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GESTÃO INOVADORA DA INDÚSTRIA GRÁFICA:
QUALIDADE
Notas de Aula2o. Semestre 2008
Gestão da Qualidade com foco nas pessoas
Gestão da Qualidade
Quem somos– Nome– Formação– Empresa ( Ramo, No. Func., Equip. Principais,
Faturamento, etc.)– Função na Empresa. Acionista?– Diferencial Competitivo– Porque veio fazer o curso
Gestão da Qualidade
Capacidade de mudar para melhor uma situação existente
Visão de negócio Visão estratégica
– Diferenciação
Módulo I
Gestão do Conhecimento
– Bibliografia Capital Intelectual
Thomas A. StewartEditora Campus
Gestão do Conhecimento
A Era da Informação
– A vitória do know how sobre a natureza
Gestão do Conhecimento
A Era da Informação
– Fontes de fundamentais de riqueza: Conhecimento e Comunicação, ocupando o lugar dos recursos naturais e do trabalho físico.
– “A parte eletrônica de um carro custa mais caro que o aço contido nele”.
Gestão do Conhecimento
A Era da Informação
– Os efeitos da Revolução da Informação na indústria ( e portanto na sociedade industrial de hoje ) se assemelham aos efeitos da Revolução Industrial na agricultura ( e por conseguinte na sociedade agrícola da época ).
Gestão do Conhecimento
A Empresa do Conhecimento
– A questão básica é a utilização da tecnologia de informação
Gestão do Conhecimento
A Empresa do Conhecimento
– Uso “tradicional” da tecnologia de informação: automatizar os processos com a mesma visão do século XIX.
Gestão do Conhecimento
A Empresa do Conhecimento
– Novo uso da tecnologia de informação: usar as informações obtidas com a TI para criar novos domínios de atividade.
Busca de detalhes valiosos - CRM Realização de simulações Geração de novos negócios - Consultoria
Gestão do Conhecimento
A Empresa do Conhecimento
– Os ativos intelectuais substituem os ativos físicos.
Gestão do Conhecimento
A Empresa do Conhecimento
– Exemplo consagrado: JUST IN TIME
– Exemplo na Indústria Gráfica: Malas diretas personalizadas Pré Impressão
Gestão do Conhecimento
O Trabalhador do Conhecimento– Novo perfil: de funcionário para profissional
liberal.Ano Operários de
ProduçãoServiço Pessoal
Trabalho de Gerência ou Administraçã
o
Técnicos e Profissionais
Liberais
1900 73,4% 9,0% 13,3% 4,3%
1940 57,2% 11,7% 23,6% 7,5%
1980 34,2% 13,3% 36,1% 16,1%
Gestão do Conhecimento
O Trabalhador do Conhecimento
– Maior expertise– Empowerment
Gestão do Conhecimento
O Trabalhador do Conhecimento– Nova Gerência
Alianças de Ocupações x Pirâmides de Controle O novo gerente deixa de ser administrador para ser
líder. Criar o ambiente adequado para o trabalho dos profissionais liberais
Os profissionais são avaliados (e remunerados) não pelas tarefas que executam, mas pelos resultados que alcançam
Gestão do Conhecimento
Capital Intelectual– Onde está ?
No talentos de seus funcionários Na eficácia dos seus sistemas gerenciais No caráter dos seus relacionamentos com os
clientes
Gestão do Conhecimento
Capital Intelectual
– Definição funcional
É a soma das patentes, processos, habilidades dos funcionários, tecnologias, informações sobre clientes e fornecedores e a velha e boa experiência de uma organização
Gestão do Conhecimento
Capital Intelectual– Definição “mesmo”
A inteligência torna-se um ativo quando se cria uma ordem útil a partir da capacidade intelectual geral – ou seja, quando assume uma forma coerente (uma mala direta, um banco de dados, uma agenda para uma reunião, a descrição de um processo); quando capturada de uma forma que permite que seja descrita, compartilhada e explorada; e quando pode ser aplicada a algo que não poderia ser realizado se continuasse fragmentado como moedas em um bueiro. O capital intelectual é o conhecimento útil em uma nova embalagem.
Gestão do Conhecimento
Capital Humano
– O sucesso vem de se extrair ganhos do capital humano a partir do capital físico e financeiro.
Gestão do Conhecimento
DIFÍCIL DE SUBSTITUIR,POUCO VALOR AGREGADO Operações difíceis, mas não vitais Habilidades alavancadas (não específicos, mas valiosos) TRANSFORMAR
DIFÍCIL DE SUBSTITUIR,MUITO VALOR AGREGADO Estrelas: Pesquisa, Vendedor, Gerente de Projeto Habilidades proprietárias (onde a organização constrói o seu negócio) CAPITALIZAR (CAPITAL HUMANO)
FÁCIL DE SUBSTITUIR,POUCO VALOR AGREGADO M.O. especializada e semi-especializada Habilidades do tipo commodity AUTOMATIZAR
FÁCIL DE SUBSTITUIR,MUITO VALOR AGREGADO Trabalho importante, mas com abundância no mercado Habilidades do tipo commodity DIFERENCIAR ouTERCEIRIZAR
Gestão do Conhecimento
Capital Humano– Duas questões fundamentais
Separar sentimento de objetividade. Saber quem é ativo valioso e quem é custo.
As pessoas são um ativo da empresa, mas não podemos ser seus donos.
Gestão do Conhecimento
Capital Humano– Informação relevante:
Nos EUA um aumento de 10% na instrução da força de trabalho levava a um aumento médio de 8,6% no fator de produtividade total, enquanto que um aumento de 10% no capital físico (ou seja equipamentos) representa um aumento de apenas 3,4% na produtividade
Gestão do Conhecimento
Capital Humano– O capital humano cresce de duas formas:
quando a empresa utiliza mais o que as pessoas sabem (Participação) e quando um número maior de pessoas sabe mais coisas úteis para a organização (Foco e Acúmulo de talento por meio de contratação ou treinamento).
Gestão do Conhecimento
Capital Humano– Os trabalhadores do conhecimento... provavelmente
dividirão sua lealdade entre sua profissão e seus pares, por um lado, e a organização empregadora, por outro. Eles permanecem comprometidos com empresas específicas desde que estas empresas lhes ofereçam os recursos necessários para trabalhar em projetos interessantes. Se isso não ocorrer, os trabalhadores do conhecimento procurarão espaços maiores para brincar com as idéias... Para ser eficazes, os trabalhadores do conhecimento precisam ter laços com a empresa empregadora.
Gestão do Conhecimento
Plano de Ação:– Indústria Gráfica: onde está o Conhecimento.– Sua empresa:
Tem diferencial focado no Conhecimento? Quem são os profissionais do conhecimento? Como eu venho tratando os profissionais do
conhecimento? Que medida estratégica devo tomar em relação a
este tema?
Módulo II
Cultura Organizacional e Liderança
– Bibliografia Organizational Culture and Leadership
Edgar H. ScheinJossey-Bass Publishers
Cultura Organizacional
Porque precisamos entender as culturas– A análise da cultura consegue explicar
problemas graves na empresa (problemas de comunicação, falta de espírito de equipe, etc.)
– A análise da cultura é necessária para entender como as novas tecnologias afetam e são afetadas pelas organizações
Cultura Organizacional
Porque precisamos entender as culturas– A análise da cultura é necessária no
gerenciamento de empresas em vários países, regiões de características diferentes
– O aprendizado, o desenvolvimento e as mudanças planejadas de uma empresa não podem ser entendidas sem considerar a cultura como a principal fonte de resistências às mudanças.
Cultura Organizacional
– Aspectos relacionados com cultura: Comportamentos regulares na relação entre as pessoas
– Linguagem, tradições e rituais Normas do Grupo Valores adotados Filosofia formal Regras do jogo Ambiente
– Layout, interação com clientes, fornecedores, colegas
Cultura Organizacional
– Aspectos relacionados com cultura: Modos de pensar, modelos mentais e paradigmas Modos de lidar com problemas “Símbolos”: como as pessoas se descrevem
Cultura Organizacional
“CULTURA” é um padrão de pressupostos básicos compartilhados, que um grupo aprendeu na medida em que resolveu seus problemas de adaptação externa e integração interna, que funcionou suficientemente bem
para ser considerado válido e portanto para ser ensinado aos novos membros como o modo correto de
perceber, pensar e sentir com relação a esses problemas.
Edgar ScheinOrganizational Culture & Leadership
Os níveis da Cultura
– Artefatos: fáceis de ver, difíceis de entender. Linguagem, layout, produtos, tecnologia, vestuário, ritos,
comportamentos– Valores adotados: demonstra o que a organização
“quer ser”– Pressupostos básicos: credos, “verdades”,
percepções, pensamentos e sentimentos
Os níveis da Cultura
– Criação/Mudança de Cultura Pressuposto básico do líder é assumido pelo grupo e
passa a ser um pressuposto básico compartilhado.
Cultura Organizacional
– Sobrevivendo e se adaptando ao ambiente externo Pressupostos básicos compartilhados sobre:
– Missão e estratégia– Metas– Meios para se atingir as metas– Medições– Correções
Cultura Organizacional
– Gerenciando a integração interna Criação de uma linguagem comum. Comunicação Definindo “castas” e critérios de inclusão e exclusão Distribuindo poder e status Desenvolvendo normas de intimidade, amizade e amor Definindo prêmios e punições Explicando o inexplicável: ideologia e religião
Cultura Organizacional
– Pressupostos sobre Realidade Moralismo x Pragmatismo
– Pressupostos sobre Tempo Monocrônico x Policrônico
– Pressupostos sobre Espaço Distância Íntima Distância Pessoal Distância Social Distância Pública
Cultura Organizacional
– Pressupostos a Natureza do Ser Humano Bom x Ruim
– Pressupostos sobre a Atividade Humana Fazer x Ser
– Pressupostos sobre o Relacionamento Humano Individualidade x Grupo Emocional x Frio Específico x Generalista
Cultura e Liderança
– Cultura e Liderança são duas faces da mesma moeda: os líderes primeiramente criam uma cultura quando criam a organização. Uma vez existente, a cultura determina os critérios de liderança e então determina quem irá ou não ser líder na organização
– O ponto crítico para os líderes é que se eles não tiverem consciência da cultura na qual eles estão envolvidos, a cultura os gerenciará. Entender cultura é bom para todos mas é ferramenta básica para líderes que efetivamente desejam exercer bem o seu papel.
Cultura e Liderança
A diferença entre líderes e administradores / gerentes é que os
líderes criam ou alteram culturas.
Cultura e Liderança
– De onde vêm as culturasDos credos, valores e pressupostos dos
fundadoresDo aprendizado conseguido com as experiências
ocorridas durante a evolução da organizaçãoNovos credos, valores e pressupostos trazidos
por novos membros ou líderes do grupo
Cultura e Liderança
– Como nascem as culturasO fundador tem uma idéia de negócioEle junta um pequeno grupo que acredita que ele
dará certoA empresa começa a se estruturar e esse grupo
vai ganhando companheirosQuem não se adapta, nem compartilha das
idéias é facilmente excluído do grupo.
Cultura e Liderança
– Como o líder transmite a culturaO que o líder presta atenção, mede e controla.Como o líder reage nas crises e problemas.Critérios de alocação de recursos escassosComo ele desempenha o papel de treinador e
professorCritérios de alocação de prêmios e statusCritérios de recrutamento, seleção, promoção,
punição e demissão
Cultura e Liderança
– Como mudam as culturas Empresa já estabelecida (adulta) Criação de subculturas
– Diferenciação funcional/ocupacional– Descentralização geográfica– Diferenciação por produto, mercado ou tecnologia– Divisionalização– Diferenciação por hierarquização– Aquisições, fusões, joint ventures, alianças estratégicas– Grupos estruturais de oposição
Mudança de Cultura
– A dinâmica da mudançaTexto sobre Sistemas Humanos3 Fases
– Descongelamento– Reestruturação Cognitiva– Congelamento
Sistemas Humanos
Todos os sistemas humanos procuram manter o seu equilíbrio e procuram maximizar sua autonomia perante o meio ambiente.A segurança, o crescimento e a sobrevivência de todos é conseguida através da manutenção da integridade do sistema face as mudanças de ambiente que constantemente causam vários graus de desequilíbrio.A função das estruturas cognitivas como os conceitos, credos, atitudes, valores e pressupostos é organizar a massa de estímulos vindos do ambiente, dar lógica a eles e prover então aos membros do grupo um senso de sentido e previsibilidade aos membros do grupo.O conjunto de pressupostos compartilhados por um grupo ou organização tem esta função de dar estabilidade e de dar sentido às coisas.A evolução da cultura é portanto um dos meios nos quais o grupo ou organização preserva sua integridade e autonomia, se diferencia do ambiente e de outros grupos e portanto dá ao grupo uma identidade.
Mudança de Cultura
– DescongelamentoMaus resultados (desequilíbrio)Conexão dos maus resultados com
metas e objetivos (Ansiedade / Culpa)Segurança psicológica de que podemos
melhorar os resultados sem perder a identidade ou integridade
Mudança de Cultura
– Reestruturação CognitivaTentativa e erroRedefinição de conceitosLento e GradualMudança de comportamento
Mudança de Cultura
– CongelamentoBons resultadosRelacionamento entre os novos
comportamentos e conceitos com os resultados obtidos
Mudança de Cultura
– Mecanismos de MudançaEmpresa jovem
– Mudanças incrementais através da evolução– Mudança provocada por terapia
organizacional– Mudança através da promoção de híbridos
Mudança de Cultura
– Mecanismos de MudançaEmpresa adulta
– Mudança através de promoções sistemáticas de subculturas específicas
– Mudança planejada através do desenvolvimento de novos projetos e a criação de estruturas paralelas de aprendizado
– Descongelamento e mudança através de sedução tecnológica
Mudança de Cultura
– Mecanismos de MudançaEmpresa Madura ou em Declínio
– Mudança através de inserção de elementos de fora do ambiente
– Descongelamento através de escândalos ou derrubada de mitos
– Mudança através de Viradas de Mesa– Mudança através de persuasão forçada– Destruição e renascimento
Sua Cultura
– Descreva características de sua cultura
– Quem são os líderes– Que aspectos na sua opinião devem
ser reforçados na cultura da sua empresa
– Quais deveriam ser mudados
Módulo III
Qualidade Individual
– Bibliografia O Lado Humano da Qualidade
Claus MöllerEditora Pioneira
Qualidade Individual
– A qualidade pessoal é a base de todas as outras qualidades
Qualidade Individual
– ConceitosPode haver uma grande diferença entre aquilo
que uma pessoa é capaz de fazer e aquilo que ela realmente faz.
O desempenho de uma pessoa pode oscilar muito, em diferentes situações.
Pessoas diferentes têm desempenhos diferentes, quando estão fazendo o melhor possível.
Qualidade Individual
– Nível AP (actual performance)– Nível IP (ideal performance)
IP – AP = Potencial de Crescimento
Qualidade Individual
– Itens relevantes na avaliação da qualidade individualBusca dos limitesComprometimentoPouca necessidade de comandoZero erros
Qualidade Individual
– Itens relevantes na avaliação da qualidade individualCooperaçãoResponsabilidade pelo coletivoIniciativaCumprimento de compromissos
Qualidade Individual
– Itens relevantes na avaliação da qualidade individualPontualidadeRespeitoAprendizado com os errosOrgulho do que faz
Qualidade Individual
– Itens relevantes na avaliação da qualidade individualOrganização e limpezaCombate ao desperdícioDecisãoElogios / Críticas
Qualidade Individual
– Itens relevantes na avaliação da qualidade individualRespeito às individualidadesPedir ajuda
Qualidade Individual
– Algumas Regras de Ouro:Fixe metas de qualidade pessoalVerifique o quanto os outros estão
satisfeitos com os seus esforçosAutodisciplina (termine aquilo que
começa)
Qualidade Individual
– Algumas Regras de Ouro:Controle seu estresseSeja ético – mantenha sua integridadeExija qualidade
Módulo IV
Motivação Humana
– Bibliografia Human Motivation
Yoshio Kondo3A Corporation
Motivação Humana
– Não trabalhamos somente por dinheiro.– A motivação humana básica independe de
nacionalidade, religião, cultura, etc.– Motivação se torna mais e mais importante
à medida em que se elevam os níveis de vida e de cultura das pessoas.
Teorias
– Hierarquia de necessidades de Maslow– Sobrevivência– Segurança– Sociabilidade– Auto estima– Auto realização
– Teoria de Motivação de Herzberg– Satisfações – Insatisfações
Os três elementos do trabalho
– Criatividade (o prazer de pensar)– Atividade (o prazer de fazer)– Sociabilidade (o prazer de compartilhar
resultados)
Trabalho x Lazer
– O prazer dos esportesAutonomia e voluntariadoO inesperadoA tensãoRitmoComparação justa - Medição
Trabalho x Lazer
– O prazer dos esportesResultados ImediatosResultado antes do “estilo”Esforço e HabilidadeProgresso e ReconhecimentoResultados x Prêmios financeiros
Senso de Responsabilidade
1. Os objetivos do trabalho devem ser claros2. Deve se dar o maior grau de liberdade
possível para a definição dos meios e métodos para se alcançar os objetivos
A META É UMA EMPRESA SAUDÁVEL.
Standartização x Criatividade
Atingindo as metas e respeitando-se especificações e restrições, deve-se permitir e incentivar a participação das pessoas na melhoria dos processos e procedimentos.
A criatividade pode e deve ser utilizada para reduzir custos ou aumentar a produtividade dos processos existentes, mesmo eles já padronizados
Aprendendo com os Resultados
– Aprendizado é fonte de motivação.– Ciclo PDCA (Plan-Do-Check-Act)– Acompanhamento
Pontos falhosPontos bons
– Crítica a administração por objetivos
Teamwork – Espírito de Equipe
– Objetivos devem ser amplos e não individuais
– Incentivo a se ver o “todo”, inclusive com participação
– Deve-se evitar fronteiras muito claras entre o trabalho das pessoas
– Cooperação x Competição
Liderança e Participação
– O líder tem um “sonho”– O líder é perseverante na busca do “sonho”– O líder dá apoio aos seus funcionários– O líder não interfere naquilo que os
funcionários podem fazer por si– O líder dá os conselhos certos na hora certa– O líder é bem sucedido, mas não às custas
do sacrifício de seus funcionários
Conclusão
– As pessoas se motivam quando os objetivos do ambiente onde atuam estão integrados aos seus objetivos pessoais.
Tarefas Módulos 3 e 4
– Qual a % do seu grupo de trabalho que tem qualidade individual?
– O que se pode fazer para aumentar o nível de qualidade individual do seu grupo de trabalho?
– Qual a % do seu grupo de trabalho que está motivada?
– O que se pode fazer para aumentar o nível de motivação do seu grupo de trabalho?
Gestão da Qualidade com foco nos processos
Módulo V
Estrutura Organizacional para otimização do desempenho em qualidade e produtividade
Estrutura Organizacional
– Conceito:
Atividade Principal+
Suporte Funcional
Estrutura Organizacional
– Conceito:
Atividade Principal (Gerador de Resultado)
+Suporte Funcional (Gerador de Custo)
Estrutura Organizacional
– Conceito: Gerador de ResultadoNão pode pararNão poder perder seu foco, que é gerar
resultadoPrecisa que “todos” trabalhem para ele.
Estrutura Organizacional
– Conceito: Gerador de CustoSe não ajuda a vender ou não ajuda a
produzir, não serve para nada.Foco no futuro ( o próximo )Estrutura enxuta
Estrutura Organizacional
AtividadePrincipal
Estrutura Organizacional
AtividadePrincipal
StaffTécnico
Estrutura Organizacional
– Atividades de Suporte FuncionalStaff Técnico
– Matérias Primas– Equipamentos– Materiais Auxiliares
Staff Técnico
– Matérias PrimasAnálise de ProblemasDesenvolvimento de alternativasAnálise de ConsumoFoco em redução de custos, aumento de
produtividade e melhoria da qualidade
Staff Técnico
– EquipamentosManutenções Corretivas e PreventivasLubrificaçõesMelhoriasOpções de Investimento
Staff Técnico
– Materiais AuxiliaresAnálise de ProblemasDesenvolvimento de alternativasTestesFoco em redução de custos e melhoria
no desempenho
Estrutura Organizacional
AtividadePrincipal
StaffTécnico
Administração
Estrutura Organizacional
– Atividades de Suporte FuncionalOrganização Administrativa
– RH– Almoxarifado
Organização Administrativa
– RHSuporte de Departamento PessoalBenefícios / Ajuda nas necessidades“INFORMAÇÃO”
Organização Administrativa
– AlmoxarifadoGarantir os recursos certos na hora certa
– Bom Planejamento– Bom Controle– Boa organização
Garantia de Qualidade– Análise de Recebimento– Relação com Fornecedores
Estrutura Organizacional
AtividadePrincipal
StaffTécnico
Administração
Programação
Estrutura Organizacional
– Atividades de Suporte FuncionalProgramação
– Prazos– Necessidades do Cliente
Programação
– PrazosConhecimento dos RecursosConhecimento dos FluxosConhecimento dos ProdutosAdaptação técnica entre o possível e o
desejável.
Programação
– Necessidades do ClienteNão é só especificação técnicaQual o detalhe de aprovação do clienteAdequação ao uso
Estrutura Organizacional
AtividadePrincipal
StaffTécnico
Administração
Programação
SupervisãoTécnica
Estrutura Organizacional
– Atividades de Suporte FuncionalSupervisão Técnica
– Aprovação de Serviços– Suporte no processo– Procedimentos
Supervisão Técnica
– Aprovação de ServiçosDefinição da rotina de aprovaçãoSuporte nas dificuldadesRelacionamento com clientes
(aprovações em máquina)
Supervisão Técnica
– Suporte no ProcessoConhecimento técnico do processoAliar teoria com práticaEvitar tentativa e erroAvaliar e acionar os outros recursos de
staff
Supervisão Técnica
– ProcedimentosGuardião das boas práticas de produçãoEvitar desviosAutorizar os desvios quando inevitáveis Providenciar o retorno à condição normal
Estrutura Organizacional
AtividadePrincipal
StaffTécnico
Administração
Programação
SupervisãoTécnica
Seleção eTreinamento
Estrutura Organizacional
– Atividades de Suporte FuncionalSeleção e Treinamento
Seleção e Treinamento
– SeleçãoAvaliação de necessidadesCritérios de aprovaçãoRigidez na escolha ( se não quer demitir,
não contrate )Bom uso do tempo de experiência
Seleção e Treinamento
– Treinamento“Real” avaliação de necessidades: partir
dos problemas existentes.Muito treinamento on the jobTrabalhar conhecimento técnico e atitude
Estrutura Organizacional
AtividadePrincipal
StaffTécnico
Administração
Programação
SupervisãoTécnica
Seleção eTreinamento
Qualidade
Estrutura Organizacional
– Atividades de Suporte FuncionalQualidade
– Controle– Garantia– Gestão– Melhoria
Qualidade
– Controle de QualidadeAonde controlarO que controlarPara que controlar. Deve gerar algum tipo
de ação, senão não façaFoco em evitar o erro, ao invés de
apontá-lo.
Qualidade
– Garantia de QualidadeGarantir recursos com qualidade
– Definição dos recursos críticos– Boa especificação destes recursos– Boa análise de recebimento– Autorização de utilização com restrições
Foco: garantir que só recursos bons cheguem à Produção
Qualidade
– Gestão da QualidadeImplantação de um Sistema de Gestão
da Qualidade– Efetividade do Sistema
Atendimento às necessidades dos clientesAtendimento às necessidades da empresaAdequação às perspectivas para o futuro
Qualidade
– Melhoria da QualidadeAvaliações dos ClientesComparações com a ConcorrênciaAnálise Crítica do SistemaSer o “patrocinador” das mudanças
Estrutura Organizacional
AtividadePrincipal
StaffTécnico
Administração
Programação
SupervisãoTécnica
Seleção eTreinamento
Qualidade Ambiente
Estrutura Organizacional
– Atividades de Suporte FuncionalAmbiente
– Infra estrutura– Instalações Industriais
Ambiente
– Infra EstruturaGarantir todos os recursos de apoio necessários
para que os trabalhadores possam se concentrar exclusivamente na sua tarefa principal.
– Alimentação– Transporte / Estacionamento– Banco– Segurança– Etc.
Ambiente
– Instalações IndustriaisConceito: Potencialização do processo principalFornecimento dos recursos adequados
– Energia– Água– Ar Comprimido– Telecomunicações– Etc.
Instalações Industriais
Conceito: “ Ao redor ”O que é
O que precisa
Estrutura Organizacional
AtividadePrincipal
StaffTécnico
Administração
Programação
SupervisãoTécnica
Seleção eTreinamento
Qualidade Ambiente
Tarefa Módulo 5
– As atividades de staff são bem feitas na sua empresa?
– Quem faz?– Aponte os pontos fortes e os pontos fracos
destas atividades– Esboce um plano de melhoria para as
atividades apontadas como pontos fracos
Módulo VI
Análise de Desempenho: Utilização da Capacidade Operacional, Aproveitamento e Consumo de Matérias Primas
Módulo VI
Análise de Desempenho
– Bibliografia A Meta
Eliyahu M. GoldrattEducator
A Meta
– Ganhar dinheiro
A Meta
– Medidas fundamentais para saber se a meta está sendo atingida:Lucro LíquidoRetorno sobre InvestimentoFluxo de Caixa
A Meta
– Medidas na fábrica para saber se a meta está sendo atingida:É a forma de checar se a contribuição da
fábrica para a meta ( ganhar dinheiro ) está sendo atingida, mas que também permitem que se desenvolvam regras operacionais para dirigi-la
A Meta
– Medidas na fábrica para saber se a meta está sendo atingida:GanhoInventárioDespesa Operacional
Medidas na fábrica para saber se a meta está sendo atingida
– GanhoÉ o índice pelo qual o sistema gera
dinheiro através das vendas.
Medidas na fábrica para saber se a meta está sendo atingida
– InventárioÉ todo o dinheiro que o sistema investiu
na compra de coisas que ele pretende/pode vender.
Medidas na fábrica para saber se a meta está sendo atingida
– Despesa OperacionalÉ todo o dinheiro que o sistema gasta a
fim de transformar o inventário em ganho.
Teoria das Restrições
– Gargalo: é o recurso que tem uma capacidade menor que a demanda disponívelA capacidade da fábrica gerar dinheiro é
conduzida pelo gargalo.A velocidade da fábrica é a velocidade do
gargalo
Gargalo
– Não pode parar!– Não pode processar peças
defeituosas!– Não pode processar peças que não
são necessárias!
Gargalo
– Medidor de EficáciaTUG (Taxa de Utilização Global)
– Capacidade Limite Teórica– 5 grandes perdas
Acerto Redução de Velocidade Processo Produção Administração
Teoria das Restrições
– Eventos Dependentes– Flutuações Estatísticas
Teoria das Restrições
– Tambor– Pulmão– Corda
Teoria das Restrições
Equilibrar o fluxo,
e não a capacidade.
Utilização eficiente de matérias primas– Aproveitamento– Consumo
Matérias Primas
Matérias Primas: Bom Aproveitamento
Pinça“PERDA!”
Matérias Primas: Bom Aproveitamento
– Projeto: Trabalho Técnico. Um projeto bom poderá resultar num produto bom. Um projeto ruim certamente resultará num produto ruim.
– Cuidados com Sistemas Informatizados.
Matérias Primas: Consumo
– Desempenho– Desperdícios.– Custo– Relação Custo x Qualidade
Tarefa Módulo 6
– Como sua empresa utiliza a sua capacidade operacional? Existem gargalos? Quais são?
– Os conceitos da Teoria das Restrições são aplicáveis à sua empresa? Se sim, o que poderia ser feito?
– Como sua empresa trata as matérias primas, sob o ponto de vista de Aproveitamento e Consumo? O que pode ser melhorado?
Módulo VII
Qualidade
Módulo VII
Gestão da Qualidade
– Bibliografia Administração de Produção e Operações
Henrique L. Corrêa / Carlos A CorrêaEditora Atlas
Evolução do Conceito de Qualidade
– Antes: Qualidade no Produto, com ações de qualidade baseadas na segregação
– Depois: Qualidade no Processo, com ações durante a execução do produto/serviço
Bases da Qualidade Pós-Taylorista
– GurusJuranShewhartDemingFeigenbaumIshikawaShingoTaguchiGarvin
Bases da Qualidade Pós-Taylorista
– JuranA qualidade deve ser planejada e seus
custos devem ser apropriadosQualidade:
– Requisitos que atendem a necessidade dos clientes
– Ausência de deficiências
Bases da Qualidade Pós-Taylorista
– JuranCustos da Qualidade
– Custos de Prevenção– Custos de Avaliação– Custos das Falhas
Bases da Qualidade Pós-Taylorista
– JuranTrilogia da Qualidade
– Planejamento da Qualidade– Controle da Qualidade– Melhoria da Qualidade
Bases da Qualidade Pós-Taylorista
– JuranRoadmap
– Identifique os clientes– Identifique as necessidades dos clientes– Traduza as necessidades dos clientes em
especificações– Desenvolva produtos/serviços que atendam
às necessidades dos clientes
Bases da Qualidade Pós-Taylorista
– JuranRoadmap
– Otimize as características dos produtos– Desenvolva as capacidades dos processos
para produzir o produto– Teste os processos– Operacionalize os processos
Bases da Qualidade Pós-Taylorista
– ShewhartCiclo PDCA
– Plan: identifique uma melhoria e faça um plano
– Do: teste o plano– Check: O plano está funcionando?– Act: Implemente o Plano
Bases da Qualidade Pós-Taylorista
– DemingIdentificar e reduzir as causas de
variações nos processos– Causas Naturais: Melhoria– Causas Especiais: Correção
Bases da Qualidade Pós-Taylorista
– Deming14 Pontos
– Constância de Propósitos no sentido de melhoria dos produtos e serviços
– Adote a filosofia e assuma a liderança da mudança
– Abandone a inspeção como meio de obtenção de qualidade. Reduza as variações do processo
Bases da Qualidade Pós-Taylorista
– Deming14 Pontos
– Não faça negócios somente com base no preço. Pense em confiança e fidelidade
– Melhore sempre– Faça treinamento on the job – Liderança no lugar da chefia. Coordenação e
Suporte
Bases da Qualidade Pós-Taylorista
– Deming14 Pontos
– Elimine o medo– Elimine as barreiras entre os departamentos– Elimine os slogans motivacionais, se as
causas forem sistêmicas– Elimine a gestão por objetivos com base em
indicadores de quantidades
Bases da Qualidade Pós-Taylorista
– Deming14 Pontos
– Remova as barreiras que impedem os trabalhadores de sentirem orgulho do seu trabalho
– Crie um vigoroso programa de educação e automelhoramento
– Caracterize a mudança como responsabilidade de todos
Bases da Qualidade Pós-Taylorista
– FeigenbaumTQC – Total Quality Control (A Qualidade
Assegurada)– Engenharia de Qualidade– Qualidade do Processo– Engenharia de Equipamentos da Qualidade
Bases da Qualidade Pós-Taylorista
– FeigenbaumQualidade Assegurada
– Documentar atividades e procedimentos– Fazer o que foi documentado– Comprovar que o que foi documentado foi
feitoPrecursor das Normas ISO
Bases da Qualidade Pós-Taylorista
– IshikawaTodos, na Organização, podem (e
devem) contribuir com a qualidade e devem conhecer técnicas estatísticas básicas
Bases da Qualidade Pós-Taylorista
– Ishikawa7 ferramentas
– Diagrama de Processo– Análise de Pareto– Diagrama de Causa e Efeito– Diagramas de Correlação– Histogramas– Cartas de Controle de Processos– Folhas de Verificação
Bases da Qualidade Pós-Taylorista
– IshikawaCCQ
– Contribuir para a melhoria da empresa– Respeitas as relações humanas– Desenvolver capacidades
Bases da Qualidade Pós-Taylorista
– Shigeo ShingoZQC: Zero-Defect Quality Control
– Erros provocam defeitos. Elimine os erros e os defeitos não aparecerão
– POKA YOKE
Bases da Qualidade Pós-Taylorista
– Shigeo ShingoPOKA YOKE
– Detecção: Pino / Dígito de Controle / Ventilador– Minimização: Fusíveis / Termostatos– Facilitação: Indicação por cores– Prevenção: Conexão de Periféricos / Escadas
Rolantes– Substituição: Injeção Eletronica– Eliminação: Chaves seletoras 110/220
Bases da Qualidade Pós-Taylorista
– Genichi TaguchiA qualidade é definida pelas perdas que o
produto impõe à Sociedade– Método de Taguchi – Projeto de Experimentos
Projeto dos Sistemas Projeto dos Parâmetros Projeto das tolerâncias
Bases da Qualidade Pós-Taylorista
– David A GarvinA qualidade como critério competitivo: ser melhor
que a concorrência nos aspectos da qualidade que o cliente considera importantes. (Visão estratégica da qualidade)
Bases da Qualidade Pós-Taylorista
– David A GarvinAs 8 dimensões da qualidade:
– Desempenho– Características ( aspectos extras )– Confiabilidade (freqüência de falhas)– Conformidade– Durabilidade– Manutenção– Estética– Qualidade percebida
Bases da Qualidade Pós-Taylorista
– David A GarvinPlanejamento da Qualidade
– Definição da Qualidade– Comparação com a concorrência– Definição das alavancas internas para o
melhoramento– Plano de Ações
Aplicabilidade
– Conceitos Fortes. Comprometimento– Técnicas Adequadas e Corretas– Treinamento
Tarefa Módulo 7
– Analisar quais dos conceitos apresentados são utilizados na sua empresa
– Analisar quais dos conceitos apresentados não são mas deveriam ser utilizados na sua empresa. Porque?
– Como seria um plano de ação para sua implementação?
A Gestão da Qualidade gerando mudanças
Módulo VIII
ISO 9000 PNQ – Prêmio Nacional da Qualidade
ISO 9000:2000
ISO 9000:2000 - Objetivos
– Ter como orientação a melhoria continua e à maior satisfação do cliente.
– Melhorar a adequação da norma para o efetivo gerenciamento do dia-a-dia das organizações (norma de “gestão da qualidade” no lugar de “garantia da qualidade”).
– Melhorar a compatibilidade com outras normas de gestão (em particular ISO 14000).
– Foco nos resultados.
ISO 9000:2000 - Objetivos
ISO 9000 versão 2000- “Escreva o que é feito, faça o que esta
escrito (atenda a todos os requisitos aplicáveis), melhore o que é feito e a forma como é feito, e prove que melhorou”.
- Série ISO 9000:2000:Baseada em 8 princípios de gestão da qualidade.
ISO 9000:2000 - Conceitos
ISO 9000:2000 - Conceitos
8 PRINCÍPIOS DE GESTÃO DA QUALIDADE Organização focada no cliente.2 Liderança.3 Envolvimento das pessoas.4 Enfoque no processo.5 Enfoque sistêmico para gerenciamento.6 Melhoria continua.7 Tomada de decisões baseada em fatos.8 Relacionamento com fornecedor mutuamente
benéfico.
ISO 9000:2000 - ConceitosPRINCÍPIOS DE GESTÃO DA QUALIDADEPRINCÍPIOS DE GESTÃO DA QUALIDADE
Organização focada no cliente.As organizações dependem dos seus clientes e portanto devem entender as necessidades atuais e futuras dos mesmos, satisfazer suas exigências e esforçar-se em ultrapassar as expectativas dos clientes.
Liderança.Os líderes devem estabelecer unicidade de propósitos e direcionamento da organização. Eles devem criar e manter um ambiente interno no qual as pessoas podem envolver-se inteiramente para alcançar os objetivos da organização.
ISO 9000:2000 - Conceitos
PRINCÍPIOS DE GESTÃO DA QUALIDADEEnvolvimento das pessoas.
Pessoas em todos os níveis são a essência da organização e o seu envolvimento total permite que suas habilidades sejam usadas em benefício da organização.
Abordagem de processo.Um resultado desejado é alcançado mais eficientemente quando os recursos e atividades relacionadas são gerenciados como um processo.
ISO 9000:2000 - Conceitos
PRINCÍPIOS DE GESTÃO DA QUALIDADEEnfoque sistêmico para gestão.
Identificar, entender e administrar os processos inter-relacionados, como um sistema, melhora a efetividade e eficiência da organização em alcançar seus objetivos.
Melhoria continua.O aperfeiçoamento contínuo deve ser um objetivo permanente da organização.
ISO 9000:2000 - Conceitos
PRINCÍPIOS DE GESTÃO DA QUALIDADETomada de decisões baseada em fatos.
Decisões eficazes são baseadas na análise de dados e informações.
Relacionamento com fornecedor mutuamente benéfico.Uma organização e seus fornecedores são interdependentes e uma relação mutuamente benéfica aumenta a rentabilidade de ambos.
ISO 9001:2000Elementos Elementos NormativosNormativos
Abordagem por ProcessosISO 9000:2000
ISO 9001:2000Sistemas de Gestão da Qualidade – Requisitos
SUMÁRIO Prefácio
0. Introdução0.1. Generalidades0.2. Abordagem de processo0.3. Relação com a NBR ISO 90040.4. Comparação com outros sistemas de
gestão
ISO 9001:2000– Análise dos Elementos Normativos
1. Objetivo1.1. Generalidades1.2. Aplicação
2. Referência normativa3. Termos e definições4. Sistema de gestão da qualidade
4.1. Requisitos gerais: processos4.2. Requisitos de documentação
ISO 9001:2000– Análise dos Elementos Normativos
5. Responsabilidade da direção5.1. Comprometimento da direção5.2. Enfoque no Cliente5.3. Política da qualidade5.4. Planejamento5.5. Responsabilidade, autoridade e comunicação5.6. Análise crítica pela direção6. Gestão de recursos6.1. Provisão de recursos6.2. Recursos humanos6.3. Infra-estrutura6.4. Ambiente de trabalho
ISO 9001:2000– Análise dos Elementos Normativos
7. Realização do produto7.1. Planejamento da realização do produto7.2. Processos relacionados a clientes7.3. Projeto e desenvolvimento7.4. Aquisição7.5. Produção e fornecimento de serviço7.6. Controle de dispositivos de medição e monitoramento8. Medição, análise e melhoria8.1. Generalidades8.2. Medição e monitoramento8.3. Controle de produto não-conforme8.4. Análise de dados8.5. Melhorias
ISO 9001:2000– Análise dos Elementos Normativos
PNQ – Prêmio Nacional da Qualidade
PNQ – Critérios
– Propósitos Aumento de Competitividade através do
foco nas seguintes metas:– Proporcionar aos clientes um valor sempre
crescente que resulte em sucesso na participação no mercado
– Aprimorar a capacitação e o desempenho da organização como um todo
PNQ – Fundamentos da Excelência
– Integração Malcolm Baldridge European Quality Award Estudos da American Society for Quality ISO 9000 e 14000 Estudos de Responsabilidade Social
PNQ – Fundamentos da Excelência
– Liderança e Constância de Propósitos– Visão de Futuro– Foco no cliente e no mercado– Responsabilidade social e ética– Decisões baseadas em fatos– Valorização das pessoas
PNQ – Fundamentos da Excelência
– Abordagem por processos– Foco nos resultados– Inovação– Agilidade– Aprendizado Organizacional– Visão Sistêmica
PNQ – Critérios de Excelência
1. Liderança 2. Estratégias e Planos3. Clientes4. Sociedade5. Informações e Conhecimento6. Pessoas7. Processos8. Resultados
PNQ – Estrutura de Avaliação
– Liderança (100 pontos) Sistema de Liderança - 30 Cultura da Excelência - 40 Análise crítica do desempenho global -
30
PNQ – Estrutura de Avaliação
– Liderança Sistema de Liderança
– Como é exercida a liderança– Interação com as partes interessadas– Desenvolvimento de ambiente propício– Criação das competências dos líderes– Avaliação e desenvolvimento dos líderes
PNQ – Estrutura de Avaliação
– Liderança Cultura da Excelência
– Estabelecimento de Valores e Diretrizes– Disseminação dos Valores e Diretrizes– Incentivo ao comprometimento de todos– Estabelecimento das práticas de gestão e
padrões de trabalho– Avaliação das práticas de gestão e padrões
de trabalho
PNQ – Estrutura de Avaliação
– Liderança Análise crítica do desempenho global
– Como é feita a análise– Como são consideradas as informações qualitativas,
as variáveis do ambiente externo, as informações comparativas e as principais relações de causa e efeito
– Como são comunicadas as decisões da análise crítica
– Como se acompanha a implementação das ações resultantes da análise crítica
PNQ – Estrutura de Avaliação
– Estratégias e Planos (90 pontos) Formulação das estratégias – 30 Desdobramento das estratégias – 30 Planejamento da medição do
desempenho - 30
PNQ – Estrutura de Avaliação
– Estratégias e Planos Formulação das estratégias
– Como é o processo de formulação– Como são consideradas as necessidades das partes
interessadas, o ambiente competitivo, o aprendizado– Integridade e atualização das informações– Coerência entre estratégia e necessidade das partes
interessadas– Comunicação das estratégias para a força de
trabalho
PNQ – Estrutura de Avaliação
– Estratégias e Planos Desdobramento das estratégias
– Como são elaborados os planos de ação– Alocação de recursos para os planos de
ação– Como os planos são repassados para a
força de trabalho– Como é o acompanhamento da
implementação
PNQ – Estrutura de Avaliação
– Estratégias e Planos Planejamento da medição do desempenho
– Definição do sistema de medição do desempenho– Como os indicadores são classificados, integrados e
correlacionados– Como são feitas as projeções dos concorrentes– Como se estabelecem metas de curto e longo prazo– Como são comunicados para a força de trabalho
PNQ – Estrutura de Avaliação
– Clientes (60 pontos) Imagem e conhecimento do mercado –
30 Relacionamento com clientes - 30
PNQ – Estrutura de Avaliação
– Clientes Imagem e conhecimento do mercado
– Como são definidos segmentos de mercado e clientes-alvo
– Como são identificadas, analisadas e compreendidas as necessidades dos clientes atuais e potenciais
– Como se divulgam os produtos, as marcas e ações – Como se avalia o nível de conhecimento dos clientes
dos produtos, das marcas e das ações da empresa
PNQ – Estrutura de Avaliação
– Clientes Relacionamento com clientes
– Seleção e disponibilidade de canais de relacionamento com os clientes
– Como se tratam sugestões e reclamações– Como as transações são acompanhadas– Como se avaliam a satisfação e fidelidade – Como as informações dos clientes são
tratadas para aumentar a fidelidade
PNQ – Estrutura de Avaliação
– Sociedade (60 pontos) Responsabilidade socioambiental - 30 Ética e desenvolvimento social - 30
PNQ – Estrutura de Avaliação
– Sociedade Responsabilidade socioambiental
– Como são identificados e tratados os impactos sociais e ambientais de seus produtos
– Como se comunicam esses impactos à sociedade– Como são tratadas as pendências e sanções– Como são feitas ações de conservação de recursos
não renováveis– Como se envolvem os fornecedores e outras partes– Como se envolve a força de trabalho
PNQ – Estrutura de Avaliação
– Sociedade Ética e desenvolvimento social
– Estabelecimento de compromissos éticos– Como se estabelece a relação de transparência com
a sociedade– Identificação das necessidades e avaliação do grau
de satisfação das comunidades– Mobilização das suas competências para ações
sociais– Zêlo pela equidade étnica, sexual e social da força de
trabalho
PNQ – Estrutura de Avaliação
– Informação e Conhecimento (60 pontos) Gestão das Informações da organização
– 20 Gestão das informações comparativas –
20 Gestão do capital intelectual - 20
PNQ – Estrutura de Avaliação
– Informação e Conhecimento Gestão das Informações da organização
– Identificação da necessidade e informações sistematizadas
– Desenvolvimento e Implantação de sistemas de informação
– Disponibilização aos usuários– Integridade, atualização e confidencialidade
PNQ – Estrutura de Avaliação
– Informação e Conhecimento Gestão das informações comparativas
– Identificação de necessidades e determinação de prioridades
– Como se identificam as organizações para a comparação
– Como são obtidas as informações
PNQ – Estrutura de Avaliação
– Informação e Conhecimento Gestão do capital intelectual
– Identificação do capital intelectual– Desenvolvimento do capital intelectual– Como é mantido e protegido o capital
intelectual
PNQ – Estrutura de Avaliação
– Pessoas (90 pontos) Sistemas de trabalho – 30 Capacitação e desenvolvimento – 30 Qualidade de vida - 30
PNQ – Estrutura de Avaliação
– Pessoas Sistemas de trabalho
– Definição e implementação da organização do trabalho e estrutura de cargos
– Cooperação e comunicação entre Unidades– Seleção / Contratação– Avaliação de desempenho– Remuneração, reconhecimento e incentivos
PNQ – Estrutura de Avaliação
– Pessoas Capacitação e desenvolvimento
– Identificação de necessidades– Atendimento dos planos de curto e longo
prazo– Como se aborda a cultura da excelência– Realização e avaliação da capacitação– Desenvolvimento pessoal e profissional
PNQ – Estrutura de Avaliação
– Pessoas Qualidade de vida
– Identificação e tratamento dos riscos relacionados à saúde, segurança e ergonomia
– Identificação e tratamento de fatores relacionados ao bem-estar, satisfação e motivação
– Manutenção do clima organizacional– Contribuição para a melhoria da qualidade de vida da
força de trabalho fora do ambiente organizacional
PNQ – Estrutura de Avaliação
– Processos (90 pontos) Gestão de processos relativos ao
produto – 30 Gestão de processos de apoio – 20 Gestão de processos relativos aos
fornecedores – 20 Gestão econômico-financeira - 20
PNQ – Estrutura de Avaliação
– Processos Gestão de processos relativos ao produto
– Projeto de produtos e processos– Como se consideram a inovação e criatividade no
projeto– Como se gerenciam os projetos– Como se gerenciam os processos de produção– Como os processos são analisados e melhorados
PNQ – Estrutura de Avaliação
– Processos Gestão de processos de apoio
– Definição dos processos de apoio– Como as necessidades dos clientes são
consideradas para estabelecer requisitos das áreas de apoio
– Como se gerenciam os processos de apoio– Como os processos de apoio são analisados
e melhorados
PNQ – Estrutura de Avaliação
– Processos Gestão de processos relativos aos
fornecedores– Seleção e qualificação dos fornecedores– Como é assegurado o atendimento dos requisitos e
como é informado o desempenho dos fornecedores– Como é o relacionamento com os fornecedores– Como os fornecedores atuam diretamente nos
processos da organização– Como se minimizam os custos associados à gestão
de fornecimento
PNQ – Estrutura de Avaliação
– Processos Gestão econômico-financeira
– Gerenciamento de aspectos que causam impacto na sustentabilidade econômica do negócio
– Como se asseguram os recursos financeiros– Como se definem os investimentos– Consideração e gerenciamento de riscos– Elaboração e gerenciamento do orçamento
PNQ – Estrutura de Avaliação
– Resultados (450 pontos) Resultados relativos aos clientes e ao
mercado – 100 Resultados econômico-financeiros – 100 Resultados relativos às pessoas – 60 Resultados relativos aos fornecedores –
30
PNQ – Estrutura de Avaliação
– Resultados (450 pontos) Resultados dos processos relativos ao
produto – 80 Resultados relativos à sociedade – 30 Resultados dos processos de apoio e
organizacionais - 50
PNQ – Estrutura de Avaliação
– Resultados Níveis Tendências Conclusões
ISO x PNQ
– Não competem. Têm basicamente o mesmo modelo de gestão
– ISO: tem peso no mercado– PNQ: maior foco em resultado– ISO: Foco mais normativo– PNQ: Foco mais comparativo
Tarefa Módulo 8
– Sua empresa tem ISO ou já participou do PNQ?– Quais seriam os pontos fortes numa auditoria da
ISO ou numa avaliação do PNQ?– Quais seriam os pontos fracos numa auditoria da
ISO ou numa avaliação do PNQ?– Esboce um planejamento estratégico para que sua
empresa atinja a certificação ISO ou uma boa avaliação no PNQ.
Módulo IX
Abordagem sistêmica na Gestão
– Bibliografia: A Quinta Disciplina
Peter M. SengeEditora Best Seller
Abordagem Sistêmica
Organizações que aprendem
Deficiências de Aprendizagem
– “Eu sou meu cargo”– “O inimigo está lá fora”– A ilusão de assumir o controle– A fixação em eventos– A parábola do sapo escaldado– A ilusão de aprender com a experiência– O mito da equipe gerencial
Estrutura x Decisões
– A estrutura influencia o comportamento
– A estrutura dos sistemas humanos é sutil
– A alavancagem freqüentemente vem de novas formas de pensar
Disciplinas da Organização que aprende
1. Domínio Pessoal2. Modelos Mentais3. A Construção de uma visão
compartilhada4. Aprendizagem em equipe
Disciplinas da Organização que aprende
1. Domínio Pessoal– É a disciplina de continuamente esclarecer
e aprofundar nossa visão pessoal, de concentrar nossas energias, de desenvolver paciência e de ver a realidade objetivamente.
– A capacidade e o comprometimento de uma organização em aprender não podem ser maiores do que de seus integrantes
Disciplinas da Organização que aprende
2. Modelos Mentais– São pressupostos profundamente
arraigados, generalizações ou mesmo imagens que influenciam nossa forma de ver o mundo e de agir.
– O trabalho consistem em aprender a desenterrar nossas imagens internas do mundo, a leva-las à superfície e mante-las sob rigorosa análise
Disciplinas da Organização que aprende
3. Construção de uma visão compartilhada- Envolve as habilidades de descobrir
“imagens do futuro” compartilhadas que estimulem o compromisso genuíno e o envolvimento, em lugar da mera aceitação.
- É a contra partida das “declarações de missão”.
Disciplinas da Organização que aprende
4. Aprendizagem em equipe- Envolve a capacidade dos membros da
equipe de deixarem de lado as idéias preconcebidas e participarem de um verdadeiro “pensar em conjunto”.
- As equipes, e não os indivíduos, são a unidade de aprendizagem fundamental nas organizações modernas
A 5a. Disciplina
Pensamento Sistêmico
As leis da 5a. Disciplina
Os problemas de hoje vêm das “soluções” de ontem
Quanto mais você empurra, mais o sistema empurra de volta
O comportamento melhora antes de piorar
A saída mais fácil normalmente nos leva de volta para dentro.
As leis da 5a. Disciplina
A cura pode ser pior que a doença Mais rápido significa mais devagar Causa e efeito não estão próximos no
tempo e no espaço Pequenas mudanças podem produzir
grandes resultados – mas, freqüentemente, as áreas de maior alavancagem são as menos óbvias
As leis da 5a. Disciplina
Você pode assobiar e chupar cana – mas não ao mesmo tempo
Dividir um elefante ao meio não produz dois pequenos elefantes
Não existem culpados
Diagrama - Interpretação
Posição da Torneira
Fluxo de Água
Nível atual da água
Diferença Percebida
Nível desejado de água Influencia
Elementos básicos do pensamento sistêmico
Feedback de Reforço Feedback de Equilíbrio Defasagens
Feedback de Reforço
Vendas
Clientes SatisfeitosPropaganda boca a boca
Feedback de Equilíbrio
Temperatura do Corpo
Diferença de TemperaturaAgasalho
Temperatura Desejada
Defasagens (TEMPO)
Temperatura Atual
Diferença de Temperatura
Controle de Temperatura do Chuveiro
Temperatura Desejada
Defasagem
Padrões que controlam os eventos
Arquétipo 1: Limites ao crescimento
Arquétipo 2: Transferência de responsabilidade
Padrões que controlam os eventos
Arquétipo 1: Limites ao crescimento– Inicia-se um processo de reforço
(amplificador) a fim de produzir um resultado desejado. Tal processo cria uma espiral de sucesso, mas também cria inadvertidamente efeitos secundários (processos de equilíbrio) que acabam reduzindo o ritmo do sucesso.
– Alavancagem: não force o crescimento, elimine os fatores que o limitam
Padrões que controlam os eventos
Arquétipo 2: Transferência de responsabilidade– Um problema subjacente gera sintomas que
demandam atenção. Mas as pessoas tem dificuldade de abordar o problema, seja porque se trata de uma dificuldade obscura ou por exigir um grande esforço. Por isso as pessoas “transferem a responsabilidade” de seus problemas para outras soluções (bem-intencionadas e fáceis), que entretanto são soluções paliativas e não alteram o problema subjacente.
O novo trabalho do líder
O líder como projetista O líder como um regente O líder como professor
Módulo X
Implantação de Mudanças
Bibliografia: Gerenciando as Mudanças
Ichak AdizesEditora Pioneira
Ciclo de Vida das OrganizaçõesIchak AdizesEditora Pioneira
Mudanças
O que causa a Mudança?– Novo ambiente– Novas pessoas– Novos fatos
Mudança x Cultura
Não se muda sem respeitar a Cultura. Mudar a empresa é mudar sua cultura Por isso todas as mudanças são lentas e
graduais.
Gerência
É o processo de solucionar os problemas surgidos devido às mudanças
Alguns problemas podem ser previsíveis de acordo com o ciclo de vida das organizações
Boa Gerência
Boa Gerência = Decisões com Qualidade Decisões sobre:
– Como resolver os problemas gerados com as mudanças
– Como implementar estas soluções com eficiência
Equipe Complementar
Para se ter boas decisões, precisamos ter uma equipe complementar PAEI– Paei = Produtor– pAei = Administrador– paEi = Empreendedor– paeI = Integrador
Implementação
Para implementar é preciso “capi” capi = comunhão de interesses entre
autoridade, poder e influência. Esta comunhão só faz sentido se for a longo
prazo
Conflito
Mesmo uma boa equipe complementar tem conflitos pois “se comunica mal”.
A comunhão de interesses não é ocorrência comum
O CONFLITO É PARTE NATURAL DO PROCESSO DE GERENCIAR. MOSTRE-ME MUDANÇA E EU LHE MOSTAREI CONFLITO
Gerenciar com Conflito
Gerenciar bem as mudanças é transformar o conflito destrutivo em construtivo
O conflito é construtivo e sinérgico quando pessoas diferentes entre si aprendem com suas diferenças
É necessário para isso comunicação e respeito mútuos
Gerenciar com Conflito
Se houver a percepção de um clima favorável a todos, pelo menos a longo prazo, e se confiarmos uns nos outros, nós iremos cooperar e os conflitos de interesses poderão ser canalizados para se tornarem construtivos
Boa Gerência
Boa Gerência é trabalho em equipe baseado em confiança e respeito mútuos, em cooperação e comunicação
Como ter uma gerência de sucesso
Regras de Conduta que estimulem o respeito e a confiança no processo de tomada de decisões
Pessoas maduras e equilibradas Estrutura organizacional corretamente
projetada
Tarefa Módulos 9 e 10
– O que deve ser mudado na minha empresa– Elaborar um plano de ação para estas mudanças