UNIVERSIDADE DO ESTADO DE SANTA CATARINA CENTRO DE CIENCIAS TECNOLGICAS - CCT DEPARTAMENTO DE ENGENHARIA DE PRODUO E SISTEMAS

RICARDO MOTTA FIGUEIREDO

IMPLANTAO DO SISTEMA PUXADO EM UMA EMPRESA PRODUTORA DE BENS DE CAPITAL

JOINVILLE, SC 2010

UNIVERSIDADE DO ESTADO DE SANTA CATARINA CENTRO DE CIENCIAS TECNOLGICAS - CCT DEPARTAMENTO DE ENGENHARIA DE PRODUO E SISTEMAS

RICARDO MOTTA FIGUEIREDO

IMPLANTAO DO SISTEMA PUXADO EM UMA EMPRESA PRODUTORA DE BENS DE CAPITAL

Trabalho de Graduao apresentado ao curso de Engenharia de Produo e Sistemas como requisito parcial para obteno do grau de bacharel em Engenharia de Produo e Sistemas.

Orientador: MSc. Gerson Volney Lagemann

JOINVILLE, SC 2010

RICARDO MOTTA FIGUEIREDO

IMPLANTAO DO SISTEMA PUXADO EM UMA EMPRESA PRODUTORA DE BENS DE CAPITAL

Trabalho de Graduao aprovado como requisito parcial para a obteno do ttulo de bacharel em Engenharia do curso de Engenharia de Produo e Sistemas, da Universidade do Estado de Santa Catarina.

Banca Examinadora

Orientador:

________________________________________________________ MSc. Gerson Volney Lagemann Universidade do Estado de Santa Catarina

Membro:

________________________________________________________ Dra. Silene Seibel Universidade do Estado de Santa Catarina

Membro:

________________________________________________________ Professor: Nilson Campos Universidade do Estado de Santa Catarina

Joinville, SC, 24 de Maio de 2010.

Dedico esse trabalho a todos os familiares que de alguma forma me auxiliaram e incentivaram em minha jornada acadmica, em especial ao meu av Ledoniz Pires Motta.

AGRADECIMENTO

Agradeo primeiramente a Deus pela minha vida e por me guiar em todas as minhas escolhas. minha famlia que me apoiou e me incentivou ao estudo desde o incio da jornada acadmica. Aos amigos que me apoiaram, direta ou indiretamente, para que eu pudesse continuar sempre estudando e alcanar os objetivos traados. Aos professores e servidores da UDESC, que proporcionaram e contriburam para a minha formao acadmica, e em especial aos professores Gerson Volney Lagemann e Silene Seibel, pela contribuio e orientao deste estudo.

RICARDO MOTTA FIGUEIREDO

IMPLANTAO DO SISTEMA PUXADO EM UMA EMPRESA COM PRODUO SOB ENCOMENDA: o caso da empresa Gama

RESUMO

A gesto de estoques nas empresas pode ser um fator estratgico muito importante e existem vrias opes para realizar esta gesto. O Lean Manufacturing, filosofia derivada de tcnicas japonesas, oferece ferramentas para a realizao do controle e gesto do estoque fabril, o sistema puxado de produo. O presente trabalho de concluso de curso objetiva mostrar o processo de implantao do sistema puxado e utilizao de kanban como uma ferramenta de gesto e fluxo de materiais de uma empresa produtora de mquinas de mdio porte sob encomenda. A empresa trabalha com um modelo de gesto baseada no sistema MRP II (Manufacturing Resource Plannig), o que gerou a necessidade de algumas alteraes e adaptaes no sistema. Para a escolha dos itens para a implantao do sistema puxado e o dimensionamento do estoque foi realizado um estudo utilizando curva de Pareto para identificar as mquinas com maior representatividade, seguido de uma anlise dos itens considerados padres para as mquinas escolhidas. Foram criados supermercados de matria prima no setor de corte e de produtos acabados no almoxarifado da empresa. O sistema puxado foi aplicado em dois modelos de mquinas e somente nos itens padro. Os resultados obtidos foram a reduo do nmero de peas faltantes na linha de montagem final de mquinas, reduo no lead time de montagem do produto, reduo de multas por atraso e implantao de formulrios para controle da produo.

PALAVRAS-CHAVE: Lean Manufacturing. Sistema puxado. Supermercado. MRP. Itens padro. Kanban.

LISTA DE FIGURAS

Figura 1 - Identificao dos Nveis de Estoque por Kanban .................................................... 21 Figura 2 - Clculo dos Estoques ............................................................................................... 22 Figura 3 - Curva ABC (Pareto)................................................................................................. 23 Figura 4 - Opes para Estoque de Produtos Acabados ou Sob Encomenda ........................... 24 Figura 5 - Fluxo de Informaes MRP ..................................................................................... 25 Figura 6 - Modelo Lead Time de Reposio ............................................................................ 26 Figura 7 - Modelo de Fluxo de Informao MRP II................................................................. 27 Figura 8 - Estrutura Conceitual Sistemas ERP ......................................................................... 28 Figura 9 - Modelo Gesto de Estoque por Ponto de Reposio ............................................... 30 Figura 10 - Sistema Misto MRP e Kanban ............................................................................... 32 Figura 11 - Utilizao de MRP e JIT ........................................................................................ 33 Figura 12 - Modelo Empacotadora Speed Bag Gold ................................................................ 39 Figura 13 - Modelo Enfardadora Multi Baler 300 .................................................................... 40 Figura 14 - Modelo de Desenho Empacotadora Speed Bag Gold comDosador ...................... 40 Figura 15 - Fluxo de Materiais Empresa Gama ....................................................................... 41 Figura 16 - Fluxo de Informaes Empresa Gama ................................................................... 42 Figura 17 - Representao do volume de vendas das mquinas em 2009 ................................ 43 Figura 18 - Curva ABC Empresa Gama ................................................................................... 44

Figura 19 - Classificao de Itens Padronizados no Sistema da Empresa Gama ..................... 45 Figura 20 - Programao Mensal da Produo ......................................................................... 46 Figura 21 - BOM (Bill of Materials) Empresa Gama ............................................................... 47 Figura 22 - Dados Barra de Rosca Galzanizada ....................................................................... 48 Figura 23 - Dimensionamento Estoque Barra deRosca Galvanizada ....................................... 49 Figura 24 - Etiqueta Kanban fixa no local de armazenamento do item ................................... 49 Figura 25 - Utilizao por Mquina ......................................................................................... 52 Figura 26 - Dados Para Dimensionamento do Estoque ............................................................ 52 Figura 27 - Dimensionamento do Estoque ............................................................................... 53 Figura 28 - Dados dos Estoques ............................................................................................... 53 Figura 29 - Plano de Trabalho Empresa Gama ........................................................................ 55 Figura 30 - Controle de Produo............................................................................................. 56 Figura 31 - Formulrio de Retrabalho ...................................................................................... 57 Figura 32 - Relatrio de Anlise de Desvios ............................................................................ 58

LISTA DE ABREVIATURAS

ALMOX - Almoxarifado ATO Assembly to Order (Montar Sob Encomenda) BOM Bill Of Materials (Lista de Materiais) ERP Enterprise Resource Planning (Planejamento dos Recursos do Negcio) ETO Engineering to Order (Projetar Sob Encomenda) JIT Just-In-Time (no Tempo Certo) MQ - Mquina MONT - Montagem MPS Master Production Schedule (Plano Mestre de Proguo) MRP Material Requirement Planning (Planejamento das Necessidades de Materiais) MRP II Manufacturing Resource Planning (Planejamento de Recursos de Fabricao) MTO Make to Order (Fazer Sob Encomenda) MTS Make to Stock (Fazer para Estoque) NS Nmero de Srie PCP Planejamento e Controle da Produo QTD - Quantidade RAD Relatrio de Anlise de Desvio UND - Unidade WIP Work in Process (Estoque em Processo)

SUMRIO

1. 1.1. 1.2. 1.3. 1.4. 1.5. 1.6. 2. 2.1. 2.1.1. 2.1.2. 2.2. 2.3. 2.4. 2.4.1. 2.4.2. 2.5. 2.5.1. 2.5.2. 2.6. 2.6.1. 2.7.

INTRODUO ........................................................................................................ 11 APRESENTAO DO TEMA ................................................................................. 12 OBJETIVO GERAL .................................................................................................. 12 OBJETIVO ESPECFICO ......................................................................................... 13 JUSTIFICATIVA ...................................................................................................... 13 DELIMITAO DO TEMA..................................................................................... 13 ESTRUTURA DO TRABALHO .............................................................................. 14 FUNDAMENTAO TERICA .......................................................................... 15 LEAN MANUFACTURING ..................................................................................... 15 Desperdcios da manufatura enxuta ........................................................................... 16 Os cinco princpios do Lean ...................................................................................... 17 Just-In-Time ............................................................................................................... 18 Takt time .................................................................................................................... 19 Produo puxada ........................................................................................................ 19 Supermercado ............................................................................................................ 20 Sistema Kanban ......................................................................................................... 20 ANLISE DE DEMANDA....................................................................................... 22 Curva ABC ................................................................................................................ 22 Supermercado de Produtos Acabados vs. Produtos Sob Encomenda ........................ 24 SISTEMA MRP ......................................................................................................... 25 Plano Mestre de Produo ......................................................................................... 28 GESTO DE ESTOQUES ........................................................................................ 29

2.7.1. 2.7.2. 2.8. 2.9. 2.10. 3. 3.1. 3.2. 3.3. 3.4. 4. 4.1. 4.2. 4.3. 4.4. 4.5. 5. 5.1.

Funo dos estoques .................................................................................................. 29 Modelos de gesto de estoques .................................................................................. 30 ESTRATGIA DE PRODUO ............................................................................. 31 PADRONIZAO .................................................................................................... 32 MRP E JIT ................................................................................................................. 32 PROCEDIMENTOS METODOLGICOS .......................................................... 34 CARACTERIZAO ............................................................................................... 34 PROCEDIMENTOS .................................................................................................. 35 Caracterizao da Demanda da Empresa Gama ........................................................ 36 OBJETO DE ESTUDO ............................................................................................. 36 ESTUDO DE CASO ................................................................................................ 38 CARACTERIZAO DA EMPRESA GAMA........................................................ 38 FOCO DO ESTUDO ................................................................................................. 42 CURVA ABC ............................................................................................................ 43 ATUAO NOS DEPARTAMENTOS ................................................................... 44 Resultados Obtidos .................................................................................................... 55 CONCLUSO .......................................................................................................... 59 Sugesto para trabalhos futuros ................................................................................. 60

1.

INTRODUO

A globalizao alm de abrir novos mercados para as empresas, estimula a concorrncia entre as mesmas. Os clientes esto cada vez mais exigentes e o mercado oferece vrias opes para a aquisio de um produto, e entendendo as necessidades de seus clientes que a empresa se tornar uma opo vivel para eles. Vrias tcnicas so utilizadas para otimizar a produo. A filosofia japonesa Lean Manufacturing ou Manufatura Enxuta, aprimorada desde a dcada de cinqenta, tornou-se modelo para o mundo aps James Womack e Daniel Jones estudarem e publicarem um livro chamado A Mquina que Mudou o Mundo em 1990, mostrando seus objetivos principais de eliminar os desperdcios e criar valor para o cliente. Uma das ferramentas utilizadas pelo Lean Manufacturing o sistema puxado de produo, que um sistema de gesto visual de estoque, tambm conhecido como kanban que busca disponibilizar somente a quantidade necessria para o processo e produzir somente quando for acionado pela demanda. A maioria das empresas de todo o mundo utilizam softwares para realizar a gesto de materiais. O sistema de controle e gesto de estoque por computador conhecido como MRP (Material Requirements Plannig), que busca calcular as necessidades de materiais para produo dos produtos da empresa. Com o rpido avano tecnolgico, computadores mais potentes, departamentos integrados via sistemas de informao, o MRP evoluiu para MRP II (Manufacturing Resource Plannig), que o planejamento de recursos da empresa. Com o contnuo aprimoramento e integrao de mais departamentos da empresa, hoje este sistema conhecido como ERP (Enterprise Resource Planning), que gerencia todos os recursos necessrios e envolve alm da produo, departamentos como o financeiro, de logstica e de qualidade. 11

O presente trabalho de concluso ir discorrer sobre o processo de implantao de um sistema de gesto de estoque Kanban e observar como se comporta o MRP da empresa. Algumas alteraes foram necessrias e a utilizao simultnea destas ferramentas pode ser compreendida neste estudo de caso.

1.1.

APRESENTAO DO TEMA

O tema deste trabalho de concluso de curso trata de um estudo de caso de uma empresa com produtos sob encomenda que utiliza o sistema de MRP para controle e gesto de seu estoque e busca em uma ferramenta da filosofia japonesa a soluo de um desvio considerado crtico, a falta de peas na linha de montagem final. O presente trabalho expe algumas situaes que exemplifica como adequar alguns departamentos da empresa para que seja realizada uma programao enxuta utilizando o sistema de gesto de estoque kanban paralelamente ao sistema de MRP, visando produzir mais com menos recursos.

1.2.

OBJETIVO GERAL

Implantar o sistema puxado na programao de mquinas sob encomenda. Mostrar como se comportou o sistema MRP frente s alteraes nos mtodos de programao e controle de estoques, para eliminar o desperdcio de espera ocasionado pela falta de peas na linha de montagem final.

12

1.3.

OBJETIVO ESPECFICO

Os objetivos especficos deste trabalho so: a) Entender o funcionamento do sistema puxado de produo, para entender as

adaptaes a serem feitas em um sistema produtivo sob encomenda. b) Analisar como feita a programao de alguns departamentos da empresa

atualmente e planejar a integrao do sistema puxado com o MRP. c) Expor pontos crticos da integrao, para evidenciar o tipo de partes e

componentes que aplicam-se o sistema puxado e quais utilizam o MRP.

1.4.

JUSTIFICATIVA

O Lean Manufacturing uma filosofia que est se difundindo mundialmente, tendo em vista o aumento exponencial da competio e sua implantao conflita com alguns mtodos de MRP, fazendo com que muitos casos de implantao da manufatura enxuta em empresas no sejam bem sucedidos. Esta implantao visa eliminar o problema grave de falta de peas na linha de montagem final encontrado na empresa. A falta de peas leva ao atraso da entrega ao cliente e ameaa a competitividade da empresa.

1.5.

DELIMITAO DO TEMA

Este trabalho delimita-se ao estudo de caso da implantao de um sistema kanban de matria prima no setor de corte e de produtos acabados no almoxarifado da empresa.

13

1.6.

ESTRUTURA DO TRABALHO

No primeiro captulo do trabalho de concluso de curso foram apresentados os objetivos gerais do trabalho, objetivos especficos, a justificativa da escolha do tema e a delimitao do trabalho. O segundo captulo apresentar a reviso da literatura dos assuntos abordados no tema geral do trabalho que se tratam do Lean Manufacturing e sua ferramenta kanban e o sistema de gesto MRP, buscando trazer as informaes necessrias para o correto entendimento do estudo realizado. O terceiro captulo apresentar a metodologia aplicada na pesquisa e a caracterizao geral da empresa para que haja um entendimento da estrutura organizacional existente. O quarto captulo apresentar o estudo de caso, onde haver o detalhamento da implantao do sistema kanban na empresa e algumas alteraes necessrias no sistema MRP para que pudessem trabalhar paralelamente. Todas as aes tomadas durante a implantao estaro explcitas neste captulo. O quinto e ltimo captulo apresenta a concluso do estudo de caso, alguns resultados imediatos e algumas sugestes do pesquisador para trabalhos futuros.

14

2.

FUNDAMENTAO TERICA

2.1.

LEAN MANUFACTURING

Segundo Womack (2004), Lean Manufacturing uma filosofia de produo baseada nos mtodos produtivos japoneses, que visa identificar e eliminar desperdcios. Surgiu aps a Segunda Guerra Mundial devido s necessidades existentes na poca. Aps dcadas de desenvolvimento, aprimoramento e resultados positivos, tornou-se foco mundial aps a crise do petrleo e 1973. Conforme Ohno (1997), antes da crise de 1973 pouco se observava este mtodo de produo, porm o crescimento da Toyota mesmo no perodo de crise, fez o mundo voltar seus olhos para um novo sistema que estava gerando resultados expressivos e que no era o modelo de produo em massa. Segundo Womack (1992), na dcada de oitenta um grupo de engenheiros do MIT (Massachusetts Institute of Technology) foi enviado ao Japo para estudar os mtodos de produo utilizados por montadoras daquele pas. Muitas montadoras possuam mtodos de produo diferentes dos utilizados nos Estados Unidos e a empresa que chamou a ateno foi a Toyota. Na Toyota ferramentas e metodologias formaram uma filosofia de eliminao de desperdcios. Em 1990, com o apoio e patrocnio do governo americano e de empresas privadas, o grupo de pesquisa do MIT publicou um livro sobre a indstria automobilstica chamado A Mquina que Mudou o Mundo. Esta obra abalou a indstria automobilstica mundial, provando que os fabricantes japoneses eram melhores que seus concorrentes norte-

15

americanos e europeus. Neste livro o nome dado ao sistema de produo foi Lean Manufacturing ou Manufatura Enxuta (MORGAN; LIKER, 2008). James Womack, um dos especialistas do MIT, descreveu a filosofia em uma linguagem ocidental, documentando os princpios e ferramentas Lean, ou enxutos, todos estes baseados na filosofia do Sistema Toyota de Produo.

2.1.1. Desperdcios da manufatura enxuta

Segundo Ohno (1997), quando pensarmos em eliminar totalmente os desperdcios, devemos ter em mente os seguintes pontos: O aumento da eficincia s concretizado quando associado reduo de custos, produzindo apenas o necessrio com o menor recurso possvel. Observar a eficincia de cada operador e de cada linha separadamente, depois observe tudo como um grupo. A eficincia deve ser melhorada em cada estgio e ao mesmo tempo na fbrica como um todo. No Sistema Toyota de Produo deve-se produzir somente o necessrio de acordo com a capacidade e recursos exigidos pela demanda. Estima-se que aproximadamente noventa e cinco por cento das atividades realizadas na fabricao de produtos no agregam valor aos olhos do cliente e apenas cerca de cinco por cento das atividades realmente agregam valor ao produto. Segundo Ohno(1997) o primeiro passo para a aplicao do Lean Manufacturing a identificao dos sete desperdcios nos processos e operaes: Desperdcio de superproduo: Shingo(1996) descreve a existncia de dois tipos de superproduo: a quantitativa, que representa fazer mais produtos do que realmente necessrio e a qualitativa que representa produzir antes que seja necessrio. Este tipo de desperdcio gera todos os outros pois ter transporte do produto para o estoque, espera do produto no estoque, movimentao do operador para levar este produto para o estoque, defeito no transporte, processamento extra caso ocorra alguma alterao no produto e espera caso seja realizado mais rpido do que o necessrio. Na Toyota o mtodo utilizado para evitar este desperdcio a produo Just-in-time.

16

Desperdcio de espera: este desperdcio ocorre devido falta de materiais a serem processados, o que acaba gerando ociosidade. Esta espera pode ser ocasionada devido falta de matria-prima, falta de transportador ou movimentador. Desperdcio de transporte: qualquer transporte de materiais pode ser considerado um processo que no agrega valor pois no altera o produto e deve ser eliminado ou minimizado. Desperdcio de movimentao: qualquer movimentao por parte do operador que gera fadiga e seja desnecessria. Pode ser por esforo fsico, deslocamento ou movimentos ergonomicamente incorretos. Desperdcio de estoque: acumular produtos sem necessidade geram investimentos desnecessrios para a organizao, ao mesmo tempo que a falta de materiais tambm pode ser considerado desperdcio devido ao no atendimento da demanda. Supermercados so estoques controlados na quantidade exata para atender a demanda do cliente e suas variaes. Desperdcio de processamento: qualquer processo realizado no produto que no agregue valor para o cliente, atividades que no alteram o produto ou que a alterao no seja percebida pelo cliente final. Desperdcio de defeito: a utilizao de recursos para a fabricao de produtos defeituosos geram custos para a organizao, alm de demandar mais recursos para que seja feita sua reposio.

2.1.2. Os cinco princpios Lean

Conforme Womak (1994) o Lean Manufacturing conhecido como uma filosofia enxuta, porque visa produzir mais com menos recursos: menos tempo, pessoas, material, equipamento, espao e tempo, sendo o antdoto contra os desperdcios encontrados na organizao como um todo. O autor argumenta que este pensamento enxuto uma forma de especificar valor para o cliente, organizar as atividades que agregam valor na melhor sequncia, realizar essas atividades sem interrupes, somente quando solicitadas e de uma forma cada vez mais eficaz. Os cinco princpios do Lean Manufacturing so: I - Especificar o valor: o ponto de partida para o pensamento enxuto e pode ser somente determinado pelo cliente final. Valor s significativo quando expresso em termos de um produto especfico ou servio prestado ou por ambos. O valor deve atender as necessidades do cliente a um preo especfico em um momento especfico. 17

II - Identificar o fluxo de valor: O fluxo de valor o conjunto total de aes especficas necessrias para a fabricao de um produto, desde seu desenvolvimento at entrega ao cliente. Na etapa de identificao do fluxo pode-se observar algumas atividades que agregam valor (que devem ser maximizadas), outras que no agregam, porm so inevitveis ( que devem ser minimizadas) e as atividades que no agregam valor algum ao produto (que devem ser eliminadas imediatamente do processo). III - Criar fluxo: Aps ter identificado o valor para o cliente, mapear o fluxo por onde este valor passa, para eliminar as etapas que geram desperdcios, hora de fazer com que as etapas que realmente geram valor fluam, etapa muito importante pois exige uma mudana completa da mentalidade. A organizao pra de produzir por lotes baseada em previses de vendas e passa a produzir produtos unitrios somente quando o cliente solicita, trabalhando com JIT (Just-in-Time). IV - Puxar o fluxo: esta etapa consiste em produzir o bem ou servio somente depois que a demanda manifesta a necessidade para o processo puxador, fluxo acima. Supermercados faro com que a variao da demanda seja absorvida quando no for possvel a implantao do fluxo contnuo. V - Perfeio: Com a realizao bem sucedida de todos os outros conceitos algo acontecer na empresa que se expressar atravs da reduo de esforos, tempo, espao, custo e erros ao longo do processo de fabricao de seus produtos, que cada vez mais se aproximaro do que o cliente realmente quer. Buscar a perfeio, quinto e ultimo princpio, transforma o presente em futuro, criando novos processos, produtos e servios (MAY, 2007). transformar ferramentas de um sistema em filosofia, tornando isso uma cultura, onde desperdcios incomodem os funcionrios e aes eficazes sejam realizadas para elimin-los.

2.2.

Just-In-Time

Segundo Ohno (1997), um dos pilares para a implantao da manufatura enxuta nas empresas o Just-in-time. As palavras utilizadas em japons para o JIT significam no momento certo, no momento oportuno. Em ingls significa a tempo, no sendo exatamente no momento, mas um pouco antes para que haja uma folga. Isto significa que este pilar um mtodo de produo onde s se produz quando uma necessidade gerada. Um processo s

18

inicia quando for solicitado pela demanda e produz a quantidade necessria para atender o cliente. Segundo Shingo (1996), muitas pessoas acreditam que o Just-in-time a caracterstica principal do funcionamento do Lean Manufacturing, porm este mtodo no nada mais do que uma maneira de se buscar a reduo ou eliminao de estoques. Just-in-time est diretamente ligado aos conceitos de takt, fluxo contnuo descrito no item 2.1.2 e a produo puxada. A ferramenta utilizada para operar o JIT e facilitar a gesto da produo puxada o sistema kanban1 (OHNO, 1997).

2.3.

Takt time

Segundo Rother e Harris (2002), takt uma palavra de origem alem e significa ritmo, ento takt time pode ser entendida como a velocidade no qual os clientes solicitam os produtos. O takt time determinado pela diviso do tempo total disponvel pela demanda deste perodo de tempo disponibilizado para a produo da demanda do cliente. O takt o que ir ditar o ritmo de produo da empresa e todos os processos envolvidos devem estar sincronizados para que atendam s necessidades no momento que forem exigidos.

2.4.

Produo puxada

Segundo Tubino (1999), a produo puxada um sistema em que cada etapa do processo deve produzir somente quando um processo posterior, ou cliente final,solicite, tornando-se uma forma de controlar a produo entre os fluxos. A produo puxada transfere para o cho-de-fbrica a responsabilidade pela programao diria, dando mais autonomia para os operadores na deciso do que fazer e de quando fazer. Estas decises so tomadas de acordo com um sistema visual que indicar as necessidades de produo: o carto kanban Onde no for possvel implementar o fluxo contnuo, que significa produzir uma pea de cada vez, com cada item passando diretamente de um estgio para outro sem paradas,1

Sistema Kanban: ferramenta do Lean Manufacturing de gesto de materiais atravs de sinalizao visual.

19

estoque ou qualquer tipo de desperdcio entre eles, utilize-se um estoque controlado de produtos entre os processos. Este estoque controlado conhecido como supermercado.

2.4.1. Supermercado

Segundo Ohno (1997), estoque controlado recebe o nome de supermercado devido ao local de inspirao para a criao deste mtodo. Com suas viagens aos Estado Unidos na dcada de cinquenta, Ohno percebeu algo que ocorria nos supermercados que lhe chamou ateno. Os produtos que saem mais esto mais prximos ao alcance das mos, os que saem com menos frequncia esto em alguns locais desprivilegiados e os que quase nunca so vendidos esto somente no estoque ou at mesmo por encomenda. Outro fator que lhe chamou a ateno foi a reposio dos produtos vendidos, que somente era realizada aps a compra dos produtos pelo cliente. O cliente comprava o produto, a prateleira ia esvaziando at um momento em que o repositor era acionado.

Um supermercado onde um cliente pode obter (1) o que necessrio, (2) no momento em que necessrio, (3) na quantidade necessria. s vezes, claro, o cliente pode comprar mais do que ele ou ela precisa. Em princpio, entretanto, o supermercado um lugar onde compramos conforme a necessidade (OHNO, 1997, p.45 ).

Foram estes conceitos que foram levados para a fbrica e que juntamente com o kanban caracterizam a produo puxada. Supermercado basicamente um estoque controlado utilizado para conter variaes de demanda ou suprir a falta de estabilidade de algum processo.

2.4.2. Sistema Kanban

Os termos kahn e bahn so dois vocbulos do idioma japons e que significam respectivamente carto e controle, dos quais deriva a palavra kanban. Este termo pode ser traduzido para o portugus como controle atravs de carto, ou controle atravs de sinal ou at mesmo controle de informao atravs de gesto visual. O carto sinaliza a necessidade de produo ou movimentao de um item, tornando-se uma das principais ferramentas de implantao de um sistema de produo puxada, principal caracterstica do JIT. 20

Segundo Ohno (1997) este carto, que na Toyota a forma mais frequentemente utilizada, um pedao de papel dentro de um envelope de vinil retangular, deve conter informaes divididas em trs categorias: informao de coleta, informao de transferncia e informao de produo. Segundo Tubino (1999), o kanban comeou na dcada de sessenta por engenheiros da Toyota Motors como um programa para controlar o fluxo da produo em todo seu sistema. Tinha como objetivos melhorar a produtividade e envolver a mo-de-obra neste. O kanban pode ser conceituado como uma tcnica de administrao de materiais e produo que visa a utilizao de cada coisa no tempo certo e somente na quantidade necessria. um sistema de informao para controlar adequadamente as quantidades de produo em todos os processos, atravs de dispositivos sinalizadores que autorizam e do ordens de produo ou movimentao de um item. Segundo Ohno (1997), o principal objetivo do kanban o controle e a reduo de estoques na fbrica, tendo em vista que somente ser produzido quando o cliente solicitar, no havendo acmulo de peas excessivas entre os processos. Dividido em trs nveis ele indica onde se encontra o nvel de estoque. As cores e identificaes variam de acordo com a empresa (geralmente verde, amarelo e vermelho), mas sempre visam identificar estoque de ciclo, estoque pulmo e estoque de segurana, conforme a diviso da Figura 1.

Figura 1 - Identificao dos Nveis de Estoque por Kanban Fonte: Smalley (2005)

Segundo Smalley (2005), estoque de ciclo dimensionado para atender a demanda normal, estoque pulmo a quantidade para cobrir as variaes de demanda e estoque de

21

segurana dimensionado para suprir perdas nos processos internos. Ainda de acordo com Smalley (2005), os estoques podem ser calculados utilizando a Figura 2:

Figura 2 - Clculo dos Estoques Fonte: Smalley (2005)

Segundo Tubino (1999), devido sua caracterstica de puxar a produo, o kanban desempenha algumas funes como: Aciona o processo de fabricao somente quando for gerada uma necessidade; No permite que haja produo para estoques, baseado em previses futuras; Identifica e interrompe a linha quando h algum desvio no processo; Permite gesto visual; Evita excesso ou falta de produo de itens; uma ferramenta de gesto de estoques.

2.5.

ANLISE DE DEMANDA

Para que seja possvel a anlise da demanda necessrio primeiramente entender a classificao ABC.

2.5.1. Curva ABC

O mtodo de Curva ABC, ou curva de Pareto, utilizado para que seja feita uma classificao de todos os itens, de materiais, sejam peas e componentes ou produtos acabados, em trs diferentes grupos de acordo com sua importncia percentual relativa ao

22

total analisado. Estoques podem obedecer a uma Curva ABC de seus itens relativos ao valor total. Segundo Corra (1997), a curva de Pareto tem como objetivo definir grupos para os quais diferentes sistemas de controle e gesto de estoque sero mais apropriados, para obter custos mais eficientes. Assim, pode-se empregar mais recursos para gerir os produtos mais importantes e menos recursos para produtos menos relevantes para a organizao. Corra (1997) sugere alguns passos para a realizao de uma Curva ABC: - determinar a quantidade utilizada no ano para cada item de estoque; - determinar o custo mdio para cada um dos itens do estoque; - calcular o custo anual de uso para cada item de estoque, multiplicando a quantidade utilizada pelo custo unitrio de cada produto; - ordenar em ordem decrescente os custos anuais de todos os produtos de estoque; - calcular os valores acumulados de valor de uso para toda a lista na ordem decrescente; - calcular os valores acumulados em termos percentuais relativos ao valor total do custo do estoque; - definir as trs regies A, B e C plotando os valores encontrados em um grfico. De acordo com Corra (1997), na maioria dos casos vinte por cento dos produtos do estoque so responsveis por oitenta por cento do valor do estoque, enquanto oitenta por cento dos itens de estoque representam apenas vinte por cento do valor total, como mostra a Figura 3.

Figura 3 - Curva ABC (Pareto) Fonte: Slack, Chanbers e Johnston (2002)

23

2.5.2. Supermercado de Produtos Acabados vs. Produtos Sob Encomenda

De acordo com Smalley (2005), obtendo a curva ABC dos produtos e conhecendo seu processo de produo, uma empresa estar apta para decidir quais produtos manter em supermercados de produtos acabados e quais fazer somente sob encomenda. As opes para deciso dos produtos que estaro nos supermercados e quais somente sob encomenda podem ser visualizadas na Figura 4.

Figura 4 - Opes para Estoque de Produtos Acabados ou Sob Encomenda Fonte: Adaptado de Smalley (2005)

A Figura 4 mostra as possibilidades de escolha para quais produtos disponibilizar no supermercado de produtos acabados. A primeira proposta sugere que o estoque possua todos os itens em estoque e seja realizada a produo dos itens conforme seu consumo, configurando um sistema puxado de reposio. A segunda proposta sugere realizar todos os produtos sob encomenda, porm este mtodo exige processos estveis alm de um curto lead time para fabricao, sendo classificado como sistema puxado sequenciado. A terceira proposta sugere manter em estoque os itens menos relevantes e produzir os itens A e B quando forem acionados pela demanda, assumindo caracterstica de sistema puxado misto. A quarta proposta sugere manter em estoque os itens mais relevantes e fabricar os demais sob encomenda, configurando um sistema puxado misto.

24

2.6.

SISTEMA MRP

Segundo Alberto (2001), o MRP surgiu com a necessidade de um planejamento efetivo de materiais e insumos, para atender uma demanda de ordens de produo e tambm de ordens de compra. MRP (Material Requirements Planning) ou clculo de necessidade de materiais um conceito simples e conhecido h muito tempo. Este mtodo baseado no princpio que todos os itens que compe a estrutura de um determinado produto so conhecidos (lista de materiais), bem como o tempo de aquisio de cada um deles. Com base na projeo de produo pode-se avaliar os momentos e as quantidades que sero necessrias para suprir a produo, sem que falte insumos durante seu processo produtivo (CORRA, 1997). O MRP um sistema computadorizado que se baseia no Programa Mestre de Produo, como mostra a Figura 4, com todos os dados contidos no sistema sempre atualizados.

Figura 5 - Fluxo de Informaes MRP Fonte: Slack et al, 1997

A Figura 5 mostra os principais dados necessrios para abastecer o banco de dados e gerar informaes para que seja feita a gesto dos materiais necessrios ao MRP. Os principais dados de entrada para o MRP so: pedidos firmes (carteira de pedidos) para um futuro conhecido, a previso de demanda, a lista de materiais e os registros de estoques. Todos os demais dados so calculados com base na combinao destes componentes.

25

Tendo em mos a lista de materiais realizado ento uma exploso de necessidades brutas. O produto desta exploso mostra a quantidade unitria de itens a fabricar (subcomponentes, subitens) e a comprar (matrias primas). A preocupao, aps ter estes dados em mos, de quando realizar as compras ou produo dos itens. Os estoques nas empresas so fatores estratgicos e a preocupao quanto aos prazos pode influenciar diretamente no volume de peas estocadas na fbrica. Quanto antes os itens forem comprados, mais itens estocados a empresa ter. Portanto muito importante no comprar produtos antes que seja realmente necessrio no fluxo produtivo. A partir destas observaes, outra informao que se torna muito importante para o planejamento da produo e o controle de estoque o prazo de entrega do fornecedor ou do processo produtivo deste item, chamado de lead time de reposio, como mostra a Figura 6.

Figura 6 - Modelo Lead Time de Reposio Fonte: Corra, Gianesi e Caon (1997)

26

A Figura 6 mostra um exemplo de BOM de um produto que consta todos os itens necessrios na primeira coluna, lead time de reposio de cada item na segunda coluna (citado como Tempo de Obteno) e por ltimo se o item comprado ou produzido. Com todas estas informaes o MRP verifica os itens que constam no estoque e gera uma lista de itens faltantes. Para estes itens que faltam no processo produtivo, o MRP gera ordens de fabricao e de compra para abastecer a produo. Segundo Martins e Laugeni (2006), o desenvolvimento da capacidade dos computadores, somado ao desenvolvimento de microcomputadores, cada vez mais acessveis, permitiu que o conceito do MRP utilizado at ento fosse expandido. Alm de gerenciar os materiais, passou-se a considerar tambm outros recursos existentes como mo-de-obra, capacidade de equipamentos, espaos disponveis para os estoques e instalaes. Esta expanso de funes do MRP convencionou-se chamar MRP II. Um exemplo de programao partir de um sistema de MRP II pode ser visualizado na Figura 7.

Figura 7 - Modelo de Fluxo de Informao MRP II Fonte: Martins e Laugeni (2006)

27

Os computadores continuaram evoluindo, bem como sua capacidade de processamento, ampliando ainda mais a abrangncia dos recursos envolvidos, passando assim do MRP II para o ERP, sigla que significa Enterprise Resource Planning, ou em portugus, planejamento dos recursos da empresa (MARTINS; LAUGENI, 2006). A estrutura conceitual pode ser entendida na Figura 8, que mostra os departamentos envolvidos no MRP, no MRP II e no ERP.

Figura 8 - Estrutura Conceitual Sistemas ERP Fonte: Corra, Gianesi e Caon (1997)

2.6.1. Plano Mestre de Produo

O plano mestre de produo ou programa-mestre de produo ou MPS (Master Production Schedule) uma fase importante do planejamento e controle de uma empresa. Esta programao contm a quantidade demandada pelo mercado e o momento em que os itens devem ser produzidos para que sejam cumpridos os prazos de entrega aos clientes. a base do planejamento de utilizao de recursos humanos e do recurso mquina (SLACK et al, 1997).

28

2.7.

GESTO DE ESTOQUES

Estoques so acmulos de recursos materiais entre processos

e entre fases de

transformao contidas nesses processos. Um dos principais conceitos dos sistemas de administrao da produo o conceito de estoque. Estoques acabam se tornando um elemento essencial na gerncia administrativa. Por volta dos anos oitenta muitas empresas passaram por problemas ao baixar a zero seus estoques, baseados na cultura japonesa do JIT. O equvoco ocorreu pelo no entendimento na prtica do que o JIT pregava. A busca contnua por reduo de custos e conseqentemente de estoques era sim uma verdade, porm a reduo deveria ser proporcional estabilidade de seus processos produtivos. Hoje entende-se melhor as prticas japonesas, onde deve-se buscar no ter mais estoque do que realmente seja necessrio para atender o cliente.(CORRA; GIANESI; CAON, 1997).

2.7.1. Funo dos estoques

Segundo Corra, Gianesi e Caon (1997), para as empresas, os estoques podem ser encarados como armas, onde o mtodo de utilizao poder definir esta arma como do bem ou do mal. Os estoques geram independncia das fases do processo de transformao entre as quais se encontram. Quanto maiores os estoques, maior o grau de independncia entre as fases do processo. Ento pode-se dizer que estoques so agentes reguladores e existem trs tipos de estoques: - Estoques de matria-prima utilizado para regular diferentes taxas de suprimento que podem resultar de fornecedores pouco confiveis em relao prazos, qualidade e quantidade de produtos entregues. Estoques de matria-prima podem ser utilizados tambm como fator estratgico na negociao de preos dos produtos (TUBINO, 1999). - Estoques de produtos semi-acabados utilizado para regular possveis taxas de produo entre equipamentos subseqentes, tambm conhecido como WIP (Work in Process). - Estoque de produtos acabados geralmente utilizados para suprir variaes e incapacidades de produo, variaes bruscas de demanda e por aes gerenciais para atender determinados clientes importantes para a empresa. 29

2.7.2. Modelos de gesto de estoques

Segundo Nigel, Chambers e Johnson(2009), as principais definies para a gesto de estoques referem-se a quando e quanto comprar para ressuprir os itens medida que esto sendo utilizados na produo. Os dois principais modelos de gesto de estoques so: - Modelo de ponto de reposio e lote econmico (Figura 8) este modelo funciona de forma que toda vez que uma quantidade de produtos for retirada do estoque feita uma anlise da quantidade restante e se esta estiver menor que uma quantidade predeterminada (ponto de reposio), representado pela letra R, acionada a compra para repor a quantidade Q que dever ser ressuprida em um prazo L de tempo. Para reduzir custos, estas reposies podem utilizar lotes econmicos, que so lotes geralmente maiores que a real necessidade mas so utilizados para amortizar seus custos produtivos.

Figura 9 - Modelo Gesto de Estoque por Ponto de Reposio Fonte: Martins e Laugeni (2006)

- Modelo de reviso peridica este modelo mais simples que o anterior. Funciona verificando o nvel dos estoques periodicamente e baseando-se no nvel encontrado determinada a quantidade a ser comprada, de modo que, ao receb-la, seja atingido o nvel de estoque predeterminado. - Modelo de controle de estoque pelo MRP este mtodo de controle de estoque baseado na lgica de MRP, ou no clculo de necessidade de materiais e geralmente so incorporados a um sistema de informaes gerenciais amplo como o MRP II, que busca tambm integrar, atravs da informatizao do fluxo de informaes, diversos departamentos da empresa como marketing, finanas e engenharia ao sistema de produo (TUBINO, 1999). 30

2.8.

ESTRATGIA DE PRODUO

Segundo Bremer e Lenza (2000), existem estratgias de produo que definem ou direcionam grande parte das atividades que compem o processo de Gesto da Produo. Muitas empresa produzem para estoque e fornecem produtos padronizados, porm existem empresas que trabalham exclusivamente sob encomenda, com produtos que atendem as necessidades exclusivas de cada cliente. Produo sob encomenda do tipo MTO (Make to Order), o projeto pode ser desenvolvido a partir de contatos com clientes, porm a produo s se inicia aps o recebimento formal do pedido. A comunicao com o cliente geralmente extensiva e o produto est sujeito a algumas modificaes, mesmo aps o incio de sua produo. Os tempos de entrega tendem a ser de mdio a longo prazo e as listas de materiais so usualmente nicas para cada produto. Este mtodo visa diminuir o estoque de produtos nos processos, possuindo apenas estoques representativos de matria prima. (Martins e Laugeni, 2006). Produo sob encomenda do tipo ATO (Assembly to Order), caracteriza-se por possuir um sistema onde subconjuntos, conjuntos, grandes componentes e outros diversos materiais so armazenados at o recebimento dos pedidos dos clientes que contero as especificaes dos produtos finais. A troca de informaes entre os clientes e a empresa durante o projeto dos produtos limitada. Nos sistemas ATO as entregas dos produtos tendem a ser de mdio prazo. Incertezas da demanda, mix e volume dos produtos, so gerenciadas por um dimensionamento do estoque de subconjuntos e capacidade das reas de montagem. Segundo Bremer e Lenza (2000), engenharia sob encomenda ou ETO (Engineering to Order), uma extenso do MTO, com o projeto do produto dependendo quase que totalmente das especificaes do cliente. Os produtos so altamente customizados e o nvel de comunicao com o cliente muito elevado. A estratgia MTO (Make to Stock) consiste em disponibilizar no estoque os produtos acabados, utilizado para produtos com alto nvel de padronizao e grande volume de demanda.

31

2.9.

PADRONIZAO

Segundo Falconi (2004), a padronizao considerada a mais fundamental das ferramentas gerenciais nas empresas modernas de todo o mundo. A padronizao nas empresas consiste em definir uma atividade a ser padronizada, pessoas discutem um mtodo de realizar esta atividade, estabelecem um procedimento padro e o cumprem. A alterao nos padres estabelecidos so incentivados para que possa haver uma melhoria no processo.

2.10. MRP E JIT

Segundo Slack et al (1997), pode-se utilizar um sistema misto de MRP e JIT, sendo o MRP responsvel pelo planejamento de materiais comprados e por garantir as quantidades necessrias com o propsito de viabilizar que a produo seja puxada pelo sistema JIT, como exemplifica a Figura 10.

Figura 10 - Sistema Misto MRP e Kanban Fonte: Slack et al, 1997

32

A Figura 10 ilustra um exemplo de estrutura simplificada que pode ser alcanada por uma organizao que utiliza a produo puxada e compra de materiais via sistema MRP. Este sistema explode o programa-mestre de produo para gerar programao de fornecedores. As necessidades entre os processos e clulas so sinalizadas atravs do kanban, o que facilita as entregas. O kanban responsvel por toda produo e movimentao entre operaes dentro da fbrica. Uma das vantagens do uso do sistema misto dispensar a utilizao de ordens de produo entre setores, o monitoramento de estoques somente realizado entre as clulas e no mais para cada atividade, a lista de materiais possui menos itens do que em um sistema convencional de MRP e as informaes necessrias sobre roteiros e processos so simplificadas (SLACK et al, 1997).

Figura 11 - Utilizao de MRP e JIT Fonte: Slack et al, 1997

A Figura 11 demonstra as opes para escolha entre gerenciamento JIT e MRP de acordo com a complexidade de roteiros e estruturas dos produtos. Quanto mais simples os roteiros e estruturas, melhor ser a aplicao do JIT e sua principal ferramenta, o kanban. Quanto mais complexos os roteiros e as estruturas, mais indicado ser a utilizao do sistema MRP.

33

3.

PROCEDIMENTOS METODOLGICOS

3.1.

CARACTERIZAO

O estudo em questo teve incio com o acompanhamento do processo produtivo e a identificao de desvios na linha de produo final, observando principalmente a grande falta de peas e componentes produzidos pela empresa nas mquinas fabricadas. Alm da observao das caractersticas do processo produtivo, vrios dados coletados nos departamentos de montagem, engenharia, PCP, vendas, almoxarifado e com a prpria gerncia, auxiliaram na tomada de decises e diretrizes durante o projeto. O presente estudo pode ser classificado como pesquisa aplicada, quanto a sua finalidade, visto que utiliza verdades para a gerao de conhecimento. Esta pesquisa tambm pode ser classificada como exploratria quanto ao objetivo, j que torna explcita a problemtica da empresa. De acordo com Gil (2002), quando uma pesquisa elaborada a partir de material j publicado, constitudo principalmente de livros, artigos de peridicos, no sendo aconselhvel que textos retirados da Internet constituam o arcabouo terico do trabalho monogrfico, esta classificada como bibliogrfica. Ainda segundo Gil (2002), quando a pesquisa utiliza materiais de fontes primrias, que servem como documentao prpria, tal como relatrios de empresas, ou materiais que no receberam ainda um tratamento analtico, ou que ainda podem ser reelaborados de acordo com os objetos da pesquisa, esta pode ser considerada como pesquisa documental.

34

Esta pesquisa-ao considerada participativa, sendo que a participao dos pesquisadores analisada em diferentes maneiras e graus de intensidade. No caso desta pesquisa, utilizou-se como base de informaes tcnicas materiais de treinamentos e literaturas de manufatura enxuta, realizou-se um levantamento de dados e informaes existentes na empresa, alm entrevistas estruturadas com colaboradores afim de compreender a situao mais prxima da realidade possvel, exigindo participao ativa do pesquisador durante o estudo. Sendo assim a pesquisa caracteriza-se como pesquisa-ao, bibliogrfica e documental.

3.2.

PROCEDIMENTOS

O estudo seguiu a metodologia de identificao dos produtos mais relevantes para a empresa atravs da utilizao do mtodo da curva ABC ou tambm conhecido como curva de Pareto. O segundo passo foi a identificao de itens padro, ou seja, itens contidos em qualquer mquina montada dos produtos classificados como A na curva ABC. Logo aps a identificao dos itens padro, fez-se a padronizao da utilizao destes itens por parte dos projetistas do departamento de engenharia, sendo criado um banco de matrizes de itens padro. A quarta etapa foi a modificao da maneira como o sistema de MRP identificava os itens padro, para no programar sua compra ou fabricao, para facilitar a gesto o novo mtodo de controle de estoque que seria aplicado. O quinto e ltimo passo foi a implantao do sistema de gesto de estoque por kanban. Grande parte dos itens padro das mquinas fabricadas seriam agora controlados pelos prprios operadores, que utilizariam o kanban como ferramenta para este controle. Para entender melhor a realidade da empresa necessrio conhecer o comportamento de sua demanda.

35

3.3.

Caracterizao da Demanda da Empresa Gama

Para que seja analisado o sistema produtivo de uma empresa necessrio primeiramente conhecer o comportamento de sua demanda. A empresa estudada trabalhava com uma estratgia voltada para os modelos MTO e ETO. O cliente expe suas necessidades e juntamente com o departamento de engenharia, atravs do fornecimento de informaes para a execuo e adaptao do projeto, concretiza um projeto escopo para solucionar suas reais necessidades. A finalizao e o sucesso do projeto dependem diretamente da comunicao entre cliente e empresa. Os prazos de entrega do produto dependem da velocidade com que as informaes e materiais dos clientes chegam empresa. As ordens de compra e fabricao dos itens que compe as mquinas somente so disparadas aps a liberao do projeto por parte do departamento de engenharia para o PCP, sendo esta dinmica de funcionamento da empresa enquadrada nos modelos de produo MTO e ETO. Com a proposta de implantao de controle de estoques por meio de sistema kanban, pode-se interpretar que esta dinmica para os itens padro, assumiu a classificao de ATO e ETO.

3.4.

OBJETO DE ESTUDO

Para compreender melhor o estudo de caso, neste tpico do captulo ser apresentado a histria da empresa Gama. Solues inovadoras, flexibilidade e timo relacionamento. Muitos so os segredos que compem a receita de sucesso da Gama. Os principais ingredientes: inovao tecnolgica, alta produtividade e design exclusivo. O resultado: equipamentos produzidos especialmente para a necessidade de cada cliente, com o aval de uma marca que sinnimo de qualidade em empacotamento e enfardamento h mais de 25 anos. A Gama gerencia um portflio de negcios e produtos focado principalmente em atividades de capital intensivo ligadas alta produtividade. 36

Fundada em 1981, a Gama uma empresa de controle familiar, que est agora em sua segunda gerao. Seu modelo de gesto conta com profissionais no familiares frente das unidades de negcio, tanto no mercado interno quanto no externo. A empresa orgulha-se de ter sido a primeira empresa do setor na Amrica Latina a conseguir a Certificao ISO-9001. A Gama comeou o processo de internacionalizao em 1999 e hoje j caminha a passos largos em solo estrangeiro, contribuindo para a gerao de receita para o Brasil e o fortalecimento da imagem do pas no cenrio mundial. A atuao da Gama manteve a vocao para o empreendedorismo e o investimento produtivo. Sua constante busca pelas mais avanadas inovaes tecnolgicas conferiu uma excelente reputao s suas linhas de produtos e fortaleceu sua imagem de marca no mercado.

37

4. ESTUDO DE CASO

4.1.

CARACTERIZAO DA EMPRESA GAMA

Em seu portflio de produtos de mquinas sob encomenda, a empresa Gama produz mquinas enfardadoras, empacotadoras encaixotadoras e paletizadoras. O estudo focou mquinas empacotadoras e enfardadoras, visto que as demais mquinas oferecidas pela empresa so importadas prontas. Empacotadoras so responsveis por dosar o produto e embalar o mesmo. Enfardadoras recebem os produtos j embalados e distribuem em um pacote maior formando fardos. A Gama disponibiliza uma equipe de projetistas que far as alteraes ou desenvolver os equipamentos necessrios para atender as necessidades especiais de cada cliente. Estas necessidades podem variar quanto ao produto que est sendo embalado, o tipo de embalagem utilizada, o tamanho da embalagem, o espao disponvel na fbrica para a instalao da mquina e o sincronismo com outras mquinas. O processo de fabricao de uma mquina inicia quando o cliente faz a solicitao da mesma e comea a passar informaes e materiais, como o produto a ser embalado, a embalagem que ser utilizada, a quantidade que dever ser dosada para empacotar e a quantidade de embalagens por fardo, para o departamento de engenharia. Encaminha Gama informaes sobre suas necessidades e tambm o produto juntamente com a embalagem, essenciais para o incio do projeto. O estudo de caso ser focado em duas mquinas da empresa. Um modelo de Enfardadora (Multi Baler 300) e um modelo de Empacotadora (Speed Bag Gold). Esta 38

escolha ser justificada atravs do estudo da curva de Pareto. As maquinas so Enfardadoras e Empacotadoras, sendo estes os dois produtos mais vendidos pela empresa. Como cada cliente possui necessidades diferentes, estas duas mquinas podem assumir diversas variaes conforme o produto e sua embalagem. Empacotadora, como mostra a Figura 12, recebe o produto que alimentado via esteira na parte superior da mquina. O produto dosado na quantidade desejada, de acordo com o tamanho da embalagem, e entra no pacote. Este pacote alimentado por um rolo que j possui o pacote impresso com a marca do cliente, porm sem dobras, soldas ou formato. O pacote passa pelo tubo formador e pelo quadro de solda. O tubo formador dar a forma desejada ao pacote (arredondado, quadrado, com ou sem dobras) e o quadro de solda fechar a parte inferior e superior do pacote utilizando um mecanismo de solda que pode ser lisa ou raiada. Este pacote desliza at uma base mvel e expulso da mquina no momento exato para que haja um sincronismo com a esteira.

Figura 12 - Modelo Empacotadora Speed Bag Gold Fonte: Site Empresa Gama, 2010

A enfardadora, como mostra a Figura 13, recebe o produto j embalado tambm pela parte superior atravs de esteiras. O produto distribudo no fardo por um mecanismo chamado de carteador, que faz movimentos em dois sentidos. O fardo alimentado da mesma maneira que o pacote da empacotadora. O fardo desliza at uma base mvel e tambm expulso da mquina no momento exato para obedecer a sincronizao da esteira.

39

Figura 13 - Modelo Enfardadora Multi Baler 300 Fonte: Site Empresa Gama, 2010

Aps o cliente enviar as informaes e os materiais necessrios para a empresa, o departamento de engenharia comea a projetar a mquina encomendada. O exemplo de desenho da Figura 14 mostra uma Empacotadora Speed Bag Gold com dosador e suas esteiras por onde os produtos saem da mquina.

Figura 14 - Modelo de Desenho Empacotadora Speed Bag Gold comDosador Fonte: Site Emprea Gama, 2010

Finalizando o projeto, o mesmo encaminhado ao departamento de PCP que programar sua exploso de acordo com o prazo de entrega. A Gama utiliza um modelo de software de MRP II que far a exploso do projeto. Esta exploso gera uma lista de todos os materiais necessrios para a fabricao da mquina. Esta lista de materiais dividida em dois grupos: itens comprados e itens produzidos. Toda a matria prima a ser utilizada conferida no estoque via sistema. Caso haja matria prima disponvel, emitida uma ordem de 40

produo para os componentes. Caso no haja, emitida primeiramente uma ordem de compra para as matrias primas e depois ordem de produo para os componentes. As ordens de compra seguem para o departamento de compras que ser responsvel por desenvolver fornecedores, negociar preos e prazos e realizar a compra. Para fabricar os itens, o departamento de PCP analisa a capacidade das mquinas e de mo de obra e verifica a necessidade de enviar estas peas para serem produzidas por empresas terceirizadas. Tendo capacidade interna, so emitidas ordens de produo de acordo com o prazo, sem comprometer a montagem na linha final. A empresa possui no departamento de produo um setor de corte, onde as barras e tubos so cortados para assumir as dimenses desejadas, um setor de usinagem, um setor de solda e funilaria, dois setores de montagem final e um setor de testes. Um setor de montagem final responsvel pela montagem das mquinas e outro pela montagem das esteiras das mquinas. O nmero de esteiras varia de acordo com cada mquina e cliente. O fluxo de materiais e departamentos da empresa Gama podem ser visualizados na Figura 15.FORNECEDORES CLIENTE

Matria-Prima

Produtos Acabados

CORTE BARRAS E TUBOS

USINAGEM

FUNILARIA ALMOX.

MONT. FINAL

Figura 15 - Fluxo de Materiais Empresa Gama Fonte: Primria, 2010

O departamento de almoxarifado responsvel por verificar todas as peas produzidas e as peas compradas, separ-las por mquina e enviar ao setor de montagem final. A montagem final responsvel por montar as mquinas e esteiras e encaminhar para o setor de testes, onde so realizados todos os testes de funcionamento da mquina, alinhados os sincronismos das esteiras e acabamento como a colocao das portas e identificao de funes. A estrutura do fluxo de informaes da empresa pode ser entendida na Figura 16.

41

CLIENTE

VENDAS

ENGENHARIA

PCP

COMPRAS

PRODUO

ALMOXARIFADO

Figura 16 - Fluxo de Informaes Empresa Gama Fonte: Primria, 2010

4.2.

FOCO DO ESTUDO

Mesmo havendo uma programao antecipada, verificao das peas pelo departamento de almoxarifado, um grau de padronizao de mquinas e materiais utilizados, principalmente matria prima, a empresa identificava vrios desvios no setor de montagem final sendo o mais representativo a falta de peas. Esta falta de peas resultava em operadores ociosos, linhas paradas, mquinas e operadores esperando peas e atrasos significativos nos prazos de entrega dos equipamentos, o que gerava uma diminuio na margem de lucro do produto devido ao pagamento de multas por parte da empresa. Outro fator importante para a realizao do trabalho de melhoria era a prospeco de um aumento de demanda de vinte e duas mquinas/ms para trinta mquinas/ms, representando trinta e seis por cento de aumento. Estudos mostraram que a empresa conseguiria absorver esta variao de demanda com a contratao de alguns operadores, porm a falta de peas implicaria em mais operadores ociosos e ainda mais mquinas a espera de peas para serem montadas. 42

A alterao de demanda impactou diretamente da mudana do takt time da empresa: Takt time(atual) = 8,8(horas) x 21(dias) = 8,4 horas 22(mquinas) Takt time(futuro) = 8,8(horas) x 21(dias) = 6,16 horas 30(mquinas) Uma alternativa apresentada para solucionar a falta de peas foi a implantao de gerenciamento de estoques atravs do sistema kanban nas reas de matria-prima e no almoxarifado, visando itens padro em mquinas com grande representatividade para a empresa.

4.3.

CURVA ABC

Para focar o trabalho de melhoria na eliminao de falta de peas na montagem final da empresa, primeiramente devemos identificar as mquinas que representam uma parcela relevante no faturamento da empresa. A Figura 17 mostra o volume de vendas das mquinas no ano de 2009.

Figura 17 - Representao do volume de vendas das mquinas em 2009 Fonte: Primria, 2010

Dados coletados nos departamentos de venda e PCP, juntamente com o direcionamento do Gerente Industrial auxiliaram na identificao dos produtos classificados 43

como A na curva ABC. Utilizando o volume de venda e o valor de cada mquina pode-se gerar uma curva de Pareto para o faturamento da Empresa Gama, como mostra a Figura 18.

A

B

C

Figura 18 - Curva ABC Empresa Gama Fonte: Primria, 2010

Como podemos verificar na Figura 18, as mquinas classificadas como A foram a Multi Baler 300 e a Speed Bag Gold, pois juntas representavam aproximadamente setenta e quatro por cento do faturamento da empresa, tendo em vista que os custos de produo, os preos de venda e a margem de lucro so muito semelhantes entre as mquinas vendidas.

4.4.

ATUAO NOS DEPARTAMENTOS

Tendo em mos as principais mquinas da empresa, o prximo passo foi questionar o departamento de engenharia sobre itens padro necessrios para a fabricao da Enfardadora e da Empacotadora. Todos os engenheiros e projetistas da empresa tinham conhecimento de que vrios itens de matria prima, componentes, sub conjuntos e conjuntos eram padres para a 44

fabricao das mquinas, porm ningum sabia quais itens, pois no havia uma lista no sistema. Este problema gerava compra de materiais em lotes e muitos desses itens eram utilizados somente naquele projeto especfico, tornando-se parte do estoque e prejudicando o giro de estoque. O departamento de engenharia ento passou a identificar os itens padro, sejam eles matrias primas ou produtos comprados, e catalog-los no sistema se MRP com uma letra P na frente, alterando a mscara do produto, ou seja, a classificao do item no sistema. Esta letra P identificaria os itens padro. A Figura 19 exemplifica a visualizao no sistema de itens padres.

Figura 19 - Classificao de Itens Padronizados no Sistema da Empresa Gama Fonte: Adaptado de Relatrio MRP Empresa Gama, 2009

Outro problema encontrado neste departamento foi a falta de um banco de matrizes de conjuntos e subconjuntos, ou seja, cada projetista poderia iniciar o projeto por qualquer conjunto e projet-lo da maneira desejada. Este desvio resultava em mquinas diferentes, porm com a mesma finalidade e para o mesmo cliente. Para solucionar este desvio foram criados bancos de dados de mquinas, sub conjuntos e conjuntos padres. Todo incio de projeto deveria ser baseado nos sub conjuntos, conjuntos e mquinas j cadastradas no sistema. Esta padronizao acelerou o tempo de realizao do projeto, padronizou as mquinas e conjuntos, diminuiu o nmero de erros de engenharia que

45

eram detectados somente na montagem final ou teste, consequentemente diminuiu o tempo que a mquina permanecia no setor de testes. O projeto terminado, era liberado para o departamento de PCP, onde era posto em uma fila que dependia do prazo de entrega ou de alguma priorizao do departamento de vendas. Esta fila no sistema sinalizava as datas nas quais cada projeto de mquina deveria ser explodido. A Figura 20 mostra o NS (nmero de srie), o modelo e especificao da mquina, o cliente e a data de entrega. Com estes dados, juntamente com direcionamento do departamento de vendas, criada uma ordem para exploso das mquinas no sistema de MRP.

Figura 20 - Programao Mensal da Produo Fonte: Empresa Gama, 2009

A exploso do projeto gerava todos os itens necessrios para a fabricao da mquina, divididos em produtos comprados e produtos produzidos. A grande diferena era, que com o intuito de implantar o sistema kanban para gesto de estoques para os itens padro, os componentes cuja descrio iniciava com P no eram visualizados pelo sistema. Estes componentes eram classificados como componentes fantasmas, os quais constavam no projeto, estavam no sistema, porm no momento da exploso no eram verificados seus estoques na fbrica e consequentemente no eram geradas necessidades de compra ou produo. Para realizar esta alterao foi necessrio o envolvimento do departamento de 46

Tecnologia e Informao da empresa para realizar a alterao da mscara dos itens padro. A alterao da mscara a ao de alterar a classificao do item no sistema MRP. Aps a alterao o sistema classifica diferente os itens padro e no os visualiza no momento de gerar necessidades de compra ou produo dos itens e componentes. Os demais itens eram verificados no estoque via sistema, identificadas as necessidades de compra ou produo, emitidas as ordens de compra para o departamento de compras e ordens de produo para o respectivo departamento responsvel. As ordens de produo eram destinadas aos diversos setores da empresa, sendo o setor de corte considerado crtico. Este setor utilizava somente tubos e barras de ferro e de alumnio e sua funo era cortar nas dimenses especficas para cada mquina projetada. A Figura 21 mostra uma parte da lista de materiais (BOM) necessrios para a fabricao de uma Multi Baler 300 estreita, onde constam especificaes dos materiais utilizados.

Figura 21 - BOM (Bill of Materials) Empresa Gama Fonte: Adaptado Relatrio MRP Empresa Gama, 2009

47

No corte foi identificado que, apesar de possuir diversas dimenses de dimetro, largura e comprimento, os tubos e barras eram praticamente os mesmo utilizados para a fabricao de qualquer mquina da empresa e mesmo assim aconteciam paradas de mquinas, atrasos na entrega, ociosidade de operadores por falta de materiais para cortar. O corte possua um estaleiro onde eram armazenados os tubos e as barras e seu controle de estoque era realizado somente via sistema. O operador, ao iniciar o processo de preparao para o corte da pea, abria a ordem de trabalho em um terminal de computador prximo ao setor, via cdigo de barras e leitor ptico. Digitava seu cdigo pessoal para o sistema identificar qual operador estava realizando o processo na pea. O cdigo de barras possua informaes de dimenses, do tempo estimado de produo e dos processos nos quais aquela pea iria passar. O operador cortava a pea e a apontava da mesma maneira ao trmino da atividade. O desvio encontrado neste processo de produo foi que ao refugar alguma pea o operador na maioria das vezes no apontava a reposio no sistema. Assim no era registrado que a quantidade de matria prima utilizada na fabricao das peas era maior do que a identificada no sistema. Na prxima vez que o departamento de PCP verificava a quantidade de matria prima no sistema, encontrava uma quantidade superior quantidade real existente na rea. Esta falta de apontamento foi justificada por falta de treinamento, gesto do lder e opes para o apontamento no prprio sistema utilizado. A soluo foi a implantao de um kanban para gerenciar o estoque de matria-prima no estaleiro. Um operador foi contratado para exercer a funo de um dos operadores que trabalhavam no corte e este se tornou auxiliar de lder, responsvel pela gerncia do kanban do estaleiro e abastecimento e preparao das prximas peas que seriam cortadas pelos operadores. O clculo das quantidades teve base nos conceitos da manufatura enxuta e dimensionamento de supermercado. Exemplo da barra de rosca m12 galvanizada mostrado na Figura 22.

Figura 22 - Dados Barra de Rosca Galzanizada Fonte: Primria, 2009

Esta barra utilizada em todas as mquinas e sua unidade de controle em metros. So necessrios dois metros de barra por mquina. Fabricando trinta mquinas em um ms e 48

tendo como base vinte e um dias teis no ms, podemos encontrar a demanda mdia diria deste item. O lead time de entrega da pea sete dias. Com estas informaes podemos calcular os estoque de ciclo, pulmo e segurana, bem como o ponto de pedido, como mostra a Figura 23.

Figura 23 - Dimensionamento Estoque Barra deRosca Galvanizada Fonte: Primria, 2009

Estoque de Ciclo = (Lead Time) 7 x (Demanda diria) 2,86 + 2 Estoque Pulmo = 25% do Estoque de Ciclo Estoque de Segurana = 15% (Estoque de ciclo +L Estoque de Segurana) Ponto de Pedido = (Lead Time) 7 x (Demanda diria) 2,86 Os percentuais de vinte e cinco por cento e quinze por cento foram definidos de acordo com relatrios de produtividade, juntamente com o direcionamento da empresa. O nmero dois somado ao estoque de ciclo foi uma adaptao prtica adotada pela empresa para que o ponto de pedido no se igualasse ao estoque de ciclo. O modelo de kanban utilizado foi um carto fixo em cada divisria do estaleiro contendo informaes de quantidade mnima, quantidade mxima, ponto de pedido e a quantidade a ser comprada que no caso seria o prprio estoque de ciclo. Quando a quantidade de barra atingisse o ponto de pedido, o operador responsvel deveria solicitar a compra do mesmo, e a quantidade que ainda restava seria suficiente para atender a demanda durante o perodo necessrio para a reposio do item no estoque.

Figura 24 - Etiqueta Kanban fixa no local de armazenamento do item Fonte: Primria, 2009

49

A partir da implantao do sistema kanban para controlar o estoque de barras e tubos, o sistema no visualizava mais estes itens ao verificar as quantidades no estoque, tornando-se assim componentes fantasmas. Somente os tubos e barra utilizados em projetos especficos, que possuam dimenses diferentes aos presentes no estaleiro eram visualizados pelo sistema de MRP aps a exploso do projeto da mquina. Estas melhorias no setor de corte impactaram diretamente nos setores de usinagem e funilaria, pois eram os processos-cliente do setor de corte. Reduo de atrasos, tempo de esperas, filas, tempo de processamento e principalmente a falta de peas, tanto no setor de corte quanto nos setores clientes, usinagem e funilaria. Outro setor onde foi verificado o desvio de falta de peas foi o almoxarifado. Com o acompanhamento da produo da linha de montagem final, verificou-se um grande nmero de peas faltantes e outro grande nmero de peas com defeito armazenadas no estoque. Cada pea fabricada sob encomenda demorava aproximadamente entre trs e cinco dias, dependendo dos processos necessrios para sua fabricao, para chegar montagem final. Este era o tempo estimado no qual a mquina esperava inacabada, ocupando espao e atrapalhando o fluxo das demais mquinas que estavam sendo produzidas. Tambm foi verificado no almoxarifado o estoque de muitas peas que foram projetadas para apenas uma mquina e o departamento de compras realizou a compra de materiais baseado em negociaes com o fornecedor utilizando lote mnimo. Resultado disso eram peas compradas em lotes e que seriam utilizadas somente em uma mquina especial. Outro desvio identificado que ocasionava erros no controle de estoque era a falta de padronizao durante a realizao de projetos no departamento de engenharia, onde cada projetista buscava em bancos de dados diferentes estruturas de mquinas para a mesma finalidade. Assim ocorria a utilizao de estruturas obsoletas para basear o projeto de uma mquina nova. Para resolver estes desvios, alm da implantao do sistema kanban para facilitar o gerenciamento do estoque, identificou-se tambm a necessidade da realizao de treinamentos com operadores responsveis pelo armazenamento das peas. Mais importante que possuir a quantidade certa de itens no supermercado, possuir itens com qualidade aprovada. Primeiramente foi realizado um treinamento com todos os operadores do setor de produo da fbrica, ministrado pelo coordenador de qualidade da prpria empresa, visando conscientizar todos da importncia da inspeo e de garantir que o produto chegue na linha de montagem final com qualidade para que seja montada a mquina.

50

A criao do banco de dados de matrizes de peas e conjuntos no departamento de engenharia fez com que peas e conjuntos obsoletos fossem excludos do sistema e que todas as matrizes de peas utilizassem os itens padro do estoque, fazendo com que no fosse emitida ordem de compra por lote mnimo de itens que sero utilizados somente em uma mquina especfica. A anlise feita do valor total dos itens em estoque e do valor dos itens padro em estoque mostrou que aproximadamente trinta por cento do valor total do estoque eram peas que a empresa no necessitava. Para a utilizao destas peas, o departamento de engenharia, juntamente com o coordenador de produo e almoxarifado realizaram uma anlise de peas que poderiam ser utilizadas em outros conjuntos ou peas. As que no puderam ser utilizadas foram negociadas com o fornecedor para devoluo e abate nas prximas compras ou venda dos metais para sucata. Para solucionar o desvio de falta de peas e baixa acuracidade do estoque foi implantado o sistema kanban nos itens padro no almoxarifado. Foram analisados e verificados todos os itens que eram necessrios para a fabricao das mquinas classificadas como A na curva ABC, independente do cliente ou produto a ser embalado ou enfardado. Para a implantao do kanban no almoxarifado e a criao de um supermercado, a primeira anlise a ser feita era se o produto, mesmo sendo padro, iria fazer parte do estoque. Alguns itens possuam o preo elevado por serem importados ou por serem componentes eltricos. Assim a anlise de todos estes produtos por parte do coordenador do almoxarifado, de acordo com as diretrizes do gerente industrial, foi o ponto de partida para o trabalho. Peas de alto valor, mesmo fazendo parte da fabricao de todas as mquinas e sendo itens padro, no estariam disponveis no supermercado e seriam ento gerenciadas pelo sistema de MRP da empresa. A primeira planilha gerada constava dados como: a mquina na qual o item era utilizado; se era utilizado por outras mquinas tambm; quantidade utilizada do item por mquina; mquinas que seriam produzidas no ms; lead time de entrega; lote mnimo e lote econmico. Todas essas informaes foram conseguidas com entrevistas com responsveis pelo PCP, produo, almoxarifado, compras e direcionamento do gerente industrial. Com todas essas informaes foram geradas as Figuras 25 e 26.

51

Figura 25 - Utilizao por Mquina Fonte: Primria, 2009

Figura 26 - Dados Para Dimensionamento do Estoque Fonte: Primria, 2009

O lote mnimo se refere ao lote mnimo de produo e o lote econmico do sistema foi derivado de dados do departamento de compras referente s quantidades que a empresa julga economicamente viveis para aquisio. Com os dados da Figura 26, pode-se calcular a quantidade de cada item que deveria estar disponvel no supermercado. As quantidades se referem ao estoque de ciclo, estoque pulmo e o estoque de segurana que a quantidade de peas que ser utilizada para suprir deficincias do processo, tanto interno quanto externo, como mquinas ineficientes ou fornecedores pouco confiveis. A Figura 27 mostra o dimensionamento do estoque de quatro peas como exemplo.

52

Figura 27 - Dimensionamento do Estoque Fonte: Primria, 2009

Tendo em mos os itens necessrios para o supermercado e suas quantidades, foi gerada outra tabela para controle e gesto do estoque que continha informaes da quantidade total de cada item e a quantidade de mquinas que poderiam ser produzidas com aqueles itens. O ponto de pedido foi calculado com base nos dados das planilhas anteriores, como: a quantidade total de itens em estoque; o lead time para a reposio dos itens no estoque; a ineficincia de fornecedores; lotes mnimos; lotes econmicos, como mostra a Figura 28.

Figura 28 - Dados dos Estoques Fonte: Primria, 2009

O modelo de kanban utilizado foi similar ao do setor de corte, onde todas as prateleiras destinadas itens padro no almoxarifado foram identificadas com etiquetas contendo informaes de estoque mnimo, estoque mximo, ponto de pedido e cdigo e descrio da pea. Para alguns itens que possuam um volume de ocupao do espao maior foi utilizada uma marcao no prprio cho do almoxarifado. Esta marcao continha trs cores e cada espao era suficiente para armazenar somente um item por divisria. As cores eram verde, amarelo e vermelho. A cor verde era destinada para o estoque de ciclo. Enquanto existirem peas nos locais demarcados com esta cor estamos atendendo a demanda. A cor amarela era o ponto de pedido, e a quantidade de peas na rea amarela era suficiente para suprir a produo durante o tempo necessrio para repor o estoque de ciclo. A cor vermelha 53

era utilizada para estoque de segurana. Indicava que algo no programado aconteceu, como atraso do fornecedor ou quebra de uma mquina. O treinamento dado pelo coordenador de qualidade resultou em inspees visuais por parte dos operadores e garantiu um maior nmero de peas no defeituosas no supermercado, sendo assim, todas as peas disponveis no almoxarifado estavam aptas para serem utilizadas na fabricao das mquinas. O modelo de kanban contenedor foi utilizado para melhorar o controle de produtos chamados de consumo direto, onde no necessrio o preenchimento de uma ordem de retirada de peas do almoxarifado, basta solicitao verbal. Nesta classe de itens se enquadram porcas, parafusos e arruelas. Cada caixa de parafusos possua uma quantidade aproximada da necessria para atender a demanda semanal e quem fazia o abastecimento era o prprio fornecedor dos insumos. Cada item possua duas caixas, enquanto a vazia era reabastecida pelo fornecedor, a linha de montagem utilizava a cheia, e quando esta era consumida, havia uma troca das caixas. Atravs deste mtodo o fornecedor sabia a quantidade exata de parafusos, porca e arruelas que deveriam ser repostos e a frequncia em que deveria ser feita a reposio. Com estas alteraes no mtodo de gesto de estoques, o sistema MRP no visualiza mais itens considerados padres e os prprios operadores, atravs de gesto visual do sistema kanban, geravam necessidades de compra de materiais ou fabricao de componentes e conjuntos. Com a implantao do sistema kanban, os prprios funcionrios adquiriram autonomia para gerenciar os supermercados implantados, tanto de matria prima no estaleiro de barras e tubos quanto no almoxarifado de peas e componentes. Todas as aes para a implantao do sistema kanban geraram vrios planos de aes para que as atividades e os objetivos fossem alcanados. Os planos de ao a serem executados foram utilizados no somente para alcanar o objetivo das melhorias mas tambm para perpetuar o estado atingido.

54

Figura 29 - Plano de Trabalho Empresa Gama Fonte: Primria, 2009

4.5.

RESULTADOS OBTIDOS

Com a implantao do sistema kanban para o gerenciamento de materiais no estoque de matria-prima no setor de corte e no almoxarifado o problema grave de falta de peas foi reduzido e os resultados positivos puderam ser observados durante o perodo de implantao e ajustes do sistema. A primeira parte da implantao durou aproximadamente dois meses e focou somente nos itens padro de dois modelos de mquinas da empresa. O acompanhamento e os ajustes do sistema devem ser frequentes, acompanhando as variaes internas dos processos produtivos e variaes externas de demanda do cliente.

55

Alm da reduo de falta de peas na linha de montagem final, observou-se tambm a reduo de peas no-conformes devido o treinamento e inspeo por parte dos operadores envolvidos nos processos de produo e armazenamento dos itens e componentes. O atraso na entrega das mquinas reduziu devido diminuio das filas de mquinas a espera de peas para serem montadas. Como no havia documentao e acompanhamento do indicadores por parte da empresa para quantificar os resultados da implantao do sistema puxado, foram implantados controles e relatrios para mensurar os resultados obtidos. Mais importante que implantar um novo mtodo de gesto de estoque, certificar-se de que est gerando resultados e que ser mantido pela empresa enquanto vivel for. Para que isso seja possvel o primeiro passo sugerido seria a implantao de um controle de produo na montagem final para quantificar a ociosidade dos colaboradores e suas devidas causas. Foi implantado um formulrio que era preenchido a cada hora onde cada operador apontava os desvios ocorridos no perodo e o tempo gasto para solucion-lo. A ferramenta ilustrada na Figura 30, controle de produo, foi utilizada para acompanhar a evoluo do sistema implantado, identificao de outros possveis desvios na produo, quantificar e demonstrar os resultados obtidos utilizando valores.

Figura 30 - Controle de Produo Fonte: Primria, 2009

56

Outro desvio citado neste estudo foi o armazenamento de peas no conformes nos supermercados, que por no serem inspecionados adequadamente, eram identificados como peas boas pelo sistema de controle de estoque. Para solucionar este problema foi implantado um outro formulrio que era preenchido para quantificar e estratificar cada desvio encontrado, mostrado na Figura 31.

Figura 31 - Formulrio de Retrabalho Fonte: Primria, 2009

Tendo este relatrio em mos, era realizada uma reunio de um grupo de pessoas que possam solucionar os problemas que representam os maiores desvios e que podem ser identificados atravs da curva de Pareto para todos os desvios encontrados. O modelo de ata utilizado na reunio mostrado na Figura 32. Este relatrio possui um campo para que seja feita a anlise de desvio atravs da metodologia do diagrama causa-efeito de Ishkawa. Um campo para descrever a concluso na qual a equipe chegou e por fim outro campo para gerar um plano de trabalho para cada desvio encontrado, para que a soluo proposta seja realmente efetivada. O plano de trabalho possui campos para preenchimento como: a ao a ser realizada; o setor onde a ao ser aplicada; como ser realizada a ao; o prazo para cada ao; o responsvel pela ao; e caso necessrio, o oramento para a realizao da ao.

57

Figura 32 - Relatrio de Anlise de Desvios Fonte: Primria, 2009

Os formulrios visam melhorar a gesto e manuteno do sistema kanban implantado e evidenciar as melhorias e quantific-las, para expor todos da empresa a importncia de seu bom funcionamento.

58

5.

CONCLUSO

A proposta deste trabalho foi a implantao do sistema puxado para a reduo e futuramente a eliminao do problema de falta de peas na linha de montagem final, fazendo este sistema operar paralelo ao sistema MRP utilizado pela empresa. O trabalho cumpriu o objetivo geral e alcanou os resultados esperados. Houve reduo do nmero de peas faltantes na linha de montagem final e as adaptaes realizadas no sistema MRP proporcionou a implantao do sistema puxado nos estoques. A implantao de um sistema de gesto de estoque por kanban um processo que demanda tempo para ajustes e adequaes ao comportamento de cada empresa. Implantar este sistema no exclui a necessidade de um gerenciamento por MRP, principalmente em empresas com grandes variaes de produtos, pouco volume de vendas e produtos sob encomenda. Os dois modelos de gesto por MRP e kanban podem ser trabalhados paralelamente, sendo o sistema kanban direcionado para gesto de estoques nos processos de manufatura e o MRP para a gesto como um todo para a organizao. A implantao do sistema kanban em uma empresa que possui mquinas que atendem necessidades diferenciadas de cada cliente, possibilitou facilitar a gesto visual dos estoques e oferecer uma maior autonomia para os prprios colaboradores dos setores envolvidos. Cada setor possua um responsvel pelo gerenciamento dos kanbans, porm no impedia que outros colaboradores pudessem identificar itens que necessitavam de ordens de compras ou fabricao. Esta implantao tambm evidenciou a falta de experincia das empresas em utilizar um sistema de gesto de estoque atravs de kanban com fornecedores e clientes. Devido a

59

isso o MRP no deve ser excludo do mecanismo de gesto empresarial, ambos os sistemas devem ser integrados. Nos dois modelos citados necessrio um treinamento para o entendimento e utilizao dos mecanismos operacionais, porm o kanban na rea de produo das empresas exige um menor conhecimento tcnico e utilizao de hardwares e softwares. A utilizao do sistema MRP poder identificar possveis gargalos antecipadamente atravs da anlise da capacidade produtiva e dos recursos disponveis na empresa, enquanto o kanban identifica gargalos no momento em que algum item falta ou no utilizado com a frequncia que deveria ser. Portanto este estudo demonstra como podemos trabalhar com dois sistemas de gesto de estoque paralelamente, com dinmicas diferentes, porm com o mesmo intuito de buscar uma produo Just-in-time. Itens com demandas frequentes e volumes maiores podem ser direcionados para uma gesto atravs de kanban e itens com demandas sazonais, baixos volumes ou mesmo por encomenda podem ser gerenciados pelo sistema de MRP.

5.1.

Sugesto para trabalhos futuros

Com o entendimento de toda a estrutura operacional da empresa, conhecendo os setores e processos da manufatura da empresa, pode-se sugerir alguns trabalhos futuros para que a empresa Gama melhore sua qualidade, aumente sua capacidade produtiva, utilize com mais eficincia seus recursos humanos e mquinas. As sugestes so: Reduo dos lead times de reposio para reduo do nvel de estoque; Expanso da padronizao de itens para as demais mquinas da empresa; Criao de clulas de produo no setor de corte, funilaria e montagem final; Realizao de kaizen de troca rpida de ferramental no setor de usinagem; Implantao de um controle de produo no setor de usinagem e atualizao dos tempos de preparao e processamento para gerar um carga-mquina do setor;

60

REFERNCIAS BIBLIOGRFICAS

ALBERTO, S.E. ERP Sistemas de Gesto Empresarial: metodologia para avaliao, seleo e implantao. So Paulo: Iglu, 2001. BREMER, C. F.; LENZA, R. P. A reference model for production management in assembly to order - ato production systems and its multiple applications. Dinponvel em . Acesso em 18 de Abril de 2010. CAMPOS, V. F. Qualidade Total: padronizao de empresas. Nova Lima: INDG Tecnologia e Servios, 2004. CORRA, H.L.; GIANESI,I.G.N.; CAON, M. Planejamento, Programao e Controle da Produo: MRP II / ERP conceitos, uso e implantao. So Paulo: Atlas S.A., 1997. GIL, A. C. Como elaborar projetos de pesquisa. 4. ed. So Paulo: Atlas, 2002 MARTINS, P. G.; LAUGENI, F. P. Administrao da Produo. 2. ed. So Paulo: Saraiva, 2006. MAY, M. E. Toyota: a frmula da inovao. 5. ed. Rio de Janeiro: Elsevier, 2007. MORGAN, J. M.; LIKER, J. K. Sistema Toyota de desenvolvimento de produto: integrando pessoas, processo e tecnologia. Porto Alegre: Bookman Companhia, 2008. OHNO, T. O Sistema Toyota de Produo: alm da produo de larga escala. Porto Alegre: Bookman Companhia, 1997. ROTHER, M.; HARRIS, R. Criando Fluxo Contnuo: um guia para gerentes, engenheiros e associados da produo. So Paulo: Lean Institute Brasil, 2002. SHIGEO, S. O Sistema Toyota de Produo: do ponto de vista da engenharia de produo. 2. ed. Porto Alegre: Bookman Companhia, 1996. SLACK, N.; CHANBERS, S.; HARLAND, C.; HARRISON, A.; JOHNSTON, R. Administrao da Produo. So Paulo: Atlas, 1997. SLACK, N.; CHANBERS, S.; JOHNSTON. Administrao da Produo. 2 ed. So Paulo: Atlas, 2009. 61

TUBINO, D. F. Manual de Planejameno e Controle da Produo. 2. ed. So Paulo: Atlas, 1999. TUBINO, D. F. Sistema de produo: a produtividade no cho de fbrica. Porto Alegre: Bookman Companhia, 1999. WOMACK, J. P.; JONES, D. T. A mentalidade enxuta nas empresas: elimine o desperdcio e crie riqueza. 11. ed. Rio de Janeiro: Elsevier, 2004.

62