Produto, Processos e Instalações

Instalaes Industriais

Cludio Monico Innocencio

APRESENTAO

com satisfao que a Unisa Digital oferece a voc, aluno(a), esta apostila de Instalaes Industriais, parte integrante de um conjunto de materiais de pesquisa voltado ao aprendizado dinmico e autno-mo que a educao a distncia exige. O principal objetivo desta apostila propiciar aos(s) alunos(as) uma apresentao do contedo bsico da disciplina.

A Unisa Digital oferece outras formas de solidificar seu aprendizado, por meio de recursos multidis-ciplinares, como chats, fruns, aulas web, material de apoio e e-mail.

Para enriquecer o seu aprendizado, voc ainda pode contar com a Biblioteca Virtual: www.unisa.br, a Biblioteca Central da Unisa, juntamente s bibliotecas setoriais, que fornecem acervo digital e impresso, bem como acesso a redes de informao e documentao.

Nesse contexto, os recursos disponveis e necessrios para apoi-lo(a) no seu estudo so o suple-mento que a Unisa Digital oferece, tornando seu aprendizado eficiente e prazeroso, concorrendo para uma formao completa, na qual o contedo aprendido influencia sua vida profissional e pessoal.

A Unisa Digital assim para voc: Universidade a qualquer hora e em qualquer lugar!

Unisa Digital

SUMRIO

INTRODUO ............................................................................................................................................... 5

1 PLANEJAMENTO DE INSTALAO INDUSTRIAL ............................................................ 71.1 Projeto de Fbrica - Definio .....................................................................................................................................71.2 Noes sobre os Itens do Projeto de Fbrica ........................................................................................................81.3 Fluxograma do Projeto de Fbrica .........................................................................................................................111.4 Resumo do Captulo ....................................................................................................................................................111.5 Atividades Propostas ...................................................................................................................................................12

2 PLANEJAMENTO DA CAPACIDADE ........................................................................................ 132.1 Demanda do Mercado: Noes Bsicas ...............................................................................................................132.2 Medida da Capacidade ...............................................................................................................................................152.3 Avaliao Econmica de Alternativas de Capacidade ....................................................................................172.4 Resumo do Captulo ....................................................................................................................................................192.5 Atividades Propostas ...................................................................................................................................................19

3 LOCALIZAO DAS EMPRESAS ................................................................................................ 213.1 Introduo .......................................................................................................................................................................213.2 A Expanso e a Localizao Industrial ..................................................................................................................223.3 Seleo da Regio e do Lugar ..................................................................................................................................233.4 Tipos de Localizao ....................................................................................................................................................283.5 Modelos de Avaliao para a Localizao das Empresas ..............................................................................283.6 Resumo do Captulo ....................................................................................................................................................323.7 Atividades Propostas ...................................................................................................................................................33

4 DIMENSIONAMENTO DE FBRICA.......................................................................................... 354.1 Introduo .......................................................................................................................................................................354.2 Problemas Decorrentes da Falta de um Estudo de Dimensionamento ..................................................354.3 Dimensionamento da Matria-Prima ...................................................................................................................364.4 Dimensionamento em Indstrias de Montagem ou de Produtos de Peas ..........................................374.5 Resumo do Captulo ....................................................................................................................................................464.6 Atividades Propostas ...................................................................................................................................................46

5 LAYOUT (ARRANJO FSICO) DE INSTALAES ............................................................... 475.1 Introduo .......................................................................................................................................................................475.2 Tipos de Layout ..............................................................................................................................................................475.3 Desenvolvimento do Layout Funcional ...............................................................................................................505.4 Avaliao do Layout .....................................................................................................................................................505.5 Layout em Linhas de Montagem ............................................................................................................................515.6 Balanceamento de Linhas de Montagem para Produto nico ...................................................................515.7 Layout em Clulas de Manufatura ..........................................................................................................................525.8 Resumo do Captulo ....................................................................................................................................................525.9 Atividades Propostas ...................................................................................................................................................52

6 ERGONOMIA ........................................................................................................................................... 536.1 Projeto do Posto de Trabalho - Aspectos Ergonmicos .................................................................................536.2 Princpios da Economia de Movimentos .............................................................................................................536.3 A rea de Trabalho .......................................................................................................................................................546.4 Assentos ...........................................................................................................................................................................556.5 Ambiente de Trabalho ................................................................................................................................................556.6 Posto de Trabalho em Escritrios ...........................................................................................................................566.7 Resumo do Captulo ....................................................................................................................................................576.8 Atividades Propostas ...................................................................................................................................................57

7 MOTORES .................................................................................................................................................. 597.1 Seleo e Aplicao dos Motores Eltricos Trifsicos .....................................................................................597.2 Seleo do Tipo de Motor para Diferentes Cargas ...........................................................................................627.3 Instalao .........................................................................................................................................................................637.4 Motores Eltricos ..........................................................................................................................................................687.5 Caractersticas da Rede de Alimentao .............................................................................................................757.6 Corrente de Partida em Motores Trifsicos .........................................................................................................767.7 Sentido de Rotao de Motores Trifsicos ..........................................................................................................787.8 Resumo do Captulo ....................................................................................................................................................787.9 Atividades Propostas ...................................................................................................................................................78

8 DIMENSIONAMENTO (NORMAS E SIMBOLOGIA) DE INSTALAES ............. 798.1 Smbolos Grficos .........................................................................................................................................................798.2 Simbologia Hidrulica e Pneumtica ....................................................................................................................808.3 Simbologia Eltrica ......................................................................................................................................................828.4 Simbologia de Instalaes a Vapor ........................................................................................................................858.5 Resumo do Captulo ....................................................................................................................................................878.6 Atividades Propostas ...................................................................................................................................................87

RESPOSTAS COMENTADAS DAS ATIVIDADES PROPOSTAS ..................................... 89

REFERNCIAS ............................................................................................................................................. 93

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INTRODUO

Caro(a) aluno(a),

O objetivo geral do curso oferecer a voc subsdios para um estudo abrangente sobre as inter-faces que ocorrem entre produtos e produo, pois para atingir resultados satisfatrios preciso ha-ver uma equalizao envolvendo o mercado e o fornecimento de servios e operaes; principalmente quando nos referimos produo ou ao cho de fbrica. Essa equalizao resultante de uma postura empresarial, quando a estratgia, o produto e as tcnicas de manufatura e servios so bem aplicados.

Esta apostila e a disciplina, como um todo, buscam apresentar uma anlise abrangente sobre as instalaes industriais e sua importncia no cenrio empresarial, visto o montante de variveis que as definem e que so totalmente interligadas entre si, tais como: o planejamento, o custo, as pessoas, o equipamento, o marketing, o produto, a edificao etc. A partir dessas variveis, busca-se uma fbrica com uma alta produtividade, atravs da organizao da produo, de projetos dos produtos e dos pro-cessos aderentes s necessidades mercadolgicas, de um layout bem balanceado para dar uma vazo perfeita ao processo, de equipamentos e/ou componentes bem dimensionados e de postos de trabalhos preocupados com uma performance tima das pessoas.

Dentro dessa perspectiva, o contedo est organizado de forma a promover uma viso sequencial dos eventos para uma instalao industrial sem customizaes. Dessa forma, analisaremos o planeja-mento do projeto e da capacidade; veremos tambm as simulaes para uma boa escolha da localizao da empresa; observaremos como deveremos dimensionar nossa fbrica; veremos como desenvolver um layout que nos ajude a fluir nossas produes; analisaremos os postos de trabalho, para uma produtivi-dade atraente; e observaremos que equipamentos deveremos dimensionar, quando falamos de motores e acessrios hidrulicos, eltricos, pneumticos e a vapor.

Ser um prazer acompanh-lo(a) nesta viagem tcnico-gerencial ao mundo das instalaes indus-triais.



Caro(a) aluno(a),

Neste captulo, analisaremos quais so as variveis que compem um planejamento em-presarial. Vamos iniciar a discusso?

PLANEJAMENTO DE INSTALAO INDUSTRIAL1

1.1 Projeto de Fbrica - Definio

Para seu conhecimento, prezado(a) aluno(a), um projeto total no empreendimento chamado projeto de fbrica ou plant design.

Abrange a ideia da aplicao do capital, do planejamento das finanas, da localizao da f-brica e do planejamento necessrio ao levanta-mento dos equipamentos a serem utilizados.

Diferencia-se, portanto, do estudo do ar-ranjo fsico ou layout, com o qual frequente-mente confundido.

Layout o estudo da disposio das insta-laes industriais em um espao. Nisto reside a distino: layout to somente um dos itens do plant design.

Quando se analisa um projeto de fbrica, estudam-se os seguintes itens:

levantamento do capital; projeto do produto; estudo de mercado e previso de ven-

das;

estudo e seleo dos processos produ-tivos;

deciso de comprar ou fazer;

dimensionamento da fbrica e de sua capacidade produtiva;

escolha de faixa de concorrncia; localizao da indstria; arranjo fsico; estudo do edifcio industrial; previso de diversificao na produo; desenvolvimento da organizao.



Levantamento do Capital

Vamos entender? Devemos comear pelo levantamento do capital.

O esquema abaixo mostra que, algumas vezes, se possui o capital, ento se procura a sua aplicao; em outras, se possui a aplicao, exis-tindo, portanto, procura do capital.

Figura 1 Relao do capital e a aplicao.

Fonte: Olivrio (1985).

O levantamento do capital pode ser equa-cionado como um problema de oferta e procura na viso de um empresrio: existe a necessidade do capital (procura); para suprir essa necessidade, o empresrio vai s fontes de obteno de capital (oferta).

Existe necessidade de capital (procura de capital) para:

a constituio do empreendimento; cobrir os custos operacionais; modificar a estrutura financeira do em-

preendimento;

Existem as fontes de obteno (oferta do capital):

recursos prprios; emprstimos pessoais e bancrios;

1.2 Noes sobre os Itens do Projeto de Fbrica

emprstimos de companhias de inves-timento, crdito e financiamento;

crditos comerciais; emprstimos de instituies financeiras

governamentais;

emprstimos de organismos interna-cionais de crdito;

vendas de aes; lucro operacional.

Projeto do Produto

Para conhecermos bem um produto, preciso empreender um estudo eficiente do mer-cado e da seleo do processo produtivo.

Segundo Maynard, projeto do produto a determinao e especificao dos produtos que possam ser manufaturados e distribudos lucrati-vamente, produzindo satisfao humana em seu consumo.

Da definio de Maynard, podemos con-cluir que o produto necessita satisfazer 3 requisi-tos: funcional, construtivo e de vendas (OLIVRIO, 1985):

Funcional o produto deve desem-penhar, perfeitamente, a funo que o consumidor espera que desempenhe.

Construtivo como fazer, com o que fazer, onde fazer. O aspecto construtivo s vezes entra em choque com o aspec-to funcional.

AtenoAteno

Caro(a) aluno(a), voc deve empreender estudos sobre a viabilidade econmica sobre o projeto, antes dos emprstimos. Dica: lei sobre Engenha-ria Econmica.



De vendas aqui se consideram certos aspectos de vendas, como aparncia, vantagens, adicionais em relao aos concorrentes, aspectos da Engenharia Humana no dimensionamento do pro-duto, e aspectos psicolgicos como co-res, moda etc.

Estudo do Mercado e Previso de Vendas

Este tpico estudado em Macroeconomia, fornecendo dados importantes ao nosso projeto. Vamos levar em considerao:

o tamanho do empreendimento; a capacidade de absoro do mercado; a seleo do processo produtivo; o tipo de layout (em linha de produo

ou no);

a propaganda e os esforos de venda; o tipo de distribuio do produto; a determinao do nvel do pessoal ad-

ministrativo e tcnico administrativo.

Estudo e Seleo dos Processos Produtivos

Vamos considerar duas vertentes:

Tcnicas segundo os conceitos vistos na tecnologia dos processos produti-vos;

Econmicas onde a comparao de alternativas segue as regras da mate-mtica financeira.

Saiba maisSaiba mais

Macroeconomia: uma das divises da cincia eco-nmica dedicada ao estudo, medida e observao de uma economia regional ou nacional como um todo.

Fonte: Wikipdia (2012).

So suas etapas (OLIVRIO, 1985):

a determinao do tipo de equipamen-to a executar uma determinada opera-o;

a determinao dos materiais mais ade-quados para a elaborao de um deter-minado produto;

a determinao da sequncia de fa-bricao necessria pra a obteno do produto final;

a determinao do retorno do investi-mento com a escolha do equipamento mais adequado economicamente para aquela etapa de fabricao.

Comprar ou Fazer

Em um estudo bem elaborado, devero ser considerados todos os custos que sero alte-rados: custo da matria-prima, custo da mo de obra direta e seus encargos, custo da depreciao do equipamento, custo da administrao, custo de juro do material em estoque e em processa-mento, custo do ferramental etc.

Olivrio (1985) aponta algumas concluses feitas a partir de estudos realizados no mercado:

a) Apenas 50% das firmas compravam seus produtos por motivos econmi-cos;

b) Parcela da deciso de comprar era to-mada porque no se possua espao suficiente para a produo de todos os itens. Nas recesses de vendas dessas empresas, as peas eram produzidas in-ternamente;

c) A deciso de fazer era muitas vezes to-mada como uma maneira de integrar todas as operaes da fbrica;

d) Peas demasiadamente complexas so feitas e no compradas, por no se ter confiana em fornecimento externo para esses itens.



A quem cabe decidir? A produo deci-de? Engenheiros de processo, baseados nas tecnologias existentes na fabricao, decidem? O presidente da companhia? O que voc acha, prezado(a) aluno(a)?

Preferimos concluir que as decises ou as regras do comprar ou fazer no so de responsa-bilidade do projeto de fbrica e sim afetos alta administrao.

Dimensionamento da Fbrica e da sua Capacidade Produtiva

O estudo do dimensionamento da fbrica ser visto em outro captulo.

Escolha da Faixa de Concorrncia

De uma maneira geral, podemos dizer que:

com produtos de baixo preo unit-rio, espera-se pequeno lucro unitrio e grande volume de vendas;

com produtos de alto preo unitrio, espera-se alto lucro unitrio e pequeno volume de vendas.

Na escolha da faixa de concorrncia, deve-mos lembrar que:

se o mercado ao qual pertence o pro-duto escolhido de pura concorrncia (ou competio pura), a empresa deve se sujeitar ao preo de produto no mer-cado, por no poder modific-lo;

se o mercado monopolstico, ao con-trrio, a empresa impe o seu preo;

se o mercado est situado entre esses dois extremos, deve-se conhecer quan-to a empresa pode influir no mercado.

DicionrioDicionrio

Monoplio: domnio completo do mercado, geral-mente, pela unio de vrias empresas em cartis ou trustes.

Fonte: http://michaelis.uol.com.br/moderno/portugues/index.php?lingua=portugues-

-portugues&palavra=monop%F3lio.

Localizao da Indstria

Este assunto ser visto em outro captulo.

Arranjo Fsico

Este assunto ser abordado com maior de-talhamento mais frente.

Estudo do Edifcio Industrial

O edifcio (construo predial) deve ser pro-jetado aps a definio do arranjo fsico ou layout. O edifcio tem como finalidade proteger os equi-pamentos e deve ser parte integrante do proces-so industrial.

So necessrias informaes sobre:

movimentao interna; rea de layout; tipo de equipamento; processo produtivo; fatores humanos envolvidos, como ilu-

minao, umidade, ventilao etc.

Desenvolvimento da Organizao

Para sua informao, nunca se deve esque-cer o dinamismo de uma empresa. Uma fbrica dimensionada somente com os dados de hoje di-ficilmente satisfar as exigncias futuras.



O que voc dever fazer (OLIVRIO, 1985)?

Definir os objetivos da firma. Definir os objetivos das divises da f-

brica, de forma a possibilitar a obteno do objetivo geral.

Prever que a busca do objetivo final da empresa implica ampliaes das sees, desmembramento de outras e criao de novas.

Planejar uma fbrica que atenda ao pre-sente e ao futuro.

1.3 Fluxograma do Projeto de Fbrica

Analise o fluxograma abaixo e verifique como acontecem as interaes.

Figura 2 Fluxograma do projeto de fbrica.


Caro(a) aluno(a),

Neste captulo, estudamos como devemos planejar nossos projetos de fbrica, desde a ideia at a sua execuo; porm considerando que todo o processo requer um planejamento at o final da implan-tao da fbrica.

1.4 Resumo do Captulo



1. Quais so as etapas da seleo dos processos produtivos?

2. Indique qual a alternativa que no tem ligao com o estudo do edifcio industrial:

a) Movimentao interna.

b) rea de layout.

c) Edificao do fornecedor.

d) Processo produtivo.

1.5 Atividades Propostas


Caro(a) aluno(a),

Neste captulo, trataremos de analisar quais so as variveis que compem um planejamento da capacidade da nossa fbrica.

Vamos analisar esse processo? Venha comi-go!

PLANEJAMENTO DA CAPACIDADE2

Para uma deciso adequada quanto loca-lizao, deve-se determinar qual a capacidade, onde e quando necessria. Uma anlise adequa-da deve considerar a forma de medir a capacida-de, determinar a demanda para os prximos anos e determinar qual a capacidade a instalar. A an-lise deve incluir o desenvolvimento e a avaliao de alternativas para a tomada de deciso.

2.1 Demanda do Mercado: Noes Bsicas

Conforme sabemos, dificilmente uma em-presa isolada pode influir decisivamente na de-manda do mercado: deve-se, principalmente, observar os fatores externos que a condicionam e saber analis-los para suas concluses.

Por que voc deveria estudar a demanda do mercado quando do projeto da fbrica?

Porque esse estudo fornece dados vitais ao projeto, sem os quais se tornaria impossvel qual-quer planejamento.

A deciso da implantao de uma empresa repercute na operao da empresa durante um longo perodo de tempo, sendo necessrio um estudo adequado da demanda para o futuro. A projeo da demanda fornece estimativas de ne-cessidade ao longo do tempo.

Por exemplo:

Se existe o projeto de uma fbrica nova, difi-cilmente teremos dados seguros de venda e, mais ainda, da posio relativa da empresa face aos concorrentes. Quando se faz uma ampliao da fbrica, os dados de venda j so mais confiveis

e se possui uma ideia mais realista da posio da empresa face aos concorrentes.

Se, nessas duas hipteses, a fbrica de produto existente, podem existir presses dos concorrentes, descoberta de produtos que ve-nham a substituir o atual na preferncia do con-sumidor. Se o produto no existente, no existe curva de oferta e procura e o produto pode ser de demanda gerativa, ou seja, o produto e a propa-ganda iro criar a sua necessidade.

Ento, teremos esquematicamente:

Fbrica nova == Produto novo/Pro-duto existente

Ampliao de fbrica == Produto novo/Produto existente

A demanda de mercado fornece as seguin-tes informaes:



a) Volume de vendas e estrutura de pre-os

Devem ser conhecidos atravs da curva de oferta e procura do produto.

O volume de vendas utilizado para o di-mensionamento da fbrica; a estrutura dos pre-os auxilia os estudos dos planos de expanso.

b) Requisitos de vendas

O levantamento dos requisitos poder ser feito atravs de amostragem, em que as conclu-ses obtidas da amostra so extrapoladas para o universo. De outra forma, esses requisitos de ven-das podem ser intudos da observao dos cos-tumes, modas, fatores psicolgicos, ou estudados atravs da ergonomia; seu estudo possui estreita relao com o projeto do produto (ponto de vista funcional e de vendas).

Os requisitos de vendas so, portanto, inter-ligados com o estudo de projeto do produto e au-xiliam a seleo de processo produtivo (OLIVRIO, 1985).

c) Posio no ciclo dos negcios

So duas as principais fases:

expanso dos negcios; contrao dos negcios.

Cada uma com duas divises:

expanso conquista e prosperidade; contrao recesso e depresso.

Na expanso, exigem-se investimentos maiores porque h maior procura de mquinas e ferramental; na contrao, o inverso sucede.

A posio no ciclo dos negcios auxilia os estudos do plano de expanso e oferta e procura de capital (OLIVRIO, 1985).

d) Variaes sazonais

Em poucas palavras, significa a variao da demanda do produto durante as estaes do ano.

Um produto pode ter:

demanda constante durante o ano. Ex.: lmina de barbear, acar, sal etc.

demanda sazonal. Ex.: brinquedos, ovos de pscoa etc.

O estudo das variaes sazonais ir fornecer dados para o layout (estocagem) e para a oferta e procura de capital (capital de giro).

e) Tipo de distribuio

A pesquisa do mercado nos fornece a faixa de mercado a ser atendida, e como o consumidor espera que o produto lhe seja oferecido.

Assim, teremos: distribuio direta ao con-sumidor; distribuio em grande escala ao inter-medirio, criao de redes de supermercados etc.

O tipo de distribuio orientar transportes e armazenamentos, e aspectos de venda (centros de distribuio, lojas, representaes etc.) (OLIV-RIO, 1985).

DicionrioDicionrio

Sazonal: relativo sazo; prprio de uma estao do ano; que tem a durao de uma estao.

Fonte: http://www.priberam.pt/dlpo/default.aspx?pal=sazonal



A capacidade mxima produo (ou sa-da) de um empreendimento. Para que voc en-tenda, em outras palavras, capacidade pode ser explicada como o nvel mximo de atividade de valor adicionado que pode ser conseguido, em condies normais de operao e por um deter-minado perodo de tempo. A capacidade pode ser vista como:

capacidade do projeto, tambm de-nominada capacidade terica: aque-la que o fornecedor ou fabricante dos equipamentos apresenta para o produ-to;

capacidade efetiva ou real: a que o equipamento apresenta aps o des-conto de todos os tempos de parada tecnicamente necessrios para que o equipamento ou o sistema implantado funcione adequadamente. Esses tem-pos podem ser os tempos de manuten-es programadas obrigatrias, os tem-pos de preparao (tempos de setup), os tempos de aquecimento da mquina ou do processo, os tempos de limpeza e de descontaminao, entre outros.

Outro aspecto importante no confundir capacidade com volume.

O volume de produo o que produz atualmente, enquanto a capacidade o mximo que pode ser produzido.

2.2 Medida da Capacidade

Exemplo: Em apenas um ano, a Petrobras dobrou a exportao mdia de petrleo. A empresa embarca diariamente cerca de 200 mil barris de petrleo do campo de Mar-lim, na Bacia de Campos (RJ). Em 2001, a mdia diria chegou a 100 mil barris. A estatal produz hoje mais de 1,5 milho de barris/dia. A ideia produzir 1,9 milho de barris/dia em 2005. Com esse volume, a Petrobras no conseguir refinar no pas toda sua produo, por falta de capacidade instalada, necessitando de um in-vestimento de cerca US$ 4 bilhes em refino (MAR-TINS; LAUGENI, 2005).

Exemplo: A fabricante de motores Cummins (EUA) trabalhou na escala de pico, alguns anos atrs, devido a um au-mento de demanda causado pela variao cambial do dlar. A fbrica trabalhou em trs turnos, sete dias por semana. As horas extras cresceram e a produtividade diminuiu muito com os operrios exaustos. Alguns operrios novos, no to bem qualificados, tambm foram contratados, diminuindo ainda mais a produtivi-dade. Assim, apesar do sucesso de vendas, a empresa num perodo quadrimestral teve um prejuzo de US$ 6,2 milhes (MARTINS; LAUGENI, 2005).

A capacidade tambm depende das horas de trabalho que so determinadas para o funcio-namento da empresa.

Finalmente, deve-se considerar se a capaci-dade deve ser medida em funcionamento de pico ou em funcionamento normal ou nominal.

Em algumas empresas, isso no faz senti-do. Em uma fbrica de cimento, a capacidade a denominada capacidade nominal por exemplo, 5.000 toneladas por dia. Em que pese a fbrica poder produzir um pouco mais que isso, h v-rias razes tcnicas que desaconselham uma pro-duo fora dessa escala nominal. Veja como isso acontece:



Assim, a definio do que deve ser tomado por base para a medida da capacidade depende se o foco uma empresa de produtos ou uma empresa de servios. Nas empresas de servios, a capacidade medida em funo do insumo que

entendido como o insumo mais crtico ou mais restritivo. Nas empresas industriais, a capacidade definida em funo do volume da produo que desejada.

Tabela 1 Medida da capacidade na empresa.

MEDIDA DA CAPACIDADE EM EMPRESAS INDUSTRIAIS E DE SERVIOS

EMPRESA INSUMOSMEDIDA DE CAPACIDADE

DE VOLUME DE PRODUO

Fbrica de refrigerante Horas mquinas disponveis Nmero de unidades/ano

Hotel Leitos disponveis N de hspedes/dia

Cinema Nmero de assentos N de espectadores/semana

Escola Nmero de alunos N de formados/ano

Fbrica de cimento Volume do forno de clnquer Toneladas/dia

Empresa de transportes Nmero de poltronas N de passageiros/ano

Usina hidroeltrica Tamanho das turbinas Potncia gerada

Loja rea da loja Vendas/ms Fonte: Martins e Laugeni (2005).

Assim, para determinar a capacidade, deve--se primeiro definir a forma de medi-la, conside-rando os aspectos de empresas multiprodutos e o tipo de empresa, caso necessrio. Em seguida, devem-se verificar as horas de trabalho no em-preendimento e se ser considerado o pico de capacidade ou no.


Forno de clnquer o cimento numa fase bsica de fabrico.

Fonte: http://pt.wikipedia.org/wiki/Cimento

Capacidade a Instalar

A projeo da demanda fornece estimati-vas de necessidades ao longo do tempo. A capa-cidade a ser instalada depender da preciso da estimativa da demanda e da parcela de mercado. Uma avaliao econmico-financeira do merca-do e da empresa tambm deve ser realizada para ajudar a determinar a capacidade a instalar (MAR-TINS; LAUGENI, 2005).



Faixas de Salrio Mdio Valor da Parcela

At R$ 891,40 Multiplica-se o salrio mdio por 0,8 (80%).

De R$ 891,41 at R$ 1.485,83O que exceder a R$ 891,40, multiplica-se por 0,5 (50%) e soma-se a R$ 713,12.

Acima de R$ 1.485,83 O valor da parcela ser de R$ 1.010,34.

Exemplo 1

Vamos imaginar que a demanda projetada para todo o mercado seja:

Tabela 2 Demanda projetada.Ano 1 2 3 4 5

Produto (Unid.) 100.000 110.000 123.000 138.000 155.000

Fonte: Martins e Laugeni (2005).

Sabe-se que a preciso da estimativa de 10% (para mais ou para menos) para os anos 1 e 2, e de 20% para os demais anos. A empresa decide

que vai abranger uma participao de mercado de 35%. Portanto, o cenrio de capacidades para a empresa :

Tabela 3 Capacidades da empresa.

Ano 1 2 3 4 5

Capacidade mxima 38.500 42.350 51.660 57.960 65.100

Capacidade mnima 31.500 34.650 34.440 38.640 43.400


Qual a capacidade que a empresa vai con-siderar?

A deciso bastante complexa e envolve o aspecto econmico-financeiro, alm da questo da demanda do produto e da possibilidade que a empresa tem de abranger a parcela de mercado estipulada.

AtenoAteno

O clculo estimado da capacidade da empresa tem que ser moldado em dados histricos, mer-cadolgicos ou tcnicos em funo das mqui-nas.

2.3 Avaliao Econmica de Alternativas de Capacidade

A anlise custo-volume ou do ponto de equilbrio uma das tcnicas para um estudo de alternativas de capacidade.

O objetivo dessa anlise verificar como se relacionam os custos e a receita com a variao do volume de produo (ou capacidade produtiva).

Dividiremos os custos da seguinte maneira:

custos fixos: so aqueles que no va-riam em qualquer que seja a quan-

tidade produzida. Alguns exemplos: impostos prediais, aluguel, custos de depreciao de mquinas e instalaes, despesas administrativas, manutenes industriais, mo de obra indireta etc.;

custos variveis (diretos sobre o produto): so aqueles que variam diretamente com o volume de produ-o, tais como: matria-prima, mo de obra direta etc. Podemos admitir que,



medida que o volume de produo au-menta, os custos variveis aumentam linearmente.

Considerando que:

CT = custo total de uma produo de Q uni-dades do produto

CF = custo fixo total

CV = custo varivel (direto) unitrio (custo para produzir uma unidade)

Q = quantidade produzida que correspon-de ao lucro zero

PV = preo de venda unitrio

R = receita total associada produo

L = lucro

Conclumos que:

Figura 3 Custos, receitas e ponto de equilbrio.

Fonte: Moreira (2011).

Exemplo:

Uma planta industrial apresenta custos fi-xos de R$ 1 milho mensais e custos diretos m-dios de produo da ordem de R$ 150,00 por uni-dade produzida. O custo mdio refere-se a uma linha de produtos semelhantes, cuja composio dever permanecer aproximadamente constante. O preo mdio de venda do produto pode ser as-sumido como R$ 190,00 a unidade. Determinar:

a) O ponto de equilbrio para a planta.

b) A produo necessria para proporcio-nar um lucro mensal de R$ 160 mil.

Soluoa) Ponto de equilbrio

Temos:

CF = 1.000.000

CV = 150

PV = 190



22

PV = 190

Atravs da equao Q = CF

PV-CV, temos:

Q= 1.000.000

190 - 150 = 25.000 unidades

b) Produo para o lucro de R$ 160 mil.

Atravs da equao Q = L +CF

PV-CV , temos:

Q = L +CF

PV-CV =

160.000 + 1.000.000

190 - 150= 29.000 unidades


Caro(a) aluno(a),

Determinada a capacidade com que a empresa vai operar, buscam-se as

alternativas. Devem ser identificados os fatores que influem na localizao e elaborados

diferentes modelos de avaliao que permitam comparar as diversas localizaes

alternativas. Neste captulo, foi vista tambm a necessidade de uma anlise criteriosa entre

os custos e as receitas e a variao do volume de produo (ou capacidade produtiva).


1. Quais so as capacidades a serem dimensionadas no processo de projeto de fbrica?

2. Descreva como seria a distribuio no processo de demanda de mercado?



Caro(a) aluno(a),

Determinada a capacidade com que a empresa vai operar, buscam-se as alternativas. Devem ser identificados os fatores que influem na localizao e elaborados diferentes modelos de avaliao que permitam comparar as diversas localizaes alternativas. Neste captulo, foi vista tambm a necessidade de uma anlise criteriosa entre os custos e as receitas e a variao do volume de produo (ou capacida-de produtiva).

1. Quais so as capacidades a serem dimensionadas no processo de projeto de fbrica?

2. Descreva como seria a distribuio no processo de demanda de mercado?


Caro(a) aluno(a),

Neste captulo, analisaremos os critrios de escolha, para saber qual o melhor lugar para edificar nosso projeto. Vamos acompanhar?

LOCALIZAO DAS EMPRESAS3

3.1 Introduo

uma das etapas mais importantes do pro-jeto de fbrica, exigindo uma anlise bastante de-talhada por parte do projetista, pois uma inds-tria mal localizada ser continuamente afetada pela m localizao.

Existe uma ligeira tendncia de desconside-rar esse aspecto no projeto de fbrica. A atrao por isenes fiscais passageiras e baixo custo de instalao, normalmente, posicionam uma inds-tria.

Muito frequentemente se encontram exem-plos de indstrias mal localizadas. Ausncia de disponibilidade de mo de obra, insuficincia de gua para a operao, desconsiderao da influncia do clima no rendimento humano, e ausncia de meios de comunicao adequados, rpidos e suficientes, para s citar alguns, so sin-tomas de que uma indstria foi posicionada sem estudo prvio, e que ir pagar no seu custo opera-cional as desvantagens de um estudo deficiente (OLIVRIO, 1985).

A seleo do local para a implantao de uma empresa, fbrica ou depsitos de produtos uma deciso ligada deciso diretamente in-fluenciada pela estratgia empresarial.

Caro(a) aluno(a), quais razes esto levan-do a indstria txtil a deixar Santa Catarina e So Paulo e ir para o Cear?

J para as empresas de servio, os fatores importantes costumam ser a rede de transporte e comunicaes, a proximidade com o mercado e com os concorrentes, a facilidade de comunica-o com os clientes e os aspectos locais, como a existncia de estacionamento para clientes num consultrio odontolgico.

Como no exterior, novas empresas so continuamente criadas pelos tcnicos que ali ad-quirem conhecimento, experincia e, principal-mente, se sentem motivados a inovar. Essa base cientfica tem atrado um nmero crescente de empresas multinacionais, que procuram se apro-veitar das pesquisas de produtos veterinrios e medicinais, bem como compostos para cosmti-cos (MARTINS; LAUGENI, 2005).

Por exemplo, no foi por outra razo que se instalaram em Montes Claros a Biobrs, nica fabricante brasileira de insulina, hoje controlada pela dinamarquesa NN Holding do Brasil, e a bra-sileira Valle, indstria de vacinas e medicamen-tos veterinrios.



A expanso um fator que necessariamen-te deve ser considerado em um estudo de locali-zao, sendo uma meta da indstria.

Espera-se que, durante as atividades nor-mais, a indstria venha a se expandir, devido a um aumento do mercado, a uma melhoria face concorrncia, ou pela diversificao da sua linha de produtos.

Dessa forma, no estudo da localizao, de-ve-se fornecer condies necessrias para a in-dstria, quanto sua futura expanso.

Motivos para que um estudo de expanso deve ser realizado so (OLIVRIO, 1985):

as instalaes industriais tornaram-se obsoletas;

o mercado absorve mais que a capaci-dade produtiva das indstrias do mes-mo ramo;

o produto fabricado no corresponde aos anseios do consumidor, que exige mais qualidade, melhor desempenho e menor preo de aquisio do produto;

a fbrica ir diversificar sua produo, sem alterar as quantidades atualmente produzidas.

A expanso pode ser:

a) Expanso centralizada

Existe a expanso centralizada quando os acrscimos geradores da expanso so aplicados nas instalaes existentes, debaixo da mesma ad-ministrao industrial.

Na expanso centralizada, interessante efetuar o estudo do funcionamento da empresa em vrios nveis de produo.

3.2 A Expanso e a Localizao Industrial

Existe sempre um tamanho timo operacio-nal da empresa onde se obtm o lucro mximo: a operao desse timo normalmente um dos objetivos do empresrio. o que nos ensina a lei dos rendimentos decrescente.

b) Expanso descentralizada

Na expanso descentralizada, tais acrsci-mos so aplicados em novas instalaes, subordi-nadas a outra administrao industrial.

Com a descentralizao, conseguimos algu-mas vantagens adicionais. Por exemplo:

possibilidade de seleo de funcion-rios entre maior nmero de candidatos, j que o universo selecionado maior;

as melhores relaes de trabalho que se conseguem em uma fbrica pequena;

menor ndice de absentesmo; maior satisfao individual, devido

maior importncia dada ao indivduo;

maior dedicao ao trabalho.



Figura 4 Esquema expanso e localizao.


3.3 Seleo da Regio e do Lugar

Na Tabela 4, so apresentados os fatores que devem ser estudados para a seleo da re-gio e do lugar.

Tabela 4 Fatores para seleo de regio e lugar.

Fatores que devem ser estudados na seleo Da regio De lugarMercado xMatria-prima xClima xEnergia x xTransportes x xMo de obra e salrios x xLeis e impostos x xServios urbanos e atitudes de comunidade xgua e escoamento de resduos xComunicaes x




Detalhando os fatores de seleo da regio, teremos:

a) Mercado

Existem dois tipos de mercado de consumo:

Concentrado; Disperso.

Concentrado quase que obriga a locali-zao da indstria em uma determinada regio.

Por exemplo, as fbricas de autopeas so quase que exclusivamente localizadas nas proxi-midades de So Bernardo do Campo (SP);

Disperso deve-se ento localizar econo-micamente a indstria, de modo a se conseguir o menor custo de distribuio do produto.

b) Matria-prima

Como o mercado de consumo, as fontes de matria-prima podem ser concentradas ou dis-persas.

No primeiro caso, podemos exemplificar com a localizao de uma refinao de minrio: a refinao deve ser localizada nas proximidades das fontes de carvo.

c) Clima

O clima deve ser considerado quando da lo-calizao da indstria, porque:

AtenoAteno

Prezado(a) aluno(a), no se deve esquecer, toda-via, que a prpria localizao da indstria pode estimular as vendas na regio de sua sede.

influencia rendimento humano, au-mentando ou diminuindo o custo da mo de obra;

influencia os processos industriais, afe-tando o custo e qualidade do produto.

Devem ser considerados os seguintes fato-res em relao ao clima:

temperatura mdia da regio; estudos das variaes sazonais de tem-

peraturas;

poluio atmosfrica; grau de umidade do ar; presso atmosfrica; velocidade e direo dos ventos.

d) Energia

Sob o ponto de vista da utilizao de ener-gia, devem ser obedecidas duas condies bsi-cas (OLIVRIO, 1985):

deve existir disponibilidade para o aten-dimento da demanda atual de energia;

deve ou dever existir energia que aten-da s possveis expanses da indstria.

Fontes de informao: Conselho Nacional de guas e Energia Eltrica (CNAEE); Eletrobras; e Instituto Brasileiro de Geografia e Estatstica (IBGE).

e) Transportes

No estudo da localizao industrial, o trans-porte deve ser considerado por (OLIVRIO, 1985):

tipo de carga e de descarga necessrios ao material a ser transportado;

urgncia do transporte, devido s ca-ractersticas do produto;



necessidade de cuidados especiais no transporte: refrigerao, perigo de ex-ploso etc.;

custo unitrio do transporte; levantamento dos transportes existen-

tes e estudo da sua adequao s ne-cessidades da empresa.

Fontes de informaes: Departamento Nacional de Infraestrutura de Transportes (DNIT); Rede Ferroviria Federal Sociedade Annima (RFFSA); e IBGE.

f) Mo de obra

A mo de obra deve ser estudada sob os se-guintes enfoques (OLIVRIO, 1985):

disponibilidade atual; estabilidade do oferecimento da mo

de obra disponibilidade futura;

custo; produtividade.

Para se estudar uma regio ou local quanto mo de obra, pode-se adotar um procedimento semelhante aos apresentados a seguir (OLIVRIO, 1985):

existindo agncias de emprego na re-gio, estabelecer contato com as mes-mas e examinar as fichas dos candida-tos a emprego;

no existindo, levantar informaes nas escolas sobre o nmero de formados em cursos tcnicos, administrativos, cientficos e locais onde trabalham;

levantar informaes nas indstrias da regio;

examinar jornais para estudar as ofertas de emprego e as relaes entre empre-gados e empregadores;

colocar ofertas em jornais e estudar os candidatos, quando no existir outra al-ternativa;

estudar o turnover da regio (nas dele-gacias de trabalho) e determinar as cau-sas.

Outras fontes de informaes: Ministrio da Educao (MEC) e IBGE.

g) Salrios

O salrio afeta muito o custo do produto.

Sobre o aspecto salrio, mais vantajosa a regio que implica menor custo de mo de obra por unidade de produto fabricado.

Voc deve avaliar o fator salrio/produtivi-dade que mede, com mais propriedade, a influn-cia real do salrio sobre o custo do produto.

Em estudo de localizao de indstria, de-ve-se (OLIVRIO, 1985):

comparar alternativas com nveis sala-riais e de produtividade diferentes;

no se esquecer que uma vantagem sa-larial pode ser momentnea e que uma indstria deve ser localizada para servir tambm s condies futuras.

Fontes de informaes: Anurio Estatsti-co da Previdncia Social (AEPS) e IBGE.

h) Leis e taxas

Ao contrrio de alguns pases, a maior parte das leis que interferem com a produo possui, no Brasil, mbito nacional.

Por isso, dificilmente precisaremos analisar duas regies de legislao diferente.

As leis trabalhistas possuem mbito na-cional.



Os salrios-mnimos variam de regio para regio.

Existem leis federais sobre refloresta-mento, eliminao de resduos etc.

Quando se trata de iseno de determina-das taxas (OLIVRIO, 1985):

no se pode esquecer de que bem transitrio;

deve-se estimar sempre o tempo du-rante o qual ir existir a vantagem da taxa mais baixa;

no se pode esquecer que, com a mu-dana do governo, tudo pode mudar.

Fontes de informaes: Informaes Obje-tivas (IOB).

i) Atitudes da comunidade e servios urbanos

Aconselha-se (OLIVRIO, 1985):

olhar o desenvolvimento urbano da re-gio;

olhar o nvel cultural, social e educacio-nal;

procurar prever que influncias pode a indstria ter sobre a comunidade;

olhar o problema das greves e como so encaradas;

no se esquecer que um dos grandes problemas da indstria conservar o seu funcionrio.

DicionrioDicionrio

mbito: circuito, recinto, espao cerrado ou que se considera cerrado; campo de ao.

Fonte: http://www.priberam.pt/DlPO/default.aspx?pal=%C3%A2mbito

Fontes de informaes: Federao das In-dstrias do Estado de So Paulo (FIESP) e IBGE.

j) gua e eliminao de resduos

Deve-se estudar (OLIVRIO, 1985):

fluxos mdios; fluxos mximos e mnimos; variaes sazonais; composio qumica; fator pH; temperatura.

Existem leis no Brasil que regulam a elimi-nao de resduos para evitar a poluio da at-mosfera e da gua.

Algumas vezes, no entanto, de interesse da prpria indstria a captao de resduos, que podem ser reaproveitados nos processos indus-triais ou vendidos como subproduto.

Ex.: Ouro, material radioativo, cloro etc.

Fontes de informaes: Ministrio da Agri-cultura; prefeituras municipais e IBGE.

k) Comunicaes

Deve-se verificar:

a adequao dos transportes coletivos como meio de comunicao;

as vias urbanas e os transportes indivi-duais, como meios de comunicaes;

comunicaes telefnicas; comunicaes postais.

Poderemos acrescer, ainda, os seguintes fa-tores de seleo do local:

o edifcio a ser construdo;



tamanho do terreno; vias de acesso: rodoviria, ferroviria e

fluvial;

dimenses mnimas das redes de gua, gs e eltrica;

volume de gua a ser utilizado; requisitos das redes de esgoto; reas de segurana para odores preju-

diciais, barulho, fumaa etc.;

presso necessria extino de incn-dios.

Em funo da densidade populacional, exis-tem trs alternativas de localizao:

cidade; subrbio; campo.

Detalhando estas trs alternativas, teremos:

Localizao em cidade

Voc deve considerar as seguintes condi-es:

mo de obra especializada; processos industriais que dependem de

servios urbanos: gs, coleta de lixo etc.

necessidade de edifcios industriais de vrios andares;

contato rpido com fornecedores e consumidores;

transporte rpido para os operrios.

Subrbio


mo de obra semiespecializada ou fe-minina;

menos gastos com impostos; operrios que morem nas redondezas; maior facilidade de expanso; menor custo do terreno; proximidade dos grandes centros, sem

as desvantagens dos grandes centros.

Campo


necessidade de amplos espaos para operao e expanso da indstria;

os mais baixos impostos e custos de ter-reno;

mo de obra no especializada; salrios mais baixos, para vencer a con-

corrncia;

moral de trabalho mais elevada; processo produtivo perigoso ou inde-

sejvel nas grandes cidades.



A localizao das empresas pode influir de-cisivamente na sua competitividade. Assim, surgi-ram outros tipos de agrupamento de empresas, tais como:

Condomnio Industrial

Muito utilizado no Brasil na implantao das montadoras de automveis na dcada de 1990, o condomnio industrial caracteriza-se pela localizao dos fornecedores dentro da planta da montadora, ou adjacente a ela. Os fornecedores so escolhidos pela montadora, que determina as caractersticas da planta do fornecedor e orienta estrategicamente todos os participantes do con-domnio. Os produtos fornecidos so normal-mente conjuntos montados, que podem ser fa-bricados por joint ventures criadas somente para uma linha de produto.

3.4 Tipos de Localizao


Joint venture ou empreendimento conjunto uma associao de empresas, que pode ser definitiva ou no, com fins lucrativos, para explorar determinado(s) negcio(s), sem que nenhuma delas perca sua perso-nalidade jurdica.

Consrcio Modular

uma ampliao do conceito de condom-nio industrial, onde o fornecedor se localiza den-tro da planta da montadora e responsvel por todas as etapas de montagem de seus itens no veculo.

Cluster

Cluster um nome utilizado para caracte-rizar um agrupamento natural de empresas si-milares em determinada regio geogrfica, com as mesmas caractersticas econmicas e com um objetivo comum de competitividade.

Exemplo:

Na rea industrial: a regio de Montes Cla-ros (MG) como cluster da rea bioqumica.

3.5 Modelos de Avaliao para a Localizao das Empresas

Os modelos podem ser classificados em fa-tores quantitativos e qualitativos.

Modelo de Avaliao de Fatores Quantitativos

Pode-se classificar em trs alternativas:

1. Modelo de centro de gravidade

No modelo do centro de gravidade, procu-ra-se avaliar o local de menor custo para a insta-lao da empresa, considerando o fornecimento de matrias-primas e os mercados consumidores.



Exemplo:

Na rede a seguir, MP um ponto de forne-cimento de matrias-primas e PA um ponto de consumo de produtos acabados.

A Localizao Horizontal (LH) e a Localiza-o Vertical (LV) so calculadas como mostrado nas Tabelas 5 e 6.

Tabela 5 Distribuio de locais.

DISTRIBUIO DOS LOCAISkm 500 MP1 PA 1 PA 2

km 400 MP2 PA3

km 300 PA 4

km 200

km 100 PA5 MP3

km 0 100 200 300 400 500 Fonte: Martins e Laugeni (2005).

Tabela 6 Custos e quantidades.

CUSTOS/QUANTIDADESDADOS

Local Quantidade(T)

Custo de transporte

(por T por km)

Localizao(horizontal e vertical)

MP1 200 3 100 500MP2 400 2 200 400MP3 300 2 500 100PA1 150 4 400 500PA2 300 3 500 500PA3 50 5 300 400PA4 250 4 100 300PA5 50 3 100 100


36

A Localizao Horizontal (LH) e a Localizao Vertical (LV) so calculadas como

mostrado nas Tabelas 5 e 6.

Tabela 5 Distribuio de locais.

DISTRIBUIO DOS LOCAIS km 500 MP1 PA 1 PA 2

km 400 MP2 PA3

km 300 PA 4

km 200

km 100 PA5 MP3

km 0 100 200 300 400 500


Tabela 6 Custos e quantidades.

CUSTOS/QUANTIDADES DADOS

Local Quantidade (T)

Custo de transporte

(por T por km)

Localizao (horizontal e vertical)

MP1 200 3 100 500 MP2 400 2 200 400 MP3 300 2 500 100 PA1 150 4 400 500 PA2 300 3 500 500 PA3 50 5 300 400 PA4 250 4 100 300 PA5 50 3 100 100


Localizao horizontal =

Localizao vertical =

LH= 1.400.000/4.900=285,7

LV= 1.845.00/4.900= 376,5

LH= 1.400.000/4.900=285,7

LV= 1.845.00/4.900= 376,5

O ponto X desejado representa a localiza-o apropriada.



2. Mtodo dos momentos

O mtodo dos momentos semelhante ao mtodo do centro de gravidade, com a seguinte particularidade: a ponderao de um determina-do centro (cidade) contra os demais centros exis-tentes em uma determinada regio geogrfica. Para cada centro, calcula-se o momento que as demais cidades somadas possuem. O momento (M) :

M = (custo unitrio de transporte X quanti-dade X distncia)

O centro que tiver a menor soma de mo-mentos ser o escolhido.

Exemplo:

Em um estudo de localizao industrial, foi selecionada a regio a seguir, que abrange as ci-dades A, B, C e D. Dado que os demais fatores de localizao no favorecem nenhuma das cidades com relao s outras, vamos determinar a locali-zao de mnimo custo de transporte. Supe-se que os custos unitrios de transporte so os mes-mos para qualquer tipo de carga transportada e independente da origem ou do destino da carga, sendo igual a $ 2,00 por tonelada por quilometro transportado ($ 2,00/t.km).

Figura 5 Distncias entre polos.


Rede de transporte

Clculos dos momentos:

A: $2,00 x 3t x 100 km + 2 x 5 x 400 + 2 x 5 x 200 = $ 6.600,00

B: 2 x 10 x 100 + 2 x 5 x 300 + 2 x 5 x 150 = $ 6.500,00

C: 2 x 10 x 400 + 2 x 3 x 300 + 2 x 5 x 450 = $ 14.300,00

D: 2 x 10 x 200 + 2 x 3 x 150 + 2 x 5 x 450 = $ 9.400,00

Portanto, a menos soma de momentos na cidade B.



3. Mtodo do ponto de equilbrio

No mtodo do ponto de equilbrio, so comparadas diferentes localidades em funo dos custos totais de operao (custos fixos + cus-tos variveis).

Exemplo:

Uma empresa reduziu a provvel localiza-o de sua nova fbrica a trs localidades: A, B e C. Com os dados de custos fixos e de custos vari-veis, vamos determinar a melhor localizao:

Tabela 7 Localidade X custos.Localidade Custos fixos por ($) Custo varivel unitrio ($)

A 120.000,00 64,00B 300.000,00 25,00C 400.000,00 15,00


Inicialmente, vamos representar as retas dos custos totais para cada localidade. O primei-ro ponto de cada reta de custo calculado para a

quantidade Q = 0, e o prprio custo fixo de cada localidade. Vamos calcular o custo total para uma quantidade, Q = 20.000 unidades. Teremos:

Custo total de A (em $ 1.000,00) = 120+ 64 x 20 = $ 1.400,00

Custo total de B (em $ 1.000,00) = 300 + 25 x 20 = $ 800,00

Custo total de C (em $ 1.000,00) = 400 + 15 x 20 = $ 700,00

Figura 6 Custos x quantidade.


Calculando os pontos de interseco das retas, temos:

Interseco entre A e B: 120 + 64 x Q = 300 + 25 x Q e Q = 4.615 unidades

Interseco entre B e C: 300 + 25 x Q + 400 + 15 x Q e Q = 10.000 unidades



Para uma produo de at 4.615 unidades, a melhor localizao A: entre 4.615 unidades e 10.000 unidades, a melhor localizao B: e aci-ma de 10.000 unidades, a melhor localizao C. Nos pontos de interseco no h vantagens de custos de uma localidade com relao outra.

Avaliao de Fatores Qualitativos

Uma empresa deseja ponderar os fatores qualitativos de quatro cidades candidatas para sediar sua nova unidade. A empresa, inicialmente

definiu os fatores a serem considerados e atribuiu a cada um deles um peso, sendo que o total dos pesos soma 100. Posteriormente, pediu a seus principais executivos que atribussem a cada uma das cidades uma nota, entre 0 (pior condio) e 10 (melhor condio), para cada um dos fatores. Para cada cidade, tomou-se a nota mdia, e a ta-bela para a deciso final apresentou os resultados que seguem. Que cidade deve ser escolhida?

Tabela 8 Fatores qualitativos.


Dentro do critrio apresentado, a cidade C seria a escolhida.


Entre os fatores que influem na localizao de uma empresa industrial, destacam-se por sua impor-tncia os fatores de pessoal, quanto disponibilidade de pessoal qualificado e quanto atitude sindical. De mesma importncia so a localizao dos mercados consumidores e a localizao dos fornecedores de qualidade, e a qualidade da rede de transportes. De grande relevncia tambm so as facilidades oferecidas, como iseno de taxas e impostos e a oferta de servios especficos existentes no local, como gua tratada, estao coletiva para tratamento de esgotos industriais, energia eltrica, linhas digitais para telecomunicao, escolas tcnicas especializadas, hospitais, entre outros. Outros fatores importantes so a qualidade de vida, os aspectos culturais da religio, o clima, a proximidade de empresas do mesmo tipo, o custo do terreno e da construo, os regulamentos ambientais e as atitudes da comunidade.



1. Qual a diferena bsica entre um cluster e um consrcio modular?

2. Qual o fator que NO tem ligao com a seleo da regio e do lugar:

a) Clima.

b) Transportes.

c) Mo de obra.

d) Capital de investimento.

e) Mercado.



Caro(a) aluno(a),

Neste captulo, iremos dimensionar vari-veis pertinentes produo. Acompanhe, pois as variveis so importantes e complexas.

DIMENSIONAMENTO DE FBRICA4

4.1 Introduo

4.2 Problemas Decorrentes da Falta de um Estudo de Dimensionamento

O dimensionamento da fbrica envolve to-dos os seus aspectos: direo, administrao, par-te tcnica, produo, vendas etc.

No entanto, iremos estudar somente o di-mensionamento de fatores diretamente ligados produo: material direto, mo de obra direta, mo de obra de preparao, equipamento produ-tivo, ferramental.

Um estudo de dimensionamento obrigatrio em qualquer projeto de fbrica. Mesmo que no se pos-suam dados de vendas, o estudo deve ser realizado, caso contrrio, ser introduzida uma srie de proble-mas que impossibilitam o satisfatrio funcionamento da indstria.

Existe uma regra a comandar o dimensiona-mento:

A fbrica nasce sob viso emprica, isto , da observao das necessidades do todo e da ex-perincia em atitudes para retificar sua concreti-zao.

DicionrioDicionrio

Emprico: que baseado na experincia e na ob-servao (ex.: conhecimento emprico).

Fonte: http://www.priberam.pt/dlpo/default.aspx?pal=emp%C3%ADrico

No se possui um dado comparativo para se medir a eficincia da fbrica. Podemos dizer que os dados de vendas e dimensionamento podem ser olhados como meta a ser atingida, e a atua-o executiva se faz atravs da comparao entre o desempenho atual e o previsto do projeto. Se a atual supera (ou iguala) o previsto, no h proble-mas, pois os estudos foram efetuados referindo--se previso e ela foi superada (ou igualada). No sendo atingida a previso, so possveis dois tipos de falha: de projeto ou de execuo. Se o erro de projeto, este pode ser refeito em face da realidade, e teremos a meta refeita e atualizada,



possibilitando correes em tempo hbil, pro-vavelmente. Se o erro de execuo, levantado atravs da comparao com o projeto, deve-se localiz-lo e corrigi-lo (OLIVRIO, 1985).

4.3 Dimensionamento da Matria-Prima

Existem produtos que so formados pela mistura de matrias-primas e que, dessa forma, podem ser definidos a partir da porcentagem de seus componentes.

O quadro de composio percentual ex-presso a seguir exemplifica o dimensionamento de matria-prima para esse tipo de produto.

Tabela 9 Composio centesimal de matria-prima.Misturas

1 2 3Produto Final

A 10 20 70B 30 70 -C 5 95

TOTAL 100%Mistura

1 2 3Matrias-primas

20 80 95 30 10 50 10 5

TOTAL 100%


Esse quadro, conjugado com a previso de vendas, nos fornece o consumo de matria-prima.

Tabela 10 Consumo de matria-prima.Misturas

1 2 3 PREVISOVENDASProduto Final

A 5000 x 0,10,5 ton.5000 x 0,2

1,0 ton.5000 x 0,7

3,5 ton. 5000 kg

B 3,0 7,0 10000 kgC 0,5 9,5 10000 kg

TOTAL 4,0 ton. 8,0 ton. 13,0 ton.

4 x 0,20,88 x 0,8

6,413 x 0,95

12,35 19,55 ton.

1,2 0,8 2,0 ton. 2,0 0,8 0,65 3,45 ton.

TOTAL 4 ton. 8 ton. 13 ton. Fonte: Olivrio (1985).



Do exemplo anterior, voc poder ver que o consumo de material direto ser:

Matria-prima ______________ 19,55 ton.

Matria-prima ________________ 2,0 ton.

Matria-prima _______________ 3,45 ton.

AtenoAteno

O dimensionamento da matria-prima melhor detalhado utilizando ferramentas como o Mate-rial Resource Planning (MRP), para o clculo das necessidades de materiais.

Voc ver que se pode classificar e traduzir alguns dimensionamentos atravs de situaes problemas.

Dimensionamento do Nmero de Equipamentos Necessrios

Situao problema 1

Vamos considerar o seguinte em um equi-pamento (torno):

Tempo de preparao (S2). Tempo de usinagem (S3). Tempo de utilizao do equipamento

com eficincia de 100% (S).

S = S2 + S3.

Considerandose a eficincia de 85% (St), temos:

St = S/0,85

Caso tenhamos uma previso de vendas de 50.000 produtos A por ano, e 200 dias teis por ano, teremos uma produo necessria de 250 produtos A por dia. Seja um dia de trabalho, de 8 horas ou 480 minutos, utilizando matrias-primas como ao 1045 e A1. Calcule o n de tornos.

4.4 Dimensionamento em Indstrias de Montagem ou de Produtos de Peas

O n de tornos (Nt) ter um dimensiona-mento de:

Nt = St. (250/480)

Ou

45


Situao problema 1

Vamos considerar o seguinte em um equipamento (torno):

Tempo de preparao (S2). Tempo de usinagem (S3). Tempo de utilizao do equipamento com eficincia de 100% (S). S = S2 + S3.


St = S/0,85

Caso tenhamos uma previso de vendas de 50.000 produtos A por ano, e 200 dias

teis por ano, teremos uma produo necessria de 250 produtos A por dia. Seja um dia de

trabalho, de 8 horas ou 480 minutos, utilizando matrias-primas como ao 1045 e A1.

Calcule o n de tornos.

O n de tornos (Nt) ter um dimensionamento de:

Nt = St. (250/480) OU Nt = x

Dimensionamento da Mo de Obra de Preparao (Np)

O nmero mnimo de preparadores (Np), ainda aproveitando o exemplo anterior

(torno), poder ser calculado como:

Np = x


O nmero mnimo de preparadores (Np), ainda aproveitando o exemplo anterior (torno), poder ser calculado como:

45


Situao problema 1

Vamos considerar o seguinte em um equipamento (torno):

Tempo de preparao (S2). Tempo de usinagem (S3). Tempo de utilizao do equipamento com eficincia de 100% (S). S = S2 + S3.


St = S/0,85

Caso tenhamos uma previso de vendas de 50.000 produtos A por ano, e 200 dias

teis por ano, teremos uma produo necessria de 250 produtos A por dia. Seja um dia de

trabalho, de 8 horas ou 480 minutos, utilizando matrias-primas como ao 1045 e A1.

Calcule o n de tornos.

O n de tornos (Nt) ter um dimensionamento de:

Nt = St. (250/480) OU Nt = x


O nmero mnimo de preparadores (Np), ainda aproveitando o exemplo anterior

(torno), poder ser calculado como:

Np = x

Dimensionamento da Mo de Obra de Usinagem (Nu)

Supondo-se que a mo de obra no per-manea inativa enquanto se prepara a mquina, e que existe outro torno onde se possa trabalhar, teremos:

46


Supondo-se que a mo de obra no permanea inativa enquanto se prepara a

mquina, e que existe outro torno onde se possa trabalhar, teremos:

Nu= x

Caso o prprio operrio prepare a mquina:

Np= x

Dimensionamento da Matria-Prima

Considerando o consumo da matria-prima como:

Consumo de matria-prima 1045 por produto A (S4). Consumo de matria-prima A1 por produto A (S5). = S4 X 250 g/dia

= S5 X 250 g/dia

Para determinao de consumos mensais ou anuais, basta multiplicar as expresses

acima pelo nmero de dias de trabalho contidos no ms ou no ano.

Dimensionamento de Dispositivos, Ferramentas e Instrumentos de Controle

Deve-se proceder a sua catalogao e a pesquisa de dispositivos semelhantes que

possam ser utilizados em duas ou mais operaes. No caso simples de no existirem




Deve-se proceder a sua catalogao e a pesquisa de dispositivos semelhantes que pos-sam ser utilizados em duas ou mais operaes. No caso simples de no existirem dispositivos semelhantes, nem necessidade dos mesmos em duplicata, o nmero total de dispositivos ser a soma do nmero de dispositivos para cada uma das peas (OLIVRIO, 1985).

O dimensionamento pode ser feito de ma-neira anloga a que descrevemos.

Dimensionamento para Vrios Nveis da Previso de Vendas

interessante, nesta fase, estabelecermos o dimensionamento para vrios nveis de produ-o. Para todos esses nveis, a tabela elaborada para o produto A permanece constante.


46




Nu= x


Np= x




= S5 X 250 g/dia








Consumo de matria-prima 1045 por produto A (S4).

Consumo de matria-prima A1 por pro-duto A (S5).

46




Nu= x


Np= x




= S5 X 250 g/dia






Para determinao de consumos mensais ou anuais, basta multiplicar as expresses acima pelo nmero de dias de trabalho contidos no ms ou no ano.


A manuteno dever fazer parte desse dimensiona-mento, conjuntamente com a Engenharia, para me-lhor detalhamento dos projetos de dispositivos, ferra-mentas e instrumentos de controle.

Tabela 11 Dimensionamento em nveis de produo.




Situao problema 2

Uma fbrica de rodas estampadas deseja instalar um nmero de prensas que seja suficiente para produzir 1.000.000 de rodas por ano. Cada prensa deve trabalhar em 2 turnos de 8 horas por dia, com um trabalho til de 6,9 horas/turno, e produzir uma roda a cada 0,8 minuto. Considerando que existe uma perda de 1% na produo e que o ano tem 300 dias teis, quantas prensas so necessrias para atender demanda estipulada?

Determinao da quantidade de rodas que cada prensa pode produzir por ano

48

Situao problema 2

Uma fbrica de rodas estampadas deseja instalar um nmero de prensas que seja

suficiente para produzir 1.000.000 de rodas por ano. Cada prensa deve trabalhar em 2

turnos de 8 horas por dia, com um trabalho til de 6,9 horas/turno, e produzir uma roda a

cada 0,8 minuto. Considerando que existe uma perda de 1% na produo e que o ano tem

300 dias teis, quantas prensas so necessrias para atender demanda estipulada?


Nmero de rodas = = 517,5 rodas/prensa.turno

O nmero de rodas sem defeito : 517,5 X 0,99 = 512,33 rodas/prensa.turno.

Em dois turnos sero produzidas: 512,33 X 2 = 1.024,66 rodas/prensa.

Em um ano sero produzidas: 1.024,66 X 300 dias/ano = 307.398 rodas/prensa.ano.

O nmero de prensas

O nmero de prensas ser: N = = 3,25 prensas.

Dimensionamento de Mo de Obra Direta e Equipamentos (Outro Mtodo)

Diagrama Homem-Mquina (DHM)

a situao de trabalho que existe quando um operrio atende 1,2,3,......n

mquinas, numa sequncia predeterminada e existindo tempo-padro para o

atendimento de cada uma das operaes.

Para voc entender melhor veja:




O nmero de prensas

48

Situao problema 2

Uma fbrica de rodas estampadas deseja instalar um nmero de prensas que seja

suficiente para produzir 1.000.000 de rodas por ano. Cada prensa deve trabalhar em 2

turnos de 8 horas por dia, com um trabalho til de 6,9 horas/turno, e produzir uma roda a

cada 0,8 minuto. Considerando que existe uma perda de 1% na produo e que o ano tem

300 dias teis, quantas prensas so necessrias para atender demanda estipulada?


Nmero de rodas = = 517,5 rodas/prensa.turno




O nmero de prensas

O nmero de prensas ser: N = = 3,25 prensas.



a situao de trabalho que existe quando um operrio atende 1,2,3,......n

mquinas, numa sequncia predeterminada e existindo tempo-padro para o

atendimento de cada uma das operaes.

Para voc entender melhor veja:



a situao de trabalho que existe quando um operrio atende 1,2,3,......n mquinas, numa sequncia predeterminada e existindo tempo--padro para o atendimento de cada uma das operaes.

Para voc entender melhor veja, a seguir:



Diagrama unitrio

Figura 7 Diagrama unitrio.OP1

TO (1) DHM (1)

TM (1)


Diagrama binrio

Figura 8 Diagrama binrio.

OP1 OP2TM (2)

TO (1)TO (2) DHM (1,2)

TM (1) TM (2)


Diagrama ternrio

Figura 9 Diagrama ternrio.OP1 OP2 OP3

T0 (1) TM (3)

TO (2)TM (1) DHM(1,2,3)

T0 (3)TM (2)

TM (3)




Vamos falar de definies importantes para voc entender melhor:

Tempo do Operrio (TO): o tempo da parte da operao que no pode ser executada sem o concurso do operrio.

Tempo da Mquina (TM): o tempo da parte da operao que executada automaticamente pela mquina, sem a menor participao do operrio.

Tempo da Unidade do Diagrama (TUD): o tempo gasto para se exe-cutar uma s vez as operaes de um mesmo diagrama. o tempo de ciclo.

Tempo de Ciclo: tempo de produo de uma pea ou operao.

Vamos pensar:

DHM Unitrio. OP 1: TUD (1) = TO (1) + TM (1) DHM Binrio. OP 1 e OP 2:

a) TO (1) TM (2) e TO ( 2) TM (1), geram:

TUD (1,2) = TO (1)+ TO (2)

TO (1) < TM (2)e/ou TO (2) < TM (1)

Ento, verifica-se:

[TO(2)+TM (2)] - [TO (1)+TM (1)]>0, ento:TUD(1,2)=TO(2) + (2) = TUD(2)

[TO(2)+TM (2)] - [TO (1)+TM (1)]



TO(4) = TO(1) + TO(2) e TM(4) = TUD(1,2) - [TO(1)+TO(2)]

Combinando OP3 com OP4, utilizando as regras de DHM binrio teremos:

b) TO (4) TM (3) e TO ( 3) TM (4), geram:

TUD (1,2,3) = TO (4) + TO(3)

TO (4) 0, ento: TUD(1,2,3) = TO(3)+ M(3) = TUD(3)

[TO(3)+TM (3)] - [TO (4)+TM (4)]



TED(1,2) = TUD(1,2). P2 + TUD(1). (P1 P2)

DHM Ternrio

Caro(a) aluno(a), entenda P1, P2 e P3 como as produes, na condio que P1>P2>P3, ento:

Figura 12 Diagrama produo x operao ternrio.

OP1 OP2 OP3

P3 Existe diagrama binario(1,2) das unidades (1,2)

P2

P1

Existe diagrama ternario (1,2,3)durante P3 unidades

durante (P2 - P3) unidades.

Existe diagrama unitario (1) da unidade 1durante (P1 - P2) unidades


Portanto, teremos:

TED(1,2,3) = TUD(1,2,3).P3 + TUD(1,2). (P2 P3) + TUD (1).(P1 P2)

Combinao da DHM: qualquer conjunto de DHM que esgota todas as operaes e que possua, uma e uma s vez, uma operao qualquer.

Suponha que existam 5 operaes de 1 a 5 (OLIVRIO, 1985).

O seguinte conjunto de DHM uma com-binao: DHM(1), DHM(2), DHM(3), DHM(4), DHM(5), acompanhado de outra combinao DHM(1,3), DHM(4,5) e DHM(2).

A combinao DHM(1,2), DHM(4,5) NO EXISTE, pois a operao 3 NO PERTENCE ao con-junto.

A combinao DHM(1,2), DHM(2,3) e DHM(4,5) NO EXISTE, pois a operao 2 aparece 2 vezes no conjunto.

Tempo da Combinao de DHM (TC): a soma de TED dos DHMs que com-pem a combinao.

Representa-se: TC [DHM (1,2),DHM(3,4),DHM(5)].

Combinao de DHM de timo Tempo ( COT): a combinao que possui me-nor tempo da combinao de todas as combinaes possveis.

Tempo da Combinao de DHM de timo Tempo (TCOT): a soma dos tempos dos DHMs que compem a COT.



Exemplos

Exemplo 1

Tabela 12 Dados para dimensionamento 1.

OP TO TM P

1 4 7 30

2 7 6 20

3 7 5 10


Calcule os DHMs.

Soluo: DHM Unitrio

DHM(1) TUD(1) = TO(1) + TM(1) = 4 + 7 = 11

TED(1) = TUD(1).P1 = 30.11 = 330

DHM BinrioDHM(1,2).......TO(1) = 4 < TM(2) = 6

TO(2) = 7 = TM(2) = 7

[TO(2)+TM(2)] - [TO(1)+TM(1)] = (7+6) (4+7) = 2 > 0

Ento:

TUD(1,2) = TO(2) + TM(2) = 6 + 7 = 13

TED(1,2) = TUD(1,2). P2 + TUD(1). (P1 P2) = 13.20 + 11(30 -20) = 370

DHM (2,3)

TO(2) = 7 > TM(3) = 5 TUD(2,3) = TO(2) + TO(3) = 7 + 7 = 14

TO(3) = 7 > TM(2) = 6

TED(2,3) = TUD(2,3).P3 + TUD(2).(P2 P3) = 14.10 + 13. (20 -10) = 270

DHM TernrioDHM(1,2,3)

Como: (4) = (1) + (2)

TO(4) = TO(1) + TO(2) = 4 + 7 = 11

TM(4) = TUD(1,2) TO(4) = 13 11 = 2



DHM(4,3)

TO(4) = 11 > TM(3) = 7 TUD(4,3) = TO(4) + TO (3) = 11 + 7 = 18

TO(3) = 7 > TM(4) = 2

TED(1,2,3) = TUD(1,2,3). P3 + TUD(1,2).(P2 P3) + TUD(1).(P1 P2)

= 18.10 + 13.(20 -10) + 11.(30 20 ) = 420

Exemplo 2

Efetuaremos o dimensionamento da mo de obra direta e dos equipamentos produtivos para a execuo de uma pea A, com as operaes 1, 2, 3 em DHMs ternrios.


EQUIPAMENTOS OP TOmin./unid.TM

min./unid.

Torno 1 4 5

Fresadora 2 4 5

Furadeira 3 2 1


Soluo:

Sejam:

Produo pea A: P = 500 unid./dia.

Tempo da jornada diria = TJT = 500 min./unid.

Clculo do TUD

TUD (1,2,3) = TO (1) + TO (2) + TO (3) = 4+4+2 = 10 min./unid.

Dimensionamento de mo de obra direta

Como o mesmo operrio executa as operaes 1, 2, 3, pois elas pertencem ao mesmo DHM, tere-mos:

55

TED(1,2,3) = TUD(1,2,3). P3 + TUD(1,2).(P2 P3) + TUD(1).(P1 P2)

= 18.10 + 13.(20 -10) + 11.(30 20 ) = 420

Exemplo 2

Efetuaremos o dimensionamento da mo de obra direta e dos equipamentos

produtivos para a execuo de uma pea A, com as operaes 1, 2, 3 em DHMs ternrios.


EQUIPAMENTOS OP TOmin./unid.

TM min./unid.

Torno 1 4 5 Fresadora 2 4 5 Furadeira 3 2 1


Soluo:

Sejam:

Produo pea A: P = 500 unid./dia.

Tempo da jornada diria = TJT = 500 min./unid.

Clculo do TUD

TUD (1,2,3) = TO (1) + TO (2) + TO (3) = 4+4+2 = 10 min./unid.

Dimensionamento de mo de obra direta

Como o mesmo operrio executa as operaes 1, 2, 3, pois elas pertencem ao

mesmo DHM, teremos:

N de operrios de mo de obra direta = NO = = = 10 operrios.

Dimensionamento de equipamentos Dimensionamento de equipamentos

O tempo de execuo da pea A em cada equipamento ser de 10 min./unid., pois a cada 10 min. a pea liberada do DHM.



Portanto:

56

O tempo de execuo da pea A em cada equipamento ser de 10 min./unid., pois a

cada 10 min. a pea liberada do DHM.

Portanto:

N de tornos = = = 10 tornos

N de fresadoras = = = 10 fresadoras

N de furadeiras = = = 10 furadeiras


Caro(a) aluno(a), depois desses clculos, voc ver que uma deciso final, com

relao aos nmeros dimensionados, depender da confiabilidade dos dados do modelo e

da capacidade econmico-financeira da empresa.


1. O que e para que serve um DHM?

2. Quais so os riscos de um no dimensionamento de projeto?



Caro(a) aluno(a), depois desses clculos, voc ver que uma deciso final, com relao aos nmeros dimensionados, depender da confiabilidade dos dados do modelo e da capacidade econmico-finan-ceira da empresa.

1. O que e para que serve um DHM?

2. Quais so os riscos de um no dimensionamento de projeto?


Caro(a) aluno(a),

Neste captulo veremos a importncia do layout, tambm chamado arranjo fsico, no pro-

LAYOUT (ARRANJO FSICO) DE INSTALAES5

5.1 Introduo

5.2 Tipos de Layout

Planejar o layout de certa instalao signifi-ca tomar decises sobre a forma como sero dis-postos, nessa instalao, os centros de trabalho que ali devem permanecer.

Centros de trabalho so conceituados como alguma coisa que ocupe espao: um departa-mento, uma sala, mquinas, bancadas etc.

Os trs motivos que tornam importantes as decises sobre o layout so:

Elas afetam a capacidade da instalao e a produtividade das operaes.

Mudanas no layout podem implicar gasto considervel de dinheiro.

As mudanas podem representar ele-vados custos e/ou dificuldades tcnicas para futuras reverses.

Os tipos principais de layout so por proces-so ou funcional, em linha, celular, por posio fixa e combinados.

Layout por Processo ou Funcional

No layout por processo ou funcional, to-dos os processos e os equipamentos do mesmo tipo so desenvolvidos na mesma rea e tambm operaes ou montagens semelhantes so agru-padas na mesma rea. O material se desloca bus-cando os diferentes processos.

O layout flexvel para atender a mudanas de mercado, atendendo a produtos diversifica-dos em quantidades variveis ao longo do tem-po. Apresenta um fluxo longo dentro da fbrica, que adequado a produes diversificadas em pequenas e mdias quantidades. Esse layout tam-bm possibilita uma relativa satisfao no traba-lho (MARTINS; LAUGENI, 2005).

cesso produtivo. Venha entender como funciona esse universo e depois ter a capacidade de simu-lar situaes diferentes.



Figura 13 - Layout funcional.


Layout em Linha

No layout em linha, as mquinas ou as es-taes de trabalho so colocadas de acordo com a sequncia das operaes e so executadas de acordo com a sequncia estabelecida sem cami-nhos alternativos. O material percorre um cami-nho previamente determinado no processo.

indicado para produo com pouca ou ne-nhuma diversificao, em quantidade constante ao longo do tempo e em grande quantidade. Re-quer um alto investimento em mquinas e pode apresentar problemas com relao qualidade dos produtos fabricados. Para os operadores cos-tuma gerar monotonia e estresse (MARTINS; LAU-GENI, 2005).

Figura 14 Layout em linha.




Layout Celular

O layout celular ou clula de manufatura consiste em arranjar em um s local (a clula) m-quinas diferentes que possam fabricar o produto inteiro.

DicionrioDicionrio

Manufatura: obra feita mo; grande estabeleci-mento industrial, fbrica.

Fonte: http://www.priberam.pt/dlpo/default.aspx?pal=MANUFATURA

O material se desloca dentro da clula bus-cando os processos necessrios. Sua principal caracterstica a relativa flexibilidade quanto ao tamanho de lotes por produto. Isso permite ele-vado nvel de qualidade e de produtividade, ape-sar de sua especificidade para uma famlia de pro-dutos. Diminui tambm o transporte do material e os estoques. A responsabilidade sobre o produ-to fabricado centralizada e enseja satisfao no trabalho (MARTINS; LAUGENI, 2005).

Figura 15 Layout celular.


Layout por Posio Fixa

No layout por posio fixa, o material per-manece fixo em uma determinada posio e as mquinas se deslocam at o local, executando as operaes necessrias, conforme a Figura 16.

Figura 16 Layout posio fixa.




recomendado para um produto nico, em quantidade pequena ou unitria, e, em geral, no repetitivo. o caso da fabricao de navios, gran-des transformadores eltricos, turbinas, pontes rolantes, grandes prensas, balanas rodoferrovi-rias e outros produtos de grandes dimenses fsi-cas (MARTINS; LAUGENI, 2005).

Layouts Combinados

Os layouts combinados ocorrem para que sejam aproveitadas em um determinado proces-so as vantagens do layout funcional e da linha de montagem.

Pode-se ter uma linha constituda de reas em sequncia com mquinas de mesmo tipo, como o layout funcional, continuando posterior-mente com uma linha clssica.

Figura 17 Layout combinado.


Devem ser estabelecidos os centros pro-dutivos, de maneira a minimizar os custos de transporte de material, e devem ser alocados os demais centros da administrao industrial, como

5.3 Desenvolvimento do Layout Funcional

controle da qualidade, manuteno, almoxarifa-do, recebimento de materiais, expedio, entre outros.

A avaliao do layout deve ser realizada considerando-se seus aspectos qua

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Produto, Processos e Instalações