portfólio deOportunidades

Portfólio de Negócios

ImagineImagine DesenheDesenheExperimenteExperimente / /

AvalieAvalieEscalaEscala

POUCOSPOUCOSMUITOSMUITOS

Criando oportunidades por meio de um Fluxo de Inovações Sustentáveis

19451945--1960s1960sNegaçãoNegação da da PoluiçãoPoluiçãocomocomo problemaproblema dadasociedadesociedade

“Smell of money”(dissimulação)

19701970--80s80sRegulaçãoRegulação dodoEndEnd--ofof--pipepipe“Pagar para reduziro impacto negativo”(trade-off)

Obrigação

Mid 1980sMid 1980s--1990s1990sProduçãoProdução VerdeVerde•Prevenção da poluição•Ecoeficiência(Ganha - Ganha)

Oportunidade

2000’s2000’s-- PresentePresenteAlémAlém da da ProduçãoProduçãoVerdeVerde•Produção mais Limpa•Base da pirâmide“Ecoeficiência(Força positiva)

Reorientação

Buscando a Evolução do Conceito de Sustentabilidade

Tendo cuidado com excesso de Jargões

• Gestão Ambiental• Responsabilidade Social e Corporativa• Ecologização• Ecologia Industrial• Gestão dos Gerentes• Gestão do Ciclo da Vida• Prevenção da Poluição (P2)• Desenvolvimento Sustentável• Projeto para o Ambiente (DfE)• Projeto Verde• Reinvestimento Urbano• Redesenvolvimento de terrenos • ISO 14001• Redução de Resíduos• Sistemas de Circuito Fechado• Fonte de Produtividade• TecnologiaSustentável• Radical Transactiveness• Sistemas de Pensamento• Governança Corporativa

• Tecnologia Limpa• Eco-Eficiência• Eco-Eficácia• Biomimicry• Triple Bottom Line• Inclusive Capitalism• A Base da Pirâmide• Capitalismo da Comunidade• Cidadania Corporativa• Regulamento Voluntário• Empreendedorismo Cívico• Contabilização de Custos• EMS• Gestão de Riscos• Leapfrog Technologia• Cradle to Cradle• Tecnologia Restaurativa• B24B• Retirada• Transparência

REdefinição do conceito de Valor

BENEFÍCIO VALOR = + Exper iência de Compra

CUSTO

Prod A

Prod B

Prod C

Prod D

NO PROCESSO DE SELEÇÃO:� Consumidor compara produtos

/serviços concorrentes� É extremamente exigente nessa

avaliação� Escolhe a opção que lhe oferece a

melhor EquaçãoEquação dede ValorValor ouMelhor BenefícioBenefício // CustoCusto

� Escolhe opção que oferece melhorExperiênciaExperiência dede CompraCompra

Refazendo a equação do Valor para Valor Sustentável

BENEFÍCIO VALOR = x Efeitos Sobre o Ambiente Global

CUSTO

NO PROCESSO DE SELEÇÃO HOJE:� Consumidor compara produtos

/serviços concorrentes� É extremamente exigente nessa

avaliação� Escolhe a opção que lhe oferece a

melhor EquaçãoEquação dede ValorValor ouMelhor BenefícioBenefício // CustoCusto

� Escolhe opção que oferece melhorExperiênciaExperiência dede CompraCompra

NO PROCESSO DE SELEÇÃOFUTURO:

� Consumidor compara produtosconsiderando os efeitos noecossistema

� Considera matéria prima naturaiscombustíveis fósseis e uso eficientedos recursos

� Escolhe a opção que lhe oferece amelhor EquaçãoEquação dede ValorValorSustentávelSustentável

� Escolhe a opção que oferece melhorrelacionamentorelacionamento maismais transparentetransparentecomcom aa empresaempresa

Histórico

• Fundada em 1973 – Fundadore Chairman Ray Anderson, protagonista da mudança desde 1994

• Joint venture entre Carpets International Plc. e grupo de investidores norte americanos

• Diversos donos atualmente• Líder mundial em cobertura de superfícies• Meta: Ser a primeira empresa a eliminar

qualquer impacto que ela possa ter ao ambiente em 2020

Interface Sustainability

• Sustentabilidade é um processo

• Ter consciência de como a Terra funciona

• Ter consciência do impacto humano:�Ações�Matéria�Produto�Resíduos

Compromisso

• Compromisso de – Melhorar os procedimentos operacionais– Implementar programas que impactem positivamente na

segurança e bem estar dos colaboradores– Proteção do ambiente natural dentro e fora do local de trabalho

“Interface is committed to continuously improve operational procedures in all of our facilities. We are committed to promoting those programs that positively impact the safety and well-being of our associates and protecting the natural environment in and around our workplaces.“

Posicionamento

• Preocupação com estabelecimento de metas– Meta de redução de Gases de Efeito Estufa de 2% a.a. por

unidade de produção até 2005.

• Garantia de que todos os funcionários conheçam as políticas ambientais e entendam os seus papéis

• Informar os cosumidores, fornecedores e comunidades dos objetivos da empresa e do papel que cada um pode ter

• Utilizar os recursos que podem ser reutilizados

• Não esperar pelo governo para agir

Ferramentas de gestão

• Utilização do ISO 14001 como sistesmas de gestão ambiental para estabelecimento e controle de políticas, objetivos e metas.

• 83% dos insumos utilizados pela Interface mundialmente provêem de empresas certificadas com o ISO 14001.

• 100% dos tapetes (modular and broadloom) manufaturados pela Interface são produzidos em fábricas certificadas com o ISO 14001.

Modelo de empresa do século 20

7 frentes para uma Empresa Modelo séc. 21

Eliminating Waste: Eliminar toda a forma de desperdício em qualquer área daempresa;

Benign Emissions: Eliminar substâncias tóxicas de produtos, veículos e fábricas;

Renewable Energy: Usar energias renováveis no processo produtivo como porexemplo solar, eólica, biomassa e geotérmica;

Closing the Loop: Redesenhar processos e produtos para fechar o “ciclo tecnológico”usando recovered and bio-based materials;

Resource-Efficient Transportation: Transportar pessoas e produtos de maneiraeficiente para reduzir o desperdício e emissões;

Sensitizing Stakeholders: Criar uma cultura que integre princípios de sustentabilidadee melhorando as vidas e a maneira de viver das pessoas;

Redesign Commerce: Criar um novo modelo de negócios que demonstre e apoie osvalores de um comércio baseado em sustentabilidade.

Empresa Modelo

As ideias de Muhammad Yunus, ganhador do Prêmio Nobel da Paz, sempre foram inovadoras. Ele criou, no final da década de 1970, o Banco Grameen e o conceito de microcrédito - fornecimento de pequenos empréstimos aos pobres, principalmente mulheres, para que iniciem negócios próprios e tirem sua família da miséria. De Bangladesh, a ideia do microcrédito se espalhou por diversos países e atualmente favorece milhões de famílias em todo o mundo.Porém, o “banqueiro dos pobres” não estava satisfeito. Acreditava que se podia fazer muito mais e queria provar que é possível acabar com a pobreza no mundo e colocá-la “nos museus”, como ele mesmo diz. Daí surgiu sua nova ideia revolucionária: a empresa social, que deverá transformar o capitalismo que conhecemos.Mas o que é uma empresa social? É aquela que obtém rendimentos com seus produtos e serviços, mas não paga dividendos aos acionistas e não visa o maior lucro possível, como fazem as empresas. Dedica-se à criação de produtos e serviços que beneficiem a população, combatendo problemas sociais como a pobreza e a poluição ou melhorando o sistema de saúde e a educação.Neste livro, Yunus conta um pouco de sua trajetória e descreve o lançamento das primeiras empresas sociais. Ele aborda a parceria com a Danone para a venda de iogurtes nutritivos por preço acessível a crianças subnutridas em Bangladesh, a construção de hospitais oftalmológicos que salvarão milhares de pobres da cegueira e dá sugestões de como chegar a um mundo sem pobreza (por exemplo, por meio da inclusão digital).Esta obra, que conta com um caderno de fotos em papel especial, permite que vislumbremos o fantástico futuro que Yunus deseja para o nosso planeta, transformado por milhares de empresas sociais. Seria uma forma de capitalismo nova e muito mais humana.

Por que parece tão difícil?Por que parece tão difícil?

3 exs. para mostrar que não é !3 exs. para mostrar que não é !

GRAMEEN – DANONE:Um iogurte para todos

GRAMEEN GRAMEEN –– DANONE:DANONE:Um iogurte para todosUm iogurte para todos

•Multinacional de origem francesa, líder mundial em produtoslácteos frescos, vice-líder em águas, nutrição infantil e hospitalar.•Sua missão é levar saúde e nutrição para o maior número depessoas.•Presente em mais de 120 países.•Aproximadamente 90 mil colaboradores em todo o mundo.•Terceiro maior grupo alimentício da Europa.•Sétimo maior fabricante de alimentos do mundo e o primeiro empaíses como a França, Espanha e Itália.

Credibilidade do Banqueiro dos Pobres

Como o Banco Grameen foi bem sucedido no

fornecimento de serviços financeiros às mulherespobres de Bangladesh, o seu fundador, professorMuhammad Yunus, foi convidado por FranckRiboud, presidente e diretor- geral do GrupoDanone para conversarem sobre seu trabalhosocial.

Intenção da Danone"A Danone é uma importante fonte de produtos alimentícios em muitas

regiões do mundo. Isso inclui alguns países em desenvolvimento, onde afome ainda é um problema sério. Temos grandes empresas no Brasil, naIndonésia e na China e, recentemente, expandimos para o interior daÍndia. Na verdade, mais de 40% de nosso negócio está em mercados emdesenvolvimento. Não queremos vender nossos produtos apenas àspessoas abastadas desses países. Gostaríamos de encontrar maneiras deajudar a alimentar os pobres. Faz parte do compromisso histórico danossa empresa ser socialmente inovadora e estar em constanteevolução, atitude que remonta a 35 anos atrás, ao trabalho de meu pai,Antoine Riboud. Talvez esse histórico esclareça por que eu o chamei aesta reunião, professor Yunus. Nós, da Danone, achamos que um homeme uma organização que usaram a criatividade para ajudar tantos pobrestalvez tenham uma idéia para apresentar ao Grupo Danone.“

Franck Riboud, presidente e diretor- geral do Grupo Danone

Proposta de Yunus aceita pela Danone

• Constituição de uma joint venture (GrameenDanone) para levar alguns dos produtos às aldeiasde Bangladesh.

• Os alimentos produzidos pela Grameen Danonedeveriam ser saudáveis com o intuito de melhorara dieta das pessoas que vivem nas áreas rurais deBangladesh, em especial as crianças, e o que maisimportante: a um preço baixo.

Nasce assim a base da Empresa Social

É uma empresa projetada para atender a uma meta social. Nesse caso, a meta é melhorar a nutrição das famílias pobres

nas aldeias de Bangladesh. Uma empresa social não paga nenhum dividendo. Vende produtos a preços que fazem dela

um negócio autosustentável. Os proprietários da empresa podem receber de volta a quantia que investiram no negócio

após um período; contudo, os investidores não recebem nenhum lucro na forma de dividendos. Em vez disso, qualquer

lucro obtido permanece na empresa, a fim de financiar sua expansão, criar novos produtos ou serviços e trazer o bem ao

mundo.

M. Yunus

Um Iogurte para todos: Shokti Dói

• Este iogurte foi testado pela Global Alliance for Improved Nutrition paracomprovar que o seu consumo regular permitiria superar determinadascarências alimentares.

• Prevenção de grandes causas de mortalidade infantil no Bangladesh:como a diarréia.

• A cadeia de produção deste produto, permitiu a construção da indústria,o fornecimento do leite, a distribuição do produto e, melhor de tudo,

promoveu o emprego local.

Comitê Banco de Valor

• Formado por um grupo de diretores e outros colaboradores,com o objetivo de fazer do Banco Real um banco inovadorcom foco na sustentabilidade;

• Atuando na incorporação da sustentabilidade no cotidiano,por meio dos aspectos sociais e ambientais nos seus serviços.

Microcrédito Produtivo

• É uma modalidade de financiamento quebusca facilitar o acesso dos pequenosempreendedores (formais e informais) aocrédito.

Inspiração

A equipe de suporte e serviços compartilhados do ABN

estava envolvida no desenvolvimento de projetos socioambientais e depois do

contato com o livro O Banqueiro dos Pobres, de Muhammad

Yunus, iniciou a implantação do microcrédito no banco.

O Projeto piloto foi aplicado em Heliópolis, a segunda maior favela do Brasil e a maior

de SP, em que vivem 100 mil pessoas.

www.agendasustentavel.com.br

Modelo de Atuação do Microcrédito

Desafios e Oportunidades

• Desafios• Vencer a desconfiança da

população pobre.

• Tornar o conceito de

microfinanças conhecido entre os microempreendedores.

• Reduzir a pobreza via

financiamento de atividades

produtivas.

• Superar o obstáculo do alto

índice de restrições.

• Oportunidades• Desenvolver um negócio

sustentável.

• Mudar a percepção dos pobres de que bancos são para os ricos.

• Estimular o empreendedorismo na população de baixa renda.

• (Re)construir a auto-estima e

apoiar os pobres na construção de seu próprio caminho para sair da pobreza.

E mais recentemente...E mais recentemente...

EcoeficiênciaEcoeficiência� É combinar economia, meio ambiente e

responsabilidade social;

� É usar recursos naturais de um jeito inteligente ereduzir impactos ambientais;

� É cuidar da relação entra a empresa e as pessoas.

O WalO Wal--Mart inaugurou nesta segundaMart inaugurou nesta segunda--feira (27/04/09) feira (27/04/09) o segundo hipermercado o segundo hipermercado ecoeficienteecoeficiente do Brasil. do Brasil.

E o que isso significa? Mais de 60 iniciativas para a E o que isso significa? Mais de 60 iniciativas para a redução e melhor aproveitamento de recursos naturaisredução e melhor aproveitamento de recursos naturais

Por que o WalPor que o Wal--Mart Morumbi é Mart Morumbi é uma loja uma loja ecoeficienteecoeficiente??

Economia de EnergiaEconomia de Energia

�� Iluminação natural;Iluminação natural;

�� Lâmpadas mais Lâmpadas mais eficientes eficientes (fluorescentes);(fluorescentes);

�� Iluminação LED;Iluminação LED;

��ArAr--condicionado condicionado inteligente.inteligente.


EconomiaEconomia dede ÁguaÁgua

��ReusoReuso dede águaágua dede chuvachuva parapara irrigaçãoirrigação dosdosjardinsjardins;;

��DescargasDescargas aa vácuovácuo;;

��MictórioMictório aa secoseco;;

��TorneirasTorneiras comcom fechamentofechamento automáticoautomático..


Economia de Material

� Vidros que refletem o calor;

� Parede verde (trepadeira) que reduz absorção decalor;

� Piso de concreto exposto;

� Calçada com material reciclado;

� Pintura da paredes com tinta a base de água;

�As peças utilizadas para sinaliza e comunicação sãoconfeccionadas com materiais reciclados


Redução de Resíduos

�Posto de coleta de resíduos recicláveis (todoo material coletado é enviado paracooperativa de catadores).

Valorização do Paisagismo

�Arborização


OtimizaçãoOtimização dodo TransporteTransporte

��EstacionamentoEstacionamento comcom vagasvagas especiaisespeciais parapara::

�� PreocupadosPreocupados comcom meiomeio ambienteambiente;;

�� CarrosCarros flexflex;;

�� GestantesGestantes;;

�� IdososIdosos..

��BicicletárioBicicletário..


ValorizaçãoValorização dada ComunidadeComunidade

��BoasBoas açõesações::

�� CampanhasCampanhas dede vacinação,vacinação, conscientização,conscientização,doaçãodoação dede roupasroupas ee livroslivros..

��BancoBanco dede alimentosalimentos;;

��AldeiaAldeia dodo FuturoFuturo..

A moral da estória...

qual o desafioda

organização?I no va ção.

E o nosso?Reconectar à condição humana.Aprender a enfrentar a incerteza.Refletir sobre se tornar cidadão.

pela reflexão e

pela prática discursivacomo faremos a partir de agora…

De tudo ficam 3 coisas:

A certeza de que estamos começando, a certeza

de que é preciso continuar e a certeza de que

podemos ser interrompidos antes de terminar.

Façamos da interrupção um caminho novo, da

queda um passo de dança, do medo uma escada,

do sonho uma ponte, da procura um encontro.

Fernando Sabino


Moysés Simantob

[email protected]@simantob.com.br

Tel: (11) 3297-0550

Documents

Pontagrossa out/2009