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PRÁTICAS E FERRAMENTAS NA ANÁLISE DE RISCOS DE SUPRIMENTOS EM
EMPRESAS BRASILEIRAS
Márcio Moreira Schneider de Mello
Universidade Federal do Rio de Janeiro
Instituto Coppead de Administração
Mestrado em Administração
Orientadora Profa. D. Sc. Rebecca Arkader
(COPPEAD/UFRJ)
Rio de Janeiro
2009
ii
PRÁTICAS E FERRAMENTAS NA ANÁLISE DE RISCOS DE SUPRIMENTOS EM
EMPRESAS BRASILEIRAS
Márcio Moreira Schneider de Mello
Dissertação submetida ao corpo docente do Instituto de Pós-Graduação e Pesquisa
em Administração – COPPEAD, da Universidade Federal do Rio de Janeiro - UFRJ,
como parte dos requisitos necessários à obtenção do grau de Mestre.
Aprovada por:
______________________________________________ Orientadora
Profa. Rebecca Arkader, D.Sc. (COPPEAD/UFRJ)
______________________________________________
Prof. Kleber Figueiredo, PhD. (COPPEAD/UFRJ)
______________________________________________
Prof. Edson Dalto, D.Sc. (IBMEC-RJ)
______________________________________________
Prof. Otávio Henrique dos Santos Figueiredo, D.Sc. (IM/UFRJ)
Rio de Janeiro
2009
iii
Mello, Márcio Moreira Schneider de.
Práticas e ferramentas na análise de riscos de suprimentos em empresas brasileiras / Márcio Moreira Schneider de Mello. -- 2009.
100 f.:il
Dissertação (Mestrado em Administração) -Universidade Federal do Rio de Janeiro, Instituto Coppead de Administração, Rio de Janeiro, 2009.
Orientador: Rebecca Arkader.
1. Gerência de operações. 2. Administração - Teses. I. Arkader, Rebecca (Orient.). II. Universidade Federal do Rio de Janeiro. Instituto de COPPEAD de Administração. III. Título.
v
AGRADECIMENTOS
A meus professores do COPPEAD, por terem expandido tanto os meus limites, por
terem sido exemplos de dedicação, qualificação e conduta;
À Luana e Rosi, pela ajuda inestimável no duro trabalho de contatar empresas,
buscar contatos, receber nãos, e sempre gentilmente ressaltar a importância da
pesquisa acadêmica e nos ajudar a chegar a um número razoável de respostas;
À minha orientadora, Rebecca pela paciência, atenção e ajuda técnica dispensada
durante os longos meses de esforço;
À minha avó, por me ajudar não só no mestrado mas na graduação;
A meus pais, por apoiar o filho adulto que à casa tornou, e especialmente à minha
mãe pela ajuda com nossa língua madre, apoio logístico, revisões, e pelo exemplo;
À Ana Paula, pela ajuda na revisão, pelas ligações telefônicas, pelo carinho e
compreensão.
vi
RESUMO
MELLO, Márcio Moreira Schneider de. Práticas e Ferramentas na Análise de Riscos
de Suprimentos em Empresas Brasileiras. Orientadora: Prof.ª Dr.ª Rebecca Arkader.
Rio de Janeiro: UFRJ/COPPEAD, 2009. Dissertação. (Mestrado em Administração).
A gestão de fornecimento vem evoluindo nos últimos anos. De uma visão
predominantemente voltada à redução de custos e proteções passivas contra
problemas dos fornecedores, a área vem se tornando mais pró-ativa, procurando
trabalhar com seus fornecedores de forma a buscar não somente qualidade, mas a
redução de eventuais riscos à operação da empresa compradora. Ao mesmo tempo,
com o aumento na especialização das empresas, as compras se tornam cada vez
mais relevantes.
Este trabalho teve por objetivo investigar as fontes de risco de fornecimento
percebidas pelas áreas de compras em empresas brasileiras, bem como a utilização
pelas mesmas de ferramentas e técnicas de gestão de risco de fornecimento.
Foi realizada uma pesquisa de survey junto a profissionais de suprimentos de
empresas brasileiras. Verificou-se que os profissionais de suprimentos percebem
grande risco e utilizam amplamente ferramentas de gestão de fornecimento. Foi
verificada a correlação entre a utilização de ferramentas baseadas em
comportamento (que buscam modificar o comportamento dos fornecedores,
melhorando seu desempenho em áreas como qualidade e entregas) com a
percepção de riscos de obsolescência tecnológica dos fornecedores. Não foi
possível verificar uma relação entre o uso de ferramentas baseadas em resultado e
as fontes de riscos percebidas pelos profissionais de suprimentos.
vii
ABSTRACT
MELLO, Márcio Moreira Schneider de. Práticas e Ferramentas na Análise de Riscos
de Suprimentos em Empresas Brasileiras. Orientadora: Prof.ª Dr.ª Rebecca Arkader.
Rio de Janeiro: UFRJ/COPPEAD, 2009. Dissertação. (Mestrado em Administração).
Supply management has evolved over the last years. From a perspective mainly
focused on cost reduction and buffer techniques the area is becoming more
proactive. Buying companies seek to work with their suppliers not only in order to
reach better quality but also to reduce the risks to the company’s operations. At the
same time the importance of supply has grown to meet the needs of the increasing
specialization of companies and their focus on core competences.
A survey was conducted with professionals from the procurement area in Brazilian
companies. Results show that supply professionals perceive great risk and make
wide use of supply management tools. A correlation was verified between the use of
behavior-based tools and technology obsolescence risk. No correlation was found
between the use of outcome-based tools and any of the risks surveyed.
viii
1. INTRODUÇÃO ..................................................................................................... 2
1.1. OBJETIVO ..................................................................................................... 2
1.2. RELEVÂNCIA DO ESTUDO .......................................................................... 2
1.3. DELIMITAÇÃO DO ESTUDO ......................................................................... 5
1.4. ORGANIZAÇÃO DO TRABALHO .................................................................. 6
2. REVISÃO DE LITERATURA ................................................................................ 7
2.1. BASES CONCEITUAIS DA ANÁLISE DE RISCO DE FORNECIMENTO ...... 7
2.1.1. Teoria do Custo de Transação ................................................................ 7
2.1.2. Teoria de Dependência de Recursos (Resource Dependency Theory) ... 8
2.1.3. Teoria de Agência .................................................................................... 9
2.2. DEFINIÇÃO DE RISCO DE FORNECIMENTO ........................................... 11
2.3. FONTES DE RISCO DE FORNECIMENTO ................................................ 12
2.3.1. Restrição de capacidade ....................................................................... 12
2.3.2. Capacidade de redução de custos ........................................................ 13
2.3.3. Tempo de resposta ................................................................................ 14
2.3.4. Desastres .............................................................................................. 16
2.3.5. Desempenho ambiental ......................................................................... 17
2.3.6. Saúde financeira dos fornecedores ....................................................... 17
2.3.7. Problemas de qualidade ........................................................................ 18
2.3.8. Gestão Ineficiente de estoques ............................................................. 18
ix
2.3.9. Passivos legais ...................................................................................... 19
2.3.10. Mudanças tecnológicas de processo.................................................. 19
2.3.11. Mudanças tecnológicas de produto .................................................... 20
2.3.12. Transporte de suprimentos ................................................................. 20
2.3.13. Inexatidão na quantidade expedida por fornecedores ........................ 20
2.3.14. Mudanças de mix e volume ................................................................ 20
2.4. FERRAMENTAS DE GESTÃO DE RISCO .................................................. 21
2.4.1. FERRAMENTAS BASEADAS EM COMPORTAMENTO ...................... 21
2.4.2. FERRAMENTAS BASEADAS EM RESULTADO .................................. 32
2.5. A GESTÃO DE RISCO DE FORNECIMENTO ............................................. 35
2.6. RESUMO E QUADRO CONCEITUAL ......................................................... 40
3. METODOLOGIA DE PESQUISA ....................................................................... 44
3.1. PERGUNTAS DA PESQUISA ...................................................................... 44
3.2. VARIÁVEIS E HIPÓTESES DA PESQUISA ................................................ 44
3.3. TIPO DE PESQUISA .................................................................................... 49
3.4. UNIVERSO E AMOSTRA ............................................................................ 50
3.5. SELEÇÃO DOS RESPONDENTES ............................................................. 51
3.6. COLETA DE DADOS ................................................................................... 51
3.7. TRATAMENTO DOS DADOS ...................................................................... 52
3.8. LIMITAÇÕES DA PESQUISA ...................................................................... 54
4. RESULTADOS ................................................................................................... 56
4.1. ANÁLISE DESCRITIVA ................................................................................ 56
x
4.2. TESTES DE HIPÓTESES ............................................................................ 63
4.3. RESUMO ..................................................................................................... 75
5. RESUMO, CONCLUSÕES E SUGESTÕES PARA PESQUISAS FUTURAS .... 79
5.1. Resumo ........................................................................................................ 79
5.2. Conclusão .................................................................................................... 80
5.2.1. Considerações Finais ............................................................................ 86
6. SUGESTÕES PARA PESQUISAS FUTURAS ................................................... 88
7. REFERÊNCIAS BIBLIOGRÁFICAS ................................................................... 89
8. ANEXOS ............................................................................................................ 98
8.1. ANEXO 1 - Formulários exportados do site da pesquisa ............................ 98
xi
ÍNDICE DE FIGURAS
Figura 1: Reprodução da Figura “Matriz de Portfólio”, em Krajlic (1983, p.111). ....... 11
Figura 2: Reprodução da Figura “Modelo de Gestão de Risco de Suprimento”, em
Zsidisin (2001, p. 172). .............................................................................................. 36
Figura 3 - Reprodução da Figura “Espiral do Risco de Fornecimento”, em
Christopher e Lee (2004, p. 390). .............................................................................. 38
Figura 4 - Reprodução da Figura “Abordagens de Gestão de Risco”, em Giunipero e
Eltantawy (2004, p. 700). .......................................................................................... 39
Figura 5 - Modelo Conceitual do trabalho ................................................................. 47
Figura 6 - Modelo Conceitual (continuação). ............................................................. 48
Figura 7 - Modelo Conceitual (continuação). ............................................................. 49
Figura 8 - Faixas de Faturamento ............................................................................. 57
Figura 9 - Número de Funcionários ........................................................................... 58
Figura 10 - Percentual de Compras Estratégicas. ..................................................... 59
Figura 11 - Resultado do teste de hipóteses - Ferramentas Baseadas em
Comportamento ......................................................................................................... 77
Figura 12 - Resultado do teste de hipóteses - Ferramentas Baseadas em Resultado
.................................................................................................................................. 77
Figura 13 - Resultado do teste de hipóteses - Modelo Final ..................................... 78
xii
ÍNDICE DE TABELAS
Tabela 1 - Cargos dos profissionais respondentes .................................................. 51
Tabela 2 - Setores de atuação das empresas respondentes .................................... 56
Tabela 3 - Percepção da Importância do Risco de Fornecimento ............................. 60
Tabela 4 - Principais riscos de fornecimento percebidos .......................................... 61
Tabela 5 - Utilização de Ferramentas de Gestão de Fornecimento e Participação da
Área de Compras ...................................................................................................... 63
Tabela 6 – H1a - Tabela de Contingência ................................................................. 64
Tabela 7 – H1a - Resultado do Teste - Qui-Quadrado ............................................. 64
Tabela 8 - H1a - Resultado do Teste - Correlação de Spearman ............................ 65
Tabela 9 - H1b - Tabela de Contingência .................................................................. 65
Tabela 10 – H1b - Resultado do Teste - Qui-Quadrado ............................................ 65
Tabela 11 - H1b - Resultado do Teste - Correlação de Spearman ........................... 66
Tabela 12 - H1c - Tabela de Contingência ................................................................ 66
Tabela 13 – H1c - Resultado do Teste - Qui-Quadrado ............................................ 66
Tabela 14 - H1c - Resultado do Teste - Correlação de Spearman ............................ 67
Tabela 15 - H1d - Tabela de Contingência ................................................................ 67
Tabela 16 – H1d - Resultado do Teste - Qui-Quadrado ............................................ 68
Tabela 17 - H1d - Resultado do Teste - Correlação de Spearman ........................... 68
xiii
Tabela 18 - H1e - Tabela de Contingência ................................................................ 69
Tabela 19 – H1e - Resultado do Teste - Qui-Quadrado ............................................ 69
Tabela 20 - H1e - Resultado do Teste - Correlação de Spearman ........................... 69
Tabela 21 – H2a - Tabela de Contingência ............................................................... 70
Tabela 22 – H2a - Resultado do Teste - Qui-Quadrado ............................................ 70
Tabela 23 - H2a - Resultado do Teste - Correlação de Spearman ........................... 70
Tabela 24 - H2b - Tabela de Contingência ................................................................ 71
Tabela 25 – H2b - Resultado do Teste - Qui-Quadrado ............................................ 71
Tabela 26 – H2b - Resultado do Teste - Correlação de Spearman ........................... 71
Tabela 27 - H2c - Tabela de Contingência ................................................................ 72
Tabela 28 – H2c - Resultado do Teste - Qui-Quadrado ............................................ 72
Tabela 29 - H2c - Resultado do Teste - Correlação de Spearman ............................ 72
Tabela 30 - H2d - Tabela de Contingência ................................................................ 73
Tabela 31 – H2d - Resultado do Teste - Qui-Quadrado ............................................ 73
Tabela 32 - H2d - Resultado do Teste - Correlação de Spearman ........................... 73
Tabela 33 - H2e - Tabela de Contingência ................................................................ 74
Tabela 34 – H2e - Resultado do Teste - Qui-Quadrado ............................................ 74
Tabela 35 - H2e - Resultado do Teste - Correlação de Spearman ........................... 74
Tabela 36 - Resumo dos testes de Hipótese – Qui-Quadrado .................................. 75
xiv
Tabela 37 – Resumo dos testes de Hipótese – Correlação de Spearman ................ 75
Tabela 38 – Grau de Utilização das Ferramentas ..................................................... 82
xv
ÍNDICE DE QUADROS
Quadro 1 - Reprodução do Quadro “Fontes de Risco de Fornecimento e
Ferramentas de Compras”, em Gomide (2007, p.113) .............................................. 37
Quadro 2 - Fontes de Risco e Ferramentas Utilizadas para a gestão do risco ......... 41
Quadro 3 - Variáveis da Pesquisa ............................................................................. 45
Quadro 4 - Síntese de Ferramentas .......................................................................... 45
2
1. INTRODUÇÃO
1.1. OBJETIVO
O objetivo desta pesquisa é investigar as fontes de risco de fornecimento percebidas
pelas áreas de Compras em empresas brasileiras, bem como a utilização pelas
mesmas de ferramentas e técnicas de gestão de risco de fornecimento. Com esses
dados, será estudado como os profissionais de compras brasileiros reagem a riscos,
utilizando ferramentas baseadas em comportamento ou em resultado.
1.2. RELEVÂNCIA DO ESTUDO
A área de Compras vem ganhando acentuada e crescente relevância nos últimos
anos. Conforme as empresas se concentram em suas competências centrais
(PRALAHAD e HAMEL, 1990), buscam investir nos recursos que as diferenciam das
demais e terceirizar aqueles que fogem de seu foco (KRAUSE, 1999). De fato, os
insumos adquiridos de terceiros vêm crescendo em relação aos custos totais
(MONCZKA, TRENT e HANDFELD, 2002). Em 2006, em um survey realizado com
profissionais de compras, 90% dos entrevistados informaram que suas
responsabilidades haviam aumentado nos três anos anteriores, principalmente ao
incluir responsabilidades como a redução de tempos de resposta, inovação de
produtos, melhoria de qualidade e colaboração com a equipe comercial para a
melhoria de vendas (NIEZEN e WELLER, 2006).
Ao mesmo tempo, conforme as empresas se tornam mais integradas e as cadeias
de suprimento mais complexas, a gestão destas últimas se torna mais difícil
(ZSIDISIN, MELNYK e RAGATZ, 2005), com o risco se tornando um fator cada vez
3
mais importante. Zsidisin, Melnyk e Ragatz (2005) observam que técnicas como six
sigma, just in time, Qualidade Total e competição baseada em tempo têm obtido
sucesso ao reduzir custos e tornar mais eficiente a gestão de cadeias de
suprimentos. No entanto também reduziram a capacidade de defesa das empresas
com relação a eventos de baixa probabilidade e alto impacto. Exemplificam casos
como o da Apple, que sofreu com a ruptura na recepção de suprimentos, que em
última análise foi causada por falhas no suprimento de energia para fornecedores
localizados a milhares de quilômetros de distância. No Brasil, casos de falhas de
produtos comprados de fornecedores se tornaram notórios na imprensa. O caso da
Mattel, empresa do ramo de brinquedos infantis, envolveu falhas de segurança em
uma boneca importada de um fornecedor chinês e acabou requerendo o
recolhimento de cerca de 18 milhões de brinquedos no mundo, sendo 850 mil itens
no Brasil1.
Christopher e Lee (2004) também notam que muitas companhias têm experimentado
uma mudança no seu perfil de risco de fornecimento com, por exemplo, a adoção de
práticas “lean”, a difusão do outsourcing e a tendência generalizada de redução da
base de fornecedores, medidas tomadas em busca de redução de custos e ganho
de eficiência. Essas medidas, no entanto, ao mesmo tempo em que tornam parte do
processo produtivo externo à empresa, onde seu controle é menor e a assimetria de
informações maior, também reduzem a diversificação dos riscos de fornecimento.
Verifica-se, com a crise mundial ocorrida em 2008/2009, que os riscos relacionados
a fornecedores aumentaram. Na China, como resultado da crise de 2009, 670.000
pequenos fornecedores de produtos, em sua maioria exportados, como
1 Folha de São Paulo, acessado em 22/04/2008
4
componentes para multinacionais, foram à falência (STOFFEL, 2009). Em pesquisa
realizada por Timmerman et al. (2008) com os responsáveis pelas áreas de
Compras de grandes empresas, 85% indicaram que com a crise econômica global
passaram a se preocupar crescentemente com riscos provenientes de seus
fornecedores.
Nos últimos anos, o papel da gestão de fornecimento tem sido aperfeiçoado,
deixando de focar unicamente na redução dos custos de produtos comprados e
trazendo sua visão para a operação eficiente e contínua da empresa e de toda a
cadeia de suprimentos, no longo prazo. O artigo seminal de Kraljic (1983) propõe
uma matriz de prioridades para nortear as políticas dos departamentos de Compras,
definindo que esses devem direcionar o esforço gerencial a itens com maior impacto
financeiro e que tragam menor risco para a operação.
Smeltzer e Siferd (1998), em um survey realizado com empresas norte-americanas,
incluem a gestão de riscos como o foco de uma gerência pró-ativa de Compras e
postulam que uma equipe altamente qualificada, que adote ferramentas de redução
e qualificação de sua base de fornecedores, consegue reduzir o risco associado ao
suprimento, fazendo uso de ferramentas tais como alianças estratégicas, certificação
de fornecedores e programas de qualidade.
Estudos exploratórios verificaram fontes de risco comumente percebidas em
empresas e identificaram ferramentas e práticas utilizadas pelas equipes de
Compras que impactam direta ou indiretamente esses riscos (GOMIDE, 2007;
ZSIDISIN, 2001).
O presente trabalho pretende mapear a percepção de riscos de fornecimento em
empresas brasileiras e as ferramentas adotadas para gerenciá-los, além de replicar
5
no Brasil, com adaptações sugeridas a partir do estudo de Gomide (2007), a
pesquisa de Zsidisin e Ellram (2003) que, utilizando como referencial a teoria da
agência, identificou relações entre fontes de risco percebidas por profissionais de
Compras e ferramentas comumente utilizadas pela equipe de Compras para mitigá-
los, baseadas em comportamento e em resultado.
Destaca-se a relevância de se estudar a relação entre o uso de determinadas
ferramentas para mitigar riscos de suprimentos e a percepção de fatores de risco por
parte dos profissionais de Compras no contexto brasileiro, tendo em vista as
peculiaridades que caracterizam nosso ambiente empresarial. Com marco
regulatório e institucional menos estável e condições logísticas e operacionais por
vezes disfuncionais, as empresas estão sujeitas a maiores incertezas e, assim,
tenderiam a perceber menores riscos. Os resultados desta pesquisa poderão, assim,
não apenas contribuir para a literatura de Compras, mas servir de suporte aos
gerentes da área, permitindo que entendam como as mais modernas ferramentas de
compras se relacionam com as fontes de risco percebidas a partir de um survey
realizado com empresas brasileiras.
1.3. DELIMITAÇÃO DO ESTUDO
Esta pesquisa tratou exclusivamente da percepção de risco dos profissionais de
Compras em relação ao fornecimento. Não foram tratadas percepções de riscos em
relação ao desempenho da empresa como um todo. Também não foram
confrontadas as percepções de risco dos profissionais de Compras com os de outras
áreas das empresas.
6
O questionamento sobre a utilização de ferramentas de compras limitou-se
novamente à informação fornecida pelos profissionais de Compras, não se
questionando outras áreas das empresas.
1.4. ORGANIZAÇÃO DO TRABALHO
A esta introdução segue-se a revisão de literatura acerca do tema da pesquisa,
finalizada por um quadro conceitual que orientará a pesquisa de campo. A terceira
seção detalha a metodologia adotada para responder às questões colocadas. A
seguir apresentam-se e discutem-se os resultados obtidos através da pesquisa de
survey conduzida junto a profissionais de compras de empresas no país.
Finalmente, a quinta sessão apresenta as conclusões e sugestões para estudos
futuros.
7
2. REVISÃO DE LITERATURA
2.1. BASES CONCEITUAIS DA ANÁLISE DE RISCO DE FORNECIMENTO
Três instrumentais teóricos principais fundamentam estudos do risco no
relacionamento comprador-fornecedor na gestão de Compras e serão analisados
nesta sessão. Além da teoria de custos de transação, mais utilizada, são também
apresentadas a teoria da dependência de recursos e a teoria de agência.
2.1.1. Teoria do Custo de Transação
A Teoria do Custo de Transação (Transaction Cost Economics -TCE) lida com a
questão da natureza e das fronteiras da firma, remontando a Coase (1937):
“Nossa tarefa é tentar descobrir por que uma empresa se organiza, [produzindo seus próprios
bens] em uma economia de mercado.” (p.390)
A principal preocupação nessa teoria é distinguir quando as empresas decidem
produzir para sua própria necessidade e quando decidem comprar produtos de
outras empresas, tornando-se especializadas.
De acordo com Williamson (2005), a TCE utiliza a transação como unidade de
análise e a governança como meio de trazer ordem, mitigar conflitos e auferir
ganhos mútuos.
Os custos de transação vão além dos custos dos produtos comprados. Aqueles se
dividem em pré-transação, transação e pós-transação (ELLRAM e SIFERD, 1993),
abrangendo todos os custos relacionados à ligação comprador-fornecedor.
8
A Teoria do Custo de Transação classifica como custos específicos aqueles
decorrentes de um investimento incorrido especificamente para um relacionamento,
não podendo ser reaproveitado para outro (WILLIAMSON, 2005).
A existência de fornecedores com deficiências em termos de qualidade, capacidade
de entrega, capacidade de redução de custos, implantação de novas tecnologias,
saúde financeira e capacidade de implementação de novos designs pode gerar
iniciativas de investimentos por parte do comprador para a melhoria de suas
capacitações (KRAUSE, 1999).
A Teoria do Custo de Transação prevê que quanto mais específicos forem esses
investimentos, não podendo ser reutilizados em outros relacionamentos comprador-
vendedor, menor a incerteza na relação comprador-fornecedor e maior a tendência a
contratos de longo prazo, afastando-se de compras pontuais (WILLIAMSON, 2005).
O risco de oportunismo ocorre quando o fornecedor busca somente o interesse
próprio, sem considerar o interesse do comprador. Todas as transações carregam o
risco de oportunismo. Ao se reduzir o número de transações, esse risco também é
diminuído (SMELTZER e SIFERD, 1998).
2.1.2. Teoria de Dependência de Recursos (Resource Dependency
Theory)
A teoria de dependência de recursos, proposta por Pfeffer e Salancik (1978), trata
das relações de dependência que se estabelecem quando empresas tornam-se
dependentes de outras para a obtenção de bens e serviços de que necessitam, e do
gerenciamento dessas relações (KETCHEN JR. e HULT, 2006). Citando a teoria de
dependência de recursos, Smeltzer e Siferd (1998) postulam que quanto mais uma
9
organização depende de outra, maior a incerteza de seus resultados. Assim,
segundo os autores, quando uma organização de Compras se torna mais
dependente da organização fornecedora, ao aumentar o número de transações
entre as firmas, um efeito decorrente da redução da base de fornecedores, a
incerteza tende a aumentar.
2.1.3. Teoria de Agência
A Teoria de Agência estuda a relação em que uma parte, o principal, delega trabalho
para outra parte, o agente. O principal não consegue fiscalizar o trabalho do agente
por ser difícil ou caro, e ambos têm objetivos, desejos, ou comportamento ante a
riscos diferentes, mas participam de um relacionamento cooperativo (EISENHARDT,
1989). Dadas as diferenças entre principal e agente, a teoria busca estudar a melhor
forma de contrato para governar essa relação, partindo da premissa de que as
pessoas buscam seu interesse próprio, com racionalidade limitada, aversão ao risco
e assimetria de informações. Ao mesmo tempo, a informação é um bem que pode
ser comprado e há conflito de interesses na organização.
Lassar e Kerr (1996) adicionam:
“Porque o agente não possui os mesmos objetivos do principal e porque ele está mais
familiarizado com os detalhes de sua tarefa, ele pode ter o motivo e a oportunidade para se
comportar de forma a maximizar sua própria utilidade às custas do principal.” (p.614)
Ainda segundo Eisenhardt (1989), duas formas desse contrato são possíveis para
orientar a relação: orientada a comportamento ou a orientada a resultados. Estas
são também estudadas por Lassar e Kerr (1996), em um trabalho sobre a relação
10
comprador-fornecedor ancorada pela Teoria de Agência. Lassar e Kerr (1996)
dividem custos de agência em:
Custo de Monitoração: Investimentos em sistemas de informação necessários
para reduzir o déficit de informação do principal;
Prêmio de Risco: Custos de se transferir os riscos ao agente na forma de
incentivos baseados em resultado.
Quando os custos de monitoração são muito altos, um contrato baseado em
resultado é recomendável. No entanto, como o agente só é compensado com base
em desempenho, ele demandará um prêmio por risco maior. Portanto, um contrato
com base em resultado só é recomendável quando o prêmio de risco é menor que o
custo de monitoração.
Uma implicação da gestão de risco, postulada por Zsidisin (2001), é que quando a
probabilidade de um evento negativo é baixa, a organização de Compras não
precisa interceder gerenciando risco, bastando verificar se os resultados desejados
estão sendo alcançados. No entanto, quando a incerteza se torna um fator
significativo, a organização de Compras precisa empreender um esforço baseado
em comportamento para reduzir a probabilidade de que um evento negativo atinja a
firma. Isso se dá porque os custos de monitoramento e intervenção necessários a
uma abordagem baseada no comportamento agora são compensados pela grande
presença da incerteza.
11
2.2. DEFINIÇÃO DE RISCO DE FORNECIMENTO
Em seu trabalho seminal, Kraljic (1983) introduziu uma matriz de classificação de
itens de compras para nortear a priorização de esforços da equipes de Compras,
conforme se apresenta na Figura 1.
Figura 1: Reprodução da Figura “Matriz de Portfólio”, em Krajlic (1983, p.111).
Com base na tipologia de quatro tipos de itens, Krajlic recomendou que os esforços
da equipe de compras fossem direcionados aos itens que representassem o maior
impacto em lucro ou em risco, os chamados Estratégicos ou Gargalos.
Nessa abordagem, consubstancia-se a noção do risco de fornecimento, ao
adicionar-se uma nova dimensão à gestão de fornecimento: o risco, representado
pela complexidade do mercado fornecedor. Krajlic lista os seguintes fatores como
determinantes do grau de risco:
Monopólio ou Oligopólio;
Velocidade de mudanças tecnológicas;
12
Barreiras de Entrada;
Custos Logísticos;
Complexidade logística.
Pablo (1999), em um experimento envolvendo várias empresas de diferentes
indústrias, encontrou diferenças significativas no conceito de risco, variando de
indústria para indústria. Já Zsidisin (2003a) dedica um artigo para a elaboração
dessa definição, em um estudo de casos envolvendo empresas de diferentes
indústrias, propondo finalmente:
“Risco de fornecimento é definido como a probabilidade de ocorrência de um incidente com a
entrada de suprimentos, proveniente de falhas individuais de um fornecedor, ou do mercado
fornecedor como um todo. O resultado desses incidentes significa que a firma compradora se
torna incapaz de atender à demanda de seus consumidores, ou causa ameaças à segurança
ou à vida dos consumidores.” (p. 222)
2.3. FONTES DE RISCO DE FORNECIMENTO
A literatura apresenta uma série de fontes de risco de fornecimento. Zsidisin (2001;
2003b) aponta riscos referentes ao mercado, a itens e ao fornecedor. No presente
trabalho, só serão estudados os riscos relativos ao fornecedor.
2.3.1. Restrição de capacidade
Ocorre quando a empresa fornecedora não possui capacidade instalada para
atender a aumentos na demanda por seus produtos. Assim, quando a empresa
compradora aumentar a sua demanda por determinado item, a empresa fornecedora
pode não ter capacidade para, no curto prazo, suprir totalmente esse pedido. Esse
13
aumento, no entanto, pode não ser decorrência de um aumento nas vendas. Lee,
Padmanabhan e Whang (1997) demonstram a existência do amplamente conhecido
“efeito chicote”, indicando que a variância dos pedidos de uma empresa a seus
fornecedores pode ser muito superior à sua variância de vendas. Ademais, esse
aumento de variâncias de demanda pode se propagar, elevando-se ao longo da
cadeia de suprimentos.
Assim, não são apenas os aumentos de demanda do consumidor final os
causadores de interrupções de suprimento devido à falta de capacidade do
fornecedor. O efeito chicote pode causar uma falta de capacidade do fornecedor de
atender pedidos muito grandes se comparado à demanda média do consumidor
final.
2.3.2. Capacidade de redução de custos
A capacidade de redução de custos se refere à capacidade do fornecedor de
diminuir os custos continuamente, e compartilhar essa redução de custos com o
comprador. Esse fenômeno pode não ter efeitos imediatos, mas pode se tornar um
risco significativo no longo prazo, particularmente em se formando uma dependência
forte em relação a esse fornecedor, com relação a bens estratégicos (KRALJIC,
1983). Em um survey realizado com responsáveis pelas áreas de Compras de
grandes empresas, verificou-se que com a crise norte-americana de 2008/2009,
grande número de fornecedores falharam em manter custos baixos, efetivamente
aumentando ou tentando aumentar os preços dos produtos fornecidos. Mais de 50%
dos respondentes indicaram esse tipo de comportamento. (TIMMERMAN et al.
2008).
14
Hartley, Greer e Park (2002) estudaram o caso da Chrysler, que com seu programa
SCORE2 atuou junto a sua base de fornecedores para reduzir seus custos, não só
no presente, mas também para reduzir a chance de que seus custos aumentassem
no futuro. Em 1998, o programa foi responsável pela redução de custos da ordem de
dois bilhões de dólares.
2.3.3. Tempo de resposta
O tempo de resposta é o intervalo decorrido entre o início e o fim de um processo,
comumente utilizado na área de Operações para medir o tempo total de produção de
um produto, desde o seu pedido até sua entrega. Handfield (1993) estuda a
importância do tempo de resposta da atividade de Compras nesse processo.
Com o aumento de políticas de desintegração vertical, o tempo de resposta dos
fornecedores se tornou mais crítico para o tempo de resposta total das empresas
compradoras, e é mais difícil prever o tempo de resposta de um bem comprado do
que o tempo de um bem produzido internamente (HULT, 1997).
Não é só a variabilidade do tempo de resposta que pode trazer riscos à organização.
Christopher e Lee (2004) também vislumbram o tempo de resposta alto como uma
fonte de riscos na cadeia de suprimentos, por diminuir a visibilidade de seus elos,
desencadeando o que denominaram de “espiral do risco”.
Christopher e Lee citam dois principais fatores que, juntos, definem se o risco será
amplificado na cadeia de suprimentos. O primeiro deles é a visibilidade, que pode
ser descrita como o quanto um elo da cadeia de suprimentos consegue enxergar de
2 Supplier Cost Reduction Effort – Esforço de redução de custo de fornecedores
15
outros elos da cadeia. Um exemplo seria um gerente de compras que, ao definir a
quantidade a ser comprada de determinado insumo, ou receber da área de produção
a quantidade a ser comprada, não tem a visão total de como anda a previsão de
demanda, os estoques ou a fila de produção do seu fornecedor ou do fornecedor de
seu fornecedor. Este mesmo fornecedor pode também não receber esse tipo de
informação do comprador. Assim, as empresas passam a ser elos isolados na
cadeia, e vêem o trabalho de previsão de demanda dificultado. Uma reação natural à
falta de visibilidade seria a adoção de proteções passivas, por exemplo sob a forma
de estoques de segurança.
Ainda segundo Christopher e Lee (2004), a segunda maneira segundo a qual as
empresas devem agir para reduzir o risco na cadeia de suprimentos é aumentando o
controle. Se, por exemplo, os ciclos de resposta dos fornecedores forem muito
longos, as empresas podem não ser capazes de responder a mudanças de
demanda a tempo, pois pedidos muito grande já foram feitos.
Tanto para melhoria da visibilidade quanto para a melhoria do controle sobre a
cadeia de suprimentos, Christopher e Lee recomendam três iniciativas. Essas
poderiam reduzir os riscos por toda a cadeia de suprimentos:
- Melhoria da acurácia, visibilidade e acessibilidade das informações: Informações e
métricas operacionais como previsões de demanda, estoques, planos de produção e
entrega, capacidades e backlogs devem ser compartilhados entre membros-chave
da cadeia de suprimentos. Essas informações devem ser precisas e rápidas para
aumentar a agilidade da cadeia.
- Alertas disparados para condições “fora de controle’: Sistemas de informação
devem se manter atentos aos parâmetros operacionais e emitir alertas sempre que
16
situações fora do controle forem alcançadas. Deve-se tomar cuidado para que esses
alertas não sejam por demais disparados ou para que não sejam sensíveis à
detecção dos problemas
- Ações corretivas rápidas: Em caso de condições em que o controle da cadeia seja
necessário, é recomendável que os membros da cadeia de suprimentos tenham
planos de ação prontos para que se busquem fontes alternativas de fornecimento ou
para que os produtos oferecidos aos fornecedores sejam alterados.
2.3.4. Desastres
Lee (2004) aponta a importância para uma cadeia de suprimentos de ser não só de
baixo custo ou rápida, mas também de estar preparada para eventuais interrupções
em seus fluxos de suprimentos devido, por exemplo, a desastres. O autor cita o
exemplo de um terremoto ocorrido em 1998 em Taiwan, que causou atrasos em
entregas de componentes eletrônicos para várias empresas norte-americanas. Peck
(2005) aponta que cadeias de suprimento operando em sistemas JIT
frequentemente sofrem por conta de rupturas causadas por fenômenos naturais.
Outro exemplo de desastre afetando cadeias de suprimento altamente eficientes é
apontado por Norrman e Jansson (2004), que citam o caso da Ericsson, atingida por
um incêndio nas instalações de alta tecnologia de um de seus fornecedores de chips
de radiotransmissores. Os prejuízos causados à Ericsson, devido a essa
interrupção, foram de cerca de 400 milhões de dólares, tendo em vista que, segundo
os autores, a companhia não possuía planos de contingência ou fontes alternativas
de suprimento.
17
2.3.5. Desempenho ambiental
O desempenho ambiental tem se tornado mais importante para as empresas
e chama cada vez mais a atenção da alta direção. Walton, Handfield e Melnyk
(1998) sugerem que a área de fornecimento das empresas tem função importante
para garantir que seu desempenho ambiental não traga problemas à operação.
Cabe à área de Compras assegurar-se de que os materiais utilizados, os desenhos
dos componentes e os processos de chegada de materiais sejam ecologicamente
corretos, e que os fornecedores e seus processos sejam constantemente avaliados.
É crescente a pressão de investidores como uma força à implementação de políticas
(TROWBRIDGE, 2001), com a preocupação principal de minimizar exposição a
riscos.
No Brasil, questões ligadas ao desmatamento da Amazônia levaram
recentemente o Governo a exigir que as empresas compradoras de produtos da
região amazônica listem todos os seus fornecedores, como uma forma de controlar
que estas não estejam estimulando o desmatamento ilegal. O governo pretende co-
responsabilizar as empresas cujos fornecedores cometem crimes ambientais. Neste
mesmo sentido, pressões pela rastreabilidade do gado estão sendo impostas a
frigoríficos como condição para financiamentos através de bancos públicos. Existe,
portanto, uma clara tendência de uma maior fiscalização ao longo da cadeia
produtiva.(PIMENTEL, 2009)
2.3.6. Saúde financeira dos fornecedores
A saúde financeira dos fornecedores pode se tornar um risco de fornecimento
quando estes enfrentam dificuldades financeiras que cheguem a afetar sua
18
produção. A empresa compradora pode até mesmo colaborar para essa situação de
precariedade financeira, ao estabelecer relações não lucrativas com o fornecedor.
Em se tratando de bens críticos para a continuidade da empresa, a capacidade
financeira do fornecedor deve ser pesquisada para garantir a continuidade do
fornecimento (STEELE E COURT, 1996). Em survey realizado por Timmerman et al.
(2008), mais de 70% dos responsáveis pelas áreas de compras se mostraram
preocupados com a saúde financeira de seus fornecedores, após o estouro da crise
do subprime.
2.3.7. Problemas de qualidade
Zsidisin (2001) aponta que problemas de qualidade também podem ser provenientes
do manuseio dos suprimentos pela empresa que faz a entrega dos produtos. O
manuseio adequado, com embalagens protetoras, é uma das formas de se controlar
esse risco. Ferramentas de TQM3, revistas na próxima sessão, são importantes para
a iniciativa de melhoria de qualidade dos fornecedores. Copacino (1997) apontou
que problemas de qualidade de materiais comprados são a maior causa de falhas de
sistemas JIT. Theodorakioglou (2006) nota que as empresas cada vez mais
trabalham com menos fornecedores e colaboram para diminuir riscos de qualidade
dos produtos comprados.
2.3.8. Gestão Ineficiente de estoques
Lee (2004) aponta a gestão inconsistente de estoques como causa de aumentos de
preços na cadeia de suprimento e desabastecimentos, citando exemplos na indústria
3 Total Quality Management – Gestão de Qualidade Total
19
de eletrônicos. Tanto os altos custos quanto o desabastecimento podem representar
riscos de fornecimento à empresa compradora de seus produtos (STEELE e
COURT, 1996). Wanke (2006) adiciona que esses riscos serão maiores para a
empresa compradora se esta lidar com produtos de alto valor agregado ou alta
perecibilidade.
2.3.9. Passivos legais
Práticas de empresas fornecedoras podem acarretar problemas legais à empresa
compradora, seja por desrespeito a normas legais (DOWLATSHAHI, 1998; FERRIN
e PLANK, 2002) ou questões ambientais (MIN e GALLE, 1997; ZSIDISIN e SIFERD,
2001). Essas questões podem levar anos para serem resolvidas, afetar o custo dos
produtos comprados, atrasar entregas ou afetar a imagem da empresa.
2.3.10. Mudanças tecnológicas de processo
É o risco de um fornecedor não se manter na vanguarda da tecnologia de um
processo que é mais moderno em outras empresas, tornando ineficiente o atual.
Assim, para se manter competitiva, a empresa compradora passa a ter de buscar
outros fornecedores para o mesmo produto. O perigo aqui não é que o produto se
torne obsoleto, mas sim que seu processo produtivo perca sua competitividade em
relação a outros fornecedores, seja pela demora na produção (tempos de resposta
longos em relação às novas tecnologias), seja pelo custo relativo elevado. Esse
risco é abordado por Robertson e Gatignon (1998) e Handfield et al. (2000).
20
2.3.11. Mudanças tecnológicas de produto
Diferentemente do risco de mudanças de processos, Stump (1995) aborda o risco de
mudanças de produto, que se refere a desenvolvimentos no próprio produto suprido
pelo fornecedor, feitas por concorrentes, que o tornem obsoleto. Neste caso, pode
ser necessário, também, que o comprador busque outros fornecedores que
ofereçam a nova versão do produto.
2.3.12. Transporte de suprimentos
Além do risco de qualidade e tempo de resposta, problemas com o transporte de
produtos são mais uma fonte de risco para a entrega precisa dos produtos
comprados. Acidentes, erros de comunicação e danos em trânsito são exemplos de
problemas que podem ocorrer (ZSIDISIN, 2001). Prater, Biehl e Smith (2001) notam
que para empresas com fornecedores intercontinentais, a incerteza sobre o
transporte de insumos aumenta, e se torna necessário ter maior agilidade logística.
2.3.13. Inexatidão na quantidade expedida por fornecedores
Zsidisin (2001) aponta a inexatidão nas quantidades expedidas por fornecedores
como possível causa para a falta de suprimentos para a produção, ou para o
excesso de estoques que sobrecarreguem a armazenagem de insumos.
2.3.14. Mudanças de mix e volume
O efeito chicote mostra que quanto mais perto uma empresa estiver do início da
cadeia de suprimentos, maior será o número de elos intermediários, mais longo o
tempo de resposta dos pedidos, e maior a flutuação na demanda por produtos na
21
cadeia de suprimentos. Esse efeito ainda pode ser amplificado por estoques de
segurança intermediários (Lee, Padmanabhan e Whang, 1997). Essas flutuações
podem acabar causando restrições na capacidade do fornecedor para atender aos
pedidos da empresa compradora.
2.4. FERRAMENTAS DE GESTÃO DE RISCO
Anderson e Oliver (1987) classificam as formas de gestão em dois tipos: baseada
em resultado e baseada em comportamento. Nas formas de gestão baseadas em
resultado, os contratos firmados com o agente visam mitigar os riscos da relação,
mas o principal não a gerencia minuciosa e ativamente de forma a evitar riscos. Já
na abordagem baseada em comportamento, o principal age ativamente para que o
agente não tome decisões contrárias a seus interesses.
Zsidisin (2001) utiliza os conceitos de controle de resultados e de comportamento,
propondo que ferramentas sejam utilizadas para mitigar a incerteza associada a
atividades de fornecimento, embora em alguns casos possam não ser utilizadas com
o propósito principal de gerenciar riscos. O diferencial destas ferramentas é o
trabalho ativo junto aos fornecedores buscando a redução das fontes de risco.
2.4.1. FERRAMENTAS BASEADAS EM COMPORTAMENTO
Em uma relação agente-principal, tende a haver assimetria de informações e
desalinhamento de interesses. Ferramentas baseadas em comportamento são
aquelas em que o principal age ativamente para que o agente não tome decisões
contrárias a seus interesses. Discorreremos sobre programas onde a empresa
22
compradora lida diretamente com a empresa fornecedora, de forma a evitar que
situações de perda potencial se materializem. Nesse caso, ao invés de punir
contratualmente o agente por falhas, a empresa trabalhará com o agente, no caso a
empresa fornecedora, para evitar que a falha no fornecimento se materialize.
2.4.1.1. Certificação de fornecedores
A certificação é o processo pelo qual a empresa compradora audita os processos do
fornecedor e a sua situação financeira, de forma a assegurar que este tenha a
capacidade de prover produtos e serviços (ZSIDISIN, 2001). Além da execução pela
empresa compradora, há a possibilidade de exigência de certificados externos como
o ISO 900X para atestar a qualidade dos processos da empresa fornecedora.
Gomide (2007) e Zsidisin (2001) encontraram casos em que a certificação de
fornecedores reduz a percepção de risco de restrição de capacidade do fornecedor,
de tempo de resposta e qualidade dos produtos.
Larson e Kulchitsky (1998) encontraram evidências de que a Certificação reduz os
custos de verificação de conformidade, que representam 20% dos custos totais,
ajudando assim o comprador e o fornecedor a reduzirem os custos totais, ao mesmo
tempo em que melhoram a qualidade. Sroufe e Curkovic (2007) verificaram que as
melhorias provenientes de processos de certificação impactam positivamente o
desempenho financeiro da organização. Corbett, Montes-Sancho e Kirsch (2005),
em um estudo com empresas de manufatura norte-americanas, verificaram relação
estatisticamente significativa entre certificações e resultado financeiro superior. Por
outro lado, Terziovski, Samson e Dow (1997) não encontraram correlação estatística
na relação entre certificação e desempenho da empresa em um survey realizado na
Austrália e Nova Zelândia, ressaltando que um clima de real mudança na empresa é
23
essencial para que a melhoria de desempenho proveniente da certificação seja
efetiva.
2.4.1.2. Desenvolvimento de fornecedores
Originário de empresas japonesas (KRAUSE, 1999), o desenvolvimento de
fornecedores envolve as atividades da empresa compradora com o objetivo de
melhorar o desempenho ou capacitações do fornecedor, de forma a atender às
necessidades de curto ou longo prazo da empresa compradora (HANDFIELD et al.,
2000), tornando-a assim, mais competitiva (WATTS e HAHN, 1993). A iniciativa
depende de esforço de ambas as partes, empresas compradora e fornecedora, tanto
em termos financeiros quanto de pessoal (HANDFIELD et al., 2000; ZSIDISIN e
ELLRAM, 2003) e por isso tende a ser uma prática mais difundida em empresas de
maior porte (ZSIDISIN e ELLRAM, 2003).
Wouters, Jarwaarde, e Groen (2007) citam que o Global Sourcing faz com que
empresas multinacionais ponham em prática iniciativas de desenvolvimento de
fornecedores para que reduções de custos sejam obtidas (WATTS e HAHN, 1993;
HANDFIELD et al., 2000). O desenvolvimento de fornecedores também impacta a
redução de inexatidão nas quantidades enviadas por empresas fornecedoras
(KRAUSE E ELLRAM, 1997; WATTS e HAHN, 1993), e na capacidade do
fornecedor de utilizar novas tecnologias de processo que levem a ganhos financeiros
(ZSIDISIN, 2001). Melhorias de qualidade são vistas por Zsidisin (2001), Watts e
Hahn (1993) e Handfield et al. (2000) como estando relacionadas aos programas de
desenvolvimento de fornecedores. Zsidisin (2001) encontrou relações com riscos de
restrição de capacidade do fornecedor e, finalmente, Watts e Hahn (1993)
verificaram uma relação com riscos de tempo de resposta.
24
2.4.1.3. Envolvimento de fornecedores no desenvolvimento de
produtos
O envolvimento de fornecedores no desenvolvimento de produtos (Early Supplier
Involvement-ESI) surgiu de práticas de Just in Time (DOWLATSHAHI, 1998). A
prática altera a forma de interação entre compradores e fornecedores, ao envolver
os últimos já no estágio de desenvolvimento do produto (O’NEAL, 1993). Para
aumentar sua eficiência, a gestão estratégica da cadeia de suprimentos deveria ser
iniciada assim que novos produtos começassem a ser desenvolvidos, garantindo um
efeito maior sobre desempenho, qualidade e custo do novo produto (Hartley et al.,
1997).
Evidências empíricas apontam que o envolvimento de fornecedores no processo de
desenvolvimento de produto ou desenvolvimento em paralelo, foca em três
principais benefícios: qualidade, custo e tempo de resposta. O’Neal (1993) cita um
estudo do BCG4 que explica que a redução no tempo de desenvolvimento e
consequentemente de entrada no mercado reduz o custo do produto desenvolvido e
aumenta a qualidade percebida pelo cliente. Ainda, segundo O’Neal (1993), o
departamento de Compras tem importância fundamental no processo, ao selecionar
os fornecedores que tenham capacitação para fornecer os suprimentos com a
especificação desejada.
Dowlatshahi (1998) também defende que quanto mais cedo fornecedores
qualificados forem envolvidos no processo de desenvolvimento, menor será a
probabilidade de que os compradores especifiquem peças muito caras ou exijam
tempo excessivo de desenvolvimento.
4 Boston Consulting Group.
25
Wynstra, Van Weele e Weggemann (2001) também apontaram que o ESI diminui o
tempo de entrada do produto no mercado, reduzindo o custo, ao mesmo tempo em
que melhora a qualidade do produto desenvolvido. Dowlatshahi (1998) ainda cita
que o envolvimento de fornecedores experientes diminui o risco de passivos legais
resultantes do desenvolvimento de novos produtos. Zsidisin (2001) encontrou
evidências empíricas de que o envolvimento de fornecedores também traz melhorias
no tempo de resposta.
2.4.1.4. Formação de alianças estratégicas
Yoshino e Rangan (1995) definiram alianças estratégicas como os relacionamentos
que atendem, simultaneamente, a três características:
independência das partes,
benefícios compartilhados entre as partes e
participação contínua em uma ou mais áreas estratégicas, como, por
exemplo, tecnologia, produtos ou mercados.
Para desenvolver vantagens competitivas sustentáveis, as empresas vêm firmando
parcerias com fornecedores, aumentando assim a integração entre os elos da
cadeia de suprimentos. Visam, com isso, uma redução de custos e do tempo de
resposta e ainda melhoria de qualidade dos produtos (LAMBERT, EMMELHAINZ e
GARDNER, 1996). Outra implicação é a melhoria do intercâmbio de informações
entre os membros, diminuindo o efeito chicote (LEE, PADMANABHAN, e WHANG,
1997) e, por conseguinte, o risco de variações de volume e mix. McCutcheon e
Stuart (1999) também definem qualidade e redução de custos como direcionadores
para alianças estratégicas.
26
Lambert, Emmelhainz e Gardner (1996) notam ainda a flexibilidade das alianças,
que podem ter objetivos diferentes de acordo com as necessidades do fornecedor e
do comprador.
2.4.1.5. Implementação de sistemas de informação integrados
Sistemas de informação que integrem compradores a fornecedores em uma cadeia
de suprimentos podem variar de simples EDIs5 até complexas aplicações ERPs6
(DAVENPORT, 1998). Esses sistemas melhoram a coordenação de atividades das
empresas, ao facilitar a integração entre processos (HOLLAND, 1995). Marcussen
(1996) nota que muitas vezes os ganhos obtidos com o EDI não são igualmente
divididos entre as empresas compradoras e fornecedoras, o que pode diminuir a
motivação das compradoras para esse tipo de investimento.
Gunasekaran e Ngai (2004) citam melhorias de custos e de tempo de resposta como
efeito da adoção de sistemas de informação, provenientes da maior velocidade na
transferência de informações de compras e redução de papelada. Melhorias no
tempo de resposta também são citadas por Davenport (1998) e Holland (1995),
sendo que este último observa que a utilização de sistemas de informação traz
vantagens equivalentes à integração vertical por aumentar a integração entre
processos das empresas.
Davenport (1998) e Holland (1995) citam a melhoria da coordenação entre os elos
da cadeia de suprimentos com a transmissão mais adiantada e precisa dos pedidos
e alterações na demanda, o que está em linha com o percebido por Zsidisin (2001),
5 Eletronic Data Interchange – sistema de intercâmbio de informações entre empresas. 6 Enterprise Resource Planning – ferramenta que integra atividades das várias áreas funcionais da empresa.
27
que relacionou o uso desses sistemas com uma redução no risco proveniente de
mudanças de mix ou de volume. Zsidisin (2001) também detectou a relação entre a
utilização de sistemas de informação e a redução de riscos de falta de capacidade,
uma vez que uma das empresas estudadas em seu trabalho repassava ao
fornecedor pedidos com 18 meses de antecedência, o que lhe permitia planejar
eventuais alterações de capacidade.
2.4.1.6. Implementação de programas de gestão de qualidade
Os programas de qualidade são uma forma de se melhorar a qualidade e eficiência
de processos e produtos (AHIRE, GOLHAR e WALLER, 1998). Em extensa revisão
de literatura, Sousa e Voss (2002) identificaram duas rotas que os programas de
TQM tomam para afetar positivamente a qualidade dos produtos. A primeira, a rota
de produção, engloba técnicas como o controle estatístico de processos, que reduz
desperdícios, defeitos e retrabalho, significando produtos mais confiáveis e a um
custo menor. A segunda, a rota de mercado, ajuda os produtos a serem
direcionados ao mercado, sendo a dimensão de qualidade mais aproximada do que
os clientes consideram como qualidade. Os custos com serviço e garantia dos
produtos também é reduzido, o que implica redução dos custos totais e melhoria do
desempenho da empresa.
Kaynack (2003) verificou estatisticamente em uma amostra de empresas norte-
americanas a relação entre programas de TQM e qualidade, melhorias na gestão de
estoques, capacidade de redução de custos causada pelo aumento da produtividade
e tempo de resposta.
28
Já Choi e Liker (1995) apontam a partir de uma pesquisa qualitativa e quantitativa
em empresas de manufatura, na área de Detroit, que uma gestão de qualidade
orientada a processos afeta positivamente a qualidade dos produtos.
2.4.1.7. Target Costing
Target Costing é o processo pelo qual o comprador se reúne com fornecedores para
determinar o custo desejado para os componentes que deverão ser produzidos para
um de seus produtos. Nesse processo, de acordo com o preço ou custo total
esperado do seu próprio produto, a empresa em questão estabelece a meta de
custo do produto de seu fornecedor (Cooper e Slagmulder,1999). O processo foi
desenvolvido pela Toyota para o estabelecimento das metas de custos e qualidade
de um produto no seu desenvolvimento, tendo em vista todo o seu ciclo de vida.
Durante o processo, as finanças da empresa fornecedora podem ser inspecionadas
pela compradora para que esta entenda melhor seus direcionadores de custos e sua
estrutura financeira (ELLRAM, 2000). Lockamy III e Smith (2000) ressaltam que os
efeitos do target costing abrangem todo o ciclo de vida do produto.
Cooper e Slagmulder (1999), Ellram (2000), Lockamy III e Smith (2000) e Dekker e
Smidt (2003) relacionaram práticas de target costing a reduções de custos. Já Ellram
(2000), Lockamy III e Smith (2000) e Dekker e Smidt (2003) relacionaram a política a
melhorias de qualidade. Ellram (2000) relacionou a adoção do target costing à
melhoria na saúde financeira dos fornecedores.
29
2.4.1.8. Análise da estrutura de custos do fornecedor
Esta ferramenta tem o objetivo de entender melhor os direcionadores dos custos dos
fornecedores, identificar áreas com custos acima do esperado e trabalhar para a sua
redução. Geralmente requer que se tenha acesso a seus livros contábeis, o que
exige alto grau de confiança entre as partes (ZSIDISIN e ELLRAM, 2003). Ellram
(1996) foca sua análise dos custos do fornecedor nos custos indiretos e sugere a
utilização do custeio ABC pelo fornecedor como forma de reduzir a arbitrariedade na
alocação dos custos indiretos aos produtos comprados. Ambos os trabalhos
detectaram a redução de custos dos fornecedores como resultado da adoção da
prática.
2.4.1.9. Custo Total de Propriedade
O Custo Total de Propriedade (Total Cost of Ownership -TCO) é uma ferramenta de
análise utilizada para identificar e quantificar todos os custos relevantes para uma
organização na compra de um determinado bem e não só os custos financeiros
arcados na compra. O TCO capacita a empresa compradora a usar não só o preço
do produto, mas outros fatores, como qualidade, erros e características dos
fornecedores em sua seleção e em posteriores avaliações (ELLRAM, 1995). A
autora também vê a ferramenta como forma de priorizar esforços de melhoria de
processos.
Ferrin e Plank (2002) encontraram relações entre a adoção do Custo Total de
Propriedade e o desenvolvimento de novas tecnologias de produto pelos
fornecedores, além de redução do risco ambiental, de passivos legais e melhorias
no tempo de resposta. Já Degraeve e Roodhooft (1999a) citam a redução na
inexatidão da quantidade expedida por fornecedores, problemas de qualidade e no
30
transporte de suprimentos como benefícios do uso da ferramenta. Em outro estudo,
os mesmos autores encontraram (DEGRAEVE e ROODHOOFT, 1999b) uma
relação entre a adoção da ferramenta e a preocupação da empresa compradora
com a qualidade dos produtos comprados, ao relatar o caso de uma empresa de
produtos elétricos que dava à qualidade dos produtos comprados cerca de 70% do
peso na avaliação de um produto de determinado fornecedor, na análise do Custo
Total de Propriedade. Zsidisin (2001) também verifica empiricamente a relação da
ferramenta com a redução de problemas de qualidade e do transporte de
suprimentos.
2.4.1.10. Compras Verdes
Compras verdes são práticas que inserem preocupações ambientais no escopo de
prioridades da equipe de compras. Estratégias efetivas de fornecimento verde
envolvem trabalhar junto aos fornecedores para reduzir o montante ou tipo de
resíduos comprados pela empresa, através da reciclagem, reuso e mudanças e
controle das fontes de fornecimento (MIN e GALLE, 1997).
. Para o governo americano, que instituiu o Executive Order 13101, o fornecimento
verde é definido como práticas capazes de produzir produtos e serviços que tenham
efeitos reduzidos sobre o meio-ambiente quando comparados a similares que
servem para o mesmo propósito, podendo ocorrer em decorrência de diferenças na
aquisição de matérias-primas, embalagens, reutilização ou disposição final dos
produtos (PIMENTEL, 2009). Já Carter e Carter (1998) definem compras verdes
como o monitoramento e seleção dos fornecedores que possuam o melhor
desempenho ambiental.
31
Min e Galle (1997) defendem que o fornecimento verde pode melhorar a posição
econômica da empresa e do fornecedor ao reduzir custos legais e conservar
recursos, diminuindo custos de embalagem e transporte, e ainda a imagem da
empresa. Zsidisin e Siferd (2001) vêem na prática uma forma de evitar riscos de
ações legais.
2.4.1.11. Planejamento de demanda integrado com fornecedores
A prática ocorre por meio de reuniões que têm o objetivo de balancear oferta e
demanda na empresa, podendo ter suas decisões de estoque e capacidade
estendidas a compradores (Olhager, Rudberg e Wikner , 2001). Representam uma
forma de trabalhar além dos silos funcionais, com visão voltada a negócios, e sua
adoção vem crescendo em empresas brasileiras (Arozo, 2006). Julianelli (2006) cita
o S&OP como forma de alinhar as várias equipes da empresa no processo de
equilíbrio oferta x demanda e cita o CPFR como uma forma mais complexa de se
gerenciar vários elos da cadeia de suprimentos nesse equilíbrio de oferta e
demanda. A gestão integrada de demanda na cadeia de suprimentos pode evitar a
ampliação das variações da demanda entre os vários elos, no chamado efeito
chicote (LEE, PADMANABHAN E WHANG, 1997), que por sua vez implica em risco
de não atendimento no volume requerido pelas empresas compradoras.
Olhager, Rudberg e Wikner (2001) vêem a prática como capaz de reduzir custos e
melhorar a gestão de estoques do fornecedor, e de deixá-lo, além da cadeia como
um todo, mais preparado para alterações de volume e mix. Arozo (2006) também vê
no S&OP uma oportunidade de preparar e aperfeiçoar a cadeia de forma a diminuir
riscos de falta de produtos devido a mudanças de mix e de volume.
32
2.4.2. FERRAMENTAS BASEADAS EM RESULTADO
As ferramentas citadas a seguir são baseadas no resultado e não no comportamento
do fornecedor. Visam à proteção da empresa compradora, mas sem atacar as
causas de problemas dos fornecedores. Christopher e Lee (2004) postulam que o
uso de ferramentas de proteção contra falhas na cadeia de suprimento acaba por
isolar os componentes da cadeia, e por causar diminuição na confiança, o que leva
ao aumento, ao invés da diminuição do risco de suprimento. A única forma de se
reduzir essa espiral do risco, segundo os autores, seria o aumento da confiança
através da elevação do controle e da visibilidade. No entanto, Zsidisin e Ellram
(2003) ainda verificaram o uso dessas práticas em várias empresas. Esta sessão
traz um resumo dessas ferramentas e seu impacto esperado nas fontes de risco, de
acordo com a literatura.
2.4.2.1. Adoção de planos de contingência
Planos de contingência constituem mecanismos para o caso de falhas no
fornecimento (STEELE e COURT, 1996; ZSIDISIN, 2001). Zsidisin, Panelli e Upton
(2000) verificaram a utilização de planos de contingência em empresas que utilizam
técnicas just in time como forma de protegerem-se contra eventuais interrupções da
cadeia. A forma mais usual de planos de contingência é manter fontes secundárias
para se comprar produtos, as quais somente serão utilizadas no caso de falhas na
fonte primária. Em casos de produtos raros, essa segunda fonte pode não estar
disponível (STEELE e COURT, 1996; ZSIDISIN, 2001).
Gomide (2007) encontrou casos de utilização de planos de contingência pelas
empresas compradoras como proteção a riscos de restrição de capacidade, tempo
de resposta e má gestão de estoques da empresa fornecedora.
33
2.4.2.2. Extensão do prazo de entrega acordado com o cliente
A prática ocorre quando a empresa compradora considera um prazo superior ao
prometido para a entrega dos produtos do fornecedor. Assim se estabelece um
período de segurança caso qualquer falha impeça que os produtos cheguem em
tempo hábil (NEWMAN, HANNA e MAFFEI, 1993). Trata-se de uma política cara
devido aos estoques elevados que implica (ZSIDISIN, 2001).
2.4.2.3. Uso de múltiplas fontes de fornecimento
O uso de múltiplas fontes ativas de fornecimento para um mesmo produto reduz as
incertezas de fornecimento, mas também a possibilidade de ganhos de escala.
Segundo Tullous e Utecht (1992), o uso de múltiplas fontes pode trazer concorrência
entre fornecedores, o que desfavoreceria o aumento de preços, e
consequentemente diminuiria o risco de que os custos aumentassem. Gomide
(2007) encontrou casos de uso dessa técnica também para proteger a empresa
contra riscos de falta de capacidade e erros de gestão de estoque dos fornecedores.
2.4.2.4. Gestão de Estoques
A utilização de estoques de segurança é outra forma de se evitar o
desabastecimento. A firma compradora mantém produtos comprados de seu
fornecedor em sua posse, em forma de estoque de segurança, protegendo-se contra
eventuais interrupções em seu fornecimento. Os custos de armazenagem,
obsolescência e de capital aumentam ao se adotar essa alternativa (ZSIDISIN,
2001). Gomide (2007) verificou a utilização de gestão de estoques como forma de
34
evitar riscos de falta de capacidade, tempo de resposta e problemas com a gestão
de estoques do fornecedor.
Zsidisin (2001) citou três formas de gestão de estoques:
Gestão do estoque pela empresa compradora
Aumenta os custos de armazenagem, obsolescência e investimento de capital. Caso
seja mantido nas instalações da empresa compradora, evita riscos de transporte.
Exigência aos fornecedores de manutenção de estoque de bens acabados
Uma alternativa é manter o estoque de segurança no fornecedor, exigindo que ele
mantenha estoques de bens acabados à disposição da empresa compradora.
Embora possa ser da preferência da firma compradora, seus custos provavelmente
serão repassados aos custos dos produtos comprados (LEE e BILLINGTON, 1993;
NEWMAN, HANNA e MAFFEI, 1993)
Gestão de estoque pelos fornecedores nas instalações do comprador.
Ocorre quando a empresa fornecedora gerencia estoque de segurança nas
instalações da empresa compradora. Um nível maior de confiança é necessário para
que a empresa fornecedora tenha acesso a essas instalações. Os custos de se
manter estoques de segurança também estarão lá, assim como nas outras duas
alternativas de gestão de estoques.
2.4.2.5. Compra de capacidade do fornecedor
Gomide (2007), em seu estudo de casos, identificou a prática de compra de
capacidade do fornecedor em duas empresas brasileiras (dentre as três envolvidas
35
em seu estudo). Dessa forma, a empresa busca se proteger de riscos de restrição
de capacidade do fornecedor. As empresas viam nessa prática um valor estratégico,
pois em casos de aumento de demanda pelo componente, a parcela demandada
pela empresa está assegurada, e uma barreira as protege de concorrentes.
2.5. A GESTÃO DE RISCO DE FORNECIMENTO
Zsidisin (2001), em um estudo de casos, investiga relacionamentos entre fontes de
risco de suprimento e técnicas de gestão de risco de suprimento baseadas em
comportamento e em resultados. Apesar de não serem passíveis de generalização,
seus resultados trouxeram significativas contribuições ao então incipiente tema da
gestão do risco de suprimento, como uma definição mais precisa sobre risco de
suprimento, fontes de risco de suprimento e um maior entendimento sobre o
processo de gestão de risco, esclarecendo como as empresas:
definem risco de suprimento de acordo com o impacto em sua operação;
usam técnicas para descobrir o risco de suprimento;
usam técnicas para medir o quão significativo e provável é o risco.
O modelo representado na Figura 2 foi proposto por Zsidisin (2001) para nortear a
gestão de risco:
36
Figura 2: Reprodução da Figura “Modelo de Gestão de Risco de Suprimento”, em Zsidisin (2001, p. 172).
A concepção do modelo é que quanto maior o risco percebido pelos gestores, mais
empreenderão esforço gerencial para lidar com esse risco. Quanto menor o risco,
menos esforço gerencial será empreendido, baseando-se então em contratos para
gerenciar o risco potencial.
Gomide (2007) também empreendeu uma análise exploratória, em forma de estudo
de casos sobre gestão de risco de suprimento em empresas brasileiras. Os
resultados mostraram que o processo de gerenciamento de risco de suprimento nas
empresas analisadas caracterizava-se por esforços gerenciais empregados de
maneira pouco formal. Esses esforços visavam identificar e avaliar possíveis fontes
37
de risco de suprimento. Além disso, verificou a utilização de diversas ferramentas e
técnicas de gestão de risco que contribuíam para a redução da probabilidade e do
impacto de ocorrências indesejáveis nas atividades de suprimento. O Quadro 1
resume as relações encontradas por Gomide nas empresas estudadas:
Quadro 1 - Reprodução do Quadro “Fontes de Risco de Fornecimento e Ferramentas de Compras”, em Gomide (2007, p.113) 7
.
Zsidisin e Ellram (2003), em um survey realizado com empresas norte-americanas,
inferiram relações entre ferramentas de fornecimento e fontes percebidas de risco,
7 E1, E2 e E3 se referem às empresas estudadas por Gomide. Seus nomes reais não estão disponíveis no trabalho como forma de preservar informações confidenciais.
38
dividindo esse impacto entre ferramentas baseadas em comportamento e
ferramentas baseadas em resultado. Em ambos os tipos de ferramenta foi verificada
a relação entre percepção de risco e uso de ferramentas.
Christopher e Lee (2004) defendem que o aumento de confiança entre as partes
reduz o risco em uma cadeia de suprimentos. Para os autores, uma cadeia de
suprimentos que opera com riscos muito elevados perde a eficiência. Os autores
criaram a espiral do risco para representar a dinâmica do risco em uma cadeia de
suprimentos e defendem que a única forma de se reduzir o risco é a maior confiança
entre os membros, através da melhoria da visibilidade e do controle.
Figura 3 - Reprodução da Figura “Espiral do Risco de Fornecimento”, em Christopher e Lee (2004, p. 390).
Giunipero e Eltantawy (2004) definem uma metodologia de gestão de risco de
suprimento, diferenciando a gestão de riscos tradicional daquela estratégica, sendo
a primeira focada em criar proteções contra falhas e a segunda na busca de um
39
ataque à causa dessas fontes de risco. Com isso, definem uma metodologia para
estabelecer em quais insumos e fornecedores a gestão de risco deve empreender o
maior esforço.
Figura 4 - Reprodução da Figura “Abordagens de Gestão de Risco”, em Giunipero e Eltantawy (2004, p. 700).
Ambiente da Cadeia de
Suprimentos
Eventos de Risco
Criadores de Risco
Evolução para a Gestão Estratégica de Fornecimento
Proteção Passiva contra os riscos
Gestão de Riscos
Fatores Situacionais
- Percepção dos Compradores- Grau de Tecnologia dos produtos- Necessidades de Segurança- Importância Relativa dos Fornecedores
Abordagem Tradicional
Abordagem Estratégica
Os autores desenvolveram uma ferramenta sob a perspectiva de que o risco de
fornecimento deve ser uma atividade conjunta entre os vários elos da cadeia de
suprimento. Os autores propõem que os seguintes fatores afetam o montante de
esforço direcionado à gestão de risco de suprimento numa empresa:
grau de tecnologia dos produtos comprados;
necessidade de segurança no manuseio, embalagem e transporte dos
produtos comprados;
importância do fornecedor;
40
experiência do comprador com o item/fornecedor: ser um novo item,
fornecedor novo, ou ambos.
Swink e Zsidisin (2006) estudaram o efeito do foco em poucos fornecedores no
retorno e nos riscos do empreendimento, utilizando como base a teoria baseada em
conhecimento8, e os ganhos de escala como motivadores de se utilizarem poucos
fornecedores.
Os autores identificaram como risco de se trabalhar com somente um fornecedor o
custo de oportunidade de se deixar de trabalhar com outros que poderiam vir a ser
mais competentes em áreas como a gestão de custos e de inovação. Além disso,
vêem possíveis impactos da falta de qualificação do fornecedor serem maiores por
se ter apenas um fornecedor na base, além do potencial de danos de o único
fornecedor de sua base declinar da relação, o que seria menos danoso se houvesse
relações com mais de um fornecedor. Por fim, concluem que a política ideal de
número de fornecedores é seguir a tendência da indústria, havendo prejuízos ao se
utilizar um número excessivamente grande ou pequeno de fornecedores em relação
à prática corrente.
2.6. RESUMO E QUADRO CONCEITUAL
O Quadro 2 resume os relacionamentos encontrados entre as várias ferramentas e
fontes de riscos pesquisados na revisão de literatura.
8 Para mais informações sobre a Knowledge-Based-Theory, consultar Grant (1996).
41 Quadro 2 - Fontes de Risco e Ferramentas Utilizadas para a gestão do risco
Ferramentas
Fontes
Certificação de Fornecedores
Desenvolvimento de Fornecedores
Envolv. de Fornecedores no Desenvolvimento de Produtos
Formação de Alianças Estratégicas
Implementação de Sistemas de Informação Integrados
Restrição de Capacidade
Gomide (2007) Zsidisin (2001)
Zsidisin (2001) Gomide (2007)
Gomide (2007) Gomide (2007) Zsidisin (2001)
Cap. de Redução de Custos
Larson e Kulchitsky (1998)
Wouters, Jarwaarde e Groen (2007) Watts e Hahn (1993) Handfield et al. (2000) Krause e Ellram (1997)
O’Neal (1993) Dowlatshahi (1998)
Lambert, Emmelhainz e Gardner (1996) McCutcheon e Stuart (1999)
Davenport (1998) Holland (1995) Marcussen (1996)
Tempo de Resposta Gomide (2007) Zsidisin (2001)
Watts e Hahn (1993) Gomide (2007)
Zsidisin (2001) O’Neal (1993) Dowlatshahi (1998) Wynstra, Van Weele e Weggemann (2001)
Lambert, Emmelhainz e Gardner (1996)
Davenport (1998) Gunasekaran e Ngai (2004) Holland (1995) Gomide (2007)
Desempenho Ambiental
Saúde Financeira Sroufe e Curkovic (2007) Corbett, Montes-Sancho e Kirsch (2005) Gomide (2007)
Gomide (2007) Gomide (2007)
Transporte de Suprimentos
Gestão de Estoques Gomide (2007) Passivos Legais Dowlatshahi (1998) Tec. de processo Zsidisin (2001)
Handfield et al. (2000) Gomide (2007) Gomide (2007)
Tec. de produto Gomide (2007) Gomide (2007) Qualidade Larson e Kulchitsky
(1998) Zsidisin (2001) Gomide (2007)
Zsidisin (2001) Watts e Hahn (1993) Handfield et al. (2000) Gomide (2007)
O’Neal (1993) Dowlatshahi (1998)
McCutcheon e Stuart (1999)
Holland (1995)
Inex. Quant. Expedida Watts e Hahn (1993) Mudanças de Mix e Volume
Lambert, Emmelhainz e Gardner (1996)
Zsidisin (2001) Davenport (1998) Holland (1995)
42
Ferramentas
Fontes
Gestão de Qualidade Target Costing Análise da estrutura de custos do fornecedor
Custo Total de Propriedade
Green Puchasing
Restrição de Capacidade
Cap. de Redução de Custos
Kaynack (2003) Sousa e Voss (2002)
Cooper e Slagmulder (1999) Ellram (2000) Lockamy III & Smith (2000) Dekker e Smidt (2003)
Min e Galle (1997)
Tempo de Resposta Kaynack (2003)
Ferrin e Plank (2002) Bhutta e Huq (2002)
Desempenho Ambiental
Ferrin e Plank (2002) Min e Galle (1997) Carter e Carter (1998)
Saúde Financeira Ellram (2000) Zsidisin (2003b) Ellram (1996)
Transporte de Suprimentos
Bhutta e Huq (2002) Degraeve e Roodhooft (1999b) Zsidisin (2001)
Gestão de Estoques Kaynack (2003) Passivos Legais Ferrin e Plank (2002) Min e Galle (1997) Tec. de processo Tec. de produto Ferrin e Plank (2002) Qualidade Kaynack (2003)
Sousa e Voss (2002) Choi e Liker (1995) Gomide (2007)
Ellram (2000) Lockamy III e Smith (2000) Dekker e Smidt (2003)
Bhutta e Huq (2002) Degraeve e Roodhooft (1999a)
Inex. Quant. Expedida Mudanças de Mix e Volume
43
Ferramentas
Fontes
S&OP Planos de Contingência Extensão do prazo de entrega
Múltiplas fontes de fornecimento
Compra de Capacidade do Fornecedor
Restrição de Capacidade
Gomide (2007) Gomide (2007) Gomide (2007)
Cap. de Redução de Custos
Olhager, Rudberg e Wikner (2001)
Tempo de Resposta Gomide (2007) Desempenho Ambiental
Saúde Financeira Transporte de Suprimentos
Gestão de Estoques Olhager, Rudberg e Wikner (2001)
Gomide (2007) Gomide (2007)
Passivos Legais Tec. de processo Gomide (2007) Tec. de produto Gomide (2007) Qualidade Inex. Quant. Expedida Mudanças de Mix e Volume
Olhager, Rudberg e Wikner (2001) Arozo (2006) Julianeli (2006)
44
3. METODOLOGIA DE PESQUISA
3.1. PERGUNTAS DA PESQUISA
O objetivo do trabalho é responder às seguintes perguntas:
Que tipos de riscos de fornecimento são mais percebidos pelas equipes de
Compras em empresas brasileiras?
Que tipos de ferramentas são mais fortemente usadas por empresas
brasileiras para mitigar o risco de fornecimento?
Como se relacionam a percepção de risco de fornecimento pela equipe de
Compras e o uso de ferramentas de compras para mitigação de risco, em
empresas brasileiras?
3.2. VARIÁVEIS E HIPÓTESES DA PESQUISA
Um subconjunto das fontes de risco de suprimentos e das ferramentas de compras
para mitigação dos riscos foi considerado para a escolha das variáveis da pesquisa.
Optou-se por utilizar para as fontes de risco percebidas pelos profissionais de
compras as mesmas variáveis estudadas por Zsidisin e Ellram (2003), para facilitar a
comparação com o caso brasileiro.
Para as ferramentas de mitigação do risco foi feita uma seleção a partir das
utilizadas por Zsidisin e Ellram (2003), excluindo-se a variável target costing, e
acrescentando-se as ferramentas “comprar parte da capacidade produtiva do
fornecedor” e “planos de contingência”, identificadas por Gomide (2007) como
45 relevantes em um estudo de casos com empresas brasileiras. Essas alterações
visaram adaptar a pesquisa ao ambiente brasileiro.
O Quadro 3 sintetiza as fontes de risco definidas por Zsidisin (2001) e Zsidisin e
Ellram (2003), e as variáveis utilizada nesta pesquisa.
Quadro 3 - Variáveis da Pesquisa
Zsidisin (2001) Zsidisin e Ellramm (2003) Variáveis da Pesquisa Mudanças de Mix e Volume Restrição de Capacidade
Incapacidade de entregar mudanças de volume
Capacidade do Fornecedor para prover produtos e serviços no volume especificado
Transporte de Suprimentos Tempo de Resposta Gestão de Estoques Ineficiente Inexatidões na quantidade expedida por fornecedores
Falhas para entregar insumos Capacidade do fornecedor para prover entregas corretas e a tempo
Capacidade de Redução de Custos Falha em fornecer a preços competitivos
Capacidade do fornecedor para entregar produtos continuamente a preços competitivos
Mudanças tecnológicas de produto Mudanças tecnológicas de processo
Tecnologia inferior à de concorrentes
Capacidade do fornecedor para incorporar mudanças tecnológicas às suas operações
Qualidade Incapacidade de atender a requerimentos de qualidade
Capacidade do fornecedor para atender aos requisitos e especificações de qualidade
O Quadro 4 lista as ferramentas incluídas na pesquisa:
Quadro 4 - Síntese de Ferramentas
Ferramentas baseadas em comportamento Certificação de Fornecedores Programas de Qualidade Total Desenvolvimento de Fornecedores
Ferramentas baseadas em resultado Planos de Contingência Estoques de Segurança Múltiplos Fornecedores para um mesmo produto Pedir para que os fornecedores mantenham estoques de produtos acabados Comprar parte da capacidade produtiva do fornecedor
As hipóteses a serem testadas na pesquisa são:
H1: A utilização de ferramentas de compras baseadas em comportamento está
correlacionada com o risco percebido de fornecimento.
46 H1a: A utilização de ferramentas de compras baseadas em comportamento é
positivamente correlacionada com o grau percebido de riscos de o fornecedor não
incorporar mudanças tecnológicas nas suas operações.
H1b: A utilização de ferramentas de compras baseadas em comportamento é
positivamente correlacionada com o grau percebido de riscos de o fornecedor não
entregar produtos continuamente a preços competitivos.
H1c: A utilização de ferramentas de compras baseadas em comportamento é
positivamente correlacionada com o grau percebido de riscos de o fornecedor não
atender aos requisitos e especificações de qualidade.
H1d: A utilização de ferramentas de compras baseadas em comportamento é
positivamente correlacionada com o grau percebido de riscos de o fornecedor não
prover produtos e serviços no volume especificado.
H1e: A utilização de ferramentas de compras baseadas em comportamento é
positivamente correlacionada com o grau percebido de riscos de o fornecedor não
prover entregas corretas e em tempo.
H2: A utilização de ferramentas de compras baseadas em resultado é positivamente
correlacionada com o grau percebido de riscos em fontes de fornecimento.
H2a: A utilização de ferramentas de compras baseadas em resultado é
positivamente correlacionada com o grau percebido de riscos de o fornecedor não
incorporar mudanças tecnológicas nas suas operações.
47 H2b: A utilização de ferramentas de compras baseadas em resultado é
positivamente correlacionada com o grau percebido de riscos de o fornecedor não
entregar produtos continuamente a preços competitivos.
H2c: A utilização de ferramentas de compras baseadas em resultado é
positivamente correlacionada com o grau percebido de riscos de o fornecedor não
atender aos requisitos e especificações de qualidade.
H2d: A utilização de ferramentas de compras baseadas em resultado é
positivamente correlacionada com o grau percebido de riscos de o fornecedor não
prover produtos e serviços no volume especificado.
H2e: A utilização de ferramentas de compras baseadas em resultado é
positivamente correlacionada com o grau percebido de riscos de o fornecedor não
prover entregas corretas e em tempo.
As figuras 5, 6 e 7 resumem as hipóteses testadas:
Figura 5 - Modelo Conceitual do trabalho
49 Figura 7 - Modelo Conceitual (continuação).
3.3. TIPO DE PESQUISA
Seguindo a taxonomia sugerida por Vergara (1997), a pesquisa pode ser
classificada tanto pelos fins quanto pelos meios.
Quanto aos meios, a pesquisa pode ser classificada como um estudo de campo,
pois utilizou-se de questionários via internet, que permitiu aos profissionais de
Compras das empresas relatarem suas percepções sobre riscos de suprimentos e
ferramentas utilizadas.
Quanto aos fins, pode ser classificada como uma pesquisa descritiva, pois coletou
características da gestão de Compras executada por profissionais da área no Brasil
e buscou verificar a existência de relações entre a percepção de risco de
fornecimento dos profissionais de Compras e o tipo de ferramentas que utilizam para
mitigá-lo.
50
3.4. UNIVERSO E AMOSTRA
Com relação à seleção da amostra, os seguintes passos foram adotados:
1. A partir da lista das 1000 maiores empresas publicada pelo jornal Valor
Econômico no ano de 2006, foi feita uma avaliação da importância da
atividade de fornecimento no processo produtivo de cada uma das empresas.
2. Em seguida, foram eliminadas as empresas de serviço em que a atividade de
fornecimento tem caráter meramente de apoio, como consultorias ou bancos
de investimento, restando 554 empresas das mais diversas áreas de atuação.
3. Em uma outra etapa, procurou-se obter os telefones e e-mails das empresas
para a realização de um primeiro contato pedindo indicação de profissionais
aptos a responder a pesquisa. Ao final desta etapa, o banco de dados da
pesquisa possuía 364 empresas cadastradas. A redução em relação à base
inicial ocorreu por diferentes motivos, tais como: dificuldade de contato,
políticas restritivas quanto à participação em pesquisas e desinteresse.
4. Com o objetivo de elevar a taxa de resposta, tentou-se o contato por telefone
antes do envio do e-mail com o link para o questionário. Do total de 364
empresas, 293 foram contatadas ao menos uma vez, solicitando-se
responder os questionários de pesquisa. Outros contatos e envios de
lembrete foram efetuados. Tomou-se a precaução de entrar em contato
telefônico três vezes para solicitar a resposta de cada uma das empresas que
receberam o questionário. Não houve empresas que tenham recebido mais
ou menos do que 3 contatos telefônicos.
51
5. Ao final, chegou-se a um total de 80 questionários respondidos (22% de taxa
de resposta), dos quais 11 encontravam-se incompletos ou inconsistentes.
Assim, restaram 69 questionários utilizáveis, representando uma taxa efetiva
de resposta de 19%.
3.5. SELEÇÃO DOS RESPONDENTES
Os respondentes da pesquisa foram profissionais de Compras das maiores
empresas brasileiras segundo a publicação mencionada. A Tabela 1 apresenta de
forma resumida os cargos dos profissionais respondentes:
Tabela 1 - Cargos dos profissionais respondentes
Cargo Número de Respostas
Diretor 3
Gerente 28
Coordenador 27
Analista 11
Total 69
3.6. COLETA DE DADOS
Para a coleta de dados da pesquisa, utilizou-se o site Survey Monkey9, onde foi
hospedado o questionário da pesquisa. Utilizou-se esse formato para facilitar as
respostas dos profissionais de Compras, e evitar problemas de compatibilidade de
software e receio de abertura de anexos. Após entrar-se em contato com os
respondentes em potencial para explicar o intuito da pesquisa, o link para o
9 www.surveymonkey.com
52 questionário foi enviado via e-mail. O pesquisador esteve à disposição dos
respondentes e esclareceu eventuais dúvidas. Foram feitos novos contatos
telefônicos para estimular a resposta ao questionário, em três rodadas. O
questionário utilizado na pesquisa encontra-se no anexo 1
O questionário consiste de três blocos. O primeiro coleta informações gerais da
empresa e do respondente. O segundo contém questões referentes à percepção de
riscos de fornecimento. Já o terceiro e último bloco questiona sobre a utilização de
ferramentas de compras para mitigação dos riscos de suprimentos nas empresas e o
envolvimento de compras no seu uso.
As perguntas referentes à percepção de fontes de risco de fornecimento e ao
envolvimento da área de compras em programas para gestão de risco de
suprimentos foram operacionalizadas utilizando escalas likert de 5 pontos, onde 1
significava discordância total e 5 significava concordância total. O modelo do
questionário utilizado se encontra em anexo à dissertação.
O formulário da pesquisa foi projetado de forma a não permitir que respostas fossem
deixadas em branco. Ainda assim, 3 respondentes não passaram da primeira
página, e 1 resposta foi eliminada por dados inconsistentes. Seguiram para o
restante da análise 69 respostas.
3.7. TRATAMENTO DOS DADOS
Inicialmente buscou-se rodar uma análise fatorial para agrupar as ferramentas
estudadas entre 2 fatores, com as ferramentas baseadas em comportamento e com
aquelas baseadas em resultado. No entanto, não foi possível realizar a agregação
53 estatística dos fatores. Optou-se, então, por supor a agregação, nos moldes do
trabalho de Zsidisin e Ellram (2003).
Foi calculada a soma do número de ferramentas baseadas em comportamento e em
resultado utilizadas por cada empresa. Em seguida foi testada a existência de
correlações entre o uso dos grupos de ferramentas (baseadas em comportamento e
em resultado) com os níveis de risco de fornecimento percebido pelos profissionais.
Percebendo-se o deslocamento de escala, foi tentado o agrupamento das respostas
em Baixo, Médio e Alto para melhorar a análise. No entanto, a técnica não auxiliou
no resultado dos testes.
Inicialmente, utilizou-se o teste de Qui-quadrado para verificar se existia alguma
dependência entre as variáveis. Este teste parte da hipótese de independência entre
variáveis e calcula um índice que mede o grau de dependência das relações, contra-
balanceado pelo índice de graus de liberdade. Realizou-se um teste Qui-quadrado
para cada uma das hipóteses testadas.
Além dos resultados dos testes, o presente trabalho apresenta as tabelas de
contingência para cada uma das hipóteses.
Embora o teste de Qui-quadrado seja importante para indicar a potencial existência
de dependência entre as variáveis, ele não identifica a forma dessa relação. Para
verificar a relação, foi utilizada a correlação de Spearman. A correlação de
Spearman é uma medida não paramétrica, que não supõe uma linearidade da
relação e não requer a utilização de intervalos de classe, podendo ser utilizado para
medidas ordinais (SIEGEL, 1975).
54 Com base nas correlações medidas foram confirmadas ou rejeitadas as hipóteses
testadas.
.
3.8. LIMITAÇÕES DA PESQUISA
A amostra de pesquisa foi obtida do ranking das 1000 maiores empresas do Brasil,
fornecido pelo jornal Valor Econômico em 2006. Empresas que não participassem
do ranking não foram incluídas na pesquisa, mesmo sendo de grande porte.
Também, grandes empresas que estivessem no ranking, mas que não tenham
desejado participar da pesquisa não estão incluídas no resultado.
O questionamento sobre a utilização e participação dos profissionais de Compras
com ferramentas de gestão de fornecimento são provenientes das opiniões desses
respondentes. Foi sempre buscado que os respondentes fossem os responsáveis de
Compras das empresas. No entanto, não há como garantir que os respondentes
realmente o sejam.
Também pode ter havido diferença na dificuldade que as empresas tiveram para
acessar o questionário. Embora tenha-se utilizado uma empresa de hospedagem de
questionários de renome, recebemos algumas ligações de respondentes que tiveram
dificuldades no seu preenchimento. Isso ocorreu principalmente em instituições
financeiras, que adotam regime de segurança de informação mais rigoroso. Nesses
casos, foi enviado um questionário em formato Excel por email. No entanto, não há
como garantir que todos aqueles com dificuldades tenham entrado em contato com
os pesquisadores.
55 Para medir o risco de fornecimento, utilizou-se como medida a percepção dos
profissionais de Compras. Não foi feita nenhuma análise adicional para verificar se o
risco percebido pelos profissionais de Compras refletiria o risco real de fornecimento
da empresa, por exemplo, questionando sobre incidentes que tenham interrompido
ou prejudicado a produção, causados por fornecedores.
Sobre as relações entre percepção de riscos e ferramentas, os métodos estatísticos
utilizados não inferem causalidade entre a utilização das ferramentas e o risco
percebido, mas apenas correlações. Nesse sentido, também não se testou a relação
entre ferramentas individuais com riscos individuais. Esse tipo de estudo já se
encontra amplamente discutido na literatura da área.
56
4. RESULTADOS
4.1. ANÁLISE DESCRITIVA
Os resultados obtidos na pesquisa apresentam um importante retrato da gestão de
risco de suprimento em Compras no Brasil. Esta sessão apresenta descrição dos
resultados obtidos junto à amostra de profissionais de Compras que participaram da
pesquisa.
Setores de atuação
A tabela abaixo apresenta os setores de atuação das empresas respondentes.
Nota-se predominância de empresas do setor industrial. Os respondentes
classificaram as empresas onde trabalham como tendo foco principal em produtos
em 67% dos casos, enquanto que 33% delas se autodenominaram focadas em
serviços. Esse é um fator positivo para a pesquisa, pois o pessoal de Compras em
empresas focadas em serviços pode não ter envolvimento tão amplo em questões
de risco de fornecimento quanto em empresas com foco em produtos (ZSIDISIN e
ELLRAM, 2003).
Tabela 2 - Setores de atuação das empresas respondentes
Setor de atividade Número de RespondentesIndústria 19
Transportes e Logística 6
Alimentos 4
Veículos e Peças 4
Papel e Celulose 3
Telecomunicações 3
Energia Elétrica 3
Serviços Especializados 3
Hospitais 2
57
Plásticos e Borracha 2
Petróleo e Gás 2
Farmacêutica e Cosméticos 2
Mineração 2
Comércio Atacadista 2
Construção e Engenharia 2
Comércio Varejista 2
Mat. de Constr. e Decoração 2
Açúcar e Álcool 2
Bebidas e Fumo 1
Eletroeletrônica 1
Serviços 1
Mídia 1
Total 69
Tamanho das empresas
O tamanho das empresas respondentes foi medido em duas variáveis: número de
funcionários e faturamento. O gráfico abaixo mostra a distribuição do tamanho das
empresas pelo faturamento. Nota-se na Figura 8 uma distribuiçao concentrada em
empresas com faturamento entre 200 e 800 milhões de reais.
Figura 8 - Faixas de Faturamento
58 Em número de funcionários, como pode-se observar na Figura 9, observa-se a
concentração em empresas de 500 a 5000 funcionários.
Figura 9 - Número de Funcionários
A maioria das empresas na amostra da pesquisa é de grande porte, com mais de
500 funcionários10. Isso indica que a amostra pesquisada contém empresas com
condições financeiras e organizacionais para implementar práticas de controle do
comportamento dos fornecedores (ZSIDISIN e ELLRAM, 2003).
Percentual de compras estratégicas
Nota-se na Figura 10 que os profissionais de Compras pesquisados consideram que
um grande percentual de suas compras é estratégico. A média de compras
10 Segundo a classificação do IBGE – Instituto Brasileiro de Geografia Estatística, empresas grandes são aquelas com mais de 500 funcionários.
59 estratégicas ficou em 62% dos itens comprados, com uma grande concentração na
faixa de 60 a 90% de compras estratégicas. Foram 54% ou 37 respostas nessa faixa
de importância.
Figura 10 - Percentual de Compras Estratégicas.
Risco de fornecimento
A percepção de risco de fornecimento foi medida em cinco diferentes variáveis,
como indicado na metodologia. A Tabela 3 apresenta os resultados para a amostra
brasileira, com as respectivas médias e desvios-padrão, comparando-as ainda com
as obtidas por Zsidisin e Ellram (2003).
60
Tabela 3 - Percepção da Importância do Risco de Fornecimento
Risco Percebido Brasil
ZSIDISIN e ELLRAM (2003)
Valores Observados
Média DP Média DP 1 2 3 4 5
Capacidade do fornecedor para prover entregas corretas e em tempo
4,86 0,46 4,84 0,48 0 1 0 7 61
Capacidade do fornecedor para entregar produtos continuamente a preços competitivos
4,86 0,35 4,75 0,54 0 0 0 10 59
Capacidade do fornecedor para prover produtos ou serviços no volume especificado
4,72 0,70 4,79 0,54 1 1 1 10 56
Capacidade do fornecedor para atender aos requisitos e especificações de qualidade
4,88 0,32 4,85 0,43 0 0 0 8 61
Capacidade do fornecedor para incorporar mudanças tecnológicas nas suas operações
4,35 0,78 4,18 0,82 1 0 7 27 34
Percebe-se uma alta tendência a respostas próximas ao máximo da escala, o que
pode indicar que os profissionais vêem grandes riscos de fornecimento ou que
houve uma tendência generalizada a se preencher valores altos sem maiores
reflexões.
A Tabela 3 também indica a distribuição de respostas do questionário. A escala likert
foi desenhada da seguinte forma:
1 – Discordo
2 – Discordo Parcialmente
3 – Não Concordo nem Discordo
4 – Concordo Parcialmente
61
5 – Concordo Totalmente
Nota-se uma grande similaridade entre a percepção de riscos pelos profissionais de
Compras brasileiros e norte-americanos, o que confirma a relevância do risco de
fornecimento para os profissionais de compras pesquisados.
A Tabela 4 mostra que, no Brasil e nos EUA, as principais preocupações dos
profissionais foram bastante semelhantes, tendo a ordem de importância se
alternado somente no 3º e 4º lugares:
Tabela 4 - Principais riscos de fornecimento percebidos
Posição Brasil EUA (ZSIDISIN e ELLRAM, 2003)
1º Capacidade do fornecedor para atender aos requisitos e especificações de qualidade
Capacidade do fornecedor para atender aos requisitos e especificações de qualidade
2º Capacidade do fornecedor para prover entregas corretas e em tempo
Capacidade do fornecedor para prover entregas corretas e em tempo
3º Capacidade do fornecedor para entregar produtos continuamente a preços competitivos
Capacidade do fornecedor para prover produtos ou serviços no volume especificado
4º Capacidade do fornecedor para prover produtos ou serviços no volume especificado
Capacidade do fornecedor para entregar produtos continuamente a preços competitivos
5º Capacidade do fornecedor para incorporar mudanças tecnológicas nas suas operações
Capacidade do fornecedor para incorporar mudanças tecnológicas nas suas operações
A qualidade é a principal preocupação dos profissionais de compras, seguida pela
exatidão no prazo de entrega. Preços são no Brasil uma preocupação maior do que
nos Estados Unidos, enquanto que a capacidade de incorporação de mudanças
tecnológicas mostra-se menos relevante, talvez pelo maior caráter de longo prazo
da variável. Ressalta-se no entanto que as diferenças entre as médias de percepção
são muito reduzidas, o que impede que essa ordenação tenha significância
estatística.
62 FERRAMENTAS DE GESTÃO DE FORNECIMENTO
Nesta sessão do questionário, buscou-se levantar se as empresas onde trabalham
os respondentes utilizam ferramentas de gestão de fornecimento e, em caso
positivo, qual o grau de envolvimento dos profissionais de Compras com a sua
utilização. A Tabela 5 resume os resultados da das respostas relativas à utilização
de ferramentas de fornecimento.
Nota-se que, apesar do tamanho médio das empresas respondentes, a utilização de
ferramentas baseadas em comportamento foi elevado, sendo que 97% das
empresas utilizou pelo menos uma ferramenta baseada em comportamento. Se
excluirmos empresas pequenas (com faturamento abaixo da mediana), todas
utilizam pelo menos uma das ferramentas baseadas em comportamento. Já a
prática de compra de parte da capacidade produtiva do fornecedor foi pouco
observada, provavelmente por se tratar já de uma forma próxima à integração
vertical, exigindo investimentos relevantes por parte da empresa compradora.
Observe-se que as empresas entrevistadas por Gomide (2007) eram de grande
porte, o que talvez ajude a explicar a ênfase dada a esta ferramenta pelos
respondentes naquele estudo.
É interessante notar que os profissionais de Compras se envolvem relativamente
menos com ferramentas de gestão de qualidade, embora a vejam como o maior
risco de todos os pesquisados. Talvez problemas de qualidade estejam sendo mais
tratados pelos programas de desenvolvimento de fornecedores, conforme sugerido
por Zsidisin (2001), Watts e Hahn (1993), Handfield et al. (2000) e Gomide (2007).
63
Tabela 5 - Utilização de Ferramentas de Gestão de Fornecimento e Participação da Área de Compras
Programa
Tamanho médio da empresa
(R$ Milhões)
Número de empresas a utilizar o programa
Grau de participação da área de compras # Empresas
% da base analisada
Certificação de fornecedores 1.058 57 83% 4,67
Qualidade Total 1.431 48 70% 4,35
Desenvolvimento de Fornecedores
1.046 59 86% 4,79
Planos de Contingência 947 47 68% 4,57
Estoques de Segurança 964 55 80% 4,55
Múltiplos Fornecedores 1.295 56 81% 4,73
Estoques de produtos acabados
977 41 59% 4,66
Compra de Capacidade 1.800 16 23% 4,63
Nota-se que algumas ferramentas são mais utilizadas em empresas de maior porte,
principalmente a compra de parte da capacidade produtiva do fornecedor. Percebe-
se um faturamento médio mais baixo em empresas que utilizam ferramentas mais
simples de proteção a riscos de fornecimento, baseadas em resultado, como
estoques de segurança e planos de contingência.
4.2. TESTES DE HIPÓTESES
A pesquisa testou duas hipóteses básicas, que foram subdivididas para a análise:
H1: A utilização de ferramentas de compras baseadas em comportamento está
correlacionada com o risco percebido de fornecimento
64 H2: A utilização de ferramentas de compras baseadas em comportamento é
positivamente correlacionada com o grau percebido de riscos em fontes de
fornecimento.
Esta sessão apresenta as tabelas de contingência e o resultado dos testes de Qui-
quadrado e correlação de Spearman para cada uma das hipóteses testadas. Em
seguida é apresentado um quadro resumo com o resultado dos testes de hipótese.
H1a: A utilização de ferramentas de compras baseadas em comportamento é
positivamente correlacionada com o grau percebido de riscos de o fornecedor não
incorporar mudanças tecnológicas nas suas operações.
Teste Qui-Quadrado
Tabela 6 – H1a - Tabela de Contingência
Adoção de Ferramentas Baseadas em Comportamento
0 1 2 3
Risco de Tecnologia
1 0 0 0 1
2 0 0 0 0
3 0 0 2 5
4 2 3 8 14
5 0 6 9 19 Tabela 7 – H1a - Resultado do Teste - Qui-Quadrado
Adoção de Ferramentas Baseadas em Comportamento
Risco de Tecnologia
Qui Quadrado 5,836
Graus de Liberdade
9
Sig. ,756(a,b) a Mais de 20% das células tem valores esperados menores do que 5, o que pode tornar o valor de Qui-Quadrado inválido. b O menor dos valores esperados na tabela é menor do que um, o que pode tornar o valor de Qui-quadrado inválido.
Correlação de Spearman
65 Tabela 8 - H1a - Resultado do Teste - Correlação de Spearman
Utilização de ferramentas baseadas em comportamento
Fornecedor não incorporar mudanças tecnológicas nas suas operações
Correlação de Spearman 0,296*11
Significância (Bi-Caudal) 0,014
Hipótese H1a - Resultado: Hipótese Confirmada, com significância de 0,014.
H1b: A utilização de ferramentas de compras baseadas em comportamento é
positivamente correlacionada com o grau percebido de riscos de o fornecedor não
entregar produtos continuamente a preços competitivos.
Teste Qui-Quadrado
Tabela 9 - H1b - Tabela de Contingência
Adoção de Ferramentas Baseadas em Comportamento
0 1 2 3
Risco de Preço
1 0 0 0 0
2 0 0 0 0
3 0 0 0 0
4 2 1 4 3
5 0 8 15 36
Tabela 10 – H1b - Resultado do Teste - Qui-Quadrado
Adoção de Ferramentas Baseadas em Comportamento
Risco de Preço Qui Quadrado
13,998
Graus de Liberdade
3
Sig. ,003(12
,a,b) a Mais de 20% das células tem valores esperados menores do que 5, o que pode tornar o valor de Qui-Quadrado inválido.
11 Significante, considerando um nível de significância de 5% 12 Significante, considerando um nível de significância de 5%
66 b O menor dos valores esperados na tabela é menor do que um, o que pode tornar o valor de Qui-quadrado inválido.
Correlação de Spearman
Tabela 11 - H1b - Resultado do Teste - Correlação de Spearman
Utilização de ferramentas baseadas em comportamento
Fornecedor não entregar produtos continuamente a preços competitivos
Correlação de Graus de Liberdade 0,100
Significância (Bi-Caudal) 0,412
Hipótese H1b - Resultado: Hipótese não confirmada.
H1c: A utilização de ferramentas de compras baseadas em comportamento é
positivamente correlacionada com o grau percebido de riscos de o fornecedor não
atender aos requisitos e especificações de qualidade.
Teste Qui-Quadrado
Tabela 12 - H1c - Tabela de Contingência
Adoção de Ferramentas Baseadas em Comportamento
0 1 2 3
Risco de Qualidade
1 0 0 0 0
2 0 0 0 0
3 0 0 0 0
4 2 1 2 3
5 0 8 17 36
Tabela 13 – H1c - Resultado do Teste - Qui-Quadrado
Adoção de Ferramentas Baseadas em Comportamento
67 Risco de Qualidade Qui Quadrado 15,852
Graus de Liberdade 3
Sig. ,001(13
,a,b) * O teste de Qui-quadrado é significante ao nível de 0,05. a Mais de 20% das células tem valores esperados menores do que 5, o que pode tornar o valor de Qui-Quadrado inválido. b O menor dos valores esperados na tabela é menor do que um, o que pode tornar o valor de Qui-quadrado inválido.
Correlação de Spearman
Tabela 14 - H1c - Resultado do Teste - Correlação de Spearman
Utilização de ferramentas baseadas em comportamento
Fornecedor não atender aos requisitos e especificações de qualidade
Correlação de Spearman 0,175
Significância (Bi-Caudal) 0,151
Hipótese H1c - Resultado: Hipótese não confirmada.
H1d: A utilização de ferramentas de compras baseadas em comportamento é
positivamente correlacionada com o grau percebido de riscos de o fornecedor não
prover produtos e serviços no volume especificado.
Teste Qui-Quadrado
Tabela 15 - H1d - Tabela de Contingência
Adoção de Ferramentas Baseadas em Comportamento
0 1 2 3
Risco de Volume 1 0 0 0 1
13 Significante, considerando um nível de significância de 5%
68
2 1 0 0 0
3 0 0 1 0
4 1 1 2 6
5 0 8 16 32
Tabela 16 – H1d - Resultado do Teste - Qui-Quadrado
Adoção de Ferramentas Baseadas em
Comportamento
Risco de Volume
Qui Quadrado 40,654
Graus de Liberdade 12
Sig. ,000(14
,a,b) a Mais de 20% das células tem valores esperados menores do que 5, o que pode tornar o valor de Qui-Quadrado inválido. b O menor dos valores esperados na tabela é menor do que um, o que pode tornar o valor de Qui-quadrado inválido.
Correlação de Spearman
Tabela 17 - H1d - Resultado do Teste - Correlação de Spearman
Utilização de ferramentas baseadas em comportamento
Fornecedor não prover produtos e serviços no volume especificado
Correlação de Spearman 0,114
Significância (Bi-Caudal) 0,352
Hipótese H1d - Resultado: Hipótese não confirmada.
H1e: A utilização de ferramentas de compras baseadas em comportamento é
positivamente correlacionada com o grau percebido de riscos de o fornecedor não
prover entregas corretas e em tempo.
14 Significante, considerando um nível de significância de 5%
69
Teste Qui-Quadrado
Tabela 18 - H1e - Tabela de Contingência
Adoção de Ferramentas Baseadas em Comportamento
0 1 2 3
Risco de Prazo
1 0 0 0 0
2 1 0 0 0
3 0 0 0 0
4 1 0 2 4
5 0 9 17 35
Tabela 19 – H1e - Resultado do Teste - Qui-Quadrado
Adoção de Ferramentas Baseadas em Comportamento
Risco de Prazo
Qui Quadrado 39,463 Graus de Liberdade
6
Sig. ,000(15
,a,b) * O teste de Qui-quadrado é significante ao nível de 0,05. a Mais de 20% das células tem valores esperados menores do que 5, o que pode tornar o valor de Qui-Quadrado inválido. b O menor dos valores esperados na tabela é menor do que um, o que pode tornar o valor de Qui-quadrado inválido.
Correlação de Spearman
Tabela 20 - H1e - Resultado do Teste - Correlação de Spearman
Utilização de ferramentas baseadas em comportamento
Fornecedor não prover entregas corretas e em tempo
Correlação de Spearman 0,114
Significância (Bi-Caudal) 0,352
Hipótese H1e - Resultado: Hipótese não confirmada.
15 * - Significante, considerando um nível de significância de 5%
70 H2a: A utilização de ferramentas de compras baseadas em resultado é
positivamente correlacionada com o grau percebido de riscos de o fornecedor não
incorporar mudanças tecnológicas nas suas operações.
Teste Qui-Quadrado
Tabela 21 – H2a - Tabela de Contingência
Adoção de Ferramentas Baseadas em Resultado
0 1 2 3 4 5
Risco de Tecnologia
1 0 0 0 1 0 0
2 0 0 0 0 0 0
3 0 1 4 0 1 1
4 0 2 6 7 8 4
5 1 4 3 11 11 4
Tabela 22 – H2a - Resultado do Teste - Qui-Quadrado
Adoção de Ferramentas Baseadas em Resultado
Risco de Tecnologia
Qui Quadrado 14,492 Graus de Liberdade
15
Sig. ,489(a,b) a Mais de 20% das células tem valores esperados menores do que 5, o que pode tornar o valor de Qui-Quadrado inválido. b O menor dos valores esperados na tabela é menor do que um, o que pode tornar o valor de Qui-quadrado inválido .
Correlação de Spearman
Quadro 15 – Resultado do teste de correlação: hipótese H2a
Tabela 23 - H2a - Resultado do Teste - Correlação de Spearman
Utilização de ferramentas baseadas em resultado
Fornecedor não incorporar mudanças tecnológicas nas suas operações
Correlação de Spearman 0,204
Significância (Bi-Caudal) 0,092
Hipótese H2a - Resultado: Hipótese não confirmada.
71
H2b: A utilização de ferramentas de compras baseadas em resultado é
positivamente correlacionada com o grau percebido de riscos de o fornecedor não
entregar produtos continuamente a preços competitivos.
Teste Qui-Quadrado
Tabela 24 - H2b - Tabela de Contingência
Adoção de Ferramentas Baseadas em Resultado
0 1 2 3 4 5
Risco de Preço
1 0 0 0 0 0 0
2 0 0 0 0 0 0
3 0 0 0 0 0 0
4 0 1 3 1 3 2
5 1 6 10 18 17 7 Tabela 25 – H2b - Resultado do Teste - Qui-Quadrado
Adoção de Ferramentas Baseadas em Resultado
Risco de Preço Qui Quadrado 2,687
Graus de Liberdade 5
Sig. ,748(a,b) a Mais de 20% das células tem valores esperados menores do que 5, o que pode tornar o valor de Qui-Quadrado inválido. b O menor dos valores esperados na tabela é menor do que um, o que pode tornar o valor de Qui-quadrado inválido
Correlação de Spearman
Tabela 26 – H2b - Resultado do Teste - Correlação de Spearman
Utilização de ferramentas baseadas em resultado
Fornecedor não entregar produtos continuamente a preços competitivos
Correlação de Spearman -0,030
Significância (Bi-Caudal) 0,806
Hipótese H2b - Resultado: Hipótese não confirmada.
72 H2c: A utilização de ferramentas de compras baseadas em resultado é
positivamente correlacionada com o grau percebido de riscos de o fornecedor não
atender aos requisitos e especificações de qualidade.
Teste Qui-Quadrado
Tabela 27 - H2c - Tabela de Contingência
Adoção de Ferramentas Baseadas em Resultado
0 1 2 3 4 5
Risco de Qualidade
1 0 0 0 0 0 0
2 0 0 0 0 0 0
3 0 0 0 0 0 0
4 0 0 4 1 2 1
5 1 7 9 18 18 8
Tabela 28 – H2c - Resultado do Teste - Qui-Quadrado
Adoção de Ferramentas Baseadas em Resultado
Risco de Qualidade
Qui Quadrado 6,507
Graus de Liberdade 5
Sig. ,260(a,b) a Mais de 20% das células tem valores esperados menores do que 5, o que pode tornar o valor de Qui-Quadrado inválido. b O menor dos valores esperados na tabela é menor do que um, o que pode tornar o valor de Qui-quadrado inválido
Correlação de Spearman
Quadro 17 – Resultado do teste de correlação: hipótese H2c
Tabela 29 - H2c - Resultado do Teste - Correlação de Spearman
Utilização de ferramentas baseadas em resultado
Fornecedor não atender aos requisitos e especificações de qualidade
Correlação de Spearman 0,121
Significância (Bi-Caudal) 0,322
73 Hipótese H2c - Resultado: Hipótese não confirmada.
H2d: A utilização de ferramentas de compras baseadas em resultado é
positivamente correlacionada com o grau percebido de riscos de o fornecedor não
prover produtos e serviços no volume especificado
Teste Qui-Quadrado
Tabela 30 - H2d - Tabela de Contingência
Adoção de Ferramentas Baseadas em Resultado
0 1 2 3 4 5
Risco de Volume
1 0 0 0 1 0 0
2 0 0 1 0 0 0
3 0 0 1 0 0 0
4 0 0 3 2 4 1
5 1 7 8 16 16 8 Tabela 31 – H2d - Resultado do Teste - Qui-Quadrado
Adoção de Ferramentas Baseadas em Resultado
Risco de Volume
Qui Quadrado 14,821
Graus de Liberdade 20
Sig. ,787(a,b) a Mais de 20% das células tem valores esperados menores do que 5, o que pode tornar o valor de Qui-Quadrado inválido. b O menor dos valores esperados na tabela é menor do que um, o que pode tornar o valor de Qui-quadrado inválido
Correlação de Spearman
Tabela 32 - H2d - Resultado do Teste - Correlação de Spearman
Utilização de ferramentas baseadas em resultado
Fornecedor não prover produtos e serviços no volume especificado
Correlação de Spearman 0,161
Significância (Bi-Caudal) 0,186
74 Hipótese H2d - Resultado: Hipótese não confirmada.
H2e: A utilização de ferramentas de compras baseadas em resultado é
positivamente correlacionada com o grau percebido de riscos de o fornecedor não
prover entregas corretas e em tempo.
Teste Qui-Quadrado
Tabela 33 - H2e - Tabela de Contingência
Adoção de Ferramentas Baseadas em Resultado
0 1 2 3 4 5
Risco de Prazo
1 0 0 0 0 0 0
2 0 0 1 0 0 0
3 0 0 0 0 0 0
4 0 0 3 1 1 2
5 1 7 9 18 19 7 Tabela 34 – H2e - Resultado do Teste - Qui-Quadrado
Adoção de Ferramentas Baseadas em Resultado
Risco de Prazo
Qui Quadrado 10,486
Graus de Liberdade 10
Sig. ,399(a,b) a Mais de 20% das células tem valores esperados menores do que 5, o que pode tornar o valor de Qui-Quadrado inválido. b O menor dos valores esperados na tabela é menor do que um, o que pode tornar o valor de Qui-quadrado inválido
Correlação de Spearman
Quadro 19 – Resultado do teste de correlação: hipótese H2e
Tabela 35 - H2e - Resultado do Teste - Correlação de Spearman
Utilização de ferramentas baseadas em resultado
Fornecedor não prover entregas corretas e em tempo
Correlação de Spearman 0,155
75 Significância (Bi-Caudal) 0,205
Hipótese H2e - Resultado: Hipótese não confirmada.
4.3. RESUMO
Tabela 36 - Resumo dos testes de Hipótese – Qui-Quadrado
Risco Percebido
Volume Prazo Preço Tecnologia Qualidade
Ferramentas Baseadas em Comportamento
Qui-Quadrado
40,654 39,463 13,998 5,836 15,852
Graus de Liberdade
12 6 3 9 3
Sig. ,000* ,000* ,003* ,756 ,001*
Ferramentas Baseadas em Resultado
Qui-Quadrado
14,821 10,486 2,687 14,492 6,507
Graus de Liberdade
20 10 5 15 5
Sig. ,787 ,399 ,748 ,489 ,260
* Significante a um nível de 0,05
Tabela 37 – Resumo dos testes de Hipótese – Correlação de Spearman
Risco PercebidoVolume Prazo Preço Tecnologia Qualidade
Ferramentas Baseadas em Comportamento
Correlação 0,114 0,114 0,100 0,296* 0,175
Significância 0,352 0,352 0,412 0,014* 0,151
Ferramentas Baseadas em Resultado
Correlação 0,161 0,155 -0,030 0,204 0,121
Significância 0,186 0,205 0,806 0,092 0,322
*Significante ao nível 0,15 (bi-caudal)
76 Os testes de Qui-Quadrado realizados apresentaram as seguintes limitações:
Mais de 20% das células tem valores esperados menores do que 5;
O menor dos valores esperados na tabela é menor do que um;
Por estes motivos, o presente trabalho não considerou seus resultados
confirmatórios, embora sejam uma importante informação, indicando dependência
entre as variáveis.
Só foi verificada correlação de Spearman significativa entre a utilização de
ferramentas baseadas em comportamento e o risco de obsolescência tecnológica
dos fornecedores..
Também é interessante notar que ambos testes (Qui-Quadrado e Correlação de
Spearman) indicaram dependência para as relações com ferramentas baseadas em
comportamento, mas não para as baseadas em resultado.
As figuras 11, 12 e 13 resumem o resultado do teste de hipóteses:
77 Figura 11 - Resultado do teste de hipóteses - Ferramentas Baseadas em Comportamento16
Figura 12 - Resultado do teste de hipóteses - Ferramentas Baseadas em Resultado17
16 V – Hipótese Confirmada, X – Hipótese não confirmada
17 V – Hipótese Confirmada, X – Hipótese não confirmada
78
Figura 13 - Resultado do teste de hipóteses - Modelo Final18
18 / – Hipótese Parcialmente Confirmada, X – Hipótese não confirmada
79
5. RESUMO, CONCLUSÕES E SUGESTÕES PARA PESQUISAS
FUTURAS
5.1. Resumo
O trabalho iniciou-se com uma revisão de literatura envolvendo o risco de
fornecimento, suas fontes e formas de percepção. Em seguida, pesquisou-se na
literatura as ferramentas comumente usadas em empresas para a gestão de
fornecimento, e suas implicações para o risco de fornecimento. Estudou-se também
em trabalhos anteriores formas de gestão de fornecimento baseadas no risco
percebido, afim de se criar um referencial teórico de análise.
Baseado na revisão de literatura, um trabalho foi feito de definição de um survey
enviado a áreas de compras de grandes empresas brasileiras, indagando sobre a
utilização de ferramentas e percepção de riscos de fornecimento.
Após o agrupamento das ferramentas em dois grupos: Ferramentas Baseadas em
Resultado - aquelas que trabalham de forma mais passiva - e Ferramentas
Baseadas em Comportamento - aquelas que trabalham de forma mais ativa, junto
aos fornecedores de forma a mitigar o risco de fornecimento - foram feitos testes
estatísticos de Qui-quadrado e correlação de Spearman. Os testes indicaram a
existência de uma correlação entre o uso de ferramentas baseadas em
comportamento e parte dos riscos percebidos pelos profissionais de compras.
A seguir serão discutidos os resultados à luz da literatura estudada.
80
5.2. Conclusão
A conclusão do presente trabalho será dividida em três sessões e respectivas
subsessões, respondendo a cada uma das perguntas da pesquisa:
Que tipos de riscos de fornecimento são mais percebidos pelas equipes de
compras em empresas brasileiras?
Que tipos de ferramentas são mais fortemente usadas por empresas
brasileiras para mitigar o risco de fornecimento?
Como se relacionam a percepção de risco de fornecimento pela equipe de
compras e o uso de ferramentas de compras para mitigação de risco,
baseadas em comportamento e em resultado, em empresas brasileiras?
Que tipos de riscos de fornecimento são mais percebidos pelas equipes de
compras em empresas brasileiras?
A pesquisa trouxe à luz aspectos interessantes sobre a gestão de suprimentos
no Brasil. Verificou-se alto grau de preocupação dos profissionais de compras
com o risco de fornecimento, o que se refletiu também na forte utilização de
ferramentas de gestão de fornecimento, corroborando a relevância do estudo.
A principal preocupação dos compradores brasileiros pesquisados, no que
concerne ao risco de fornecimento, foi com o risco de qualidade dos produtos e
serviços que compram. Empresas fornecedoras deveriam ter essa preocupação
em mente se desejam satisfazer aos anseios dos compradores corporativos. A
correção das entregas e o respeito aos prazos acordados também se mostraram
81
importantíssimos na visão dos compradores pesquisados, o que indica que a
questão logística da entrega permanece relevante.
Que tipos de ferramentas são mais fortemente usadas por empresas
brasileiras para mitigar o risco de fornecimento?
Os departamentos de compras brasileiros vêem 62% de suas compras como
estratégicas, o que corrobora o interessante fato de que 67 das 69 respondentes, ou
97% da amostra pesquisada, utilizavam ferramentas de gestão de fornecimento
baseadas em comportamento. Práticas de gestão mais passivas, com pouco
envolvimento das empresas fornecedoras, são também bastante difundidas. Apenas
uma das empresas respondentes informou não utilizar nenhuma ferramenta
baseada em resultado.
Verificou-se que a ferramenta mais utilizada pelas empresas pesquisadas é o
Desenvolvimento de Fornecedores. Esta ferramenta consiste no desenvolvimento
dos fornecedores para que estes consigam atingir as especificações das empresas
compradoras. Este resultado parece estar em linha com a grande preocupação dos
compradores com o risco de problemas de qualidade do fornecimento, uma relação
encontrada por Zsidisin (2001), Watts e Hahn (1993), Handfield et al. (2000) e
Gomide (2007). No entanto, por se tratar de uma ferramenta que pode ter grandes
efeitos de reorganização e melhoria nos processos do fornecedor, seu uso bastante
difundido pode estar relacionado a um nível baixo de desempenho dos fornecedores
das empresas estudadas.
82 A maior incidência de utilização de ferramentas de gestão de fornecimento se deu
em ferramentas baseadas em comportamento, conforme a Tabela 38.
Tabela 38 – Grau de Utilização das Ferramentas
Tipo de Ferramenta Ferramenta Grau de Utilização
Comportamento Desenvolvimento de Fornecedores 86%
Comportamento Certificação de fornecedores 83%
Resultado Múltiplos Fornecedores 81%
Resultado Estoques de Segurança 80%
Comportamento Qualidade Total 70%
Resultado Planos de Contingência 68%
Resultado Estoques de produtos acabados 59%
Resultado Compra de Capacidade 23%
Nota-se nos resultados da pesquisa forte preocupação com o risco de fornecimento,
e ao mesmo tempo grande utilização de ferramentas baseadas em resultado
defensivas, como estoques de segurança. Essas ferramentas visam a proteção da
empresa compradora, mas sem atacar as causas de problemas dos fornecedores.
Como se relacionam a percepção de risco de fornecimento pela equipe
de compras e o uso de ferramentas de compras para mitigação de risco,
baseadas em comportamento e em resultado, em empresas brasileiras?
Conforme demonstrado na sessão de resultados, não se verificou nenhuma relação
entre a utilização de ferramentas baseadas em resultado e o risco percebido pelos
gestores de compras. Já para as ferramentas baseadas em comportamento, obteve-
se em uma das hipóteses uma correlação significativa entre risco e utilização de
83 ferramentas baseadas em comportamento, enquanto que para os demais riscos,
embora não tenha sido possível explicar a relação, houve evidências de
dependência entre as variáveis risco e utilização de ferramentas baseadas em
comportamento. Essa indicação de correlação está alinhada com os preceitos da
teoria da agência, visto que ferramentas baseadas em alterações no comportamento
do fornecedor reduzem a assimetria de informações entre comprador e fornecedor.
O risco para o qual se evidenciou uma correlação significativa com ferramentas
baseadas em comportamento é o do fornecedor não incorporar mudanças
tecnológicas ao seu processo produtivo e, assim, que seu processo ou produto se
torne obsoleto. Nesse caso, a empresa compradora passa a não mais contar com
um insumo, sendo obrigada a buscar novos fornecedores, ou produtos substitutos. A
correlação detectada com a utilização de ferramentas de fornecimento baseadas em
comportamento pode indicar que as empresas efetivamente buscam garantir que os
fornecedores não se desatualizem tecnologicamente, por exemplo, com programas
de desenvolvimento do fornecedor, a ferramenta mais utilizada pelos compradores.
A relação detectada por Zsidisin e Ellram (2003) em seu estudo com empresas
norte-americanas, no entanto, foi entre a utilização de ferramentas baseadas em
comportamento e os riscos de problemas de qualidade pela empresa compradora.
Assim como no estudo de Zsidisin e Ellram (2003), não foi possível verificar a
relação entre riscos de aumento de preços com a utilização de ferramentas
baseadas em comportamento, embora o referencial teórico aponte que ferramentas
como a Certificação de Fornecedores (LARSON e KULCHITSKY, 1998) e o
Desenvolvimento de Fornecedores (WOUTERS, JARWAARDE e GROEN, 2007;
WATTS E HAHN, 1993; HANDFIELD ET AL.,2000; HANDFIELD ET AL., 2000 E
84 KRAUSE E ELLRAM, 1997) tragam benefícios para os custos dos fornecedores. No
entanto, vale notar que o teste de qui-quadrado apontou que as variáveis não são
independentes. Talvez em uma amostra maior seja possível inferir alguma relação
entre as variáveis.
O mesmo ocorreu na relação entre ferramentas de compras baseadas em
comportamento e o grau percebido de riscos de o fornecedor não atender aos
requisitos e especificações de qualidade, embora Zsidisin e Ellram (2003) tenham
conseguido identificá-la. Talvez o excesso de respostas de percepção de risco pelos
compradores próximo ao limite da escala (média de 4,88 em uma escala de 1 a 5,
com desvio padrão de apenas 0,32) tenha dificultado detectar-se um padrão de
relação dessa variável com as ferramentas de gestão baseadas em comportamento.
Assim como ocorreu com Zsidisin e Ellram (2003), não foi possível detectar uma
relação entre ferramentas de compras baseadas em comportamento e o grau
percebido de risco de o fornecedor não prover produtos e serviços no volume
especificado. Uma das causas de não entrega no volume especificado é o chamado
efeito chicote (LEE, PADMANABHAN E WHANG 1997). O uso de estoque de
segurança teria o efeito de aumentar o tamanho dos pedidos feitos pelos elos da
cadeia de suprimentos. Isso, por sua vez, levaria a um aumento no tamanho dos
estoques de segurança, que são uma função daquele dos pedidos recebidos. Este
ciclo acaba por ampliar os pedidos na cadeia de suprimentos, o que torna a
demanda imprevisível, e aumenta o risco de os fornecedores não poderem entregar
na quantidade desejada. É interessante notar que o risco de falta de volume foi
85 apontado como muito grande, e que o uso de ferramentas de proteção também foi
bastante verificado.
No que diz respeito à relação entre ferramentas de compras baseadas em
comportamento e o grau percebido de risco de o fornecedor não prover entregas
corretas e em tempo chegou-se ao mesmo resultado de Zsidisin e Ellram (2003),
não se conseguindo detectar relações entre as variáveis. Talvez os gestores de
fornecimento prefiram estabelecer contratos que punam entregas atrasadas ou
incorretas com contratos simples, não sendo necessária a utilização de ferramentas
mais elaboradas.
A hipótese de relacionamento positivo entre a utilização de ferramentas de compras
baseadas em resultado e o grau percebido de riscos de o fornecedor não incorporar
mudanças tecnológicas nas suas operações não foi confirmada. Aqui, chegou-se ao
mesmo resultado de Zsidisin e Ellram (2003), não se conseguindo inferir que
empresas utilizem ferramentas baseadas em resultado para se resguardarem contra
o risco de processos ou produtos do fornecedor tornarem-se ultrapassados.
Da mesma forma que em Zsidisin e Ellram (2003), também não se encontrou relação
entre a utilização de ferramentas de compras baseadas em resultado e o grau
percebido de riscos de o fornecedor não entregar produtos continuamente a preços
competitivos.
Embora tenha sido encontrada alguma correlação entre a utilização de ferramentas
de compras baseadas em resultado e o grau percebido de riscos de o fornecedor
não atender aos requisitos e especificações de qualidade, o nível de significância
bastante fraco levou à rejeição da hipótese.
86 Novamente da mesma forma que Zsidisin e Ellram (2003), também não se observou
relação entre a utilização de ferramentas de compras baseadas em resultado e o
grau percebido de riscos de o fornecedor não prover produtos e serviços no volume
especificado. O mesmo se dá com a relação entre a utilização de ferramentas de
compras baseadas em resultado e o grau percebido de riscos de o fornecedor não
prover entregas corretas e em tempo.
Assim, não foi verificada relação entre nenhum dos riscos percebidos pelos
profissionais de compras e a utilização de ferramentas de gestão de fornecimento
baseadas em resultado. É interessante notar, no entanto, ser grande o uso de tais
ferramentas entre as empresas pesquisadas (98,5% das empresas respondentes a
utilizam).
5.2.1. Considerações Finais
Os profissionais de compras brasileiros, assim como os norte-americanos, já
percebem a necessidade de interagir com os fornecedores trabalhando ativamente
para que os riscos de fornecimento sejam tratados, ao invés de se proteger
passivamente dos seus efeitos. A literatura sobre gestão de riscos de fornecimento
sugere claramente os malefícios de se depender de ferramentas passivas, que
muitas vezes trazem efeitos contrários aos desejados pela empresa, como o maior
custo na cadeia e maior variabilidade na demanda. Resta que mais gestores
brasileiros venham a entender os benefícios e ampliar o uso de ferramentas que não
tragam esses efeitos nocivos, mas que permitam que a causa dos riscos seja
tratada.
87 Gomide (2007) já havia apontado, em seu estudo de casos, a unanimidade dos
gestores de compras ao preverem a crescente importância da gestão do risco de
fornecimento. No entanto, em sua maioria, não previam a utilização de profissionais
exclusivos à prática, mas sim que seus profissionais de compras dedicassem parte
de seu tempo a essas atividades. Não cabe aqui uma crítica a essa prática, dado
que o número de profissionais de compras está fortemente relacionado a fatores
como o tamanho da empresa e a centralização/descentralização de compras. No
entanto, os profissionais de compras pesquisados não tinham planos de reduzir a
utilização de ferramentas baseadas em resultado. O presente survey está em linha
com a pesquisa de Gomide, ao verificar que essas ferramentas ainda são
amplamente utilizadas.
Espera-se que o presente trabalho tenha contribuído para deixar mais claros os
benefícios do uso de modernas técnicas na gestão de risco de fornecimento,
enriquecendo o leque de opções disponíveis ao gestor de fornecimento e afastando-
o de técnicas de proteção passiva dispendiosas e geradoras de ineficiências na
cadeia de suprimentos.
O estudo indicou que as empresas brasileiras já iniciaram esse movimento,
adotando fortemente ferramentas pró-ativas de gestão de fornecimento, mesmo
sendo as empresas brasileiras de menor porte que as americanas. Esperamos
contribuir para o trabalho das equipes de compras fornecendo melhor
direcionamento a esse tipo de esforço.
88
6. SUGESTÕES PARA PESQUISAS FUTURAS
O presente trabalho realizou pesquisa teórica e empírica sobre o tema de gestão de
fornecimento e de riscos no fornecimento e trouxe mapeamento quantitativo sobre a
utilização de ferramentas de fornecimento por empresas brasileiras. Uma sugestão
para futuras pesquisas no país é entender melhor o que leva os gestores de
compras brasileiros a utilizar as ferramentas mapeadas e verificar se as equipes de
compras compreendem corretamente o benefício de sua utilização.
Também pode ser interessante medir os resultados da gestão de risco de
fornecimento em empresas brasileiras e entender os obstáculos tanto à sua
implementação quanto à redução na utilização de ferramentas mais passivas.
89
7. REFERÊNCIAS BIBLIOGRÁFICAS
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