PROGRAMA AGENTES LOCAIS DE INOVAÇÃO - Bachmann · 2015-06-17 · Este relatório registra o progresso na gestão da inovação nas empresas atendidas na edição 2012-2014 do Programa

PROGRAMAAGENTES LOCAISDE INOVAÇÃOMedida do progresso nas pequenas empresas do ParanáEdição 2012/14

PROGRAMAAGENTES LOCAISDE INOVAÇÃOMedida do progresso nas pequenas empresas do ParanáEdição 2012/14

1ª. Edição

Curitiba, abril de 2015.

PROGRAMA AGENTES LOCAIS DE INOVAÇÃO • Medida do progresso nas pequenas empresas do Paraná – Edição 2012/144

© 2015. Serviços de Apoio às Micro e Pequenas Empresas do Paraná – SEBRAE/PR

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Presidente do Conselho Deliberativo

Edson Luiz Campagnolo

Diretoria Executiva

Vitor Roberto TioquetaJulio Cezar AgostiniJosé Gava Neto

Gerência da Unidade de Negócios Competitivos

Agnaldo Gerson Castanharo

Coordenação PROGRAMA ALI - PARANÁ

Luciana Nalon

Autoria

Dórian L. Bachmann (www.bachmann.com.br)

Taiana Mirela Rodrigues

Revisão de texto

Neida Maria da C. Padilha (MEC – nº. 3.700)

Projeto gráfico

Saulo Kozel Teixeira

Diagramação e editoração

SK Editora Ltda. ([email protected])

Sumário Executivo

Este relatório registra o progresso na gestão da inovação nas empresas atendidas na edição2012-2014 do Programa Agentes Locais da Inovação, no Paraná.

O Programa Agentes Locais de Inovação (ALI) é resultado de um acordo de cooperação téc-nica entre o SEBRAE e o CNPq, com o objetivo de promover a prática continuada de ações deinovação nas empresas de pequeno porte, por meio de orientação proativa e personalizada.

A metodologia usada na avaliação foi desenvolvida pela Bachmann & Associados, com base nas12 dimensões da inovação descritas pelo prof. Mohanbir Sawhney, da Kellogg School of Mana-gement (EUA), acrescentadas da dimensão “ambiência inovadora”. Foram comparadas as médiasdos escores (grau de maturidade) de cada uma das dimensões da inovação, no início do atendi-mento e em períodos posteriores.

A análise indica a evolução ocorrida, oferece algumas conclusões que podem servir de referênciapara estudos ou análises mais elaboradas e caracteriza as diferenças decorrentes do setor denegócio e da localização geográfica das empresas.

Os resultados obtidos mostram que, no geral, houve avanço nas dimensões mensuradas, ates-tando o sucesso do Programa ALI. Os valores também confirmam que o Radar da Inovação temsensibilidade às diferentes situações e é, portanto, um instrumento adequado para diagnosticare avaliar o progresso obtido pelo Programa.

“As empresas mais inovadoras não são necessariamente aquelas que mais investem em P&D,

mas sim as que dominam a gestão do processo de inovação”.

Instituto Inovação


Sumário

Objetivo 7

Introdução 8

Radar da Inovação 9Escala de medição 9

Horizonte temporal 10

Origem dos dados 11

Metodologia 14

Análise 15Visão regional 21Visão setorial 25

Agroindústria 28

Construção civil 31

Metal-mecânico 34

Moveleiro 37

Saúde 40

Software 43

Turismo 46

Varejo 49

Confecções e vestuário 52

Conclusões 55

Glossário 57

Referências 60

Anexo I – Dimensões da Inovação 61

Objetivo

Este texto apresenta a evolução das empresas paranaenses participantes do Programa AgentesLocais de Inovação, do SEBRAE, na implantação do processo de gestão da inovação. Aomesmo tempo, o trabalho oferece informações que podem direcionar os esforços do SEBRAE eseus parceiros no incentivo à inovação, como forma de aumentar a competitividade das empresasde pequeno porte (EPP).


Introdução

O Programa Agentes Locais de Inovação, iniciado em 2008 pelo SEBRAE, oferece às em-presas de pequeno porte o acesso a conhecimentos e recursos que facilitam a implantação doprocesso de gestão da inovação, contribuindo para o aumento da competitividade das empresas.Para isso, profissionais recém-formados são treinados nos conceitos de inovação, em técnicasvoltadas à busca de soluções inovadoras, e municiados com informações sobre instituições efacilidades que podem contribuir para a inovação nas empresas.

Para a avaliação da maturidade do processo de gestão da inovação, foi utilizada uma mé-trica conhecida como Radar da Inovação [1]. Desse modo, é possível comparar a situação en-contrada no início do atendimento e em momentos posteriores. O acompanhamento históricodos resultados permite avaliar a eficácia do Programa e também decidir sobre seu aprimora-mento, pois situações pontuais de melhor e pior desempenho podem ser cotejadas, gerandoaprendizado e a identificação das melhores práticas.

O trabalho anterior [2], baseado em amostra de 530 empresas, registrou os resultados doperíodo 2008-2010, apresentando as situações existentes antes do início do trabalho dos Agen-tes Locais de Inovação e cerca de um ano depois. Na ocasião, o escore geral evoluiu de 2,1para 2,6. Este novo relatório avalia o período 2012-2014.

Radar da Inovação

O Radar da Inovação, usado neste trabalho, é uma metodologia desenvolvida pela Bachmann& Associados, com base no trabalho do professor Mohanbir Sawhney, diretor do Center for Re-search in Technology & Innovation, da Kellogg School of Management, Illinois, EUA [3] [4]. Aabordagem original considera as seguintes dimensões nas quais uma empresa pode inovar:

1. As ofertas criadas;2. Os clientes atendidos;3. Os processos empregados;4. Os locais de presença usados.

Entre essas, são apontadas mais oito dimensões que também devem ser observadas.Complementando a abordagem de Sawhney, a Bachmann & Associados adicionou uma dimensãodenominada “Ambiência inovadora”, que avalia a existência de clima organizacional propício àinovação, requisito importante para uma empresa inovadora [1]. Um resumo sobre cada uma dasdimensões da inovação pode ser encontrado no Anexo I. Descrições mais detalhadas podem serencontradas no relatório “Metodologia para Estimar o Grau de Inovação nas MPE” [5]. A abor-dagem adotada presume que a inovação não é um evento ou fato isolado, mas fruto de um pro-cesso. Daí a preocupação em avaliar não o simples resultado (quantidade de inovações), mas amaturidade do processo de gestão da inovação das empresas.

O indicador, resultante da média dos escores (grau de maturidade) de cada uma das di-mensões da inovação (obtido pela pontuação de aproximadamente 40 questões objetivas), é útilpara mensurar a maturidade na Gestão da Inovação nas empresas de pequeno porte. O conhe-cimento da pontuação em cada uma das dimensões também se constitui em ferramenta de diag-nóstico, pois permite identificar onde estão os pontos fortes e as oportunidades de melhoria daorganização avaliada.

Escala de medição

A ideia de classificar empresas segundo uma perspectiva “binária” de “empresa inova-dora” ou “não inovadora” é limitada e equivocada, pois a inovação deve ser entendida como umprocesso e não um evento isolado [6]. Assim, mesmo entendendo que se trata de um continuum,para simplificar a avaliação foi adotada uma escala com apenas 3 situações (Quadro I), porémcom graduação variando de 1 a 5, para maior sensibilidade.


Quadro I - Classificação das empresas

Tipo de empresa Definição EscoreInovadora Sistêmica É aquela que pratica sistematicamente Acima de 4. a gestão da inovação. Inovadora Ocasional É a empresa que inovou nos últimos anos, Acima de 3 e abaixo de 4. porém não há sistematização do processo. Pouco ou nada É a empresa que inova pouco ou não inova. Acima de 1 e abaixo de 2,9. Inovadora Se a pontuação for 1 (um) a empresa não é inovadora.

Fonte: Silva Néto, Ana Teresa da. Mensuração do Grau de Inovação em Micro e Pequenas Empresas do Estado de Sergipe.Dissertação de mestrado da Universidade Federal de Sergipe. Sergipe 2012.

Entretanto, essa classificação exige algum cuidado, pois dependendo do item que elevao resultado de 3,9 para 4,0, por exemplo, não podemos afirmar que a empresa deixa de ser umainovadora ocasional e passa, automaticamente, a ser uma inovadora sistêmica. Em outras pala-vras, a escala não tem o nível de objetividade desejável e existe uma “zona cinzenta” entre cadauma das três situações possíveis.

Horizonte temporal

Como o objetivo é avaliar o Radar da Inovação das organizações da forma mais pontualpossível para que se possa acompanhar a evolução delas, havia necessidade de se estabelecerum período de tempo a considerar na avaliação. Assim, acompanhando diversos outros trabalhoscom objetivos semelhantes, a metodologia tomou um horizonte de 3 anos para o levantamentodos dados. Cabe observar que, no diagnóstico das empresas de pequeno porte, é possível queum bom número delas tenha menos de 3 anos; nesse caso, todos os seus produtos e serviçoscorrem o risco de ser considerados inovadores.

Nos casos das questões objetivas, usadas para determinar se a empresa tinha ou não umdeterminado recurso ou ativo - uma patente, por exemplo - foi escolhido um momento específico(momento da entrevista), como indicado na figura 1.

Figura 1 - Horizonte de tempo

Fonte: Bachmann & Associados.

2012

Período

2013 2014

Momento

Regional Agroindústria Construção Civil Metal-mecânico Moveleiro Saúde Software Turismo Varejo Vestuário Total

Centro 75 75Leste* 52 47 33 132Noroeste 124 55 244 105 56 44 55 209 209 1.101Norte 73 42 57 39 110 56 61 84 58 580Oeste 51 64 46 51 403 615Sudoeste 73 53 117 184 59 486Total 249 97 352 217 230 246 359 913 326 2.989

Origem de dados

A coleta de dados foi feita por meio de formulário eletrônico existente no Sistema ALI do SEBRAEParaná. Foram solicitados dados sobre a empresa e sobre o entrevistador, para permitir a ras-treabilidade das informações e o agrupamento dos dados em conjuntos homogêneos, além dasinformações necessárias ao cálculo do escore de cada item do Radar da Inovação.

Para reduzir a subjetividade nas avaliações, dando maior consistência aos resultados, osAgentes Locais de Inovação passaram por capacitação para o correto preenchimento dos for-mulários.

Os dados usados neste trabalho foram coletados em três períodos. O primeiro, de 24 dejulho de 2012 a 1º de julho de 2013, correspondente à situação inicial das empresas, isto é, des-creve a situação anterior ao trabalho desenvolvido pelos agentes de inovação. O segundo, de27 de maio de 2013 a 9 de julho de 2014, apresenta a situação das empresas após algum tempode participação no Projeto. A superposição de períodos decorre da entrada de novas empresasao longo da execução do trabalho.

Um número menor de empresas - apenas 95 - foi submetido ao terceiro diagnóstico, entre27 de maio de 2013 e 8 de julho de 2014. Este trabalho enfatiza os dados das duas primeirasavaliações, dada a baixa representatividade da terceira mensuração.

A amostra incluiu 2.990 empresas, de nove cadeias produtivas instaladas em 23 municí-pios, nas seis regionais do SEBRAE-PR (Tabelas 1 e 2).

Tabela 1 – Descrição das empresas por setor e regional, número de empresas

Notas: Uma empresa não forneceu o setor. * Inclui as empresas de Curitiba.


É interessante observar a concentração de alguns negócios nos municípios, como confec-ções e vestuário em Cianorte e turismo, em Tibagi. Os municípios com maior número de empresasna amostra foram Maringá (641 empresas) e Londrina (378 empresas).

Tabela 2 - Distribuição das empresas por setor e município, número de empresas

Regional Agroindústria Construção Civil Metal-mecânico Moveleiro Saúde Software Turismo Varejo Vestuário Total

Apucarana 5 1 61 58 125Arapongas 39 39Campo Mourão 62 44 62 168Cascavel 60 46 51 120 277Cianorte 107 107Curitiba* 52 47 33 132Foz do Iguaçu 131 131Francisco Beltrão 73 59 132Ivaiporã 28 28Laranjeiras do Sul 4 46 50Londrina 58 41 57 49 56 61 56 378Mal. Cândido Rondon 51 51 102Marialva 2 2Maringá 62 55 161 49 56 44 55 57 102 641Paranavaí 39 51 90Pato Branco 53 57 122 232Ponta Grossa 35 35Rio Azul 17 17Rolândia 10 10Sto. Antônio do Sudoeste 60 60Tibagi 23 23Toledo 55 55Umuarama 54 39 93

Nota: *Inclui algumas empresas de municípios limítrofes.

A distribuição das empresas por setor de negócio (Figura 2) mostra a prevalência do varejo, comquase um terço da amostra.

Figura 2 - Distribuição das empresas por setor de negócio, %

A maioria das empresas atendidas tem faturamento anual inferior a R$ 360.000,00 (Tabela 3).

Tabela 3 - Distribuição das empresas, por porte

Porte Quantidade PercentualMicro - até R$360 mil/ano 2.439 56,5Pequeno - de R$360 mil a R$3,6milhões/ano 1.439 33,3Média ou grande - acima de R$3,6 milhões/ano 34 0,8Não informado 405 9,4Total 4.317 100,0

Nota: Resultado da amostra completa, incluindo as empresas que só tinham informações da medição inicial.

35

30

25

20

15

10

5

0

Vare

jo

Turis

mo

Met

al-m

ecân

ico

Vest

uário

Agro

indú

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Softw

are

Saúd

e

Mov

elei

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Conf

ecçã

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vest

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Metodologia

O desenvolvimento do trabalho, em linhas gerais, obedeceu às seguintes etapas:

■ Recebimento dos dados, na forma de planilhas Excel.■ Consolidação dos dados em uma única planilha.■ Consistência, para retirar dados incompletos e informações incompatíveis com

a amostra.■ Agrupamento dos resultados da avaliação inicial (R0) e das mensurações posteriores

(R1 e R2).■ Estratificação dos dados por regional, setor de negócio, etc.■ Análises dos estratos, comparações e teste de hipóteses.■ Consolidação do material e das conclusões neste relatório.

Para permitir a análise da evolução, além do escore médio de cada setor de negócio nos di-ferentes momentos, foram comparados os resultados individuais das diversas dimensões da ino-vação. Outro critério para a análise foi a estratificação geográfica, uma vez que as característicaslocais são relevantes na definição do ambiente em que as empresas estão inseridas, influenciandoseus resultados. Por exemplo, a regional Leste conta com o maior volume de facilidades, como uni-versidades, laboratórios, eventos, etc. que são úteis no processo de inovação.

Análise

O escore médio das empresas avaliadas no momento do início do Projeto foi 2,1 (Tabela 4a).Como a escala vai de 1 a 5, esse valor corresponde a pouco menos de metade da escala. A si-tuação é a mesma encontrada no levantamento do período 2008/10 [2], indicando que as em-presas não atendidas têm gestão da inovação incipiente. Na segunda avaliação (Tabela 4b),realizada em média 13 meses após a primeira medida, o resultado geral da amostra subiu para2,6, mostrando progresso.

É importante lembrar que os processos relacionados à gestão da inovação estão associa-dos às mudanças comportamentais que têm elevada inércia e são, portanto, de lenta maturação.Entretanto, caso haja persistência, a melhora tende a acelerar. Isso foi confirmado pela terceiraavaliação (Tabela 4c), que resultou em um escore de 3,4. Infelizmente, essa medida correspondeà média de apenas 95 empresas e, portanto, tem menor representatividade.

Tabela 4a – Radar da Inovação (situação inicial)

Dimensão Média Mínimo Máximo ModaOferta 2,4 1,0 5,0 1,0Plataforma 3,6 1,0 5,0 3,0Marca 2,9 1,0 5,0 3,0Clientes 2,3 1,0 5,0 2,5Soluções 2,0 1,0 5,0 1,0Relacionamento 2,2 1,0 5,0 1,0Agregação de valor 1,7 1,0 5,0 1,0Processos 1,7 1,0 4,7 1,3Organização 1,8 1,0 5,0 1,0Cadeia de fornecimento 1,9 1,0 5,0 1,0Presença 1,7 1,0 5,0 1,0Rede 1,9 1,0 5,0 1,0Ambiência inovadora 1,7 1,0 5,0 1,3Geral 2,1 1,0 5,0 1,5


Tabela 4b – Radar da Inovação (segunda medição)


Tabela 4c – Radar da Inovação (terceira medição)


A figura 3 sintetiza a evolução dos resultados em cada uma das dimensões, nos três momentosdo Projeto.

Figura 3 – Variação dos escores por dimensão

5,0

4,5

4,0

3,5

3,0

2,5

2,0

1,5

1,0

0,5

0,0

Ofer

ta

R0

R1

R2

Plat

afor

ma

Mar

ca

Clie

ntes

Solu

ções

Rela

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ção

Cade

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Rede

Ambi

ênci

a in

ovad

ora


Com base na tabela 5a, que mostra a variação nos escores médios entre a medida iniciale a segunda medição, podemos observar que todas as dimensões apresentaram crescimento,confirmando a eficácia do Projeto. O maior progresso ocorreu nas dimensões Relacionamento eRede, enquanto as dimensões Plataforma, Marca, Processos e Ambiência Inovadora tiveram asmenores evoluções.

Tabela 5a – Evolução entre a primeira e a segunda medição

Dimensão Situação Segunda Variação entre inicial medição a segunda e a primeira mediçãoOferta 2,4 2,9 0,6Plataforma 3,6 4,0 0,4Marca 2,9 3,3 0,4Clientes 2,3 2,9 0,6Soluções 2,0 2,7 0,6Relacionamento 2,2 3,0 0,8Agregação de valor 1,7 2,2 0,6Processos 1,7 2,1 0,4Organização 1,8 2,4 0,6Cadeia de fornecimento 1,9 2,4 0,5Presença 1,7 2,1 0,5Rede 1,9 2,7 0,7Ambiência inovadora 1,7 2,1 0,4Geral 2,1 2,6 0,5

Como esperado, o progresso entre a segunda e a terceira medições foi bem mais significa-tivo, com o escore geral crescendo de 2,6 para 3,4 (diferença de 0,8). Isso se deve, em princípio, àquebra da inércia inicial – decorrente das restrições de conhecimento e confiança – existente emtodo processo de mudança. O progresso no período completo do Projeto (diferença entre a terceirae a primeira medições) foi de 1,3 e é apresentado na tabela 5b. Entretanto, é importante destacarque a terceira medição é menos representativa, pois contou com apenas 95 observações.

0

1

2

3

4

5Oferta

Plataforma

Marca

Clientes

Soluções

Relacionamento

Agregação de valorProcessos

Organização

Cadeia de fornecimento

Presença

Rede

Ambiência inovadora

R0

R1

R2

Tabela 5b – Evolução entre a primeira e a terceira medição

Dimensão Situação Terceira Variação entre inicial medição a terceira e a primeira mediçãoOferta 2,4 3,4 1,0Plataforma 3,6 4,5 0,8Marca 2,9 3,8 0,9Clientes 2,3 3,6 1,3Soluções 2,0 3,5 1,5Relacionamento 2,2 3,8 1,6Agregação de valor 1,7 3,3 1,7Processos 1,7 2,9 1,2Organização 1,8 3,4 1,6Cadeia de fornecimento 1,9 3,1 1,3Presença 1,7 3,1 1,4Rede 1,9 3,6 1,7Ambiência inovadora 1,7 2,7 1,0Geral 2,1 3,4 1,3

Uma visão mais geral da evolução dos resultados na edição 2012-2014 é dada na figura 4.

Figura 4 – Evolução do Radar da Inovação


A tabela 6 mostra que o percentual de empresas com escore inferior a 2 caiu sensivel-mente ao longo do período de atendimento e que, na segunda medição, quase um terço (31,0%)já apresentava escore igual ou superior a 3. A pequena quantidade de empresas com escoreigual ou superior a 4, ao final do período, indica que ainda existe bastante espaço para melhoria,justificando a continuidade do esforço.

Tabela 6 - Empresas em cada faixa de escore

Faixa de Situação inicial Segunda medição Terceira mediçãoescores Número de Número de Número de empresas % empresas % empresas %5 0 0,0 0 0,0 0 0,04 - 4,9 9 0,3 130 4,3 35 36,83 - 3,9 220 7,4 799 26,7 31 32,62 - 2,9 1.444 48,3 1.518 50,8 21 22,11 - 1,9 1.317 44,0 543 18,2 8 8,4Total 2.990 100,0 2.990 100,0 95 100,0

Visão regionalAcredita-se que aspectos culturais e socioeconômicos, associados à localização, possam

influenciar de forma significativa a inovação nas organizações. Para avaliar esse efeito, foramcomparados os resultados médios obtidos pelas empresas e o progresso ocorrido em cada re-gional (Figura 5).

Figura 5 – Evolução do escore, por regional

3,5

3,0

2,5

2,0

1,5

1,0

0,0Centro Leste Noroeste Norte Oeste Sudoeste

R0 R1

Na comparação dos resultados médios obtidos em cada uma das seis regionais na medidainicial (tabela 7), o escore da regional Leste (2,5) se destacava positivamente, por ser 0,4 pontossuperior à média estadual. A regional Oeste apresentava o escore mais baixo (2,0). Na segundamedida, a média da regional Oeste cresceu para 2,6 e a da Norte cresceu para 2,9, apresentandoo sensível progresso de 0,7.

A regional Leste, apesar de não ter tido o maior crescimento, continuou na liderança apósa segunda medida (3,1). Mas, nessa análise, é importante destacar que algumas regionais aten-deram um número pequeno de empresas e ficaram concentradas em poucos setores (Tabela 1).Também cabe observar que o progresso foi relativamente uniforme nas diferentes regionais, va-riando entre 0,4 e 0,7.


Tabela 7 - Escore nas Regionais (comparação histórica)

Regional Situação inicial Segunda medição DiferençaCentro 2,4 2,9 0,5Leste* 2,5 3,1 0,6Noroeste 2,1 2,5 0,4Norte 2,2 2,9 0,7Oeste 2,0 2,6 0,6Sudoeste 2,1 2,6 0,5

Notas: Os melhores resultados estão destacados em negrito. * – Inclui as empresas de Curitiba.

Para identificar práticas que possam ser replicadas nas outras regionais, foram levantadasas dimensões com escore mais elevado nos dois momentos. Os melhores resultados, tanto na si-tuação inicial (Tabela 8a) quanto na segunda medição (Tabela 8b), foram apresentados pelas re-gionais Leste e Centro. Entretanto, a regional Centro trabalhou apenas 75 empresas, todas dosetor do turismo, enquanto a regional Leste atendeu 132 empresas da agroindústria, software evarejo, o que pode distorcer a comparação, contrastando com as regionais Noroeste e Norte, queatenderam nove setores e uma quantidade significativamente maior de empresas (Tabela 1).

Tabela 8a – Radar da Inovação nas Regionais (situação inicial)

Dimensão Centro Leste* Noroeste Norte Oeste SudoesteOferta 2,4 2,8 2,4 2,4 2,1 2,3Plataforma 4,1 3,5 3,9 3,9 2,8 3,6Marca 2,9 3,2 3,1 2,9 2,7 2,7Clientes 2,5 2,7 2,2 2,5 2,1 2,4Soluções 2,6 2,7 1,8 2,3 1,9 2,1Relacionamento 2,5 2,5 2,2 2,2 2,2 1,9Agregação de valor 1,9 2,1 1,5 1,8 1,6 1,7Processos 1,7 2,0 1,6 1,8 1,6 1,6Organização 1,9 2,4 1,6 2,0 1,8 1,7Cadeia de fornecimento 2,7 2,3 1,6 2,2 1,8 1,9Presença 1,7 2,0 1,7 1,7 1,5 1,7Rede 2,8 2,6 1,9 1,9 1,8 2,1Ambiência inovadora 1,7 2,0 1,6 1,8 1,8 1,7Geral 2,4 2,5 2,1 2,2 2,0 2,1

Notas: * Inclui as empresas de Curitiba. Os melhores resultados em cada dimensão estão destacados em negrito.

Tabela 8b – Radar da Inovação nas Regionais (segunda medição)

Dimensão Centro Leste* Noroeste Norte Oeste SudoesteOferta 2,9 3,3 2,8 3,1 2,9 3,0Plataforma 4,5 4,0 4,2 4,4 3,4 4,0Marca 3,4 3,8 3,4 3,4 3,0 3,1Clientes 3,2 3,1 2,6 3,2 2,9 2,9Soluções 3,2 3,1 2,3 3,2 2,8 2,7Relacionamento 3,2 3,1 3,0 3,1 3,0 2,8Agregação de valor 2,4 2,6 2,0 2,5 2,3 2,2Processos 2,0 2,7 2,0 2,4 2,1 1,9Organização 2,4 3,3 2,2 2,7 2,5 2,2Cadeia de fornecimento 4,1 3,0 2,1 2,7 2,3 2,3Presença 2,0 2,4 2,0 2,2 2,0 2,2Rede 3,7 3,1 2,5 2,8 2,7 2,7Ambiência inovadora 1,9 2,7 2,0 2,2 2,2 2,3Geral 2,9 3,1 2,5 2,9 2,6 2,6

Notas: * Inclui as empresas de Curitiba. Os melhores resultados em cada dimensão estão destacados em negrito.

A Tabela 9 permite comparar as realidades do interior (inclui todas as empresas não ins-taladas no município de Curitiba) e as da capital. As empresas de Curitiba apresentam melhorresultado em todas as dimensões, exceto na Plataforma, onde o interior supera ligeiramente namedição inicial e se iguala na segunda. Destaca-se a grande diferença na dimensão Organização,recomendando-se o reforço das ações de melhoria e inovação nessa dimensão.

Esses resultados sugerem que, ao menos nas etapas iniciais do processo, a proximidadefísica com os ativos tecnológicos e fontes de recursos de fomento pode favorecer a inovação.Mas é interessante observar que, segundo os dados da Pintec1 de 2008, apenas 13,4% das em-presas inovadoras no Brasil atribuíram alta/média importância para as universidades como fontesde informação para suas atividades inovadoras e 12% para institutos de pesquisa [7]. E, no casoparticular do Programa ALI, muitas inovações são de menor complexidade e compreendem tam-bém aspectos organizacionais e de marketing, nos quais o acesso ao conhecimento está maisdisseminado e não depende tanto dos ativos tecnológicos.

1. Pesquisa de Inovação Tecnológica realizada pelo Instituto Brasileiro de Geografia e Estatística )IBGE)


Tabela 9 – Radar da Inovação em Curitiba e Interior

Dimensão Situação inicial Segunda medição Curitiba Interior Curitiba InteriorOferta 2,8 2,3 3,3 2,9Plataforma 3,5 3,6 4,0 4,0Marca 3,2 2,9 3,8 3,3Clientes 2,7 2,3 3,1 2,9Soluções 2,7 2,0 3,1 2,7Relacionamento 2,5 2,2 3,1 3,0Agregação de valor 2,1 1,6 2,6 2,2Processos 2,0 1,6 2,7 2,1Organização 2,4 1,7 3,3 2,4Cadeia de fornecimento 2,3 1,8 3,0 2,3Presença 2,0 1,6 2,4 2,1Rede 2,6 1,9 3,1 2,6Ambiência inovadora 2,0 1,7 2,7 2,1Geral 2,5 2,1 3,1 2,6

Nota: Os melhores resultados em cada dimensão estão destacados em negrito.

A figura 6 apresenta uma visão geral da evolução alcançada pelas empresas instaladas em Cu-ritiba no período entre a primeira e a segunda mensuração.

Figura 6 – Evolução do Radar da Inovação das empresas de Curitiba

0

1

2

3

4

5

Oferta

Plataforma

Marca

Clientes

Soluções

Relacionamento

Agregação de valor Processos

Organização

Cadeia dede fornecimento

Presença

Rede

Ambiência

R0

R1

Visão setorialVários fatores que contribuem para a maior ou menor inovação nas empresas estão rela-

cionados às características do setor de atividade [8]. Assim, para uma análise mais detalhada,foram comparados os resultados obtidos nos setores atendidos.

Tanto na avaliação inicial quanto na segunda mensuração, os negócios que apresentarammelhor resultado (Tabela 10) foram os de software e turismo. No período, o setor de softwareevoluiu pouco, passando de 2,4 para 2,8, enquanto o de turismo avanço de 2,4 para 3,1.

Os setores mais conservadores foram os da construção civil, metal-mecânico e moveleiro,que apresentaram escore de 1,9 na primeira medida e na segunda evoluíram para 2,2, 2,3 e 2,5respectivamente.

Era esperado que os setores com empresas organizadas em Arranjos Produtivos Locais2,como os metal-mecânico, moveleiro, software e confecções e vestuário, tivessem um desempe-nho superior, especialmente nas dimensões Organização e Cadeia de Fornecimento, mas issonão foi evidenciado.

Os setores que tiveram maior progresso (diferença de 0,7) foram os do turismo e de con-fecções e vestuário, enquanto a menor evolução se deu na construção civil (diferença de 0,3).

Tabela 10 – Radar da Inovação – Comparação setorial

Agroindústria Construção Metal- Moveleiro Saúde Software Turismo Varejo VestuárioDimensão Civil mecânico

R0 R1 R0 R1 R0 R1 R0 R1 R0 R1 R0 R1 R0 R1 R0 R1 R0 R1

Oferta 2,4 2,9 1,8 2,1 1,8 2,1 2,3 2,9 1,9 2,4 2,3 2,7 2,7 3,5 2,6 3,3 2,4 2,9

Plataforma 3,7 4,1 3,8 4,1 3,8 4,0 3,6 4,2 3,4 3,9 3,1 3,6 4,0 4,4 3,4 3,8 4,0 4,2

Marca 3,2 3,4 3,1 3,3 2,9 3,1 2,5 3,1 2,8 3,2 3,4 3,7 3,0 3,5 2,7 3,1 3,3 3,6

Clientes 2,2 2,8 1,9 2,2 2,0 2,4 2,1 2,5 2,3 2,9 2,9 3,3 2,7 3,5 2,1 2,7 2,6 3,3

Soluções 1,7 2,3 1,8 2,1 1,7 2,0 1,5 2,1 2,1 2,9 2,6 3,0 2,5 3,4 2,1 2,8 2,0 2,9

Relacionamento 1,5 2,1 1,8 2,3 2,0 2,7 2,0 3,1 2,6 3,7 2,4 3,1 2,5 3,6 2,2 2,9 2,3 3,1

Agregação de valor 1,4 1,8 1,5 1,7 1,4 1,7 1,2 1,6 1,9 2,5 2,1 2,6 2,1 2,7 1,6 2,2 1,6 2,5

Processos 1,6 2,0 1,6 1,9 1,8 2,2 1,5 2,0 1,6 2,1 1,8 2,4 1,9 2,5 1,5 1,9 1,8 2,2

Organização 1,7 2,3 1,6 2,0 1,6 2,0 1,4 1,9 1,8 2,5 2,4 3,1 2,1 2,7 1,7 2,3 1,6 2,6

Cadeia de fornecimento 1,8 2,2 1,8 1,9 1,8 2,2 1,8 2,4 1,8 2,1 1,8 2,0 2,4 2,9 1,7 2,2 2,2 2,9

Presença 1,8 2,1 1,6 1,8 1,5 1,7 1,5 2,1 1,6 1,9 1,9 2,3 2,0 2,5 1,5 1,9 1,9 2,9

Rede 1,4 1,9 1,5 1,9 1,8 2,4 1,8 2,3 2,1 3,1 2,6 3,2 2,5 3,6 1,7 2,4 2,1 3,1

Ambiência inovadora 1,6 2,0 1,5 1,7 1,6 1,8 1,5 2,0 1,9 2,3 2,1 2,5 1,9 2,4 1,7 2,1 1,6 2,2

Geral 2,0 2,4 1,9 2,2 1,9 2,3 1,9 2,5 2,1 2,7 2,4 2,8 2,4 3,1 2,0 2,6 2,2 2,9

2. Ver www.desenvolvimento.gov.br/arquivos/dwnl_1198692481.pdf


A figura 7a facilita a comparação dos resultados iniciais das dimensões entre os setoresavaliados. É possível observar que, com a execução do Projeto (figura 7b), as diferenças se acen-tuaram.

Figura 7a – Escore, por setor de negócio (situação inicial)).

Ambiênciainovadora

Rede

Presença

Cadeia defornecimento

Organização

Processos

Agregaçãode valor

Relacionamento

Soluções

Clientes

Marca

Plataforma

Oferta

0,0

Vestuário

Varejo

Turismo

Software

Saúde

Moveleiro

Metal-mecânico

Construção civil

Agroindústria

0,5 1,0 1,5 2,0 2,5 3,0 3,5 4,0 4,5

Figura 7b - Escore, por setor de negócio (segunda medição)

Vestuário

Varejo

Turismo

Software

Saúde

Moveleiro

Metal-mecânico

Construção civil

Agroindústria

Para melhor compreensão, segue uma análise individualizada para cada setor. Além dosresultados médios, foram levantados os melhores e piores escores de cada setor, em cada di-mensão. Essas tabelas também mostram a moda – valor mais frequentena amostra – que pode ser mais representativa para a situação exis-tente do que a média, por ser menos influenciada por um pequeno nú-mero de bons ou maus resultados.

Ambiênciainovadora

Rede

Presença

Cadeia defornecimento

Organização

Processos

Agregaçãode valor

Relacionamento

Soluções

Clientes

Marca

Plataforma

Oferta

0,0 0,5 1,0 1,5 2,0 2,5 3,0 3,5 4,0 4,5 5,0


Agroindústria

A medida inicial nas empresas agroindustriais – representada por 249 empresas - resultouna média de 2,0 (Tabela 11), com bons resultados especialmente nas dimensões Plataforma (3,7)e Marca (3,2). Na segunda mensuração, a média ficou em 2,4 (diferença de 0,5) e os resultadosdas dimensões Plataforma e Marca subiram para 4,1 e 3,4 respectivamente.

Tabela 11 – Radar da Inovação – Agroindústria

Dimensão Média Mínimo Máximo Moda R0 R1 R0 R1 R0 R1 R0 R1Oferta 2,4 2,9 1,0 1,0 5,0 5,0 3,0 3,0Plataforma 3,7 4,1 1,0 1,0 5,0 5,0 3,0 5,0Marca 3,2 3,4 1,0 1,0 5,0 5,0 3,0 3,0Clientes 2,2 2,8 1,0 1,0 4,5 5,0 2,5 3,0Soluções 1,7 2,3 1,0 1,0 4,0 5,0 1,0 1,0Relacionamento 1,5 2,1 1,0 1,0 5,0 5,0 1,0 1,0Agregação de valor 1,4 1,8 1,0 1,0 4,0 5,0 1,0 1,0Processos 1,6 2,0 1,0 1,0 3,3 4,0 1,7 2,0Organização 1,7 2,3 1,0 1,0 4,0 5,0 1,0 1,0Cadeia de fornecimento 1,8 2,2 1,0 1,0 5,0 5,0 1,0 1,0Presença 1,8 2,1 1,0 1,0 5,0 5,0 1,0 1,0Rede 1,4 1,9 1,0 1,0 5,0 5,0 1,0 1,0Ambiência inovadora 1,6 2,0 1,0 1,0 3,0 3,6 1,3 1,3Geral 2,0 2,4 1,0 1,0 4,3 4,7 1,6 1,8

Na observação das diferenças geográficas (tabelas 12a e 12b), a regional Norte apresentouo maior crescimento e continuou tendo o melhor resultado, evoluindo de 2,1 para 2,9. Os resul-tados obtidos pelas regionais Norte e Noroeste na dimensão Plataforma merecem destaque edevem servir de referência para a busca das melhores práticas.

Tabela 12a – Radar da Inovação da agroindústria – Diferenças regionais (situação inicial)

Dimensão Leste Noroeste NorteOferta 2,4 2,1 3,0Plataforma 3,3 3,9 3,6Marca 3,3 3,3 2,9Clientes 2,0 2,1 2,7Soluções 1,9 1,3 2,0Relacionamento 1,9 1,4 1,4Agregação de valor 1,4 1,2 1,8Processos 1,7 1,5 1,7Organização 1,6 1,4 2,2Cadeia de fornecimento 2,0 1,3 2,3Presença 2,3 1,9 1,2Rede 1,6 1,3 1,4Ambiência inovadora 1,7 1,3 1,8Geral 2,1 1,8 2,1

Tabela 12b – Radar da Inovação da agroindústria – Diferenças regionais (segunda medição)

Dimensão Leste Noroeste NorteOferta 2,8 2,5 3,8Plataforma 3,8 4,1 4,4Marca 3,8 3,5 3,2Clientes 2,5 2,4 3,6Soluções 2,4 1,6 3,5Relacionamento 2,5 2,0 1,9Agregação de valor 1,9 1,4 2,5Processos 2,1 1,8 2,1Organização 2,4 1,8 3,0Cadeia de fornecimento 2,5 1,5 3,3Presença 2,7 2,1 1,6Rede 1,9 1,6 2,5Ambiência inovadora 2,2 1,6 2,4Geral 2,5 2,1 2,9


O progresso na gestão da inovação nas empresas agroindustriais pode ser observado nafigura 8.

Figura 8 – Evolução do Radar da Inovação – Agroindústria

0

1

2

3

4

5Oferta

Plataforma

Marca

Clientes

Soluções

Relacionamento


Organização

Presença

Rede



Média R0

Média R1

Construção civil

Na mensuração inicial (Tabela 13), o setor da construção civil – representado por 97 em-presas - apresentou o menor resultado (1,9), junto com o de metal-mecânica e o moveleiro, con-firmando o elevado conservadorismo que já havia sido identificado em levantamentos anteriores[2 e 9]. Na segunda avaliação, houve um avanço para 2,2 (diferença de 0,3), o menor progressoentre os setores atendidos nesta edição do programa. Os maiores avanços ocorreram nas di-mensões Organização e Rede; e o menor, na Agregação de Valor.

Tabela 13 – Radar da Inovação – Construção civil



As tabelas 14a e 14b mostram a elevada semelhança nos resultados das regionais Nortee Noroeste.

Tabela 14a – Radar da Inovação da Construção Civil – Diferenças regionais (situação inicial)

Dimensão Noroeste NorteOferta 1,8 1,9Plataforma 3,8 3,8Marca 3,1 3,0Clientes 1,9 2,0Soluções 1,4 2,2Relacionamento 1,8 1,8Agregação de valor 1,5 1,6Processos 1,5 1,7Organização 1,6 1,8Cadeia de fornecimento 1,8 1,7Presença 1,4 1,9Rede 1,6 1,5Ambiência inovadora 1,5 1,5Geral 1,9 2,0

Tabela 14b – Radar da Inovação da Construção Civil – Diferenças regionais (segunda medição)

Dimensão Noroeste NorteOferta 2,0 2,4Plataforma 4,0 4,1Marca 3,3 3,2Clientes 2,1 2,2Soluções 1,8 2,5Relacionamento 2,3 2,3Agregação de valor 1,6 1,8Processos 1,9 1,9Organização 2,0 2,0Cadeia de fornecimento 2,1 1,8Presença 1,6 2,0Rede 2,1 1,8Ambiência inovadora 1,8 1,7Geral 2,2 2,2

O progresso na gestão da inovação nas empresas de construção civil pode ser observadona figura 9.

Figura 9 – Evolução do Radar da Inovação – Construção civil

Oferta

Plataforma

Marca

Clientes

Soluções

Relacionamento


Organização

Presença

Rede



0

1

2

3

4

5

Média R0

Média R1


Metal-mecânico

A medida inicial nas empresas do setor metal-mecânico – representado por 352 empresas– resultou na média de 1,9 (Tabela 15), o mesmo da construção civil e do moveleiro, caracteri-zando maior conservadorismo. Os melhores resultados ocorreram nas dimensões Plataforma(3,8) e Marca (2,9). Na segunda mensuração, a média ficou em 2,3 (aumento de 0,4) e os resul-tados das dimensões Plataforma e Marca cresceram para 4,0 e 3,1 respectivamente.

Como várias empresas conseguiram escores bastante elevados em quase todas as dimen-sões, a troca de ideias entre elas pode contribuir para melhorias no setor.

Tabela 15 – Radar da Inovação – Metal-mecânico


Na observação das diferenças geográficas (tabelas 16a e 16b), a regional Oeste apresentou omaior crescimento, mas a regional Norte continuou com o melhor resultado, evoluindo de 2,4para 2,8. O resultado obtido pela regional Norte na dimensão Plataforma (4,9) merece destaquee pode servir de referência para a busca das melhores práticas.

Tabela 16a – Radar da Inovação do setor metal-mecânico – Diferenças regionais (situação inicial)

Dimensão Noroeste Norte OesteOferta 1,7 2,1 1,6Plataforma 3,8 4,7 2,4Marca 2,9 3,0 2,8Clientes 1,7 3,1 2,1Soluções 1,5 2,2 1,8Relacionamento 1,9 2,2 2,3Agregação de valor 1,3 1,7 1,5Processos 1,7 2,4 1,8Organização 1,4 1,8 2,1Cadeia de fornecimento 1,5 3,2 1,9Presença 1,5 1,5 1,2Rede 1,6 2,6 2,3Ambiência inovadora 1,5 1,6 1,7Geral 1,8 2,4 1,9

Tabela 16b – Radar da Inovação do setor metal-mecânico – Diferenças regionais (segunda medição)



O progresso na gestão da inovação no setor metal-mecânico pode ser observado na figura 10.

Figura 10 – Evolução do Radar da Inovação – Metal-mecânico

Oferta

Plataforma

Marca

Clientes

Soluções

Relacionamento


Organização

Presença

Rede



0

1

2

3

4

5

Média R0

Média R1

Moveleiro

A medida inicial nas empresas do setor moveleiro – representado por 217 empresas – re-sultou na média de 1,9 (Tabela 17), o mesmo da construção civil e do metal-mecânico, caracte-rizando maior conservadorismo.

O escore alcançado na dimensão Plataforma (4,2) mostra elevada disposição e criatividadepara o uso inovador dos recursos de produção. Entretanto, outras dimensões como Agregaçãode Valor (1,6) e Organização (1,9) apresentam elevado potencial para melhoria.

Tabela 17 – Radar da Inovação – Moveleiro


Na observação das diferenças geográficas (tabelas 18a e 18b), a regional Norte apresentouo maior crescimento e continuou tendo o melhor resultado, evoluindo de 2,1 para 3,2. Os resul-tados obtidos pelas regionais Norte e Sudoeste na dimensão Plataforma merecem destaque.Também o resultado obtido pela regional Norte na dimensão Relacionamento deve servir de re-ferência para a busca das melhores práticas.


Tabela 18a – Radar da Inovação do setor moveleiro – Diferenças regionais (situação inicial)

Dimensão Noroeste Norte SudoesteOferta 2,5 2,4 2,1Plataforma 3,4 4,1 3,7Marca 2,6 2,7 2,2Clientes 2,0 2,9 2,0Soluções 1,6 1,3 1,4Relacionamento 2,1 2,2 1,8Agregação de valor 1,3 1,3 1,1Processos 1,5 1,7 1,6Organização 1,4 1,5 1,4Cadeia de fornecimento 1,5 1,8 2,0Presença 1,6 2,0 1,3Rede 1,6 2,3 1,9Ambiência inovadora 1,5 1,5 1,5Geral 1,9 2,1 1,8

Tabela 18b – Radar da Inovação do setor moveleiro – Diferenças regionais (segunda medição)


O progresso na gestão da inovação nas empresas moveleiras pode ser observado na figura 11.

Figura 11 – Evolução do Radar da Inovação – Moveleiro

Oferta

Plataforma

Marca

Clientes

Soluções

Relacionamento


Organização

Presença

Rede



0

1

2

3

4

5

Média R0

Média R1


Saúde

A medida inicial no setor da saúde – representado por 230 empresas - resultou na médiade 2,1 (Tabela 19), com bons resultados especialmente nas dimensões Plataforma (3,4) e Marca(2,8). Na segunda mensuração, a média ficou em 2,7 (diferença de 0,6) e os resultados das di-mensões Plataforma e Marca subiram para 3,9 e 3,2 respectivamente. Destacam-se o progressona dimensão Relacionamento e as oportunidades para melhoria na dimensão Presença (2,1).

Tabela 19 – Radar da Inovação – Saúde


Na observação das diferenças geográficas (tabelas 20a e 20b), a regional Norte apresentouo maior crescimento e continuou tendo o melhor resultado, evoluindo de 2,2 para 2,9. Os resul-tados obtidos pela regional Noroeste nas dimensões Plataforma e Relacionamento merecemdestaque e podem servir de referência para a busca das melhores práticas.

Tabela 20a – Radar da Inovação na saúde – Diferenças regionais (situação inicial)


Tabela 20b – Radar da Inovação na saúde – Diferenças regionais (segunda medição)



O progresso na gestão da inovação nas empresas do setor da saúde pode ser observadona figura 12.

Figura 12 – Evolução do Radar da Inovação – Saúde

0

1

2

3

4

Oferta

Plataforma

Marca

Clientes

Soluções

Relacionamento


Organização

Presença

Rede



Média R0

Média R1

Software

O setor de software – representado por 246 empresas – obteve o segundo melhor resul-tado da amostra (Tabela 21), só sendo superado pelo de turismo. Possivelmente, isso se deve àelevada dinâmica do negócio, em que o avanço tecnológico explosivo exige esforço permanentepara inovar, sob o risco de perda de competitividade. O setor apresentou a maior média inicial(2,4), junto com o de turismo, destacando-se os resultados das dimensões Marca (3,4) e Plata-forma (3,1). Na segunda mensuração, o resultado foi 2,8, com seis dimensões apresentando re-sultados superiores a 3,0 (Marca, Plataforma, Clientes, Rede, Relacionamento e Soluções). Asmaiores oportunidades para melhoria estão nas dimensões Cadeia de Fornecimento (2,0) e Pre-sença (2,3).

Tabela 21 – Radar da Inovação – Software


Na observação das diferenças geográficas (tabelas 22a e 22b), a regional Norte apresentouo maior crescimento, mas a Noroeste continuou tendo o melhor escore geral, destacando-sepelos resultados nas dimensões Plataforma e Marca. A regional Leste obteve o escore mais altona dimensão Organização.


Tabela 22a – Radar da Inovação no setor de software – Diferenças regionais (situação inicial)

Dimensão Leste Noroeste Norte Oeste SudoesteOferta 3,4 2,2 1,8 1,8 2,2Plataforma 4,1 3,6 2,5 2,3 3,1Marca 3,6 3,7 3,2 3,5 3,2Clientes 3,4 3,1 2,6 2,6 3,1Soluções 3,5 3,0 2,3 1,7 2,4Relacionamento 3,0 2,4 2,0 2,5 2,1Agregação de valor 2,7 2,8 1,6 1,9 1,8Processos 2,3 2,1 1,5 1,9 1,5Organização 3,2 2,7 2,2 1,9 2,0Cadeia de fornecimento 2,8 2,2 1,1 1,7 1,2Presença 1,9 2,0 1,9 1,9 1,8Rede 3,7 2,7 1,9 2,9 2,0Ambiência inovadora 2,3 2,4 2,0 1,9 2,1Geral 3,0 2,7 2,0 2,2 2,2

Tabela 22b – Radar da Inovação no setor de software – Diferenças regionais (segunda medição)


O progresso na gestão da inovação nas empresas de software pode ser observado na figura 13.

Figura 13 – Evolução do Radar da Inovação – Software

0

1

2

3

4Oferta

Plataforma

Marca

Clientes

Soluções

Relacionamento


Organização

Presença

Rede



Média R0

Média R1


Turismo

Com o apoio dado pelos agentes de inovação, o setor de turismo – representado por 359empresas – foi o que mais avançou, crescendo de 2,4 para 3,1 (Tabela 23). Certamente o setortambém se beneficiou da elevada atenção recebida das instituições públicas e dos investimentosfeitos para eventos como a Copa do Mundo. As maiores contribuições para esse escore foramas das dimensões Plataforma (4,4), Relacionamento (3,6) e Rede (3,6), enquanto as maiores opor-tunidades de ganho estão nas dimensões Ambiência Inovadora (2,4), Processos (2,6) e Rede (2,6).

Tabela 23 – Radar da Inovação – Turismo

Dimensão Média Mínimo Máximo Moda R0 R1 R0 R1 R0 R1 R0 R1

Oferta 2,7 3,5 1,0 1,0 5,0 5,0 2,0 3,0Plataforma 4,0 4,4 1,0 2,0 5,0 5,0 5,0 5,0Marca 3,0 3,5 1,0 1,0 5,0 5,0 3,0 3,0Clientes 2,7 3,5 1,0 1,0 5,0 5,0 2,5 3,0Soluções 2,5 3,4 1,0 1,0 5,0 5,0 2,0 3,0Relacionamento 2,5 3,6 1,0 1,0 5,0 5,0 2,0 5,0Agregação de valor 2,1 2,7 1,0 1,0 5,0 5,0 1,0 3,0Processos 1,9 2,5 1,0 1,0 4,3 5,0 1,7 2,0Organização 2,1 2,7 1,0 1,0 5,0 5,0 2,0 2,0Cadeia de fornecimento 2,4 2,9 1,0 1,0 5,0 5,0 1,0 1,0Presença 2,0 2,5 1,0 1,0 5,0 5,0 1,0 1,0Rede 2,5 3,6 1,0 1,0 5,0 5,0 3,0 3,0Ambiência inovadora 1,9 2,4 1,0 1,0 4,1 5,0 1,5 2,0Geral 2,4 3,1 1,0 1,1 4,8 5,0 2,1 2,7

Na observação das diferenças geográficas (tabelas 24a e 24b), destaca-se o crescimentoda regional Oeste, mas a regional Norte apresentou o melhor escore geral. Os resultados alcan-çados na dimensão Plataforma merecem destaque.

Tabela 24a – Radar da Inovação no setor de turismo – Diferenças regionais (situação inicial)

Dimensão Centro Noroeste Norte Oeste SudoesteOferta 2,4 2,1 3,1 2,2 3,0Plataforma 4,1 4,2 4,1 3,5 4,2Marca 2,9 3,5 3,1 3,4 2,5Clientes 2,5 2,1 3,6 2,2 2,8Soluções 2,6 2,1 3,1 1,7 2,8Relacionamento 2,5 2,8 3,6 2,6 1,9Agregação de valor 1,9 1,8 2,4 1,4 2,3Processos 1,7 1,5 2,4 1,6 2,1Organização 1,9 1,5 3,2 1,6 2,3Cadeia de fornecimento 2,7 1,3 2,5 1,2 3,2Presença 1,7 1,7 2,0 1,8 2,4Rede 2,8 2,0 2,0 2,2 2,9Ambiência inovadora 1,7 1,5 2,4 1,9 2,1Geral 2,4 2,1 2,9 2,1 2,6

Tabela 24b – Radar da Inovação no setor de turismo – Diferenças regionais (segunda medição)

Dimensão Centro Noroeste Norte Oeste SudoesteOferta 2,9 3,1 3,8 3,8 3,9Plataforma 4,5 4,9 4,2 4,2 4,4Marca 3,4 4,2 3,7 3,5 3,0Clientes 3,2 3,4 4,0 3,8 3,5Soluções 3,2 3,3 3,8 3,5 3,5Relacionamento 3,2 4,1 4,1 4,4 2,9Agregação de valor 2,4 2,7 3,0 2,5 2,9Processos 2,0 2,4 2,9 3,0 2,5Organização 2,4 2,3 3,7 2,6 2,8Cadeia de fornecimento 4,1 1,6 2,8 1,2 3,6Presença 2,0 2,3 2,4 2,7 3,0Rede 3,7 3,1 3,2 4,5 3,5Ambiência inovadora 1,9 2,0 2,6 2,7 2,6Geral 2,9 3,0 3,3 3,2 3,2


O progresso na gestão da inovação nas empresas de turismo pode ser observado na figura 14.

Figura 14 – Evolução do Radar da Inovação – Turismo

Oferta

Plataforma

Marca

Clientes

Soluções

Relacionamento


Organização

Presença

Rede



0

1

2

3

4

5

Média R0

Média R1

Varejo

A medida inici al nas empresas de varejo – representado por 913 empresas – resultouna média de 2,0 (Tabela 25), a mesmo obtida pela Agroindústria. O melhor resultado foi na di-mensão Plataforma (3,4). Na segunda mensuração, a média ficou em 2,6 (aumento de 0,6) e oresultado da dimensão Plataforma cresceu para 3,8. Com base nos escores finais, as melhoresoportunidades para melhoria estão nas dimensões Processo (1,9) e Presença (1,9).

Tabela 25 – Radar da Inovação – Varejo


Na observação das diferenças geográficas (tabelas 26a e 26b), as regionais Leste e Oesteapresentaram o maior crescimento e a Leste continuou tendo o melhor resultado, evoluindo de2,4 para 3,3. Os resultados obtidos pela regional Norte na dimensão Plataforma merecem des-taque.


Tabela 26a – Radar da Inovação no varejo – Diferenças regionais (situação inicial)


Tabela 26b – Radar da Inovação no varejo – Diferenças regionais (segunda medição)


O progresso na gestão da inovação nas empresas varejistas pode ser observado na figura 15.

Figura 15 – Evolução do Radar da Inovação – Varejo

0

1

2

3

4Oferta

Plataforma

Marca

Clientes

Soluções

Relacionamento


Organização

Presença

Rede



Média R0

Média R1


Confecções e vestuário

Na mensuração inicial (Tabela 27), o setor do confecções e vestuário – composto por 326empresas – apresentou o terceiro melhor resultado (2,2). Esse tipo de negócio tem dinamismonatural, decorrente da necessidade de seguir a moda – o que obriga o empresário a estabelecerum contato maior com o ambiente externo – e busca contínua da oferta de novos produtos como mínimo investimento. Essa necessidade transparece na elevada pontuação alcançada nas di-mensões Plataforma (4,0) e Marca (3,3). O frequente contato com os consumidores também setraduziu em bom resultado na dimensão Clientes (2,6). Na segunda avaliação, houve um avançopara 2,9 (diferença de 0,7). Os maiores progressos ocorreram nas dimensões Organização e Rede;e o menor, na Plataforma.

Tabela 27 – Radar da Inovação – Confecções e vestuário


Na observação das diferenças geográficas (tabelas 28a e 28b), a regional Sudoeste apresentouo maior crescimento, mas as regionais mais avançadas são as Norte e Noroeste. Destacam-seos resultados obtidos pela Norte nas dimensões Plataforma e Cadeia de Fornecimento, quepodem servir de referência para a busca das melhores práticas.

Tabela 28a – Radar da Inovação no setor de confecção e vestuário – Diferenças regionais (situação inicial)


Tabela 28b – Radar da Inovação no setor de confecção e vestuário – Diferenças regionais (segunda medição)


O progresso na gestão da inovação no setor do confecções e vestuário pode ser observadona figura 16.

Figura 16 – Evolução do Radar da Inovação – Confecções e vestuário


Oferta

Plataforma

Marca

Clientes

Soluções

Relacionamento


Organização

Presença

Rede



0

1

2

3

4

5

Média R0

Média R1

Conclusões

Os principais resultados do progresso alcançado pelo Programa Agentes Locais de Inovação doSEBRAE no Paraná, na edição 2012-2014, podem ser observados no Radar da Inovação (Figura17). O gráfico compara os resultados de 2.989 empresas de pequeno porte, de nove cadeias pro-dutivas instaladas em 23 municípios, nas seis regionais, analisados em três situações. A primeira,iniciada em julho de 2012, corresponde à existente antes das ações dos agentes de inovação. Asegunda, depois de algum tempo de trabalho. A terceira, no momento da finalização do atendi-mento, refletindo de forma mais completa os benefícios decorrentes das atividades voltadaspara a implementação do processo de gestão da inovação.

Figura 17 – Evolução do Radar da Inovação – Edição 2012-2014

0

1

2

3

4

5Oferta

Plataforma

Marca

Clientes

Soluções

Relacionamento

Agregação de valorProcessos

Organização


Presença

Rede


R0

R1

R2


Na avaliação inicial, o escore médio das 2.989 empresas era de 2,1. Como a medida vaide 1 a 5, esse valor corresponde ao primeiro quarto da escala, indicando que a inovação aindaera incipiente. Na segunda mensuração, o escore médio dessas mesmas empresas cresceu para2,6. Esse aumento, que à primeira vista parece pequeno, tem várias explicações. Primeiro, algu-mas empresas foram reavaliadas em um espaço de tempo muito curto e, portanto, tiveram menosoportunidade de mostrar os resultados do esforço feito. Segundo, a implantação do processo degestão da inovação é uma mudança cultural que exige algum tempo de maturação. Essa visãofoi confirmada pela terceira medição, que resultou no escore de 3,4, refletindo grande progresso.Mas, é importante ressalvar que a amostra da terceira mensuração foi significativamente menor(apenas 95 empresas), o que pode trazer viés aos resultados.

A situação encontrada no início do período foi semelhante em quase todos os setores,com alguma vantagem nas empresas de software e turismo, que apresentaram escores um poucomais elevados.

A comparação dos escores médios da primeira com a segunda medida mostra que todasas dimensões apresentaram crescimento, confirmando a eficácia do Programa. O maior progressoocorreu nas dimensões Relacionamento e Rede, enquanto as dimensões Plataforma, Marca, Pro-cessos e Ambiência Inovadora tiveram as menores evoluções. Como a Ambiência Inovadora é adimensão mais importante para a efetiva implementação do processo de gestão da inovação,deve merecer especial atenção na continuidade do Programa.

A identificação das dimensões em que os setores têm mais dificuldade para avançar podedirecionar os esforços nas próximas edições, aumentado ainda mais a eficácia do Programa.Também a identificação das melhores práticas em cada setor de negócio que podem ser repli-cadas, visando incrementar a capacidade inovadora das empresas atendidas, pode contribuirpara o aprimoramento do trabalho.

Resumindo, a comparação dos resultados do Radar da Inovação nos diferentes momentosda edição 2012-2014 mostra que houve progresso. Dados o pequeno tempo decorrido entre asavaliações e a dificuldade inicial das empresas para a implementação do processo de gestão dainovação, pode-se afirmar que o avanço foi bom e trouxe um novo instrumento para a competi-tividade das empresas paranaenses de pequeno porte.

Glossário

ALI - Agentes Locais de Inovação – Principais executores do Programa ALI, selecionados paraatuar na prospecção, avaliação, orientação e acompanhamento de empreendimentos na buscade soluções inovadoras para os negócios. São profissionais de nível superior e bolsistas do CNPq.

ANPEI – Associação Nacional de Pesquisa, Desenvolvimento e Engenharia das Empresas Inova-doras.

Arranjos Produtivos Locais (APL) - São aglomerações de empresas, localizadas em um mesmoterritório, que apresentam especialização produtiva e mantêm algum vínculo de articulação, in-teração, cooperação e aprendizagem entre si e com os outros atores locais, como: governo, as-sociações empresariais, instituições de crédito, ensino e pesquisa.

Benchmarking - Nome genérico dado aos processos de aprendizado que buscam identificar, com-preender e aproveitar os resultados e as boas práticas de outras organizações. (Bachmann &Associados)

Cadeia produtiva – É um conjunto de etapas consecutivas pelas quais passam e vão sendo trans-formados e transferidos os diversos insumos. (Victor Prochnik)

Competitividade – É a capacidade de a empresa formular e implementar estratégias concorren-ciais, que lhe permitam ampliar ou conservar, de forma duradoura, uma posição sustentável nomercado.

Criatividade – É o processo mental de criação de novas ideias ou conceitos.

Cultura de inovação - Conjunto de crenças, comportamentos, processos, valores, formas de agirde uma organização que apoiam e incentivam a criatividade e inovação. (SEBRAE)

Empresa inovadora – É aquela que pratica sistematicamente a gestão da inovação. (SEBRAE)

EPP (Empresa de Pequeno Porte) – É a sociedade empresária, a sociedade simples e o empresárioindividual que, no ano-calendário anterior, auferiu receita bruta superior a R$ 360.000,00 e igualou inferior a R$ 3.600.000,00.

Fornecedor – É qualquer empresa que forneça bens e serviços. A utilização desses bens e serviçospode ocorrer em qualquer estágio de projeto, produção e uso dos produtos. Assim, fornecedorespodem incluir distribuidores, revendedores, prestadores de serviço terceirizados, transportadores,contratados e franquias, bem como os que suprem a organização com materiais e componentes.(SEBRAE)


Inovação – É a introdução de novidade ou aperfeiçoamento no ambiente produtivo ou social queresulte em novos produtos, processos ou serviços (Lei de Inovação, 2004).

Marca – É todo sinal distintivo, visualmente perceptível, que identifica e distingue produtos eserviços de outros análogos, de procedência diversa, bem como certifica a sua conformidadecom determinadas normas ou especificações técnicas.

Melhor prática – É uma técnica, metodologia, sistema, procedimento ou processo que foi im-plementado e melhorou os resultados do negócio (FNQ).

Mercado – É o conjunto de compradores atuais e potenciais de um produto. (Conceito de mar-keting)

Metodologia – É a explicação minuciosa, detalhada, rigorosa e exata de toda ação desenvolvida,ou a desenvolver, no método (caminho) do trabalho.

Microempresa - É a sociedade empresária, a sociedade simples, a empresa individual de res-ponsabilidade limitada e o empresário, devidamente registrados nos órgãos competentes, queaufiram, em cada ano-calendário receita bruta igual ou inferior a R$360.000,00. (Lei geral dasmicro e pequenas empresas)

Moda – É o valor mais frequente na amostra.

Negócio – É o foco de atuação da empresa, o nicho, o segmento de mercado. O que nós fazemos.Que valor agregamos. (SEBRAE)

Parceria – É um relacionamento especial entre organizações que compartilham objetivos co-muns.

Pequena empresa – É a sociedade empresária, devidamente registrada nos órgãos competentes,que aufira em cada ano-calendário receita bruta anual superior a R$ 360.000,00 e igual ou inferiora R$3.600.000,00. (Lei geral das micro e pequenas empresas)

Plataforma - Nome dado a um conjunto de componentes comuns, métodos de montagem ou tec-nologias, que são usados de forma “modular” na construção de um portfólio ou família de pro-dutos. A habilidade em usar uma mesma plataforma para oferecer um maior número de produtosreflete maior capacidade inovadora.

Processo – É o conjunto de recursos e atividades inter-relacionados que transformam insumos(entradas) em produtos (saídas). (SEBRAE)

Processo de Gestão da Inovação – Processo estruturado com etapas que objetivam permitir queuma organização utilize seus recursos para aumentar a capacidade de inovar. (SEBRAE)

Programa Agentes Locais de Inovação (ALI) – É o resultado de um acordo de cooperação técnicaentre o CNPq e o SEBRAE, com o objetivo de promover a prática continuada de ações de inovaçãonas empresas de pequeno porte, por meio de orientação proativa e personalizada. (SEBRAE)

Produtividade – É a eficiência na utilização de recursos. Embora a palavra seja frequentementeaplicada a um só fator, como mão de obra (produtividade do trabalho), máquina, materiais, ener-gia e capital, o conceito de produtividade também se aplica ao total dos recursos consumidosna obtenção de um produto. (SEBRAE)

Produto – É o resultado de atividades ou processos. Considerar que: o termo produto pode incluirserviços, materiais e equipamentos, informações ou uma combinação desses elementos; umproduto pode ser tangível (como, por exemplo, equipamentos ou materiais) ou intangível (porexemplo, conhecimento ou conceitos), ou uma combinação dos dois. (SEBRAE)

Produto complementar – É o produto que usualmente é utilizado junto ou que está bastante re-lacionado ao produto principal. Por exemplo, queijos e vinhos, que frequentemente são consu-midos juntos.

Radar da Inovação – É uma metodologia para mensurar o grau de maturidade no uso do processode gestão da inovação em empresas de pequeno porte. A determinação do Radar tem dois ob-jetivos:- Permitir a avaliação da eficácia na implantação do processo de gestão da inovação.- Apontar oportunidades (diagnóstico) para a inovação nas empresas.

Sistematicamente – De forma sistemática, sistêmica ou generalizada.

Solução – É a combinação customizada e integrada de bens, serviços e informações capazes deresolver um problema do cliente. Normalmente, a oferta de soluções agrega valor aos produtosdas empresas, gerando fidelidade e maior rentabilidade.

Tecnologia - Método para transformar inputs em outputs; aplicação dos resultados de pesquisacientífica à produção de bens e serviços; tipo específico de conhecimento, processo ou técnicaexigido para fins práticos; conhecimentos de que uma sociedade dispõe sobre ciências e artesindustriais, incluindo os fenômenos sociais e físicos, e sua aplicação à produção de bens e ser-viços. Identificam-se duas grandes categorias de tecnologia: tecnologia de produto (componentestangíveis e facilmente identificáveis) e tecnologia de processo (técnicas, métodos e procedimen-tos). (SEBRAE)

Valor – É o grau de benefício obtido como resultado da utilização e das experiências vividas comum produto. É a percepção do cliente e das demais partes interessadas sobre o grau de atendi-mento de suas necessidades, considerando as características e atributos do produto, seu preçoe a facilidade de aquisição, manutenção e uso ao longo do seu ciclo de vida. (SEBRAE)

Versões de produtos – São produtos fundamentalmente semelhantes, mas que apresentam pe-quenas variações para atender públicos específicos. (Bachmann & Associados).


Referências

1. Bachmann, D. L., e Destefani, J. H. Metodologia para estimar o grau de inovação nas MPE.Anais do Seminário Nacional de Parques Tecnológicos e Incubadoras de Empre-sas, Aracaju/SE, Brasil,18: 2008.

2. SEBRAE. Agentes Locais de Inovação: Uma medida do progresso nas MPEs do Paraná.Curitiba. 2010.

3. Sawhney, Mohanbir. Wolcott, Robert C. and Arroniz, Inigo. The 12 Different Ways for Com-panies to Innovate. MIT Sloan Management Review (Spring 2006). pp. 75-81. Disponívelem: <http://leonardopublic.innovation.si/1.Introduction/The%2012%20different%20ways%20for%20companies%20to%20innovate.pdf> Acesso: em 14 nov. 2012.

4. HSM Management. As 12 dimensões da inovação. Vol. 1. Jan/fev. 2007. pp. 104-112.

5. Bachmann & Associados. Metodologia para Estimar o Grau de Inovação nas MPE. Cu-ritiba, 12 de abril de 2008.

6. Pavitt, K. Key Characteristics of the large innovation firm. British Journal of Management, v.2, n. 1, p. 41-50, 1951. Citado por Fonseca, M. e Figueiredo, P. N. Acumulação de capacidadestecnológicas e aprimoramento de performance operacional: evidências de um estudo de casoem nível de empresa. Rev. Bras. Inov., Campinas (SP), 13 (2), p. 311-344, julho/dezembro2014.

7. Castro, P. Gomes de. Teixeira, A. L. da Silva e Lima, J. Eustáquio de. A relação entre oscanais de transferência de conhecimento das universidades/IPPS e o desempenhoinovativo das firmas no Brasil. Rev. Bras. Inov., Campinas (SP), 13 (2), p. 345-3370,julho/dezembro 2014.

8. Arruda, Mauro. Velmulm, Roberto e Hollanda, Sandra. Inovação Tecnológica no Brasil:A indústria em busca da competitividade global. ANPEI. São Paulo. 2006.

9. SEBRAE-PR. Perfil do Grau de Inovação das MPEs do Paraná. Curitiba. 2010.

10. Silva Néto, Ana Teresa da. Mensuração do Grau de Inovação em Micro e PequenasEmpresas do Estado de Sergipe. Dissertação apresentada para a obtenção do tiítulo deMestre em Desenvolvimento Regional e Gestão de Empreendimentos Locais. São CristóvãoSE 2012. Disponível em: <http://bdtd.ufs.br/tde_busca/arquivo.php?codArquivo=898>.Acesso em: 10 ago. 2014.

Anexo I

Dimensões da InovaçãoSegue um resumo sobre cada uma das dimensões da inovação do trabalho original de Mo-

hanbir Sawhney3 e sobre a “Ambiência inovadora”, incorporada à metodologia do Radar da Inovação.

OfertaA Oferta se refere aos produtos (bens e serviços) oferecidos pela empresa ao mercado.

PlataformaPlataforma é o nome dado a um conjunto de componentes comuns, métodos de montagem ou atecnologias que são usadas, de forma “modular”, na construção de um portfólio de produtos. Oentendimento é de que a habilidade em usar uma mesma plataforma para oferecer um maiornúmero de produtos reflete maior capacidade inovadora.

O exemplo mais didático desse conceito é dado pela indústria automobilística, que já incorporoua prática de oferecer uma família de veículos usando as mesmas plataformas (chassi e linha demontagem).

MarcaMarca é entendida como o conjunto de símbolos, palavras (slogan) ou formatos pelos quais umaempresa transmite sua imagem, ou promessa, aos clientes. A inovação nessa dimensão implica,por exemplo, tirar partido da marca para alavancar outras oportunidades de negócio ou, inver-samente, usar outros negócios para valorizar a marca.

ClientesOs clientes são pessoas ou organizações que usam ou consomem produtos para atender a de-terminadas necessidades.

Os métodos de inovação centrados no cliente divergem das abordagens tradicionais, caracteri-zadas por ofertas fundamentadas em avanços tecnológicos ou na otimização dos processos co-merciais4. Inovar nessa dimensão significa, por exemplo, encontrar um novo nicho de mercadopara determinado produto.

2. Sawhney, Mohanbir. Wolcott, Robert C. and Arroniz, Inigo. The 12 Different Ways for Companiesto Innovate. MIT Sloan Management Review (Spring 2006). pp. 75-81.

3. HSM Management. Um processo para ser repetido. Março-abril 2008. pág. 123.


SoluçõesUma solução é a combinação customizada e integrada de bens, serviços e informações capazesde solucionar o problema do cliente. Por exemplo, uma máquina de refrigerantes na sala de es-pera facilita a permanência do cliente e, ao mesmo tempo, pode representar uma receita adi-cional para o negócio de uma clínica.

RelacionamentoEssa dimensão, originalmente denominada de “Experiência do Cliente”, leva em conta tudo queo consumidor vê, ouve, sente ou experimenta de algum modo ao interagir com a empresa emtodos os momentos. Como exemplos de ações visando fornecer experiências positivas aos clien-tes, temos:- Oferecer uma planilha eletrônica que ajude o cliente a selecionar o produto mais adequado.- Uma sala de espera com design mais elaborado.- Um catálogo com recursos visuais diferenciados ou com amostras.

Agregação de valorEssa dimensão considera os mecanismos pelos quais uma empresa capta parte do valor criado.Isto é feito, normalmente, pela análise da Cadeia de Valor, para descobrir fluxos de receita nãoexplorados e formas de captar valor a partir de interações com clientes e parceiros.

Um exemplo bastante representativo é a venda de informações do banco de dados de clientespara outras empresas. Outro caso que exemplifica esse processo de agregação de valor é o daTAM. A empresa, percebendo o potencial de mercado que seus clientes representam, passou avender espaço publicitário nas toalhas de proteção de cabeça usadas nos assentos das aerona-ves. Assim, o que era um custo, se tornou mais uma fonte de receitas.

OrganizaçãoA dimensão Organização refere-se ao modo como a empresa está estruturada, quais as parceriasestabelecidas e o papel e responsabilidade dos colaboradores. A inovação, nessa dimensão in-clui, entre outras:- Alterações no organograma;- Reorganização para ganhar agilidade ou qualidade;- Reorganização para dar tratamento diferenciado a segmentos de clientes.

Presença (Praça)A Presença está relacionada aos canais de distribuição que a empresa utiliza para colocar seusprodutos no mercado e também aos locais em que esses itens podem ser adquiridos pelos con-sumidores. A inovação, aqui, significa a criação de novos pontos, ou a utilização dos já existentes,de forma criativa.

Um exemplo são os quiosques para a venda de sorvetes adotados pelo McDonald’s; trata-se deum modelo de menor custo que a loja convencional, que permitiu ampliar a base de clientes.Outro é a prática de usar as revendas de celulares para a coleta de aparelhos com defeito que,encaminhados a uma oficina central, são devolvidos aos clientes por correio.

ProcessosOs processos são as configurações das atividades usadas na condução das operações internasà empresa. A inovação, nessa dimensão, pressupõe o reprojeto de seus processos para buscarmaior eficiência, maior qualidade ou tempo de resposta ou atendimento (tempo de ciclo) menor.

Cadeia de fornecimentoA Cadeia de Fornecimento corresponde à sequência de atividades e de agentes que movem osprodutos, serviços e informações, da origem à entrega. Abrange, portanto, os aspectos logísticosdo negócio, como transporte, estocagem e entrega.

RedeEssa dimensão cobre os aspectos relacionados à Rede que conecta a empresa e seus produtosaos clientes. Trata-se, essencialmente, dos recursos usados para a comunicação ágil e eficazentre a empresa e seus clientes durante seus processos de negócio. A inovação nessa dimensãoconsiste em realizar melhorias na rede capazes de ampliar o valor das ofertas da empresa e,frequentemente, de trazer benefícios logísticos.

Um exemplo é a coleta de pedidos, em um restaurante, usando computadores portáteis, ga-nhando agilidade, redução nos erros devido à comunicação e maior controle pelo registro auto-mático de cada refeição vendida.

Ambiência inovadoraUma forma de avaliar o “Ambiente Propício à Inovação” é medir a fração da equipe que é com-posta por profissionais com formação voltada para a pesquisa. Assim, a quantidade de colabo-radores com mestrado ou doutorado pode ser um fator relevante. Entretanto, exceto nasempresas que surgiram em universidades, a presença desses profissionais não é comum naspequenas empresas.

Outro aspecto que caracteriza as organizações com disposição para inovar é a existência de me-canismos, como programas de sugestões, que incentivem os colaboradores a apresentar ideias.Nas empresas de pequeno porte, com a informalidade decorrente do tamanho das equipes, mui-tas vezes o incentivo existe, porém não está formalizado e, na maioria das vezes, não é docu-mentado, o que dificulta o levantamento de evidências.

Além dos trabalhos de pesquisa e desenvolvimento realizados internamente, o uso de novas tec-nologias obtidas com os fornecedores de equipamentos e de matérias-primas, a participação emeventos como exposições e feiras setoriais, ou ainda a busca de informações em universidades ecentros de pesquisa são evidências importantes da existência de processos inovadores. Outra formade avaliar se a empresa tem foco na inovação é saber se ela usa, ou ao menos tentou usar, algumrecurso dos órgãos de fomento à inovação, como FINEP e CNPq, ou fez uso de incentivos fiscais.

Também é indício de um ambiente adequado a participação em algum concurso voltado à ino-vação. Aqui, o importante não é saber se a empresa ganhou ou não um prêmio, mas saber seexiste um espírito de valorização da inovação. Para avaliar a competênciainovadora ainda é interessante saber se a organização conhece e aplicaferramentas típicas dos processos de criação, como o brainstorm, porexemplo.

Serviço Brasileiro de Apoio àsMicro e Pequenas Empresas

www.sebrae.com.br l 0800 570 0800

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PROGRAMA AGENTES LOCAIS DE INOVAÇÃO - Bachmann · 2015-06-17 · Este relatório registra o progresso na gestão da inovação nas empresas atendidas na edição 2012-2014 do Programa