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PONTIFÍCIA UNIVERSIDADE CATÓLICA DE MINAS GERAIS
Programa de Pós-Graduação em Gerenciamento de Projetos
Fábio Alves Pereira
AVALIAÇÃO DO PLANO DE GERENCIAMENTO DAS COMUNICAÇÕES DO
ACORDO DE RESULTADOS PELAS COORDENADORIAS REGIONAS DO
DEPARTAMENTO DE ESTRADAS DE RODAGEM DE MINAS GERAIS
Belo Horizonte
2015
Fábio Alves Pereira
AVALIAÇÃO DO PLANO DE GERENCIAMENTO DAS COMUNICAÇÕES DO
ACORDO DE RESULTADOS PELAS COORDENADORIAS REGIONAS DO
DEPARTAMENTO DE ESTRADAS DE RODAGEM DE MINAS GERAIS
Dissertação apresentada ao Programa de Pós-
Graduação lato Sensu em Gerenciamento de
Projetos do Instituto de Educação Continuada –
IEC da Pontifícia Universidade Católica de
Minas Gerais, como requisito parcial para
obtenção do título de especialista em
Gerenciamento de Projetos.
Orientador: Gustavo Teixeira
Belo Horizonte
2015
Fábio Alves Pereira
AVALIAÇÃO DO PLANO DE GERENCIAMENTO DAS COMUNICAÇÕES DO
ACORDO DE RESULTADOS PELAS COORDENADORIAS REGIONAS DO
DEPARTAMENTO DE ESTRADAS DE RODAGEM DE MINAS GERAIS
Trabalho de conclusão de curso apresentado ao
Programa de Pós-Graduação lato Sensu em
Gerenciamento de Projetos do Instituto de
Educação Continuada – IEC da Pontifícia
Universidade Católica de Minas Gerais, como
requisito parcial para obtenção do título de
especialista em Gerenciamento de Projetos.
__________________________________
Gustavo Teixeira – PUC MINAS
Belo Horizonte, 09 de Março de 2015
Dedico este trabalho aos meus pais, irmãos,
esposa e a minha chefia direta, que foi a
principal incentivadora ao meu retorno a vida
acadêmica.
AGRADECIMENTOS
A todos que contribuíram para a realização deste trabalho, fica expressa aqui
a minha gratidão, especialmente:
Ao Professor Gustavo Teixeira, pela orientação, pelo aprendizado e apoio em
todos os momentos necessários.
Aos demais professores que compartilharam seu conhecimento e experiências
profissionais ao longo do curso.
Aos servidores do DER-MG pelo apoio a este trabalho, e em especial a equipe
da Gerência de Desenvolvimento da Diretoria de Gestão de Pessoas, responsável
pelo Programa de Capacitação de Recursos Humanos.
Á Iara Oliveira, funcionária da Diretoria de Educação Continuada do IEC PUC
MINAS, pela dedicação e cuidado para com os alunos do curso.
Aos bibliotecários, pela ajuda incondicional.
Aos meus colegas de classe, pela rica troca de experiências.
A todos que, de alguma forma, contribuíram para esta construção.
RESUMO
Esta monografia tem como foco a avaliação do plano de comunicação utilizado pela
Assessoria de Apoio às Coordenadorias Regionais na comunicação do instrumento
de Gestão por Resultados do DER/MG, “Acordo de Resultados”, direcionada às
Coordenadorias Regionais em 2014. São abordados aspectos atuais
contextualizando o que existe de forma geral em bibliografia relacionada ao
Gerenciamento de projetos, sua introdução no Estado de Minas Gerais,
Gerenciamento das partes interessadas, Comunicação e Gestão da Comunicação.
Como resultado deste estudo, baseados nas respostas apontadas pelas
Coordenadorias e nas lições aprendidas durante o ano, foram apresentadas propostas
para um no plano de gestão da comunicação.
Palavras-chaves: Gerenciamento de projetos. Plano de gestão da
comunicação. Acordo de Resultados.
ABSTRACT
This paper has as its main goal appreciate the Communication Plan used by
“Assessoria de Apoio às Coordenadorias Regionais”, that had being created in order
to communicate the management tool called "Acordo de Resultados", directed to the
“Regionals Coordinations” in 2014. It will be discussed the current aspects
contextualizing what is ordinarily used in literature related to Project Management - its
insertion in the State of Minas Gerais -, Stakeholder Management , Communication
and Communication Management. As a result of this study, based on Regionals
Coordinators answers and on lessons learned during the year, proposals were made
for a new Communication Management Plan.
Keywords: Project Management. Communication Management Plan. "Acordo
de Resultados".
ÍNDICE DE ILUSTRAÇÕES
Figura 1- Grupos de processos de gerenciamento de projetos e mapeamento das
áreas de conhecimento ............................................................................................. 19
Figura 2 - O Processo de comunicação .................................................................... 26
Figura 3 - Canais de Comunicação e seu grau de amplitude e riqueza .................... 29
Figura 4 - Visão geral do gerenciamento das comunicações do projeto ................... 32
Figura 5 - Planejar o gerenciamento das comunicações: entradas, ferramentas e
técnicas, e saídas ...................................................................................................... 34
Figura 6 - Gerenciar as comunicações: entradas, ferramentas e técnicas, e saídas 40
Figura 7 - Controlar as comunicações: entradas, ferramentas e técnicas, e saídas . 45
Figura 8 - Organograma DER/MG ............................................................................. 50
Figura 9 - Acordo de Resultados ............................................................................... 52
Figura 10 - Itens da 1ª Etapa do Acordo de Resultados............................................ 53
Figura 11 - Mapa de Localização das 40 Coordenadorias Regionais do DER/MG ... 59
ÍNDICE DE QUADROS
Quadro 1 - Equipes CRGs......................................................................................... 57
Quadro 2 - Pontuação das respostas ........................................................................ 63
Quadro 3 - Avaliação da fase de Construção do Acordo de Resultados – (%) ......... 63
Quadro 4 - Avaliação da fase de Construção do Acordo de Resultados – (Nº) ........ 64
Quadro 5 - Ranking de prioridades da fase de Construção do AR ............................ 64
Quadro 6 - Avaliação da fase de Execução / Monitoramento do AR – (%) ............... 67
Quadro 7 - Avaliação da fase de Execução / Monitoramento – (Nº) ......................... 67
Quadro 8 - Ranking de prioridades da fase de Avaliação do AR .............................. 68
Quadro 9 - Avaliação da fase de Avaliação do AR – (%) .......................................... 72
Quadro 10 - Avaliação da fase de Avaliação do AR – (Nº) ....................................... 72
Quadro 11 - Ranking de prioridades da fase de Avaliação do AR ............................ 72
Quadro 12 - Avaliação das informações disponibilizadas na Intranet – (%) .............. 74
Quadro 13 - Avaliação das informações disponibilizadas na Intranet – (Nº) ............. 75
Quadro 14 - Ranking de prioridades da avaliação das informações da Intranet ....... 75
Quadro 15 - Avaliação das comunicações realizadas nas 3 fases do AR – (%) ....... 78
Quadro 16 - Atendimento as necessidades de comunicação das CRGs nas 3 fases
do AR – (%) ............................................................................................................... 79
LISTA DE ABREVIATURAS E SIGLAS
ACR – Assessoria de Apoio às Coordenadorias Regionais
AGEI – Assessoria de Gestão Estratégica e Inovação
CAA - Comissão de Acompanhamento e Avaliação do Acordo de Resultados
CRG – Coordenadorias regional
DEOP – Departamento de Obras Púbicas do Estado de Minas Gerais
DER/MG – Departamento de Estradas de Rodagem do Estado de Minas Gerais
GERAES - Gestão Estratégica de Recursos e Ações do Estado
LDO – Lei de Diretrizes Orçamentárias
LOA - Lei de Orçamento Anual
MEPCP – Metodologia Estruturada de Planejamento e Controle de Projetos
NCGERAES - Núcleo Central de Gestão Estratégica de Projetos e do
Desempenho Institucional
ONG – Organização não governamental
PMBOK – Project Management Body of Knowledge
PMDI – Plano Mineiro de Desenvolvimento Integrado
PMI – Project Management Institute
PMO - Project Management Office
SEPLAG - Secretaria de Estado de Planejamento e Gestão de Minas Gerais
SETOP – Secretaria de Estado e Obras Públicas
SISTOP – Sistema de Transportes e Obras Públicas
UAGP - Unidade de Apoio Gerencial aos Projetos Estruturadores
SUMÁRIO
1 INTRODUÇÃO ....................................................................................................... 13
1.1 Contextualização ............................................................................................... 13
1.2 Justificativa ........................................................................................................ 15
1.3 Objetivos da Monografia ................................................................................... 16
1.3.1 Objetivo Geral ................................................................................................. 16
1.3.2 Objetivos Específicos .................................................................................... 16
1.4 Metodologia ....................................................................................................... 16
2 MARCO TEÓRICO ................................................................................................ 17
2.1 Projetos .............................................................................................................. 17
2.1.1 Definições Conceituais .................................................................................. 17
2.1.1.1 Semelhanças e diferenças entre projetos e operações ................................. 18
2.2 Gerenciamento de projetos .............................................................................. 18
2.3 O Gerenciamento de Projetos no Estado de Minas Gerais ........................... 20
2.4 Gerenciamento das partes interessadas......................................................... 24
2.5 Comunicação ..................................................................................................... 25
2.5.1 O Processo de Comunicação ........................................................................ 25
2.5.2 Consonância e Dissonância .......................................................................... 27
2.5.3 Barreiras à Comunicação .............................................................................. 28
2.5.4 Canais de Comunicação ................................................................................ 28
2.5.5 Comunicações Organizacionais ................................................................... 29
2.5.6 Comunicação em Equipes ............................................................................. 30
2.5.7 Retorno ou Feedback ..................................................................................... 30
2.6 Gestão da Comunicação ................................................................................... 31
2.6.1 Planejar o Gerenciamento das comunicações ............................................ 33
2.6.1.1 Entradas – Planejar o Gerenciamento das comunicações (PMBOK, 2013). . 34
2.6.1.2 Ferramentas e técnicas – Planejar o Gerenciamento das comunicações
(PMBOK, 2013). ........................................................................................................ 34
2.6.1.3 Saídas - Planejar o gerenciamento das comunicações (PMBOK, 2013): ..... 39
2.6.2 - Gerenciar as comunicações ........................................................................ 40
2.6.2.1 Entradas - Gerenciar as comunicações (PMBOK, 2013): ............................. 41
2.6.2.2 Ferramentas e técnicas - Gerenciar as comunicações (PMBOK, 2013) ....... 41
2.6.2.3 Saídas - Gerenciar as comunicações (PMBOK, 2013) ................................. 43
2.6.3 Controlar as comunicações .......................................................................... 44
2.6.3.1 Entradas - Controlar as comunicações (PMBOK, 2013) ............................... 45
2.6.3.2 Ferramentas e técnicas - Controlar as comunicações (PMBOK, 2013) ........ 46
2.6.3.3 Saídas - Controlar as comunicações (PMBOK, 2013)................................... 47
3 O ESTUDO DE CASO ........................................................................................... 48
3.1 O Departamento de Estradas de Rodagem de Minas Gerais ........................ 48
3.2 A Assessoria de Apoio às Coordenadorias Regionais – ACR ...................... 50
3.3 O Acordo de Resultados ................................................................................... 51
3.3.1 Como funciona o Acordo de Resultados ..................................................... 51
3.3.1.1 A 1ª Etapa do Acordo de Resultados ............................................................ 52
3.3.1.2 A 2ª Etapa do Acordo de Resultados ............................................................ 54
3.4 As Partes Interessadas ..................................................................................... 55
3.4.1 As Equipes de Trabalho do Acordo .............................................................. 56
3.4.1.1 Os Representantes das Equipes de Trabalho ............................................... 58
3.4.2 As Equipes CRGs ........................................................................................... 58
3.5 A Matriz de Comunicação com as CRG’s ........................................................ 59
3.5.1 Construção do AR ............................................................................................ 59
3.5.2 Execução / monitoramento ............................................................................ 60
3.5.3 Avaliação do AR ............................................................................................. 61
4. A PESQUISA ........................................................................................................ 62
4.1 Universo pesquisado ........................................................................................ 62
4.2 Análise das Questões ....................................................................................... 62
4.2.1 Construção do AR – Questões 1 e 2 ............................................................. 63
4.2.2 Execução / Monitoramento – Questões 3 e 4 ............................................... 67
4.2.3 Avaliação do Acordo de Resultados – Questões 5 e 6 ............................... 72
4.2.4 Avaliação das informações do AR disponibilizadas na intranet – Questão
7 74
4.2.5 Avaliação do papel do Representante da Equipe CRG na comunicação
interna do AR – Questão 8 ...................................................................................... 77
5. CONCLUSÕES ..................................................................................................... 78
REFERÊNCIAS BIBLIOGRÁFICAS ......................................................................... 81
ANEXO I – Pesquisa de Avaliação da Comunicação do AR 2014 ....................... 83
13
1 INTRODUÇÃO
Este estudo tem por objetivo avaliar o plano de comunicação utilizado pela
Assessoria de Apoio às Coordenadorias Regionais, nas fases de construção,
monitoramento e avaliação do Acordo de Resultados, na comunicação com as 40
Coordenadorias Regionais do Departamento de Estradas de Rodagem de Minas
Gerais durante o ano de 2014.
1.1 Contextualização
O Estado de Minas Gerais, a partir de 2003, implementou uma série políticas
públicas como o “Choque de Gestão” (2003-2006), o “Estado para Resultados” (2007-
2010) e a “Gestão para a Cidadania” (2011-2014). Estas políticas trouxeram um
conjunto de medidas, de natureza legal e administrativa para aprimorar o Estado
mediante uma mudança de comportamento da máquina pública, garantindo maior
eficiência e otimização dos gastos. Ressalta-se para este estudo a implantação da
metodologia de projetos, do escritório de projetos baseado na Metodologia
Estruturada de Planejamento e Controle de Projetos (MEPCP), criada pelo professor
Darci Prado, e do Acordo de Resultados, um mecanismo de pactuação de metas, por
meio de indicadores e produtos, que estimula a participação do servidor ao garantir,
em caso de desempenho satisfatório, o pagamento de um prêmio financeiro e a
concessão de algumas autonomias gerenciais.
O Acordo de Resultados (AR) é um projeto anual, com objetivos claros,
parâmetros, escopo, início e fim determinados, resultados exclusivos e participação
de equipes distintas. Envolve entrega de programas, projetos, marcos e resultados
quantitativos de processos. Suas atividades envolvem os 5 grupos de processos
(início, planejamento, execução, monitoramento e controle e encerramento) e as 10
áreas de conhecimento definidos no Guia PMBOK (PMBOK, 2013, p.61):
Gerenciamento da Integração
Gerenciamento de Escopo
Gerenciamento de Tempo
Gerenciamento de Custos
Gerenciamento de Qualidade
14
Gerenciamento de Recursos Humanos
Gerenciamento das Comunicações
Gerenciamento de Risco
Gerenciamento das Aquisição
Gerenciamento das Partes interessadas
O modelo de gestão adotado, com a definição clara de objetivos, adoção de
uma metodologia de gerenciamento de projetos alinhada por um Project Management
Office – (PMO) e com instrumentos que proporcionam o envolvimento dos servidores,
foi difundido, ao longo do tempo, em todos os órgãos do Estado. No DER/MG, o
Acordo de Resultados teve início em 2008.
Hoje, o DER/MG conta com 21 Equipes de trabalho definidas no Acordo de
Resultados (AR). Oito delas situadas na Sede do órgão, na cidade de Belo Horizonte,
e treze espelhadas pelo interior do Estado.
As equipes da sede são formadas pelo Gabinete (diretoria geral), diretorias
finalísticas (Diretoria de Fiscalização, Diretoria de Projetos, Diretoria de Infraestrutura
Rodoviária, Diretoria de Operações e Diretoria de Planejamento, Gestão e Finanças),
além da Procuradoria e Auditoria Seccional. Elas estão totalmente engajadas no
planejamento e gerenciamento dos projetos rodoviários do Estado de Minas Gerais
ou em atividades de suporte que possibilitam a realização dos mesmos. Elas
direcionam as atividades das 13 equipes do interior, formadas pelas 40
Coordenadorias Regionais (CRGs). Mesmo com a independência funcional, as CRGs
possuem um foco mais operacional.
Historicamente, o AR sempre teve um foco mais técnico, voltado para a criação
de indicadores e produtos que pudessem assegurar a execução dos projetos
estratégicos e a maior eficiência do Estado.
O gerenciamento das comunicações no AR começou a avançar após estudo
realizado em 2013, com dados de 2008 a 2012, que indicou que falhas na
comunicação do AR eram fatores de insucesso, principalmente nas equipes do
interior. Desde então, estabeleceu-se um plano de comunicações, a eleição de um
representante do AR em cada CRGs para auxiliar o Coordenador Regional na
comunicação interna do AR, etc.
Neste sentido, o presente estudo tem o objetivo de avaliar o plano de
gerenciamento da comunicação utilizado pela ACR em 2014, nas fases de construção,
15
monitoramento e avaliação do AR, visando levantar pontos de melhoria, ranqueá-los
segundo a prioridade estabelecida na pesquisa, e então, elaborar novas diretrizes
para as comunicações do AR 2015.
1.2 Justificativa
O Guia PMBOK identifica a Comunicação como a maior razão do sucesso ou
fracasso de um projeto (GUIA PMBOK, 2013, p. 515). A comunicação conduz ao
trabalho em equipe e de alto desempenho, aprimorando as relações entre os
membros e gerando confiança mútua.
Entre os vários motivos que levam um projeto ao insucesso, destaca-se a falta
de um Planejamento de Comunicação no Gerenciamento do Projeto ou a concepção
de um planejamento mal elaborado, sem levar em consideração os interesses de cada
parte interessada e a definição dos meios de comunicação.
O Gerenciamento da Comunicação dos Projetos lida com a necessidade de
fornecer informações aos envolvidos, com o objetivo de diminuir a resistência e as
barreiras na execução do projeto. A comunicação apoia a mudança de cultura, pois
alinha o conhecimento dos envolvidos às mudanças que poderão ocorrer.
Comunicar em um projeto vai além do envio de e-mails esporádicos ou de
reuniões mensais. Comunicar é a arte de se fazer compreender e transmitir o
conhecimento.
”Os gerentes de projetos em empresas de excelência
consideram que chegam a utilizar até 90% de seu tempo em
comunicação interpessoal interna com os integrantes das suas
equipes." (KERZNER, 2006, pg 456)
A Assessoria de Apoio às Coordenadorias Regionais, tendo em vista a
necessidade de melhoria na comunicação do AR, sobretudo com as CRGs, que estão
geograficamente distantes da Sede, decidiu avaliar o plano de comunicações utilizado
em 2014. Busca-se neste trabalho, conhecer a percepção das equipes do interior,
levantar pontos de melhoria, estabelecer as mudanças no planejamento a serem
implementadas em 2015 visando aumentar o engajamento das equipes.
16
1.3 Objetivos da Monografia
Tendo em vista a justificativa exposta na seção anterior, traçam-se aqui os
objetivos gerais e específicos desta monografia para tornar claro ao leitor os
resultados a se esperar no final deste trabalho.
1.3.1 Objetivo Geral
O objetivo geral deste trabalho é avaliar a percepção das Coordenadorias
Gerais em relação às comunicações Realizadas pela Assessoria de Apoio às
Coordenadorias Regionais nas fases de Construção, Execução/Monitoramento e
Avaliação do Acordo de Resultados em 2014.
1.3.2 Objetivos Específicos
Os objetivos específicos são:
Levantar críticas e sugestões junto às Coordenadorias Regionais que
possam contribuir para a melhoria do plano de gerenciamento das
comunicações 2015.
Avaliar a comunicação do Acordo de Resultados realizada através da
Intranet do DER-MG.
Avaliar se eleição de um representante para auxiliar o Coordenador
Regional na condução do Acordo de Resultados facilitou a comunicação
interna da equipe.
1.4 Metodologia
Tratando-se de uma análise de estudo de caso, a elaboração de uma
metodologia de trabalho se fez necessária em razão da necessidade de se levantar e
analisar todas as informações que fossem embasar as futuras conclusões acerca do
tema em estudo.
A metodologia empregada neste trabalho tem como objetivo prover as
respostas às questões da pesquisa. Para isso, aplicou-se um questionário com
questões fechadas e semi abertas para avaliar a matriz de comunicações utilizada
17
pela Assessoria de Apoio às Coordenadorias Regionais durante o ano 2014, nas
comunicações realizadas junto as Coordenadorias Regionais do DER/MG.
Resumidamente, a metodologia de trabalho utilizada seguiu a seguinte ordem:
definição dos objetivos, pesquisa do Referencial teórico, estudo de caso, pesquisa
quantitativa e qualitativa, chegando a conclusão da referida pesquisa.
2 MARCO TEÓRICO
2.1 Projetos
2.1.1 Definições Conceituais
Por definição, entende-se por projeto como sendo um esforço temporário
empreendido para criar um produto, serviço ou resultado exclusivo (PMBOK, 2013,
p.3). Adicionalmente, Kerzner (2006, p.2) completa esta definição apresentando que
um projeto pode ser considerado qualquer série de atividades e tarefas que tenham
um objetivo específico a ser completado dentro de certa especificação, possua datas
de início e fim bem definidas, disponha de recursos financeiros limitados, consumam
recursos humanos e não humanos (dinheiro, pessoas, equipamentos etc) e que sejam
multifuncionais.
Conforme Heldman (2006, p.5), projetos serão concluídos quando suas metas
forem alcançadas ou quando for decidido que o projeto não é mais viável. A autora
complementa ainda que um projeto para ser bem-sucedido deve atender ou exceder
as expectativas do cliente e até mesmo dos demais stakeholders.
Kerzner (2006, p.3) destaca que o sucesso de um determinado projeto depende
de sua conclusão dentro de um prazo pré-estabelecido, dentro do custo fixado
previamente, atendendo os níveis de performance e tecnologia especificados, e aceito
pelo cliente. Conforme PMBOK (2013, p.9), os projetos geralmente são autorizados
a partir de uma demanda de mercado, uma oportunidade organizacional, necessidade
de natureza social, de uma consideração ambiental, de uma solicitação de um cliente,
do avanço tecnológico, e requisito legal.
18
2.1.1.1 Semelhanças e diferenças entre projetos e operações
Enquanto os projetos tendem a ser temporários e únicos, com finalidade de
entrega e objetivo pré-definido, as operações de negócio são contínuas e repetitivas,
visando a manutenção do negócio e o alcance de objetivos estratégicos, podendo se
renovar constantemente.
Segundo o PMBOK (2013, p.11), os projetos podem ajudar a alcançar metas
organizacionais, desde que estejam alinhados com a estratégia da organização. Da
mesma forma as organizações podem alterar suas operações através da
implementação de projetos que resultem na entrega de um novo produto ou serviço.
As operações contínuas não fazem parte do escopo de um projeto, porém,
podem apresentar pontos de interseção durante o ciclo de vida do produto, como nas
fases de encerramento, no desenvolvimento de um novo produto, na atualização de
produto existente ou na expansão das saídas, na melhoria das operações, e no final
do ciclo de vida do produto.
E muito comum classificar como idênticas as características de um projeto e de
um trabalho de operação realizado por uma organização. Os dois tipos de trabalho
normalmente têm objetivos que coincidem, e comumente são categorizados
igualmente, mas apesar dessa partilha de características, importantes divergências
devem ser notadas para não haver confusão. É nestes pontos que acontecem as
entregas e a transferência de conhecimentos entre o projeto e as operações.
2.2 Gerenciamento de projetos
O gerenciamento de projetos, segundo o PMBOK (2013, p.4), é a aplicação do
conhecimento, habilidades, ferramentas e técnicas as atividades do projeto para
atender seus requisitos.
É realizado através da integração quatro processos de gerenciamento definidos
no guia e agrupados em cinco grupos de processos a seguir:
Iniciação,
Planejamento,
Execução,
Monitoramento e controle, e
Encerramento.
19
Figura 1- Grupos de processos de gerenciamento de projetos e mapeamento das áreas de conhecimento
Fonte: Guia PMBOK, 2013, pg 61
20
Em síntese, o gerenciamento de projetos compreende e extrapola as atividades
necessárias a identificação de requisitos, o conhecimento das necessidades das
partes interessadas no planejamento e execução do projeto, comunicações ativas e
colaborativas entre as partes, o atendimento aos requisitos do projeto e a sua entrega,
o equilíbrio das restrições conflitantes no escopo, a qualidade, o cronograma, o
orçamento, os recursos, os riscos, entre outros. Estes fatores estão relacionados de
tal forma que qualquer alteração nestas restrições, afeta outros fatores, provocando
alterações nos custos, qualidade, tempo, riscos. Assim, o sucesso do projeto depende
do equilíbrio das demandas e da utilização de uma comunicação proativa. O
desenvolvimento do plano de gerenciamento é uma atividade interativa e se estende
ao longo do ciclo de vida do projeto.
2.3 O Gerenciamento de Projetos no Estado de Minas Gerais
A implantação de uma metodologia de gestão de projetos na administração
pública mineira se deu em momento recente, fruto de reformas gerenciais
implementadas a partir de 2003, em projeto denominado Choque de Gestão. Tal
projeto tinha como objetivo maior modificar o panorama da administração pública
estadual, que se encontrava marcado por um forte déficit fiscal e conseqüente
paralisação das possibilidades de ação governamental, com baixos índices de
investimento e fortes cortes nas verbas de custeio da máquina pública (VILHENA et
al, 2006).
O Choque de Gestão se coloca como inovador ao incorporar características
dos diversos momentos e modelos reformistas em uma política adequada às
características atuais do estado. Foi adotado um forte ajuste fiscal, mas alinhado aos
princípios de integração das reformas de segunda geração. Além disso, utilizou-se a
integração entre meios e fins, ao definir de maneira conjunta os resultados desejados
e a forma de alcançá-los (VILHENA et al, 2006). Assim, Anastasia (apud Vilhena,
2006) conceitua o Choque de Gestão como “um conjunto de medidas de rápido
impacto para modificar, de vez, o padrão de comportamento da Administração
estadual, imprimindo-lhe um ritmo consentâneo com a contemporaneidade própria de
uma gestão eficiente, efetiva e eficaz”.
No intuito de se obter os resultados pretendidos, tornou-se clara a necessidade
de adoção de um modelo de planejamento que abordasse diferentes perspectivas
21
temporais, desdobrando-se em ações para o curto, médio e longo prazo
(GUIMARÃES, 2006). Assim, adotou-se o chamado Duplo Planejamento, no qual as
ações se articulam para as perspectivas atuais e futuras pretendidas através de
instrumentos de planejamento que se integram. As leis que controlam o planejamento
a curto prazo (ano a ano), notadamente a Lei de Diretrizes Orçamentárias (LDO) e a
Lei de Orçamento Anual (LOA), traçam a estratégia para o momento atual do estado,
porém atreladas também ao que se pretende para o futuro, sendo construídas em
consonância com a estratégia de médio prazo. Esta, por sua vez, é traduzida pelo
Plano Plurianual de Gestão Governamental (PPAG), elaborado para uma perspectiva
de quatro anos, em que são definidos programas e ações do governo, com suas
respectivas previsões de realização física e financeira.
Todos esses instrumentos se relacionam também com a perspectiva de longo
prazo, formalizada no Plano Mineiro de Desenvolvimento Integrado (PMDI), cujo
horizonte temporal é de 20 anos, em que se consolida a visão de futuro para o estado
(VILHENA et al, 2006).
A fim de permitir a real integração entre os instrumentos para a efetivação do
Duplo Planejamento, foi criada no estado uma nova estrutura, denominada Gestão
Estratégica de Recursos e Ações do Estado (GERAES). De acordo com Guimarães
(2006, p. 18):
O GERAES é a espinha dorsal do Duplo Planejamento. Trata-se de um
conjunto de medidas de gestão do planejamento que visam transformar a estratégia
principal do governo em resultados, garantindo a presença dos principais projetos de
governo – os estruturadores – nos instrumentos de planejamento de longo (PMDI),
médio (PPAG) e curto prazo (LOA). Adicionalmente, o GERAES incorpora técnicas de
gerenciamento de projetos para apoio na realização da estratégia, e introduz
mecanismos que incentivam o atingimento das metas dos projetos estruturadores.
A carteira de projetos que compõe o GERAES, os Projetos Estruturadores, foi
inicialmente definida em 2003, após a construção da estratégia de longo prazo
formalizada no PMDI. Para a escolha foram reunidos dirigentes das organizações de
governo e especialistas, que levantaram 130 projetos em potencial, com seus
respectivos resultados esperados e estimativas de custo e prazo, bem como as
possíveis fontes de financiamento. Desses projetos, foram escolhidos 30 para compor
a carteira, depois ampliada para 31 em decisão da Assembléia Legislativa de Minas
Gerais (VILHENA et al, 2006).
22
Os projetos escolhidos tinham como característica comum a possibilidade de
produzirem resultados rápidos, relevantes e de visibilidade, devendo atuar como
catalisadores do desenvolvimento. Por serem prioritários, definiu-se que teriam
recurso orçamentário garantido, permitindo a viabilização da estratégia mesmo em um
momento de restrição fiscal (VILHENA et al, 2006). Além disso, a determinação de
projetos prioritários reforça a lógica proposta pelo Choque de Gestão ao trabalhar em
um modelo que integra meios e fins, como bem demonstra Guimarães (2006, p. 27):
“A gestão baseada em programas, com clara prioridade de alocação de recursos para
o GERAES e com o gerenciamento ativo centrado no gerente de projeto/programa,
apresenta-se como evidência do requisito do equilíbrio entre estruturas e processos”.
A definição de uma carteira de Projetos Estruturadores possibilita a realização
do trabalho nas estratégias de diferentes horizontes temporais. Na perspectiva de
curto prazo, permite melhorar resultados governamentais, dada a lógica de
gerenciamento intensivo e a manutenção de investimentos mais significativos em
iniciativas estratégicas, colaborando, assim, para reforçar o ajuste fiscal pretendido.
Já na perspectiva de longo prazo, atua-se no sentido de orientar os recursos para os
períodos subsequentes, em acordo com o que se define como prioritário no PPAG e
com os caminhos delineados no PMDI (GUIMARÃES, 2006).
Uma característica do trabalho da SCGERAES, que permitiu que o pretendido
com a escolha de prioridades se concretizasse na prática, foi o gerenciamento
intensivo da carteira de projetos a partir de uma metodologia baseada na gestão de
projetos, notadamente a Metodologia Estruturada de Planejamento e Controle de
Projetos (MEPCP), desenvolvida por Darci Prado e implantada pelo Instituto de
Desenvolvimento Gerencial (INDG). Tal metodologia se inspira no modelo de gestão
de projetos do PMBOK e no ciclo PDCA, de maneira a permitir uma equivalência entre
esses últimos dois. O ciclo PDCA é composto por quatro ações (Plan, Do, Check, Act
– Planejar, Executar, Monitorar, Agir) a serem desenvolvidas de maneira contínua,
sendo geralmente utilizado no gerenciamento da rotina. (PRADO, 2004).
Para a realização das atividades necessárias à implementação da metodologia,
criou-se o escritório de projetos da SCGERAES, denominado Unidade de Apoio
Gerencial aos Projetos Estruturadores (UAGP), cujas funções primordiais são:
padronizar procedimentos de gerenciamento de projetos; assessorar os gerentes de
projetos no tocante ao planejamento, execução e controle; acompanhar o
desempenho dos projetos, produzindo relatórios de situação; realizar a gestão
23
estratégica orçamentária e financeira; apoiar o gerente do projeto em suas demandas
específicas (GUIMARÃES, 2006).
Além disso, projetos e programas podem ser agrupados em portfólios, para
facilitar o gerenciamento de acordo com objetivos de negócios estratégicos da
organização, podendo os projetos ou programas ser interdependentes ou diretamente
relacionados. O gerenciamento do portfólio, muitas vezes executado por escritórios
exclusivamente criados para isso, se baseia em metas específicas e busca, dentre
outros objetivos, maximizar o valor do portfólio, através da inclusão ou exclusão de
projetos de acordo com objetivos estratégicos, além de equilibrar os investimentos
para um uso eficiente dos recursos (PMBOK, 2013, pg 9).
No acompanhamento dos Projetos Estruturadores, a UAGP desempenha
tarefas típicas de um escritório de projetos, de planejamento de ações, identificação
de marcos e metas, elaboração do Plano de Projetos e verificação do andamento do
projeto com a produção do Status Report, em acordo com a metodologia MEPCP.
Além disso, a NCGERAES atua também no sentido de auxiliar no alinhamento da
estratégia à realidade da limitação de recursos, uma das funções dos escritórios de
projetos de acordo com Verzuh (2000).
Além do escritório de projetos da SCGERAES, a estrutura de gerenciamento
de projetos no Estado de Minas Gerais conta, também, com a existência de um
Escritório de Estratégia, denominado Estado para Resultados. As tarefas
desempenhadas por tal escritório são descritas por Borges (2008): a) Apurar e avaliar
os indicadores finalísticos com objetivo de monitorar e captar as mudanças para a
sociedade; (b) Monitorar os indicadores de desempenho com objetivo de gerenciar a
qualidade do gasto público; (c) Gerenciamento de restrições relevantes para o alcance
dos resultados, através do acompanhamento seletivo dos grandes marcos e metas
dos projetos estruturadores e da agenda setorial do choque de gestão; (d) Análise
estratégica da Carteira de Projetos Estruturadores; (e) Apoio na implementação dos
Projetos Estruturadores através da alocação de empreendedores públicos com plano
de ação contratado; (f) Acompanhamento do planejamento estratégico de alguns
sistemas operacionais. (BORGES, 2008, p.60)
Assim, NCGERAES e Estado para Resultados trabalham de maneira, conjunta
no acompanhamento dos Projetos Estruturadores, exercendo tarefas diversas para o
melhor andamento desses, incluindo-se aí algumas atividades referentes ao
gerenciamento de riscos.
24
2.4 Gerenciamento das partes interessadas
Antes de iniciar o processo de comunicação é necessário identificar as
pessoas, grupos e organizações que podem impactar ou serem impactados pelo
projeto. A qualidade do planejamento realizado definirá se os stakeholders serão
ativos ou problemas no projeto. Para isso, é indispensável pensar com antecedência
sobre como interagir, engajar, gerenciar expectativas e satisfazer as partes
interessadas. É necessário construir relacionamentos para que as partes sintam-se
confortáveis para expressar o que pensam (Mulcahy, 2013, pg 533).
O engajamento das partes interessadas pode ser classificado em diferentes
níveis como alienado, resistente, neutro, interessado e líder. Faz-se necessário
considerar o nível de engajamento necessário de cada steakeholder para tornar o
projeto bem sucedido. A satisfação das partes interessadas deve ser gerenciada como
um objetivo essencial do projeto.
Abaixo segue a visão geral dos processos de gerenciamento das partes
interessadas do projeto (PMBOK, 2013 a, pg 391).
Identificar as partes interessadas — identificação de pessoas, grupos ou
organizações que podem impactar ou serem impactados por uma decisão,
atividade ou resultado do projeto e analisar e documentar informações
relevantes relativas aos seus interesses, nível de engajamento,
interdependências, influência, e seu impacto potencial no êxito do projeto.
Planejar o gerenciamento das partes interessadas — desenvolvimento de
estratégias apropriadas de gerenciamento para engajar as partes
interessadas de maneira eficaz no decorrer de todo o ciclo de vida do
projeto, com base na análise das suas necessidades, interesses, e impacto
potencial no sucesso do projeto.
Gerenciar o engajamento das partes interessadas — processo de se
comunicar e trabalhar com as partes interessadas para atender às suas
necessidades/expectativas deles, abordar as questões à medida que elas
ocorrem, e incentivar o engajamento apropriado das partes interessadas
nas atividades do projeto, no decorrer de todo o ciclo de vida do projeto.
Controlar o engajamento das partes interessadas — processo de monitorar
os relacionamentos das partes interessadas do projeto em geral, e ajustar
as estratégias e planos para o engajamento das partes interessadas.
25
2.5 Comunicação
Gustavo Barbosa e Carlos Alberto Rabaçã, no dicionário de comunicação,
(2001.p. 155), derivada do latim “communicare”, a palavra comunicação quer dizer
‘tornar comum’, ‘partilhar’, ‘repartir’, ‘associar’, ‘trocar opiniões’, ‘conferenciar’.
Comunicar implica na participação, na interação, na troca de mensagens ou na
emissão ou recebimento de informações novas. É uma troca de experiências
socialmente significativas ou um esforço para a convergência de perspectivas. A
reciprocidade de pontos de vista implica dessa forma, em certo grau de ação
conjugada ou cooperação.
Toda comunicação procede por meios de signos, com os quais um organismo
afeta o comportamento do outro (emissor – receptor). É essencialmente a relação que
se estabelece com a transmissão do estímulo e a evolução da resposta. Se o estímulo
é ignorado pelo receptor, não há comunicação (BARBOSA; RABAÇA, 2001. p. 155).
A Comunicação não é uma simples troca de mensagens. Exige a construção
de um relacionamento. É necessário que o emissor queira se comunicar. Que
transmita uma mensagem, escrita, falada, ou outro tipo. O receptor tem que quer
receber a mensagem. Deve ser uma troca consciente. Há a necessidade da
compreensão da mensagem (e da ideia contida na mensagem), e com essa
compreensão, algo deve ser produzido no receptor.
2.5.1 O Processo de Comunicação
O processo de comunicação consiste em seis elementos fundamentais (Figura 2):
Fonte - É a pessoa, grupo ou organização que deseja transmitir alguma ideia
ou informação através de uma mensagem. A fonte dá início ao processo e a
mensagem pode comunicar informações, atitudes, comportamentos,
conhecimentos ou alguma emoção ao destinatário.
Transmissor - A mensagem é enviada através de um transmissor, que é o
transportador da comunicação. É o meio ou aparelho usado para codificar a
ideia ou significado através de uma forma de mensagem – como símbolos,
sinais ou gestos.
26
Canal - É o meio escolhido através do qual a mensagem flui entre a fonte e o
destino. É o espaço ou ambiente que medeia os elementos envolvidos no
processo de comunicação.
Receptor - É o meio ou aparelho que decodifica ou interpreta a mensagem
para oferecer um significado percebido.
Destino - É a pessoa, grupo ou organização que deve receber a mensagem e
compartilhar do seu significado.
Ruído - É o termo que indica qualquer distúrbio indesejável dentro do processo
de comunicação e que afeta a mensagem enviada pela fonte ao destino.
Figura 2 - O Processo de comunicação
Fonte: CHIAVENATO, 2004.
Ruídos, barulhos ou interferências se adicionados ao sinal no canal de
comunicação, pode causar distorções e eventual erro no receptor como afirma.
Isso também acontece nas empresas e nos projetos. Muitos ruídos podem
danificar ou impedir o envio da mensagem no ambiente social. As disposições
individuais, que envolve a psicologia; a cultura; a linguagem, problemas de saúde e
uma série muito grande de motivos, devem ter a atenção no planejamento e controle
da comunicação.
27
Não adianta os gerentes de projetos usarem grande parte de seu tempo falando
ou mandando e-mails se não se fizerem entender, de forma correta e em tempo hábil.
É tão, ou mais, importante salientar que a comunicação ocorre em muitos canais, com
diversos emissores e diversos receptores e em diversos momentos. O planejamento
e controle dessas comunicações também são de responsabilidade do gerente do
projeto.
Para confirmar a comunicação, o destino ou destinatário deve proporcionar
retroação (retroação, informação de retorno, feedback). Este é o processo pelo qual o
destino recebe e assimila a comunicação e retorna o que ele percebe a respeito da
mensagem desejada.
A retroação ocorre quando o destino responde à fonte com uma mensagem de
retorno. É uma poderosa ajuda para a eficácia da comunicação, porque permite que
a fonte verifique se o destino recebeu e interpretou corretamente a mensagem. O
administrador deve encorajar a retroação sempre que possível e avaliá-la
cuidadosamente.
O processo de comunicação pode ser eficiente e eficaz. A eficiência está
relacionada com os meios utilizados para a comunicação, enquanto a eficácia está
relacionada com o objetivo de transmitir uma mensagem com significado.
2.5.2 Consonância e Dissonância
Quando o significado da mensagem enviada pela fonte é semelhante ao
significado da mensagem percebida pelo destino temos o que chamamos de
consonância. Consonância significa que a mensagem enviada e a mensagem
percebida são perfeitamente iguais. Organizações buscam construir consonâncias –
e reduzir dissonâncias. A comunicação proporciona consonância e reduz a
dissonância. A dissonância ocorre quando o significado percebido pelo destino é
diferente do significado transmitido pela fonte.
O processo de comunicação está intimamente relacionado com o sistema
cognitivo de cada indivíduo. A cognição – ou conhecimento – representa aquilo que
as pessoas sabem a respeito de si mesmas e do ambiente que as rodeia. Todas as
ações de cada pessoa são guiadas pela sua cognição, isto é, pelo que ela pensa,
acredita e sente. Quanto maior a homogeneidade entre os padrões de referência de
28
ambas as partes (fonte e destino), tanto maior a probabilidade de uma comunicação
bem-sucedida.
Codificação e decodificação são as fontes potenciais para erros de
comunicação, porque conhecimentos, atitudes e experiências filtram e criam ruído na
translação de símbolos para significados. Para tanto, conhecimento e experiência são
importantes para que a mensagem possa ser adequadamente interpretada. Todavia,
a mensagem desejada pela fonte e a mensagem percebida pelo destino podem diferir,
resultando em distorção, pelas seguintes razões:
O receptor não conhece a codificação e não sabe decodificá-la.
O receptor tem dificuldade em interpretar a codificação.
O receptor não está exatamente sintonizado no canal (ansiedade, cansaço,
desatenção ou desinteresse).
2.5.3 Barreiras à Comunicação
Barreiras são restrições ou limitações que ocorrem dentro ou entre as etapas
do processo de comunicação, fazendo com que nem todo sinal emitido pela fonte
percorra livremente o processo de modo a chegar incólume ao seu destino.
As barreiras fazem com a mensagem enviada e a mensagem recebida sejam
diferentes entre si. O conhecimento desses obstáculos pode ajudar o administrador
em suas tentativas de maximizar o sucesso das comunicações. Para tanto, o
administrador deve incentivar a comunicação aberta e franca entre seu pessoal.
2.5.4 Canais de Comunicação
O canal de comunicação é o meio escolhido para fluir a mensagem do emissor
ao destino. O administrador pode escolher vários canais de comunicação com outros
administradores ou subordinados. A capacidade de um canal de informação é
influenciada por três características:
A capacidade de manipular múltiplos assuntos simultaneamente.
A capacidade de facilitar retroação de mão dupla rápida.
A capacidade de estabelecer foco pessoal para a comunicação.
A seleção de canais de comunicação depende do tipo da mensagem que se
pretende transmitir. Em geral, os canais de comunicação dependem do tipo de
29
mensagem – se ela é rotineira ou não-rotineira. A chave é escolher o canal mais
apropriado para a mensagem (Figura 3).
Figura 3 - Canais de Comunicação e seu grau de amplitude e riqueza
Fonte: CHIAVENATO, 2004.
2.5.5 Comunicações Organizacionais
A comunicação organizacional constitui o processo específico através do qual
a informação se movimenta e é intercambiada entre as pessoas dentro de uma
organização. Algumas comunicações fluem na estrutura formal da hierarquia,
enquanto outras se movimentam na direção lateral ou horizontal. Modernamente, com
a TI, os fluxos de comunicação estão se intensificando em todos os sentidos.
Da mesma forma como o processo de comunicação interpessoal apresenta
alterações afetando seu resultado, as comunicações organizacionais apresentam 3
problemas principais de transformação:
Omissão - Significa a supressão de aspectos das mensagens, mantendo o
sentido da mensagem íntegro e inalterado, mas sem ser efetivamente
transmitido ao destinatário.
30
Distorção - Significa uma alteração no sentido da mensagem em suas
passagens pelos diversos agentes do sistema.
Sobrecarga - Ocorre quando os canais de comunicação conduzem um volume
de informações maior do que a sua capacidade de processá-las.
2.5.6 Comunicação em Equipes
O trabalho em equipe envolve intensa comunicação. Os membros da equipe
trabalham juntos para cumprir tarefas e a estrutura de comunicação da equipe
influencia o seu desempenho e a satisfação das pessoas envolvidas. Há dois tipos
principais de redes de comunicação em equipes:
Rede Centralizada - Os membros da equipe devem se comunicar através de
um indivíduo para resolver os problemas ou tomar decisões. Este tipo de rede
proporciona soluções mais rápidas para problemas simples. Os membros
passam as informações relevantes a uma só pessoa para que ela tome as
decisões.
Rede Descentralizada - Os membros podem se comunicar livremente com os
demais membros da equipe. Todos os membros processam a informação entre
si até que cheguem a um consenso sobre uma decisão. Este tipo de rede é
mais lenta para problemas simples porque a informação passa por diferentes
pessoas até que elas coloquem as peças juntas e resolvam o problema.
Todavia, os problemas complexos são mais rapidamente resolvidos pela rede
descentralizada porque todas as informações necessárias não ficam restritas a
uma única pessoa.
2.5.7 Retorno ou Feedback
Como função administrativa de guiar as atividades dos membros da
organização, a direção depende da comunicação e da negociação. Comunicar
significa tornar algo comum por meio de um processo que apresenta 6 componentes:
fonte, transmissor, canal, receptor, destino e ruído. Para certificar-se de que atingiu o
sucesso deste processo, o administrador deve utilizar a retroalimentação (feedback)
que funciona como uma mão dupla da comunicação. Como a comunicação está
31
relacionada com o sistema cognitivo (conhecimentos e padrões de referência) de cada
indivíduo, ela tem elevado caráter subjetivo. Neste sentido, ocorre a consonância
quando o significado da mensagem enviada é semelhante ao significado da
mensagem percebido pelo destino e, no viés contrário, ocorre a dissonância. Para
evitar transformações nas comunicações (omissão, distorção, sobrecarga), o
administrador deve ficar atento às barreiras ao processo e à correta decisão do canal
a ser utilizado. Presente nas atividades rotineiras do administrador, a negociação nada
mais é do que o processo de tomada de decisões quando as partes envolvidas têm
diferentes posicionamentos, sendo que seu sucesso está intimamente ligado ao
processo de comunicação adotado com base na estratégia definida preliminarmente.
2.6 Gestão da Comunicação
Analisando cada uma das áreas de conhecimento de um plano global de projeto
são possíveis em cada uma delas, encontrar espaço para aplicar algum tipo de
habilidade ou técnica de comunicação. Por exemplo, a partir da autorização de início
do projeto, efetuada formalmente, o gerente de projeto passa a conhecer o produto
que será desenvolvido, as necessidades, as premissas, os objetivos e restrições do
projeto. A partir daí tudo envolve comunicação.
Segundo Chaves (2006), é necessário obter informações precisas de quando
o projeto deve iniciar, quanto ele deve custar e principalmente qual o produto e
subprodutos serão gerados. Se acontecer uma descrição errada do produto, ou se no
planejamento do escopo não estiver claro o que está dentro e fora do escopo, o projeto
pode não ter fim. Para isto, além de aplicar todas as técnicas e habilidade de
planejamento de escopo, também é interessante a obtenção de uma ajuda da área de
comunicação, pois é necessário adquirir informações de pessoas especializadas no
desenvolvimento do produto. Ao buscar e receber estas informações exercita-se a
comunicação, pois existe um emissor, um receptor e uma mensagem, que poderá ser
clara ou não, isto também dependerá de que forma a mensagem está sendo enviada
ou recebida, se está sendo utilizada na documentação prevista no projeto e de forma
eficaz. Isto é aplicável a todas as áreas.
Algumas pesquisas (MULCAHY, 2013) apontam que problemas associados à
comunicação entre pessoas são as principais fontes de conflitos em projetos. Isto se
explica em razão dos distintos ambientes culturais e organizacionais encontrados,
32
variados níveis de conhecimentos das pessoas envolvidas em um trabalho em
conjunto, e as diversas perspectivas e interesses das partes envolvidas (stakeholders)
na execução ou no resultado de um projeto.
“O gerenciamento das comunicações do projeto inclui os processos
necessários para assegurar que as informações do projeto sejam planejadas,
coletadas, criadas, distribuídas, armazenadas, recuperadas, gerenciadas,
controladas, monitoradas e finalmente dispostas de maneira oportuna e apropriada.”
(PMBOK, 2013).
A comunicação eficaz cria uma ponte entre as diversas partes interessadas do
projeto. Os processos que envolvem o gerenciamento das comunicações do projeto
foram definidos em (Figura 4):
Planejar o Gerenciamento das comunicações
Gerenciar as comunicações
Controlar as comunicações
Figura 4 - Visão geral do gerenciamento das comunicações do projeto
Fonte:Guia PMBOK, 2013, pg 288
Atividades de comunicação apresentam diversas dimensões potenciais que
devem ser consideradas (PMBOK, 2013):
33
Interna (dentro do projeto) e externa (cliente, fornecedores, outros projetos,
organizações, o público);
Formal (relatórios, minutas, instruções) e informal (emails, memorandos,
discussões ad hoc);
Vertical (nos níveis superiores e inferiores da organização) e horizontal
(com colegas);
Oficial (boletins informativos, relatório anual) e não oficial (comunicações
confidenciais); e
Escrita e oral, e verbal (inflexões da voz) e não verbal (linguagem corporal).
Muitas habilidades de comunicação são desejadas no gerenciamento de
projetos como saber escutar, saber perguntar, levantar dados para identificar ou
confirmar informações, definir e administrar as expectativas, capacidade de persuadir,
motivar, orientar a equipe e solucionar conflitos.
2.6.1 Planejar o Gerenciamento das comunicações
O êxito final de qualquer projeto depende do planejamento das comunicações.
Comunicação eficaz significa que as informações são fornecidas no formato correto,
na hora certa, ao público certo e com o impacto necessário. Comunicação eficiente
significa fornecer somente as informações que são necessárias.
Sendo assim é preciso determinar quem precisa e está autorizado a acessar
tais informações, quando elas são necessárias, onde devem ser armazenadas, em
quais os formatos, de que forma as informações podem ser recuperadas e as
considerações multiculturais (Figura 5).
34
Figura 5 - Planejar o gerenciamento das comunicações: entradas, ferramentas e técnicas, e saídas
Fonte:Guia PMBOK, 2013, pg 289
2.6.1.1 Entradas – Planejar o Gerenciamento das comunicações (PMBOK, 2013).
É subdividido em quatro partes:
1. Plano de gerenciamento do projeto – fornece informações sobre como o
projeto será executado, monitorado, controlado e encerrado.
2. Registro das partes interessadas – fornece informações necessárias para
planejar a comunicação com as partes interessadas do projeto.
3. Fatores ambientais da empresa – são entradas para o processo de
comunicação uma vez que precisam estar adaptadas ao ambiente do
projeto.
4. Ativos de processos organizacionais – São as lições aprendidas e as
informações históricas relacionadas a comunicação. São usados como
entradas para o processo Planejar o Gerenciamento das comunicações.
2.6.1.2 Ferramentas e técnicas – Planejar o Gerenciamento das comunicações
(PMBOK, 2013).
1. Análise de requisitos das comunicações – “Determina as necessidades de
informações das partes interessadas do projeto, combinando tipo e formato
das mesmas. Também deve ser levado em consideração o número de
canais. O gerente de projetos também deve considerar o número de canais
ou caminhos de comunicação em potencial como um indicador da
complexidade de comunicações do projeto. O número total de canais de
comunicação em potencial é n(n – 1)/2, onde n representa o número de
35
partes interessadas. Por exemplo, um projeto com 10 partes interessadas
tem 10(10 - 1)/2 = 45 canais de comunicação em potencial. Como
resultado, um componente fundamental do planejamento das
comunicações reais do projeto é determinar e limitar quem se comunicará
com quem e quem receberá quais informações. As fontes de informações
normalmente usadas para identificar e definir os requisitos das
comunicações do projeto incluem, mas não estão limitadas a:
Organogramas;
Organização do projeto e relações de responsabilidade das partes
interessadas;
Disciplinas, departamentos e especialidades envolvidas no projeto;
Logística de quantas pessoas estarão envolvidas no projeto e em que
locais;
Necessidades de informações internas (por exemplo, na comunicação
dentro das organizações);
Necessidades de informações externas (por exemplo, na comunicação
com a mídia, o público ou os fornecedores);
Informações das partes interessadas e requisitos das comunicações de
dentro do registro das partes interessadas.” (PMBOK, 2013, pg291)
2. Tecnologia de comunicações - Os métodos usados para transferir
informações entre as partes interessadas do projeto podem variar de modo
significativo (PMBOK, 2013). Por exemplo, uma equipe de projeto pode usar
diversas técnicas, desde conversas rápidas a reuniões longas, ou desde
simples documentos escritos a materiais extensos (por exemplo,
cronogramas, bancos de dados e websites), que podem ser acessados
online como métodos de comunicação. Os fatores que podem afetar a
escolha da tecnologia de comunicação incluem:
Urgência da necessidade de informações. É necessário considerar a
urgência, frequência e formato das informações a serem comunicadas,
pois elas podem variar de acordo com o projeto e também nas
diferentes etapas de um projeto.
Disponibilidade de tecnologia. É necessário assegurar que a tecnologia
requerida para facilitar a comunicação seja compatível, esteja
36
disponível e possa ser acessada por todas as partes interessadas
durante todo o ciclo de vida do projeto.
Facilidade de uso. É necessário assegurar que a escolha das
tecnologias de comunicação seja adequada para os participantes do
projeto e que sejam planejados eventos de treinamento adequados,
quando apropriado.
Ambiente do projeto. É necessário determinar se a equipe se reunirá e
operará presencialmente ou em um ambiente virtual; se estará
localizada em um ou múltiplos fusos horários; se usará múltiplos
idiomas nas comunicações e, finalmente, se existem quaisquer outros
fatores ambientais do projeto, tais como culturais, que possam afetar
as comunicações.
Sensibilidade e confidencialidade das informações. É necessário
determinar se as informações a serem comunicadas são sensíveis ou
confidenciais e se devem ser tomadas medidas adicionais de
segurança ou não. Além disso, a maneira mais apropriada de
comunicar as informações deve ser considerada.
3. Modelos de comunicações - Os modelos de comunicações usados para
facilitar as comunicações e a troca de informações podem variar de acordo
com o projeto e também nos vários estágios do mesmo projeto (PMBOK,
2013). Um modelo básico de comunicação consiste de duas partes
definidas como o emissor e o receptor. Mídia é o meio tecnológico e inclui
o modo de comunicação, enquanto ruído inclui qualquer interferência ou
barreiras que possam comprometer a transmissão da mensagem. A
sequência de passos de um modelo básico de comunicação é:
Codificação. Pensamentos ou ideias são convertidos(codificados) em
linguagem pelo emissor.
Transmissão da mensagem. As informações são então enviadas pelo
emissor usando o canal de comunicação (mídia). A transmissão dessa
mensagem pode ser comprometida por vários fatores (por exemplo,
distância, tecnologia desconhecida, infraestrutura inadequada, diferença
37
cultural e falta de informações prévias). Esses fatores são coletivamente
chamados de ruído.
Decodificação. A mensagem é reconvertida pelo receptor em
pensamentos ou ideias significativas.
Confirmação. Após receber uma mensagem, o receptor pode sinalizar
(confirmar) o seu recebimento, o que não significa necessariamente que
ele concorda ou compreende a mensagem.
Feedback/Resposta. Após a mensagem recebida ser decodificada e
entendida, o receptor codifica pensamentos e ideias em uma mensagem
e em seguida a transmite ao emissor original.
Os componentes do modelo básico de comunicação precisam ser considerados
ao discutir as comunicações do projeto. Como parte do processo de comunicação, o
emissor é responsável por transmitir a mensagem, assegurando que as informações
comunicadas estão claras e completas, e confirmando que a comunicação foi
entendida corretamente. O receptor é responsável por garantir que as informações
sejam recebidas integralmente, compreendidas corretamente e confirmadas ou
respondidas de forma apropriada.
Há muitos desafios no uso desses componentes para estabelecer uma
comunicação eficaz com as partes interessadas do projeto, como em uma equipe de
projeto multinacional altamente técnica. Para que um membro da equipe comunique
com êxito um conceito técnico para outro membro da equipe em outro país, pode ser
necessário codificar a mensagem no idioma apropriado, enviar a mensagem usando
diversas tecnologias, e que o receptor decodifique a mensagem em seu idioma nativo
e depois responda ou forneça um feedback. Qualquer ruído ao longo do processo
pode comprometer o significado original da mensagem.
Neste exemplo, há muitos fatores que podem fazer com que o significado
original da mensagem seja mal interpretado ou mal entendido.
4. Métodos de comunicação - usados para compartilhar informações entre as
partes interessadas do projeto, podendo ser classificados em:
Comunicação interativa. Entre duas ou mais partes que estão
realizando uma troca de informações multidirecional. É a forma mais
eficiente de garantir um entendimento comum por todos os
participantes sobre tópicos específicos, e inclui reuniões, telefonemas,
mensagens instantâneas, videoconferências, etc.
38
Comunicação ativa. Encaminhada para destinatários específicos que
precisam receber as informações. Garante que as informações sejam
distribuídas mas não garante que tenham realmente chegado ou
tenham sido compreendidas pelo público-alvo. A comunicação ativa
inclui cartas, memorandos, relatórios, e-mails, faxes, correio de voz,
blogs, comunicados de imprensa, etc.
Comunicação passiva. Usada para volumes muito grandes de
informações ou para públicos muito grandes, ela requer que os
destinatários acessem o conteúdo da comunicação a seu próprio
critério. Esses métodos incluem sites de intranet, e-learning, bancos de
dados de lições aprendidas, repositórios de conhecimentos, etc.
As escolhas dos métodos de comunicação usados em um projeto podem
precisar ser discutidas e acordadas pelas partes interessadas do projeto com base
nos requisitos, custo e restrições de tempo do projeto, e o conhecimento e
disponibilidade das ferramentas e recursos requeridos que podem ser aplicados no
processo de comunicação.
5. Reuniões - O processo Planejar o gerenciamento das comunicações requer
a discussão e o diálogo com a equipe do projeto para determinar a maneira
mais apropriada de atualizar e comunicar as informações do projeto, e para
responder às solicitações das várias partes interessadas nessas
informações.
Essas discussões e diálogo são normalmente facilitados através de reuniões
que podem ser conduzidas presencialmente ou online e em vários locais, tais como
o local do projeto ou do cliente.
Há vários tipos de reuniões de projetos em que as comunicações do projeto
podem ocorrer. A maioria das reuniões de projetos são de partes interessadas que se
reúnem para resolver problemas ou tomar decisões.
Embora as discussões informais possam ser interpretadas como uma reunião,
a maioria das reuniões de projeto são mais formais, com horário, local e agenda pré-
organizados. As reuniões típicas começam com uma lista de questões a serem
discutidas, que são circuladas com antecedência com minutas e outras informações
documentadas especificamente para a reunião. As informações são então distribuídas
entre as outras partes interessadas apropriadas, conforme necessário.
39
2.6.1.3 Saídas - Planejar o gerenciamento das comunicações (PMBOK, 2013):
1. Plano de gerenciamento das comunicações é um componente do plano de
gerenciamento do projeto que descreve como as comunicações do projeto
serão planejadas, estruturadas, monitoradas e controladas. O plano
contém as seguintes informações:
Requisitos de comunicações das partes interessadas;
Informações a serem comunicadas, incluindo idioma, formato, conteúdo
e nível de detalhes;
Motivo da distribuição daquelas informações;
Intervalo de tempo e frequência para a distribuição das informações
necessárias e recebimento da confirmação ou resposta, se aplicável;
Pessoa responsável por comunicar as informações;
Pessoa responsável por autorizar a liberação das informações
confidenciais;
Pessoa ou grupos que receberão as informações;
Métodos ou tecnologias usados para transmitir as informações, como
memorandos, e-mail e/ou comunicados de imprensa;
Recursos alocados para as atividades de comunicação, incluindo tempo
e orçamento;
Processo de encaminhamento, identificando os prazos e a cadeia
gerencial (nomes) para o encaminhamento de questões que não podem
ser solucionadas nos níveis de pessoal mais baixos;
Método para atualizar e refinar o plano de gerenciamento das
comunicações com o progresso e o desenvolvimento do projeto;
Glossário da terminologia comum;
Fluxogramas do fluxo de informações no projeto, fluxos de trabalho com
a sequência de autorização possível, lista de relatórios, planos de
reuniões, etc.; e
Restrições de comunicação, normalmente derivadas de leis ou
regulamentos específicos, tecnologias, e políticas organizacionais, etc.
2. Atualizações nos documentos do projeto - Documentos do projeto que
podem ser atualizados:
40
Cronograma do projeto,
Registro das partes interessadas.
2.6.2 - Gerenciar as comunicações
Gerenciar as comunicações é o processo de criar, coletar, distribuir, armazenar,
recuperar, e de disposição final das informações do projeto de acordo com o plano de
gerenciamento das comunicações. O principal benefício desse processo é possibilitar
um fluxo de comunicação eficiente e eficaz entre as partes interessadas do projeto
(Figura 6).
Figura 6 - Gerenciar as comunicações: entradas, ferramentas e técnicas, e saídas
Fonte:Guia PMBOK, 2013, pg 297
Esse processo procura assegurar que as informações sendo comunicadas para
as partes interessadas do projeto sejam geradas de forma apropriada, assim como
recebidas e compreendidas. Ele também fornece oportunidades às partes
interessadas de solicitar informações, esclarecimentos e discussões adicionais. As
técnicas e considerações para o gerenciamento eficaz das comunicações incluem
(PMBOK, 2013):
Modelos de emissor-receptor. A incorporação de ciclos de feedback para
fornecer oportunidades de interação/participação e remover barreiras de
comunicação.
Escolha dos meios de comunicação. Situações específicas de quando
comunicar por escrito ou oralmente, quando preparar um memorando
informal ou um relatório formal, e quando se comunicar presencialmente ou
por email.
41
Estilo de redação. Uso adequado da voz ativa ou passiva, estrutura das
frases, e escolha das palavras. • Técnicas de gerenciamento de reuniões.
Preparação de uma agenda e administração de conflitos.
Técnicas de apresentação. Consciência do impacto da linguagem corporal
e desenvolvimento de recursos visuais.
Técnicas de facilitação. Obtenção de consenso e superação de obstáculos.
Técnicas de escuta. Escutar ativamente (confirmar, esclarecer e confirmar
o entendimento) e remover as barreiras que afetam negativamente a
compreensão.
2.6.2.1 Entradas - Gerenciar as comunicações (PMBOK, 2013):
1. Plano de gerenciamento das comunicações - descreve como as
comunicações serão planejadas, estruturadas, monitoradas e controladas.
2. Relatórios de desempenho do trabalho - são um conjunto de informações
de desempenho e progresso do projeto que pode ser usado para facilitar a
discussão e criar comunicações. Para otimizar este processo, é importante
que os relatórios sejam abrangentes, exatos e disponíveis oportunamente.
3. Fatores ambientais da empresa - que podem influenciar o processo
Gerenciar as comunicações incluem, mas não estão limitados, a:
Cultura organizacional e estrutura,
Padrões e regulamentos governamentais ou dos setores econômicos,
Sistema de informações de gerenciamento de projeto.
4. Ativos de processos organizacionais - que podem influenciar o processo
Gerenciar as comunicações:
Políticas, procedimentos, processos e diretrizes relativos ao
gerenciamento das comunicações;
Modelos; e
Informações históricas e lições aprendidas.
2.6.2.2 Ferramentas e técnicas - Gerenciar as comunicações (PMBOK, 2013)
42
1. Tecnologias de comunicações - assegurar que a escolha da tecnologia
apropriada para as informações que estão sendo comunicadas.
2. Modelos de comunicações - assegurar que a escolha do modelo de
comunicações seja apropriado para o projeto sendo empreendido e que
quaisquer barreiras (ruído) sejam identificadas e gerenciadas.
3. Métodos de comunicação - assegurar que as informações criadas e
distribuídas foram recebidas e compreendidas para possibilitar a resposta
e o feedback.
4. Sistemas de gerenciamento de informações – as informações do projeto
são gerenciadas e distribuídas usando várias ferramentas, incluindo:
Gerenciamento de documentos impressos: cartas, memorandos,
relatórios e comunicados à imprensa;
Gerenciamento de comunicações eletrônicas: email, fax, correio de
voz, telefone, videoconferência e reunião pela Internet, websites e
publicação na web; e
Ferramentas eletrônicas de gerenciamento de projetos: interfaces da
web para software de agendamento e gerenciamento de projetos,
software de apoio a reuniões e escritórios virtuais, portais e ferramentas
colaborativas de gerenciamento de trabalho.
5. Relatórios de desempenho - é a ação de coletar e distribuir informações
sobre o desempenho, incluindo relatórios de andamento, medições do
progresso e previsões. O processo Relatar o desempenho envolve a coleta
e a análise periódica da linha de base em relação aos dados reais para
entender e comunicar o andamento e o desempenho do projeto, assim
como para prever os resultados do projeto.
Os relatórios de desempenho precisam fornecer informações no nível
adequado para cada público. O formato pode variar desde um simples relatório de
andamento até relatórios mais elaborados, que podem ser elaborados regularmente
ou como uma exceção. Um relatório de andamento simples pode mostrar informações
do desempenho, como o percentual completo, ou painéis de indicadores da situação
de cada área (ou seja, escopo, cronograma, custo e qualidade). Os relatórios mais
elaborados podem incluir:
Análise do desempenho anterior,
43
Análise de previsões do projeto (incluindo tempo e custo),
Situação atual dos riscos e questões,
Trabalho concluído durante o período,
Trabalho a ser concluído no próximo período,
Resumo das mudanças aprovadas no período,
Outras informações relevantes que são analisadas e discutidas.
2.6.2.3 Saídas - Gerenciar as comunicações (PMBOK, 2013)
1. Comunicações do projeto - envolve as atividades requeridas para a criação,
distribuição, recebimento, confirmação e compreensão das informações.
As comunicações do projeto podem incluir: relatórios desempenho,
situação das entregas, progresso do cronograma e custos incorridos. As
comunicações do projeto podem variar de forma significativa e são
influenciadas por fatores que não se limitam à urgência e ao impacto da
mensagem, seu método de entrega e nível de confidencialidade.
2. Atualizações no plano de gerenciamento do projeto - o plano de
gerenciamento do projeto fornece informações sobre as linhas de base do
projeto, o gerenciamento das comunicações e o gerenciamento das partes
interessadas. Cada uma dessas áreas requer atualizações com base no
desempenho atual do projeto em relação à linha de base da medição do
desempenho.
A linha de base da medição do desempenho é um plano aprovado do
trabalho do projeto em relação ao qual a execução do projeto é comparada
e os desvios são medidos para controle gerencial. A linha de base da
medição do desempenho em geral integra os parâmetros de escopo,
cronograma e custos do projeto, mas também pode incluir parâmetros
técnicos e de qualidade.
3. Atualizações nos documentos do projeto - incluem:
Registro das questões,
Cronograma do projeto,
Requisitos de recursos financeiros do projeto.
44
4. Atualizações nos ativos de processos organizacionais - incluem, entre
outros:
Notificações das partes interessadas. Podem ser fornecidas
informações às partes interessadas sobre questões solucionadas,
mudanças aprovadas e a situação geral do projeto.
Relatórios do projeto. Os relatórios formais e informais do projeto
descrevem o andamento do projeto e incluem lições aprendidas,
registros de questões, relatórios de encerramento do projeto e
resultados de outras áreas de conhecimento (Seções 4 a 13).
Apresentações do projeto. A equipe do projeto fornece informações de
modo formal ou informal a uma ou todas as partes interessadas do
projeto. As informações e o método de apresentação devem ser
relevantes às necessidades do público.
Registros do projeto. Os registros do projeto podem incluir
correspondência, memorandos, atas de reuniões e outros documentos
que descrevam o projeto. Essas informações, na medida em que seja
possível e apropriado, devem ser mantidas de maneira organizada. Os
membros da equipe do projeto também podem manter registros em um
diário do projeto ou registro, que pode ser físico ou eletrônico.
Feedback das partes interessadas. As informações recebidas das
partes interessadas em relação às operações do projeto são
distribuídas e usadas para modificar ou melhorar o desempenho futuro
do projeto.
Documentação de lições aprendidas. A documentação inclui as causas
dos problemas, o motivo que levou à ação corretiva escolhida e outros
tipos de lições aprendidas sobre o gerenciamento das comunicações.
As lições aprendidas devem ser documentadas e distribuídas para que
façam parte do banco de dados histórico tanto do projeto quanto da
organização executora.
2.6.3 Controlar as comunicações
Controlar as comunicações é o processo de monitorar e controlar as
comunicações no decorrer de todo o ciclo de vida do projeto para assegurar que as
45
necessidades de informação das partes interessadas do projeto sejam atendidas. O
principal benefício deste processo é a garantia de um fluxo ótimo de informações entre
todos os participantes das comunicações, em qualquer momento (Figura 7).
Figura 7 - Controlar as comunicações: entradas, ferramentas e técnicas, e saídas
Fonte:Guia PMBOK, 2013, pg 303
O impacto e as repercussões das comunicações do projeto devem ser
cuidadosamente avaliados e controlados para assegurar que a mensagem correta
seja entregue à audiência correta, no tempo certo.
2.6.3.1 Entradas - Controlar as comunicações (PMBOK, 2013)
1. Plano de gerenciamento do projeto - é o documento que descreve como o
projeto será executado, monitorado, controlado e encerrado. Ele fornece as
seguintes informações valiosas para o processo Controlar as
comunicações, entre outras:
Motivo da distribuição da informação,
Intervalo de tempo e frequência para a distribuição das informações
necessárias,
Indivíduo ou grupo responsável pela comunicação da informação, e
Indivíduo ou grupo que recebe a informação.
2. Comunicações do projeto- As comunicações do projeto vêm de múltiplas
fontes e podem variar de forma significativa no seu formato, nível de
detalhe, grau de formalidade e confidencialidade. As comunicações do
projeto podem incluir:
46
Andamento das entregas,
Progresso do cronograma,
Custos incorridos.
3. Registro das questões - é usado para documentar e monitorar a solução
das questões. Um registro por escrito documenta e ajuda a monitorar quem
é responsável pela resolução de questões específicas até um prazo
definido. Fornece um repositório para o que já aconteceu no projeto e uma
plataforma para as comunicações subsequentes a serem entregues.
4. Dados de desempenho do trabalho - podem incluir detalhes sobre que
comunicações foram realmente distribuídas, feedback sobre
comunicações, resultados de pesquisas sobre a eficácia das comunicações
ou outras observações brutas identificadas durante as atividades de
comunicação.
5. Ativos de processos organizacionais podem influenciar o processo
Controlar as comunicações incluem:
Modelos de relatórios;
Políticas, padrões e procedimentos que definem as comunicações;
Tecnologias de comunicações específicas disponíveis;
Meios de comunicação permitidos;
Políticas de retenção de registros; e
Requisitos de segurança.
2.6.3.2 Ferramentas e técnicas - Controlar as comunicações (PMBOK, 2013)
1. Sistemas de gerenciamento de informações - fornece um conjunto de
ferramentas padrão para que o gerente de projetos possa coletar,
armazenar e distribuir as informações para as partes interessadas sobre os
custos, o andamento do cronograma e o desempenho do projeto. Pode ser
consolidado por softwares e/ou disponibilizado como tabelas, análise de
planilhas e apresentações.
2. Opinião especializada - a equipe do projeto frequentemente depende da
opinião especializada para avaliar o impacto das comunicações do projeto,
a necessidade de ação ou intervenção, as ações que devem ser tomadas,
47
a responsabilidade pela tomada de tais ações e o período de tempo para a
tomada das ações. Essa opinião especializada pode precisar ser aplicada
a detalhes técnicos e/ou de gerenciamento, e pode ser fornecida por
qualquer grupo ou indivíduo com conhecimento ou treinamento
especializado, como:
Outras unidades dentro da organização,
Consultores,
Partes interessadas, inclusive clientes ou patrocinadores,
Associações profissionais e técnicas,
Setores da indústria,
Especialistas no assunto,
Escritório de gerenciamento de projetos.
O gerente de projetos, em colaboração com a equipe do projeto, então
determina as ações necessárias para assegurar que a mensagem correta
seja comunicada à audiência certa, no tempo certo.
3. Reuniões - O processo Controlar as comunicações requer a discussão e o
diálogo com a equipe do projeto para determinar a maneira mais apropriada
de atualizar e comunicar o desempenho e responder às solicitações de
informações das partes interessadas. Essas discussões e diálogos são
geralmente facilitados através de reuniões, que podem ser conduzidas
presencialmente ou online e em vários locais, tais como no local do projeto
ou no local do cliente. As reuniões de projeto também incluem discussões
e o diálogo com fornecedores e vendedores, e outras partes interessadas.
2.6.3.3 Saídas - Controlar as comunicações (PMBOK, 2013)
1. Informações sobre o desempenho do trabalho - organizam e resumem os
dados de desempenho coletados com informações sobre a situação e o
progresso do projeto no nível de detalhe requerido pelas várias partes
interessadas. Essas informações são então comunicadas às partes
interessadas apropriadas.
2. Solicitações de mudança - O processo Controlar as comunicações
frequentemente resulta na necessidade de ajuste, ação e intervenção. Em
consequência, as solicitações de mudança serão geradas como um
48
resultados e são processadas através do processo Realizar o controle
integrado de mudanças e podem resultar em:
Estimativas de custos novas ou revisadas, sequências de atividades,
datas de cronograma, requisitos de recursos e análise de alternativas
de resposta aos riscos;
Ajustes no plano de gerenciamento do projeto e documentos;
Recomendações de ações corretivas que possam realinhar o
desempenho futuro esperado do projeto com o plano de gerenciamento
do projeto e
Recomendações de ações preventivas que possam reduzir a
probabilidade de ocorrência de um desempenho negativo futuro para o
projeto.
3. Atualizações no plano de gerenciamento do projeto - O processo Controlar
as comunicações pode acionar mudanças no plano de gerenciamento das
comunicações assim como em outros componentes do plano de
gerenciamento do projeto.
4. Atualizações nos documentos do projeto – Os documentos do projeto
podem ser atualizados como resultado do processo Controlar as
comunicações como as previsões, relatórios de desempenho e Registro
das questões.
5. Atualizações nos ativos de processos organizacionais - Essa
documentação pode ser incluída no banco de dados histórico, tanto para
este projeto como para a organização executora, e pode incluir as causas
das questões, as razões que levaram à ação corretiva escolhida, e outros
tipos de lições aprendidas durante o projeto.
3 O ESTUDO DE CASO
3.1 O Departamento de Estradas de Rodagem de Minas Gerais
O Departamento de Estradas de Rodagem de Minas Gerais foi criado em 04
de maio de 1946 com a missão assegurar soluções adequadas de transporte
rodoviário de pessoas e bens, no âmbito do Estado. O art. 3ª decreto 45.785 (Minas
49
Gerais, 2011), em sua última atualização, define entre as funções do DER/MG a
formulação de política estadual de transporte, projetos, construção e manutenção de
rodovias (estaduais e delegadas pelo DENIT), atuação como entidade executiva
rodoviária, fiscalização das rodovias (em parceria com a Polícia Militar do Estado de
Minas Gerais), implantação de políticas de educação para a segurança do trânsito,
desenvolvimento e pesquisa em engenharia rodoviária, fiscalização do transporte
coletivo intermunicipal e metropolitano de passageiros, do transporte remunerado de
pessoas, do serviço de táxi metropolitano e das concessões de infraestrutura de
transportes delegadas à iniciativa privada. Tem como valores:
Ética - Agir com honestidade, impessoalidade, moralidade e integridade em
todas as suas ações e relações.
Comprometimento - Atuar com dedicação, empenho e envolvimento em
suas atividades para atingir os objetivos do sistema de transportes e obras
públicas.
Transparência - Tornar as ações do sistema disponíveis e acessíveis à
sociedade.
Efetividade - Atuar com foco nos impactos desejados.
Sustentabilidade - Atuar com responsabilidade social, econômica, cultural,
ambiental e fiscal.
O DER/MG é administrado por Diretoria Colegiada e composto pela seguinte
estrutura orgânica:
Unidades Colegiadas: Conselho de Administração e as 1ª,2ª e 3ª Juntas
Administrativas de Recursos de Infrações – JARI
Direção Superior – Diretor-Geral e Vice-Diretor Geral
Unidades Administrativas – Totalizam outras 14 unidades. Ver
organograma Figura 1.
50
Figura 8 - Organograma DER/MG
Fonte: Adaptado de DEPARTAMENTO DE ESTRADAS DE RODAGEM DE MINAS GERAIS
3.2 A Assessoria de Apoio às Coordenadorias Regionais – ACR
A Assessoria de Apoio às Coordenadorias Regionais é a unidade administrativa
responsável pela condução das 2ª Etapa do Acordo de Resultados no DER/MG. Além
desta, o art. 22 do Decreto 45.785 (Minas Gerais, 2011), confere a mesma, as funções
de analisar sistemicamente o formato de gestão regional do DER-MG, propondo
ações estratégicas que assegurem a melhoria dos serviços técnicos e administrativos
51
prestados por todas as Coordenadorias Regionais da Autarquia. Suas atividades
podem ser classificadas em 3 grupos:
Gestão Regionalizada - a coordenação de ações relativas à gestão
regionalizada e participativa; a elaboração de diagnósticos e estudos que
avaliem o formato gerencial e as condições de prestação de serviços de
todas as Coordenadorias Regionais; ao auxílio na interface com agentes
externos; a elaboração e divulgação de iniciativas de inovação técnica e as
melhores práticas de gestão desenvolvidas ou aplicáveis a todas as
Coordenadorias Regionais; a interlocução e a integração entre todas as
Coordenadorias Regionais
Gestão por Resultados - a definição de metodologias, no planejamento
estratégico, no monitoramento e na execução de atividades relativas à
Gestão por Resultados,
Convênios - a coordenação de convênios.
3.3 O Acordo de Resultados
Acordo de Resultados é um instrumento de Gestão por Resultados que
estabelece, por meio de indicadores, quais compromissos devem ser entregues pelos
órgãos e entidades do Poder Executivo às autoridades que sobre eles tenham poder
hierárquico. Em contrapartida à assinatura desse acordo, são concedidas aos
acordados autonomias gerenciais, orçamentárias e financeiras e, em caso de
desempenho satisfatório, pagamento de prêmio de produtividade aos servidores como
incentivo que podem atingir o valor do último salário percebido pelo servidor em
dezembro do ano de apuração.
3.3.1 Como funciona o Acordo de Resultados
O Acordo de resultados deriva do Plano Mineiro de Desenvolvimento Integrado
(PMDI), que estabelece os principais objetivos a serem perseguidos, pelo governo no
longo prazo. Ele define as estratégias que o governo pretende adotar no futuro, como
também incentivar o desenvolvimento de Minas Gerais em todas as áreas da ação
governamental (Figura 9).
52
Figura 9 - Acordo de Resultados
Fonte: Adaptado de Assessoria de Apoio às Coordenadorias Regionais
3.3.1.1 A 1ª Etapa do Acordo de Resultados
A definição dos itens a serem pactuados na 1ª etapa do Acordo é feita pelo
Governador, por meio da Secretaria de Estado de Planejamento e Gestão – SEPLAG
e apresentada ao órgão. Dentre esses itens, é definida, ainda, a Carta de Missão, que
são entregas e indicadores priorizados e acompanhados pelo Governador do Estado.
A 1ª etapa tem como função ser um elemento do Sistema, estabelecendo os
resultados estratégicos a serem alcançados, de maneira a alinhar as prioridades dos
órgãos e entidades com a estratégia de governo e é uma pré-condição para a
pactuação da 2ª etapa. O DER-MG pertence ao Sistema de Transportes e Obras
Públicas (SISTOP) juntamente com o Departamento de Obras Públicas (DEOP-MG)
e a Secretaria de Estado de Transportes e Obras Públicas (SETOP). A 1ª etapa é
composta pelos seguintes itens (Figura 10):
53
Figura 10 - Itens da 1ª Etapa do Acordo de Resultados
Fonte: Adaptado de Assessoria de Apoio às Coordenadorias Regionais
Indicadores Finalísticos - são indicadores que buscam constatar a
efetividade da ação governamental no médio prazo, ou seja, verificar o
alcance da realidade planejada nos instrumentos de planejamento
governamental.
Indicadores de Resultado - são indicadores que permitem acompanhar a
evolução dos Indicadores Finalísticos no curto prazo, bem como a
mensuração de ações que contribuam para a consecução da estratégica
planejada. Esses terão a sua avaliação anual.
Execução do Portfólio Estratégico Setorial - Os Programas Estruturadores
são compostos por projetos e processos governamentais considerados
prioritários, tendo em vista sua maior capacidade transformadora e maior
possibilidade de promover a sinergia entre os Resultados Finalísticos que
se pretendem alcançar e os produtos e indicadores sobre os quais os
projetos e processos atuam. Os Programas Estruturadores apresentados
foram concebidos e agrupados de forma a viabilizar uma intervenção
sistêmica nas diversas redes de desenvolvimento integrado. Assim, toda
Rede de Desenvolvimento Integrado conta com a intervenção de, pelo
menos, um Programa Estruturador.
Agenda Regional - Buscando o aprimoramento do modelo de governança
do Estado, a Agenda Regional representa um avanço na relação entre
Estado e sociedade, em busca da Gestão para Cidadania. A Agenda
54
Regional contempla as prioridades elencadas em parceria com a sociedade
civil organizada, por meio de um processo democrático, definindo um
aspecto prioritário para a atuação governamental, com vistas a atender as
principais demandas e necessidades da região dentre as estratégias
governamentais de longo prazo, convertidas em metas estabelecidas para
os órgãos e entidades da Administração Pública.
Ações de Melhoria Institucional - São ações concretas que buscam
solucionar entraves estruturais e administrativos que dificultaram a
implementação da estratégia nos últimos anos, em cada órgão e entidade.
Adicionalmente, nas Ações de Melhoria Institucional, foram pactuadas
metas consideradas estratégicas para os resultados esperados de cada
órgão/entidade.
Ações Intersetoriais - Configuram-se como ações compartilhadas entre
órgãos ou entidades. Isso significa que, para que cada ação seja bem
sucedida, é necessária a colaboração de mais de uma instituição, por meio
de um trabalho conjunto. Por isso, cada ação intersetorial (produto ou
indicador) é pactuada, com a mesma meta ou marco final, nos Acordos de
Resultados dos órgãos ou entidades identificados como colaboradores ou
responsáveis pela sua execução.
3.3.1.2 A 2ª Etapa do Acordo de Resultados
A 2ª etapa do Acordo de Resultados, conduzida pela ACR, se configura como
o desdobramento dos indicadores e ações definidos na 1ª etapa por equipes de
trabalho em cada órgão e entidade componente do Sistema e é feita entre os
Secretários e dirigentes máximos das entidades com suas respectivas equipes, para
identificar a contribuição de cada servidor para o alcance da estratégia. A 2ª Etapa do
AR é dividido em 3 fases:
Construção do Acordo de Resultados – Considera os itens obrigatórios
deliberados na primeira etapa, as demais regras determinadas pela
SEPLAG, as alterações na legislação vigente, as lições aprendidas nos
AR’s dos anos anteriores, o decreto de competência do DER/MG, os
resultados das pesquisas de satisfação e os apontamentos realizados
55
pelas equipes no Relatório de Execução. Após esta preparação, inicia-se o
processo de negociação (reuniões de pactuação) com as 8 equipes de
trabalho situadas na Sede do DER/MG para aprovação da minuta de cada
equipe. As metas das 13 equipes CRG’s, locadas no interior do Estados,
são definidas através do desdobramento das metas das 5 equipes
finalísticas. Esta fase é finalizada com a entrega da Minuta do Acordo de
Resultados, validada pela diretoria do órgão, a SEPLAG e com a
divulgação interna dos índices pactuados.
Execução / Monitoramento – considera a elaboração das planilhas de
monitoramento, a comunicação dos prazos para entrega de fontes de
comprovação, a coleta de dados mensais, a divulgação dos resultados
parciais e finais na intranet do DER/MG. São elaboradas as planilhas de
acompanhamento, os relatórios de Status Report, os informativos da
Gestão à Vista, as solicitações de mudança.
Avaliação – Pesquisa realizada junto as equipes de trabalho para
levantamento dos pontos de melhoria de cada índice, dificuldades
encontradas, sugestões para o próximo ano (Relatório de Execução). Neste
momento também são levantadas as justificativas para os índices não
alcançados. Uma vez elaborado, o Relatório de Execução é encaminhado
para o julgamento da Comissão de Acompanhamento e Avaliação do
Acordo de Resultados – (CAA) que por sua vez avalia as justificativas das
equipes e as fontes de comprovação dos índices pactuados.
3.4 As Partes Interessadas
Os programas e projetos do Governo possuem milhões de partes interessadas
uma vez que envolvem, direta ou indiretamente, não apenas representantes dos
órgãos, prestadores de serviços, servidores, e sim, toda a população, usuária final dos
serviços executados pelo estado.
Para a realização de um projeto rodoviário é necessário considerar a provação
orçamentária do legislativo, licitações diversas (projeto, execução, fiscalização),
desapropriação, licenças ambientais (estadual e federal), financiamento com bancos
nacionais / internacionais, utilização de jazidas (pedreiras), convênios, interesses
políticos regionais, organizações sociais, grupos locais, etc. Cada item citado
56
representa uma parte interessada em potencial que é considerada pelos gerentes de
projetos.
Apesar de pactuar metas a serem alcançadas em vários programas e projetos
do Governo, o Acordo de Resultados tem um número restrito de partes interessadas,
pois trata-se de um instrumento interno de gestão por resultados que envolve, no caso
do DER/MG, apenas o Governo, seus representantes (SEPLAG, SISTOP, AGEI) e o
órgão (Diretoria, equipes de trabalho e seus servidores).
O foco deste trabalho, conforme motivos apresentados no item 1.2
Justificativas, é a comunicação da ACR com as Coordenadorias Regionais, nas 13
equipes de trabalho, e será tratada com maiores detalhes na sequência.
3.4.1 As Equipes de Trabalho do Acordo
O DER/MG possui 8 equipes de trabalho situadas na Sede e 13 no interior. A
definição das equipes de trabalho do DER-MG agrupa algumas estruturas
apresentadas no Organograma na Figura 8 (p. 51). As equipes da sede são definidas
em:
Equipe do Gabinete (GAB) - composta pela Direção Superior, Gabinete,
Assessoria de Apoio às Coordenadorias Regionais (ACR), Assessoria de
Licitações (ASL), Assessoria de Custos (ASC) e Ouvidoria,
Equipe da Auditoria Seccional (ASE);
Equipe Procuradoria
Equipe da Diretoria de Planejamento Gestão e Finanças (DF);
Equipe da Diretoria de Fiscalização (DT);
Equipe da Diretoria de Projetos (DP);
Equipe da Diretoria de Infraestrutura Rodoviária (DI);
Equipe da Diretoria de Operações (DO);
No interior, as 40 CRGs são divididas em 13 equipes formadas pela CRG Polo
(em negrito) e por outras duas ou três CRG conforme Quadro 1 abaixo:
57
Quadro 1 - Equipes CRGs
Nome da Equipe Nº da CRG Nome da CRG
BELO HORIZONTE
1ª Belo Horizonte
3ª Pará de Minas
12ª Itabira
BARBACENA
4ª Barbacena
16ª Oliveira
30ª Juiz de Fora
UBÁ
5ª Ubá
17ª Ponte Nova
29ª Manhumirim
MONTES CLAROS
6ª Montes Claros
13ª Brasília de Minas
32ª Janaúba
37ª Januária
CURVELO
9ª Curvelo
8ª Diamantina
33ª Pirapora
VARGINHA
10ª Varginha
15ª Poços de Caldas
19ª Itajubá
UBERLÂNDIA
11ª Uberlândia
25ª Uberaba
31ª Ituiutaba
PATOS DE MINAS
14ª Patos de Minas
7ª Araxá
18ª Monte Carmelo
FORMIGA
20ª Formiga
24ª Passos
35ª Abaeté
GOVERNADOR VALADARES
23ª Governador Valadares
2ª Guanhães
40ª Coronel Fabriciano
PARACATU
26ª Paracatu
36ª Arinos
39ª João Pinheiro
TEÓFILO OTONI
28ª Teófilo Otoni
22ª Araçuaí
38ª Capelinha
PEDRA AZUL
27ª Pedra Azul
21ª Jequitinhonha
34ª Salinas Fonte: Adaptado de ASSESSORIA DE APOIO ÀS COORDENADORIAS REGIONAIS
58
3.4.1.1 Os Representantes das Equipes de Trabalho
Cada uma das equipes tem como representantes do AR o Chefe de sua equipe
e um auxiliar por ele indicado (Equipe de Apoio a Gestão Estratégica).
Os chefes de equipe - são responsáveis por validarem os indicadores e
produtos a serem pactuados e assinarem o instrumento. No DER/MG, os
chefes de equipes são: o Vice-Diretor (Chefe da Equipe do Gabinete); os
Diretores Setoriais (DO, DI, DP, DF, DT); o Procurador-Chefe (Chefe da
Equipe da Procuradoria); o Auditor Seccional (Chefe da Equipe da Auditoria
Seccional) e os Coordenadores Regionais das Pólos (Chefes das Equipes
das Regionais).
Representante EAGE - representante designados para acompanhar as
respectivas equipes do DER/MG, participando das reuniões mensais de
acompanhamento dos resultados, repassando as informações necessárias
quando solicitadas e encaminhando os produtos pactuados no prazo
determinado.
3.4.2 As Equipes CRGs
O DER/MG possui 40 Coordenadorias Regionais no Estado de Minas Gerais,
sendo 13 delas Coordenadorias Regionais Polo, que exercem a função de suporte e
apoio as outras duas que compõem o grupo, porém sem subordinação (Ver figura 11).
Conforme Art. 53. do Decreto 45.785 (Minas Gerais, 2011), As Coordenadorias
Regionais têm por finalidade o planejamento, a coordenação e a implementação de ações
que visem assegurar soluções adequadas de transporte rodoviário de pessoas e bens, no
âmbito de sua jurisdição, competindo-lhe participar da elaboração e da execução de planos,
programas e projetos rodoviários; promover pesquisa e desenvolvimento tecnológico de
engenharia rodoviária; melhorar o formato de gestão regional; elaborar estudos de tráfego,
segurança viária e educação para o trânsito; executar atividades relativas à política de gestão
regionalizada e participativa; promover ações de fiscalização de transporte de cargas e
passageiros, de trânsito e de faixa de domínio; fiscalizar às obras de infraestrutura rodoviária,
bem como os serviços de recuperação e manutenção rodoviária; gerenciar contratos de
natureza administrativa em sua área de atuação; entre outros.
59
Figura 11 - Mapa de Localização das 40 Coordenadorias Regionais do DER/MG
Fonte: Adaptado de DEPARTAMENTO DE ESTRADAS DE RODAGEM DE MINAS GERAIS
3.5 A Matriz de Comunicação com as CRG’s
O foco deste estudo é o gerenciamento das comunicações realizadas pela ACR
no Acordo de Resultados do DER-MG que envolvem as 13 equipes CRG’s. As ações
de comunicação do AR estão divididas em 3 fases a seguir:
3.5.1 Construção do AR
I. Divulgação da Minuta AR – a Minuta é o documento final do Acordo de
Resultados com Indicadores e produtos pactuados em todas as equipes de
trabalho do DER/MG. Ele define as metas a serem atingidas, as fontes de
comprovação, as datas de entrega e fórmula de cálculo das notas. É
encaminhado, em formato pdf para os chefes e representes das CRG’s
anualmente, após a finalização da minuta e em tempo hábil para que as
equipes tomem conhecimento e realizem as primeiras entregas.
60
II. Caderno Gestão à Vista (Metas) - é um caderno com as principais
informações do AR. Traz a Minuta da Equipe com os indicadores e produtos
pactuados, as fontes de comprovação, o cronograma de entregas,
fórmulas de cálculo das notas, principais mudanças em relação ao ano
anterior, alterações na legislação vigente, informações sobre o cálculo do
prêmio de produtividade, etc. É encaminhado anualmente, após a
finalização da Minuta, em formato pdf, para os chefes e representes das
CRG’s.
III. Reunião kick off do AR (Gestão à Vista no Interior) – realizada com os
Coordenadores Regionais Polo para a apresentação das Minutas das
CRGs (indicadores, metas, etc), alterações na legislação, das lições
aprendidas nos anos anteriores, etc. Em 2014, em função do Decreto Nº
46.289 (Minas Gerais, 2013) que limitou gastos com despesas de viagem,
a apresentação das metas foi realizada por telefone.
IV. Informações gerais sobre o AR – Atualização das informações
disponibilizadas na Intranet sobre o Acordo de Resultados: O que é o AR?
Definições, cálculo do prémio de produtividade, novas regras, legislação
vigente, Quem procurar em caso de dúvidas? Representantes das equipes
e da ACR, notas parciais/finais, resultados de anos anteriores, etc.
3.5.2 Execução / monitoramento
V. Notificação das datas de entrega dos itens pactuados – e-mails
encaminhados aos chefes e representantes das CRGs, com cinco dias de
antecedência e na data de cada entrega a ser realizada. Contém o nome
do indicador, a fonte de comprovação, a data, o formato e destinatário da
entrega.
VI. Notificação de atrasos nas entregas previstas – e-mail encaminhado aos
Chefes e representantes da CRGs que compõem cada Equipe, em caso de
atraso nas entregas previstas, com a descrição do indicador, fórmula de
cálculo para entrega em atraso, fonte de comprovação, forma de entrega e
destinatário e procedimentos para elaboração de justificativa.
61
VII. Notificação das solicitações de mudanças aprovadas - e-mail encaminhado
aos Chefes e representantes das CRGs, em caso de alterações aprovadas
em indicadores e produtos pactuados, identificando alterações efetuadas.
VIII. Relatório de Status (Gestão à Vista) – apresentação mensal encaminhada
por e-mail aos Chefes e representantes das CRGs com os resultados
parciais/finais das equipes (consolidado e detalhado), pendências,
próximas entregas, comparativo das notas em relação aos anos anteriores,
etc
IX. Divulgação de notas parciais consolidadas e detalhadas – lançamento das
planilhas com notas parciais/finais consolidadas e detalhadas na intranet
do DER/MG para acesso tempestivo do servidor.
3.5.3 Avaliação do AR
X. Formulário do Relatório de Execução – Envio do Formulário do Relatório
de Execução com os resultados alcançados pelas equipes nos itens
pactuados para preenchimento das solicitações de mudanças e
justificativas para metas não alcançadas. O formulário é encaminhado em
fevereiro após a consolidação dos resultados do mês de dezembro do ano
anterior.
XI. Caderno Gestão à Vista (Resultados) – divulgação do resultado após
julgamento das fontes de comprovação e das justificativas (apresentadas
pela equipe para índices não alcançados) pela Comissão de
Acompanhamento e Avaliação (CAA), informações sobre o cálculo do
prêmio de produtividade, alterações na nota. As notas também são
divulgadas na intranet.
XII. Pesquisas de avaliação do Acordo de Resultados - avaliação dos
indicadores pactuados, da comunicação – pesquisa anual realizada junto
aos Chefes e representantes das equipes entre dezembro e janeiro.
Estas são as principais comunicações definidas como ativos organizacionais
no planejamento de comunicações a AR do órgão. Busca-se neste trabalho, avalia-
las sob a ótica das equipes do interior, coletar sugestões e pontos de melhoria, e
62
assim, estabelecer as mudanças no planejamento das comunicações a serem
implementadas em 2015.
4. A PESQUISA
Neste capítulo serão apresentados os resultados obtidos nas questões
avaliadas pelos representantes regionais (ver questionário em Anexo I, pg 83) as
conclusões deste trabalho considerando às premissas e restrições levantadas na
introdução desta pesquisa, bem como as sugestões propostas pelas equipes em
estudo para o plano de gerenciamento das comunicações do Acordo de Resultados a
ser adotado em 2015.
4.1 Universo pesquisado
A pesquisa de avaliação da comunicação do Acordo de Resultados foi realizada
entre os dias 12 e 19 de dezembro de 2014. Foram convidadas a participar os
Coordenadores Regionais e/ou os Representantes das 40 Coordenadorias. A
participação não era obrigatória. Ao todo, 35 CRGs responderam os questionários até
a data limite, atingindo a participação de 87,50%. A participação foi considerada
razoável tendo o período de férias.
4.2 Análise das Questões
As 8 questões da pesquisa avaliaram a comunicação utilizada pela ACR nas 3
fases do Acordo de Resultados, o conteúdo de informações disponibilizado na Intranet
do órgão e o auxílio dos Representantes regionais na comunicação interna do AR. As
questões 1, 3, 5 e 7 apresentavam 5 opções de respostas (“Ótimo”, “Bom”,
“Indiferente”, “Regular” e “Ruim”) que foram ponderadas de forma a fornecer um
ranking de prioridades a serem tratadas pelo novo plano de gerenciamento da
comunicação. A cada uma das respostas foi atribuída um número de pontos
conforme quadro 2. A soma dos pontos obtidos em cada item foram comparadas entre
si, estabelecendo um ranking. Os itens foram examinados na sequência segundo a
prioridade apontada na avaliação com possíveis sugestões para a sua melhoria.
63
Quadro 2 - Pontuação das respostas
CRITÉRIO DE PONTUAÇÃO DAS RESPOSTAS
RESPOSTAS PONTOS
Ótimo 2
Bom 1
Indiferente 0
Regular -1
Ruim -2 Fonte: Elaboração própria de ASSESSORIA DE APOIO ÀS COORDENADORIAS REGIONAIS
As questões 2, 4 e 6 avaliaram de uma forma geral, se a comunicação realizada
pela ACR, em cada uma das 3 fases do Acordo de Resultados, atendeu as
necessidades das CRGs, com respostas em escala única “Sim” e “Não”,
possibilitando, em um campo aberto, a justificativa do entrevistado em caso de
resposta negativa. A questão 8, que avaliou se a eleição de um representante do AR
na CRG trouxe melhoria na comunicação interna da equipe, utilizou mesmo método,
porém, sem a parte aberta.
4.2.1 Construção do AR – Questões 1 e 2
Abaixo seguem os quadros 3, 4 e 5 com os resultados percentuais,
quantitativos e a classificação dos itens segundo sua prioridade.
Quadro 3 - Avaliação da fase de Construção do Acordo de Resultados – (%)
Questão 1 - CONSTRUÇÃO DO AR – (%)
ITENS AVALIADOS ÓTIMO BOM INDIFERENTE REGULAR RUIM
Divulgação da Minuta 42,86 54,29 0,00 2,86 0,00
Caderno Gestão à Vista (Metas)
51,43 48,57 0,00 0,00 0,00
Reunião Gestão à Vista no Interior (Kick off do AR)
37,14 51,43 5,71 5,71 0,00
Informações Gerais sobre o AR
40,00 60,00 0,00 0,00 0,00
Média 42,86 53,57 1,43 2,14 0,00
Fonte: Elaboração própria de ASSESSORIA DE APOIO ÀS COORDENADORIAS REGIONAIS
64
Quadro 4 - Avaliação da fase de Construção do Acordo de Resultados – (Nº)
Questão 1 - CONSTRUÇÃO DO AR – quantitativos
ITENS AVALIADOS ÓTIMO BOM INDIFERENTE REGULAR RUIM
Divulgação da Minuta 15 19 0 1 0
Caderno Gestão à Vista 18 17 0 0 0
Reunião Gestão à Vista no Interior (Kick off do AR)
13 18 2 2 0
Informações Gerais sobre o AR
14 21 0 0 0
Fonte: Elaboração própria de ASSESSORIA DE APOIO ÀS COORDENADORIAS REGIONAIS
Quadro 5 - Ranking de prioridades da fase de Construção do AR
RANKING DE PRIORIDADES - CONSTRUÇÃO DO AR
PRIORIDADES ITENS AVALIADOS TOTAL DE PONTOS
1º Reunião Gestão à Vista
no Interior (Kick off do AR) 42
2º Divulgação da Minuta 48
3º Informações Gerais sobre
o AR 49
4º Caderno Gestão à Vista 53
Fonte: Elaboração própria de ASSESSORIA DE APOIO ÀS COORDENADORIAS REGIONAIS
Conforme resultado geral (quadros 3, 4 e 5) os itens relacionados a fase de
Construção do AR tiveram 42,86% das avaliações “ótimo”. Duas CRGs contribuíram
com sugestões nas questão 2. Abaixo segue uma reflexão sobre o resultado aferido
em cada item avaliado, obedecendo a prioridade estabelecida pelo ranking, bem como
as propostas para o plano de comunicação a ser utilizado nos próximos anos:
I. Reunião Gestão à vista (kick off) – Este item foi o pior avaliado da fase
de Construção do AR. Ele obteve apenas 37,14% de avaliações
consideradas ótimas. A não realização da reunião (presencial) kick off do
AR em 2014, motivada pelo Decreto Nº 46.289 (Minas Gerais, 2013),
impactou significativamente o resultado da comunicação. Esta opinião foi
reforçada em uma das respostas em aberto da questão 2. A primeira
reunião Kick off, realizada no início de 2013 foi bastante elogiada pelos
Coordenadores Regionais Pólo, gerando a expectativa de continuidade.
Diante da impossibilidade de realização da reunião, a ACR utilizou o
telefone para transmitir o conteúdo da reunião aos 40 Coordenadores /
representantes do interior. O material de apoio (Minuta do AR e o Caderno
65
Gestão à Vista) havia sido divulgado com uma semana de antecedência ao
contato. Porém, percebeu-se que alguns representantes, no momento da
ligação, estavam mentalmente envolvidos com outros assuntos e/ou não
tinham tomado conhecimento sobre o conteúdo da Minuta da Equipe no
Acordo de Resultados/ Caderno de Gestão à Vista.
Soluções propostas para melhoria do item avaliado:
Necessidade de intervenção da ACR junto a diretoria do órgão
pleiteando recursos para a realização da reunião Kick off anual em
função da importância desta como estratégia de engajamento das
equipes do interior na pactuação dos objetivos estratégicos do Estado
de Minas Gerais relacionados ao obras rodoviárias.
Elaboração de um plano de contingência, em caso de inviabilidade
orçamentária para realização da reunião Kick off, buscando outros
meios eletrônicos para transmissão do conteúdo da reunião, criando
um ambiente propício para o diálogo, com baixo ruído externo.
Atualmente o órgão não dispõem de infraestrutura como EAD ou vídeo
conferência nas Regionais.
II. Divulgação da Minuta do AR – Com 42,86% de avaliações consideradas
como “ótimas”, este item acabou assumindo o segundo lugar nas
prioridades da comunicação em função de uma avaliação “regular”. Apesar
de não haver resposta em aberto na questão 2 para embasamento da
justificativa, acredita-se que o resultado foi influenciado por falhas na
comunicação das metas ocorridas em anos anteriores ou pelo formato /
linguagem técnica utilizada na minuta. Em 2014 a minuta foi divulgada, em
arquivo pdf, via e-mail com indicação das páginas contendo o conteúdo
específico da equipe regional. Isso aconteceu um dia após a validação do
Acordo de Resultados pelo Diretor Geral do órgão, em tempo hábil para
que todas as equipes tivessem conhecimento sobre as metas e se
planejasse para as primeiras entregas. Sendo assim, a ACR cumpriu por
completo os objetivos assumidos na divulgação da minuta do AR. Talvez a
falha pudesse ter ocorrido pela não divulgação do plano de comunicação,
seus itens e objetivos. Quanto ao formato / linguagem utilizada, em 2014
66
foi implantado o “Caderno Gestão à Vista”, item avaliado com sucesso
nesta pesquisa.
Soluções propostas para melhoria do item avaliado:
Divulgar o plano de comunicação na Reunião Kick off e no Caderno
Gestão à Vista (Metas)
.
III. Informações gerais sobre o AR – O item acabou ficando na terceira
posição. Com as alterações promovidas na Intranet do DER-MG no início
de 2014, era esperado um resultado superior aos 40% de avaliações
consideradas “ótimas”. As propostas de melhoria deste item serão tratadas
com maior amplitude na questão 7, abordando vários fatores relacionados
as informações gerais sobre o AR.
IV. Caderno Gestão à Vista – Com 51,43% de avalições consideradas ótimas,
este foi item melhor avaliado na fase de construção AR. Isto prova que, em
seu primeiro ano de implantação, ele cumpriu o objetivo de ser um
facilitador na divulgação das metas das equipes, agrupando as principais
informações de cada equipe, numa linguagem simplificada e direta.
Soluções propostas para melhoria do item avaliado:
Manter o item nas comunicações oficiais do AR.
Incluír o plano de comunicação no Caderno Gestão à Vista (Metas).
A questão 2 foi desenvolvida para avaliar o atendimento das necessidades de
comunicação das CRGs na fase de Construção AR. Das 35 CRGs que responderam
o questionário, 33 (94,28%) disseram que tiveram as necessidades de comunicação
atendidas pela ACR. O resultado foi coerente com a média percentual de avaliações
consideradas “ótimas” e “boas” (96,43%) nos itens da questão 1.
As avaliações negativas foram motivadas pela “não realização da Reunião Kick
off” e pela “falta de objetividade em algumas comunicações realizadas durante o ano”.
A Reunião Kick off, conforme detalhado no item específico da questão 1, depende de
uma aprovação orçamentária e/ou elaboração de um plano de contingências caso não
seja viável sua realização. O segundo ponto levantado deve ser selecionado com a
divulgação do plano de comunicação, uma vez que algumas equipes não perceberam
67
a forma como a comunicação foi estruturada em 2014 e acabaram avaliando alguns
itens tendo como referência falhas ocorridas em anos anteriores.
4.2.2 Execução / Monitoramento – Questões 3 e 4
Abaixo seguem os quadros 6, 7 e 8 com os resultados percentuais,
quantitativos, e a classificação dos itens da fase de Execução /Monitoramento
segundo sua prioridade.
Quadro 6 - Avaliação da fase de Execução / Monitoramento do AR – (%)
Questão 3 – EXECUÇÃO / MONITORAMENTO DO AR – (%)
ITENS AVALIADOS ÓTIMO BOM INDIFERENTE REGULAR RUIM
Notificação das datas de entregas
57,14 40,00 0,00 2,86 0,00
Notificação dos atrasos 42,82 48,57 2,86 2,86 2,86
Notificação de mudanças 34,29 57,14 2,86 5,47 0,00
Relatório de Status (Gestão à Vista)
51,43 45,71 0 2,86 0,00
Divulgação de notas parciais consolidadas e
detalhadas 51,43 42,86 0 5,71 0,00
Média 47,43 46,86 1,14 4,00 0,57
Fonte: Elaboração própria de ASSESSORIA DE APOIO ÀS COORDENADORIAS REGIONAIS
Quadro 7 - Avaliação da fase de Execução / Monitoramento – (Nº)
Questão 3 - EXECUÇÃO / MONITORAMENTO DO AR – quantitativos
ITENS AVALIADOS ÓTIMO BOM INDIFERENTE REGULAR RUIM
Notificação das datas de entregas
20 14 0 1 0
Notificação dos atrasos 15 17 1 1 1
Notificação de mudanças 12 20 1 2 0
Relatório de Status (Gestão à Vista)
18 16 0 1 0
Divulgação de notas parciais consolidadas e
detalhadas 18 15 0 2 0
Fonte: Elaboração própria de ASSESSORIA DE APOIO ÀS COORDENADORIAS REGIONAIS
68
Quadro 8 - Ranking de prioridades da fase de Avaliação do AR
RANKING DE PRIORIDADES EXECUÇÃO / MONITORAMENTO DO AR
PRIORIDADES ITENS AVALIADOS TOTAL DE PONTOS
1º Notificação de mudanças 41
2º Notificação dos atrasos 44
3º Divulgação de notas
parciais consolidadas e detalhadas
49
4º Relatório de Status
(Gestão à Vista) 51
5º Notificação das datas de
entregas 53
Fonte: Elaboração própria de ASSESSORIA DE APOIO ÀS COORDENADORIAS REGIONAIS
Conforme resultado geral (quadro) os itens relacionados a fase de
Monitoramento / Execução do AR tiveram 47,43% das avaliações consideradas como
“ótimo”. Duas CRGs contribuíram com sugestões nas questão aberta (2). Abaixo
segue uma reflexão sobre o resultado aferido em cada item avaliado, obedecendo a
prioridade estabelecida pelo ranking, bem como as propostas para o plano de
comunicação a ser utilizado nos próximos anos:
I. Notificação de mudanças – Este foi o item pior avaliado da fase, obtendo
apenas 34,29% das avaliações consideradas como “ótimas”. Apesar das
questões abertas não apontarem as razões, atribui-se a este resultado ao
tempo gasto para oficialização das alterações de metas de indicadores de
1ª Etapa repactuados na 2ª Etapa. Eles são, em sua maioria, projetos ou
programas conduzidos pelas equipes finalísticas do DER-MG. As
alterações promovidas por ordem estratégica / financeira, geralmente são
discutidas na Reunião de Status Report da 1ª Etapa e direcionadas para
aprovação do Comitê Integrado de Mudanças (COIMGE). Uma vez
deferidas, são notificadas na 2ª Etapa do AR. Entre a mudança do projeto
(alteração de metas) e sua oficialização no acordo, em casos específicos
de redução de meta, verifica-se uma subavaliação do resultado do
indicador, gerando desconforto entre os representantes das equipes.
Soluções propostas para melhoria do item avaliado:
69
Informar no relatório de status mensal, em casos de redução de meta
ainda não aprovados pela COIMGE, a nota oficial e a nota prevista caso
a alteração seja validada.
II. Notificação de atrasos – O item ficou em segundo lugar na lista de
prioridade. Ao todo, 42,86% dos pesquisados o avaliaram como “ótimo”.
Em 2014, apenas 3 CRGs efetuaram entregas em atraso. Uma delas não
participou desta pesquisa e as outras duas avaliaram a comunicação como
ótima e boa respectivamente. Acredita-se que as avaliações classificadas
como “regular” e “ruim”, tiveram como parâmetro as notificações de atraso
realizadas em anos anteriores. Esta afirmação pode ser reforçada por uma
das respostas dadas a questão 3, onde o entrevistado sugeriu a notificação
de todas as CRGs pertencentes a equipe em caso de ocorrência de atraso
em uma delas. Isto já vinha sendo feito desde 2013, porém, em função das
entregas pontuais realizadas no último período de avaliação, não foi
possível observar a mudança na comunicação.
Soluções propostas para melhoria do item avaliado:
Divulgar o plano de comunicação na Reunião Kick off e no Caderno
Gestão à Vista (Metas)
III. Divulgação de notas parciais consolidadas e detalhadas – Com 51,43%
de avaliações consideradas como “ótimas”, esse item teve uma boa
avaliação. Nenhuma observação foi realizada nas questões em aberto.
Apenas duas Coordenadorias avaliaram o quesito como “regular”. Acredita-
se que as avaliações menos favoráveis se devem ao tempo gasto para
disponibilização da informação na intranet, geralmente 3 semanas após o
término do mês. Os dados só são divulgados após a validação dos
resultados nas reuniões de status report, que acontece geralmente entre a
segunda e a terceira semana.
Soluções propostas para melhoria do item avaliado:
Divulgar o plano de comunicação na Reunião Kick off e no Caderno
Gestão à Vista (Divulgação), ressaltando a impossibilidade de
atualização dos dados antes da data prevista.
70
IV. Relatórios de Status – Ao todo, 51,43% dos avaliadores consideraram
este item como “ótimo”, mesmo resultado obtido na divulgação de notas
parciais consolidadas e detalhadas. Apenas uma avaliação foi considerada
com “regular”. Nenhuma observação foi realizada na questão em aberto. A
divulgação mensal do Relatório de Status Report contribuiu
significativamente para o engajamento das CRGs no AR. Elas começaram
a entrar em contato com a ACR para buscar maiores informações ou
fornecer justificativas para os dados. Considera-se que fatores como a
subavaliação de notas durante o período de aprovação de mudanças (ver
item notificação de atrasos) e o tempo gasto na divulgação de notas
parciais consolidadas e detalhadas (item anterior), influenciaram no
resultado do mesmo. Vale portanto as soluções propostas para a melhoria
de cada um destes itens relacionados.
V. Notificação das datas de entregas – Apesar de ter recebido uma
avaliação como regular, este foi o item mais bem avaliado da fase de
Execução / Monitoramento do AR, com 57,14% de “ótimos”. Não houve
observação sobre o mesmo na questão aberta. Todas as equipes foram
notificadas sobre as entregas a serem realizadas em duas oportunidades,
sendo a primeira com 5 dias de antecedência e a segunda na data limite
para entrega. Por este motivo, acredita-se que o resultado deveria ter sido
melhor, porém, no decorrer do ano, algumas coordenadorias se queixaram
de ter recebido a segunda notificação, após terem encaminhado os
relatórios. Até 2013, a ACR recebia as fontes de comprovação dos
indicadores pactuados pelas equipes do interior, juntamente com as
diretorias finalísticas responsáveis pela condução da atividade aferida.
Assim, a 2ª notificação era feita apenas para as CRGs que ainda não
haviam efetuado a entrega dos dados. Porém, o duplo encaminhamento
confundiu as equipes. Algumas encaminhavam as fontes de comprovação
só para as diretoria finalística ou só para a ACR. Em 2014, foi definido o
novo formato, direcionando as fontes de comprovação para as diretorias
envolvidas para que estas identificassem as entregas pontuais e os atrasos
apurados. Assim as comunicações realizadas no dia das entrega passaram
a ser encaminhadas a todas as CRGs, pedindo que aquelas que já haviam
71
efetuado a entrega desconsiderassem o aviso. Mesmo assim, houve
rejeição. O e-mail de notificação acaba gerando um sensação de cobrança
indevida.
Soluções propostas para melhoria do item avaliado:
Divulgar o plano de comunicação na Reunião Kick off e no Caderno
Gestão à Vista (Divulgação), ressaltando como serão realizadas as
notificações das datas de entrega, o modelo padrão de comunicação,
o assunto utilizado no e-mail de encaminhamento e as dificuldades de
encaminhamento da segunda notificação apenas para as equipes que
não efetuaram as entregas até o momento da comunicação, etc.
Questão 4 – A questão 4 foi desenvolvida para avaliar o desempenho da
comunicação na fase de Execução / Monitoramento do AR. Das 35 CRGs que
responderam o questionário, 33 (94,28%) disseram que tiveram as necessidades de
comunicação atendidas pela ACR. O resultado foi coerente com o percentual de
avaliações consideradas “ótimas” e “boas” nos itens da questão 3, 94,29%.
Das CRGs que responderam negativamente a questão, uma delas salientou a
necessidade de notificação de entregas em atraso a todas a Coordenadorias
Regionais que compõem a Equipe, para que as demais CRGs pudessem, dentro do
possível, auxiliar na solução do mesmo. Como foi dito no item 2, este já é o padrão
adotado pela ACR e não foi percebido pela equipe em função da entrega pontual de
todos os itens em 2014.
Outra CRG propôs a melhoria no acompanhamento parcial do AR baseado no
cronograma mensal ao invés da meta final. Esta é uma sugestão técnica e se refere
a comunicação de resultados mais próximos da realidade. Envolvem as metas da 1ª
Etapa, relacionadas a programas/projetos rodoviários, pactuadas e controladas pelas
diretorias finalísticas e a repactuação nas CRGs, até então, feita de forma simplificada
levando em consideração a meta em quilômetros e o total realizado. É uma proposta
viável que depende apenas da disponibilização dos cronogramas, trecho por trecho,
pelas diretorias finalísticas. A implantação desta sugestão proporcionaria um
acompanhamento mais preciso, possibilitando a intervenção da ACR ao menor sinal
de atraso.
72
4.2.3 Avaliação do Acordo de Resultados – Questões 5 e 6
Abaixo seguem os quadros 9, 10 e 11 com os resultados percentuais,
quantitativos e a classificação dos itens da fase de Execução /Monitoramento segundo
sua prioridade.
Quadro 9 - Avaliação da fase de Avaliação do AR – (%)
Questão 5 – AVALIAÇÃO DO AR – (%)
ITENS AVALIADOS ÓTIMO BOM INDIFERENTE REGULAR RUIM
Formulário do Relatório de Execução
42,86 57,14 0,00 0,00 0,00
Caderno Gestão à Vista (Resultados)
51,43 48,57 0,00 0,00 0,00
Pesquisas de Avaliação do Acordo
42,86 54,29 0,00 2,86 0,00
Média 45,71 53,33 0,00 0,95 0,00
Fonte: Elaboração própria de ASSESSORIA DE APOIO ÀS COORDENADORIAS REGIONAIS
Quadro 10 - Avaliação da fase de Avaliação do AR – (Nº)
Questão 5 - AVALIAÇÃO DO AR – quantitativos
ITENS AVALIADOS ÓTIMO BOM INDIFERENTE REGULAR RUIM
Formulário do Relatório de Execução
15 20 0 0 0
Caderno Gestão à Vista (Resultados)
18 17 0 0 0
Pesquisas de Avaliação do Acordo
15 19 0 1 0
Fonte: Elaboração própria de ASSESSORIA DE APOIO ÀS COORDENADORIAS REGIONAIS
Quadro 11 - Ranking de prioridades da fase de Avaliação do AR
RANKING DE PRIORIDADES - AVALIAÇÃO DO AR
PRIORIDADES ITENS AVALIADOS TOTAL DE PONTOS
1º Pesquisas de Avaliação do
Acordo 48
2º Formulário do Relatório de
Execução 50
3º Caderno Gestão à Vista
(Resultados) 53
Fonte: Elaboração própria de ASSESSORIA DE APOIO ÀS COORDENADORIAS REGIONAIS
Conforme resultado geral (quadro 9) os itens relacionados a fase de Avaliação
do AR tiveram uma média de 45,71% das avaliações consideradas como “ótimo”.
Nenhuma CRG contribuiu com sugestões na questão aberta (6). Abaixo segue uma
73
reflexão sobre o resultado aferido em cada item avaliado, obedecendo a prioridade
estabelecida pelo ranking, bem como as propostas para o plano de comunicação a
ser utilizado nos próximos anos
I. Pesquisa de avaliação do Acordo de Resultados – 2014 foi o primeiro
ano em que as CRGs participaram da pesquisa de avaliação do Acordo de
Resultados. O item foi o pior avaliado, recebendo 42,86% de avaliações
classificadas como “ótimas”. Apenas uma equipe avaliou o item como
“regular”. Nenhuma sugestão foi apresentada na questão aberta nº 6. Não
foi possível levantar possibilidades de melhoria.
Soluções propostas para melhoria do item avaliado:
Continuidade da pesquisa nos anos seguintes por se tratar de uma
oportunidade para as equipes manifestarem críticas e sugestões
construtivas.
II. Formulário do Relatório de Execução (RE) – O item obteve 42,86% de
avaliações classificadas como “ótimas”. Nenhuma sugestão foi
apresentada na questão aberta. Historicamente, todos os anos as equipes
de trabalho do DER-MG tem a possibilidade de expressar sua opinião sobre
os índices pactuados e as dificuldades encontradas, podendo inclusive,
solicitar mudanças e a exclusão dos indicadores. No Relatório de Execução
também são apresentadas justificativas para as metas não alcançadas.
Uma vez preenchido, o RE é encaminhado para a SEPLAG / COIMGE, que
ficará responsável por julgar solicitações de mudanças e justificativas
apresentadas, deferindo ou não as entregas parciais apresentadas ou
promovendo a exclusão do índice. Percebe-se que as CRGs contribuem
pouco com solicitações de mudanças ou relatos de problemas enfrentados
durante a execução. Basicamente, realizam justificativas de índices não
alcançados pleiteando a melhoria da nota.
Soluções propostas para melhoria do item avaliado:
Incentivar a participação das equipes do interior no RE, não apenas na
justificativa de índices não alcançados, mas na avaliação geral dos
indicadores e produtos pactuados, formalizando críticas e sugestões
para a melhoria continua dos mesmos.
74
III. Caderno Gestão à Vista (Resultados) – O caderno foi implantado em
2013 para informar as equipes de trabalho o resultado final da avaliação do
AR, com os comentários sobre o julgamento das fontes de comprovação e
justificativas para índices não alcançados. Recebeu 51,43% de avaliações
consideradas como “ótimas”, mesma avaliação do Caderno Gestão à Vista
(Metas). Nenhum comentário na questão aberta.
Soluções propostas para melhoria do item avaliado:
Continuidade do mesmo nos anos seguintes.
Questão 6 – Foi desenvolvida para avaliar o desempenho da comunicação na
fase de Avaliação do AR. Todas as 35 CRGs tiveram as necessidades de
comunicação atendidas pela ACR. O resultado foi coerente com o percentual de
avaliações consideradas “ótimas” e “boas” nos itens da questão 5, 99,05%. Nenhuma
contribuição apresentada pelos pesquisados na questão em aberto.
4.2.4 Avaliação das informações do AR disponibilizadas na intranet – Questão
7
Esta questão veio complementar o item “Informações gerais sobre o AR”
avaliado na fase de construção do acordo. Os critérios para avaliação serão os
mesmos utilizados nas 3 fases do acordo, porém, sem questões abertas. Abaixo
seguem os quadros 12, 13 e 14 com os resultados percentuais, quantitativos e a
classificação dos itens utilizados na avaliação das informações disponibilizadas na
Intranet.
Quadro 12 - Avaliação das informações disponibilizadas na Intranet – (%)
Questão 7 – AVALIAÇÃO DAS INFORMAÇÕES DISPONIBILIZADAS NA INTRANET – (%)
ITENS AVALIADOS ÓTIMO BOM INDIFERENTE REGULAR RUIM
Conteúdo (relevância e clareza da exposição)
45,71 54,29 0,00 0,00 0,00
Linguagem utilizada (simples, direta e objetiva)
48,57 51,43 0,00 0,00 0,00
Tempestividade na atualização dos dados
42,86 51,43 0,00 5,71 0,00
Localização do tema procurado
37,14 62,86 0,00 0,00 0,00
Nível de interatividade com o usuário
31,43 60,00 0,00 8,57 0,00
Média 41,14 56,00 0,00 2,86 0,00
Fonte: Elaboração própria de ASSESSORIA DE APOIO ÀS COORDENADORIAS REGIONAIS
75
Quadro 13 - Avaliação das informações disponibilizadas na Intranet – (Nº)
Questão 7 – AVALIAÇÃO DAS INFORMAÇÕES DISPONIBILIZADAS NA INTRANET – (Nº)
ITENS AVALIADOS ÓTIMO BOM INDIFERENTE REGULAR RUIM
Conteúdo (relevância e clareza da exposição)
16 19 0 0 0
Linguagem utilizada (simples, direta e objetiva)
17 18 0 0 0
Tempestividade na atualização dos dados
15 18 0 2 0
Localização do tema procurado
13 22 0 0 0
Nível de interatividade com o usuário
11 21 0 3 0
Fonte: Elaboração própria de ASSESSORIA DE APOIO ÀS COORDENADORIAS REGIONAIS
Quadro 14 - Ranking de prioridades da avaliação das informações da Intranet
RANKING DE PRIORIDADES Questão 7 – Informações na Intranet
PRIORIDADES ITENS AVALIADOS TOTAL DE PONTOS
1º Nível de interatividade com
o usuário 40
2º Tempestividade na
atualização dos dados 46
3º Localização do tema
procurado 48
4º Conteúdo (relevância e clareza da exposição)
51
5º Linguagem utilizada
(simples, direta e objetiva) 52
Fonte: Elaboração própria de ASSESSORIA DE APOIO ÀS COORDENADORIAS REGIONAIS
Conforme resultado geral (quadro 12) os itens relacionados a fase de Avaliação
das informações disponibilizadas na intranet do DER-MG obteve 41,14% das
avaliações consideradas como “ótimo”. Abaixo segue uma reflexão sobre o resultado
aferido em cada item avaliado, obedecendo a prioridade estabelecida pelo ranking,
bem como as propostas para o plano de comunicação a ser utilizado nos próximos
anos.
I. Nível de interatividade com o usuário – Este foi o item pior avaliado da
Intranet, com apenas 31,43% de avaliações consideradas como “ótimas”.
O conceito de interatividade está ligado a responsividade, ao esforço do
usuário, senso de lugar, etc. Quando o conteúdo do AR foi reformulado no
início de 2014, houve uma divulgação intensa das alterações aos
servidores. Inicialmente o impacto foi muito positivo, porém, a divulgação
76
que seria feita na reunião Kick Off, com os representantes das equipes no
AR, não foi realizada.
Soluções propostas para melhoria do item avaliado:
Revisar o conteúdo do AR na intranet.
Divulgar as alterações realizadas através dos canais de comunicação
disponíveis como e-mail, comunicação interna, quadro Gestão à Vista,
plano de comunicações e Reunião Kick off.
II. Tempestividade na atualização dos dados – Este foi o item com a
segunda pior avaliação da Intranet com 42,86% de avaliações
consideradas ótimas e 5,71% de regulares. A atualização dos resultados
parciais acontece sempre na terceira semana após o fechamento de cada
mês. Este prazo é necessário para a validação dos resultados nas reuniões
de Status Report da 1ª e 2ª etapas do AR. Antes disso, os resultados não
são oficiais e estão sujeitos a alterações. A divulgação antecipada poderia
causar um ruído muito maior as equipes. Assim, adotou-se a prática de só
divulgar dados validados. Porém, as CRGs são responsáveis por alimentar
um número significativo de informações. Quando os resultados parciais dos
projetos e programas são divulgados, não refletem o momento atual. É
importante divulgar no plano de comunicação as diferenças entre o Acordo
de Resultados (que também é um projeto anual) e os projetos e programas
em andamento para não gerar a falsa impressão de que os dados estão
desatualizados.
Soluções propostas para melhoria do item avaliado:
Divulgar as datas de atualização do conteúdo do AR no plano de
comunicação e o período de referência (mês), Reunião Kick off,
Caderno Gestão à Vista (Metas) justificando o delay entre o repasse
dos dados pelas CRGs e a atualização na Intranet.
III. Localização do tema procurado – Hoje a página do AR tem duas grandes
subdivisões: “Informações gerais sobre o AR”, com a definição do mesmo,
informações sobre o prêmio de produtividade, representantes das equipes,
legislação vigente e o contato para esclarecimento de dúvidas sobre o ar,
e “Acordo de Resultados ano a ano” com minutas da 1ª e 2ª etapas,
77
Relatório de Execução, Resultado parcial/final, julgamento da CAA, Matriz
de Aderência, apresentações das Reuniões de Status Report da 2ª Etapa,
de 2010 a 2014. As alterações realizadas em 2014 deixara a Intranet auto
explicativa. Mesmo assim, o item recebeu apenas 37,14% de avaliações
consideradas como “ótimas”. Acredita-se o resultado se deve a deficiência
nas comunicações das mudanças, principalmente nas CRGs.
Soluções propostas para melhoria do item avaliado:
Divulgar a Intranet na Reunião Kick Off e no Caderno Gestão à Vista
(Metas), destacando o mapa de localização do AR.
Repensar o conteúdo utilizando o filtro da Equipe de trabalho.
IV. Conteúdo (relevância e clareza da exposição) - O item recebeu 45,71%
de avaliações consideradas como “ótimas”. As informações do AR não
estão disponíveis apenas nas minutas da 1ª e 2ª Etapas. Há fragmentos
espalhados na legislação, em comunicações encaminhadas pela SEPLAG,
na experiência prática junto a CAA, etc. É uma tarefa difícil selecionar os
principais tópicos de interesse do servidor e utilizar a linguagem adequada
para sua divulgação. Diante da complexidade do tema, o resultado da
avaliação é considerado positivo.
Soluções propostas para melhoria do item avaliado:
Manutenção do foco na relevância e clareza.
V. Linguagem utilizada (simples, direta e objetiva) – A ACR sempre optou,
nas comunicações realizadas, por uma linguagem simples, para leigos,
evitando termos técnicos e jargões. Acredita-se que há muito a evoluir,
porém os 48,57% de avaliações consideradas “ótimas” sinalizam que os
esforços estão sendo percebidos pelas as equipes.
Soluções propostas para melhoria do item avaliado:
Manutenção da linguagem utilizada.
4.2.5 Avaliação do papel do Representante da Equipe CRG na comunicação
interna do AR – Questão 8
Até 2014, apenas as equipes da SEDE possuíam representantes no AR. O
papel do representante é auxiliar o chefe da Equipe (Chefe de Gabinete, Diretores,
78
Auditor, Procurador e, agora, os Coordenadores Regionais) nas fases de Construção,
Execução/Monitoramento e Avaliação do AR. A partir de 2013, com a introdução de
produtos com entregas únicas, indicadores com metas mais audaciosas, verificou-se
a necessidade de se eleger representantes para auxiliarem os Coordenadores. Todos
os 35 avaliadores (100%) informaram que os Representantes contribuíram para a
melhoria da comunicação interna.
5. CONCLUSÕES
Os resultados apurados demostram que a comunicação do Acordo de
Resultados realizada pela ACR nas fases de Construção, Execução/Monitoramento e
Avaliação, alcançou uma média de 96,19% de avaliações consideradas “ótimas” ou
“boas”. Esta afirmação pode ser comprovada pelo percentual de avaliações nos 12
itens avaliados nas questões 1, 3 e 5 (Ver quadro 15).
Quadro 15 - Avaliação das comunicações realizadas nas 3 fases do AR – (%)
AVALIAÇÃO DA CONSTRUÇÃO, EXECUÇÃO/MONITORAMENTO E AVALIAÇÃO DO AR – (%)
QUESTÃO ITEM ÓTIMO BOM INDIFERENTE REGULAR RUIM
1
Divulgação da Minuta do AR 42,86 54,29 0,00 2,86 0,00
Caderno Gestão à Vista (Metas) 51,43 48,57 0,00 0,00 0,00 Reunião Gestão à Vista no
Interior 37,14 51,43 5,71 5,71 0,00
Informações gerais sobre o AR 40,00 60,00 0,00 0,00 0,00
3
Notificação datas de entrega 57,14 40,00 0,00 2,86 0,00
Notificação de atrasos 42,86 48,57 2,86 2,86 2,86
Notificação de mudanças 34,29 57,14 2,86 5,71 0,00
Relatório de Status 51,43 45,71 0,00 2,86 0,00
Divulgação de notas 51,43 42,86 0,00 5,71 0,00
5
Formulário do RE 42,86 57,14 0,00 0,00 0,00
Caderno Gestão à Vista (Resultados)
51,43 48,57 0,00 0,00 0,00
Pesquisas de Avaliação AR 42,86 54,29 0,00 2,86 0,00
Média 45,48 50,71 0,95 2,62 0,24
Fonte: Elaboração própria de ASSESSORIA DE APOIO ÀS COORDENADORIAS REGIONAIS
Em conformidade com este resultado, nas questões 2, 4 e 6, que avaliaram a
ACR no atendimento às necessidades de comunicações das Coordenadorias
Regionais nas fases de Construção, Execução / Monitoramento e Avaliação, verificou-
79
se uma média de respostas positivas de 96,19%. Veja os resultados por fase no
quadro 16.
Quadro 16 - Atendimento as necessidades de comunicação das CRGs nas 3 fases do AR – (%)
ATENDIMENTO AS NECESSIDADES DE COMUNICAÇÃO DAS CRGS NAS FASES DE CONSTRUÇÃO, EXECUÇÃO E AVALIAÇÃO
DO AR – (%)
QUESTÃO FASE SIM NÃO
2 Construção 94,29 5,71
4 Execução / Monitoramento 94,29 5,71
6 Avaliação 100,00 0,00
Média 96,19 3,81 Fonte: Elaboração própria de ASSESSORIA DE APOIO ÀS COORDENADORIAS REGIONAIS
Na parte aberta das questões 2, 4 e 6, a pesquisa levantou 4 justificativas
deixadas como complemento às respostas negativas, sendo 2 na fase de Construção
e 2 na fase de Execução/Monitoramento. Este número de contribuições é compatível
com o resultado geral da pesquisa, porém poderia ter sido mais produtivo se a questão
fosse totalmente aberta, possibilitando que todos contribuíssem. De qualquer forma,
todas as respostas serão consideradas no plano de comunicação 2015. Dentre os
pontos observados na pesquisa destaca-se:
Necessidade de realização da reunião Kick Off e um plano de contingência
para o caso de impossibilidade.
Divulgação do plano de comunicação na Reunião Kick Off e no Caderno
Gestão à Vista (Metas) com os objetivos de cada comunicação, detalhando
a frequência que a mesma será realizada, período, formato, texto padrão,
tipos de e-mails que serão encaminhados pela ACR em função da
prioridade do assunto, além de questões relacionadas a notificação de
mudanças que dependem de validação da COIMGE, a atualização dos
dados e resultados das equipes, bem como a localização das principais
informações do Acordo de Resultados na Intranet.
Em relação a Intranet, através da análise das respostas da questão 7, verificou-
se a necessidade de melhorar o nível de interatividade com o usuário, a
tempestividade na atualização dos dados e a localização dos temas. Foi proposta uma
reestruturação do conteúdo tendo a equipe de trabalho como o filtro principal de
80
buscas. Também se detectou a necessidade de divulgar o conteúdo de informações
relacionadas ao AR na Reunião Kick off e no Caderno Gestão à Vista.
Na questão 8, todas as CRGs aprovaram a eleição do representante do acordo
de resultados como facilitador na comunicação interna da equipe.
Esta pesquisa é um marco na mudança de foco da ACR na condução do Acordo
de Resultados do DER/MG. Sempre houve e sempre haverá uma preocupação
técnica em relação a elaboração de indicadores e produtos que contribuam para a
melhoria contínua da administração pública e dos serviços prestados pelo órgão ao
cidadão. Porém, a comunicação, a partir deste momento, será a principal aliada para
o engajamento dos servidores e equipes na busca dos objetivos definidos pelo
Governo do Estado e pela Diretoria do DER/MG no AR.
Os resultados apontados nesta pesquisa auxiliarão significativamente no
planejamento das comunicações do Acordo de Resultados e no seu gerenciamento
em 2015. Este promete ser um ano de avanço na Gestão da Comunicação na 2ª Etapa
do AR.
81
REFERÊNCIAS BIBLIOGRÁFICAS
BARBOSA, Gustavo e RABAÇA, Carlos Alberto. Dicionário de comunicação –
2. ed. ver. e atual. – Rio de Janeiro: Campus, 2001.
BORGES, T. A construção do alinhamento estratégico no Estado de Minas
Gerais. 2008. Monografia (Graduação em Administração Pública) – Fundação
João Pinheiro, Escola de Governo Professor Paulo Neves de Carvalho, Belo
Horizonte, 2008.
CHAVES, Lúcio Edi, et al. Gerenciamento da comunicação em projetos. 3 ed.
Rio de Janeiro: FGV, 2008.
CHIAVENATO, Idalberto. Administração nos novos tempos. Elsevier: Rio de
Janeiro, 2004.
GUIMARÃES, T. B; ALMEIDA, B. T. Da Estratégia aos resultados concretos: A
Experiência do Governo de Minas (2003-2005). CADERNOS BDMG, n. 1, mar.
1968:Belo Horizonte: BDMG, 2006.p.7-76.
HELDMAN, Kim. Gerência de projetos. 6 ed. São Paulo: Elsevier, 2006
KERZNER, Harold, PH. D., Gestão de Projetos As melhores Práticas, 2ª edição,
Editora Bookman, 2006.
MINAS GERAIS, Decreto Nº 45.785, de 29 de novembro de 2011, Contém o
Regulamento do Departamento de Estradas de Rodagem do Estado de Minas
Gerais – DER-MG. Minas Gerais – Diário Executivo, Belo Horizonte, 30 de
novembro de 2011. P.1.
MINAS GERAIS, Decreto Nº 46.289, de 31 de julho de 2011, Dispõe sobre o
controle do gasto público. Minas Gerais – Diário Executivo, Belo Horizonte, 01 de
agosto de 203. P.5.
82
MULCAHY, Rita. Preparatório para o Exame de PMP. 8 ed.USA: RCM
Publications, 2013.
PROJECT MANAGEMENT INSTITUTE. Um guia do conjunto de
conhecimentos em gerenciamento de projetos (Guia PMBOK). 5 ed.
Pennsylvania: PMI, 2013.
VERZUH, E. MBA compacto: gestão de projetos. Rio de Janeiro: Elsevier, 2000.
VILHENA, Renata et al. O Choque de Gestão em Minas Gerais: políticas de
gestão pública para o desenvolvimento. Belo Horizonte: Editora UFMG, 2006.
83
ANEXO I – Pesquisa de Avaliação da Comunicação do AR 2014
DEPARTAMENTO DE ESTRADAS DE RODAGEM
Assessoria de Apoio às Coordenadorias Regionais - ACR
PESQUISA DE AVALIAÇÃO DA COMUNICAÇÃO
DO ACORDO DE RESULTADOS 2014
Caro Coordenador Regional e Representante EAGE,
Considerando a importância do seu papel em todas as etapas que envolvem o Acordo de Resultados
(AR), a Assessoria de Apoio às Coordenadorias Regionais (ACR) vem, por meio desta pesquisa,
convidá-lo a avaliar a comunicação realizada entre a Assessoria e as Coordenadorias Regionais
(CRGs) durante o ano de 2014, nas fases de Construção, Execução/Monitoramento e Avaliação do
Acordo de Resultados (AR).
Seguem as orientações para preenchimento da Pesquisa:
1. Este formulário contem 5 questões fechadas e 3 questões abertas.
2. Nas questões fechadas, a marcação deve ser feita através de um “X” no espaço indicado.
3. Para cada uma das questões fechadas serão apresentadas os seguintes tipos de alternativa:
Ótimo, Bom, Indiferente, Ruim ou Péssimo.
Sim ou Não
4. Você deve assinalar apenas UMA RESPOSTA de acordo com a visão da sua equipe.
5. Após o preenchimento, o formulário deverá ser encaminhado para o e-mail
[email protected] até o dia 19 de dezembro de 2014.
6. Em caso de dúvidas no prenchimento, favor entrar em contato com a ACR nos telefones:
(31) 3235-1596 / (31) 3235-1597
Os resultados desta pesquisa serão utilizados para revisão do plano de comunicação da ACR.
Contamos com a colaboração de todos.
84
Assessoria de Apoio às Coordenadorias Regionais - ACR
PESQUISA DE AVALIAÇÃO DA COMUNICAÇÃO
DO ACORDO DE RESULTADOS 2014
Identifique a equipe que você representa:
Nº CRG: ( ) CRG: ( ) Equipe:( )
CONSTRUÇÃO DO ACORDO DE RESULTADOS 2014
A fase de Construção do Acordo de Resultados, pode ser dividida em três processos:
Revisão do Acordo – compreende a análise do decreto de competência, as pesquisas de avaliação do AR, as observações e solicitações de
mudança apresentadas pelas equipes no Relatório de Execução, e as lições aprendidas em anos anteriores.
Negociação e Validação do Acordo - Refere-se à negociação e a validação das propostas de pactuação junto as equipes.
Divulgação da minuta final do Acordo de Resultados.
Hoje as equipes CRGs não participam do processo de negociação do AR. As metas pactuadas derivam da 1ª etapa do Acordo ou são sugeridas pelas Diretorias
finalísticas. Assim, as comunicações realizadas pela ACR na fase de CONSTRUÇÃO do Acordo de Resultados tem como objetivo a divulgação dos indicadores e
produtos definidos na 2ª Etapa, de forma a garantir o entendimento das entregas que serão executadas durante o ano.
Abaixo segue lista com as principais comunicações ( itens 1 a 4 ) realizadas pela ACR em 2014 na fase de CONSTRUÇÃO do AR e questões relacionadas:
85
Assessoria de Apoio às Coordenadorias Regionais - ACR
PESQUISA DE AVALIAÇÃO DA COMUNICAÇÃO
DO ACORDO DE RESULTADOS 2014
CONSTRUÇÃO DO ACORDO DE RESULTADOS – Divulgação das metas pactuadas
Nº Comunicação Conteúdo Frequência Período Formato Meio Destinatário
1 Divulgação da Minuta do AR
Indicadores, metas pactuadas, fontes de comprovação, datas de entrega, fórmula de cálculo da
nota Anual
Após finalização da minuta (antes da 1ª entrega da equipe)
Texto - pdf E-Mail Chefes e
representantes das CRGs
2 Caderno
Gestão à vista (Metas)
Minuta da equipe (idem Minuta AR), com cronograma das entregas a serem realizadas mês a mês,
principais mudanças em relação ao ano anterior, alterações na legislação, cálculo do prêmio de
produtividade, etc
Anual Após finalização da minuta (antes da 1ª entrega da equipe)
Texto - pdf E-Mail Chefes e
representantes das CRGs
3
Reunião Gestão à Vista no
Interior – (Kick off do AR)
Alterações realizadas no AR, mudanças na legislação, divulgação das metas, fontes de Comprovação, datas de entrega, fórmula de cálculo, lições aprendidas nos
anos anteriores
Anual Após finalização da minuta (antes da 1ª entrega da equipe)
Apresentação
Reunião
Telefone
Coordenadores das Regionais Polo
Representantes das
CRGs
4 Informações
gerais sobre o AR
O que é o AR, cálculo do prémio de produtividade, regras e legislação vigente, representantes das
equipes, resultados de anos anteriores, contatos da ACR para esclarecimento de dúvidas
Anual Até Março Texto - html Intranet Todos servidores
Questão 1 – De forma geral, avalie as ações de comunicação abaixo em função do conteúdo, frequência, período, formato, meio e destinatário:
Ótimo Bom Indiferente Regular Ruim
1 – Divulgação da Minuta do AR ( ) ( ) ( ) ( ) ( )
2 – Caderno Gestão à Vista (Metas) ( ) ( ) ( ) ( ) ( )
3 – Reunião Gestão à Vista no Interior (Kick off do AR) ( ) ( ) ( ) ( ) ( )
4 – Informações Gerais sobre o AR ( ) ( ) ( ) ( ) ( )
86
Assessoria de Apoio às Coordenadorias Regionais - ACR
PESQUISA DE AVALIAÇÃO DA COMUNICAÇÃO
DO ACORDO DE RESULTADOS 2014
Questão 2 – A comunicação utilizada pela ACR na fase de CONSTRUÇÃO do ACORDO DE RESULTADOS (Divulgação das metas pactuadas), atendeu
às necessidades da Coordenadoria Regional?
SIM ( ) NÃO ( )
Em caso de resposta negativa, identifique entre os itens avaliados (1 a 4) e outros não contemplados nesta pesquisa, os pontos a serem melhorados na divulgação do Acordo de Resultados em 2015:
EXECUÇÃO / MONITORAMENTO DO ACORDO DE RESULTADOS
As comunicações realizadas pela ACR na fase de Execução/Monitoramento do Acordo de Resultados tem como objetivo:
I - Orientar as Coordenadorias Regionais em relação as datas de entrega, fontes de comprovação e destinatário de indicadores e produtos pactuados.
II – Informar sobre alterações, inclusões e exclusões de metas.
III - Divulgar os resultados parciais/finais obtidos no período de avaliação.
Abaixo segue lista com as principais comunicações ( itens 5 a 9 ) realizadas pela ACR na fase de EXECUÇÃO / MONITORAMENTO do AR e questões
relacionadas:
87
Assessoria de Apoio às Coordenadorias Regionais - ACR
PESQUISA DE AVALIAÇÃO DA COMUNICAÇÃO
DO ACORDO DE RESULTADOS 2014
EXECUÇÃO/MONITORAMENTO DO ACORDO DE RESULTADOS
Nº Comunicação Conteúdo Frequência Período Formato Meio Destinatário
5 Notificação
das datas de entrega
Nome do indicador a ser entregue, fonte de comprovação, data, forma de entrega e
destinatário Mensal
Início do mês e no dia da entrega
Texto E-mail Chefes e
representantes das CRGs
6
Notificação de atrasos nas
entregas previstas
Descrição da entrega não realizada pela equipe, fonte de comprovação, fórmula de cálculo para
entrega em atraso, forma de entrega e destinatário, procedimentos para justificativa
Quando ocorrer
1º dia após a data prevista para entrega
Texto E-mail Chefes e
representantes das CRGs
7 Notificação de
mudanças
Nome do indicador alterado, fonte de comprovação, data, forma de entrega e
destinatário
Quando ocorrer
No mesmo dia Texto E-mail Chefes e
representantes das CRGs
8
Relatório de Status
(Gestão à Vista)
Relatório com os resultados parciais das equipes, próximas entregas, comparativo em
relação a anos anteriores, etc Mensal
3ª semana do mês
Apresentação
Intranet
Chefes e representantes das
CRGs Todos os servidores
9
Divulgação de notas parciais consolidadas e detalhadas
Nota parcial / final consolidada e detalhada de todas as equipes de trabalho do DER/MG
Mensal 3ª semana do
mês Planilha Intranet Todos os servidores
Questão 3 - De forma geral, avalie as ações de comunicação abaixo em função do conteúdo, frequência, período, formato, meio e destinatário:
Ótimo Bom Indiferente Regular Ruim
5 – Notificação das datas de entrega ( ) ( ) ( ) ( ) ( )
6 – Notificação de atrasos nas entregas previstas ( ) ( ) ( ) ( ) ( )
7 – Notificação de mudanças ( ) ( ) ( ) ( ) ( )
8 – Relatório de Status (Gestão à Vista) ( ) ( ) ( ) ( ) ( )
9 – Divulgação de notas parciais consolidadas e detalhadas ( ) ( ) ( ) ( ) ( )
88
Assessoria de Apoio às Coordenadorias Regionais - ACR
PESQUISA DE AVALIAÇÃO DA COMUNICAÇÃO
DO ACORDO DE RESULTADOS 2014
Questão 4– A comunicação utilizada pela ACR na fase de EXECUÇÃO / MONITORAMENTO do ACORDO DE RESULTADOS 2014, atendeu às
necessidades da Coordenadoria Regional?
SIM ( ) NÃO ( )
Em caso de resposta negativa, identifique entre os itens avaliados (5 a 9) e outros não contemplados nesta pesquisa, os pontos a serem melhorados na divulgação do Acordo de Resultados em 2015:
AVALIAÇÃO DO ACORDO DE RESULTADOS
As comunicações realizadas pela ACR na fase de AVALIAÇÃO do Acordo de Resultados tem como objetivo:
I – Avaliar os indicadores e produtos pactuados no ano anterior através do Relatório de Execução
II – Informar os resultados finais das equipes após o julgamento da Comissão de Acompanhamento e Avaliação (2013) que servirão de base para
pagamento do prêmio de produtividade
III – Colher informações que auxiliarão na construção dos próximo Acordo de Resultados, planto de comunicação, etc.
Abaixo segue lista com as principais comunicações (itens 10 a 12) realizadas na fase de AVALIAÇÃO do AR e questões relacionadas:
89
Assessoria de Apoio às Coordenadorias Regionais - ACR
PESQUISA DE AVALIAÇÃO DA COMUNICAÇÃO
DO ACORDO DE RESULTADOS 2014
AVALIAÇÃO DO ACORDO DE RESULTADOS
Nº Comunicação Conteúdo Frequência Período Formato Meio Destinatário
10 Formulário do Relatório de Execução
Formulário com os resultados alcançados durante o ano de apuração e campos
preenchimento com a avaliação de indicadores e produtos pactuados, solicitações de
mudanças e justificativas para metas não alcançadas.
Anual Fevereiro Texto E-mail Coordenadores
Regionais
11 Caderno
Gestão à Vista (Resultados)
Resultado final do Acordo de resultados após o julgamento da Comissão de Acompanhamento
e Avaliação (CAA) Anual
Após a oficialização do Resultado pela
CAA
Intranet
Chefes e representantes das
CRGs
Todos os servidores
12 Pesquisas de Avaliação do
Acordo
Pesquisas diversas para avaliação dos índices pactuados, da comunicação, etc
Anual Dezembro a
Janeiro Texto E-mail
Chefes e representantes das
CRGs
Questão 5 - De forma geral, avalie as ações de comunicação abaixo em função do conteúdo, frequência, periodo, formato, meio e destinatário:
Ótimo Bom Indiferente Regular Ruim
10 – Formulário do Relatório de Execução – com instruções para preenchimento ( ) ( ) ( ) ( ) ( )
11 – Caderno Gestão à Vista (Resultados) ( ) ( ) ( ) ( ) ( )
12 – Pesquisas de Avaliação do Acordo ( ) ( ) ( ) ( ) ( )
90
Assessoria de Apoio às Coordenadorias Regionais - ACR
PESQUISA DE AVALIAÇÃO DA COMUNICAÇÃO
DO ACORDO DE RESULTADOS 2014
Questão 6 – A comunicação utilizada pela ACR na fase de AVALIAÇÃO do ACORDO DE RESULTADOS 2014, atendeu às necessidades da
Coordenadoria Regional?
SIM ( ) NÃO ( )
Em caso de resposta negativa, identifique entre os itens avaliados (10 a 12) e outros não contemplados nesta pesquisa, os pontos a serem melhorados na divulgação do Acordo de Resultados em 2015:
OUTRAS QUESTÕES RELACIONADAS A COMUNICAÇÃO
Questão 7 - Avalie as informações disponibilizadas pelo Acordo de Resultados na INTRANET no tocante aos itens relacionados abaixo.
Ótimo Bom Indiferente Regular Ruim
Conteúdo (relevância e clareza da exposição) ( ) ( ) ( ) ( ) ( )
Linguagem utilizada (simples, direta e objetiva) ( ) ( ) ( ) ( ) ( )
Tempestividade na atualização dos dados ( ) ( ) ( ) ( ) ( )
Localização do tema procurado ( ) ( ) ( ) ( ) ( )
Nível de interatividade com o usuário ( ) ( ) ( ) ( ) ( )
Questão 8 – A eleição de um representante para auxiliar o Coordenador Regional na condução do Acordo de Resultados facilitou a comunicação
interna da equipe?
SIM ( ) NÃO ( )
FIM
