posicionamento da vli no contexto da estrutura e dinâmica do

POSICIONAMENTO DA VLI NO

CONTEXTO DA ESTRUTURA E

DINÂMICA DO TRANSPORTE

FERROVIÁRIO BRASILEIRO

LUIZ KENNEDY CRUZ MACHADO (UFLA )

[email protected]

Antonio Carlos dos Santos (UFLA )

[email protected]

ANDRE SPURI GARCIA (UFLA )

[email protected]

MARCO TULIO DINALI VIGLIONI (UFLA )

[email protected]

JOSE WILLER DO PRADO (UFLA )

[email protected]

As mudanças no ambiente organizacional são constantes e exigem das

empresas adaptação às novas realidades. Para evitar a obsolescência

nos processos é necessária uma definição precisa do escopo de

atuação da organização, planejamento e açõees integradas visando um

fluxo de negócios constante. Com efeito, a logística é alvo dos avanços

tecnológicos e dos estudos que buscam novas modalidades de gestão e

planejamento. A integração logística é um sentido amplo da logística,

representando uma abordagem mais estratégica para a gestão da

produção. Neste sentido, este estudo foi realizado com o objetivo de

identificar o posicionamento da VLI na estrutura e dinâmica do

transporte ferroviário brasileiro e a estrutura de governança adotada,

com aporte teórico da Teoria dos Custos de Transação e suas

variáveis: os contratos, a racionalidade limitada, as incertezas e

complexidade, a especificidade de ativos e a frequência das transações.

O procedimento utilizado foi o estudo de caso, e as informações foram

obtidas por meio de entrevista semi-estruturada e pela técnica da

análise de conteúdo e documental. Conclui-se que a estrutura

integrada da VLI composta por ferrovias, portos e terminais

incorporou benefícios para a empresa e seus clientes, com velocidade

nos processos, melhores níveis de controle e resultou na redução dos

custos de transação. Por fim, os pontos quem merecem atenção da

empresa são os altos custos dos investimentos em ativos fixos, a

instabilidade econômica e a fraca ligação entre modais alternativos.

Palavras-chave: Logística integrada, teoria dos custos de transação,

empresa VLI

XXXVI ENCONTRO NACIONAL DE ENGENHARIA DE PRODUCÃO Contribuições da Engenharia de Produção para Melhores Práticas de Gestão e Modernização do Brasil

João Pessoa/PB, Brasil, de 03 a 06 de outubro de 2016.


João_Pessoa/PB, Brasil, de 03 a 06 de outubro de 2016. .

16

1. Introdução

As mudanças no ambiente organizacional são constantes e exigem das empresas adaptação às

novas realidades. Para evitar a obsolescência nos processos é necessária uma definição precisa

do escopo de atuação da organização, planejamento e ações integradas visando um fluxo de

negócios constante.

A Teoria dos Custos de Transação, uma das vertentes da Nova Economia Institucional,

enfatiza os motivos das firmas se organizarem em múltiplos arranjos interorganizacionais,

assim como a complexidade dos contratos. Joskow (1995) versa que a Nova Economia

Institucional visa explicar as formas organizacionais do mercado.

Com efeito, a logística é alvo dos avanços tecnológicos e dos estudos que buscam novas

modalidades de gestão e planejamento. Diante disso, a logística procura desenvolver o

caminho mais ágil e econômico para equilibrar oferta e demanda, com preços e custos de

transação reduzidos (BALLOU, 2006).

Pires (2004) destaca que a integração logística é um sentido amplo da logística, representando

uma abordagem mais estratégica para a gestão da produção. A logística integrada demanda

estratégias conjuntas entre vários participantes da cadeia, articulando o planejamento,

gerenciamento e controle das informações e processos.

Diante do exposto, este estudo tem como objeto de pesquisa a empresa VLI Multimodal S.A,

que desde o ano de 2010 oferece um serviço de logística integrada a seus clientes. A origem

da VLI foi no setor ferroviário, mais especificamente na Ferrovia Centro-Atlântica S.A. (FCA

S.A.), parcela da extinta Rede Ferroviária Federal (RFFSA) e da Ferrovia Norte-Sul (FNS

S.A.), que hoje possui uma estrutura com ferrovias, portos e terminais, vinculando os

operadores e os serviços logísticos a uma única firma.

Dessa forma, este trabalho tem como objetivo identificar o posicionamento da VLI na

estrutura e dinâmica do transporte ferroviário brasileiro e sua estrutura de governança. Para

isso, foi utilizado o aporte teórico da teoria dos custos de transação, analisando as seguintes

variáveis: os contratos, a racionalidade limitada, incerteza e complexidade, a especificidade

dos ativos e a frequência das transações.

Essas configurações de estrutura de governança formadas nos conceitos de logística integrada,

como é o caso da VLI, tem relevo neste campo de estudo, pois contribui com uma melhor



17

compreensão da natureza das firmas, das relações estabelecidas, da dinâmica de seu

funcionamento e, sobretudo, da redução dos custos de transação.

2. Referencial teórico

2.2 Logística integrada

As últimas décadas foram marcadas por um forte desenvolvimento empresarial. Diante disso,

a competitividade entre as empresas aumentou e alguns setores se tornaram fundamentais em

busca da eficiência produtiva. Com efeito, as operações logísticas passaram a ser essenciais na

sobrevivência das organizações. Vaz e Lotta (2011) salientam que conforme as empresas se

organizam vão se adaptando ao mercado e aperfeiçoando as práticas tradicionais de aquisição,

transporte, estocagem, armazenamento e embalagem.

Segundo Vaz e Lotta (2011), as mudanças ocorridas nas operações logísticas com o objetivo

de alcançar melhores níveis de integração entre operadores e serviços logísticos originaram os

conceitos de logística integrada e gestão da cadeia de suprimentos. Para Musetti (2001) a

logística integrada está relacionada com os setores estratégico e produtivo. Diante disso, um

sistema de logística integrada eficiente é algo complexo de se obter, pois possui vários trade-

offs.

Stock e Lambert (2001) destacam o comprometimento necessário entre a gerência e as

políticas de marketing. Dessa forma, a satisfação dos clientes somente é alcançada se a

empresa cumprir o planejado e souber gerir de forma eficiente o estabelecido. Por fim,

Veríssimo e Musetti (2003) salientam que a logística integrada é responsável pelo destino do

produto, desde a saída da linha de produção até seu destino.

2.2 Teoria dos custos de transação

Para compreender o que é custo de transação é necessário retornar aos estudos de Coase em

1937 quando o autor afirma que o custo de gerenciar transações econômicas dentro de uma

organização pode ser menor do que tentar gerenciar essas transações por meio de mercados.

Williamson (1975), avançando no tema, propôs a teoria dos custos de transação (TCT) com

duas pressuposições: a racionalidade limitada e o comportamento oportunista dos agentes.

Assim, as transações poderiam ser diferenciadas pela especificidade dos ativos, pela incerteza

e também pela frequência com que ocorriam (CARSON; MADHOK; WU, 2006).



18

Por sua vez, o oportunismo gera custos para as partes que realizam a transação. Segundo

Williamson (1975), mesmo o oportunismo sendo o ponto de partida das conjecturas

comportamentais utilizadas no mainstream do pensamento econômico, Barney e Hesterly

(2001) salientam que não são todos os atores oportunistas. Simon (1947) destaca que a

racionalidade limitada denota que os envolvidos são propositalmente racionais, conquanto

limitados.

No que tange à especificidade dos ativos, existe a possibilidade de utilizar outros ativos.

Significa dizer, o quanto o investimento é específico e o quão dispendioso é sua alternativa

(WILLIAMSON, 1985). Diante disso, Arbage (2004) menciona que quanto maior a

especificidade de um ativo, menor será a possibilidade de utilização alternativa do mesmo e

maiores serão os custos. Com efeito, em uma transação que demanda alta especificidade de

ativos a “frequência das transações” deverá ser intensa para que os investimentos sejam

amortizados a um menor risco. Assim, Arbage (2004) salienta que não é razoável que um alto

investimento seja sustentado por um padrão de transações de baixa frequência.

No que se refere a incerteza, Knight (2002, p. 224) versa que esta se refere a “um estado em

que não existem bases válidas ou experiência passada para determinar a probabilidade de uma

ocorrência específica”. Por outro lado, a incerteza pode ser abordada como o

desconhecimento dos possíveis eventos futuros (NORTH, 1990).

Por sua vez, os nexos de contratos surgem como alternativas para minimizar os riscos. Quanto

mais próximo da perfeição, mais eficientes serão seus resultados, caso contrário, uma parte

pode agir oportunisticamente (DAGDEVIREN; ROBERTSON, 2013). Cabe mencionar,

ainda, que Williamson (1985) criou uma tipologia diferenciando os contratos em clássico,

neoclássico e relacional. Os contratos clássicos apresentam operações padronizadas; enquanto

os contratos neoclássicos são mais flexíveis; e os contratos relacionais destinados ao

relacionamento entre as partes.

3. Metodologia

O método escolhido foi o estudo de caso que, segundo Oliveira Netto (2008), descreve um

sistema de produção ou sistema técnico no âmbito particular ou coletivo. Utilizou-se

entrevista semiestruturada para obtenção dos dados primários, constituída de perguntas

abertas feitas verbalmente em um roteiro pré-estabelecido (LAVILLE; DIONE, 1999). A



19

entrevista foi realizada pelo Skype, com duração de 50 minutos, com um gestor da VLI da

área de Planejamento e Controle da Manutenção de locomotivas, lotado na cidade de

Divinópolis – MG.

O objeto de estudo é a empresa Multimodal VLI, analisada por meio da teoria dos custos de

transação, que fornece subsídios para compreender as transações, seus contratos, avaliar a

estrutura de governança e destacar os fatores que a levaram a adotar esse formato.

No que se refere ao direcionamento das entrevistas, foi aplicado um modelo para análise que

aborda os quesitos da estrutura de governança, dos custos de transação relacionados aos

fatores institucionais, pressupostos comportamentais e as características das transações,

conforme a Figura 1.

Figura 1 – Framework de análise

Fonte: Elaborado pelos autores

Na interpretação dos dados é utilizada a análise de conteúdo, que permite analisar o conteúdo

de livros, revistas, discursos e documentos pessoais; direcionada para o estudo das ideias

(BOGDAN; BIKLEN, 1994). Esta metodologia proporciona deduções lógicas e justificadas

referentes à origem das mensagens em análise (BARDIN, 2010).



20

No que concerne a entrevista, buscou-se informações sobre a situação atual e anterior ao

processo de integração logística, identificando as características das transações por meio das

seguintes variáveis: a teoria dos custos de transação, o grau de incerteza, os contratos, a

racionalidade limitada, a complexidade das transações, o oportunismo, a especificidade dos

ativos e a frequência das transações.

4. Resultados e discussões

Para compreender as particularidades da estrutura de governança da VLI abordamos o

contexto histórico da empresa e suas particularidades. A seguir, discorre-se a respeito de suas

características, seus contratos, suas especificidades e limitações.

4.1 Posicionamento da VLI na estrutura e dinâmica do transporte ferroviário

A VLI Multimodal S.A. surgiu no ano de 2010 com a missão de ofertar soluções de logística

integrada aos negócios de seus clientes com investimentos em ferrovias, portos e terminais

multimodais (VLI, 2015). A empresa é organizada em forma de holding e tem em sua

composição acionária as empresas Vale, Mitsui, FI-FGTS e Brookfield. A VLI controla duas

concessionárias de transporte ferroviário, a Ferrovia Centro-Atlântica S.A. (FCA S.A) e a

Ferrovia Norte-Sul (FNS S.A.). Ademais, operam sob concessão da Vale as ferrovias Estrada

de Ferro Carajás e Estrada de Ferro Vitória a Minas.

Sua frota é composta de aproximadamente 800 locomotivas, 2200 vagões e cerca de 10 mil

quilômetros de malha ferroviária, além dos 7 mil funcionários diretos e das interconexões

ferroviárias controladas pela ALL e MRS. Conforme o Quadro 1 é possível identificar os

principais pontos de escoamento de commodities agrícolas, minerais, produtos

industrializados e siderúrgicos.

Quadro 1 - Sistema Ferroviário da VLI



21

Fonte: Adaptado de VLI (2015)

A VLI está presente em nove estados brasileiros (São Paulo, Goiás, Minas Gerais, Rio de

Janeiro, Espírito Santo, Bahia, Sergipe, Maranhão Tocantins e Distrito Federal) que escoam

diversos produtos. Ademais, conta com cinco corredores logísticos que cobrem diversas

regiões. A Figura 2 demonstra a abrangência do sistema de logística integrada da VLI, com

destaque para os terminais integradores e portuários, para as áreas de atuação das ferrovias

FCA, FNS, EFVM e EFC, além das ferrovias MRS e Carajás.

Figura 2 – Sistema de logística integrada da VLI



22

Fonte: VLI (2015)

No que diz respeito aos terminais da VLI, estes atuam como integradores de carga no

transbordo de grãos, produtos siderúrgicos e açúcar. Dentre os seis Terminais Integradores

(TI), quatro estão no estado de Minas Gerais, um em Tocantins e um em São Paulo

(QUADRO 2).

Quadro 2 – Terminais integradores da VLI



23


Cabe mencionar, ainda, as zonas portuárias compostas pelos portos que atuam como redutores

de custos e por parte dos transportes terrestre, marítimo e aéreo. O Quadro 3 traz as principais

características e produtos que passam pelos portos em que a VLI atua.



24

Quadro 3 – Sistema Portuário da VLI


Por fim, o sistema integrado da VLI conecta ferrovias, portos e terminais, gerando ganhos em

toda a cadeia produtiva de produtos industrializados, siderúrgicos, agrícolas e minerais.

4.2 Aspectos da estrutura de governança

A VLI vem passando por constantes investimentos e desde o seu início presencia-se um

crescimento vertiginoso da empresa. Segundo relatos do supervisor, a empresa cresceu devido

a fatores internos, tais como o planejamento e as condições de mercado.



25

[...] uma que a empresa tinha uma visão, missão e visão para estar alcançando. A

própria criação da VLI foi função de uma necessidade sim de mercado casada com

um sonho próprio mesmo de transformar a logística do Brasil e ao mesmo tempo as

evoluções que aconteceram ao longo dos anos em relação ao meio externo [...].

(Relato de entrevista)

Ademais, a nova estrutura de governança da VLI trouxe avanços tecnológicos, financeiros e

estruturais, gerando benefícios próprios para seus clientes e fornecedores.

Velocidade, a gente tinha muitos processos morosos que a gente ganhou muita

velocidade em planejamento, análise de custos, relacionamento com o fornecedor

também. Tudo que é novas demandas a gente ganhou velocidade, e com relação a

custo aumentou o nível de controle, a gente consegue hoje estratificar mais do que a

dois três anos atrás. (Relato de entrevista)

Em relação aos fatores externos, os mesmos interferem negativamente na companhia e em seu

planejamento. O supervisor relatou que a empresa sofreu com a oscilação dos preços do frete,

materiais, peças e serviços.

Em relação a perspectiva do cliente, um dos benefícios está na credibilidade nas informações.

Antes da VLI a imagem da companhia era comumente associada à empresa Vale, que tem

como principal negócio a extração de minério. Com a criação da holding, a VLI direcionou

seus negócios aos clientes, conquistando visibilidade, credibilidade e confiabilidade.

A nova estrutura da VLI economiza nos custos de transação, transacionando diretamente. Esta

questão vai ao encontro da afirmação de Coase (1937) na qual o autor relata que gerenciar

transações econômicas dentro de uma organização é melhor que gerenciar diversas outras por

meio do mercado.

4.2.1 Contratos

Os contratos da VLI são do tipo neoclássico. Williamson (1985) salienta que estes são

flexíveis, passíveis de adaptações ao longo do prazo e de controle. A maioria dos clientes

apresenta contratos há mais de seis anos, o que permite a VLI trabalhar na qualidade destes

serviços. Ademais, a carteira de clientes se altera pouco de um ano para outro.

“A maioria dos clientes estão com a gente há mais tempo, desde que eu entrei na

empresa a gente teve algumas alterações, mas os principais clientes se mantêm”.

(Relato de entrevista)

Entretanto, com base na racionalidade limitada e na incerteza, não se pode redigir um contrato

que especifique todos os direitos e obrigações, o que obriga as empresas investirem em

assessoria jurídica. A VLI vem investindo no setor jurídico para controlar os custos de



26

transação, minimizando as lacunas contratuais e corrigindo os imprevistos. Entretanto, isto se

torna complexo e dispendioso, o que faz a VLI adotar um sistema diretivo definindo as

estratégias organizacionais e coletivas de operação.

Segundo a classificação de Williamson (1985) sobre as formas de racionalidade, infere-se que

a racionalidade semiforte está presente na VLI. A empresa possui planos estratégicos para

encontrar as melhores alternativas e maximizar os resultados. Entretanto, considerando as

limitações oniscientes e dos gestores, a exatidão dos planos e a previsibilidades dos fatos se

comprometem.

4.2.2. Incerteza

Um dos problemas referente aos ativos da empresa está no risco atrelado à incerteza da

composição não chegar ao seu destino, conquanto exista inspeção preventiva em locomotivas,

vagões e na própria via. Outra incerteza está na obtenção de peças e componentes, pois

algumas locomotivas são antigas e demandam um maior aporte de tempo e recursos. Apesar

disso, o supervisor ressalta que as maiores incertezas estão relacionadas aos fatores

econômicos.

“A gente exporta muito, se você tiver um cenário global desestabilizado, isso sim

pode ser uma grande incerteza para a gente aqui”. (Relato de entrevista)

Os fatores ambientais também são quesitos de incertezas, mesmo que sejam menores, já que

nos últimos anos os imprevistos se concentram nos mesmos locais, facilitando o

monitoramento.

4.2.3 Complexidade

A complexidade está relacionada com a incerteza, o alto nível de risco, a dificuldade em

assumir compromissos e obtenção de informações ou até mesmo em aumentar a frequência de

negociações.

Um problema enfrentado pela VLI está na capacitação de seus funcionários, pois a

complexidade das atividades exige que os mesmos sejam treinados e qualificados. As relações

entre fornecedores também são complexas. Os atritos se concentram antes da negociação,

visto que a partir da contratação os problemas minimizam, afirma o supervisor. Ademais, há

imprevistos no fornecimento de alguns insumos como o óleo de locomotiva.



27

Direcionado para os clientes, as incertezas e complexidades se concentram em atender a

demanda e entregar o produto no prazo. O supervisor ressaltou uma estratégia capaz de focar

nos principais produtos do cliente, que representam 60% a 70% da produção.

“Vamos carregar mais o produto x ou o produto y, vamos acertar a demanda do

nosso cliente. Isso aí são ações que a gente toma ao longo dos anos para não deixar o

cliente parar sua produção” (Relato de entrevista).

Conclui-se que as dificuldades com capacitação e treinamento da mão-de-obra não são de alta

complexidade., enquanto os fatores econômicos são as maiores incertezas para a companhia.

4.2.4 Especificidade de ativos

No setor ferroviário a dependência mútua é constante, percebido que as ferrovias dependem

diretamente dos clientes para escoarem sua produção a menores custos e agilidade. O Quadro

4 apresenta a divisão das categorias das especificidades dos ativos, segundo Williamson

(1996).

Quadro 4 – Níveis da especificidade de ativos por categoria (Empresa VLI)

Fonte: elaborado pelos autores



28

Conforme demonstrado no Quadro 4, há um maior grau de especificidade nos investimentos

em linha férrea e clientes. Com efeito, uma vez investido em ferrovias, a quebra desse

contrato gera, praticamente, a perda desse investimento.

Quando a gente precisa mudar o fluxo de corredor a gente acaba ainda necessitando

ter uma maior velocidade e padronização de todas as atividades, talvez uma forma

que trata os ativos aqui não é a mesma que trata em outro local, isso acaba

impactando quando tem essa migração (Relato de entrevista).

O capital humano possui uma especificidade moderada, pois a empresa tem um quadro de

funcionários estruturado. O supervisor salienta que a principal razão do investimento em

capacitação está na continuidade do conhecimento e na qualidade dos serviços.

Por outro lado, em um mercado pouco competitivo o ativo “marca” fica com baixo nível de

especificidade, pois os clientes têm certa dependência da ferrovia, a não ser que eles optem

por outro modal. O mesmo acontece com a especificidade temporal em cargas não perecíveis,

que possuem baixo custo de estocagem e validade indeterminada.

4.2.5 Frequência das transações

A frequência é uma variável que caracteriza as transações e determina a melhor forma de

relacionamento entre vendedor e cliente. Quando esta é alta, o contato passa a ser diário.

Assim, a VLI demanda uma frequência constante, viabilizando o negócio e reduzindo os

riscos investidos em ativos específicos. Por sua vez, o orçamento no contrato é flexível,

permitindo que as partes alterem as programações.

Mensalmente é fechada a programação mês subsequente, o cliente é contatado para

confirmar a carga que ele tem disponível, analisando a capacidade de transporte que

a empresa possui, sem fugir muito do esquematizado, colocando o planejamento em

prática (Relato de entrevista).

Percebe-se, que a relação da VLI com seus clientes é marcada pelo investimento em ativos

específicos, que proporciona fidedignidade ao cliente.

“A companhia está em uma busca constante de padronização e estabilidade dos

processos” (Relato de entrevista).

Arbage (2004) enfatiza que impasses nas transações podem ser considerados fonte de custos

de transação. A alta frequência das transações da VLI em ferrovias, portos e terminais,

permite que a empresa alcance economias de escala e escopo, controle seus custos de

transação e planeje futuras expansões.



29

5. Considerações finais

O estudo de caso demonstra que a estrutura de governança adota pela VLI trouxe resultados

expressivos para a companhia. Os investimentos foram considerados satisfatórios, pois

atendem um maior número de clientes e abrangem uma parcela significativa na cadeia de

serviços. A aproximação nas relações entre empresa/cliente é um dos resultados dessa

estrutura integrada, que gera velocidade no processo e credibilidade.

Com efeito, os custos de transação são menores, uma vez que as transações são conduzidas de

acordo com suas dimensões e sua estrutura de governança. O objetivo de entender os fatores

que geram os custos de transação bem como seus impactos é de suma importância nas

relações econômicas no cenário brasileiro. Os resultados demonstram que as estratégias e a

estrutura de governança adotada pela VLI são positivas entre ela e seus clientes.

No que se refere aos contratos, estes permitem flexibilidade, mas não deixam de ser uma

tarefa complexa, pois demanda gastos e monitoramento. Um ponto positivo está na

perspectiva do cliente no que tange a velocidade e confiabilidade dos serviços. Com efeito, há

menores custos em contratar uma empresa de logística integrada ao invés de recorrer às

outras.

Verificou-se, ainda, nas transações (VLI e clientes) um comportamento favorável à redução

dos custos de transação, ponderando atributos como a incerteza, a complexidade da transação,

o tratamento entre as partes, os contratos estabelecidos, a flexibilidade, a disponibilidade de

informação e especificidade dos ativos.

No que se refere às desvantagens, a VLI demonstra baixa ligação com outros modais que

poderiam servir de válvula de escape em caso de imprevistos nas linhas férreas. Ademais, os

fatores econômicos são incertezas que podem afetar diretamente seus rendimentos.

Diante do exposto, o modal ferroviário brasileiro ainda carece de estudos em seu ambiente

institucional, necessitando de estímulo, investimentos e tecnologias. Quanto à validade,

aplicação e limitações do estudo é sugerido novas pesquisas direcionadas ao modal ferroviário

brasileiro, demonstrando seus ganhos em eficiência e produtividade, abordando

simultaneamente os custos de transação e novas tecnologias para a logística integrada. Por

fim, este trabalho também pode ser aprofundado a partir das análises apresentadas,

desenvolvendo um estudo quantitativo.



30

Referências

ARBAGE, A. P. Custos de transação e seu impacto na formação e gestão da cadeia de

suprimentos: estudo de caso em estruturas de governança híbridas do sistema agroalimentar

no Rio Grande do Sul. 2004. 280 p. Teses (Doutorado em Administração) - Universidade

Federal do Rio Grande do Sul, Porto Alegre, 2004.

BALLOU, R. H. Gerenciamento da Cadeia de Suprimentos e logística empresarial. 5. ed.

São Paulo: Bookman, 2006.

BARDIN, L. Análise de conteúdo. 5. ed. Lisboa: Edições 70, 2010.

BARNEY, J. B.; HESTERLY, W. Economia das organizações: entendendo a relação entre as

organizações e aanáliseeconômica. In: CLEGG, S. R.; HARDY, C.; NORD, W. R.

Handbook de estudosorganizacionais: ação e análiseorganizacionais. São Paulo: Atlas,

2001. v. 3, cap. 5, p. 131-179.

BOGDAN, R. C.; BIKLEN, S. K. Investigação qualitativa em educação. Porto. Porto

Editora, 1994.

CARSON, S. J.; MADHOK, A.; WU, T. Uncertainty, opportunism and governance: the

effects of volatility and ambiguity on formal and relational contracting. Academy of

Management Journal, v. 49, n. 5, p. 1058-1077, 2006.

COASE, R. The nature of the firm. Economica New Series, v. 4, n. 16, p. 386-405, Nov.

1937.

DAGDEVIREN, H.; ROBERTSON, S. A. A critical assessment of the incomplete contracts

theory for private participation in public services: the case of the water sector in Ghana.

Cambridge Journal of Economics, v. 37, n. 5, p. 1057-1075, 2013.

JOSKOW, P. L. The new institutional economics: alternative approaches. Journal of

Institutional and Theoretical Economics, v. 151, n. 1, p. 248-259, 1995.

KNIGHT, F. H. Risk, uncertainty and profit. 5. ed. Washington: Beard Books, 2002.

LAVILLE, C.; DIONE, J. A. A construção do saber. Belo Horizonte: Ed. UFMG, 1999.

MUSETTI, M. A. A Engenharia e as Capacitações para a Logística Integrada. In:

CONGRESSO BRASILEIRO DE ENSINO DE ENGENHARIA, 29., 2001, Porto Alegre.

Anais... Porto Alegre: Cobenge, 2001.

NORTH, D. Institutions, Institutional Change and Economic Performance. Cambridge:

Cambridge University, 1990.

OLIVEIRA NETTO, A. A. Metodologia da pesquisa científica: guia prático para a

apresentação de trabalhos acadêmicos. 3. ed. Florianópolis: Visual Books, 2008.

PIRES, S. R. I. Gestão da cadeia de suprimentos: conceitos, estratégias, práticas e casos.

São Paulo: Atlas, 2004.



31

SIMON, H. A. H. Administrative Behavior, a Study of Decision-Making Processes. 3. ed.

New York: The Macmillan, 1947.

STOCK, J. R.; LAMBERT, D. M. Strategic logistics management. 4. ed. Boston: McGraw-

Hill Irwin. 2001.

VAZ, J. C.; LOTTA, G. S. A contribuição da logística integrada às decisões de gestão das

políticas públicas no Brasil. Revista de Administração Pública, v. 45, n. 1, p. 107-39, 2011.

VERÍSSIMO, N.; MUSETTI, M. A. A tecnologia de informação na gestão de armazenagem.

In: ENCONTRO NACIONAL DE ENGENHARIA DE PRODUÇÃO, 33., 2003, Ouro Preto.

Anais... Ouro Preto: ENEGEP, 2003.

VLI. [Portal da] Valor Logística Integrada. 2015. Disponível em: <http://www.vli-

logistica.com/>. Acesso em: 15 nov 2015.

WILLIAMSON, O. E. Markets and hierarchies: analysis and antitrust implications. New

York: Free Press. 1975.

WILLIAMSON, O. E. The Economics Institutions of Capitalism. New York: MAcMillan,

1985.

WILLIAMSON, O. E. The Mechanisms of Governance. Oxford: Oxford University, 1996.

http://www.vli-logistica.com/

http://www.vli-logistica.com/

Documents

posicionamento da vli no contexto da estrutura e dinâmica do